01 Libro - Sostenibilidad, Proyectos y Fundamentos de La Metodología PRiSM
01 Libro - Sostenibilidad, Proyectos y Fundamentos de La Metodología PRiSM
01 Libro - Sostenibilidad, Proyectos y Fundamentos de La Metodología PRiSM
Y FUNDAMENTOS DE LA
METODOLOGÍA PRISM
AUTOR: BLAS RAMOS
REVISIÓN: MÓNICA GONZÁLEZ
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 3
1. UN ACERCAMIENTO A LA SOSTENIBILIDAD........................................................... 4
2. EL IMPERATIVO DE LA SOSTENIBILIDAD................................................................. 6
2.1. ¿Por qué sostenibilidad?.............................................................................................6
2.2. Evolución de los modelos de sostenibilidad..........................................................7
2.3. ¿Por qué las organizaciones adoptan prácticas sostenibles?...........................8
2.4. Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).............................................................9
2.5. Informes de sostenibilidad .................................................................................... 10
2.6. La sostenibilidad como influenciador.................................................................. 12
3. LA SOSTENIBILIDAD Y LOS PROYECTOS................................................................13
3.1. Principios de Gestión de Proyectos Sostenibles................................................ 14
3.2. Metodología PRiSM (Proyectos que integran Métodos Sostenibles)..........14
3.3. Estándar P5®............................................................................................................ 15
3.4. Gestión de Proyectos Sostenibles. La Guía de Referencia de GPM.........21
4. FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA PRISM® (PROYECTOS QUE
INTEGRAN MÉTODOS SOSTENIBLES)-PARTE 1........................................................26
4.1. Ciclo de vida de los proyectos PRiSM®............................................................. 26
4.2. Caso de Negocio........................................................................................................ 29
5. CONCLUSIONES............................................................................................................32
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................34
2
INTRODUCCIÓN
3
01
UN ACERCAMIENTO
A LA SOSTENIBILIDAD
Las inundaciones son un fenómeno que han ocasionado miles de víctimas mortales
en todo el mundo y es uno de los retos globales en materia de sostenibilidad. En
esta imagen se observa las aguas de la inundación que atraviesan un di-
que a lo largo del canal de Inner Harbor, cerca del centro de Nueva Or-
leans. Esto fue en agosto del 2005 cuando el huracán Katrina golpeó
el Golfo de México causando grandes inundaciones en los estados
de EE.UU. de Louisiana, Mississippi y Alabama. Esta catástrofe dejó
miles de víctimas mortales y un daño económico estimado en miles
de millones de dólares (EFE, 2012).
González M., señala que la contaminación de los océanos es una clara evidencia
de una incorrecta disposición de residuos (comunicación personal, 26 de julio de
2021).
4
Así como estos casos, encontramos muchos ejemplos de cómo la acti-
vidad humana afecta al planeta Tierra. Estamos usando 1.7 Planeta
Tierra en promedio a escala mundial al año. Gonzáles M., señala que
hay países que tienen una huella ecológica mucho mayor. Se pueden
mencionar además de las mayores economías como EE. UU. y Chi-
na, que para los ciudadanos de Canadá es de 4.7, de Australia 4.1,
Arabia Saudí 3.8, Corea del Sur 3.6, Rusia 3.1, Alemania 2.9, Francia
2.7 y Japón 2.7 (comunicación personal, 26 de julio de 2021).1
Estos casos son sólo una pequeña muestra. Hay muchos otros desastres ocasiona-
dos por el hombre, tales como el petróleo vertido en los océanos, desastres nuclea-
res, incendios de petróleo, explosiones de fábricas, deforestaciones de bosques y
muchos más; que imponen retos globales en materia ambiental, cambio climático,
gestión del riesgo de desastres.
En este contexto, cobra relevancia uno de los conceptos más decisivos e importan-
tes que ha logrado la humanidad en el siglo XX y se trata de la “sostenibilidad”.
5
02
EL IMPERATIVO DE LA
SOSTENIBILIDAD
2.1. ¿POR QUÉ SOSTENIBILIDAD?
