4.5 Compendio - Calidad - Servicio

Manual de Calidad de Servicios
Curso Calidad de Servicios

Tema 1: Las “3C” de la Filosofía Gerencial Moderna. Cambios,
Competencia y Cliente.
Hoy han descubierto la importancia trascendental de 3C a las cuales la filosofía

gerencial de la Era Industrial no dio mayor atención: clientes, competencia,
cambio.
Antes los productores resolvían los diferendos con esa arma sencilla y contundente
“¡no te gusta, no te vendo!” ahora es el cliente el triunfador que utiliza una arma
similar “no me gusta, no te compro!”. Esta nueva condición ha hecho desaparecer
la producción en gran escala destinada a clientes genéricos, sin rostro ni
individualidad, para ser reemplazados por productos dirigidos a grupos cada vez
más pequeños y personalizados, a través de la segmentación del mercado en nichos
más y más especializados.
Los clientes son cada día más conscientes de su libertad para comprar el producto
que mejor se adecue al uso que le van a dar, basados en la variedad de ofertas que
existen en el mercado, incomparablemente mayor de la que se tuvo en cualquier
época anterior. Además esa variedad de oferentes brinda sus argumentos sobre los
productos de los distintos competidores, lo que da muchas luces sobre las
virtudes y limitaciones de cada producto ofrecido.
La variedad de medios de comunicación social hace que los clientes se infirmen

muy temprano de los últimos modelos que se están ofreciendo de cada producto y,
una vez que lo conocen, no están dispuestos a comprar el modelo anterior. Esto
obliga a las empresas a ser capaces de elaborar los nuevos modelos, antes que la
competencia, bajo peligro de ser desplazados por no tenerlo.
Se trata de la competencia (competitividad), la nueva posición triunfadora de los

clientes es la consecuencia de dos características de nuestros días:
El desplazamiento de las grandes empresas, nacionales y

transnacionales, orientadas a clientes indiferenciados, utilizando economías de
escala (hacer mucho de lo mismo), por empresas de tamaños medios y pequeños,
con gran flexibilidad para orientar los bienes y servicio que elaboran hacia nichos
y clientes específicos, los que pueden elaborar a bajo costo eliminando la lentitud y
desperdicios de la forma de operar de las macroempresas
tradicionales (controles internos, reprocesos, inventarios de materias primas, en
proceso, de productos terminados...).
2
La tendencia mundial a la globalización de los mercados, que hace que a cada país
llegue la oferta no sólo de los productos nacionales, sino los de otras partes del
mundo, con muy pequeño o ningún escudo arancelario o no arancelario. En el
caso del turismo, la globalización se da con la cercanía entre los destinos, dadas las
posibles conexiones que existen para trasladarse en periodos de tiempo
relativamente cortos de un continente a otro.
El desarrollo humano siempre está en un cambio permanente, pero la velocidad

con que se da hoy es desconocida en la historia. La velocidad actual del avance
del conocimiento humano, consecuencia de la intensidad de la investigación
científica y tecnológica y su efecto en los mercados, ha hecho que la vida útil de
cada producto sea cada vez más breve. En efecto, ya son muchas las
líneas en que se empieza a trabajar en el modelo siguiente en el mismo momento
que se está lanzando al mercado el modelo predecesor. Así mientras el modelo T
de Ford duró una generación, los computadores, las centrales telefónicas o los
relojes digitales de hoy pueden tener una vida útil de un año o menos.
Esta abreviación de la vida útil de los productos ha traído

consecuencias inesperadas: los clientes se niegan a comprar los modelos ya
superados, creando una rápida obsolescencia a los procesos, tanto fabriles como de
servicios, basados en máquinas, instrumentos de producción y procedimientos,
diseñados para una alta productividad lograda mediante la repetitividad de su uso,
esto es, muy rígidos, con poca vocación para aceptar
modificaciones en su funcionamiento. Las empresas deben acostumbrarse a vivir
en la nueva turbulencia de sus mercados y absorberla oportunamente como
condición imprescindible para su supervivencia.
3
Tema 2: Características de los Campeones de la Excelencia.
Albrecht, Peters y Waterman, Hickman y Silva han identificado algunas cualidades

especiales asociadas a las empresas excelentes, de “los campeones de la
excelencia” y que están asociadas a una posición de filosofía colectiva y políticas y
estrategias definidas. Así presentan una lista de rasgos concretos que se presentan
dentro de la estructura organizativa de la empresa que logra un desempeño
excelente. Veamos:
1. Conocimiento al dedillo de los factores básicos, “zapatero a tus zapatos”:

Es decir, se dedican a lo que ellas saben hacer. Los campeones saben que un
producto de calidad entregado por un precio justo, es el punto de partida para el
éxito de un servicio. Comprenden el hecho de que los toques extras o empaques
de fantasía van a superar las limitaciones de un producto mediocre y están
convencidos de que la excelencia se crea sobre cimientos que tienen que ver con
la aprobación por parte del cliente con relación a la calidad del producto o servicio
que le entregan.
2. Creencia que la calidad da utilidades:

Los gerentes de las compañías de -servicio excelente- a la hora de evaluar la
efectividad de sus operaciones, se preocupan más por la
excelencia de calidad, que por el costo de producción. Creen que si el producto es
de buena calidad, los beneficios para la empresa se verán reflejados directamente
en las utilidades que esta obtenga.
Posición ésta que no es asumida por los gerentes de negocios -de servicio
mediocre- tratan de preocuparse obligatoria y temerariamente por los costos y
utilidades, con la esperanza de que la calidad llegará por si sola.
3. Actitud de “valga lo que valga”, movilización alrededor de un valor clave:

Existen dos niveles de esta actitud: la filosofía fundamental de la compañía y la
vida cotidiana. La primera se refiere a un valor de la
organización. La segunda a asumir un posición de apertura y resolución a los
problemas o situaciones que enfrente el cliente, con el fin de satisfacer sus
necesidades y no sólo en hacer el trabajo del día. Se esta dispuestos a hacer
cualquier gestión para cumplir y las peticiones de cliente se consideran
oportunidades para agregar valor al producto y se considera que el esfuerzo que se
realiza aunque con costo adicional, podrá generar beneficios mañana.
4
4. Recuperación hábil de inevitables desaciertos:
Mantienen un sentido colectivo de responsabilidad que trasciende los límites
organizacionales. En los negocios del servicio excelente, cada persona se siente
responsable de contribuir al éxito con el cliente. No desairan al cliente
o le hacen falsas promesas y cuando algo sale mal, lo arreglan en lugar de echarle
la culpa a otro. Ellos saben que habrá errores inevitables, descuidos y típicas
confusiones.
Reconocen que una recuperación exitosa de un mal

funcionamiento puede tener un enorme impacto sobre la
percepción del cliente y sobre lo que cuente la gente acerca de la empresa.
5. Productividad por el personal que siempre está descontento con el rendimiento:

Las compañías excelentes tratan a sus empleados ordinarios como la fuente
principal de la calidad y de las ganancias de productividad. No alientan
los antagonismos laborales nosotros/ellos ni consideran la
inversión de capital como la causa fundamental de una mayor eficiencia.
Constantemente están buscando formas de mejorar o refinar el producto del
servicio. Ellos miden y evalúan su calidad permanentemente y buscan áreas
que pueden requerir más atención.
6. Disposición para la acción:

Actuar ante todo. Aunque estas compañías pueden ser analíticas en su enfoque
para la toma de decisiones, no están paralizadas por ese hecho. Gran número de
estas son maestras en el arte de la experimentación.
7. Flexibilidad y rigor simultáneos:

Las compañías excelentes son a la vez centralizadas y descentralizadas. La
mayor parte de ellas conceden autonomía a los talleres o al equipo de desarrollo
del producto. En cambio, son fanáticas de la centralización en lo que respecta a los
pocos valores fundamentales que les son caros.
8. Estimulo a la diferenciación y prohibición de las copias:

Para alcanzar la excelencia es requisito identificar primero lo que tenemos
diferente de los demás y dedicarnos consciente e intensamente a desarrollar esa
diferencia. Nunca se puede alcanzar la excelencia copiando lo que hacen otros, ya
que si aquellos la han logrado es porque han sabido hacer el mejor uso de las
áreas de habilidad de cada uno de los integrantes de su equipo humano. Quién
5
quiera copiarlos tiene muy remotas posibilidades de reunir la misma combinación
de destrezas que hizo posible el éxito del grupo modelo.
9. Acercamiento a los clientes, conocimiento de ellos:
Las compañías excelentes aprenden de sus clientes. Ofrecen calidad, servicio y
confiabilidad inigualables: cosas que funcionan y que duran. Muchas de las
compañías innovadoras sacaron de sugerencias de sus clientes las mejores ideas
para sus productos.
También las compañías excelentes están a tono con las necesidades, actitudes,
percepciones, valores y motivaciones de compra de los clientes. Continuamente
hacen investigaciones sobre las percepciones de los clientes y se aseguran de que
su gente clave entiende los resultados de estas investigaciones.
Ellos empiezan y terminan con las impresiones de sus clientes al definir el

producto del servicio y mantenerlo actualizado. Para estos campeones del servicio
el cliente es todo: el alfa y la omega, el principio y el fin.
10.Foco en los “momentos de verdad” para las operaciones:

Las compañías exitosas piensan en función de impacto sobre el cliente más bien
que en función de puestos, tareas, reglas, departamentos y procedimientos. Los
campeones del servicio tratan de estar orientados hacia el
servicio más bien que orientados hacia el instrumento y la tarea. Ellos no se
permiten llegar a introvertirse en sus operaciones diarias que los puedan hacer
perder el enfoque en sus clientes.
11.Preocupación por sus empleados y sus clientes:

Esto significa un liderazgo atento y cuidadoso, que trate al
empleado como una persona y no como un número o una parte intercambiante en
un proceso de producción y servicio.
Las grandes compañías de servicios tratan de tener políticas de relaciones del staff
que reflejen políticas de relaciones con clientes.
12.Ofrecimiento del servicio dentro y fuera de la compañía:

Los departamentos que tal vez nunca ven a sus clientes, aceptan sus
responsabilidades de contribuir a los momentos definitivos de verdad que hacen el
producto.
6
Ellos se concentran en hacer una contribución al proceso total de atender al cliente
creyendo en un concepto de servicio total, lo cual significa que todo el mundo en
la compañía tiene que trabajar conjuntamente como un equipo de servicio, cada
departamento debe ayudar al otro y en esta forma, el producto total satisface las
necesidades del cliente.
13.Consideración de la gerencia como ayudante y un defensor:

Por encima de la responsabilidad de establecer la dirección, fijar prioridades y
tomar decisiones, los gerentes de las compañías de servicio excelente se
consideran como encargados de la misión de facilitar a la ente de la línea de enlace
la atención efectiva de sus clientes.
14.Autonomía y espíritu empresarial:

Las compañías innovadoras mantienen muchos conductores y muchos
innovadores a todos los niveles de la organización. No tratan de tener a todo el
mundo tan refrenado que no pueda ser creativo. Estimulan a correr riesgos y
apoyan los buenos ensayos.
15.Estructura simple y poco personal:

Las estructuras y los sistemas básicos de los compañías excelentes son
elegantemente simples. El personal de alto nivel es reducido.
La calidad del servicio

es todo lo que implique valores,
expectativas, normas de conducta
y recompensas; en resumen es
todo lo que sea cultura
7
Tema 3: Conceptos Claves: Calidad. Nivel de Calidad. Costo de la
Mala Calidad. Servicio. Excelencia. El Servicio Exitoso.
a.- Calidad:
Muchas de las compañías contemporáneas tienen la obsesión de alta calidad del
servicio, algunos definiciones o emiendas que aportan a este concepto lo podemos
observar en los siguientes textos:
Caterpillar Tractor es un ejemplo espléndido. Ofrece a sus

clientes un servicio garantizado de entrega de respuestas en cuarenta y ocho horas,
en cualquier lugar del mundo. Si no pude cumplir su promesa, el cliente recibe
gratis la pieza pedida. La calidad del producto es algo que para el
personal de Caterpillar tiene el valor de un catecismo. En el caso de Caterpillar,
acercamiento al cliente significa también acercamiento al distribuidor.
McDonald’s es otra compañía que aventaja en materia de calidad. Su lema desde

hace muchos años ha sido: “Calidad, servicio, limpieza y precio”. La calidad es la
primera palabra de la divisa de McDonald’s porque la calidad es lo que los clientes
aprecian cada vez que entran en un restaurante de McDonald’s. La calidad de los
ingredientes y la calidad del servicio.
Digital Equipment tiene la filosofía de la empresa estipula: ”El crecimiento no es

nuestro objetivo principal. Nuestro objetivo es ser una empresa de calidad y hacer
un trabajo de calidad, lo que significa que durante muchos años
podremos enorgullecernos de nuestro trabajo y de nuestro
producto. Al lograr calidad, el crecimiento sigue por si mismo”.
Holiday Inns, la confiabilidad es un objetivo primordial y su tesis fundamental de

“nada de sorpresas” que no solo se impregna en la organización, sino en su
publicidad y atención al cliente.
Hewlett.Packard: “Si no conservamos nuestro ‘impetu por la calidad, los

japoneses nos van a dejar atrás”. El punto central de la calidad tiene en Hewlett-
Packard un carácter de ubicuidad porque los empleados parecen incapaces de
separarlo de cualquiera otra cosa que estén haciendo. Si se les pregunta algo sobre
personal, hablan de calidad. Si se les pregunta algo sobre ventas de la zona, hablan
también de calidad. Si se les habla de la administración, hablan de calidad.
8
Freddy Heineken dice claramente: “Para mí, una botella mala de Heineken es un
insulto personal”.
Calidad es la condición humana de reconocer la

presencia de otro que necesita un servicio de mí y
darle exactamente lo que necesita.
Un poco más sencilla:
La calidad de cualquier producto o servicio es lo que

el consumidor dice que es.
Y todavía en forma más simple, la definición como

cualquier cosa que el cliente percibe como calidad.
Calidad:
lo que el cliente diga que es.
b.- Nivel de Calidad:

