ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

UNIDAD 6: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

TEXTO: Bohlander, G. Administración de RRHH. Cap. VIII

Los programas de evaluación de desempeño están entre las herramientas másútiles que una organización
puede utilizar para manteenr y aumentar la productividad, así como facilitar el avance hacia las metas
estratégicas.

Los procesos para administrar y evaluar el desempeño tambien pueden ser informales. Todos los gerentes
monitorean la forma en que sus empleados trabajan, y evalúan cómo esto coincide con las necesidades de la
organización. En base a dichos resultados, se forman impresiones acerca del valor que tienen los empleados
para la organización y buscan maximizar la contribucion de cada persona.

El éxito o el fracaso de un programa de evaluación de desempeño depende su filosofía adyacente, de su

conexión con los objetivos de negocios y de las actitudes y habilidades de los responsables para su
administración.

Algunos argumentan que la evaluación de desempeño influye de manera negativa en el trabajo en equipo
porque a menudo se enfoca en los logros personales. Otros sostienen que es útil solo en los extremos
(empleados muy eficaces o muy ineficaces) y no tanto para la mayoría que se encuentra en el medio. Otros
consideran que suelen enfocarse en el corto plazo en vez de la mejora y aprendizaje a largo plazo. Otros
consideran que son subjetivas, inconsistentes o autocráticas en el hecho que crean una distancia entre el
gerente y el empleado. Muchas empresas entonces, han modificado sus evaluaciones de desempeño con el
fin de reconocer la importancia del trabajo en equipo, la mejora continua, calidad, etc.

La evaluación de desempeño puede definirse como un proceso que realiza un supervisor a un subordinado
(por lo general una vez por año) y que es diseñado para ayudar a los empleados a entender sus funciones,
objetivos, expectativas y éxito en el desempeño.

La administración del desempeño es el proceso mediante el cual se crea un ambiente de trabajo en el que
las personas puedan desempeñarse al máximo de sus capacidades.

Propósitos de la evaluación del desempeño

 PROPÓSITOS ADMINISTRATIVOS
 Base para las decisiones de compensación
 Decisiones de promoción, transferencia y despido
 Determinación del valor relativo de puestos dentro de un programa de valuación de puestos
 Criterio para validar pruebas de selección
 Información de respaldo ante litigios
 Identificar desempeño deficiente
 Evaluar programas y el progreso de la capacitaci´´ón
 Planeación de personas
 Tomar decisiones sobre recompensas

 PROPÓSITOS DE DESARROLLO
 Desarrollo individual: se proporciona retroalimentación para analizar fortalezas, debilidades y
mejorar el desempeño
 Proporciona una portunidad para identificar los temas que se van a analizar, elimina
problemas potenciales y establece nuevas metas.
  Enfatiza la capacitación, desarrollo y crecimiento de los empleados.
 Reconoce el desempeño individual
 Reforzar la estructura de autoridad
 Permite a los empleados analizar las preocupaciones
 Mejora la comunicación

Razones por las que a veces fallan los programas de evaluación

 Falta de información y apoyo de la alra dirección

 El gerente puede no observar el desempeño o no tener toda la información
 Estándares de desempeño confusos. El empleado no tiene los objetivos calors
 Prejuicios del evaluador. Efecto halo, efecto contraste, u otros prejuicios de percepción
 Demasiado enfasis en el desempeño inusual
 Exceso de formatos para llenar
 Utilización del programa para propósitos contradictorios
 Lapsos inaporpiados: demasiados cortos o demasiado largos
 Gerentes que no quieren manejar malas noticias o no gustan de las confrontaciones en las entrevistas
de evaluación
 No hay análisis profundo de las causas de los problemas de desempeño
 No hay seguimiento ni coaching después de la evaluación
 Poca discusión cara a cara entre el gerente y el empleado evaluado
 Relación entre descripción del puesto y los criterios de evaluación no está clara
 Los gerentes no tienen experiencia en evaluar a los empleados o en proporcionarles
retroalimentación
 La función de crítico de la evaluación entra en conflicto con la función de apoyo
 Hay poco seguimiento luego de la evaluación.

Para subrayar la importancia de la responsabilidad de la alta dirección, esta debe anunciar que la efecividad
al evaluar a los subordinados es un estándar con el que se evaluará a los propios evaluadores.

En muchas organizaciones las E.D se llevan a cabo una vez por año, pero muchas de ellas están empezando
a llevarlas a cabo cada seis e incluso tres meses.

Un principio importante es que la retroalimentación continua y coaching del empleado deben ser actividades
cotidianas positivas. la revisión anual o semenstral, debe ser sólo una extensión lógica del proceso de
supervisión.

Una de las principales preocupaciones de los empleados es la justicia del sistema de evaluación de
desempeño, ya que el proceso es importante para muchas decisiones de ARH. Los empleados  deben creer
que el sistema es justo, y no es superficial.  tomar en cuenta las preocupaciones de los empleados durante
la pleaneación del proceso

Desarrollo de un programa de evaluación efectivo

Por lo general el departamento de RRHH tiene la principal responsabilidad de supervisar y coordinar. Los
gerentes operativos también deben participar e forma activa, en especial para ayudar a establecer los
objetivos del programa. Además, si los empleados tienen la oportunidad de participar en el desarrollo, hay
más posibilidades que lo acepten y estén satisfechos con él (sus preocupaciones en cuanto a la justicia y
precisión para determianr aumentos , promociones, etc. tiende a disminuir si participaron en el desarrollo).

Estándares de desempeño
Definir con claridad los estándares con los que se va a evaluar el desempeño y comunicarlos.

Deben basarse en los requisitos relacionados con el puesto (derivan del análisis del puesto y se reflejan en la
descripción).

Se deben tomar cuatro consideraciones básicas:

1. Relevancia estratégica: refiere al grado en que los estándares se relacionan con los objetivos
estratégicos de la organización. Si los estándares se establecen apropiadamente, ayudan a traducir
las metas y objetivos de la organización.
2. Deficiencia de criterios: grado al cual los estándares captan todo el rango de responsabilidades de un
empleado. No se deberían excluir dimensiones por ser menos cuantificables (por ejemplo servicio al
cliente).
3. Contaminación de criterios: Hay factores fuera de control del empleado que pueden influir en su
desempeño. (Ej. Distintos territorios tienen distintos potenciales de ventas).
4. Confiabilidad: estabilidad o consistencia del estandar.

Al redactar los estandáres de desempeño se deben definir en términos cuantificables y mensurables ya que la
comparación del desempeño real con un estándar específico y mensurable, da como resultado una
evaluación más justificable. En general, reducir la posibilidad de hacer juicios subjetivos mejorará todo el
proceso de evaluación.

Los empleadores deben asegurarse que los gerentes y supervisores documenten las evaluaciones y las
razones para las acciones subsiguientes de la ARH. La credibilidad de un empleador se consolida cuando
puede respaldar las calificacionesmediante la documentación.

¿Quién debe evaluar el desempeño?

Debido a la complejidad de ciertos puestos, resulta poco realista suponer que una persona pueda observar y
evaluar por completo el desempeño de un empleado. Los evaluadores pueden ser los supervisores, colegas,
miembros de equipo, propios empleados, subordinados, clientes, vendedores y proveedores.

Evaluación por parte del supervisor o gerente

Enfoque tradicional. A menudo los gerentes se quejan de no tener tiempo para observar por completo cómo
se desempeñan los empleados. El que el superior del supervisor realice una revisión de las evaluaciones
reduce la posibilidad de que éstas sean superficiales o sesgadas.

Autoevaluación

A veces se les pide a los empleados que se evaluen ellos mismos. Es beneficiosa cuando se busca
incrementar la participación del empleado en el proceso de revisión.

