Reclutamiento y Selección

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Pp.434-492)
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ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
PARA EL ALTO DESEMPEÑO
L. Fernando Arias Galicia

Víctor Heredia Espinosa
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EDITORIAL
TRILLAS ~~
México, Argentina , España,
Colombia, Puerto Rico , Venezuela ®
Catalogación en la fuente
Arias Gallcia, Fernando
Administración de recursos humanos : para el alto
desempeño. -- 6a ed. --México: Trillas, 2006 (reimp. 2011).
768 p. : 11.; 23 cm. --(Biblioteca de ciencias de la
administración)
Incluye bibliografías e índices
ISBN 978 -968-24-7727-0
l. Personal- Dirección. 2. Recursos humanos. l. Heredia

Espinosa, Víctor. 11. t. 111. Ser.
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có di qo de barras 601/- 8JSZ:W
La presentadóh-y--Miembro de la Cámara Nacional de
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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS Reg. núm. 158
HUMANOS. Para el alto desempeño
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Ninguna parte de esta obra puede ser ~(11-EI, 2-6-9-EL)
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almacenamiento de información), ~(10-EM, 3-9-EE, 3-8-EX, 1-5-10-EO,
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Tercera edición, XX
Derechos reseNados ISBN 968-24-3061-5
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ISBN 968-24-5683-4
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Col. Gral. Pedro María Anaya, ISBN 968-24-5974-5
C. P. 0334Q México, D. F. Sexta edición, SM
Tel. 56884233, FAX 56041364 ISBN 978-968-24-7727-0
~(SO, TS)
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Reimpresión, 2011
Calzada de la Viga 1132
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Rotodiseño y Color, S. A. de C. V
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Índice de contenido
Agradecimientos 5
Prefacio para los estudiantes 7
Prefacio para los docentes 9
Prólogo 11
Cap. l. Las facultades humanas 17

FERNANDO ARIAs GALICIA
l. l. Introducción, 18. 1.2. Facultades del ser humano, 18. 1.3. La educación y el
trabajo como procesos de humanización, 30. Referencias bibliográficas, 31.
Cap. 2. Los directivos y los profesionistas del futuro 32
FERNANDO ARIAS GALICIA
2.1. Introducción, 33. 2.2. El profesionista y los retos del futuro, 40. 2.3. Retos
para la administración del alto desempeño humano, 55. Referencias
bibliográficas, 62.
Cap. 3. La filosofía de los directivos y de las organizaciones 63
FERNANDO ARIAS GALJCIA
3.1. Qué es la filosofía, 64. 3.2. ¿Por qué es importante la filosofía para las
organizaciones?, 64. 3.3. Filosofía de esta obra, 67. 3.4. Los valores, 70. 3.5. ¿Cuál
es el papel de la empresa u organización?, 71 . 3.6. ¿Cuál es el papel del
profesional y del directivo?, 72. 3.7. Empresas mecanicistas y empresas orgánicas,
86. 3.8. Participación de los trabajadores en las decisiones, 91. 3.9. Hacia el futuro,
102. Referencias bibliográficas, 104.
Cap. 4. Sistemas, cambio y caos 106
4.1. Introducción, 107. 4.2. Definición, 107. 4.3. Sistemas deterministicos y
sistemas probabilísticos, 108. 4.4. Límites de los sistemas, 109. 4.5. Subsistemas y
suprasistemas, 109. 4.6. Sistemas cerrados y sistemas abiertos, 110. 4.7.
Comunicación, 112. 4.8. La cibernética, 113. 4.9. El proceso administrativo
tradicional, 115. 4.10. Entradas, salidas y procesos, 117. 4.11. El proceso, 118. 4.12.
La teoría de sistemas y el administrador, 123. 4.13. El enfoque dialéctico, 125.
4.14. El caos, 127. 4.15. A manera de colofón, 128. Referencias bibliográficas, 129.
Cap. SA. La filosofía del alto desempeño 130
5A.l. Introducción, 131. 5A.2. ¿Qué es el alto de empeño?, 132. 5A.3. Prin-
cipios adoptados de la filosofía de alto desempeño, 140. 5A.4. El compromiso
con el alto desempeño, 141. Referencias bibliográficas, 143.
Cap. SB. La práctica del alto desempeño para alcanzar la competitividad organi-
zacional 144
VíCTOR HEREDIA ESPINOSA
58.1. Introducción, 145. 58.2. Breve reseña histórica, 145. 58.3. Los sistemas
sociotécnicos, 153. 58.4. Desarrollo organizacional, 160. 58.5. Calidad total, 167.
13
14 Índice de contenido
5B.6. El benchmarking: un recurso para acelerar la competitividad organizacio-

nal, 190. 5B.7. La calidad y la administración del capital humano, 197. 5B.8. Las
organizaciones y la responsabilidad social, 198. 58.9. El cuadro de mando
integral (Balanced Score Card), 200. Referencias bibliográficas, 201.
Cap. 6. Liderazgo para la competitividad y el compromiso 203
F ERNANDO ARIAS GALICIA
6.1 . Introducción, 204. 6.2. Conceptos, 204. 6.3. El perfil de alto desempeño de los
líderes, 206. 6.4. El compromiso de los asociados, 207. 6.5. Otros puntos de vista,
211. 6.6. Unas palabras de advertencia, 217. Referencias bibliográficas, 220.
Cap. 7. El comportamiento humano 222
7.1. Introducción, 223. 7.2. Las ciencias del comportamiento, 224. 7.3. El com-
portamiento, 226. 7.4. El ser humano como sistema biopsicocultural, 228. 7.5. La
sensopercepción, 233. 7.6. La motivación, 238. 7.7. El conflicto individual, 266.
7.8. La frustración, 274. 7.9. Colofón, 283. Referencias bibliográficas, 283.
Cap. 8. La cultura 285
8.1. Introducción, 286. 8.2. ¿De dónde y por qué surge la cultura?, 290. 8.3. Con-
cepto de cultura, 290. 8.4. ¿Directivo o . . . antropólogo?, 291. 8.5. Subsistemas
de la cultura, 293. 8.6. Cultura y personalidad, 299. 8.7. Subculturas, 300. 8.8.
Estratificación y movilidad sociales, 301. 8.9. La cultura de la pobreza, 304. 8.10.
Rasgos culturales en diversas naciones, 305. 8.11. Los valores culturales con
respecto al trabajo, 310. 8.12. La cultura organizacional y la estructura, 312. 8.13.
La cultura y las prácticas de recursos humanos, 313. 8.14. Dimensiones de la
cultura organizacional, 313. 8.15. La cultura de las organizaciones exitosas, 318.
8.16. El cambio de la cultura organizacional, 321. 8.17. Conclusión, 325. Refe-
rencias bibliográficas, 326.
Cap. 9A. Planeación estratégica del capital humano 329
FERNANDO ARIAs G ALICIA
9A.l. Introducción, 330. 9A.2. Misión organizacional, 330. 9A.3. Visión de la
organización, 331. 9A.4. Valores de la organización, 332. 9A.5. Proceso de
planeación estratégica del factor humano, 332. 9A.6. Diseño de la matriz FADO
(Fuerzas/ Amenazas-Debilidades/Oportunidades), 339. 9A.7. Diseño de la
matriz de planeación estratégica, 340. 9A.8. Pronóstico de necesidades de
capital humano, 344. 9A.9 . Inventario actualizado del capital humano, 344.
9A.10. Diferencia entre el pronóstico de necesidades de capital humano y el
inventario, 345. 9A.ll . Aplicaciones del proceso electrónico a la planeación del
factor humano, 345. 9A.12. Seguimiento y evaluación, 347. Referencias biblio-
gráficas, 348.
Cap. 9B. Planeación estratégica y gestión de la vida 349
9B.l. Introducción, 350. 9B.2. Importancia de la vida, 350. 9B.3. Planeación
estratégica de la vida, 350. 9B.4. Ciclo de vida, 364. 9B.5. El proyecto de vida,
366. 9B.6. La gestión estratégica, 367. Referencias bibliográficas, 369.
Cap. 10. La administración del alto desempeño humano y el capital humano 370
10.1. Introducción, 371. 10.2. La administraciÓFI· del alto desempeño humano,
371. 10.3. La falacia del proceso administrativo tradicional, 372. 10.4. El proceso
administrativo total, 373. 10.5. Necesidad de la administración del alto
desempeño humano, 377. 10.6. Responsabilidad de la administración del ca-
pital humano, 383. 10.7. La mística del servicio, 385. Referencias bibliográfi-
cas, 389.
Cap. 11. El perfil de alto desempeño 390
11.1. Retos del presente y del futuro, 391. 11.2. El análisis tradicional de puestos,
392. 11.3. Necesidades actuales y futuras de las empresas, 401. 11.4. El perfil de
Índice de contenido 15
alto desempeño, 403. 11.5. Las esferas de las competencias, 423. Referencias
bibliográficas, 432.
Cap. 12. Reclutamiento y selección 434
VíCTOR H EREDIA ESPINOSA
12.1. Introducción, 435. 12.2. Una política trascendente, 437. 12.3. El recluta-
miento, 437. 12.4. La selección y la legislación, 439. 12.5. Principios de la selec-
ción de personal, 440. 12.6. El problema general de la selección y la colocación,
445. 12.7. Instrumentos de evaluación, 447. 12.8. Decisión final, 465. 12.9.
Evaluación de los predictores, 466. 12.10. ¿Inversión o desperdicio?, 469 . 12.11 .
Construcción de un predictor, 476. 12.12. Los predictores y los derechos huma-
nos, 490. Referencias bibliográficas, 492.
Cap. 13. Inducción 493
13.1. Introducción, 494. 13.2. Contrato de trabajo, 494. 13.3. Registros, 495. 13.4.
Bienvenida, 497. 13.5. Actividades, 498.
Cap. 14. Capacitación y desarrollo 504
VíCTOR H EREDIA ESPINOSA
14.1. Importancia de la educación, la capacitación y el desarrollo, 505. 14.2. La
filosofía de la capacitación y el desarrollo, 506. 14.3. La legislación y las normas, 507.
14.4. Ambiente de la capacitación y el desarrollo, 508. 14.5. La cultura organiza-
cional, 509. 14.6. El proceso de la capacitación, 510. 14.7. Principios fundamentales
del proceso de capacitación, 523. 14.8. Las crisis económicas, la capacitación y el
desarrollo, 524. 14.9. La certificación, 525. 14.10. El desarrollo, 526. 14.11. Los resul-
tados de la cuarta investigación, 530. Referencias bibliográficas, 535.
Cap. 15. Los salarios y la valuación de puestos 537
r
VíCTC { TEREDIA ESPINOSA
FERNA.\100 ARIAs GALICIA
15.1. Introducción, 538. 15.2. El desarrollo econmruco y social, 539. 15.3.
Desarrollo económico y social en los países, 541. 15.4. Los salarios, 548. 15.5.
Valuación de puestos, 557. 15.6. Factores incidentes sobre las remunera-
ciones, 582. 15.7. Significado de la remuneración, 583. Referencias biblio-
gráficas, 584.
Cap. 16. Relaciones entre trabajadores y dirección 585
]OSÉ DE JESÚS ÜÑATE (R.l.P.)
16.1. Introducción, 586. 16.2. Valores, 586. 16.3. Políticas, 586. 16.4. Programas y
procedimientos, 587. 16.5. El instructivo, 588. 16.6. El reglamento interior de
trabajo, 589. 16.7. Sistemas de sugerencias y quejas, 591. 16.8. Los organismos
de los trabajadores, 596. 16.9. Contratos colectivos, 597. 16.10. Breve panorama
actual del sindicalismo, 600. Referencias bibliográficas, 603.
Cap. 17. Integración de equipos de trabajo 604
17.1. Introducción, 605. 17.2. Grupos y equipos, 605. 17.3. Las necesidades
sociales, 606. 17.4. Etapas en la vida de los equipos, 606. 17.5. Duración de las
etapas, 608. 17.6. Técnicas recomendadas, 609. 17.7. Estilos de trabajo en equipo,
611. 17.8. La cohesión de los equipos: factores propiciadores, 621. 17.9.
Estrategias de desarrollo, 621. 17.10. Efecto de la cultura, 622. 17.11. Conclusión,
623. Referencias bibliográficas, 623.
Cap. 18. ¿Cómo aprovechar los conflictos interpersonales? 624
18.1. Introducción, 625. 18.2. Inevitabilidad de los conflictos, 625. 18.3. Los
juegos, 626. 18.4. Tres principios, 628. 18.5. Métodos para aprovechar el con-
flicto, 629. 18.6. Colofón, 633. Referencia bibliográfica, 633.
16 Índice de contenido
Cap. 19. Evaluación del desempeño 634

VícroR HEREDIA EsPINOSA
19.1. Finalidades y necesidades de la evaluación, 635. 19.2. Requisitos de las
medidas de ejecución, 636. 19.3. Algunas medidas de ejecución comúrunente
empleadas, 637. 19.4. Combinación de diversas medidas de ejecución, 642. 19.5.
Limitaciones y problemas de las medidas de ejecución, 643. 19.6. Consecuencias
disfuncionales de las medidas de ejecución, 644. 19.7. La evaluación del
desempeño y los valores, 646. 19.8. La evaluación del desempeño, 647. 19.9. La
certificación, 662.
Cap. 20. Seguridad e higiene 664
20.1. Introducción, 665. 20.2. Los accidentes, 668. 20.3. Antecedentes históricos
del desarrollo de la seguridad, 669. 20.4. Lineamientos de la política laboral en
materia de seguridad e higiene, 671. 20.5. Enfermedades y accidentes
profesionales, 672. 20.6. Reglamentos de seguridad, higiene y ambiente del tra-
bajo, 673. 20.7. Comisiones mixtas de seguridad e higiene, 674. 20.8. Prevención
de accidentes, 675. 20.9. Benchmarking en seguridad, salud ocupacional y eco-
logía, 678. 20.10. Papel del administrador de capital humano y del experto en
seguridad laboral, 680. Referencias bibliográficas, 682.
Cap. 21. Servicios y prestaciones 683
21.1. Definiciones, 684. 21.2. Características, 684. 21.3. Sobre su existencia misma,
684. 21.4. Sobre su filosofía, 685. 21.5. Política sobre los servicios y prestacio-
nes, 687. 21.6. Clasificación de prestaciones, 687. Referencia bibliográfica, 690.
Cap. 22. Suspensión, rescisión y terminación de las relaciones de trabajo 691
22.1. Introducción, 692. 22.2. Suspensión de las relaciones de trabajo, 692. 22.3.
Rescisión de las relaciones de trabajo, 692. 22.4. Terminación de las relaciones
de trabajo, 693. 22.5. Entrevista de salida, 695. 22.6. Índice de rotación de
personal, 696. 22.7. Comentarios, 697. Referencias bibliográficas, 698.
Cap. 23. Evaluación de la administración del capital humano 699
23.1. Introducción, 700. 23.2. Auditorías, 700. 23.3. Pasos de una auditoría, 701.
23.4. Áreas en las que se practican auditorías más frecuentemente, 701. 23.5.
Métodos de investigación científica, 705. 23.6. Una guía, 714. Referencias biblio-
gráficas, 718.
Cap. 24. La mujer en el trabajo 719
24.1. Introducción, 720. 24.2. Antecedentes, 720. 24.3. Importancia de la mujer tra-
bajadora para el desarrollo de los países, 721. 24.4. Situación de la mujer
trabajadora en nuestros países, 722. 24.5. Problemáticas a las que se enfrenta la
mujer trabajadora, 724. 24.6. Acceso al crédito, 728. 24.7. Acceso a la política,
729. 24.8. Violencia, 729. 24.9. Medios de comunicación, 730. 24.10. Aspectos
psicológicos de la mujer, 730. 24.11. Alternativas de solución, 731. 24.12. Conclu-
siones, 733. Referencias bibliográficas, 734.
Cap. 25. Calidad de vida 736
25.1. Introducción, 737. 25.2. Algunos conceptos, 737. 25.3. La sociedad que
aprende, 740. 25.4. La calidad de vida en el trabajo, 743. 25.5. Desempleo, 751.
25.6. La felicidad, 753. Referencias bibliográficas, 755.
Apéndice A 758
Índice onomástico 762
Índice analítico 765
Reclutamiento y
selección

VfCTOR HEREDIA ESPINOSA 1
Misiones de aprendizaje
La(el) estudiante:
Filosofía
• Reflexionará sobre los derechos humanos y los valores correspond ie

los relacionará con su práctica profesional. Hará lo mismo en relac ió
la efectividad de la selección de personal.
Información
• Escribirá sus curricula.

• Ensayará una entrevista de empleo como candidato y como entrevis
practicando los tres tipos de preguntas positivas .
• Aplicará los métodos simples relativos a la determinación de los req u·
de confiabilidad y validación de los predictores, y preparará un curric
propio y efectuará simulacros de entrevista de selección .
• Tomará decisiones con respecto a la contratación de algunos candi da
Relaciones interpersonales
• Comentará los resultados de sus ejercicios con sus compañeros, escuc : -

do los puntos de vista . Presentará en asamblea sus conclusiones.
1
Sección 12.7.3.
434
435
Actitudes
• Expresará sus sentimientos sobre el contenido del tema y los enlazará con
su posible práctica profesional.
Planeación y control
• Establecerá la manera de incidir sobre algunos de los puntos del tema, y

dará seguimiento a sus determinaciones.
12.1. INTRODUCCIÓN
Todas las empresas necesitan el capital humano para funcionar, sea en

forma de trabajo físico (cada vez con menor importancia, como se mencionó
en el capítulo 2) o de trabajo intelectual, afectivo y social.
Esta energía humana no puede pertenecer a la empresa, es necesario
atraerla. Las personas, como las empresas, son dinámicas y cambiantes. Una
tarea importante es captar los talentos humanos y conservarlos dentro de la
empresa. Sin embargo, siempre se presentará la necesidad de integrar a nue-
vas personas por varias razones.
Ejercicio 12.1. Enumere y describa algunas de las razones por las cuales
algunas personas dejan las empresas u organizaciones.
Una de ellas es el inexorable paso del tiempo. Las personas, como todo
ser vivo, tenemos un ciclo de vida: nacimiento, crecimiento, reproducción y
muerte. Así, algunos miembros de la empresa se retirarán de la misma por
razones naturales.
Otros más, desafortunadamente, enfermarán o se accidentarán (en un
capítulo venidero se tratarán estos temas).
También se presenta el caso de otras personas cuya inquietud, especial-
mente en el caso de los profesionistas, les hará tratar de independizarse,
abriendo su propio negocio. Algunas mujeres contraerán matrimonio y de-
jarán de pertenecer a la población económicamente activa por un tiempo.
Quizá existan otras razones por las cuales algunos miembros de la empresa
causarán baja en la misma.
Así pues, siempre existirá la necesidad de atraer e integrar a nuevos ele-
mentos. Más adelante, en el capítulo relativo a la auditoría y las investiga-
ciones, se verá la medición de la rotación, es decir, el grado en el cual entran
y salen empleados.
Para incrementar la efectividad de la selección es preciso seguir un pro-
ceso, ilustrado en la figura 12.1.
.------,
Vacante
Co m pa rar los resul-

tados de este candi-
dat o con los resul-
tad os de los de más
Con tratarlo
Entrevistas de
aj ust e y c rite rios
de efi cie ncia Indu cción
In ventario de re-
cu rsos humanos
Figu ra 12.1. Diagrama de flujo del proceso de selección de persona l.

