UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE

HONDURAS

Asignatura: Sistemas de calidad de seis sigma 1

Catedrático: lng Marlon Alfredo Valladares Valle

Tema:

Tarea #1 segundo parcial

Trabajo Investigación

Integrantes:

Maikol Vasquez Ramírez

María Celeste Galo

Campus:

Choluteca

Progreso
 Fecha: 15 de abril del 2023.

Contenido
Introducción
“Objetivo General:

El objetivo de las seis sigmas es identificar los beneficios que tiene la Implementación en los
procesos productivos de una organización.

Objetivo

El objetivo final de las empresas que implementan el Seis Sigma es el de mejorar sus procesos,
buscando una mayor rentabilidad y productividad a través del aumento de la calidad. Siendo una
estrategia centrada en la reducción de la variabilidad, busca optimizar cada una de las etapas
consiguiendo reducir los defectos en los productos o servicios finales que se entregan a los
clientes.

La filosofía de trabajo del Seis Sigma es el de identificar y eliminar todas aquellas causas reales y
asignables que impiden o dificultan el ajuste de los productos a los requisitos de invariabilidad
establecidos.
Marco Teórico

Estrategia seis sigma

Seis Sigma (6ç) es una estrategia basada en la interrelación que existe entre el proyecto de un
producto, su fabricación, sus cualidades finales y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios,
retrabajos, defectos, así como fallas en todo como en la entrega de un producto a un cliente,
producto que tiene que causar satisfacción a quien lo usa o consume. Las etapas para llevar a cabo
el Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) se podrían resumir en:

 Definir

 Medir

 Analizar

 Mejorar
  Controlar

Estrategia seis sigma

Antecedentes

Seis Sigma (6 σ) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el
desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación; con ello, es Posible
encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio. En
todo momento se toma como punto de referencia a los clientes y sus Necesidades. La estrategia 6
σ se apoya en una metodología fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico.
Asimismo, tiene tres áreas prioritarias de Acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de
ciclo y disminución de los defectos.

En 1987, Seis Sigma fue introducida por primera vez en Motorola por un equipo de Directivos
encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de Reducir los defectos
de productos electrónicos. Robert Galvin, presidente ejecutivo de Motorola menciono: “Nuestra
calidad apesta” (1979). En 1988 Motorola gana el premio Malcom Baldrige con el siguiente
aspecto.

 Un sistema de dirección para lograr el liderazgo en los negocios.

 Una medición para definir la capacidad de cualquier proceso.

 Una meta para proteger y alcanzar la perfección.

Pronto Allen Signal estaba usando este enfoque para cambiar radicalmente la forma de hacer
negocios.

El enfoque fue adoptado también por Texas Instruments. Fue entonces cuando Jack Welch, CEO
de General Electric pregunto acerca de su éxito.

“Six Sigma es la iniciativa mas importante que GE jamás haya emprendido” (Jack Welch)

“Enviar a nuestros mejores elementos a aprender Six Sigma fue mejor que enviarlos a Harvard,
porque nos enseñó a pensar diferente”

Concepto

Sigma es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad de un conjunto de

valores de modo que cuando mayor sea el nivel de sigma, menor será el número de defectos Es la
filosofía basada den la satisfacción del cliente. En la gerencia “Six Sigma” representa calidad, una
solución de problemas, Procesos sin variación y Rediseño e Innovación.

Características o principios de Seis Sigma.

-Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo:

Seis Sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la Forma de operar y
tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe ser comprendida y apoyada desde los niveles altos
de la dirección de la organización, empezando por el máximo líder de la organización.

-Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo

completo:

La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que
integre líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos y Facilitadores. Donde cada uno tiene
roles y responsabilidades específicas para Lograr proyectos de mejora exitosos. Estos se dividen en
“Champions”, “Black belts”, “Green belts”, “Yellow belts”.

-Entrenamiento:

Es la capacitación dada, esta suele durar de 120 horas a 160 horas no consecutivas. El
entrenamiento se realiza durante cuatro a cinco meses.

-Acreditación:

El proceso de acreditación de cada uno de los actores de Seis Sigma, sólo bastaría agregar que es
importante mantener el nivel de dificultad y no facilita el alcance de cada distinción.