Una de las definiciones más conocidas data del año 1987 cuando la Comisión Mun-
dial sobre Medio Ambiente y Desarrollo, en su Informe “Nuestro Futuro Común”
conocido, por lo general, como Informe Brundtland acuña la definición de “desarro-
llo sostenible” como (WCED, 1987): “aquél que satisface las necesidades del pre-
sente, sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus
propias necesidades”.
6
2.2. EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE
SOSTENIBILIDAD
En 1999, John Elkington creó un modelo muy conocido cuando acuñó el término de
la Triple Línea Base (TLB) en su libro Cannibals with Forks (Carboni, J., Duncan, W.,
González, M., Milsom, P., & Young M., 2018). Este esquema metodológico apunta a
medir el desempeño ambiental, social y financiero de la compañía sobre un perío-
do. Solo una compañía que produce una TLB está tomando en cuenta el costo total
involucrado en hacer el negocio y el desafío de la dirección de proyectos es que al
final estos principios deben adaptarse al ciclo de vida del proyecto.
No obstante, la TBL se queda corta, ya que los tres elementos son difíciles de sumar
o comparar. En los últimos años, Dodgson (2010) contempla una línea adicional de
propósito para llenar este vacío. El mismo incluye la innovación adaptativa — es
decir, el aprendizaje y el cambio adaptativo, la toma de riesgos y el descubrimiento
a través del método de prueba y error —en todos los aspectos de las personas, las
finanzas y el planeta. Un propósito claro simplifica las decisiones sobre qué innovar
y ayuda a definir los criterios y las métricas para observar y medir lo que se está
innovando, teniendo en cuenta los impactos ambientales, sociales y económicos
(Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018).
7
Entre otros de los modelos de sostenibilidad que ven de otra forma el progreso
social y económico se encuentran (Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom,
P., & Young M., 2018):
Aun cuando salta a la vista la relevancia del término, no obstante, aún muchos
actores de la sociedad civil desconocen cómo esto puede influir en sus vidas y las
acciones o aportes que pueden llevar a cabo para contribuir con ella.
De igual forma, en el ámbito empresarial, desde las grandes hasta las microempresas,
también existe desconocimiento sobre lo que es la sostenibilidad, su pretensión y
lo que supone para el propio futuro de las organizaciones. Así como también, el
impacto que tienen sus operaciones en el planeta, la economía y la sociedad.
A pesar de que aún hay ingenuidad, hay que reconocer que, a escala mundial, muchas
empresas están tomando mayor conciencia en torno a los impactos que tienen sus
acciones en el entorno donde operan y también en cuanto a la incorporación de la
sostenibilidad en su modelo de negocios. Sin embargo, las empresas se encuentran
con la problemática de integrar sus iniciativas en materia de sostenibilidad dentro
de la estrategia corporativa. Las acciones para llevarla a cabo deben dejar de verse
como un intento filantrópico sino verdaderamente como iniciativas para generar
valor a la sociedad, al ambiente y a todos los grupos interesados de la empresa.
8
Algunas razones por las cuales las empresas adoptan prácticas sostenibles son las
siguientes a nivel económico (Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., &
Young M., 2018):
Por otro lado, tenemos razones de gran relevancia como lo son (GPM, 2019):
• La supervivencia corporativa
• La supervivencia humana
• La supervivencia planetaria
Las Naciones Unidas, junto con los líderes empresariales, los gobiernos, la comu-
nidad científica y otros se unieron en apoyo de los ODS como la mejor manera de
abordar los desafíos de sostenibilidad que enfrenta nuestro mundo (Carboni, J.,
Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018).
9
En la figura 4 se muestran los diecisiete (17) ODS:
Por otro lado, los Estándares GRI promueven la elaboración de informes de sos-
tenibilidad a través de la creación de un lenguaje común para las organizaciones y
los grupos de interés, con el que los impactos económicos, ambientales y sociales
de las organizaciones pueden ser comunicados públicamente y comprendidos. Se
han diseñado para fomentar la comparabilidad global y la calidad de la información
sobre estos impactos y posibilitar una mayor transparencia y rendición de cuentas
por parte de las organizaciones.