437
12.2. UNA POLÍTICA TRASCENDENTE
Ahora bien, en el caso de presentarse una vacante existen dos posibili-

dades para cubrirla:
a) Buscar entre los empleados de la propia organización a fin de realizar

un movimiento lateral o promover, si es el caso.
b) Atraer a personas del exterior.
Ejercicio 12.2
a) ¿Qué ventajas, desde el punto de vista de la empresa y de las perso-

nas, acarrea la política de promover a los trabajadores?
b) ¿Visualiza algunas desventajas? ¿Cuáles?
e) ¿Qué ventajas y desventajas tendría la política de atraer siempre per-
sonas nuevas para cubrir las vacantes?
Ahora bien, buscar dentro de la propia empresa implica varios elemen-

tos previos, como:
a) Contar con perfiles actualizados de alto desempeño (véase capítulo 11).

b) Tener un inventario de potencial humano (véase capítulo 9). En las
empresas grandes sólo puede funcionar adecuadamente con medios
computarizados. Además, debe estar también actualizado.
e) Haber desarrollado planes de carrera, de preferencia, con las plan-
tillas respectivas de remplazos.
Existe el riesgo de caer en favoritismos (o al menos dar la impresión de

hacerlo) si no se han puesto en operación estos elementos, con lo cual puede
disminuirse la motivación de los empleados.
Ahora bien, aun cuando se decida seguir la política de movimientos late-
rales y ascensos, finalmente, aun cuando sea en los trabajos más elementa-
les, se requerirá atraer a alguien para ocupar la vacante.
12.3. EL RECLUTAMIENTO
Las organizaciones pueden recurrir a varias fuentes para abastecerse de

los mejores elementos. Se enumeran a continuación algunas de ellas:
• Colocar avisos en las puertas de la empresa.

• Poner anuncios en el periódico o en revistas especializadas.
• Difundir la existencia de vacantes por medio del radio y la televisión.
• Acudir a instituciones educativas cuyos planes y programas de estu-
dio preparen a personas especializadas en el puesto a cubrir.
• Asistir a grupos de intercambio con otras empresas. Muchos respon-
sables del reclutamiento y la selección del potencial humano acos-
438 Cap. 12 . Reclutamiento y selección
tumbran reunirse mensualmente a fin de intercambiar vacantes

candidatos. En ocasiones, también incluyen una conferencia forma :
va dentro de estas reuniones. El lugar de reunión va cambiando; ·
a cada empresa participante le toca ser anfitriona de las demás en
cierto lapso.
• Dar a conocer la existencia de la vacante a los empleados e invitar! -
a difundir este hecho entre sus parientes, amigos y conocidos.
• En algunas organizaciones, el sindicato tiene prioridad para presen-
tar candidatos. Por lo tanto, debe ser el primero en enterarse.
• Las bolsas de trabajo de las cámaras industriales o comerciales, escue-
las y universidades, iglesias y otras asociaciones, constituyen otra fuen-
te de reclutamiento. En los últimos tiempos, muchas empresas oferent~
de conexiones con intemet están ofreciendo también este servicio.
• Existen despachos especializados en localizar a candidatos potencial-
mente interesantes para la empresa. Se denominan "cazadores de ca-
bezas" o "head-hunters" . Mediante una cuota (generalmente entre 1
y 25 % del salario anual) se dedican a encontrar personas, en otras
empresas, cuya trayectoria laboral pueda aportar aspectos importan-
tes a la empresa. Generalmente se utilizan a nivel directivo. Algunos
de estos despachos funcionan, incluso, en el ámbito intemacion
(véase a Smith, 1996, si se desea conocer las experiencias de un con-
sultor de este tipo en México).
• Bancos de candidatos. Con el advenimiento de la tecnología moder-
na, han surgido empresas especializadas en formar bancos de datos
de candidatos. Los reclutan y colocan sus datos en un sistema com-
putarizado. Las empresas, con el pago de una cuota, pueden enla-
zarse telefónicamente mediante un módem con ese banco de dato
y buscar a los candidatos en su propia computadora. No sólo se
incluyen los datos demográficos principales sino también una foto a
todo color.
• En Estados Unidos, ya existen kioscos computarizados en muchos
grandes centros comerciales en los cuales las organizaciones anun-
cian las vacantes y las personas en busca de trabajo pueden respon-
der a una serie de preguntas para determinar si cumplen el perfil
deseado. En caso afirmativo, son canalizadas a las organizaciones so-
licitantes (Newsweek, diciembre 14 de 1998).
Ejercicio 12.3
a) ¿Conoce algunas otras fuentes de reclutamiento? Descríbalas.

b) ¿En alguna ocasión ha buscado empleo y recurrido a alguna de estas
fuentes? Narre su experiencia.
e) Si trabaja, entreviste al responsable del reclutamiento y selección de
su empresa. ¿Cuáles fuentes utiliza? ¿Cuáles prefiere? ¿Por qué? Ex-
ponga ante el grupo esta entrevista (puede ser videograbada). En
caso de no laborar, haga lo mismo en relación con una organización .
439
12.3.1. Aspectos éticos
El reclutamiento puede presentar aspectos importantes de ética profesio-

nal. Por ejemplo, una persona puede ir a trabajar a la empresa A y, ante la pre-
sencia de una vacante, invitar a un candidato de la empresa B (donde laboraba
antes dicha persona) para cambiarse a la A En la jerga administrativa, a esta
acción se le denomina "piratería". Puede tomar diversas facetas. Evidentemen-
te si el candidato está a disgusto en la empresa, prestará atención a otros ofreci-
mientos. Por esta razón se mencionó en el capítulo 2 la necesidad de conservar
a los miembros valiosos de las empresas y organizaciones.
Para evitar estos problemas de moral, así como por otras razones, algu-
nas empresas y organizaciones emplean a los "cazadores de cabezas".
Ejercicio 12.4
a) ¿Por qué la "piratería" presenta problemas éticos?

b) ¿Cuál es su postura ante este aspecto? Ofrezca su razonamiento y su
sentir al respecto.
12.4. LA SELECCIÓN Y LA LEGISLACIÓN
Ya sea que se utilice el reclutamiento interno o el externo, finalmente de-

berá elegirse un candidato para la vacante en cuestión. Antes de describir el
proceso de selección es necesario mencionar los principios rectores de la
misma.
Es importante señalar, en primer lugar, la Declaración Universal de Dere-
chos Humanos, la cual ha sido signada por México y muchos otros países. En
su artículo 2o. indica:
Toda persona tiene todos los derechos y libertades proclamados en esta

Declaración, sin distinción alguna de raza, color, sexo, idioma, religión, opinión,
política o cualquiera otra índole, origen nacional o social, posición económica,
nacimiento o cualquiera otra condición.
Agrega en el artículo 23: "Toda persona tiene derecho al trabajo, a la libre elec-
ción de su trabajo, a condiciones equitativas y satisfactorias de trabajo y a la pro-
tección contra el desempleo".
La legislación mexicana sobre el trabajo recoge ideas similares. En su

artículo 3o. indica:
El trabajo es un derecho y un deber social. No es artículo de comercio, exige

respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en
condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel económico decoroso para
el trabajador y su familia .
No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de
raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina política o condición social.
440
Ejercicio 12.5
a) 1ndique si su país es signatario de la Declaración Universal de los De-

rechos Humanos.
b) ¿Qué opina de la legislación antes transcrita, especialmente en relaci ó
con sus valores personales? Fundamente su respuesta.
e) En ocasiones, aparecen anuncios en los periódicos solicitando candida-
tos que cumplan con algunos "requisitos", como sexo, edad o proveni
de ciertas escuelas. ¿Cómo se relaciona esta limitación con los derec hos
humanos y con la legislación?
En algunos países (por ejemplo, Estados Unidos e Inglaterra), existe una

Ley de Igualdad de Oportunidades. Básicamente constituyen una extensión d
la Declaración de los Derechos Humanos. En esos países es un atentado al dere-
cho de trabajar si se niega el empleo a alguien por algún motivo fuera de
competencia para el trabajo. En otras palabras, es ilegal dejar de contratar a
guien por motivos de presencia física, origen étnico, sexo, escuela de orig
etc., a menos que estos aspectos influyan directamente en el desempeño d
trabajador. Un candidato puede demandar judicialmente a la empresa =
siente que ha sido discriminado injustificadamente en la contratación. La
empresa está obligada a probar con datos que las características, habilidadES
y 1o estilos de personalidad del candidato influirían negativamente en _
desempeño. Hay casos famosos de candidatos que han ganado sumas cuan-
tiosas a las empresas por esta discriminación injustificada. Por esta razón,
estos países las empresas son muy cuidadosas en la validación de su proe:e-
so de selección. (Más adelante, en los incisos 12.9 y siguientes se describirc
este término así como el proceso para validar instrumentos.) En el pun
12.12 se retoma el tema de los derechos humanos, enlazándolo con 1
instrumentos empleados para la selección.
12.5. PRINCIPIOS DE LA SELECCIÓN

DE PERSONAL
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, poner énfa-

sis en tres principios fundamentales.
12.5.1. Colocación
Como ya se indicó anteriormente, es común seleccionar a los candida

teniendo en cuenta sólo un puesto o trabajo en particular. Sin embargo, pa::--
te de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar el capital hum
dentro de la organización, en beneficio también de los candidatos. Por tanto,
un aspirante no posee los requerimientos necesarios para un determina '
puesto, es trascendente saber si su perfil puede corresponder a otro pues
trabajo dentro de la empresa.
12. 5. Principios de la selección del personal 441
Esta tarea se facilitará si se cuenta con un sistema cornputarizado de
comparación de perfiles de alto desempeño y perfiles de los candidatos.
12.5.2. Orientación
Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no corno limitada por

las fronteras de la organización sino en un sentido más amplio y teniendo
corno marco de referencia los problemas de subocupación y desempleo en la
región o el país. Entonces, en caso de no ser posible aceptar a un candidato es
responsabilidad social del seleccionador orientarlo; es decir, dirigirlo hacia
otras posibles fuentes de empleo (lo cual implica un intercambio de informa-
ción a este respecto con otras empresas, corno se indicó en el punto sobre
fuentes de reclutamiento); así corno la necesidad del seleccionador de devenir
en un experto en mercados de trabajo (además de dominar las técnicas de
selección); hacia el incremento de sus competencias mediante la escolaridad; o
hacia la solución de problemas de salud (en caso de ser ésta la razón de la no
aceptación), etcétera.
En resumen, si los candidatos han proporcionado su tiempo y su esfuer-
zo a la empresa u organización durante el proceso de selección, esta última lo
menos que puede hacer es corresponderle, proporcionándole esta orientación.
Sin embargo, en la práctica cotidiana ocurre frecuentemente lo contrario. A
menudo, si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le
miente y se le dice que su solicitud será estudiada, prometiendo un aviso pos-
terior sobre el resultado. La verdad es otra: ya se le rechazó y simplemente se
deja al tiempo la solución (esperando que el candidato encuentre otra colo-
cación). La razón principal parece ser la siguiente: en caso de declarar abier-
tamente el rechazo, los candidatos frecuentemente desean conocer los funda-
mentos de esta decisión; en otras palabras, se atreven a poner en duda o a
juzgar el trabajo de los seleccionadores, lo cual resulta molesto a estos últimos.
Queda, desde luego, a la propia habilidad del seleccionador realizar adecuada-
mente esta orientación, sin menoscabar los principios éticos.
Ejercicio 12.6
a) Comente las afirmaciones de los últimos párrafos. Relaciónelas con sus

valores personales.
b) ¿Qué implicaciones puede tener esta orientación para los selecciona-
dores?
e) ¿Y para los candidatos?
12.5.3. Ética profesional
En la práctica diaria parece ser que muchos seleccionadores no se han

dado cabal cuenta de las enormes implicaciones éticas y humanas (así corno
para la propia organización) de su trabajo. Ya antes se mencionaron tanto la
442 Cap. 12. Reclutamiento !J selección
Declaración Universal de los Derechos Humanos como la legislación mexicana al

respecto.
Es imprescindible insistir en un aspecto trascendente: el proceso de
selección implica una serie de decisiones (indicadas por los rombos en la
figura 12.1). Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la vida futura d
candidato y de la empresa. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto o
trabajo para el cual no tiene habilidades, o para el cual tiene más capacidad
de la necesaria, esta circunstancia puede convertirse en fuente de frustra-
ciones para el candidato y, por tanto, puede minarse su salud mental así
como la de su familia, sus superiores, sus compañeros de trabajo y así suce-
sivamente.
Ejercicio 12.7. ¿Cuáles pueden ser algunas consecuencias para la empre-

sa (u organización) de colocar a una persona en un trabajo para el cual n
tiene las suficientes competencias?
12.5.4. Congruencia entre la persona

y su trabajo
Seguramente el(la) lector(a) se enfrentó al momento de elegir su carr~

en la vida a varias preguntas fundamentales: ¿cuáles son mis habilidades .,
¿cuáles mis competencias?, ¿en qué ocupación puedo tener más éxito?
La respuesta no sólo es trascendente para cada persona sino tambi '
para las empresas y organizaciones (sean del sector público, privado o so-
cial) así como para el país y la sociedad en general. Cada ser humano tiene
un conjunto de peculiaridades cuyo descubrimiento es necesario a fin
darles una mejor canalización.
Si bien las preguntas anteriores han sido vitales en cualquier época, en -
actualidad cobran mayor relevancia dado el énfasis colocado en la calida '
la competitividad y la productividad. En efecto, ¿cómo van a satisfacerse es-
tas necesidades, candentes hoy día, de las organizaciones si las personas
cubren los requerimientos impuestos por la situación actual y los retos d
futuro?
Ejercicio 12.8
a) ¿Cuáles pueden ser las repercusiones de que una persona desempe- =-

un trabajo para el cual no tiene interés ni habilidades ni está de ac u -
do con los valores requeridos?
b) ¿Qué podría ocurrir si posee habilidades o talentos no utilizados?
e) ¿Qué sucedería si una persona desempeña un trabajo para el cual ti=-
ne habilidades y, además, le interesa sobremanera?
La adecuación entre cada ser humano y sus habilidades, intereses y val

res con su trabajo propicia no sólo una mayor satisfacción para esa persa -
sino incrementa la productividad, con las secuelas positivas para toda la
12. 5. Principios de la selección del personal 443
ciedad. Sin dejar de reconocer las distancias existentes entre las máquinas y
las personas, colocar a estas últimas en un trabajo para el cual no tienen
potencialidades, equivale a poner un motor de cuatro cilindros a un trailer
que debe transportar cargas de varias toneladas. Quizá el motor pequeño lo
logre pero en mucho mayor tiempo y con mayores penalidades. En otras pa-
labras, la competitividad, la productividad y la calidad de la empresa u orga-
nización, así corno la calidad de vida de la persona, se ven mermadas.
La evaluación de las habilidades y los atributos de las personas son fun-
damentales para la selección y colocación del personal, para la capacitación
y el desarrollo, para el establecimiento de planes de carrera y vida, etcétera.
Así pues, resulta vital para todos la determinación de la congruencia en-
tre el trabajo (o puesto) y la persona. Empero, no resulta una tarea fácil pues
tanto habilidades corno intereses, valores y estilos de comportamiento no
son elementos con una realidad concreta cuya evaluación sea sencilla. En un
capítulo anterior (El perfil de alto desempeño), se explicó la manera de deter-
minar las acciones clave dentro de cada puesto o trabajo y la forma de incluir
el empleo de la creatividad y la mejoría constante dentro del mismo.
Por tanto, en las páginas siguientes se presta atención a la evaluación de
las habilidades y los atributos de las personas para establecer la congruencia
entre ambos elementos.
12.5.5. las diferencias individuales
Ejercicio 12.9
a) Para la demostración siguiente se requiere un coordinador. Con un

cronómetro debe indicar el momento en que todos los integrantes del
grupo deben empezar a escribir todas las palabras esdrújulas que pue-
dan durante un minuto.
b) Tabule el número de palabras escritas por cada uno de sus compañeros
del grupo en la tabla siguiente, colocando una rayita en cada intervalo
por cada persona. Por ejemplo, si una persona escribió 15 palabras, debe
colocar la rayita en el intervalo 13-15 y así sucesivamente. Después
cuente el número de personas en cada intervalo y anote la cifra en la co-
lumna f (frecuencia). Agregue renglones si es necesario.
Frecuencias de palabras escritas por los integrantes

del grupo
f 1
i
1a3
4a6
7a9
· - · ·- · - - - - - - - --~'---~-¡
444
10 a 12
13 a 15
16 a 18
19 a 21
22 a 24
25 a 27
28 a 30
Totales
e) Dibuje la distribución de frecuencias en el espacio provisto en la f ig_-

ra siguiente tomando el punto medio (m) de cada intervalo como c--
presentativo de todas las personas en el mismo.
o 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29
Puntos medios de los intervalos
Distribución de frecuencias de palabras esdrújulas escritas en un minuto.
d) ¿Todos los integrantes del grupo mostraron la misma competenci a

para esta tarea?
e) ¿Cuáles son algunas de sus conclusiones?
12.6. El problema general de la selección 1J la colocación 445
En la vida cotidiana puede constatarse la enorme variedad de estaturas,
pesos y conformaciones corporales de las personas. De la misma manera,
cada quien posee un conjunto de habilidades, aptitudes y estilos de persona-
lidad. (Esta última se entiende como el conjunto de comportamientos rela-
tivamente constantes que son característicos de un individuo. Por tanto, la
personalidad no es cuestión de grado [tener más o menos] sino de estilos.
Todo mundo tiene personalidad.)
Esas variaciones en muchas de las características de cada persona reciben
el nombre de diferencias individuales. Si bien, como se concluyó en el capítulo 1,
existen atributos comunes a todos los seres humanos, también es cierto que no
todos poseemos las mismas habilidades, experiencias y tendencias ni en el mis-
mo grado. Por ejemplo, todos podemos ligar un movimiento fino a una activi-
dad intelectual (como escribir en el teclado de una computadora); no obstante,
habrá personas con mayor rapidez y precisión. (Se descarta aquí el caso, por
sabido, de personas discapacitadas.) Estas habilidades forman parte de las com-
petencias y, por tanto influyen en el desempeño.
Ejercicio 12.1 O
a) ¿Qué grado de desempeño en su trabajo alcanzará una persona cuyas

competencias sean mínimas para ese trabajo? ¿Por qué?
b) Si sus competencias son mayúsculas, ¿qué probabilidades tiene de lo-
grar un alto desempeño? ¿Por qué?
Existen discusiones respecto del origen de las diferencias individuales:

¿son innatas o adquiridas? Seguramente algunas diferencias individuales pro-
vienen de la genética mientras otras son aprendidas. Un problema fundamen-
tal para la educación es descubrir el potencial humano para desarrollarlo en
vez de frenarlo, en las etapas primeras de la vida. Este problema se presenta
también en las empresas, como se ha insistido a lo largo de este libro.
12.6. EL PROBLEMA GENERAL

DE LA SELECCIÓN Y LA
COLOCACIÓN
En términos generales, se trata de determinar cuáles candidatos (sean in-

ternos o externos) tendrán éxito en el trabajo. En la figura 12.1 se incluye un
diagrama de flujo del proceso. Cada rombo constituye una decisión. Dada la
enorme variedad de trabajos, por una parte, y de diferencias individuales,
por otra, esta tarea no resulta tan simple como parece. .
Se trata de predecir, tomando como base una serie de datos (y dentro de
ciertos márgenes de error), el alto desempeño en el trabajo. Para este propósito
se emplean diversos instrumentos (denominados, precisamente, predictores) a
fin de compararlos con los resultados del trabajo (denominados criterios). La
primera dificultad radica en determinar, de manera objetiva, estos últimos.
Por experiencia personal, se ha constatado la carencia de tales definiciones en
muchas empresas. El problema radica en responder a la pregunta: ¿có

medir el desempeño? (véase el capítulo 19). ¿Cómo diferenciar a los trab ·
dores con bajo y a los de alto rendimiento?
Ejercicio 12.11
a) ¿Con qué se evalúa el desempeño de los estudiantes?

