APSW 202002 - 05 - Gestión Del Tiempo Del Proyecto

Universidad de Santiago de Chile
Facultad de Ingeniería
Departamento de Informática
Administración de
Proyectos de Software
Gestión del Tiempo del Proyecto
Luis Berríos P.
2° semestre 2020
CONTENIDOS
• Objetivos de la Jornada
• Glosario Básico de Gestión del Tiempo del Proyecto
• Por qué de la Gestión del Tiempo del Proyecto
• Procesos de la Gestión del Tiempo del Proyecto
– Planificar la Gestión del Cronograma
– Definir las Actividades
– Secuenciar las Actividades
– Estimar los Recursos de las Actividades
– Estimar la Duración de las Actividades
– Desarrollar el Cronograma
– Controlar el Cronograma
• Resumen
• Bibliografía y links relacionados
OBJETIVOS DE LA JORNADA
• Aprender y unir al vocabulario diario, los conceptos

básicos de la Gestión del Tiempo.
• Identificar y describir los procesos que componen la
Gestión del Tiempo, bajo el enfoque de la PMI.
• Conocer, construir y recomendar documentos y
herramientas para la Gestión del Tiempo.
CONTENIDOS
• Resumen
Glosario Básico de Gestión del
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
TODAVÍA LE CREE AL
TIEMPO RESTANTE DE
WINDOWS???
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
¿QUÉ ES PARAUSTED
EL TIEMPO?
¿CÓMO LO DEFINIRÍA?
Tiempo
• Tiempo
– El tiempo es la magnitud física con la que medimos la duración o
separación de acontecimientos sujetos a cambio, de los sistemas
sujetos a observación.
– El tiempo permite ordenar los sucesos en secuencias,
estableciendo un pasado, un futuro y un tercer conjunto de eventos
ni pasados ni futuros respecto a otro.
Tiempo
• Gestión del Tiempo

– Administración de los procesos requeridos para gestionar la
completitud de los proyectos, a tiempo.
Tiempo
• Gestión del Tiempo

Tiempo
• Actividad
– Descomposición de paquetes de trabajo de la EDT en
componentes mucho más pequeños y manejables.
– Representan el esfuerzo necesario para completar un paquete de
trabajo.
Tiempo
• Cronograma del Proyecto

– Conjunto de fechas planeadas para ejecutar actividades, y
también las fechas planeadas para alcanzar los hitos del proyecto.
Tiempo
• Ruta Crítica de un Proyecto

– Conjunto de actividades secuenciales, incluyendo la primera y
última, caracterizadas por no tener holguras entre ellas.
– El retraso de una de las actividades de la ruta crítica retrasa todo
el proyecto.
Tiempo
• Modelo de Programación
– Es una representación del plan para ejecutar las actividades del
proyecto que incluye duraciones, dependencias y demás
información de planificación, y que se utiliza, junto con otros
objetos de programación, para generar cronogramas del proyecto.
CONTENIDOS
• Resumen
Por qué de la Gestión del Tiempo
del Proyecto
• Incluye los procesos requeridos para gestionar la
terminación en plazo del proyecto.
• Estos procesos, así como sus herramientas y técnicas
asociadas, se documentan en el plan de gestión del
cronograma.
• El plan de gestión del cronograma es un plan secundario
de, y está integrado con, el plan para la dirección del
proyecto a través del proceso de Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto.
del Proyecto
• El plan para la gestión del cronograma identifica un
método de planificación y una herramienta de
planificación, y establece el formato y los criterios para
desarrollar y controlar el cronograma del proyecto.
• El método de planificación elegido definirá el marco y los
algoritmos que se utilizarán en la herramienta de
planificación para crear el modelo de programación.
• Entre los métodos de planificación más conocidos, se
encuentran el Método del Camino Crítico (Critical Path
Method – CPM) y el Método de la Cadena Crítica. (Critical
Chain Method – CCM).
del Proyecto
• El desarrollo del cronograma del proyecto, con la ayuda
de la herramienta de programación, utiliza las salidas de los
procesos para definir y secuenciar actividades, estimar los
recursos necesarios para desarrollarlas y las duraciones de
las mismas, y así generar el modelo de programación.
• Conforme se van ejecutando las actividades del proyecto,
la mayor parte del esfuerzo de esta área de conocimiento se
empleará en el proceso de Controlar el Cronograma, ara
asegurar que el trabajo del proyecto se complete
puntualmente.
del Proyecto
CONTENIDOS
• Resumen
Procesos de la Gestión del Tiempo
• Área de Conocimiento:
– Incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en
plazo del proyecto.
– Procesos:
– Planificar la Gestión del Cronograma: Proceso por medio del cual se
establecen las políticas, los procedimientos y la documentación para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del
proyecto.
– Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones

específicas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.
– Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las

relaciones existentes entre las actividades del proyecto.
– Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las

cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos
para ejecutar cada una de las actividades.
– Procesos:
– Estimar la Duración de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de
períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con
los recursos estimados.
– Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de

actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma
para crear el modelo de programación del proyecto.
– Controlar el Cronograma: Proceso de seguimiento del estado de las

actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los
cambios a la línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan.
CONTENIDOS
• Resumen
Planificar la Gestión del
Cronograma
• Dónde estamos
Cronograma
• Es el proceso de establecer las políticas, los
procedimientos y la documentación necesarios para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto.
• El beneficio clave de este proceso es que proporciona
guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma
del proyecto a lo largo del mismo.
• El plan para la gestión del cronograma es un componente
del plan para la dirección del proyecto.
Cronograma
• El plan de gestión del cronograma:
• Puede ser formal o informal, de carácter detallado o más general,
e incluye los umbrales de control apropiados.
• Define la forma en que se informará sobre las contingencias
relativas al cronograma y la forma en que se evaluarán las mismas.
• Puede ser actualizado para reflejar cualquier cambio en la manera
de gestionar el cronograma.
Cronograma
• Proceso
Cronograma
• Entradas
– Plan para la Dirección del Proyecto
– Descrita anteriormente.
– Se cuenta entre otras:
– Línea base del alcance: incluye detalles del enunciado el alcance del
proyecto y de la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) que se utilizan
para definir las actividades, estimar la duración y gestionar el cronograma.
– Otra información: se utilizan otras decisiones del plan para la dirección del
proyecto relacionadas con el cronograma, tales como decisiones de costos,
riesgo y comunicaciones.
Cronograma
• Entradas
– Acta de Constitución del Proyecto
– Define el resumen del cronograma de hitos y los requisitos de
aprobación del proyecto que influirán en la gestión del cronograma
del mismo.
Cronograma
• Entradas
– Factores Ambientales de la Empresa
– Se cuentan, entre otros:
– La cultura y la estructura de la organización, que pueden ambas influir en la
gestión del cronograma.
– La disponibilidad de recursos y habilidades, que pueden ambas influir en la
gestión del cronograma.
– El software de gestión de proyectos, que proporciona la herramienta de
planificación y diferentes alternativas para gestionar el cronograma.
– Información comercial de dominio público, como Productividad de los
recursos.
– Los sistemas de autorización de trabajos de la organización.
Cronograma
• Entradas
– Activos de los Procesos de la Organización
– Las herramientas de monitoreo e información que se van a utilizar.
– La información histórica.
– Las herramientas de control del cronograma.
– La políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como
informales.
– Las plantillas.
– Las guías para cierre del proyecto.
– Los procedimientos de control de cambios.
– Los procedimientos de control de riesgos,
incluyendo categorías de riesgos, definición de
probabilidad y del impacto, y la matriz de probabilidad
e impacto.
Cronograma
• Herramientas y técnicas
– Juicio de Expertos
– Sobre la base de información histórica, el juicio de expertos
aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno, así como
información de proyectos similares realizados con anterioridad.
– Puede orientar sobre la conveniencia o no de combinar métodos
de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.
– Debería utilizarse algún tipo de juicio, sobre la base de la
experiencia en un área de aplicación, en un área de conocimiento,
en una disciplina, en una industria, etc.
Cronograma
– Técnicas Analíticas
– Puede involucrar la selección de opciones estratégicas para la
estimación y la planificación del proyecto, tales como:
– Metodología de planificación.
– Herramientas y técnicas de planificación.
– Planificación gradual.
– Adelantos y retrasos.
– Análisis de alternativas.
– Métodos de revisión del desempeño del cronograma.
– Aceleración o compresión del cronograma.
– Enfoques de estimación.
– Formatos y software de gestión de proyectos.
Cronograma
– Reuniones
– Entre los participantes en estas reuniones se puede incluir:
– El director del proyecto.
– El patrocinador del proyecto.
– Determinados miembros del equipo del proyecto.
– Determinados interesados.
– Personas que ostenten responsabilidades de planificación o ejecución del
cronograma.
– Etc.
Cronograma
• Salidas
– Plan de Gestión del Cronograma
– Es un componente del plan para la dirección del proyecto.
– Establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para
desarrollar, seguir y controlar el cronograma.
– Puede ser formal o informal, detallado o general, e incluye los
umbrales de control apropiados.
Cronograma
• Salidas
– Puede establecer lo siguiente:
– Desarrollo del modelo de programación del proyecto: se especifica la
metodología y la herramienta de planificación a utilizar en el desarrollo del
modelo de programación.
– Nivel de exactitud: se especifica el rango aceptable que se utilizará para
hacer estimaciones realistas sobre las duraciones de las actividades, que
pueden contemplar una cantidad para contingencias.
– Unidades de medida: se definen, para cada uno de los recursos, todas las
unidades que se utilizarán en las mediciones (tales como las horas, días o
semanas de trabajo de personal para medidas de tiempo, o metros, litros,
toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidades).
– Enlaces con los procedimientos de la organización: la EDT/WBS
establece el marco para el plan de gestión del cronograma y proporciona
coherencia con las estimaciones y cronogramas resultantes.
Cronograma
• Salidas
– Mantenimiento del modelo de programación del proyecto: se define el
proceso que se utilizará para actualizar el estado y registrar el avance del
proyecto en el modelo de programación a lo largo de la ejecución del mismo.
– Umbrales de control: se pueden especificar umbrales de variación para el
monitoreo del desempeño del cronograma, que establezcan una variación
permitida, previamente acordada, antes de que sea necesario tomar una
acción. Se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación respecto
a la línea base del plan.
– Reglas para la medición del desempeño: se establecen reglas para la
medición del desempeño, tales como la Gestión del Valor Ganado (Earned
Value Management – EVM). Podría especificar por ejemplo:
– Reglas para el porcentaje completado.
– Cuenta de control en que se medirán la gestión del avance y del cronograma.
– Técnicas que se utilizarán para medir el valor ganado.
– Medidas de desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma
(Schedule Variation – SV) y el índice de variación del cronograma (Schedule
Performance Index – SPI), que se utilizan para evaluar la magnitud de la variación
con respecto a la línea base original del cronograma.
Cronograma
• Salidas
– Formatos de los informes: se definen los formatos y la frecuencia de
presentación de los diferentes informes relativos al cronograma.
– Descripción de los procesos: se documentan las descripciones de cada uno
de los procesos de gestión del cronograma.
CONTENIDOS
• Resumen
Definir las Actividades
• Dónde estamos
• Es el proceso de identificar y documentar las acciones

específicas que se deben realizar para generar los
entregables del proyecto.
• El beneficio clave de este proceso es el desglose de los
paquetes de trabajo en actividades que proporcionan una
base para la estimación, planificación, ejecución, monitoreo
y control del trabajo del proyecto.
• En este proceso se encuentran implícitas la definición y la

planificación de las actividades del cronograma de modo
que se cumplan los objetivos del proyecto.
• El proceso de Crear la EDT/WBS identifica los
entregables del nivel más bajo de la estructura de desglose
del trabajo: el paquete de trabajo.
• En este proceso, los paquetes de trabajo se descomponen
normalmente en componentes más pequeños denominados
actividades, que representan el trabajo necesario para
completar los paquetes de trabajo.
• Proceso
• Entradas
– El nivel especificado de detalle que es necesario para gestionar el
trabajo constituye una entrada fundamental para el plan de gestión
del cronograma.
• Entradas
– Línea Base del Alcance
– La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los supuestos
del proyecto, que se documentan en la línea base del alcance, se
deben tener en cuenta de manera explícita a la hora de definir las
actividades.
• Entradas
– Entre los factores ambientales de la empresa se cuentan:
– Cultura y estructura de la organización.
– Información comercial de dominio público almacenada en bases de datos
comerciales.
– Sistema de Información para la Dirección de Proyectos.
• Entradas
– Incluyen, entre otros:
– La base de conocimiento de lecciones aprendidas.
– Procesos estandarizados.
– Plantillas que contengan una lista de actividades estándar o una parte de una
lista de actividades de un proyecto previo.
– Políticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la
planificación de las actividades.
• Herramientas y Técnicas
– Descomposición
– Es una técnica para dividir y subdividir el alcance del proyecto y
los entregables del mismo en partes más pequeñas y manejables.
– Se deben obtener actividades, y no entregables, ya que éstos
fueron desglosados en el proceso Crear la EDT/WBS.
– Las actividades resultantes de cada paquete de trabajo deben
asegurar el alcance del entregable
relacionado con dicho paquete.
– Planificación Gradual
– Es una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a
realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo
futuro se planifica a un nivel más alto.
– Durante la planificación estratégica temprana, en la que la
información está menos definida, los paquetes de trabajo pueden
descomponerse hasta el nivel que se conozca.
– Conforme se vaya conociendo más acerca de los próximos
eventos en el corto plazo, se podrá ir descomponiendo en
actividades.
– Los miembros del equipo de proyecto u otros expertos con
experiencia y habilidad en el desarrollo de enunciados del alcance,
EDT/WBS y cronogramas del proyecto, pueden aportar su
experiencia a la hora de definir las actividades.
• Salidas
– Lista de Actividades
– Es una lista exhaustiva que abarca todas las actividades del
cronograma necesarias para el proyecto.
– Incluye asimismo, para cada actividad, el identificador de la
misma y una descripción del alcance del trabajo., con el nivel de
detalle suficiente para que los miembros del equipo del proyecto
comprendan el trabajo que deben realizar.
– Cada actividad debería tener un título diferenciado que describa
su ubicación dentro del cronograma, aún cuando ese título de
actividad se muestra fuera del contexto del cronograma
del proyecto.
• Salidas
Entregables de alto nivel / fases
Entregables: productos del trabajo

