Anexo II. Seguimiento de Proyectos Con El AnáLisis Del Valor Ganado
Anexo II. Seguimiento de Proyectos Con El AnáLisis Del Valor Ganado
Anexo II. Seguimiento de Proyectos Con El AnáLisis Del Valor Ganado
Todo indica que llevamos gastados 50.000 € de más. Pero, ¿es correcta esta
afirmación? En este pequeño y rápido análisis monetario nos hemos dejado otro
aspecto fundamental del proyecto: su plazo. Para ser más precisos, cabrá preguntarse:
¿hemos realizado todo el trabajo programado hasta la fecha? Porque si no es así, si es
menos trabajo, la desviación en coste deberá ser mayor que los cincuenta mil debido a
que tendríamos que haber gastado menos dinero del presupuestado a causa del
retraso. En cambio, si se ha realizado más trabajo del inicialmente presupuestado,
igual resulta que los cincuenta mil extra indican, más que una desviación en coste, que
hemos adelantado trabajo. Esto es, podría no haber tal desviación o podría ser menor.
Con las preguntas anteriores hemos llegado a la clave central del AVG. Para poder
aproximarnos al estado real de un proyecto debemos tener en cuenta tanto los gastos
producidos como el avance real de la programación temporal. El AVG hace
precisamente eso, y nada más.
Así pues, además de los conceptos anteriores de coste real (antes nos hemos
referido como gasto) y coste presupuestado, debemos añadir el coste presupuestado
del trabajo realizado (comúnmente valor ganado). Estos tres conceptos son los tres
pilares fundamentales sobre los que descansa el AVG. El resto, que abordamos de aquí
en adelante, no son más que consecuencias inmediatas de manipular de una forma
extremadamente sencilla estos tres conceptos.
A2.2. Curvas S
Una vez vistas las motivaciones, y antes de pasar al cómo, efectuaremos una
pequeña parada en el camino para ver que alforjas debemos preparar antes de
embarcarnos en el viaje a través del sendero del AVG.
Esta última advertencia pudiera parecer gratuita, pero no lo es. Parece mentira
observar cómo se puede pasar de no llevar absolutamente ningún tipo de gestión
cuantitativa en un proyecto a intentar llevarla y, entonces, demandar que esta sea de
una precisión exquisita. Bueno, los típicos movimientos pendulares del ser humano.
Esto se suele dar entre gente poco entrenada o, aunque lo este, con poca capacidad de
abstracción, inducción y falta de espíritu crítico. Hay que tener presente que a partir de
cierto nivel de precisión la realidad no va a coincidir con nuestra planificación, por
mucho que nos esforcemos en lo contrario [1]. En definitiva, lo que conseguimos con
esto es disponer, para una fecha dada de nuestro proyecto, de un coste planificado
acumulado del proyecto, que es la suma de las siguientes contribuciones:
• Todas aquellas tareas cuya finalización planificada se haya dado en una fecha
anterior a la fecha de estado dada, contribuirán con todo su coste planificado al
coste planificado acumulado del proyecto.
• Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a
la fecha de estado dada, no contribuirán aun al coste planificado acumulado del
proyecto.
• Todas aquellas tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada
contribuirán con su fracción de coste planificado según el modelo de
distribución que se haya aplicado.
A2.3. El cómo
Una vez la ejecución del proyecto se vaya abriendo paso, se procederá a realizar
medidas de forma regular a lo largo de todo el proyecto de las dos magnitudes
restantes: el coste real y el valor ganado. Y eso es toda la iniciativa que hay que llevar
hasta el final del proyecto, el análisis es totalmente automático. Dicho de esta manera,
la cosa parece bastante simple. Pero no lo es para nada. El ser humano es capaz de
desentrañar las aparentemente complejas leyes que rigen la naturaleza, diseñar y
ejecutar complicados procesos de ingeniera, idear y aprender técnicas sutiles para
resolver problemas diversos no menos sutiles, etc. Y todo ello por muy complicadas
que sean. Una vez asimiladas ya no hay secretos. Sin embargo, lo difícil que puede
llegar a ser tener éxito a la hora de persuadir a un equipo para que se entregue a un
proyecto, conseguir que los proveedores entreguen los materiales a tiempo, o que el
cliente no exceda el alcance establecido; a pesar de que no requieran del aprendizaje
de formulas complicadas, sino todo lo contrario. A la hora de obtener datos sobre
costes reales y valores ganados ocurre lo mismo. Quizás el coste real (ver la sección I)
sea algo más sencillo de determinar, si dejamos al margen doble contabilidad,
intereses ocultos o acciones fraudulentas. Por lo que respecta al valor ganado, el
proceso se torna más difícil.
