Rueda FFP SD

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Plan de mejora del proceso de producción de sacos de polipropileno, aplicando herramientas

de Lean Manufacturing, para incrementar la productividad en la empresa PROCOMSAC
Chiclayo, 2018.
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
Ingeniero Industrial
AUTOR:
Br. Rueda Fernandez Fabio Pitter (ORCID: 0000-0002-3976-3633)
ASESORES:
Mg. Carrascal Sánchez Jenner (ORCID: 0000-0001-6882-8339)
Mg. Purihuamán Leonardo Celso (ORCID: 0000-0003-1270-0402)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Sistema de Gestión de Calidad
CHICLAYO — PERÚ
2020
Dedicatoria
A mis Docentes
Por haberme permitido llegar hasta este punto y

haberme dado salud para lograr mis objetivos,
además de su infinita bondad y amor.
A mi madre Juana.
Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus

valores, por la motivación constante que me ha permitido ser
una persona de bien, pero más que nada, por su amor, estoy
infinitamente agradecido con ella.
A mi padre Flavio.
Por los ejemplos de perseverancia, constancia que lo

caracterizan y que siempre me infundo, por el apoyo
brindado, el valor mostrado para salir adelante y por su amor.
A mis familiares.
A mi Abuelito JOSE (Q.E.P.D), que siempre me motivo a
salir adelante desde el cielo me guía y bendice, A mi Abuelita
María que con su coraje y bondad nos formó con valores, A
mi hermana Magaly por ser el ejemplo de una hermana mayor
y de la cual aprendí aciertos y de momentos difíciles y a todos
aquellos que participaron directa o indirectamente en la
elaboración de esta tesis.
¡Gracias a ustedes!
Rueda Fernandez, Fabio Pitter
ii
Agradecimiento
Los resultados de este proyecto, están dedicados a

todas aquellas personas que de alguna forma son
parte de su culminación. Mis sinceros
agradecimientos están dirigidos hacia el dueño de
la empresa PROCOMSAC, Sr Carlos Montenegro
Vásquez, ya que permitió la realización de mi tesis
en su empresa, a mi jefe la Ing. Marie Orellana
Merino, quien con su ayuda desinteresada me
brindó información relevante próxima, pero muy
cercana a la realidad de nuestras necesidades. A los
asesores el Mg. Jenner Carrascal y el Mg Celso
Purihuaman Leonardo quienes nos guiaron en la
realización de dicho proyecto.
A DIOS, nuestro Padre, y a la virgen por iluminar

nuestro camino, por enseñarnos a tener confianza
en nosotros mismos por orientar cada paso que
damos en nuestra carrera, por la vida y por nuestros
padres.
iii
Página del Jurado
iv
Declaratoria de Autenticidad
v
Índice……….
Dedicatoria.................................................................................................................................. ii
Agradecimiento ......................................................................................................................... iii
Página del Jurado ........................................................................................................................iv
Declaratoria de Autenticidad ....................................................................................................... v
Índice………. .............................................................................................................................vi
Índice de Figuras ........................................................................................................................ix
Índice de Tablas ...........................................................................................................................x
RESUMEN ................................................................................................................................ xi
ABSTRACT .............................................................................................................................xii
I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1
1.1. Realidad problemática ..................................................................................................... 1
1.2. Trabajos previos............................................................................................................... 3
1.3. Teorías relacionadas al tema .......................................................................................... 10
1.4. Justificación del estudio ................................................................................................. 24
1.5. Hipótesis ........................................................................................................................ 25
1.6. Objetivos ........................................................................................................................ 25
1.7. Objetivo general ............................................................................................................. 25
1.8. Objetivos específicos ..................................................................................................... 25
II. MÉTODO ..................................................................................................................... 26
2.1. Diseño de investigación ................................................................................................. 26
2.2. Operacionalización de variables .................................................................................... 26
2.3. Población y muestra ....................................................................................................... 29
vi
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, confiabilidad y validez .................... 29
2.5. Método de análisis de datos ........................................................................................... 31
2.6. Aspectos éticos .............................................................................................................. 31
III. RESULTADOS ............................................................................................................ 31
3.1. Resultados de aplicación de instrumentos ..................................................................... 31
3.1.1. Resultados de la encuesta .............................................................................................. 31
3.2. Análisis de la situación actual de las actividades involucradas en el proceso de

producción de la empresa Procamsac. ....................................................................................... 39
3.2.1. Descripción de la empresa ............................................................................................. 39
3.2.2. Análisis de los principales productos ............................................................................ 41
3.2.3. Descripción del proceso actual ...................................................................................... 44
3.2.4. Medir el área de mejorar: Área de Telares .................................................................... 49
3.2.5. OEE (Overall ................................................................................................................. 50
3.2.6. Indicadores actuales de productividad ........................................................................... 53
3.2.7. Análisis del área de Telares ........................................................................................... 54
3.2.8. Mejorar el área de Telares ............................................................................................. 57
3.2.9. Propuesta para implementar el Kanban ......................................................................... 60
3.2.10. Plan de capacitaciones al personal ................................................................................. 61
3.2.11. Cálculo del Rendimiento con las propuestas de mejora. ............................................... 63
3.3. Indicadores actuales de productividad propuestos ........................................................ 65
3.4. Controlar las propuestas de mejora ................................................................................ 67
3.4.1. Check list auditoría general ........................................................................................... 69
3.5. Evaluación económica del plan de mejora continua ...................................................... 71
vii
3.5.1. Costo de la implementación de las mejoras ................................................................... 71
3.5.2. Análisis relación beneficio costo ................................................................................... 74
IV. DISCUSIÓN ................................................................................................................. 75
V. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 76
VI. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 77
REFERENCIAS ...................................................................................................................... 78
ANEXOS .................................................................................................................................. 81
Acta de aprobación de originalidad ......................................................................................... 102
Reporte turnitin ........................................................................................................................ 103
Autorización de publicación de tesis en repositorio institucional UCV.................................. 104
Autorización de versión final del trabajo de investigación ..................................................... 105
viii
Índice de Figuras
Figura 1. Procesos de la cadena de suministro en operaciones ................................................. 11
Figura 2. Planificación y diseño para la calidad ........................................................................ 13
Figura 3. Diagrama de las fases para la elaborar un AMFE ...................................................... 16
Figura 4: Herramientas de Lean Manufacturing ....................................................................... 17
Figura 5: En six sigma se cubre todo el intervalo de amplitud ± 6s. ......................................... 19
Figura 6: Descentrado de 1.5s del intervalo de tolerancia con respecto a la distribución en
valores de la característica de calidad........................................................................................ 21
Figura 7: Costes ocultos en reprocesos ..................................................................................... 23
Figura 8: Recolección de datos.................................................................................................. 30
Figura 9: ¿Cree usted que el desperdicio de materia prima es uno de los principales problemas
en la empresa y eso afecta la productividad? ............................................................................ 32
Figura 10: ¿Cree usted que las fallas de máquinas es uno de los principales problemas en la
empresa y eso afecta la productividad? ..................................................................................... 33
Figura 11: ¿Cree usted que el porcentaje de scrap es uno de los principales problemas en la
empresa y lo que más afecta a la productividad? ...................................................................... 34
Figura 12: ¿Cree usted que el porcentaje de sacos de clase B es uno de los principales
problemas en la empresa y lo que más afecta la productividad? ............................................... 35
Figura 13:¿Cree usted que el área donde usted trabaja es muy sucia y desordenada? .............. 36
Figura 14: ¿Cree usted que la utilización de scrap en el proceso productivo está afectando la
calidad y producción de la empresa? ......................................................................................... 37
Figura 15: Cree usted que si capacitamos y motivamos al personal aumentaría la
productividad? ........................................................................................................................... 38
Figura 16: Organigrama actual de la empresa ........................................................................... 40
Figura 17: Diagrama de bloques de sacos tejidos ..................................................................... 46
Figura 18: Diagrama de Operaciones del Proceso de Sacos Tejidos ........................................ 47
Figura 19: Diagrama de Actividades del Proceso de Sacos Tejidos ......................................... 48
Figura 20: Balance de materia en el proceso de sacos tejidos ................................................... 49
Figura 21: Cálculo del OEE diario del mes de mayo del 2018 ................................................. 50
Figura 22: Gráfica de OEE diario del mes de mayo del 2018 ................................................... 51
Figura 23: Toma de tiempos para el proceso de cambio de tramas ........................................... 52
Figura 24: Diagrama de análisis de la problemática en el área de telares ................................. 55
Figura 25: Análisis de mudas .................................................................................................... 55
Figura 26: Porcentaje de sacos clase B ...................................................................................... 56
Figura 27: Estructura del carro para colocar las tramas ............................................................ 57
Figura 28: Procedimiento para la implementación del programa 5s ......................................... 59
Figura 29: Formato de tarjetas Kanban ..................................................................................... 61
Figura 30: Diagrama bimanual actual ....................................................................................... 62
Figura 31: Diagrama bimanual propuesto ................................................................................. 63
Figura 32: Balance de materia propuesto .................................................................................. 64
ix
Índice de Tablas
Tabla 1: Niveles sigma alcanzados en calidad y valores de capacidad ............................... 22
Tabla 2. Operacionalización de variables ....................................................................... 27
Tabla 3: ¿Cree usted que el desperdicio de materia prima es uno de los principales problemas
en la empresa y eso afecta la productividad? ................................................................... 31
Tabla 4: ¿Cree usted que las fallas de máquinas es uno de los principales problemas en la
empresa y eso afecta la productividad? ........................................................................... 32
Tabla 5: ¿Cree usted que el porcentaje de scrap es uno de los principales problemas en la
empresa y lo que más afecta la productividad? ................................................................ 33
Tabla 6: ¿Cree usted que el porcentaje de sacos de clase B es uno de los principales
problemas en la empresa y es lo que más afecta la productividad? ..................................... 34
Tabla 7: ¿Cree usted que el área donde usted trabaja es muy sucia y desordenada? ............ 35
Tabla 8: ¿Cree usted que la utilización de scrap en el proceso productivo está afectando la
calidad y producción de la empresa? .............................................................................. 36
Tabla 9: ¿Cree usted que si capacitamos y motivamos al personal aumentaría la
productividad? ............................................................................................................. 37
Tabla 10: Tabla de Caracterización de productos. ........................................................... 41
Tabla 11: Identificación de clientes ............................................................................... 42
Tabla 12: Resumen de los clientes................................................................................. 44
Tabla 13: Ventas monetarias del año 2017 ..................................................................... 44
Tabla 14: Resumen por etapas del rendimiento............................................................... 49
Tabla 15: Resumen de rendimiento por producto ............................................................ 50
Tabla 16: Resumen de los OEE diarios del mes de mayo del 2018 ................................... 50
Tabla 17: Análisis de datos al medir tiempos, en el cambio de tramas ............................... 51
Tabla 18: Productos terminados de sacos clase A y clase B ............................................. 56
Tabla 19: Cronograma de capacitaciones al personal de Telares ....................................... 62
Tabla 20: Cálculo del rendimiento con las propuestas de mejora ...................................... 63
Tabla 21: Resumen por etapas de rendimiento propuesto ................................................. 64
Tabla 22: Resumen del rendimiento por producto propuesto ............................................ 64
Tabla 23: Cuadro comparativo de indicadores ................................................................ 67
Tabla 24: Propuestas de mejora. ................................................................................... 71
Tabla 25: Balance general de la propuesta de mejora continua ......................................... 72
x
RESUMEN
La finalidad de esta investigación es “Mejora en la Optimización del proceso de producción de

