“AÑO DE LA UNIDAD, LA PAZ Y EL DESARROLLO”

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

DIRECCIÓN ZONAL: ICA-AYACUCHO

CFP: AYACUCHO

Proyecto de Innovación y/o Mejora

En los Procesos de Producción o Servicio en la Empresa

Nivel Profesional Técnico / Técnico Operativo

“IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGIA 5 S EN
EL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA
PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD”

Autor:

Asesor:

Ica, Perú

2023

1|Pág.
 Índice General

Caratula......................................................................................................................................II
Dedicatoria.................................................................................................................................iii
Agradecimiento...........................................................................................................................v
Resumen ejecutivo del proyecto................................................................................................vi
CAPITULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA...........................................................7
1.1. Razón social: ..............................................................................................................7
1.2. Misión, Visión, Objetivos, Valores de la empresa.......................................................7
1.2.1. Misión...................................................................................................................7
1.2.2. Visión....................................................................................................................8
1.2.3. Objetivos...............................................................................................................8
1.2.4. Valores de la empresa...........................................................................................8
1.3. Productos, mercado, clientes........................................................................................9
1.3.1. Productos...............................................................................................................9
1.3.2. Mercado................................................................................................................9
1.3.3. Cliente.................................................................................................................10
1.4. Estructura de la Organización....................................................................................11
1.5. Otra información relevante.........................................................................................12
CAPÍTULO II: PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN...............................................14
2.1. Identificación del problema técnico en la empresa........................................................14
2.2. Diagrama de Ischikawa..................................................................................................17
2.3. Objetivos del Proyecto de Innovación...........................................................................20
2.4. Antecedentes del Proyecto de Innovación...................................................................21
2.5. Justificación del Proyecto de Innovación...................................................................29
2.6. Marco Teórico y Conceptual..........................................................................................31
2.6.1. Fundamento teórico del Proyecto de Innovación y Mejora................................31
2.6.2. Conceptos y términos utilizados.........................................................................34
CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.................................................37
3.1. Diagrama de operaciones y proceso actual. Labores del taller......................................37
...............................................................................................................................................38
3.2. Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa. (Efectos
en el producto, en los materiales, en el costo, oportunidad de entrega de productos, tiempo,
calidad, inventarios, etc.).......................................................................................................39

2|Pág.
 3.4. Análisis de las causas raíces que generan el problema. (Usando el Diagrama de causa-
efecto, 5 porqué, etc).............................................................................................................40
3.5. Priorización de causas raíces (Diagrama de Pareto, factores cualitativos, etc.).............41
CAPITULO IV: PROPUESTA TÉCNICA DE LA MEJORA................................................44
4.1. Plan de acción de la Mejora propuesta...........................................................................44
4.2. Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la
mejora....................................................................................................................................45
4.3. Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta.............................................47
4.4. Diagrama de proceso mejorado......................................................................................48
4.5. Cronograma de ejecución de la mejora..........................................................................50
4.6. Aspectos limitantes de la implementación de la mejora................................................51
CAPITULO V: COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA................................52
5.1. Costo de materiales........................................................................................................52
5.2. Costo de mano de obra...................................................................................................53
5.3. Costo de máquinas, herramientas y equipos..................................................................53
5.4. Costo total estimado de implementación de la mejora...................................................54
3.............................................................................................................................................54
Costo de terceros...................................................................................................................54
CAPITULO VI: EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA MEJORA................55
6.1 . Beneficio técnico y/o económico esperado de la Mejora.........................................55
6.2. Relación Beneficio/Costo...........................................................................................55
CAPITULO VII: CONCLUSIONES........................................................................................58
7.1. Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Mejora.....................................58
CAPITULO VIII. RECOMENDACIONES.............................................................................59
8.1. Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de Mejora............................59
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................59
ANEXOS

3|Pág.
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA

Toda empresa de bien o servicio tiene como meta lograr una alta productividad, para
conseguir esto tienen en cuenta los recursos tecnológicos, recursos capitales y el más
importante de todos que es el recurso humano, por ende, las empresas modernas
plantean estrategias que mejoren el desempeño laboral de sus trabajadores. Existe gran
talento humano en algunas organizaciones, pero por cuestión de la presión por cumplir
las metas, falta de capacitación, comunicación deficiente o motivación bajan su
rendimiento y esto perjudica considerablemente a la productividad general de la
empresa.

La empresa Maquitruck es una empresa de taller mecánico que cuenta con diferentes
servicios en el mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos livianos. La empresa
actualmente se enfrenta a los desafíos de la competitividad en el mercado a causa de que
los clientes buscan una mayor satisfacción en los servicios, es por esta razón que se dio
la propuesta de implementar la metodología japonesa de las cinco “s” como mejora en
el área de mantenimiento y reparación general de vehículos, planchado y pintura Con
el fin de poder mejorar la productividad y así dar un servicio satisfactorio al cliente.

Este proyecto de mejora se basa en la necesidad de tener el área de mantenimiento

planchado y pintura en orden, para lograr estandarizar los trabajos que se dan en el área,
primero se identifica la situación actual de la empresa mediante las herramientas básicas
de reingeniería, para poder así atacar y dar solución al problema encontrado en dicha
área.

Las herramientas de mejora que se utilizaran en la implementación de la filosofía

Kaizen, es el ciclo de Deming que ayudara al control del proceso de implementación, y
a la vez la aplicación de la herramienta de las 5s en el orden y la estandarización del
área. Mediante la ayuda de la gestión visual.

Para la verificación y el control se plantío el uso de la herramienta dap, con el cual se

trabajó con el servicio que genera un mayor beneficio a la empresa que es el enderezado
de chasis, una vez verificado los tiempos en el método actual se procedió a realizar el
método mejorado con la implementación de la metodología cinco “s”, el cual mostro
una reducción en el tiempo del 33% respecto al método actual, lo cual es significaría
una mejora en la productividad de la empresa
4|Pág.
5|Pág.
PRESENTACION DEL ESTUDIANTE.

Zonal: Ica – Ayacucho

CFP: Ica

Ocupación: Mecánico automotriz

Carrera: Mecánico Automotriz

Instructor: xxxxxxx

Año de Ingreso: 2021

ID: xxxxxxxx

Correo Institucional:

6|Pág.
 CAPITULO I

1.1 Denominación del proyecto

“ xxxxxxxx”

1.2 Generalidades de la empresa

Razón social: xxx

Nombre de la empresa: xxxxx

Tipo contribuyente: Sociedad anónima cerrada

RUC: xxxx

Gerente general: xxxxxxxxxx

1.3 Misión, visión, objetivos, valores de la empresa

Misión:

 Satisfacer las necesidades de nuestros clientes en el concerniente a nuestros

equipos para su correcta manipulación.

 Brindar equipos y productos de calidad a nuestros clientes.

Visión:

 Mantener el liderazgo en el mercado peruano, comercializando equipos de calidad y

última tecnología para el manejo de la producción agrícola y otros.

 Ser el principal proveedor de soluciones de mantenimiento y aprovisionamiento de

equipos.

 Ser reconocidos por nuestros clientes a nivel nacional, como la mejor y más sólida
alternativa de solución.

Objetivos: el objetivo a corto plazo que emos fijado es poder abrir un tercer taller y

contratar más personal capacitado para poder atender a más clientes.

7|Pág.
Valores de la empresa:

 Enfoque en el cliente:

El cliente es la razón de ser de la existencia de la empresa y por lo tanto nos

centramos en la mejora continua de satisfacer todas sus necesidades.

 Capital humano:

Respeto y reconocimiento a nuestros colaboradores, en constante aprendizaje

y bienestar de todos.

 Rentabilidad:

Maximizar los resultados constantes, para garantizar el crecimiento y

desarrollo con en el tiempo.

 Responsabilidad con el medio ambiente.

 Calidad.

 Innovación.

1.4 Productos, mercados, clientes.

Productos:

En MAQUITRUCK se realiza el mantenimiento de montacargas eléctricos y montacargas de

combustión . Apiladores, transpaletas eléctricas y manuales, disponemos de repuestos para cada uno.

Mercado:

MAQUITRUCK ofrece una amplia gama de servicios de mantenimiento y alquiler de maquinaria,

así como venta de repuestos. Tenemos varios clientes dentro y fuera de la provincia, como chincha

y Cañete.

Clientes:

Nuestros clientes son exportadores de productos agrícolas tales como:

• Empresa Agro latina.

8|Pág.
• Exportaciones Sun Fruits S.A.

• Agricola Don Ricardo.

Trabajamos principalmente con ellos, brindamos servicios de mantenimiento y reparación para sus

equipos.

