Capítulo 18 administración.

La administración y las Pymes.

Pymes: abarca las micro, pequeñas y medianas organizaciones.

Organización.
Una organización es una asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de
determinados fines.
Las organizaciones son sistemas sociales que, mediante la utilización de recursos, desarrollan
actividades para lograr su objetivo dentro de un contexto con el que establecen una relación recíproca.

Clasificación:
Por su finalidad las organizaciones se clasifican en:
● Lucrativas.
● No lucrativas.

Por su tamaño las organizaciones se clasifican en:

● Micro.
● Pequeñas.
● Medianas.
● Grandes,

Por su actividad o sector económico las organizaciones se clasifican en:

● Primarias.
● Secundarias.
● Terciarias.
● Cuaternarias.

Por el origen de su capital las organizaciones se clasifican en:

● Públicas.
● Mixtas.
● Privadas.

Por su ámbito de actuación las organizaciones se clasifican en:

● Locales.
● Nacionales.
● Internacionales.
● Globales.
La organización pequeña.
El nacimiento de una organización se produce desde que la idea de un objetivo surge en la mente de
una persona dispuesta a llevarlo a la realidad.
En todo nacimiento de una organización existe el motivo que le dará origen y desarrollo.

Cultura organizacional.
● La cultura son los valores que comparten los miembros de un grupo dado a las normas que
acaten y los buenos materiales que producen.
● Cultura es todo aquello que define a la organización.
● En la organización unipersonal (con un solo socio) se identifica la cultura de la organización
con la cultura de la persona (fundador).

Clases de fundadores.
Se pueden distinguir distintas clases de fundadores cuya diferencia comparativa es el objetivo
organizacional que se plantean.

● Fundador por necesidad: es el típico personaje que ha sido retirado a su puesto de

empleado, cobrando una importante suma como indemnización que solicita asesoramiento
legal e impositivo. El objetivo organizacional del mismo es obtener ganancias o tener éxito o
lo realiza porque está de moda. En este caso el individuo quiere invertir lo cobrado y/o
ahorrado para satisfacer sus necesidades personales. El mismo no tiene conocimientos básicos
sobre la actividad.
● Fundador hereditario: es, en general, pariente directo de quien fundó la organización y que
al haber fallecido debe ser reemplazado por su familia para continuar la actividad. Pueden
haber distintas variantes: si algún familiar ya trabajaba dentro de la empresa o si ninguno
trabajaba, si la familia respetaba o no la identidad de la organización otorgada por su
fundador, etc. Estas variantes generan diversos modos de continuidad de la actividad de la
organización.
● Fundadores por necesidad mutua: son aquellos que conocen la actividad por haberla
realizado, pero que carecen de los medios económicos para llevarla a cabo. El otro fundador
de la dupla posee el medio económico, pero no sabe dónde invertirlo para que le rinda
ganancias. Ambos se asocian por lo que uno carece y el otro posee.
● Fundador visionario: es aquel que ha intuido el negocio y que tiene claro cuál es la
naturaleza de la actividad para llevarlo a cabo.

Lo que tienen en común estos distintos tipos de fundadores es que todos carecen de la noción de
empresa. Esta carencia debería ser cubierta por el asesoramiento adecuado del profesional que ha
visto nacer esa organización y debe cuidar de su salud y su fortaleza para que inicie el largo camino
hacia el objetivo pensado por su fundador.
Gestión de la Pyme.
Características organizacionales de la pyme:
● Objetivo: la mayoría de las organizaciones lo confunden con los del fundador.
● División de tareas: sólo algunas. El resto están confundidas entre sí.
● Delegación de la toma de decisiones: nula.
● Diseño de los puestos de trabajo: nulo.
● Capacitación: deficiente, insuficiente y confusa.
● Dirección: a veces caótica, a veces certera.
● Planeamiento: rudimentario.
● Control: casi nulo. Los existentes responden a criterios personales.
● Coordinación: no existe, solo órdenes que van encaminadas al “orden” de tareas.
● Información: precaria, mental, insuficiente e inoportuna.

¿Cómo estas organizaciones pueden subsistir en el tiempo, si no cumplen con ninguno de los
principios y postulados de la teoría de la administración?
Esto se debe a que las mismas sí cuentan con los principios teóricos, pero aplicados de otra manera, y
a su vez, corregidos o modificados por la realidad que viven hoy las Pymes.

Cooperativas y ONG 's.

Cooperativa:
Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para
hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por medio de
una empresa de propiedad conjunta y democráticamente controlada.

ONG:
Una Organización No Gubernamental es una entidad de iniciativa social y fines humanitarios. Estas
son independientes de la administración pública y no tienen afán lucrativo.
Capítulo 7.
Planeamiento, gestión y control.

La organización y su entorno.
Las organizaciones son sistemas sociales que mediante la utilización de recursos, desarrollan un
conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas para el logro de un objetivo común, dentro de
un contexto con el que establece una influencia recíproca.

Edgar H. Schein define a la organización como una coordinación de esfuerzos, de finalidades

comunes, división del trabajo y jerarquía de la autoridad.

Toda organización está unida con el entorno, de allí la importancia de este último, porque al ser la
organización un sistema abierto, es fundamental que exista un equilibrio dinámico entre ambas partes.

Para estudiar adecuadamente la organización, debemos diferenciar:

● Los elementos del entorno.
● Los elementos de la organización.

El entorno abarca todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su
funcionamiento. Incluye algunos que la influyen de forma directa (empleados, accionistas, clientes,
competidores y proveedores) y otros que la influencian de forma indirecta (política económica,
factores sociales y culturales, etc). Estos últimos no son controlables por la organización y afectan sus
resultados.

El entorno de la organización comprende tres niveles que actúan sobre ella:

El macroentorno internacional y local define las condiciones económicas de la región o país donde
actúa la organización. Está influenciado por factores políticos, sociales, culturales y demográficos.
● Los procesos de recesión y expansión de la economía, así como las variaciones en la
distribución del ingreso y la presión tributaria, entre otros factores, provocan cambios que se
traducen en modificaciones en la oferta y la demanda de bienes y servicios. Al variar la oferta
y la demanda, los resultados de la organización serán afectados.

Teniendo en cuenta los factores que condicionan el macroentorno, el ente carece de herramientas para
influenciarlo, por lo cual es importante que en el proceso de planificación se definan las variables
macroeconómicas actuales y proyectadas que serán contempladas en él. De esta forma, la
organización se anticipa a futuras situaciones que pueden afectarla, planificando su accionar.

El ramo del negocio se refiere a la industria en la cual actúa la organización e incluye no sólo el
mercado actual, sino además su mercado potencial. Cuando un grupo de empresas ofrecen productos
y/o servicios que son sustitutos cercanos entre sí, se dice que pertenecen a la misma industria.

La diferencia entre el ramo del negocio y los actores externos es que estos últimos pueden ser
influenciados por las decisiones de la empresa, mientras que el primero no. Para producir un cambio
en el ramo del negocio, es necesaria la acción del conjunto de empresas que forman parte del sector de
la industria.

Los actores externos interactúan en forma permanente con la organización y son los siguientes:
 ● Clientes: por clientes entendemos a los receptores de los bienes y servicios de la
organización, que condicionan el flujo de ingresos de la misma. Sin clientes, la organización
no podría existir.
● Los competidores (o competencia): son aquellos que con sus productos absorben la misma
porción del presupuesto de los clientes que nuestra organización. Sus productos y/o servicios,
a los ojos del cliente, cumplen la misma función que los productos y/o servicios de nuestra
empresa.
● Los proveedores: son aquellos que facilitan a la organización recursos materiales, humanos,
intangibles y financieros necesarios para la operación del negocio. Los proveedores son clave,
porque en muchos casos la calidad de sus productos determina la calidad de los productos de
la organización.
● Los factores de poder: son aquellos que tienen la posibilidad de condicionar los objetivos de
la organización y/o su negocio. Son los socios o accionistas de la misma.
● Los organismos de influencia: son los que, en forma organizada y sistemática, condicionan
la toma de decisiones en la empresa, afectando sus resultados. Entre ellos podemos encontrar
organizaciones no gubernamentales (Greenpeace, Amnesty International, etc), organizaciones
gubernamentales (Banco Central, Administración Federal de Ingresos Públicos, etc), el
Estado (Nacional, Provincial y Municipal), organismos internacionales (FMI, Banco Mundial,
etc) y organizaciones civiles para fines determinados (sindicatos, cámaras empresariales,
defensa del consumidor, etc).
● La comunidad: está conformada por el conjunto de la sociedad que puede estar relacionada
en forma directa con la organización o no, pero todos pueden influir a través de sus acciones y
opiniones en las decisiones de ésta.
Los medios de comunicación constituyen un factor relevante dentro de la comunidad.
Contribuyen a formar opinión en la sociedad y, de esta manera, pueden condicionar las
decisiones de la organización.

