GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

- INTEGRANTES:
 MARCO ABARCA
 PIERINA ARRUE
 SANDRA CISTERNAS
 MONICA DUQUE
 DAISY MONSALVE
 CASIANO YAVI
CARRERA: INGENIERIA EN ADMINISTRACION LOGÍSTICA
ASIGNATURA: GESTIÓN EMPRESARIAL
PROFESOR: ALVARO TOBAR ALVAREZ
FECHA: 19/05/2023
Contenido
1 Introducción.............................................................................................................................1
2 ¿Qué es la Gestión del Capital Humano?...............................................................................2
2.1 Diferencia entre Gestión de Capital Humano y de R.R.H.H.........................................2
2.2 Objetivos de la Gestión del Capital Humano.................................................................4
2.3 ¿Cuáles son las ventajas de Gestión del Capital Humano?...........................................4
3 ¿Qué es Gestión del Cambio?..................................................................................................6
3.1 Características de la Gestión de Cambio........................................................................7
3.2 Objetivos de la Gestión del Cambio................................................................................7
3.3 Factores del cambio..........................................................................................................7
3.3.1 Formas para crear insatisfacción............................................................................8
3.4 Indicadores de gestión del cambio...................................................................................9
4 ¿Qué es el Diseño Organizacional?.......................................................................................12
4.1 Decisiones en el diseño de Organizaciones....................................................................12
4.2 Enfoque del diseño a la implementación.......................................................................13
4.3 Diseños tradicionales y contemporáneos.......................................................................13
5 ¿Qué es la gestión estratégica de Recursos Humanos?........................................................14
5.1 Ejemplos de gestión estratégica de Recursos Humanos...............................................14
5.2 Gestión estratégica de los Recursos Humanos y 5 puntos claves................................15
6 ¿Qué es el desarrollo organizacional? Según varios Autores..............................................16
6.1 Fundamento del Desarrollo Organizacional.................................................................17
6.2 Objetivos de Desarrollo Organizacional.......................................................................18
6.3 Características del Desarrollo Organizacional.............................................................18
7 Marco de Referencia..............................................................................................................20
8 El Desarrollo Organizacional Facilitador del Cambio........................................................20
9 Conclusión...............................................................................................................................23
10 Bibliografía.........................................................................................................................24
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1 Introducción
En este informe se destacará el largo y trascendental estudio de las personas en su rol
clave a tratar, que genera una discusión sobre la gestión del capital humano abordando
un lugar en el contexto de la influencia del entorno sobre las organizaciones en la manera
de generar respuestas positivas sobre las bases de innovación en las decisiones
inteligentes que solamente se dan por el capital humano, para luego tratar en describir el
papel que desempeñan las personas en las organizaciones en su valioso trabajo en la
ejecución de la estrategia en estos breves antecedentes el trabajo que se expone en
parte de una visión más amplia de la gestión del personal y su papel como actor clave en
el mejoramiento del desempeño de la organización partiendo desde una perspectiva
estratégica que analiza al puesto y a la persona que ocupa como factor clave de éxito. En
el marco de la ejecución del presente trabajo se ha comprobado los criterios expuestos en
varios textos sobre el tema planteado, se ha establecido sus alcances y las relaciones
entre los mismos organismos para luego generar he introducir el tema en la importancia
de gestionar al capital humano por medio del esbozo de la aplicación del enfoque
sistemático de tal forma que se convierten en el recurso que genera valor en los procesos.
Las competencias que se deben adquirir para lograr la excelencia en los procesos, el
nuevo papel que deben jugar las personas en la empresa por parte adecuada de la
gestión del capital humano, basada en las competencias que determinen la consideración
y atención a los individuos con perfiles que se adaptan al puesto que permiten al
establecimiento mejores equipos de trabajo.
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2 ¿Qué es la Gestión del Capital Humano?

La gestión de capital humano, llamada HRM (por sus siglas en inglés), son un conjunto de
prácticas y actividades que se ejecutan en una organización siendo estas para atraer,
reclutar, contratar, capacitar, gestionar, optimizar, desarrollar y retener a los
colaboradores por lo cual esta gestión aumenta el valor que le aportan a la empresa.
Dejando atrás las funciones administrativas tradicionales de recursos humanos, dando
paso a las oportunidades que permitan impulsar el compromiso, la productividad y el valor
empresarial. Convirtiendo la gestión de capital humano del personal en algo más que el
costo de hacer negocios; volviéndose un activo empresarial fundamental, cuyo valor
puede maximizarse por medio de estrategias.

2.1 Diferencia entre Gestión de Capital Humano y de R.R.H.H

Con frecuencia, los términos gestión de capital humano y gestión de recursos humanos se
toman como sinónimos, pero estos tienen diferentes significados. Por un lado, HRM se
enfoca en las funciones administrativas básicas de recursos humanos, tales como
mantenimiento de registros de colaboradores y la administración de beneficios. Asimismo,
incluye funciones de gestión de recursos humanos, funciones estratégicas y gestión del
rendimiento. Este departamento pone sus esfuerzos en maximizar el valor y el ROI
(retorno de la inversión) de las personas en una empresa. Por otro lado, la gestión de
recursos humanos se centra en crear y administrar los sistemas y procesos que sean
necesarios para adquirir, capacitar y retener a la fuerza de trabajo de una organización.
 Forma parte del análisis de las nuevas dinámicas económicas.
 Promueve la cultura organizacional.
 Refiere al uso eficaz de los recursos tecnológicos en pro de la empresa y de su
entorno.
 Busca ampliar los alcances de mercado.
 Se optimiza la productividad, creatividad, innovación y competitividad.
 Realza el valor de la empresa u organización.