Sacos de Polipropileno para Incrementar la Productividad en la Empresa Procomsac Chiclayo
2018”, Se analizó la problemática de la empresa, identificándose que el producto con mayores
ingresos son los sacos tejidos, es por ello que se realizó un balance de materia de este proceso
para identificar donde se tiene el mayor porcentaje de scrap, el cual nos dio un resultado de
18.26%, razón por la cual se tomó como estudio para mejorar este proceso y así la rentabilidad
de la empresa. Se realizó el Diagrama de Operaciones y de Actividades de este proceso, se
identificó los OEE diarios de 7 días en el mes de mayo del 2018, de igual forma se analizó los
movimientos mediante un diagrama bimanual. se propuso un plan de capacitaciones a su
personal, un programa de 5s donde se propuso un carrito para el transporte de tramas y que no
se mezclen ni se ensucien, un programa de kanban para mantener controlada la producción y
evitar errores, para asegurar que se cumple con las propuestas, se implementa un programa de
auditorías internas, tanto del proceso como del producto terminado. se logró realizar un análisis
costo – beneficio obteniendo un Valor Actual Neto de 3,112.17 soles, con una Tasa Interna de
Retorno de 34.8%, al realizar estas propuestas se obtienen una tasa de retorno de 1 año con 2
meses con 20 días, y también nos indica que por cada sol de inversión la empresa obtiene un
beneficio de s/ 0.21 por lo tanto decimos que la propuesta es rentable.
Palabras claves: Optimizar, procesos, sacos y productividad.
xi
ABSTRACT
The purpose of this investigation is "Improvement in the Optimization of the process of

production of Sacks of Polypropylene to increase the Productivity in the Company Procomsac
Chiclayo 2018”.
The problematics of the company was analyzed, being identified that the product with major
income they are the woven sacks, it is for it that realized a balance sheet of matter of this process
to identify where the major percentage is had of scrap, which gave us a result of 18.26%, which
is why it was taken as a study to improve this process and thus the profitability of the company.
There was realized the Graph of Operations and of Activities of this process, there were
identified the daily OEE of 7 days in May, 2018, of equal form the movements were analyzed
by means of a two-hand graph.
One proposed a plan of trainings to his personnel, a program of 5s where one proposed a cart
for the transport of plots and that neither mix do not even get dirty, a program of kanban to keep
the production controlled and to avoid mistakes, to ensure that the proposals are met, there is
implemented a program of internal audits, both of the process and of the finished product.
There was achieved an analysis realized cost - benefit obtaining a Current Clear Value of
3,112.17 Suns, with an Internal Rate of Return of 34.8 %, on having realized these offers there
is obtained a rate of return of 1 year with 2 months with 20 days, and also it indicates us that for
every Sun of investment the company obtains a benefit of s/0.21 therefore we say that the
proposal is profitable.
Keywords: Optimize processes, bags and productivity
xii
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática
A nivel internacional
Salazar, B. (2016), los procedimientos de producción fueron la base del desarrollo de las
organizaciones de fabricación industrial a nivel mundial. En estos tiempos suelen minimizar
la relevancia de la planificación en los procesos de la empresa, para alcanzar un valor
agregado, puesto que existen diferentes causas y pruebas de procedimiento tales como la
mejora y automatización de dicha elaboración.
El planteamiento de un sistema productivo, define el método para la obtención de un bien o
un servicio en una empresa, con cambios en el procesamiento ya que tiene que satisfacer con
estándares de calidad, fijados para el producto con énfasis en el aprovechamiento de la
materia prima, acorde al plan de organización y a sus fines de competencia.
Salvatore, R. (2014), en el mundo actual la herramienta six sigma es excelencia de calidad y
mejora para las empresas, para hacerle frente a la competitividad. Puesto que el desarrollo
se fundamenta cuando encuentras un modelo cuantitativo de mejora continua, empleando la
metodología taguchi, minimizando el margen de error en la elaboración del producto.
Segura, J. A. (2017), La OIC señaló que el consumo de sacos de polipropileno en los años
2016/17, bordearía los 155 millones de sacos, alrededor de 0.3% menos que el ciclo anterior,
debido a que América del norte bajo 1.4%. Así mismo, el organismo evaluó una carencia
mundial de 1,2 millones de sacos para el 2016/17, por debajo de 3,9 millones de sacos del
2015/16.
A nivel nacional
León, K. M. (2014), Nos dice que para tener éxito en un proceso debemos tener un equilibrio
entre los recursos, humanos, físicos y tecnológicos. Así mismo la interacción entre ellos. Por
lo expuesto, la mayoría de las empresas están en la búsqueda de herramientas que los integre
por completo y con sustento real de los procesos que conlleven a una estandarización optima
y a mantener un sistema de mejora continua, realizar cambios con tendencia a mejorar la
eficiencia en la producción que soporte la calidad del producto.
Los problemas en la producción de una empresa industrial, se pueden dar si no se potencia
su productividad, la cual mejoraría su eficiencia.
1
El proceso se puede mejorar si se utiliza herramientas de mejora continua o la automatización
de las máquinas, teniendo como finalidad la poca intervención del control del hombre.
El uso de técnicas y equipos especializados en optimizar el proceso industrial, al ser
automático reduce el trabajo del ser humano, aumenta la productividad y mejora la calidad
del producto.
(Hednote, 2008, p.4).
Segura, J. A. (2017), en un reporte mensual la OIC dijo: “las estimaciones de Perú, tuvieron
una revisión significativa de 4.2 millones de sacos”, se proyectó un 1.5% más que la
temporada pasada.
A nivel Local
Este trabajo de investigación tiene como finalidad desarrollar una metodología de mejora en
la línea de producción, se observó que cada procedimiento presenta tiempos muertos, falta
de entrenamiento del personal, mucho reproceso del scrap y desorden en el área de
producción.
Se percató que gran parte de la cadena de procesos originaba desperdicios, aproximadamente

se perdía una hora por cada operario, todo el problema inicia en el área de extrusión que es
el área donde se produce la cinta debidos a cambios de materia prima, las propiedades y
características del producto nuevo no son las mismas y hay que hacer nuevas pruebas en
relación con la materia prima que son expuestas al sol, es allí donde pierden sus propiedades
y por falla de las máquinas de extrusión que son fallas de actividad o por el chiller que genera
un sistema de enfriamiento de agua, por lo que genera al personal tiempos ociosos.
En el área de calidad también se aprecia falta de instrumentos, puesto lo que cuenta la