-Orientada al cliente y con enfoque a los procesos:

Otras de las características clave de Seis Sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los
requerimientos del cliente (en cantidad o volumen, calidad, Tiempo y servicio) y que los niveles de
desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma.
-Seis Sigma se dirige con datos:

Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos en la estrategia 6 σ, ya que los datos
son necesarios para identificar las variables críticas de la calidad (VCC) y los procesos o áreas a ser
mejorados.

-Seis Sigma se apoya en una metodología robusta:

En 6 σ los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodología de cinco fases: Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

7. Etapas de un proyecto Seis Sigma basado en la metodología DMAMC

Etapa 1: Definir el Proyecto

En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su éxito. Por
ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma de medir su éxito,
su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en éste. Todo lo anterior se
resumirá en el marco del proyecto (project charter).

Establecer el marco del proyecto

Con el bosquejo de definición de proyecto que el champion le entrega al líder del equipo, éste
debe completar la definición especificando los diferentes elementos del marco del proyecto. De tal
forma que a través de éste quede claro de qué trata el proyecto, los involucrados, los beneficios
esperados, etc. El Marco del proyecto se elabora en la etapa definir, y en él se resume de qué trata
el proyecto, los involucrados, los beneficios esperados, las métricas, etcétera.
Tabla 1. Elementos del marco de un proyecto Seis Sigma.

“El primer paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada, que por lo general es
responsabilidad de los champions y/o de los black belts. Una vez que se tiene Identificado un
proyecto tentativo por parte de un champion, el siguiente paso es asignar un líder o responsable
del proyecto. Puede ser un black belt, green belt o un candidato a estas categorías, quien debe
tener un buen conocimiento operativo del problema, pero que no se sospeche que es parte del
mismo. Además, se debe buscar que el líder cuente con la motivación y el liderazgo que le
permitan guiar a los miembros del equipo. El Resto de los integrantes del equipo se asignan con
base en lo que pueden aportar y la necesidad de contar con diferentes puntos de vista,
experiencias y especialidades. El Propio líder del equipo es copartícipe de la formación del mismo.
Quizá la formación quede definida después de iniciado el proyecto, una vez que se haya definido el
problema y se tenga una primera idea del reto y de los recursos que implica su solución.

Etapa 2: Medir la situación actual (M)

Segunda fase de DMAMC, donde se entiende y cuantifica mejor la magnitud del problema.
Además, se debe mostrar evidencia de que se tiene un sistema de medición adecuado.

El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del problema
o situación que se aborda con el proyecto. Por ello, el proceso se define a un nivel más detallado
para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisión y los detalles de su funcionamiento;
asimismo, se establecen con mayor detalle las métricas (las Y) con las que se evaluará el éxito del
proyecto. Además, se analiza y valida el sistema de medición para garantizar que las Y pueden
medirse en forma consistente.

Además, con el sistema de medición validado se mide la situación actual (o línea base) Para
clarificar el punto de arranque del proyecto con respecto a las Y. Las herramientas de mayor
utilidad en esta etapa son: mapeo de procesos a un nivel detallado, métodos para realizar estudios
de repetibilidad y reproducibilidad y otras técnicas estadísticas, como herramientas básicas,
capacidad de proceso, AMEF y métricas Seis Sigma.

Etapa 3: Analizar las causas raíz (A)

Tercera etapa de DMAMC, en donde se identifican y confirman las causas, además se entiende
cómo generan el problema.

La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema (identificar las X Vitales),
entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas con datos. Entonces, se
trata de entender cómo y por qué se genera el problema, buscando Llegar hasta las causas más
profundas y confirmarlas con datos. Obviamente, para Encontrar las X vitales primero es necesario
identificar todas las variables de entrada y/o Posibles causas del problema.

Para el análisis a profundidad se puede aplicar la técnica de los cinco por qué, la cual busca
profundizar en el análisis de causas, preguntando y respondiendo en forma sucesiva el por qué de
un problema.

Las herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo lluvia de ideas, diagrama
de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo de procesos, los
cinco por qué, despliegue de la función de calidad para relacionar variables de entrada con
variables de salida, diseño de experimentos, prueba de hipótesis, diagrama de dispersión, entre
otras.
Etapa 4: Mejorar (M)

Cuarta etapa de DMAMC en donde se proponen, implementan y evalúan soluciones que atiendan
las causas raíz del problema.

El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raíz; es
decir, asegurarse de que se corrige o reduce el problema. Es recomendable generar diferentes
alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose en algunas de las siguientes
herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación, diseño de
experimentos, poka-yoke, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del
problema (causas) y no el efecto.