1.5 Estructura de la organización

Fuente: lucid chart

9|Pág.
1.6 Otra información relevante sobre la empresa donde se desarrolla el proyecto

La empresa Maquitruck se encuentra en: NRO. S/N CAS. EL LIMON (A MEDIA CDRA

DE FABRICA SUN FRUITS) ICA - ICA - SAN JUAN BAUTISTA

1 CAPITULO I I

2.1 Identificación del problema técnico en la empresa.

Teniendo en cuenta que la mayoría de los trabajadores no disponen de mucho tiempo,

aproveché el horario de almuerzo para comentarles sobre un trabajo de investigación, para

poder identificar los problemas más frecuentes que se presenta en el taller, también les

comenté que para llevar a cabo esta actividad utilizaremos la herramienta de lluvia de ideas,

consultamos a los voluntarios para hacer una encuesta vía online en la cual lo pueden

responder en sus horas libres.

2.1.1 lluvia de ideas: para identificar el problema utilice una de las herramientas tic

(formulario forms) para generar una encuesta a cada uno de los los participantes.

Participantes:

-jefe de taller

-Técnico 1

10 | P á g .
-Técnico 2

-Practicante

TABLA 1

Tabla 2

Diagrama de afinidades

11 | P á g .
Tabla 3

Criterios a evaluar

Matriz de priorización

Tabla 4

Participante: jefe de taller

tabla 5

12 | P á g .
participante: técnico 1

tabla 6

Participante: técnico 2

Tabla 7

Participante: practicante

13 | P á g .
data pareto

14 | P á g .
 problema detectados puntaje % acumulado frecuencai acumulada ley 80-20
herramientas desordenadas 20 24% 20 80%
suelo contaminado 17 45% 37 80%
gatas hidraulicas en mal estado 13 61% 50 80%
reclamo por servicio mal realizado 13 77% 63 80%
demora de entrega de maquinaria 11 90% 74 80%
lugares de trabajo inadecuado 8 100% 82 80%
total 82

pareto de problemas
100 100%
90 90%
80 80%
70 70%
60 60%
50 50%
40 40%
30 30%
20 20%
10 10%
0 0%
Herramientas suelo gatas hidraulicas reclamo por demora de lugares de
desordenadas contaminado en mal estado servicio mal entrega de trabajo
realizado maquinaria inadecuado

puntaje % acumulado ley 80-20

15 | P á g .
KPI Problema a resolver.
“Demoras en la reparación y mantenimiento de vehículos”

Este problema genera una pérdida económica a la empresa debido a la demora en las pruebas de
mantenimiento de vehículos de la empresa La empresa Maquitruck.

KPI del problema a resolver:

Servicio de
Servicios de
reparación
MESES reparación Eficiencia Deficiencia
atendidos a
solicitado
tiempo
ENERO 4 3 75% 25%
FEBRERO 2 2 100% 0%
MARZO 5 4 80% 20%
ABRIL 3 2 66% 34%
MAYO 5 3 60% 40%
PROMEDIO: 76% 24%

Indicadores KPI
6
5 5
5
4 4
4
3 3 3
3
2 2 2
2

0
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

16 | P á g .
2.2 Objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora.

2.2.1 Objetivo general.

Proponer la implementación de la metodología de la (S5), en el área de

mantenimiento y ventas para la mejora en la productividad para así tener una
buena perspectiva y poder hacer un gran cambio en la empresa Maquitruck.

2.2.2 Objetivos específicos.

▪ Diagnosticar el estado actual del área de plantado, identificando

el proceso actual.

▪ Describir los defectos que tiene la empresa en los procesos de

mantenimiento.

▪ Planear un sistema de mejora con la ayuda de las herramientas

de la filosofía kaizen.

▪ Cuantificar las mejoras de los tiempos de cada servicio

▪ Evaluar económicamente la propuesta de mejora

17 | P á g .
2.3 Antecedentes del Proyecto de Innovación y/o Mejora (Investigaciones realizadas).

Antecedente Nacional.

Título: “Aplicación de las 5s para mejorar la productividad en el área de planchado

automotriz del taller Megaautos s.a.c., independencia”
Ciudad: Lima Perú
Año: 2018
Autor: Valencia Zaña, Erick David
Universidad: Cesar Vallejo
Conclusiones:
• En el presente proyecto su objetivo general fue determinar como la aplicación de las
5s para mejora la productividad en el área de planchado automotriz del taller
Megaautos S.A.C. La investigación es de tipo aplicada y tiene un diseño casi-
experimental.

• La población está constituida por el número de reparaciones diarias en el área de

planchado una vez implementado la filosofía de las 5s se vio un incremento de la
productividad en un 30% con lo cual se logró los objetivos planteados.

• Se determinó que su productividad mejoró en un 25.89% , esto se llevó a cabo debido

a que se siguió los pasos para aplicar las 5´S,.Mediante el análisis inferencial ha
quedado justificado que el índice de la eficiencia así como la de eficacia ha mejorado
con la implementación de las 5s.

Título: “Aplicación de la metodología Kaizen para mejorar el desempeño laboral en el

área asistencial del Hospital Regional Nuevo Chimbote”
Ciudad: Nuevo Chimbote-Áncash
Año: 2019
Autor: Falcón Segura, Chavelly Del Pilar y Leiva Vergara, Renzo Aldahir
Universidad: Cesar Vallejo

Conclusiones:

• El presente trabajo fue respaldado por un diagnóstico de la situación actual de la

organización donde arrojaron los datos necesarios para poder optar por esta
metodología para dar solución a la problemática encontrada. Cabe señalar que la
investigación fue aplicativa, con diseño pre experimental.

18 | P á g .
• Dicha propuesta de implementación de la metodología Kaizen se centró en
ejecutar la metodología de las 5S y el Ciclo de Deming donde se identificaron
ciertos materiales innecesarios, mal determinados, sucios, desclasificados,
además se encontraron un mal desarrollo y utilización de competencias.

• La aplicación de la metodología Kaizen arrojó un resultado del 45.83% hasta

llegar al 90% de mejora lo que quiere decir que todas las actividades del
realizaron en su totalidad. Por otro lado, se aplicó las actividades de mejora
basado en el ciclo de PHVA gracias al instrumento de las 5W-1H y mediante el
formato de verificación se concluyó que 5 de 5 actividades planeadas se
realizaron al 100%.

Antecedente Internacional.

Título:“Mejoramiento de la calidad en el proceso Toyota Customer Service Workshop

Management mediante kaizen en el área de mecánica automotriz del taller de
importadora Tomebamba S.A”
Ciudad: Quito, Ecuador
Año: 2017
Autor: Álvarez Salgado, Juan José Universidad: Universidad de las Américas.

Conclusiones:

• El presente proyecto se realizó un análisis de los problemas que mayor impacto que
tienen en relación a la satisfacción del cliente por el servicio realizado por lo cual se
implementó de la filosofía kaizen que permitió estandarizar los procesos

• Con la propuesta de un proyecto kaizen las etapas del servicio consiguió una mejora
en el índice de satisfacción al cliente con un porcentaje de cumplimiento del 93%

• Con la estandarización del tiempo de recepción, eliminación de casos de reprocesos y

el control en los tiempos de lavado, se conseguirá un resultado igual o superior al 95%
en el índice de entrega a tiempo.

19 | P á g .
 2.3 Justificación del Proyecto de Innovación y/o Mejora.

Ante los episodios de la falta e insuficiencia de la aplicación de las metodologías de las

5S en la empresa Maquitruck. Se quiere poder aplicar esta metodología para poder
mejorar y así poder entender las facilitaciones dinámicas del trabajo, mejorando así
aspectos como los usos correctos de los espacios de trabajo, la correcta organización, la
higiene, las normas y las dinámicas de convivencia dentro de cada entorno laboral. Cada
“S” corresponde a un conjunto de ventajas que han sido adquiridas en el transcurso de
una buena implementación, entre ellos los más destacados logros que se pretenden
alcanzar son:
• El mejoramiento de establecimientos.
• Optimización de procesos.
• Disponibilidad de la maquinaria.
• Eliminación de trabajos innecesarios.
• Orden y control en el uso de herramientas y equipos.
• Reducción de tiempos muertos.
• Implementar señalizaciones dentro del área.
• Mejorar el modelo de trabajo al cual se rige el personal operativo.

De esta forma el presente proyecto busca contribuir con el mejoramiento de la

productividad, optimizando los procesos, a un corto plazo. En la actualidad, ocurren
muchos casos en la que en la mayoría de los talleres no emplean esta herramienta de
cambio, ya que ignoran una gran oportunidad de poder mejorar su entorno laboral, y no
solo eso, sino que también ayuda a que desarrollen los buenos hábitos y el
comportamiento de las personas.
Lo que se quiere realizar es poder implementar y mejorar esta herramienta en la
empresa, en la que actualmente se está laborando. Así poder facilitar y mejorar la
calidad, la productividad y sin obviar la seguridad.

20 | P á g .
 2.5 Marco Teórico y Conceptual.