Nivel de calidad es el grado con que se mide el producto o servicio que se brinda y
esta determinado en un rango que va de -Excelente- hasta -Inaceptable- en donde
este último reflejaría la peor condición.
Excelente
Muy bueno
Bueno
Aceptable
Regular
Insuficiente
Malo
Muy malo
Pésimo
Inaceptable
9
Por otro lado, la alta calidad del servicio brindado, hace que los colaboradores o empleados
logren beneficios asociados tales como: realización, ambiente agradable y saludable, entre otros.
c.- Costo de la Mala Calidad:
Existen cuatro factores a los que usted puede ponerles precio para identificar su
costo de mala calidad:
Costo de desempeño: costo relacionado con hacer bien las cosas al primer intento.
Es el costo asociado con la producción de algo libre de errores, que no necesite ser
refabricado o retrabajado.
Costo de reprocesos o fallas: costo de hacer algo otra vez. Reparar, rehacer y
corregir fallas pueden representar hasta el 50% de su costo de hacer negocio. Otro
elemento que debe ser incluido en este factor es el costo de hacer
correcciones o restituciones al cliente.
Costo de detección: costo de detectar o encontrar problemas de calidad. Esto

incluye costos de inspección, salarios y cualquier otro procedimiento extra que
contribuya a detectar los problemas antes de que salgan de su planta.
Costo de prevención: costo de identificar fallas en la calidad antes que estos

lleguen a lo que normalmente se llama inspección de calidad o control de calidad.
Los costos de prevención se minimizan cuando cada trabajador es capaz de
inspeccionar su propio trabajo. Estos costos también pueden estar escondidos en el
factor de costos de detección.
Usted debe investigar estos cuatro factores para determinar el costo de la mala
calidad. Al verificar su posición en las siguientes cinco áreas claves, usted podrá
determinar cuánto le beneficiará proveer productos y servicios de
calidad:
Precio: Hay investigaciones que apoyan la teoría que dice que si su calidad y
servicio son mejores, sus clientes le permiten cobrar más por los bienes y servicios
que usted les ofrece.
Utilidades: La verdadera calidad (que se obtiene previniendo errores y haciéndolo

bien la primera vez, y que está de acuerdo a las expectativas por sus clientes)
10
conduce a ahorros en costos e incrementos en ventas. El resultado, especialmente
cuando se combina con precios más altos, es incrementar las utilidades.
Participación en el mercado: Hay investigaciones que apoyan la idea de que alta

calidad significa mayor participación en el mercado. Aun si usted está cobrando
más por sus servicios o productos, la gente está conforme en pagar el precio,
simplemente porque saben que están obteniendo calidad y valor por su dinero.
Costo: Al mejorar la calidad se reduce el costo de producción, porque está usted

haciendo las cosas sólo una vez. La mala calidad incrementa el costo de
producción porque se tiene que hacer las cosas otra vez, o bien hacer
reparaciones a sus clientes con esperanza a mantenerl
Mercadotecnia y publicidad: Los costos relativos a estos puntos se abatirán por

dos razones: la primera es que usted estará vendiendo más, por lo que el costo
efectivo por venta se abatirá, aun se incrementa sus gastos en publicidad; la
segunda es que su mercadotecnia aumentará, bajando por lo tanto sus costos
externos de publicidad.
d.- Servicio:
Para lograr y mantener éxito en cualquier empresa en los años 90s, es

imprescindible que ésta se aproxime al mundo de los negocios con un
enfoque directo en el servicio. Clientes y consumidores lo esperan, la
necesidad de llegar a un posicionamiento competitivo que tenga sentido así
lo exigen y el potencial de desarrollo y utilidad de los servicio nunca ha sido
tan grande.
Hoy definimos un servicio como un producto, aunque no es un producto

físico. Un producto de servicio - cualquier incidente de hacer para otra algo
grato - se puede distinguir de una mercancía por una o más de las siguientes
características del servicio:
1. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de

antemano o mantener en preparación.
2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar

centralizadamente. Generalmente se presta donde quiera que esté el
11
cliente, gentes que está más allá de la influencia inmediata de la
gerencia.
3. El “producto”no se puede demostrar ni se puede mandar por anticipado

una muestra del servicio para la aprobación del cliente.
4. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible: el valor del

servicio depende de su experiencia personal.
5. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.
6. Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede “revocar”
7. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la producción y no

después de la producción, como sería el caso de una situación de
manufactura.
8. La prestación del servicio generalmente requiere interacción humana en

algún grado: comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma
relativamente personal para crear el servicio.
9. Las expectativas del receptor del servicio son parte integral de su

satisfacción con el resultado. La calidad del servicio en gran parte es
algo subjetivo.
10.Mientras más gente tenga que encontrar el cliente durante la prestación

del servicio, menos probabilidades hay de quedar satisfecho con ese
servicio.
Por tal motivo podemos afirmar que el servicio es algo que se experimenta,
es el efecto del trabajo adicional que el cliente recibe. En una forma simple
servicio es : Valor Agregado!!
De esta manera servicio es un conjunto de cosas: producto, vendedor,

organización, reputación, servicio personal, etc., etc...
El desafío hoy es uno: Servir al Cliente efectiva y eficientemente. Esto es

algo que cualquier empresa debe afrontar y no hay forma de evadir.
12
Las diferencias entre el éxito y el fracaso en la prestación del servicio es
cuestión de sensibilidad, sinceridad y técnicas para las relaciones humanas,
todo lo cual se puede aprender.
e-. Excelencia
Los negocios de servicios pertenecen a cinco categorías desde el punto de vista del
grado de dedicación que tienen hacia la calidad del servicio.
 Las que salen del servicio. Estas firmas están tan fuera del contacto con sus
clientes que ya están en camino de hundirse: unas lo saben, otras no.
 Obstinada búsqueda de la mediocridad. Estas firmas

probablemente mantienen sus negocios, pero la calidad del servicio no es
parte de sus programas.
 Lo tienen y dan razón de él. Estas firmas saben que están en el negocio del
servicio y tratan de tener un respeto natural al menos por hacerlo básico. La
calidad del servicio no forma parte importante de su posicionamiento
estratégico.
 Hacen serios esfuerzos. Estas firmas están dentro del

movimiento y generalmente están trabajando fuertemente para encontrar la
manera de hacer del servicio un arma competitiva. Este es el nivel en el cual
la gerencia del servicio tiene sentido como una “idea motriz”
organizacional. Aquí se presenta mucha innovación, aceptación de riesgos y
reestructuración de la imagen del cliente y enfoque organizacional.
 El servicio como arte. Estas son las firmas legendarias en el negocio del
servicio: aquellas pocas que han llegado a ser nombres familiares y lideres
del mercado, debido a su consagración obsesiva e incansable en todos los
niveles a la doctrina del máximo impacto positivo en el cliente. La misión de
la gerencia en estas compañías consiste en preservar y refinar la imagen de
servicio excelente.
13
Un nivel de calidad de servicio,
comparado con el de sus competidores,
que es suficientemente alto ante sus clientes
para permitirle cobrar un precio más alto por
su producto de servicio,
gana una participación en el mercado
increíblemente elevada
y/o disfruta de un margen de utilidad superior
al de sus competidores.
f.- El servicio exitoso:
Las organizaciones de servicios altamente exitosas tienen en común por lo menos

las siguientes características:
1. Poseen una gran visión - una estrategia para el

servicio que se ha desarrollado y comunicado
claramente.
2. Ejercen una gerencia visible.
3. Hablan “del servicio” rutinariamente.
4. Tienen sistemas de servicios amables con los clientes.
5. Equilibran la alta tecnología con alto tacto, es decir,
ajustan sus sistemas y métodos al factor personal.
6. Reclutan, contratan, entrenan y promueven para el
servicio.
7. Mercadean el servicio para sus clientes.
8. Mercadean el servicio internamente, es decir, para
todos sus empleados.
9. Evalúan el servicio y comunican sus resultados a los
dependientes que prestan el servicio
14
Cuatro razones por las que la calidad en el servicio es
importante:
 Desarrollo en la industría de los servicios Hoy más que nunca hay negocios
que prestan servicios. El desarrollo de las empresas que se relacionan con
los servicios sigue incrementándose.
 Mayor competencia. La supervivencia de los negocios depende de lograr la

ventaja competitiva. La calidad en el servicio al cliente le da esa ventaja
competitiva a miles de empresas.
 Más conocimientos sobre los consumidores. Hoy tenemos más

conocimientos que nunca acerca de por qué los clientes prefieren ciertos
servicios y evitan otros. Los productos de calidad, junto con un precio
realista, son indispensables, pero eso no es todo. Los clientes también
desean un buen trato y realizar nuevas ttransacciones con la empresa o
buscar otra que ponga atención especial al servicio.
 La calidad en el servicio al cliente beneficia económicamente. La esencia de

cualquier empresa es la repetición de las transacciones. Es vital extender la
base de clientes, sino que deben conservar a los que ya tienen. La calidad en
el servicio al cliente lo hace posible.
15
Tema 4. Perfil del Servidor. Un modelo del servicio. Formación de la actitud
positiva y del sentido del servicio.
Una persona que trabaja en una función de servicio tiene una tremenda cantidad de
cosas para dar al cliente y a la organización. Una persona que trabaja en una
función de servicio también tiene unos medios de la realización de
estas cosas. Este enfoque nos permite interpretar la calidad en el servicio en forma
de las escalas de procedimientos y servicio personal.
Tenemos cuatro diagramas que describirán la naturaleza del servicio que se refleja
en cada diagrama. El eje vertical representa el grado de servicio a través de los
procedimientos y el eje horizontal refleja la medida del servicio personal (la
actitud).
Servicio “congelador”
Refleja una operación con un nivel bajo de servicios personales y de

procedimientos.
Procedimientos Actitud
Lentos insensible
poco coherentes fría o impersonal
desorganizados apática
caóticos distante
inconvenientes sin interés
Mensaje a los clientes: “No nos importa”.
Procedimientos
Buenos
Congelador
Malos Actitud
Mala Buena
Servicio “fábrica”
16
Representa un servicio eficiente en procedimientos pero débil en la dimensión
personal.
puntuales insensible
eficientes apática
uniformes distante
sin interés
Mensaje a los clientes:

“Usted es un número. Nosotros estamos aquí para procesarlo”.
Procedimientos
Buenos
Fábrica
Malos Actitud
Mala Buena
Servicio “zoológico amistoso”
17
El método es muy personal pero no tiene coherencia en los procedimientos.
lentos demasiado amistosa

poco coherentes pura personal
desorganizados con demasiado interés
caóticos con muchísimo tacto
inconvenientes

“Nos estamos demasiado esforzando, pero realmente no sabemos lo que
estamos haciendo”.
Procedimientos
Buenos
Amistad
zoológica
Malos Actitud
Mala Buena
18
Servicio “calidad en el servicio al cliente:
Es fuerte tanto en la escala personal como en la de

procedimientos.
puntuales amistosa
eficientes personal
uniformes con interés
con tacto

“Usted nos interesa y le cumplimos”.
Procedimientos
Buenos Alta calidad
en el servicio
al cliente
Malos Actitud
Mala Buena
19
Formación de la actitud positiva y del sentido de servicio:
Una actitud positiva es la manifestación extrema de una mente que se concentra

primordialmente en las cosas positivas. Cuando algo hace que nuestros
pensamientos se encaminen hacia una dirección negativa, quienes son positivos
saben que para recobrarse es necesario ¡hacer ciertos ajustes!
* Su actitud es la disposición que usted transmite a los demás. También es la

manera en que usted ve las cosas mentalmente desde su interior.
* Mientras más pueda concentrarse en los positivos de su medio ambiente, más

fácil le será permanecer positivo.
* La actitud positiva es la característica de la personalidad de más poder y valor

que uno pueda tener.
* La manera de aprovechar al máximo nuestras características físicas y mentales es

comunicarlas a los demás con una actitud positiva.
* Es imposible poseer una personalidad carismática (o tratar de tenerla) sin una

actitud positiva.
*Una actitud positiva puede brindar niveles más altos de energía, mayor
creatividad y mayor personalidad.
* La actitud de hallar las cosas buenas por casualidad hace que éstas sucedan.
* Una persona que tal vez no se considere “hermosa” físicamente puede serlo si
mantiene una actitud alegre y positiva.
* Quizás nunca lo oiga decir (es difícil halagar a otra persona en una cuestión tan
delicada), pero sus compañeros de trabajo agradecen mucho que usted tenga una
actitud positiva.
* Con su propia actitud usted contribuye a que haya un ambiente mejor o peor en
su trabajo. ¡Nunca hay forma de ser neutral!
* Con su capacidad y destrezas usted puede contribuir a la productividad, pero

teniendo una actitud positiva coopera más de lo que pueda imaginarse.
20
* Nuestra actitud está bajo presión constante debido a choques emocionales,
problemas con la imagen de uno mismo, la derivación negativa y otros factores.
* El mantenimiento de actitud es un proceso diario y semanal, al cual todos

debemos dedicarnos; sin embargo, a pesar de hacer nuestros mayores esfuerzos, de
vez en cuando es necesario llevar a cabo un ajuste total y completo de nuestra
actitud.
* Es importante saber qué clase de ajuste total es necesario para que se pueda
planificar inteligentemente.
Tema 5: Perfil del Cliente. Cuatro niveles de la clientela. Cliente interno.