Requiere que el empleado llene el formato de evaluación antes de la entrevista de desempeño. Como
mínimo esto hace que el empleado piense en sus fortalezas y debilidades, y puede que analice las barreras
que le impiden desempeñarse con más efectividad.

Durante la entrevista de desempeño, el gerente y el empleado analizan el desempeño del puesto y llegan a un
acuerdo sobre la evaluación final. Este enfoque funciona bien si el gerentey el empleado establecen juntos
los objetivos o planes de desarrollo futuros.

Los críticos señalan que los autoevaluadores tienden a presentarse de manera más favorable y que puede
hacer creer a los empleados que tendrán más influencia sobre el resultado. Si esa expectativa no se cumple,
el empleado puede frustrarse. Debido a esto, es posible que las autoevaluaciones funcionen mejor para
propósitos de desarrollo que decisiones administrativas .

Evaluación de los subordinados

Se utiliza para dar a los gerentes retroalimentación de cómo los ven sus subordinados. Debido a que están en
contacto frecuente con los superiores y ocupan una posición en la que observan muchos comportamientos
relacionados con el desempeño. Incluyendo liderazgo, comunicación oral, delegación de autoridad,
coordinación de los esfuerzos en equipo y el interés en los subordinados. Sin embargo las dimsensiones
relacionadas con las tareas especificas del puesto de gerente como planeación, presupuesto, creatividad y
capacidad analítica.

Los gerentes tienden a estar más abiertos a la idea de ser evaluados por los subordinados si es para
propósitos de desarrollo (y no administrativos).

Para evitar problemas, las evaluaciones de los subordinados deben presentarse de manera anónima y
combinarse entre varios evaluadores.

Evaluación de los colegas

Se pide a las personas del mismo rango que trabajan juntas que se evalúen entre ellas. Proporciona
información que difiere hasta cierto punto de las evaluaciones de un superior, ya que a menudo los colegas
ven diferentes dimensiones, ej. Liderazgo y habilidades interpersonales, y otras fortalezas y debilidades.

Los compañeros de trabajo llenan una evaluación del empleado, los formatos luego se integran a un perfil
que se da a los supervisores para que lo utilicen en la evaluación final. En el caso de los empleados que
tienen dificultades para enfrentarse a sus compañeros de trabajo porque tienen problemas con ellos,
proporciona un foro en el cual tratar asuntos y resolver conflictos.

Cuando los colegas están en competencia unos con otros (como ventas) no se recomienda usar este tipo de
evaluaciones para decisiones de administración (como salarios o bonos). Además al utilizar estas
evaluaciones se debe asegurarla confidencialidad al manejar los formatos de revisión, a fin de evitar
rivalidades o crear hostilidad entre compañeros.

Evaluación de equipos

Es una extensión de la evaluación de colegas. En un ambiente de trabajo en equipo es casi imposible separar
la contribución de una persona, al evaluación indivual asímismo, puede ser disfuncional porque va en
detrimento de los temas cruciales del equipo. se busca evaluar el desempeño del equipo como un todo.

Evaluación de los clientes

Clientes internos o externos pueden ser fuente de información para la evaluación del desempeño.

Los gerentes establecen medidas de servicio al cliente y establecen metas para los empleados. Otras
empresas realizan encuestas entre sus vendedores y proveedores como parte del proceso. Se espera producir
evaluaciones más objetivas, empleados más efectivos y clientes más satisfechos.

Evaluación de 360 grados

Combinar varias fuentes de información de evaluación del desempeño. Los puesto tienen muchas facetas y
diferentes personas ven distintas cosas. Tiene el propósito de proporcionar una visión lo más precisa posible
de su desempeño con base en la información obtenida de todos los ángulos. Dado que combina mucha
información, puede vovlerse complejo desde el punto de vista administrativo, por lo cual, las organizaciones
han empezado a utilizar el software de administración de empleados, para recabar y agregar información,
además de dar seguimiento.

Algunas ventajas son que abarca varias perspectivas, complementa las iniciativas de la administración de la
calidad total (al enfatizar tanto clientes internos como externos), puede reducir los prejuicios/sesgos ya que
la retroalimentación no proviene de una sola persona. Desventajas: comlejidad, puede provocar
resentimiento en los empleados que consideren que los encuestados los atacaron. Puede haber opiniones
contradictorias, pero precisas desde cada punto de vista. El sistema requiere de capacitación para funcionar
de manera efectiva. Los empleados pueden ponerse de acuerdo y no darse unos a otros evaluaciones válidas.
No se puede responsabilizar a los evaluadores ya que las evaluaciones son anónimas.

Capacitación

Una debilidad de muchos progrmaas de evaluación es que los gerentes y supervisores no están debidamente
capacitados para la tarea de evaluación y proporcionan poca retroalimentación significativa a los
subordinados. Deberían ser capacitados para desarrollar las habilidades de observación y retroalimentación
necesarias.

Los programas de capacitación son más efectivos cuando se aplican después de un proceso sistematico que
comienza con una explicación de los objetivos de la evaluación. Es importante que el evaluador conozca el
propósito para el que se utilizará. También debe explicarse la dinámica del sistema, con qué frecuencia se
llevan a cabo las evaluaciones, quién las realiza y cuáles son los estándares. También se debe alertar de las
debilidades y problemas, para que puedan evitarse. La capacitación debe enfocarse en eliminar los errores
subjetivos de los gerentes en el proceso de evaluación.

Algunos errores de evaluación

 Enfocar un aspecto negativo, que se generaliza en una calificación global deficiente en la evaluación.
Evitar asignar calificaciones o muy bajas o muy altas.  todos son evaluados como promedio, cuando es
normal encontrar diferencias significativas en comportamiento, productividad, etc.
 Realizar generalizaciones “ todos son malos o todos son buenos”. Es por ello que algunos sistemas
obligan a distribuir : EJ. colocar el 10 % de empleados como excelentes.
 Basar la calificación de un periodo solo en comportamientos recientes. Por ello documentar de
manera rutinaria los logros y fallas durante todo el periodo de evaluación.
 Comparar el desempeño de un empleado con otro. (Un empleado promedio puede parecer productivo
si se compara con un deficiente, pero si se lo compara con uno estrella, puede parecer no productivo)
 utilizar estándares objetivos y bases de comportamiento
 Inflar las evaluaciones de quienes tienen algo en común (raza, religión, genero, etc.)
 Evitar relacionar el desempeño con estereotipos

Retroalimentación
Proporciona a los empleados el conocimiento de los resultados de su evaluación y permite al gerente y al
empleado analizar los problemas actuales y establecer objetivos futuros.
Se puede usar una lista de verificación para ayudar a los supervisores a prepararse para la entrevista de
evaluación.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Métodos de rasgos
Están diseñados para medir el grado al cual un empleado posee ciertas características (confiabilidad,
iniciativa, etc.) que son consideradas importantes para el puesto y la organización. Este enfoque se puede
desarrollar con facilidad sin embargo, deben diseñarse con cuidado, con base al análisis de puesto, para
evitar que sean parciales o subjetivas.

Escalas gráficas de calificación

Cada rasgo o característica a evlauar se representa como una escala en la cual el evaluador indica el grado al
cual el empleado posee dicho rasgo. Para reducir la subjetividad, el formato de calificación debe
porporcionar comentattios acerca del comportamiento asociado a cada escala (Ej. Iniciativa: le falta
imaginación, cumple con los requisitos necesarios, inusualmente ingenioso)

Escalas estándar mixtas

En lugar de evaluar los rasgos con base a una única escala, el evaluador recibe tres descripciones específicas
de cada rasgo. Las cuales reflejan nivel de desempeño superior, promedio e inferior. Después, dichas
descripciones se ordenan al azar para formar la escala mixta.Los supervisores evalúan a los empleados
indicando si su desempeño es mejor, igual o peor que el estándar.