Una vez que se generan diferentes alternativas de solución es importante evaluarla mediante una
matriz que refleje los diferentes criterios o prioridades sobre los que se debe tomar la solución.

Etapa 5: Controlar para mantener la mejora (C )

Última etapa de DMAMC en donde se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas
(controlar las X vitales) y se cierra el proyecto.

Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un sistema que
mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto. Muchas veces esta
etapa es la más dolorosa o difícil, puesto que se trata de que los cambios realizados para evaluar
las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se institucionalicen y generalicen. Esto implica la
participación y adaptación a los cambios de toda la gente involucrada en el proceso, por lo que se
pueden presentar resistencias y complicaciones. Al final de cuentas, el reto de la etapa de control
es que las mejoras soporten la prueba del tiempo. En este sentido es necesario establecer un

Sistema de control para:

- Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir (mantener
las ganancias).
 - Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden.

- Mantener el desempeño del proceso.

- Alentar la mejora continua.

De acuerdo con lo anterior se deben acordar acciones de control en tres niveles:

Proceso, documentación y monitoreo, como se explica en seguida.

1. Estandarizar el proceso: En este nivel se deciden acciones para asegurar las

Mejoras a través de cambios en los sistemas y estructuras que forman el proceso, tratando de no
depender de controles manuales y de vigilancia sobre el desempeño. En otras palabras, se deben
buscar cambios permanentes en los procesos y en sus métodos de operación.

2. Documentar el plan de control: Se busca trabajar para mejorar o desarrollar nuevos

documentos que faciliten el apego a los procedimientos estándar de operación del
proceso. La estandarización vía documentación contempla procedimientos bien escritos,
videos y hojas de trabajo ilustradas. Otras alternativas para lograr la estandarización de los
métodos son: la capacitación, tanto para nuevos trabajadores como para los actuales, así
como los sistemas a pruebas de errores. Algunos consejos para documentar
procedimientos son los siguientes:
 Involucrar a la gente que supervisa y aplica los métodos.
 Probar el procedimiento tal como se documentó.
 Ser completo, pero conciso

 Colocar el procedimiento donde este disponible fácilmente.

 Destruir los procedimientos obsoletos.
 Bosquejar un método para actualizar los procedimientos ( mejora continua).
3. Monitorear el proceso: Se deciden las mejoras al monitoreo del proceso para que
mediante éste se tenga evidencia de que el nivel de mejoras logrado se siga manteniendo.
Los monitoreos pueden realizarse sobre entradas claves del proceso, así como sobre
variables de salida crítica. Recordemos que, por excelencia, las herramientas para analizar
y monitorear el desempeño de un proceso son las cartas de control, pero debe asegurarse
una elección y operación adecuada. Algunas preguntas de evaluación acerca del
monitoreo de un proceso con respecto a sus entradas y salidas clave, son las siguientes:
 ¿Cómo se monitorean?
 ¿Con qué frecuencia se verifican?
 ¿Se conocen las especificaciones y valores meta óptimos?
  ¿Cuál es su capacidad y estabilidad?
 ¿Cuáles deben tener cartas de control?
4. Cerrar y difundir el proyecto: El objetivo de esta última actividad es asegurarse de que el
proyecto 6 σ sea fuente de evidencia de logros, de aprendizaje y que sirva como
herramienta de difusión para fortalecer la estrategia 6 σ . Esta difusión ayudará a elevar el
nivel de compromiso de los Involucrados para mantener el éxito del proyecto, así como a
fortalecer el aprendizaje y la mejora continua en la organización. Por ello, el equipo de
caracterización debe desarrollar las siguientes actividades:
a. Documentar el proyecto a través de la carpeta del historial del proyecto
b. Elaborar un resumen de los principales cambios o soluciones dados para el problema, el
impacto del proyecto y resumir los aprendizajes alcanzados con el proyecto.
c. Difundir lo realizado, así como los logros alcanzados, que puede incluir: elaboración de
reporte técnico, presentación ante colegas y directivos, y difusión interna por los canales
adecuados.

Diseñar para Seis Sigma (DMADV)

Es bien conocido que la calidad y la variabilidad de un producto está fuertemente

Influida por el diseño del producto y el proceso. Esto implica que, con la aplicación

Convencional de las técnicas del control estadístico de procesos, sólo se logra una

parte de las posibles mejoras. Por ello es necesario generar la calidad desde el ciclo

De diseño del producto y el proceso.