Tipos de clientes. Necesidades de los clientes.
Veremos ahora con más detalle quiénes son nuestros clientes.
Ante todo, debemos ayudar a nuestros clientes. Esto implica lograr una
comprensión básica de ellos y saber identificar las diferencias que existen
entre ellos.
¿Qué es un cliente? Escuchamos los comentarios de Joán Elías con nuestras

pequeñas adiciones. Pues bien, un cliente es una persona sin tiempo. O con
tiempo y deseo de hablar... Está delante nuestro pero no quisiera estarlo... en
realidad, le gustaría estar en otro sitio, divirtiéndose, sin tener necesidad de
contarnos sus penas... Lejos de allí... Pero, a pesar de ello, quiere saber,
desea la información. O no quiere saber y no desea la información... Sabe lo
que quiere, pero a veces no se decide. O no sabe lo que quiere.... Quiere
respeto.. Desea el servicio especial para él. No quiere ser un número... (“me
llamo Sr. Rodríguez...”). Conoce bien nuestro servicio... Quiere que todo
esté ordenado y que se le preste atención rápidamente...
Cuatro Niveles de la Clientela:
Albrecht y Bradford subrayan cuatro niveles de los clientes. La categoría

obvia son aquellos que hacen negocios con nosotros comprando nuestro
producto o servicio. Estos son clientes de primer nivel. Una buena manera
de identificar a los clientes de primer nivel es haciendo la pregunta: “De
21
quién dependemos para realizar nuestro negocio?”. Hay que identificar
aquellos clientes sobre los cuales podrían decir: “sin los cuales no somos
nada”. Por ejemplo el cliente de primer nivel es el paciente.
La siguiente categoría: aquellos clientes con quienes podemos tener una

interdependencia mutua. A estos los llamamos clientes de segundo nivel. Si
bien es cierto que el cliente de primer nivel en un hospital es un paciente, no
habría pacientes si no hubiera médicos que los admitieran. Los médicos a su
vez dependen mutuamente del hospital para ofrecer las facilidades las salas
de operaciones y otros soportes necesarios para dar un tratamiento médico a
los pacientes.
Pero el médico no puede ofrecer atención sin la ayuda y apoyo de muchas

otras personas. Por eso hay otra categoría llamada clientes de tercer nivel.
Con frecuencia éstos son nuestros empleados o personas fuera de la
compañía que nos hacen posible trabajar en el negocio. En el caso del
hospital, el médico depende de enfermeras, y de cantidades de especialistas
y técnicos para prestar atención médica. Las ambulancias, los voluntarios,
pagaderos de seguros de terceros, proveedores, fabricantes de instrumentos
médicos y vendedores de muchos productos diferentes necesarios para el
funcionamiento de un hospital. Todo esto forma parte de la categoría de
tercer nivel.
Hay una categoría más: clientes de cuarto nivel. Pueden no tener interacción
directa con nuestro negocio, pero son importantes para el éxito. En un
establecimiento médico esta categoría incluye floristas, capellanes,
familiares de los pacientes, medios locales y funcionarios del gobierno, entre
otros.
Cliente interno
Para brindar un servicio superior al cliente es necesario que exista una cadena de
calidad que se extienda desde el momento de verdad, a través de toda la
organización, incorporando a todas las personas, los procesos y la
infraestructura que deben contribuir al resultado final. No
solamente personal operativo brinda el servicio. Lo brinda toda la compañía. Ellos
no pueden hacer más de lo que la organización les autorice a hacer.
22
Si los directivos de cualquier negocio de servicios desean
mantener un excelente nivel de calidad de servicios, tarde o temprano deberán
dirigir su atención a la organización medio para alcanzar sus objetivos. La
educación, la visión y la dirección, el liderazgo, la
harmonización de los recursos y de las funciones y la motivación y el compromiso
de los empleados son ingredientes esenciales para lograr la excelencia de un
servicio.
Si desea que las cosas funcionen bien fuera,

primero debe lograr que funcionen bien
dentro de la organización
Aunque ni usted ni sus colaboradores tengan un contacto directo con el cliente,

tienen sus propios clientes: ellos son las personas dentro de la organización que
necesitan de su ayuda para realizar sus tareas. Entonces, apareció
la nueva noción muy importante: comercialización interna: sus empleados son sus
primeros “clientes”.
Karl Albrecht ofrece una broma que caracteriza muy

exactamente la situación: “Si no saben quiénes son sus clientes, pueden hacer una
prueba muy sencilla para descubrirlo. Sólo dejen que hacer lo que hacen por
espacio de dos semanas y vean quiénes son los que empiezan a quejar. Esos son
sus clientes. Si nadie se queja, es mejor que encienden sus procesadores de textoy
actualicen sus currículos”.
Tipos de clientes:
Consideramos los tipos de clientes desde los dos puntos de vista: del carácter
personal y de la expresión externa.
Hay varios tipos de clientes y cada uno se motiva con diferentes valores, actitudes
y creencias.
 El cliente sumiso: Este tipo de persona es tímido, reticente y opuesto a quejarse.

Generalmente sufre en silencio. Ellos constituyen aquel grupo que no nos da
23
una oportunidad para hacer las cosas bien, sino que tranquilamente se va
con el negocio donde nuestras competidores...
 El cliente agresivo: Es el opuesto al cliente sumiso. Este tipo se queja

fácilmente, con frecuencia en voz alta y por largo tiempo. Si bien es difícil de
tratar con él, por lo menos no tenemoss que adivinar qué fue lo que salió mal
desde el punto de vista de este cliente...
 El cliente manirroto: Se llaman manirrotos porque esperan lo mejor y están

dispuestos a pagar por eso. Cuando se quejan, probablemente lo hacen en una
forma bastante razonable, a no ser que sean agresivos y manirrotos a la vez.
Como el cliente agresivo, no están particularmente interesados en excusas. Les
interesan los resultad os y lo que vamos a hacer para recuperarlos por la falla en
la calidad del producto o servicio.
 El cliente abusivo En un mundo ideal, toda la gente, hombres de negocios y

clientes, debería ser completamente honesta y ética en sus
transacciones. Esto no es así. Hay una pequeña minoría de clientes cuya misión
en la vida es violentar nuestros negocios. Ellos son aquellos que ponen en tela
de juicio las garantías de los productos e inventan malos
tratamientos por parte de los empleados. Su meta no es tanto hacer que se
resuelva su queja como también “ganar”, para obtener algo a lo cual no tienen
derecho.
Algo que va más allá de los límites de una compensación

adecuada y sensata por un producto que falló o un servicio no satisfactorio.
 El quejumbroso crónico: Nunca están satisfechos. Siempre hay algo malo con
el producto o servicio que han recibido. Su misión en la vida es quejarse. Y sin
embargo ellos también son clientes. No se pueden desechar, por frustrante que
sea su trato.
 Los clientes constantemente nos dicen lo que piensen. Pero en forma distinta.
Observemos cómo se acercan al encuentro del momento de verdad. ¿Qué estado
emocional traen consigo? Casi todo el mundo se acerca al momento de verdad
con una de los cuatro estados mentales: furioso, triste, feliz o asustado.
 Cliente furioso: El cliente enojado se conoce bien. Tiene una queja contra
su producto o servicio y va a hablarle a usted en términos claros y realistas. Este
24
es un momento de verdad para la persona que encuentra a su cliente, sea que
tenga o no tenga algo que ver con el problema.
 Cliente triste: Este cliente también le está hablando. Ha quedado

decepcionado. Al escuchar la queja, usted puede seguir la pista de la parte del
sistema que ha fallado para satisfacer al cliente. El cliente triste o deprimido se
encuentra frecuentemente en un ambiente médico.
 Cliente feliz: Naturalmente, uno quisiera que todos los clientes se

sintiera felices en todo momento. Pero con frecuencia dejamos de oír al cliente
satisfecho. Si nuestro centro focal se reduce a aquellos que se fueron o que
están a punto de hacerlo, olvidemos que es posible retener a los clientes que
tenemos. Una gran parte de escuchar a los clientes consiste en descubrir lo que
estamos haciendo bien y continuar haciéndolo.
 Cliente asustado: Cuando el estado emocional del cliente es de temor, se

requiere un tratamiento especial. El temor es con mucha
frecuencia una creencia o una preocupación porque algo precioso está en
peligro o se va a perder. El temor da la incertidumbre, del dolor, de compromiso
financiero o temor por nuestro bienestar, son factores posibles que contribuyen
al marco de referencia del cliente atemorizado.
25
Evangelio de cliente:
Se cuenta con varios evangelios de cliente, entre ellos los descritos por:Albrecht y
Bradford, Morgan, Gerson. Un autor desconocido nos dice:
¿Quién es un cliente?
Un cliente es la persona más importante en

cualquier negocio.
Un cliente no depende de nosotros. Nosotros
dependemos de él.
Un cliente no es una interrupción de nuestro
trabajo. Es su objetivo.
Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le
estamos haciendo un favor atendiéndolo.
Un cliente es una parte esencial de nuestro
negocio; no es ningún extraño.
Un cliente no es solo dinero en la registradora. Es
un ser humano con sentimientos y merece un
tratamiento respetuoso.
Un cliente merece la atención más comedida que
podamos darle. Es el alma de éste y de todo
negocio. El paga su salario. Sin el tendríamos que
haber cerrado las puertas.
No lo olvide nunca.
26
Necesidades del cliente:
Todos los clientes, sin importar su negocio, tienen las siguientes necesidades
humanas básicas en mayor o menor grado:
1. Necesidad de sentirse bien recibido.

2. Necesidad de un servicio puntual.
3. Necesidad de sentirse cómodo.
4. Necesidad de un servicio ordenado.
5. Necesidad de ser comprendido.
6. Necesidad de recibir ayuda o asistencia.
7. Necesidad de sentirse importante.
8. Necesidad de ser apreciado.
9. Necesidad de ser reconocido o recordado.
10. Necesidad de respeto.
Veamos las característica de algunas de ellas (Martín):
Necesidad de ser comprendido: Aquellos que eligen su servicio necesitan sentir

que se están comunicando en forma efectiva. Esto significa que
se interpreten en forma correcta los mensajes que envían. Las emociones o barreras
del lenguaje pueden interponerse e impedir una comprensión adecuada.
Necesidad de ser bien recibido: Ninguna persona que está tratando con usted y
se sienta como una extraña regresará. La gente necesita sentir que
usted se alegra de verla y que su asunto es importante para usted.
Necesidad de sentirse importante: El ego y la autoestima son poderosas

necesidades humanas. A todos nos gusta sentimos importantes.
Cualquier cosa que usted haga para hacer que el invitado se sienta especial será un
paso en la dirección correcta.
Necesidad de comodidad: Los clientes necesitan comodidad física; un lugar

donde esperar, descansar, hablar o hacer negocios. También
necesitan comodidad psicológica; la seguridad de que se les atenderá en la forma
adecuada, y la confianza en que usted satisfará sus necesidades.
27
Tema 6: Siete pasos hacia el sistema eficaz del servicio al cliente. Siete
pecados del servicio al cliente
Siete pasos hacia un eficaz sistema de servicio al cliente:
Paso 1. Empeño y dedicación de la dirección.

Los programas de servicios al cliente no pueden tener éxito en una compañía a
menos que la dirección o gerencia les dediquen cabal atención. Corresponde al
director general, al funcionario ejecutivo en jefe (el CEO, de chief executive
officer) o al propietario , forjar para la compañía una visión clara y precisa de los
servicios. Después la dirección debe comunicar esa consideración a
todos sus empleados, como una declaración del concepto de servicios en la
compañía.
Paso 2. Conozca a sus clientes.

No solo debe tratar de conocer bien a sus clientes, sino de
comprenderlos al máximo. Necesita saber qué les agrada de usted y de su empresa,
qué no les gusta, qué desearían cambiar, cómo quisieren que se cambiara, qué
necesitan, cuáles son sus expectativas, qué los motiva a comprar,
qué los satisface, y qué debe hacer usted para seguir contando con su lealtad y
confianza. Una vez que empiece a conocer a sus clientes, debe continuar
aprendiendo acerca de ellos. Sus necesidades cambian con regularidad,
aun diariamente, y usted debe mantenerse al día.
Paso 3. Desarrolle normas para la instauración de

calidad de servicios.
El servicio al cliente no es algo tan intangible como pudiera pensarse. Cada
empresa tiene prácticas comerciales específicas que pueden mejorarse. Por
ejemplo: ¿Cuántas veces suena el teléfono antes de que alguien lo conteste?
¿Cuántas veces se transfiere la llamada de una extensión a otra antes de que
alguien pueda responder a la queja o pregunta de un cliente?
¿Cuánto demora procesar un pedido o enviar un reemplazo? ¿Cuándo se establecen
normas de las prácticas ordinarias de negocios, puede estar seguro del
mejor desempeño de sus empleados? ¡Lo que puede ser
evaluado de seguro se realiza!
Paso 4. Contrate, adiestre y retribuya a un buen

personal.
28
Los programas de buen servicio y de retención del cliente puede llevarlos a cabo
solamente un personal competente y calificado. El servicio a proporcionar es tan
profesional como lo son las personas que lo prestan. Si usted quiere
que su empresa sea buena para la gente, emplee a gente buena.
Después adiéstrela para ofrecer lo último en servicios y aseguramiento del cliente;

cerciórese de que comprenden bien cuáles son las normas de la compañía, y
recompénsela adecuadamente. pues es el primer contacto que sus clientes tienen
con la empresa, y la razón por la cual continuarán en tratos con usted. Así mismo,
ante sus clientes esas personas son la compañía.
Autorice su personal para tomar decisiones en el momento, para satisfacer a sus

clientes. Recuerde que servir y conservar la clientela es uno de los trabajos más
arduos en una empresa. Si alguien tiene esa responsabilidad, también debe tener la
autoridad necesaria para decidir qué puede hacer por un cliente.
Paso 5. Recompense los logros en el buen servicio.