Método de la elección forzada

Requiere que el evaluador elija entre las declaraciones, que a menudo se dan en pares, que parecen ser tanto
favorables como desfavorables. Las declaraciones se diseñan para distinguir entre desempeño exitoso y no
exitoso. El evaluador selecciona una del par sin saber cual describe el comportamiento exitoso. (EJ. Trabaja
duro o trabaja con rapidez). Una de sus desventajas es queno puede utilizarse de manera tan efectiva como
otros métodos para su uso como herramienta de desarrollo; en especial al realizar entrevistas.

Método de ensayo

Requiere que el evaluador redacte una declaración que mejor describa al empleado que se evalúa. Por lo
general, describe fortalezas, debilidades y recomendaciones para el desarrollo. También podría incluir
probabilidades de promoción, talentos especiales.

A menudo este método es combinado con otros. Ya que puede proporcionar información descriptiva
adicioanl acerca del desempeño que no es posible reflejar en una escala de evaluación, por ej. Proporciona
una oportunidad para señalar las características únicas del evaluado. Una desventaja es que puede insumir
mucho tiempo o la escritura y el estilo de redacción del supervisor puede influir en la calidad de la
evaluación de desempeño. Tiende a ser subjetivo, y puede no enfocarse en los aspectos relevantes del
desempeño del puesto.

Métodos de comportamiento

Fueron desarrollados para describir de manera específica que acciones se deben (o no) exhibir en el puesto.
A menudo, estos métodos son más útiles para proporcionar a los empleados retroalimentación de desarrollo.
Método del incidente crítico

Un INCIDENTE CRÍTICO ocurre cuando el comportamiento del empleado da como resultado una falla o
un éxito inusual en algunas partes del puesto. El gerente lleva un diario o registro de cada empleado durante
el periodo de evaluación y anota los incidentes críticos específicos relacionados con la forma en que se
desempeñan. Cuando se rellena el formato de evluación, el gerente consulta el registro y utiliza esta
información para corroborar la calificación de exxcelencia, satisfactoria o no satisfactoria (en general, o en
áreas específicas). Puede aumentar la objetividad al requerir que se utilice para justificar las calificaciones.

Método de listas de verificación del comportamiento

Consiste en hacer que el evaluador verifique las declaraciones de una lista que él puense que son
características del desempeño o comportamiento del empleado. Ej. Se mantiene informado de los nuevos
desarrollos de tecnología. Reacciona con rapidez a las necesidades de los clientes. Etc.

Escala de evaluaicón basada en el comportamiento BARS

Consta de una serie de cinco a 10 escalas verticales, una por cada dimensión importante en el desempeño
identificada mediante el análisis del puesto. Estas dimensiones se toman del análisis de puestos de incidente
crítico, estos se colocan en una escala y se les asigna valores en puntos de acuerdo con las opiniones de los
expertos: subordinados/gerentes/ empleados. El libro describe el método para desarrollar las escalas.

Escala de observación del comportamiento

Semejante a una BARS en cuanto a que se basa en incidentes críticos. En vez de elegir las bases de
comportamiento más representativas, se mide la frecuencia con que se observó cada comportamiento.

Métodos de resultados

En lugar de examinar rasgos o comportamientos,se evalúan los resultados logrados por medio del trabajo.

Suelen ser más objetivas puesto que analizan cifras como resultados de producción y ventas. Además dan a
los empleados responsabilidad por sus resultados.

Medidas de productividad

Vincula de manera directa los logros d elos empleados con los resultados que benefician a la organización
(ventas, minimización de desperdicios, producción, utilidades, etc.). De esta manera, es posible alinear a los
empleados y las metas de la organización.

Problemas: pueden ser contaminadas por factores externos que están fuera del control de los empleados.
Además, puede que animen a los empleados a tener buenos resultados en el corto plazo, ignorando aquellos
a largo plazo que también son importantes para tener éxito en el puesto (excluyendo criterios que no son
evaluados, por ej. Cooperación, adaptabilidad, iniciativa). Por consiguiente, además de considerar los
resultados, debe considerarse los métodos y procesos utilizados para lograrlos.

Administración por objetivos

Filosofía de la administración que propuso Peter Drucker, que consiste en que, asesorados por sus
supervisores, los empleados establezcan sus objetivos. Y después los utilicen como base para la evaluación.

El empleado establece objetivos específicos, los cuales deben basarse en una amplia declaracion de
responsabilidades del empleado preparada por el supervisor: los objetivos establecidos por el empleado se
analizan con el supervisor y se revisan y modifican en conjunto hasta que ambas partes estén de acuerdo. La
declaración de metas es acompañada por un informe detallado de las acciones que propone el empleado para
lograr los objetivos. En el transcurso, se evalúa el avance del empleado hacia las metas, las cuales se pueden
modificar ante datos nuevos. Al concluir el periódo, el empleado realiza una autoevaluación de lo queha
logrado y si es posible, corrobora con datos objetivos. La entrevista es un examen de autoevaluación, el paso
final consiste en revisar la conexión entre el desempeño de la persona y el de la organización. Los gerentes
deben estar dispuestos a otorgar facultades a los empleados para que cumplan los objetivos por su cuenta,
dandoles discreción sobre los metodos que utilizan.

Balaced Scorecard

Se puede utilizar para evaluar a los empleados, equipos, unidades de negocio y propia corporacion. La
evaluación considera cuatro categorias relacionadas: 1. Financiera 2. Cliente 3. Procesos 4. Aprendizaje.
Estos procesos internos son esenciales para generar la satisfacción y lealtad cliente , a su vez, la creación de
valor impulsa al desempeño financiero y a la rentabilidad.

Los objetivos de la corporación se desarrollan en el tablero, después se agregan las diferentes metas de las
unidades de negocio, seguidos por los objetivos de equipo y de empleados. El valor de esto radica en que
cada persona puede ver con más claridad como se vincula su desempeño con el desempeño de la empresa.

Recomendaciones: Traducir la estrategia en un tablero de mando con objetivos claros. Para que los gerentes
y empleados sepan si se lograron los objetivos (y cuando) se deben adjuntar medidas claras a cada objetivo y
dar a cada uno por lo menos una métrica. Para que los empleados comprendan cóm sus funciones y deberes
se alinean con las metas de nivel superior, se deben escalonar los tableros de mando al nivel individual. Los
gerentes deben proporcionar a los empleados una retroalimentación de cómo hacen las cosas. Los empleados
deben saber que son responsables de lograr sus objetivos. Otorgar a los empleados la libertad para
perfeccionar continuamente los métodos para las mejores prácticas. Es un proceso continuo  los gerentes
deben monitorear el desempeño y utilizar la informacion que obtengan para revaluar la estrategia y hacer
ajustes continuos.

¿Qué método de evaluación de desempeño utilizar?

La elección del método se debe basar en el propósito de la evaluación. Es importante evaluar si el sistema
actual es efectivo.
ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN

Da la oportunidad de analizar el informe de desempeño de un subordinado, y explorar áreas de mejora y

crecimiento posibles. También, proporciona una oportunidad de identificar las actitudes y sentimientos del
subordinado con más detalle mejorar la comunicación. La entrevista intenta dar retroalimentación acerca
de lo bien que se están desenvolviendo en los puestos y acerca de la planeación de su desarrollo futuro.

Es recomendable dividir la entrevista de evaluación en dos sesiones, una para la revisión del desempeño y
otra para los planes de crecimiento del empleado, ya que puede aligerar las presiones de tiempo y dar a cada
una la atención que se merece. También puede mejorar la comunicación entre las partes y en consecuencia
reducir el estrés y la actitud defensiva.

Las entrevistas deben ser programadas con antelación para permitir que tanto el entrevistado como
entrevistadores se preparen (10 a 15 días, en general).

