GUÍA DEL CURSO

Curso

Procesos Estadísticos Aplicados en Logística

Tema

Lean Six Sigma

La presente guía tiene los lineamientos para comprender los

antecedentes y las características del seis sigma como
Sumilla
estrategia de mejora, explicar las etapas de un proyecto Seis
Sigma con base a la metodología DMAMC.
 Tabla de Contenidos

Lean Six Sigma .......................................................................................................................... 1

1. Antecedentes y características seis sigma o six sigma. ........................................................ 1
1.1 Características de la metodología Seis Sigma. 3

2. Etapas de un proyecto Seis Sigma........................................................................................ 5

2.1. Definir el proyecto (D) .................................................................................................... 6
2.2 Medir la situación actual (M) .......................................................................................... 7
2.3 Analizar las causas raíz (A) ............................................................................................... 7
2.4 Mejorar (M) ..................................................................................................................... 8
2.5 Controlar para mantener la mejora (C) ........................................................................... 8
3. Despliegue de la función calidad (QFD) ............................................................................... 9
3.1 Procedimiento general del QFD .................................................................................... 11
3.2 Fases del despliegue de la función de calidad QFD ....................................................... 11
Referencias ............................................................................................................................... 0
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Lean Six Sigma

1. Antecedentes y características Seis Sigma o Six Sigma

Sigma (σ) es la letra griega que se usa para denotar la desviación estándar

poblacional (proceso), la cual proporciona una forma de cuantificar la variación que tiene

una variable de dicha población o proceso. El nivel de sigmas que tiene un proceso es una

forma de describir qué tan bien la variación del proceso cumple las especificaciones o

requerimientos del cliente. En este sentido, la meta ideal es que el proceso tenga un nivel

de calidad de Seis Sigma.

De acuerdo a Gutiérrez & De la Vara (2009), Seis Sigma (6σ) es una estrategia de

mejora continua del negocio que busca mejorar el desempeño de los procesos de una

organización y reducir su variación; con ello, es posible encontrar y eliminar las causas

de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio. En todo momento se toma

como punto de referencia a los clientes y sus necesidades. La estrategia 6σ se apoya en

una metodología fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico.

Asimismo, tiene tres áreas prioritarias de acción: Satisfacción del cliente,

reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos.

La meta de 6σ, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma,

es decir, que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades. Esta meta

se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado

por la alta dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos 6σ a lo largo

y ancho de la organización con el objetivo de lograr mejoras, así como eliminar defectos

y retrasos de productos, procesos y transacciones.

En 1987, Seis Sigma fue introducida por primera vez en Motorola por un equipo

de directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito

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de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese entonces 6σ ha sido

adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías.

Además de Motorola, dos organizaciones que contribuyeron a consolidar la

estrategia Seis Sigma y sus herramientas son Allied Signal, que inició su programa en

1994, y General Electric (GE), que inició en 1995. Un factor decisivo de su éxito fue que

sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera

entusiasta y firme el programa en sus organizaciones.

En Latinoamérica, la empresa Mabe es una de las organizaciones que ha logrado

conformar uno de los programas Seis Sigma más exitosos.

Según Gutiérrez (2009), se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base

en su nivel de sigma:

• 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

• 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

• 3 sigma= 66.807 DPMO = 93.3% de eficiencia

• 4 sigma= 6.210 DPMO = 99.38% de eficiencia

• 5 sigma= 233 DPMO = 99.977% de eficiencia

• 6 sigma= 3.4 DPMO = 99.99966% de eficiencia.

Tras el nacimiento de Seis Sigma, Philip Crosby popularizó el concepto de cero

defectos como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de

resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que, si se establece

un nivel aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se

conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados saben que está bien trabajar

dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la norma.

Seis Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como

herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como
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parte de su filosofía de actuación. Y es que, aunque esta metodología nació en las

empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el

sector servicios en la actualidad.

Según Almudéver (2014), esta metodología representa hoy en día el mejor sistema

de mejora continua para los procesos de calidad, bien sean de producción o gestión,

muchas son las compañías que han adoptado su metodología, tanto en Estados Unidos

como en Europa. Si bien no siempre se puede realizar una implementación integral por la

idiosincrasia de la compañía, el lograrlo en algunos proyectos o departamentos consigue

que su expansión al resto de la empresa sea irremediable. Es por esto que se ha visto

influida por el éxito de otras herramientas, como la Manufactura Esbelta, con la que

comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha dado pie a la

creación una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma.

