La Metodología Kaizen

Introducción
Kaizen: 改善 (buen cambio) 改 (KAI) = Cambio 善 (ZEN) = Bueno

El Kaizen surgió en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, en una situación en que
existían necesidades urgentes de ganar el sustento para una gran población que vive en un territorio
escaso de tamaño y recursos naturales. Las organizaciones debían ser competitivas a nivel de
comercio internacional para cubrir esas necesidades.
Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta,
Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC,
National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipón Steel, Pentel, Komatsu entre
muchas otras organizaciones japonesas, invadieron y desplazaron a las marcas y proveedores
occidentales en las industrias, vidrieras y gustos del público, en la década del 80. Se asocia el éxito
de estas organizaciones japonesas, entre otros factores a la utilización del sistema Kaizen.

Desde el punto de vista de la gestión de la calidad, Kaizen es un enfoque sistemático para la

gestión de la mejora de toda la Organización y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
Se trata de mejorar la calidad, la tecnología, los procesos, la cultura de la organización, la
productividad, la seguridad y el liderazgo.
Kaizen no es el único enfoque sistemático para lograr mejoras reconocidas y utilizadas por
diferentes Organizaciones, hay otros como la innovación, mejora continua, breakthrough y
benchmarking.
En la búsqueda de la mejora, se considera que hay dos enfoques: la mejora gradual a través de
pequeños cambios; o un salto hacia delante. Desde este punto de vista, el concepto de mejora
continua y el sistema Kaizen son una mejora gradual a través de pequeños cambios. En un salto
hacia adelante se ubica la innovación.

La filosofía occidental se puede resumir como: "si funciona, no lo cambies". La filosofía Kaizen es
"mejoremos como hacerlo, mejoremos que hacemos, mejoremos incluso si funciona, porque si no lo
hacemos, no podremos competir con quienes lo hacen." En Japón Kaizen es un concepto que se
aplica en todos los aspectos de la vida de una persona, en el hogar y en el trabajo. Kaizen incluye
actividades sociales.
A modo de ejemplo, en el sistema Kaizen todos están invitados a proponer sugerencias de mejoras
en forma regular, sin importar la función o la jerarquía dentro de la Organización. Esto no es una vez
al mes, o una actividad que se realiza una vez al año. Es continuo. Algunas compañías japonesas
llegan a recibir 60 a 70 sugerencias por empleado por año, que se escriben, comparten e
implementan. En la mayoría de los casos no se trata de ideas que generen grandes cambios,
además las sugerencias no se limitan a un área específica como producción o comercialización.
Kaizen se basa en hacer pequeños cambios de forma regular en cualquier parte donde se pueden
hacer mejoras.

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Breve descripción de cómo se implementa
Una traducción de “Kaizen” utilizada en Occidente es “Mejora Continua” y su implementación se
orienta desde el inicio hacia la búsqueda de resultados “Hacia afuera” más que a la búsqueda de los
“cambios internos” necesarios para producir luego ese cambio “hacia afuera”.

Desde su concepción el Kaizen requiere " la participación de todas las personas en la mejora". Esta
es una responsabilidad del grupo de liderazgo de la Organización. Es necesario comprometer a todo
el personal en este enfoque, ya que es a partir de esta acción y con el transcurso del tiempo, que se
logra la mejora de los resultados de la Organización.
Una forma de transmitir que es Kaizen es:

“Kaizen”= “Mejoramiento progresivo en marcha que involucra a todos”

Nota: así lo describe Masaaki Imai, en su libro “Kaizen la clave de la ventaja competitiva Japonesa”, el autor es un
referente en el tema.

El kaizen está ligado a la Filosofía “Zen”, en que busca encontrar el rincón de superación que cada
trabajador tiene guardado, sin importar la nacionalidad o cultura que posea, “con frecuencia el kaizen
orientado al individuo es considerado como una metodología para apoyar la moral del trabajador, y
la Organización no siempre debe buscar resultados económicos inmediatos en cada sugerencia…”
por lo que su aplicación para la mejora de los resultados, debe entenderse como un proceso de
cambio de la organización a partir del cambio de los individuos que trabajan en ella. El primer foco de
la mejora son las personas, considerando la función que ocupan.