2.5.1 Fundamento teórico del Proyecto de Innovación y Mejora.

Metodología de las 5’ s

Es una metodología que, con la participación de los involucrados, permite organizar los

lugares de trabajo con el propósito de mantenerlos funcionales, limpios, ordenados,

agradables y seguros. El enfoque primordial de esta metodología desarrollada en Japón es

que para que haya calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina. Con

esto se pretende atender problemáticas en oficinas, espacios de trabajo e incluso en la

vida diaria, donde las mudas (desperdicio) son relativamente frecuentes y se generan por

el desorden en el que están útiles y herramientas de trabajo, equipos, documentos, etc.,

debido a que se encuentran en los lugares incorrectos y entremezclados con basura y otras

cosas innecesarias. Los tropiezos, la cantidad de cosas que no deberían estar ahí, las que

son útiles, etc. Obviamente, bajo estas condiciones la productividad del trabajo disminuye

y los procesos se vuelven más lentos y burocráticos. Por lo tanto, bajo este escenario es

preciso aplicar la metodología de las 5 S, cuyo nombre proviene de los siguientes

términos japoneses.

 SEIRI (seleccionar). Seleccionar lo necesario y eliminar del espacio de trabajo io

que no sea útil.

 SEITON (ordenar). Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Organizar el

espacio de trabajo.

 SEISO (limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas.

 SEIKETSU (estandarizar). Cómo mantener y controlar las tres primeras S.

Prevenir la aparición de desorden.

 SHITSUKE (autodiscipliriarse). Convertir las 4 S en una forma natural de actuar.

21 | P á g .
SEIRI (SELECCIONAR)

Este principio implica que en los espacios de trabajo los empleados deben seleccionar lo

que es realmente necesario e identificar lo que no sirve o tiene una dudosa utilidad para

eliminarlo de los espacios laborales. Por lo tanto, el objetivo final es que los espacios

estén libres de piezas, documentos, muebles, herramientas rotas, desechos, etc., que no se

requieren para efectuar el trabajo y que sólo obstruyen su flujo. Por lo general, hacer tal

selección puede complicarse cuando existe la posibilidad de que en el futuro se necesite

algo que ahora se decide eliminar, y la tendencia natural es conservarlo “por si acaso. Sin

embargo, esta duda, sensación y en última instancia, decisión están distorsionadas por la

tendencia de los seres humanos a atesorar cosas (el instinto material). Por ejemplo, la

mayoría de las personas no usan la mitad de su guardarropa, porque ya no les queda, no

les gusta o ya no les sirve, y sólo está en los cajones o en el clóset arrugando lo que sí se

usa. Otro ejemplo típico se da en la oficina, en la que se tienen cantidades de papeles y

archivos de dudosa utilidad presente y futura; esto contribuye a que no sea fácil encontrar

lo que en realidad se necesita, por lo que se pierde tiempo en la búsqueda o de plano se

tienen que hacer de nuevo las cosas. Por lo tanto, la aplicación de esta primera S implica

aprender y desarrollar el arte de librarse de las cosas. Para ello habrá que tomar riesgos y

aplicar algunos criterios de sentido común, como: "Si no lo usé o necesité en el último

año, seguramente no lo volveré a necesitar.

Esto no está obligado con archivar adecuadamente los documentos de valor. De esta

manera, habrá que empezar por lo cotidiano en casa, continuar en las oficinas y espacios

de trabajo, en la planta, los almacenes, los laboratorios, etc., hasta liberarse de lo que no

es necesario en cada uno de esos lugares. En un programa de 5 S, una forma efectiva de

22 | P á g .
identificar los elementos que habrán de eliminarse es etiquetarlos en rojo, es decir, cada

objeto que se considera innecesario se identifica mediante una tarjeta o adhesivo rojo (de

expulsión). Enseguida, estas cosas se llevan a un área de almacenamiento transitorio. Más

tarde, si se confirmó que en realidad eran innecesarias, se dividirán en dos clases: las que

son utilizables para otra necesidad u operación, y las que son inútiles y serán descartadas.

Los beneficios para el ambiente de trabajo y la productividad de esta primera S se reflejan

en la liberación de espacios, la reutilización de las cosas en otro lugar y el desecho de

objetos que en la práctica son estorbo y basura.

SEITON (ORDENAR)

Con la aplicación de esta segunda S habrá que ordenar y organizar un lugar para cada

cosa y cada cosa en su lugar, de tal forma que minimice el desperdicio de movimiento de

empleados y materiales. La idea es que lo que se ha decidido mantener o conservar en la

primera S se organice de tal modo que cada cosa tenga una ubicación clara y, así, esté

disponible y accesible para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo disponga.

No hay que olvidar qué tan importante es localizar algo y poder regresarlo al lugar que le

corresponde. La clave es fácil: uso y ACCESO, así como buena imagen o apariencia del

lugar. Para clasificar se deben emplear reglas sencillas como: etiquetar para que haya

coincidencia entre las cosas y los lugares de guardar; lo que más se usa debe estar más

cerca y a la mano, lo más pesado abajo, lo liviano arriba, etc. Lo anterior implica

entonces que "todo esté en su lugar”: pintura de pisos delimitando claramente áreas de

trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular o gabinetes para

tener las cosas en su sitio, desde un bote de basura o una escoba hasta una carpeta. Por

último, la máxima es: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar’. Sin duda, esto

contribuye al orden y a la buena utilización del tiempo y los espacios, lo que implica

menores desperdicios (mudas).

23 | P á g .
SEISO (LIMPIAR)

Esta 5 consiste en limpiar e inspeccionar el sitio de trabajo y ios equipos para prevenir la

suciedad implementando acciones que permitan evitar, o al menos disminuir, la suciedad

y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Por lo tanto, esta S no sólo consiste en

"tomar el trapo y sacudir el polvo”, implica algo más profundo; se trata de identificar las

causas por las cuales las cosas y los procesos no son como deberían ser (limpieza, orden,

defectos, procesos, desviaciones, etc.), de forma tal que se pueda tener la capacidad para

solucionar estos problemas de raíz, evitando que se repitan. Para identificar las causas y

decidir qué acciones se deben llevar a cabo, las herramientas básicas son los diagramas de

Ishikawa y los gráficos de Pareto, entre otros. Los beneficios de tener limpios los

espacios no sólo es el agrado que causa a la vista y en general al ambiente de trabajo

(menos contaminación), sino que también avuda a identificar con más facilidad algunas

fallas; por ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es más probable que se

detecte a tiempo un principio de incendio por el clora humo o un mal funcionamiento de

un equipo por una fuga de fluidos, etc. Por lo tanto, el reto es integrar la limpieza como

parte del trabajo diario.

SEIKETSU(ESTANDARIZAR)

Estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con el

uso de las primeras 3 S, mediante la aplicación continua de éstas. En esta etapa se pueden

utilizar diferentes herramientas; una de ellas es la localización de fotografías del sitio de

trabajo en condiciones óptimas para que todos los trabajadores puedan verlas y así

recordarles que ése es el estado en el que debería permanecer; otra herramienta es el

desarrollo de normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con

respecto a su área de trabajo. De manera adicional, es posible diseñar procedimientos y

desarrollar programas de sensibilización, involucraría invento y convencimiento de las

24 | P á g .
personas, para que las tres primeras S sean parte de los hábitos, acciones y actitudes

diarias.

SHITSUKE (DISCIPLINA)

Significa evitar a toda costa que se rompan los procedimientos ya establecidos. Sólo si se

implementa en la autodisciplina y el cumplimiento de normas y procedimientos

adoptados será posible disfrutar de ios beneficios que éstos brindan. La disciplina es el

canal entre las 5 S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas

sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismos y por los demás, así como

una mejor calidad de vida laboral.

Ventajas de la aplicación de las 5´s

Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del

puesto de trabajo. El trabajador se compromete. Se valoran sus pasiones y conocimientos,

la mejora continua una tarea de todos.

1. Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5 s conseguimos una mayor

productividad que se traduce en:

▪ Menos productos defectuosos.

▪ Menos averías.

▪ Menos accidentes.

▪ Menor nivel de existencias o inventarios.

▪ Menos movimiento y traslados inútiles.

▪ Menor tiempo para el cambio de herramientas

2. Mediante la organización y el orden y la limpieza, logramos un mejor lugar de trabajo

para todos, puesto que conseguimos:

25 | P á g .
 ▪ Más espacio.

▪ Satisfacción del lugar en el que se trabaja.

▪ Mejor imagen ante nuestros clientes.

▪ Mayor cooperación y trabajo en equipo.