1.1 Características de la metodología Seis Sigma

• Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Seis Sigma es, ante todo

un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar

decisiones. Por ello, la estrategia debe ser comprendida y apoyada desde los

niveles altos de la dirección de la organización, empezando por el máximo líder

de la organización.

• Inconvenientes del Muestreo de Aceptación por variables. El mayor

inconveniente es que sólo puede aplicarse para la aceptación o rechazo de una

característica sometida a inspección, lo que implica hacer un plan de muestreo

para cada una.

• Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de

tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es

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creando una estructura directiva que integre líderes del negocio, líderes de

proyectos, expertos y facilitadores. Donde cada uno tiene roles y

responsabilidades específicas para lograr proyectos de mejora exitosos. Los

roles, tomados de las artes marciales, que usualmente se reconocen dentro de

los programas 6σ son: Líder ejecutivo, champions (campeones o

patrocinadores), master black belt (maestro cinta negra o asesor senior), black

belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow belt (cinta amarilla).

• Entrenamiento. Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma

requiere de entrenamientos específico. Varios de ellos deben tomar un

entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.

• Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que

todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles

de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Seis Sigma. Al desarrollar

esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus

necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los

procesos.

• Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los

esfuerzos de esta metodología. Los datos son necesarios para identificar las

variables críticas de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.

• Se apoya en una metodología robusta. Se requiere de una metodología para

resolver los problemas del cliente y del negocio. En 6σ, los proyectos se

desarrollan con la metodología de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar

y Controlar (DMAIC en inglés)

• Se apoya en entrenamiento para todos. Seis Sigma se apoya en

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entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus herramientas

relacionadas.

• Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.

• El trabajo por Seis Sigma se reconoce. Seis Sigma se sostiene a lo largo del

tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa,

así como a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos.

• La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos. Seis Sigma es una

iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza.

• Se comunica. Los programas 6σ se fundamentan en un programa intenso de

comunicación que genera comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el interior

de la organización como en el exterior (proveedores, clientes clave).

2. Etapas de un proyecto Seis Sigma

La metodología Seis Sigma para Almudevér (2014), se caracteriza por 5 etapas

concretas bien diferenciadas, definir, medir, analizar, mejorar y controlar, lo que se

conoce por DMAMC.

Figura 1. Cinco etapas en la realización de un proyecto 6s

Tomado de Calidad total y productividad, por H. Gutiérrez, 2005.
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Las etapas de la metodología DMAMC es aplicado en un proyecto de mejora Seis

Sigma, cada etapa consiste en lo siguiente:

2.1. Definir el proyecto (D)

Por definir se entiende la fase en la que asientan las bases del proyecto. Desde el

punto de partida del cliente, se centran cuáles van a ser los objetivos de la implementación

de Seis Sigma, cuál va ser el impacto en la empresa y quiénes van a ostentar las

responsabilidades. Se establecerá cuál es el propósito de la implementación, cuáles son

los parámetros de inicio y hasta qué nivel se quiere involucrar al equipo. Mediante un

mapa de procesos debe concretarse el ámbito del proyecto, qué actividades resultarán

implicadas y cómo se conectarán entre sí, sin dejar de lado la identificación de cada uno

de los responsables. Identificar cuáles son las características críticas para la calidad

(CTQ), tanto externas como internas. Siendo las primeras las que rigen por exigencias de

los clientes y las segundas las que dan rentabilidad a la compañía. Al fin y al cabo,

centrarse en los procesos que mayor importancia puedan tener.

Además de realizar el diagrama de flujos, deben de realizarse otro tipo de análisis

gráficos que proporcionen elementos de juicio dentro de la fase de definición del

proyecto. Como, por ejemplo, puedan ser los diagramas de Pareto, válidos para resaltar

que procesos tienen más importancia dentro del problema. También debe ayudarse

mediante el diagrama de Ishikawa o espina de pez, que analiza los factores que afectan a

un problema determinado. Como último ejemplo, mencionar los diagramas de

correlación, que muestran la relación entre dos características de calidad de un proceso.