Entrevista de hablar y vender: las habilidades que se requieren incluyen la capacidad para persuadir al
empleado a que cambie de manera prescrita. Esto puede requerir de uso de incentivos de motivación a fin de
que el empleado desarrolle nuevos comportamientos.

Entrevista de hablar y escuchar: las habilidades que se requieren incluyen la capacidad de comunicar los
puntos fuertes y débiles del desempeño del empleado durante la primera parte de la entrevista. Durante la
segunda parte se explora con detalle los sentimientos del empleado acerca de la evaluación. El método
requiere escuchar el desacuerdo y manejar la conducta defensiva sin intentar refutar ninguna declaración. Ya
que presupone la posibilidad de expresar los sentimientos de frustración, a fin de ayudar a reducirlos o
eliminarlos.

Entrevista de solución de problemas: las habillidades que se asocian son hablar y escuchar. Escuchar,
aceptar y responder a los sentimientos. Se busca estimular el crecimiento y el desarrollo del empleado
analizando los problemas, necesidades, innovaciones, satisfacciones y molestias que este ha encontrado en el
puesto desde la última entrevista de evaluación. El objetivo es estimular el crecimiento y desarrollo del
empleado.

Las entrevistas requieren de un enfoque flexible, no se debe suponer que un tipo de entrevista es apropiada
para todos los casos. En lugar de eso, la elección se debe basar en el tema a analizar o en el comportamiento
del empleado evaluado.

Realización de la entrevista

Algunos lineamientos pueden contribuir a que el empleado esté más receptivo a la retroalimentación, se
sienta más satisfecho con la entrevista y esté más dispuesto a mejorar en el futuro.

 Es útil hacer que los empleados evalúen su propio desempeño antes de la entrevista. Incluso aunque
no se utilice de modo formal, ya que hace que el empleado comience a reflexionar.
 Cuando existe autoevaluación, se puede utilizar la entrevista para analizar las áreas en las que el
gerente y el empleado han llegado a distintas conclusiones.
 Trabajar en la solución de problemas. Descubrir causas y obstaculos para el buen desempeño.
Encontrar ideas constructivas para mejorarlo.
 El empleado debe percibir que el análisis es justo y útil.
 Los elogios son un poderoso motivador, y en una entrevista de evaluación, los empleados buscan
retroalimentación positiva.  resulta beneficioso iniciar la entrevista expresando aprecio por lo que
el empleado ha hecho bien. De esta manera es probable que el empleado este menos a la defensiva y
tal vez hable acerca de aspectos que no van tan bien.
  Los empleados tienen un límite para aceptar la crítica antes de adoptar una conducta defensiva. Si un
empleado tiene varias áreas que mejorar, los gerentes tienen que enfocarse solo en los objetivos más
problemáticos e importantes para el puesto.
 Fijarse en la oportunidad de la crítica y aclarar el camino para mejorar el desempeño.
 Cuando se trata de un área problemática recordar que la persona no está mal, sino las acciones
exhibidas en el puesto  evitar sugerencias acerca de los rasgos personales a cambiar, sino enfatizar
maneras más aceptables para desempeñarse.
 Una de las mejores técnicas para involucrar al empleado en el proceso de solución de problemas es
preguntar ¿Qué puedo hacer para ayudar? Con frecuencia los empleados atribuyen los problemas de
desempeño a obstaculos tales como procedimientos burocráticos o recursos inadecuades. El gerente
debe comprometerse a eliminar obstáculos externos.
 Como un objetivo principal de la entrevistaes hacer planes para mejorar, es importante enfocar la
atención del empleado en el futuro, en lugar del pasado. Poner énfasis en las fortalezas que se puedan
desarrollar, en vez de las debilidades a vencer.
 Lo ideal es que la retroalimentación del desempeño sea una actividad continua en el trabajo del
gerente. Es más útil cuando se proporciona de forma inmedita y específica para una situación
determinada. Un mejor enfoque es tener charlas informales periódicas (por ejemplo trimestrales)
para dar seguimiento a las cuestiones que surjan de la evaluación del desempeño.

Adminsitración del desempeño ineficaz

Si alguien no consigue el desempeño deseado, ser atribuirse a la capacidad, motivación o fuerzas externas.

Factores que influyen en el desempeño

Establecer planes de acción específicos que describan cómo se logrará cada objetivo. Una vez que se
conocen las fuentes de los problemas, se puede planear. Estas acciones puede basarse en:

 Proporcionar capacitación en áreas que aumentarán los conocimientos/ habilidades para un

desempeño eficaz.
 Una transferencia a otro puesto/ departamento
 Poner atención en las maneras de motivar a la persona
 Si el desempeño ineficaz persiste, tal vez sea necesario transferir al empleado, aplicarle acciones
disciplinarias o despedirlo.
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

UNIDAD 6: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

TEXTO: Aamodt, M- Psicología industrial/ organizacional- Cap VII

El proceso para evaluar el desempeño se puede dividir en nueve pasos interrelacionados.

1. DETERMINAR EL PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN

Esta determinación es importante porque las diversas tecnicas de valorar el desempeño son apropiadas para
algunos propositos pero no para otros. Los más comunes incluyen:

 Proporcionar capacitación y realimentación a los empleados: mejorar el desempeño de los

empleados al proporcionar realimentación sobre lo que están haciendo bien y mal.
 Determinar los incrementos salariales: una importante razón para evaluar el desempeño de los
empleados es proporcionar una base justa sobre la cual establecer el incremento salarial.
 Toma de decisiones para ascenso: Otra razón para evaluar el desempeño consiste en determinar que
empleados serán ascendidos.
Sin embargo, aun cuando parece justo promover empleados con base en el desempeño (o en su
antigüedad), quizá no siempre sea una acción inteligente. Ascender al mejor trabajador o al más
antiguo resulta a menudo en lo que se conoce como el PRINCIPIO DE PETER (ascender
empleados hasta que alcanzan su nivel más elevado de incompetencia). Si las evaluaciones del
desempeño se utilizan para promover a los empleados, se debe poner especial atención para
garantizar que sean evaluados de manera correcta en aquellas dimensiones que forman parte del
puesto actual y que son similares a las del nuevo.
  Análisis de necesidades de capacitación: Si varios empleados tienen una puntuación deficiente en
una dimensión de la evaluación, quizá sea necesario aumentar o modificar la capacitación para todos.
Si sólo unos cuantos empleados tienen puntuaciones bajas, se sugiere una capacitación a nivel
individual. Por lo tanto, la evaluación del desempeño puede proporcionar información útil sobre las
fortalezas y debilidades de una organización.
 Toma de decisiones para despido: Desafortunadamente, proporcionar realimentación, asesoría y
capacitación a los empleados no siempre mejora el desempeño ni reduce los problemas de disciplina.
Cuando las técnicas de administración del desempeño no son exitosas, los resultados de una revisión
pueden indicar que la mejor vía de acción es despedir al empleado.
 Realizar investigación de personal: se deben validar las pruebas laborales y una forma de hacerlo
es correlacionar las puntuaciones de las pruebas con alguna medida del desempeño laboral. Lo
mismo aplica al evaluar la efectividad de los programas de capacitación. Para determinar dicha
efectividad, hay que contar con una medida precisa del desempeño para utilizarla al determinar si
éste mejora como resultado de la capacitación. También, es útil en aquellas organizaciones donde los
contratos de los sindicatos prohíben el uso de evaluaciones del desempeño en las decisiones de
personal. En estas situaciones, aún se necesitan tales evaluaciones para una investigación efectiva de
personal.

2. IDENTIFICAR LAS LIMITANTES AMBIENTALES Y CULTURALES

Identificar los factores ambientales y culturales que podrían afectar al sistema. Por ejemplo, si los
supervisores tienen una sobrecarga de trabajo, un sistema de evaluación que consuma mucho tiempo no será
exitoso. En un ambiente en el que no hay dinero disponible para un pago por méritos, el desarrollo de un
sistema numéricamente complejo llegará a ser frustrante y los resultados de la evaluación quizá no sean
considerados con seriedad.

