PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ESTRATEGIA EN LA INDUSTRIA

El Contexto Global
y la Evaluacion
Externa

Ing. Wilbert Zevallos Gonzales

MBA

Ch2-1
La Asimetría Geoestratégica y Economía
en el Contexto Global
El análisis del entorno comienza por evaluar qué pasa en
los siguientes niveles:

üGlobo
üContinentes
üPaíses
üRegiones/estados
üSectores
üCorporaciones
üUnidades de Negocios
üFunciones/procesos

Ch2-2
La Asimetría Geoestratégica y Economía
en el Contexto Global
Se debe considerar que el pensamiento y accionar
estratégico cambiaron el mundo a través de cuatro hechos
revolucionarios:

üLa caída del muro de Berlín

üEl avance tecnológico
üLa ecología
üLa genética
üLa pandemia

Ch2-3
La Asimetría Geoestratégica y Economía
en el Contexto Global
El mundo es asimétrico, una asimetría geoestratégica, y
por ende, económica. El mundo actual se caracteriza por
contar con una economía realmente abierta, global, en
donde ya no existen fronteras económicas.

La Tierra con sus 510 millones de km2 (71% mar y 29%

tierra) alberga aproximadamente a 8,000 millones de
habitantes (13.7 hab/km2 y 47.3 hab/km2 si se considera
sólo la parte terrestre), reuniendo entre la India y la
República China más de un tercio de la población total del
planeta.

Ch2-4
La Asimetría Geoestratégica y Economía
en el Contexto Global
El mundo está dividido en dos hemisferios el norte y el
sur

Ch2-5
La Asimetría Geoestratégica y Economía
en el Contexto Global

Australia y Nueva Zelanda

Ch2-6
La Asimetría Geoestratégica y Economía
en el Contexto Global

Ch2-7
 Análisis Competitivo del País

La secuencia estratégica de alineación para el

planeamiento estratégico es el siguiente:

üEvaluación de las relaciones internacionales

üPlaneamiento estratégico continental
üPlaneamiento estratégico nacional
üPlaneamiento estratégico Región/Estado
üPlaneamiento estratégico sectorial
üPlaneamiento estratégico de la organización

Ch2-8
 Análisis Competitivo del País
El ciclo operativo de un país es el siguiente:

Es importante que un
país tenga un plan
estratégico para que
los sectores y
subsectores
productivos, así como
las organizaciones y
empresas integrantes
alineen
secuencialmente sus
planeamientos.

Ch2-9
Análisis Competitivo del País

Ch2-10
Análisis Competitivo del País

Ch2-11
 Análisis Competitivo del País
Ideas estratégicas para la competencia de un país en la arena
global

Ch2-12
 Evaluación Externa
El entorno externo influye en el crecimiento y la
rentabilidad de la empresa.

Los sucesos políticos, la fuerza de las economías de

distintas naciones, el surgimiento de nuevas tecnologías
son algunos ejemplos de circunstancias del entorno
externo que afectan a las empresas.

Las condiciones del entorno externo crean amenazas y

oportunidades para las empresas y también repercuten en
sus acciones estratégicas.

Ch2-13
Componentes del Entorno General
Económico

Demográfico
Sociocultural
Entorno de
la industria

Entorno de la
competencia
Político/
Legal Global

Tecnológico
Ch2-14
 Componentes del Entorno General
Segmento ¨ Tamaño de la población ¨ Combinación étnica
Demográfico ¨ Estructura de edad ¨ Distribución del ingreso
¨ Distribución geográfica
¨ Tasas de inflación ¨ Tasas de ahorro
Segmento ¨ Tasas de interés personales
Económico ¨ Superavits y déficit ¨ Tasas de ahorro
comerciales empresariales
¨ Superavits y déficits en ¨ Producto interno bruto
el presupuesto
¨ Leyes antimonopolios ¨ Leyes sobre la capacitación
Segmento ¨ Leyes fiscales laboral
Político/Legal ¨ Filosofía de ¨ Filosofía y política
desregulación educativa
¨ Mujeres en la fuerza ¨ Preocupaciones sobre el
Segmento laboral ambiente
Sociocultural ¨ Diversidad en la fuerza ¨ Cambios en las
laboral preferencias profesionales
¨ Actitudes acerca de la y laborales
calidad de la vida ¨ Cambios en preferencias
laboral acerca de las
características de lo
productos y servicios
¨ Innovaciones de ¨ Enfoque en los gastos en
Segmento productos Investigación y desarrollo
¨ Innovaciones de privados y auspiciados por
Tecnológico procesos el gobierno
¨ Aplicaciones del ¨ Nuevas tecnologías de
conocimiento comunicación