Siempre reconozca, recompense y refuerce un desempeño
superior. Ofrezca retribuciones financieras y psicológicas e incentivos a su
personal. Pondere los pequeños logros y aciertos de la misma manera que
aplaudiría y elogiaría un gran triunfo.
También debe recompensar a sus clientes cuando muestren buena conducta como
tales. De la misma manera que sus empleados, ellos aprecian cuando se les
reconoce. El agradecimiento hacia sus clientes hará mucho para su conversación y
para que lo recomienden a otras personas.
Paso 6. Permanezca cerca de sus clientes.

Manténgase en contacto con sus clientes, investigue
constantemente para aprender de ellos. Pregúnteles después de que hagan una
compra, envíeles cuestionarios por correo, haga concursos que requieran participar
en una encuesta, reúnalos para ver qué piensan y que dan sus opiniones sobre la
empresa, llámelos por teléfono, establezca un consejo de clientes para que le
informe acerca de sus necesidades, y haga todo lo que se requiera para permanecer
cerca de su clientela. Pero lo más importante de todo, escúchela.
Su relación con el cliente en mucho comienza después de ultimar una compra. Es

entonces cuando debe activar sus programas de retención, y es ahí donde la
clientela verá cuánto se interesa usted por ella. Disponga todas las
29
relaciones con los clientes de modo que constituyan situaciones ventajosas para
ambos, y el resultado será tener clientes más leales.
Paso 7. Trabaje para mejorar continuamente.

Aunque haya planeado sistemas del tipo amistoso y asequible para sus servicios al
cliente; haya contratado y entrenado el mejor personal, y desarrollado grandes
esfuerzos por saber más y poder satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes,
debe recordar que no hay ningún sistema, empresa o programa que sea perfecto.
Por tanto, tiene que trabajar continuamente por mejorar sus
programas de servicio y conservación del cliente.
El servicio al cliente rinde y no cuesta. Debe trabajar constantemente para dar

siempre el mejor servicio. Su único objetivo en su negocio ha de ser satisfacer a
sus clientes. Una vez logrado lo anterior, el crecimiento, el desarrollo y las
ganancias vendrán por sí solos. Dé estos siete pasos para implementar un sistema
de servicio a la clientela, y verá que le será fácil ir más allá del solo
servicio al cliente.
Siete pecados del servicio
Karl Albrecht identificó siete pecados comunes del servicio. Estos pecados se
cometen reiteradamente y se encuentran entre los desaciertos más comunes que
fastidian a los clientes. En realidad, hay unas pocas cosas que verdaderamente
enojan y exasperan
1. Tratar los clientes con apatía:

En su peor forma, la apatía existe cuando el empleado de servicio le dice al
cliente: “Míreme a los ojos y trate de imaginar lo poquito que me importa”. Las
investigaciones sobre lo que desgasta a los empleados, nos lleva a creer
que la apatía es un signo prematuro de un empleado que se ha retirado durante
el trabajo. Cuando los empleados de servicios dejan de preocuparse por su
trabajo. por sus clientes y por ellos mismos, es el momento de hacer un
cambio, personal o profesional.
2. Desairar a los clientes:

Este pecado del servicio se presenta cuando el empleado trata de deshacerse de
un cliente. Generalmente se produce cuando el empleado desea hacer algo
diferente. El proceso de pensamiento de una persona que
comete el pecado de desaire es así: “Si no fuera por todos estos clientes, podría
30
terminar por ahí otro trabajo”. La idea es deshacerse del cliente lo más pronto
posible.
3. Ser frío con los clientes:

Todos hemos tenido esta experiencia, ¿no es cierto? ¿El
camarero extremadamente formal y que nunca sonríe? ¿El oficioso empleado de
hotel con la máscara implantada quirúrgicamente que no muestra ninguna
emoción? El contexto del servicio se enfría: una recepción helada,
mirada fija de hielo y el corazón frío son frases que vienen a la mente para
describir esta escena.
4. Tratar los clientes con aire de superioridad:

Abrumar con palabras a los clientes, utilizar jerga que ellos no pueden entender,
gritar a las personas de edad y a quienes no hablan bien el idioma y apartar a los
niños son solo unas cuantas maneras de practicar ese aire de superioridad.
Cuando a los clientes se les trata con aire condescendiente y se les menosprecia,
ellos le recuerdan. Y se van con la música a otra parte.
5. Trabajar como un robot:

La ha tocado observar alguna vez que una inmensa cantidad de gente corre por
todos lados inconscientemente? Esta situación se llama portarse raro
Cuando una persona llega a rutinizarse tanto que hace todo de la misma
manera, día tras día, el pecado del servicio del robotismo puede ir avanzando
lentamente en el comportamiento diario hacia los clientes.
6. Ceñirse al reglamento:
Ocurre en todo momento. Cuando las reglas y regulaciones de una organización
se crean más para la conveniencia de ésta que para la del cliente, se aumentan
las oportunidades de que alguien vaya a cometer el pecado de ceñirse al
reglamento. Este pecado funciona así: un hombre entró al pasillo de la sala de
urgencias de un hospital y empezó a sacar una silla de ruedas hacia su auto para
ayudar a su esposa que no podía caminar. Una enfermera lo detuvo y le dijo
que no podía usar la silla de ruedas, que debía ir al sótano del hospital, dejar su
licencia de conducir y luego si podía pedir prestada la silla de ruedasw. Cuando
el cliente preguntó por qué, si su mujer estaba a escasos 20 metros de distancia,
tenía que atravesar casi media cuadra del hospital, se le contestó: “Esas son las
reglas”. Este incidente ocurrió debajo de un enorme banderín que el hospital
había colocado y decía: ¡Estamos para servirle!
31
7. Dar evasivas al cliente:
Obligar a un cliente a ir de la Ceca a la Meca en la organización es una variante
del pecado del desaire. La evasiva es una forma de deshacerse del cliente para
que el empleado pueda hacer algo distinto. ¿Les parece estoy muy conocido?
“Me gustaría mucho ayudarle, pero eso no corresponde a este departamento.
Vivimos en una sociedad cada vez más litigiosa. Los

consumidores de la década del 90 van a ser más
combativos. Ellos son frenéticos como nadie, y no van
a aceptar ya más. Cuando el cliente de la década del 90
van a ser víctima de un pecado del servicio, lo más
probable es que exija reparación. Naturalmente, la
mayor parte de las respuestas de los clientes no van a
incluir pleitos. La mayoría simplemente dejará de
hacer negocios con nosotros. Si deseamos mantener
un margen competitivo, tarde o temprano tendremos
que tratar con esos gerentes y empleados que cometen
los pecados del servicio.
Tema 7: Cómo contentar los clientes disgustados y manejo

de quejas. Algunas sugerencias para contentar a los clientes. Cómo manejar
las quejas
Hay clientes difíciles y hay clientes disgustados. Ellos son

distintos. Cuando una persona razonable se molesta, es posible que se vuelva
intransigente por momentos, pero sigue siendo básicamente racional y razonable.
Pero las personas difíciles tienen una necesidad psicológica de
llamar la atención mediante trastornos y actitudes negativas. Generalmente es
difícil comunicarse con ellas.
Algunos clientes son más difíciles de tratar que otro. Pocos son inherentemente
descorteses o malos, aunque algunos pueden serlo. Por lo general, cuando un
cliente está enojado, es descortés, provocador o de alguna
manera no acepta ayuda, existe algún motivo.
32
A continuación hay algunos motivos comunes por los que los clientes pueden ser
difíciles o/y disgustados (14):
__ sus expectativas no fueron satisfechas;

__ ya estaba disgustado con alguien o por alguna otra
causa (su jefe, su esposa, sus hijos, un compañero de
trabajo. otros asuntos);
__ está cansado, tenso o contrariado;
__ se sienta como una víctima: en general, carece de
poder;
__ siente que nadie le escuchará si no grita y arma un
escándalo;
__ se valdrá de cualquier excusa para demostrar que tiene
razón, sin importar que la tenga o no;
__ anda por el mundo con una actitud belicosa: nada le va
bien en la vida;
__ usted o alguna otra persona de su empresa le prometió
algo y no lo cumplió;
__ usted u otra persona de su organización fue indiferente,
desatento o descortés con él;
__ uno de los empleados le dijo una cosa, y otro algo
distinto;
__ procedió de acuerdo con algo que lo dijo uno de los
empleados, y él estaba equivocado;
__ siente que usted u otra persona de su organización,
tuvo una actitud desagradable hacia él;
__ no cree que lo hayan escuchado;
__ prejuicios: es posible que no le guste el cabello, la ropa
y el maquillaje de usted;
__ cree que sí hace mucho escándalo podrá manipular a
quien la atiende y salirse con la suya;
__ sospecha de su organización y piensa que ella o usted
no son honestos;
__ se equivocó al suponerlo que la empresa podría hacer
por él;
__ se le dijo que no tiene derecho a estar encolerizado;
__ le contestaron a la ligera o de manera insolente;
__ al hablar por teléfono, transfirieron la llamada a otra
persona sin su consentimiento;
33
__ cuando llamó por teléfono, se le impusieron obstáculos
para comunicarle con quien quería hablar;
__ está apenado por haber hecho algo incorrecto;
__ su integridad o honestidad fueron puestas en tela de
juicio;
__ usted o alguna otra persona de la compañía tuyo un
altercado con él;
__ usted no ha recibido la capacitación suficiente que le
permita manejar esa situación con rapidez y preción...
Algunas sugerencias para contentar el cliente:
Le presentamos a continuación varias “provocaciones” que enojan el cliente y

algunas sugerencias de “ayudas para comunicarse” con las que se pueden
reemplazar las provocaciones.
No personalice
Provocación: Ayuda para comunicarse:
No lo hizo bien. Hay algunos datos en esta

forma que necesitamos
completar.
Si el cliente cometió algún error, indíquele su falla indirectamente. Muchas veces,

se sentirá apenado o por su equivocación. Es posible que su vergüenza se vuelva
disgusto y trate de culparlo a usted. Evite las frases sarcásticas, acusatorias o
condescendientes. Incluso si el ciente está equivocado, el momento de hacérselo
saber no es cuando lo domina el enojo.
Diga “yo” en vez de

“usted”
Está equivocado. Veo que hubo una falla de

comunicación.
34
Usted me confunde. Estoy confundido.
No culpe al cliente. Al explicarse su error, use una táctica

indirecta o frases con el “yo” tanto como le sea posible.
Evite dar órdenes
Tiene que... Por favor, ¿quiere...?

Sería mejor que nosotros...
A la gente no le gusta que se le presente una sola alternativa; si quiere que haga
determinada cosa, pidaselo amablemente o explíquele cómo se beneficiará con
ella. A la gente no le gusta recibir órdenes. En caso necesario, dígalo de manera
muy cortés o como orden indirecta.
Debía hacerlo así... Queremos que en su

próxima visita toda marche
sobre ruedas. Esto le
ayudará.
Espéreme aquí. ¿Le importaría esperar

mientras hablo con mi
supervisor?
A menudo, cuando las personas oyen un “debería”, piensan en sus padres o alguna
otra figura de autoridad diciéndoles qué fue lo que hicieron mal. En lugar de
decirles qué deberían haber hecho la última vez, dígales qué le será útil para la
próxima. Lo pasado, pasado y nadie puede hacer nada al respecto. Lo mejor será,
concentrarse en el futuro, en la próxima vez.
35
Asuma la responsabilidad
Diga al cliente lo que él y usted pueden hacer, no lo que es imposible.
Yo no puedo... No tengo autoridad para

hacerlo. Pero María lo
podrá ayudar. Permítame
llamarla. Usted puede...
Si no puede ayudar, ponga al cliente en contacto con alguien que sí pueda.
Eso no es mi trabajo. Veré qué puedo hacer para

ayudar. Juan es
especialista en esos
asuntos. Permítame
llamarlo.
Incluso cuando lo que el cliente necesite no sea parte de las obligaciones de su

trabajo, nunca se lo comete, mejor dígale cómo le puede ayudar.
Cuando las personas creen ser objeto de las críticas de los demás, reaccionan
defensivamente, es decir, con enojo.
Evite provocar actitudes defensivas
Nunca lo hacen bien. Es frecuente que esto no se

haga bien.
Siempre está atrasado. Es frecuente que este pago
llegue retrasado.
36
Llenó bien esto, pero... Llenó bien esto, y...
Las personas no escuchan lo que se les dice antes de un “pero”; se concentran en lo

que sigue. Use “y” en su lugar, para que escuchen la frase completa.
Esto le costará... La tarifa es...