Con estas características se expone la importancia del capital humano por sus aportes en
el desarrollo y continuo progreso de una empresa. Por tal razón, las empresas tienen un
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departamento de administración o recursos humanos destinados a evaluar cuándo es

necesario invertir en la formación y herramientas del personal, para mejorar la
productividad y los resultados del trabajo. Una de las formas típicas de emplear el término
capital humano es como sinónimo de Recursos Humanos en donde se refieren a lo mismo
pero que se superpone de manera distinta. Sobre todo, en su enfoque y abordaje a
continuación le detallo las diferencias:

Fig. 1.1 Imagen Propia. Diferencias en las gestiones de Capital Humano y Recursos Humanos.

Cuando nos referimos a capital humano o a recursos humanos también indicamos que
sus tareas son distintas dentro de una organización. En la gestión de los empleados el
area de capital humano solamente se centra en las actividades relacionadas con dicha
gestión más allá de las definiciones de uno y de otro termino.

La meta de este departamento es sacar lo mejor de cada trabajador para que la

organización alcance sus objetivos. Por su parte, el área de Recursos Humanos tiene un

1
Fuente imagen propia. Diferencias en las gestiones de Capital Humano y Recursos Humanos (Fig. 1)
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enfoque más integral, se ocupa de proporcionar las mejores personas para la empresa.
Este consiste en administrar a los trabajadores de la organización y brindarles el apoyo
que necesitan para que realicen sus tareas y prosperen en la compañía.

Así, la diferencia en ambas áreas es clave:

 La gestión del capital humano maximiza el valor económico del talento para los
resultados de la organización.
 En lugar de ello, Recursos Humanos se centra en desarrollar y gestionar sistemas
y procesos para que los trabajadores puedan desempeñar sus funciones con
eficacia. Hoy en día, en muchas empresas capital humano y recursos humanos se
usan de manera indistinta. No es del todo un error. Sin embargo, es importante
entender sus diferencias para poder sacar lo mejor de cada uno.

2.2 Objetivos de la Gestión del Capital Humano

El de mantener o incrementar la productividad de los empleados gestionando la
motivación de los empleados y el de retener el talento de la empresa.

Objetivos claves de una buena gestión de capital humano:

 El de ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos;

 Identificar las necesidades en el equipo humano y gestionar las posibles mejoras;
 Mantener la calidad de sus empleados, perfeccionando sus capacidades y etapas
de formación;
 El sentido de pertinencia, profundizar los valores morales, el espíritu de trabajo en
equipo y el enfoque en lograr metas comunes.

2.3 ¿Cuáles son las ventajas de Gestión del Capital Humano?

Para contar con colaboradores motivados y productivos, las organizaciones necesitan
invertir activamente en su desarrollo. La adecuada gestión del talento humano sirve para
estimular el clima creativo e innovador en las empresas, clave para alinear
estratégicamente las organizaciones y hacerlas más competitivas en el marco de una
economía globalizada que exige buenas prácticas de Gestión Humana. A continuación,
detallaré las 5 ventajas de Gestión de capital humano para implementar en las
organizaciones.
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1. Optimiza la comunicación interna: Para la puesta en marcha de una gestión del

capital humano de excelencia se posibilita una mayor transmisión de flujos de datos en la
distribución de información relevante y estratégica en toda la organización en un ambiente
corporativo. Para que esto ocurra, la organización debe estar dispuesta a invertir en
instancias que posibiliten detectar fallas en el proceso comunicacional como ruidos,
verificar cuáles profesionales tienen más dificultad para comunicarse y emprender
estrategias para ayudarlos a desarrollar este punto débil. Esto desarrollará como
consecuencia, una comunicación mucho más eficiente.

2. Eleva la satisfacción de los colaboradores: Al llevar a cabo acciones que fomenten

el desarrollo del capital humano, es posible elevar el grado de satisfacción de las
personas, principalmente, porque estimulan el sentimiento de pertenecer a un grupo y de
ser importante para alcanzar sus objetivos.

3. Aumenta la productividad: Cuando los profesionales están capacitados para ejercer

sus actividades, suelen realizarlas con más asertividad y agilidad, situación que conlleva a
la mejora de la gestión del tiempo promoviendo así, una drástica optimización de la
productividad.

4. Mejora la imagen corporativa ante el cliente: Esta ventaja camina de la mano con la
anterior, una vez que al aumentar la productividad de los colaboradores y fomentar su
motivación, los equipos dedicados a la atención al cliente suelen relacionarse con más
cordialidad y realizar sus actividades con más eficiencia. Tener en mente, que los
colaboradores dedicados al servicio al cliente representan la empresa ante el cliente, por
eso, es esencial garantizar que estos logren tener una excelente experiencia.

5. Incrementa el ROI (Retorno sobre la Inversión): Al contratar personal es un hecho,

que se está invirtiendo en el capital humano de la empresa, sin embargo, no basta con
pagarle un sueldo y los beneficios. El colaborador para dedicarse al trabajo, debe sentirse
importante y entender que sus esfuerzos están siendo reconocidos por los gestores.
Algunas de las formas más efectivas de demostrar que la empresa, realmente, está
comprometida con sus equipos es: realizar cursos y capacitaciones; ofrecer posibilidades
de crecimiento profesional; proporcionar bonos y estímulos financieros complementarios.
De esta manera, las personas logran sentirse valoradas elevando así, su productividad y
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su motivación en el desempeño de las actividades. Como resultado, la empresa logra

aumentar sus ingresos y optimizar el retorno de la inversión. Dado esto, es muy
importante poner atención en esta esfera de la empresa, una vez que contribuye a la
mejora del clima organizacional, a la optimización de los procesos y al aumento de la
rentabilidad.