concluir que el proyecto marcha según el plazo previsto; en caso contrario indicara que
marcha adelantado o atrasado. Podemos definir una magnitud para medir esta
desviación de la siguiente manera
El valor ganado nos da una medida de lo que deberíamos haber gastado dado el
progreso del trabajo, valorado según el coste presupuestado. Eso no quiere decir que
nos hayamos gastado realmente ese dinero. Este último valor lo da el coste realizado
que, como su nombre indica, no es más que el dinero que ha salido de la caja del
proyecto hasta el momento. Con todo esto surge, nuevamente de forma natural, una
segunda magnitud para medir la desviación en coste del proyecto
A2.4. Predicciones
Las dos magnitudes (1), (2) derivadas en la sección anterior nos dan la
desviación en coste y la desviación en programación CV y SV respectivamente, en la
fecha de estado en la que se mide el curso del proyecto. Si el trabajo que queda por
acometer, con independencia de cómo quede afectado por las desviaciones en que se
ha incurrido hasta el momento, se realizara según el esfuerzo inicialmente previsto, el
proyecto finalizaría con las desviaciones citadas pero aún siendo un pronóstico
pesimista (en el caso de desviaciones negativas), quizás sea mucho más optimista de lo
que creemos.
Vamos a llamarle BAC (notar que no es más que el coste planificado acumulado
BCWS al final del proyecto). Por otro lado, la nueva magnitud que queremos hallar va a
ser el nuevo presupuesto estimado después de conocer la situación en un momento
dado del proyecto, llamémosle EAC. Y ahora viene la cuenta de la vieja. Esta cuenta va
a consistir extrapolar linealmente, mediante una sencilla regla de tres, el coste real,
que tenemos en un momento dado del proyecto, al final del proyecto. Esto es, si de lo
que hay que hacer (BAC) llevo aportados BCWP, entonces de lo gastado realmente
ACWP, ¿cuánto habrá gastado cuando haya hecho lo que tenía que hacer? Este
resultado es el que hemos llamado EAC, el nuevo presupuesto estimado. Así pues, la
regla de tres queda de la siguiente manera BAC/BCWP=EAC/ACWP, con lo que la
tenemos la nueva magnitud
(3)
Así de fácil. Ya se decía en la sección I que era pura y simple aritmética de andar
por casa. Algún lector podrá pensar que la cuenta que hemos hecho no es más que un
órdago que no refleja la realidad. Bueno, al que le moleste lo del órdago que reflexione
sobre cuántos de ellos se echan cuando se planifica un proyecto. En la terminología
ortodoxa de la Dirección de Proyectos mejor llamarle asunción (2), que no intimida
tanto. La realidad no se puede describir de forma infinitamente precisa (lo que no
quiere decir que no sea objetiva); en ese caso un robot dirigiría el proyecto y santas
pascuas. En estos casos una aproximación es mejor que nada, y una aproximación
sencilla mejor que una compleja, por razones operativas o de no matar moscas a
cañonazos. En fin, compro la cuenta de la vieja.
La segunda mide lo que nos quedaría por gastar, llamémosle ETC. Así pues
tenemos que:
A2.5. Intermezzo
Antes de continuar con más análisis, y definir nuevas magnitudes para medir el
rendimiento del proyecto, hagamos otra parada en el camino para recapitular sobre lo
que hemos hecho hasta el momento.
• La única labor proactiva a realizar es hallar los inputs. La buena noticia es que
solo son tres, de los que uno de ellos, el coste planificado BCWS, se halla de
una vez para siempre al principio del proyecto. As solo quedan dos a medir
durante los puntos de control del proyecto. La no tan buena noticia es que la
naturaleza humana no parece estar muy bien adaptada para la realización de
este tipo de tareas. Pero ya es un paso importante tener muy bien acotada la
zona de dificultades.
• Si no hay input no hay outputs. Y si hay input, pero es basura, lo que debemos
tener a bien seguro es que el AVG no es una planta de reciclaje.