Es necesario destacar que entre cada actor externo y la organización existe un mercado.
Toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones implica identificar y seleccionar un curso de acción (de entre varios
posibles) para resolver un problema. Cabe aclarar que una alternativa entre todos los recursos de
acción posibles puede ser mantener el status quo, es decir, no hacer nada,

El tener que tomar una decisión determinada implica necesariamente la existencia de un problema a
resolver, Esto significa que hay una brecha o discrepancia entre la situación en la que estamos y la
situación en la que desearíamos estar. Esta brecha constituye el problema a resolver.

Existen dos recursos fundamentales en el proceso de toma de decisiones:

● La información.
● La capacidad y experiencia del decididor.

La información debe reunir las siguientes características para asegurar su calidad:

● Ser útil: oportuna, relevante, confiable, completa y clara.
● Ser eficiente: el costo de obtenerla no debe superar los beneficios derivados de acceder a
dicha información.

El decididor debe tener condiciones humanas, intelectuales y técnicas pertinentes al problema a

resolver. Sus características personales, sus creencias, su cultura, sus intereses, su experiencia, entre
otros factores, influeciarán la decisión.

La calidad de la información y las competencias del decididor determinarán, junto a la metodología, la

calidad de la decisión.

Metodología: etapas del proceso decisorio.

1) Identificación y análisis del problema.

Esta etapa consiste en especificar claramente el problema definiéndolo y estableciendo sus
características. Ello implica hacer un correcto diagnóstico de la situación actual y determinar el
objetivo o situación deseada.
Si no hacemos un correcto diagnóstico de la situación actual y especificamos claramente el objetivo,
la distancia entre ambos no será la correcta y, por ende, el problema estará mal definido.

Es fundamental tener presente que “la solución está dentro del problema” es por ello que esta etapa no
sólo es la más importante, sino que, además, definirá la calidad de la decisión.

Herramientas para la primera etapa del proceso decisorio.

Existen diversas herramientas para establecer claramente el problema. Entre ella podemos citar la
siguientes:
● Cadena de medios a fines.
● Orden de prioridades.
● Ley de Pareto.
● Teoría sistémica.
● Arquetipos sistémicos.

Cadena de medios a fines.

La cadena de medios a fines es una herramienta que nos permite interrelacionar objetivos de distintos
niveles. Preguntándonos “¿Para qué?” formulamos objetivos más generales o de orden superior. Si
queremos ir en sentido inverso, es decir, hacia objetivos más específicos de un nivel inferior, debemos
preguntarnos “¿Cómo?”.

Por ejemplo, una empresa quiere mejorar la retención de clientes y necesita conocer distintas
alternativas que le permitan resolver el problema. Para lograr ver los objetivos de nivel superior:

Una vez conocidos los objetivos de nivel superior, comenzamos a analizar en sentido inverso,
preguntándonos “¿Cómo?”
La cadena de medios a fines nos permite ampliar la visión del problema y bajar a detalle los objetivos,
para implementar las soluciones. Del “¿cómo?” obtenemos las soluciones alternativas.

Orden de prioridades.
Es una herramienta que nos permite establecer la importancia del problema, su urgencia, y de esa
manera, establecer un orden de resolución.

El problema es importante cuanto está vinculado directamente con el cumplimiento de objetivos

importantes. Y es urgente cuando no puede ser resuelto en un futuro.

Para poder ordenar los problemas, se establece una matriz.

● Cuando no otorgamos el lugar que corresponde a lo importante y no urgente, aumentan las

actividades urgentes e importantes.
● Cuando actuamos sobre lo importante y no urgente, nosotros guiamos el proceso.
● En cambio cuando actuamos en lo importante y urgente, el proceso nos lidera a nosotros.
● Las actividades urgentes y no importantes, a veces se priorizan sin satisfacer necesidades
reales, sólo por el hecho de ser urgentes. Debemos tener cuidado en identificar claramente
 este tipo de actividades para segregarlas adecuadamente y no perder el foco en nuestra
actividad cotidiana.
● Lo no urgente y no importante implica una pérdida de tiempo.
● Para lograr nuestros objetivos debemos centrarnos en lo importante dejando en segundo plano
lo no importante. Además dentro de lo importante, debemos priorizar razonablemente lo no
urgente, pues de lo contrario estaremos alimentando lo urgente por no habernos anticipado
adecuadamente a situaciones futuras.

La ley de Pareto.
Esta es una herramienta para priorizar los problemas. La regla establece que unos pocos factores (el
20%) determinan una porción significativa de los resultados (el 80%). De acá surge que debemos dar
preferencia a los pocos factores que son responsables del 80% de los resultados.

Esta ley se conoce con el nombre de “regla del 80-20” y podemos graficarla de la siguiente manera:

Por ejemplo, el método de control de inventarios ABC consiste en clasificar los artículos en función
del efecto que sus variaciones cuantitativas provocan en el resultado del negocio.
● A: el efecto de la variación es importante en el resultado final.
● B: el efecto de la variación es medianamente importante en el resultado final.
● C: el efecto de la variación es poco importante en el resultado final.

Esta es una clara aplicación de la ley de Pareto ya que para efectuar los controles, prioriza el grado de
impacto en el resultado final.

La teoría sistémica.
Según la teoría sistémica, un sistema es un conjunto interrelacionado de partes con un objetivo
común, donde se producen unos inputs que después de ser sometidos a un proceso liberan al exterior
del sistema unos outputs que retroalimentan al mismo.
Podemos graficar dicha teoría de la siguiente forma.

Este modelo permite focalizar los conceptos de eficiencia, eficacia y efectividad.

 ● La eficiencia es la optimización de los recursos utilizados para lograr los objetivos.
● La eficacia es el logro de los objetivos.
● La efectividad es el logro del impacto esperado en el entorno.

El modelo de sistemas nos permite diferenciar claramente los recursos, los procesos y los resultados,
y también comprender el proceso de control.

Arquetipos sistémicos.
Peter Senge propone diferentes arquetipos sistémicos para comprender la complejidad de los
problemas y poder determinar la adecuada solución.

Los arquetipos son estructuras en juego que debemos reconocer para saber dónde aplicar el
apalancamiento. De esta manera no solo resolveremos el problema, sino también los factores que lo
generaron.

Existen tres tipos de arquetipos:

● Límites del crecimiento.
● Desplazamiento de la carga.
● Escalada.

El arquetipo llamado “Límites de crecimiento” es un proceso que se alimenta de sí mismo para

producir un periodo de crecimiento o expansión acelerada. Luego el crecimiento se vuelve más lento
y hasta puede detenerse para después colapsar.
La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentación reforzadora. La
desaceleración surge como un proceso compensador que se activa cuando se llega al límite

Por ejemplo, una empresa introduce en el mercado un producto que al poco tiempo se pone de moda.
Al principio, las ventas crecen aceleradamente y, aprovechando la situación, se amplía la oferta del
producto (gran variedad de colores). Al cabo de un tiempo las ventas decrecen sin motivo evidente.
Lo que ocurre es que la duración de la moda tiene un límite porque los gustos de la gente cambian.