Nombre Significado objetivo Actividades

Establecer un criterio
• Eliminar todas las cosas
y aplicarlo al
innecesarias removerlas
eliminar lo
del área de trabajo
innecesario Practicar
Seiri Distinguir lo innecesario de • Aprovechar los lugares
la estratificación
(clasificació lo necesario para trabajar que se despejan
para establecer
n) productivamente • Determinar el destino
prioridades Ser
final de todas las cosas que
capaz de manejar
se retiren del entorno
problemas de
laboral
desorden y suciedad
Seiton Consiste en ordenar los Tener un área de • Emplear un
(organizar) diversos artículos que se trabajo que refleje almacenamiento
poseen de modo que estén orden y limpieza funcional
disponibles para su uso en Tener una • Orden artículos por
cualquier momento distribución de claves alfa numéricas
planta eficiente Se • Determinar lugar de
incrementa la almacenamiento por

26 | P á g .
 productividad
eliminando
pedidos
desperdicio al tratar
de localizar las cosas
Lograr el grado de
limpieza adecuado a
las necesidades
• Limpiar e inspeccionar
Lograr un nivel de
equipos, utensilios
cero mugre y
Significa quitar la suciedad sanitarios etc
Seiso suciedad
de todo lo que compone la • Integra la limpieza en
(limpieza) Contribuir en la
estación de trabajo las tareas diarias
prevención de fallas
• Asignar tiempo para
en equipos Mantener
realizar la limpieza
siempre condiciones
adecuadas de aseo e
higiene
Establecer procedimientos
estándares de operación
Es el apego a un conjunto Facilitar condiciones para
Convertir en habito
de leyes o reglamentos que que cada empleado
el cumplimiento
Shitsuke rigen a una comunidad, ponga en práctica lo
apropiado de los
(disciplina) empresa o a nuestra propia aprendido
procedimientos de
vida. Orden y control Establecer un sistema de
operación
personal control visual y corregir
cuando se cumplan las
reglas
Seiketsu Regularizar, normalizar o Sincronizar los • Establecer estándares
(estandariza figurar especificaciones esfuerzos de todos y visuales de tal forma
ción) sobre algo a través de hacer que todos que sean fáciles de
normas, procedimientos o actúen al mismo seguir
reglamentos tiempo con el fin de • Realizar evaluaciones
lograr que los con enfoque a la
resultados de dichos prevención

27 | P á g .
 • establecer actividades
esfuerzos sean que fortalezcan el
perdurables cumplimiento de las cuatro
primeras S
CUADRO 02- (centro de calidad 1998).

Método de las 6m

El método de construcción de las 6M es el más común y consiste en agrupar las causas

potenciales en seis ramas principales (6M): métodos de trabajo, mano o mente de obra,

materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Estos seis elementos definen, de

manera global, todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad del producto final,

por lo que es natural esperar que las causas de un problema estén relacionadas con alguna

de las 6M.

La pregunta básica para este tipo de construcción es; ¿qué aspecto de esta M se refleja en

el problema analizado? Más adelante se da una lista de posibles aspectos para cada una de

las 6M que pueden ser causas potenciales de problemas en manufactura.

• Mano de obra o gente

• Métodos

• Maquinas o equipos

• Material

• Mediciones

• Medio ambiente

Ventajas del método 6m

• Obliga a considerar gran cantidad de elementos asociados con el problema.

28 | P á g .
 • Puede utilizase cuando el proceso no se conoce con detalle.

• Se concentra en el proceso y no en el producto.

Desventajas del método 6m

• En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

• Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso.

• El método no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

Control visual

Las técnicas de control visual son un conjunto de medidas prácticas de comunicación que

persiguen plasmar, de forma sencilla y evidente, la situación del sistema de productivo

con especial hincapié en las anomalías y despilfarros. El control visual se focaliza

exclusivamente en aquella información de alto valor añadido que ponga en evidencia las

pérdidas en el sistema y las posibilidades de mejora. Hay que tener en cuenta que, en

muchos casos, las fábricas usan estadísticas, gráficas y cifras de carácter estático y

especializado que solo sirven a una pequeña parte de los responsables de la toma de

decisión.

En este sentido, el control visual se convierte en la herramienta Lean que convierte la

dirección por especialistas en un dirección simple y transparente con la participación de

todos de forma que puede afirmarse que es la forma con la que Lean Manufacturing

“estandariza” la gestión.

Bajo la perspectiva Lean, estas técnicas persiguen mantener informado al personal sobre

cómo sus esfuerzos afectan a los resultados y darles el poder y responsabilidad de

alcanzar sus metas. Estas técnicas tienen relación con la importancia que en la

metodología Lean tiene la motivación de los empleados a través de la información.

El control y comunicación visual tiene muchas ventajas, entre ellas la rápida captación de

29 | P á g .
sus mensajes y la fácil difusión de información. En las empresas japonesas se considera el

dialogo como una inversión muy importante para las compañías, pues gracias a los

aportes de sus integrantes se establece un proceso de aprendizaje, común y compartido, a

partir de la experiencia y conocimiento de los mismos empleados. La motivación

aumenta cuando el trabajador tiene la oportunidad de contribuir y recibir

reconocimientos. Los tableros de gestión visual, o cualquier otro tipo de técnicas de

comunicación visual, son excelentes espacios que sirven como marco metodológico para

orientar el flujo de ideas y brindar un contexto de la situación a ser analizada.

Control visual de espacios y equipos

• Identificación de espacios y equipos.

• Identificación de actividades, recursos y productos.

• Marcas sobre el suelo.

• Marcas sobre técnicas y estándares

• Áreas de comunicación y descanso.

• Información e instrucciones.

• Limpieza.

Documentación visual en el puesto de trabajo

• Métodos de organización: Hojas de instrucciones, estudios de

tiempos/movimientos, planificación del trabajo, auto inspección, recomendaciones

de calidad, procedimiento de seguridad.

• Recursos y tecnología. Instrucciones de operación y mantenimiento, cambios y

ajustes, descripción de procesos y tecnologías.

• Productos y materiales. Especificaciones del producto, listas de piezas,

30 | P á g .
 requerimientos de empaquetado, identificación de defectos comunes en materiales y

productos.

Control visual de la calidad

• Señales de monitorización de máquinas.

• Control estadístico de proceso (SPC).

• Registros de problemas.

La implantación de cualquiera de los mecanismos de comunicación visual solo puede

tener éxito con un cambio cultural en la fábrica. No sucede de la noche a la mañana el

poder avanzar a un sistema de participación de la información. El punto de partida para la

dirección y personal de supervisión es apoyar el proceso de participación en la

información a la vez que se comunica a toda la compañía esta nueva perspectiva. En este

sentido, para aumentar el éxito de su implantación se pueden hacer las siguientes

recomendaciones:

No empezar nunca un proyecto de comunicación visual sin primero verificar el

compromiso de la compañía con unas pautas bien definidas y siguiendo los principios

citados con anterioridad.

No se debe nunca hacer una aproximación a la comunicación visual como una mera

técnica. Si la dirección de una compañía no mantiene este concepto, la exposición pública

de información no avanzará más allá del gesto sin contenido y el debate superfluo.

Una vez que se han salvado los primeros escollos de relación entre dirección y posesión

de información es posible empezar. Más allá del punto de partida, la comunicación visual

llega a ser un verdadero aliado del proyecto cultural por su poder para estimular el

diálogo y superar las barreras jerárquicas.

31 | P á g .
La aplicación de un sistema de indicadores no consiste meramente en colocar gráficos de

control de gestión en los lugares de trabajo. Más bien, se debe cambiar el modo de

concebir el sistema de mediciones, enfatizando en los indicadores del proceso y

descentralizando la adquisición, medición, presentación y análisis de los datos.

Hoja de verificación

Esta hoja es un formato creado para recolectar datos, de tal forma que su registro sea

sencillo y sistemático. Una característica que debe reunir una buena hoja de verificación

es que visualmente ofrezca un primer análisis que permita apreciar la magnitud y

localización de los problemas principales. Algunas de las situaciones sobre las que resulta

útil obtener datos a través de las hojas de verificación son las siguientes:

• Describir los resultados de operación o de inspección.

• Clasificar fallas, quejas o defectos detectados, con el propósito de identificar sus

magnitudes, razones, tipos de fallas, áreas de donde proceden, etcétera.

• Confirmar posibles causas de problemas de calidad.

• Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los proyectos de mejora.

32 | P á g .
2.5.2 Conceptos y términos utilizados.

• Talleres automotrices

Un centro de servicio automotriz, es el lugar donde se lleva a cabo servicios de

reparación y mantenimiento de vehículos automotores, para lo cual existe una
administración, la que regula y controla, así mismo como los aspectos
concernientes a actividades destinadas a satisfacer las necesidades del cliente en
cuanto al área automotriz. Un centro de servicio debe contar con un equipo
moderno de diagnóstico, personal especializado, el cual debe ser capacitado
continuamente, instalaciones adecuadas, cómodas y agradables, ofrecer control
de calidad, garantía y puntualidad en la entrega de trabajos a realizar.

