Leccion Todo Merged Compressed
Leccion Todo Merged Compressed
Leccion Todo Merged Compressed
CALIDAD
Docente: Ivonne Andrade Chang
Médico General
Máster en seguridad y salud ocupacional.
Correo: [email protected]
OBJETIVO
esperados.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Es el conjunto de propiedades y
características de un producto o
expectativas en el consumidor.
SISTEMA
objetivo.
materia.
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
resultados deseados.
PERSONAS
organización.
El desempeño de la
trabajan.
PROCESOS
Es un conjunto de actividades
participación de un número de
Planeamiento de la calidad
Control de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Mejoras en la calidad
CONTROL DE CALIDAD
Realiza o participa en la caracterización de
Medir la
Desarrollar un medio Evaluar las
característica durante
o sensor para mediar diferencias entre el
el proceso o
la característica de desarrollo real y el
prestación o al final
control esperado
de éste.
Respaldada
Transversal por la Procesos
dirección
Continua en
Recursos
el tiempo
LA CALIDAD COMO CONCEPTO
DINÁMICO
Enfoque trascendente
Steenkamp (1989)
de una
perspectiva
metafísica que
Garvin (1988: 40; concibe la calidad
1984) habla de un como la innata
enfoque excelencia.
trascendente para
definir la calidad
como excelencia
VENTAJAS
competitividad.
coche de calidad?
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Tema clave en el terreno de la gestión de las empresas.
90.
Control de Gestión de
calidad (1940) calidad (1980)
INSPECCIÓN
especificaciones previas.
CONTROL DE CALIDAD
caso anterior.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
empresarial.
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Su premisa fundamental
es trasladar la cultura de
estamentos de la
organización.
LAS 10 GENERACIONES DE LA GESTIÓN
DE CALIDAD
EL DESARROLLO DE LA CALIDAD
ORIENTADA A LA PREVENCIÓN
La presión para entrar en una nueva etapa de la
Gestión de la Calidad nace en las décadas de
1950 y 1960 y se sitúa otra vez en Estados
Unidos.
La demanda fue empujada por las necesidades
de industrias tecnológicas (como la militar, la
aeronáutica o la espacial) de asegurar el
cumplimiento por sus productos de las
especificaciones de calidad, ante las graves
repercusiones de los fallos en estos casos.
La primera transformación histórica es la
adopción de un enfoque de prevención, que
insiste en hacer bien las cosas desde el principio
para evitar la aparición de errores, frente al
énfasis en la detección y corrección de defectos
que había caracterizado al enfoque técnico
hasta el momento
La calidad programada o diseñada
La calidad realizada
Llevó a cabo un
planteamiento de la
gestión de la calidad
enfocado hacia la Su obra más conocida
alta dirección Out of the Crisis
fundamentalmente. (1982), contienen sus
Pone en circulación Su metodología para famosos catorce
el término calidad
la mejora de la puntos para la
total.
gestión de la calidad mejora de la calidad
se compone de y de la
catorce pasos, siendo productividad.
su trabajo más
famoso La calidad no
cuesta (1987).
ACTIVIDAD
la calidad y de la
productividad.
Juran Ishikawa
Gran
responsabilidad
en la
define las
implantación de
características
la gestión de la
del concepto de
calidad en las
control de la
empresas
calidad total
japonesas, y
para Japón.
más adelante en
las economías
occidentales.
ACTIVIDAD
disponer de un elemento de
menor coste, aumentar las ventas, mejorar beneficios, convirtiéndose así en una
organización mejor.»
Ishikawa
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)
ASPECTOS QUE CARACTERIZAN A LA
CALIDAD TOTAL
Orientación clara a la
Formación y educación
satisfacción de los Trabajo en grupo
sobre la calidad.
clientes
Participación e
Énfasis en la prevención
Gestión basada en la implicación de todos los
de los defectos y
mejora continua de la estamentos de la empresa
problemas mediante el
calidad. mediante un esfuerzo
análisis de las causas. integrado.