Su inversión es...
La palabra “costará” suena negativa, sin contar con que los costos pueden implicar
tiempo, irritaciones y otras cosas, además de dinero.
¿Tiene algún problema? Dígame qué le sucede, por

favor.
A las personas no les agrada tener problemas, y tampoco les gusta que los demás lo
sepan; en vez de ello, use la ayuda para comunicarse.
Use “amortiguadores” verbales: muestre

empatía
Los “amortiguadores” verbales lo hacen saber al cliente que uno comprende la

razón de su enojo. No decimos que sabemos exactamente cómo se siente porque no
es posible saberlo, pero sí que reconocemos su derecho a sentirse de esa manera y
no menospreciamos sus sentimientos.
Provocaciones: Ayuda para comunicarse:
Está usted loco Me hago cargo de lo que

dice.
Ya sé cómo se siente. Comprendo que se sienta así.
Obtenga una declaración
37
Repita lo que lo diga el cliente. Acepte la culpa cuando haya una mala
comunicación. Asegúrese de que comprende la preocupación del cliente antes de
intentar solucionarla.
Está usted completamente Creo entender que...

equivocado.
Lo que dice no tiene Tal vez entendí mal...

sentido.
Eso es completamente Déjeme ver sí entendí

erróneo. todo...
¿De veras dijo usted Según lo entendí, usted

que...? dice...
Forme equipo
Hágale saber el cliente que su patrocinio es importante, y que si forman equipo

pueden trabajar juntos para hallar la solución, en lugar de adoptar actitudes
opuestas.
No podemos hacerlo. Quiero ayudar a encontrar

una solución.
No hay duda de que tiene Vamos a ver si juntos

usted un problema. podemos hallar una
solución.
38
¿Qué quieren los clientes disgustados?
... ser tomados en serio
...ser tratados con respeto
...acción inmediata
...recibir una compensación/reposición
...que la persona que los trató mal sea
reprendida o castigada, o ambas cosas
...la aclaración del problema para no que
vuelva a suceder
... ser escuchados
Cómo manejar las quejas:
La mayor parte de las empresas de servicios observan que los clientes tienden a
quejarse más por unas cosas que por otras. ¿Es cierto? ¿Sabe cuáles son las quejas
más comunes en su empresa, en su trabajo?
El enfoque básico para manejar una queja es una oportunidad de ventas. El cliente
se siente más motivado a comprar en el momento en que usted le ha dado una
atención especial (solucionando la queja) que un cualquier otro momento. Una vez
que ha resuelto la inconformidad a su entera satisfacción, puede comenzar a
trabajar en una venta nueva. Aplique las 10 sugerencias que siguen para convertir
las quejas del cliente en ventas adicionales, y crear para su negocio un cliente leal
a largo plazo.
CONVIERTA EN VENTAS
LAS QUEJAS
DE LA CLIENTELA
1. Comprenda por qué el cliente presenta una queja. Lo más probable es que no se
haya satisfecho una necesidad o no se haya cumplido una expectativa.
39
2. Escuche con atención. El cliente desea toda su atención y respeto en relación
con su problema, y lo merece.
3. Atienda una queja cada vez, aun si el cliente tiene varias. Usted puede atender
más eficientemente una sola queja y tener más oportunidad de convertirla en una
venta que al tratar de atender dos o tres quejas al mismo tiempo.
4. Pregunte al cliente qué necesitaba en el momento de la compra, y por qué esa

necesidad no quedó satisfecha. Averigüe si las necesidades presentes difieren de
las originales, y por que cambiaron.
5. Diga al cliente que comprende su desaliento y que siente que haya tenido un
problema. Asegúrele que hará todo lo posible por resolver la queja de inmediato.
6. Una vez que haya resuelto la dificultad, háblele de las nuevas ofertas de ventas y
sus ventajas.
7. Atienda cualquier objeción que se haga a las nuevas ofertas de ventas y sus
ventajas.
8. Trata de cerrar la nueva venta resultante de la inconformidad del cliente como si

fuera una venta original. A veces, “estas ventas por quejas” son más
fáciles, pues el cliente ya ha efectuado la compra y sabe qué producto o servicio
puede satisfacer una necesidad.
9. Si no puede resolver la queja a entera satisfacción del cliente, ofrézcale algunas

opciones como, por ejemplo, hablar con alguien que tenga más autoridad, cambiar
la mercancía o reembolsarle su dinero.
11.Más de 75% de las personas que se quejan y logran que sus problemas se
resuelvan inmediatamente, harán otra compra. Utilice esta estadística como
ventaja al
12.continuar con la “conversión” del cliente quejoso.
40
Aquí tenemos algunos comentarios sobre la conducta para la recuperación de
servicios:
La regla de tres “R”:
Recuperación
Resolución
Restitución
La recuperación, hay que

convertirla en una resolución (la
acción que se toma para resolver
la queja), más una restitución
(cualquier otra cosa que se haga
por el cliente para compensarlo
por las inconveniencias
sufridas).
Usando la regla de tres “R”, lo ayudará a considerar la recuperación y restitución

del servicio como parte de un programa más amplio de manejo de quejas.
Tema 8: Reglas de la vida y trabajo con la actitud positiva. Malos habitos de

escuchar.
Una actitud positiva es la manifestación extrema de una mente que se concentra

primordialmente en las cosas positivas. Es una mente inclinada en favor de una
actividad creadora más que del aburrimiento, de la alegría sobre la tristeza, de la
esperanza sobre la inutilidad. Una actitud positiva es un estado mental que
solamente puede mantenerse haciendo un esfuerzo consciente. Cuando algo hace
que nuestros pensamientos se encaminen hacia una dirección negativa, quienes son
positivos saben que para recobrarse es necesario ¡hacer ciertos ajustes!
 Su actitud es la disposición que usted transmite a los demás. También es la

manera en que usted ve las cosas mentalmente desde su interior.
41
 Mientras más pueda concentrarse en los positivos de su medio ambiente,
más fácil le será permanecer positivo.
 La actitud positiva es la característica de la personalidad de más poder y
valor que uno pueda tener.
 La manera de aprovechar al máximo nuestras características físicas y

mentales es comunicarlas a los demás con una actitud positiva.
 Es imposible poseer una personalidad carismática (o tratar de tenerla) sin

una actitud positiva.
 Una actitud positiva puede brindar niveles más altos de energía, mayor
creatividad y mayor personalidad.
 La actitud de hallar las cosas buenas por casualidad hace que éstas sucedan.
 Una persona que tal vez no se considere “hermosa” ísicamente puede serlo si
mantiene una actitud alegre y positiva.
 Nuestra actitud está bajo presión constante debido a choques emocionales,

problemas con la imagen de uno mismo, la derivación negativa y otros
factores.
 El mantenimiento de actitud es un proceso diario y semanal, al cual todos

debemos dedicarnos; sin embargo, a pesar de hacer nuestros mayores
esfuerzos, de vez en cuando es necesario llevar a cabo un ajuste total y
completo de nuestra actitud.
 Es importante saber qué clase de ajuste total es necesario para que se pueda
planificar inteligentemente.
Malos hábitos de escuchar:
Hacemos una demostración a la inversa presentándoles algunos malos hábitos de

escuchar, descubiertos por el doctor Lyman K.Steil,
 Criticar a quién habla y cómo habla. Concentrarse no en lo que dice el

interlocutor, sino en cómo lo dice. Notar un balbuceo, un acento, un
42
dialecto, errores gramaticales, los “este...” y “pues...”, en lugar de sus
pensamientos y sentimientos.
 Estar atento sólo a los hechos y no a los sentimientos. Tal vez el cliente no
diga que está disgustado, pero su voz lo denota bien fuerte y claro. Escuche
con cuidado para captar tanto las emociones como los datos.
 No tomar notas, o tratar de escribir todo. No tomar notas puede ocasionarle

posteriores dificultades, cuando trate de recordar lo que se dijo. Por otra
parte, el tratar de escribir todo lo dicho por el cliente hará que pierda usted
el contacto ocular. Anote brevemente los detalles importantes como fechas,
horas, cantidades y números de cuenta.
 Simular atención. Los clientes pueden darse cuenta en unos cuantos

segundos si los escuchamos o no con atención. Si el cliente ya estaba
alterado, nuestra falta de atención puede ser causa de que se encolerice.
Cuando esté ayudándolo, escúchelo con verdadera atención.
 Tolerar o crear distracciones. No se deje distraer por las conversaciones de

los demás. Procure eliminar las distracciones visuales quitando los montones
de papeles y sacando una hoja limpia en la cual tomar notas. Escuche bien
al cliente y elimine cuanta distracción le sea posible.
 Descartar la información confusa o difícil. Cuando las personas están

molestas no siempre se expresan con claridad. Si usted acostumbra descartar
lo que no comprende de inmediato, practique la manera de pedirle
amablemente a la persona que hable más despacio. La información se
entiende más fácilmente cuando se recibe en partes aisladas. Tome notas
para ayudarse a unir esas partes.
 Dejar que las palabras emotivas obstruyan el mensaje. Puede suceder que
un cliente disgustado lo insulte, lo maldiga o diga cosas desagradables sobre
usted, sus compañeros de trabajo y su empresa. Procure que eso no “lo haga
estallar”, porque cuando nos enojamos perdemos la objetividad y es
necesario conservar el control para poder hallar una solución a este tipo de
situaciones.
43
 Interrumpir o acabar las frases del interlocutor. Este es un hábito irritante;
lo único que logrará con él será provocar el enfurecimiento de la persona, ya
de por sí enojada.
 Predisposiciones y prejuicios. Nos guste o no admitirlo, todos tenemos

nuestras predisposiciones y prejuicios. Es posible que no nos guste la
manera de vestir de alguien, el arreglo de su cabello o su tartamudez. Es
difícil escuchar cuando estas predisposiciones nos distraen; esfuércese por
eliminar sus prejuicios, de manera que pueda escuchar mejor y con más
atención.
 No hacer frente a la persona enojada. Véala a los ojos. Recuérdelo que sus
padres le decían cuando era un niño: “Mírame a los ojos cuando te esté
hablando”. Las personas saben que las estamos escuchando cuando las
miramos.
 No verificar que se ha entendido. Repita lo dicho por el cliente según lo

entienda usted. Comience su propia frase con “Veamos si lo he
entendido...” o “Me parece entender...” (y luego repita lo que él haya dicho).
No diga cosas como “Lo que quiere usted decir...” porque implica que el
cliente es un tonto, incapaz de expresar correctamente lo que quiere decir.
Evite también las trilladas y triviales como “Comprendo, lo que usted
dices...”
Tema 9: Diseño del Sistema. Momentos de la verdad. Ciclo del servicio.

Triángulo del servicio.
Momento de verdad
Un momento de verdad es un episodio en

el cual el cliente entra en contacto con
cualquier aspecto de la organización y
tiene una impresión sobre la calidad de su
servicio.
44
Una vez que sepamos lo que son estos momentos de verdad, los podemos analizar
uno por uno desde el punto de vista de la calidad. Se puede empezar mejorando
aquellos que requieren mejora y buscando la manera de agregar valor a todos ellos.
Hay que tener presente que no todos los momentos de verdad implican interacción
directa entre los empleados y los clientes. Cuando el cliente ve algún anuncio de
nuestro negocio, ese es un momento de verdad: crea una impresión. Para el cliente,
pasear por las instalaciones del negocio es un momento de verdad. Entrar a un
parqueo, caminar por un pasillo y tener una impresión del sitio, recibir una cuenta
o un estado de cuento en el correo, escuchar una voz grabada en el teléfono, llevar
un paquete a la casa y abrirlo, todos estos son acontecimientos que conducen a una
impresión sobre el servicio. La suma de todos estos posibles momentos de verdad
que experimentan nuestros clientes traduce la imagen del servicio.
Los momentos de verdad

son episodios que ofrecen
oportunidades perecederas para dar
una impresión de la calidad.
Ciclo del servicio:
¿Los servidores, ven ellos los productos como les ve el cliente? Entender la
realidad de la experiencia del cliente puede ser tan importante como ser un experto
en las tareas del trabajo propio.
Un ciclo del servicio

es la cadena continua de
momentos de verdad
que debe atravesar un
cliente cuando
experimenta nuestro
servicio.
45
Esto es el patrón natural, inconsciente, que existe en la mente del cliente y puede
no tener nada con nuestro enfoque “técnico” para establecer el negocio. El cliente
casi nunca piensa en términos de departamentos especializados. Generalmente
piensa sólo desde la perspectiva de tener una necesidad y tener que tomar medidas
para satisfacerla. El cliente piensa en términos de un objetivo: deseo un sitio para
colocar mi dinero; quiero comer algo bueno en un sitio agradable; quiero que me
limpien los dientes; quiero ver mejor; quiero llegar de San José a San Pedro Sula a
tiempo; quiero que mi auto vuelva funcionar bien.
Triángulo del servicio:
Existen tres características importantes, tres factores claves que son ángulos del
triángulo del servicio:
1. Una visión o estrategia para el producto del servicio.