10
Figura 5. Descripción general del conjunto
de estándares GRI. (GRI, 2018).
• Estándares temáticos:
11
2.2. LA SOSTENIBILIDAD COMO
INFLUENCIADOR
El compromiso de una organización con la sostenibilidad tiene influencia directa
con económicos (Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M.,
2018):
12
03
LA SOSTENIBILIDAD Y
LOS PROYECTOS
Green Project Management, por sus siglas GPM, es una organización de desarrollo
profesional enfocada en la Gestión de Proyectos Sostenibles o “Entrega del cambio
sostenible”. GPM ha desarrollado sus propios estándares. Ellos son el Estándar P5
y la Guía de Referencia de GPM - Gestión de Proyectos Sostenibles. Estos estánda-
res abordan y explican la metodología PRiSM y los Principios de Proyectos Soste-
nibles desarrollados por GPM (ver figura 6).
13
3.1. PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
SOSTENIBLES
GPM® propone que, para ser sostenibles, los portafolios, programas y proyec-
tos de las organizaciones deben cumplir con los siguientes seis principios (https://
greenprojectmanagement.org/gpm-standards/principles-for-sustainable-pro-
ject-management): compromiso y responsabilidad; ética y toma de decisiones: in-
tegrado y transparente; basados en principios y valores; equidad social y ecológica;
y prosperidad económica.
14
Un resumen de las características principales de la metodología PRiSM4 sería el si-
guiente:4
15
• Los Diez Principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas
• Estándares del Global Reporting Initiative (GRI)
• Varios estándares ISO, incluidos ISO 20400: 2017, ISO 37001: 2016 e ISO
14001: 2015
En la figura 9 se muestra la tabla que resume la ontología del P5, la cual propor-
ciona orientación sobre lo que el equipo de proyecto debe hacer para apoyar cada
elemento, así como los resultados sostenibles que el equipo puede lograr. El nivel
superior de la tabla se expande en la triple línea base de Personas, Planeta y Pros-
peridad al agregar la consideración de los impactos de los Productos y Procesos
(GPM, 2019).
16
El Estándar P5 soporta la alineación de los proyectos con los objetivos organizacio-
nales para la sostenibilidad al enfocarse en los impactos potenciales de las activida-
des, productos y resultados del proyecto (GPM, 2019).
Las áreas de enfoque de los productos y los procesos se refieren a los impactos que
las actividades y resultados de un proyecto pueden tener en las personas, el plane-
ta y la prosperidad como resultado de las decisiones tomadas sobre las caracterís-
ticas del producto y las prácticas de gestión del proyecto (GPM, 2019). Aquí reside
el concepto fundamental: “resultado de las decisiones tomadas sobre las caracte-
rísticas del producto y las prácticas de gestión del proyecto”.
Los elementos del Estándar P5 se vinculan con los Objetivos de Desarrollo Soste-
nible (ODS). Se observa, por ejemplo, en la figura 10 la relación del elemento Empleo
de la categoría de Impacto Social del P5 vinculado con el ODS 8 - Trabajo Decente y Cre-
cimiento Económico, Meta 5:
17
3.3.1. Empleo y dotacion de personal
Figura 10. Relación del elemento Empleo de la categoría de Impacto Social del P5 vinculado
con el ODS 8 - Trabajo Decente y Crecimiento Económico, Meta 5. (GPM, 2019)
Otro ejemplo, que se visualiza en la figura 11, puede ser la relación del elemento
Energía Renovable de la categoría de Impacto Ambiental del P5 está vinculado con el
ODS 7 - Energía asequible y No Contaminante, Meta 2:
Figura 11. Relación del elemento Energía Renovable de la categoría de Impacto Ambiental del
P5 está vinculado con el ODS 7 - Energía asequible y No Contaminante, Meta 2. (GPM, 2019)
Figura 12. Relación del elemento Impacto Económico Local de la categoría de Impacto
Económico del P5 está relacionado a al ODS 1 – Fin de la pobreza, Meta 6. (GPM, 2019)
18
Y así sucede con la gran mayoría de los elementos del Estándar P5, que se alinean
con algún ODS en específico. En la figura 13 se muestra la alineación de los elemen-
tos del Estándar P5 con los ODS:
Objetivos de Desarrollo
Estándar P5® de GPM
Sostenible (ODS)
2. Impactos de los Procesos y Productos
2.1. Impactos de los Productos
2.1.3. Ciclo de Vida del Producto
19
Objetivos de Desarrollo
Estándar P5® de GPM
Sostenible (ODS)
3.3. Derechos Humanos
3.3.1. No Discriminación
4.1.4. Logística
4.2. Energía
4.2.3. Retorno de Energía Limpia
4.4 Consumo
4.4.1. Reciclaje y Reutilización
20
Objetivos de Desarrollo
Estándar P5® de GPM
Sostenible (ODS)
5. Impactos a la Prosperidad (Económicos)
5.1. Análisis del Caso de Negocio
5.1.4. Retorno sobre la Inversión
Figura 13. Alineación del Estándar P5® con los ODS. (Elaboración propia a partir de GPM, 2019).