terminados
Paquetes de trabajo
1.1.1.1 Actividad 1111

1.1.1.2 Actividad 1112 Actividades
…
1.1.1.N Actividad 111N
• Salidas
– Atributos de las Actividades
– Durante las etapas iniciales del proyecto, estos atributos
incluyen:
– El identificador de la actividad (ID).
– El identificador de la EDT/WBS.
– La etiqueta o el nombre de la actividad.
– Una vez terminada la lista de actividades, pueden incluir
adicionalmente:
– Código de actividad.
– Descripción de actividad.
– Actividades predecesoras.
– Actividades sucesoras.
– Relaciones lógicas.
– Adelantos y retrasos.
– Requisitos de recursos.
– Fechas obligatorias.
– Restricciones y supuestos.
• Salidas
– Atributos de las Actividades
– Adicionalmente puede utilizarse para identificar:
– Identificar a la persona responsable de ejecutar el trabajo.
– La zona geográfica o el lugar donde debe realizarse el trabajo.
– El calendario del proyecto al que se asigna la actividad.
– El tipo de actividad.
– El nivel de esfuerzo (Level of Effort – LOE).
• Salidas
– Lista de Hitos
– Consiste en un listado en que se identifican todos los hitos y se
indican si éstos son obligatorios, como los exigidos por contrato, u
opcionales, como los basados en información histórica.
– Los hitos presentan idéntica estructura e idénticos atributos que
una actividad, pero tienen duración nula, ya que representan un
momento concreto en el tiempo.
CONTENIDOS
• Resumen
Secuenciar las Actividades
• Dónde estamos
• Es el proceso que consiste en identificar y documentar las

relaciones entre las actividades del proyecto.
• El beneficio clave de este proceso reside en la definición
de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima
eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del
proyecto.
• Cada actividad e hito, a diferencia del primero y del