b) ¿Qué mide un examen escolar?
e) ¿Qué se utiliza para diferenciar a los docentes con alto desempeñ :
¿cuáles son los comportamientos de éstos? (véase "Un instrume
para medir la calidad de la enseñanza", de Arias Galicia, en el li
de Lecturas).
La forma más común de medir el desempeño en la escuela es el prom ·

escolar, tomando como elementos las calificaciones otorgadas por los p
fesores. Sin embargo, ¿qué mide un examen escolar? Seguramente todos he
pasado pruebas en las cuales se nos pidió repetir una serie de datos almacen=-
dos en la memoria. Sin embargo, la memorización no significa la comprensión
ese material ni su aplicación futura. Es conocido el hecho de muchos sabios
fueron considerados malos estudiantes. Por ejemplo, se dice que un prof
de Einstein (creador de una nueva visión de la física y el Universo) recomen -
sacarlo de la escuela por ser un estudiante notoriamente deficiente. ¿El com
tario de ese profesor era válido?
Así pues, es preciso determinar con la mayor precisión posible la mane-
ra en la cual se determinará el desempeño en el trabajo. En esta tarea ayu "
la determinación de estándares en el perfil de alto desempeño, tratado en
capítulo respectivo. (Consultar también el capítulo relativo a la evaluad (
del desempeño.)
Ejercicio 12.12
a) Vaya al capítulo sobre el perfil de alto desempeño. ¿Qué es un es-

tándar?
b) ¿Cuál es la utilidad de establecer estándares?
Dichas normas se convierten en mediciones del éxito en el trabajo. Di

de otra manera, cubren la función de comparar el desempeño de la persona
la situación deseada. O, si se prefiere, desde el ángulo de la selección y coloca-
ción, se trata de predecir cuáles candidatos poseen las competencias (conoci-
mientos, experiencias, habilidades, valores y estilos de personalidad) necesa-
rias para alcanzar dichos estándares.
El problema de la selección y la colocación radica, entonces, en ligar-
los resultados de dos conjuntos de instrumentos: por una parte, los están-
dares (o sea, criterios de desempeño) y, por la otra, los datos provenientes
de los predictores (la solicitud de empleo, de entrevistas, de pruebas, etc.
A continuación se describen brevemente estos instrumentos. La finalida ·
estriba en intentar predecir (con un cierto margen de error) cuáles de los
candidatos tendrán un alto desempeño.
447
12.7. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
En virtud de emplear estas diversas herramientas en el proceso de infe-

rir la probabilidad de éxito en el trabajo, también se les denomina predictores,
como se anotó previamente.
12.7.1. Solicitud
Consiste en un formato en el cual se piden diversos datos demográficos:

nombre, domicilio, teléfono, escolaridad, empleos anteriores, etc. Existen
formatos estándar vendidos en las papelerías.
Ejercicio 12.13
a) Adquiera uno de los formatos estándar o consiga una solicitud de em-

pleo de una empresa. Analice cada uno de los datos requeridos y diga
por qué puede resultar importante en el proceso de selección y colo-
cación.
b) Analice el artículo de Fleishman y Berniger sobre la solicitud de empleo
en el libro de Lecturas. Efectúe las anotaciones que considere pertinen-
tes pues le servirán para resolver el ejercicio 12.32.
12.7 .2. Currículum vitae (camino o

carrera de la vida)
En muchos casos, sobre todo tratándose de trabajos directivos o profe-

sionales, se pide a los solicitantes la presentación de su currícu lum. (Como es
una palabra latina, el plural es currícula .)
Es un documento en el cual, además de los datos de rigor en una solicitud,
comúnmente se incluyen otros aspectos de trascendencia: responsabilidades y
logros principales en los puestos ocupados, razones de cambio de trabajo, posi-
ción en el organigrama del propio puesto y del inmediato superior, etcétera.
Al preparar el currículum es necesario aportar la mayor cantidad de infor-
mación pertinente para dar una imagen completa de las propias experiencias,
destrezas y logros. Desde luego, no se trata de escribir una autobiografía en va-
rios volúmenes; pero tampoco de mostrarse demasiado lacónica(o). Entre más
sincera sea la descripción de una(o) misma(o) existen mayores probabilidades
de establecer una congruencia adecuada con la empresa y el trabajo.
En términos generales, el currículum comprende los siguientes elemen-
tos, incluidos aquí a manera ilustrativa y de ninguna manera eXhaustiva.
Tampoco el orden debe ser el mismo siempre:
• Nombre completo.
• Domicilio, teléfono y correo electrónico.
• Registro Federal de Contribuyentes.
448 Cap . 12 . Reclutamiento y selección
• Fecha y lugar de nacimiento.

• Sexo (pues algunos nombres se aplican por igual a mujeres y hombres
• Servicio Militar, en su caso.
• Estudios formales (iniciando desde la educación básica). Adjuntar
pías de los títulos o grados académicos, cédula profesional, etcétera.
• Cursos cortos tomados.
• Idiomas y grado de eficiencia en ellos: lectura, conversación, re-
dacción.
• Trabajos (iniciando con el más antiguo):
-Empresa u organización.
-Fecha de ingreso y de salida.
- Puesto(s) y jerarquía organizacional.
-Remuneración al ingresar y al salir.
-Principales responsabilidades en cada puesto.
-Logros principales.
-Limitaciones principales.
-Número y tipo de colaboradores.
-Razones de la salida.
• Tipo de trabajo deseado: responsabilidades, retos, expectativas, etcétera

• Referencias personales.
• Estado civil y composición familiar.
• Premios o distinciones recibidas, tanto en el trabajo como en la escue-
la o la vida cívica.
• Asociaciones o clubes a los cuales pertenece (incluir las sociedades
científicas o profesionales) .
• Pasatiempos favoritos.
• Otra información pertinente.
Ejercicio 12.14. Prepare su currículum vitae. Puede agregar algunos pu

tos que considere pertinentes.
12.7 .3. Entrevista
Éste es quizá el instrumento más empleado y más mal utilizado.
12.7.3. 1. Definición de entrevista
En sentido estricto, puede decirse que la entrevista es una forma de co-

municación interpersonal cuyo objetivo consiste en proporcionar o recabar
información o modificar actitudes, con la finalidad de tomar determinadas
decisiones. En la administración del capital humano se encuentran con ma-
yor frecuencia la de selección, ajuste, confrontación, resolución de proble-
mas, despido, etcétera.
12.7. Instrumentos de evaluación 449
Cada entrevista en particular tiene un objetivo específico, el cual debe
estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la infor-
mación previa requerida, el ambiente en el que se realizará y su duración.
12.7.3.2. Entrevista inicial o preliminar
Esta entrevista pretende "detectar" de manera amplia y en el mínimo de

tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con
los requerimientos del puesto o trabajo; por ejemplo: conocimientos, expe-
riencia, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con
objeto de descartar a aquellos candidatos que de manera manifiesta no reú-
nen los requerimientos del puesto para cubrir; debe informársele también la
naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones
a fin de que cada candidato decida si le interesa seguir adelante con el pro-
ceso. Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.
12.7.3.3. Entrevista técnica
Comúnmente, el especialista en selección está entrenado para reali-

zar entrevistas iniciales y profundas; no obstante, para la evaluación técnica
se hace necesaria una entrevista con el responsable del área en la cual se
localiza la vacante. De reunir el candidato los conocimientos y experiencia
requeridos de acuerdo con el área solicitante, se continúa con el proceso de
selección.
12.7.3.4. Entrevista de selección

Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de con-
siderarse que esto implica una relación de dos individuos (entrevistado y en-
trevistador) quienes van a ejercer una acción recíproca. Si bien es uno de los
medios más antiguos para obtener información del solicitante (y de hecho
durante mucho tiempo fue el único), sigue representando a la fecha un ins-
trumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de
diversas técnicas para utilizar en la misma, dependiendo de las característi-
cas del entrevistado y del nivel para el cual se está seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador requiere (como profesional que se supo-
ne es) capacitación y supervisión adecuadas así como autocrítica a fin de
valorar los éxitos y las limitaciones en la realización de las mismas. El entre-
namiento y la supervisión incluye el conocimiento de sí misma( o), el cual va
a contribuir para alcanzar la objetividad al valorar la información recibida,
disminuyendo los prejuicios y la contaminación por limitaciones propias del
entrevistador.
La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en el cual se realizará
la entrevista y el cual puede condicionarse, dependiendo de las reacciones
se pretende conocer sobre el entrevistado. En dicho ambiente se incluye

actitud del entrevistador desde el momento de recibir al solicitante.
Una actitud informal, práctica, de "mangas de camisa", relajada, facilic=.
la actitud positiva del solicitante; en tanto una actitud agresiva, formal, re-
servada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es prea
sar qué clase de reacciones desea provocar el entrevistador y cuáles son -
que realmente está generando.
12.7.3.4.1. Fases de la entrevista
Podemos representarlas gráficamente en la figura 12.2.
Figura 12.2. Fases de la entrevista .
Rapport
Este término significa "concordancia", "simpatía"; es una etapa de la en-

trevista cuyo propósito es disminuir las tensiones del solicitante y aunque e
sentido estricto el rapport debe reinar durante toda la entrevista, un trato cor-
dial ayuda a establecerlo, preguntas que no pongan en tensión al candidato
e interés en escucharle; por el contrario, lo dificulta el sarcasmo, la ironía, las
interrupciones, etc. No sólo importa el lenguaje sino también las posturas y
los ademanes del entrevistador. Igualmente, se sugiere aclarar que se trata
de una conversación en vez de un interrogatorio. Para confirmarlo, el entre-
vistador puede iniciar narrando brevemente al candidato la historia de la
empresa, sus logros, perspectivas y así sucesivamente/ lo cual puede ayudar
a establecer el rapport.
El propósito del rapport, en otras palabras, es "romper el hielo". Frecuen-
temente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más
bien mediante comportamientos: mostrando cordialidad y aceptación, en
virtud de que el candidato habitualmente es una persona a quien no se co-
noce. Tal vez el escritorio sea percibido como una barrera; es mejor emplear
sillones confortables de sala.
Cima
Dicha etapa se refiere a la realización de la entrevista propiamente, me-

diante ella van a explorarse las áreas mencionadas antes de manera general
las cuales sirven también para la elaboración de la solicitud. 3
a) Historia laboral. Aquí se pretende conocer la velocidad de progreso

del individuo, su estabilidad, sus ingresos económicos, su actitud hacia la
autoridad (jefes), los compañeros de trabajo, sus habilidades para relacionar-
2
Es necesario precaverse de un peligro: "vender" la empresa al candidato. En ocasiones, el
entrevistador conoce la urgencia de cubrir una vacante. Por tanto, trata de contratar rápidamente
a alguien y describe a la organización como un paraíso. Diversas investigaciones han mostrado
que, en estos casos, los candidatos permanecen menos tiempo en el trabajo pues crean grandes
expectativas que pronto se derrumban. Por el contrario, retratar la realidad de la organización,
incluyendo la misión, la visión, los objetivos, las limitaciones, los problemas, etc., contribuye a
establecer metas apegadas a la realidad. Especial atención debe merecer aqui la descripción del área
o departamento donde laborará el candidato (FAG).
3
Como ya se indicó, la entrevista constituye una conversación entre dos o más personas,
con el objetivo de recabar información adicional de un( a) candidato( a) y de formarse una impre-
sión general sobre su trayectoria, personalidad, etc., a fin de analizar las posibilidades de su
incorporación a la empresa u organización.
Al respecto, pueden formularse cuatro tipos fundamentales de preguntas:
a) Generales. En este caso, el entrevistador formula una interrogante y deja al entrevistado

la elección del tema y la forma de abordaje del mismo. Por ejemplo: "Hábleme de su trabajo
anterior" o " ¿cuáles fueron las razones que le llevaron a estudiar su carrera?".
b) Especificas. Aquí el entrevistador toma un punto mencionado por la( el) candidata( o) a fin
de explorarla(o) con mayor detenimiento. Por ejemplo: si se mencionan las relaciones con el
superior, podría preguntarse: "¿Cómo se comportaba cotidianamente?, ¿cuál era su estilo de
dirección?", etcétera.
e) De reflejo. El entrevistador resume su comprensión del tema y lo presenta al entrevista-
do a fin de verificar la cabalidad de dicha comprensión. Generalmente incluye expresiones
como: "¿Verdad?, ¿Es así?, ¿No es cierto?" Ejemplo: "Entonces, su jefe se mostraba accesible a
sus recomendaciones y sugerencias, ¿verdad?". Es prudente intercalar varias preguntas de refle-
jo a lo largo de la entrevista, a fin de asegurarse de captar con precisión los puntos de vista apor-
tados por el entrevistado.
d) Interpretativas. Éste es un tipo de preguntas que es necesario evitar pues constituyen la
atribución, por parte del entrevistador, de un significado no mencionado por el entrevistado.
Ejemplo: "A usted le agradaba ese estilo de su superior, ¿no es así?" Si bien esta pregunta
pudiera parecer de reflejo, se supone interpretativa en este caso si el entrevistado no mencionó
su estado de ánimo ante el estilo de su jefe (FAG).
452 Cap. 12. Reclutamiento 1:1 selección
se, el tipo de supervisión ejercida, etc.; en resumen: la manera general en q ·;.

se desenvuelve en el ambiente de trabajo}
b) Historia escolar. Si se dirige la exploración del último trabajo L
primero, es más factible lograr continuidad en la entrevista pasando a 1 -
últimos años de escolaridad (fig. 12.3). En esta área se pretende establecer -
ha existido continuidad en sus estudios, duración de los mismos, papel q =-
Figura 12.3. Desenvolvimiento de la entrevista de empleo .
• O tros aspectos importantes para ser conocidos en este tema:
• Principales responsabilid ades en los trabajos p revios.

Ejemplos concretos de algunos problemas solucionados en ese trabajo.
• Razones para dejar los empleos anteriores.
• Ejemplos concretos sobre sus logros.
• Fracasos en sus empleos anteriores.
• Permanencia en los emp leos previos.
• Tiempo transcurrido entre un empleo y otro.
• Tipo de emp resa ideal para el candidato, según sus aspiraciones.
• Descripción del trabaj o ideal para el aspirante, según sus expectati vas.
• Puntos más fuertes de sus competen cias.
• Aspectos débiles (FAG).
jugó en este ambiente (líder, "aplicado", "peleonero", etc.), relaciones con la
autoridad (profesores), relación entre sus calificaciones, su potencial y su
necesidad de reconocimiento, etc. Es posible obtener información sobre sus
intereses vocacionales y la relación con las tareas desempeñadas, la objetivi-
dad en la decisión para elegir carrera y su grado de dependencia en cuanto
a la manutención de sus estudios.
e) Historia personal. La exploración de esta área en una entrevista de se-
lección de personal ha sido objeto de críticas severas, por considerarse que
la información respectiva corresponde a la vida privada del solicitante y
que la organización no tiene derecho a investigarla; empero, tratándose de
aspectos directamente relacionados con el trabajo a desempeñar, contando
con la anuencia del interesado y teniendo como propósito ofrecerle un tra-
bajo que pueda serie más satisfactorio a la vez que más productivo (en lugar
de un deseo malsano de enterarse de algunos aspectos de su vida personal),
la exploración de estos puntos no es éticamente reprobable.
Tenemos patrones de comportamiento aprendidos desde la infancia y
muchos de ellos tenderán a repetirse en la vida adulta (si no en forma radi-
cal, sí con variaciones) los cuales en un momento dado, pueden ser deter-
minantes en el desempeño adecuado del trabajo. La información a obtener
implica indicadores del concepto que el individuo tiene de sí mismo, de
sus padres, hermanos, esposa, hijos, del mundo y de la vida en general;
estos aspectos van a darnos la pauta en el manejo de sus relaciones inter-
personales.
Se explora también en forma verbal el estado de salud del individuo
(accidentes, enfermedades, operaciones quirúrgicas) como uno de los varios
indicadores de la forma como maneja y hacia dónde dirige su agresividad
(hacia el ambiente o hacia sí mismo).
d) Tiempo libre. Aquí se está buscando obtener información sobre el uso
que hace de su tiempo libre, para precisar la manera como canaliza sus ten-
siones y hace uso de su responsabilidad personal.
e) Proyectos a corto y largo plazos. Básicamente se desea conocer cómo
pretende proyectarse al futuro, realizarse y autodeterminarse el entrevistado
con respecto a sus metas. Adicional a esta información se está tratando de co-
nocer el grado de objetividad que tiene en la evaluación de sus metas en rela-
ción con sus recursos. Cuando se ha llegado a este punto, se inicia la tercera
etapa de la entrevista.
Cierre
Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anun-

cia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para hacer las pre-
guntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevis-
ta misma y, finalmente, se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar.
Si el candidato no es aceptable, se le deberá orientar; lo cual implica un co-
nocimiento por parte del entrevistador del mercado de trabajo, para lograr
que su interlocutor obtenga un beneficio personal; que sienta que "la entre-
vista valió la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el
contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el aprovecha-

miento más adecuado de sus recursos.
Se insiste en que la extensión y profundidad de la entrevista de selec-
ción, como en las otras fases del proceso, esté condicionada al nivel que
selecciona; es decir, si se selecciona para ocupar trabajos ejecutivos, la en-
trevista es básicamente no dirigida, conocida también como entrevista lib
o pasiva, porque fundamentalmente este último papel es el que desempeña
el entrevistador, permitiendo al entrevistado una mayor intervención,
contraste con la entrevista dirigida, conocida también como activa, en do
de se orienta al entrevistado mediante una serie de preguntas predetermi-
nadas.
12.7.3.4.1. Informe de la entrevista
El resultado y las conclusiones de la entrevista, en relación con el objeti-

vo de la misma, deben ser redactados inmediatamente después de conclui-
da, con objeto de no omitir ninguna información que distorsione el resulta-
do logrado. El informe debe ser claro, concreto e inteligible para qui
posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones
están ya señalados los puntos que debe contener dicha información en una
forma diseñada para tal propósito.
La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. Es
aconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista efectua-
da, donde responda a preguntas como las siguientes:
• ¿Obtuve la información necesaria durante la entrevista?