Aplicación de sistemas de
calidad que persiguen su
aseguramiento mediante Liderazgo activo y
una adecuada ejemplar de la dirección
planificación,
optimización y control
BENEFICIOS
Organismos
de
evaluación
Entidades de de la
acreditación conformidad
Organismos
de
normalización
INFRAESTRUCTURA PARA LA CALIDAD
INDUSTRIAL
Entidades
auditoras y
Entidades de de
certificación inspección
Laboratorios Laboratorios
de ensayo de
calibración
industrial
NORMALIZACIÓN
Se trata de un Contiene
documento especificaciones
voluntario. técnicas.
Está
Es accesible al consensuada por
público. las partes de
interés.
Asegurar el cumplimiento
Permitir el consenso y de una serie de
Controlar, unificar y
entendimiento entre parámetros y procesos
simplificar procesos y
productores y adecuadamente
productos
consumidores. acordados y
homogeneizados
Facilitar el comercio
Constituir una referencia
Incentivar y promover la exterior en la medida en
para el establecimiento
racionalización de la que los servicios y
posterior de una doctrina
recursos y optimizar la productos se ajusten a
legal por parte de los
productividad normas aceptadas por
estados.
una globalidad.
ORGANISMOS DE NORMALIZACIÓN
NACIONAL
El organismo de
normalización Colombia Venezuela
en España- ICONTEC FONDONORMA
Normas UNE
Acreditación Certificación
Los laboratorios
Las entidades de
certificación
Los verificadores.
ORGANISMOS DE CONTROL
Aceptada
por todas
Fiable las
partes
Objetiva
VERIFICADORES - VERIFICACIONES DEL
COMERCIO DE DERECHOS DE EMISIÓN
es el Comercio de derechos de
emisión.
VERIFICADORES AMBIENTALES
evaluación de cumplimiento
al Reglamento 1221/2009.
INSPECCIÓN
Deming, W. E. (1982). Out of the crisis. Quality, productivity and competitive position.
Cambridge University Press.
Crosby, P. (1979). Quality is free: the art of making quality certain. New York: New American
Library.
Juran, J., Gryna, F. y Bingham, R. (1979). Quality control handbook. New York: MacGraw Hill.
Tamimi, N. y Sebastianelli, R. (1996). How firms define and measure quality. Production and
Inventory Management Journal, 37 (3),.34-39.
esperados.
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD POR
PROCESO
Abordar el estudio de una práctica
habitual entre las empresas de hoy
en día que luchan por ser
competitivas: la gestión por procesos.
Presentación de unos
Posibilidad de ser
límites, es decir, Posibilidad de ser
definido; Siempre tiene
claramente especificados representado
que tener una misión, es
su comienzo y su gráficamente.
decir, una razón de ser.
terminación.
Output o salida
Resultado del proceso e irá destinado a un cliente,
ya sea externo o interno, y además tendrá valor
intrínseco, medible o evaluable para éste
Muestra una «cadena de suministro», donde la
salida del proceso del suministrador es la
entrada para el proceso de la organización, y
la salida del proceso de la organización es la
entrada para el proceso del cliente.
LÍMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE
UN PROCESO
TIPOS DE PROCESOS
Conti (1993)
Intrafuncionales Interfuncionales
Sentido horizontal
- Vertical
(PÉREZ, 2004): CLASIFICACIÓN DE LOS
PROCESOS SE PUEDE EFECTUAR
ATENDIENDO A SU MISIÓN.
Procesos operativos
Transforman los recursos para obtener el producto y/o
servicio conforme a los requisitos de los clientes, aportando
un alto valor añadido para éstos
Procesos de apoyo
Proporcionan los recursos físicos y humanos necesarios para
el resto de los procesos y conforme a los requisitos de sus
clientes internos
Procesos de gestión
Aseguran el funcionamiento controlado del resto de los procesos, proporcionan
información para la toma de decisiones y elaborar planes de mejora mediante
actividades de evaluación, control, seguimiento y medición
Procesos de dirección
influyen en todos los procesos que se llevan a cabo en la empresa y tienen carácter
transversal.
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS MÁS
HABITUAL EN LA PRÁCTICA
Los
Los procesos de
procesos apoyo o de
clave soporte
Los
procesos
estratégicos
LOS PROCESOS CLAVE
ejemplo, el proceso de
aprovisionamiento, el proceso de
comercialización, etc.
LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS
proceso de planificación
proveedor interno
EJEMPLO DE RELACIÓN CLIENTE-
PROVEEDOR INTERNO
Si el que prepara un albarán (documento mercantil)de entrega entiende que
el operario de almacén que prepara el envío es su cliente, procurará que la
información en el albarán sea completa; por ejemplo, no omitirá el código
postal en la dirección, la descripción de la mercancía será completa y
totalmente legible, incluirá los códigos de los productos, etc. y quizás hasta
la fecha de entrega prometida o cualquier otra información que,
contribuyendo a agilizar el trabajo del operario del almacén, colabore en la
posibilidad de obtener la satisfacción completa del cliente externo.
En la gestión por procesos, evidentemente, el
trabajo de cada persona es visto como un proceso
que entrega un producto o servicio con valor
intrínseco a un cliente, ya sea interno o externo.
Cartografía relacional
Cartografía detallada
Vinculado a procesos,
subprocesos, procedimientos
o instrucciones se coloca en
de un objetivo asignado.
INDICADOR DE INTERFAZ
condiciones preestablecidas.
FICHA DE INDICADOR DE RESULTADO
DESCRIPCIÓN DE PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos permiten saber «QUIÉN HACE QUÉ» y
Identificar responsabilidades
SÍMBOLOS BÁSICOS PARA UN
PROCEDIMIENTO (NIVEL 2).
DESCRIPCIÓN DE UNA INSTRUCCIÓN
Destacar las
Enumerar las
herramientas
diferentes
(materiales y
operaciones
Identificar el documentos)
que se
rol implicado necesarias
desarrollan
para realizar
de forma
las
cronológica
operaciones
SÍMBOLOS BÁSICOS PARA UNA
INSTRUCCIÓN (NIVEL 3).
LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS
Disponer de objetivos
Tener bien identificados a cuantitativos y
Tener una misión
los clientes y a los cualitativos, así como
claramente definida.
proveedores del proceso. indicadores que midan el
grado de cumplimiento.
Contribuir al
Mostrar las
desarrollo de ventajas Ser lo más sencillo y
interrelaciones con
competitivas propias, fácil de realizar
otros procesos
sostenibles y posible
internos y del cliente.
duraderas.
EL SISTEMA DE CONTROL DE LA
GESTIÓN POR PROCESOS
El sistema de control puede
mejorados o rediseñados,
Recoger
Mantenerlos bajo información para
control. gestionarlos
correctamente.
ENTONCES: ¿QUÉ DEBE
SER MEDIDO?
CARACTERÍSTICAS OBJETIVAS DEL
PRODUCTO DEL PROCESO
FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO
medición y seguimiento de
los procesos.
LA AUDITORÍA INTERNA
Auditoría verificativa
Auditoría de procedimientos
Planificación
y
Ejecución de
preparación Redacción
la auditoría
de la del informe
interna
auditoría
interna
TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE
La introducción de la
en una organización
¿mejora la eficiencia o la
eficacia?
MÉTODOS PARA LA MEJORA Y EL
DESARROLLO DE PROCESOS
Mejoras estructurales
Cuando el proceso tiene un funcionamiento muy
Necesarias cuando el proceso tiene un nivel de
desestructurado, no se siguen procedimientos
funcionamiento muy deficiente en muchos aspectos y no
homogéneos entre las diferentes personas que lo llevan a
alcanza sus objetivos
cabo y no está en situación estabilizada y de control.
Mejoras funcionales
Son necesarias cuando el proceso tiene un funcionamiento deficiente y no alcanza alguno de sus objetivos de eficacia
o eficiencia.
CÍRCULOS DE CALIDAD
Aumento de la productividad
Disminución de costes
EN GRUPO, INVESTIGARAS
CALIDAD: DEMING E
ISHIKAWA Y LOS
Discuta la siguiente
mejora continua de
procesos incrementará la
no mejorará la eficacia».
EJEMPLO DE IMPLANTACIÓN DEL CICLO
PDCA.
1. Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los trabajadores han
propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque en el mercado han salido máquinas más eficientes
2. Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a funcionar y se decide
3. Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente y dan el resultado
deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a
lo esperado.
4. Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la línea de producción de la
fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las actividades en la fábrica de piezas de aluminio
funcionarán más eficientemente. No obstante, periódicamente habrá que volver a buscar posibles nuevas
IMPLEMENTE EL CICLO
Y 2 EN HABITO
EMPRESARIAL Y SUSTENTE
SU INFORMACION.