3. DETERMINAR QUIEN EVALUARÁ EL DESEMPEÑO

Los conceptos de moda para referirse a la utilización de múltiples fuentes para evaluar el desempeño son
evaluación de 360 grados y realimentación de múltiples fuentes.

Las fuentes de información relevante sobre el desempeño de los empleados incluyen supervisores, pares,
subordinados, clientes y autoevaluación.

El tipo más común de evaluación del desempeño es la calificación de los supervisores. Aunque éstos no
pueden ver cada minuto del comportamiento de un empleado, sí observan el resultado final.
Las calificaciones de los pares a menudo vienen de compañeros que trabajan directamente con la persona en
evaluación.
Mientras los supervisores ven los resultados de los esfuerzos de un empleado, los pares a menudo observan
el comportamiento real. La investigación indica que ciertos empleados son más indulgentes al calificar a sus
pares que otros. Saavedra y Kwun descubrieron que quien tiene un alto desempeño evalúa a sus pares de
forma más estricta que aquellos empleados con bajo desempeño. Esta diferencia quizá se deba a que los
empleados comparan a otros con ellos mismos. Además, aunque los pares logran proporcionar una visión
única del desempeño, los empleados tienden a reaccionar peor ante la realimentación negativa por parte de
los pares que de los expertos.
La realimentación de los subordinados (también llamada realimentación vertical)es un componente
importante de la evaluación de 360 grados, ya que ellos pueden proporcionar una perspectiva muy diferente
sobre el comportamiento de un supervisor. Sin embargo, puede ser difícil obtener las calificaciones de los
subordinados debido a que éstos temen una reacción violenta si califican de forma poco favorable a su
supervisor, especialmente cuando sólo son uno o dos subordinados. La realimentación de los subordinados
puede alentarse
si los supervisores están abiertos a sus comentarios, si las calificaciones se hacen de forma anónima, si se
usan para propósitos de desarrollo y si el empleado se siente competente para asignar la calificación, siente
que no será castigado por ser honesto y obtendrá algún beneficio al hacerlo.
De manera informal, los clientes pueden proporcionar información sobre el desempeño al presentar sus
quejas o brindar elogios al gerente sobre alguno de sus trabajadores. Formalmente, los clientes lo hacen
cuando llenan tarjetas de evaluación. Las organizaciones también buscan la realimentación de los clientes
con el método de compradores secretos, clientes reales que han sido contratados por una compañía para
evaluar en forma periódica el servicio que reciben.
Permitir que un empleado evalúe su propia conducta y desempeño se conoce como autoevaluación. Cuando
se realizan evaluaciones con estándares claros de calificación e información de comparación social, aumenta
el acuerdo entre las calificaciones propias y las de los supervisores. Sin embargo, cuando las calificaciones
de los pares son inferiores a las de las autoevaluaciones, los empleados reaccionan en forma negativa y
cuestionan su precisión. (La indulgencia fue encontrada en algunos países, en países como Japón, Corea y
Taiwán en cambio, reflejan modestia). Las autoevaluaciones del desempeño parecen ser más precisas
cuando no se utilizan con propósitos administrativos(EJ. aumentos de salario/ ascensos). También son más
precisas cuando los empleados comprenden el sistema de evaluación y creen que hay un registro objetivo de
su desempeño con el que el supervisor puede comparar la autoevaluación.

4. SELECCIONAR LOS MEJORES MÉTODOS DE EVALUACIÓN PARA ALCANZAR SUS

METAS
Consiste en seleccionar los criterios (formas de describir el éxito de los empleados. Por ejemplo: asistencia,
calidad del trabajo, etc.) y los métodos de evaluación (métodos para medir los criterios. Es decir, cómo
podemos calcular la asistencia, la calidad,etc. ).

Antes de desarrollar el instrumento de evaluación del desempeño real, se deben tomar dos decisiones
importantes: enfocarse en las dimensiones de la evaluación y definir si se utilizan clasificaciones o
calificaciones.

Decisión 1: enfocarse en las dimensiones de la evaluación (las dimensiones pueden enfocarse en rasgos,
competencias, tipos de tarea o metas)

Dimensiones del desempeño con enfoque en rasgos: se concentra en los atributos de los empleados (como
formalidad, honestidad y cortesía). Aunque se utilizan de manera común , proporcionan una realimentación
deficiente y por lo tanto no conducen al desarrollo y crecimiento del empleado. Es probable que los
empleados se pongan a la defensiva en las reuniones de desempeño si se hace énfasis en cuestiones
asociadas a la personalidad, además, si se aconseja “ser más responsable/ amistoso”, no aporta suficiente
para que el empleado cambie su comportamiento, especialmente si quiere ejemplos específicos de cuando
exhibió dichos rasgos.

Dimensiones del desempeño con enfoque en competencias: las dimensiones enfocadas en competencias se
refieren al conocimiento, capacidades y habilidades de los empleados. La ventaja de organizar dimensiones
por competencia es que es fácil proporcionar realimentación e indicar los pasos necesarios para corregir las
deficiencias. Es decir, si resulta que un empleado tiene escasas habilidades para la escritura, la medida
correctiva obvia sería que asistiera a un curso de redacción.

Dimensiones del desempeño con enfoque en la tarea: Las dimensiones se organizan por la similitud de las
tareas que se desempeñan. Observe que una dimensión centrada en la tarea a menudo incluye varias
competencias (Ejemplo: un policia para recibir una calificación alta en la dimensión de atestiguar en el
tribunal, necesitaría las
competencias de hablar en público, organización y conocimiento de la ley). La ventaja de este enfoque es
que, debido a que los supervisores se concentran en las tareas que se presentan juntas, a menudo es más fácil
evaluar el desempeño que las otras dimensiones. La desventaja es que es más difícil ofrecer sugerencias de
cómo corregir la deficiencia si un empleado obtiene una puntuación baja en una dimensión. Es decir, ¿la
puntuación baja en atestiguar en el tribunal se debe a la falta de conocimiento o a las deficientes habilidades
para hablar en público?

Dimensiones del desempeño con enfoque en metas: Organizar la evaluación con base en las metas u
objetivos que un empleado debe cumplir. En el ejemplo del oficial de policía, las metas pueden incluir evitar
que ocurran crímenes, terminar el turno sin ninguna lesión personal y reducir el número de quejas de los
ciudadanos. La ventaja de nuestra orientación enfocada en la meta u objetivo es que hace que un empleado
entienda con más facilidad por qué se esperan ciertas conductas.

Desempeño contextual: las cuatro formas de enfocar las dimensiones del desempeño anteriormente
mencionadas, se concentran en los aspectos técnicos del mismo. En años recientes, los psicólogos han
comenzado a estudiar el desempeño contextual, es decir, el esfuerzo que un empleado hace para llevarse
bien con sus pares, mejorar la organización y desempeñar las tareas necesarias pero que no son por fuerza
una parte oficial de la descripción del puesto.
Es entonces que muchas organizaciones incluyen escalas de evaluación que se dirigen tanto a los
aspectos técnicos del puesto como a los aspectos contextuales. Es decir, desean que los empleados no sólo
se desempeñen efectivamente, sino que también sean ciudadanos organizacionales.
El desempeño contextual es importante porque estas conductas organizacionales son cruciales prosociales
para el éxito de una organización, y también tienden a ser similares entre varios puestos. Además, las
pruebas de selección que pueden predecir mejor el desempeño de tareas (p. e., capacidad cognoscitiva,
conocimiento laboral) no son las mismas pruebas que logran predecir el desempeño contextual (p. e.,
pruebas de integridad, inventarios de personalidad).

Decisión 2: ¿Se deben ponderar las dimensiones?