empresa son obsoletos y no hay capacitación en su personal de control de calidad, lo cual
también generan problemas de sensores por lo cual genera mucho desperdicio en el proceso
del saco la cual genera sacos clase B.
Podemos concluir que utilizando herramientas Lean Manufacturing reducirá la variación en

los procesos de producción y los niveles de defectos de sacos de polipropileno, se va a
generar un impacto en la cadena productiva si todas las áreas de la empresa, se unen con un
mismo propósito siguiendo el plan propuesto.
2
1.2. Trabajos previos
A nivel internacional
Aguilera, M. y Segura, J. (2017), nos dice que, debido a la baja disponibilidad de las
máquinas y bajos índices de eficiencia en la empresa, puesto que el indicador de eficiencia
(OEE), las paradas de máquina afectan el ratio de disponibilidad. En el análisis de la
situación actual, arrojan que las selladoras 4 y 5 comprenden el 52.9% de los mismos, con
este hallazgo vamos a enfocar el proyecto en dichas máquinas considerándolas las más
críticas, siguiendo con la metodología usaremos herramientas analíticas como; AMEF,
Ishikawa y 5s, en su estudio titulado “Aplicación de la Metodología Seis Sigma para
Aumentar la Disponibilidad en el Área de Sellado de una Empresa de Plásticos.” (Tesis para
optar el Grado de Ingeniero Industrial), Escuela Superior Politécnica del Litoral, Guayaquil
– Ecuador.
Los Autores concluyeron con lo siguiente, al aplicar los pasos DMAIC, se evitó los paros de
máquina para aumentar el 79% y 80% de disponibilidad promedio, de las selladoras 4 y 5
respectivamente
Con la explicación anterior se concluye, que el proyecto tuvo buenos resultados al aumentar
su disponibilidad de las selladoras 4 un 12% y en la 5 en 13%.
Se determinó un ahorro mensual en tiempo de 2250 minutos, con la implementación de las
herramientas, lo que representa una ganancia neta de s/ 8232.
Salvatore, R. (2014), nos dice que en su investigación la empresa busca optimizar su
producción, mejorarlo con programas de disminución de costos y reducción de gastos,
buscando en el sistema contable el mayor valor, haciendo un análisis de Pareto 80 – 20 y ver
cómo impacta en los sacos de polipropileno, se lee en su artículo. “Optimización del
desempeño funcional de los sacos de polipropileno mediante el diseño experimental de
Taguchi.” Revista de Facultad de Ingeniería de la Escuela Politécnica Nacional., Quito –
Ecuador.
El Autor llego a la siguiente conclusión:
En el área de extrusión de sacos de polipropileno, se encontró que en el proceso del hilo una
de las características que impactan son; la temperatura del horno, el porcentaje de carbonato
y la relación de las velocidades de los rodillos 2 respecto al 3 de la extrusora.
3
Optamos a proceder con la calibración en la máquina en el nivel 2, el carbonato en 18%. En
el nivel 1, la temperatura del horno a 150°C y en el nivel 2, la relación de velocidades de los
rodillos dos respecto al tres en 5.1. Con esta calibración propuesta se obtuvo un hilo de 750
denier ± 3%, una tenacidad de 4.3 gr/denier y una elongación esperada de 26.5%.
Fuentes, S. A. (2014), realizó un estudio “Diseño para la Implementación de Calidad Seis
Sigma en el área de Molino de la Empresa Tecnoplast del Ecuador Cía LTDA”. La cual nos
dice que la empresa presenta un problema de control de calidad en el área de molino, la
justificación del trabajo de investigación es detectar los problemas y dar soluciones en el
área, este fallo da semestralmente 1827 unidades de sacos defectuosos, con un 12% del total
de sacos producidos. Durante el mismo periodo es una perdida semestral de $31’972.50,
para la organización.
La propuesta de solución fue la siguiente: Se diseñó un modelo de calidad en el área de
molinos para implementar en la empresa Tecnoplast, optimizando la producción, eliminando
el reproceso y la inspección en su totalidad. Lo cual tiene una inversión inicial de $15,522.00,
entre la contratación de un ingeniero para supervisar y capacitar al personal del área y el uso
de instrumentos tecnológicos para una capacitación continua del six sigma. Esto se refleja
con la recuperación de lo invertido en el sistema económico, en el cual se obtendrá un flujo
de caja en los siguientes dos años de $16,450.50, con un TIR de 68.78% y un VAN de
$27,802.18. (p.13-103).
Tovar, B. E. (2014), realizó un estudio Titulado “Aplicación de Six Sigma a Devoluciones
de clientes en Comercialización de Autopartes no Originales” (Maestría en Ciencia y
Tecnología en la Especialidad de Ingeniería Industrial y de Manufactura). Donde la empresa
busco estrategias de solución para reducir las devoluciones por fallos y defectos de
fabricación de autopartes, mejorar la comercialización y disminuir costos de calidad.

Para mejorar la calidad y la problemática en la empresa, se aplicó la metodología six sigma
y su ciclo DMAIC. Se logró disminuir en 35% la cantidad de piezas devueltas (3796 PPM)
durante los meses enero – marzo del 2013, el nivel sigma paso de 3.8 a 3.96 y se estima una
disminución en los costos de calidad por $695,384.00, es decir se obtuvo una variación de 4
sigmas. En la comercialización de VAZLO un ahorro de $500,000.00 en costos de calidad,
disminuyo en 40% de la línea Eagle en devoluciones.
4
García, A. (2012), realizó un estudio “Incremento e Implementación de un Sistema de
Gestión, para el Crecimiento en la Producción de Sacos de Polipropileno” (Tesis para optar
el Grado de Ingeniero Industrial), Universidad de Guayaquil, Guayaquil – Ecuador. Describe
la situación de la empresa, en el área de extrusión de polipropileno, también se hizo un
análisis actual del proceso, equipo utilizado, indicadores y mediciones de productividad en
el área de producción.
El Autor concluye:
Aplicando las herramientas de mejora continua se aumentó 15kg por hora en el extrusor # 2,
dicha máquina está en estudio para la reducción del personal por cada una de ellas. Lo que
significa que la máquina va a producir 125000 kg al año, esto equivale a más de US$50
000.00 en sacos vendidos esto genera ganancias a la empresa.
A nivel nacional
Matencio, B. C. (2017), realizó un Estudio “Análisis y Mejora de Procesos en una Empresa

Manufacturera de Sacos Industriales de Polipropileno.” (Tesis para optar el Grado de
Ingeniero Industrial), Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima – Perú. Se detectó que,
en todo el proceso de producción, se genera mucho desperdicio y se pierde alrededor de una
hora por operario en un turno, por la búsqueda de un producto en proceso para seguir con el
cumplimiento del pedido, este análisis sirvió para proponer una disminución de desperdicio.
El motivo de esta investigación es demostrar que las herramientas de mejora continua
generan grandes beneficios a las organizaciones.
La propuesta genero beneficios en tiempo y dinero, un ejemplo es el sistema SMED que
ayudo a reducir el tiempo de preparación de una máquina de 3 horas a 1 hora, es decir se
redujo más de la mitad del tiempo. Lo cual se ocuparía para pedidos siguientes.
La inversión inicial fue de s/ 35000 soles, pero generaba un rendimiento de 133.70%, puesto
que por cada sol invertido se obtiene 10.27 soles según la evaluación de cinco semestres.
Reinoso, G. (2016), realizó un estudio “Propuesta de Mejora para la reducción de Productos