• ¿Pude establecer el rapport?
• ¿Alcancé el objetivo?
• ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
• ¿Logré darle seguridad al entrevistado?
• ¿Conseguí el acercamiento requerido?
• ¿Me mostré tranquilo y sin presiones?
• ¿Presioné al entrevistado cuando fue necesario?
• ¿El entrevistado estima que valió la pena la entrevista?
Además de la autocrítica, es también recomendable establecer un se-

guimiento del entrevistado, en caso de habérsele contratado, comparando la
valoración que se ha hecho del trabajo del mismo contra las conclusiones esta-
blecidas en el resumen de la entrevista. En los casos en que se hayan utilizado
otros recursos en la selección, adicionales a la entrevista, como en el caso de las
pruebas psicológicas, se hará una comparación entre la información que amba
reportan para precisar los puntos coincidentes y discrepantes.
Ejercicio 12.1 5. 1ndique algunos posibles aprendizajes del entrevistador

al responder las preguntas.
Ejercicio 12.16
a) Con una(o) de sus compañeras(os) de clase efectúe una entrevista de

empleo. Pídale su currículum y formule preguntas al respecto .5
b) Escriba el informe de la entrevista.
e) Cambie los papeles: de entrevistador a entrevistado.
5
¿Cómo comportarse durante una entrevista?
Desde luego, no existen reglas absolutas al respecto. Empero, las sugerencias incluidas a
continuación pueden apoyarle, en caso de presentarse a una entrevista de empleo o ascenso:
l. Es preciso tener en consideración un aspecto importante: la búsqueda de un empleo o

de un ascenso implica nuevos retos. Uno de ellos es aprender a convivir con personas hasta ese
momento desconocidas; además, existirá un grado de acoplamiento entre las propias compe-
tencias y los requerimientos del trabajo. Por tanto, es preciso proporcionar y obtener la infor-
mación pertinente para estos propósitos. No se tra ta de actuar a fin de dar la mejor impresión
posible pues esta actitud podría derivar en una información defectuosa para obtener una posi-
ción que, a la larga, pudiese resultar un fardo pesado de sobrellevar.
Igualmente, es importante solicitar información, de la manera más atenta, sobre la organi-
zación: visión, misión, políticas, cultura y así sucesivamente así como sobre los comportamien-
tos esperados en el trabajo o puesto en cuestión, los estándares respectivos, la remuneración, los
beneficios o prestaciones adicionales, etcétera.
En otras palabras, ambas partes deberán examinar con el mayor cuidado el grado de com-
patibilidad existente, a fin de tomar la mejor decisión.
2. Es conveniente dormir a plenitud la noche anterior al día fijado para la entrevista y los
exámenes. Antes de acostarse se recomienda emprender alguna acción altamente relajante: ir al
cine, leer, ver la televisión, conversar con amigos, etcétera.
3. Si bien las modas cambian, es recomendable vestir de manera tradicional: saco y corba-
ta en el caso de los hombres; maquillaje discreto y falda a las rodillas o más larga en el caso de
las mujeres. Desde luego, la limpieza y la pulcritud en la vestimenta son imprescindibles.
4. Antes de pasar al lugar donde tendrá verificativo la entrevista (y 1o los exámenes), respire
hondamente durante varias veces. Esta acción contribuirá a disminuir el grado de tensión.
5. Es preciso mostrar serenidad y seguridad en una(o) misma(o).
6. La dicción es importante: palabras bien pronunciadas, sin disminuir o elevar demasia-
do el volumen de la voz. Evitar frases vulgares o lenguaje altisonante resulta indispensable.
7. La postura corporal también debe ser observada y cuidada. Es necesario sentarse cómoda-
mente, sin mostrar tensión o nerviosismo. Cruzar una pierna puede dar sensación de comodidad. El
movimiento de las manos no debe caer en exageraciones en cuanto a la amplitud o a la intensidad.
8. Es preciso responder con mesura y sinceridad a las preguntas planteadas. Recuerde: se
trata de proporcionar información para la mejor toma de decisiones.
9. Finalmente, si el entrevistador no las menciona, se recomienda (a fin de tomar la mejor
decisión) preguntar cortésmente sobre los elementos mencionados párrafos arriba: la cultura de
la empresa, los estándares de desempeño, etc. Igualmente, es importante recabar, antes de la
entrevista, información sobre la organización: visión, misión, políticas, cultura, productos y 1o
servicio ofrecidos al público, ventajas competitivas, y así sucesivamente a fin de poder indicar
durante la entrevista la manera en la cual las propias competencias son compatibles con la orga-
nización. Es importante solicitar información sobre los comportamientos esperados en el trabajo
o puesto en cuestión, los estándares respectivos, la remuneración, los beneficios o prestaciones
adicionales, etcétera.
En una encuesta aplicada a 150 ejecutivos del área en Estados Unidos, con respecto a los
errores más frecuentes cometidos por los candidatos durante la entrevista, las respuestas fueron:
"Tienen poca o ninguna información sobre la compañía (44 %); no tienen en claro sus planes o
metas profesionales (23 %); les falta entusiasmo (16 %); evitan el contacto visual (5 %); no están
preparados para hablar de sus habilidades o experiencia (3 %); llegan tarde (2 %) ... " (Carta de
Noticias de Gestión, 2003: 11). Quizá estos resultados pueden generalizarse a otros países. (FAG.)
456 Cap. 12. Reclutamiento !:1 selección
d) Proporcione retroalimentación a su entrevistador: como candidato, ¿cóm

lo percibió?, ¿cómo le parecieron las preguntas?, etcétera.
12.7.3.5. Entrevista inicial computarizada

Con el advenimiento de las computadoras, muchas funciones han cam-
biado. En la actualidad ya diversas empresas han puesto en marcha un sis-
tema telefónico de entrevista inicial por medio de computadoras. Las orga-
nizaciones colocan un anuncio en un diario, pidiendo a los solicitantes que
se comuniquen a un número de teléfono sin costo para ellos. Una grabación
responde y da las gracias e inicia una serie de preguntas a las cuales el soli-
citante debe contestar oprimiendo una tecla del teléfono. Al terminar, la
computadora da las gracias y, si el perfil del candidato se aproxima al busca-
do, puede darle una cita para una entrevista formal y para iniciar los trámi-
tes. Pasa la lista de entrevistas concertadas a las personas encargadas de esta
función.
En caso de no aproximarse al perfil deseado, el aparato guarda los datos
del candidato y cada ocasión que aparece una nueva vacante, compara los
datos a fin de poder recuperar los candidatos interesados.
Una de las ventajas es que la computadora no tienen horas de oficina:
trabaja las 24 horas del día y los 365 días del año. Por tanto, los candidato
pueden llamar en cualquier momento. Otra ventaja es la de ahorrar tiempo
a los entrevistadores pues cuando llegan los candidatos ya existe una serie
de datos sobre los cuales iniciar la conversación así como una preselección..
En otras palabras, sólo se conversa con los candidatos cuya experiencia,
estudios, etc. se asemejan más al perfil deseado. Así pues, se ahorra tiempo
para los candidatos y los entrevistadores.
12.7.4. Tests
En 1890, Cattel, en Estados Unidos, aplicó una serie de exámenes psicoló-

gicos a fin de analizar las diferencias individuales entre estudiantes en el ám-
bito universitario. En 1905, Binet, en Francia, discurrió enfrentar a los niño
con diversos problemas uniformes para una misma edad, y agregar dificultad
a dichos problemas conforme se avanzaba en edad, dando lugar al nacimien-
to de los tests mentales. Publicó un artículo al respecto, junto con Simon. Des-
de entonces, se han utilizado en múltiples ambientes para tratar de encontrar
la similitud entre el ser humano y su trabajo, así como para realizar diagnósti-
cos del estado de salud mental, de problemas de aprendizaje, etcétera.
En México, la aplicación de tests se inició pocos años después que en Euro-
pa y Estados Unidos. Diversas personas se dedicaron a aplicar varios tipos de
pruebas. Ello. de febrero de 1923 se fundó el Departamento Psicotécnico del
Departamento del Distrito Federal, el cual inició la adaptación a México del test
de Binet, revisión de la Universidad de Stanford. A los dos años se habían
logrado cerca de 1800 tests individuales. Se aplicaba a los candidatos que bus-
caban ingresar al cuerpo de policía, de tránsito y otras dependencias, así como
12. 7. Instrumentos de evaluación 457
en la Normal Superior y otras escuelas. A partir de entonces, cada vez se fue
generalizando más el empleo de tests.
En últimas fechas, inclusive, se han conjuntado los tests y el cómputo
electrónico, dando lugar a sistemas que aplican, evalúan e interpretan estas
herramientas de los psicólogos.
Empero, muchos de estos sistemas sólo han tomado los antiguos instru-
mentos y los han colocado en la computadora. Así, lo que parecería una solu-
ción novedosa (si se atiende a la mercadotecnia respectiva), no necesariamente
resulta tal: algunos de los tests computarizados provienen de la Primera Guerra
Mundial.
Inventarios de personalidad
Parece ser que el éxito en el trabajo depende en parte de las habilidades

y aptitudes pero, fundamentalmente, de la personalidad del individuo, es
decir, del conjunto de comportamientos típicos y relativamente estables re-
sultantes de su manera de percibir al mundo y a sí mismo. Así como se creó
el concepto de cociente intelectual (CI) para denotar el grado de inteligencia
de una persona, últimamente se está hablando del cociente emocional (aún
cuando tenga muchas facetas en vez de una sola). Existe un gran número de
cuestionarios, inventarios y tests de la personalidad. Algunos de los más
populares son: el MMPI (Inventario Multifásico de la Personalidad, de
Minnesota), el Gordon, la Configuración Psicológica Individual (o Inventa-
rio de la Personalidad, de California), el Rorschach (empleando manchas de
tinta), etc. Todos ellos fueron creados para diagnóstico de problemas de la per-
sonalidad. Con frecuencia, en los resultados se emplean términos (esquizotí-
mico, por ejemplo), fuera del alcance de los ejecutivos pues su interpretación
cabal requiere entrenamiento profesional especializado.
En cambio, por definición, una persona "sana" es capaz de trabajar, rela-
cionarse, amar, desarrollarse, etc., es decir, las personas con graves desajustes
comúnmente no estarán en los centros de trabajo. La aplicación de estas prue-
bas clínicas en el ámbito de las empresas equivale a tratar de resolver un pro-
blema matemático empleando las reglas de la gramática. Cada esfera tiene sus
propios procedimientos e instrumentos. Así pues, es desaconsejable la utiliza-
ción de estas pruebas en el ámbito empresarial y organizacional.
Si se han utilizado ha sido porque hasta hace poco tiempo, no existían ins-
trumentos creados específicamente para su empleo en las empresas. Otros
más, como el Kostick o el16 PF, fueron diseñados para efectos de investigación
especialmente en el área de psicología social. Otro, muy empleado, es el Clea-
ver, cuya creación data de la década de 1930, y cuyo diseño obedeció a obje-
tivos ajenos a las empresas. Otro más, cuyo objetivo también resulta diferente
de las empresas y las organizaciones, es el Myers-Briggs.
Algunas de estas herramientas se prestan fácilmente a la manipulación
por parte de los aspirantes. Por ejemplo, si alguna incluye afirmaciones
como "Soy una persona en la cual no se puede confiar" o "Me gusta con-
sumir bebidas embriagantes" o "Con frecuencia escucho voces de seres
desconocidos", cualquier candidato puede darse cuenta fácilmente de lo
impropio de contestar afirmativamente. Se pierde, así, la validez de las res-
puestas (más adelante se dará una definición concreta de este término).

Otras preguntas parecen fuera de lugar, por ejemplo: "Cuando era niño me
gustaba leer Alicia en el país de las maravillas" .
No faltan revistas, especialmente femeninas, en las cuales se publican
diversos cuestionarios alusivos a la personalidad. Desde luego, su empleo en
las empresas y las organizaciones es totalmente desaconsejable, por las razo-
nes expuestas en el inciso sobre la construcción de tests.
No obstante, algunos de los inventarios citados han sido aplicados en
ámbito organizacional y se han diseñado indices apropiados al mismo. La
aplicación de estos instrumentos así como su interpretación deben quedar en
manos de psicólogos formados en el ámbito de las organizaciones.
La creación de inventarios de personalidad para la cultura de los países
iberoamericanos es una tarea pendiente todavía. Sin embargo, ya existen ins-
trumentos creados para tal fin (aunque todavía no llegan a ser tan numerosos
como los diseñados en otros países). Un ejemplo es elSFM creado en México
para evaluar los Cinco Grandes de la Personalidad (ver el inciso 7.4.1.), el cu
ha sido confiabilizado y validado (Uribe Prado y Arias Galicia, 2005).
Técnicas proyectivas
Si bien estas técnicas pueden ser de mucha valía en el campo del diagnósti-
co de la patología psicológica, su empleo en las empresas y organizaciones
resulta, al igual que las anteriores, muy discutible pues fueron creadas para
propósitos ajenos al del interés en el campo de la psicología del trabajo. Aquí
pueden mencionarse algunas tales como el Rorschach (con base en manchas de
tinta), el TAT (Thematic Apperception Test, con base en escenas sobre las cuales
el aspirante debe escribir una historia), el Bender (el aspirante debe dibujar unas
figuras específicas a fin de detectarle posibles patologías neurológicas), etcétera.
Otra gran rama de estas técnicas está constituida por las frases incom-
pletas, en las cuales se inicia una oración y el aspirante debe terminarla.
En todo caso, el empleo de estas técnicas requiere de un entrenamiento
profesional extenso en el campo de la Psicología.
No obstante, en una investigación (Arias Galicia, 1989) se encontró que
50 % de las empresas químico-farmacéuticas que empleaban estas técnicas
en la Ciudad de México, las daban a interpretar a oficinistas, secretarias, mé-
dicos, sociólogos, pedagogos, administradores o auxiliares de oficina. Desde
luego, no se habían efectuado los análisis con respecto a la validez y la
confiabilidad. Dadas estas circunstancias, resulta muy dudosa la valía de
tales técnicas en el proceso de selección. Quizá se tomaron muy malas deci-
siones (véanse las secciones 12.9 y 12.10). Las técnicas proyectivas más
~mpleadas resultaron, en ese orden: la Figura Humana (Machoover), Test del
Arbol, TAT, Rorschach, Holtzman y Frases Incompletas.
Tests de habilidades y competencias
En este campo se presenta una amplia variedad de necesidades e instru-

mentos: comprensión y habilidad mecánica, detección de errores, etc. Cada
instrumento deberá estar ligado a las competencias requeridas en el trabajo,
sea de oficina, de producción, de servicio, etc. No es suficiente diseñar una
serie de preguntas al respecto. Es preciso someter cada instrumento a
una serie de controles de calidad, descritos en el inciso 12.9 y siguientes.
12.7.5. Centros de Evaluación (Assessment Centers)
En este tipo de predictores se observa el comportamiento de los aspi-

rantes en uno o varios ejercicios grupales diseñados específicamente para tal
fin. Se trata de observar sus comportamientos ante diversas situaciones. Se
tiene así una mejor idea de las competencias requeridas. Cada candidato es
evaluado por uno o varios observadores (especialmente entrenados al efec-
to) en varias dimensiones. El ejercicio puede durar algunas horas o varios
días. (Véase el artículo respectivo en el libro de Lecturas.)
Las dimensiones mencionadas pueden ser, a manera de ejemplo: pla-
neación y organización; toma de decisiones; habilidades interpersonales (co-
municación, motivación, liderazgo, etc.); solución de problemas, y así suce-
sivamente. Algunos ejercicios requieren comportamientos competitivos,
mientras otros los requieren de tipo colaborativo.
Con mucha frecuencia, sobre todo si son aplicados a nivel de ejecutivos,
los ejercicios se llevan a efecto en lugares contratados ad hoc fuera de la
empresa, incluso en hoteles campestres, fuera del bullicio de las ciudades.
En ocasiones, sobre todo si se trata de un centro de evaluación con la
finalidad de desarrollo gerencial, los ejercicios se graban en videotape, a fin
de permitir a los participantes recibir retroalimentación posteriormente en
forma directa por parte de la cámara.
El éxito de un centro de evaluación parece consistir de los siguientes tres
elementos vitales:
• Definición precisa de las dimensiones para evaluar, así como de los grados
de cada una. En efecto, el simple título de una dimensión no siempre
refleja el contenido del comportamiento. Igualmente, si al calificar
sólo se emplea una escala de 1 a 10, por ejemplo, la subjetividad de
los observadores puede jugar un papel muy importante. Si, por el
contrario, cada grado está razonablemente bien descrito, existen
mayores posibilidades de llegar a un consenso por parte de los ob-
servadores.
• Entrenamiento de los observadores. Éste es un punto crucial. No basta
la buena intención o el deseo de observar el comportamiento. Por el
contrario, es preciso entrenar cuidadosamente a los observadores
para captar los diversos comportamientos y clasificarlos correcta-
mente.
• Realismo de los ejercicios. Es deseable la cercanía entre los ejercicios y
las situaciones reales encontradas en las empresas y organizaciones.
Incluso, en ocasiones, pueden emplearse juegos gerenciales asistidos
por computadora, en los cuales los aspirantes deben tomar decisiones
financieras, de mercadotecnia, de producción y distribución, relacio-
nes laborales, etcétera.
Ahora bien, el empleo de centros de evaluación requiere de presupues-

tos elevados pues se emplean varios observadores (los cuales pueden perte-
necer a la organización o ser consultores independientes), locales, materia-
les, un coordinador, hospedaje y transportación (en caso de efectuarlo fuerc:
de la ciudad), etcétera.
Con frecuencia se emplean varias técnicas al mismo tiempo: simulac =
tests, entrevistas, retroalimentación de 360 grados (si el objetivo va en el s
tido del desarrollo de los directivos. Esta técnica se trata con un poco de ma-
yor profundidad en el capítulo 19), etc., lo cual es altamente recomendable -
fin de contar con un panorama más amplio de los candidatos.
En algunos casos se proporciona a los· candidatos un tema cualquiera _
se les da un lapso de 2 h por ejemplo, para preparar una presentación,
como materiales (cartulinas, acetatos para proyector, marcadores de colo
computadora y otros). Al final de ese lapso deben presentar su trabajo an
un grupo. Se observa la organización de las ideas, la soltura corporal y ver-
bal, la creatividad en el empleo de los materiales, y así sucesivamente.
12.7.6. Ejercicios de "charola de entradas y salidas"
Debido a los altos costos de un centro de evaluación, se han creado otras

posibilidades, especialmente los ejercicios denominados "charola de entradas
y salidas" (in-basket). En estos ejercicios, se presenta al aspirante un simulac
El caso típico es el siguiente: acaba de ser nombrado en un nuevo puesto y es
su primer día de trabajo; su secretaria se enfermó y no hay nadie en la ofici-
na para ayudarlo. Encuentra sobre su escritorio una pila de correspondencia.
la cual debe ser atendida (se asemeja a las charolas existentes en muchas ofici-
nas con dos compartimientos: entradas y salidas). Se dan varias horas para
que el candidato estudie la correspondencia y tome decisiones al respecto.
En algunos simulacros, se coloca un teléfono, en donde el aspirante recibe
llamadas de diversas personas "de la organización", solicitándole ciertas deci-
siones ante emergencias. Igualmente, puede recibir interrupciones pues otros
"trabajadores o ejecutivos" le solicitan decisiones o le piden que asista a "juntas"
para tomarlas. Desde luego, las personas que adoptan esos papeles han sido
previamente entrenadas a fin de observar y calificar el comportamiento de los
candidatos. Igualmente, toda la "correspondencia" ha sido preparada previa-
mente, planteando algunos problemas. Otra "correspondencia" es de relleno.
Se califican dimensiones como: asignación de prioridades a los proble-
mas, tipo de decisiones tomadas, efectividad de las decisiones, delegación,
comportamiento ante las presiones, etcétera.
Nuevamente, el éxito depende de la preparación cuidadosa de los simu-
lacros y el entrenamiento para calificar los resultados.
Si bien estos ejercicios requieren menos desembolso, comparados con los
centros de evaluación, no dejan de constituir una inversión importante de
tiempo y esfuerzo.
En muchas ocasiones se combinan los ejercicios de charolas de entrada
de salida con los centros de evaluación, tests, entrevistas y otras técnicas con
la finalidad de contar con diversas fuentes de información sobre la misma
12. 7. Instrumentos de evaluación 461
persona y, por ende, no sólo contar con un panorama más amplio sino tam-
bién analizar la congruencia entre las perspectivas brindadas por cada ins-
trumento.
12.7 .7. Prueba práctica
Cuando se trata de puestos técnicos o especializados es frecuente solici-

tar al candidato una demostración de sus competencias. En este caso, se pre-
para una muestra de tarea específica para su resolución. Por ejemplo, a un
auxiliar de oficina puede demandársele la captura de datos en un paquete
computarizado (cuyo dominio ha sido declarado por el propio candidato)
para obtener ciertas estadísticas.
Desde luego, la muestra de la tarea debe ser lo más cercana posible a las
que deben efectuarse en la vacante a cubrir.
12.7 .8. Análisis socioeconómico
En muchas ocasiones, se hace indispensable conocer un tanto más los

estilos de vida de los aspirantes. Por tanto, una persona especializada efec-
túa una visita al domicilio del solicitante con la finalidad de observar de
manera directa algunos aspectos de su entorno familiar y social: inte-
gración familiar, correspondencia entre los ingresos familiares y los bienes
poseídos, estilo de vida, etc. Igualmente, se acostumbra verificar las refe-
rencias de empleos anteriores. En algunos casos pueden indagarse también
sus antecedentes de crédito y las referencias bancarias (e incluso, los ante-
cedentes policiacos) . Todo lo anterior debe realizarse siempre con la anuen-
cia de los solicitantes.
Evidentemente, los aspectos mencionados tienen como finalidad corro-
borar la veracidad de la información proporcionada en la solicitud de em-
pleo y en la entrevista.
Ejercicio 12.17. En el Banco Industrial y Comercial se requieren cajeros.

