INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR

DE SAN ANDRES TUXTLA

INGENIERIA INDUSTRIAL

ALUMNO:

ALDAIR NANTOS MENDOZA

DOCENTE:

SOCORRO AGUIRRE FERNANDEZ

MATERIA:

ADMINISTRACION DEL MANTENIIENTO

SEMESTRE:

6TO.

GRUPO:

613-A

ACTIVIDAD:

REPORTE DE ANALISIS DE LAS 6 GRANDES

PERDIDAS IMPLEMENTADAS EN UNA EMPRESA.
Introducción.

Muchos directivos reconocen en estos momentos que los problemas de eficiencia y

de capacidad son una cosa. La efectividad real y los cambios a través de la mejora
continua es otra. A menudo el reto es determinar las causas raíz y todos los
problemas operativos, haciendo muy difícil determinar dónde y cómo se puede
comenzar con los proyectos de Mejora Continua (MC). Pero los fabricantes están
descubriendo un método efectivo para estandarizar la búsqueda de las causas para
comenzar con los proyectos de mejora: Las “6 Grandes Pérdidas”. Desarrollado en
1970 por el Instituto Japonés de Mantenimiento en Planta (JIPM), este
procedimiento permite a las compañías examinar sus problemas de eficiencia con
un increíble grado de detalle. Esto provee la estructura necesaria para afrontar los
problemas, mejorar la eficiencia y la capacidad, reducir los costes productivos y
mejorar los beneficios. Citando ejemplos de industrias de proceso que ha utilizado
exitosamente esta metodología, en este “White paper” vamos a analizar como
ejecutar iniciativas de mejora continua a través del análisis de las “6 grandes
pérdidas” de forma que se mejoren todas las ratios de productividad.

Mejora continua.

En un esfuerzo por optimizar la utilización y desbloquear capacidad de producción

además de mejorar la competitividad, un número cada vez mayor de fabricantes
han comenzado a crear iniciativas de Mejora Continua, como Lean Manufacturing,
Six Sigma y otros programas de mejora internos. Sin embargo, en ocasiones el reto
consiste en ejecutar dichos programas. El reto viene como consecuencia de las
lagunas en la visibilidad de las operaciones, lo cual hace difícil definir, comenzar y
medir la efectividad de los programas MC. La información obsoleta puede ser
también un obstáculo. Los métodos manuales y los sistemas de captura de datos
pueden dar información útil, pero los datos tienden a estar obsoletos antes de poder
tomar medidas correctoras. La poca visibilidad de los datos de la planta, así como
la formación en conceptos y métodos de implantación de proyectos de mejora
continua son frecuentemente las principales causas del fracaso de la adopción
iniciativas de mejora continua. Enfrentarse con estos gigantescos obstáculos, hace
que en muchas ocasiones los proyectos de MC no den los resultados esperados.
Las compañías líderes pueden demostrar que existen significativos márgenes para
mejorar. Ellos tienen incluso muchos datos con lo que medir, pero los datos relativos
a la producción, utilización, tiempos entre fallos son sólo parte de la historia.

Falta de detalle.

A menudo la disponibilidad no indica claramente donde están los problemas y a que

indicadores se debería prestar atención en primer término, esto hace que no se
puedan determinar la verdadera escala de las pérdidas actuales, y qué causas son
las más costosas y recurrentes.

En esencia, la mayoría de las organizaciones no disponen de la información

detallada necesaria para determinar las pérdidas que se producen durante sus
procesos. Consecuentemente no pueden determinar donde centrarse para resolver
los problemas.

Papel y hojas de trabajo.

En un intento por mejorar la visibilidad de estas pérdidas, los fabricantes han

intentado utilizar sistemas de control de planta manuales basados en papel. Sin
embargo, estos sistemas tienden a no controlar el rendimiento con datos reales,
dado que en muchas ocasiones las informaciones son incompletas y subjetivas
además en muchas ocasiones los datos están disponibles con atraso, lo que hace
que las decisiones se tomen con datos muy pobres. Los sistemas manuales también
provocan que los operarios y los encargados malgasten gran cantidad de su tiempo
en trabajos administrativos para poder recolectar los datos, haciendo que no estén
pensando en cómo mejorar y tomar las acciones pertinentes. Los sistemas
manuales a menudo no provocan acciones inmediatas, al contrario, lo único que
provocan son reuniones y discusiones. Cuando los indicadores no se pueden
mejorar las reuniones de producción se convierten en reuniones donde se analizan
datos que ya están caducados y sobre los que es muy difícil reaccionar. Por lo que
generar iniciativas de mejora continua se convierte en una misión imposible.

