Apunte 1: Efectividad Organizacional

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Apunte 1
EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
Gonzalo Godoy
INDUSTRIA VIRTUAL 2020 1

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
El contexto dinámico y globalizado al que deben enfrentarse las organizaciones ha planteado desafíos que no todas
sortean con éxito, sin importar el tipo de institución. Sea esta pública o privada, con o sin fines de lucro, todas
deben enfrentar tomas de decisiones en contextos de competencia o colaboración que les permitan lograr sus
objetivos estratégicos de desarrollo de manera sostenible y acorde a sus capacidades, recursos, tecnologías,
personas y estructuras de trabajo, entre otras., logrando conjugar dichos factores de complejidad organizacional de
manera tal de lograr el éxito buscado por la organización. Una manera simple de definir la efectividad
organizacional sería a través del cumplimiento de los objetivos de su plan estratégico, si logra implementar sus
estrategias de la mejor manera posible de acuerdo a su contexto, recursos, capacidades, personas e infraestructura.
De acuerdo a lo anterior, en el presente apunte, se analiza la efectividad organizacional tanto desde la revisión de
ciertos criterios evaluativos (adaptabilidad/flexibilidad, productividad, satisfacción laboral, rentabilidad,
adquisición de recursos escasos y valiosos, ausencia de tensión organizativa, control sobre el entorno externo,
desarrollo del empleado, eficiencia, retención de empleados, crecimiento, integración de las metas individuales con
las metas organizacionales, comunicación abierta y sobrevivencia) como desde la mirada de tres anillos
concéntricos (nivel 1: la organización, nivel 2: el microentorno y nivel 3: macroentorno). Relevando otros factores
de complejidad dependiendo de cada nivel, tales como los recursos, capacidades, habilidades, las tecnologías y las
rutinas organizacionales.
DESARROLLO
En el desarrollo de estos niveles concéntricos, en el nivel 2 se incorpora la revisión del segmento industrial y sus
principales actores, que inciden en la rentabilidad del sector (distribuidores, competidores, compradores, entre
otros). El nivel 3 engloba las macro variables demográficas, económicas, tecnológicas, políticas, sociales y
culturales que inciden sobre el devenir de mediano y largo plazo de la organización.
Lo anterior plantea un desafío al tratar de comprender que factores definen la efectividad organizacional. De
acuerdo a Etzioni (1964), este concepto se refiere a qué tan efectiva es una organización en lograr los resultados
que intenta producir (1). Steers (1976) reviso diecisiete modelos de efectividad organizacional diferentes (2),

planteando una falta de consenso general sobre estos. A continuación, se puede apreciar el resumen de los criterios
encontrados en dichos modelos y su frecuencia con la que son mencionados estos en los modelos.
Figura 1: Frecuencia de ocurrencia del criterio de evaluación en 17 modelos de efectividad organizacional
Fuente: Steers. 1976. When is an Organization Effective? A process Approach to understanding effectiveness
De esta manera, plantea criterios tales como: adaptabilidad/flexibilidad, productividad, satisfacción

laboral, rentabilidad, adquisición de recursos escasos y valiosos, ausencia de tensión organizativa,
control sobre el entorno externo, desarrollo del empleado, eficiencia, retención de empleados,
crecimiento, integración de las metas individuales con las metas organizacionales, comunicación
abierta, sobrevivencia (ver figura 1). Dichos criterios representan una multiplicidad de enfoques y
énfasis al momento de reflexionar sobre cómo lograr el éxito organizacional de la mejor manera. Además,
podrán cambiar en el tiempo, tener conflicto de interés entre ellos, ser más o menos exactos, de distinta
aplicabilidad. Sin embargo, se puede intuir que la adaptabilidad o flexibilidad será uno de los principales
criterios a discutir en cualquier modelo de efectividad organizacional. Los elementos o factores que
determinan el éxito de una organización cambian en el tiempo y además son múltiples. Para muchas
organizaciones estos cambios significan una oportunidad y para otras significan amenazas que decantan
en su fin a veces al no poder adaptarse.