último, se conecta con al menos un predecesor, con una
relación lógica entre ellos de final a inicio o de inicio a
inicio, y con al menos un sucesor, con una relación entre
ellos de final a inicio o final a final.
• Se deben diseñar las relaciones lógicas de manera que se
genere un cronograma de proyecto realista.
• Proceso
• Entradas
– Identifica la metodología y la herramienta de programación a
utilizar en el proyecto, lo que marcará la manera en que se podrán
secuenciar las actividades.
• Entradas
– Contiene todas las actividades del cronograma necesarias para
llevar a cabo el proyecto, que deben ser secuenciadas.
– La secuenciación de las actividades se ve afectada por la
dependencia entre actividades y otras restricciones.
• Entradas
– Atributos de la Actividad
– Los atributos de la actividad pueden describir una secuencia
necesaria de eventos o definir relaciones de tipo antecesor o
sucesor.
• Entradas
– Lista de Hitos
– La lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos
específicos, hecho que puede influir en la manera en que se
secuencien las actividades.
• Entradas
– Enunciado del Alcance del Proyecto
– Contiene la descripción del alcance del producto, que incluye las
características del producto que pueden afectar a la secuenciación
de las actividades, tales como la disposición física de una lanta que
se va a construir o las interfaces entre sistemas en el ámbito de un
proyecto de software.
– La secuenciación de actividades se puede ver afectada así
mismo por otra información incluida en el enunciado del alcance
del proyecto, como:
– Entregables.
– Restricciones.
– Supuestos.
• Entradas
– Entre otros, se cuentan:
– La normas gubernamentales o industriales.
– El sistema de información para la dirección de proyectos.
– La herramienta de planificación.
– Los sistemas de autorización de trabajo
de la organización.
• Entradas
– Entre otros, se cuentan:
– Los archivos de proyectos provenientes de la base corporativa de
conocimiento.
– Políticas relacionadas con la planificación de actividades.
– Procedimientos y guías (como la metodología de planificación).
– Plantillas.
– Método de Diagramación por Precedencia
– El Método de Diagramación por Procedencia (Precedence
Diagram Method – PDM) es una técnica utilizada para construir un
modelo de programación en el cual las actividades se representan
mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más
relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser
ejecutadas.
– El PDM de Actividad en el Nodo (Activity On Node – AON) es
un método de representación de un
diagrama de precedencia, utilizado
por la mayoría de los paquetes de
software de gestión de proyectos.
– El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones
lógicas.
– Una actividad predecesora es una actividad que precede desde
el punto de vista lógico a una actividad dependiente de la misma en
un cronograma.
– Una actividad sucesora es una actividad dependiente que ocurre
de manera lógica después de otra actividad en un cronograma.
– Final a Inicio (Finish to Start – FS): relación lógica en la cual
una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya
concluido una actividad predecesora.
– Ejemplo: La aplicación no puede ser puesta en producción hasta que los
usuarios hayan sido capacitados.
– Final a Final (Finish to Finish – FF): relación lógica en la cual
una actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya concluido
una actividad predecesora.
– Ejemplo: La documentación de la aplicación no puede ser terminada hasta
que terminen de ejecutarse las pruebas.
– Inicio a Inicio (Start to Start – SS): relación lógica en la cual
una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya
comenzado una actividad predecesora.
– Ejemplo: El desarrollo del módulo contable de la aplicación no puede
comenzar antes de que comience el desarrollo del módulo administrativo.
– Inicio a Fin (Start to Finish – SF): o acción correctiva.
Relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
terminar hasta que haya comenzado una actividad predecesora.
Una actividad intencionada que procura realinear el desempeño del
proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
– Ejemplo: el turno de la noche no puede terminar antes que haya comenzado
el turno de la tarde.
– Determinación de las Dependencias
– Se pueden caracterizar las dependencias a través de los siguientes
atributos:
– Obligatoria o discrecional.
– Interna o Externa.
– La dependencia tiene cuatro atributos, pero sólo se pueden
aplicar dos simultáneamente:
– Dependencias obligatorias externa.
– Dependencias obligatorias internas.
– Dependencias discrecionales externas.
– Dependencias discrecionales internas.
– Dependencias obligatorias:
– También se les denomina “lógica dura” o “dependencias duras”.
– Son las requeridas por contrato o las inherentes a la naturaleza del trabajo.
– A menudo implican limitaciones “físicas”, como en un proyecto de
construcción donde no se puede construir los pilares hasta que hayan
terminado los cimientos, o un proyecto donde es necesario haber terminado
de construir un prototipo para poder probarlo.
– El equipo del proyecto determina qué dependencias
serán obligatorias.
– Dependencias discrecionales:
– También se les denomina “lógica preferida”, “lógica preferencial” o
“dependencias blandas”.
– Es el establecimiento de una secuencia específica , aunque existan otras
aceptables.
– Deben documentarse exhaustivamente, ya que pueden dar valores
arbitrarios de la holgura total y pueden limitar las opciones posteriores de
planificación.
– El equipo del proyecto determina qué dependencias
serán discrecionales.
– Dependencias externas:
– Implican una relación entre las actividades del proyecto y las que no
pertenecen al ámbito del mismo.
– Estas dependencias están fuera del control del equipo del proyecto.
– El equipo del proyecto determina qué dependencias serán externas.
– Dependencias internas:
– Implican una relación de precedencia entre actividades del proyecto .
– Están bajo el control del equipo.
– El equipo del proyecto determina qué dependencias serán internas.
– Adelantos y Retrasos
– Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad
sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad
predecesora.
– Esto se representaría como una relación lógica final a inicio.
– Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad
sucesora se retrasa con respecto a una actividad predecesora.
– Esto se representaría como una relación lógica inicio a inicio.
– El equipo del proyecto determina qué dependencias requerirán adelantos
o atrasos.
– No deberían utilizarse para sustituir la lógica de la planificación.
– Deberían documentarse tanto las actividades como los supuestos
relacionados con las mismas.
• Salidas
– Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
– Es una representación gráfica de las relaciones lógicas, también
denominadas dependencias, entre las actividades del cronograma
del proyecto.
– Se puede adjuntar un resumen escrito con la descripción de la
metodología básica que se ha utilizado para secuenciar las
actividades.
• Salidas
– Actualizaciones de los Documentos del Proyecto
– Se cuentan entre otros con:
– Lista de actividades.
– Atributos de las actividades.
– Lista de hitos.
– Registro de riesgos.
CONTENIDOS
• Resumen
Estimar los Recursos de las
Actividades
• Dónde estamos
Actividades
• Es el proceso de estimar tipo y cantidades de materiales,
personas, equipos o suministros requeridos para llevar a
cabo cada una de las actividades.
• El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo,
cantidad y características de los recursos necesarios para
completar la actividad, lo que permite estimar el costo y la
duración de manera más precisa.
Actividades
• Proceso
Actividades
• Entradas
– Identifica el nivel de exactitud y las unidades de medida a utilizar
para la estimación de los recursos.
Actividades
• Entradas
– Identifica las actividades que necesitarán recursos.
Actividades
• Entradas
– Constituyen la principal entrada de datos que se utilizará para
estimar los recursos necesarios para cada una de las actividades de
la lista.
Actividades
• Entradas
– Calendario de Recursos
– Es un calendario que identifica los días y turnos de trabajo en
que cada recurso específico está disponible.
– Especifican cuándo y por cuánto tiempo estarán disponibles los
recursos identificados del proyecto durante la ejecución del mismo.
– Abarca la consideración de atributos tales como la experiencia
y/o el nivel de habilidad de los recursos, así como las
diferentes ubicaciones geográficas de las que
provienen.
Actividades
• Entradas
– Registro de Riesgos
– Determinados eventos asociados al riesgo pueden influir en la
selección y disponibilidad de los recursos.
– Las actualizaciones del registro de riesgos se cuentan entre las
actualizaciones de los documentos del proyecto.
Actividades
• Entradas
– Estimación de Costos de la Actividad
– El costo de los recursos puede influir en la selección de los
mismos.
Actividades
• Entradas
– Se encuentran, entre otros:
– La localización de los recursos.
– Las habilidades de los recursos.
Actividades
• Entradas
– Se encuentran, entre otros:
– Políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos.
– Políticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la adquisición de
suministros y equipos.
– Información histórica acerca de los tipos de recursos utilizados para trabajos
similares en proyectos anteriores.
Actividades
– A menudo se requiere para evaluar las entradas a este proceso
relacionadas con los recursos.
Actividades
– Análisis de Alternativas