21
En la figura 14 se muestran los aspectos generales tratados en la Guía de Referen-
cia de GPM - Gestión de Proyectos Sostenibles:
Los tópicos generales que se abordan en la Guía de Referencia son los siguientes,
los cuales representan los trece capítulos en los que se encuentra divido el están-
dar (Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018):
1. El imperativo de la sostenibilidad
2. Sostenibilidad y proyectos
3. Ética, principios y valores
4. Conceptos básicos de PRiSM
5. Gestión de una fase del ciclo de vida de un proyecto PRiSM
6. Procesos de apoyo
7. Gobernanza
8. Gestión de beneficios
9. Gestión de cambios organizacionales
10. Gestión de valor
11. Pensamiento sistémico
12. Los Estándares Soportes de los Proyectos Sostenibles
13. Los Estándares para la Gobernanza de la Gestión de Proyectos
22
Los autores de este estándar recomiendan usarlo mejor como referencia, en lugar
de leerlo de principio a fin. En la figura 15 se muestran los tópicos generales de la
Guía de Referencia de GPM - Gestión de Proyectos Sostenibles:
Figura 15. Tópicos generales de la Guía de Referencia de GPM - Gestión de Proyectos Sostenibles.
(Elaboración propia a partir de Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018)
Figura 16. Temas tratados en la Parte Uno de la Guía de Referencia de GPM. (Elaboración propia a
partir de Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018)
23
En la parte dos se describe en detalle la metodología PRiSM y el enfoque para la
gestión de proyectos sostenibles en los procesos claves de soporte, tales como: la
participación de los interesados, estimaciones de costos, desarrollo de equipo, ad-
quisición sostenible, gestión de conflictos, entre otros:
Figura 17. Temas tratados en la Parte Dos de la Guía de Referencia de GPM. (Elaboración propia a
partir de Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018)
La parte tres proporciona los conceptos que sustentan la gestión de proyectos sos-
tenibles. Entre ellos tenemos la gobernanza, la gestión de beneficios, el cambio or-
ganizacional, la gestión del valor y el pensamiento sistémico. Los temas tratados en
la Parte Tres de la Guía de Referencia de GPM resumidos serían:
Figura 18. Temas tratados en la Parte Tres de la Guía de Referencia de GPM. (Elaboración propia a
partir de Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018)
24
En la parte cuatro se proporciona una descripción general de los numerosos es-
tándares internacionales que respaldan la gestión de proyectos sostenibles. Entre
ellos encontramos diferentes normas ISO, sistemas de gestión ambiental, de ener-
gía, de la calidad, de activos, antisoborno. Así como también estándares para la go-
bernanza de la gestión de proyectos. Un resumen de los temas tratados en la Parte
Cuatro de la Guía de Referencia de GPM:
Figura 19. Temas tratados en la Parte Cuatro de la Guía de Referencia de GPM. (Elaboración propia
a partir de Carboni, J., Duncan, W., González, M., Milsom, P., & Young M., 2018).