2. El personal de contacto con el público orientado hacia el cliente.
3. Las condiciones amables para el cliente.
La estrategia
El cliente
Las condiciones
La gente
46
Una estrategia del servicio bien concebida. Las mejores organizaciones han
descubierto, inventado o desarrollado una idea unificadora sobre lo que hacen.
Este concepto del servicio o estrategia del servicio orienta la atención de la gente
de la organización hacia las prioridades reales del cliente. Este concepto-guía
encuentra el camino hacia todo lo que hace la gente.
Personal que tiene contacto con el público. A través de algunos medios, los
directivos de esas organizaciones han estimulado y ayudado a los empleados a
mantener su atención fija en las necesidades del cliente. Un subalterno es capaz de
mantener un foco de atención “alejado del mundo”, enterándose de la situación
actual del cliente, su estado de ánimo y necesidades. Esto conduce a un nivel de
sensibilidad, atención y voluntad de ayudar, que impacta la mente del cliente como
algo superior y le infunde el deseo de contarle a otros y volver por más.
Condiciones amables para el cliente. La atmósfera de prestación de servicio en

que se apoya el empleado, está verdaderamente diseñado para la conveniencia del
cliente y no para la conveniencia de la organización. Las instalaciones físicas, las
políticas, procedimientos, métodos y procesos de comunicación, todo le dice al
cliente: “Todo este aparato está aquí para satisfacer sus necesidades”.
Estos tres factores - una clara estrategia del servicio, personal atento al cliente
y condiciones amables para el cliente - son todos relativamente simples en su
concepto y bastante fáciles de entender. Sin embargo, convertirlos en realidad es
casi siempre una tarea monumental y significa el desarrollo del SISTEMA del
servicio al cliente.
Tema 10: Cómo construir un servicio excelente. Cómo crear la libreta de

calificaciones del cliente:
El siguiente análisis presenta un plan general para la construcción del sistema.
Definir al cliente
A veces se requiere un cuidadoso proceso de pensamiento y algo de investigación

del mercado, para formarse una imagen clara del cliente y de los criterios sobre la
calidad.
47
Unos pasos que se pueden dar para ayudarnos alograr una definición más clara de
nuestros clientes internos y a desarrollar una misión de servicio para el
departamento, es decir, establecer, qué tipo de la relación existe entre empleado y
resto de la compañía.
1. Hacer una lista de toda la gente que puede considerar como clientes.
2. Clasificar los clientes de esa lista según el tipo de clasificación escogido.
Identificar la contribución
3. Para cada uno de los clientes de la lista, especificar las necesidades primarias
que en nuestro concepto tienen ellos y en los cuales podemos colaborar resolver.
Definir calidad del servicio
4. Luego, para cada uno de nuestros clientes, tratar de definir el comportamiento

del cliente en términos de momentos de verdad que experimente el cliente con el
servicio que proporcionamos. Hay que hacerlo en forma muy específica y concreta.
Para cada momento de verdad, tratar de señalar exactamente el factor específico de
calidad que en nuestro concepto el cliente considere como definitivo para la
realización exitosa del servicio en cuestión. Escojamos algunos momentos críticos
de verdad que nos llamen la atención. Observemos algunas de esas ocurrencias en
que realmente tenemos que salir bien para satisfacer necesidades especiales de
alguno de nuestros clientes. Los otros momentos de verdad de la lista también son
importantes, pero estas ocurriencias de esfuerzo extra son definitivas para nuestro
éxito como proveedor de un servicio.
5. Para cada cliente, establecer una tarjeta de informes sobre él, un conjunto de
criterios de evaluación para el paquete de servicios. Esta es la prescripción
preliminar para calidad del servicio, descompuesta por los diferentes segmentos
de clientes que atendemos.
Ratificar nuestros criterios
6. En seguida, ir a conversar con los clientes y pedirles que observen el proyecto

de criterios para la calidad del servicio. Después de todo, las impresiones de ellos
son las que realmente cuentan. Pedirles que analicen sus necesidades y problemas
con nosotros, en relación con la asistencia específica que les damos. Utilizar estos
48
análisis para revisar y finalmente ratificar los criterios sobre calidad en nuestra
tarjeta de informes sobre servicios.
Una de las primeras preguntas para cada una de estas personas debe ser: “¿Qué
necesidades tiene que yo pueda estar descuidando?” Hacer esa pregunta y estar
preparado para sentarse y tomar nota de lo que nos puede estar faltando.
Es posible que en estas sesiones se escuche una verdadera arenga, pero eso debe
ser lo que realmente se deseaba.
A través de estas francas discusiones, se pueden descubrir con exactitud problemas

específicos que antes se escapaban. El diálogo es la parte importante.
Realizar una auditoría del servicio
7. Ahora estamos listos para llevar a cabo una auditoría del servicio, evaluando el
servicio frente a los criterios sobre calidad que se establecieron conversando con la
gente. Hay que hacer ajustes en el estado actual de la calidad del servicio e
identificar cualquier oportunidad inmediata de mejora. Luego se debe hacer un
seguimiento estable siendo un proceso para revisar periódicamente la calidad del
servicio o de apoyo para las diferentes unidades y buscar maneras de mejorarla.
El éxito del servicio al cliente depende mucho de los gerentes de nivel medio que
tienen que convertirse en el tipo de lideres de servicio necesarios para sus
organizaciones y para su personal:
1. Deben adoptar una nueva mentalidad acerca de sí mismos y de sus

funciones.
2 Deben pensar a través de las funciones que cumplen en sus
organizaciones, dentro del contexto de los objetivos de toda la empresa de la
cual forman parte.
3 Necesitan contar con el apoyo de una cultura orientada hacia el servicio,
alrededor de ellos y por encima de ellos.
Receta para la conducción del servicio
1. Acérquese a sus clientes y manténgase próximo a ellos.

2. Defina la misión de su servicio.
3. Oriente a su personal hacia el servicio.
49
4. Centre sus sistemas en el servicio.
5. Centre las compensaciones en el servicio.
Cómo crear la libreta de calificaciones del cliente:
Para que una operación de servicio funcione eficazmente, se necesita un modelo de

calidad que le indique en que consiste un buen servicio. Nos hemos estado
dirigiendo en ese sentido con el análisis de los momentos de verdad y de los ciclos
de servicio. Ahora ya podrá dedicarse a identificar los criterios de calidad que
utilizará para medir la calidad del servicio y para corregir los problemas en las
áreas que correspondan. Necesita confeccionar una “libreta de calificación del
cliente”.
Una libreta de calificaciones del cliente es un marco de

referencia para medir el servicio que usted ofrece, según los criterios considerados
importantes para sus clientes. Si realizó el análisis, seguramente ya cuenta con
opiniones sobre los factores que sus clientes consideran importantes.
Los factores que incluya dependerán de como considera las relaciones con sus
clientes. Si presta sus servicios a varios tipos diferentes de clientes o realiza
diversos tipos de servicios, es probable que sea necesario confeccionar
más de una libreta de calificaciones, tal vez una para cada
variación importante.
El siguiente es el método general para realizar su libreta de calificaciones de los

clientes. En primer lugar, observa la lista de los momentos de verdad y la lista de
los ciclos de servicio y comience a confeccionar una lista de los
posibles atributos del servicio, que son los factores que desea tener en cuenta. Un
atributo del servicio es una característica del producto del servicio, según lo
percibe el cliente y que tiene valor para el cliente. Es una
característica de contacto con el cliente que éste reconoce.
Algunos ejemplos de atributos de servicio:
1. Actitud amistosa de su personal de contacto directo con el cliente.

2. Rapidez para realizar lo encomendado por el cliente.
3. Calidad de la información que ofrece, es decir, precisión, puntualidad.
4. Experiencia técnica del personal que formula consulta al cliente.
5. Fiabilidad y disponibilidad del equipo que provee.
50
6. Conveniencia administrativa en el trato con su departamento.
7. Tiempo de puesta en marcha de actividades importantes.
8. Disponibilidad inmediata de quien pueda proporcionar respuestas rápidas.
9. Flexibilidad para responder a solicitudes inusuales.
10.Capacidad de comunicarse en lenguaje no técnico.
La clave consiste en identificar todos los factores que usted considera que
representan calidad y valor para sus clientes. La siguiente etapa consiste en valorar
los criterios de su lista, conversando con sus clientes. Tal vez
descubra que hay dos o tres factores que encabezan la lista y que los demás ocupan
lugares más alejados dentro de la misma. Podrá comenzar con quince o veinte
factores y descubrir que sólo siete de ellos son importantes. Es
posible que los otros cumplan alguna función, pero la idea es aislar los criterios de
calidad verdaderamente cruciales.
51
Tema 11: Cómo medir la calidad del servicio y la satisfacción del cliente.
Indicadores. Las siete razones básicas para hacer las medidas. Los ocho
herramientas básicas para medir la calidad y la satisfacción del cliente.
Técnicas de recolección de datos. Técnicas para informar:
El factor más importante ahora es la satisfacción del cliente. Si su cliente no está

satisfecho dejará de hacer negocios de usted. Todo lo que usted haga para alcanzar
una excelente calidad y servicio no importa si no trabaja para satisfacer a su
cliente.
¿Qué es satisfacer al cliente?

Es la percepción que él tiene de que fueron
alcanzadas o sobrepasadas sus expectativas.
Los clientes satisfechos hacen negocios con usted con más frecuencia. Compran
más cada vez y más seguido, y lo recomiendan a sus familiares y amigos.
La relación que hay

entre ventas, servicio, satisfacción y
utilidades es directa.
Con mejor servicio

un cliente
es más satisfecho,
gastará más dinero con usted,
usted venderá más y, normalmente,
sus utilidades son mayores.
52
Su meta principal debería ser producir clientes leales y satisfechos, que
permanezcan con usted a través del tiempo. Por lo tanto, ofrecer productos de alta
calidad y servicio superior al cliente son elementos necesarios cuando usted
considera su meta final.
Entonces, una de las tareas más importantes en la implementación de la excelencia
en la calidad del servicio al cliente es medir nuestras actividades de calidad y
servicio y determinar los niveles de satisfacción de los clientes.
Lo que se mida
se alcanza
Cuando usted mide algo,

lo puede hacer, terminar y
mejorar
Ésta es la razón de por qué son tan importantes las técnicas de medición para poder
mejorar la calidad.
La medición es un componente crítico

para determinar
si los programas de servicio y
desempeño general de la empresa
están alcanzando o excediendo
las necesidades y expectativas
de sus clientes
Para medir hay saber qué medir. Tenemos que medir satisfacción del cliente.
53
¿Qué es satisfacción del cliente?
Un cliente está satisfecho

cuando sus necesidades, reales y
percebidas,
son cubiertas o excedidas
Satisfacción del cliente:

normalmente un cliente
está satisfecho
cuando un servicio o producto
alcanza o excede
sus expectativas
Ya debería ser obvio que hay una indudable relación entre calidad del producto,
servicio al cliente y satisfacción del cliente. La calidad y el servicio es cualquier
cosa que el cliente dice que es, no lo que usted dice que tiene. Y satisfacción es la
percepción del cliente de que sus expectativas han sido cubiertas.
Indicadores:
Existen algunos indicadores que permiten medir su nivel de trabajo con los
clientes:
 Calificación de calidad: mida su nivel de calidad, siendo 10 al máximo o

usando nuestra escala desde “inaceptable” hasta “excelente”.
54
 Nivel de satisfacción del cliente: debe ser determinado por sus
investigaciones y entrevistas.
 Número de clientes perdidos y costo de adquisición: pueden ser

obtenidos de sus registros financieros.
 El precio de su producto o servicio, así como su utilidad marginal,

también puede ser obtenido de sus registros.
 El costo de publicidad y mercadotecnia incluye todo lo que usted gaste en

comunicarse con el público.
 Su lugar en el mercado es el lugar que usted guarda dentro de la industría.
 Participación en el mercado es el porcentaje de este lugar.
También vale la pena conocer por qué medir? Su programa de medición debe
contestar las preguntas esenciales para el éxito:
* ¿Quién hará la medición de calidad?

Cualquiera.
* ¿Qué va usted a medir? Todo y cualquier cosa
que afecte al cliente.
* ¿Cuándo debe medirlo? Todo el tiempo.
* ¿Dónde se debe medir? En toda la compañía y
en cada proceso que tenga algún efecto en la
satisfacción del cliente y la calidad.
* ¿Cómo se debe medir? Debe establecer
estándares de desempeño y criterios
cuantificables contra los que usted va a evaluar
su desempeño usando números y datos.
* ¿Por qué va a medir? Para aprender a mejorar
la calidad e incrementar la satisfacción del
cliente.
55
Las siete razones básicas para hacer las medidas:
Razón #1:
Conocer las percepciones de los
clientes
Las percepciones que usted está intentando identificar incluyen:
 Qué es lo que buscan en un negocio como suyo?

 Por qué hacen negocios con su industría?
 Por qué han cambiado proveedores en el pasado (razones más recientes)?
 Qué les haría cambiar otra vez en el futuro y qué tan pronto (razones
posibles)?
 Cuál es su criterio de calidad y de ejecución aceptable del servicio?
 Qué deben recibir para sentirse minimamente satisfechos (criterio de
satisfacción mínima)?
 Qué debe hacer para que estén totalmente satisfechos (criterio de
satisfacción excepcional)?
 Qué debe hacer para que continúen haciendo negocio con usted (criterio de
retención y recompra)?
Razón #2:
Determinar las necesidades, deseos,
requerimientos y expectativas del
cliente
56
No debemos que determinar únicamente cómo se sienten los clientes acerca del
servicio que reciben y producto que están comprando. La medición debe
identificar también qué es lo que los clientes quieren y desean que usted haga, lo
que esperan de usted. No es suficiente solamente hacer preguntas a sus clientes
acerca de compras recientes sin antes tratar averiguar por qué compraron, qué
satisfacción personal y psicológica obtuvieron de la compra y cómo planean usar
la compra, qué esperan de ella y cuál es la expectativa de sus necesidades en el
futuro.
¿Entonces, qué medir? Mide lo que los clientes
 requieren,
 necesitan,
 quieren y
 esperan
de usted y por qué.
Razón #3:
Para cerrar las brechas
Existen muchas brechas entre clientes y proveedores y la única forma de cerrarlas

es conocerlas, aceptarlas, medirlas. Todas las brechas están basadas en diferencias
de percepción entre lo que el negocio cree que está dando y lo que el cliente
percibe que ha recibido.
La brecha entre lo que el negocio piensa que necesita un cliente, y lo que el cliente
realmente quiere (la diferencia en percepciones).
La brecha entre lo que el negocio piensa que compró el cliente y lo que el cliente
percibe que ha recibido.
La brecha entre la calidad de servicio que el negocio cree que está dando y lo que
el cliente percibe de esa misma calidad de servicio.
57
La brecha entre la expectativa de los clientes acerca de la calidad del servicio y el
desempeño real del servicio.
La brecha entre promesas de mercadotecnia y la entrega real.
Para el éxito de su negocio es muy importante cerrar estas

brechas y satisfacer y retener a sus clientes. A continuación hay 10 preguntas que
pueden servirle como una guía introductoria para que intente cerrar las brechas
de calidad de servicio que puedan existir:
Le ha preguntado a sus clientes lo que necesitan, quieren y esperan de usted?