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
efecto.
Determinar y analizar
realizar una reflexión
de una forma
para evaluar si se han
ordenada y
identificado todas las
estructurada las
causas
causas
Análisis y diagnóstico de la
situación previa existente
disponible, se analizará la
su grado de implantación y
cumplimiento.
PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Política y
responsabilidades
Establecer los
objetivos de la calidad
Incluye un compromiso
Proporciona un marco
Es adecuada al de cumplir con los
de referencia para
propósito de la requisitos y de mejorar
establecer y revisar los
organización continuamente la
objetivos de la calidad
eficacia del SGC
Es comunicada y
Es revisada para su
entendida dentro de la
continua adecuación
organización.
PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS
Toda organización que quiera guardar
conformidad con la Norma ISO
9001:2015 debe planificar e
implementar acciones para abordar
los riesgos y las oportunidades.
Auditorías internas
el seguimiento de la
realizarlo.
AUDITORÍAS INTERNAS
organizaciones y externo a
auditar .
Planificación de la auditoría y
comunicación de la misma
Realización específica de la
auditoría
Determinación de acciones
correctivas y acciones preventivas.
REVISIÓN DEL SISTEMA POR LA
DIRECCIÓN
de calidad de la organización).
Beneficios de la implantación y
certificación de un sistema de gestión de la
calidad fundamentado en la Norma ISO
INTERNA: 9001:2015
Definir responsabilidades Mayor integración y
y obligaciones del participación del
Mayor satisfacción y
personal para alcanzar personal en equipos de
motivación del personal
los objetivos trabajo, orientados
en el trabajo
establecidos y fijar siempre a la mejora
reglas concretas. continua
Abordar riesgos y
oportunidades asociadas Mejora del sistema de Mejor utilización y
con el contexto y información relativo a la aprovechamiento de los
objetivos de la gestión de los procesos. recursos.
organización
BENEFICIOS EXTERNOS
Aumento de la
competitividad, al cumplir
Aumento de las
con los requisitos exigidos
oportunidades de entrada
por los clientes y por los
en nuevos mercados.
organismos públicos, si es
el caso.
Mejora de la imagen en el
mercado.
REINGENIERÍA DE PROCESOS
críticas y contemporáneas de
Organizaciones
La conciliación Directivo de
«Front-End /
se minimiza contacto
Back-End»
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA
REINGENIERÍA
Liderazgo de la dirección
exterior.
BENEFICIOS DE DEFINIR Y MAPEAR
PROCESOS
Poder tener
Definir requisitos
Comprensión más analizados los
más fáciles a fin de
clara de los procesos procesos de la
simplificar la gestión
actuales organización a fin de
del sistema
buscar su mejora.
SISTEMAS. Madrid.
En el capítulo 7 de la Norma ISO 9001:2015 se establecen los requisitos en relación con los
procesos soporte o de apoyo.
Recursos
Los recursos constituyen un elemento básico y fundamental para el desarrollo de las actividades
de la organización y, por tanto, deben gestionarse adecuadamente.
En este apartado de los recursos la Norma indica que la organización tiene que considerar tanto
sus propios recursos internos como los externos, representados por los proveedores, es decir,
se incorpora el concepto de «servicios contratados».
En general, la organización debe comprobar y garantizar que los recursos fundamentales para
la implantación de las estrategias y políticas establecidas en la organización, así como para la
consecución de los objetivos correspondientes, se determinan y están disponibles.
La organización debe realizar un seguimiento permanente del uso de los recursos, investigando
las posibilidades de mejora para conseguir su optimización y las oportunidades de nuevos
recursos a emplear.
Personas: E3n este apartado la Norma requiere que la organización cuente con el personal
necesario para realizar un funcionamiento eficiente del sistema de gestión de la calidad y el
proceso con el fin de cumplir de forma constante con todos los requisitos legales, los del cliente
y las partes interesadas pertinentes.
En este escenario, el personal es el recurso más valioso de la organización al poder actuar como
elemento diferenciador en el desarrollo de sus actividades específicas. Sin embargo, también
resulta ser el más crítico, porque de la participación y apoyo del personal depende el correcto
funcionamiento del sistema de gestión de la calidad y la mejora continua de su eficacia y
eficiencia (y de la propia organización).