Además del compromiso del personal, hay otros aspectos del contexto interno Organizacional, en
el que se desarrolla el Kaizen en organizaciones japonesas:
Gestión enfocada a la calidad total:
La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos
los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos
humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como
los costos, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
Un sistema de producción en el que se consideran los tiempos
Se orienta a la eliminación de actividades que no agregan valor, a lograr un sistema de producción
ágil y que responda rápidamente a cambios en los pedidos de los clientes.
Mantenimiento de la infraestructura
El mantenimiento productivo se dirige a maximizar la eficacia de los equipamientos durante toda
la vida del mismo. El Mantenimiento Productivo Total involucra a personal de diferentes niveles de un
área en el mantenimiento de la planta. Por ejemplo, se diferencian tareas básicas y sencillas y se
capacita a operarios en ese tipo de mantenimiento (limpieza, lubricación, ajuste, etc). Se desarrollan
habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las paradas durante el tiempo
planificado para producir en todos los niveles.

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Despliegue de políticas
Es el proceso de incorporar las políticas para Kaizen en toda la Organización, desde el nivel más alto
hasta el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada
persona y asegurar unidad de propósitos para todas las actividades kaizen en la búsqueda de un
objetivo.
Sistema de sugerencias
Está orientado al individuo, hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo a través de
la participación positiva del personal. Los líderes en todos los niveles deben inspirar y motivar al
personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La finalidad de este sistema
es desarrollar una mentalidad “kaizen” (“cambio para bien”). Contribuye al mejor aprovechamiento de
los recursos humanos.
Actividades de grupos pequeños de personas
Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños de personas,
originalmente llamados Círculos de Calidad. Se trata de formar equipos multidisciplinarios para
mejorar resultados de calidad y otros como costos, confiabilidad de los procesos, capacidad de los
procesos, etc.

Dentro de este contexto organizacional interno, se transmite el Kaizen como un “paraguas” debajo
del cual se llevan cabo diferentes prácticas, se aplican herramientas y se logra una mejora continua
en la organización.
Entre las prácticas y herramientas que contribuyen a mejorar continuamente y lograr un alto nivel
de competitividad se encuentran:

1. Benchmarking 12. Círculos de Control de Calidad

2. Herramientas de gestión de calidad 13. Ciclo de Deming (PHEA - EHEA) *
3. Análisis e ingeniería de valor 14. Sistemas de sugerencias
4. Seis Sigma 15. Mantenimiento Productivo Total
5. Sistema Matricial de Control Interno 16. Kanban
6. Cuadro de Mando Integral 17. Mejoramiento de la calidad
7. Presupuesto Base Cero 18. Just in Time
8. Sistema para la Detección, Prevención 19. Cero Defectos
y Eliminación de Desperdicios 20. Función de Pérdida de Taguchi
9. Despliegue de la Función de Calidad 21. Actividades en grupos pequeños
10. AMFE 22. Control Estadístico de Procesos
11. Las 5 S 23. Poka Yoke

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* PHVA significa: "Planificar – Hacer – Evaluar – Actuar", en tanto que EHEA es: "Estandarizar – Hacer – Evaluar –
Actuar".

Entre las herramientas y métodos mencionados, algunas son ampliamente utilizadas por las
corporaciones japonesas, y otras son instrumentos generados en occidente, que contribuyen dentro
del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las organizaciones.
Las organizaciones no japonesas utilizan estas herramientas, la diferencia es el contexto interno
descripto antes.

OTRAS PARTICULARIDADES DEL SISTEMA KAIZEN

Como la metodología se interesa en mejorar a las personas en su función, hay que entender una
particularidad de la concepción Japonesa de las funciones y responsabilidades frente al
“Mantenimiento – Mejora - Innovación” según los diferentes niveles de una Organización en que les
toque desempeñarse.

Gerencia

Gerencia Media

Supervisores

Operadores

Esto se corresponde con la idea de que “Las funciones son propias de los diferentes niveles
jerárquicos”.
Esto no implica que los demás niveles no participen, por el contrario, lo hacen en la media que les
corresponde a su función.

Si resulta necesario explicar la particular interpretación de la filosofía japonesa respecto del “foco de
la mejora” son las personas, no se puede dejar de lado mencionar hacia quién/quienes se debe
buscar el beneficio.