Usted labora como analista de selección. Hay dos candidatos que han pasa-
do satisfactoriamente todas las etapas del proceso de selección. La fecha de
hoy es febrero 14 de xxxx. La trabajadora social, después de efectuar el análi-
sis socioeconómico respectivo, rinde los siguientes informes:
a) El señor Ernesto ZZZZ BBBB vive en un departamento en compañía de

otros tres estudiantes. El barrio corresponde a la clase media baja. El mobiliario
corresponde a una casa de este tipo. El orden y la limpieza son aceptables. La
dueña de la casa informó que están al corriente del pago de sus rentas, aun
cuando en ocasiones se han atrasado hasta tres meses. Igualmente, mencionó
que la vida de ellos puede considerarse normal dentro del ámbito estudiantil.
Si bien ocasionalmente hacen fiestas (en las cuales llega a consumirse alcohol),
los vecinos no han manifestado quejas al respecto.
462 Cap. 12. Reclutamiento y selección
Durante un año y medio trabajó en la Papelería Nostradamus como ay

dante, de donde salió porque le ofrecieron un mejor empleo. El señor Hu
berto Godínez, dueño de ese negocio informó que el señor ZZZZ BBBB deno ..
asiduidad y honradez en su trabajo. Hace un año ingresó en la Ferretera Na-
cional, como auxiliar de almacén.
b) El señor Lamberto NNNN SSSS es casado con la Sra. Helena VVVV nn.
con quien ha procreado un niño de 5 años de edad y una niña de 4 años. Viv
en un pequeño departamento propiedad de la tía del candidato, en un barrio e
clase media baja, en donde existen todos los servicios municipales.
Después de terminar sus estudios de preparatoria, el candidato traba(
diez meses en la fábrica Jabonera del Plata , como ayudante de oficina. E
ese lugar no aparecen datos negativos en su expediente. Su jefe en esas fe-
chas, el Sr. Ranulfo Torreblanca, ya no labora ahí y no pudo ser localizad .
Durante 11 meses laboró como oficinista en el Laboratorio Pasteur, bajo las
órdenes del señor Roberto Sea Negrete , quien dijo recordarlo como una per-
sona seria; dijo también que el señor NNNN SSSS renunció por motivos
personales. Laboró, durante 10 meses como analista de crédito en los Alma-
cenes Centrales, bajo las órdenes de la señorita Rosa Ma . Elorriaga , quien n
manifestó queja alguna del comportamiento del señor NNNN SSSS. En se-
guida pasó como oficinista a la Fábrica de Dulces Nereida, donde permaneci '
ocho meses. Fue liquidado por la reducción del personal de esa empresa an te
la crisis económica.
Analice los antecedentes de los dos candidatos. En igualdad de las de-

más circunstancias, ¿por cuál de los dos se inclinaría para ocupar la plaza va-
cante? Fundamente su respuesta.
En algunas organizaciones existe la costumbre de incluir durante la en-

cuesta socioeconómica una serie de preguntas cuya validez es dudosa para
proceso de selección: ¿quién es su personaje favorito?, ¿es aficionada( o) al café
o al té?, ¿qué acostumbra desayunar?, ¿es aficionada(o) a los juegos de azar?,
¿acostumbra ingerir bebidas embriagantes?, etc. Evidentemente, los candidatos
tratarán de ofrecer la mejor imagen de ellos mismos y, por tanto, difícilmente
responderán afirmativamente a algunas de ellas. Por otro lado, en ocasiones lo
informes del estudio socioeconómico abarcan 12 o 15 páginas de información
superflua; cuyo contenido nadie lee.
Además, existe una inquietud: ¿hasta dónde tiene derecho la empresa u
organización para inmiscuirse en la vida privada de los candidatos? ¿En dón-
de está el límite de la privacidad?
Ejercicio 12.18. Responda a los interrogantes anteriores y coméntelos con su

equipo de compañeros.
12.7.9. Examen médico
El estado de salud de los aspirantes reviste una importancia capital pues

puede influir significativamente tanto en la productividad como en los índi-
12. 7. l11strume11tos de evaluació11 463
ces de ausentismo, para no mencionar lo más importante: la salud de los
demás miembros de la empresa u organización. Otro aspecto importante es-
triba también en la protección al mismo candidato: no asignarle un trabajo
que pueda resultar riesgoso en extremo para sus condiciones.
Existen también mandamientos legales al respecto.
Ejercicio 12.19
a) Averigüe cuál es la legislación existente en su país con respecto a:
• Examen médico de ingreso.

• Examen médico periódico. ¿Cuáles son los lapsos para éste?
b) Presente los resultados a su grupo escolar.
El examen médico de admisión corre a cargo de la empresa y deberá

ser efectuado por un profesionista especializado en medicina del trabajo y
con conocimientos suficientes de los diversos tipos de trabajo efectuados
en la empresa u organización, a fin de determinar la congruencia entre los
requerimientos de los mismos y el estado corporal de cada candidato. Este
punto es trascendente pues no se trata de aceptar sólo personas en exce-
lente estado de salud sino de candidatos cuyo trabajo no constituya un
riesgo para ellos mismos ni par~ su grupo de trabajo. Es importante tam-
bién para detectar adicciones. Ultimamente se ha desatado una polémi-
ca con respecto a este punto, especialmente en cuanto al Síndrome de In-
munodeficiencia Adquirida (SIDA), así como al requerimiento de muchas
empresas: las mujeres deben pasar una prueba de laboratorio para detectar
embarazo.
Ejercicio 12.20. El médico de la empresa, después de examinar al señor

Juan CCCC YYYY informa que no es apto pues "padece de un ligero soplo en
el corazón".
a) ¿Qué decisión tomaría si el puesto vacante es de oficinista?

b) ¿Y si es de ayudante de almacén, en donde ocasionalmente debe le-
vantar objetos pesados?
e) Una persona cuyo estado de salud no pone en riesgo su vida ni la de
sus compañeros, ¿no tiene derecho a ganarse la vida?
d) ¿Cuál es su punto de vista con respecto al SIDA y al embarazo de las
mujeres? ¿Qué políticas implantaría en una empresa? ¿Por qué?
El examen médico implica un interrogatorio y una exploración física

minuciosa, además de los exámenes de laboratorio pertinentes. Los resul-
tados son confidenciales (pues la ética médica impide su divulgación) . En
caso dado, los resultados deben servir también al candidato si se detectan
anomalías: debe informársele a fin de orientarle sobre el tratamiento in-
dicado.
Es preciso mencionar aquí un caso especial: el de personas discapaci-

tadas o minusválidas. En términos generales existe la tendencia social a no
aceptárseles en los empleos. Sin embargo, es preciso recordar un aspecto tra-
tado antes: la Declaración de Derechos Humanos indica que sólo deben tomar-
se en consideración aquellos elementos directamente ligados al trabajo. De
tal manera, si una persona en silla de ruedas es un magnífico analista finan-
ciero, su minusvalía física no debiera ser tomada en consideración para con-
tratarlo.
Un caso de mi propia experiencia: en una ocasión, cuando yo era gerente
de recursos humanos en una empresa, acudió un solicitante joven para ocu-
par el puesto de mecánico en el taller de reparaciones. Sólo tenía un proble-
ma: ¡le faltaban las piernas! Se desplazaba en una silla de ruedas. Existió cier-
to rechazo por parte del Jefe del Taller para contratarlo; sin embargo, se
contrató. Resultó un magnífico trabajador: su motivación era extraordinaria
para mostrar su valía por lo cual laboraba intensamente y con cuidado. A
diferencia de los demás, no perdía el tiempo deambulando por ahí co
cualquier pretexto. Finalmente lo ascendieron a Jefe de Taller en una sucur-
sal de la empresa en otra ciudad.
12.7 .1 O. Cartas de recomendación
En términos generales, estos documentos se expiden siempre con palabras

encomiosas. Las personas las solicitan a quienes saben que se expresarán en
dichas modalidades sobre ellos. Por otro lado, es frecuente una práctica: si una
persona resulta indeseable en una empresa, en vez de despedirla se le solicita
su renuncia a cambio de una carta de recomendación.
12.7 .11. Otros instrumentos
No faltan empresas en las cuales se utilicen otro tipo de datos para in-
tentar predecir el éxito en el trabajo. Entre las fuentes más empleadas están
la grafología y la astrología. Hasta el momento no han probado su eficacia
de acuerdo con los estándares descritos en el inciso 12.9 y siguientes (véase
por ejemplo, Arias Galicia, 1988; Mercado, y Tarín, 1988).
12.7 .12. Combinación de varios predictores
La situación ideal consiste en el empleo de varios predictores a fin de to-

mar las mejores decisiones. Como es fácilmente apreciable, cada instrumen-
to presenta ventajas y desventajas. Por tanto, emplear varios para obtener
información complementaria a fin de evaluar y seleccionar a los candidatos
(sean internos o externos) presenta la mejor opción. Desde luego, deben que-
dar descartadas la grafología, la astrología, la fisiognomonía (conocimiento
de la personalidad por medio de los rasgos faciales), el tarot y cualquier otro
método igualmente esotérico y mágico.
465
12.8. DECISIÓN FINAL
En el capítulo anterior se establecieron los requerimientos del trabajo

puesto como las acciones clave y las competencias para alcanzar el alto des-
empeño. Se diseñó con un perfil del ocupante.
Una vez en posesión de toda la información proveniente de los predic-
tores, debe arribarse al punto culminante: ¿es conveniente contratar o
ascender a esa(e) candidata(o)? Así, después del proceso de selección, se
sobreponen los resultados del candidato con el perfil de competencias, a
manera de establecer las congruencias y deficiencias. Esta comparación
puede hacerse mediante métodos computarizados. En la figura 12.4 se
muestra el producto de una contrastación entre ambos perfiles. En este
caso, la computadora se encargó de aplicar y calificar los tests y producir
la comparación entre ambas siluetas. En dicha figura se ha señalado con
gris el requerimiento del trabajo, mientras con líneas diagonales se marca
Organización X
Comparación entre e l candidato y el perfil de alto desempeño
Candidato: Sr. X Trabajo: Analista de sistemas
Fecha:
ir indicaciones
ración de números:
Habilidad verbal:
Mínima
D Perfil de alto desempeño

~ Candidato
Figura 12.4. Comparación entre el perfil de alto desempeño y los resultados del candidato en los tests
respectivos.
el grado de estilos de personalidad y habilidades del candidato. En este

caso imaginario puede verse una compatibilidad precisa entre la persona y
el trabajo en el campo de las relaciones; en cambio, el candidato presenta
menos habilidades de las requeridas en habilidad numérica y en detección de
errores. En la figura se marcan zonas en vez de puntos precisos pues resul-
ta imposible medir con tanta finura dichos estilos y habilidades; por tanto,
es necesario dar un margen de variación. Además, aquí sólo se presentan
cinco competencias para efectos de ejemplificación; en la vida real puede
requerirse más.
Ahora bien, la máquina no puede tomar decisiones pues existe infor-
mación proveniente de otras fuentes (entrevista, trayectoria laboral y esco-
lar, análisis socioeconómico, etc.) cuya importancia es vital. Sólo el jefe
inmediato, con la asesoría de un especialista en selección, podrá tomar la
decisión final.
Desde luego, es casi imposible un enlace perfecto entre los requerimien-
tos del trabajo y las competencias con características del candidato. Por tan-
to, deberá contratarse aquella persona más cercana (tomando en considera-
ción sus aspectos escolares, socioeconórnicos, etc.). Por tanto, también es
necesario diseñar un plan de capacitación y desarrollo.
En caso positivo, se presentan varias preguntas: ¿cuál será el programa
de inducción al nuevo trabajo o a la empresa?, ¿cómo se efectuará su inte-
gración al equipo de trabajo?, ¿cómo se llevará a cabo la integración con s
superior y sus colaboradores?, ¿cuál será su programa de capacitación y
desarrollo?, etc. La respuesta a estas interrogantes se deja para los dos capí-
tulos subsecuentes.
Antes de iniciar un tratamiento de estos temas, es preciso atender a los
estándares internacionales de calidad con respecto a los instrumentos.
12.9. EVALUACIÓN DE LOS PREDICTORES
Dada la importancia capital de elegir a la persona más afín a un traba-

jo o puesto (sea contratada del exterior o ascendida o transferida dentro d
la organización), con el objetivo de llegar a una decisión productiva en ve:z.
de d añina (no sólo desde la perspectiva de la empresa o la organizació
sino también desde el ángulo de la calidad de vida de la persona y su fami-
lia así como de sus compañeros de trabajo), en seguida se presenta una se-
rie de sugerencias para evaluar en primer término los tests y los inventa-
rios de personalidad. En una sección posterior se incluyen los requisitos qu
deben llenar y algunos métodos sencillos para determinar si se cumplen o no.
Ya en los capítulos SA y SB se trató el tema de la calidad. Por tanto,
cualquier organización, para ser competitiva, debe darse prioridad al cum-
plimiento de los estándares internacionales con respecto a esta faceta de los
instrumentos de selección. De ninguna manera puede intentarse tener cali-
dad sólo en algunas áreas de la organización. Igualmente, en este rnism
capítulo se incursionó en el tema de la selección y los derechos humanos.
pues, no puede pasarse por alto la determinación de la calidad de los pre-
dictores.
467
12.9.1. Propósito del instrumento
No todos los tests psicológicos fueron diseñados teniendo en mente a las em-
presas y las organizaciones. De hecho, los más fueron creados con propósitos de
diagnóstico en casos de desajustes de la personalidad o con fines educativos. Su
empleo, por tanto, no resulta necesariamente adecuado en las empresas.
12.9.2. Edad del test
Algunos de los instrumentos (computarizados o no) datan de varias dé-

cadas atrás. A mayor edad de un test se incrementan las probabilidades de
que las personas hayan pasado por este instrumento varias veces, con lo cual
empieza a funcionar la memoria y, por ende, se introduce un factor adicio-
nal, desvirtuador de los resultados. Algunos de los tests se aplican en mu-
chas empresas. Un candidato en busca de trabajo puede ir de una a otra, reci-
biendo en cada una el mismo test, además de que quizá ya se lo aplicaron
varias veces en el transcurso de su vida escolar. Se deteriora, por tanto, la
utilidad del instrumento. Entre éstos se encuentran el Raven, el Dominóes,
el Army Beta (creado en la Primera Guerra Mundial), el Weschler Adult
Intelligence Scale (WAIS), Wonderlik, Otis, etcétera.
12.9.3. Derechos de uso
Uno de los puntos álgidos dentro de la firma del Tratado de Libre Co-
mercio con Estados Unidos y Canadá fue el relativo a los derechos de autor.
Muchos de los tests han sido copiados y han pasado de mano en mano sin
respetar los derechos respectivos. No sólo constituye un latrocinio penado
por las leyes sino también va en contra de la ética profesional y de los nego-
cios. En la actualidad muchos de los tests computarizados no respetan estos
derechos. Es probable que en un futuro próximo se preste atención cada vez
más al empleo legal de los instrumentos de evaluación.
Ejercicio 12.21. Indique si sus valores personales le permiten emplear

una cosa sin el permiso respectivo del dueño. Justifique su respuesta.
Algunos de los tests han sido traducidos, sin el permiso respectivo, de la

versión original en inglés, por diversas personas. Por tanto, se cuenta en es-
pañol con versiones variadas, sin poder determinarse cuál es la más apega-
da a la original. Tal es el caso de uno de los instrumentos más difundidos en
las empresas: el Cleaver, basado en los trabajos de Marston, realizados, al-
rededor de 1930. Peor aún, se carece de los análisis respectivos para deter-
minar su confiabilidad y validez (véase los incisos siguientes). En una bús-
queda en las bases internacionales de artículos publicados, comprendiendo
más de 3 000 revistas especializadas, no pudo encontrarse referencia alguna
a este instrumento, lo cual arroja serias dudas sobre su valía como instru-
mento de selección o capacitación.
En caso de adquirir un sistema de evaluación que no cuente con los de-

rechos respectivos, la empresa puede verse involucrada en problemas le-
gales en un futuro próximo. Lo mismo puede decirse de la copia sin autori-
zación de los programas informáticos de software.
12.9.4. Adaptación al país donde se utiliza
Los tests e inventarios de personalidad para ser verdaderamente