En base a ello, la organización debe promover la participación efectiva del personal, impulsando
su motivación, compromiso e implicación mediante las siguientes acciones (entre otras):
• Definir adecuadamente los requisitos de cualificación necesarios para las funciones del
personal que afectan a la calidad.
• Concretar sus responsabilidades y niveles de autoridad, identificando además las
restricciones y limitaciones de su desempeño.
• Proporcionar formación continua, adaptándola a las necesidades existentes en cada
momento, para asegurar un trabajo eficaz en equipo.
• Fomentar la participación activa del personal en la definición de objetivos estratégicos
y la toma de decisiones.
• Definir objetivos de trabajo individuales y de equipo a partir de los objetivos estratégicos
generales y de procesos, estableciendo planes para su consecución y evaluando los
resultados obtenidos.
• Reconocer los logros alcanzados, y establecer recompensas adecuadas.
• Revisar y atender, de forma continua, las necesidades y expectativas del personal.
• Evaluar el nivel de satisfacción del personal, actuando en consecuencia con la valoración
resultante. o Facilitar la comunicación de información, clara y abierta, en ambos
sentidos.
• Comunicar, abiertamente y sin restricciones, las sugerencias y opiniones del personal.
• Apoyar el desarrollo tecnológico y la innovación, creando las condiciones adecuadas
para ello.
• Considerar tanto los aspectos internos de la organización (normas, estructura, etc.)
como los aspectos externos del entorno (mercado laboral del trabajo, disposiciones
legales, etc.) que influyen en el comportamiento e interés del personal
Infraestructura: En el apartado 7.1.3 la Norma ISO 9001:2015 establece los requisitos para
proporcionar y mantener una infraestructura óptima donde la organización pueda desarrollar
sus procesos.
Ambiente para la operación de los procesos: La Norma ISO 9001:2015 en su punto 7.1.4
especifica unos requisitos para favorecer la operación de los procesos con el fin de garantizar la
conformidad de los productos y servicios.
Nota: un ambiente adecuado puede ser una combinación de factores humanos y físicos como:
En relación con este asunto, la Norma ISO 9001 especifica que la organización debe determinar
y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del
producto y/o servicio.
La Norma ISO 9000:2015 define la trazabilidad como «la capacidad para seguir el histórico, la
aplicación o la localización de un objeto». En referencia a productos y servicios, la trazabilidad
va a estar relacionada con el origen de los materiales, con el histórico del proceso y con la
distribución y localización del producto o servicio después de la entrega.
Conocimientos de la organización
Es una de las novedades de la versión del 2015 de la Norma. En él la Norma hace hincapié en la
necesidad de tener un conocimiento sobre el producto o servicio para que esos productos
satisfagan los requisitos de clientes y de partes interesadas pertinentes. Como ya se ha visto en
apartados anteriores, la organización y su contexto van a sufrir cambios y se tienen que tener
en cuenta los cambios en las necesidades y en las expectativas de clientes y partes interesadas
pertinentes.
Los conocimientos a los que se refiere la Norma son conocimientos específicos de la propia
organización que los adquiere con la experiencia y que sirven para lograr los objetivos de la
organización. Estos conocimientos pueden provenir de:
Competencia
La Norma ISO 9001:2015 en su apartado 7.2 establece los requisitos necesarios para que todas
las personas de la organización sean competentes en sus funciones, sobre todo en aquellas cuyo
trabajo afecte al desempeño, a la eficacia del SGC y a la conformidad de los productos y servicios.
Una vez identificadas las «competencias requeridas», tanto a corto como a largo plazo, la
organización debe determinar, igualmente, las «competencias disponibles o adquiridas»,
realizando la evaluación de las mismas. Para ello, se debe apoyar, por un lado, en datos
individuales derivados de entrevistas, cuestionarios o documentos acreditativos (titulaciones,
certificaciones, etc.) y, por otro, en reuniones de grupo o en criterios e informes de expertos en
la materia, según el caso.
Una vez definidas y especificadas las necesidades de formación, la organización debe establecer
un «plan de formación» documentado para eliminar las carencias de competencias existentes,
aunque estrictamente este documento no se exige como tal en la Norma ISO 9001. El objetivo
de la planificación de las necesidades de educación y formación es aportar al personal de la
organización los conocimientos y habilidades que, junto con la experiencia, mejoren su
competencia para el desempeño del puesto de trabajo.