La siguiente decisión es si las dimensiones deben ponderarse para que algunas sean más importantes que
otras.
Ponderar las dimensiones tiene un buen sentido filosófico, dado que algunas de éstas pueden ser más
importantes para una organización que otras. (EJ. el cuidado a los pacientes sería más importante para una
enfermera que mantener una apariencia profesional. Aunque ambas son partes importantes del puesto,
brindar un mal cuidado a los pacientes tiene mayor impacto para la organización que no portar la vestimenta
adecuada).
Aunque la ponderación diferencial de las dimensiones tiene sentido y presenta algunas ventajas, muchas
organizaciones eligen ponderar todas las dimensiones del desempeño equitativamente porque es más fácil de
calcular y explicar a los empleados.

Decisión 3: Usar comparación de empleados, medición objetiva o calificaciones

Comparación de empleados: Para reducir la indulgencia, los empleados se pueden comparar uno con otro
en lugar de ser evaluados sobre una escala de forma individual. Sin embargo, quizá el problema más grande
con todos los métodos de comparación de empleados es que no proporcionan información acerca de cuán
bien ellos hacen su trabajo en realidad.
El más común y fácil de estos métodos es el ordenamiento: los empleados se clasifican en orden de acuerdo
con su desempeño en cada dimensión relevante, después se promedian en cada dimensión para arrojar una
clasificación general. Es fácil utilizar el ordenamiento cuando existen sólo unos cuantos empleados por
clasificar u ordenar, pero se complica cuando son numerosos.
Para hacer más fácil el proceso, se puede utilizar la comparación por pares. Este método incluye comparar
cada posible par de empleados y elegir cuál de ellos es el mejor. Con un gran número de empleados, el
tiempo necesario para realizar todas las comparaciones se convierte en prohibitivo (evaluar 100 empleados
¡resultaría
en 4950 comparaciones separadas!)
Otro sistema de comparación de los empleados se llama distribución forzada. Con este método, un
porcentaje predeterminado de los empleados se coloca en cada una de las cinco categorías. También
llamadas “clasifica y despide”(Ej. En ciertas compañias el 10% que obtenga el peor desempeño debería ser
despedido).
Es sencillo de utilizar pero tiene desventajas: hay que suponer que el desempeño de los empleados se
encuentra normalmente distribuido, es decir, que existen ciertos porcentajes de empleados que son
ineficientes, promedio y excelentes.
Aunque tales sistemas parecen rígidos, la investigación limitada en el tema indica que los sistemas de
“clasifica y despide” resultan en un aumento de los niveles de productividad organizacional, especialmente
durante los primeros años en que se implementa. Sin embargo, los empleados consideran que las escalas de
distribución forzada son el método menos justo. Por ejemplo, aun cuando cada empleado en una planta de
producción
pudiera hacer un excelente trabajo, alguno tiene que quedar en el límite inferior.

Medidas objetivas: Los tipos comunes de medidas objetivas incluyen cantidad (se obtiene contando el
número de comportamientos laborales relevantes que se presentan. Por ejemplo, Oprah Winfrey es evaluada
por el número de espectadores que ven su show. ) y calidad del trabajo (a menudo se mide en términos de
errores, que se definen como las desviaciones de un estándar. Incluso una calidad mayor podría definirse
como desviación de un estándar. Kentucky Fried Chicken, por ejemplo, evalúa la calidad de la comida de
sus franquicias con inspectores encubiertos.), asistencia (se puede separar en tres distintos criterios:
absentismo,
impuntualidad y permanencia. Permanencia como antónimo de rotación) y seguridad (Obviamente, los
empleados que siguen las reglas de seguridad y que no tienen accidentes laborales no cuestan tanto dinero a
una organización como aquellos que rompen las normas, el equipo y quizá sus propios cuerpos).

Aunque las medidas de cantidad parecen ser objetivas, a menudo son engañosas. Es importante darse cuenta
de que diversos factores determinan la cantidad de trabajo además de la capacidad y el desempeño del
empleado. Además, en muchas actividades laborales puede no ser práctico o posible medir la cantidad (Ej.
programadores, médicos,etc.)
Al igual que la permanencia, la seguridad a menudo se utiliza con fines de investigación, pero también se
puede
emplear para tomar decisiones de empleo como ascenso y bonos.

Calificación del desempeño: Los supervisores califican qué tan bien se desempeña el empleado en cada
dimensión. Aunque existen muchas variaciones de estas escalas de calificación, las dos más comunes son la
escala gráfica y las listas de verificación.

Escala gráfica: Dichas escalas son bastante simples, cinco a 10 dimensiones acompañadas por palabras
como “excelente” y “escasa” asegurando los extremos de la escala. La ventaja es la facilidad de su
construcción y uso, pero han sido criticadas debido a su susceptibilidad a errores de calificación como el de
halo y el de indulgencia.

Lista de verificación conductales: consisten en una lista de comportamientos, expectativas o resultados

para cada dimensión. Se utiliza para forzar al supervisor a concentrarse en los comportamientos relevantes
que integran una dimensión. Las listas de verificación conductuales se construyen tomando la declaración de
las tareas de una descripción de puesto (p. e., “Elabora la correspondencia”) y las convierte en afirmaciones
de desempeño conductual que representan el nivel de comportamiento esperado (p. e., “La correspondencia
se elabora con precisión y no contiene errores de escritura ni gramaticales”). Al crear las afirmaciones para
cada dimensión, hay que considerar con cuidado si se escribe, en forma de conductas o de resultados. La
ventaja obvia de un sistema enfocado en el comportamiento es la mayor cantidad de realimentación
específica que se puede dar a cada empleado.
Las afirmaciones enfocadas en los resultados se concentran en lo que una empleada logró como resultado de
lo que hizo. Los sistemas enfocados en los resultados son tentadores porque evalúan la contribución de los
empleados en el nivel mínimo aceptable: ¿su conducta en el puesto conduce a un resultado tangible para la
organización?.
Un problema con las afirmaciones enfocadas en el resultado es que una empleada puede hacer todo lo que
una organización le pida y aún así no tendrá los resultados deseados debido a factores que se encuentran
fuera de su control. A estos factores se les refiere como contaminación. Por lo tanto, es esencial identificar
tantas fuentes de contaminación como sea posible y determinar formas para ajustar las calificaciones del
desempeño para explicar dichas fuentes. Después de considerar las conductas en la lista de verificación, un
supervisor proporciona una calificación general del desempeño del empleado en cada dimensión. Los
empleados se pueden calificar en tres formas: por su comparación con otros empleados, por la frecuencia
con la que desempeñan ciertas conductas y por el grado en el que estas conductas cumplen las
expectativas del empleador.
Los supervisores pueden evaluar el desempeño en una dimensión al comparar el nivel de desempeño del
empleado con el de los demás. Aunque este enfoque reducirá problemas como la excesiva indulgencia o las
calificaciones demasiado estrictas, obliga al supervisor de manera potencial a calificar a los empleados que
se desempeñan bien como peores que otros.
Las conductas se pueden calificar basándose en la frecuencia con la que suceden (Ej. si “siempre”,
“casi siempre”, “a menudo”, “raras veces” o “nunca” siguen las reglas) Sin embargo, es difícil para un
supervisor distinguir entre niveles como “casi siempre” y “a menudo”. Tal vez el mejor enfoque es calificar
a los empleados por el grado en el que su conducta cumple las expectativas de la organización. Tal enfoque
permite altos niveles de realimentación y se puede aplicar a la mayoría de las conductas de los empleados.
Sin embargo, algunas conductas no son aptas para tal escala (Por ejemplo si un oficial usa el cinturón de
seguridad todo el tiempo, ha cumplido las expectativas, no hay forma de obtener una calificación mayor
porque no puede usar el cinturón de seguridad más a menudo que siempre y no puede exceder las
expectativas).