25
04
FUNDAMENTOS DE LA
METODOLOGÍA PRiSM®
(PROYECTOS QUE INTEGRAN
MÉTODOS SOSTENIBLES)-
PARTE 1
4.1. CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
PRISM®
Generalmente, los proyectos se dividen en fases o etapas para proporcionar un me-
jor control de la gestión. La característica fundamental de una fase de proyecto es
que termina con una decisión sobre si perpetuar o no (Carboni, Duncan, González,
Milsom, & Young, 2018):
Las fases siguen una secuencia lógica diseñada para permitir al equipo de proyecto
desarrollar una comprensión más detallada y profunda de las características de los
objetivos. A su vez, dichas etapas se conocen en forma genérica como el ciclo de
vida del proyecto (Carboni, Duncan, González, Milsom, & Young, 2018).
26
La metodología PRiSM se basa en el ciclo de vida estándar de los proyectos, diseña-
do para mejorar la sostenibilidad en los resultados. El PMI (2013, p.38) señala que
“el ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por la que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su cierre”, tal como se muestra en la figura 20 según PRiSM
(Carboni, Duncan, González, Milsom, & Young, 2018).
Figura 20. Diagrama de flujo general del ciclo de vida de proyectos PRiSM (Carboni, Duncan,
González, Milsom, & Young, 2018).
A continuación, se describen de forma general cada una de las fases del ciclo de
vida de proyectos PRiSM (Carboni, Duncan, González, Milsom, & Young, 2018):
27
Finalmente tenemos la fase de cierre en la que se facilita la adopción y aceptación
de la solución. Se realiza una revisión final del proyecto, se plasma el reporte de
sostenibilidad (UNGC, Reporte GRI, Otros), se libera al equipo de proyecto y se da
fin al mismo. En esta fase se evalúa la realización de beneficios producidos por el
proyecto y se prepara el plan para los futuros.
Dirigir las Actividades de Fase. Esto abarca la gestión de todas las actividades de la
fase.
Monitorear los riesgos ASG. En los proyectos PRiSM, los riesgos Ambientales, So-
ciales y de Gobernanza merecen especial atención.
Monitorear el Desempeño vs. Plan. Esto incluye tomar medidas correctivas cuan-
do se detectan variaciones significativas.
Una muestra de un diagrama que representa una vista de alto nivel de la gestión de
una fase del ciclo de vida de los proyectos PRiSM sería el siguiente:
Figura 21. Diagrama que representa una vista de alto nivel de la gestión de una fase del ciclo de vida
de los proyectos PRiSM. (Carboni, Duncan, González, Milsom, & Young, 2018)
28
4.2. CASO DE NEGOCIO
A lo largo del ciclo de vida PRiSM el caso de negocio se desarrolla, inicialmente a un
alto nivel en la fase de pre-proyecto. Posteriormente, se completa en la fase des-
cubrimiento y finalmente es actualizado en las fases de diseño y entrega (Carboni,
Duncan, González, Milsom, & Young, 2018). En la figura 22 se muestran las fases
del ciclo de vida de proyectos PRiSM donde se crea, completa y actualiza el caso de
negocios.
Figura 22. Caso de Negocio en el ciclo de vida de proyectos PRiSM. (Carboni, Duncan, González,
Milsom, & Young, 2018).
El caso de negocio documenta por qué un proyecto en particular debería ser fa-
vorecido sobre otros. Debe explicar cómo el proyecto apoya la estrategia de la or-
ganización que financia, y debería contener suficiente información para permitir
una buena decisión sobre si financiar o no el proyecto (Carboni, Duncan, González,
Milsom, & Young, 2018).
El caso de negocio debe incluir al menos (Carboni, Duncan, González, Milsom, &
Young, 2018):
29
Un resumen de los contenidos típicos del caso de negocios en base a Carboni, Dun-
can, González, Milsom, & Young (2018) sería:
• Entregables principales
• Cronograma de los Hitos Principales
• Estimaciones de costos
• Suposiciones y Restricciones
• Riesgos principales
30
Existe mucha información en Internet que nos puede orientar para desarrollar el
caso de negocio, incluso en su empresa o emprendimiento seguramente ya cuentan
con esta herramienta. La propuesta de GPM está orientada a promover la integra-
ción de aspectos claves de la sostenibilidad dentro de esta herramienta, apoyán-
dose en el Estándar P5, y facilitar su interconexión con otros aspectos del negocio,
tales como: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica; y así crear un
valor circular para la empresa.