De todo esto se desprende que el AVG, a pesar de que muchos gurús se empeñen
en lo contrario oscureciéndolo de barroco académico, es simple. En todo caso la
dificultad radica en buscar el forraje con que alimentarlo a través de las indómitas
praderas del proyecto. La moraleja es inmediata: si no hay forraje, y de buena calidad,
no hay análisis que valga. El fracaso en los intentos frustrados de utilizar el análisis no
se debe a que sea una mala herramienta o sea difícil de utilizar, ya hemos visto cuán
fácil es y cuan potente puede ser, sino a no saberla utilizar o no tener los ingredientes
básicos para ponerla en funcionamiento.
Está claro que con las magnitudes que hemos definido hasta el momento no
podemos responder a ninguno de estos interrogantes, a pesar de que estoy tan
cansado de ver informes en los que se afirma que si se responde (dime como mides y
te diré como te comportas) que a estas alturas igual deberá dudar de ello.
Pero estos porcentajes, que además pueden ser positivos o negativos según las
desviaciones estén a nuestro favor o en contra, no son eficiencias. Una eficiencia es
una magnitud que suele tomar un valor entre 0 (totalmente ineficiente) y 1 (eficiente),
e incluso ser mayor de 1 si supera su rendimiento máximo. ¿Cómo puede ser eso? El
motor de un coche difícilmente superara su máximo rendimiento teórico, pero un
proyecto es un claro ejemplo de sistema que si puede superar, para bien, la referencia
marcada en la planificación. Es decir, conseguir los resultados, incluso más de los
inicialmente previstos, antes de plazo y por debajo del coste previsto. No es una cosa
que cualquier profesional suela llegar a ver alguna vez durante su carrera, pero es
posible. Dado que teníamos dos magnitudes que medían las desviaciones en coste y en
programación, podemos definir sus respectivas que midan la eficiencia en coste y en
programación. Si para hallar la desviación hachamos una sustracción, para la eficiencia
En azul tenemos una línea horizontal que refleja el presupuesto inicial BAC
proyecto. Frente a este se muestra, en color morado, el nuevo presupuesto estimado
EAC. Vemos que su historia es paralela a la de la eficiencia en coste: hay un máximo a
partir del cual se tiende a recuperar el presupuesto original, hasta que en los últimos
estadios vuelve a aumentar ligeramente. Calcado. Esto es información, y de la buena.
De los cuatro grupos de magnitudes que hemos definido hasta este momento
(ver secciones V y VI), el primero es el realmente fundamental y crítico. Hasta el
momento nos hemos repetido bastante en ello, se han hecho comentarios al respecto
aunque aún no nos hemos mojado del todo y no se
De los cuatro grupos de magnitudes que hemos definido hasta este momento
(ver secciones V y VI), el primero es el realmente fundamental y crítico. Hasta el
momento, nos hemos repetido bastante en ello, se han hecho comentarios al
respecto, aunque aun no nos hemos mojado del todo y no se ha ido al fondo del
asunto. Pero el análisis que hemos visto se quedara en un mero juego de salón, sin
utilidad práctica, si no nos ponemos el mono de faena y tratamos de hallar esos inputs
necesarios para engrasar y poner en marcha el sistema. No en vano este es
precisamente el aspecto más peliagudo del AVG, no por complejo sino, más bien, por
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un CRM.
Seguimiento de proyectos con el Análisis del Valor Ganado Anexo II
ser un problema de actitud, tesón e incluso ética, tres aspectos que entran dentro del
resbaladizo ámbito humano.
Así, el coste planificado BCWS en un momento dado del proyecto es la suma de las
siguientes contribuciones (ver sección II):
Todas aquellas tareas cuya finalización planificada se haya dado en una fecha
anterior a la fecha de estado dada, contribuirán con todo su coste planificado al
coste planificado acumulado del proyecto.
Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la
fecha de estado dada, no contribuirán aun al coste planificado acumulado del
proyecto.
Todas aquellas tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada
contribuirán con su fracción de coste planificado según el modelo de
distribución que se haya aplicado.