Está su compañía comprometida a dar servicio de calidad superior basado en la
investigación de sus clientes?
Tiene usted una idea clara de cómo toman la decisión de hacer una compra sus
clientes?
Conoce usted el criterio que usan sus clientes para definir la calidad y determinar
si están satisfechos?
Se ha comprometido usted de más en su capacidad de entrega?
Perciben sus clientes que usted puede satisfacer sus necesidades y expectativas?
Entiende usted las necesidades y expectativas de sus clientes?
Tiene usted un sistema para medir el desempeño y ayudar a identificar las
necesidades de sus clientes, sus deseos, sus requerimientos y expectativas?
Tiene usted un programa de recuperación para tranquilizar a clientes insatisfechos
o recapturar a un cliente perdido?
Son sus estándares de desempeño de calidad de servicio y satisfacción del cliente
los mismos que los estándares de percepción desarrollados por sus
clientes?
Razón #4:
Revisar lo que usted espera,
con el fin de mejorar
la calidad de servicio y
la satisfacción de sus clientes
sted debe fijar estándares de desempeño, informar a sus clientes y empleados de

esos estándares, y después medir su actuación real contra esos estándares.
58
Cuando usted fije metas para su negocio basado en los requerimientos y
expectativas de sus clientes, y publique la medición del desempeño contra esas
metas, tendrá una unidad para mejorar ambos: su calidad y su servicio.
Razón #5:
La mejora un desempeño
lo lleva a un incremento
de utilidades
Conforme aumente su nivel de servicio al mismo tiempo que el nivel de

satisfacción de sus clientes, es posible que éstos estén dispuestos a pagar más por
el producto o servicio que reciben.
Razón #6:
Para saber cómo lo está haciendo y
hacia dónde va
Ésta razón puede ser la más importante de todas. Mientras pueda usted saber qué
brechas existen y la manera de cerrarlas, qué esperan y necesitan sus clientes, y
cómo perciben el mundo, usted necesita saber cómo lo está
haciendo realmente, en este momento. Además, debe ser capaz de reunir la
información sobre lo que debería hacer en el futuro.
Razón #7:
Aplicar el proceso
de mejora continua
Si usted no trata continuamente de mejorar su oferta de servicio, alguien más lo va

a hacer, y entonces sus clientes serán los clientes de él. Usted debe medir todo lo
que hace en relación a su propia producción de bienes y servicios, y la forma como
59
la entrega a sus clientes. Pregúntele a sus clientes, al igual que a sus empleados,
cómo puede hacer mejor lo que actualmente hace. Tome sus respuestas,
sugerencias y recomendaciones, e impleméntelas en sus negocios. Después,
pregunte otra vez y otra, y siga haciendo esas mejoras en forma
continua.
Las ocho herramientas básicas para medir la calidad y la satisfacción del

cliente.
Herramienta #1. Hojas de verificación
Las hojas de verificación son, simplemente, una manera sencilla de averiguar la

frecuencia con que ocurren eventos de baja calidad, o incidencias de satisfacción o
insatisfacción de los clientes. Se diseña una forma con columnas que identifiquen
los eventos que se están investigando y el periodo de investigación. Después, se
recolectan los datos dentro de cada área de eventos y se coloca una marca dentro
de la columna del periodo. Se acostumbra una columna de totales para resumir el
proceso completo de medición. Esta técnica simple le permite determinar de dónde
vienen sus costos por baja calidad, así como las fuentes importantes de
insatisfacción de sus clientes.
Herramienta #2. Diagramas de Pareto
Un diagrama de Pareto es un diagrama de barras verticales que le ayudan a

identificar los problemas en al calidad y en la satisfacción de los clientes por la
frecuencia de su ocurrencia. La representación gráfica le ayuda también a
determinar qué problemas debe resolver y en qué orden. Con un diagrama de
Pareto usted puede ver fácilmente cómo algunos errores, aparentemente
insignificantes, pueden causar problemas importantes y cómo estos deben requerir
su atención principal. Los diagramas de Pareto se basan en métodos de recolección
de datos, como son la hoja de verificación, la de distribución de frecuencia u
observaciones de los participantes.
Para construir un diagrama de Pareto se debe identificar primero los problemas que
se van a estudiar, y decidir unidad de medida, recopilar los datos en un período
específico y después dibujar sus resultados en un diagrama en orden de prioridad,
con los problemas que ocurren más frecuentemente a la izquierda (esto le dará las
barras más grandes en el diagrama) y en orden descendente los otros problemas.
60
Este diagrama le dará a usted el análisis de cómo un porcentaje pequeño de
actividades (típicamente el 20 %) causa el porcentaje más grande (típicamente
80%) de los problemas de calidad.
Por esto, el principio de Pareto también es conocido como la regla 80/20
Herramienta #3. Histogramas
Los histogramas también son gráficas de barras verticales,similares a los diagramas

de Pareto, con una diferencia básica: los histogramas despliegan información
numérica acerca de la distribución de frecuencias de datos continuos, mientras que
los diagramas de Pareto ilustran características de un producto, proceso o servicio.
Herramienta #4. Diagramas de dispersión

(Diagramas de correlación)
Los diagramas de dispersión se usan para estudiar la relación potencial entre dos
variables. El uso principal de este diagrama es para probar la posible relación de
correlación. Si existe una relación, verá un cambio en una de las variables tan
pronto como ocurra un cambio en la segunda variable.
Viendo un diagrama de dispersión, usted únicamente puede decir que las variables
están relacionadas, pero no que una es causa de la otra. Se necesitan técnicas
estadísticas más confiables para determinar causa y efecto.
Herramienta #5. Diagramas de causa y efecto
Los diagramas de causa y efecto son conocidos también como diagramas de hueso
de pescado, por su aspecto. Ellos tienen un efecto final e intentan determinar las
causas al dividirlas en varias categorías. Las categorías estándar son: fuerza de
trabajo o gente, máquinas o equipo, materiales o suministros, y métodos y
procesos. Por ejemplo, en un negocio de servicios las categorías pueden ser
políticas, procedimientos, gente y planta (la oficina y su localización). Su
propósito es identificar todas las posibles causas y determinar cualquier relación
existente entre las causas y el efecto.
Herramienta #6. Diagramas gráficos, de
61
control y de corridas
Una gráfica de corrida es una gráfica de líneas. Es una colección de puntos de

datos (medidas) sobre un determinado periodo que está marcado en una gráfica.
También se puede usar una línea recta en una gráfica de corrida para representar el
promedio de los datos medidos.
Si usted recopila suficientes datos, es de esperarse que caiga un número idéntico de

puntos arriba y abajo de la línea promedio. Si los puntos indican una tendencia
hacia arriba o hacia abajo, o un número significativo de ellos está por encima o por
debajo del promedio, es una causa de investigación posterior.
Herramienta #7. Estratificación
Estratificación es simplemente un método para ser más exacto en la recolección y

reporte de la medición de sus datos. Agrupe sus datos en categorías discretas,
como tipo, ubicación, tamaño, departamento, distancia, etc. Esto
lo permitirá determinar más clara y precisamente sus áreas para mejorar la calidad.
Supongamos que el 70% de sus clientes están satisfechos con sus productos y
servicios, y que 30% están insatisfechos. Esta es una cifra muy general. Sería
beneficioso para usted saber algo más acerca de ambos grupos. Una manera de
hacer esto es estratificarlos demográficamente: edad, sexo, ingresos, etc. Con esto
usted tendrá un panorama más exacto de sus clientes y sus respuestas.
Herramienta #8. Puntos de comparación

(Benchmarking)
Es una técnica donde usted compara sus procedimientos en determinada área con
los de otra compañía que está considerada, por ejemplo, como la mejor en esa clase
o como su competidora más importante. La forma más simple de comparar es
determinar exactamente lo que sus clientes quieren, pero que usted no les puede
dar. Identifique al mejor proveedor “en su clase”, contáctelos
directamente para averiguar cómo lo hacen, y copie y adapte sus métodos. Mida lo
que usted hace para determinar qué tan efectiva fue su comparación.
62
63
Técnicas de recolección de datos:
Cuestionarios
Encuestas (escritas)
Encuestas telefónicas
Grupos de enfoque
Entrevistas (planeadas y personales; escritas u orales)
Intercepciones (un estilo de entrevista personal)
Para medir la satisfacción del cliente usted debe preparar una escala de respuestas
para cada pregunta y tratar de usar la misma escala siempre que sea posible dentro
de la misma encuesta. Las escalas pueden ser ordinales, donde el rango de
respuestas van desde “malo hasta excelente”, con una, dos o tres posibles
respuestas en medio.
Sus escalas siempre deben contener un número non de respuestas posibles, como 3,
5 ó 7. Esto lo permite al que responde indicar un punto intermedio o neutral.
Cuando esté usted trabajando con porcentajes debe usar una escala de 10 o de 100
puntos. Cualquiera es buena mientras no mezcle el análisis de las escalas, aun
cuando mezcle el uso de diferentes tipos de escala en la misma encuesta.
A continuación se muestran los tipos de escala utilizados con más frecuencia en

mediciones de satisfacción del cliente.
Escala de 3 puntos
1 2 3
Malo Regular Bueno
Escala de 4 puntos (usada pero no

recomendada)
1 2 3 4
Peor Algo mejor Mejor Mucho mejor
64
Escala de 5 puntos
1 2 3 4 5
Malo Justo Neutral Bueno Excelente
(Muy por (Por (Cumple (Arriba (Excede
debajo debajo con las de las con mucho
de las de las expecta- expecta- de las
expecta- expecta- tivas) tivas) expecta-
tivas) tivas) tivas)
Escala de 7 puntos (también conocida como escala tipo-

Likert)
1 2 3 4 5 6 7
Muy Mala Más bien Neutral Más bien Buena Muy
mala mala mala buena
(Insatisfecho) (Satisfecho)
Escala de 10 puntos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Inacep- Pésimo Muy Malo Insufi- Regular Acep- Bueno Muy Exce-
table malo ciente table bueno lente
(Sin impor- (Con mucha
tancia alguna) importancia)
Escala de 100 puntos
0% ______________________________________________________100%
Completa Completa
insatisfacción satisfacción
En cualquiera de las escalas de calificación y sus términos descriptivos, se puede

sustituir “satisfecho” e “insatisfecho” en las respuestas o cualquier concepto por
“alcanzar”, “no alcanzar” y “exceder expectativas”. Redacte sus preguntas de
modo que las respuestas tengan sentido para el cliente.
65
Lista de verificación
para la construcción
del cuestionario y la encuesta
¿Incluyó o consideró lo siguiente al definir

su encuesta?
* Formato
* Construcción de las preguntas (un tema por
pregunta)
* Requerimientos de las respuestas (preguntas
abiertas o cerradas, selección forzada o
comparaciones por pares)
* Tipo de escalas de la respuesta
* Técnicas de análisis de datos (basadas en
preguntas y tipos de respuesta)
* Mecanismos y requerimientos de reporte (quién
recibe la información final)
Técnicas para informar a cerca de la satisfacción de los clientes:
Índice de satisfacción del cliente (ISC)
Este índice normalmente es una compilación de todas sus calificaciones dentro de

un número o porcentaje. Por ejemplo, si sus clientes calificaron 50 elementos o
factores relacionados con su satisfacción, se puede sacar un promedio de todas
esas calificaciones y llamarla su índice. Se puede dar un peso específico a las
diferentes respuestas de acuerdo de su importancia, y crear un índice para
calificaciones con peso.
Sistema de medición de calidad del servicio