Los ingredientes perdidos en los mes.

Una vez comprobado que los sistemas basados en papel no funcionan, lo habitual
es intentar desarrollar algún sistema de recolección automática de datos en planta,
normalmente llamados MES (Manufacturing Execution Systems). Pero siendo los
sistemas MES en principio una buena idea, en ocasiones añaden complejidad y
confusión, estas aplicaciones tienden a generar informes y una gran cantidad de
datos que son difíciles de entender. Es más, un MES no está diseñado para forzar
un cambio cultural. Los MES pueden producir una gran cantidad de información.
Pero los datos en sí mismos no obligan a ninguna acción. Sin un retorno de la
información en tiempo real a los operarios sobre la situación de la producción estos
no pueden tomas decisiones de una forma rápida para corregir problemas. “No
disponer de datos sobre la causa de los problemas y su posterior análisis es como
conducir un coche sin disponer de visibilidad y entonces obtener un informe al final
del día detallando todos los accidentes que se han causado” dice David Gallager,
Director de Operaciones de Postres y Pasteles Greencore, uno de los líderes
Europeos en la fabricación de pasteles. “Un informe de rendimientos y lotes 3 días
después no es muy útil para un operario ocupado, para el cual su trabajo principal
es mantener la línea funcionando en cada momento. Lo que el operario necesita es
información relevante en tiempo real, que la pueda usar para prevenir los accidentes
y esquivar los obstáculos.” En términos de Mejora Continua, esta secuencia de fallos
potenciales hace que los fabricantes gestiones sus operaciones desde la oscuridad.
Esto puede ser especialmente des motivante para los ejecutivos, los cuales
reconocen que como término medio existe una oportunidad de mejora de entre el
20 al 50 % en la ejecución de las operaciones, aunque no están seguros de cómo
obtenerlo.

Una nueva aproximación a viejos problemas Cada vez más compañías que trabajan
en entornos de fabricación por proceso están descubriendo una metodología muy
efectiva para comenzar con los proyectos de mejora continua: El análisis de “las 6
grandes pérdidas”. Desarrollado en los años 70 por el “Japan Institute of Plant
Maintenance” (JIPM), el análisis de las 6 grandes pérdidas permite a los fabricantes
examinar sus problemas de eficiencia con un gran nivel de granularidad.

Más allá de medir la producción de las máquinas, el análisis de las 6 grandes

pérdidas ayuda a los fabricantes a controlar las variables de producción a través del
conocimiento de la cantidad de productos que podrían llegar a fabricar en cada
máquina y donde está sufriendo la eficiencia.

Las 6 grandes perdidas Categoría de perdidas

1. Fallos de Equipo
Utilización (disponibilidad)
2. Cambios y Preparaciones
3. Esperas y paradas menores
4. Reducción de la velocidad de Perdidas velocidad (ejecución)
producción
5. Rechazos y retrabajos
Rentabilidad (calidad)
6. Pérdidas al arrancar

Esta metodología categoriza las razones y causas del 100 % de las ineficiencias,
separándolas en 3 grandes categorías: Paradas (Disponibilidad), Pérdidas de
velocidad (velocidad) y pérdidas por defectos (Rendimiento), las cuales son
subdivididas en 6 categorías distintas. El OEE (Overall Equipment Effectiveness),
ofrece una representación numérica muy simple de que es lo que causa la
ineficiencia ofreciendo información diaria sobre cómo el equipo está funcionando y
cuáles de las 6 grandes pérdidas deben ser mejoradas. (OEE se representa como
Ratio de Disponibilidad X Ratio de Velocidad X Ratio de Calidad) Troceando esta
información genérica en otras más detalladas los gestores de las fábricas disponen
de información para realizar proyectos internos de mejora continua. Esta
metodología ha permitido a cientos de empresas determinar con una gran precisión
, las causas raíz de sus ineficiencias. Esto provee la estructura necesaria para
abordar los problemas, mejorar la eficiencia y la capacidad, bajar los costes y
mejorar las ganancias. Para los fabricantes preocupados por anular restricciones de
capacidad, esta metodología puede también ayudar a desbloquear capacidad
mientras reducen los costes y mejoran la rentabilidad.

Usando el análisis de las 6 grandes pérdidas para mejorar la ejecución de la

fábrica.

En la Figura 1 se puede ver un hipotético escenario en una planta de fabricación.