¨ Eventos políticos ¨ Países recién

Segmento importantes industrializados
Global ¨ Mercados mundiales ¨ Distintos atributos
críticos culturales e institucionales
Ch2-15
 Análisis PESTEC
El proceso de análisis del ambiente externo está enfocado
hacia la exploración del entorno y el análisis de la
industria.

Este procedimiento busca identificar y evaluar tendencias

y eventos que están más allá del control inmediato de la
empresa.

Ch2-16
Análisis PESTEC

Ch2-17
 Análisis PESTEC
Paras realizar auditoría externa se recomienda:

•Involucrar al mayor número posible de gerentes y

funcionarios clave.
•Buscar información política, económica, social,
tecnológica, y ecológica.
•Reunir la información relevante de los principales
competidores y sustitutos.
•Hacer seguimiento de la información relevante en
diversas fuentes: revistas, artículos, anuarios, informes,
etcétera.

Ch2-18
 Análisis PESTEC
• Utilizar intensivamente Internet y tecnologías de comunicación
e informática.
• Usar la experiencia de los gerentes y funcionarios clave.
• Usar a proveedores, distribuidores, y clientes como fuentes de
información.
• Asimilar y evaluar la información. Se requiere una serie de
reuniones para identificar colectivamente las oportunidades y
amenazas más importantes que enfrenta la organización, así
como las fortalezas y debilidades de los competidores.
• Obtener una lista, en orden de prioridad, de los factores
críticos que afectan significativamente a la organización,
pidiendo a los gerentes que califiquen los factores
identificados, de 1 para la oportunidad/amenaza más
importante a 20 para la oportunidad/amenaza menos
importante.
• Comunicar y distribuir la lista final de factores externos clave
para la organización.
Ch2-19
 Análisis PESTEC
El análisis PESTEC considera el análisis de las siguientes
categorías:

•Políticas gubernamentales y legales (P)

•Económicas y financieras (E)
•Sociales, culturales y demográficas (S)
•Tecnológicas y científicas (T)
•Ecológicas y ambientales (E)
•Competitivas ©
•Factores claves de éxito (FCE)

Ch2-20
Análisis PESTEC

Ch2-21
Análisis PESTEC

Ch2-22
Análisis PESTEC

Ch2-23
Análisis PESTEC

Ch2-24
Análisis PESTEC

Ch2-25
 Análisis PESTEC
Fuerzas Competitivas:
• Participación de mercado
• Efectividad de sus canales de distribución
• Competitividad de sus precios
• Eficacia de sus comunicaciones
• Capacidad y productividad
• Facilidades de ubicación
• Calidad de la gerencia
• Experiencia gerencial
• Costo de materias primas
• Posición financiera
• Calidad de sus productos
• Calidad de sus procesos
• Actividades de I+D
• Calidad de su personal
• Imagen
Ch2-26
 Análisis PESTEC
Muy poco Poco Muy
Factores Item Neutral Atractiva
Atractiva Atractiva Atractiva
Políticos Estabilidad Política
Regulación del Comercio Exterior
Normativa Laboral
Legislación al Transporte
Apoyo del gobierno a la industria
Legislación de protección al medio ambiente
Económicos Ciclos económicos
Tendencias del PIB
Tipos de interés
Inflación
Desempleo
Oferta monetaria
Disponibilidad y costo de energía
Sociales Disposición a externalizar logística
Disposición a utilizar TI en procesos
Aceptabilidad a mercados internacionales
Tecnológicos Gastos gubernamentales en Investigación
Interés del gob. y la ind.en esfuerzo tecnológico
Velocidad de transferencia tecnológica
Nuevos descubrimientos/desarrollos