3 ¿Qué es Gestión del Cambio?

Gestión del cambio es una transición organizacional en la coordinación de las actividades
propias que pasa de un estado presente a un futuro con la finalidad de lograr ciertos
beneficios. Dado que en la gestión del cambio en el proceso global y holístico de liderazgo
estos impulsan un cambio de paradigma y del enfoque estratégico en una organización.
Generalmente se asocia el cambio en acontecimientos como fusiones, adquisiciones,
reestructuraciones, crisis económicas, pero en verdad es que toda organización está en
cambio permanente. Inclusive las organizaciones estáticas las que están abocadas al
cambio debido a que su entorno es siempre cambiante. Para una buena gestión del
cambio es fundamental vencer la natural reticencia al cambio y la tendencia a escudarse
en la estabilidad de lo conocido.

Fig. 1.2 Pasos para lograr la Gestión del cambio Unidades Tecnológicas de Santander*Bucaramanga Colombia

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Pasos para lograr la Gestión del cambio Unid. Tecnológicas de Santander*Bucaramanga Colombia (Fig.2)
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El rol de Recursos Humanos en la gestión del cambio dependerá de su nivel de

implicación estratégica en la organización, pudiendo ser: de menor a mayor implicación;
facilitador, impulsor o auténtico partner. Uno de sus papeles fundamentales en los
procesos de cambio, es hacer que las ideas circulen y que se compartan por toda la
organización. Los factores clave del éxito en un proceso de cambio son:

 Que los miembros del equipo están involucrados.

 La confianza reemplaza a la burocracia.
 Exactitud en las estimaciones iniciales de coste.
 El cambio tiene objetivos a medio y largo plazo, pero no olvida que el sesgo
perceptivo de los principales stakeholders es hacia el corto plazo.
 Las habilidades y conocimientos del equipo de proyecto.
 Disponibilidad de recursos.
 Planificación eficaz, seguimiento y control del proyecto.
 Una fase de lanzamiento poco problemática.
 El equipo se centra más en el objetivo que en los problemas de comunicación.
 Proximidad y disponibilidad del líder de proyecto.
 Una lista clara con los criterios de éxito.

3.1 Características de la Gestión de Cambio

“El secreto del futuro es no prever el éxito, sino que al constituir una organización esta
prospere en un futuro de lo cual no es previsto” Hammer, M., & Stanton, S. A. (1997).

3.2 Objetivos de la Gestión del Cambio

El principal objetivo de la gestión del cambio es asegurar el correcto funcionamiento de
todos los procesos de una organización y también asegurar la eficacia de todas las
decisiones que se tomen en la dirección de la empresa.

3.3 Factores del cambio

El líder como promotor del cambio, es entendido como una competencia, la cual consiste
“en la capacidad de gestionar la transición hacia una nueva realidad, intentando que las
personas involucradas sean capaces y deseen trabajar en el nuevo contexto definido y
conseguir los resultados esperados”. La insatisfacción es un factor clave, por ser la fuente
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de energía o motivación para el cambio. Existen numerosas investigaciones coinciden que

la condición que provoca el cambio es la crisis. Pero, sin embargo, existe la posibilidad de
dirigir y estimular el cambio. Ya que la idea es no esperar a que surja una crisis y si la
insatisfacción dado que es la condición por excelencia para el cambio, entonces los
directivos promotores de cambio deben crear esa insatisfacción en la organización.

3.3.1 Formas para crear insatisfacción

El cambio constituye un imperativo en la percepción, dirección y una tarea directiva
orientada al logro de resultados. El reto del director como promotor es cómo introducir los
cambios necesarios para alcanzar el nivel de competitividad deseado de cara a
reposicionar a la organización en el nuevo entorno. Su responsabilidad es crear y dirigir el
cambio, lo cual se concreta en percibirlo o provocarlo para gestionarlo adecuadamente,
aportando soluciones creativas para lograr los objetivos propuestos. Para motivar el
cambio, los líderes del cambio, deben crear insatisfacción, a continuación, se describen
cuatro formas para crear insatisfacción:

1. Utilizar información sobre el entorno competitivo de la organización con idea de

generar debates sobre los problemas inmediatos o futuros. En ocasiones, los
miembros de la alta dirección no entienden la falta de preocupación de los empleados
sobre la productividad, el servicio al cliente o los costes. Esto es consecuencia de que
la dirección no dedica el tiempo necesario para poner a los empleados en contacto con
la información del negocio. De hecho, esta información se suele mantener en secreto,
por considerarla confidencial.
2. Utilizar información sobre las percepciones y preocupaciones de los empleados sobre
el manejo de la organización, puede ser una poderosa herramienta para crear
insatisfacción entre los directivos. Así como la información sobre la competencia puede
ser una herramienta para estimular el descontento hacia abajo, también, las encuestas
de actitud (a través de entrevistas o cuestionarios) pueden ser herramientas para
estimular la insatisfacción hacia arriba. Muchos directores desconocen que sus
subordinados se sienten poco comprometidos por el control excesivo que ejercen, o
también, puede poner en evidencia a una dirección que no entiende cómo la
organización ha ido perdiendo vitalidad por la excesiva burocratización de parte de los
grupos staff corporativos.
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3. Establecer el diálogo sobre el sentido de la información, no vale solamente con brindar

información hay que desarrollar un diagnóstico de las razones subyacentes de los
problemas de la organización. Esto es importante porque permite, tanto a los
directores, como colaboradores, intercambiar información sobre sus respectivas
hipótesis, para desarrollar una explicación compartida de sus dificultades.
4. Crear la energía para el cambio, por medio de establecer metas alcanzables y
esperando que los colaboradores las alcancen.