 ¿Existe algún método mejor que el resto? Quizá no.

Es importante entender que aunque los diversos métodos de evaluación del desempeño pueden arrojar
resultados que son teóricamente similares, la forma en que se aplican puede afectar la confianza y
satisfacción del empleado. Además cuando se involucran en la creación, tienden a considerar más justos los
resultados de la evaluación. Investigaciones demostraron que mientras mayor era la percepción de justicia
del sistema de evaluación del desempeño que tenía un empleado, mayores eran su satisfacción y su
compromiso laboral con la organización.
 5. CAPACITACIÓN DEL EVALUADOR

Capacitar a los supervisores para que se percaten de los diversos errores de evaluación y cómo evitarlos a
menudo incrementa la precisión y reduce los errores de la evaluación, así como la validez de las pruebas y
aumenta la satisfacción del empleado respecto a las evaluaciones. Esto es especialmente cierto cuando la
técnica de capacitación utiliza la discusión, la práctica en la calificación y la realimentación sobre la
precisión de la evaluación en lugar de sólo leer.
Aunque capacitar a los evaluadores es importante, también lo es explicar el sistema de evaluación del
desempeño a los empleados. No es de sorprender que mientras mejor entienden el sistema, mayor es su
satisfacción con el mismo.

6. OBSERVAR Y DOCUMENTAR EL DESEMPEÑO

El siguiente paso es para los supervisores que observan el comportamiento y documentan los incidentes
críticos conforme van ocurriendo. (Los incidentes críticos son ejemplos de desempeño excelente o
deficiente).
Esa documentación a menudo se registra en una bitácora de incidentes críticos o informes formales de
desempeño excelente y deficiente que fueron observados por el supervisor. Estas conductas se usan entonces
durante la revisión del proceso de evaluación del desempeño para asignar calificaciones a cada uno de ellos.
El registro refresca la memoria del supervisor sobre el desempeño de sus empleados y también justifica cada
calificación del desempeño.

La documentación es importante por cuatro razones:

1. Obliga al supervisor a enfocarse en los comportamientos del empleado más que en sus rasgos y
proporciona ejemplos conductuales que pueden utilizarse cuando se revisen las calificaciones de
desempeño con los empleados.
2. Ayuda a los supervisores a recordar los comportamientos cuando evalúan el desempeño. Sin
documentación, en lugar de recordar todo del comportamiento de un empleado o al menos una muestra
representativa de aquél, los supervisores tienden a recordar sólo un pequeño porcentaje del
comportamiento real del empleado, ya que tendemos a recordar primeras impresiones y eventos
recientes. También se tiende a recordar los comportamientos inusuales más que los comunes o
habituales, además una vez que formamos una opinión de alguien, tendemos a observar los
comportamientos que confirman esa opinión.

3. La documentación proporciona ejemplos que puedan utilizarse cuando se revisan las calificaciones de
desempeño con los empleados.
4. La documentación ayuda a una organización a defenderse de acciones legales emprendidas en su contra
por un empleado que fue despedido o a quien se le negó un aumento o ascenso.

7. EVALUAR EL DESEMPEÑO

Obtención y revisión de datos objetivos

Un supervisor primero debe obtener y revisar los datos objetivos importantes para el comportamiento del
trabajador (EJ. número de días que un empleado estuvo ausente, el número de unidades producidas y las
toneladas de material desperdiciado). Estos datos, cuando se combinan con registros de incidentes críticos,
proporcionan una base sólida sobre la cual se califica a un empleado. Como se mencionó antes, cuando se
revisan los datos objetivos es esencial que se consideren las fuentes potenciales de contaminación.
Lectura de la bitácora de incidentes críticos
Leer estos incidentes debe reducir errores prioritarios, recientes y de atención a la información inusual.
Llenado del formato de calificación
Una vez que se han leído las bitácoras de incidentes y se han revisado los datos objetivos, el supervisor está
listo para asignar las calificaciones de la evaluación del desempeño. Mientras esto se hace, debe ser
cuidadoso para no cometer errores de calificación que involucren distribución, halo, proximidad y contraste.

Los errores de distribución se cometen cuando un evaluador utiliza sólo una parte de dicha escala. Un tipo
de error de distribución es llamado error de indulgencia, debido a que ciertos evaluadores tienden a calificar
a cada empleado en la parte superior de la escala sin importar su desempeño real. Un error relacionado es el
error de tendencia central, que da como resultado que un supervisor califique a cada empleado en la mitad
de la escala. Aun otro tipo, el error de rigurosidad o severidad, califica a cada empleado en lo más bajo de la
escala. Estos tipos de error plantean problemas para una organización debido a que dos empleados haciendo
el mismo trabajo recibirán diferentes calificaciones si uno de ellos es supervisado por un evaluador
indulgente y otro por uno estricto.
Un error de halo ocurre cuando un evaluador permite ya sea que un atributo único o la impresión general
de un individuo afecten las calificaciones que hace sobre cada dimensión relevante del puesto. Por ejemplo,
un maestro podría pensar que un estudiante es muy creativo. Debido a esto, tal vez califique al estudiante
como inteligente y dedicado cuando, de hecho, las calificaciones de este último estén por debajo del
promedio (ha permitido que la creatividad del estudiante empañe su opinión sobre otras capacidades). Los
efectos de halo ocurren especialmente cuando el evaluador tiene poco conocimiento del puesto y está poco
familiarizado con la persona que está analizando.
Los errores de proximidad ocurren cuando una calificación asignada en una dimensión afecta la que se
asigna en la dimensión que sigue inmediatamente después en la escala de calificación.
En el error de contraste, la calificación del desempeño que recibe una persona puede estar influida por el
desempeño de otra que ha sido evaluada previamente. Los errores de contraste también pueden ocurrir entre
evaluaciones del desempeño de la misma persona pero separadas en el tiempo (EJ. las calificaciones
recibidas en una evaluación afectarán las de otra aplicada seis meses después)

Baja confiabilidad entre evaluadores: dos personas que califican al mismo empleado, pocas veces están de
acuerdo entre ellos. Existen tres razones principales para esta falta de confiabilidad: 1. a menudo los
evaluadores cometen los errores en la calificación discutidos previamente (p. e., halo, indulgencia) 2. los
evaluadores a menudo tienen estándares e ideas muy diferentes sobre el empleado ideal 3. dos evaluadores
diferentes pueden
ver en realidad conductas muy distintas del mismo empleado.

Como se mencionó antes, una manera de reducir el número de errores de calificación y aumentar la
confiabilidad es capacitar a las personas que evaluarán el desempeño.
Otro problema que afecta las evaluaciones del desempeño es que varios gerentes o supervisores no tienen la
oportunidad de observar una muestra representativa del comportamiento del empleado.Como se discutió
antes, este problema puede reducirse al tener varios evaluadores observando al empleado.
Los sentimientos del evaluador, o su afecto hacia un empleado también pueden interferir con el
procesamiento cognoscitivo de la información del desempeño real.

8. COMUNICAR LOS RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES A LOS EMPLEADOS

Tal vez el uso más importante de la información de la evaluación de desempeño es proporcionar

realimentación al empleado y evaluar sus fortalezas y debilidades para que se pueda implementar la
capacitación. Aunque la realimentación y la capacitación deberían ser procesos continuos, la evaluación
semestral podría ser el mejor momento para discutir formalmente el desempeño.
En el enfoque de “decir y vender” en las entrevistasde evaluación del desempeño, un supervisor “dice” a un
empleado todo lo que ha hecho de manera deficiente y después le “vende” sugerencias para mejorar. Sin
embargo, este método logra poco. La investigación sugiere que ciertas técnicas se pueden utilizar para hacer
más
efectiva la entrevista de evaluación del desempeño: tiempo, programación y preparación.