En la figura 23 se muestra el ejemplo del caso de negocios del Golden 1 Center, Co-
liseo de los Sacramentos Kings en California, USA que ha considerado aspectos de
sostenibilidad desde su concepción.
Figura 23. Ejemplo de un caso de negocios que ha considerado aspectos de sostenibilidad desde su
concepción. (www.greenprojectmanagement.org, 2021).
31
05
CONCLUSIONES
A continuación, las principales conclusiones de esta semana:
32
la metodología PRiSM.
• La Guía de Referencia de GPM está dividida cuatro partes, las cuales, a su vez,
se dividen en capítulos que amplían aspectos específicos en cada uno de estos
temas:
» Sostenibilidad, proporciona el contexto y la motivación que subyace para la
sostenibilidad y gestión de proyectos sostenibles
» La metodología PRiSM, se describe en detalle esta metodología PRiSM y el
enfoque para la gestión de proyectos sostenibles
» Obteniendo más de PRiSM, proporciona los conceptos que sustentan la
gestión de proyectos sostenibles, tales como: la gobernanza, la gestión de
beneficios, el cambio organizacional, la gestión del valor y el pensamiento
sistémico.
» Estándares, descripción general de los numerosos estándares internacio-
nales que respaldan la gestión de proyectos sostenibles.
» Los autores de este estándar recomiendan usarlo mejor como referencia,
en lugar de leerlo de principio a fin.
• Las fases del proyecto se conocen en forma genérica como el ciclo de vida del
proyecto.
• El ciclo de vida de los proyectos PRiSM está diseñado para apoyar la gestión
sostenible de proyectos.
• Una vista de alto nivel de la gestión de una fase del ciclo de vida de los proyectos
PRiSM contempla:
» Mantener el plan de proyecto
» Dirigir las actividades de fase
» Monitorear los riesgos ASG
» Monitorear el Desempeño vs. Plan y realizar los ajustes necesarios al Plan
de Proyecto.
• Un buen Caso de Negocio proporciona un enlace directo del proyecto con la
estrategia de la organización.
• El contenido y el detalle del Caso de Negocio pueden variar según las necesida-
des del proyecto y de la organización.
• La integración de aspectos claves de la sostenibilidad en el Caso de Negocio
amplía el enfoque y permite explorar un modelo de negocio más inclusivo, ho-
lístico, con una estrategia circular.
33
BIBLIOGRAFÍA
CARBONI, J., DUNCAN, W., GONZÁLEZ,
M., MILSOM, P., & YOUNG M., (2018).
Gestión de Proyectos Sostenibles: La
Guía de Referencia de GPM, 2° Edición.
USA: GPM Global.
34
GPM. (2019). El Estándar P5™ de GPM para la sostenibilidad en la
dirección de proyectos. Versión 2.0. USA: GPM Global.
MIND TOOLS (S.F.). The Triple Bottom Line: Measuring Your Organi-
zation’s Wider Impact. .Recuperado de: http://www.mindtools.com/
pages/article/newSTR_79.htm.
SLAPER, T., Y HALL, T. (2010). The Triple Bottom Line: What Is It and
How Does It Work?. Indiana Business Review: ..http://www.ibrc.
indiana.edu/ibr/2011/spring/article2.html.
35
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. (2013). Guía de los fundamen-
tos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (5 ed.). Pensil-
vania, Newton Square, USA: PMI.
REFERENCIAS
1 Para obtener más información sobre la huella ecológica se sugie-
re consultar el siguiente sitio web: https://data.footprintnetwork.org/.
2 Para mayor información consultar: https://www1.undp.org/
3 Para mayor información consultar: https://www.globalreporting.
org/
4 Se amplía información de esta metodología en el apartado sobre
los Fundamentos de la Metodología PRiSM® (Proyectos que integran
Métodos Sostenibles).
5 Para obtener más información consultar: www.greenprojectma-
nagement.org
36