Toma de conciencia
La Norma ISO 9001 destaca la trascendencia de la toma de conciencia del personal respecto a la
significativa importancia de sus actividades específicas y a su influencia o contribución en el
logro de los objetivos de la calidad. La organización debe potenciar la plena participación del
personal, impulsando, por un lado, su motivación para que comprenda la relevancia de su
responsabilidad en el desempeño de sus funciones y, por otro, su compromiso e implicación en
la consecución de los objetivos definidos en ella.
La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo su control
tomen conciencia de:
• La política de calidad.
• Los objetivos de la calidad pertinentes.
• Su contribución a la eficacia del SGC, incluidos los beneficios de una mejora del
desempeño.
• Las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del SGC
Comunicación
La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al SGC, que
incluyan:
• Qué comunicar.
• Cuándo comunicar.
• A quién comunicar.
• Cómo comunicar.
• Quién comunica.
A la hora de realizar la comunicación, ya sea interna o externa, la organización debe tener en
cuenta que:
• La información debe ser comprensible por todas las partes interesadas y debe estar
explicada, por tanto, de forma adecuada para su entendimiento.
• La información debe ser trazable, poder averiguar en todo momento la fuente de esa
información.
• La organización debe mostrar una imagen precisa y concreta de su desempeño, que no
dé lugar a ambigüedades, ni a diferentes interpretaciones
Información documentada
En el punto 7.5 se establece la información documentada que debe tener el SGC, así como sus
elementos de control.
La documentación tiene que ser descriptiva y clara en su estructura y contenido. Para que sea
de utilidad a la organización debe indicar:
Referencia bibliográfica
Carmona, M. A., Buiza, G., Vázquez, V. L. y Rivas, M. A. (2008). Guía para la integración de
Sistemas de Gestión sobre la base de los procesos. Sevilla: IAT (Instituto Andaluz de Tecnología).
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Docente: Ivonne Andrade Chang
Médico General
Máster en seguridad y salud ocupacional.
Correo: [email protected]
OBJETIVO
esperados.
GENERALIDADES
Capítulo 1
de aplicación: El
alcance es
específico para Referencias
cada disciplina,
Capítulo 2
normativas:
con algún texto Cada disciplina
idéntico. Define contendrá la
los resultados normativa Términos y
Capítulo 3
esperados de la definiciones:
específica
norma del aplicable. Incluye los
sistema de términos y
gestión. definiciones
comunes básicas
más las propias
de cada
disciplina. Estos
conceptos
constituyen una
parte integral
del texto común
para las normas
de sistemas de
gestión.
Contexto de la
Capítulo 4
organización: La
organización
determinará las Aparece como
cuestiones que
Capítulo 5
una reiteración
desea resolver, de las políticas,
partiendo de las funciones,
preguntas ¿en responsabilidades Planificación:
dónde estamos? y
Capítulo 6
y autoridades de Este punto
¿para dónde la organización, incluye el
vamos?, y sobre todo carácter
planteará cuáles enfatiza el preventivo de los
son los impactos liderazgo no solo sistemas de
que genera y gestión, trata los
la gestión.
obtendrá los riesgos y
resultados Este punto oportunidades
esperados aporta que enfrenta la
protagonismo a organización.
la alta dirección
que a partir de
ahora deberá
tener mayor
nivel de
participación en
el sistema de
gestión.
Apoyo: Habla de
Capítulo 7
aspectos como
recursos,
competencia, Operación: Es el
conciencia,
Capítulo 8
punto en el que
comunicación o la organización
información planifica y
documentada, controla sus Evaluación del
Capítulo 9
que constituyen procesos desempeño:
el soporte internos y Habla de
necesario para externos, los seguimiento, Mejora: Aborda
cumplir las medición,
Capítulo 10
cambios que se las no
metas de la produzcan y las análisis y conformidades,
organización. consecuencias evaluación, acciones
no deseadas de auditoría correctivas y
los mismos. interna y mejora
revisión por la continua.
dirección.