útiles necesitan pasar por un proceso cuidadoso de adaptación. Muchas
veces el lenguaje presenta dificultades de interpretación (recuérdese un
punto importante: el lenguaje es uno de los rasgos culturales más visi-
bles, corno se trató en el capítulo sobre el comportamiento humano).
Otros aspectos culturales también pueden presentar problemas. Por ejem-
plo, en algunos países, los decimales se separan con un punto, mientras
en otros se emplea la coma. La expresión 706)54 indica una cantidad en
España y otra muy diferente en México. (En el primer país mencionado,
así corno en varios más, se emplea la coma para indicar las cifras deci-
males; en otros, se utiliza para separar los millares de las centenas, las
decenas y las unidades.)
Ahora bien, la adaptación del instrumento debe ser total. Por ejemplo,
existen en el mercado varios sistemas de evaluación por medio de videotapes.
Sin embargo, los actores son, a todas luces, norteamericanos y los diálogos son
doblados. Queda la duda enorme con respecto a la identificación de los eva-
luados con los personajes de la trama así corno si todas las situaciones inclui-
das son aplicables en las empresas mexicanas y latinoamericanas.
12.9.5. Reputación profesional del responsable

del diseño o de la difusión del test
Por las razones del párrafo anterior, es trascendente valorar los antece-
dentes académicos y profesionales del creador o responsable de la difusión
del test en el país. Los requisitos mínimos serían los siguientes:
a) Formación profesional en Psicología del Trabajo. Así corno en Medicina exis-

ten oftalmólogos, dermatólogos, cirujanos, etc. y no necesariamente un
buen oftalmólogo es al mismo tiempo un excelente cardiólogo, en Psi-
cología existen diversas ramas: del Trabajo, Educativa, Clínica, Forense,
etc. Tampoco de manera ineludible un buen psicólogo de otra rama está
capacitado para resolver problemas en el área del trabajo.
En la actualidad, algunos de los tests computarizados están siendo sis-
tematizados y comercializados por ingenieros, contadores, o simples
vendedores, seguramente muy competentes en su ramo pero no nece-
sariamente en la medición de aspectos psicológicos. No se desdeña la
interdisciplinariedad pero los requerimientos de la construcción y el
empleo adecuado de los tests para uso de las organizaciones sólo se
12.10. ¿Inversión o desperdicio? 469
adquieren en los estudios de Psicología del Trabajo. Peor aún, pueden
tomarse pésimas decisiones para las organizaciones y las personas.
b) Los estudios de posgrado en Psicología del Trabajo o en alguna disciplina
relacionada con las empresas reforzarán favorablemente la prepara-
ción necesaria.
e) Experiencia directa en el campo relacionado con el factor humano. El ejerci-
cio durante varios años en esta rama de actuación profesional eleva
las probabilidades de un mejor servicio a las empresas.
d) Presentación de trabajos sobre el instrumento en congresos interna-
cionales. La colectividad científica internacional es muy exigente en
cuanto a los requisitos metodológicos que deben cubrir los trabajos
aceptados para su presentación en estas reuniones. La admisión de
una investigación con el instrumento en cuestión amplía las posi-
bilidades de contar realmente con una herramienta con la calidad
necesaria.
e) Publicación de investigaciones sobre el instrumento en revistas internacio-
nales. Casi se garantiza la calidad de una herramienta de evaluación
si el vendedor puede mostrar artículos publicados sobre su aplicación
exitosa en revistas internacionales, como: Applied Psychology (Interna-
tional Review), Journal of Applied Psychology, Journal of Occupational
Psychology, Revista Latinoamericana de Psicología, Revista de Psicología
General y Aplicada, Revista Interamericana de Psicología, Revista Inter-
americana de Psicología Ocupacional, Psicología del Trabajo y de las Organi-
zaciones, y algunas más. Los editores de estas publicaciones científicas
son muy exigentes y sólo admiten la publicación de un trabajo si
cumple con los altos estándares de calidad metodológica establecidos
por la comunidad científica internacional.
La simple publicación de un folleto o libro no resultan garantía su-

ficiente pues las editoriales no necesariamente cuentan con expertos en
este campo para evaluar la calidad del trabajo. En ocasiones basta un títu-
lo atractivo desde el ángulo comercial para lograr la publicación del
material.
12.10. ¿INVERSIÓN O DESPERDICIO?
Cualquier herramienta (en cualquier campo) debe aportar beneficios. En

caso contrario, se convierte en un desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. Por
ejemplo, si un estado financiero no refleja aceptablemente la situación de la
empresa o si un análisis de sangre no retrata la situación real de la salud del
paciente, las decisiones resultantes pueden ser catastróficas. Ahora bien, esta
relación entre predictor y criterio es necesario demostrarla y no únicamente
suponerla. En la mayoría de las empresas mexicanas se toma como artículo de
fe que los predictores (resultados de tests, entrevistas, currículum, experiencia,
apariencia personal, edad, sexo, institución donde se realizaron los estudios o
cualquier otro requisito solicitado para el puesto) realmente predicen el éxito
en el trabajo.
No conozco organizaciones donde se hayan realizado los análisis

necesarios para determinar esta relación, pese a que en numerosas insti-
tuciones se han venido empleando instrumentos desde hace muchos año
para seleccionar y colocar al personal, así como para capacitarlo y des-
arrollarlo.
Al respecto, surgen varias interrogantes importantes: ¿cuántos recurso
(de todo tipo) habrán desperdiciado las organizaciones en estos afanes? (O a
la inversa, ¿cuántos realmente fueron aprovechados?) ¿Se elevó la calidad de
vida como resultado del empleo de predictores, o se disminuyó?
En varias empresas se encontró, después de realizar los estudios perti-
nentes, que habían estado tomando decisiones exactamente a la inversa de lo
aconsejable por basarse en instrumentos inadecuados de evaluación, aumentando
sus índices de rotación de ese personal, con los costos consiguientes de
reclutamiento, capacitación, etcétera.
12.10.1. Un ejemplo de decisiones

equivocadas
Para ejemplificar el mal uso de los predictores, incluso cuando se pen-

saba emplearlos en forma adecuada, veamos una experiencia profesional. Se
trata de una organización real, aun cuando las circunstancias y los nombres
han sido disfrazados.
Se trata de una empresa fabricante de artículos de cierta complejidad. La
misma empresa X se encarga de venderlos. Para este último efecto, cuenta
con sucursales en diversas ciudades del país.
Enfrentaba el problema de la rotación de la fuerza de ventas. Por ende, era
necesario reclutar, seleccionar, contratar y capacitar a los vendedores. Con esta
finalidad, en ocasiones se enviaba a los especialistas del Departamento de Se-
lección a dichas ciudades. Una vez contratados los vendedores, se concentra-
ban en la capital. Durante un mes reciben capacitación en el centro especializa-
do de la empresa. Posteriormente, regresan a sus respectivas ciudades para
desempeñar sus funciones.
Ahora surgen al menos dos preguntas: ¿cuánto cuesta este proceso? y
¿cuál es la efectividad del mismo (en términos de la relación entre el predic-
tor y el criterio)?
Formulé estos mismos interrogantes a los responsables de las funcione
de reclutamiento y selección, por una parte, y de capacitación, por la otra, de
dicha empresa. No tenían cifras con respecto a la primera pregunta y diver-
sos a_rgumentos respecto de la segunda.
Esta es una experiencia muy común: cuando indago sobre la efectividad
de algo obtengo discursos en vez de datos concretos; palabras en vez de
cifras. Para mí, éste es un indicio prácticamente infalible de mucha actividad
y nula evaluación de resultados.
Al preguntar sobre los predictores, además de entrevistas, examen médi-
co, etc. se habían empleado durante los últimos nueve años unos tests ale-
manes que alguien había conseguido.
12. 1O. ¿Inversión o desperdicio? 471
El comentario sobre las razones de su utilización fue: "¡Tú bien sabes
cómo son los alemanes de cuidadosos!" .
No habían realizado ningún control de los resultados. Ya se mencionó la
necesidad de comprobar si en verdad existe una conexión entre el instru-
mento (en este caso las pruebas alemanas) y el criterio. En esta empresa, no
se había definido este último, o sea, la manera de medir o apreciar el éxito en
el trabajo.
Al inquirir sobre la efectividad de los tests alemanes, como de costum-
bre, obtuve razonamientos ingenuos y anécdotas en vez de datos: "es lógico
que si alguien saca buenas calificaciones en las pruebas será buen vende-
dor", "uno se da cuenta de que son muy buenas", "recuerdo al señor Z, ob-
tuvo muy buenas calificaciones en las pruebas y fue uno de los vendedores
estrella", etc. Es preciso recordar aquí un viejo refrán popular: "una golon-
drina no hace verano". Un caso exitoso no significa el establecimiento de una
regla para todos. ·
Propuse, pues, efectuar una evaluación de los instrumentos. Como de
costumbre, se encontró resistencia. Hasta donde percibo, los ejecutivos con
frecuencia están demasiado seguros de la efectividad de sus actuaciones.
Consideran un desperdicio de tiempo y esfuerzo intentar verificar con datos
obtenidos metodológicamente la efectividad de las mismas. Ya se mencionó
la fe ciega en la certeza de sus decisiones.
La situación se complica cuando la evaluación significa un desem-
bolso. Con el prurito de ahorrar (se confunde lo barato con lo económi-
co), no se considera necesario invertir algunos fondos para controlar los
resultados (pese a que seguramente los ejecutivos saben de memoria el
proceso administrativo tradicional, cuya última etapa es, precisamente,
el control).
Estoy convencido de una cosa, aceptaron el proyecto finalmente para
"ayudarme" dándome un trabajo. No tenían duda alguna de la valía de sus
decisiones.
12.1 0.2. Establecimiento de los criterios
El primer paso consistió en definir los criterios, es decir, la manera de

juzgar el éxito en el trabajo. Se eligieron dos: porcentaje cubierto de la cuota
de ventas en el año, y permanencia en el empleo.
Todos los vendedores debían cubrir una cuota mensual de ventas, la cual
era acumulada a lo largo del año. Este dato existía en los archivos de la em-
presa. Empero, nadie se había molestado en relacionar este dato con los
resultados de las pruebas de selección (predictor).
Existia rotación del personal. Cierto porcentaje de los vendedores re-
nunciaba y dejaba la empresa después de cierto tiempo. Desde luego, la
rotación implica costos: reclutamiento, selección, contratación y capaci-
tación de los nuevos; pérdida de ventas por falta de atención a los clientes,
etc. El tiempo de permanencia en la empresa también se encontraba en los
archivos. Nuevamente, nadie se había ocupado en relacionar estos datos
con las calificaciones obtenidas en las pruebas.
472
12.1 0.3. Toma de decisiones en la selección
Como ya se explicó, cuando se presenta un candidato a ocupar

plaza, la organización debe decidir: ¿es conveniente aceptarlo o no? En ·-
mayoría de las organizaciones, según mi experiencia, no existe una defiiri--
ción objetiva de las bases para tomar la decisión. Frecuentemente el funda-
mento es un pensamiento ingenuo sin base alguna: "es lógico que los mej
calificados son los mejores", "aquí queremos vendedoras jóvenes, guapzs
y bien presentadas para dar una buena imagen", etcétera.
En la empresa de este caso, se prefería a los candidatos con mejores cali-
ficaciones en las pruebas (además de otros elementos). No obstante, debid
a la rotación del personal, quedaban zonas descuidadas; por tanto, a regaña-
dientes aceptaban también en ocasiones candidatos con calificaciones me-
dias y aun con bajas puntuaciones. La base era el razonamiento ingenuo ex-
presado en el párrafo anterior.
12.1 0.4. El costo de las decisiones
Las pruebas alemanas mencionadas antes se habían usado durante

nueve años. Aproximadamente se contrataban y entrenaban 200 vendedores
al año. O sea, la cifra total de vendedores contratados era de alrededor de
1800 en el lapso mencionado.
Ejercicio 12.22. Estime los costos (en precios constantes) de las siguien -
tes acciones relativas a los vendedores:
a) Reclutar.
b) Seleccionar (tiempo y viajes del seleccionador, instalaciones, et-
cétera).
e) Contratar (tiempo de las secretarias encargadas del proceso, papele-
ría, aviso a la institución de seguridad social, etcétera).
d) Capacitar (se llevaban de muchas ciudades de la República a la ca-
pital y permanecían ahí un mes en un curso. Naturalmente era pre-
ciso pagar su transportación, hospedaje y remuneración, además de
los salarios de los instructores, los materiales de instrucción, el local,
etcétera).
Al efectuar una estimación al respecto, la cifra resultante seguramen-

te no se considerará despreciable. Si se considera un promedio de $ 5000
por persona, entonces se habían desembolsado alrededor de $ 9 000 000
(nueve millones de unidades monetarias) en este rubro. Algunas per-
sonas objetarían esta estimación al considerarla bastante moderada.
Pese a estas cifras, obtenidas en una estimación hecha al vapor, no se
había controlado la efectividad de las decisiones.
473
12.1 0.5. Validez del predictor
Si las calificaciones de las pruebas fueran válidas se esperaría una rela-

ción del tipo incluido en el cuadro 12.1.
Cuadro 12.1. Relaciones esperadas entre el predictor y los criterios, en la

empresa X
Calificaciones en
las pruebas Ventas Permanencia
Altas Altas Alta
Medias Medias Media
Bajas Bajas Baja

--- ' ~
_ ,_
Para corroborar la validez, se tomó una muestra al azar y representativa

de vendedores. Se compararon los tres elementos anteriores y se sometieron
a un tratamiento estadístico, el cual no presenta mayores complejidades de
cálculo con los paquetes computacionales modernos. Los resultados se pre-
sentan en el cuadro 12.2.
Cuadro 12.2. Relaciones obtenidas entre el predictor y los criterios, en la

empresa X
Calificaciones en
las pruebas Ventas Permanencia
Altas Bajas Baja
Medias Altas Alta
Bajas Bajas Baja
Puede apreciarse una relación diferente a la esperada. Como ya se men-

cionó, en esa empresa preferían quedarse con los candidatos cuyas califi-
caciones en las pruebas eran altas. Sin embargo, eso significaba tomar deci-
siones a la inversa. En otras palabras, los seleccionadores propiciaban la rotación
y las ventas bajas. Los costos directos eran muy elevados, aparte de los indi-
rectos: pérdida de ventas, mala imagen de la empresa ante los clientes por el
constante cambio de vendedores, etcétera.
En otros términos, el predictor era válido (véase inciso 12.11.3) pues pro-
porcionaba la información requerida: mayor probabilidad de éxito en la fun-
ción de ventas. No obstante, por no comprobarlo, las decisiones se habían tomado
en forma equivocada.
Una investigación más detenida mostró lo siguiente: los candidatos me-
jor evaluados tenían mayores potencialidades de las requeridas por el pues-
474 Cap. 12 . Reclutamiento 1,1 selección
to. Por tanto, pronto se frustraban y se iban. Los vendedores con bajas
caciones contaban con habilidades inferiores a las requeridas; no podían
el puesto, y seguían el mismo comportamiento que los bien calificados.
Son varios los casos semejantes al descrito aquí: utilización de p
tores sin evaluación objetiva de los resultados. Por ejemplo: una cadena co
cial prefería vendedoras jóvenes, "bien presentadas" y guapas; pero qui
resultaron con mayores ventas eran mujeres mayores de 40 años. Una ·
tución bancaria prefería como cajeras( os) a quienes sabían mecanog:ra::z
resultaron con mayores faltantes de dinero.
Otro ejemplo: Linnehan (1998) encontró, en una fábrica del norte -
México, que a mayor escolaridad, menor desempeño, lo cual resulta t
mente contradictorio con los hallazgos de otros países y con lo esperado
la lógica con respecto a la educación.
Desde luego, nadie en su sano juicio se atrevería a generalizar estos
sultados para tomar decisiones en su proceso de selección (ya sea int
para ascensos o movimientos laterales; o externa: candidatos proveni
de fuera de la empresa, o personal para reajustar). Por el contrario: en
organización es necesario efectuar las evaluaciones necesarias.
12.1 0.6. Beneficio/costo de la evaluación

Con frecuencia se considera un desembolso superfluo el hecho de ev
las acciones; se le considera como un desperdicio cuando no un ·
("¿cómo es posible que alguien se atreva a dudar de la efectividad de
decisiones?"). No obstante, es preciso compararlo contra los beneficios
ciales. Un desembolso por sí mismo no significa nada. En el caso de la e
sa X, el costo de la evaluación fue aproximadamente de $ 5000. Si la co
bación de la efectividad de los instrumentos se hubiera efectuado después -
dos años de estar empleando las pruebas, seguramente se hubieran ahorra::
muchos recursos. Por tanto, hubiera sido una magnífica inversión.
Ejercicio 12.23. En el ejercicio anterior se estimaron los costos de r

tar, seleccionar, contratar y capacitar a un vendedor. Estime ahora el be -
cio/costo de una comprobación después de dos años de operar con las p _
bas. En otras palabras, divida los $ 5000 del costo, entre el desembol
integrar a 1400 vendedores (recuérdese: la contratación era de 200 ve =-
dores al año, por nueve años. Si se hubiera efectuado la investigación al
del segundo año, se hubieran tomado mejores decisiones durante los s·--
años siguientes).
12.10.7. Datos desperdiciados

Estos casos muestran entre otras cosas, algo de trascendencia: los
vos de las empresas y organizaciones están repletos de datos desaprov
dos. Constituyen verdaderas minas de oro para incrementar la competi · -
dad, la productividad y la calidad de vida (en los últimos tiempos se
474 Cap. 12. Reclutamiento 1:1 selección
to. Por tanto, pronto se frustraban y se iban. Los vendedores con bajas califi-
caciones contaban con habilidades inferiores a las requeridas; no podían con
el puesto, y seguían el mismo comportamiento que los bien calificados.
Son varios los casos semejantes al descrito aquí: utilización de predic-
tores sin evaluación objetiva de los resultados . Por ejemplo: una cadena comer-
cial prefería vendedoras jóvenes, "bien presentadas" y guapas; pero quienes
resultaron con mayores ventas eran mujeres mayores de 40 años. Una insti-
tución bancaria prefería como cajeras( os) a quienes sabían mecanografía;
resultaron con mayores faltantes de dinero.
Otro ejemplo: Linnehan (1998) encontró, en una fábrica del norte de
México, que a mayor escolaridad, menor desempeño, lo cual resulta total-
mente contradictorio con los hallazgos de otros países y con lo esperado por
la lógica con respecto a la educación.
Desde luego, nadie en su sano juicio se atrevería a generalizar estos re-
sultados para tomar decisiones en su proceso de selección (ya sea interna
para ascensos o movimientos laterales; o externa: candidatos provenientes
de fuera de la empresa, o personal para reajustar). Por el contrario: en cada
organización es necesario efectuar las evaluaciones necesarias.
12.1 0.6. Beneficio/costo de la evaluación

Con frecuencia se considera un desembolso superfluo el hecho de evaluar
las acciones; se le considera como un desperdicio cuando no un insulto
("¿cómo es posible que alguien se atreva a dudar de la efectividad de mis
decisiones?"). No obstante, es preciso compararlo contra los beneficios poten-
ciales. Un desembolso por sí mismo no significa nada. En el caso de la empre-
sa X, el costo de la evaluación fue aproximadamente de $ 5000. Si la compro-
bación de la efectividad de los instrumentos se hubiera efectuado después de
dos años de estar empleando las pruebas, seguramente se hubieran ahorrado
muchos recursos. Por tanto, hubiera sido una magnifica inversión.
Ejercicio 12.23. En el ejercicio anterior se estimaron los costos de reclu-

tar, seleccionar, contratar y capacitar a un vendedor. Estime ahora el benefi-
cio/costo de una comprobación después de dos años de operar con las prue-
bas. En otras palabras, divida los $ 5000 del costo, entre el desembolso de
integrar a 1400 vendedores (recuérdese: la contratación era de 200 vende-
dores al año, por nueve años. Si se hubiera efectuado la investigación al final
del segundo año, se hubieran tomado mejores decisiones durante los siete
años siguientes).
12.10.7. Datos desperdiciados