El acto gerencial de crear expectativas es una manera de crear insatisfacción, de entre los
requisitos para que el director se erija como líder del cambio, destacan la credibilidad y la
confianza.

3.4 Indicadores de gestión del cambio

Uno de los modelos de gestión del cambio fue desarrollado por el Dr. Kotter después de
haber observado a numerosos ejecutivos y organizaciones antes, durante y después del
proceso de transformar o de ejecutar sus estrategias. El modelo de cambio de Kotter
desglosa el liderazgo del cambio organizacional en los siguientes pasos de gestión del
cambio:

1. Crear un sentido de urgencia: Debido a un dicho que dice “Si no está roto, no lo
arregles” lo cual al parecer domina una cultura de muchas organizaciones. Es por eso
que todo un cambio eficaz debe ser atendido y presentado como una solución al
problema. Y la empresa solo lo podrá lograr si se evalúan las amenazas potenciales que
pudieran ocurrir en un futuro cercano o lejano las cuales podrían implicar en la
evaluación de los cambios en la tecnología, avances en la competencia y cambios en la
demanda del mercado. En este sentido debe ser abordado y debe plantearse la posible
oportunidad que la empresa pretende capitalizar. El dialogo debe ser sincero de modo
de explicar la visión de manera convincente, dando la posibilidad de que las partes
interesadas tengan la oportunidad de expresar sus inquietudes y analizar abiertamente
al respecto de la propuesta. Es importante que se tenga el apoyo de las partes
interesadas, los clientes y los lideres influyentes del sector para reforzar la propuesta.
2. Formar una coalición poderosa: Para liderar una coalición poderosa y la carga
de un cambio empresarial importante es necesario contar con aliados y partes
interesadas. El líder deberá tener a los miembros e a otros visibles unidos en la empresa
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y que apoyen la visión. De modo que se deberá enviar un mensaje poderoso y con la
ayuda de propagar rápido el respaldo. Para hacerlo deberás considerar estos puntos:
 Identificar a los líderes y las partes interesadas claves para el cambio en la
organización y solicita su apoyo para implementar la visión.
 Crea una coalición que funcione de manera constante y pública como un equipo.
 Evaluar las áreas débiles de la coalición y compensar, involucrando a muchos
miembros de varios departamentos y niveles de la empresa. Tener diversidad en
cuanto a distintos puestos y niveles ayudará a repartir la fortaleza de la visión en
los diferentes puestos dentro de la empresa.
3. Crear una visión que respalde el cambio: Para el proceso de cambio el líder es
quien inicia, dado que él es quien representa la organización y además porque es la
empresa la que tiene una visión de cómo podían y debían hacerse las cosas de manera
diferente. Hacer que esa visión sea clara y comprensible es fundamental para lograr el
cambio que se desea.
Para este proceso se deberá:
 Identificar los valores fundamentales que se desea incorporar en el cambio.
 Elaborar una declaración de la misión, o una o dos oraciones que capturen las
partes más importantes del futuro que imaginas.
 Crear una estrategia lógica para implementar esa visión.

Para asegurar esta propuesta las partes interesadas, los miembros y los colaboradores
puedan comunicar esa visión de manera clara y concisa. Todos deben conocer la
Misión, Visión y decirlas de manera frecuente.

4. Comunicar la visión: Es probable que en la organización haya muchos

comunicados en contra y que desconocen esa visión planteada. Por eso no basta con
enviar tu visión por correo electrónico o compartirla con los miembros de la organización.
Para instaurar el cambio de manera eficaz, este debe ser repetirlo siempre que se
pueda, además debe ser demostrado con el ejemplo del comportamiento en base a sus
lideres de lo que se desea observar.
Para ello, se debe:
 Hablar a menudo de manera convincente y persuasiva sobre la visión.
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 Vincular la visión con todo lo que es parte de la empresa, desde las operaciones
hasta la motivación, y a la vez relacionar todo con la visión.
 Compartir elementos visuales para demostrar claramente las diferencias entre el
estado actual y el estado en el futuro.
 Enfrentar las preocupaciones e inquietudes de las personas, pública y llanamente.
5. Eliminar obstáculos: En este punto ya llegamos al momento que se espera que
haya resistencia al cambio. Dado que, para impulsar la visión de la empresa, es
importante tomarlo de manera positiva para no afectar la salud mental y tomar la
iniciativa para eliminar los obstáculos contra la adopción de la nueva idea
organizacional.
Para lograr esto, se deberá:
 Encontrar líderes del sector para reforzar el valor del cambio haciendo lo
necesario.
 Evaluar la disposición en la organización y asegurar de que la visión esté alineada
con los diversos niveles de la empresa, y viceversa.
 Identificar quienes presentan más resistencia al cambio y trabajar para eliminar
sus preocupaciones, o bien crear soluciones proactivas en torno a su resistencia.
 Premiar y reconocer a aquellos que apoyen e implementen los cambios en su fase
inicial.
6. Lograr victorias en el corto plazo: El cambio se implementa no solo con una
chispa, sino con energía constante. Generar impulso para la visión es esencial para
asegurar que se mantenga. Las victorias a corto plazo son grandes motivadores para
quienes están trabajando en la nueva visión y una excelente manera de combatir a los
detractores o críticos de la visión.
Estas son algunas formas de hacerlo:
 Encontrar proyectos a corto plazo que no sean costosos y que no requieran la
aprobación de ninguna persona que quizá se oponga.
 Seleccionar cuidadosamente el proyecto o el objetivo correcto: no alcanzar un
objetivo oportunamente puede socavar el valor del cambio propuesto.
 Recompensar a los miembros del equipo que son esenciales para cumplir con los
objetivos.
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7. Seguir adelante con el cambio: Si bien son excelentes para comenzar el cambio,
las victorias iniciales no son suficientes para sustentar el cambio. Las victorias rápidas
pueden ser engañosas para el líder o sus colaboradores respecto a que el proceso del
cambio ya se completó, pero el verdadero cambio debe establecerse mediante la
repetición y la expansión.
Para seguir adelante con el cambio, se deberá:
 Analizar qué salió bien y qué mal después de cada victoria.
 Establecer objetivos cada vez más ambiciosos que puedan generar un impulso
exponencial tras el logro.
 Atraer a más partes interesadas influyentes o a agentes de cambio.
8. Anclar los cambios en la cultura corporativa: El último paso de tu proceso de
cambio es asegurarte de que ya esté integrado en la cultura de tu empresa. El tiempo,
los cambios en el liderazgo y los cambios en el personal pueden desvanecer el impacto
del cambio de manera rápida y fácilmente.
Para asegurar que el cambio siga siendo parte de la cultura de la empresa:
 Habla sobre el progreso siempre que puedas. Comparte historias sobre el éxito de
la visión del cambio y repite las historias de otros.
 Sigue reconociendo a los miembros claves de la coalición y del cambio, creando
oportunidades para honrar su contribución y su legado al cambio que tú
imaginaste.
 Inculca los valores fundamentales del cambio en cada empleado nuevo y en el
proceso de inducción.
 Obtén la aceptación temprana de todos los nuevos líderes para mantener el
legado de los que los precedieron en el plan de sucesión.