La mejor demostración del beneficio buscado por el Kaizen, se expresa mediante otra metodología
Japonesa que refleja la creencia de que la mejora de su organización redunda en un beneficio para
la sociedad en su conjunto es uno de los motores del orgullo por el trabajo de los empleados, y se
puede entender como una de las causas de su involucración con la mejora de los resultados.

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 Entender cómo una organización puede mejorar, sin detrimento de su entorno, requiere la
introducción de un concepto denominado La Función de pérdida de Taguchi.

El concepto de pérdida - beneficio de Taguchi

Mediante un ejemplo se muestra una forma de medir el “Beneficio para la sociedad”, el cual
plantea desde el origen un “balance” entre el beneficio buscado por las Organizaciones, y el que
recibe la sociedad como resultado de la misma acción de mejora.

Cuando un compañía de telefonía especificó los cables de cobre, en base a una resistencia media
“x” /km (Ohms/Km) y a límites de especificación, LES / LEI, esperando que los productos recibidos
presentarían una distribución “Normal y Simétrica alrededor del valor medio”.

Con esta especificación, y aplicando la reducción de la variación de sus procesos orientados a

obtener el máximo provecho, algunos fabricantes estandarizaron sus productos para cumplir con la
especificación alrededor de un nuevo valor “y” /km >> “x” /km

Cabe aclarar que la resistencia de un cable de cobre aumenta cuando menor es la sección
transversal del alambre, reduciendo el consumo de materias primas por metro de cable, y también
los costos.

El siguiente gráfico muestra por qué los cables de estos fabricantes no podían ser rechazados.

La explicación es un poco extensa pero bien vale la pena para demostrar que la forma de aplicar el
control estadístico de procesos, puede provocar grandes beneficios para el productor, y un gran
perjuicio a la sociedad.

El caso fue que la generalización de este comportamiento por parte de los proveedores, (si un
competidor lo logra, el resto se ve obligado para no salir del mercado…) provocó que la resistencia
media de la red de telefonía se aumentara por encima de su valor de diseño, ocasionando perjuicios
para toda la sociedad a causa del mal funcionamiento del sistema al operar por encima de los
valores de diseño.
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 La respuesta en Japón, fue aprender del error y establecer las reglas para la aplicación futura de
la gestión de los beneficios, de forma balanceada con los que obtiene la sociedad.

Ejemplos de utilización
El grado de utilización de Kaizen, siempre se asocia con la participación del personal, más que a
los beneficios esperados por su aplicación.

Por ejemplo una medida de la utilización de Kaizen en una Organización, se manifiesta en algún
indicador de la actividad de sus empleados, como cantidad de círculos de Calidad, Cantidad de
sugerencias, cantidad de personas participando en Círculos de Calidad… etc.

Otro ejemplo de grado de utilización, en 1985 en la Organización Matsushita se recibieron

6.000.000 (sí seis millones!) de sugerencias.

En los medios locales, se encuentran organizaciones Japonesas que promueven la participación

del personal en “Círculos de mejora” sin decir abiertamente que se trata de Kaizen. Simplemente
buscan encontrar los motivadores de las personas de cada cultura.

Es notable que en Japón, el gobierno mencione frecuentemente el uso del Kaizen, casi como una
cualidad de la gestión, relacionada con el éxito.

Bajo el estricto enfoque “Kaizen” es poco frecuente encontrar organizaciones que no sean
japonesas. Fuera de Japón se encuentra en las filiales de organizaciones japonesas en otros países.

En cada planta donde se aplique la promoción de los Círculos de Calidad, se está aplicando en
un cierto grado la filosofía Kaizen.

En toda planta donde se reconozcan las iniciativas del personal, se está aplicando la filosofía
Kaizen.

Hasta en aquellas organizaciones que

buscan la mejora del “Ambiente de trabajo”
mediante programas del tipo “Great place to
Work se está aplicando de manera incipiente
la filosofía Kaizen.

Toda vez que se promueva la creatividad, el trabajo en equipo, las reuniones entre áreas para el
tratamiento de los problemas, se está aplicando parte de la filosofía Kaizen.

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