defectuosos en una Planta de Producción de Neumáticos aplicando la Metodología Six
Sigma”. (Tesis para optar el Grado de Magíster en Ingeniería Industrial con mención en
Gestión de Operaciones), Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima – Perú. Nos dice
que las empresas tienen que percibir un valor mayor en el producto orientados al disminuir
5
costos de producción, basándose en eficacia y eficiencia en sus procesos, eliminando lo que
no genere valor al proceso.
El nivel de desperdicio con respecto al valor de neumáticos almacenados subió en 1.75% el
valor llego a 1.37% en el 2013, esto quiere decir que aumentó un 13% con respecto al
promedio del año 2013.
Se desarrolla el ciclo DMAIC y se delegan roles, se enfoca en la selección y evaluación
correcta en la producción de neumáticos. Se observó una reducción de 31% el DPM en
desperdicio y en un 78% DPM, el nivel de ampollas en el costo del neumático. Se deduce
que cuanto más se quiera acercar al valor six sigma, los esfuerzos serán mayores.
El resultado del costo beneficio de este proyecto es de 254,975 USD, esto nos muestra un
ahorro considerable puesto que el mayor costo es por mantenimiento del equipo.
Valentín, J. G. (2016), realizo un estudio titulado “Aplicación de Six Sigma y la Mejora de
Productividad en el Proceso de Elaboración de Pañales de Tela Sabbel en la Línea de
Producción de la Empresa Kimberly Clark S.R.L Santa Clara, Lima 2016” (Tesis para optar
el Grado de Ingeniero Industrial), Universidad Cesar Vallejo, Lima – Perú. Se verificó en la
investigación que la empresa presentaba diversos problemas en el proceso productivo,
generando paradas de máquina, demoras en el ciclo y mermas en la producción.
El objetivo es determinar como la metodología six sigma aumenta la productividad en la
elaboración de pañales de tela sabbel en la línea de producción.
La productividad de la empresa Kimberly Clark S.R.L mejoro en la producción de pañales,
obtuvo como resultados en eficiencia de un 16,99%, en eficacia de un 11% esto con el uso
de la herramienta six sigma que se trabajó en los procesos internos
Delgado, E. (2015), realizó un estudio “Propuesta de un Plan para la Reducción de la Merma
Utilizando la Metodología Six Sigma en una Planta de Productos Plásticos” (Tesis para optar
el Grado de Magíster en Ingeniería Industrial con mención en Gestión de Operaciones),
Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima – Perú. Se pudo observar que la empresa
pretende reducir su scrap en un 5%, según la estadística en el año 2014 se obtuvo un scrap
de 21%, la cual nos indica una brecha muy amplia con respecto a lo planteado, por esto se
recomendó la aplicación de la metodología six sigma, por su alto rendimiento en reducir
desperdicios.
6
Se solicitó información importante para la investigación, tanto como para el plan estratégico
en el desarrollo del DMAIC de la línea 1, se utilizó herramientas como FMA, Pareto 80 –
20, diagrama ishikawa, elementos estadísticos y se evaluó los indicadores de producción,
para evaluar en el uso de la metodología six sigma en la línea de polietileno para reducir el
scrap en 19%, actualmente él van es de $ 260,879.84, esto muestra la factibilidad para
ejecutarlo.
Sotelo, J. & Torres (2013), en su Revista titulada. “Sistema de Mejora Continua en el Área
de Producción de la Empresa Hermoplas S.R. LTDA. Aplicando la Metodología PHVA” de
la Universidad de San Martín de Porres, Lima, Perú. Se hizo un previo diagnostico en la
empresa, lo cual determinó que causas afectan su productividad, se analizó los ratios de
producción, se efectuó un costeo ABC. Para ver que productos están generando más
rentabilidad a la empresa.
Los Autores llegaron a la siguiente conclusión:
Se decidió utilizar la metodología PHVA, también se implementó la metodología de las 5 S,
las fallas de máquina se redujeron con la herramienta AMFE, la cual disminuyo el tiempo
de reparación en 16.5%, con la distribución de planta se redujo la distancia de recorrido del
operario de 114 metros a 83 metros, según indicadores de productividad. Subió en un 12%
generando utilidad
A nivel local
Heredia, A. D. (2016), realizó un estudio titulado “Reducción de Mermas en la Producción

de Sacos de Polipropileno para la Mejora de la Productividad en la Empresa el Águila
S.R.L.” (Tesis para optar el Grado Ingeniero Industrial), Universidad Católica Santo Toribio
de Mogrovejo – Chiclayo. Esta investigación se enfoca en buscar una propuesta para reducir
mermas, que se generan en la producción de sacos de polipropileno. Ver las causas y
problemas que las generan, las cuales reducen la eficiencia productiva y hacen que los costos
de fabricación sean altos, disminuyendo la competitividad.
La idea de mejora para reducir los desperdicios en el proceso, necesita una verificación en
el tiempo estándar, teniendo en cuenta el uso de una materia prima adecuada. También
aplicar las herramientas de Lean Manufacturing, plan de mantenimiento y 5S´s, la eficiencia
7
aumentaría en 98,44% con la ayuda de estas herramientas, la cual inicialmente fue de 97,32%
y la reducción de mermas mejoro de un 2,68% a 1.56%, con esto logramos aumentar la
productividad. La inversión total es de S/. 4634869,00 debido a la adquisición de maquinaria
y equipos, obteniendo una rentabilidad de 157%.
Morales, C. (2016), realizó un estudio titulado “Propuesta de Mejora en el Proceso
Productivo en la Empresa Industrias y Derivados S.A.C. para el incremento de la
Productividad” (Tesis para optar el Grado Ingeniero Industrial), Universidad Católica Santo
Toribio de Mogrovejo, Chiclayo - Perú. Se analizó la problemática en la empresa la cual nos
evidencia que la productividad de los operarios ha disminuido un 25%, esto se debe a
diferentes factores; tales como un lugar inadecuado de trabajo, mala postura al realizar sus
actividades, lo cual genera reproceso y retraso en la producción.
El cuello de botella en el proceso es el lavado de envases, el cual tarda aproximadamente 3,5
min.
Al aplicar las mejoras, se analizaron los indicadores de producción lo cual establece que
aumentó el aprovechamiento de materia prima en 83,33%, lo cual nos dice que aumentó la
productividad en 14.36 % con respecto a la inicial y el cuello de botella disminuye de 4
minutos a 2,72 minutos.
La propuesta se evaluó en un análisis costo – beneficio, lo cual nos dio como resultado un
VAN de 1 402 440 y un TIR con un 58%, lo cual hace factible la implementación.
Santos, P. (2015, p.4-91), Realizo un estudio titulado “Propuesta de Planificación y Control
de la Producción para Mejorar la Productividad en la Fábrica de Colchones Dinor E.I.R.L.”
(Tesis para optar el Grado Ingeniero Industrial), Universidad Católica Santo Toribio de
Mogrovejo, Chiclayo – Perú. La empresa Dinor EIRL no tiene en la actualidad un sistema
de control para sus procesos de producción, mayormente las decisiones se toman por la
experiencia laboral, la propuesta consiste en planificar la producción dentro de la empresa.
El Autor concluyo con lo siguiente:
Se hizo un diagnostico en la empresa y se encontró problemas como descuadre de materia
prima, desbalance de costos, desperdicios, cuellos de botella, por eso se realiza la
investigación. Aplicando la mejora continua se reduce un 30% aproximadamente el tiempo
de elaboración de un colchón de resortes, aumenta la productividad en un 58%, con el mismo
proceso aumenta la producción a 252 unidades al mes, en la elaboración de colchón de
espuma se reduce en 12.4%, aumentando en 17% la productividad y produciendo 200
8
unidades al mes, donde el tiempo de producción se reduce en 8%. Se obtuvo un colchón de
resorte con un costo de S/.120.90 nuevos soles y de espuma en S/. 95.40 nuevos soles.
Se obtuvo un beneficio anual de S/. 612,158.00 nuevos soles con la implementación de la
mejora.
Soto, B. M. y Vega, R. B. (2012), realizó un estudio titulado “Aplicación de Herramientas
del Lean Manufacturing para Mejorar el Proceso Productivo de Sacos de Polipropileno en
Norsac S.A”. (Tesis para optar el Grado Ingeniero Industrial), Universidad Privada del
Norte, Trujillo - Perú. La empresa Norsac que fabrica sacos de polipropileno mediante un
diagnóstico con la técnica Mapa de Flujo de Valor, busco identificar donde se generaba
exceso de subproducto y se diseñó como debería funcionar la técnica aplicada en la empresa.
Los Autores Concluyeron con lo siguiente:
Usando herramientas de manufactura esbelta como el SMED y celda de manufactura, se
evaluará el impacto de las herramientas en la empresa. La propuesta de inversión es de S/.
12,236.68 nuevos soles y S/. 10,243.39 nuevos soles respectivamente. Ya conociendo la
propuesta de inversión se evaluó si es viable el uso de estas herramientas, se obtuvo un VAN
de S/. 3,609.83 nuevos soles, un TIR de 31.70%, el capital se recupera en los próximos 4
años y la relación costo-beneficio de S/.1.30 nuevos soles, con la aplicación del SMED.
Un VAN de S/. 91,068.55 nuevos soles, un TIR de 330.49%, el capital se recupera en un año
y una relación costo-beneficio de S/. 9.89 nuevos soles, implementando la herramienta Celda
de Manufactura.
Castro, J. (2016), realizó un estudio titulado “Propuesta de Implementación de la
Metodología Lean Manufacturing para la Mejora del Proceso Productivo en la Línea de
Envasado Pet de la empresa AJEPER S.A.” Chiclayo - Perú. (Tesis para optar el Grado
Ingeniero Industrial), Universidad Nacional de Trujillo. La idea de investigación nace del
deseo de implementar una mejora en el proceso productivo actual de la empresa AJEPER,
utilizando herramientas Lean, se logrará que los procesos sean óptimos, se buscara reducir
los desperdicios, solucionar la falta de capacitación de los empleados y demás problemas
presentes en el proceso, debido al mercado variable y competitivo en el sector de bebidas
para poder sobresalir.
El autor llego a la siguiente conclusión:
Con la aplicación de las herramientas Lean la empresa mejoro su calidad en sus productos,
logro reducir tiempos ociosos y satisfacer las exigencias del cliente, con la herramienta
SMED se mejorará tiempos en la duración de cambio de formato y sabor. Contará con un
9
plan de mantenimiento preventivo para que no ocurran paradas de máquina y reducirlas en
un 48,92% (6,12 horas al mes). Una disminución del tiempo de ciclo 4 segundos a 3.6
segundos, siendo identificada por la herramienta OEE por equipo, se obtuvo un 9.99% de
aumento en OEE de la línea 1PET (subió de 63.1% a 73.09%). Finalmente, el costo de la
inversión sería de S/. 338 393,20 inicial y esto genera un ahorro de S/. 224 680,0 al año
1.3. Teorías relacionadas al tema
Producción
Según, Martí, J. & Torrubiano, J. (2013), es toda actividad que tiene como fin la elaboración
u obtención del resultado de un proceso, un bien o un servicio cuyos factores esenciales son;
la tierra, el capital y el trabajo humano.
Procesos
Chase, B. R., Jacobs, F. R. & Aquilano, J. N. (2009), nos dicen que un proceso es una
secuencia de actividades que llevan a cabo las empresas para diseñar y crear un producto
que se colocara en el mercado. Varias tareas necesitan más actividad intelectual que trabajo
físico.
La mayoría de empresas utilizan los procesos de transformación. Los recursos son usados a
través de un proceso que transforma insumos en un producto terminado.
La clasificación de los procesos de transformación son los siguientes:
1. Físicos (fabricas).
2. De intercambio (comercio minorista).
3. De almacenaje (comercio mayorista).
4. De ubicación (transporte).
10
Figura 1. Procesos de la cadena de suministro en operaciones
Fuente: Chase, Jacobs, Alquilano (2009, p.9).
La productividad
Chase, B. R., Jacobs, F. R. & Aquilano, J. N. (2009), es un indicador que utilizan, para saber
si se están usando correctamente los recursos en una industria o un país. Puesto que la
administración y el suministro de los recursos en disposición tienen que ser óptimos en las
empresas, medir la productividad resulta fundamental ya que nos permite conocer cómo se
desempeña la parte operativa.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠
Tipos de Productividad:
Chase, Jacobs, Alquilano (2009, p.29), nos dice que los tipos de productividad son los
siguientes:
- Productividad por Mano de Obra

𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑥 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑂𝑏𝑟𝑎 𝑥 𝑁° 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
- Productividad por Materia Prima
𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑥 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎
11
- Productividad Medida Multifactorial
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 + 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 + 𝐸𝑛𝑒𝑟𝑔í𝑎
Mejora continua
Cuatrecasas, L. (2010), el ciclo DMAIC es usado para la gestión de la mejora continua junto
con una serie de herramientas de calidad, que nos ayuden a la solución de problemas, con el
análisis de causas que originan la problemática y planteamiento de hipótesis para el logro de
esta. Las herramientas usadas serán el centro de investigación, a continuación, se enumera
las que tienen mayor uso en la mejora continua:
✓ Las siete herramientas básicas: diagrama Ishikawa, histograma, diagrama

80-20, gráficos de control, diagrama de dispersión, hoja de extracción e
interpretación de datos.
✓ Diseño Experimental Estadístico (DEE).

✓ Lluvia de ideas.
✓ Las siete nuevas herramientas de gestión: Diagrama de relaciones, diagrama
de afinidad, diagrama de árbol, diagrama matriz, matriz de priorización,
diagrama de flechas y diagrama de decisiones.
✓ Control Estadístico de Procesos.
Planificación y diseño para la calidad
Cuatrecasas, L. (2010), la problemática por incorporar calidad, desde el diseño surge en el

siglo pasado en Japón. Puesto que añadir calidad en el proceso y venderlo a bajo costo,
origina desbalance en una empresa, lo que se quiere es un diseño “robusto” pero sencillo que
permita alcanzar un producto de calidad.
12
Figura 2. Planificación y diseño para la calidad
Fuente: Cuatrecasas (2010, p.97).
Cuatrecasas, L. (2010), en la gestión el resultado de mejoras es la relación calidad-coste,

para toda mejora aplicada en el proceso, esto dará lugar a un resultado que llamaremos R.
Si se agrega calidad antes de la ejecución del producto en proceso, la relacionen el coste y

calidad puede llegar a ser muy superior del orden 10 veces R, si se introduce la calidad en
una fase anterior como en los requerimientos del cliente, antes de la planificación del
producto, el valor de R puede alcanzar las 100 veces.
Depende en qué fase del proceso de gestión se inserte, la calidad del producto será mejor
con un bajo costo siempre y cuando el instante es antes en referencia al tiempo
Esto da lugar a tres enfoques de la gestión de calidad con respecto a su evolución y técnicas,
estas pueden ser:
1. Calidad del pasado: esto corresponde cuando se inspecciona el producto

final y el costo es elevado, por lo tanto, es de baja calidad con defectos que
no se pueden evitar.
2. Calidad del presente: en esta etapa se trata de evitar defectos, producto en

proceso con la ayuda del Control Estadístico de Procesos (SPC), esto da lugar
a una calidad y costos de nivel medio.
13
3. Calidad del futuro: esta etapa se usa en la actualidad, lo que se busca es
sencillez y robustez en los diseños, se planifica antes del proceso o para
procesos a futuro. Como resultado obtenemos calidad óptima y costos bajos.
Para, Cuatrecasas, L. (2010), en esta parte se enfocan las técnicas más avanzadas de calidad
hablando de cada una de ellas en los siguientes capítulos. El tema de la planificación de
procesos se realiza por medio del Despliegue Funcional de la Calidad(QFD), puesto que a
partir de los requerimientos del cliente se elegirá el diseño apropiado de la mano con QFD,
explicaremos el análisis modal de fallos(AMFE) con lo que se revisan los fallos y se
consigue corregir, para brindar un diseño adecuado y para terminar se presentara el diseño
estadístico de experimentos(DEE), el cual va a permitir mejorar los diseños enfocándose en
las variables de configuración y así obtener alta calidad con un coste mínimo.
El Despliegue Funcional de la Calidad: QFD
Cuatrecasas, L. (2010), la función del QFD es la de una herramienta de calidad que se emplea
en la fase del diseño del producto y su elaboración. El Despliegue Funcional de la Calidad
(QFD), está enfocado a la satisfacción del cliente, mediante esta metodología se desea
asegurar la calidad en la fase de producción desde la etapa de diseño.
Resultados al aplicar el QFD:
Cuatrecasas, L. (2010), observamos ciertos beneficios comunes en todas sus aplicaciones

con el QFD, como herramientas dentro de la organización:
✓ Incorporación de la calidad solicitada y las características en un gráfico

básico de calidad.
✓ Implantar las metas orientadas en la cuantificación de las mediciones por
parte de los usuarios.
✓ Transformación de requerimientos de calidad solicitados en elementos
ponderados en ingeniería.
✓ Reducción de costos.
✓ Satisfacción del cliente.
✓ Mejora de calidad y seguridad del producto.
✓ Mejora las relaciones de servicio.
✓ Aumenta la transparencia en los procesos.
14
✓ Enfoca eficientemente el trabajo.
✓ Se crea una fuente de información para el futuro de nuevos productos
mejoras en procesos.
Al mismo tiempo de los beneficios por la aplicación del QFD, podemos ver mejoras
cuantitativas para la empresa:
✓ El ciclo del proceso del producto disminuye en porcentaje de 30% a 60% a

nivel organizacional.
✓ La variabilidad del producto y su proceso decrece en un 30% hasta 50%.
✓ Los costes de logística se redujeron en 20% a 60%.
✓ El reclamo por parte de los clientes disminuye casi al 50%.
Análisis Modal de Fallos y Efectos. AMFE
Cuatrecasas, L. (2010), es una metodología la cual analiza la calidad y seguridad de un

sistema, identificando los fallos potenciales en el área de diseño, para prevenir problemas a
futuro. el estudio de los fallos o modos de fallos, nos permite conocer los efectos y causas
en la empresa.
Para productos existentes también aplica la metodología AMFE, es una herramienta muy
eficiente para todo proceso de elaboración.
Lo primero es el caso de AMFE de diseño, en tanto el siguiente caso es el AMFE de proceso.