4 ¿Qué es el Diseño Organizacional?

El diseño organizacional es un proceso mediante el cual se elige una estructura de tareas,
responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de la organización. Las conexiones
establecidas entre varias divisiones o departamentos de una organización se pueden
representar en un organigrama. Este viene a ser una representación de la estructura
interna de una organización, donde se señala la forma en que están interrelacionadas las
diversas tareas o funciones desarrolladas por las áreas que integran la organización.
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4.1 Decisiones en el diseño de Organizaciones

Las decisiones del diseño organizacional son tomadas por la alta dirección. Dichas
decisiones suelen ser el resultado de un diagnóstico de múltiples factores, entre ellos: la
cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los puestos de una
organización.

4.2 Enfoque del diseño a la implementación

Las empresas definen sus estrategias y establecen un plazo para su ejecución con el fin
de alcanzar los objetivos que se han planteado. La implementación plantea, entre otras
interrogantes: cómo se implementarán dichas estrategias, qué personas participarán y
cómo se organizará la empresa para responder a los retos planteados. La estructura de la
organización y su idoneidad constituyen un eslabón importante. Una empresa que busca
agilizar sus procesos debe también contar con una estructura simple y poco burocrática
que permita sustentar procesos ágiles. En ese sentido, puede optar por una estructura
matricial, que jerárquicamente cuente con pocos niveles o que le permita usar grupos de
trabajo más pequeños. En forma complementaria el área de recursos humanos contribuye
a la definición de puestos de trabajo, de su alcance y las tareas y funciones que cada uno
incluye. Esta definición va acompañada de procesos como la selección y capacitación de
personal para cubrir las capacidades o competencias requeridas en cada puesto y que
son necesarias para la implementación de estrategias. De la respuesta y las acciones del
área de recursos humanos dependerá, en gran medida, el éxito del planeamiento
estratégico de una empresa.

4.3 Diseños tradicionales y contemporáneos

Entre los diseños organizacionales tradicionales tenemos el diseño funcional, que incluye
la creación de puestos, equipos y departamentos con base en actividades especializadas.
Se agrupa funcionalmente a los empleados, dividiendo la organización por
departamentos. También existe el diseño de lugar, que significa establecer
geográficamente las unidades principales de una organización, en tanto se conservan
aspectos importantes del diseño funcional. Así, todos los grupos funcionales de un área
geográfica se encuentran en una sola ubicación. Otro esquema tradicional es el diseño de
producto, mediante el cual se establecen unidades autocontenidas, cada una de ellas
capaz de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios. Y un cuarto
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planteamiento es el diseño multi-divisional, por el cual las tareas se organizan por

divisiones sobre la base del producto o de los mercados geográficos en que se venden los
bienes o servicios. En el mundo contemporáneo, son cada vez más empresas que
transponen las fronteras de sus países para competir en otros mercados, surge el diseño
multinacional, mediante el cual se trata de mantener la coordinación entre productos,
funciones y áreas geográficas. Otra opción es el diseño de red, enfocado en compartir la
autoridad, responsabilidad y recursos entre la gente, departamentos u otras
organizaciones. Todos ellos deben cooperar y comunicarse en forma permanente para
alcanzar metas comunes. Finalmente tenemos la organización virtual, que busca
coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones diferentes para que se comuniquen
y tomen decisiones en tiempo real. Este tipo de diseño está constituido por redes de
organizaciones en evolución constante.

5 ¿Qué es la gestión estratégica de Recursos Humanos?

