Escuela de Ingeniería de La Producción y Operaciones

Universidad del Azuay
FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
Escuela de Ingeniería de la Producción y Operaciones
MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA PARA

LA PRODUCCIÓN DE GALLETAS EN LA EMPRESA DELICIAS DEL AUSTRO
Trabajo de graduación previo a la obtención del título de:

Ingeniero de la Producción y Operaciones
Autores:
Martínez Ochoa José Antonio; González Jiménez Mateo Sebastián
Director:
PhD. Iván Coronel Coronel
Cuenca-Ecuador
2020
I
Dedicatoria
Este trabajo de titulación se lo dedico en primer lugar a Dios quien me ha sostenido durante toda
mi vida, siendo siempre la fe en él lo que me llevo a ser quien soy.
A mis padres Francisco y Mónica quienes me enseñaron que la vida me viene de Dios y todo es
perfecto cumpliendo la voluntad de él. Ellos que me vieron en las mejores y peores
circunstancias de mi vida y nunca me abandonaron, me dieron la vida y me criaron en un hogar
cristiano, a pesar de las discusiones sé que ellos me aman como nadie lo hará. A mis hermanos
Francisco y Daniel las personas en las que más confío y amo, quienes a pesar de nuestras peleas
han sido un pilar fundamental para cumplir mis metas. Mis abuelos Alcibíades, Lucia, Pancho y
Anita cuyo ejemplo me ha demostrado el valor que tiene la vida, tres de ellos me acompañaron
toda la etapa de crecimiento hasta este momento y uno se encuentra desde el cielo, de seguro,
apoyándome y velando por mí. A mi comunidad del camino Neocatecumenal quienes oran por
mí y han sido un signo en mi vida. Mi tía Gabriela que ha sido una hermana mayor quien
siempre vio por mí y me dio todo su amor. A mi padrino Juan Carlos, mis tíos Teddy, Jhonny,
Ana María y María Silvia personas que entregaron su tiempo y su cariño para verme crecer y ser
un hombre de bien. A Virginia, una de las mujeres más valientes que he conocido quien estuvo
a mi lado el tiempo necesario para hacer que vea la vida de la mejor forma posible y que me
enseñó a ser valiente y positivo en cual quiere condición, que tuvo paciencia y me vio crecer.
A mis amigos Mona, Cushi, Paula, Pipe, Bernardo, Santiago, Dumas, Lucho, Marce, Dani,
Gato que fueron un soporte.
Dedico este trabajo a la Facultad de Ciencia y Tecnología y a todos los profesores por
ayudarme en mi formación académica; también lo dedico a mi familia, por estar siempre allí en
las diferentes etapas de mi carrera universitaria.
Atentamente, José Antonio Martínez Ochoa
II
Agradecimiento
Agradezco a Dios y mi familia por ser mi motor, fortaleza, y mi esperanza, para

superar cualquier prueba en el camino de mi carrera universitaria.
A las autoridades, maestros(as) de la Universidad del Azuay por su trabajo y empeño en nuestro
aprendizaje.
A nuestro director, docente y amigo Ing. Iván Coronel que con su paciencia, carisma y sus
vastos conocimientos nos guió en la realización de la tesis.
Atentamente, José Antonio Martínez Ochoa.
III
Contenido
Capítulo 1: Levantamiento de línea base.....................................................................................................1

1.1 La organización............................................................................................................................1
1.2 Descripción de la organización...................................................................................................3
1.3 Productos......................................................................................................................................5
1.4 Fundamentación de la gestión por procesos..............................................................................5
1.5 Conceptuación de gestión por procesos......................................................................................5
1.6 Objetivo general...........................................................................................................................6
1.7 Objetivos específicos....................................................................................................................6
1.8 Antecedentes.................................................................................................................................7
1.9 Justificación..................................................................................................................................8
1.10 Descripción del producto y de la línea de producción.............................................................9
1.11 Reconocimiento de la metodología de producción actual de la empresa.............................13
Capítulo 2: Modelo de gestión por procesos.............................................................................................21
2.1 Identificación y definición de los procesos...............................................................................21
2.2 Cadena de valor.........................................................................................................................21
2.3 Mapa de procesos.......................................................................................................................24
2.4 Matriz de interacción de procesos............................................................................................26
2.5 Diagrama de entradas y salidas................................................................................................28
2.6 Caracterización de procesos......................................................................................................31
2.7 Diagramas de flujo.....................................................................................................................32
2.8 Procedimiento............................................................................................................................34
2.9 FODA..........................................................................................................................................36
Capítulo 3: Propuesta del plan de mejora.................................................................................................40
3.1 Identificación de procesos que agregan valor..........................................................................40
3.2 Análisis de desperdicios.............................................................................................................40
3.3 Círculo de Ohno.........................................................................................................................42
3.4 Entrevista a trabajadores..........................................................................................................43
3.5 Planificación de actividades......................................................................................................46
3.6 Propuestas de mejora................................................................................................................47
3.7 5’S...............................................................................................................................................48
3.8 Tablero de control Andon.........................................................................................................49
3.9 Poka Yoke...................................................................................................................................49
3.10 Análisis SMED proceso de empaquetado de galletas............................................................53
IV
Capítulo 4: Validación del plan de mejora.................................................................................................60
Conclusiones generales.............................................................................................................................73
Recomendaciones.....................................................................................................................................74
Anexos.......................................................................................................................................................75
Bibliografía.................................................................................................................................................81
V
VI
VII
Capítulo 1: Levantamiento de línea base
1.1 La organización
Delicias del Austro (D.A.) es una empresa ubicada cerca de la Autopista Cuenca – Azogues, Km.
13, en el sector Challuabamba. Se dedica a la fabricación y comercialización de productos
alimenticios. Nace en el año 2005 frente a una etapa de necesidad económica que la familia
González enfrentaba en ese momento. Francisco González y su esposa, Mónica Jiménez, deciden
elaborar mermelada artesanal y compartirla con sus amigos y gente de confianza. El sabor y la
calidad del producto lograron que, meses después, la marca se posicionara fuertemente en el
mercado cuencano en panaderías y pastelerías. Al principio el producto era distribuido de forma
informal sin tener registro sanitario ni patente de marca, los locales adquirían el producto por su
sabor y calidad. Esta empresa familiar lograba su distribución por medios de transporte público,
lo que hacía compleja la logística de entrega en los locales; y los tiempos para surtir un pedido
eran excesivos. La empresa, debido a la presión de los clientes, realizó la obtención de los
permisos necesarios: registro sanitario, patente de marca, permiso de funcionamiento, etc.
Para realizar la producción y comercialización de sus productos la empresa comienza a invertir

en maquinaria y transporte privado, los cuales llevan a que dos años más tarde la empresa forme
parte de una feria de inversionistas y negociación, en la cual logró acceder al mercado
nacional, para
1
suministrar sus productos en varios supermercados como Supermaxi, Coral Hipermercados,
Mega tienda del Sur y en varios puntos de venta como colegios, universidades y abacerías.
En el año 2013, Francisco González y Mateo González, con el afán de emprender un viaje a la
Jornada Mundial de la Juventud en Brasil, deciden elaborar galletas de avena con chispas de
chocolate y venderlas por toda la ciudad de Cuenca. Las visitas a los locales, distribución y venta
lo hacían por su propia cuenta, obteniendo así, en 4 meses, una utilidad neta de $4.200,00. El
emprendimiento tuvo una gran acogida por parte de los clientes y decidió ampliar su portafolio
de oferta, implementando una línea de producción de galletas artesanales de avena, que logró un
alcance a nivel nacional, el mismo año.
La marca ha conseguido tener un gran éxito en el mercado ecuatoriano, sin embargo,

internamente los procesos que se llevan a cabo no se encuentran controlados ni estandarizados,
por lo tanto, no existe una estructuración correcta para la toma de decisiones ni delegación de
responsabilidades en las diferentes áreas de la organización.
2
1.2 Descripción de la organización
La empresa cuenta con una cultura organizacional familiar, donde cinco de los siete trabajadores
son miembros de la familia González Jiménez, los dos trabajadores restantes son contratados con
remuneraciones mensuales. La gerencia está ocupada por Mónica Jiménez y su esposo Francisco
González, y los cargos de obreros por los tres hijos y el personal contratado. D.A. cuenta con
todos los permisos y normas necesarias para la fabricación de sus productos. Trabaja con la
metodología Job-Shop1 en un espacio de 182 metros cuadrados de construcción, posee
maquinaria semiautomática, y la mayor parte del trabajo se realiza de forma manual.
Para el abastecimiento de su materia prima la empresa depende de distintos proveedores, los

cuales en su mayoría realizan la entrega en la planta de producción. Mientras que la distribución
tiene dos canales distintos: de forma local, la cual es realizada por un vendedor interno hacia
cada uno de los minoristas; y para los mayoristas, se realiza la entrega en un punto definido
donde cada uno se encarga de sus propios canales de distribución.
Actualmente la empresa no tiene establecido un organigrama, debido a que no existe una

delegación de cargos. El siguiente gráfico muestra la estructura que se ha definido de manera
tácita:
3
1
Job-Shop: Sistema productivo semejante a un taller, bajos volúmenes de producción y alta personalización.
4
Gerente
general
Mónica Jiménez
4
Francisco Francisc
González Mateo Lourdes Carmen Daniel
o
Jara González Deleg Corral González
González
Operario Operario Operario Operario Operario
Jiménez
Operario
Fuente: Delicias del Austro

Como se indica en el organigrama, existe un gerente general que lidera a los empleados y
está encargado de manejar la parte administrativa y financiera de la organización, y por
debajo se encuentran seis operarios que realizan varios procesos como compra, venta,
logística y producción.
1.3 Productos
Delicias del Austro actualmente maneja dos líneas: producción de mermeladas y

producción de galletas. La mermelada se ofrece en una presentación de 250 gramos en 6
sabores diferentes: babaco, frutilla, frutas tropicales, guayaba, mora y piña. En el caso de
las galletas se cuenta con dos presentaciones: avena con coco y avena con chispas de
chocolate, ambos sabores son distribuidos al consumidor en presentaciones de 35, 150 y
280 gramos.
1.4 Fundamentación de la gestión por procesos
Las exigencias de la demanda, el poder del mercado, la mayor competitividad, la

globalización y otros factores han llevado a las empresas modernas a buscar mejores
formas de gestionar la organización. La gestión por procesos engloba todas estas
necesidades porque ordena a la empresa para su eficiente funcionamiento.
1.5 Conceptuación de gestión por procesos
“La gestión por procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la
empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más
productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. La
estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia
participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son
5
facilitadores.” (Bravo, 2011)
6
La Gestión por Procesos es un modelo de gestión de las organizaciones que cambia la típica
administración por departamentos por una gestión por procesos (competencias) en la que
predomina la visión del cliente sobre las actividades de la organización (Krick, 2004). Este
tipo de estructura considera a toda la organización como una red de procesos
interrelacionados o interconectados que se desempeñan e interactúan constantemente.
(Mallar, 2013).
Los objetivos de la gestión por procesos son los siguientes:
● Conocer lo que se está realizando y lo que no, dentro de la empresa

● Identificar mejoras en los procesos
● Rediseñar procesos para obtener mejores resultados
● Obtener información importante y generar indicadores para cada proceso
● Representar gráficamente los procesos de la empresa
● Identificar responsables de los diferentes procesos
● Determinar las relaciones entre los distintos procesos de la empresa
● Reconocer Input y Output de cada proceso
1.6 Objetivo general
Elaborar el modelo de gestión por procesos y proponer un plan de mejora en el proceso de

producción de galletas en la empresa Delicias del Austro.
1.7 Objetivos específicos
● Levantar la línea base del proceso de producción de galletas de avena de la empresa