• Descripción de los servicios automotrices

Centro de diagnóstico tipo a

Este tipo de servicio se ofrece principalmente a vehículos movilizados por

motores de combustión de 2 tiempos, como son motocicletas, cuadrones,
motonetas, motores fuera de borda, últimamente este sector ha crecido, por la
aparición de vehículos con motores de cuatro tiempos, pero el servicio en
esencia sigue siendo el mismo.

Centro de diagnóstico tipo b

Este tipo de servicio es el más generalizado por el alto nivel de consumidores en

la actualidad. Se caracteriza por la especialidad en vehículos pequeños, por el
espacio físico que es una limitante para este tipo de servicio. El vehículo
catalogado en esta sección se describe a partir de una cilindrada desde 800 cc los
cuales puede llegar hasta 7000cc, en esta clasificación se tiene los siguientes
vehículos, camionetas, automóviles, todo terreno, vans, utilitarios, pudiendo ser
de combustión de gasolina, diésel.

Centro de diagnóstico clase c

La característica de este tipo de servicio radica en la especialización del taller,

así como en el tamaño de las instalaciones para poder albergar a vehículos de
gran capacidad, en esta clasificación están todo tipo de móviles que tienen
cilindrada superior a 7000cc, pudiendo ser movidos a gasolina o diésel, entre los
cuales se puede mencionar los siguientes tipos de móviles, cabezales 2 o 3 eje,
33 | P á g .
 buses, furgonetas, winches petroleros, grúas, camiones mediana y grandes
capacidades.

Centros de planchado y pintura

Este tipo de centro presta un servicio al cliente necesitado en caso de siniestro,

colisión, o cualquier tipo de daños que amerite la reparación o reconstrucción del
vehículo, una característica de este tipo de servicio, es que por lo general brindan
a cualquier tipo de automóviles sin importar marca o tamaño, o tipo de
combustión, los clientes son aseguradoras y público en general. (DIETSCHE
2005, p.158-160).

• Matriz: soporte que puede ser de diversos materiales (los que denominan el tipo de
grabado) el cual es modificado y finalmente impreso.

• Punzón: Es una herramienta de acero de alta dureza, de forma cilíndrica o prismática,

con un extremo o boca con una punta aguda o una que al presionar o percutir sobre una
superficie queda impresa en troquel. Puede tener varios tipos de punta en función de su
uso.
• Encuestas: Procedimiento donde se busca recopilar datos
realizando un conjunto de preguntas al personal
involucrado del área de producción; con el fin de conocer
estados de opinión según el cuadro de ponderación.

• Lluvia de ideas: Es una herramienta de trabajo que

facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un
problema determinado, por lo que se elaboró de
forma general para poder recopilar las ideas de todo
el personal del área.

• Estabilidad: La estabilidad se refiere a la capacidad

de un cuerpo solido bajo las fuerzas que actúan
alrededor ella de alcanzar un estado de equilibrio

34 | P á g .
 mecánico. Las combinaciones de fuerzas o acciones bajo las cuales una
estructura no es estable se denominan inestabilidades.

• análisis cuantitativo y cualitativo: se obtiene

información para llevar a cabo el análisis de los
datos cuantitativos sobre variables y el análisis
cualitativo realiza registros narrativos de los
fenómenos que son estudiados en este caso la
información se obtendrá del diagrama de Pareto
por hechos.
• Diagrama de Ishikawa: conocido como Diagrama de causa – efecto que ayuda
a encontrar las causas reales y potenciales de un suceso o problema para poder
tomar decisiones e identificar posibles soluciones. La diferencia entre Diagrama
de Ishikawa por fenómenos y por hechos es que
por fenómenos se coloca todas las causas de los
problemas encontrados en cambio en el
Diagrama por hechos se colocan las posibles
causas de los problemas principales encontrados
en el diagrama de Pareto por fenómenos.

• Diagrama de Pareto: Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre

un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay
que tratar, con el objetivo de clasificar dichos elementos en dos categorías:
“Pocos vitales” (elementos muy
importantes) y “Muchos triviales”
(elementos pocos importantes). La
diferencia entre Diagrama de Pareto por
fenómenos y por hechos es que por
fenómenos se utiliza para determinar el
problema principal que origina el resultado no deseado.

35 | P á g .
36 | P á g .
 CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL

3.1 Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de operación
actual.

3.1.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DOP ACTUAL

En el transcurso del desmontaje de los resortes de válvulas de la culata, vehículos
livianos se realiza del siguiente método mencionado en el diagrama DOP actual, dentro
de esto se encuentra las siguientes operaciones, inspecciones.
▪ Se utiliza solamente los símbolos de operación, inspección y combinada.
▪ Al lado derecho se encuentra una pequeña descripción de su actividad

Tabla 1: Simbología de DOP

LEYENDA SIMBOLO REPRESENTA

Indica las principales faces del

proyecto, se añade un círculo para
OPERACION cada fase del proyecto y se unen
entre sí por líneas.

Verifica la calidad o cantidad en

INSPECCION
general.

Indica la actividad de operación

COMBINADA
inspección simultáneamente

37 | P á g .
Tarea: Desmontaje de resortes de las válvulas de la culata de motores livianos.

Drenar fluidos del motor (aceite, refrigerante)

Retirar la tapa de balancines

Retirar faja o cadena de tiempo

Retirar árbol de levas

Separar múltiple de admisión y escape

Sacar los pernos de la culata

Desmontar la culata

Inspeccionar los resortes

Verificar seguros de válvula

Usar dado y martillo para retirar los seguros de la

válvula

Verificar retenes de válvula

Asegurar bien las piezas extraídas.

Figura 12: Diagrama de operaciones de procesos (DOP) actual (elaboración propia)

38 | P á g .
39 | P á g .
 3.1.2 DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO

En el siguiente diagrama realizaremos la presentación grafica de la secuencia de

todas las operaciones actuales del proceso de desmontaje de resortes de las válvulas

Tabla 2: Diagrama de análisis del proceso actual

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO DAP

EMPRESA: La empresa Maquitruck.
AREA Servicio de mantenimiento y reparación de vehículos liviano
SECCION Mantenimiento de la culata del motor
RESUMEN
ACTIVIDAD METODO METODO DIFERENCIA
OBSERVA DISTANCIA
MEJORADO
ACTUAL DOR TOTAL
Operación
9
Inspección Fecha 09/10/23
3
Transporte 1
Método Actual si
Demora 0
Combinado 0 Operación
Almacenamiento 0 Tipo si

Total 13 Material

DESCRIPCION DIST.M
TIEMPO
Estacionar el vehículo en la zona de trabajo. 6 min.
Drenar fluidos del motor (aceite, refrigerante) 15 min.
Retirar la tapa de balancines 10 min.
Retirar faja o cadena de tiempo 15 min.
Retirar el árbol de levas 20 min.
Separar múltiple de admisión y escape 25 min.
Retirar los pernos de la culata 20 min.
Desmontar la culata del motor 20 min.
Inspeccionar los resortes 10 min.
Usar dado y martillo para retirar los seguros de la 40 min
válvula
Verificar los retenes de la válvula 12 min.
Valorizar costo de repuestos 5 min.
Asegurar bien las piezas extraídas. 25 min
Arrancar vehículo para su comprobación final 10 min.
Valorizar el costo de mano de obra 10 min.
Total
40 | P á g .
 248 min.

3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa.

 Pérdida de clientes.
Información poco clara. Hay que explicar a los clientes cuál es el problema que tiene su
coche, qué reparación habrá que hacer y cómo afectará a su uso del vehículo y a su
bolsillo. Debe hacerse de forma comprensible para ellos y no emplear un lenguaje
demasiado técnico.
 Pérdida de ingresos económicos a la empresa.
Al no atender las exigencias del cliente, la empresa pierde la clientela y a la ves
desprestigio generando que los clientes busquen otros talleres.
 Riesgos de accidentes.
Como técnicos del taller manejamos un amplio espectro de herramientas, muchas de las
cuáles pueden provocar lesiones o cortes con mucha facilidad en el técnico.
 Daños de componentes.
Al no contar con el equipo sofisticado para el proceso de extracción y colocación de los
seguros de válvulas de la culata, en algunos casos los componentes sufren daños.