– Numerosas actividades del cronograma se pueden llevar a cabo
mediante métodos alternativos.
– Estos métodos incluyen el uso de distintos niveles de
competencia o habilidades de los recursos, diferentes tamaños y
tipos de máquinas, diferentes herramientas,
y la decisión de hacer o comprar los recursos.
Actividades
– Datos de Estimaciones Publicados
– Numerosas organizaciones publican periódicamente los índices
de producción actualizados y los costos unitarios de los recursos
para una gran variedad de industrias, materiales y equipos, en
diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas dentro de
esos países.
Actividades
– Estimación Ascendente (Bottom Up)
– Es un método de la estimación de la duración o el costo del
proyecto mediante la estimación de las sumas de las estimaciones
de los componentes de nivel inferior de la EDT/WBS.
– Cuando no se puede estimar una actividad con un grado
razonable de confianza, el trabajo que conlleva esa actividad se
descompone en un nivel mayor de detalle.
Actividades
– Software de Gestión de Proyectos
– Ayuda a planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos,
así como a realizar estimaciones de los mismos.
– Se podrían definir las estructuras de desglose de recurso, su
disponibilidad y sus tarifas, así como diversos
calendarios para ayudar en la tarea
de optimización del uso de
recursos.
Actividades
• Salidas
– Recursos Requeridos para la Actividad
– Consisten en los tipos y cantidades de recursos identificados que
necesita cada actividad de un paquete de trabajo.
– Puede incluir la base de estimación de cada recurso, así como los
supuestos establecidos al determinar los tipos de recursos a
asignar, su disponibilidad y en qué cantidad se utilizan.
Actividades
• Salidas
– Estructura de Desglose de Recursos (EDRe)
– Resource Breakdown Structure – ReBS.
– Es una representación jerárquica de los recursos por categoría y
tipo.
– Algunos ejemplos de categoría son:
– Mano de obra.
– Material.
– Equipos.
– Suministros.
– Los tipos de recursos pueden incluir el nivel
de habilidad, el nivel de formación u otra información relevante.
– La EDRe es útil para organizar y comunicar los datos del
cronograma del proyecto, junto con información sobre la
utilización de recursos.
Actividades
• Salidas
– Ejemplos:
Actividades
• Salidas
– Ejemplos:
Actividades
• Salidas
– La lista de actividades.
– Los atributos de la actividad.
– Los calendarios de recursos.
CONTENIDOS
• Resumen
Estimar la Duración de las
Actividades
• Dónde estamos
Actividades
• Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de
períodos de trabajo necesarios para finalizar las tareas
individuales con los recursos estimados.
• El beneficio clave de este proceso es que establece la
cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las
actividades, lo cual constituye una entrada fundamental
para el proceso de Desarrollar el Cronograma.
Actividades
• Utiliza información sobre:
• El alcance del trabajo que conlleva la actividad.
• Los tipos de recurso necesarios.
• Las cantidades estimadas de los recursos necesarios.
• Los calendarios de utilización de los recursos necesarios.
• Se elabora de manera progresiva.
• Para cada estimación de duración de una actividad se documentan
todos los datos y supuestos que la sustentan.
Actividades
• Proceso
Actividades
• Entradas
– Define el método utilizado y el nivel de exactitud junto con otros
criterios necesarios para estimar la duración de las actividades,
incluido el ciclo de actualización del proyecto.
Actividades
• Entradas
– Identifica las actividades que requerirán estimaciones de
duración.
Actividades
• Entradas
– Constituyen la principal entrada de datos que se utilizará para
estimar las duraciones necesarias para cada una de las actividades
de la lista.
Actividades
• Entradas
– El grado en que los recursos asignados cumplen con los
requisitos de cada actividad, tendrá una influencia significativa
sobre la duración de la mayoría de las actividades.
– Cantidad.
– Habilidades.
– Experiencia.
– Tipo (Calidad).
Actividades
• Entradas
– Calendarios de Recursos
– Influyen en términos de la disponibilidad de recursos específicos,
el tipo de los recursos y los recursos con atributos específicos.
Actividades
• Entradas
– Se han de tener en cuenta los supuestos y las restricciones del
enunciado del alcance del proyecto.
Actividades
• Entradas
– Proporciona una lista de riesgos, junto con el resultado del
análisis de riesgo y de la planificación de la respuesta a los riesgos.
Actividades
• Entradas
– Estructura de Desglose de Recursos
– Muestra una estructura jerárquica de los recursos identificados,
por categoría y tipo de recurso.
Actividades
• Entradas
– Las bases de datos de estimaciones de duración y otros datos de referencia.
– Las métricas de productividad.
– La información comercial publicada.
– La ubicación de los miembros del equipo.
Actividades
• Entradas
– La información histórica relativa a la duración de actividades.
– Los calendarios del proyecto.
– La metodología de planificación.
– Las lecciones aprendidas.
Actividades
– Puede proporcionar información sobre la estimación de la
duración o duración máxima recomendada, proveniente de
proyectos similares anteriores.
– Puede utilizarse para determinar si es conveniente combinar
métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.
Actividades
– Estimación Análoga
– Es una técnica para estimar la duración o el costo de una
actividad o de un proyecto mediante la utilización de datos
históricos de una actividad o proyecto similar.
– Algunos parámetros utilizados son:
– Duración.
– Presupuesto.
– Tamaño.
– Carga.
– Complejidad.
Actividades
– Estimación Análoga
– Se emplea a menudo para estimar la duración
de un proyecto cuando se dispone de escasa
Información de detalle sobre el mismo.
– Es menos costosa y requiere menos tiempo que otras técnicas,
pero también es menos exacta.
Actividades
– Estimación Paramétrica
– Es una técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo
para calcular el costo o la duración sobre la base de datos
históricos y los parámetros del proyecto.
– Utiliza una relación estadística entre datos históricos y otras
variables.
– Pueden utilizarse proporciones simples (si una persona es capaz
de pintar 2 m2 de muralla por minuto, entonces demorará 5
minutos en pintar 10 m2).
Actividades
– Estimación por Tres Valores
– Utilizado generalmente para comparar o aproximar más las
estimaciones, considerando incertidumbre y riesgo.
– Este concepto es originado con la Técnica de Revisión y
Evaluación de Programas (Program Evaluation and Review
Technique – PERT).
Actividades
– Utiliza tres estimaciones:
–Más posible (Tm): estimación de tiempos, en términos reales incluyendo
posibilidad de ocurrencia de riesgos, eventos excepcionales, interrupciones,
impactos por actividades predecesoras, etc.
– Optimista (To): estimación de tiempo del caso del mejor escenario.
– Pesimista (Tp): estimación de tiempo del caso del peor escenario.
– Distribución Beta (PERT tradicional):
– Distribución triangular.
Actividades
– Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
– Son útiles para involucrar a los miembros de equipo en la mejora
de la exactitud de la estimación y del compromiso con los
resultados de las estimaciones que se produzcan.
– Mediante la participación de un grupo estructurado de personas
cercanas a la ejecución técnica del trabajo,
se obtiene información adicional y se
obtiene estimaciones más precisas.
Actividades
– Análisis de Reservas
– Consisten en la duración estimada dentro de la línea base del
cronograma que se asigna a los riesgos identificados y asumidos
por la organización para los cuales se han desarrollado respuestas
de contingencia o mitigación.
– Pueden incluir reservas para contingencias en el cronograma
global del proyecto (reservas de tiempo o colchones), para tener en
cuenta la incertidumbre del cronograma.
– Las reservas para contingencia se asocian a los
“conocidos – desconocidos” (sabemos que hay
algunas cosas que no sabemos).
Actividades
– Las reservas para contingencia pueden ser:
– Un porcentaje estimado de la duración estimada de la actividad.
– Una cantidad fija de periodos de trabajo.
– Un cálculo utilizando métodos de análisis cuantitativo, como la simulación
Monte Carlo.
– Pueden separarse de las actividades individuales y agregarse en
colchones.
Actividades
– Las reservas de gestión son cantidades específicas de la duración
del proyecto que se retienen por control de gestión y que se
reservan para cubrir trabajo no previsto en el ámbito del proyecto.
– Las reservas de gestión se asocian a los “desconocidos –
desconocidos” (no sabemos que hay algunas cosas que no
sabemos).
– No se incluye en la línea base del cronograma
pero forma parte de los requisitos generales
de duración del proyecto.
Actividades
• Salidas
– Estimaciones de la Duración de la Actividad
– Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de
periodos de trabajo que se necesitarán para completar una
actividad.
– No incluyen retrasos.
– Pueden incluir alguna indicación del rango de resultados
posibles:
– 2 semanas ± 2 días (la actividad durará
al menos 8 días y no más de 12 días).
– 15 % de probabilidad de exceder las 3
semanas (indica que hay una probabilidad
de 15% de exceder las 2 semanas, 85% de
cumplir el trabajo en 2 semanas o menos)
Actividades
• Salidas
– Se cuentan entre otros:
– Los atributos de la actividad.
– Los supuestos adoptados durante el desarrollo de la estimación de la
duración de las actividades.
CONTENIDOS
• Resumen
Desarrollar el Cronograma
• Dónde estamos
• Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las