Este se aplica a máquinas, instalaciones, etc; esto viene a ser los medios de producción.
Para, Cuatrecasas, L. (2010), sus objetivos del AMFE son:
✓ Analizar las consecuencias de los fallos en un producto o sistema y su efecto

sobre estos.
✓ Identificar los fallos, la priorización de los modos en los efectos sobre el

producto o sistema evaluado, teniendo criterios diferentes.
✓ Determinar aquellos sistemas que detectan fallos y asegurar la calidad a

través de mantenimiento y supervisión.
15
✓ Satisfacer a los clientes externos e internos, con la mejora del diseño y
calidad en el proceso del producto.
A continuación, en la siguiente figura N° 3, se muestra el esquema de la herramienta AMFE.
Figura 3. Diagrama de las fases para la elaborar un AMFE

Análisis Modal de Fallos y Efectos
Diseño Proceso Calidad Marketing Producción Mantenimiento Servicio
Equipo de desarrollo del AMFE
Descomposición funcional de Producto / Proceso
Diagrama
Elementos Interrelaciones
Causas Modos de Fallo Efectos
Determinar F Determinar G Determinar D
Ensayos – Experiment. Ensayos – Experiment. Ensayos – Experiment.
IPR = F x G x D
Planificación correcciones: Priorización por IPR / F x D / G x D
¿correcciones?
Plan correcciones
Producto / Proceso
Responsabilizar Fiable
Efectuar correciones
Fuente: Cuatrecasas (2010, p.154)
16
Sistema Lean Manufacturing
Martí, J. & Torrubiano, J. (2013) y Torrubian (2013, p.27), esta metodología tuvo origen en
la empresa TOYOTA la cual fue usada en su sistema productivo, la metodología Lean
representa un sistema de gestión.
A continuación, se muestra un esquema que detalla principios, técnicas y aspectos que se

resumen en la figura N°4.
Figura 4: Herramientas de Lean Manufacturing
Fuente: Martí y Torrubian (2013, p. 27)
Martí, J. & Torrubiano, J. (2013), para lograr procesos sin desperdicios se utilizan
herramientas con la filosofía Lean para analizar un proceso.
Mapa de flujo de valor (VSM): son técnicas específicas en la transformación de materia

prima hasta el producto final, visto desde el enfoque del cliente.
1. Las 5’s: es una técnica creada en Japón que se basa en los siguientes principios,
organización en tu área laboral “seiri”, orden en tu labor “seiton”, limpieza
“seiso”, estandarización “seiketsu” y disciplina “shitsuke”.
2. Despliegue de la función de calidad (QFD): es una metodología que se enfoca en
las expectativas de los clientes, a partir de esta información se realizan técnicas
operativas en diseño de sus productos.
17
3. Mantenimiento productivo total (TPM): este sistema originario en Japón se
desarrolló para evitar pérdidas, evitar paradas de máquina, mejorando la calidad
y reduciendo costos en los procesos continuos de las empresas.
4. Análisis Modal de Fallos y Efectos (EFMA): creado para detectar y eliminar
fallos o errores potenciales existentes desde el diseño hasta el proceso, para evitar
la molestia del cliente.
5. Cambio rápido de útiles (SMED): esta metodología tiene como objetivo que una
máquina al iniciar o cambiar durante el proceso el tiempo de demora no debe
pasar los 10 minutos.
6. Seis Sigma: es una herramienta optima la cual se centra en la reducción de
variabilidad de los procesos, la cual elimina defectos y se consigue la eficiencia
en la entrega del producto.
7. Poka Yoke: es una técnica de calidad, este dispositivo permite evitar accidentes
y cometer errores que más adelante se convierten en defectos.
Six Sigma
Cuatrecasas, L. (2010), es una herramienta de calidad para mejorar procesos con el fin de
alcanzar objetivos elevados de calidad, un programa que nos lleve a la excelencia, en la
actualidad tiene un gran prestigio, es la metodología six sigma.
Para Martí, J. & Torrubiano, J. (2013), esta metodología de mejora se centra en minimizar
la variabilidad de los procesos continuos, así llegando a eliminar los defectos en la entrega
a los clientes.
Cuatrecasas, L. (2010), el objetivo de six sigma es un nivel por encima del 99.7% de
productos clase “A”, estos niveles estaban alrededor de la media.
La metodología incluso es mayor a los niveles de intervalos de ± 4s o ± 5s. De acuerdo a las

características de calidad.
Defectos por millón de unidades:
Cuatrecasas, L. (2010), esto pisa la perfección, se trata de un objetivo elevado puesto que el
proceso puede llegar a la categoría de excelencia. Un ejemplo podría ser el nivel de sigma ±
3s que tiene un 99,7% de productos buenos, en este caso encontraremos 2700 defectos en un
millón de unidades de producto.
18
Figura 5: En six sigma se cubre todo el intervalo de amplitud ± 6s.
Fuente: Cuatrecasas (2010, p. 296).
Para Martí, J. & Torrubiano, J. (2013), deducen que el nivel sigma más ambicioso es el 6
sigma de 3.4 defectos en un millón de oportunidades se puede alcanzar y un proceso se puede
clasificar de acuerdo al nivel sigma alcanzado.
1 nivel sigma = 68.27% eficiencia
6 nivel sigma = 3,4 DPMO equivalente a 99.999966% de eficiencia
A diferencia de otras metodologías en esta se orienta al cliente para poder aumentar la

rentabilidad y la productividad sea optima y generar beneficios.
Martí, J. & Torrubiano, J. (2013), six sigma comprende básicamente las siguientes etapas:
1) Detallar requerimientos de control de calidad.

2) Conocer el objetivo para mejorar en el proceso y los problemas dentro de calidad.
3) Encontrar las características claves y medir su nivel de variabilidad.
4) Determinar objetivos para mejorar y medir.
5) Proponer six sigma como proyecto de mejora.
19
6) Elaborar el proyecto, tener en cuenta datos estadísticos, herramienta causa-efecto,
estas serían de gran utilidad.
7) Ejecución del proyecto, el desarrollo se adapta al ciclo PDCA, se parte de una área
estratégica.
8) Investigar las posibles hipótesis de solución y se evalúa cada una.
Martí, J. & Torrubiano, J. (2013), la metodología six sigma comprende cinco etapas del ciclo
DMAIC, las cuales son:
1) DEFINIR EL PROBLEMA: se seleccionan los proyectos para ser evaluados por la

alta dirección, para usar los recursos adecuados y necesarios cuando ya se seleccionó el
proyecto se prepara y capacita al equipo apropiado para ejecutar el proceso teniendo en
cuenta cual será la prioridad.
2) MEDIR Y RECOPILAR DATOS: esto no es más que la caracterización del proceso

se toma nota las solicitudes de los clientes tales como parámetros y características de calidad,
las variables de entrada para el funcionamiento del proceso, con estos pasos se define el
sistema de medición y se evalúa la capacidad del proceso.
3) ANÁLISIS DE DATOS: en esta etapa se evalúa los datos históricos de resultados,

se verifica las posibles soluciones y la relación causa-efecto, se analizan los focos vitales
que puedan ocasionar algún error en las variables de solución en el proceso.
4) MEJORAR: se determina la relación causa-efecto para poder optimizar la realización

del proyecto y funcionalidad del proceso, finalmente se determina el rango de operación para
los parámetros en el proceso o variables de entrada.
5) CONTROLAR: se toman los controles necesarios para consolidar los resultados del
proyecto six sigma y mantenerlos cuando ya se han implementado los cambios, después de
lograr los objetivos estos documentos se disuelven junto a la dirección.
Nivel Sigma de un proceso, nivel de calidad y requerimientos de productos y procesos:
Nos dice Cuatrecasas (2010, p. 300), para hallar la capacidad de un proceso conociendo el
concepto, se define la expresión:
Cp=(LTS-LTI)/(6.σ)
20
Esta fórmula indica hasta donde el intervalo de tolerancia de una parte de calidad, abarca un
intervalo de distribución estadístico de la misma. La amplitud ± 3σ, es decir; 2s x 3s = 6s
esto indica que el número de observaciones de la distribución está en el intervalo 6s la cual
representa el 99.7%.
Martí, J. & Torrubiano, J. (2013), partiendo de capacidad vamos a definir lo que es el nivel
sigma, en la siguiente fórmula:
NS=(LTS-LTI)/2s
NS: este valor empareja el intervalo de tolerancia con el de distribución estadístico, de ancho
2NS.s lo que sería:
2 NS.s=LTS-LTI
Six sigma muestra una desviación entre el intervalo de tolerancia y la distribución estadística
en un valor de 1.5 s. En la figura 6 se evidencia el descentrado de 1.5s que relaciona la
distribución estadística y el intervalo de tolerancia con respecto a las características de
calidad.
Figura 6: Descentrado de 1.5s del intervalo de tolerancia con respecto a la distribución en

valores de la característica de calidad
Claramente, el nivel de defectos de calidad, sus valores dependerán del descentrado en

función del nivel sigma.
La tabla 1 nos muestra los valores de la capacidad cp y los defectos en ppm, también los
niveles sigma alcanzados con la metodología
21
Tabla 1: Niveles sigma alcanzados en calidad y valores de capacidad
Nivel de Sigma Coeficiente Cp Nivel calidad (ppm)