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2.2 Medir la situación actual (M)

La fase de medición consiste en localizar el origen de la variación que se está

produciendo en el proceso. Es decir, se trata de acotar las causas que están produciendo

los problemas y encontrar la raíz de dichos problemas. Se analiza su dimensión a través

de las mediciones del proceso y qué datos permitirán su resolución. En este sentido se

convierte en un factor clave la recogida de datos. Esta etapa es la que más recursos suele

consumir, puesto que, de ello, depende en gran medida el éxito de las fases posteriores.

Se trata de comprender que factores de los que intervienen en el proceso producen

variaciones o defectos y porque, volviendo otra vez a buscar la causa raíz. Debe volver a

utilizarse el diagrama de procesos realizado en la fase anterior, pero esta vez ampliado a

los procesos que hemos decidido analizar. Su comprensión permitirá centrarse en las

oportunidades de mejora que puedan existir. El objetivo general de esta fase es entender

y cuantificar mejor la magnitud del problema o situación que se aborda con el proyecto.

Las herramientas de mayor utilidad usadas en esta etapa son: Mapeo de procesos

a un nivel detallado, métodos para realizar estudios de repetibilidad y reproducibilidad y

otras técnicas estadísticas, como herramientas básicas, capacidad de proceso, AMEF y

métricas Seis.

2.3 Analizar las causas raíz (A)

“Analizar el sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeño actual y

el objetivo deseado”, (Alderete, et al., 2003). Gracias a la fase de medir, se ha alcanzado

un gran conocimiento del proceso objeto de mejora, así pues, se realizarán las

correspondientes revisiones de los objetivos, así como los cambios que se estimen

oportunos en el enfoque del proyecto. Con los conocimientos alcanzados y los

correspondientes replanteos, es el momento de plantear hipótesis sobre las causas de la

variabilidad o errores que se están produciendo en los procesos, incluso donde pueden
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existir oportunidades de mejora. Mediante la verificación de las hipótesis planteadas se

pretende llegar a identificar de manera científica el origen de los problemas u

oportunidades. Como unas variables Xi, X2…, pueden afectar a unas características de

calidad o resultados Yi, Y2, ... y cómo se interrelacionan entre sí. Utilizaremos

instrumentos similares a los de la fase de definir, puesto que se trata de la evolución lógica

de la misma fase, pero con conocimientos avanzados de los procesos. Las herramientas

de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo, lluvia de ideas, diagrama de

Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo de procesos,

los cinco por qué, despliegue de la función de calidad para relacionar variables de entrada

con variables de salida, diseño de experimentos, prueba de hipótesis, diagrama de

dispersión, entre otras.

2.4 Mejorar (M)

El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las

causas raíz; es decir, asegurarse de que se corrige o reduce el problema. Es recomendable

generar diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose

en algunas de las siguientes herramientas: Lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas

de verificación, diseño de experimentos, poka-yoke, etc. La clave es pensar en soluciones

que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto.

Una vez que se generan diferentes alternativas de solución es importante

evaluarlas mediante una matriz que refleje los diferentes criterios o prioridades sobre los

que se debe tomar la solución.

2.5 Controlar para mantener la mejora (C)

Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un

sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto.
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Muchas veces esta etapa es la más dolorosa o difícil, puesto que se trata de que

los cambios realizados para evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se

institucionalicen y generalicen. Esto implica la participación y adaptación a los cambios

de toda la gente involucrada en el proceso, por lo que se pueden presentar resistencias y

complicaciones. Al final de cuentas, el reto de la etapa de control es que las mejoras

soporten la prueba del tiempo. En este sentido es necesario establecer un sistema de

control para:

- Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir (mantener

las ganancias).

- Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden. • Mantener el

desempeño del proceso.

- Alentar la mejora continua.

3. Despliegue de la función calidad (QFD)

De acuerdo a Ruíz-Falcó (2009), la metodología QFD consiste básicamente en

transmitir “Qué desean los clientes” en “Cómo se puede satisfacer esa necesidad”,

aplicando sucesivamente a lo largo de toda la cadena de clientes externos e internos. Esta

metodología aporta el mecanismo de traslación de “Qués” (o “necesidades”) a “Cómos”

y su valoración relativa. En 6 Sigma, los “Cómos” se denominan habitualmente “CTQ”

(Critical To Quality).

Naturalmente, la identificación de los “Qués” y los “Cómos” esto solo puede ser

hecho por los expertos. El resultado de estos expertos se potencia mediante la aplicación

de sesiones de tormentas de ideas en la que participen grupos interdisciplinares.