Tan solo queda, pues, determinar ese modelo de distribución del coste para cada
actividad. Pero antes de continuar debemos tener en cuenta que, hasta este punto, ya
hemos asumido que hemos sido capaces de determinar todo el trabajo que hay que
hacer, estructurado y desglosado en actividades, y programar estas actividades en el
tiempo. En definitiva, hemos podido construir un diagrama de Gantt de todo el
proyecto. Digo esto porque, en mi experiencia, es en este punto donde gran parte de
las organizaciones comienzan a flaquear. El hecho de determinar todas las actividades
a un nivel de detalle equilibrado, junto con todas sus interdependencias y su duración
estimada, es una labor que exige más trabajo, participación y compromisos de todas
las partes implicadas, y una comunicación más fluida, de lo que el nivel de madurez de
muchas organizaciones puede ofrecer, o simplemente están dispuestas a aceptar. Esto
puede ser lamentable, pero es lo que hay y son hechos que un jefe de proyecto no
debería cometer el error de subestimar.
En todo lo que hemos visto hasta ahora sobre el AVG, dos más dos solían ser
cuatro. En lo que viene a partir de ahora, es difícil asegurarlo. Vamos a ocuparnos de lo
que indistintamente nos hemos referido como modelos de distribución del coste de
una tarea o técnicas de medida del valor ganado. Y digo indistintamente porque el
modelo de distribución que escojamos va a ser la referencia para la posterior medición
del valor ganado.
Si tenemos una tarea de dos semanas de duración (10 días laborables) con un
coste asociado de 3.500 C, ¿cuando decimos que se hace efectivo dicho coste? ¿Al
inicio de la tarea?, ¿a su finalización? ¿O acaso se reparte uniformemente a razón de
350 C diarios? De esto estamos hablando cuando nos referimos al modelo de
distribución. Obviamente, como se distribuye ese coste dependerá en gran medida de
la propia estructura intrínseca de la tarea, y en menor manera (o mayor, por qué no)
de cómo nos interesa que se haga esa distribución. Y me explico. La programación de
cierto modulo de software compuesto de dos subsistemas tiene un coste estimado de
1.500 €, de los que aproximadamente mil corresponderán a un subsistema y los
restantes quinientos al otro subsistema. Si a su vez hemos estimado el número de
líneas de código que contiene cada uno de los subsistemas, podríamos prorratear las
cantidades entre el número de líneas de código e ir acreditando posteriormente el
coste según vamos teniendo líneas de código; o no acreditar nada hasta que no se ha
finalizado cada uno de los módulos; o, más sencillo aun, no acreditar los 1.500 € hasta
que no se ha finalizado el modulo entero. Después de todo, que significa tener la mitad
del modulo si por sí misma no es nada. Y si se nos apura, ni tan siquiera el modulo por
sí mismo es un producto acabado y lo que realmente tendría valor es la aplicación de
software en su totalidad.
En la práctica es muy difícil partir con datos precisos, y no quiero decir que no
haya organizaciones capaces de conseguirlo. Lo que sí creo que es una moraleja
importante es que, aunque se crea que no se dispone de una precisión exquisita, aun
se puede beneficiar uno del uso del AVG; lo que no hay que hacer es ser exquisito
donde ya no hace falta, y además va a ser incluso contraproducente. Considero que
estas reflexiones son clave para comprender el uso de cualquier herramienta analítica.
A lo largo de mi vida profesional (y no profesional) me he encontrado tanto con
detractores y con suicidas defensores de las mismas que, en última instancia,
pretenden justificar cualquier resultado con las mismas. Sin embargo, el terreno que se
pisa en estos contextos es bastante movedizo. Cualquier modelo analítico contiene
una secuencia lógica de pasos que, una vez asumidos, ya no discutimos; pero el
problema no radica ahí, sino con que fidelidad refleja ese modelo la parcela de
realidad que pretendemos explicar con él: ahí es donde nos la jugamos de verdad y
donde hay que ser especialmente cuidadosos y críticos. En el caso del AVG, la
secuencia lógica es todo lo que hemos explicado hasta la sección anterior; la zona
pantanosa se nos presenta con la aproximación del modelo, ahí está el factor
limitante. Dicho todo esto, entremos ya de lleno con los modelos más populares.
¿Puede tener una tarea un grado de avance del 120%? Como poder todo
depende de lo que queramos entender por grado de avance. Hablando en términos de
valor ganado, ¿puede una tarea haber ganado mayor valor que su coste
presupuestado? Análogamente al ejemplo anterior, dependerá de lo que entendamos
por valor ganado. Según el criterio asumido por el AVG, las preguntas formuladas
anteriormente tendrían la misma respuesta que esta: ¿se puede llenar con litro y
medio de agua una botella de un litro?