● Elaborar un modelo de gestión por procesos
● Proponer un plan de mejora
● Validar el plan de mejora
7
● Analizar resultados obtenidos
1.8 Antecedentes
En 1776 Adam Smith establece dentro de su libro “Investigaciones sobre la naturaleza y

causa de la riqueza de las naciones” que según el principio de la división del trabajo se
logra mayor riqueza y productividad. Este mismo principio fue adoptado en las dos etapas
de la Revolución Industrial (desde 1760 a 1830 y desde 1870 a 1914).
Con el fin de la Revolución Industrial nace la administración científica de Frederick Taylor,

a principios del siglo XX. Se mantiene la división del trabajo con sus estructuras
jerárquicas y se adoptan nuevos conceptos de eficiencia y productividad, aplicando de esta
forma la estandarización.
En 1932 Elton Mayo, con la teoría de las relaciones humanas sostiene que estas son de
mayor importancia para el éxito de la empresa. Mayo relaciona la productividad general de
la empresa con el estado de motivación de los trabajadores. Se mantiene la organización
jerárquica y la división del trabajo en donde la gerencia es la cabeza de la empresa.
En 1972 nace la teoría contingencia que nace de la relatividad de la administración. La

teoría explica que existen variables dependientes, las cuales son las técnicas
administrativas, y las variables independientes, pertenecientes al entorno. Los dos tipos de
variables van a condicionar la consecución de los objetivos de la organización.
A partir de 1990 la idea de gestión por procesos se consolida como una estrategia
administrativa, para ello toma conceptos más precisos, los cuales explican el enfoque de
procesos, al igual que metodologías para implementarlo. De esta forma se mejora el
resultado de la gestión organizacional.
8
En base a lo mencionado con anterioridad, la gestión por procesos es el enfoque que la
empresa Delicias del Austro requiere para ser más competitiva en el mercado y poder
trascender interna y externamente. Con una visión general de lo que sucede en su interior
permitirá a la empresa familiar eliminar, cambiar y mejorar cada uno de sus procesos para
optimizar tiempo y recursos, generando el máximo valor posible.
1.9 Justificación
La gestión por procesos es una metodología que ayudará a la empresa a crecer tanto en
flujo de producción como en administración de calidad. Con la implementación del modelo
se busca generar una ventaja competitiva y diferenciarse de marcas que ofrecen productos
similares.
Delicias del Austro expresa su interés por el cambio, con el objetivo de mejorar su calidad
y productividad.
La empresa quiere evolucionar en la gestión productiva y reestructurar todas sus áreas,

especialmente el área de producción de galletas para que, en un futuro, se pueda
implementar normas ISO 90012 y alcanzar una excelencia en la calidad de los productos,
para ampliar su oferta en el mercado.
El presente documento se enfocará netamente en el estudio minucioso en la línea de

producción de galletas, debido a que es el producto estrella, por su alto nivel de ventas y la
gran utilidad que genera para la empresa. Así se podrá alcanzar un desarrollo y crecimiento
óptimo para mejorar el servicio a sus consumidores y adaptarse de forma eficaz a las
necesidades del mercado.
2
ISO 9001: Norma internacional basada en el sistema de gestión de calidad elaborada por la Organización
Internacional de Estandarización.
9
1.10 Descripción del producto y de la línea de producción
Las galletas de avena tienen una receta especial desarrollada por Mónica Jiménez. Los
factores decisivos para la preparación del producto son: el peso de los ingredientes y el
tiempo de mezclado en la amasadora. Si estos factores no son los adecuados el sabor y el
tamaño de las galletas se alteran, perjudicando así la calidad y disminuyendo la satisfacción
del cliente.
A continuación, se describe la cantidad exacta de cada uno de los ingredientes para un lote
de producción de 960 galletas, cada una de ellas tiene un peso aproximado de 8.75 gramos:
Ingrediente Peso / Lote
Harina 2340 gramos
Avena 4071 gramos
Gotas de chocolate 300 gramos
Marga 1740 gramos
Huevos 13 unidades
Bicarbonato de sodio 160 gramos
Esencia de vainilla 35 mililitros
Azúcar 1900 gramos
10
La empresa, como se mencionó con anterioridad, trabaja con un sistema productivo Job-
Shop, con una línea de producción discontinua debido a la falta de personal y de
automatización. En el horario matutino se desarrollan los procesos de pesado, amasado,
laminado y troquelado, y horneado. Por la tarde se realiza el empacado, sellado y
embodegado, y se aprovecha el tiempo del almuerzo para dejar que las galletas terminen su
etapa de enfriamiento.
La maquinaria que posee la empresa es la siguiente:
Máquina Cantidad
Balanza digital 1
Amasadora 1
Horno 1
Selladora manual 2
Selladora semiautomática 1
Estufa 1
Las herramientas, equipo y utensilios para la línea de producción de galletas son los
siguientes:
Herramienta / Utensilios Cantidad
Recipientes plásticos 8 (tamaños diferentes)
Mesas de acero inoxidable 4 (tamaños diferentes)
Espátulas 3 (tamaños diferentes)
11
Bolillos 4 (tamaños diferentes)
12
Troquel 1
Latas de hornear 11
Torre de hornear 2
Carrito de torre 1
Mesas de plástico 2 (tamaños diferentes)
Mesas de madera 3 (tamaños diferentes)
Estanterías 4 (tamaños diferentes)
Gavetas 5
Palletas 1
Baldes 5
El equipo de protección personal usado por los operarios de la línea de producción de

galletas se indica a continuación:
EPP Cantidad por trabajador
Cofia 1
Guantes 2
Mascarilla 1
Mandil 1
Los equipos de protección personal que se utilizan se encuentran siempre disponibles para
el uso de cada uno de los operarios, lo que garantiza la inocuidad del producto, exceptuando
el
13
uso de mandil, el cual tiene un aprovechamiento aproximado de dos semanas previo a ser
lavado.
La planta se distribuye en una superficie de 182 metros cuadrados; cuenta con dos baños
(uno para hombres y otro para mujeres), una zona de lavado, bodegas, estanterías, mesas de
trabajo y sus respectivas maquinarias. Cabe mencionar que el material con el que están
construidos las máquinas, utensilios y mesas de trabajo, son de acero quirúrgico, para el
cumplimiento de las normas establecidas por las distintas entidades de control de
producción alimentaria.
Podemos observar, a continuación, un gráfico realizado en AutoCAD, de la distribución del

espacio físico de la fábrica:
Luego de hacer un reconocimiento global de la fábrica y de la línea de producción se

determinó que la empresa cuenta con capacidad de infraestructura, maquinaria y talento
14
humano para desarrollarse de manera eficiente, si se administran los recursos y los procesos
de manera correcta.
1.11 Reconocimiento de la metodología de producción actual de la empresa
Para realizar un análisis exhaustivo del proceso de producción de galletas de avena se

procedió a elaborar un diagrama VSM, el cual permite conocer la naturaleza del proceso y
la metodología actual con la que se lleva a cabo la producción. Value Stream Mapping o
Mapeo de Flujo de Valor (VSM) es una herramienta que proviene de la filosofía japonesa
Lean Manufacturing, que proporciona una perspectiva global del flujo de materiales y
actividades que existen dentro de la cadena de valor, desde el proveedor hasta el cliente
final. Esta herramienta muestra de manera sencilla y visual todas las actividades
involucradas para convertir la materia prima en producto terminado y, a su vez, indica los
tiempos necesarios para generar esta transformación.
La empresa se maneja mediante ventas bajo pedido, por lo que el almacenamiento de la

materia prima se realiza bajo el criterio FIFO3, y su principal cliente es la Corporación
Favorita S.A.4
Es importante destacar que la cantidad de unidades trabajadas en cada uno de los procesos
varía debido a la naturaleza del mismo, por ejemplo: al inicio se utilizan seis tipos de
ingredientes para luego ser transformados en una masa, la cual formará láminas, que al ser
troqueladas se convertirán en galletas, y como actividad final se realizará el empaquetado
en paquetes de cuatro unidades. El cuello de botella es generado por el laminado. Como se
puede comprobar por medio del diagrama, existen tiempos representativos de transporte,
que deben ser analizados para determinar si son necesarios en el proceso.
3
FIFO (First in, first out): Método de inventario que considera que los primeros productos ingresados serán
los primeros en ser utilizados.
4
S.A.: Sociedad anónima
15
Producción de Galletas D.A.
Proveedores para: Planificación de producción según los pedidos del cliente
Harina, avena, gotas de
Consumidor Final
chocolate, marga,
huevos, bicarbonato de
sodio
240 paquetes de 35
Abastecimiento para Un lote Hojas de registros: gramos de galletas
de producción (960 galletas) - Ventas
- Inventario final
Almacén
FIFO
Almacén
FIFO
3 min 3 min
Laminado Troquelado Horneado Empacado

Preparación de ingredientes Mezclado de ingredientes
1 min 5 min 1 min 9 min 15 min
1 Persona 1 persona 1 persona 1 persona

1 Persona 1 Persona
S/T= 0 min C/T= 10.05 min C/T= 11 min C/T= 43 min
C/T= 5 min C/T= 11.67 min C/T= 34.7 min
WIP= 1 masa S/T= 0 min S/T= 8 min S/T= 4 min
14
S/T= 0 min S/T= 1.3 min

INV. INICIAL= 1 masa WIP= 1 lámina WIP= 960 galletas WIP= 4 galletas
WIP= 0 WIP= 6 ingredientes
INV. FINAL = 10 láminas INV. INICIAL= 10 láminas INV. INICIAL= 960 galletas INV. INICIAL= 960 galletas
INV. INICIAL= 0 INV. INICIAL= 6 ingredientes
INV. FINAL = 960 galletas INV. FINAL = 960 galletas INV. FINAL = 240 paquetes
INV. FINAL = 6 ingredientes INV. FINAL = 1 masa
250 panes con ingredientes

250 hamburguesas preparadas
calientes y 50 panes sin preparar
Producción
300 panes con ingredientes fríos
Translados
1 min 5 min 1 min

Rother, M. (2013). Learning to See, Value - Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda. Cambridge: Off - Piste Design, Inc.
La nomenclatura utilizada dentro del VSM es:
● C/T: Siglas en inglés que significan cicle time o tiempo de ciclo.

● S/T: Siglas en inglés que significan set up time o tiempo de preparación.
● WIP: Siglas en inglés que significan Work in Process o producto en proceso
● I. inicial: Inventario inicial
● I. final: Inventario final
● min: minutos
Podemos observar en el VSM que el inicio del proceso es la recepción de la materia prima.
Los proveedores deben ser contactados 24 horas previas a la iniciación del plan de
producción. Los suministros provienen de varios proveedores, algunos de ellos entregan los
pedidos en la planta productiva. Ciertas compras requieren que el personal de Delicias del
Austro realice el pedido de forma física, debido a que la mayoría de minoristas no ofrece el
servicio de transporte. La entrega de harina, avena, marga, chispas de chocolate, esencia de
vainilla, esencia de coco y el material de limpieza provee la empresa “Línea el Maestro”. El
azúcar, huevos, bicarbonato de sodio, utensilios de pastelería, equipo de protección
personal se adquiere en distintos locales minoristas de la ciudad. Los empaques de 35
gramos y 280 gramos son suministrados por “FlorEmpaque” y las cajas de cartón, por
“Cartonera del Austro”.
Previo a la realización de los pedidos o compras de los materiales necesarios, se requiere de

una revisión del inventario disponible para conocer los materiales faltantes. Posteriormente
a la recepción y compra de materia prima la empresa procede a la preparación de los
ingredientes, donde se realiza la separación y pesado sobre una mesa de trabajo. La harina
en este caso tiene un trato especial ya que debe ser cernida después de ser pesada; el resto
de ingredientes pasan a ser pesados y separados en recipientes.
Después de tener todos los ingredientes pesados, se realiza la preparación de la masa para
lo cual se utiliza una máquina amasadora que funciona con un voltaje de 220V. Esta
máquina se configura a una velocidad de 180 revoluciones por minuto con el accesorio de
15
mezclado
16
para masa dura. Esto da lugar a una mezcla homogénea y una densidad de la masa
adecuada para el cumplimiento de la receta establecida por Delicias del Austro. En primer
lugar, se adiciona la harina con el bicarbonato de sodio, después se coloca el azúcar en la
amasadora conjuntamente con la marga y la esencia de vainilla. Estos tres ingredientes son
batidos hasta generar una mezcla homogénea. El siguiente ingrediente que se coloca son los
huevos, los cuales son introducidos a la mezcla uno por uno hasta completar los trece; cabe
recalcar que por cada huevo que se coloca se debe esperar un tiempo hasta que se mezcle
completamente con la masa. Una vez unificada toda la mezcla se introducen las chispas de
chocolate por dispersión y finalmente se coloca la avena a la mezcla, que de igual forma
que la harina, es introducida dentro de la amasadora, continua y pausadamente hasta que
toda la masa se encuentre mezclada. Al final de todo el procedimiento se requiere apagar la
máquina y retirar los restos de material sobrante que se encuentre en el puesto de trabajo.
Los procesos de laminado y troquelado son actividades manuales, que dentro de toda la
línea de producción generan el mayor porcentaje de fatiga para los trabajadores, por la
fuerza física requerida. Estos dos procesos se realizan en la misma estación de trabajo y los
operarios (dos participantes) se encuentran de pie durante todo el proceso. El laminado se
realiza por un operario, el cual mediante el uso de una espátula toma una porción de masa y
la coloca sobre la mesa de trabajo. Mediante el uso de un rodillo se procede a laminar la
mezcla hasta el espesor establecido por el criterio de la gerencia debido a que no existe un
parámetro estandarizado que debe ser cumplido. Con la ayuda de otro trabajador y el uso de
una herramienta se procede a troquelar la lámina, dando así la forma circular de la galleta.
El trabajador número tres, utiliza una espátula, recoge las galletas en sus manos y las lleva a
colocar en latas de hornear; las galletas son ubicadas de tal forma que entren doce galletas a
lo largo y ocho a lo ancho de cada lata de hornear. Este proceso se repite hasta que la masa
de se termine y las diez latas de hornear estén completamente llenas.
Para poder hornear las galletas de avena se requiere introducir las diez latas en una torre
dentro del horno, que funciona en base a gas. Esta máquina es programada digitalmente
para que mantenga una temperatura de 180ºC con un tiempo de horneado de ocho
17
minutos.
18
Conjuntamente con esta actividad los operarios preparan los empaques necesarios para el
número de galletas horneadas. Al finalizar el proceso de horneado se requiere de un tiempo
de quince minutos aproximadamente para el enfriamiento de las galletas.
El empacado se realiza de forma manual por dos operarios que se encuentran sentados; esta
actividad posee un tiempo de ciclo alto, pero no genera ninguna fatiga física. El primer
paso que se realiza es tomar el empaque y abrirlo con una sola mano, mientras que con la
otra mano toma dos galletas y las coloca dentro del empaque. Esta acción se repite dos
veces para completar el empaque conformado por cuatro galletas, que representan un peso
total de 35 gramos. Este proceso se repite hasta terminar el empaquetado de doscientos
cuarenta paquetes, equivalentes a novecientas sesenta galletas.
Debido a que el proceso de sellado es muy ágil, es necesario que se acumulen varios
paquetes, mientras tanto, paralelamente a la espera, se arman las cajas de cartón en las que
se van a almacenar los paquetes. La máquina selladora funciona a una temperatura de
150ºC para lograr que el paquete aluminizado tenga una unión correcta y de esta forma
evitar que el producto pueda ser contaminado por algún factor externo.
Cada caja de cartón cuenta con una capacidad de ciento noventa y dos paquetes, que deben
ser almacenados en la bodega una vez que las cajas han sido completadas en su máxima
capacidad. Este proceso se repite hasta culminar de empacar todas las galletas producidas y,
por ende, terminar el proceso de producción.
El diagrama de flujo que se encuentra a continuación, es el proceso que se lleva a cabo

actualmente en la empresa. En él se indica de manera general todo el proceso de fabricación
de galletas:
19
Recepción de materia prima
Pesado de los ingredientesMezclado de los ingredientes
INICIO
Separación de la materia prima en distintos envases