Otro arquetipo es el llamado “Desplazamiento de la carga” consiste en utilizar una solución de corto
plazo para corregir un problema, con resultados aparentemente positivos. Esta solución sirve en el
corto plazo e inmediatamente se observan buenos resultados, sin embargo, con el tiempo, la misma,
que siempre funcionó rápidamente deja de funcionar. Lo que se debe hacer es buscar la solución
fundamental, aquella que apunta a resolver la cuestión a fondo y sirve para el largo plazo.

Por ejemplo, cuando tratamos de aliviar un dolor de cabeza tomando aspirinas, al principio el dolor se
calma, pero con el tiempo las aspirinas dejan de hacer efecto. Hay que ver el motivo real de ese dolor
de cabeza y buscar la solución adecuada. El dolor de cabeza era solo un síntoma, no el problema
fundamental.

Otro arquetipo es el de escalada. Observamos este proceso cuando dos personas u organizaciones
creen que su bienestar depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Entonces, cuando una se
adelanta, la otra se siente amenazada y reacciona con mayor agresividad para recobrar su ventaja. Este
accionar, a su vez, hace que la primaria también se sienta amenazada y reaccione nuevamente. Así se
cae en un círculo vicioso, donde la escalada de reacciones agresivas provoca pérdidas en ambas
partes. La solución es buscar que las dos partes ganen o alcancen sus objetivos.
Un ejemplo de este arquetipo muy común, es la guerra de precios entre competidores. Hasta que uno
no decide revertir su posición, la espiral viciosa no termina.

2) Desarrollo y análisis de alternativas.

Esta etapa comprende los siguientes pasos:

En el proceso de generación de alternativas es muy importante la creatividad.

Herramientas para la creación de alternativas que resuelven el problema:
● Cadena de medios a fines.
● Arquetipos sistémicos.
● Técnicas grupales.
● Pensamiento lateral.

Técnicas grupales.
Entre las técnicas grupales utilizadas podemos mencionar: Tormenta de ideas o brainstorming,
Método delphi, Método de las relaciones forzadas, Mindmapping, etc. Todas ellas tratan de generar
ideas sin ser evaluadas previamente para evitar inhibiciones del grupo.

Pensamiento lateral.
El pensamiento lateral se caracteriza por ser perspicaz ( capaz de percatarse de cosas que pasan
inadvertidas para los demás). Por perspicacia se entiende a una profunda y clara visión interna de un tema.
Surge con la alteración de los modelos de información existente y su subsiguiente reestructuración en un
orden distinto.
Esta alteración de los modelos puede producirse deliberadamente con el pensamiento lateral, con lo que se
produce, a su vez, una reordenación de la información que puede permitir la elaboración de nuevas
soluciones.

Un rasgo distintivo del pensamiento lateral es que todas las soluciones y nuevas ideas que surgen como
resultado de esta forma de pensamiento aparecen como obvias tan pronto se demuestra su eficacia. Esto
revela la incapacidad de la lógica de elaborar semejantes soluciones.

Se suele pensar que el pensamiento vertical o lógico es la única forma posible de pensamiento, cuando en
realidad el pensamiento lateral constituye otra forma distinta de pensar y ambos deberían complementarse.
Ambos tipos de pensamiento, el vertical y el lateral, son complementarios. El lateral es útil para
generar nuevas formas de ver las cosas, mientras que el vertical es necesario su subsiguiente
evaluación y puesta en práctica.

Evaluación de las alternativas.

Concluida la generación de alternativas, comienza su evaluación. Aquí se busca medir el grado de
cumplimiento de cada una respecto del objetivo buscado, teniendo en cuenta ciertos criterios
establecidos a priori.

Herramientas para evaluar las alternativas: para evaluarlas podemos utilizar métodos
cuantitativos y/o cualitativos.
● Costos para la toma de decisiones.
● Evaluación de proyectos.
● Árboles de decisión.
● Teoría de los juegos.

Costos para la toma de decisiones.

Los costos para la toma de decisiones son una técnica cuantitativa que permite establecer cuáles son
los costos diferentes entre dos decisiones, y así, determinar la más conveniente.

Evaluación de proyectos.
La evaluación de proyectos nos permite conocer, por un lado, cuál es la rentabilidad de las decisiones
y, por otro lado, el tiempo que tarda en recuperarse el capital invertido.
Árboles de decisión.
Los árboles de decisión son una herramienta que ayuda a determinar cuál es la alternativa que
promete el máximo beneficio en cada punto de decisión.

Teoría de los juegos.

La teoría de los juegos es una rama de la matemática aplicada, que permite analizar situaciones donde
el futuro de distintas personas es interdependiente y donde la posición de cada jugador depende de las
acciones de los demás integrantes de la partida.

En este paso es muy importante el juicio crítico.

3) Selección de la alternativa o curso de acción.

En esta etapa, ponderando toda la información recabada durante el proceso, y teniendo especialmente
en cuenta los elementos positivos y negativos surgidos en la evaluación de los cursos de acción,
debemos tomar la decisión.

Para generar alternativas se requiere creatividad, para evaluarlas se requiere juicio crítico, y para
tomar la decisión se requieren iniciativa y poca aversión (rechazo) al riesgo.

En general, es muy difícil que una persona reúna todas las habilidades. Cuando una persona es muy
creativa, le resulta difícil tomar la decisión porque siempre está a la expectativa de poder encontrar
otra alternativa mejor. En cambio, a la persona con coraje le resulta fácil tomar la decisión, pero
difícil crear alternativas. A fin de mejorar el proceso de toma de decisiones, es recomendable que el
mismo sea realizado por un grupo de personas para que, en conjunto, potencien todas sus habilidades.

4) Implementación.
La implementación consiste en elaborar un plan de acción que permita poner en práctica la alternativa
elegida.

El plan de acción debe contemplar:

● Los recursos necesarios, los responsables, y el momento y el lugar de la ejecución.
● La forma de comunicación de la decisión.
● Los resultados esperados.
● El sistema de control.

La asignación de los recursos es clave en el éxito de la decisión, ya que si ésta no cuenta con los
recursos adecuados, no podrán lograrse los objetivos.
Es muy importante para el éxito del plan y el logro de los objetivos que ese plan se comunique a todas
las personas directa e indirectamente involucradas. Se debe transmitir toda la información necesaria
para que éstas puedan lograr las metas propuestas, teniendo en cuenta que quienes no participaron de
la decisión no conocen lo mismo que los que sí lo hicieron.

Según Norman Meier para que la decisión sea eficaz, debe reunir dos condiciones:
● Calidad propia de la decisión.
 ● Grado de aceptación de ésta por quienes deben implementarla.

El grado de aceptación va a depender de la información que se transmita a quienes deban

implementarla, de la participación que éstos tuvieron en la toma de decisión y de la capacidad para
motivar a los implementadores.

Toda decisión debe prever el control de los resultados obtenidos con los esperados, para conocer los
desvíos, analizarlos y tomar las medidas correctivas que sean necesarias.
Capítulo 6.
Propuesta de un modelo integrador.
El propósito central del modelo integrador pretende vincular el modelo normativo de decisión a la
situación emocional del decisor que puede derivar, en la mayoría de los casos, en una visión errónea
del mundo que lo rodea, producto de sus propios sesgos, de sus propias particularidades psicofísicas,
que hacen trampas a la hora de decidir.

La teoría de la decisión ha desarrollado métodos precisos y eficaces que llevan a elegir el mejor curso
de acción en situación de decisión perteneciente al campo de la investigación operativa. Pero las
situaciones que enfrentamos no siempre son de esos mundos objetivos.

Los decisores, responsables de la elección y de la implementación efectiva de la alternativa, actúan

siempre en entornos inciertos. En estos niveles intermedios los métodos de la teoría de la decisión
comienzan a abrirse.