El proceso DMAMC descrito en la sección anterior está orientado principalmente a

reducir la tasa de defectos de productos, servicios y procesos existentes. Sin

Embargo, el DMAMC requiere ser adaptado para la fase de diseño, ya que la

naturaleza de la tarea de diseñar algo nuevo requiere un enfoque sustancialmente

diferente del que se emplea para arreglar algo que ya existe. La necesidad de adaptar

seis Sigma para los proyectos de diseño en GE dio origen al diseño para Seis Sigma

(DPSS), o en inglés Design for Six Sigma (DFSS). El objetivo de DPSS es diseñar

Productos, servicios y procesos que tengan una capacidad Seis Sigma. Una meta

fundamental es minimizar la ocurrencia de sorpresas y urgencias desagradables a

ultima hora, que tradicionalmente están asociadas con la introducción de nuevos

productos, servicios y procesos. Los principios básicos de DPSS son los siguientes:

- Requerimientos de cliente: las variables críticas para la calidad (VCC) y

otros requerimientos para el nuevo producto, servicio o proceso son definidos a nivel

(lenguaje) del consumidor.

- Los requerimientos fluyen hacia abajo: los requerimientos del cliente son

bajados de manera gradual y sistemática (convertidos) a requerimientos para las funciones

proyectadas, detalles del diseño y para las variables de control del proceso.

- La capacidad fluye hacia arriba: así como los requerimientos del cliente

son desplegados hacia abajo, la capacidad para cumplir con esos requerimientos es evaluada
continuamente a partir de datos relevantes, tanto existentes como nuevos. Esto permite realizar,
de manera temprana, consideraciones sobre cambios positivos y la anulación de posibles
sorpresas

desagradables futuras.

- Modelado: los requerimientos desplegados hacia abajo y la capacidad

fluyendo hacia arriba incrementan el conocimiento de la relación entre los requerimientos del
cliente (las Y) y los elementos del diseño (las X). Los Modelos pueden estar basados en
conocimiento de la física del fenómeno (el modelo de una reacción química, por ejemplo), en
simulación, en modelo empíricos (superficie de respuesta ajustada a los datos de un diseño de
experimentos, por ejemplo) o en mezclas de éstos.

La metodología utilizada para implementar el DPSS contempla las etapas: definir,

Medir, analizar, diseñar y verificar (DMADV).

- Definir (D). Identificar el nuevo producto, servicio o proceso a ser diseñado

(o rediseñado). En esta fase se desarrollan actividades similares a las descritas para la etapa definir
el ciclo DMAMC en donde se elabora el marco del proyecto.

- Medir (M). Planear y conducir las investigaciones necesarias para entender

las necesidades del cliente o consumidor y los requerimientos relacionados. trasladar estas
necesidades y requerimientos en características de diseño factibles de ser medidas (las VCC).

- Analizar (A). Desarrollar los conceptos alternativos. Seleccionar los

conceptos que encajen mejor para desarrollar el diseño de alto nivel y predecir su capacidad para
cumplir las VCC y los requerimientos.

- Diseñar (D). Desarrollar los detalles del diseño. Evaluar la capacidad del

diseño propuesto y desarrollar los planes para realizar la prueba piloto del nuevo producto o
servicio rediseñado.

- Verificar (V). Construir o desarrollar un producto o proceso piloto para verificar el

cumplimiento de las VCC.

Proceso esbelto (Lean process)

Dado que muchos proyectos no cumplen las expectativas del cliente o no alcanzan

las metas de productividad debido a su lentitud, la estrategia Seis Sigma se apoya de

manera especial en las ideas y metodologías ligadas a lo que se conoce como

proceso esbelto. En este contexto, el objetivo de esta sección es presentar los

aspectos principales del proceso esbelto que se pueden ver como una evolución de

lo que se conoce como justo a tiempo.

En pocas palabras, el objetivo de la metodología de proceso esbelto es reducir las

Actividades innecesarias (las que no agregan valor) a fin de disminuir los reprocesos

Y el tiempo de ciclo, ahorrar costos e incrementar la capacidad de los recursos más

Valiosos en el proceso. Para cumplir con esto hay un punto de arranque muy

Sencillo: identificar el desperdicio y hacerlo visible.