Estos casos muestran entre otras cosas, algo de trascendencia: los archi-
vos de las empresas y organizaciones están repletos de datos desaprovecha-
dos. Constituyen verdaderas minas de oro para incrementar la competitivi-
dad, la productividad y la calidad de vida (en los últimos tiempos se han
12 . 10. ¿Inversión o desperdicio? 475
desarrollado programas computacionales para extraer información sistemá-
tica de los archivos; en términos generales estos procedimientos se catalogan
bajo la denominación de data mining) . Sólo están en espera de una mente
inquieta capaz de aprovecharlos, un verdadero profesional inconforme con
las situaciones actuales, deseoso de aumentar la competitividad de su traba-
jo y de su organización, así como la calidad de vida de las personas y, sobre
todo, con la valentía suficiente para poner en duda la efectividad de sus
acciones en vez de caer en la arrogancia de creerse infalible.
Ejercicio 12.24
a) Clasifíquese en alguna de las dos categorías mencionadas en el párrafo

anterior. Fundamente su respuesta.
b) ¿Cómo se relaciona la respuesta con sus valores personales?
e) ¿Qué acciones, en vez de intenciones, va a emprender?
12.1 0.8. A manera de colofón
Así, el uso indiscriminado de instrumentos de selección puede constituir

un desperdicio considerable. En Medicina no es suficiente emplear cualquier
análisis sino aquel apropiado para realizar un mejor diagnóstico de la posi-
ble enfermedad. En otras palabras, no basta aplicar cualquier instrumento de
evaluación sino debe ser el apropiado para el trabajo.
Existen investigaciones en Estados Unidos donde se ha mostrado el
ahorro de muchos millones de dólares en las empresas cuando se utilizan los
tests adecuados (Schmidt, Hunter, McKenzie y Muldrow, 1979; Schmidt,
Hunter y Pearlman, 1982; Schmidt y Hunter, 1983; Cascio y Ramos, 1986). Se
ha encontrado también en diversas investigaciones que la sola utilización de
la entrevista no es suficiente. De hecho, es uno de los instrumentos más em-
pleados pero más inefectivos si no se estructura adecuadamente.
Aparte de lo anterior, al adquirir y emplear un instrumento de evalua-
ción es necesario tomar en cuenta varios elementos adicionales.
Tiempo
El tiempo necesario para la aplicación es un factor importante. Si un

instrumento necesita que los ejecutivos empleen un día por lo menos, al pre-
cio del sistema es necesario aumentar el tiempo de los ejecutivos evaluados,
incluyendo la remuneración y las prestaciones.
Otras herramientas requieren de ejercicios grupales (centros de evalua-
ción o Assessment Centers) con duración de unas horas o varios días.
No necesariamente el menor tiempo implica más calidad ni productividad.
Por ejemplo, una herramienta (cuyos vendedores proclamen que en menos de
10 min se obtiene una evaluación completa de la persona) resulta muy dudosa,
dados los requerimientos mencionados más adelante respecto de los tests.
Si bien es cierto que en el caso de candidatos externos la empresa no des-
embolsa remuneración alguna, en la selección interna para ascensos o trans-
476 Cap. 12. Reclutamiento !.J selección
ferencias sí toma a su cargo este punto. En el caso de los aspirantes externos

se está utilizando su tiempo, el cual pudieran dedicar a la búsqueda de otras
oportunidades de empleo.
Otros costos asociados al tiempo de aplicación son, igualmente, la remu-
neración de las personas encargadas de llevar a cabo la evaluación, el em-
pleo de las instalaciones (aquí puede existir un costo de oportunidad pues
las salas podrían dedicarse a otros menesteres además de la evaluación),
etcétera.
Información
Otro aspecto trascendente es el relativo a la información ofrecida por

instrumento. La mayoría de los actualmente en uso (computarizados o no
rinden información sólo sobre algunas facetas de la personalidad de l
candidatos (aun cuando, como ya se indicó anteriormente, no toda está en
relación directa con las necesidades de empresas y organizaciones, si los
instrumentos fueron creados para otros campos de la Psicología) . En las or-
ganizaciones interesan aspectos tales como los estilos de: trabajo en equi-
pos, liderazgo, colaboración, relación con otras personas, creatividad, et-
cétera.
No obstante, los estilos de comportamiento (personalidad) sólo consti-
tuyen una faceta de los requerimientos de un trabajo. Es necesario agregar
las habilidades y las potencialidades.
Existen muy pocos tests para establecer una visión integral entre algu-
nas habilidades fundamentales para los ejecutivos (como la toma de deci-
siones) en el puesto y las características de la personalidad. En el nivel ope-
rativo existen algunos exámenes indicadores de algunas habilidades.
Para ayudar a los profesionales y directivos a tomar mejores decisiones
en cuanto a la adquisición de sistemas para la evaluación del personal, en
cuadro 12.3 se ofrece una lista de verificación al respecto.
12.11. CONSTRUCCIÓN DE
UN PREDICTOR
Como seguramente se habrá puesto de manifiesto, el diseño de un ins-

trumento efectivo no resulta tarea fácil. Cualquier predictor debe cubrir, po
lo menos, tres requisitos fundamentales.
12.11.1. Estandarización
Consiste en la obtención de distribuciones de frecuencias apropiadas

para la población de interés (mexicana, española, brasileña, etc.) con eda
ocupación, sexo (en algunos casos), etc., semejantes a aquélla en la cual se
pretende aplicar. En otras palabras, no puede llegarse a decisiones útiles co
datos provenientes de otros países o poblaciones (por ejemplo, en los tests de
477
Cuadro 12.3. Lista de verificación para la adquisición de tests de habilidades,

inventarios de personalidad y técnicas proyectivas
sr No
l. ¿El instrumento fue diseñado específicamente para
uso en las organizaciones?
2 . ¿El instrumento es de creación o revisión menor a cinco
años?
3. ¿Quien vende el test tiene los derechos legítimos de uso?
(pedir documentos)
4. ¿Existen normas para poblaciones semejantes en este
país? (solicitar las distribuciones de frecuencias)
5. ¿Se ha determinado su confiabilidad en este país?
6. ¿Existen estudios de validación en este país? (analizarlos)
7. ¿Los estudios anteriores resultan apropiados desde una
perspectiva metodológica? (véase las secciones
relativas a la construcción de tests)
8. ¿La formación profesional del responsable en el país es
en Psicología?
9 . ¿El responsable tiene estudios de posgrado en una rama
afín a las organizaciones?
10. ¿Tiene experiencia profesional en el campo del factor humano?
11. ¿Se han presentado ponencias sobre el instrumento
en congresos internacionales?
12. ¿Existen publicaciones internacionales sobre el
instrumento en revistas de prestigio?
13. ¿La información obtenida se refiere a las competencias
y los estilos de personalidad requeridos en el trabajo?
14. Comparado con otros, ¿este instrumento proporciona
más información apropiada para la organización?
15. ¿Los costos ocultos (tiempo de aplicación, etc .) son
proporcionales a la información obtenida?
Anote un punto por cada respuesta afirmativa. Al aplicar el cuestionario anterior

a diversos instrumentos se podrá arribar a la decisión más adecuada para la
organización y las personas.
inteligencia, es frecuente emplear promedios obtenidos con muestras

de estudiantes, lo cual puede resultar improcedente cuando se trata de eva-
luar ejecutivos o empleados). Una implicación importante de este punto ra-
dica en la necesidad de obtener estadísticas en cada organización con el tipo
de personal para el cual se necesita el test.
Ejercicio 12.25
a) Usted se siente enferma(o) y va a consultar a su médico. Le envía a un

examen de sangre. Los resultados indican que tiene 10 millones de leu-
cocitos por milímetro cúb ico. ¿Cuál es su estado de salud?
b) Al aplicar una prueba de inteligencia a un candidato, le informan que ob-

tuvo 726 puntos. ¿Qué grado intelectual alcanzó?
Una cifra obtenida con cualquier predictor sólo servirá si puede adju-
dicársele un significado, lo cual se logra al compararla con una norma o un
estándar. Se obtiene aplicando el instrumento a grupos de personas seme-
jantes a las cuales interesa medir. Después se produce una distribución de fre-
cuencias y se divide la curva en partes iguales. Aquí es necesario recordar sus
lecciones de estadística descriptiva. En caso de no obtener una distribución
parecida a la "normal" o de Gauss, es necesario revisar el instrumento y la
manera de aplicarlo, la muestra, etcétera.
En la figura 12.5 se incluye una distribución de frecuencias obtenida
aplicar un test de comparación de nombres a una muestra de oficinistas. S
posible interpretación se incluye en la tabla 12.1.
Ejercicio 12.26
a) Consulte cualquier libro de estadística. ¿Qué significan los térmi nos

Ql' Md y Q3 , respectivamente? ¿Cuá l es su interpretac ión si se hable
de porcentajes en relac ión con el número total de casos?
26
24
22
20
18
16
(C
"() 14
e:
Q.l
~ 12
"...
Q.l
u..
10
8
6
4
2
o
23 28 33 38 43 48 53
Aciertos
Figura 12.5. Distribución de frecuencias. Test de Lc,;¡parac,ón de nombres !ver~ i!in de Arias G.). F2-
su ltados de 107 oficinistas en una compañía huler a de México. D. F.
479
Tabla 12.1. Baremos del test de comparación de nombres (versión de Arias
Galicia). Ciento siete oficinistas de una compañía hulera de México, D. F.
Número de aciertos Percentil Explicación
22 1
25 5 Deficiente
28 10
32 20 Inferior al término
34 25 medio
36 30 Término medio
38 40 bajo
40 50 Término medio
42 60 Término med io
45 70 alto
46 75 Superior al
47 80 término medio
50 90
54 95 Superior
59 99
b) Para cada uno de los siguientes candidatos a ingresar como cajeros en

un banco, localice la puntuación en la gráfica , asígnele un percentil y
asígnele una interpretación , en refe rencia al test de comparación de
nombres:
Nombre Puntuación Percentil 1nterpretación
Fernando ZZZZ 60
Susana MMMM 50
Gabriel GGGG 33
Margarita DDDD 27
e) ¿Qué ocurriría si los nombres de la tabla correspondieran a niños de

siete años de edad?
480
12.11.2. Confiabilización
Es preciso determinar el grado de exactitud con el cual se mide la habili-

dad, el interés o el estilo que pretende medir el instrumento. En otras pala-
bras, la confiabilidad se refiere al grado en el cual se eliminan los errores de
medición. Un grado bajo de confiabilidad implicaría emplear un metro
de goma para construir un edificio.
Ejercicio 12.27. Escriba todas las palabras esdrújulas que pueda. Tiene un
minuto.
Quienes adquieren los productos o artículos manufacturados así como

los usuarios de servicios demandan uniformidad en la calidad y característi-
cas de los mismos. No aceptan variaciones notables. Por ejemplo, se necesi-
ta mantener la corriente eléctrica dentro de ciertas especificaciones pues de
otra manera puede dañar los aparatos hogareños o industriales. En otras pa-
labras, se requiere depositar la confianza en la obtención del producto o el
servicio dentro de los límites permitidos.
Lo mismo ocurre con los instrumentos de medición, cualquiera que
éstos sean. Seguramente las lectoras no aceptarán una báscula cuyos re-
sultados sean azarosos: un día dice que están pasadas de peso mien-
tras al siguiente informa de deficiencias en ese sentido. Por el contrario,
requieren consistencia en los resultados. Necesitan saber si los ejercicios y
la dieta están rindiendo frutos o si, por el contrario, la báscula está fallan-
do y las aparentes reducciones de peso son sólo ilusiones.
Un ejemplo de la economía viene a colación. Si mi salario mensual fue
de $ 100 el año antepasado y de $ 150 el anterior, ¿puedo decir que gané
50 % más? La respuesta depende de la tasa de inflación. En caso de no
existir ésta, la contestación es afirmativa, pero si los precios aumentaron
100 %, entonces ¡estoy ganando menos! En épocas inflacionarias, el ins-
trumento para medir el valor de las cosas se encoge, es decir, carece de
consistencia si se habla de precios o salarios "corrientes". Sin embargo, se
restituye su confiabilidad si se ajusta, quitándole el coeficiente inflaciona-
rio; se habla, entonces, de precios o salarios "constantes". Mientras las com-
paraciones con los primeros son engañosas, las contrastaciones con los
segundos son mejores.
La confiabilidad tiene por objeto determinar si el instrumento permane-
ce relativamente constante o si sufre cambios debido a factores ajenos a los
conocimientos, las habilidades, los estilos de personalidad, etc., que interesa
evaluar. En caso de baja confiabilidad estaremos imposibilitados para tomar
buenas decisiones.
Por tanto, como en el caso de cualquier instrumento de medición, debe
verificarse la consistencia interna de los predictores.
Pueden seguirse dos métodos descritos sucintamente en los párrafos si-
guientes.
481
Métodos para estimar la confiabilidad
Prueba y reprueba
l. Evaluar a un grupo de personas con el instrumento en cuestión. Se reco-

mienda tener un mínimo de 30 personas clasificadas.
2. Dejar transcurrir un tiempo y volver a aplicar el instrumento a las mismas
personas, bajo las mismas circunstancias. El tiempo dependerá de lo que
interesa medir. En algunos casos bastarán unos minutos o unas horas. En
otros casos se necesitarán varias semanas o meses.
3. Calcular el índice de correlación entre las aplicaciones. Pueden servir las
correlaciones de: Pearson, Spearman, Kendall, coeficiente phi, depen-
diendo de los supuestos y del número de reactivos del instrumento. Mu-
chos paquetes computacionales tienen estas rutinas de cálculo. El(la) lec-
tor( a) deberá repasar aquí sus clases de estadística.
4. Determinar si el índice obtenido es estadísticamente significativo.
Para clarificar más este punto relativo a la confiabilidad, y siguiendo
con dos ejercicios anteriores en los cuales se solicitó escribir palabras esdrú-
julas durante un minuto, se ejemplifica a continuación el procedimiento.
Ejercicio 12.28
a) Calcule el promedio del grupo en la segunda ocasión . Si se tiene el mismo
número de casos en cada ocasión, se obtiene un promedio general, suman-
do las dos ocasiones y dividiendo entre 2. (En caso de no tener el mismo
número de casos en los dos ejercicios, consulte un libro de estadística res-
pecto al método para calcular la media aritmética.) La primera ocasión
corresponde al ejercicio 12.10. Repita los pasos indicados en dicho ejerci-
cio. Puede emplear la tabla siguiente, agregando filas, si es necesario.
Frecuencias de la segunda ocasión en la cual se escribieron

palabras esdrújulas.
m f
1a 3 2
4a 6 5
7a 9 8
10 a 12 11
13 a 15 14
16 a 18 17
19 a 21 20
22 a 24 23
25 a 27 26
482
m f
25 a 27 26
28 a 30 29
31 a 33 32
Totales
b) Dibuje la distribución de frecuencias en el espac io sigu iente:
o 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29
Puntos medios de los intervalos
Di stribución de frecuencia s de palabras esdrújulas escrita s en un minuto por segunda ocasión.
Promedio de la primera ocasión =

Promedio de la segunda ocasión =
Promedio general =
Ejemplo:
Promedio de la primera ocasión = 8 (de 30 estudiantes)

Promedio de la segunda ocasión = 12 (de 30 estudiantes)
Promedio general = 10
12. 11 . Construcción de un predictor 48 3
e) Clasifique las puntuaciones (1 palabra esdrújula = 1 punto) de cada
estudiante en ambas ocasiones, colocándolas en una tabla de cuatro cel-
das, tal como aparece en la figura siguiente. El promedio general sirve
como frontera . Los resultados de la primera ocasión deberán escribirse
sobre las columnas, mientras los de la segunda ocasión se anotarán en
las hileras.
Ejemplo: Un estudiante escribió 5 palabras la primera vez y 8 la segun-
da. Debe quedar colocado en la casilla d. Otro anotó 15 la primera
ocasión y 13 la segunda. Se coloca en la casilla b. Si alguien apun-
tó 8 la primera y 14 la segunda, le corresponde la casilla a. Si alguien
alcanzó 20 la primera vez y 7 la segunda, sus resultados van a la
casilla c.
d) Una vez clasificados todos los estudiantes, sume los renglones y las
hileras para verificar el resultado.
Estimación del índice de confiabilidad mediante el coeficiente Q.
Primera evaluación
Segunda evaluación Menos del promedio Promedio y más Total
Promedio y más 3 {a) 14 {b) 17 ¡
! Menos del promedio 17 (d) 2 (e) 19

!
Totales 20 16 36
-~-·- -
e) En seguida calcule el coeficiente de correlación Q, de Yule (este ma-
temático denominó Q a su método en honor de un estadístico francés:
Quetelet). Nótese el hecho siguiente: en cada casilla de la tabl·a del
inciso d) aparecen unas letras minúsculas, colocadas en el sentido
de las manecillas del reloj, representando el número de frecuencias de
esa casilla .
El cálculo es muy sencillo:
bd- ac
Q=
bd + ac
Ejemplo:
bd- ac (14) (17) - (3)(2) 232

Q= --'------'-- = - - = 0.96
bd + ac (14) (17) + (3)(2) 242
Entre más se aproxime el resultado a 1, mayor será la confiabilidad. Un

resultado igual a 1 representaría la confiabilidad o congruencia perfecta, lo
cual es muy raro obtener. Se aceptan los índices de confiabilidad superiores
a 0.65; si la cifra es menor, probablemente los reactivos de los instrumentos
están redactados en forma confusa y es necesario revisarlos.
Detengámonos ahora un poco en la comprensión de la fórmula pues no se
trata de aplicarla a ciegas. Volvamos al cuadro anterior. Se notará que la casilla
b corresponde a los casos evaluados por encima del promedio en ambas ocasio-
nes, mientras la d corresponde a los clasificados por debajo también en ambas
ocasiones. Por el contrario, la a contiene los casos catalogados sobre el prome-
dio en la primera evaluación y por abajo en la segunda; mientras tanto, la e con-
tiene los casos a la inversa.
Suponiendo que esta "prueba" mida la habilidad para escribir palabras
esdrújulas durante un minuto, y si una persona escribe 15 en ambas oca-
siones (por mencionar un número), entonces manifiesta estabilidad en su
destreza o bien, el instrumento es congruente (desde luego, si se lo pedimo
repetidamente será necesario tomar en consideración el aprendizaje y la
memoria). En cambio, si una vez se escribe un número por arriba del prome-
dio y la próxima (en un lapso de varios días a fin de permitir el olvido de las
palabras iniciales) lo hace por debajo, llegaremos a la conclusión de que su
habilidad es inestable o el instrumento no es correcto.
Así pues, la fórmula resta la incoherencia (casillas a y e) a la congruenCÚl
(casillas by d) y el resultado se divide entre el total de casos. Vemos entonces
que el resultado es una especie de proporción de congruencia o estabilidad.
Ahora es necesario determinar si el resultado es estadísticamente significa-
tivo. Como tenemos 36 casos en total y la frecuencia esperada mínima de cada
casilla es mayor a 5 (obtenida multiplicando los totales marginales y dividien-
do entre el total: (16)(17)/36 = 7.56, puede aplicarse la prueba ji-cuadrada; aquí
es necesario ir a los libros de estadística). En caso de tener menos de 20 fre-
cuencias o casillas con frecuencias esperadas inferiores a 5, debería utilizarse la
prueba de probabilidades exactas de Fischer. (Puede consultarse a Siegel, y a
Blalock [1983] para el tratamiento de la mayoría de los procedimientos estadís-
ticos mencionados aquí.)
Al efectuar los cálculos se obtiene una ji-cuadrada de 19.2, indicadora de
una probabilidad inferior a 1 en 10 000 de haber obtenido este valor debido a
la casualidad. En términos generales se acepta una probabilidad igual o inferior
a 5 en 100 (o 5 %) de obtener los resultados al azar como regla para decidir. En
, virtud de que la probabilidad obtenida es muy inferior al5 % (p < 0.05), la con-
clusión es: el instrumento resulta confiable.
Pueden emplearse otros coeficientes de correlación, como ya se indicó
anteriormente (Pearson, Phi, Kendall, Spearman, etc.), dependiendo de las
circunstancias y de las suposiciones de cada test.
Ejercicio 12.29
a) Verificar los cálculos anteriores y consultar una tabla de ji-cuadrada

en cualquier libro de estadística para confirmar la decisión.
b) Refrescar los conocimientos de estadística con respecto a la prueba
12 . 11 . Construcción de un predictor 48 5
de hipótesis mediante la prueba ji-cuadrada, a fin de dar sentido a la
decisión .
e) Efectúe los cálculos respectivos con los resultados del ejercicio 12.10
y 12.26.
Primera evaluación
Segunda evaluación Menos del promedio Promedio y más Total

Promedio y más (a) (b)
Menos del promedio (d) (e)
Totales ___ ,_ __ , __ ·---·
Q= bd - ac
bd + ac
Coeficiente alfa
l. Aplicar el instrumento a un grupo de personas. Nuevamente se reco-

mienda un número no menor a 30.
2. Calcular el coeficiente alfa de Cronbach. Existen programas de compu-
tadora para este método (como en el Statiscal Package for the Social
Sciences, SPSS). Manualmente pueden calcularse también; en este caso
consultar el libro Teoría de los tests (Magnusson, 1969).
12.11.3. Validación
Ejercicio 12.30. Responda las siguientes preguntas:
a) ¿Compraría en un mercado donde las básculas han sido alteradas en

perjuicio de los consumidores?
b) ¿Se sometería a un análisis de sangre cuya efectividad no hubiera sido
comprobada?
e) Explique las razones de sus respuestas .
Es indispensable verificar que cualquier herramienta de medición em-

pleada cumpla con el requisito de validez: el instrumento mide aquello que se
pretende medir. Si un puesto o un trabajo requiere "comprensión mecánica" y
se aplica un test, los resultados deben reflejar esa habilidad y no otra (por
ejemplo, memoria, conocimientos, etcétera).
Un caso en el cual todos tenemos experiencia, es el de los exámenes esco-
lares, como se denotó en un ejercicio previo: ¿qué evalúan: la memoria,
la comprensión del contenido, la posibilidad de aplicación del conocimien-
to, la habilidad para analizar la información y tomar decisiones ... ? ¿Todos
486 Cap. 12. Reclutamiento 1J selección
los exámenes escolares miden las mismas habilidades o conocimientos?,