Mundos.
Existen dos mundos en los que puedo decidir, dos mundos en los cuales operar:
● Mundos esquivos o rebeldes: Teoría descriptiva/modelo descriptivo
Son los mundos de la negociación, de la maniobra, los mundos de la estratégia, de la política.
El eje se encuentra en el decisor. En estos mundos se opera tratando de transformarlos en
“dóciles” para poder manejarlos. En estos mundos todos los métodos son buenos para lograr
estructurarlos (la negociación, el ocultamiento, etc), pero la toma de información y la
posibilidad de la maniobra son los métodos principales.
Son los que nos presentan un mayor desafío para la comprobación de la teoría, ya que en ellos
siempre pueden aparecer elementos nuevos e insospechados, y para adquirir algún tipo de
conocimiento se debe recurrir a todas las herramientas, a todos los procesos factibles para
maniobrar, incluso al de la prueba y error, e ir estableciendo las restricciones existentes para
reducir su variabilidad y poder, de esta forma, aumentar nuestro conocimiento del mundo
cuestión.
Las decisiones que pertenecen a estos mundos son las que ofrecen verdaderos desafíos
intelectuales para poder resolver alguno de sus problemas. Estos mundos requieren tanto una
estructuración como una simplificación para entender mejor.
El problema fundamental que se presenta para el desarrollo del método normativo, es la
percepción individual de cada decisor. Aunque existen mecanismos sociales que llevan a
cierta integración o igualación de las visiones del mundo, pretender eliminar el subjetivismo
del decisor sería eliminar al ser humano.
● Mundos dóciles:
Mundos objetivos. El eje se encuentra en la decisión.
Teoría de la decisión.
En el modelo racional normativo solo se acepta el pensamiento lineal y el manejo de los mundos
“dóciles”. En los “mundos esquivos y rebeldes” es necesario contar con métodos que nos permitan
estructurarlos.
Requieren de una metodología que permita minimizar y/o eliminar la actuación de los sesgos y las
fallas de la mente del decisor.

Esto originó la elaboración de un modelo que pretende un enfoque integral, que no separe el sujeto del
objeto de la decisión. El mundo está compuesto por el objeto conocido y el sujeto cognitivo su
separación solo lleva a errores. Se trata de que esta interacción continua se efectúe de la mejor
manera, eliminando las distorsiones que se originan en la mente y en la visión del decisor.
No existen decisiones sin emociones, y estas afectan fuertemente la conducta humana.
El subjetivismo no solo es inevitable sino que es la regla general, por lo cual se deben reconocer los
problemas, y estos son los sesgos.

La aplicación de la teoría de la decisión exige no sólo un pleno conocimiento del estado del arte, sino
también un gran desarrollo humanístico, la capacidad de interpretar la realidad y de inventar
representaciones de ella, presente y futuras, que sean exitosas.

Sesgos.
El individuo está limitado por las emociones y las fallas en la percepción. En algunos casos, como
productos de las primeras, en otros, son la consecuencia misma de los sesgos particulares y subjetivos
del ser humano en cuestión, que enfrenta el proceso decisorio con su propia subjetividad, cultura,
personalidad, creencias, historia, etc.
Es común encontrarnos en la realidad con casos de decisiones que fracasan por los sesgos que,
interactuando y potenciándose en la mente del decisor, van dibujando un mundo diferente del real,
mundo erróneo que va a ser percibido por el decisor.
El mayor peligro de estas trampas es su invisibilidad. Como están completamente asentadas en
nuestro proceso mental, no nos percatamos de su existencia, aunque caemos directamente en ellas.
Si bien nadie puede liberar en forma completa su mente de estos defectos inherentes, todos podemos
aprender a conocer las trampas y a compensarlas.

¿Cómo podemos entonces anular estas incapacidades, estos sesgos y llegar a modelizar la
realidad de la mejor manera y tomar la mejor decisión?
La idea no es eliminar la intuición humana, sino aumentar su poder eliminando los sesgos perniciosos
(perjudiciales). Los instintos deben ser incorporados en el proceso, pero sujetos a un análisis riguroso
para poder eliminar de nuestra mente los prejuicios y sesgos que nos impiden la percepción de la
realidad, que anulan las diferentes alternativas ya que su creación depende directamente las soluciones
al problema.
El autoexamen, la propia reflexión y la concientización serán los esfuerzos que debe realizar el
decisor para lograr la máxima objetividad posible en el análisis de la situación objeto de la decisión.
Esquema integrador.
El esquema integrador se debe componer de tres fases bien diferenciadas:
● Una fase subjetiva, cognitiva y emocional, que le permita al decisor, antes de describir el
mundo objeto de la decisión, eliminar y/o minimizar los sesgos y las fallas presentes en su
propia mente, cumpliendo diversas técnicas.
● Una fase objetiva, normativa, que es la aplicación de la metodología de la teoría de la
decisión.
● Una fase de revisión final, con el objetivo de destacar incongruencias en las fases anteriores
y/o la necesidad de volver hacia atrás para modificar una definición o rescatar un dato
abandonado, o tener en cuenta nuevos datos del mundo que rodea la decisión.

Secuencia de pasos del modelo integrador:

Fase 1:
● Paso 1: Oportunidad de decisión. Existe una oportunidad de decisión. Se opera en el mundo
real de los hechos.
● Paso 2: Percepción de la situación de decisión. Se combinan el pensamiento cognitivo y el
pensamiento emocional. Se debe proceder a la utilización de técnicas específicas para detectar
los sesgos y las fallas subjetivas de decisor.
● Paso 3: Realidad representada/construida. Se conforma el universo/mundo decisorio.
Fase 2:
 ● Paso 4: Proceso decisorio. Se aplica el modelo normativo.

Fase 3:
● Paso 5: Revisión final. Se revisa el proceso en su conjunto.
● Paso 6: Elección/acción. Se elige y se implementa.

La fase 1, llamada “subjetiva”, comienza a actuar en la primera aproximación de la situación de

decisión: el paso 1 se desarrollará en su mayor amplitud en el paso 2 para derivar en la realidad
representada (subjetivamente), como producto del paso 3.

La fase 2, llamada “objetiva”, es la aplicación del modelo normativo con sus restricciones y su
sistematización. La fase 3, de revisión final, es la corroboración y/o modificación del proceso
efectuado, tantas veces como sea necesario, antes de la elección final.

Explicación de los pasos.

Paso 1: oportunidad de decisión. Supone siempre una brecha entre el mundo que se desea (objetivos
que se desprenden del sistema de preferencias del decisor) y el mundo que se obtendría si no se
hiciera nada (statu quo) en un futuro definido por el propio decisor de acuerdo con la situación
planteada. Como característica, exigiremos que la mente del decisor tenga los requisitos de coherencia
y estabilidad necesarios para referirnos a las situaciones de decisión, y dejar afuera los actos
impulsivos (racionalidad mínima e instrumental).

Paso 2: percepción de la situación de decisión. Se establece el acercamiento a la situación decisoria

con las dos clases de pensamientos diferentes que influyen uno sobre otro y que operan siempre en
forma simultánea: pensamiento cognitivo y pensamiento emocional.

Paso 3: realidad representada/construida. La realidad está representada y construida por el decisor.

No percibimos lo real sino a través de la representación. Aquí queda conformado el universo/mundo
decisorio, construido por el decisor. Conformará el marco referencial del mundo para decidir como
producto de su propia percepción del universo circundante, aplicando las técnicas específicas que le
permitieron neutralizar o llevar al mínimo los efectos de los sesgos, de su propia mente, en el paso
anterior; universo o mundo que no está totalmente desprovisto de subjetividad, pero al menos fue
tamizado, con la finalidad de desechar aquello que distorsionaba fuertemente la realidad.

Paso 4: Proceso decisorio.

Paso 5: Revisión final.

Paso 6: elección/acción. El proceso decisorio culmina con la selección de una alternativa óptima,
previa elección del criterio de decisión aplicado al modelo ya conformado. Una vez seleccionado el
curso de acción, sólo resta la acción, la implementación.
Técnicas para detectar y neutralizar los sesgos más comunes y
perniciosos.