Relación Estructura Norma con Ciclo
PHVA
CAMBIOS CLAVE
Estructura de 10 capítulos y texto común
para todas las normas de sistema de
gestión:
comprensión e interpretación
El riesgo es el efecto de la
incertidumbre y constituye una
desviación de un resultado
esperado, esta incertidumbre
puede traer efectos positivos o
negativos.
documentada es toda la
controlar y mantener, y el
2008 y 2015
En esta Norma Internacional, se
utilizan las siguientes formas verbales:
“debe” indica un
requisito
“puede” indica un
permiso, una posibilidad
o una capacidad.
ACTIVIDAD
2015
Beneficios potenciales para una
organización de implementar un sistema de
gestión de la calidad
Cuándo, la
Cómo, es decir, el
frecuencia de la
desarrollo de esa
actividad
actividad.
desarrollada
CREACIÓN Y ACTUALIZACIÓN
La identificación
y descripción
El formato
La revisión y
aprobación
Control de la información
documentada
El control de la documentación se
realiza para asegurarse de que el
documento que está en uso es el
correcto, es vigente y que además
está aprobado.
Esté protegida
adecuadamente
Esté disponible
y sea idónea
para su uso,
donde y cuando
se necesite
Abordar las siguientes actividades
según corresponda:
Distribución, acceso,
recuperación y uso.
Almacenamiento y
preservación, incluida la
preservación de la legibilidad.
Control de cambios
Conservación y disposición
Factores que se deben tener en cuenta para
establecer y asegurar que la información
documentada está siendo controlada
La distribución de los documentos
La conservación
La retención
La disposición final
En ellos se establece
claramente el objeto y
alcance del proceso y explican
de una manera detallada
como llevarlo a cabo.
Los formatos
Liderazgo
Enfoque a procesos
Mejora
Implemente FODA:
Conocerse a sí mismo
Conocer a la
competencia
Aplicar lo aprendido
Alcanzar la excelencia
y liderazgo
CONOCERSE A SÍ MISMO
procesos y métodos.
débiles.
CONOCER A LA COMPETENCIA
Evaluar y conocer perfectamente a la
competencia en lo referente a
resultados, formas de operar,
prácticas, puntos fuertes, etc.
Benchmarking Benchmarking
Interno Competitivo
Su objetivo es el de
Tiene como principal
conocer a la
objetivo conocer los
competencia, a la
puntos fuertes, en los
que se analiza y se
que la empresa
compara con nuestra
destaca y que tratará
empresa y tratará de
de extender, en la
averiguar cómo se
medida de lo posible,
pueden subsanar los
al resto de la
puntos débiles
compañía y, por otra
mediante la
parte, los puntos
observación de la
débiles que la
forma en que lo
empresa tratará de
consiguen los líderes
fortalecer o mejorar.
del mercado.
Benchmarking Benchmarking
Funcional Genérico
El conjunto de objetivos
La comparación se realiza
que abarca es más amplio,
entre funciones y no entre
no sólo serán funciones las
empresas.
que se comparan.
No se buscan líderes de
empresas similares, sino
Se centrará más en los
líderes de una función
procesos de forma global,
específica. Nuestra
tratando de investigar todo
empresa tratará de
tipo de prácticas
analizar y solucionar las
deficiencias
Etapas básicas del proceso de
Benchmarking
Planificación
Análisis
Integración
Acción
Planificación
Establecer y llevar a
cabo la recopilación
según el método
óptimo de recogida
de datos
ANÁLISIS
Información a la
Establecer los planes de
dirección de la empresa
acción y objetivos
de los datos y resultados
funcionales que se van a
del análisis anterior con
llevar a cabo y de qué
el objeto de que ésta
forma.
decida su aceptación.
ACCIÓN
El esfuerzo es continuo y se
han de renovar de forma
constante tanto los datos
sobre nuestra empresa como
sobre todas las empresas de
la competencia.
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FACTORES EXTERNOS (MEFE)
Se puede aplicar en las
organizaciones para conocer el
contexto externo de la
organización.
Es hora de
Asigna un
asignar la
peso relativo
calificación a
a cada factor
cada factor
PEST VS PESTEL
PESTEL
Es una herramienta que permite a las organizaciones descubrir y evaluar
los factores que pueden afectar el negocio en el presente y en el futuro.
Política restrictiva
del gobierno
DEBATE
pueden esperar
represalias?
LA INFLUENCIA DE LOS PROVEEDORES
participantes de la industria.