Separación de los ingredientes
Empaquetado de galletas en paquetes Laminado de la masa

Horneado de galletas al horno
FIN
Colocado galletas en latas

Enfriado de
Galletas
Colocado de galletas en recipiente

Rother, M. (2013). Learning to See, Value - Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda. Cambridge: Off - Piste Design, Inc.
Para el reconocimiento de las actividades que realiza un operador en la planta productiva se

realizó un diagrama spaghetti. Esto nos permitirá percibir de manera visual los movimientos y
traslados que se efectúan a lo largo del proceso de producción de galletas dentro de la fábrica.
20
Fuente: Paloma Martínez, J. M. (2015). Improvement of Patient Care Time in an Emergency Department through the
Application of Lean Manufacturing. Obtenido de https://scielo.conicyt.cl/scielo.php?pid=S0718-
07642015000600019&script=sci_arttext
Cada una de las actividades se describe con un número:

1. Recepción de materia prima
2. Separación de la materia prima en distintos envases
3. Pesado de los ingredientes
4. Separación de los ingredientes
5. Mezclado de los ingredientes
6. Laminado y troquelado de la masa y colocado de las galletas en latas
7. Cocción de galletas al horno
8. Enfriado de galletas
9. Colocado de galletas en recipiente
10. Empaquetado de galletas en paquetes de 35 gramos (4 galletas) y en paquetes de
280 gramos
11. Sellado de galletas
12. Empacado de galletas en cartón
13. Embodegado de cartones
14. Salida del producto
21
Como se puede observar en el diagrama anterior, existen rutas repetitivas, que podrían ser
eliminadas si se reorganizará el layout de la planta. De esta manera el número de
actividades y distancias podría ser reducido, optimizando a su vez el tiempo total de
producción.
22
Capítulo 2: Modelo de gestión por procesos
2.1 Identificación y definición de los procesos
En el siguiente apartado se exponen distintas herramientas de gestión por procesos, tales

como: cadena de valor, mapa de procesos, matriz de interacción de procesos, diagrama
SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers), ficha de caracterización del
proceso, diagrama de flujo, ficha de procedimiento, con el fin de ser utilizadas para analizar
minuciosamente los procesos internos dentro la empresa Delicias del Austro.
Al momento de elaborar la documentación de los procesos, el personal y la gerencia han

encontrado falencias en las actividades, y a su vez se han generado oportunidades de
mejora, que podrán ser aplicadas dentro del proceso productivo. Se tiene en cuenta que
estas herramientas deben ser inducidas conjuntamente con capacitaciones y con un debido
seguimiento a largo plazo para poder dar continuidad al uso de las mismas.
2.2 Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta que desagrega a una empresa en sus actividades
estratégicas, lo que permite comprender el comportamiento de las fuentes de diferenciación
existentes y potenciales (Estr@tegia Magazine, 2018), es decir: la ventaja competitiva. Una
cadena de valor enfocada en la gestión por procesos incrementa la satisfacción tanto del
cliente como del trabajador, mientras simultáneamente reduce costos (Jeston, 2013).
Existen diferentes tipos de representaciones de la cadena de valor, pero en el presente

documento se hace uso de la cadena de valor de Michael Porter, quien sugiere que “la
ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque
cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de
costo relativo y crear bases para la diferenciación.” (Estr@tegia Magazine, 2018).
23
A continuación, se presenta la cadena de valor de Porter de la empresa Delicias del Austro:
APROVISIONAMIENTO Ordenes de aprovisionamiento se realizan solo cuando el cliente
realiza el pedido
TECNOLOGÍA
Maquinaria industrial y semindustrial
Puntualidad en las entregas

RRHH
Personal
dentro del proceso decapacitado
producciónpara realizar cualquier tipo de actividad
de galletas
Alta calidad /
INFRAESTRUCTURA Estilo Job Shop – Poder de negociación de proveedores alta –
Producción bajo pedido
LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE MARKETING Y
ENTRADA PRODUCCIÓN SALIDA VENTAS POST VENTA
Gestión de
22
aprovisionamiento Dividida en 3 actividades

principales: Producto terminado
Planificación de Boca – Oído
producción - Preparación de mezcla Gestión de entrega de Servicio para reposición de
de masa pedidos Redes Sociales productos por
Limpieza periódica de insatisfacción del cliente
planta - Preparación de galletas
Mantenimiento de - Empacado
maquinaria

Dr. Fernando O. Olmedo, I. F. (s.f.). ESTR@TEGIAMagazine CADENA DE VALOR - Sección Administración.
En la sección que se encuentra de color amarillo, las actividades principales están
relacionadas con el giro de negocio de la empresa. Es importante conceptualizar cada una
de ellas para obtener un panorama adecuado de la cadena de valor.
La logística de entrada refleja el movimiento, también interno, en cuanto a la captación de

los pedidos y el aprovisionamiento de la materia prima, así como la preparación de la planta
para iniciar la producción. La producción son todas las actividades implicadas en la
transformación de la materia prima hasta la creación del producto final. Por otra parte, la
logística de salida está enfocada en los medios necesarios para crear un canal de
distribución, gestionando las entregas de manera eficiente, mientras que marketing y ventas
son los medios que permiten la captación de clientes. Y como último punto, se encuentra la
post venta, que se basa en la retroalimentación del mercado, referente a aspectos de calidad
y satisfacción del cliente, lo que permite generar propuestas de mejora y planes de acción
para enmendar falencias que la empresa pueda tener.
Aprovisionamiento, tecnología, RRHH, infraestructura son las actividades de apoyo o

soporte, que agregan valor al producto, pero no al sistema productivo. Por otra parte, la
infraestructura también constituye un eje fundamental de soporte para la empresa, la
estructura física y funcional de la línea de producción tener adecuada de tal forma que se
logran optimizar correctamente los recursos y la distribución física. La administración de
recursos humanos que tiene Delicias el Austro, la mayor parte es de índole familiar, debido
a que dos de los siete miembros de la organización son externos a la familia González. La
tecnología es un factor desfavorable para la realidad de la organización, por la falta de
capacidad de inversión y los altos costos que requiere la implementación de maquinarias y
sistemas de vanguardia tecnológica. El aprovisionamiento permite la recepción de materia
prima y la gestión de pedidos de insumos necesarios para la producción. Con la
colaboración de los proveedores, actualmente, la empresa tiene un aprovisionamiento
exitoso.
Finalmente, en la parte de color verde, dentro de la figura triangular, se describe la ventaja

competitiva, lo que hace mención a los aspectos diferenciadores de la empresa ante el
mercado actual. Una vez definido cada ángulo planteado por la cadena de valor de Porter,
se ha podido identificar cómo se maneja la organización internamente y se ha aclarado el
panorama de lo que se está realizando correctamente y los defectos de los mismos.
23
2.3 Mapa de procesos
El mapa de procesos es una representación gráfica de los procesos de una organización y

de los vínculos estructurales y funcionales que se establecen entre ellos. Generalmente, se
busca que a través de la aplicación de esta herramienta se pueda descubrir el flujo que
agrega valor (o no) en los procesos de la empresa (Pico, 2006) y que se muestre la
secuencia e interacción entre los procesos, de forma que se facilite la gestión de
interacciones críticas y la comprensión de relaciones causa-efecto (Pérez Fernández de
Velasco, 2004).
Un mapa de procesos puede ser representado de distintas maneras, de acorde con los
criterios o necesidades que se requieran; como, por ejemplo: según la naturaleza del
proceso, según su jerarquía, entre otros. Para obtener un mapa de procesos con mayor
utilidad para Delicias del Austro se usó el criterio de segregación jerárquica.
Los mejores resultados se obtienen a través de información necesaria, por lo tanto, para la
realización del siguiente mapa de procesos se extrajo información directamente de los
dueños del proceso.
24
PROCESOS MACRO PROCESO: Producción y comercialización de alimentos D.A.
Producción de Mermelada Producción de Galletas Ventas Compras

SUB PROCESOS
Planificación de la
Elaboración de la Preparación de Preparación de Recepción de Entrega de Gestión de compras por
producción Empacado
mermelada mezcla de masa Galletas pedidos pedidos pedido
Cuantificación de
Elaboración Preparación Recepción de Entrega de Identificación de
producto Laminado Empaquetado
De pulpa de de pedidos de pedidos para materia prima
terminado de masa 35 gramos
25
fruta ingredientes galletas Supermaxi faltante
Mezclado de
Identificación de Recepción de Entrega de
Preparación de ingredientes Troquelado Empaquetado Recepción de materia
productos pedidos de pedidos Grupo
ACTIVIDADES
ingredientes para realizar la de masa 280 gramos prima

faltantes mermeladas Ortiz
masa
Realización del
Recepción de Entrega de pedidos
Plan de Preparación de Horneado Empaquetado
pedidos de Mega Tienda del Sur
producción mermelada de galletas de cajas
minoristas
Entrega de
Abastecimiento de Empaquetado
pedidos a
frutas de mermelada
minoristas

Bravo Carrasco, J. (2008). Gestión de procesos. Santiago - Chile: Evolución S.A.
El macro proceso que engloba la razón de ser de la empresa Delicias del Austro es la
producción y comercialización de alimentos, y por debajo se encuentran los cuatro procesos
respectivos que permiten que el objetivo del macro proceso se lleve a cabo. Uno de ellos es
el proceso que está siendo analizado en el presente trabajo: producción de galletas, mientras
que los tres restantes se encuentran en el mapa de procesos para tener una visión general;
pero no serán descritos detalladamente. Es por ello que se encuentran con una tenue
tonalidad.
La producción de galletas está dividida en tres procesos principales: preparación de la

mezcla de masa, preparación de las galletas y empacado. Cada uno se encuentra sub
dividido en sus respectivas actividades, que permiten el correcto flujo de la producción de
galletas.
2.4 Matriz de interacción de procesos
La matriz de interacción de procesos también conocido como “Mapa de Comunicaciones”,

establece y representa la relación causa-efecto, que mejora la eficiencia de la gestión por
procesos, la misma que reconoce a dichas interacciones como parte sustancial y clave del
modelo en cuestión (Pérez Fernández de Velasco, 2004).
Esta matriz permite mostrar las entradas y salidas interrelacionadas entre los distintos
procesos pertenecientes a la empresa. A continuación, se realizan dos análisis distintos:
una matriz de la empresa en general y de la línea de producción de galletas:
26
MATRIZ DE INTERACCIÓN DE PROCESOS DE DELICIAS DEL AUSTRO
Producción de Producción de
Ventas Compras
Galletas Mermeladas
- Orden de - Informe de
Producción de distribución producción
Galletas - Registro de - Registro de
inventario mantenimiento
- Orden de - Informe de
Producción de distribución producción
- Registro de - Registro de
Ent adas
Mermeladas
inventario mantenimiento
- Informe de recepción
- Informe de ventas - Informe de ventas
r
de pedidos
- Predicción de la - Predicción de la
- Orden de compra
demanda demanda
Ventas - Reporte de despacho
de mercadería
- Aprobación de
- Informe de compras - Informe de compras
Compras compra
Salidas
Fuente: Coronel, I. (2017). MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA PyME. Cuenca.
La matriz de interacción de procesos de la empresa Delicias del Austro se interpreta según

indica el sentido de las flechas, por ejemplo: desde el proceso de ventas se origina el
informe de ventas y la predicción de la demanda hacia el proceso de producción de galletas.
De esta manera, se puede identificar fácilmente cuáles son las interacciones entre todos y
cada uno de los procesos.
En casos en los que los procesos no interactúen entre sí, los cuadros se mantienen en
blanco, como es el caso con las interacciones desde producción de mermelada hacia
producción de galletas.
27
MATRÍZ DE INTERACCIÓN DE PROCESOS (Producción de Galletas)
Preparación de
Preparación de Galletas Empacado
mezcla de masa
Preparación de
- Orden de producción - Informe de
mezcla de masa
producción
- Señal Kanban de
Preparación de - Señal Kanban de galletas horneadas
Galletas necesidad de masa - Reporte de despacho
En radas
de galletas
- Registro de - Señal Kanban de
t
Empacado
producción necesidad de galletas
Salidas
Como podemos observar en la matriz expuesta de la línea de producción de galletas,

prevalece el intercambio de informes o registros que se realizan en las distintas actividades
del proceso. Cabe mencionar que estos informes se realizan de manera sencilla y de
acuerdo con el criterio del operario a cargo, debido a la inexistencia de formatos
establecidos.
2.5 Diagrama de entradas y salidas
El diagrama de entradas y salidas hace referencia al diagrama SIPOC (por sus siglas en
inglés: Supliera, Input, Procesos, Output y Customer), que no es más que la representación
gráfica de cómo cada uno de estos factores se relaciona con el proceso. Además, permite
identificar elementos relevantes de la cadena de suministro en un proceso que está bajo
estudio (Mandahawi, Al-Araidah, Boran, & Khasawneh, 2011).
El presente diagrama está basado en las entradas y salidas definidas en la matriz de

interacción analizada con anterioridad. A continuación, se define el diagrama SIPOC:
28
Diagrama SIPOC de DELICIAS DEL AUSTRO
PROVEEDOR PROCESO CLIENTE