Tipos de sesgos y reglas o técnicas para utilizar: (hay 18)

Representatividad.
Este sesgo está relacionado con el tamaño de las muestras que se consideran. Al
analizar entonces una muestra determinada, deberemos:
● Tener muy presente desconfiar de las muestras pequeñas.
● Verificar si las muestras analizadas no están sesgadas.

Disponibilidad.
● Nunca basar un juicio o una decisión en un único caso, por sorprendente que sea.
● Cuando se analice información, tratar de concederle la misma importancia al último
elemento que al primero.
● Cuando sucede un hecho extremo, sea bueno o malo, es muy probable que sea el
primero disponible en nuestra mente. Eso no significa que se vaya a repetir; el
siguiente de la misma clase lo será en menor medida por razones estadísticas:
siempre se vuelve a la media.

Anclaje.
Los decisores deben tomar conciencia de este sesgo e intentar reducir la repercusión de esta trampa
mediante las siguientes técnicas:
● Buscar encarar las situaciones desde muchas perspectivas diferentes.
● Variar los puntos de partida y los métodos para evitar aferrarse a la primera idea que
aparezca.
● Hacerse una idea de la situación antes de consultar a los demás.
● Evitar que, al expresar nuestras opiniones, nuestros consejeros se anclen. Dejarlos exponer
primero a ellos.
● Evitar que las opiniones de los consultores actúen como nuestras propias anclas.
● Tener la mente abierta a los cambios.

Efecto “marco” (o “el principio de invariación” o “la trampa de la

expresión”).
Los efectos negativos de la forma de expresión se pueden minimizar prestando atención a lo siguiente:
● Tratar siempre de reformular el problema de diversas maneras y buscar las distorsiones que
provocan las formas de expresión.
● Analizar y establecer las modificaciones que se producen al cambiar el marco de referencia
y/o la enunciación del problema.
● Usar planteos neutrales donde se combinen ganancias y pérdidas, o que adopten distintos
puntos de referencia.
Axioma de independencia.
● Recordar que muchas pequeñas probabilidades independientes pueden equivaler a una gran
probabilidad.
● Si un hecho está determinado por la ocurrencia de otros, la probabilidad de que éste ocurra es
mucho menor que la de cualquiera de los otros.
● En lo posible, aprender conceptos elementales de estadística y de la teoría de las
probabilidades, debido al mal uso diario de las mismas.

Efecto de la situación creada.

Las repercusiones negativas de esta falla pueden neutralizarse con las siguientes medidas:
● Es importante tener bien claros los objetivos y analizar cómo los satisface la situación creada.
Luego, ésta se debe comparar con las demás alternativas (que siempre existen) y evaluar las
ventajas y los inconvenientes de todas.
● Es importante considerar el statu quo como una alternativa más. Hay que preguntarse si sería
la elegida si no fuese la situación creada.

Efecto de comprobación.
Creemos que éste es el sesgo más difícil de neutralizar. Es un ejercicio intelectual realmente
complicado considerar en un mismo plano de igualdad la información contraria a nuestras creencias y
la que las confirma. La objetividad absoluta no puede lograrse, debido a nuestra calidad humana. Se
debe practicar sucesivas veces reflexionando acerca de la información contraria a lo que tenemos en
mente, a la decisión que inconscientemente nos sentimos impulsados a implementar. Debemos
asegurarnos de que la decisión que estamos a punto de tomar es la que se deriva de un proceso de
análisis completo, teniendo en cuenta toda la información disponible.
Para ello, podemos ayudarnos con lo siguiente:
● Asegurarse de que todas las pruebas y fuentes de información sean sometidas a análisis con el
mismo rigor.
● Evitar aceptar la información de la evidencia confirmatoria sin mayor análisis.
● Usar técnicas como la del “abogado del diablo” con gente capaz perteneciente o no al entorno
decisorio (pero no subordinados) para que argumente en contra de la decisión que está
perfilando como óptima.
● Construir los propios contraargumentos, es decir, enumerar las principales razones para
implementar algo diferente.
● Reflexionar siempre en todo el proceso decisorio con la mente abierta, con total sinceridad
con uno mismo acerca de los motivos, preferencias y razones.
● Reemplazar al comité y/o consultor que parece siempre estar de acuerdo con nuestro punto de
vista.
● Evitar rodearse de gente obsecuente que no oficie como verdadero consultor, como verdadero
“abogado del diablo”. Evitar rodearse de los “Sí, señor”, “Sí, señora”.

Sesgo de distorsionar las pruebas.

● Asegurarse de que las pruebas a favor y en contra están siendo analizadas con el mismo rigor
de análisis.
 ● No distorsionar las pruebas nuevas. Examinar detenidamente si son una refutación de las
creencias en vez de una confirmación.
● Tratar de ser honesto con uno mismo y comprobar si uno se está dejando influir por
explicaciones que se inventan para apoyar las propias creencias.
● Encomendar a otra persona para el análisis y la consideración de todas las pruebas incluidas
en el proceso decisorio.
● Asegurar la validez de las opiniones de los terceros que fueron requeridos (entornos
obedientes, faltos de capacidad crítica por jerarquía y/o personalidad).
● Oficiar como el propio “abogado del diablo”, enumerando las pruebas de manera contraria
para confirmarlas o refutarlas.
● Buscar pruebas que contradigan las propias creencias.
● Tratar de sostener hipótesis mutuamente excluyentes.
● Tomar en consideración todo aquello que entre en conflicto con las propias creencias.
● Recordar que nadie está siempre en lo cierto, aunque algunos siempre se equivocan.
● Tener cuidado con la memoria. Es muy posible que se recuerde sólo lo que se ajusta a las
propias opiniones actuales.
● No adoptar el método griego de eliminar las malas noticias matando al mensajero, o
concediéndole la baja por enfermedad.
● Tener muy presente que cambiar de opinión a la luz de nuevas evidencias es señal de
fortaleza y no de debilidad.

Efecto de los costos irrecuperables (costos hundidos).

Existen algunas técnicas para ayudar a los decisores a dejar de lado los costos irrecuperables:
● Escuchar la opinión de gente ajena a la decisión anterior (ya que uno no se va a sentir
comprometido con ella).
● Examinar y abordar los motivos por los cuales nos resistimos a admitir el error.
Los costos hundidos no justifican seguir en el error; si no “cortamos por lo sano”, éstos serán
cada vez más significativos.
● Por mucho tiempo, esfuerzo, recursos, dinero, etc., que se hayan invertido en un proyecto en
una decisión previa, no se deben considerar en el momento de tomar decisiones futuras
relacionadas.
● Analizar las decisiones futuras relacionadas, sin tener en cuenta los costos del pasado. Son
irrelevantes, hundidos y no forman parte de las decisiones futuras. Valorar cada alternativa
con los costos futuros, no con los pasados.
● No promover una cultura de miedo al fracaso que lleve a los miembros de la organización a
perpetuar sus errores. Hay que evaluar la calidad de la toma de decisiones, no la calidad de los
resultados.

Efecto “exceso de confianza”.

● Para reducir el exceso de confianza, se debe empezar considerando los extremos de la posible
banda de valores para un acontecimiento, así como cuestionarlos con ejemplos que caigan
fuera de ellos. Se debe repetir esta actitud ante las estimaciones de terceros.
● Para reducir la excesiva prudencia, es necesario siempre exponer estimaciones honradas,
evitando pensar en las consecuencias de la decisión a tomar.
 ● Para bajar el efecto de la capacidad de recordar, se deben analizar detenidamente todos los
presupuestos de partida. Cuando sea posible, se deben conseguir estadísticas reales, y no
dejarse llevar por impresiones vagas.
● Para evitar decisiones erróneas, hay que buscar pruebas o argumentos que se opongan a las
creencias iniciales.

Efecto del criterio pesimista (lo mejor de lo peor).