Ch2-27
Las 5 fuerzas de Porter
Modelo de Competencia
Threat of
Amenaza de
New
los
Entrants
competidores
potenciales

Ch2-29
Amenaza de los competidores potenciales
Economías de escala

Barreras Diferenciacíon de Productos

de entrada Requerimientos de Capital
Costos de cambio
Acceso a los canales de distribución

Desventajas de costos
independientes de la escala
Política Gubernamental

Represalias esperadas
Ch2-30
 Las 5 fuerzas de Porter
Modelo de Competición
Threat of
Amenaza de
New
los
Entrants
competidores
potenciales

Poder de
negociación
de los
proveedores

Ch2-31
Poder de negociación de los proveedores
Proveedores tienden a ser más poderosos si:
Están dominados por unas cuantas
Proveedores ejercen compañías grandes
poder en la industria Empresas de la Industria no tienen
si: productos sustitutos satisfactorios
* Suben precios y/o reducen
calidad
Compañías no son clientes
importantes para proveedores
Proveedores poderosos Productos de proveedores son críticos
pueden reducir
utilidades de compañías
para el éxito de compañías
si éstas no se recuperan Insumos están diferenciados entre sí
de los incrementos de
costos mediante Productos de proveedores dan lugar
estructura de precios a altos costos de cambio
Proveedor posee amenaza creíble de
integración hacia adelante
Ch2-32
 Las 5 fuerzas de Porter
Modelo of Competición
Threat of
Amenaza de
New
los
Entrants
competidores
potenciales

Poder de Poder de
negociación negociación
de los de
proveedores compradores

Ch2-33
Poder de negociación de los compradores
Compradores tienden a ser más fuertes si:
Están concentrados

Las compras representan una fracción Compradores

importantes de las ventas de una compiten con la
compañía oferta de la
Productos no están diferenciados industria si:
* Negocian precios bajos
Compradores con bajo costo de
cambio •Exigen mayor calidad
Compradores tienen bajos margenes y/o servicio
Compradores presentan amenazas •Hacen que las
creíbles de integración hacia atrás empresas oferentes
compitan entre si
Calidad no importa
Comprador tiene toda la información
Ch2-34
 Las 5 fuerzas de Porter
Modelo of Competencia
Threat of
Amenaza de
New
los
Entrants
competidores
potenciales

Poder de Poder de
negociación negociación
de los de los
proveedores compradores

Amenaza de
productos
substitutos

Ch2-35
Amenaza de productos susbstitutos
Las claves al evaluar productos susbstitutos

Productos con Productos con potencial para

funciones mejorar precio/rendimiento,
similares respecto de los actuales
limitan productos de la Industria
estrategias de
precios de las
firmas Ejemplos:
Sistemas de seguridad
electróncos en lugar de guardias
Máquinas de Fax en lugar de
despacho de correo nocturno
Ch2-36
 Las 5 fuerzas de Porter
Modelo de Competición
Threat of
Amenaza de
Newlos
Entrants
competidores
potenciales

Poder de Rivalidad entre las Poder de

negociación negociación
empresas
de los de los
competidoras compradores
proveedores

Amenaza de
productos
substitutos
Ch2-37
Rivalidad entre las empresas competidoras
Rivalidad queda en evidencia de las formas siguientes:

Al ir buscando una mejor posición estratégica

Al competir en precios
Al mantener importantes campañas publicitiarias
Al incrementar garantías o servicios
Al hacer nuevas presentaciones del producto
Cuando las empresas sienten presión o ven oportunidad para
mejorar posición
Competencia por precio
Campañas publicitarias pueden incrementar demanda total
en la industria, pero muy costoso para los competidores
minoritarios
Ch2-38
Rivalidad entre los competidores existentes
Rivalidad es función de:

Competidores numerosos o equilibrados

Lento crecimiento industrial
Altos costos fijoss
Altos costos de almacenamiento
Falta de diferenciación o bajos costos de cambio
Capacidad que aumenta en porcentajes importantes
Competidores diversos
Gran interés estratégico
Importantes barreras para salir
Ch2-39
Rivalidad entre los competidores existentes
Importantes barreras para salir son factores
económicos, estratégicos y emocionales que pueden
lograr que las empresas permenezcan en la industria
aún cuando sus utilidades futuras sean inciertas.