Figura 13: Daños de componentes

 Daños físicos en la culata
Se llega a dañar la culata, en la zona que va montado los resortes con las válvulas, al
realizar golpes para extraer los seguros

41 | P á g .
Figura 13: daño físico de la culata

42 | P á g .
3.3 Análisis de las causas raíces que generan el problema – (Diagrama de Ishikawa)

Equipos Herramientas

Equipos y Herramientas en mal

herramientas en estado Mal uso de las
estado de desorden y Mala manipulación herramientas
descuido de equipos
Escases de
Equipos que no cumplen herramientas
con los estándares
mínimos

BAJO INDICE DE
PRODUCTIVIDAD
Falta de
responsabilidad Falta del
conocimiento
Escases de No hay un control de
personal la clientela y ventas
Poca cooperación de
Mala comunicación la empresa para
mejorar el área

Personal Método

43 | P á g .
 Por medio del diagrama de Ishikawa, encontramos 10 causas secundarias que podemos
observar dentro del taller, los problemas encontrados se encuentran en el área de
mantenimiento de la culata del motor.
▪ Método: En nivel de empresa se pudo hallar las sub causas como; la falta de
aplicación de las 5S, así como también la aglomeración de los vehículos dentro de la
empresa, del mismo modo el área de trabajo es inadecuado para desarrollar las
actividades en el taller
▪ Herramientas: Del mismo modo descubrimos la falta de herramientas adecuadas para
la extracción de los resortes de válvula, así mismo vemos mal uso de las herramientas.
▪ Personal: De igual manera dentro de la empresa, encontramos la falta de capacitación
personal y ergonomía acusa de eso hay sobre carga de trabajo
▪ Equipos: Al no contar con equipo protector personal puede causar daños, incidentes al
técnico al momento de realizar el trabajo.

3.4 Priorización de causas raíces.

Se efectuó una encuesta a 127 clientes de la empresa Maquitruck, dicha encuestas

consta con identificar el problema más influyente dentro de taller, en este diagrama
visualizaremos de manera ordenada las causas de mayor y menor en el taller.
Tabla 3: priorización de causas raíces

%A FRECUENCIA
CAUSAS CANTIDAD
CUMULADO ACUMULADA 80-20
Falta de aplicación de las 5 S en la
60 47% 60 80%
empresa
Área inadecuada en el taller 25 59% 75 80%

desorden en el área de mantenimiento 20 67% 85 80%

Falta de uso de equipo protector

8 73% 93 80%
personal.
Falta de ergonomía. 5 77% 98 80%

Uso de herramientas inadecuadas. 7 83% 105 80%

Falta de herramientas adecuadas. 12 92% 117 80%

Falta de capacitación al personal 4 95% 121 80%
Sobre carga de trabajo 3 98% 124 80%
Aglomeración de vehículos en la
3 100% 127 80%
empresa

44 | P á g .
 TOTAL 127
3.4.2 DIAGRAMA DE PARETO
En el siguiente diagrama de Pareto, se muestra las estadísticas de los problemas de
mayor a menor relevantes.

Chart Title
81 100%

71 90%

80%
61
70%
51
60%
41
50%
31
40%
21
30%
11
20%

1 10%
sa r to . . . . l jo sa
lle al ía as as na
-9 p r
e
t a ie
n
so
n m ad ad o ba pr
e
0%
el
o u u rs tra
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S cu em ot lta ta en ac
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hí
c
de in re p m
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Ár
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c en de de
ca e n o lta lta i ón
p li rd us so Fa Fa ac
o U er
d ea d es de
om
ta gl
lta Fa
l
A
Fa

CANTIDAD %ACUMULADO FRECUENCIA 80-20

Figura 15: diagrama de Pareto

Los resultados de la gráfica muestran que se deben de priorizar la solución de 3

problemas dentro de la empresa Maquitruck.

 Falta de aplicación de las 5 S en la empresa.

 Área inadecuada en el taller.
 desorden en el área de mantenimiento.

45 | P á g .
46 | P á g .
 CAPITULO IV
PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA.
4.1 Plan de acción de la Mejora propuesta.
Metodología PHVA.
Paso uno – planificar
Una vez identificado los problemas de la empresa se procederá a realizar la planificación de las acciones que sedaran para poder implementar la
filosofía Kaiser.
RESPONSABLES ¿DÓNDE SE
ACCIONES DE MEJORA ¿POR QUÉ SE REALIZARÁ? FINANCIAMIENTO
DE TAREA REALIZARA?
Área de reparación y
Técnico Mecánico Para que el trabajo sea ordenado y las
Señalizar el área de trabajo mantenimiento de Empresa
automotriz personas sepan hasta donde ingresar
vehículos
Para crear un lugar de trabajo ordenado,
Técnico Mecánico
Empresa Maquitruck. limpio, agradable y seguro que nos permita Empresa
Aplicación de las 5´s automotriz
desarrollar el trabajo de la forma óptima.
Área de reparación y
Implementar almacén de Técnico Mecánico
mantenimiento de Para tener las herramientas en orden
herramientas y equipos automotriz Empresa
vehículos
Controlar el proceso de servicio y Para que los trabajos sean realizados a
Jefe de área Empresa Maquitruck.
las actividades del área operativa tiempo.

Capacitar y dar charlas al personal

Jefe de área y Para que tengan conocimiento del proceso
sobre la implementación de la Empresa Maquitruck. Empresa
supervisor con el que se trabajara ahora
filosofía Kaizen

47 | P á g .
 Paso dos- hacer
Para este paso se plantío un diagrama de Gantt el cual se cuenta con 3 meses donde se
realizará distintas acciones que se planearon el paso anterior.

Mes 1 Mes 2 Mes 3

Seman Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Seman
a1 ana2 ana 3 ana 4 ana 1 ana 2 ana 3 ana 4 ana 1 ana 2 ana 3 a4

Señalizar el área de trabajo

Implementar un almacén de
herramientas y equipos

Estandarizar el proceso de
servicio y las actividades del
área operativa
Capacitar y dar charlas al
personal sobre la
implementación de la filosofía
Kaizen

Cuadro nº 05 (elaboración propia)

Señalizar el área de trabajo

El área de mantenimiento reparación general de vehículos, no cuenta con

señalizaciones de trabajo actualmente, por esta razón mediante la gestión visual se
busca distribuir las zonas de trabajo, para lograr un ambiente seguro y ordenado y de
esta forma mejorar la productividad de la empresa.

48 | P á g .
 ACTIVIDAD N°01

ANTES DESPUÉS

TAREA

Realizara las señalizaciones de división de trabajo dentro del área planchado, para cada trabajo y
ubicación de los equipos que se usaran

 Aplicación de las 5 S:

Clasificación (seiri)

En el taller existen diversos objetos y herramientas innecesarios, entre las principales se

encuentran materiales de desecho, herramientas, maquinaria descompuesta entre otros.
Los operadores son los encargados de realizar los trabajos de mecánica. Dichas
actividades diarias se ven obstaculizadas debido a la demora en el tiempo para encontrar
las herramientas necesarias ya que no se tiene una buena clasificación de las
herramientas y equipos en el área de trabajo.

49 | P á g .
 ACTIVIDAD N°02

ANTES DESPUÉS

TAREA

Realizara las señalizaciones de división de trabajo dentro del área planchado, para cada
trabajo y ubicación de los equipos que se usaran

Orden (Seiton)

En este paso se pretende ordenar todas las herramientas de acuerdo al uso que estas
tienen poniendo las utilizadas en un lugar más accesible y fácil de ubicar y las
herramientas y equipos menos utilizados en lugares limpios y protegidos con el objetivo
de desordenar.

50 | P á g .
 ACTIVIDAD N°03

ANTES DESPUÉS

TAREA

Se ordena de acuerdo a su importancia

Limpieza (Seiso)

Una vez clasificados y ordenados procederemos al paso que sería la limpieza del
área de mantenimiento general de vehículos planchado y pintura.

51 | P á g .
 ACTIVIDAD N°04

TAREA

Se Realizará la limpieza general de área

Estandarización (Seiketsu)

Para la estandarización de las 3´s aplicadas con anterioridad debemos Enseñar al personal a
realizar y respetar las normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento.

52 | P á g .
 ACTIVIDAD N° 5

TAREA

Orientar al personal acerca de las labores realizadas

Disciplina (Shitsuke)

En el paso final se tratará de inculcar al desarrollo de la cultura de autodisciplina para

hacer perdurable las 5’S. Dentro del área de planchado. Para cual se empleará un
formado de inspección periódica dentro del área

53 | P á g .
FORMATO DE ORDEN Y ASEO PARA LA EMPRESA.

Implementación de un almacén de herramientas y equipos.

En este paso se implantará un almacén el cual albergara a todas las herramientas y

equipos con las que cuenta la empresa logrando así una distribución adecuada de las
herramientas con los que dispone cada una de las áreas.