Estos principios proporcionan una guía para la acción, para que los esfuerzos en las

empresas puedan superar el caos y la lentitud diarios de los procesos masivos. Los

cinco principios son:

1. Especificar el valor para cada producto específico (qué se agrega).

2. Identificar el flujo del valor para cada producto (en qué etapas se va
Agregando).
3. Agregar valor en flujo continuo, sin interrupciones.
4. Organizar el proceso para que sea el cliente quien jale valor desde el

Productor (Kanban).
 5. Buscar la perfección.

Un concepto fundamental del proceso esbelto es el de muda, una palabra japonesa

que quiere decir pérdida, por ejemplo:

- Errores que es necesario corregir.

- Producir artículos para inventarios y apilarlos.
- Etapas y actividades de los procesos que realmente no son necesarias.
- Movimiento de empleados y de bienes de un lugar a otro sin ningún
Propósito.
- Grupos de gente parada, en espera porque el proceso anterior no envió su
Trabajo a tiempo.
- Bienes y servicios que no satisfacen las necesidades del consumidor.

El concepto de muda está muy relacionado con el concepto de desperdicio en justo a

tiempo: todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales,

máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

Existen mudas por todos lados, más de las que creemos, y un buen antídoto para la

muda es el proceso esbelto, ya que proporciona una forma de especificar valor,

alinear las acciones creadoras de valor en la mejor secuencia, realizar estas

actividades sin interrupciones y realizar éstas cada vez más efectivamente. A

Continuación, describiremos con cierto detalle los principios del proceso esbelto.

Especificar el valor.

El punto de inicio de un proceso esbelto consiste en especificar el valor, es decir,

definir con claridad por qué es valioso para el cliente el bien o servicio que

proporciona el proceso. El valor sólo se puede entender y definir si las cosas se ven

desde la perspectiva del cliente.

Identificar el flujo de valor (detección de mudas)

El flujo del valor es el conjunto de todas las acciones específicas que se requieren

para producir un producto (o servicio) a través de las tres tareas críticas de cualquier

negocio: tarea de resolución del problema, que va desde la conceptualización del

producto, hasta el diseño e ingeniería para liberar el producto para producción; tarea
de administrar información, que va desde tomar la orden o pedido del cliente hasta

la programación detallada para la entrega; y tarea de transformación física, que

abarca desde las materias primas o materiales hasta que el producto termina en

manos del consumidor.

Tipos de mudas

El análisis del flujo del valor casi siempre demostrará que a lo largo del flujo del

Valor ocurren tres tipos de acciones:

1. Para muchas etapas se encontrarán acciones que crean valor: soldar los

tubos para el marco de una bicicleta.

2. Se encontrarán actividades que no crean un valor, pero que son realmente

inevitables con las actuales tecnologías y recursos de producción:

Inspeccionar soldaduras para asegurar la calidad (a estas actividades les

Llamaremos muda tipo 1).

3. Se encontrarán acciones que no crean valor y que se podrían eliminar

procediendo adecuadamente (muda tipo 2).

las actividades típicas que no agregan valor y que representan una muda tipo 2, son:

contar, apartar, mover, almacenar, esperar, hacer reportes que nadie lee o que nadie

utiliza para tomar decisiones, cambiar de recipiente de un lugar a otro, varios tipos

de inspecciones y revisiones, firmas de visto bueno que se hacen por tradición pero

que no agregan nada, muchos tipos de autorizaciones del jefe, etc. En general, las

mudas son aquellas actividades diferentes a las de los procesos que crean valor.
DISEÑO PARA CONFIABILIDAD

C O N F I A B I L I D A D

Es la calidad a través del tiempo de un producto o proceso, factor de competitividad necesaria

dentro de la estrategia Seis Sigma. Es una de las VCC que el cliente busca Prever un buen
funcionamiento del producto a través del tiempo. de modo similar a la necesidad de diseñar para
Seis Sigma (DPSS),existe la necesidad de diseñar para la confiabilidad (DPC).