UN GRUPO DE PROVEEDORES ES
INFLUYENTE SI:
El grupo de proveedores
Está más concentrado
no depende demasiado
que la industria a la que
de la industria para
vende
obtener beneficios.
¿Cuándo un grupo de
compradores es sensible a
los precios?
RESPUESTA:
El producto que compra El grupo de compradores
de la industria representa obtiene escasos
un porcentaje importante beneficios, carece de
de su estructura de costes liquidez o está bajo
o su presupuesto para presión para recortar sus
abastecimiento. costes de compra.
La calidad de los
El producto de la industria
productos o servicios de
surte poco efecto en el
los compradores se ve
resto de costes del
poco afectada por el
comprador
producto de la industria.
LA AMENAZA DE LOS SUSTITUTIVOS
Cuando la amenaza de
sustitutivos es elevada, la
rentabilidad de la industria se
resiente por ello. Los productos
o servicios sustitutivos limitan el
potencial de rendimiento de una
industria al colocar un techo en
los precios.
La amenaza de un sustitutivo es
elevada si:
¿Cuándo la competencia en
Se debe ampliar la
capacidad de forma El producto es
significativa con el fin perecedero.
de lograr la eficiencia.
El rol del liderazgo y el enfoque al
cliente
dentro de la organización.
Asociación Española para la Calidad (AEC)
analiza las «fortalezas» del concepto de
«liderazgo», siendo destacables las
siguientes consideraciones:
ENFOQUE AL CLIENTE
Asegurar que se
mantiene el enfoque en
aumentar la
satisfacción del cliente
Principales pautas de funcionamiento,
que debe seguir la organización, son:
PLANIFICACIÓN Y APOYO
La disponibilidad de recursos
SISTEMAS. Madrid.
esperados.
Capítulo 9
La organización
debe evaluar el
desempeño y la
eficacia del
SGC.
La organización
debe conservar
la información
documentada
apropiada como
evidencia de los
resultados.
Cuando la evaluación del desempeño
La orientación o «enfoque al
cliente» es uno de los principios
básicos de la gestión de la
calidad.
ANÁLISIS
¿Qué preferiría comprar usted, la mejor cámara fotográfica digital que cuesta
Reiteración de acuerdos
Los reconocimientos y Garantías utilizadas por
comerciales (fidelidad de
felicitaciones. los clientes.
los clientes).
el seguimiento y medición de la
suministrada se convierten en la
decisiones.
Este apartado de la Norma está
decisiones basada en la
evidencia».
LOS DATOS QUE SE DEBEN RECOGER SE
PUEDEN UTILIZAR PARA:
Demostrar la conformidad de los productos y servicios.
Acciones
Evidencia de
correctivas y
conformidad
de mejora
Elemento
Base
importante
Cuáles son los parámetros sujetos
organización?
RESPUESTA
La reducción de
La utilización de
desperdicios o
tecnologías.
deshechos.
AUDITORÍA INTERNA
Cierre de la auditoría
Si de la auditoría realizada se deducen «no
conformidades», es decir, el incumplimiento de
algún requisito, la dirección responsable del
área que esté siendo auditada debe asegurarse
de que se determinan y se llevan a cabo, sin
demora injustificada, tanto las obligadas
correcciones derivadas de las no conformidades
detectadas como las acciones correctivas
necesarias para eliminar sus causas.
INVESTIGA
de auditoría, la gestión de
programas de auditoría y la
realización de auditorías?
Capítulo 10
MEJORA
La organización
muestra su
compromiso con la
mejora continua,
realizando una serie
de acciones.
La organización deberá implantar estas
oportunidades de mejora a:
Acción correctiva
Resultados
Informes de las Resultados de la
obtenidos a partir
auditorías internas revisión efectuada
del análisis de
realizadas. por la Dirección.
datos.
Resultados Registros
obtenidos en las apropiados del Personal de la
mediciones de sistema de gestión organización.
satisfacción. de la calidad.
REQUISITOS FORMALES
Los resultados
La política de la Los objetivos de
de las
calidad. la calidad.
auditorías.
Las acciones
El análisis de correctivas y La revisión por
datos. preventivas, si la Dirección.
es el caso.
Los requisitos que establece la Norma
en este punto son:
SISTEMAS. Madrid.