1. Producción de Galletas 1. Producción de Galletas
2. Producción de Mermeladas 2. Producción de Mermeladas
3. Ventas 3. Ventas
ENTRADA SALIDA
1.1. Informe de producción 1.1. Informe de compras
1.2. Registro de mantenimiento 2.1. Informe de compras
Compras
2.1. Informe de producción 3.1. Aprobación de compras
2.2. Registro de mantenimiento
3.1. Informe de recepción de pedidos
3.2. Orden de compra
3.3. Reporte de despacho de mercadería
1. Ventas 1. Ventas
2. Compras 2. Compras
ENTRADA SALIDA
1.1. Informe de ventas Producción de Galletas 1.1. Orden de distribución
1.2. Predicción de la demanda 1.2. Registro de mantenimiento
2.1. Informe de compras 2.1. Informe de producción
2.2 Registro de mantenimiento
1. Ventas 1. Ventas
ENTRADA SALIDA
1.1. Informe de ventas Producción de 1.1. Orden de distribución
1.2. Predicción de la demanda mermelada 1.2. Registro de mantenimiento
2.1. Informe de compras 2.1. Informe de producción
2.2. Registro de mantenimiento
1. Producción de Galletas 1. Producción de Galletas
2. Producción de Mermeladas 2. Producción de Mermeladas
ENTRADA SALIDA
1.1. Orden de distribución Ventas 1.1. Informe de ventas
1.2. Registro de inventario 1.2. Predicción de la demanda
2.1. Orden de distribución 2.1. Informe de ventas
2.2. Registro de inventario 2.2. Predicción de la demanda
3.1. Aprobación de compras 3.1. Informe de recepción de pedidos
29
Diagrama SIPOC del proceso de producción de galletas

1. Preparación de galletas 1. Preparación de galletas
2. Empacado 2. Empacado
ENTRADA Preparación de mezcla SALIDA
1.1. Señal Kanban de necesidad de masa de masa 1.1. Orden de producción
2.1 Registro de producción 2.1. Informe de producción

1. Preparación de mezcla de masa 1. Preparación de mezcla de masa
2. Empacado 2. Empacado
ENTRADA SALIDA
1.1 Orden de producción Preparación de Galletas 1.1 Señal Kanban de necesidad de masa
2.1 Señal Kanban de galletas horneadas
2.2 Reporte de despacho de galletas
2.1 Señal Kanban de necesidad de galletas

1. Preparación de mezcla de masa 1. Preparación de mezcla de masa
2. Preparación de galletas 2. Preparación de galletas
ENTRADA SALIDA
1.1 Informe de producción Empacado 1.1 Registro de producción
2.1 Señal Kanban de galletas horneadas 2.1 Señal Kanban de galletas
2.2 Reporte de despacho de galletas
De igual forma que fueron analizadas las herramientas presentadas con anterioridad, se
analizó un diagrama enfocado de manera global en la empresa y luego, consecuentemente,
se realizó un análisis detallado de la línea de producción de galletas. Cabe mencionar que
todas las partes que interactúan en el diagrama SIPOC de Delicias del Austro son internas.
Es decir, el PROVEEDOR y el CLIENTE son procesos que conforman el proceso de
producción de galletas y sus ENTRADAS y SALIDAS fueron obtenidas del diagrama de
interacción de procesos. Al ser presentado el SIPOC de esta forma permite que cada
proceso pueda ser analizado como una unidad que interactúa con otras, haciendo que el
análisis pueda estar enfocado en un proceso concreto, pero sin separarlo de sus relaciones
con los demás.
Se ha utilizado una codificación por números para poder interpretar el flujo de cada uno de
los elementos entre el proveedor y el cliente. Por lo tanto, tomando como ejemplo el
30
proceso de compras ubicado en la parte superior del diagrama, el SIPOC se lee de la
siguiente manera:
31
Producción de galletas (1 en el lado izquierdo) es proveedor del proceso de compras. De
producción de galletas ingresa hacia compras un informe de producción (1.1) y un registro
de mantenimiento (1.2). Al mismo tiempo, el proceso de producción de galletas (1 en la
parte derecha) es cliente del proceso de compras, del cual sale un informe de compras de
materia prima (1.1) y así progresivamente se podrán reconocer los elementos que
interactúan en los diagramas presentados.
2.6 Caracterización de procesos
La caracterización de procesos es una tarjeta de identificación del proceso que contiene

datos que permiten individualizarlo para su estudio y manejo posterior, si características
generales, estructurales y funcionales. (Coronel, 2018)
No. 1
DENOMINACIÓN Producción de Galletas en la empresa Delicias del Austro
Hoja 1/1
Macro Proceso Proceso Subproceso Actividad Tarea Fecha de elaboración: 15/08/19

Misión/ Objetivo Cumplir el plan de producción de galletas
Capacidad Siete mil trescientas noventa y dos (7392) galletas al día en presentación de 35 gramos
Dueño (Responsable / Ejecutor) Operario de turno
Inicio Separación y pesado de los ingredientes (preparación de la mezcla).
Finalización Empacado y almacenado
Entradas Informe de ventas, predicción de la demanda, informe de compra de materia prima.
Proveedores Proceso de ventas y compras.
Salida Orden de distribución, registro de inventarios, informe de producción, registro de mantenimiento.
Clientes Proceso de ventas y compras.
Equipo de Proceso 3 trabajadores encargados de desarrollar las actividades del proceso.
Recursos Maquinaria de horneo, amasadora, etiquetadora, mesas, instrumentos varios para la producción.
Tiempo de ciclo: 166,17 minutos
Ciclo Tipo de actividades: Trabajo en planta
Frecuencia: según el número de pedidos y planificación de ventas.
Costos $ 0,167 dólares americanos por paquete de 35 gramos.
Porcentaje de galletas mal horneadas, rotas o dañadas.
Número de inconformidades en paquetes.
Indicadores de Resultados Número de paquetes empacados que no cumplen especificaciones.(peso)
Porcentaje de masa desperdiciada.
Elaboró: José Antonio Martínez - Mateo González Revisó: Francisco González Aprobó: Gerencia
32
Mediante la ficha de caracterización se pudo definir y describir todos los aspectos
relevantes del proceso de producción de galletas. A partir de la información
levantada con esta herramienta se puede deducir si realmente el proceso en el que se
está trabajando está correctamente definido. Las variables que se colocan en esta
ficha tienen datos importantes como los indicadores de resultados, que permiten
mediante el uso de porcentajes o cantidades ver la eficacia y calidad del proceso.
A pesar de que se cuenta con distintos indicadores que permiten conocer con
exactitud la situación real de las actividades realizadas, esta información no es
utilizada con frecuencia, por lo tanto, se genera un desconocimiento de los factores
positivos o negativos que surgen en el día a día en la producción de la empresa.
2.7 Diagramas de flujo
El diagrama de flujo es una forma esquemática de representar el proceso, donde se

describe, de manera visual, las actividades implicadas de manera secuencial. Para la
elaboración del diagrama de flujo del proceso de producción de galletas se empleó
la simbología ANSI5. (Pérez Fernández de Velasco, 2004)
A continuación, se presenta el diagrama de flujo del proceso de producción de

galletas:
5
ANSI: Simbología usada en diagramas de flujo, estandarizada por American National Standard Institute
33
PROCESO DE PRODUCCIÓN DE GALLETAS
A. Preparación B. Preparación
C. Empacado
de la mezcla de galleta
Inicio
B1 C1
Empacado de
Preparación de paquetes de 35
Laminado de
ingredientes gramos
masa 1
No
¿ Preparación ¿Pedidos para Empacado para

correcta? supermercado? mostradores
Troquelado de 2
Si
masa
Si
Mezclado de
Fin
ingredientes ¿Retazos de Empacado de
hasta crear una masa paquetes de 280
masa uniforme gramos
sobrante?
No
No
¿ Uniformidad de
masa correcta? Empacado de
Horneado de
paquetes de 280
galletas
gramos
Si
Empacado de
cajas 3 1. Informe de cantidad de
B
unidades de 35 gramos
1 Enfrieamiento
de galletas 2. Informe de cantidad de
mostradores
Fin
3. Informe de cantidad de
cajas
C1
Fuente: Bravo Carrasco, J. (2008). Gestión de procesos. Santiago - Chile: Evolución S.A.
A través de este diagrama se logró una comprensión global de la secuencia detallada

de actividades que deben ser llevadas a cabo para la producción de galletas, desde la
etapa de la preparación de ingredientes hasta la etapa de empacado. Con el
entendimiento necesario del proceso se han podido generar consideraciones para la
propuesta de mejoras, tanto en la etapa de enfriado de galletas como en el
empacado. Estas propuestas serán descritas y analizadas en capítulos posteriores.
34
2.8 Procedimiento
El procedimiento describe de forma sistémica y estructurada las actividades de un proceso

o las tareas de la actividad y los aspectos operativos de los mismos. Además, según la ISO
9001:2000 el procedimiento se define como la “forma específica de llevar a cabo un
proceso” (Pérez Fernández de Velasco, 2004). El modelo aplicado para el caso de estudio
del proceso de Producción de Galletas se presenta a continuación:
35
Sistema de Gestió n de la Calidad
DELICIAS DEL AUSTRO Manual de Calidad
Código: PPG - 00 - 001
PROCEDIMIENTO DE PRODUCCIÓN DE GALLETAS Versión: 1
Fecha: 15/08/19
Ejecutor Especificación Código scripción de la activid Registro Código Indicador de proceso: meta
Trabajador de Plan de producción / EO-00-01 Preparación de Registro de actualización de
RMP-00-01
Producción plan bajo pedido EO-00-02 ingredientes inventarios en materia prima
Trabajador de Mezclado de
Porcentaje de desperdicio < 1%
Producción ingredientes hasta
Trabajador de
Laminado de masa Porcentaje de desperdicio < 1%
Producción
Trabajador de Retazos <= 10%, con respecto a la
Troquelado de masa
Producción masa laminada
Trabajador de
35
Horneado de galletas
Producción
Trabajador de
Enfriado de galletas
Producción
Trabajador de Empacado de galletas Registro de gestión de
RPT-00-01 Porcentaje defectuosos <= 5%
Producción en paquetes de 35 inventarios de producto
Trabajador de Registro de gestión de Empacado de Registro de gestión de
RPT-00-01 RPT-00-002
Producción inventarios de producto mostradores inventarios de producto
Trabajador de Registro de gestión de Empacado en Registro de gestión de
RPT-00-002 RPT-00-003
Producción inventarios de producto paquetes de 280 inventarios de producto
Trabajador de Registro de gestión de Registro de gestión de
RPT-00-003 Empacado en cajas RPT-00-004
Producción inventarios de producto inventarios de producto
Elaborado: José Martinez Revisado: Aprobado:
Mateo González Francisco González Mónica Jiménez
Como se puede observar, el modelo incluye datos que proveen de información
complementaria a la secuenciación de actividades, de forma que se acceda
rápidamente a la información y se comprenda fácilmente los códigos y registros
generados, además de los indicadores meta de la actividad para asegurar un control
constante de calidad y cumplimiento.
Esta ficha propone la documentación de los procedimientos para llevar a cabo el

proceso, conjuntamente con los parámetros que se deben cumplir en cada actividad
del proceso. Así, la empresa tiene el respaldo de información a la mano y el flujo de
las actividades funcionará de mejor manera estableciendo un objetivo meta hacia
donde se desea llegar.
2.9 FODA
El FODA, siglas que significan: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,

es una herramienta que nos permite desglosar las aspectos internos y externos del
proceso (producción de galletas), una matriz simple y rápida; pero al mismo tiempo
un poco básica en análisis, sin embargo, es de utilidad para conocer los factos que
pueden ser mejorados, eliminados o incrementados en la empresa.
36
Fuente: Ponce Talancón, H. (2017). La matriz foda: alternativa de diagnóstico y determinación de estrategias de
intervención en diversas. México.
Como herramienta complementaria al FODA se adicionó un análisis PEEA que hace

referencia a las siglas de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción. El enfoque
principal es determinar en qué circunstancia se encuentra la empresa en relación con
el mercado, considerando los siguientes aspectos: Fortaleza financiera (FF),
Fortaleza de la industria (FI), Estabilidad ambiental (EA) y Ventaja competitiva
(VC). Para poder encontrar los valores que representan la situación de la empresa se
realiza una ponderación de los aspectos descritos en el cuadro del FODA del 1 (peor)
al 5 (mejor), y a su vez, una ponderación de importancia representada mediante un
porcentaje asignado por la Gerencia General.
37
Ponderación
FORTALEZA Ponderación relativa Ponderación nP
1 Producto artesanal 50% 5 2,5