¿cuáles de éstos resultan importantes para la práctica profesional? . ..
Desde el punto de vista administrativo, la auditoría cumple con el papel
de dar mayor certidumbre a los estados financieros, a los informes opera-
tivos y así sucesivamente. Puede considerarse un caso de validez.
Antes se mencionó la legislación que existe en varios países sobre la igual-
dad de oportunidades en el empleo, es decir, la doctrina consistente en que sólo
las competencias requeridas para un trabajo deben ser consideradas al respecto,
en vez de otros elementos como sexo, apariencia física, credo religioso, escuela
de procedencia, etc. Las empresas y las organizaciones deben probar que los
predictores empleados cumplen con el requisito de validez pues de otra mane-
ra estarán discriminando injustificadamente a algunos candidatos. No puede
negarse el trabajo sobre la base de pruebas cuya efectividad para elevar las pro-
babilidades de éxito en el trabajo no ha sido demostrada.
En términos generales, para corroborar la validez en las empresas y or-
ganizaciones, se relaciona el resultado de un predictor con un criterio relati-
vo al desempeño en el trabajo y se calculan las estadísticas respectivas. Des-
de luego, el predictor debe ser también válido, confiable y estandarizado.
Se insiste, no cualquier instrumento puede emplearse para la selección.
Un ejemplo de instrumento muy empleado en algunas organizaciones es
del detector de mentiras o polígrafo. Es un aparato que mide la reacció
galvánica de la piel (ante situaciones emocionales sudamos, aun de manera
imperceptible; este sudor se capta por medio de sensores y se amplifica),
ritmo cardiaco, el respiratorio y la presión sanguínea. Pueden captarse las
reacciones emocionales, pero no se sabe cuáles son éstas; es decir, pueden ob-
servarse las reacciones fisiológicas de la persona mas es imposible indicar la
causa de las mismas: miedo, vergüenza, alegría, etc.; únicamente la persona
puede decir cuál fue su emoción. Por esta razón los resultados no se acept
en los tribunales como prueba. En Estados Unidos está prohibido com
instrumento de selección de personal pues carece de validez.
Métodos para corroborar la validez
Validez predictiva
En este caso, se intenta determinar si conocer los resultados con un ins-
trumento ayuda a conocer los resultados obtenidos con otros. En otras pala-
bras, si al conocer los datos de uno se reduce la incertidumbre con resp
al otro. El término "predictiva" no necesariamente implica el futuro. Estric-
tamente la idea es la de predecir (con un cierto margen de error, inferior a..
azar) un dato valiéndose de otro.
Ejercicio 12.31
a) Haga un lista con los nombres de los miembros de su grupo escol a

sus resultados de la segunda ocasión en la cual se le solicitó escri ~
palabras esdrújulas.
b) Al lado de cada resultado, escriba el promedio de calificaciones
lleva en la carrera.
l 2. ll . Construcción de un predictor 48 7
e) Obtenga el promedio de calificaciones.
d) Clasifique a cada estudiante en las casillas en la tabla siguiente. En
vez de segunda ocasión , deben anotarse los datos de lo promedios de
calificaciones.
Estimación del índice de validez mediante el coeficiente Q.
Primera evaluación
Promedio de
calificaciones
escolares Menos del promedio Promedio y más Total
Promedio y más (a)

. (b)
Menos del promedio (d) (e)
Totales
-·-- .~ 1 -~-
·--
e) En seguida calcule el coeficiente de correlación Q, de Yule:
Q = bd -ac
bd + ac
f) Saque conclusiones.
Ejercicio 12.32
a) Lea cuidadosamente el artículo " Utilización de la forma de solicitud de

empleo para reducir la rotación de personal ", incluido en el capítulo 9 del
libro de Fleischmán y Bass (1976) , Estudios de psicología industrial y del
personal, Trillas, México.
b) Responda las siguientes preguntas:
• ¿El hecho de que algunas personas se vayan y sea necesario contra-

tar a otras (rotación de personal) tiene algunas repercusiones finan-
cieras en la empresa o la organización?
• ¿Dichas repercusiones aparecen explícitamente en los estados fi -
nancieros acostumbrados?
• ¿En cuáles costos incurren las empresas y las organizaciones al te-
ner índices elevados de rotación de personal?
• ¿Es importante para las empresas y organizaciones contar con da-
tos al respecto? ¿Por qué?
• En el artículo , ¿qué se entiende por historial personal?
• ¿Cuáles razones pueden aducirse para relacionar el historial per-
sonal con la rotación?
• ¿Cuáles registros emplearon los autores?
• ¿Qué ponderación dieron a cada respuesta y con base en qué?
• ¿A los expedientes de cuál grupo se aplicó el instrumento y cuá l ~

fueron los resultados?
• ¿A quiénes se aplicó el instrumento la segunda vez?
• ¿Cuáles fueron los promedios obtenidos en la segunda aplicaci' -
entre los dos grupos en los cuales se clasificó la permanencia?
• ¿Cuál fue la clasificación mínima y la máxima en este grupo?
• ¿Para qué sirvió el método de la diferencia máxima?
• ¿El perfil resultante de las empleadas con larga permanencia en ese
organización será el mismo para todas las demás? ¿Por qué?
• Comente el enunciado siguiente : "De hecho la mayoría de las orga-
nizaciones cuenta con archivos literalmente llenos de datos es
randa que una mente inquieta y creativa extraiga la información
contenida".
• En este caso, ¿cuál fue el predictor y cuál el criterio?
Validez de construcción
Básicamente, la idea consiste en determinar si el instrumento es capaz
diferenciar entre grupos de personas cuyo desempeño es diferente en relaci ·
con el trabajo desempeñado o con algún atributo especial (sexo, edad, zo
geográfica, etcétera).
Por ejemplo, se aplica un test de comprensión mecánica a ingenieros y-
abogados. ¿Quiénes obtendrán mejor puntuación? Si así sucede, de manerz
estadísticamente significativa y práctica, se dice que el predictor denotó \-a-
lidez de construcción.
Validez concurrente
En este caso se aplican dos instrumentos al mismo grupo de personas:_...,
(cuya validez quiere constatarse) y B (cuya validez ya se conoce) . Se aplica =
prueba estadística apropiada a los resultados
Si bien existen otros tipos de validez, se dejan fuera aquí por tratarse -
métodos más utilizados en otros campos, por ejemplo, el educativo.
Ahora bien, en el sencillo cálculo mostrado con la Q de Yule es neces
insistir en un punto importante: constituye una medición muy burda. Al el ..:
ficar cada caso en dos categorías (por debajo de la media, y en la media o más
se pierde información. Sin embargo, puede iniciarse por ahí. Presenta tarnbi'
la ventaja de visualizar rápidamente las relaciones entre las dos variabl
Pueden emplearse pruebas estadísticas más refinadas. Entre las posibles prue--
bas estadísticas para aplicar se encuentran: t, mediana, U de Mann-Witney
etc., dependiendo de los supuestos y las características de los instrumentos. -
una situación real, deberían emplearse estadísticas más avanzadas, de ti:
multivariado (es decir, incluyendo los resultados de diversos predictores -
la vez) para obtener la validez. Pueden considerarse factores adicionales co
sexo, edad, etc., debiendo entonces emplear diseños más complejos tal
como el análisis de la varianza, el análisis de la covarianza, el análisis dis-
criminante o el análisis clasificatorio múltiple o la correlación canónica. 8
preciso consultar los libros de Estadística a este respecto.
489
Ejercicio 12.33
a) ¿Es usted capaz de aplicar las pruebas estadísticas mencionadas en

el párrafo anterior?
b) ¿Cómo se relaciona este hecho con su perfil de competitividad?
e) ¿Qué va a hacer al respecto? Establezca un programa de acciones.
No es suficiente que el vendedor del test afirme la validez del mismo. Es

necesario solicitarle la documentación metodológica pertinente. Los ejecu-
tivos deberían buscar asesoramiento de un psicólogo del trabajo versado en
los requerimientos de los tests (estandarización, confiabilidad y validez)
descritos en los puntos anteriores.
12.11.4. Relación entre confiabilidad

y validez
Es imprescindible señalar un aspecto importante: si un instrumento no
es confiable, tampoco será válido. La afirmación resulta clara: la falta de con-
sistencia implica la operación de otros factores (tal vez poca claridad en la re-
dacción de los reactivos, la influencia del aprendizaje o de la memoria, o de
otros factores) y, por tanto, en forma inmediata se le resta validez pues se
está viendo la interferencia de los otros elementos.
Sin embargo, si un instrumento es confiable no se concluye automática-
mente su validez; es inexcusable determinarla (fig. 12.6). En el inciso a los
disparos se encuentran desperdigados por todo el blanco: no hay una ten-
dencia clara; en el caso b, los disparos se agrupan en una zona pero no dan
en el blanco. En cambio, en el caso e existe un definido agrupamiento en el
centro, indicando confiabilidad y validez.
a) Sin confiabilidad y b) Con confiabilidad y a) Con confiabilidad y

sin validez sin validez con validez
Figura 12.6. Relaciones entre confiabilidad y la validez.

490
12.12. LOS PREDICTORES Y
LOS DERECHOS HUMANOS
En Estados Unidos así como en otros países existen leyes contra la discri-
minación por cualquier motivo, como se mencionó antes. Una empresa no
puede dejar de contratar a un candidato por razones de sexo, religión, origen
étnico, preferencias políticas, edad, escuela de procedencia, apariencia perso-
nal o algo semejante. En cuanto a las habilidades y características psicológicas,
sólo podrán ser tomadas en cuenta aquellas pertinentes al trabajo. Por tanto,
las organizaciones están obligadas a probar fehacientemente que los tests mi-
den esos elementos (dentro de los márgenes permitidos de error) pues pueden
enfrentar serios problemas ante los tribunales en caso contrario.
En Estados Unidos y en otros países, la organización debe justificar, en los
casos de demandas legales, que el puesto o el trabajo necesita esa competencia
y, además, otro aspecto primordial: el instrumento empleado, en su caso, la
mide. Es decir, debe aportar una prueba: dejó de contratar a alguien (o sea, no
le privó de su derecho a trabajar) precisamente porque ese candidato no posee
dicha competencia en el grado requerido. En caso contrario, lo estará discrimi-
nando injustamente y viola la ley. Por esta razón las empresas son muy exi-
gentes en solicitar los tres requisitos mencionados antes a los diseñadores y
vendedores de tests o de cualquier herramienta de evaluación.
La American Psychological Association, agrupación profesional con más
de 16 000 miembros, ha emitido una serie de normas de calidad que deben
cubrir los tests, entre las cuales se mencionan las descritas anteriormente. La
Sociedad Mexicana de Psicología también ha reglamentado, en sus normas
éticas, el comportamiento apropiado de los psicólogos en este sentido, así
como otras asociaciones nacionales e internacionales.
Aunque en México la Constitución, en su artículo 123, consagra el derecho
al trabajo así como la igualdad de todos los individuos ante la ley (artículo lo.)
y el derecho de poder dedicarse al trabajo que le acomode (artículo So.), toda-
vía no se sabe de alguien en este país que haya demandado a empresa alguna
por negarle el trabajo con base en los resultados de un test o de alguno de los
otros procedimientos de selección (por ejemplo, provenir de ciertas escuelas
profesionales, o la apariencia física) . Empero, quizá no esté lejano el día, sobre
todo si se piensa en el libre ejercicio de profesionistas y de trabajadores entre
los tres países signatarios del Tratado de Libre Comercio.
Como puede apreciarse fácilmente, la construcción de un test no resulta
algo sencillo. Para ello se requiere contar con el auxilio de profesionistas
especializados. Tal es la razón por la cual se incluyó este requisito en la lista
de verificación del cuadro 12.3. Se insiste: se requiere de profesionales alta-
mente calificados. Por este motivo los tests que aparecen en algunas revistas
femeninas y juveniles carecen de todo valor. Lo mismo puede decirse d
otros procedimientos, como la astrología, la grafología, etc., cuya efectivida '
no ha sido probada de manera irrecusable.
Como se mencionó anteriormente, los requerimientos solicitados a los
tests (estandarización, confiabilidad y validez) son generales a todos los ins-
trumentos de evaluación (incluyendo la entrevista, la solicitud de empleo
etc.) y medición.
l2.ll . Los predictores 1:1 los derechos humanos 491
Actualmente en las organizaciones de muchos países iberoamericanos se
emplean "pruebas" sin cumplir con los requisitos mencionados anterior-
mente. (En una encuesta entre 35 empresas mexicanas, sólo dos menciona-
ron haber realizado algún tipo de análisis estadísticos de los tests empleados
[Milán, 1995].) Por tanto, en muchas ocasiones se toman decisiones equivo-
cadas, dando lugar a mayores índices de rotación, menor desempeño, etc.,
con costos muy elevados.
Si una organización desea emplear algunos tests o inventarios de per-
sonalidad y no está segura de su calidad, puede dirigirse en busca de conse-
jo a la Asociación Mexicana de Especialistas en Selección y Evaluación de
Personal (AMESEP), Wisconsin núm. 10, Col. Nápoles, México, D. F., telé-
fono y fax: 55-43-09-06.
Ejercicio 12.34. Entreviste a un encargado de la selección de personal en

alguna empresa .
a) ¿Cuáles de los instrumentos mencionados anteriormente emplea para

tomar sus decisiones?
b) ¿Ha llevado a cabo las investigaciones pertinentes sobre confiabilidad,
validez y estandarización de sus instrumentos?
e) Las normas empleadas o baremos, ¿en qué población fueron obtenidas?
d) Aplique el formato del cuadro 12.3 a uno de los tests o inventarios
que emplea.
e) Obtenga conclusiones con respecto a la calidad de los instrumentos
utilizados en esa empresa u organización a partir de sus respuestas a
los puntos anteriores.
f) ¿Qué ocurre con los derechos humanos en caso de que los instru -
mentos no cuenten con los requisitos de calidad?
g) Indique sus coincidencias y diferencias con los derechos humanos en
relación con el trabajo y sus propia escala de valores personales.
Ejercicio 12.35
a) ¿Qué aprendió en este capítulo?

b) Si todavía se encuentra estudiando, ¿qué hará para permear su traba-
jo en la escuela con lo aprendido en este capítulo? Formule un plan
de actividades al respecto y la forma de evaluar los avances.
e) Como profesionista, ¿qué hará para impregnar su práctica profesional
con los contenidos descritos en el presente capítulo?
d) ¿Se siente satisfecha(o) de haber trabajado en los temas de este ca-
pítulo? Explique.
e) Indique qué facultades humanas empleó al trabajar en este capítulo.
f) ¿Qué preguntas adicionales sobre este capítulo le gustaría formular?
492
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arias Galicia, F.," ¿Es confiable la astrología?", en Excélsior, julio de 1989.
__, "Una investigación sobre el empleo de técnicas proyectivas en la selección de
personal en laboratorios químico-farmacéuticos", ponencia presentada en el VII
Congreso Latinoamericano de Rorschach y Otras Técnicas Proyectivas, Buenos
Aires, julio de 1989.
__,"Un ejemplo de desperdicio en la evaluación del personal", en Laboral, 1995.
Cascio W. F. y R. A. Ramos, "Development and application of a new method of asses-
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chology, 71, 1986, pp. 20-28.
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Schmidt, F. L. y J. E. Hunter, "Individual differences in productivity: An empiri
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Schmidt, F. L., J. E. Hunter y K. Pearlman, "Assessing the economic irnpact of per--
sonnel programs onwork force productivity", Personnel Psychology, 35, 1982,
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Schmidt, F. L., J. E. Hunter, R. C. McKenzie y T. Muldrow, "The irnpact of valid selec-
tion procedures on work force productivity", en fournal of Applied Psychology,
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Smith, J. E., Jr., Cazador de cabezas, Citem, México, 1996.
Uribe Prado, F. y Arias Galicia, L. F., "Un estudio de la confiabilidad y la validez
5FM: cinco factores de la personalidad en la cultura mexicana", Revista in -
americana de psicología ocupacional, 24, 2005.

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Ari

L. Fernando Arias Galicia

l. Personal- Dirección. 2. Recursos humanos. l. Heredia

& D- 658.3'~:a \ " L~-HF549 . 15'A7.3 360

www. trillas.com .mx Se imprimió en

Cap. l. Las facultades humanas 17

5B.6. El benchmarking: un recurso para acelerar la competitividad organizacio-

Cap. 19. Evaluación del desempeño 634

FERNANDO ARIAS GALICIA

• Reflexionará sobre los derechos humanos y los valores correspond ie

• Escribirá sus curricula.

• Comentará los resultados de sus ejercicios con sus compañeros, escuc : -

• Establecerá la manera de incidir sobre algunos de los puntos del tema, y

Todas las empresas necesitan el capital humano para funcionar, sea en

Co m pa rar los resul-

Figu ra 12.1. Diagrama de flujo del proceso de selección de persona l.

Ahora bien, en el caso de presentarse una vacante existen dos posibili-

a) Buscar entre los empleados de la propia organización a fin de realizar

a) ¿Qué ventajas, desde el punto de vista de la empresa y de las perso-

Ahora bien, buscar dentro de la propia empresa implica varios elemen-

a) Contar con perfiles actualizados de alto desempeño (véase capítulo 11).

Existe el riesgo de caer en favoritismos (o al menos dar la impresión de

Las organizaciones pueden recurrir a varias fuentes para abastecerse de

• Colocar avisos en las puertas de la empresa.

tumbran reunirse mensualmente a fin de intercambiar vacantes

a) ¿Conoce algunas otras fuentes de reclutamiento? Descríbalas.

El reclutamiento puede presentar aspectos importantes de ética profesio-

a) ¿Por qué la "piratería" presenta problemas éticos?

12.4. LA SELECCIÓN Y LA LEGISLACIÓN

Ya sea que se utilice el reclutamiento interno o el externo, finalmente de-

Toda persona tiene todos los derechos y libertades proclamados en esta

La legislación mexicana sobre el trabajo recoge ideas similares. En su

El trabajo es un derecho y un deber social. No es artículo de comercio, exige

a) 1ndique si su país es signatario de la Declaración Universal de los De-

En algunos países (por ejemplo, Estados Unidos e Inglaterra), existe una

12.5. PRINCIPIOS DE LA SELECCIÓN

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, poner énfa-

Como ya se indicó anteriormente, es común seleccionar a los candida

Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no corno limitada por

a) Comente las afirmaciones de los últimos párrafos. Relaciónelas con sus

12.5.3. Ética profesional

En la práctica diaria parece ser que muchos seleccionadores no se han

Declaración Universal de los Derechos Humanos como la legislación mexicana al

Ejercicio 12.7. ¿Cuáles pueden ser algunas consecuencias para la empre-

12.5.4. Congruencia entre la persona

Seguramente el(la) lector(a) se enfrentó al momento de elegir su carr~

a) ¿Cuáles pueden ser las repercusiones de que una persona desempe- =-

La adecuación entre cada ser humano y sus habilidades, intereses y val

12.5.5. las diferencias individuales

a) Para la demostración siguiente se requiere un coordinador. Con un

Frecuencias de palabras escritas por los integrantes

e) Dibuje la distribución de frecuencias en el espacio provisto en la f ig_-

Distribución de frecuencias de palabras esdrújulas escritas en un minuto.

d) ¿Todos los integrantes del grupo mostraron la misma competenci a

a) ¿Qué grado de desempeño en su trabajo alcanzará una persona cuyas

Existen discusiones respecto del origen de las diferencias individuales:

12.6. EL PROBLEMA GENERAL

En términos generales, se trata de determinar cuáles candidatos (sean in-

muchas empresas. El problema radica en responder a la pregunta: ¿có

a) ¿Con qué se evalúa el desempeño de los estudiantes?