Descentrado = 0 Descentrado = 1,5.ơ
3 1 2.700 66.807
4 4/3 =1,33 63 6.210
5 5/3 =1,66 0,57 233
6 6/3 =2 0,002 3,4
Martí, J. & Torrubiano, J. (2013), por lo expuesto sobre la metodología six sigma es muy
beneficiosa para las empresas, tanto en productividad y reducción de fallos, pero también:
Los proyectos six sigma tienen como objetivo la reducción de costes, en relación a
variabilidad.
Como objetivo de la metodología frente al tiempo de respuesta al cliente, puede reducirse de

forma significativa.
Con la eliminación de algunos reprocesos se puede poner atención a otros recursos en la

producción y en consecuencia el aumento de la productividad.
Costo
Para Krajewski, L, Ritzman, L & Malhotra, M. (2008), la demanda de un producto o servicio

puede aumentar si el precio lo bajamos, pero ocasionaría que los márgenes de utilidad
disminuyan, si el costo de producción no se logra reducir.
Al realizar un proceso con operaciones a bajo costo puede satisfacer a clientes internos y
externos en la cadena de valor, para la reducción de costos.
La empresa debe analizar los procesos y puede implementar mejoras ya sea automatizar las
máquinas o invirtiendo en instalaciones con más tecnologías.
Según Cuatrecasas, L. (2010), la clasificación de los costes de los fallos no corregidos en el

tiempo indicado son de dos tipos:
Inspección: el control que garantiza la calidad en todos los niveles de producción, se deben
adjuntar a los requerimientos. Se debe eliminar los costos mejorando la eficiencia.
22
Reparación: las tareas que se ejecutan en reprocesos para corregir errores o entrega a los
clientes, los pueden realizar con el personal de la empresa.
El tipo de coste oculto se eliminará dentro de la empresa, se notará con la ausencia de fallas
en el producto, esto será un resultado óptimo de calidad.
La aplicación six sigma tiene como finalidad eliminar en su totalidad los productos
defectuosos.
Figura 7: Costes ocultos en reprocesos
Efectividad Global de Equipos (OEE)
Es un indicador vital para las empresas la cual nos va a permitir tener un valor real de la
producción, también nos da a conocer la disponibilidad de las máquinas, producir con el
mínimo porcentaje de errores y el rendimiento de dicho procedimiento por etapas. Lo
podemos calcular con la siguiente fórmula:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝑂𝐸𝐸 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎
Formulación del Problema
¿De qué manera el plan de mejora del proceso de producción de la empresa PROCOMSAC,
permitirá incrementar la productividad aplicando herramientas de Lean Manufacturing?
23
1.4. Justificación del estudio
El presente estudio es de mucha importancia para la empresa PROCOMSAC. Porqué busca
proponer un diseño para mejorar la línea de producción, así aprovechar en minimizar las
mermas y gastos innecesarios; consistirá en diseñar la metodología Lean Manufacturing que
permita optimizar la productividad y buscar eliminar los defectos y variación de salida de
los productos de sacos de polipropileno analizando cada proceso productivo para mejorarlo.
1.4.1. Justificación Teórica
Esta investigación se justifica teóricamente porque nos va a permitir desarrollar, técnicas,
herramientas y hacer uso del conocimiento adquirido en la carrera de Ingeniería Industrial,
también les vas a servir a las nuevas generaciones como parte conceptual y referencia en
futuras investigaciones del mismo rubro.
1.4.2. Justificación Económica
La investigación va a demostrar porque la empresa PROCOMSAC no ha sabido aprovechar
sus recursos y también lograra que el proceso este ordenado y sea eficiente, logrando la
reducción de desperdicios, paradas de máquinas, costos de reprocesos y ejercer un control
en las áreas implicadas.
24
1.5. Hipótesis
Con el desarrollo del plan de mejora del proceso de producción de sacos de polipropileno,
utilizando herramientas de Lean Manufacturing, se reducirá los tiempos y los defectos en la
entrega del producto de la empresa PROCOMSAC.
1.6. Objetivos
1.7. Objetivo general

“Mejora del proceso de producción de Sacos de Polipropileno, Aplicando herramientas de
Lean Manufacturing para Incrementar la Productividad en la Empresa Procomsac, Chiclayo,
2018”
1.8. Objetivos específicos

a) Realizar una evaluación del proceso de fabricación e identificar los problemas que
existen.
b) Estimar la productividad del proceso con el nuevo plan basado en Lean
Manufacturing.
c) Aplicar las mejoras necesarias que nos ayuden a lograr reducir los defectos o
minimizar la variación de los productos que ofrece la empresa.
d) Realizar e interpretar un análisis costo – beneficio.
25
II. MÉTODO
2.1. Diseño de investigación

Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, Pilar, y Lucio, (2014), el tipo de investigación será
aplicada, debido a que se tomará como base de investigación la de otros autores, para
desarrollar el plan deseado en una situación real y concreta, así poder lograr incrementar la
productividad de la empresa Procomsac aplicando las herramientas de Lean Manufacturing.
Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, Pilar, y Lucio, (2014), nos dice que es Descriptiva,
porque busca de forma general la descripción del comportamiento de una variable específica,
se va a describir la problemática de la empresa Procomsac, así proponer una solución dentro
de la empresa.
No experimental, es aquella donde se observan los hechos estudiados tal como se
manifiestan en el ambiente natural, y en ese sentido, no se manipulan las variables de manera
intencional.
2.2. Operacionalización de variables
a) Variable Independiente
Productividad
b) Variable Dependiente
Herramientas de Lean Manufacturing
.
26
Tabla 2. Operacionalización de variables
Variable Definición Instrumentos de

Dimensiones Indicador
Independiente conceptual Medición
Reducción del
scrap
Análisis de
defectos
Es una manera
de mejorar los procesos
mediante el análisis Análisis de
Optimización detallado de cada Mejora de
Documentos
de procesos actividad. procesos
Observación Directa
(Cuatrecasas,
2010, p.295)
Control estadístico de
procesos
27
Definición Instrumentos de
Variable Dependiente Dimensiones Indicador
conceptual Medición
Costo de
Materiales
Materia Prima.
Costo de mano
Mano de Obra
de obra.
Es una medida que suele Costo de
emplearse para conocer Maquinaria
qué tan bien están Maquinaria Análisis de
utilizando sus recursos Tiempo de vida Documentos
Productividad
dentro de la empresa (o útil
factores de producción). Observación Directa
Índice de
(Chase, Jacobs y Productividad
Alquilano, 2009, p.28).
Costo de
Producción
Reprocesos
Unidades
Producidas
Fuente: Elaboración propia
28
2.3. Población y muestra
La población está constituida por la empresa Procomsac, incluye todos los elementos de
producción, operarios, maquinarias y materiales, se considera de esta manera la población
debido a que las conclusiones que se generan en dicho proyecto van a tener incidencia en
todo el comportamiento de la empresa. Wigodski (2010)
Vara Horna (2012), la muestra es no probabilística, está conformada por los 20 operarios
que labora en el área de producción. Así mismo se considerará los procesos de cada actividad
que se realiza en la empresa y la documentación que se genera en el área de producción:
– Procesos Productivos.
– Formatos de Orden de Producción.
– Registros de la Producción Diaria.
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, confiabilidad y validez

a) Técnica
Encuesta: Consiste en una serie de preguntas, con respecto a los problemas que aqueja la
empresa, la cual nos permite conocer el punto de vista del trabajador con respecto al
problema y a la vez recopilar información para los temas de nuestra investigación, esta
encuesta se realizará a los trabajadores del área de producción de la empresa Procomsac.
Técnica de la observación directa: Se tiene relación directa con las variables inmersas en
esta investigación, por medio de la técnica de la observación se podría realizar apuntes,
corroborar registros de producción diaria, mensual, anual, donde los formatos de orden de
producción, nos dará los problemas actuales de las empresas.
b) Instrumentos
Cuestionario: es un instrumento para medir una variable en estudio, la cual consiste en que
los trabajadores van a responder una serie de preguntas para obtener esos datos de
información.
Guía de observación: Se especificará paso a paso lo observado y se registrará. Para la

observación se requiere de hojas pre-estructuradas la cual se llenara con los datos más
importantes.
29
Figura 8: Recolección de datos.
Fuente: Elaboración Propia
30
2.5. Método de análisis de datos
Se usan dos de las herramientas de Microsoft Office más importantes, para generar cálculos
financieros, tabulaciones, gráficos usaremos Excel y para el seguimiento y desarrollo de
planes, dar seguimiento a nuestro estudio de investigación se utilizara Microsoft Proyect
2.6. Aspectos éticos
Los criterios éticos a considerar son:
a) Originalidad: La información que se obtenga en la investigación debe estar
respaldada por teorías que la sustenten, no habrá indicios de plagio la cual nos garantiza un
trabajo serio para poder llegar a resultados favorables.
b) Confiabilidad: Con el resultado obtenido se buscará comparar con los cuestionarios
anteriores para verificar si la información es veraz y concuerda para tener un alto grado de
confiabilidad.
c) Validez: Los datos que fueron recolectados en registros, estarán debidamente
revisados y firmados por expertos y así poder calcular el costo que generan las mermas en
dicho proceso
III. RESULTADOS
3.1. Resultados de aplicación de instrumentos
3.1.1. Resultados de la encuesta
Tabla 3: ¿Cree usted que el desperdicio de materia prima es uno de los principales
problemas en la empresa y eso afecta la productividad?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En 9 28.1 28.1 28.1

desacuerdo
Indiferente 17 53.1 53.1 81.3
De acuerdo 6 18.8 18.8 100.0
Total 32 100.0 100.0

31
Figura 9: ¿Cree usted que el desperdicio de materia prima es uno de los principales
problemas en la empresa y eso afecta la productividad?
Análisis: del 100% de encuestados el 53.1% indico que le es indiferente, el 28.1% está en
desacuerdo y el 18.8% está de acuerdo. En resumen, observamos que para la mayoría el
desperdicio de materia prima si es uno de los principales problemas que afecta la
productividad de la empresa.
Tabla 4: ¿Cree usted que las fallas de máquinas es uno de los principales problemas en la
empresa y eso afecta la productividad?
Válido En 1 3.1 3.1 3.1

desacuerdo
Indiferente 7 21.9 21.9 25.0
De acuerdo 14 43.8 43.8 68.8
Muy de 10 31.3 31.3 100.0

acuerdo
Total 32 100.0 100.0
32
Figura 10: ¿Cree usted que las fallas de máquinas es uno de los principales problemas en
la empresa y eso afecta la productividad?