La gestión estratégica de los Recursos Humanos es una rama de la gestión de Recursos
Humanos. Se define como la vinculación de dichos recursos con la planificación
estratégica de la empresa. Dentro de la planificación estratégica empresarial hay que
definir metas y objetivos estratégicos. Las metas y objetivos estratégicos, unidos a la
gestión estratégica de Recursos Humanos sirven para mejorar la productividad de la
empresa y fomentar la innovación, flexibilidad y ventaja competitiva. En la práctica, todo
esto significa que el área de Recursos Humanos participa en el establecimiento e
implementación de las estrategias de la empresa a través de sus funciones propias. La
gestión estratégica de los Recursos Humanos se puede escribir con las siglas SHRM
(desarrollo de Recursos Humanos estratégicos). La diferencia entre la gestión estratégica
y la gestión tradicional es que la gestión tradicional se centra más en los valores
personales, manteniéndose más alejada de los valores empresariales. En los años 80 se
dio el inicio de un enfoque de personas más alineado con los objetivos empresariales.

5.1 Ejemplos de gestión estratégica de Recursos Humanos

Para entender qué significa la gestión estratégica de Recursos Humanos, lo mejor es ver
ejemplos de empresas que la están practicando.

Uno de los mejores ejemplos es Google.

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Es una de las empresas mejor valoradas por sus empleados. Muchos hemos visto las
zonas de juegos, los sillones, por lo que cabría pensar que es una empresa con reglas
poco estrictas. Ahora bien, no hay que confundir ser poco estricto con tener flexibilidad
horaria. Los trabajadores rinden cuentas a sus supervisores, por lo que no todo es tiempo
libre. Precisamente la gestión estratégica de los Recursos Humanos en Google se apoya
en la responsabilidad de los trabajadores con sus tareas. En conclusión, Google apuesta
por dar bastante manga ancha a ciertas condiciones laborales siempre que los resultados
estén al máximo nivel. ¿Por qué lo hacen? Porque han comprobado que los empleados
rinden más cuando se les trata mejor.

Otro ejemplo en la gestión estratégica de Recursos Humanos es Heineken.

En el año 2019, esta empresa fue reconocida con el sello Top Employer que la acredita
como referente en gestión de Recursos Humanos. Heineken tiene planes de carrera
capaces de retener el talento, además de buenas condiciones laborales y facilidades para
la conciliación familiar. Los trabajadores de Heineken son conscientes de que, si se
esfuerzan, cumplen los objetivos o incluso lo superan, pueden optar a un puesto de mayor
responsabilidad dentro de la compañía. Heineken cuenta con un software de evaluación
del desempeño, muy útil para cuantificar el rendimiento laboral, incentivar el esfuerzo y
crear planes de carrera que retengan a los trabajadores. Este software resulta muy útil
para los responsables y personal de Recursos Humanos ya que les sirve para detectar
carencias formativas y enviar un feedback objetivo y completo a los trabajadores. Todas
estas acciones fomentan en la plantilla de Heineken una cultura corporativa y de ambición
profesional.

5.2 Gestión estratégica de los Recursos Humanos y 5 puntos claves

Estos son los puntos clave de la gestión estratégica de Recursos Humanos.

1. Partir del plan estratégico empresarial: La planificación de las acciones del

departamento de Recursos Humanos debe hacerse a partir de la planificación
estratégica de la empresa. Esta planificación se concreta en unas metas y objetivos
que serán el punto de partida. También la planificación de Recursos Humanos
tendrá en cuenta la misión, visión y los valores de la compañía.
2. Análisis de los puestos de trabajo: Es necesario conocer las características de un
puesto de trabajo, qué se necesita para desarrollarse y saber qué perfil de
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trabajador es el mejor para ese puesto. Con esto los departamentos de Recursos
Humanos aseguran asignar un puesto de trabajo al trabajador que cumple con los
requisitos, y también que esa persona esté motivada y tenga un buen desempeño.
3. Selección de personal y gestión del equipo de trabajo: En la selección se trata
de contratar a los profesionales adecuados. Esto se logrará planificando
previamente las necesidades de la empresa, definiendo los equipos de trabajo y
estructurando el desarrollo de cada miembro del equipo en su puesto de trabajo. La
meta es conseguir equipos estables de tal forma que la empresa salga fortalecida.
4. Promoción profesional: En este punto se trata de contar con trabajadores
implicados en el proyecto empresarial, lo cual es fundamental para gestionar
estratégicamente los Recursos Humanos. A partir de aquí, la estrategia de
promoción profesional consiste en fomentar la motivación de los empleados con
salarios justos, con formación que les permita progresar dentro de su área
profesional y aumentar sus responsabilidades.
5. Clima laboral: Un buen clima laboral conlleva un entorno de trabajo estable que
asegura al trabajador una buena salud tanto física como mental. La salud física se
cuida con los elementos y equipos necesarios para minimizar los riesgos. Para
cuidar la salud mental en el trabajo es necesario que existan protocolos para
resolver conflictos.

6 ¿Qué es el desarrollo organizacional? Según varios Autores

Desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus raíces en la idea de una
organización y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y
estructurales, aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías sociales,
de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e
implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.

En adelante detallo según el conocimiento de varios autores.

Alejandro Guzmán de la Garza indica que el estudio implica que el estudio de los
procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus
miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar
medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera
positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.
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Reuben T. Harris indica que el desarrollo organizacional es una tendencia al

mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa.

Warnen G. Bennis menciona que el desarrollo organizacional es una respuesta al

cambio, una estrategia de carácter educacional que tiene la finalidad de cambiar
creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que puedan
adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del
cambio.