Esta compañía reconoce que en un turno cualquiera la eficiencia media es del 48
%. Lo que ellos no saben es que tienen un 52 % de oportunidades de mejora. La
compañía debería saber que cierto porcentaje de estas oportunidades de mejora
representan pérdidas que no pueden ser corregidas en un corto plazo, las limpiezas
imprescindibles, los cambios de máquinas necesarios, por ejemplo. Sin embargo,
se mantienen aspectos donde se pueden obtener importantes puntos de mejora.
Pérdida número 1: paros mecánicos (disponibilidad)

Cuando las paradas llegan, no basta con reconocer que las paradas son un
problema. Es crítico conocer y entender las causas que provocan esta pérdida. Es
más, para conducir el cambio es imprescindible conocer el componente del equipo
que las provoca. Más allá de las causas de la parada, lo operarios deben conocer
si la parada es causada por errores en los equipos, errores de los operarios o falta
/ atraso de mantenimiento. También se debe conocer cuan larga han sido las
paradas y cuánto tiempo a tardado el operario en responder, ya sea personal de
mantenimiento o operario de líneas en poner la línea en marcha de nuevo. Mike
Winn, director de Producción de Nellson Nutraceutical dice: “Ofrecer un sistema
sencillo para trazar las respuestas desde mantenimiento, ayuda a reducir los
tiempos de parada y de respuesta para poner las líneas en funcionamiento de
nuevo” “Ahora, cuando una línea para, el operario inmediatamente envía un aviso
de alarma al departamento de mantenimiento. Cuando el operario de mantenimiento
llega a pié de máquina presiona el botón de “llegada mantenimiento”, el sistema
recoge automáticamente todos los tiempos. En el pasado, mantenimiento tardaba
una media de 1 hora en responder Al incrementar la visibilidad de la planta ahora
se responde entre 5 y 10 minutos a los avisos de planta. Además se han acabado
con las disputas internas” También es importante que sean las personas correctas
las que ejecuten los datos en el sistema. Por ejemplo, quizá es el operario de la
línea el que puede informar del fallo, pero será el operario de mantenimiento el que
tendrá que informar de la causa de la parada. Ambos son necesarios para poder
disponer de una buena información. Finalmente, los datos recogidos tienen que ser
100 % acertados, y en estos casos, los sistemas basados en papel ofrecen muchos
fallos. Trabajar con papel implica que alguien al final de cada turno introduce una
serie de datos, normalmente en una hoja de cálculo, con tiempos escritos a mano
en un documento e intentando informar de las causas, basado en su experiencia y
en lo que se acuerda del turno. El reto de esta persona es acordarse de todos los
detalles de las últimas 8 horas, por lo que la información no será detallada ni
correcta.

Pérdida número 2: cambios y preparaciones (disponibilidad)

Un operador que no dispone de unos objetivos a cumplir cuando está realizando un

cambio en una máquina y que no dispone de visibilidad de la ejecución óptima del
trabajo, no podrá intentar minimizar los tiempos de cambio. Pero en un escenario
en el cual tanto los operadores como los encargados y los directores de planta
tienen una información absolutamente transparente entre los tiempos de cambio
actuales respecto a los objetivos, la dinámica es completamente diferente. Cuando
además de marcar un objetivo de tiempo para realizar el cambio, se provee en una
pantalla a pie de línea un video con instrucciones acerca de procedimiento para la
realización del cambio y al final de cada turno, una vez se disponen de los datos de
ejecución del turno, se analizan dichos datos y se dan instrucciones para mejorar,
los operarios tienden a cambiar su actitud. La claridad a la hora de analizar las
causas raíz lleva a obtener significativas mejoras en la ejecución. La habilidad para
analizar los cambios por equipo, turno, o producto y determinar fácilmente cuando
se atasca la producción permite a los directores identificar puntos de mejora de la
formación a los empleados.

El análisis de las variables que influyen en el tiempo de preparación puede revelar

causas que previamente eran desconocidas o simplemente se ignoraban. Un
ejemplo de esto es Marsans Foods, fabricante de de alimentos precocinados
congelados, el cual reconoce que tuvo muchos problemas con sus líneas de
envasado al vacío. No sólo era un problema recurrente (responsable del 19 % de
las paradas), pero además detectaron que el problema sólo ocurría al comienzo de
cada turno por las mañanas. El análisis en profundidad de los datos recopilados
desde la planta combinado con las informaciones y experiencia del personal de
planta revelaron que la causa raíz del problema era el exceso de humedad que salía
de la máquina una vez que la misma era limpiada e higienizada cada noche,
cambiando el método de limpieza Marsans fue capaz de resolver el problema.
Además, la compañía ha mejorado sus tiempos de cambio desde 40-70 minutos a
solamente 34 minutos.