Más frecuente. Por qué diseñar para la confiabilidad? La ciencia de la fiabilidad no ha seguido el
ritmo de las expectativas de los usuarios. Muchas empresas siguen utilizando el MTBF (tiempo
medio entre fallos) como medida de fiabilidad, que, dependiendo de la distribución estadística de
los datos de los fallos, implica la aceptación de entre un 50 y un70% de fallos durante el tiempo
indicado por el MTBF. Hoy en día, ningún usuario puede tolerar un número tan elevado de fallos.
En el mejor de los casos, el usuario no quiere que se produzca ningún fallo durante toda la vida útil
prevista. La vida esperada viene determinada por la vida inferida por los usuarios. Como 100.000
millas o 10 años para un automóvil, al menos 10 años para los electrodomésticos de cocina. Y al
menos 20 años para un avión comercial. La mayoría de las empresas comerciales, como los
fabricantes de automóviles y dispositivos médicos, han dejado de utilizar la medida MTBF y
apuntan a un 1 10 10% de fallos durante un tiempo autodefinido. Esto sigue sin coincidir con los
sueños de los usuarios. La verdadera pregunta es: ¿por qué no diseñar para cero fallos si podemos
aumentar los beneficios y ganar más cuota de mercado? Cero fallos implica cero fallos de misión
crítica o cero fallos de sistemas críticos para la seguridad. Como mínimo, los sistemas en los que
los fallos pueden tener consecuencias catastróficas deben diseñarse para cero fallos. Hay
empresas que lo consiguen: Toyota, Apple, Gillette, Honda, Boeing, Johnson & Johnson, Corning y
Hewlett-Packard son algunos ejemplos. El objetivo del diseño para la fiabilidad (DFR) es diseñar los
fallos de las funciones críticas de un sistema. El número de estos fallos debe ser cero durante la
vida útil prevista del producto. Algunos componentes pueden fallar, como en los sistemas
redundantes. Por ejemplo, en el sector aeroespacial, mientras un sistema pueda funcionar al
menos durante la duración de la misión y los componentes que fallen sean sustituidos antes de la
siguiente misión para mantener la redundancia. Se pueden tolerar ciertos fallos.

El objetivo del diseño para la fiabilidad (DFR) es diseñar los fallos de las funciones críticas de un
sistema. El número de estos fallos debe ser cero durante la vida útil prevista del producto. Algunos
componentes pueden fallar, como en los sistemas redundantes. Por ejemplo, en el sector
aeroespacial, mientras un sistema pueda funcionar al menos durante la duración de la misión y los
componentes que fallen sean sustituidos antes de la siguiente misión para mantener la
redundancia. Se pueden tolerar ciertos fallos. Sin embargo, esto es insuficiente para sistemas
complejos en los que miles de interacciones de software, cientos de conexiones de cableado y
cientos de factores humanos afectan a la fiabilidad de los sistemas. Además, hay problemas de
compatibilidad entre componentes y materiales, entre subsistemas y entre interacciones de
hardware y software. Por tanto, en los sistemas complejos puede resultar imposible tener cero
fallos, pero al menos debemos prevenir los fallos potenciales que conocemos.

Implementación de la estrategia 6 sigma

 Por lo general la implementación 6 sigma, recae en un comité directivo.

 Este grupo debe contar con la asesoría de expertos en la materia.

 Se han dado tres niveles de profundidad y amplitud de la iniciativa 6 sigma

:
La metodología utilizada para implementar el DPSS contempla las etapas: definir,

Medir, analizar, diseñar y verificar (DMADV).

- Definir (D). Identificar el nuevo producto, servicio o proceso a ser diseñado

(o rediseñado). En esta fase se desarrollan actividades similares a las descritas para la etapa definir
el ciclo DMAMC en donde se elabora el marco del proyecto.

- Medir (M). Planear y conducir las investigaciones necesarias para entender las
necesidades del cliente o consumidor y los requerimientos relacionados. trasladar
estas necesidades y requerimientos en características de diseño Factibles de ser
medidas (las VCC).

- Analizar (A). Desarrollar los conceptos alternativos. Seleccionar los conceptos que
encajen mejor para desarrollar el diseño de alto nivel y predecir su capacidad para
cumplir las VCC y los requerimientos.

- Diseñar (D). Desarrollar los detalles del diseño. Evaluar la capacidad del diseño
propuesto y desarrollar los planes para realizar la prueba piloto del nuevo
producto o servicio rediseñado.

- Verificar (V). Construir o desarrollar un producto o proceso piloto para verificar el

cumplimiento de las VCC.

Conclusión:

Podemos concluir que el método seis sigma es bastante utilizado en grandes empresas, pero que
no está hecho para pequeñas y medianas ya que se requiere de un recurso humano y financiero
mayor al que éstas empresas poseen, sin embargo debemos rescatar que es una metodología que
beneficiaria en gran manera a las empresas que logren introducirlas en su gestión empresarial.
Bibliografías