2 Producción bajo pedido 20% 3 0,6
3 Alto valor nutricional del producto 30% 4 1,2
4,3
Ponderación
OPORTUNIDADES Ponderación relativa Ponderación nP
1 Implementación de TICS 30% 2 0,6

2 Aumento de capacidad con baja inversión 25% 3 0,75
3 Aumentar catálogo de productos 45% 5 2,25
3,6
Ponderación
DEBILIDADES Ponderación relativa Ponderación nP
1 Falta de inversión 10% -4 -0,4

2 Alta dependencia de los clientes 70% -5 -3,5
3 Desconocimiento de la importancia de los procesos 20% -4 -0,8
-4,7
Ponderación
AMENAZAS Ponderación relativa Ponderación nP
1 Perdida de los clientes dependientes 80% -4 -3,2

2 Falta de proveedores 20% -4 -0,8
-4
38
COORDENADAS
X F-D -0,4
Y O-A -0,4
Luego de proceder con la técnica del análisis PEEA, se determinó un punto que se
encuentra en las coordenadas en el plano de dos dimensiones X; Y (-0.4; -0.4), que
puntualiza el perfil “defensivo”, que significa que la empresa debe generar
estrategias que permitan la superación de las debilidades internas y deberá evitar, de
alguna manera, las probabilidades de que se generen amenazas externas.
39
Capítulo 3: Propuesta del plan de mejora
La mejora continua, más que una metodología, se ha convertido en una necesidad

para lograr competitividad en el mercado; y la gestión por procesos es el medio
adecuado para llevarla a cabo. En primera instancia se debe realizar un análisis para
detectar las actividades innecesarias que no añadan valor al producto o a los
procesos, y de esta manera, proceder a eliminarlas o en caso de no ser posible,
mejorarlas.
3.1 Identificación de procesos que agregan valor
A través de la aplicación de las herramientas presentadas en las secciones anteriores,

se han determinado algunas oportunidades de mejora con poca inversión de capital,
que pueden ser introducidas con facilidad y podrán generar resultados favorables.
Existen herramientas de mejora, las cuales pueden ser de análisis y otras, de

aplicación inmediata o a futuro. A continuación, se presentan algunas herramientas
que permiten observar fallas dentro del proceso, al mismo tiempo que muestran
soluciones eficientes. En primer lugar, mediante el uso de herramientas como:
análisis de desperdicios, círculo de Ohno, entrevista a trabajadores; definiremos la
situación actual para después proceder a aplicar herramientas de mejora como:
cambio de layout, 5’s, tablero de control andón, Poka Yoke y SMED para realizar la
propuesta de mejora.
3.2 Análisis de desperdicios
La siguiente ficha muestra ciertos problemas o desperdicios en cinco ejes

importantes: sobre procesamiento, movimientos innecesarios, inventario, transporte y
espera. Los desperdicios no generan valor alguno al cumplimiento del objetivo
40
general, y provocan retrasos e impedimentos en el mismo.
41
Análisis de desperdicios
Empresa: Delicias del Austro
Área de estudio: Producción de galletas
Desperdicio Ubicación Observaciones Anexos
En el momento de
pesar los
Zona de ingredientes se
Movimientos preparación identificó
innecesarios de movimientos
ingredientes innecesarios por la
desorganización del
puesto de trabajo.
No se maneja un
Inventario Bodega de método Kanban
materia prima óptimo para control
de inventario.
Se pudo observar
un layout mal
distribuido.
La preparación de
ingredientes
Transporte Producción consistía en
trasladar desde
bodega hasta el
puesto de trabajo la
materia prima
necesaria, dicha
bodega se
encontraba
completamente
42
alejada del flujo de
producción.
Colocación de las
Zona de galletas en las
laminado y bandejas de
troquelado aluminio.
Espera
Deja enfriar las

Zona de
galletas durante un
enfriado
tiempo.
La ficha utiliza un análisis visual que no toma mucho tiempo de estudio. Solamente
capta problemas superficiales más no a detalle, sin embargo, es de gran uso para
generar soluciones rápidas. Esta ficha va de la mano con la herramienta de Círculo de
Ohno la cual se detalla a continuación.
3.3 Círculo de Ohno
Esta metodología sugiere enfocarse directamente en el cuello de botella del proceso y

todo lo que se encuentra a sus alrededores, mediante la técnica de la observación para
distinguir los acontecimientos que éste conlleva.
Al ingresar a la planta de producción de la empresa Delicias del Austro se pudo

observar un layout mal distribuido, al identificarse un exceso de transporte entre las
diferentes actividades dentro del proceso de producción de galletas. Se procedió a
organizar las actividades en orden cronológico según son efectuadas, lo cual reflejó
43
44
que no existe un flujo continuo dentro del proceso. En primera instancia, la
preparación de ingredientes consistía en trasladar desde bodega hasta el puesto de
trabajo la materia prima necesaria para producir el lote respectivo, dicha bodega no
contaba con las condiciones adecuadas y se encontraba completamente alejada del
flujo de producción, lo que genera un exceso de transporte. En el momento de pesar
los ingredientes se identificó movimientos innecesarios por la desorganización del
puesto de trabajo. El laminado y troquelado de masa presentó sobre procesamiento
porque los operarios no podían abarcar el 100% de la misma en un solo paso, y a su
vez, se generan varias esperas en la colocación de las galletas en las bandejas de
aluminio para luego proceder a introducirlas al horno, el mismo que permanece
prendido durante el periodo productivo. Por último, se dejan enfriar las galletas
durante un tiempo representativo para colocarlas en sus respectivos empaques.
3.4 Entrevista a trabajadores
En base a lo observado y establecido con anterioridad, se definieron varias preguntas

con el fin de que fueran respondidas por los trabajadores de la planta y de esta
manera lograr entender la metodología con la que se manejan actualmente los
procesos, y los inconvenientes con los que conviven los empleados.
 ¿Por qué no existe un flujo continuo de la producción y por qué la

maquinaria y herramientas están colocados en esos lugares?
Porque la empresa ha ido creciendo gradualmente y sin una planificación previa.

Actualmente se procesa dentro de una casa que ha sido adecuada a lo largo del
tiempo.
 ¿Cómo realizan la producción?
La producción se realiza bajo pedido, por lo que se lleva un stock mínimo.
45
 ¿Por qué las galletas no se hacen cuadradas para evitar el
desperdicio en los cortes en el proceso de troquelado?
Debido a que una forma cuadrada dificulta la introducción de las galletas en el sobre
y tienden a romperse las puntas dando una mala imagen.
 ¿Por qué no se usa un rodillo más grande para laminar la masa?
Porque es muy pesado y se facilita con un rodillo más pequeño, pero toma más tiempo.
 ¿Por qué se mantiene prendido el horno sin ser alimentado entre

lotes?
Porque nos demoramos más tiempo en laminar y separar las galletas, entonces no
podemos meter al horno a tiempo y tenemos que esperar. Apagar el horno sería más
caro y tomaría más tiempo hasta volverlo a prender.
 ¿Por qué no se usa una matriz de troquelado más grande para

ganar tiempo?
Porque no se troquela muy bien y queda pegada la masa sobrante con las galletas,
aunque se pudiera diseñar un troquel óptimo en el futuro.
 ¿Por qué los paquetes de las galletas no tienen la ranura

intermedia para abrir con mayor facilidad?
Porque desde que se incluyó el semáforo alimenticio este se veía interrumpido por la
apertura, así que lo quitamos.
46
 ¿Llevan un control de las órdenes y tienen claro cuántas galletas
se encuentran en estado pendiente, en proceso y entregadas?
Se anotan las órdenes recibidas y también se anota la entrega, pero cada vez que
acabamos con una orden debemos buscar en el cuaderno cual es la siguiente. No
sabemos claramente si hay órdenes acumuladas o no y tampoco cuántas entregamos
en el mes. Está anotado, pero no podemos ver esa información siempre por la
desorganización de los cuadernos.
 ¿En qué proceso cree que se demoran mucho tiempo y no debería

ser así, o siente que no alcanzan a realizar el trabajo a tiempo?
En el laminado porque es la parte más pesada y también en el empaquetado porque

se acumulan muchos empaques y el ritmo de sellado es menor.
Estas entrevistas se realizan con la finalidad de conocer el pensamiento de los

trabajadores sobre la empresa y observar si ellos son capaces de ver los errores que
se cometen dentro del proceso de producción de galletas, así como las falencias
dentro de las actividades. Es un medio en el cual los empleados pueden sugerir
soluciones de mejora para el mismo.
Dentro de la fábrica se pudo identificar que el cuello de botella es el laminado de la

masa; como conclusión, se puede decir que los principales desperdicios en el cuello
de botella y su alrededor corresponden a movimientos y transporte innecesarios.
Estos desperdicios pueden tener gran repercusión en la productividad de la fábrica
porque hacen que el trabajador a cargo del proceso cuello de botella detenga su
actividad para caminar de un lugar a otro y realice movimientos innecesarios al tener
un layout y un puesto de trabajo inadecuados a las necesidades de producción. Por
medio del VSM realizado en el primer capítulo, se confirma que existen tiempos de
transporte representativos que se deben analizar.
47
Además, existen esperas que son necesarias para mantener la calidad del producto,
pero a su vez, hay esperas causadas por retrasos en actividades anteriores. El
principal sobre procesamiento está relacionado con la masa sobrante de los cortes de
galletas que se debe volver a laminar y cortar, lo que representa gran cantidad de
tiempo y trabajo. Por otra parte, las inspecciones y excesos de inventario que se han
podido visualizar son cantidades muy bajas que no afectan en gran medida al
proceso, por lo que se podría enfocar la atención en los otros desperdicios
mencionados con anterioridad. Ventajosamente la empresa no tiene complicaciones
con la sobreproducción de galletas debido a que su metodología de producción es
bajo pedido.
A partir del primer análisis, la información levantada servirá para encontrar varias
propuestas de soluciones a través de herramientas y metodologías que permitan
generar mejoras.
3.5 Planificación de actividades
En base al levantamiento, análisis y conclusiones tratadas con anterioridad, se

pueden identificar los siguientes problemas que se pueden solucionar con facilidad
en un corto plazo:
● Layout mal distribuido: genera transporte innecesario e interrumpe el flujo

del proceso. Esto se encuentra evidenciado en el análisis de desperdicios,
VSM y de mejor manera en el diagrama de Spaghetti.
● Desorden: se puede encontrar gran cantidad de elementos que son

innecesarios en el proceso e incomodan el flujo. Esto se puede evidenciar en
las fotografías.
● Falta de control en las órdenes: los trabajadores no tienen claro cuantas
48
órdenes tienen pendientes, cuántas se han entregado y esto puede generar
49
problemas al momento de cumplir con las entregas. Esto se evidencia en la
entrevista a los empleados, en la pregunta 8.
● Desperdicio de masa: existen desperdicios de masa por la poca capacidad

del troquel. Esto se evidencia como sobre procesamiento en el análisis de
desperdicios. En ocasiones se corta una parte de una galleta por cortar otra y
deben repetir el proceso porque se realiza en base a la habilidad del operador
y no con un método estandarizado.
● Excesivo tiempo en el empaquetado de galletas: se observó que se utiliza

una excesiva cantidad de tiempo al colocar las galletas en sus empaques, esto
se evidencia en la entrevista, pregunta 9.
3.6 Propuestas de mejora
● Cambio del layout. Diagrama de Spaghetti propuesto a continuación:
50
Descripción de actividades:
1. Recepción de materia prima