La metodología de QFD se basa en la aplicación sucesiva de las matrices

reflejadas en la Figura 2.
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Figura 2. Esquema de la matriz QFD

Tomado de Despliegue de la función de calidad, por Ruíz-Falcó, A, 2009.

Las expectativas y necesidades de los clientes son recolectadas mediante técnicas

de investigación de mercados: Entrevistas, encuestas, exposiciones, etc. Mediante la casa

de la calidad se organizan los datos obtenidos. El uso de matrices es la clave para poder

construir la casa. En la matriz se muestran las relaciones entre las necesidades de los

consumidores y las características de diseño. ¿Beneficios?, ¿Menor tiempo de desarrollo

desde el concepto hasta el arranque de producción? ¿Pocos cambios de ingeniería con el

producto en producción?, ¿Diseño congruente con las necesidades y expectativas del

cliente, a través de equipos multidisciplinarios?, ¿Satisfacción de las necesidades del

cliente?, ¿Traduce los requerimientos del cliente desde un lenguaje ambiguo a los

requerimientos de diseño específicos para el desarrollo del producto y su manufactura?,

¿Los requerimientos del cliente son medibles, alcanzables y potencialmente mejorables?,

¿Identifica las características críticas para la calidad (CTQs) del producto y su desempeño

en el mercado?, ¿En la alta dirección ayuda a que los directivos cambien su forma de

dirigir de una orientación hacia los resultados, a un enfoque hacia los procesos que
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conducen a los resultados?, ¿En la planeación de productos y procesos operativos, ayuda

a disminuir, e incluso a eliminar, las iteraciones de rediseño que se realizan en los métodos

tradicionales ya que incorpora desde el principio los diferentes enfoques que intervienen

en la definición de las características de productos y procesos? Promueve una mejor

comunicación y labor de equipo entre el personal que interviene en todas las etapas, desde

el diseño hasta la comercialización del producto.

3.1 Procedimiento general del QFD

- Definición del objetivo del análisis. A partir del cual se busca identificar los

atributos del producto requeridos por los clientes, así como sus características

técnicas, para después relacionar ambos en una matriz.

- Evaluación competitiva del producto y las características técnicas. Estas dos

se correlacionan entre sí para establecer metas.

- Determinación de los requerimientos de diseño del producto o las características

técnicas a desplegar en el proceso productivo.

3.2 Fases del despliegue de la función de calidad QFD

- Fase 1 Diseño de producto. Se enfoca en el diseño general del producto, se

relacionan y evalúan los atributos requeridos por el cliente con las características

técnicas del producto, lo cual da como resultado las especificaciones de diseño

- Fase 2 Diseño en detalle. Se lleva a cabo la correlación y evaluación entre las

especificaciones de diseño y las características de los principales componentes o parte

del producto, de lo que resultan las especificaciones convenientes para éstas.

- Fase 3 Proceso. Las especificaciones de los componentes se correlacionan y

evalúan con las características del proceso de producción, obteniendo como resultado

las especificaciones de este.

- Fase 4 Producción. Se correlacionan las especificaciones del proceso con las

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características de producción para obtener las especificaciones de producción más

apropiadas.
 Referencias

Almudéver, C. (2014). Implementación de la Filosofía Seis Sigma en la construcción.

Recuperado de file:///C:/Users/Usuario/Downloads/TFMSIXSIGMA.pdf

Alderete, P.; Colombo, P.; Di Estefano, A. & Wade, V. (2003). Seis Sigma. O de como

las pinzas y martillos se tornan tecnología de punta. XXVI Congreso de

Profesores Universitarios de Costos. Buenos Aires.

Gutiérrez, H. & De la Vara, R. (2009). Control estadístico de Calidad y Seis Sigma, 2da

Ed, The McGraw-Hill, ISBN: 978-970-10-6912-7

Gutiérrez, H. (2005). Calidad total y productividad. 2a. ed., McGraw-Hill, México.

Ruíz-Falcó, A. (2009). Despliegue de la función de calidad QFD. Recuperado de

https://web.cortland.edu/matresearch/QFD.pdf

Schilling, E. G. & Neubauer, D.V. (2009). Acceptance Sampling in Quality Control,

segunda edición, Marcel-Decker, Nueva York.