● Si el statu quo resultó la opción óptima, igualmente se debe analizar si realmente es la mejor
opción o, en realidad, es la más cómoda.
● Revisar la lista de los propios objetivos y analizar minuciosamente de qué manera la
alternativa elegida contribuirá a su obtención.
● Enumerar detalladamente los distintos elementos de la situación en la que uno se encuentra y
que actúan como restricciones para la obtención de los objetivos. Relacionarlos luego con las
alternativas y los resultados.
● Nunca pensar que la única alternativa válida es el statu quo. Esforzarse por crear opciones
distintas y utilizarlas como oponentes, teniendo en cuenta sus resultados positivos y
negativos.
● Preguntarse cuál sería la opción que se elegiría si no se tuviese la del statu quo, o el criterio
que se utilizaría si no existiera el pesimista. Trabajar con ellos, imaginando su
implementación.
● Las alternativas deben compararse teniendo en cuenta resultados futuros, no presentes ni
pasados.
● Tratar de que el “caso peor” no elimine al “caso probable”.
● Analizar detalladamente si se consideraron costos o efectos negativos exagerados en los
peores resultados (generalmente, en las alternativas que implican cierto riesgo, diferentes del
statu quo).

Hábito de la obediencia.
Se trata de una falla individual que se potencia en los ámbitos que pregonan su aplicación. No siempre
dependerá del nivel del decisor en una estructura jerárquica y/o del ámbito de decisión, y no siempre
se podrán eliminar los efectos negativos de esta falla. Podemos, al menos, indicar que antes de tomar
una decisión se recapacite si es producto de la obediencia y, si existen los grados de libertad
necesarios, que se generen nuevas alternativas, nuevos elementos que puedan ser considerados.

Este ejercicio sólo podrá efectuarse en un contexto permisivo. La idea central es distinguir si se
obedece por la autoridad que ejerce quien impartió la orden (y no tenemos grados de libertad para no
acatarla) o si en realidad lo hacemos por conformismo. Se es conformista por hábito, del mismo modo
que se obedece por hábito. Se debe:
● Pensar y reflexionar antes de obedecer.
● Analizar si la orden está justificada.
● Si no estuviera justificada, analizar si existe la posibilidad de modificarla.
Efectos de pertenencia e interacciones entre grupos.
● Pérdida de la capacidad de autocrítica.
- Cuando se forme un comité de asesoramiento, asegurarse de que estarán representados
distintos puntos de vista.
- No permitir que el rango jerárquico y/o distintivo profesional que nos caracteriza influya en
nuestras decisiones. Hay que recapacitar antes de actuar.
- Pensar detenidamente cuándo fue la última vez que se implementó algún cambio, producto de
la propia crítica. Si pasó un tiempo prudencial, no atribuirlo a nuestra perfección, sino a la
posibilidad de la existencia de esta falla en la propia mente.
- Consultar, en lo posible, a personas que puedan ofrecer otros puntos de vista que ayuden a
elaborar y a analizar otras variantes del modelo.
- No dejarse influenciar por las ideas dominantes. Efectuar el ejercicio de crear argumentos
contrarios.

● Exacerbación del poder y de la influencia.

- Tratar de no dejarse influir por los halagos.
- No buscar asesoramiento y/o consultas con los miembros del personal dependiente. Ellos no
serán imparciales en sus juicios y dirán lo que se quiere oír. Es imposible anular la autoridad
que se ejerce.
- Consultar a personas capacitadas sin relación jerárquica y de otra relación profesional (staff).

Sesgo de dominancia fáctica.

Ante todo, hay que considerar que, para que tenga lugar el proceso decisorio, debemos contar por lo
menos con dos opciones diferentes, factibles de ser implementadas. Se debe:
● Aplicar el “concepto dominancia”, es decir, analizar, de a dos, todas las alternativas
establecidas para determinar la dominancia de una sobre la otra. Esto es esencial, ya que
puede resultar una única opción factible, en cuyo caso no hay elección posible.
● Reflexionar, desde diferentes planos de análisis, sobre todas las acciones posibles que pueden
ser creadas en el escenario decisorio.
● Efectuar el ejercicio de la “tormenta de ideas” en forma individual o grupal, para generar
nuevas ideas que, en un segundo análisis, podrán derivarse en cursos de acción factibles.
● Tratar de lograr una intensa concentración para que aparezcan nuevas opciones,
predisponiendo a la mente a su proceso creativo.
● Enumerar la lista de objetivos que se persiguen y detallar las ventajas y los inconvenientes
que imaginamos podemos llegar a encontrar en cada escenario, para inventar nuevas opciones
factibles.

Existencia de estereotipos.
● Al formarse una impresión de una persona u objeto, analizar sus diversas cualidades sin
permitir que alguna que se destaque (positiva o negativa) influya en la propia opinión sobre
las restantes.
● Recordar que no todas las personas y/o situaciones se ajustan a los estereotipos.
● Revisar los análisis en busca de estereotipos que podrían haber dominado las variables
decisorias a tener en cuenta en el modelo.
Falta de coherencia.
● Volver a considerar la utilidad de las opciones que se eliminaron en el análisis.
● Hacer un análisis específico de las restricciones con el objetivo de determinar la
posibilidad cierta de su eliminación y/o neutralización.
● Repasar las consecuencias positivas de la opción que resultó elegida luego de
finalizar el análisis decisorio.
● Relacionar los efectos de esta falla con el de la comprobación de las creencias
anteriores, ya que actúan en combinación.

Analogías con el pasado.

● Desconfiar de todo el que afirme ser capaz de predecir el futuro a partir del pasado.
● La disciplina –al realizar estimaciones y previsiones– es la mejor forma de evitar ser
presa de este sesgo.
● Recordar que la decisión es futura, por lo que debemos estimar, predecir el futuro, y
éste no es una continuación ni repetición del pasado relacionado.
● Tratar de no confundir en la percepción las suposiciones con los hechos. Si
aparecen análogos en la historia de los hechos analizados, reverlos seriamente
haciendo una lista por escrito de las semejanzas y diferencias, para distinguir lo
conocido de los supuestos y poder determinar así la semejanza de la diferencia.
● Establecer claramente todas las suposiciones del caso y tratar de probarlas.

Emociones.
● No se deben tomar decisiones importantes cuando uno se halla sometido estrés o a
emociones intensas y fuertes.
● Se debe considerar si uno se encuentra bajo la influencia de impulsos inmanejables.
● Si la decisión en análisis es lo suficientemente importante, dedicarle el debido
tiempo para ello, sobre todo en la definición de los objetivos como primer elemento.
● Reflexionar previamente antes de efectuar cualquier tipo de declaración pública que
comprometa el accionar futuro o reduzca los grados de libertad (no se pueden
modificar o incluso eliminar).
● Consultar previamente (en lo posible) antes de implementar una decisión vital para
el destino personal o grupal de un equipo, organización, país, etcétera.
● No dejarse arrastrar por la opinión de la multitud al realizar acciones que no se
efectuarían en otros momentos de tranquilidad.
● Recordar que si se debe hablar con las multitudes, será muy difícil mantener la
frialdad necesaria y no caer presa de la emoción. Sólo hay que enfrentarla cuando la
decisión esté totalmente asegurada; no habrá marcha atrás.
● No dejarse influenciar por los consejos de alguien a quien se admire, a no ser que
sea un experto en el tema en cuestión, e incluso si lo es, hay que recordar que los
expertos suelen equivocarse.
● No evitar acudir a otros personajes que puedan ayudarnos o simplemente darnos
otra visión de la situación.
● En lo posible, acudir a otros personajes ajenos a nuestra propia profesión u oficio en
busca de consejo.
Capítulo 21.
El proceso de emprender.

Emprender y administrar.
● Las empresas tienen diferentes etapas en su ciclo de vida.
● La administración de nuevas empresas tiene diferencias con la de organizaciones ya
establecidas.
 ● Es por eso que en el mundo de los negocios se habla de entrepreneurship y CEOship para
referirse a las competencias necesarias para la creación y los años de vida iniciales de una
empresa, en el primer caso, y a las que se deberían tener para la gestión de empresas ya
establecidas, en el segundo.