Richard Beckhard indica que el desarrollo organizacional es un esfuerzo planeado que

abarca desde arriba toda la organización administrativa para aumentar su eficiencia y su
salud mediante intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, y que emplea
los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Wendel L. French y Cecil H. Bell Es un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio
o hacia el autoanálisis; es un cambio específico en la cultura de una organización: de una
que evita un análisis de los procesos sociales en la organización, a una que
institucionaliza y legitima este análisis. Diseñado para hacer surgir una administración
más eficaz y de colaboración de la cultura organizacional por medio de la ayuda de un
agente de cambio o consultor.

Definiciones que se citan de autores más recientes:

Jerry Porras y Peter Robertson (1992) El desarrollo organizacional es una serie de

teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y
orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el
propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la
organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización
en el trabajo.

Warren Burke (1994) Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una

organización, mediante la utilización de las tecnologías, las ciencias de la conducta, la
investigación y la teoría. Con base en estas definiciones se pueden precisar ciertos
conceptos que se utilizan en el ámbito del desarrollo organizacional y que permitirán
comprender mejor esta disciplina.
 18

6.1 Fundamento del Desarrollo Organizacional

El fundamento para el desarrollo organizacional en la actualidad se encuentra con
muchas organizaciones modernas que han desarrollado habilidades de manera integral
en los cambios tecnológicos y de información. Sin embargo, esas habilidades en las
organizaciones para acomodar, modificar, adaptarse al cambio social y cultural se ha
retrasado debido a su mala adaptación para integrar el cambio tecnológico.
Existen 2 tipos de fuerzas que actúan en cualquier proceso de cambio y lo pueden
impulsar, como son:
 Fuerzas externas
 Fuerzas internas.
Algunos de los factores externos que pueden incentivar la necesidad de un cambio
organizacional son: culturales, educativas, sociales, económicas, ecológicas, tecnológicas
y políticas-legales. En las fuerzas internas resultan de factores tales como los cambios en
los objetivos de la organización, en las políticas administrativas, en las tecnológicas y en
las aptitudes de los empleados.
Por tal razón se puede decir que el desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y
arte, lo cual lo convierte en una disciplina apasionante. Es un área de acción social y a la
vez de un área de investigación científica.

6.2 Objetivos de Desarrollo Organizacional

El objetivo del desarrollo Organizacional es mejorar las capacidades en las
organizaciones esto con la finalidad de manejar su funcionamiento interno y externo, así
como las relaciones, Trejo Fuentes, S. Esto incluiría aspectos tales como: la mejora de
los procesos interpersonales y de grupo, una comunicación más eficaz, mayor capacidad
para hacer frente a problemas de la organización de todo tipo, procesos de toma de
decisiones más eficaces, estilo de liderazgo.

6.3 Características del Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional se caracteriza por un modelo cíclico que incluye varias
etapas:

 Identificación de problemas.
 Consulta al especialista en Desarrollo Organizacional.
 Integración de datos del diagnóstico preliminar.
 19

 Retroalimentación.
 Diagnóstico conjunto.
 Desarrollo de acciones.
 Integración de datos posterior a la acción

En resumido se puede decir que existen tres componentes básicos que los directivos no
deben perder de vista en la ejecución de todo el programa de Desarrollo Organizacional,
estos son: Administración del programa, diagnóstico y acción.

Administración del Programa: El componente del programa gerencial abarca todas las
actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia
general del Desarrollo Organizacional, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y
abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas

Diagnóstico: El componente de diagnóstico representa una recopilación continua de

datos acerca del sistema total o de sus subunidades. Y también acerca de los procesos
de la cultura del sistema y de otros objetos de interés.

Acción: El componente de la acción consiste en todas las actividades y las

intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización.

3
Dentro de las características del desarrollo organizacional, Trejo Fuentes, S., reconoce las que se muestran
en la figura siguiente, (Fig.3).
 20

Fig. 1.3 Teoría del Desarrollo Organizacional. Monografía en Internet GestioPolis.com (2008).

7 Marco de Referencia
Dentro del marco de referencia propuesto se considera que las organizaciones están
conformadas por personas que tienen un conjunto diferente de valores, estilos y
habilidades; tecnologías con distintas características; y procesos y estructuras que
reflejan diversos tipos de relaciones entre el entorno y la organización, entre la gente
misma o entre la gente y su trabajo. Nuestro concepto del desarrollo organizacional exige
un cambio en la tecnología y en la estructura, o un cambio en las personas y sus
procesos de interacción más que en los esfuerzos por cambiar sólo a las personas,
únicamente la estructura, los procesos o la tecnología de la organización (Friedlander &
Brown, 7974).
De lo cual sus cambios han resultado cambiantes en un entorno que incluye la creación
de un clima de solución de problemas abierto, sustituyendo la autoridad del rol y ácima del
estatus por la autoridad del conocimiento y la competencia, localizando la toma de
decisiones y la solución de problemas lo más cerca posible a las fuentes de información,
creando confianza y colaboración, desarrollando un sistema de recompensas e incentivos
que reconozca la misión organizacional y el crecimiento de la gente, ayudando a los
gerentes a gobernar de acuerdo con los objetivos relevantes en lugar de las prácticas del
 21

pasado, mejorando el aprendizaje organizacional, ayudando a la gente a crear una cultura

organizacional y acrecentando su autocontrol y autogestión dentro de la organización.
Además, las relaciones de los profesionales del desarrollo organizacional con los
sistemas de las organizaciones varían de un estilo transaccional a uno transformacional.