duraciones, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el modelo de programación del
proyecto.
• El beneficio clave de este proceso es que al incorporar
actividades del cronograma, duraciones, recursos,
disponibilidad de los recursos y relaciones lógicas en la
herramienta de planificación, ésta genera un modelo de
programación con fechas planificadas para completar las
actividades del proyecto.
• Es a menudo un proceso iterativo.

• Se utiliza el modelo de programación para determinar las
fechas planificadas de inicio y fin de las actividades del
proyecto, así como los hitos del mismo.
• Una vez determinadas las fechas de inicio y fin de una
actividad, se encomienda ser revisadas por el personal
asignado para confirmar que no entran en conflicto con los
calendarios de los recursos o actividades de otros proyectos
o tareas.
• Proceso
• Entradas
– Identifica la metodología y la herramienta de planificación a
utilizar en el proyecto para el desarrollo del cronograma y la
manera en que debe calcularse el mismo.
• Entradas
– Identifica las actividades a incluir en el modelo de programación.
• Entradas
– Proporcionan los detalles para la construcción del modelo de
programación.
• Entradas
– Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
– Contienen las relaciones lógicas de predecesoras y sucesoras que
se utilizarán para calcular el cronograma.
• Entradas
– Consisten en los tipos y cantidades de recursos identificados que
necesita cada actividad y se utilizan para generar el modelo de
programación.
• Entradas
– Calendarios de Recursos
– Contienen información sobre la disponibilidad de los recursos a
los largo del proyecto.
• Entradas
– Estimaciones de la Duración de la Actividad
– Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de
periodos de trabajo que se necesitarán para completar una
actividad que se utilizará para calcular el cronograma.
• Entradas
– Contiene supuestos y restricciones que pueden causar un impacto
en el desarrollo del cronograma del proyecto.
• Entradas
– Proporciona los detalles relativos a todos los riesgos
identificados que pueden afectar al modelo de programación y sus
características.
• Entradas
– Asignaciones de Personal al Proyecto
– Especifican qué recursos se asignan a cada una de las
actividades.
• Entradas
– Estructura de Desglose de Recursos
– Proporciona los detalles necesarios para que se pueda realizar el
análisis de los recursos y el informe organizativo.
• Entradas
– Estándares.
– Canales de comunicación.
– Herramientas de planificación.
• Entradas
– Metodología de programación.
– Calendarios del proyecto.
– Análisis de la Red del Cronograma
– Se utiliza para generar el cronograma del proyecto.
– Emplea diversas técnicas analíticas para calcular las fechas de
inicio y finalización, tempranas y tardías, tales como:
– El método de la ruta crítica.
– El método de la cadena crítica.
– El análisis “Qué pasa sí” (análisis de escenarios hipotéticos).
– La optimización de recursos.
– La compresión del cronograma.
– Método de la Ruta Crítica
– Critical Path Method – CPM.
– Se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y
determinar el nivel de flexibilidad en la planificación de los
caminos de red lógicos dentro del cronograma.
– Calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías,
para todas las actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de
recursos, y realizar un análisis que recorre hacia adelante y hacia
atrás toda la red del cronograma.
– Primer Ejemplo:
– Debe crearse una actividad inicial de duración 0 en caso que no exista una única
actividad inicial.
– Se calculan las duraciones máximas entre la actividad predecesora y sucesora.
– En el caso de actividades con más de un predecesor, se toma la más tardía.
– Primer Ejemplo:
– Debe crearse una actividad final de duración 0 en caso que no exista una única
actividad final.
– Se calculan las duraciones mínimas entre la actividad sucesora y predecesora.
– En el caso de actividades con más de un sucesor, se toma la más temprana.
– Se calcula además la holgura de las actividades.
– Primer Ejemplo:
– Aquella(s) secuencia(s) de actividades cuya cadena de holguras es 0, se dice que es la