Howard Stevenson (1983) muestra las diferencias entre lo que es una orientación emprendedora y una
orientación administrativa de la gerencia, a través de seis dimensiones.

Entrepreneurship: “espíritu empresarial” “emprendedurismo”.

Según Jeffrey Timmons “El emprendedorismo es una forma de pensar y actuar, obsesiva en la
búsqueda de oportunidades, integral en cuanto a su abordaje y gestión, con el propósito de crear
valor”
Las características distintivas de los emprendedores son la búsqueda permanente de oportunidades y
la creación de valor más allá de los recursos disponibles.

Diferentes clasificaciones de empresas y emprendedores.

Existen diferentes formas de clasificar al emprendedor y los emprendimientos.

Clasificación de emprendedores:
La primera clasificación que podemos hacer es en función de la actividad que se decide
emprender:
● Emprendedores tecnológicos (Bill Gates-Microsoft).
● Emprendedores culturales (Dicky James y Pichón Baldinu-De La Guarda).
● Emprendedores en la educación (Antonio Sáenz-Universidad de Buenos Aires).
 ● Emprendedores sociales (Juan Carr-Red Solidaria).
● Emprendedores en el sector público.

Un tipo especial de emprendedor es el emprendedor serial: Éstos, a diferencia de los emprendedores

de “única vez”, son personas que crean secuencialmente más de una empresa. Su habilidad se centra
en crear una organización, agregarle valor y desprenderse de ella, apropiándose del valor añadido.

Clasificación de las empresas:

Más allá del sector de actividad, no todos los emprendedores tienen las mismas pretensiones respecto
de las dimensiones que esperan que tenga su empresa.
David Birch (1987) clasifica a las empresas por sus características de tamaño y su expectativa de
crecimiento en:
● Elefantes: empresas grandes y adultas con poca capacidad de crecimiento y poca flexibilidad,
fuertes como para enfrentarlas (ARCOR, Clarín, Coca-Cola).
● Ratones: empresas chicas, sin intenciones de crecer, con gran nivel de adaptación, pocos
recursos para enfrentar una competencia fuerte (son las típicas micro y pequeñas empresas).
● Gacelas: empresas que nacen chicas pero con intenciones de crecer rápidamente; son muy
flexibles, con cambios estratégicos para enfrentar ataques del entorno (Cuatro Cabezas,
Asatej, Core Security Technologies).

Proceso emprendedor.
Pensar en un proceso emprendedor implica pensar en forma dinámica. El emprendedor, al crear y
consolidar una empresa, tiene que prestar atención a una serie de aspectos (variables) que deben ir
evolucionando en el tiempo para que la nueva empresa se consolide.

Siempre hay un punto de partida.

● Si lo pensáramos desde las tareas, el emprender atraviesa diferentes fases: la búsqueda de
ideas, la evaluación de si son o no oportunidades, la implementación inicial y el manejo del
crecimiento (si es que quiere y puede crecer).
● Si lo pensáramos desde lo que el emprendedor posee, podemos decir que tiene algunos
recursos y una red de relaciones, y que el entorno que percibe le ofrece oportunidades. En ese
contexto, aparece el compromiso: compromiso con una oportunidad, compromiso con un
equipo y compromiso por crear una organización.

Esquema de un modelo de proceso emprendedor:

● El punto de partida es el emprendedor el cual, a partir de su compromiso, intenta crear una
empresa.
● Lo que percibe como oportunidad o el deseo de encontrarla es lo que mueve el proceso.
● Al inicio, posee pocos recursos, cuenta con una red de relaciones inconexas y no tiene un
modelo de negocio definido. Algunos buscan formar un equipo con el cual conseguir los
recursos para poner en marcha la empresa; otros empiezan solos.

● Durante la formación de la empresa, el emprendedor acumula una cantidad de conocimientos,

habilidades y otros recursos, dependiendo de su energía y su capacidad de aprender.
● Para ello, agranda su red social (relaciones), la cual pasará a ser el pilar de la empresa. Esta
red es la que le permite conseguir los recursos necesarios para hacer crecer la empresa: formar
un equipo, obtener financiamiento, clientes, proveedores, etc.; todo eso lleva a darle
legitimidad a la nueva empresa y ayuda a encaminarla hacia el éxito.
● Los recursos que eran solamente del emprendedor ahora pasan a ser de la empresa, aunque el
emprendedor es el centro de este nuevo sistema.

● Con el tiempo, la oportunidad, que en un principio se pensaba única, se va resignificando, va

tomando forma, se abren nuevas y mayores oportunidades, y se define el modelo de negocio
que le permitirá al emprendedor aprovecharlas.
● Para ello, realiza acuerdos con personas o empresas. La red social y su confiabilidad son lo
que le posibilita realizar esos acuerdos. El negocio está en marcha y creciendo; el paso
siguiente es consolidarlo.
● Para transmitir lo que el negocio significa, es importante escribir un plan de negocios.
Explicación de los elementos del modelo.

El entorno.
● La interpretación que el emprendedor tiene de lo que sucede en el entorno es la base de su
identificación de oportunidades.
● Según su voluntad y su capacidad, los emprendedores pueden ver oportunidades de nuevos
negocios en medio de los cambios del entorno.
● Algo que distingue a los mejores emprendedores es saber leer los cambios del entorno, por
tener mayor acceso a la información, una lectura de la realidad diferente de la de otras
personas y una predisposición a actuar.
● Entender el entorno permite entender dónde nos conviene emprender.

Algunas de las fuentes de oportunidades innovadoras que señala Peter Drucker son:
● Cambios políticos o legales: las leyes regulan y desregulan sectores de actividad.
● Cambios en la estructura del sector: al cerrar proveedores o clientes en una industria o
empresas de clientes, así como al producirse fusiones o adquisiciones, se abren posibilidades
de tomar nuevos mercados. Al estar en mala situación una empresa competidora, se puede
comprarla y consolidar el mercado. También algunas empresas grandes ceden actividades a
empresas chicas a través de la subcontratación. Por eso, el seguimiento de un sector y el
conocimiento de lo que en él está sucediendo favorecen encontrar oportunidades.
● Cambios sociales y demográficos: al cambiar la gente de costumbres, se abren nuevas
posibilidades. Por ejemplo, en los Estados Unidos, el 11 de septiembre de 2001 revitalizó la
venta de banderas.
● Cambios tecnológicos: las tecnologías que surgen favorecen las innovaciones en procesos y
productos. Sin Internet ni comunicaciones más rápidas, las librerías digitales o los sitios de
remates serían impensados. La fotografía digital cambió las cámaras fotográficas, pero
también la forma de ver e imprimir fotos. Asimismo, la nanotecnología está cambiando
muchos sectores económicos.

Como se ve en el siguiente esquema, los cambios generan oportunidades que se aprovechan mediante
innovaciones. Esas innovaciones pueden ser de diferente tipo.

Sectores emergentes.
Para los emprendedores, los sectores emergentes suponen mayores oportunidades. Los sectores
emergentes surgen a causa de los cambios en el entorno. Estos cambios generan oportunidades, pero
también riesgos. No queda claro cuáles empresas dominarán ese mercado.

Como las barreras de entrada son relativamente bajas en ese momento, no se necesita experiencia
previa y es fácil ingresar en el mercado en cuestión. En la medida en que el tamaño del sector crece y
la tecnología madura, las barreras tienden a subir. Por eso, las empresas tienen que buscar nuevas
formas de defender su posición, lo cual puede requerir mayores compromisos de capital que los que
han sido necesarios en las primeras fases. En esa dinámica, muchas de las nuevas empresas son
compradas, se fusionan o cierran.

Sectores maduros.
Crear empresas en sectores maduros es más difícil. Estos sectores se caracterizan por la disminución
del crecimiento, la existencia de empresas fuertemente establecidas, la mayor dificultad en la creación
de nuevos productos, la búsqueda de ventajas en las actividades básicas de la cadena del valor, el
aumento de la competencia por la participación del mercado, el mayor conocimiento y la mayor
experiencia de los clientes, la mayor oferta de fuerza de trabajo especializada y la menor capacidad de
absorción de la misma por parte de las empresas.