A lo anterior, hay que agregar la complejidad anidada y recursiva que se presenta en tres anillos concéntricos a la
organización (figura 2) en lo referido al emprendimiento y sus principales recursos y capacidades, el anillo 2,
también conocido como microentorno, lo constituye el segmento industrial al que pertenece la organización y sus
principales actores que inciden sobre el atractivo o rentabilidad del negocio. Se refiere a los distribuidores,
proveedores, competidores y clientes. Finalmente, el anillo 3 llamado macroentorno engloba las macro variables
demográficas, económicas, tecnológicas, políticas, sociales y culturales que inciden sobre el devenir de mediano
y largo plazo de la organización.
Figura 2: Anillos concéntricos de complejidad competitiva/cooperativa
Fuente: Emprende Más: Herramientas para Emprendedores en Acción
El primer anillo corresponde al emprendimiento u organización, la que posee capacidades y recursos que varían
en el tiempo, para efectos de simplificación por recursos, se refiere a las personas y sus habilidades, las
tecnologías, recursos productivos y las rutinas organizacionales. A medida que crece la organización, se formaran
nuevas subunidades, podrían aparecer nuevas tecnologías y, sobretodo, las organizaciones cambian de estrategias y
modifican sus actividades en busca de nuevas formas de agregar valor a sus segmentos de mercado, logrando
generar organizaciones exitosas. Según Porter (1990), las industrias y los países evolucionan en forma dinámica y
en función de decisiones anteriores; las capacidades adquiridas en el pasado determinan el contexto estratégico del
futuro, esto deja claro que las organizaciones coevolucionan con su entorno.

El anillo 2 se centra su análisis planteando que las organizaciones compiten en entornos dinámicos y las
industrias, a su vez, también evolucionan. Es posible enfrentar cambios a nivel de demanda y oferta
tanto de clientes como proveedores, la que naturalmente podrían cambiar de acuerdo a cualquier
determinante económico, como también podría ocurrir el ingreso de nuevos participantes si es que el
ciclo de vida industrial está en desarrollo aun. Sin embargo, al momento de madurar la industria se
provocará un colapso en la oferta debido al estancamiento de la demanda, provocando el quiebre de
muchas empresas versus la consolidación de otras pocas como dominantes de dicho sector recientemente
madurado. Por lo tanto, el principal objetivo es adaptarse a un entorno siempre cambiante, el problema es
que los recursos, estructuras y capacidades son costosas de desarrollar y cambiar.
El anillo 3, se centra en la complejidad de mayor envergadura al considerar elementos propios de la

sociedad, ya que las industrias están insertas en regiones con instituciones y contextos cambiantes.
Toda nación posee instituciones regulatorias y leyes que establecen los límites de la legalidad en la
actividad económica. También, presentan contextos políticos particulares y de contingencia que podrían
facilitar o dificultar ciertos emprendimientos. Otro elemento a considerar son los ciclos económicos,
como también los contextos sociales y culturales predominantes en dicho momento. Todo lo
anteriormente señalado, también cambia a través del tiempo, apareciendo nuevas regulaciones,
alternancias de gobiernos, recesiones económicas, cambios demográficos, entre otros.

CONCLUSIÓN
Entonces, el mensaje es que las organizaciones se pueden conceptualizar como sistemas complejos y
dinámicos en función de la complejidad ESTRUCTURAL a nivel interno en lo referido al número de
elementos (personas, recursos, tecnologías, rutinas, etc.) y sus interacciones. En función a la complejidad
DINÁMICA a nivel externo, o sea, en función de la complejidad de las interacciones iterativas entre
clientes, proveedores, competidores y en función de la complejidad ANIDADA a nivel regional, referido a
la complejidad de las interacciones con las diversas instituciones reguladores y sociales, las que, a su vez,
poseen su propia complejidad estructural y dinámica.
Este apunte busca contribuir al desarrollo de las habilidades especializadas en el perfil de egreso, a través
de la adquisición de conocimientos conceptuales básicos para comprender la efectividad organizacional.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(1) Etzioni, Amitia (1964). Modern Organizations. Englewood Cliffs. NJ: Prentice-Hall.
(2) Steers, Richard (1976). When is an organization Effective? A Process approach to undersatandind
effectiveness. Organizational Dynamics, Amacom.

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