(SMCS)
66
Su sistema de medición de calidad de servicio es la colección de todas las
herramientas y técnicas que usted usa para recolectar datos e información acerca
de qué tan bien lo hace satisfaciendo a sus clientes.
El problema con el SMCS es que algunas veces no se miden los tipos de servicio
que el cliente espera para estar satisfecho. Esto ocurre cuando la compañía diseña
todo el sistema sin preguntar y escuchar a sus clientes.
Antes de que prepare su herramientas y técnicas de medición de satisfacción, hable

con sus clientes e investigue cómo definen calidad, servicio al cliente, satisfacción
del cliente y cualquier cosa en que le pueden evaluar. Después, diseñe su SMCS
para medir esos aspectos.
Tarjeta de información del cliente
Esta es una forma simple para determinar rápidamente cómo se sienten sus clientes
acerca de ciertos atributos relacionados con el servicio que usted está
proporcionando.
Las tarjetas de información del cliente se desarrollan preguntando primero a sus

clientes cuáles son los atributos de servicio que consideran para determinar la
calidad y sus niveles de satisfacción. Después los colocan en una tarjeta de
comentarios y le piden a sus clientes que los califiquen de acuerdo con
determinada escala. Usted puede analizar las calificaciones y los datos de esas
breves encuestas de la misma manera que lo haría con los datos de una encuesta
más extensa. Una ventaja de la tarjeta de información del cliente es que es corta,
fácil de llenar y fácil de calificar. La forma de calificar en su tarjeta de información
puede ser emplear una herramienta numérica para todas las calificaciones que haga
el cliente, o bien una letra asignada a calificaciones numéricas específicas, muy
parecida a las calificaciones de los estudiantes en una escuela.
Unos ejemplos de tarjetas de información de cliente:
67
El restaurante X aprecia sus comentarios:
Limpieza ° ° ° ° °
Excelente Bueno Regular Malo Muy malo
Calidad de ° ° ° ° °
comida Excelente Bueno Regular Malo Muy malo
Cortesía de ° ° ° ° °
personal Excelente Bueno Regular Malo Muy malo
Precios ° ° ° ° °
El hospital Y aprecia sus comentarios:
Procedimientos ° ° ° ° °
de admisión Excelente Bueno Regular Malo Muy malo
Calidad del ° ° ° ° °
cuidado Excelente Bueno Regular Malo Muy malo
Profesionalismo ° ° ° ° °
del personal Excelente Bueno Regular Malo Muy malo
Médicos ° ° ° ° °
Comida ° ° ° ° °
Servicios ° ° ° ° °
terapéuticos Excelente Bueno Regular Malo Muy malo
68
Tema 12: Estándares de desempeño del servicio (EDS). Análisis de los
resultados y su seguimiento. Manejo de la calidad del servicio y la
satisfacción de los clientes:
Esto tiene que ver más con sus empleados que son sus clientes. Los EDS son
importantes para poder mejorar la calidad de servicio y la satisfacción de clientes.
Se mide el comportamiento de los empleados en vista de que el servicio es
intangible y, con mucha frecuencia, el nivel de satisfacción de un cliente es
altamente subjetivo. Estos comportamientos son los que usted cuantifica como
estándares de desempeño de servicio.
Ejemplos:
contestar el teléfono antes de la cuarta llamada;
mencionar el nombre del cliente cuando menos una vez si usted lo conoce;
decir siempre gracias al cliente;
resolver las reclamaciones en determinado tiempo y con completa
satisfacción del cliente;
atenderlo no más de 30 segundos desde entre a su tienda;
mantener el tiempo de espera en las líneas en menos de 5 minutos;
devolver llamadas telefónicas dentro de las siguientes 24 horas;
responder la correspondencia recibida antes de 24 horas;
mandar a un técnico a los clientes antes de 3 horas;
embarcar pedidos antes de 24 horas;
efectuar una transacción de compra o cambio dentro de cierto período de
tiempo...
Puntos de comparación de satisfacción de los

clientes
Puntos de comparación es, simplemente, encontrar a la compañía que es la mejor

haciendo algo y comparar aquel esfuerzo en determinada área con la misma área de
usted. Entonces, usándolo como modelo, adaptar y modificar su modo de trabajar
para mejorar su calidad de servicio y, subsecuentemente, la satisfacción de sus
clientes.
También se puede hacer comparaciones internas contra uno mismo. Al medir

consistentemente el nivel de satisfacción de sus clientes podrá usar las medidas
69
obtenidas como puntos de comparación para mediciones futuras. De esta manera
tendrá constantemente la base de comparación contra su propia compañía.
Mapas perceptuales y calificación de atributos
Hay muchas maneras de medir la satisfacción basada en atributos. Una de ellas es

pedir a sus clientes que clasifiquen varios atributos clave en orden de prioridad,
para averiguar la importancia que estos tienen para ellos. A continuación tenemos
un ejemplo.
Gracias por darnos su tiempo para llenar esta forma de servicio. Sus respuestas nos ayudarán
a mejorar nuestro servicio e incrementar su satisfacción. Por favor ordene los siguientes
elementos colocando un número del 1 al 10 a continuación de ellos, donde 10 sea el factor
más importante para usted y 1 el menos importante de todos.
_ Cortesía _ Velocidad con la que contestamos el teléfono

_ Conocimientos del personal Disponibilidad del personal para ayudarlo
_ Rapidez al manejar su reclamo Reclamaciones manejadas a su satisfacción-
_ Aspecto de la tienda Aspecto del personal

_ Atención que mostramos a los clientes Nivel de la calidad del servicio
Otro formato se llama “comparación pareada” y es tomar un atributo y compararlo

contra otro(s). Un ejemplo de la comparación pareada:
En cada par de elementos mostrados en la parte de abajo, por favor

ponga una marca en lo que es más importante para usted cuando nos
visita. Gracias.
O
...Por favor, ponga 1 en lo que es más importante y O lo menos. Si
usted no puede definir qué es más importante ponga 1/2 para cada
elemento. Gracias.
_ Rapidez de servicio _ Rapidez de servicio

o o
_ Cortesía de personal _ Número de servicios
disponibles
_ Rapidez de servicio _ Rapidez de servicio

o o
_ Conocimiento del personal _ Apariencia de las
instalaciones
70
En este ejemplo tenemos la comparación solamente de un elemento contra tres
otros. Pero para obtener la situación clara necesito comparar cada elemento contra
cada, poner las estimaciones en una matriz, calcular las sumas y definir los rangos.
Supongamos que tenemos los siguientes resultados comparando cada elemento
contra cada:
RS CP NP NS AI
Rapidez
de
servicio X 0 0 1 1
Cortesía
del
personal 1 X 1/2 1 1
Conocimi-
ento del
personal 1 1/2 X 1 1
Número
servicios
disponibl. 0 0 0 X 0
Aparien-
cia de las
instalac. 0 0 0 1 X
Definimos las sumas:
RS CP NP NS AI SUMA
Rapidez
de
Servicio X 0 0 1 1 2
Cortesía
del
personal 1 X 1/2 1 1 3.5
Conocimi-
ento del
personal 1 1/2 X 1 1 3.5
Número
servicios
disponibl. 0 0 0 X 0 0
Aparien-
cia de las
instalac. 0 0 0 1 X 1
Conocimiento del personal y cortesía del personal tienen los totales más altos: 3.5.
Esto significa que la importancia de estos elementos para sus clientes es más alta.
71
Entonces los rangos (orden de prioridad) de ellos son más altos. El rango del
número de servicios disponibles en nuestro ejemplo es más bajo.
RS CP NP NS AI SUMA RANGO
Rapidez
de
servicio X 0 0 1 1 2 III
Cortesía
del
personal 1 X 1/2 1 1 3.5 I-II
Conocimi-
ento del
personal 1 1/2 X 1 1 3.5 I-II
Número
servicios
disponibl. 0 0 0 X 0 0 V
Aparien-
cia de las
instalac. 0 0 0 1 X 1 IV
La tabla anterior muestra un posible orden de prioridad (véase la columna “rango”)

de algunos atributos de un cliente. Usted tiene que asumir que se consultó a un
número suficiente de clientes.
A continuación mostramos una gráfica de los atributos de servicio en una mapa

perceptual. Este mapa muestre la relación que existe entre la importancia de los
atributos de servicio (según la percepción del cliente), contra qué tan bien está
desempeñando la compañía este servicio. Los datos de desempeño se toman de
encuestas o entrevistas anteriores, o bien se puede pedir a los clientes que
califiquen al mismo tiempo su desempeño en el atributo y la importancia que éste
tiene para ellos, modificando la escala de los atributos.
72
Alta(o)
°
I-II Cortesía
°
III Rapidez
Importancia
D
e
° s
IV Apariencia de las e °
instalaciones m I-II Conocimientos
p
e
ñ
o
Bajo (a)
Otra cosa que se puede hacer con un mapa perceptual es pedir a sus clientes que
comparen sus servicios en uno o más atributos de servicios clave contra los de su
competencia, tanto en importancia para ellos como en el desempeño actual. Usted
entonces podrá graficar los resultados. Los gráficas resultan extremadamente
útiles cuando se está comparando su compañía contra los competidores, porque
puede determinar sus áreas de fuerza, oportunidad, debilidad y las que necesiten
mejora (elementos de análisis FODA).
Análisis de los resultados y su seguimiento:
Procedimientos estadísticos de uso común.
73
1. Media El promedio de las calificaciones o
respuestas a una pregunta, o a toda la
encuesta.
2. Mediana La calificación que está exactamente

a la mitad de todas las respuestas.
3. Moda La calificación que aparece con más

frecuencia en las respuestas de los
clientes.
4. Desviación Cuánto se puede desviar o variar

estándar una calificación respecto a la media
(promedio). Se usa la desviación
estándar cuando, al medir la calidad,
se calculan los límites superior e
inferior de sus diagramas de control.
5. Rango La diferencia entre la mayor y la

menor calificación de una pregunta.
También puede usar: La distribución de frecuencia se desarrolló en su hoja de

verificación cuando midió la calidad. Sólo siga exactamente el procedimiento
para crear intervalos de frecuencia. Lo mismo puede decirse para el
histograma, que le dará una representación gráfica de la distribución de sus
datos.
Los porcentajes que son simples de calcular y usar. Simplemente se suman

todas las calificaciones y se dividen entre el número máximo de calificación
posible en una pregunta o en una categoría. Esto dar una calificación
porcentual.
Por ejemplo, si una pregunta es contestada por 10 personas y la calificación

más alta de la pregunta puede ser 5 (excede expectativas o extremadamente
satisfecho), la posibilidad más alta total sería 50. Ahora, si estas 10 personas
respondieron a la pregunta con 4 (ligeramente arriba de las expectativas o
muy satisfechas), el total de las respuestas sería 40; 40/50x100%=80%.
Entonces, la calificación promedio en esta pregunta sería 80%.
74
Usted puede utilizar esta calificación para compararla con otras preguntas y
categorías de su encuesta, o bien contra los resultados del año pasado, y
usarla como un punto de partida o de comparación para resultados futuros.
Lo que se mide se hace,

y lo que se analiza
lleva un seguimiento
Manejo de la calidad de servicio y la satisfacción de los clientes
Ahora que usted sabe cómo medir la calidad y la satisfacción de sus clientes hay que
aprender que hacer con la información. Hay dos opciones: pueden ser proactivas
y empezar el proceso de manejo de servicio de satisfacción de sus clientes antes de
ponerse en contacto con ellos o pueden ser reactivas y esperar a que los clientes se
quejan o les digan qué hacer.
Manejo proactivo:
Presentamos 10 cosas que usted puede hacer para manejar proactivamente su calidad
de servicio y la satisfacción de sus clientes. Cuando implemente estas 10 sugerencias
en sus negocios, sus niveles de calidad y de satisfacción de sus clientes se
incrementarán definitivamente.
1. Todo el mundo trabaja para el cliente.
2. Conozca íntimamente a sus clientes.
3. Introduzca la calidad.
4. Desarrolle un enfoque apasionado hacia el cliente.
5. Capacite a sus empleados.
6. Déle facultades a sus empleados.
7. Mida. Mida. Mida.
8. Reconozca y recompense.
9. Haga más que los demás.
10. Hágalo mejor.
75

4.5 Compendio - Calidad - Servicio

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

4.5 Compendio - Calidad - Servicio

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

4.5 Compendio - Calidad - Servicio

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Manual de Calidad de Servicios

Curso Calidad de Servicios

Hoy han descubierto la importancia trascendental de 3C a las cuales la filosofía

La variedad de medios de comunicación social hace que los clientes se infirmen

Se trata de la competencia (competitividad), la nueva posición triunfadora de los

El desplazamiento de las grandes empresas, nacionales y

El desarrollo humano siempre está en un cambio permanente, pero la velocidad

Esta abreviación de la vida útil de los productos ha traído

Albrecht, Peters y Waterman, Hickman y Silva han identificado algunas cualidades

1. Conocimiento al dedillo de los factores básicos, “zapatero a tus zapatos”:

2. Creencia que la calidad da utilidades:

3. Actitud de “valga lo que valga”, movilización alrededor de un valor clave:

Reconocen que una recuperación exitosa de un mal

5. Productividad por el personal que siempre está descontento con el rendimiento:

6. Disposición para la acción:

7. Flexibilidad y rigor simultáneos:

8. Estimulo a la diferenciación y prohibición de las copias:

Ellos empiezan y terminan con las impresiones de sus clientes al definir el

10.Foco en los “momentos de verdad” para las operaciones:

11.Preocupación por sus empleados y sus clientes:

12.Ofrecimiento del servicio dentro y fuera de la compañía:

13.Consideración de la gerencia como ayudante y un defensor:

14.Autonomía y espíritu empresarial:

15.Estructura simple y poco personal:

La calidad del servicio

Caterpillar Tractor es un ejemplo espléndido. Ofrece a sus

McDonald’s es otra compañía que aventaja en materia de calidad. Su lema desde

Digital Equipment tiene la filosofía de la empresa estipula: ”El crecimiento no es

Holiday Inns, la confiabilidad es un objetivo primordial y su tesis fundamental de

Hewlett.Packard: “Si no conservamos nuestro ‘impetu por la calidad, los

Calidad es la condición humana de reconocer la

Un poco más sencilla:

La calidad de cualquier producto o servicio es lo que

Y todavía en forma más simple, la definición como

b.- Nivel de Calidad:

c.- Costo de la Mala Calidad:

Costo de detección: costo de detectar o encontrar problemas de calidad. Esto

Costo de prevención: costo de identificar fallas en la calidad antes que estos

Utilidades: La verdadera calidad (que se obtiene previniendo errores y haciéndolo

Participación en el mercado: Hay investigaciones que apoyan la idea de que alta

Costo: Al mejorar la calidad se reduce el costo de producción, porque está usted

Mercadotecnia y publicidad: Los costos relativos a estos puntos se abatirán por

Para lograr y mantener éxito en cualquier empresa en los años 90s, es

Hoy definimos un servicio como un producto, aunque no es un producto

1. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de

2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar

3. El “producto”no se puede demostrar ni se puede mandar por anticipado

4. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible: el valor del

5. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.

6. Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede “revocar”

7. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la producción y no

8. La prestación del servicio generalmente requiere interacción humana en

9. Las expectativas del receptor del servicio son parte integral de su

10.Mientras más gente tenga que encontrar el cliente durante la prestación

De esta manera servicio es un conjunto de cosas: producto, vendedor,

El desafío hoy es uno: Servir al Cliente efectiva y eficientemente. Esto es

 Obstinada búsqueda de la mediocridad. Estas firmas

 Hacen serios esfuerzos. Estas firmas están dentro del