Pérdida número 3: esperas y paradas menores (ejecución)

Esta categoría a menudo representa una enorme área para la implantación de

mejoras. Esperas y micro paradas normalmente direccionan a otros problemas de
coste además de tiempo perdido. De hecho, incluso las más pequeñas paradas
pueden destrozar las ratios de productividad en muchos entornos productivos.
Afortunadamente, esta es una de las áreas sencillas para mejorar cuando se
dispone de una tecnología y sistemas de captación de datos adecuados. Pero para
alcanzar los objetivos de una forma positiva, y realizar grandes mejoras en esta
área, la información debe ser capturada de minuto a minuto. Además, es importante
establecer un sistema por el cual los operarios de planta puedan rápidamente y
fácilmente indicar las razones por las cuales los equipos están parando. En muchas
ocasiones los procedimientos no son sencillos, por lo que no se informan de la
totalidad de las causas a los directores y los problemas siempre se reproducen.

Es por lo tanto crítico que los sistemas de recogida de datos sean automáticos y no
basados en papel. Los sistemas basados en papel hacen que la información sea
informada con bastante retraso, no cuando el hecho ocurre y además ésta no sea
fiable. Un ejemplo lo encontramos en el fabricante de bebidas Calipso Soft Drinks,
el cual tenía serios problemas con los datos de las micro paradas. “Si la parada era
de 2 minutos y 22 segundos, un operario la recogía como 2 minutos y otro como 2,5
minutos” declara James Holmes, Director de informática de Calipso. “En la
reuniones de producción diarias, encontrábamos alrededor de 70 minutos en
paradas cortas, esto representaba un 5 % del tiempo, siempre considerando que
los operarios rellenaban bien sus partes de trabajo. Estos datos eran absolutamente
erróneos y poco fiables. Adoptando un sistema automático de captura de datos,
pudimos analizar la realidad y adoptar las medidas correctoras oportunas.”
Pérdida número 4: reducción de la velocidad de las operaciones

Si se da una gran visibilidad a los operarios e información de lo que está ocurriendo

en tiempo real, la velocidad de la línea puede tener un gran efecto en la ejecución
de la línea de producción. Esto es debido al efecto que produce en los operarios el
hecho de creerse observados, el cual hace que inconscientemente mejoren de una
forma significativa su productividad. Naturalmente, los objetivos para la mayoría de
los fabricantes es mejorar la velocidad de producción. Pero adicionalmente, el
objetivo debería incluir un óptimo balance entre eficiencia y calidad de producto. En
este caso, el sistema de control de la ejecución en planta debería disponer de
comparativas entre las fabricaciones del mismo producto en diferentes momentos y
con diferentes operarios.

Esto permitirá a los directores disponer de un mejor conocimiento sobre el producto

que se estaba ejecutando cuando la velocidad decreció, y analizar variables como
el operario, el horario o la calidad del producto. Estos estudios detallados
permitieron a Marsan Foods subir la velocidad de las líneas desde un 79 % a un 85
% en un periodo de tiempo muy corto.

Pérdida número 5: rechazos y retrabajos (calidad)

Si se habla de rechazo y retrabajo, conocer el tamaño de la pérdida no es suficiente.

Para realizar mejoras continuas, necesita conocer la causa de la pérdida. Por
ejemplo, el número de productos que están siendo rechazados en la dosificadora,
los que se están reprocesando en la encapsuladora y los motivos de estos
retrabajos. Una vez más, intentar obtener esta información en el momento que
ocurre y manualmente es muy difícil. Los fabricantes no disponen de la visibilidad
suficiente para controlar todas las posibles causas. Lo que se necesita es un camino
automático de captura de la información e inmediatamente enviarla a los operarios
y encargados para que estos puedan tomar acciones de forma rápida en cuanto se
presenten los problemas. Además de capturar el dato del rechazo y el motivo, es
vital también, poder conocer el ámbito en el cual se produce el rechazo, es decir,
otras variables productivas que se estaban dando en ese momento (humedad,
presión, temperatura…) El fabricante de salsas y condimentos Heinz, tenía enormes
problemas con las líneas de fabricación de mahonesas, las cuales son
enormemente sensibles a la temperatura, dado que esta provoca grandes
variaciones en la viscosidad. Mediante un sistema automático de alarmas y señales
los operarios conocen inmediatamente en qué momento la variable de temperatura
está evolucionando desfavorablemente, para poder tomar de forma inmediata las
acciones oportunas.