ruta crítica.
– Segundo Ejemplo:
– Tercer Ejemplo:
– Para cualquiera de las rutas del cronograma, la flexibilidad se
mide por la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma
puede retrasarse o extenderse respecto de su fecha de inicio
temprana, sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni violar
restricción alguna del cronograma (holgura total).
– Una ruta crítica es aquella cuya holgura total es cero.
– Cualquier actividad que se encuentra en la ruta crítica se
denomina actividad de la ruta crítica.
– La holgura libre es la cantidad de tiempo que se puede retrasar
una actividad del cronograma dentro de una misma ruta, sin
retrasar la fecha de inicio temprana de cualquier actividad
subsiguiente inmediata dentro de dicha ruta.
– Por ende, la holgura libre de las actividades de la ruta crítica es
nula.
– Así, el CPM se centra en medir las holguras totales de todos los
caminos, procurando que las actividades del camino crítico no se
retrasen, y que las otras rutas no se transformen en críticas, si éstas
agotaron su holgura total.
– Se produce una holgura total positiva cuando el recorrido hacia
atrás se calcula a partir de una restricción del cronograma posterior
a la fecha de finalización temprana calculada durante el recorrido
hacia adelante.
– En otras palabras, las fechas tardías son mayores a las tempranas
por lo que existirá un margen de tiempo más allá del final
temprano para concluir la actividad (el proyecto va a finalizar antes
de la fecha programada originalmente).
– Se produce una holgura total nula cuando las fechas tardías son
iguales a las tempranas por lo que no existe un margen de tiempo
para que la actividad se adelante o retrase.
– Se produce una holgura total negativa cuando se viola, por
duración y por lógica, una restricción relativa a las fechas tardías.
– En otras palabras, Las fechas tardías son menores a las
tempranas, lo cual nos indica un atraso respecto al final
programado del proyecto (el proyecto va a finalizar después de la
fecha programada originalmente).
– Método de la Cadena Crítica
– Critical Chain Method – CCM.
– Permite al equipo colocar colchones en cualquier ruta del
cronograma del proyecto para tener en cuenta los recursos
limitados y las incertidumbres del proyecto.
– Se desarrolla a partir del CPM y tiene en cuenta los efectos de la
asignación, la optimización y la nivelación de los recursos, así
como la incertidumbre en la duración de las actividades que se
encuentran en la ruta crítica.
– Los colchones tienen duración pero no contemplan márgenes de
seguridad, relaciones lógicas ni disponibilidad de recursos, por lo
que no consideran trabajo.
– La ruta crítica con restricciones de recursos se conoce como
cadena crítica.
– Tipos de Colchón.
– Colchón del proyecto: Se coloca al final de la cadena crítica, y protege la
fecha de finalización objetivo contra cualquier deslizamiento o retraso a lo
largo de la cadena crítica.
– Colchones de alimentación: Se colocan en cada punto en que una cadena
de tareas dependientes, que está fuera de la cadena crítica, alimenta a la
cadena crítica, protegiendo a la cadena crítica de posibles deslizamientos o
retrasos a lo largo de las cadenas de alimentación.
– Una vez determinadas las actividades colchón del cronograma,
las actividades previstas se planifican sobre la base de las fechas
más tardías posible de inicio y finalización según la programación.
– En lugar de gestionar la holgura total de las rutas de red, el CCM
se concentra en gestionar las duraciones de restantes de los
colchones en función de las duraciones restantes de las cadenas de
tareas.
– Técnicas de Optimización de Recursos
– Nivelación de recursos
– Las fechas de inicio y finalización se ajustan sobre la base de restricción de
recursos con la oferta disponible.
– Se puede utilizar cuando:
– Los recursos compartidos o críticos necesarios se encuentran únicamente
disponibles en determinados momentos o en cantidades limitadas.
– Cuando los recursos han sido sobrecargados.
– Cuando se desea mantener la utilización de recursos en un nivel constante.
– A menudo provoca cambios en la ruta crítica, generalmente aumentándola.
– Nivelación de recursos
– Equilibrio de recursos
– Ajusta las actividades de un modelo de programación, de modo que las
necesidades de recurso del proyecto no excedan ciertos límites de recursos
predefinidos.
– La ruta crítica del proyecto no se modifica, y la fecha de finalización no se
puede retrasar.
– Las actividades sólo se pueden retrasar dentro del margen de su holgura
libre y de la holgura total.
– Por lo tanto, esta técnica puede no servir para optimizar la totalidad de los
recursos.
– Técnicas de Modelado
– Análisis de Escenarios “¿Qué pasa sí…?”
– Consiste en evaluar escenarios a fin de predecir su efecto, positivo o
negativo, sobre los objetivos del proyecto.
– Consiste en realizar un análisis de la pregunta “¿Qué pasa si se produce la
situación representada por el escenario X?”, y cómo podría afectar a la red del
cronograma.
– Los resultados pueden usarse para evaluar la viabilidad
del cronograma del proyecto bajo condiciones
adversas, y para preparar planes de contingencia
y respuesta para superar o mitigar el impacto de
situaciones inesperadas.
– Simulación
– Implica calcular múltiples duraciones del proyecto a partir de diferentes
conjuntos de supuestos sobre las actividades para tener en cuenta la
incertidumbre.
– La más utilizada es el análisis Monte Carlo, en el cual se define una
distribución de duraciones posibles para cada actividad, que a su vez se
utilizan para calcular una distribución de posibles resultados para el proyecto
general.
– Descritas anteriormente.
– Los adelantos se utilizan sólo en determinadas circunstancias
para adelantar una actividad sucesora con respecto a una actividad
predecesora.
– Los retrasos se utilizan sólo en determinadas circunstancias
cuando los procesos necesitan que transcurra un determinado lapso
de tiempo entre predecesoras y
sucesoras sin que esto afecte al
trabajo o a los recursos.
– Compresión del Cronograma
– Se utilizan para acortar el calendario del proyecto sin modificar
el alcance del mismo, con el objetivo de cumplir con las
restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros
objetivos del cronograma.
– Intensificación (Crashing)
– Utilizada para acortar la duración del cronograma con el menor incremento
de costo posible mediante la aportación de recursos.
– Aprobación de horas suplementarias.
– Aportación de recursos adicionales.
– Pagos adicionales.
– Solo funciona para actividades que se encuentran dentro de la ruta crítica.
– No siempre es una alternativa viable y puede ocasionar un incremento de
riesgo y/o del costo.
– Ejecución Rápida (Fast Track)
– Las actividades o fases que normalmente se realizan en secuencia, se lleven
a cabo en paralelo, por lo menos en parte de su duración.
– Puede derivar en la necesidad de volver a desarrollar determinados trabajos
y en un aumento del riesgo.
– Sólo funciona si las actividades pueden solaparse para acortar la duración
del proyecto.
– Herramienta de Planificación
– Aceleran el proceso de planificación, mediante la generación de
fechas de inicio y finalización basadas en las entradas de:
– Actividades.
– Los diagramas de red.
– Los recursos.
– Las duraciones de las actividades.
• Salidas
– Línea Base del Cronograma
– Consiste en la versión aprobada de un modelo de programación
que sólo se puede modificar a través de procedimientos formales
de control de cambios y que se utiliza como base de comparación
con los resultados reales.
– La línea base del cronograma es un componente del plan para la
dirección del proyecto.
• Salidas
– Cronograma del proyecto
– Es una salida de un modelo de programación que presenta:
– Actividades relacionadas unas con otras.
– Fechas planificadas.
– Duraciones.
– Hitos.
– Recursos asociados.
– Si la planificación de recursos se realiza en una etapa temprana,
entonces el cronograma mantendrá su carácter preliminar hasta que
se hayan conformado las
asignaciones de recursos y se
hayan establecido las fechas
de inicio y finalización
planificadas.
• Salidas
– Por lo general, este proceso se lleva a cabo antes de la conclusión
del plan para la dirección del proyecto.
– Se puede representar en forma de resumen, denominado a veces
cronograma maestro o cronograma de hitos, o bien en forma
detallada.
– Puede ser representado de varias formas.
• Salidas
– Diagrama de Barras:
– O diagramas de Gantt, presentan la información del cronograma con la lista
de actividades en el eje vertical, las fechas en el eje horizontal, y las
duraciones de las actividades se representan en forma de barras colocadas en
función de las fechas de inicio y de finalización.
• Salidas
– Diagrama de Hitos:
– Sólo identifican el inicio o la finalización programada de los principales
entregables y las interfaces externas clave.
• Salidas
– Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto:
– Se presentan con el formato de diagrama de actividad en el nodo, que
muestra actividades y relaciones sin escala de tiempo y normalmente
denominados diagramas de lógica pura.
• Salidas
– Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto:
– También pueden presentarse con el formato de diagrama de red del
cronograma que incluye una escala temporal, y que en ocasiones se denomina
diagrama lógico de barras.
• Salidas
–Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto:
• Salidas
– Datos del Cronograma
– Es el conjunto de información necesaria para describir y
controlar el cronograma.
– Se incluirán, como mínimo:
– Los hitos del cronograma.
– Las actividades del cronograma.
– Los atributos de las actividades.
– La documentación de todos los supuestos y restricciones identificados.
– También se podría incluir:
– Histograma de recursos.
– Proyecciones de flujos de caja.
– Cronogramas de pedido y entregas.
• Salidas
– Como información detallada de apoyo se cuenta, entro otros:
– Requisitos de recursos por periodo de tiempo, a menudo presentado como
histograma de recursos.
– Cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, con o sin
nivelación de recursos, con o sin fechas obligatorias.
– Planificación de las reservas de contingencia.
• Salidas
– Calendarios del Proyecto
– Identifica los días y turnos de trabajo disponibles para las
actividades del cronograma.
– Distingue entre los periodos de tiempo, en días o fracciones de
días, disponibles para completar las actividades planificadas y los
periodos de tiempo no disponibles.
• Salidas
– Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto
– La línea base del cronograma.
– El plan de gestión del cronograma.
• Salidas
– Recursos requeridos para las actividades: según sea la aplicación de
técnicas como la nivelación de recursos.
– Atributos de las actividades: para actualizar todos los requisitos de
recursos revisados, y cualquier otra revisión surgida.
– Calendarios:
– Registro de riesgos: para reflejar las oportunidades
o amenazas identificadas al establecer los supuestos
de la planificación.
CONTENIDOS
• Resumen
Controlar el Cronograma
• Dónde estamos
• Es el proceso de monitorear el estado de las actividades