Los factores que motivan la entrada a sectores maduros son la explotación de segmentos rentables de
alto crecimiento, la concentración de una demanda fragmentada, la menor necesidad de inversión (en
relación con los sectores emergentes) y el desarrollo de un modelo de negocio diferente de los
dominantes hasta ese momento.

El peligro más grande que enfrentan las empresas que ingresan en sectores maduros es caer en una
guerra de precios apenas ingresan; esto las dejarían sin posibilidades de autogenerar efectivo para
financiar su crecimiento.

Las oportunidades.
Una vez que entendemos el entorno como fuente de oportunidades y escenario en el que vamos a
actuar, debemos saber separar las buenas oportunidades de las malas.

Ideas y oportunidades.
Ideas y oportunidades no son lo mismo. Una idea se convierte en oportunidad si está relacionada con
un producto o servicio que crea o agrega valor para su comprador o usuario final; si hay alguien
dispuesto a pagar por ese producto o servicio por encima de su costo; y, por último, si puede ser
implementada.

Para que las oportunidades sean buenas deben tener la mayoría de las siguientes características:
● Un mercado grande y/o en expansión.
● Un equipo competente para aprovechar la oportunidad.
● Competidores no fuertes.
● Bajos requerimientos de capital al inicio.
● Posibilidad de crear barreras de entrada una vez creada la empresa.
● Plazos razonables para llegar al punto de equilibrio.
 ● Alto potencial de rentabilidad.
● Permitir la escalabilidad.

Aunque parece que las oportunidades surgen solamente de un largo proceso de reflexión, en realidad,
aparecen y toman forma luego de numerosas interacciones con otras personas. Los grandes
emprendedores tienen maestría para escuchar; ante las críticas a su modelo de negocio, lo transforman
sobre la base de las recomendaciones que les hacen, si siguen percibiendo que tiene potencial, o, si
perciben debilidades estructurales, se dedican a otra cosa.

El emprendedor.
Características del emprendedor:
Líderes, innovadores, creadores, visionarios, rompedores de reglas, hacedores (doers), determinados,
codiciosos, agentes de cambio, optimistas, tomadores de riesgo y excelentes comunicadores.

En la formación de los emprendedores influyen tanto su educación informal como su educación

formal. En la primera, intervienen mucho los padres y otros referentes; en lo que respecta a la
segunda, las instituciones educativas tienen mucho que enseñar y aprender.

Un emprendedor tiene competencias que va desarrollando a lo largo de sus estudios formales, que le
permiten emprender.
Cuando hablamos de competencias, estamos señalando cuatro aspectos:
● Actitudes: una actitud es la disposición de un individuo a responder favorable o
desfavorablemente a un objeto, persona o evento.
● Habilidades.
● Conocimientos.
● Valores.

Sumada a sus competencias personales está la energía que el emprendedor le dedica a la empresa.
Energía y competencias son aspectos fundamentales a la hora de poner en marcha una empresa y
hacerla crecer.

Cuadro de competencias emprendedoras:

El equipo.
La formación de un equipo de calidad y ambicioso es la diferencia que permite que lleguen a ser del
tipo gacela, en lugar de ratón.

No todos los equipos se forman de la misma manera, pero se pueden encontrar dos formas típicas.
- Por un lado, un emprendedor que tiene una idea y va convenciendo a un grupo de personas
que cree aportarían valor a su negocio de que se sumen a él.
- Por otra parte, los equipos de amigos, que se conocen desde hace tiempo y deciden hacer algo
juntos.
Como lo señala E. Schein (1988), son fundamentales en la constitución de una cultura, por lo cual, al
sumar personas al equipo, habrá que tener en cuenta que sus valores estén alineados con los del
equipo emprendedor para permitir una buena cohesión.

La red social.
Las redes sociales son un elemento muy importante para la creación de empresas dinámicas.
Entenderlas, desarrollarlas y aprovecharlas constituyen la diferencia entre las empresas exitosas y las
que no lo son.
Las redes sociales son proveedoras de información, asesoramiento, clientes, proveedores,
financiamiento y otros dos recursos fundamentales: legitimidad y respaldo emocional.

También es llamada capital social. El capital social se deteriora por la pérdida de confianza. Nuestro
capital social está dado por la cantidad de personas para las cuales somos confiables y en las cuales
confiamos.

Las redes están formadas por nodos y vínculos. En nuestro caso, cada persona es un nodo de la red y
el tipo de relación son los vínculos entre los nodos. Podríamos caracterizar a los vínculos en fuertes,
débiles y contactos.

Vínculos fuertes.
Los vínculos fuertes los conforman personas con las cuales la relación es altamente emocional y de
confianza casi “ciega”. Son personas con las que tenemos contacto frecuente o lo hemos tenido
durante un tiempo prolongado.

Vínculos débiles.
Los vínculos débiles son más superficiales y casuales que los anteriores, porque no tienen sustento en
lo emocional y lo afectivo; los contactos con ellos son de corta duración y se producen en forma poco
frecuente. Muchas veces, permanecen dormidos por un tiempo hasta que se los vuelve a contactar.
Tenemos muchísimos más vínculos débiles que fuertes. Estos vínculos son específicos, es decir, con
ellos conversamos solamente de algunos temas. De un vínculo débil no se espera continuidad.

Mark Granovetter señala que estos vínculos son los más importantes, ya que agregan diversidad, y
permiten llegar a más fuentes de información y otros recursos no accesibles a través de nuestros
vínculos fuertes.

Contactos.
Los contactos son menos que vínculos. Son encuentros con personas que no conocemos y con las que
no tenemos hasta el momento ninguna implicación emocional. Su duración es mínima, quizá sólo un
encuentro; generalmente, son pasajeros.

Estas tres categorías nos permiten entender la cantidad y la calidad de las relaciones que tenemos.
Si el emprendedor tiene claro qué recursos necesita y dispone de un mapa de su red social,
probablemente no encuentre problemas para conseguir los recursos necesarios para ser exitoso.
El acceso a la buena información tiene una vinculación directa con la calidad de las oportunidades.
Una red de relaciones de alta calidad da como resultado una mayor información e ideas de mejor
calidad. Por ello, para emprender, es fundamental ser competente en el desarrollo y en el
aprovechamiento de las redes sociales.

Los recursos.
Una vez detectada la oportunidad a aprovechar, el emprendedor se pregunta cuáles necesita. Si tiene
claro cuáles son los recursos necesarios, empieza a buscar cómo llegar a obtenerlos

Tomando como referente las empresas denominadas “gacelas” para analizar las diferentes necesidades
de recursos financieros se obtiene el siguiente esquema:

La forma tradicional de obtener los recursos necesarios para la empresa es a través de transacciones
económicas, es decir, pagando por la propiedad del bien.
Pero no siempre el emprendedor debe desembolsar el poco dinero que tiene para conseguir todos los
recursos necesarios para empezar. El capital social acumulado previamente favorece la cooperación
de otras personas para el acceso a los recursos que precisa la nueva empresa. Utilizándolas, el
emprendedor tiene la posibilidad de llevar a cabo transacciones sociales, como por ejemplo el trueque,
pedir algún bien prestado a un conocido, asociarse o realizar alianzas.

Puede ser que muchas veces la cantidad de recursos que el emprendedor cree necesitar sea abundante,
pero recordemos que los emprendedores exitosos se apropian de esos recursos en forma escalonada.
La velocidad de apropiación de recursos seguros será lenta si las redes sociales son pobres; pero si
estas redes son ricas, es probable que la adquisición de recursos sea más rápida que mediante
transacciones puramente económicas.

Bootstrapping: : cómo arreglárselas con la menor cantidad de dinero posible durante la puesta en
marcha y los primeros años de una empresa.
Los acuerdos.