Pérdida número 6: perdidas en los cambios (calidad)

La mayoría de los fabricantes de la industria de proceso experimentan pérdidas de

producto durante los procesos de ajuste y arranque de las máquinas. Este apartado
es un punto importante de mejora, máxime si en una línea es necesario realizar un
ciclo de preparación y arranque durante varias veces en un turno. Teniendo una
gran visibilidad sobre el proceso productivo y un control de las diferentes variables
que pueden incidir sobre el desperdicio que se provoca en la puesta en marcha de
la línea, así como de las razones que provocan el desperdicio, los directores pueden
tomar decisiones para proceder a su reducción. Otro aspecto que puede ayudar es
el de ofrecer una buena información en línea a los operarios acerca de los
procedimientos correctos a seguir para el arranque de las máquinas. Las alertas de
cambios también pueden ayudar, es decir, avisar con antelación de la necesidad de
hacer un cambio y del procedimiento a seguir puede ayudar a tener las acciones
previstas y con el material necesario preparado.
Factores criticos para el éxito de las iniciativas de mejora continua

La mejora continua por definición, requiere cambios fundamentales en las

organizaciones. Este sencillo capítulo ayuda a explicar por qué muchas de las
iniciativas de mejora continua no producen los resultados deseados. A menudo los
fabricantes que han alcanzado el éxito en sus iniciativas de mejora dejan tras de sí
claves sobre su éxito. Además del acercamiento al problema a través del análisis
de las 6 grandes pérdidas, las empresas que han alcanzado el éxito en los proyectos
me mejoran continua a hecho un gran énfasis en los siguientes factores.

Una sola verdad. Además de otros problemas, los sistemas manuales dejan
demasiado a la interpretación, e intentar resolver los problemas de productividad de
la planta sin tener una única versión de la verdad es misión imposible. Con el
propósito de tener buenos resultados de los programas de mejora continua, todos
los empleados deben hablar el mismo lenguaje para aproximarse al problema. Tener
una versión de la verdad elimina debates sobre la veracidad de los datos y se pasa
a exponer ideas para mejorar.

Responsabilidad en la Planta. Los mayores activos para la mejora de la

producción son los propios empleados. Dar a los operarios herramientas que les
permitan resolver eficientemente los problemas de sus centros de trabajo, hace que
estos puedan contribuir con soluciones de alto valor añadido en vez de ser una
barrera.

Información rápida a la planta. Las empresas deben institucionalizar los

procedimientos necesarios para dar información a los operarios de forma rápida a
través de las pantallas táctiles en planta. Dar información a los empleados sobre
cómo está evolucionando las fabricaciones y las métricas de producción funciona
como un incentivo y reduce la ansiedad en el trabajo. Además, permite a los
operarios sentirse parte de la solución.

Procedimientos estándar para la implantación de la MC en múltiples líneas y

fábricas. Los sistemas y los procesos desarrollados en un proceso de mejora
continua deben ser reproducibles a lo largo de múltiples líneas de producción e
incluso diferentes fábricas.

Información de planta en tiempo real. Un sistema MES puede generar un gran

volumen de información. Pero las organizaciones no necesitan un gran volumen de
datos por el contrario necesitan métricas y herramientas de análisis que permitan a
los directores y encargados identificar rápidamente las causas de los problemas

Fácil de usar por parte de los operarios. Finalmente, la tecnología a usar tiene
que ser muy fácil de usar por parte de los operarios. Para su completa utilización,
tiene que proveer de un interface claro para los operarios. Esto incluye pantallas
intuitivas y las opciones de información se deben presentar en entornos no
ambiguos de forma que no dispongan de complicados comandos y pasos.

Conclusión

Para los fabricantes, realizar mejoras operativas no es una opción, es un requisito

para sobrevivir. Empleando la metodología de las 6 grandes pérdidas para sus
proyectos de mejora continua, las empresas pueden analizar sus problemas de
ineficiencia con un gran nivel de detalle. Usando esta metodología junto con una
tecnología que permita medir los indicadores fundamentales de la ejecución en
planta, se podrá realizar un acercamiento a través de una estructura de traza de los
problemas, mejorando la eficiencia y la capacidad, reduciendo los costes de
producción y mejorando los beneficios de la empresa.