Activos especializados
Costos de salida fijos (acuerdos laborales)
Relaciones estratégicas
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales

Ch2-40
Efectos de las barreras de entrada y de salida de la
industria, sobre las utilidades de la industria

Barreras a la salida
Pocas Muchas

Pocas

Barreras
a la
entrada
Muchas

Ch2-41
Efectos de las barreras a la entrada y a la salida de
la industria sobre las utilidades de la industria

Barreras de Salida
Pocas Muchas

Retornos
Pocas
bajos,
Barreras estables
a la
entrada

Muchas

Ch2-42
Efectos de las barreras a la entrada y a la salida de
la industria sobre las utilidades de la industria

Barreras de Salida
Pocas Muchas

Pocas
Retornos
bajos,
Barreras estables
a la
entrada

Muchas
Retornos
altos,
estables
Ch2-43
Efectos de las barreras a la entrada y a la salida de
la industria sobre las utilidades de la industria

Barreras de Salida
Pocas Muchas

Pocas
Retornos Retornos
bajos, bajos,
Barreras estables inestables
a la
entrada

Muchas
Retornos
altos,
estables
Ch2-44
Efectos de las barreras a la entrada y a la salida de
la industria sobre las utilidades de la industria

Barreras de Salida
Pocas Muchas

Retornos Retornos
Pocas
bajos, bajos,
Barreras estables inestables
a la
entrada
Retornos Retornos
Muchas
altos, altos,
estables inestables
Ch2-45
Análisis de los competidores
El análisis de la industria es un análisis de
los competidores de una firma

Entorno de la
industria

Entorno de la
competencia

Ch2-46
 Análisis de los competidores
Supuestos
Qué supuestos hacemos sobre nuestros
competidores y sobre el futuro de éstos y
de la industria en conjunto? Reacción
Qué harán nuestros
competidores en el
Estrategia actual
futuro?
Nuestra estrategia actual, soporta
cambios en un entorno competitivo? Cuándo obtenemos una
ventaja competitiva?
Objetivos futuros
Cómo comparar nuestras metas con Cómo cambia esta
las de nuestros competidores? ventaja nuestra relación
con nuestros
competidores?
Capacidades
Cómo comparar nuestras capacidades
con las de nuestros competidores?
Ch2-47
 Análisis de los competidores
Objetivos futuros Qué conduce al competidor?
Comparar nuestras metas
con las de competidores?
Qué aspectos vamos a
destacar en el futuro?
Cuál es nuestra actitud
hacia el riesgo?

Ch2-48
 Análisis de los competidores
Future Objectives Qué hace y qué puede hacer
How do our goals compare el competidor?
to our competitors’ goals?
Where Estrategia actual
will emphasis be
placed inCómo
the future?
competimos en la
What is the attitude
actualidad?
toward risk?
La estrategia apoya los
cambios en la estructura
competitiva?

Ch2-49
 Análisis de los competidores
Future Objectives Qué cree el competidor sobre si
How do our goals compare mismo en la industria?
to our competitors’ goals?
Where Current
will emphasisStrategy
be
placed in the future?
How are we currently
What is the attitude
competing?
toward risk? Supuestos
Does thisSuponemos
strategy que el futuro
support changes in the
será volatil?
competition structure?
Operamos bajo un status
quo?
Qué suposiciones tienen
los competidores acerca
de industria?

Ch2-50
 Análisis de los competidores
Future Objectives Cuáles son las capacidades del
How do our goals compare competidor?
to our competitors’ goals?
Where Current
will emphasisStrategy
be
placed in the future?
How are we currently
What is the attitude
competing?
toward risk? Assumptions
Does thisDostrategy
we assume the future
supportwill
changes in the
be volatile?
competition
Whatstructure?
assumptions do our
Capacidades
competitors hold about the
industry and themselves?
Cuáles son las fortalezas y
Are we operating under
debilidades de los
a status quo?
competidores?
Cómo se comparan
nuestras capacidades con
las de los competidores?
Ch2-51
 Análisis de los competidores
Future Objectives Respuesta
How do our goals compare Qué harán los competidores
to our competitors’ goals? en el futuro?
Where Current
will emphasisStrategy
be Dónde tenemos una
placed in the future? ventaja competitiva?
How are we currently
What is the attitude
competing? Cómo lo anterior cambiará
toward risk? Assumptions nuestra relación con
Does thisDostrategy
we assume the future competidores?
supportwill
changes in the
be volatile?
competition
Whatstructure?
assumptions do our
Capacidades
competitors hold about the
industry and themselves?
Cuáles son mis fortalezas y
Are we operating under
debilidades?
a status quo?
Cómo se comparan
nuestras capacidades con
la de los competidores? Ch2-52
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