El grado de avance de una tarea PC, y en general de un proyecto, debe ser una
magnitud cuyo recorrido vaya desde 0% (tarea cuyo inicio aun no se ha acreditado, ojo
que esto no significa que no se haya iniciado) a 100% (acreditación de que se han
alcanzado sus resultados). De la misma manera, el valor ganado BCWP de dicha tarea
variara entre cero y el coste planificado BCWS para la misma. Cuando una tarea se da
por finalizada, se asume que su grado de avance es del 100% y se ha ganado todo el
valor inicialmente presupuestado: BCWP = BCWS. Para el modelo sencillo de “grado
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Otra cosa muy distinta es que en un momento dado el grado de avance que,
según la planificación debería ser del 20%, sea del 25%. O que el valor ganado
acumulado hasta ese momento sea de 2.500 C, cuando el coste planificado acumulado
para el mismo momento es de 2.000 C. Todo ello indica que vamos adelantados en
programación. Pero, independientemente de que finalicemos la tarea (o proyecto) con
antelación o retraso, nos hayamos gastado más o menos de lo presupuestado, siempre
ocurrirá que en ese momento el grado de avance es del 100% y el valor ganado será
igual al coste planificado. No hay ninguna razón extraña y oculta para ello,
simplemente se debe a nuestra definición de los conceptos de grado de avance y valor
ganado.
Pero resulta que el cableado de fibra óptica de cierta área estaba estimado en
10 días, a razón de 500 C diarios (el coste planificado será de BCWS = 5.000 C), y en
cierto momento se nos dice que se han imputado ya 12 días. ¿Qué está ocurriendo?
¿Llevamos un grado de avance del 120 %? ¿Un valor ganado de 6.000 C? Obviamente
se han invertido dos días más de los inicialmente previstos, pero eso no quiere decir
que le hemos cogido gusto a eso de cablear y nos hemos salido del área inicialmente
prevista (este caso supondría un cambio en el alcance y, por ende, en la línea base y el
BCWS y el BAC). Lo que ha ocurrido en realidad es que vamos con retraso. Vamos a
considerar las dos posibles situaciones:
1. que hemos finalizado en 12 días,
2. que aun no hemos finalizado.
Para finalizar, una figura que ilustra de forma simple la relación entre los
conceptos de coste planificado, valor ganado y modelos de distribuir el coste
planificado en el tiempo y medir el valor ganado.
Hay que resaltar que esta flaqueza no quiere decir para nada que el valor
ganado sea un mal concepto. Todo lo contrario. Es uno de los últimos conceptos más
importantes que se han aportado a la disciplina de la Dirección de Proyectos. Solo el
hecho de permitir obtener desviaciones en coste realistas frente a las malas prácticas,
aunque muy extendidas, de medirlas respecto al presupuesto inicial, ya es un gran
avance en sí mismo. Lo único es que hemos encontrado que tiene sus limitaciones a la
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Las claves para el cálculo las encontramos en el área delimitada por el círculo
verde. Y ahora es cuando viene la aproximación, a estas alturas ya deberíamos estar
acostumbrados a ello. Vamos a considerar que la porción de curva BCWS comprendida
entre los valores BCWS (5) y BCWS (6) es recta. Hay dos consideraciones que podemos
extraer de esto:
Dado que el triangulo pequeño y el grande están a escala entre ellos, por
relaciones de semejanza obtenemos el valor de la fracción x. A saber
x = (BCWP (7) −BCWS (5))/( BCWS(6)−BCWS(5) ). En general, para una programación
ganada ES que se encuentre entre el instante de tiempo n y el n + 1, tendremos que
x = (BCWP(AT)−BCWS(n))/ (BCWS(n+1)−BCWS(n)), con lo que la programación ganada
será:
Y ahora vamos a ver como se utiliza esta traca, que así parece más de lo que es. En el
ejemplo de la tabla de la figura 14 tenemos que
ES = (6 + 4257−4127)/( 5122−4127) = 6,1 meses, según la fórmula (11). Así de simple.
A2.11.Glosario
ACWP: Actual Cost of Work Performed (Coste real del trabajo realizado).