8 El Desarrollo Organizacional Facilitador del Cambio

Las organizaciones en los tiempos actuales emplean un número cada vez mayor de
profesionales facilitadores de esta disciplina y varias organizaciones de profesionales
cuentan con divisiones de desarrollo organizacional.
En este último, los profesionales facilitan el cambio despertando la energía de los
seguidores. En el estilo transformacional la relación con los seguidores prácticamente se
basa en un modelo de intercambio (Church, Waclawsky, & Burke, 1996).

Fig. 1.4 Fuente: Molina Mogollón H., El desarrollo Organizacional como facilitador del Cambio

A continuación, detallare los resultados de las intervenciones sobre los cambios

organizacionales influenciables:

4
Fuente: Molina Mogollón H., El desarrollo Organizacional como facilitador del Cambio (Fig. 4)
 22

1. La naturaleza del cambio: En el primer orden es convergente y incremental,

mientras que el segundo orden es radical, transformacional, difícil, arriesgado y
fundamentalmente altera la organización y su centro.
2. Los estilos modo influencia y el consultivo: Esto son en base al uso de un
modelo sea este transformacional o transaccional ambos enfocados en el
liderazgo. Los cuales están definidos con la naturaleza del cambio en (Alfa, Beta,
Gama, A, B) del Primer y Segundo orden liderazgo (Bass, 1985, Bennis & Nanus,
1985; Burke, 1979, 1986; Burns, 1978; Kouses & Posner, 1987; Sashkin &
Burke, 1990; Tichy & Devanna, 1986; Zaleznik, 1977).
Por lo cual el modelo transformacional del estilo consultivo e influyente se proyecta
más al largo plazo, siendo estos más visionarios, misionario e inspirador que el
modelo transaccional, que es estable, práctico y contractual por naturaleza.
3. En el nivel de incertidumbre: En el entorno puede ser estable o confuso.
4. Las características de los Gerentes o profesionales: pueden venir de la mano
con los rasgos de la personalidad, antecedentes, comprensión de los aspectos de
la gerencia de cambio, compromiso, participación, experiencia, y muchas más
características.
5. Las características de las intervenciones: Las intervenciones robustas en
primer lugar están diseñadas para actuar de manera efectiva frente a una amplia
gama de situaciones esto vendría a ser de (lo opuesto de las intervenciones
frágiles). Por lo tanto, los profesionales tendrán muchas probabilidades de avanzar
según lo planeado, sin importar qué sorpresas se presenten a futuro. Una de las
formas de aumentar la robustez de las intervenciones es realizar un análisis de
escenarios como un paso inicial en el proceso del diseño de las intervenciones. Ya
en un segundo caso, se encuentran las intervenciones flexibles estas están
diseñadas considerando la posibilidad de hacer evaluaciones y cambios durante
su proceso. Por lo tanto, en un tercer plano, están dos características anteriores
de una intervención la cual nos lleva a las características de intervenciones
modestas las cuales sugieren que los profesionales posiblemente hagan un mejor
papel al abordar las metas importantes, adoptando una serie de pasos pequeños
que se desarrollan a partir de las estructuras y prácticas existentes. Por
consiguiente, los eventos futuros estarán relacionados con un ámbito pequeño y
en la misma forma, su impacto se restringe a un espacio reducido.
 23

6. Las características de la organización: Definidas como un sistema auto

organizador en primer caso se presentan con una inestabilidad en el sentido de
que son sensibles a disturbios minúsculos. Para este tipo de inestabilidad como
termino técnico se define como "dependencia sensible a condiciones iniciales",
pero que se denomina más comúnmente "el efecto mariposa". Esta Inestabilidad
implica la existencia de un proceso cuyo impacto en las organizaciones es más
profundo y disperso que otros procesos cuyos impactos son sólo momentáneos o
locales. En el segundo caso, el refuerzo positivo y los retornos cada vez mayores
explican cómo, de millones de eventos que tienen lugar en un momento dado,
pocos llegan a cambiar la situación de la organización. En el tercer caso, la
coevolución explica cómo, los eventos o cambios que ocurren en una parte
pueden ocasionar otros cambios que a su vez causan incluso otros cambios que
pueden aparecer en lugares y formas totalmente inesperados y son considerados
como desafíos u oportunidades imprevistos por los agentes del cambio que
trabajan lejos de la fuente. Y en el cuarto caso, la última característica se
denomina enclavamientos y explica las formas de hacer las cosas que se
convirtieron en la norma de manera más o menos casual, y ahora están tan
inculcadas que es imposible desplazarlas.

9 Conclusión
Por lo tanto la capacitación como en el desarrollo del capital humano son factores
determinantes en el cumplimiento de los objetivos de toda organización, desde el punto
de vista de los temas ya mencionados podemos deducir que el capital humano es la mano
de obra dentro de una empresa y es el recurso más importante ya que es el encargado de
producir bienes o servicios con el objetivo de producir una utilidad, por otra parte podemos
observar sus antecedentes y ver que el capital humano ha existido desde los tiempos
primitivos, aunque no se le había dado gran notoriedad vemos al hombre primitivo
uniéndose e simplemente para vivir, desarrollar actitudes así como la destreza y el
crecimiento personal profesional.

El más importante recurso con que cuenta una empresa es el capital humano, la
capacitación es por lo tanto una inversión para la organización, pues los resultados que se
obtienen de ella no solo benefician al empleado, sino que contribuye al logro de los
 24

objetivos empresariales, en el desempeño jugando un papel muy importante en el

desarrollo de los recursos humanos de una organización.

Cabe destacar que aun en el año 1800 el capital humano no era considerado importante
para ningún país, sino hasta el año 1900 con la revolución científica en los años 50 se
convirtieron en factores decisivos para determinar la productividad de un individuo
“llamada la era de las personas”.

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Disponible: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232000000400001