El propósito de la auditoria externa es crear una lista de

oportunidades y amenazas.

El objetivo de la autoría externa no es elaborar una lista

exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir
sobre la organización; el objetivo principal es
identificar las más importantes variables, para ello se
utiliza la MEFE.

Esta matriz permite resumir y evaluar la información

del PESTEC para luego cuantificar estos resultados en
la identificación de oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno.
Ch2-53
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Los pasos para desarrollar la MEFE son:

1. Listar los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de la evaluación externa. Incluir
un total de 10 a 20 factores, las oportunidades y amenazas
que afectan la organización y su industria. Primero, anotar las
oportunidades y luego, las amenazas.

2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no importante)

hasta 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia
relativa de ese factor para el éxito de la organización en la
industria. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que
las amenazas; sin embargo, las amenazas también pueden
recibir pesos altos, si son especialmente severas o
amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe ser igual a 1.

Ch2-54
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
3. Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la
organización responde a un factor, asignar una calificación de 1 a
4 a cada factor clave externo, considerando la siguiente escala:
4 = la respuesta es superior
3 = la respuesta está por encima del promedio
2 = la respuesta es promedio
1 = la respuesta es pobre

Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias

que está siguiendo una organización. Esta calificación está
orientada hacia la organización, mientras que los pesos del paso 2
están orientados a la industria. Es importante notar que tanto las
amenazas como las oportunidades pueden recibir una calificación
de 1, 2, 3, ó 4.

Ch2-55
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para

determinar el peso ponderado.

5. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar

el peso ponderado total de la organización.

Ch2-56
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas
clave incluidas en la matriz EFE, el peso ponderado total más
alto que puede obtener una organización es 4.0, y el más bajo
posible es 1.0.

El valor promedio es 2.5. Un peso ponderado total de 4.0 indica

que la organización está respondiendo excelentemente a las
oportunidades y amenazas del entorno existentes en esa industria.

En otras palabras, las estrategias de la organización permiten

aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y minimizan
el efecto potencial adverso de las amenazas externas. Un peso
ponderado total de 1.0 indica que las estrategias de la
organización no están capitalizando, para nada, las oportunidades
ni evitando las amenazas externas.
Ch2-57
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Ch2-58
 Matriz del Perfil Competitivo

Esta matriz identifica a los principales competidores de la

organización y presenta algunas de sus fortalezas y debilidades.

El propósito de esta matriz es señalar cómo está una organización

respecto al resto de los competidores asociados al mismo sector,
para que a partir de esto la empresa pueda diseñar sus posibles
estrategias.

Se basa en los factores claves de éxito que afectan a todos los

competidores, y son críticos para tener éxito en el sector
industrial.

Ch2-59
 Matriz del Perfil Competitivo

Los factores claves de éxito se definen como las variables sobre

las cuales la gerencia puede influir con sus decisiones y que
pueden afectar significativamente la posición competitiva de las
organizaciones en la industria.

Es importante considerar a todos los competidores que

interactúan en el sector industrial.

Ch2-60
 Matriz del Perfil Competitivo
Los pesos y ponderaciones en la matriz PC tienen el mismo
significado que en la matriz EFE; sin embargo, debido a que los
factores en una matriz PC incluyen temas internos y externos, las
calificaciones (valores) se refieren a fortalezas y debilidades de la
organización, donde: 4 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2
= debilidad menor, y 1 = debilidad mayor. Los pesos de los
factores clave de éxito deben sumar 1.00 y deben ser entre 6 y
12.