2. Embodegado y separado de materia prima en recipientes
3. Separación de los ingredientes y batido de la masa
4. Laminado y troquelado de la masa, y colado en latas
5. Horneado de las galletas
6. Enfriado de las galletas
7. Empacado de galletas en paquetes de 35 gramos y en paquetes de 280 gramos
8. Sellado de galletas y empacado en cartones (24 unidades)
9. Embodegado de producto final
10. Salida de producto
Esta mejora no sólo permite reducir el número de actividades de 14 a 10, sino

también evitar movimientos innecesarios y, como consecuencia, mejora el tiempo de
producción total.
3.7 5’S
Después de analizar la situación inicial y definir los problemas más críticos, se

propone una implementación de una herramienta de Lean Manufacturing, 5´S. Esta
herramienta nos permite crear disciplina, higiene y orden en los puestos de trabajo.
Para la implementación de esta herramienta primero se debe capacitar al personal de

la empresa sobre la filosofía de la misma y el proceso de implementación. Después
se debe proceder con la ejecución de las tres primeras fases de esta herramienta, que
consta en la clasificación de todo lo que genera desperdicio o no pertenece al
proceso. Luego se deben organizar los insumos, utensilios y mesas de trabajo en los
lugares adecuados, con ayuda de cintas que sirvan como marcas o señales guías,
delimitando la ubicación de las mesas y herramientas, y finalmente se procederá con
51
la limpieza.
52
Estos tres apartados se sugieren implementar de manera inmediata ya que no pueden
provocar grandes dificultades al realizarlos. Los dos apartados faltantes:
estandarización y disciplina, se recomienda implementarlos a futuro debido a que son
soluciones a largo plazo y requieren cambios en la cultura organizacional.
3.8 Tablero de control Andon
Para llevar un mejor control de las órdenes de producción de los clientes de Delicias
del Austro, se propone implementar un sistema de control visual aplicando la
herramienta de Lean Manufacturan, Andon, la cual nos permite ubicar las distintas
órdenes en los diferentes estados como pendiente, en proceso, empaquetado y
entregado. Este tablero permite tener una mayor facilidad de lectura de la
información y brindar una clasificación mediante distintos colores. A continuación,
podemos observar un ejemplo de un tablero de control Andon.
3.9 Poka Yoke
Se plantea la idea de poder desarrollar un Poka Yoke para mejorar los dos procesos
críticos de la producción de galletas. La solución plantea fusionar los dos procesos en
uno solo, a través del uso de una prensa manual o una matriz. Es una herramienta que
se utiliza para evitar errores dentro de una actividad o proceso, garantizando de esta
53
forma que el operador realice sin complicaciones la tarea. Así se mantiene la calidad
del producto y se logra una estandarización en cuanto a tamaño y peso del mismo. La
prensa está compuesta por dos partes, la primera es la base en la cual la altura de la
matriz es la misma que el espesor que debe tener la galleta. Y el número de
circunferencias, con el diámetro de la galleta, sea de la misma medida para que quepa
en la lata de horneo (12 x 8); el volumen que ocupe la galleta debe ser igual a un
peso de 8,75 gramos.
La segunda parte es la prensa, que está constituida por la tapa, la cual deberá ser
plana y tendrá la misma dimensión de toda la matriz. Para que la prensa funcione se
colocarán resortes en las cuatro esquinas del rectángulo y dos manijas para realizar el
prensado manual. La “tapa” de la prensa se retirará por un lado de la matriz.
Funcionamiento de la prensa: En primer lugar, la prensa se coloca dentro de la lata de

horneo. Se coloca la masa dentro de la matriz troquelada, se coloca el techo de la
prensa por cualquiera de los dos lados de menor dimensión del rectángulo, el mismo
tendrá un seguro para su colocación y para su retiro. Después se procede a aplicar
manualmente la presión hacia abajo. La masa será aplasta con el techo de la matriz y
asegurada con bloqueos manuales a los lados de los resortes. Se quita el techo de la
prensa y se procede a deshabilitar los seguros con lo que la prensa regresará a su
estado normal. Se retira la prensa con los retazos de masa (rehúsa) y las galletas
quedan listas para ser horneadas.
En caso de realizarse solo la matriz de la base con todas las especificaciones

anteriores, tendríamos el proceso de laminado aún presente, lo cual tendría la
finalidad de eliminar el proceso de troquelado.
Funcionamiento: La matriz se colocará en la mesa de trabajo, después se procede a

cubrir la matriz con la masa de la galleta. Se pasa el bolillo logrando que cada
troquel
54
tenga la cantidad de masa para formar una galleta y finalmente se retira la matriz. De
igual forma los retazos se utilizan para seguir elaborando más galletas.
A continuación, se describen los prospectos del diseño de la prensa:
En la primera figura podemos observar la base troquelada de galletas y en la parte

superior la estructura en la cual se colocará el “techo” de la matriz, la que tendrá la
función de prensar la masa. En la parte izquierda está la matriz troquelada para la
segunda opción de mejora, la cual será un troquel.
55
Las dimensiones en centímetros se presentan a continuación:
56
3.10 Análisis SMED proceso de empaquetado de galletas
Debido a la gran cantidad de tiempo que involucra el proceso de empaquetado, se

propone realizar un análisis SMED (Single-Minute Exchange ir Die) en este
apartado. Esta herramienta está enfocada en la reducción de desperdicios mediante la
eliminación de actividades innecesarias, cambiando la forma de realizar el proceso.
En primer lugar, se debe clasificar las actividades en tiempos internos o externos.
Los tiempos internos hacen referencia a las operaciones que se pueden efectuar con
la máquina detenida, mientras los externos se refieren a operaciones que se realizan
con la máquina en marcha. De esta manera se podrá cuantificar cada uno de los
tiempos y las demoras existentes para poder generar una solución que reduzca estos
indicadores. El proceso de empaquetado involucra a tres operarios, de los cuales dos
tienen la tarea de colocar las galletas listas dentro de su respectivo empaque y el
tercer operario se encarga de sellar los empaques mediante la máquina selladora. Uno
de los problemas más representativos en este proceso es la demora que se refleja en
la parte de colocar las galletas en sus empaques. A pesar de que se cuenta con dos
personas para realizar esta actividad, el tiempo que toma finalizarla es alrededor de
40 minutos en empacar 264 unidades, por otro lado, el sellado de los empaques es
mucho más rápido ya que existe una máquina que automatiza parcialmente la
actividad; pero al existir una demora significativa en la actividad previa, lleva a que
el operario proceda a sellar al mismo ritmo que la salida de los paquetes llenos con 4
galletas de avena. A continuación, el análisis SMED:
Las actividades internas son representadas con el símbolo (+), las externas con el
símbolo (-), las demoras con el símbolo y la inspección con
Operario A y B
Símbolo Actividad Tiempo
57
1. Tomar la bandeja con las 20 seg
galletas listas para ser
empacar
2. Acomodar la bandeja en la 3 seg

silla
3. Tomar la funda de 6 seg

empaques de 35 gramos
4. Abrir funda para sacar los 2 seg

empaques
5. Tomar un empaque 1 seg
6. Abrir el empaque 2 seg
7. Tomar dos galletas de la 2 seg

bandeja
8. Colocar dos galletas 2 seg

dentro del empaque

bandeja
10. Colocar dos galletas en el 2 seg

empaque
11. Colocar empaque lleno a 1 seg

un lado de la mesa
58
bandeja

dentro del empaque

bandeja

empaque

un lado de la mesa
19. Levantarse e ir a bodega 4 seg
20. Tomar la funda de 6 seg

empaques de 35 gr
21. Abrir funda para sacar los 2 seg

empaques

bandeja

dentro del empaque
59
bandeja

empaque

un lado de la mesa
29. Tomar un empaque 1seg
30. Abrir el empaque 1seg
31. Tomar dos galletas de la 1seg

bandeja
32. Colocar dos galletas 1seg

dentro del empaque

bandeja

empaque

un lado de la mesa
Operador C
Símbolo Actividad Tiempo
36. Prender la máquina 7 seg

selladora
60
37. Esperar que la máquina 7 seg
se prenda por completo
38. Colocar la caja en la que 7 seg

se irán apilando los
empaques sellados
39. Tomar un empaque lleno 7 seg
40. Halar las dos esquinas 7 seg

del empaque donde se
encuentra la abertura de
adentro hacia afuera
41. Colocar la parte que será 7 seg

sellada en la máquina
42. Mantener estirado el 3 seg

empaque para sellarlo
correctamente
● Línea de verificación: A continuación, se expresa de manera horizontal la

secuencia de todas las actividades del proceso con su simbología respectiva,
identificada con anterioridad.
+++++++-+-++ ++-+-++++++-+-++++-+-+++++--
 Porcentaje de participación
Símbolo Cantidad %
61
30/42 71.43
10/42 23.80
1/42 2.28
1/42 2.28
Para la primera actividad en la cual los dos operarios tienen que llevar la bandeja de
galletas a su puesto de trabajo, la distancia es significativa por lo que se recomienda
modificar el layout para evitar este desperdicio de transporte. En lo referente al
apartado de la colocación de las galletas en sus empaques, es la única forma en la que
se puede ejecutar la actividad por el momento, ya que la solución es automatizar el
proceso con maquinaria; pero requiere una gran inversión, por lo que la empresa ha
considerado en un futuro realizar la compra de la maquinaria.
Una de las principales metodologías de la mejora continua es el conocido ciclo de

Deming o también nombrado ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar).
Mediante la utilización de esta herramienta se busca gestionar las actividades y
recursos con la finalidad de generar buenos resultados. (Patón Villar, Lorente
Granados, Hernández Martínez, & Navarro González, 2013). El objetivo principal es
la implementación constante de mejoras, ya sean de alto impacto o no. Una mejora
siempre generará un resultado positivo a corto o largo plazo, lo importante es
mantener la persistencia en ello. Por lo tanto, PHVA es la fórmula para realizar una
planificación correcta y una evaluación periódica de los cambios generados en los
procesos para entender el impacto generado a lo largo del tiempo. Su efectividad se
debe a la planificación minuciosa que ésta conlleva, pero requiere de varios años
para ser introducida. Por lo tanto, el alcance del presente documento no involucra el
62
ciclo de Deming, pero sí lo describe con claridad para que la empresa pueda entender
la utilidad del mismo y tomarlo como una sugerencia de implementación futura.
63
Capítulo 4: Validación del plan de mejora
Los resultados de las mejoras implementadas en los procesos deben ser cuantificados
para lograr entender numéricamente el impacto real que éstas han causado. Para el
análisis de los resultados se debe comparar la situación previa a la implementación,
con los procesos posteriores a las mejoras; de esta manera, se demostrará la
efectividad de cada uno de ellos. Este es el mejor modo para que la alta dirección
comprenda la importancia de crear mejoras en los procesos y podrán apoyar a futuro
con inversiones para mejorar los procesos que a largo plazo generarán ahorro
económico, disminución de problemas y tiempos de producción.
En el capítulo anterior se planteó una propuesta de un plan de mejora, pero no se

refiere a la implementación del mismo a causa del reducido tiempo con el que se
cuenta para la realización del presente documento. Es por ello que en el siguiente
apartado se han creado pequeños escenarios en donde se mostrarán leves
implementaciones de mejoras que han podido ser realizadas de manera proactiva,
rápida y con baja inversión inicial.
A continuación, se muestra la evidencia de la implementación en la planta productiva

de las 3 primeras etapas de las 5´s, clasificación, organización y limpieza:
64
Antes Después
65
Como podemos visualizar en las imágenes, se demuestra claramente que el puesto de
trabajo permite una mayor comodidad al laborar, mayor espacio, mejor orden y una
gran facilidad al momento de buscar una herramienta o material. Por ende, esto evita
generar tiempos innecesarios, perdida de materiales y accidentes al momento de la
producción de galletas, todo esto será demostrado a detalle en el análisis de valor
agregado.
Otra mejora implementada es el tablero de control Andon, como podemos apreciar

en la imagen a continuación, se diseñó una propuesta que clasifica el estado en el que
se encuentra la producción. Para que visualmente sea más ordenado, se clasificó en
colores: rojo, que hace referencia a un estado alarmante y significa que la producción
se encuentra pendiente y aún no ha iniciado. Naranja, expresa que la producción está
en proceso, el empacado se define con el color amarillo y, por último, la entrega está
representada en color verde, que se refiere a un resultado efectuado con éxito.
66
Este tablero tuvo una gran acogida por parte de los trabajadores por su sencillez al
momento de usarlo, mencionaron que visualmente se percibe orden y para cualquier
trabajador que se incorpore en el turno de producción podrá conocer el estado en el
que se encuentra la elaboración de galletas. Como sugerencia, los empleados
manifestaron que se debe señalar los recipientes de pesado para no perder tiempo al
momento de identificar los materiales.
La última mejora que se puso a prueba, es el cambio del layout, la nueva propuesta
de distribución de planta se realizó de manera digital y se puede visualizar
rápidamente la reducción de movimientos. Esto es equivalente a la disminución de
distancia total recorrida por cada trabajador en un lote de producción, agilitando así
las actividades del proceso.
67
Layout inicial:
Propuesta de mejora de Layout:
68
Se puede apreciar que el número de actividades se redujo de 14 a 10, esto representa
una reducción global del 28.6 % aproximadamente. Estos resultados son posibles
debido a que ya no existen largas distancias de transporte porque la materia prima y
los implementos se encuentran cerca del área de trabajo. Es importante mencionar
que con la nueva propuesta de layout, el flujo de producción es lineal y constante, sin
ningún tipo de interrupción a causa de que los movimientos y transportes que se
realizan son totalmente fluidos.
Para la interpretación detallada de las mejoras es necesario tener el entendimiento