Antes de la entrevista
Asignar tiempo: El supervisor y el empleado deben tener tiempo para preparar la entrevista de revisión.
Ambos deben contar al menos con una hora para prepararse antes de la entrevista y otra hora para la misma.
Programación de la entrevista: El lugar de la entrevista debe ser un sitio neutral que asegure la privacidad y
permita al supervisor y al empleado estar frente a frente sin un escritorio entre ellos como barrera de
comunicación. Las entrevistas de revisión de evaluación del desempeño deben ser programadas al menos
una vez cada seis meses (y más frecuentes en empleados nuevos).
Preparación de la entrevista: Mientras se prepara la entrevista el supervisor debe revisar las calificaciones
que ha asignado al empleado y las razones de las mismas. Este paso es importante debido a que la calidad de
la realimentación dada a los empleados afectará su satisfacción con el proceso completo de evaluación del
desempeño. El empleado también podría calificar su propio desempeño utilizando el mismo formato que el
supervisor (también anotar las razones específicas y los ejemplos que respalden sus propias calificaciones,
así como sus ideas para el desarrollo personal).

Durante la entrevista
Es una buena idea comenzar la entrevista con una pequeña plática hasta que la ansiedad desaparezca. Una
vez que el empleado y el supervisor se sienten lo más cómodos posible , el supervisor debe comunicar lo
siguiente: 1. el papel de la evaluación del desempeño, que la toma de decisiones sobre aumentos de salario y
despidos no es su único propósito; 2. cómo se realizó la evaluación del desempeño; 3. cómo se logró el
proceso de evaluación; 4. la expectativa de que la entrevista de evaluación será interactiva, y 5. el objetivo
de entender y mejorar el desempeño.
El proceso de revisión probablemente comienza mejor con el empleado comunicando sus propias
calificaciones y su justificación de las mismas. La investigación indica que los empleados que están
activamente involucrados en la entrevista desde el inicio quedarán más satisfechos con los resultados.
El supervisor entonces comunica sus calificaciones y las razones de ellas. Debe limitar esta comunicación al
informe del comportamiento y desempeño más que a los rasgos que posee o no el empleado.
La realimentación positiva generalmente debe darse primero, seguida de la negativa y terminar con más
realimentación positiva. El uso generoso de realimentación positiva no sólo ayuda a los empleados a aceptar
la negativa, sino también a los supervisores que tienden a evitar proporcionar la realimentación negativa en
su
esfuerzo por reducir los conflictos interpersonales.
Cualquier diferencia mayor entre las autocalificaciones del empleado y aquellas dadas por el supervisor se
deben discutir hasta que ambos las entiendan.
El conocimiento del supervisor sobre las razones externas del desempeño deficiente de un empleado puede
aumentar la satisfacción de este último con la revisión y le puede permitir percibir la realimentación y la
evaluación como precisas y útiles. La conciencia y el conocimiento de los factores externos al desempeño
son especialmente importantes debido a que tenemos una tendencia llamada error de atribución fundamental,
para atribuir el fracaso o el desempeño deficiente de otros a los factores personales más que a los
situacionales.
Una vez que se han identificado los problemas, la siguiente tarea y la más difícil es encontrar sus soluciones.
La idea aquí es que las soluciones a los problemas resulten del esfuerzo conjunto.
En la conclusión de la entrevista, entre el empleado y el supervisor deben establecer los objetivos para el
desempeño y comportamiento futuros, ambos deben entender cómo se cumplirán estos objetivos (los
objetivos deben ser concretos y razonables, y establecidos tanto por el empleado como por el supervisor).

9. DESPIDO DE EMPLEADOS
En varios estados, paises se permite a los empleadores la libertad para despedir a un empleado sin una causa
o razón, esto es, a voluntad. En las situaciones no cubiertas por el empleo a voluntad, existen sólo cuatro
razones por las que un empleado puede ser legalmente despedido: periodo de prueba, violación de las reglas
de la compañía, incapacidad para el desempeño y una reducción forzosa por causas económicas.

Reunión de despido
Antes del despido
Una vez que se ha tomado la decisión de despedir a un empleado, se deben seguir ciertos pasos a fin de
prepararse para la reunión en la que se le comunicará la decisión.
El primer paso es asegurarse de que se ha seguido el proceso legal.
El siguiente paso es determinar cuánta ayuda, si existe, quiere la organización ofrecer al empleado. Las
formas de ayudar incluyen referencias, pago por indemnización y asistencia para ser contratado en otro lugar
(outplacement).
Por ejemplo: En la violación de una regla de un banco, una cajera no pidió identificación a un cliente que
cambió un cheque falso. Debido a que la empleada era una de las mejores cajeras, no quisieron despedirla.
Sin embargo, no hacerlo en este caso aumentaría la posibilidad de que perdieran un juicio en el futuro si
despedían a otro empleado por la misma razón. La decisión inusual del banco fue despedir a la empleada,
pero llamó a un competidor, le platicó la situación y le pidió que la contratara, lo cual sucedió.
El paso final es programar un lugar y un momento adecuados para la reunión. Ésta se debe llevar a cabo en
un sitio neutral, privado. Para evitar el daño potencial causado por una reacción hostil ante la decisión de
despido, la reunión debe llevarse a cabo en la oficina de un supervisor. En vez de hacerla un viernes en la
tarde, como es costumbre, debería ser en lunes o martes para que el empleado tenga la oportunidad de buscar
asesoría y la organización pueda hablar con sus empleados. Cuando se hace un despido en una tarde de
viernes, los empleados no pueden contactar fuentes de ayuda en el fin de semana. Además, tienen todo el fin
de semana para hablar por teléfono y decir su versión de la historia a otros empleados, mientras la
organización debe esperar hasta el lunes para negar el rumor.
Durante la reunión
El supervisor debe aclarar con mesura las razones de tal decisión, expresar gratitud por los esfuerzos del
empleado (si es sincero) y ofrecer cualquier ayuda que la organización pretenda dar. Entonces se llevan a
cabo tareas administrativas como solicitar al empleado las llaves y terminar el papeleo. Finalmente se le pide
que reúna sus pertenencias y se le acompaña a la puerta.
Es un momento emotivo y la clave es ser breve y profesional.
Después de la reunión
Una vez que terminó la reunión, la reacción natural del supervisor es sentirse culpable. Para aliviar algo de
esta culpa, debe revisar los hechos, se le dio al empleado oportunidad para mejorar, pero no lo hizo.
Cuando un empleado es despedido, los otros se sentirán tensos. Por consiguiente, es importante ser honesto
con ellos sobre lo que pasó; al mismo tiempo, se deben evitar las declaraciones negativas sobre el carácter
del compañero despedido.

Apéndice del texto

BARS
Para reducir los problemas de evaluación asociados con las escalas gráficas, Smith y Kendall (1963)
desarrollaron las escalas de calificación referidas a conductas (BARS). Las BARS utilizan incidentes críticos
(muestras de
comportamiento) para dar significado a los números en una escala de evaluación.
Para utilizar la escala cuando verdaderamente se evalúa el desempeño, el supervisor compara los incidentes
que ha registrado para cada empleado, con los de cada escala.
 también se explica el procedimiento

Para superar los problemas que puede presentar BARS, se han desarrollado las escalas de elección forzada.
Éstas utilizan incidentes críticos y conductas laborales relevantes, como las BARS, pero se ocultan los
puntos de la escala.
también se explica el procedimiento
Para superar algunos de los problemas de las escalas de elección forzada, Blanz y Ghiselli (1972)
desarrollaron las escalas de estándar mixto.

Las escalas de observación conductual (BOS, por sus siglas en inglés) desarrolladas por Latham y Wexley
(1977) son un método más sofisticado para medir la frecuencia de las conductas deseadas.

ambas escalas se desarrollan brevemente