Ch2-61
Matriz del Perfil Competitivo

Ch2-62
Matriz del Perfil Competitivo

Ch2-63
 Matriz del Perfil Competitivo

En la interpretación de una matriz PC es importante aclarar que

sólo porque una empresa obtenga un puntaje total ponderado
de 3.25 y otra de 2.80 no quiere decir que la primera es 20%
mejor que la segunda. Las cifras revelan la fortaleza relaCva de
las organizaciones.

El propósito es asimilar y evaluar la información de forma

significaCva, que ayude a tomar decisiones estratégicas a la
organización.

Ch2-64
 Matriz del Perfil Competitivo

Lo más importante radica en determinar los factores clave de

éxito (FCE) para el sector industrial donde se está compitiendo,
lo cual puede ser hecho por gerentes con tiempo y experiencia
en dicha industria, y, luego, darle un peso en función a la
importancia de cada uno.

El número de factores varía con la industria, pero se podría

establecer que entre 6 y 12 es un número pertinente de factores.

Ch2-65
 FODA PPII
OPORTUNIDADES

Mayor necesidad de Investigación y Desarrollo Tecnológico en las empresas.

Creciente demanda por estudios de ingeniería industrial.
Incremento de la demanda laboral para ingenieros industriales.
Acreditación y Certificación nacional e internacional del PPII.
Existencia de Tratados de Libre Comercio.
Existencia de recursos internacionales para la investigación.
Posibilidad de crecimiento de la UCSM.
Contactos y vínculos profesionales con ejecutivos de empresas e instituciones
públicas y privadas de los docentes del PPII.
Crecimiento económico de la región.

AMENAZAS Y RIESGOS

Creciente formación de educación a distancia en entornos virtuales.

Aparición de nuevas universidades nacionales y extranjeras.
Estrategia publicitaria agresiva por parte de la competencia.
Escaso reconocimiento de la investigación universitaria por la sociedad.
Creación de carreras afines a Ingeniería Industrial.

Ch2-66
 FODA PPII

FORTALEZAS

Sostenido superávit económico en los ingresos del PPII.

Equipo humano joven y motivado hacia la mejora.
Plana docente con experiencia y especialistas en sus áreas.
Compromiso de las autoridades de la Facultad con los procesos de
autoevaluación y acreditación.
Convenios interinstitucionales de capacitación docente y estudiantes.
Uso de tecnologías de información y comunicaciones (TICs) soportado por
una red informática.
Moderna infraestructura.
Mantenimiento y actualización de los servicios complementarios.
Áreas de formación académicas bien definidas.
Plan de estudios actualizado.
Proceso de enseñanza-aprendizaje (PEA) normado.
Ejercicio profesional actual de algunos egresados del PPII.

Ch2-67
 FODA PPII
DEBILIDADES

Carencia de programas de actualización y perfeccionamiento a los docentes.

Insuficiente infraestructura - limitación de aulas para ampliar vacantes al programa.
Ambiente para Docentes que den Asesoría y Tutoría.
Procedimientos no estandarizados ni documentados.
Modelo educativo no definido de manera formal.
Carencia de documentos que especifiquen formalmente los procesos y elementos del COPEA.
Formas de evaluación del aprendizaje poco efectivas.
Carencia de parámetros para medir los indicadores de gestión.
Escasa presencia del PPII en eventos académicos nacionales e internacionales.
Escasa producción intelectual por parte de los docentes del PPII.
No cuenta con convenios de vinculación con el sector público ni privado (Prácticas pre profesionales,
pasantías docentes, investigaciones).
El PPII no brinda servicios profesionales especializados.
El PPII no brinda servicios profesionales de capacitación a la comunidad no universitaria.
No existe seguimiento a egresados.
Infraestructura deficiente para las necesidades de investigación.
Falta de cultura de investigación.
Falta de Líneas de Investigación en el PPII.
Escasos Proyectos de investigación en el PPII.
Carencia de suscripciones a revistas especializadas de Investigación.
Escasa participación de profesores y alumnos en los proyectos de investigación.
Elevado ratio Profesor/Alumno.
Insuficiente Infraestructura.
Ch2-68