del proyecto para actualizar el avance del mismo y
gestionar los cambios de la línea base del cronograma a fin
de cumplir el plan.
• El beneficio clave de este proceso es que proporciona los
medios para detectar desviaciones con respecto al plan y
establecer acciones correctivas y preventivas para
minimizar el riesgo.
• Las actualizaciones del modelo de programación requiere

conocer el desempeño real hasta la fecha.
• Un cambio cualquiera de la línea base del cronograma
únicamente se puede aprobar a través del proceso de
Realizar el Control Integrado de Cambios.
• El proceso de Controlar el Cronograma se ocupa de:
• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto.
• Influir en los factores que generan cambios en el cronograma.
• Determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado.
• Gestionar los cambios reales conforme se producen.
• En caso de que se utilice un enfoque ágil, el proceso ve:

• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
mediante la comparación de la cantidad total de trabajo entregado
y aceptado con respecto a las estimaciones de trabajo contemplado
para el ciclo de vida transcurrido.
• Llevar a cabo revisiones retrospectivas (revisiones planificadas
para gestionar las lecciones aprendidas) de cara a corregir y
mejorar el proceso si fuera necesario.
• Volver a priorizar el trabajo pendiente (pila).
• Determinar el ritmo a que se generan, validan y aceptan los
entregables (velocidad) en tiempo por iteración (duración acordada
del ciclo de trabajo, normalmente dos semanas o un mes).
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado.
• Gestionar los cambios reales conforme se producen.
• Proceso
• Entradas
– Plan para la Dirección del Proyecto
– Contiene el plan de gestión del cronograma y la línea base del
cronograma.
– Describe cómo se gestionará y controlará el cronograma del
proyecto.
– La línea base del cronograma se utiliza como
base para comparar con los resultados reales a
fin de determinar si es necesario un cambio,
una acción correctiva o una acción preventiva.
• Entradas
– Cronograma del Proyecto
– Se refiere a la versión más reciente del cronograma, con
anotaciones para indicar las actualizaciones, las actividades
terminadas y las actividades comenzadas a la fecha de corte
indicada.
• Entradas
– Datos de Desempeño del Trabajo
– Consisten en la información sobre el avance del proyecto, como
por ejemplo qué actividades se han iniciado, su avance (ej.
duración real, duración pendiente y porcentaje completado), y qué
actividades se han contemplado.
• Entradas
– Calendarios del Proyecto
– Un modelo de programación podría requerir más de un
calendario del proyecto para permitir considerar diferentes
periodos de trabajo para algunas actividades a la hora de calcular
los pronósticos del cronograma.
• Entradas
– Se revisarán y actualizarán en el proceso de Controlar el
Cronograma.
• Entradas
– Activos de Procesos de la Organización
– Las políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales,
relacionadas con el control del cronograma.
– Las herramientas de control del cronograma.
– Los métodos de monitoreo e información a utilizar.
– Revisiones del Desempeño
– Permiten medir, comparar y analizar el desempeño del
cronograma, en aspectos como las fechas reales de inicio y
finalización, el porcentaje completado y la duración restante para
completar el trabajo en ejecución.
– Se cuenta con diferentes técnicas.
– Análisis de Tendencias:
– Analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el
desempeño está mejorando o se está deteriorando.
– La técnicas de análisis gráfico son valiosas pues permiten comprender el
desempeño a la a fecha y compararlo con las metas de desempeño futuras, en
términos de fecha de finalización.
– Método de la Ruta Crítica:
– Comparar el avance a lo largo de la ruta crítica puede ayudar a determinar el
estado del cronograma.
– La variación en la ruta crítica tendrá un impacto directo en la fecha de
finalización del proyecto.
– La evaluación del avance en las actividades de rutas casi críticas podría
identificar riesgos del cronograma.
– Método de la Cadena Crítica:
– La comparación entre la cantidad de colchón restante y la cantidad de colchón
necesario para proteger la fecha de entrega puede ayudar a determinar el estado del
cronograma.
– La diferencia entre el colchón requerido y el colchón restante puede determinar
si es adecuado implementar una acción correctiva.
– Gestión del Valor Ganado:
– Las medidas de desempeño del cronograma, tales como la variación del
cronograma (Schedule Variation – SV) y el índice de desempeño del cronograma
(Schedule Performance Index – SPI), se utilizan para evaluar la magnitud de la
desviación con respecto a la línea base original del cronograma.
– La variación de la holgura total y de la finalización temprana son también
componentes fundamentales de la planificación de cara a evaluar el desempeño del
proyecto en el tiempo.
– Software de Gestión de Proyectos
– Permite hacer un seguimiento de las fechas planificadas en
comparación con las fechas reales, informar sobre las desviaciones
en el avance con respecto a la línea base y pronosticar los efectos
de los cambios en el cronograma del proyecto.
– Implican la planificación de las actividades y los recursos
necesarios por las actividades teniendo en cuenta tanto la
disponibilidad de recursos como el tiempo.
– Simulación y análisis de escenarios “¿Qué pasa sí…?”.
– Se utilizan para revisar diferentes escenarios, sobre la base de
monitoreo del riesgo, con el objetivo de alinear el modelo de
programación con el plan para la dirección del proyecto y la línea
base aprobada.
– Se utiliza durante el análisis de la red para encontrar maneras de
volver a alinear con el plan, las actividades retrasadas del proyecto.
– Crashing y Fast Tracking.
– Se utilizan para encontrar maneras de volver a alinear las
actividades retrasadas del proyecto con el plan, mediante la
ejecución rápida o la intensificación del cronograma para el trabajo
restante.
– Herramienta de Planificación
– Junto con los datos de apoyo del cronograma, se utilizan en
combinación con métodos manuales u otro software de gestión de
proyectos para realizar el análisis de la red del cronograma y
generar un cronograma actualizado del proyecto.
• Salidas
– Información de Desempeño del Trabajo
– Los valores calculados de los indicadores de desempeño en el
tiempo, como la variación del cronograma (Schedule Variation –
SV) y el índice de desempeño del cronograma (Schedule
Performance Index – SPI), para los componentes de la EDT/WBS,
y en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se
documentan y comunican a los interesados.
• Salidas
– Pronóstico del Cronograma
– Son estimaciones o predicciones de condiciones y eventos en el
futuro del proyecto, basadas en la información y el conocimiento
disponibles en el momento de realizar el pronóstico.
– Se actualizan y emiten nuevamente sobre la base de la
información de desempeño del trabajo suministrada a medida que
se desarrolla el proyecto.
– La información se basa en el desempeño pasado del proyecto y
en el desempeño previsto para el futuro e incluye indicadores del
valor ganado que podrían tener impacto sobre el proyecto en el
futuro.
• Salidas
– Solicitudes de Cambio
– El análisis de la variación del cronograma, junto con la revisión
de los informes de avance, los resultados de las medidas de
desempeño y las modificaciones del alcance o del cronograma del
proyecto, pueden dar como resultado solicitudes de cambio de la
línea base del cronograma y/o de otros componentes del plan para
la dirección del proyecto.
– Las acciones preventivas pueden incluir
cambios recomendados para eliminar o
reducir la probabilidad de variaciones
negativas del cronograma.
• Salidas
– Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto
– Línea base del cronograma: se puede actualizar para reflejar los cambios
originados por las técnicas de compresión del cronograma.
– Plan de gestión del cronograma: se puede actualizar para reflejar
cualquier cambio en la manera de gestionar el cronograma.
– Línea base de costos: puede actualizarse para reflejar solicitudes de cambio
aprobadas o cambios originados por las técnicas de compresión del
cronograma.
• Salidas
– Actualización de los Documentos del Proyecto
– Datos del cronograma: pueden desarrollarse nuevos diagramas de red del
cronograma del proyecto para reflejar las duraciones restantes aprobadas y las
modificaciones aprobadas del cronograma.
– Cronograma del proyecto: se genera un cronograma actualizado del
proyecto a partir del modelo de programación completado con los datos
actualizados del cronograma para reflejar los cambios del mismo y gestionar
el proyecto.
– Registro de riesgos: el registro de riesgo y los
planes de respuesta a los riesgos que contiene
también son susceptibles de ser actualizados sobre
la base de los riesgos que pueden surgir como
consecuencia de la aplicación de técnicas de
compresión del cronograma.
• Salidas
– Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la
Organización
– Las causas de las variaciones.
– Las acciones correctivas seleccionadas y su justificación.
– Otro tipo de lecciones aprendidas el control de cronograma del proyecto.
CONTENIDOS
• Resumen
Resumen
• Primero es muy importante saber el qué (paquetes de

trabajo, actividades).
• La Gestión del Tiempo debe ser rigurosa, teniendo en
mente todos los supuestos.
• La experiencia es uno de los pilares esenciales para la
estimación de duraciones y la definición de dependencias.
– Se debe asumir y comunicar el nivel de precisión.
– Se debe utilizar en lo posible, datos de fuentes externas e
internas.
– Considerar como herramienta, la consultoría.
• El cronograma debe ser compartido con todos los
stakeholders.
CONTENIDOS
• Resumen
Bibliografía y Links Relacionados
• Bibliografía
– PMBOK v5 (PMI)
• Links
– Project management
(http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management)
– Project Management Institute (http://www.pmi.org)
Universidad de Santiago de Chile
Facultad de Ingeniería
Departamento de Informática
Administración de
Proyectos de Software
Luis Berríos P.
2° semestre 2020

APSW 202002 - 05 - Gestión Del Tiempo Del Proyecto

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• Aprender y unir al vocabulario diario, los conceptos

• Gestión del Tiempo

• Gestión del Tiempo

• Cronograma del Proyecto

• Ruta Crítica de un Proyecto

– Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones

– Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las

– Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las

– Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de

– Controlar el Cronograma: Proceso de seguimiento del estado de las

• Es el proceso de identificar y documentar las acciones

• En este proceso se encuentran implícitas la definición y la

Entregables de alto nivel / fases

Entregables: productos del trabajo

1.1.1.1 Actividad 1111

• Es el proceso que consiste en identificar y documentar las

• Cada actividad e hito, a diferencia del primero y del

• Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las

• Es a menudo un proceso iterativo.

– Aquella(s) secuencia(s) de actividades cuya cadena de holguras es 0, se dice que es la

• Es el proceso de monitorear el estado de las actividades

• Las actualizaciones del modelo de programación requiere

• En caso de que se utilice un enfoque ágil, el proceso ve:

• Primero es muy importante saber el qué (paquetes de

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