54 | P á g .
 ACTIVIDAD N°06

TAREA
Las herramientas y equipos se encuentran esparcidas por toda el área

ACTIVIDAD N°07

TAREA
Con la implementación de un almacén se logrará un mejor orden dentro del área de
Mantenimiento y reparación de vehículos

55 | P á g .
 Controlar el proceso de servicio y las actividades del área operativa

Para esto se utilizará la herramienta DAP el cual nos ayudada a medir términos de
productividad el en proceso actual
Método actual

El trabajo elegido es el más común y por lo tanto el cual genera mayor ingreso a la
empresa, además se realizó el cronometraje respectivo de 6 trabajos realizados a
deferentes vehículos con los datos obtenidos se realizó un promedio dando nos los
siguientes resultados:
Check List Actual

FORMATO DE CHECK LIST PARA EL DIAGNOSTICO INICAL

EMPRESA Empresa Maquitruck.
ÁREA Área de reparación y mantenimiento de vehículos
ITEM DESCRIPCIÓN SI NO
El personal se encuentra capacitado para desarrollar sus
1 X
actividades en orden
2 Las herramientas se encuentran ordenadas x

3 El área de planchado cuenta con señalizaciones de trabajo X

4 La ventilación e iluminación del área es la adecuada X

5 El área de trabajo es el adecuado X
Las herramientas se encuentran en buen estado y tienen un lugar
6 X
estable
El área de operación se encuentra libre de objetos o materiales
7 X
innecesarios
8 El personal se encuentra organizado X
Se completa de manera rápida los servicios que se brinda en el
9 X
área
10 Todos los desplazamientos son adecuados x
TOTAL 2 8

CONSIDERACIONES OPERATIVAS.

Capacitación al personal

56 | P á g .
Es necesario realizar una capacitación al personal sobre, la implementación de la
filosofía kaizen, ya que depende de ellos la ejecución y permanencia del proyecto dentro
del área operativa
Objetivos a alcanzarse
• reducción en los desperdicios que se generen en el área de planchado y pintura
• reducción del tiempo en los trabajos que se realizar.
• mejora en la calidad del área de trabajo para el personal.
• mejora en la vida útil de las herramientas y equipos en el área de trabajo.
• disminución de los costos de mantenimiento de los equipos.
• mejora de la gestión del servicio en el área operativa
Programación del curso
• duración: dos semanas
• participantes: mecánicos, jefe de taller y parte administrativa.
Contenido del programa de capacitación.

Cuatro N° 06 (elaboración propia)

57 | P á g .
check list mejorado

FORMATO DE CHECK LIST PARA EL DIAGNOSTICO INICAL

EMPRESA Empresa Maquitruck.

ÁREA Área de reparación y mantenimiento de vehículos

ITEM DESCRIPCIÓN SI NO

El personal se encuentra capacitado para desarrollar sus actividades en

1 X
orden

2 Las herramientas se encuentran ordenadas X

3 El área de planchado cuenta con señalizaciones de trabajo X

4 La ventilación e iluminación del área es la adecuada X

5 El área de trabajo es el adecuad X

6 Las herramientas se encuentran en buen estado y tienen lugar estable X

7 El área de operación se encuentra libre de objetos o materiales X

8 El personal se encuentra organizado X

9 Se completa de manera rápida los servicios que se brinda en el X

10 Todos los desplazamientos son adecuados X

TOTAL 10

Paso 4 actuar

Para este paso se estudia los resultados obtenidos, después de la implementar la

filosofía kaizen en el área de reparación y mantenimiento de vehículos.

58 | P á g .
 control de actividad

TAREA

Hacer un seguimiento de los servicios recurrentes que ofrece la empresa, y así llegar a estandarizar los
trabajos en el área, mediante la medición de trabajo

Estandarización de la mejora, referente al servicio de reparación y mantenimiento

de vehículos.
Una vez implementado las herramientas de la filosofía kaizen se procederá a verificar la
mejora respecto a al método actual y la mejorado para ello se tomará como referencia
los tiempos obtenidos con la aplicación de diagrama de análisis de proceso (DAP).

• CONSIDERACIONES AMBIENTALES.

59 | P á g .
LIMPIEZA DE LOS AMBIENTES:
En el ambiente en donde se trabajará e implementará el proyecto debe aplicarse las 5S.
Con su correcta aplicación de las 5S, se mantendrá un ambiente apropiado para realizar
el proyecto.

Ilustración 36: 5S

Recolección de los residuos sólidos:

Los residuos sólidos que se originará son los siguientes:

• resto de aislante de cable
• restos de cobre
• pequeñas cajas de cartón
• envolturas de los materiales
• restos de tubo galvanizado.
Estos residuos se recolectarán en los siguientes contenedores clasificados por sus
colores y etiquetas:
• Contenedor azul: restos de aislante de cables, envolturas de los
materiales (bolsas) y todo lo relacionado a plásticos.
• Contenedor rojo: restos de tubo galvanizado, restos de cobre y todo
lo relacionado a metales.
• Contenedor amarillo: cajas de cartón y todo lo relacionado a papel.

Ilustración 37: contenedores con clasificación de los residuos

60 | P á g .
 4.1. Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta.

 Materiales y equipamiento
MATERIA Y/O
DETALLE FOTO
EQUIPO

SEÑALIZACIONE
S DE SEGURIDAD 4

1
ESCOBA

RECOGEDOR 1

1
LIMPIA TODO

LAPICEROS 6

61 | P á g .
 UN
PAQUET
HOJAS BOND
E

TINTA DE
4
IMPRESORA

 Recursos humanos

RECURSOS HUMANOS

SUPERVISOR

 Funciones del supervisor

Nº FUNCIONES
1 Liderar el equipo
2 Coordinar las tareas del personal
3 Evaluar el trabajo del personal
4 Toma de decisiones
5 Garantizar el óptimo cumplimiento de las responsabilidades

62 | P á g .
 4.4. Mapa de flujo de valor de la situación mejorada o diagrama de proceso
mejorado.
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO - MEJORADO

EMPRESA Maquitruck.
AREA Área de reparación y mantenimiento de vehículos
TEMA Reparación y mantenimiento
RESUMEN

Actividad
MET. MET.
DIFERENCIA Observador
ACTUAL MEJORADO
Operación 10 10
Inspección 01 01 Fecha 18/10/2023
transporte 01 01 Actual
Método
Demora - - Mejorado X
Almacenaje - - Operario X
Dist. Total -- - Material
Tipo de DAP
Tiem. 2h 45
1h 55min Maquina
Total min
Distancia Tiempo
Nº Descripción Observ.
(m) (min)
Inspección de las zonas nuevas señalizas en el
1 X 05
taller
2 Capacitación al personal para la implementación
de la metodología de la cinco ”s”
X 30

3 rellenar formatos propuesto para el control de X

05
actividad
4 Ordenar y seleccionar herramientas de acuerdo al
proyecto propuesto
X 20

5 Ordena ambiente de trabajo X 20

6 Limpieza del equipos y maquinas X 10

7 Realizar mantenimiento de vehículos X 15

8 Pruebas de funcionamiento X 10

9 Medir y calibrar sistema eléctrico X 10

10 Medir aceite de motor X 10

11 Calibrar frenos y suspensión X 05

12 Derivación vehículo al área de entrega X 05

TOTAL 10 01 01 - 1h 55min

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4.5 Cronograma de ejecución del proyecto (diagrama de gantt).

Cronograma de ejecución de la mejora

Actividades mes Febrero Marzo Abril Mayo Junio Ejecutado por

semana 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Definir proyecto a
realizar
Planificación del
proyecto de mejora

Elaboración del proyecto

Diseño y ejecución de
circuito eléctrico
Información de costos de
insumos y materiales
Habilitar insumos,
materiales,
herramientas y EPP´s
adecuados
Armar modulo y
conexiones en general
Sustentación de
proyectos

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4.6. Aspectos limitantes de la implementación de la mejora.

Las limitaciones que se han tendido para el desarrollo de la presente implementación

de mejora fueron las siguientes:

• Falta de dedicación y tiempo por parte del personal con conocimientos y

responsabilidad para desarrollar adecuadamente el soporte documental del
sistema.

• Diseño de procesos engorrosos.

• Falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

• Procedimientos mal explicados y formatos inadecuados para registrar la

información necesaria, etc.

• Falta de un buen sistema de medición organizativa o indicadores.

• Falta de compromiso por parte de alta gerencia.

• Falta de conocimiento de los sistemas.

• Falta de asignación de un presupuesto o de recursos para la implantación del

sistema, porque todavía se sigue pensando que es un gasto.

• Falta de recursos (tiempo, materiales, personal e información).

• Falta de planificación estratégica de la empresa.

• Solo se toma interés por la certificación.

• Resistencia al cambio.

• Inadecuado sistema para medir los avances.

• Designación de un responsable sin la preparación y experiencia adecuada.

• Ausencia de liderazgo y proactividad del responsable, quien debe monitorear o

buscar la participación de los colaboradores.