correcto del concepto clave en el que se basa el “Análisis de valor agregado”, esta
herramienta será utilizada para estructurar las mejoras de manera numérica y así
poder comparar los procesos antes y después de los cambios implementados. Valor
agregado, es el término fundamental a entender por lo que a continuación se
procederá con la conceptualización:
La suma de dinero por la cual está dispuesto a pagar un cliente a cambio de un

producto o servicio, se lo denomina valor. Por consiguiente, los beneficios
adicionales a este valor, superando así las expectativas del cliente, se lo conoce
como: “valor agregado”. Es por ello que se ha convertido en una prioridad para las
empresas, hoy en día el mercado introduce mayor valor agregado en sus productos
y/o servicios, volviéndolo más competitivo y las organizaciones requieren de una
mejora continua para poder prosperar e innovar en este ámbito.
Actualmente los procesos que permiten que las organizaciones se encuentren en

funcionamiento, se encuentran mal ejecutados o son innecesarios, el causante
principal, es la falta de conocimiento de los líderes sobre la importancia de la gestión
por procesos. En cualquier caso, actualmente existe un absoluto consenso de que es
necesario potenciar el valor agregado compartido de las actividades de un proceso,
tanto para el cliente y los stakeholders como para la organización (J. Bravo, 2014).
69
Para poder concebir la importancia de cada uno de los procesos, es necesario incluir
la variable del tiempo, tanto de ejecución, como de despilfarro. El tiempo, siendo la
más inexorable y restringente de las variables productivas, se constituye en uno de
los recursos más críticos y un factor determinante de la productividad.
Para la realización del análisis de valor agregado es importante recordar los

siguientes conceptos:
● El tiempo de ejecución de las actividades: es la suma de los tiempos de

ocupación de los puestos de trabajo requeridos más los tiempos de transición
entre esos puestos.
● El tiempo de ocupación de un puesto de trabajo: es la suma de los tiempos de

preparación de los lotes de producción más los tiempos de corrida de estos.
● El tiempo de corrida de un lote de producción se obtiene multiplicando el

tiempo de corrida de una unidad de producto por el número de unidades que
contiene el lote.
Existen varios métodos y técnicas para realizar el análisis del valor agregado de los
procesos y gestionar el incremento progresivo del mismo. En el presente documento
se realizará un análisis de valor agregado que permite identificar los procesos que
agregan valor o no ante dos perspectivas distintas, la de la organización y la del
cliente. Es importante aclarar que, dentro de los procesos analizados en la producción
de galletas de Delicias del Austro, los clientes son los procesos que se encuentran a
continuación, más no el consumidor final.
El procedimiento metodológico que se propone seguir para realizar el análisis del

valor agregado define el ciclo del proceso a estudiar, las actividades secuenciales o
simultáneas que lo conforman y sus respectivos tiempos de ejecución.
70
Se registran los tiempos de ejecución de las actividades, indicando si éstas agregan o
no valor para el cliente y/o la organización. Es común el empleo del término PIEMA
como denominación de tiempos que no agregan valor (son siglas que corresponden a
las pérdidas de tiempo por planificación innecesaria, Inspección innecesaria, Espera,
Movimientos innecesarios y Almacenamiento innecesario).
Luego se calcula valores de eficiencia del proceso, mediante el uso de indicadores

denominados: eficiencia del valor agregado, eficiencia total del ciclo de proceso y
eficiencia real de ciclo de proceso. Para poder generar un cambio, se propone una
nueva situación con mejoras del valor agregado. Las siguientes son algunas
recomendaciones para la realización de este análisis:
Todos los tiempos de ejecución de las actividades, independientemente de si éstas

agregan valor o no, deben ser reducidos tanto como sea posible. Se debe procurar
siempre reducir a cero las PIEMA de todas las actividades, sobre todo las esperas.
Las mejoras de valor agregado se expresan como un incremento de las cifras de los
indicadores de eficiencia del proceso. Por otra parte, la eficiencia está encargada de
evaluar la relación entre el tiempo total de valor agregado del proceso y el tiempo
total de no valor agregado.
La eficiencia total del ciclo de proceso evalúa la relación entre el tiempo total de
valor agregado del proceso y el tiempo de ciclo del proceso, mientras que la
eficiencia real del ciclo de proceso evalúa la relación entre el tiempo de valor
agregado para el cliente y el tiempo de ciclo del proceso. La cifra de los indicadores
de eficiencia de valor agregado debe ser tan altas como sea posible, el valor máximo
al que se puede llegar es el 100%.
Un reto a fijar podría ser alcanzar cifras de al menos el 80% de eficiencia total y
obtener un valor superior al 25% de eficiencia real, dependiendo del proceso del que
se trate y especialmente en procesos clave.
A continuación, se muestran los análisis de valor agregado para cada uno de los
procesos que engloban la producción de galletas: preparación de ingredientes,
laminado y troquelado de masa, horneado, empacado y sellado de paquetes. Cada
una
71
de las tablas realizan un análisis previo y posterior a las mejoras mencionas para
poder comparar los indicadores resultantes.
Delicias del Austro - Proceso de Producción de Galletas

Procedimiento para la preparación de ingredientes
SITUACION ACTUALVA NVA Tiempo SITUACION CON MEJORAVA NVA Tiempo

ActividadVAC VAO E (min) ActividadVAC VAO E Observaciones
No P I M A No P I M A
(min)
1 Revisión del plan de producción 0,2 0,2 1 Revisión del plan de producción 0,2 0,2
Herramientas de trabajo en un solo lugar con su respectiva etiqueta
2 Ordenado de mesa de trabajo 0,6 0,7 1,3 2 Ordenado de mesa de trabajo 0,6 0,2 0,8
Cambiar de proveedor en el caso de la harina.

Tapers con medida visual ( señales andon)
3 Pesado de Ingredientes 5,2 0,4 1,95 7,6 3 Pesado de Ingredientes 5,2 5,2
Total Actividades de VA 5,2 0,8 Total Actividades de VA 5,2 0,8

Total Actividades de NVA Total Actividades de NVA
0,0 0,4 0,0 2,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2 0,0
Tiempo de ciclo del proceso TCP 9,0 Tiempo de ciclo del proceso TCP 6,2
Tiempo de valor agregado TVA 6,0 Tiempo de valor agregado TVA 6,0
Tiempo de no valor agregado TNVA 3,1 Tiempo de no valor agregado TNVA 0,2
Eficiencia de valor agregado TVA/TNVA 2,0 Eficiencia de valor agregado TVA/TNVA 30,0
Eficiencia total del ciclo de proceso TVA/TCP 66,2% Eficiencia total del ciclo de proceso TVA/TCP 96,8%
Eficiencia real del ciclo de proceso TVAC/TCP 57,7% TVAC/TCP > 25% Eficiencia real del ciclo de proceso TVAC/TCP 83,9%
Anexo 1: Este cuadro se encuentra en la seccion de anexos para una mejor visualización
Dentro del proceso de preparado de ingredientes, se puede observar que en la

situación inicial los indicadores no son los óptimos, como se mencionó con
anterioridad, no supera el 80% de la eficiencia total. Con las situaciones de mejora
implementadas, se pudo reducir 2.8 minutos aproximadamente en el tiempo de ciclo
de proceso, que se traduce en un incremento porcentual del 30.6 % de la eficiencia
total del ciclo; superando así, el valor sugerido. Todo esto ha sido posible por el uso
de la herramienta 5`s en el puesto de trabajo y al uso de señales Andon en los
recipientes de pesado para agilitar el tiempo en la medición del peso de insumos.
72
Procedimiento para el mezclado de ingredientes para realizar la masa

SITUACION ACTUAL VA NVA Tiempo SITUACION CON MEJORA VA NVA Tiempo
No Actividad VAC VAO P I E M A (min) No Actividad VAC VAO P I E M A (min) Observaciones

Actividad que por el
momento no puede
mejorar
1 Derretir marga 10,0 10,0 1 Derretir marga 10,0 10,0
2 Colocar azúcar, escencia de 1,05 1,05 2 Colocar azúcar, escencia de 1,05 1,05
vainilla y marga en amasadora vainilla y marga en amasadora
Batir hasta que la mezcla esté Batir hasta que la mezcla esté
3 homogenea 0,25 0,3 3 homogenea 0,25 0,25
4 Colocar huevos y mezclar 0,78 0,8 4 Colocar huevos y mezclar 0,78 0,78 - Colocar tolva para
no tener mayor
5 Colocar harina y mezclar 0,8 0,8 5 Colocar harina y mezclar 0,8 0,8 desperdicio y
- Mejorar tiempos
6 Colocar chispas y mezclar 0,28 0,3 6 Colocar chispas y mezclar 0,28 0,28
Colocar avena y mezclar hasta Colocar avena y mezclar hasta

7 que la masa esté homogenea 0,3 0,7 1,0 7 que la masa esté homogenea 0,3 0,7 1,0
Total Actividades de NVA 0,0 0,0 10,0 0,0 0,0 Total Actividades de NVA 0,0 0,0 10,0 0,0 0,0
Eficiencia real del ciclo de proceso TVAC/TCP 2,1% TVAC/TCP < 25 % Eficiencia real del ciclo de proceso TVAC/TCP 2,1%
Anexo 2:Este cuadro se encuentra en la seccion de anexos para una mejor visualización
Para este proceso, preparado de mezcla, se dificulta la eliminación de actividades,

dado que son primordiales para el proceso y las esperas son inevitables. Sin embargo,
una propuesta adicional, es colocar una tolva que podrá generar una disminución de
los desperdicios de los ingredientes a largo plazo, debido a que el desperdicio diario
no es significativo, pero a lo largo del tiempo podrá ser una cantidad representativa.
Procedimiento para el laminado y troquelado de la masa


Nueva distribución de
1 Laminar la masa por porciones 20,7 7,8 6,2 34,7 1 Laminar la masa por porciones 10,35 10,35 3,0 1,3 25,0 planta
- Nueva distribución
de planta.
- Troquel arreglado
2 Troquelar la masa 3,1 3,10 1,3 3,0 10,50 2 Troquelar la masa 3,1 3,10 0,0 1,05 7,25
Latas en un solo
Colocar galletas en latas de Colocar galletas en latas de
lugar.
horneo horneo Señal andon.
3 8,5 8,50 2,0 5,6 6,8 31,40 3 8,5 8,50 0,0 1,1 2,3 20,40
73
El laminado y troquelado de la masa es el proceso con mayor fatiga corporal en los

trabajadores y es la actividad que posee el tiempo de ciclo más largo dentro de la
producción de galletas. La aplicación exitosa de herramientas de mejora permitió una
reducción en el tiempo de ciclo en un 68,80%; con la nueva distribución de la planta
74
varios movimientos pudieron ser suprimidos y reducidos, por lo tanto, el flujo de
trabajo se volvió más lineal. La colocación de señalética en el piso de la fábrica
permitió que los operarios ubiquen las herramientas y materiales en el lugar indicado.
La inspección innecesaria se redujo considerablemente gracias a la instauración de la
herramienta 5´s, es importante recalcar que a esta filosofía se le debe dar seguimiento
constante, caso contrario, puede ocurrir nuevamente desorden y descuido en el
puesto de trabajo.