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 CAPITULO V
COSTOS DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA

5.1 Costo de materiales.

COSTOS DE MATERIALES
COSTO COSTO
ITEM DESCRIPCIÓN U.M CANTIDAD
UNITARIO TOTAL
2 Letreros vinil UND 3 S/ 7.00 S/ 21.00
3 Plumón indeleble UND 2 S 3.50 S/ 7.00
4 Cinta de masking tape UND 5 S/ 3.00 S/ 15.00
5 Señaléticas UND 9 S/ 3.00 S/ 27.00
6 Thinner GL 2 S/ 14.00 S/ 28.00
7 Pintura latex tekno color GL 2 S/ 62.00 S/ 124.00
8 Pintura trafico GL 1 S/ 42.00 S/ 42.00
9 Pintura gloss blanco GL 1 S 60.00 S/ 60.00
10 Pintura gloss matizado GL 1 S 45.00 S/ 45.00
11 Brocha 1 1/2" UND 2 S/ 3.00 S/ 6.00
12 Brocha de 2 1/2" UND 2 S 4.00 S/ 8.00
13 Rodillo 3" UND 2 S/ 5.00 S/ 10.00
14 Rodillo 9" UND 2 S/ 8.00 S/ 16.00
15 Trapo industrial KL 2 S/ 3.50 S/ 7.00
16 Cuchilla UND 2 S/ 1.00 S/ 2.00
17 Espátula UND 1 S/ 5.00 S/ 5.00
Lija para pared n° 150
18 PLG 2 S/ 1.50 S/ 3.00
para el área operativo
19 estantes UND 2 S 55.00 S/ 110.00
TOTAL S/ 536.00

5.2 Costo de mano de obra.

COSTOS DE MANO DE OBRA

COSTO
ITEM DESCRIPCIÓN PERSONAS MESES COSTO*MES
TOTAL
1 Proyectista 1 3 S/ 950.00 S/ 2,850.00
Trabajador de la
2 1 2 S/ 950.00 S/ 1,900.00
empresa
TOTAL S/. 4,750.00

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5.3 Costo de máquinas, herramientas y equipos.

Para este caso se optó por el alquiler de una compreso y la pistola de pintado específica
para este trabajo
COSTOS DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

U.M Días COSTO COSTO

ITEM DESCRIPCIÓN empleados UNITARIO TOTAL

1 compresora UND 2 S/ 75 .00 S/ 175.00

2 pistola de pintar UND 2 S/ 20 .00 S/ 40.00

TOTAL S/ 190.00

5.4 Otros costos de implementación de la Mejora.

COSTOS DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

COSTO COSTO
ITEM DESCRIPCIÓN cantidad
UNITARIO TOTAL
1 energía eléctrica consumida 250 kW-h S/ 0.60 S/ 150.00
total S/ 150.00

5.5 Costo total de la implementación de la Mejora.

COSTOS

COSTOS DE MATERIALES S/ 536.00

COSTOS DE MANO DE OBRA S/ 4,750.00

COSTOS MAQUINAS, HERRAMIENTAS

S/ 190.00
Y EQUIPOS

OTROS COSTOS DE
S/ 150.00
IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA

TOTAL S/ 5,626.00

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68 | P á g .
 CAPITULO VI
EVALUACION TECNICA Y ECONOMICA DE LA MEJORA

6.1 Beneficio técnico y/o económico esperado de la Mejora.

Para la evaluación técnica y económica de la empresa se tomara el trabajo con mayor

incidencia de la empresa, con el cual se dará una estimación.
Servicio de reparación y mantenimiento de vehículos

TIEMPO PROMEDIO TIEMPO

TIEMPO PROMEDIO ACTUAL MEJORADO AHORRADO

2h 45 min 1h 55min 50 min

Incidencia
El promedio de entradas del servicio de reparación y mantenimiento de vehículos.

Semanal MESUAL ANUAL

N° SERVICIO 2 8 96
Horas hombre empleadas

Se muestra el pago al personal en diferentes unidades de tiempo

CANTIDAD COSTO COSTO DEL

COSTO COSTO DEL
DE DEL
DEL PERSONAL POR PERSONAL POR
TRABAJAD PERSONAL
PERSONAL HORA MINUTO
O RES POR DIA
1 S/950.00 S/36.53 S/4.57 S/0.80

El dinero que se ahorraría gracias a la implementación de la metodología de las 5s seria

de S/ 48 por cada servicio que se realice

TIEMPO DE COSTO POR N°

AHORRO AHORRO AHORRO
AHORRO MINUTO TRABAJADORE
SEMANAL MENSUAL ANUAL
SEMANAL DIARIO S
122 min S/ 0.80 1 S/ 97.60 S/ 390.40 S/ 4,684.80

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6.2 Relación Beneficio/Costo.

PROYECCION DEL PROYECTO A 3 AÑOS

Inversión año 1 año 2 año 3

-S/ 5,626.00 S/4,684.80 S/4,684.80 S/4,684.80

VAN S/8,191.62
TIR

B/C 1.5

Por cada S/ 1.00 invertido la empresa obtendrá un ahorro de S/ 1.5 en un lapso de 3

años

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 CAPITULO VII
CONCLUSIONES

7.1 Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora.

Los resultados que se obtendrán en el proyecto de mejora, de la “IMPLEMENTACIÓN

DE METODOLOGIA 5 S EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE LA
EMPRESA PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD” serán los siguientes:

• De acuerdo al diagnóstico de la situación actual se encontraron problemas

como el mal manejo de los recursos y la carencia de máquinas y herramientas;
sin embargo, se concluyó que el problema más grande y relevante encontrado
en el área de planchado y pintura es la falta organización y señalización lo cual
afecta directa mente la productividad de la empresa

• La aplicación de la metodología Cinco “S” nos permitirá conocer la cantidad

de materiales innecesarios que teníamos ocupando espacios importantes, así
como también los equipos y herramientas obsoletas que poseía la empresa.
Además, se consiguiera área más ordenada lo cual generara una mejora en la
productividad.

• La aplicación de la herramienta Gestión Visual permitirá realizar trabajos más

rápidamente, ayudará al trabajador ubicar herramientas y equipos más además
permitirá la entrada y salida de vehículos con mayor facilidad.

• Mediante la aplicación de la herramienta DAP se registró el tiempo que toma al

operador realizar en trabajo de enderezado de abolladura el cual es de 3 horas y
9 minutos, una vez implementadas las herramientas de la filosofía kaizen se
lograra una reducción del 33.28% respecto al método actual lo cual es una
mejora significativa

• La rentabilidad que se generara es de un S/1.50 por cada S/1 cómo se puede

ver en los costos beneficio, en un plazo de 3 años.

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 CAPITULO VIII
RECOMENDACIONES

8.1 Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de Innovación y

Mejora.

• Fomentar la estandarización de los procesos que, planteados y explicados en esta

investigación, así como del total compromiso de la empresa para que se cumplan tanto los
roles de limpieza y orden, así como de las charlas constantes

• Ejecutar evaluaciones de desempeño después de implementar cualquier herramienta de

mejora ya que permitirá identificar de qué manera se puede mantener o tratar de
incrementar los porcentajes de productividad de los trabajadores

• Llevar un registro de todos los puntajes obtenidos que cada una de las evaluaciones de
desempeño que se realizan a los trabajadores, ya que esto permite hacer una comparación
entre todas y determinar cuánto es que han mejorado gracias a las capacitaciones y la
implementación de las herramientas de la metodología de la 5s y kaizen.

• Incentivar el uso de las demás herramientas que componen a la filosofía kaizen

como: Kanban, justo a tiempo, control de calidad total. Estas herramientas
ayudaran a llevar un mejor control de los trabajos, disminución de fallas y
mejoraran la productividad de la empresa

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 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Service Workshop Management mediante kaizen en el área de mecánica automotriz del
taller de importadora Tomebamba S.A”, Quito-Ecuador ,2017.

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metodología Kaizen para mejorar el desempeño laboral en el área asistencial del Hospital
Regional Nuevo Chimbote”, Nuevo Chimbote-Áncash-Perú, 2019.

GUTIÉRREZ PULIDO. Humberto. Calidad Total y Productividad. Tercera edición,

México D.F. MCGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. 2010,
p.120, 110-113, 192-195,188. ISBN 978-970-10-4877

HERNÁNDEZ JUAN Y VISÁN ANTONIO. Lean manufacturing conceptos, técnicas e

implementación, Madrid. 2013, ISBN 978-84-15061-40-3

KARL HEINZ DIETSCHE. Manual de la técnica del automóvil. Alemania. STAR

deutschlanh Gmbh, boblingen member of STAR group. 2005. p 115.

MALDONADO José, fundamentos de la calidad total. Honduras. Editorial universal s.a.

2018, p 189.

MASAAKI IMAI. Kaizen la clave de la ventaja competitiva japonesa. Alfonso

Vasseur. Décima tercera edición. México. Grupo patria cultural s.a. de.c.v. 2001. P.39.
ISBN. 968-26-1 128-8

SARU SINGH SOIN. Control de la calidad total claves, metodologías y administración

para el éxito. Guadalupe Mesa Staines. México D F.
McGRAWHILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A DE C.V. 1997. P 95.

Valencia Zaña Erick David, “aplicación de las 5s para mejorar la productividad en el área
de planchado automotriz del taller megaautos s.a.c., independencia”, limaperu, 2018

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