Procedimiento para el horneado de galletas

Actividad VAC VAO E (min) Actividad E (min)
No P I M A No VAC VAO P I M A Observaciones
1 Prender el horno y colocar latas 1 Prender el horno y colocar latas
1,0 7,0 8,0 1,0 7,0 8,0
en la torre de horneo. en la torre de horneo.
2 Hornear galletas. 2 Hornear galletas.
3,0 3,00 6,00 3,0 3,00 6,00
Utilizar ventilador. 6,05 Colocar galletas en
Sacar galletas del horno. Sacar galletas del horno. contenedor
3 Enfriar. 0,05 15,0 15,05 3 Enfriar. 0,05 6,0

Total Actividades de NVA Total Actividades de NVA
0,0 0,0 22,0 0,0 0,0 0,0 0,0 13,0 0,0 0,0
En el proceso de horneado, la primera actividad genera una espera significativa que

es necesaria para conseguir la temperatura adecuada, por lo tanto, es imposible
reducir esta espera. En la actividad de enfriamiento se propuso colocar un ventilador
para disminuir el tiempo de enfriamiento de las galletas, pero la alta dirección
mencionó que dentro del cumplimiento de la norma BPM que desea implementar a
futuro, no se puede realizar dicha incorporación. Por lo tanto, se optó por una
solución más factible, retirar las galletas fuera de las latas y colocarlas en un material
que disipe el calor fácilmente. Con esta sencilla solución se logró optimizar el tiempo
del proceso, disminuyendo 9 minutos aproximadamente.
75
Procedimiento para el empacado de galletas de 35 gramos


Señaletica de
ubicación.
5´s en bodega de
1 Preparar mesa de trabajo 1,08 0,2 0,4 1,68 1 Preparar mesa de trabajo 1,08 1,08 productos.
2 Empacar galletas 10,75 10,75 1,7 23,20 2 Empacar galletas 10,75 10,75 0,20 21,70
En el empacado y sellado, las herramientas de limpieza y orden como: 5´s y Andon

fueron esenciales ya que los nuevos indicadores reflejaron una mejorara de 2,1
minutos en el empacado y 1.9 minutos de reducción en el tiempo de sellado.
Procedimiento para el sellado de paquetes de 35 gramos


Preparar maquinaria y mesa de Preparar maquinaria y mesa de Mantener bodega
trabajo trabajo ordenada
1 0,40 0,03 1,0 0,10 1,53 1 0,40 1,0 0,02 1,42
2 Sellar empaques 8,30 8,30 0,5 1,3 18,40 2 Sellar empaques 8,30 8,30 0,20 16,80 No ordenar paquetes.
Mantener bodega
3 Colocar galletas en bodega 0,51 0,07 0,58 3 Colocar galletas en bodega 0,51 0,51 ordenada
El tiempo de ciclo incrementa considerablemente cuando se trata de un solo lote de
76
producción, pero al tener varios lotes de producción diaria, los dos procesos
mencionados se pueden realizar simultáneamente, reduciendo el tiempo total de
ciclo. Anteriormente la bodega se encontraba alejada del proceso de sellado, por lo
que la
77
nueva distribución facilitó el tiempo de transporte de materiales y el flujo de trabajo
del macro proceso.
78
Conclusiones generales
El trabajo de titulación logró cumplir con los objetivos propuestos en el diseño de

tesis, en principio, levantar la línea base del proceso de producción de galletas de
avena de la empresa mediante el uso de herramientas aprendidas en la carrera, con lo
que se pudo observar que la empresa se encontraba desorganizada y tenía varios
desperdicios en los procesos. Luego elaborar un modelo de gestión por procesos
apoyándose en la cátedra de nuevos paradigmas dictada dentro de la malla curricular
de ingeniería de la producción y operaciones, el modelo fue exitoso para la empresa
ya que pudo identificar y definir todos los procesos del flujo de producción y
documentarlos en fichas y matrices para que la alta dirección tenga la visión correcta
de un modelo de gestión por procesos.
Proponer un plan de mejora después de aplicar la gestión por procesos, fue necesario
para eliminar actividades que no generan valor ni para la empresa ni para el cliente y
también eliminar desperdicios que existían dentro del flujo de producción;
implementar herramientas de mejora como diagrama de espagueti, Poca Yoke,
SMED y otras herramientas que ayudaron a incrementar la productividad de la
empresa. Finalmente, con una validación y un análisis de la aplicación de algunas
herramientas del plan de mejora, donde la mayoría de ellas son puestas en práctica
gracias a la metodología Lean Management se pudo validar la mejora en los tiempos
con indicadores basados en porcentajes, utilizando matrices de valor agregado.
Después de haber implementado la metodología de gestión por procesos en la

empresa “Delicias del Austro”, se puede destacar aspectos relevantes dentro de los
múltiples enfoques existentes en el ámbito empresarial. Se pudo tomar a la gestión
por procesos como un marco referencial que permitió analizar de manera detallada
las características de las áreas funcionales de la empresa y así detectar problemas que
fueron desglosados adecuadamente para su respectivo análisis. De forma general se
logró presentar e implementar propuestas de mejora a procesos a nivel general e
individual, que conjuntamente se logró plantear lineamientos necesarios para
garantizar la sostenibilidad necesaria para la implementación de la metodología y, a
su vez, la información obtenida, permitirá proponer nuevos indicadores que podrán
ser implementados a futuro.
79
Recomendaciones
En cumplimiento a los objetivos del presente trabajo de titulación, se recomienda

brindar capacitaciones a la alta dirección de temas como: gestión por procesos,
utilización de herramientas Lean Management, mejora continua y otras metodologías
que ayuden a la empresa para desarrollarse de manera óptima.
El modelo de gestión por procesos no sirve si es que no es aplicado, por lo que se

recomienda a la empresa que ejecute todo lo expuesto en el presente trabajo para que
se puedan observar mejoras futuras. El modelo puede ser mejorado para otras líneas
de producción que posee la empresa, es así que se recomienda realizar un modelo de
gestión por procesos para toda la empresa, siendo un ejemplo el presente trabajo de
titulación.
Es importante destacar que las mejoras sugeridas e implementadas en el presente

documento, fueron basadas principalmente en la metodología Lean Management, que
más que un conjunto de herramientas que permiten potenciar y desarrollar un
negocio, es una filosofía de vida, la cual se vuelve una disciplina dentro de las
fábricas. El hecho de innovar y mejorar constantemente todos los procesos hace que
una empresa tenga una ventaja competitiva frente a otras. El uso de herramientas
como 5´s, SMED, diagrama de Spaghetti, Andon, entre otras, permiten mejorar la
situación de la empresa para que la misma sea mucho más productiva.
Además, se recomienda colocar a todos los procesos de la empresa en un ciclo de

mejora continua PHVA y desarrollar toda la información documentada necesaria
para preparar a la empresa ante la certificación ISO 9001:2015, que es la meta más
importante que la alta dirección desea alcanzar.
80
Anexo 1
Anexos
Procedimiento para la preparación de ingredientes

Observaciones
No Actividad VAC VAO P I E M A (min) No Actividad VAC VAO P I E M A (min)
1 Revisión del plan de producción 0,2 0,2 1 Revisión del plan de producción 0,2 0,2
Herramientas de
trabajo en un solo
lugar con su
2 Ordenado de mesa de trabajo 0,6 0,7 1,3 2 Ordenado de mesa de trabajo 0,6 0,2 0,8 respectiva etiqueta
Cambiar de proveedor
en el caso de la harina.
Tapers con medida
75
visual ( señales
3 Pesado de Ingredientes 5,2 0,4 1,95 7,6 3 Pesado de Ingredientes 5,2 5,2 andon)

Anexo 2
Procedimiento para el mezclado de ingredientes para realizar la masa


Actividad que por el
momento no puede
1 Derretir marga 10,0 10,0 1 Derretir marga 10,0 10,0 mejorar
2 Colocar azúcar, escencia de 1,05 1,05 2 Colocar azúcar, escencia de 1,05 1,05
vainilla y marga en amasadora vainilla y marga en amasadora
Batir hasta que la mezcla esté Batir hasta que la mezcla esté
3 0,25 0,3 3 0,25 0,25
homogenea homogenea
76
- Colocar tolva para

4 Colocar huevos y mezclar 0,78 0,8 4 Colocar huevos y mezclar 0,78 0,78
no tener mayor
desperdicio y
5 Colocar harina y mezclar 0,8 0,8 5 Colocar harina y mezclar 0,8 0,8
- Mejorar tiempos
6 Colocar chispas y mezclar 0,28 0,3 6 Colocar chispas y mezclar 0,28 0,28
Colocar avena y mezclar hasta Colocar avena y mezclar hasta

7 0,3 0,7 1,0 7 0,3 0,7 1,0
que la masa esté homogenea que la masa esté homogenea

Anexo 3
Procedimiento para el laminado y troquelado de la masa


Nueva distribución de
1 Laminar la masa por porciones 20,7 7,8 6,2 34,7 1 Laminar la masa por porciones 10,35 10,35 3,0 1,3 25,0
planta
- Nueva distribución
de planta.
2 Troquelar la masa 3,1 3,10 1,3 3,0 10,50 2 Troquelar la masa 3,1 3,10 0,0 1,05 7,25 - Troquel arreglado
Latas en un solo
Colocar galletas en latas de Colocar galletas en latas de
lugar.
77
3 horneo 8,5 8,50 2,0 5,6 6,8 31,40 3 horneo 8,5 8,50 0,0 1,1 2,3 20,40 Señal andon.

Anexo 4
Procedimiento para el horneado de galletas


Prender el horno y colocar latas en Prender el horno y colocar latas en
1 la torre de horneo. 1,0 7,0 8,0 1 la torre de horneo. 1,0 7,0 8,0
2 Hornear galletas. 3,0 3,00 6,00 2 Hornear galletas. 3,0 3,00 6,00
Utilizar ventilador.
Sacar galletas del horno. Sacar galletas del horno.
Colocar galletas en
3 Enfriar. 0,05 15,0 15,05 3 Enfriar. 0,05 6,0 6,05
78
contenedor
Anexo 5
Procedimiento para el empacado de galletas de 35 gramos


Señaletica de
ubicación.
1 Preparar mesa de trabajo 1,08 0,2 0,4 1,68 1 Preparar mesa de trabajo 1,08 1,08 5´s en bodega de
productos.
2 Empacar galletas 10,75 10,75 1,7 23,20 2 Empacar galletas 10,75 10,75 0,20 21,70
79

Anexo 6
Procedimiento para el sellado de paquetes de 35 gramos


Preparar maquinaria y mesa de Preparar maquinaria y mesa de Mantener bodega
1 trabajo 0,40 0,03 1,0 0,10 1,53 1 trabajo 0,40 1,0 0,02 1,42 ordenada
2 Sellar empaques 8,30 8,30 0,5 1,3 18,40 2 Sellar empaques 8,30 8,30 0,20 16,80 No ordenar paquetes.
Mantener bodega
3 Colocar galletas en bodega 0,51 0,07 0,58 3 Colocar galletas en bodega 0,51 0,51
ordenada
80
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Rother, M. (2013). Learning to See, Value - Stream Mapping to Create Value and
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82

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MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORA PARA

Trabajo de graduación previo a la obtención del título de:

PhD. Iván Coronel Coronel

Atentamente, José Antonio Martínez Ochoa

Agradezco a Dios y mi familia por ser mi motor, fortaleza, y mi esperanza, para

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Capítulo 1: Levantamiento de línea base.....................................................................................................1

Para realizar la producción y comercialización de sus productos la empresa comienza a invertir

La marca ha conseguido tener un gran éxito en el mercado ecuatoriano, sin embargo,

Para el abastecimiento de su materia prima la empresa depende de distintos proveedores, los

Actualmente la empresa no tiene establecido un organigrama, debido a que no existe una

Fuente: Delicias del Austro

Delicias del Austro actualmente maneja dos líneas: producción de mermeladas y

1.4 Fundamentación de la gestión por procesos

Las exigencias de la demanda, el poder del mercado, la mayor competitividad, la

1.5 Conceptuación de gestión por procesos

Los objetivos de la gestión por procesos son los siguientes:

● Conocer lo que se está realizando y lo que no, dentro de la empresa

1.6 Objetivo general

Elaborar el modelo de gestión por procesos y proponer un plan de mejora en el proceso de

1.7 Objetivos específicos

● Levantar la línea base del proceso de producción de galletas de avena de la empresa

En 1776 Adam Smith establece dentro de su libro “Investigaciones sobre la naturaleza y

Con el fin de la Revolución Industrial nace la administración científica de Frederick Taylor,

En 1972 nace la teoría contingencia que nace de la relatividad de la administración. La

La empresa quiere evolucionar en la gestión productiva y reestructurar todas sus áreas,

El presente documento se enfocará netamente en el estudio minucioso en la línea de

Ingrediente Peso / Lote

Harina 2340 gramos

Avena 4071 gramos

Gotas de chocolate 300 gramos

Marga 1740 gramos

Bicarbonato de sodio 160 gramos

Esencia de vainilla 35 mililitros

Azúcar 1900 gramos

La maquinaria que posee la empresa es la siguiente:

Herramienta / Utensilios Cantidad

Recipientes plásticos 8 (tamaños diferentes)

Mesas de acero inoxidable 4 (tamaños diferentes)

Espátulas 3 (tamaños diferentes)

Mesas de plástico 2 (tamaños diferentes)

Mesas de madera 3 (tamaños diferentes)

Estanterías 4 (tamaños diferentes)

El equipo de protección personal usado por los operarios de la línea de producción de

EPP Cantidad por trabajador

Podemos observar, a continuación, un gráfico realizado en AutoCAD, de la distribución del

Luego de hacer un reconocimiento global de la fábrica y de la línea de producción se

1.11 Reconocimiento de la metodología de producción actual de la empresa

Para realizar un análisis exhaustivo del proceso de producción de galletas de avena se

La empresa se maneja mediante ventas bajo pedido, por lo que el almacenamiento de la

Laminado Troquelado Horneado Empacado

1 Persona 1 persona 1 persona 1 persona

S/T= 0 min S/T= 1.3 min

250 panes con ingredientes

Fuente: Delicias del Austro

● C/T: Siglas en inglés que significan cicle time o tiempo de ciclo.