Análisis: del 100% de encuestados el 43.8% indico que está de acuerdo, el 31.3% está muy
de acuerdo, el 21.9% le es indiferente y el 3.1% está en desacuerdo. En resumen, observamos
que para la mayoría las fallas de máquinas si es uno de los principales problemas que afecta
la productividad de la empresa.
Tabla 5: ¿Cree usted que el porcentaje de scrap es uno de los principales problemas en la
empresa y lo que más afecta la productividad?
Válido En 6 18.8 18.8 18.8

desacuerdo
Indiferente 17 53.1 53.1 71.9
De acuerdo 6 18.8 18.8 90.6
Muy de 3 9.4 9.4 100.0

acuerdo
Total 32 100.0 100.0
33
Figura 11: ¿Cree usted que el porcentaje de scrap es uno de los principales problemas en
la empresa y lo que más afecta a la productividad?
Análisis: del 100% de encuestados el 53.1% indico que le es indiferente, el 18.8% está de
acuerdo, otro 18.8% está en desacuerdo y el 9.4% está muy de acuerdo. En resumen
observamos que para la mayoría le es indiferente si el porcentaje de scrap es uno de los
principales problemas que afecta la productividad de la empresa.
Tabla 6: ¿Cree usted que el porcentaje de sacos de clase B es uno de los principales
problemas en la empresa y es lo que más afecta la productividad?
Válido Indiferente 6 18.8 18.8 18.8
De acuerdo 13 40.6 40.6 59.4
Muy de 13 40.6 40.6 100.0

acuerdo
Total 32 100.0 100.0
34
Figura 12: ¿Cree usted que el porcentaje de sacos de clase B es uno de los principales
problemas en la empresa y lo que más afecta la productividad?
Análisis: del 100% de encuestados el 40.6% indico que está muy de acuerdo, otro 40.6%
está de acuerdo y el 18.8% le es indiferente. En resumen observamos que para la mayoría el
porcentaje de sacos de clase B si es uno de los principales problemas que afecta la
productividad de la empresa.
Tabla 7: ¿Cree usted que el área donde usted trabaja es muy sucia y desordenada?
Válido En 1 3.1 3.1 3.1

desacuerdo
Indiferente 9 28.1 28.1 31.3
De acuerdo 12 37.5 37.5 68.8
Muy de 10 31.3 31.3 100.0

acuerdo
Total 32 100.0 100.0
35
Figura 13:¿Cree usted que el área donde usted trabaja es muy sucia y desordenada?
de acuerdo, el 28.1% le es indiferente y el 3.1% está en desacuerdo. En resumen, observamos
que para la mayoría el área donde trabajan es muy sucia y desordenada.
Tabla 8: ¿Cree usted que la utilización de scrap en el proceso productivo está afectando la
calidad y producción de la empresa?
Válido En 4 12.5 12.5 12.5

desacuerdo
Indiferente 11 34.4 34.4 46.9
De acuerdo 11 34.4 34.4 81.3
Muy de 6 18.8 18.8 100.0

acuerdo
Total 32 100.0 100.0
36
Figura 14: ¿Cree usted que la utilización de scrap en el proceso productivo está afectando
la calidad y producción de la empresa?
Análisis: del 100% de encuestados el 34.4% indico que está de acuerdo, el otro 34.4% le es
indiferente, el 18.8% está muy de acuerdo y el 12.5% está en desacuerdo. En resumen,
observamos que para la mayoría la utilización de scrap en el proceso productivo si está
afectando la calidad y producción de la empresa.
Tabla 9: ¿Cree usted que si capacitamos y motivamos al personal aumentaría la

productividad?
De acuerdo 16 50.0 50.0 75.0
Muy de 8 25.0 25.0 100.0

acuerdo
Total 32 100.0 100.0
37
Figura 15: Cree usted que si capacitamos y motivamos al personal aumentaría la
productividad?
Análisis: del 100% de encuestados el 50.0% indico que está de acuerdo, el 25.0% le es
indiferente y el otro 25.0% está muy de acuerdo. En resumen, la mayoría cree que si es
necesario recibir capacitaciones y motivación para aumentar la productividad.
38
3.2. Análisis de la situación actual de las actividades involucradas en el proceso de
producción de la empresa Procomsac.
3.2.1. Descripción de la empresa

Procesadora Comercializadora Montenegro SAC (PROCOMSAC). Es una organización
industrial, la cual se fundó en el año 1999, pertenece al rubro de plástico, es la primera
empresa en producir, comercializar sacos y telas de polipropileno, en la región. Produciendo
para los sectores de minería, agroindustria, pesquero, ganadero y diversos sectores y
proveedores, cuenta con tecnología moderna y estándares de calidad las cuales la llevaron a
obtener certificaciones internacionales de gestión como:ISO 9001(2015), gestión ambiental
ISO 14001 (2015) y OHSAS 18001 (2007).
Misión
Buscar la satisfacción del cliente usando materia prima de buena calidad y a la vez ofrecer
productos de bajo costo, ser sostenible con la sociedad y los trabajadores.
Visión
Llegar a ser una empresa consolidada y líder en el Perú en el sector de sacos y telas de
polipropileno, contando con tecnología de punta y elaborando productos de calidad.
39
a) Organigrama estructural de PROCOMSAC
Figura 16: Organigrama actual de la empresa
Fuente: La empresa.
40
Mercado
Dirigido al sector Agroindustrial (Arrocera, cafetalera, productos de exportación), minero,

pesquero y plástico, así como también a todas las personas que requieran de nuestros
productos; localizados en todo el Perú.
3.2.2. Análisis de los principales productos

Tabla 10: Tabla de Caracterización de productos.
ÍTEM PRODUCTO DESCRIPCIÓN GRÁFICO
Hasta 4 metros de ancho ideal

1 Telas arpilleras
para galpones en avicultura.
Mallas tejidas en cinta de

2 Malla Leno polipropileno para el
envasado de ajos.
Producto de proceso para que

Manga tejido de
3 el cliente le dé el acabado
polipropileno
final que crea conveniente.
Lamina recubierto que
impermeabiliza y permite
Sacos laminados con o impresiones hasta colores de
4
sin impresión acuerdo con el logo
solicitado. Medidas desde 35
cm hasta 120 cm de ancho.
Súper sacos para manejo de
volúmenes en forma
mecánica. Se fabrican de
5 BIG BAG
acuerdo con las
especificaciones técnicas del
tipo de producto a envasar.
Fuente: Elaboración propia
Servicios
La empresa Procesadora Comercializadora Montenegro S.A.C brinda a sus clientes:
✓ Atención rápida y especializada.

✓ Servicio de creación de logos para su empresa e impresión en sus envases.
✓ Entrega de mercadería en el lugar que el cliente lo solicite.
✓ Certificaciones técnicas de la fabricación de los productos solicitados.
✓ Calidez en la atención en nuestras instalaciones
41
Clientes
Nuestros productos van dirigidos a empresas del sector agroindustrial como molinos de
arroz, piladoras de arroz, etc. Empresas del sector pesquero, avícola y ganadero.
Principales clientes:
Tabla 11: Identificación de clientes
N° CLIENTES IDENTIFICACIÓN
01 Induamerica S.A.C.
02 Molinera del Sur S.A.C.
03 Molinera Sudamericana S.A.C
04 Negociación Andina S.A.C
06 Molino Los Angeles
07 Molicentro
42
08 Molino San Nicolás
09 Molino Lambayeque
10 Molino´s Escaly
11 Piladora de arroz “El Marañón”
12 Molino San Rafael
43
Tabla 12: Resumen de los clientes
TIPO TOTAL
Molinos 09
Piladoras 02
Azucareros 02
Mineros 04
Saleros 04
TOTAL 21
Ventas históricas
De acuerdo a la data de la empresa, en el año 2017 se han registrado las siguientes ventas.
En la tabla 04, nos indica que el mayor producto con ventas monetarias son de los sacos
tejidos, es por ello que en esta investigación se está dando mayor índice.
Tabla 13: Ventas monetarias del año 2017
VENTAS EN PRECIO VENTAS

PRODUCTO UNIDADES UNITARIO MONETARIAS
Sacos tejidos 32689 1.60 52,302.40
Malla Leno 3258 13.00 42,354.00
Sacos
laminados con
o sin impresión 3245 13.00 42,185.00
Big Bag 532 74.00 39,368.00
Telas arpilleras 2467 12.00 29,604.00
Manga tejido
de
polipropileno 459 42.00 19,278.00
3.2.3. Descripción del proceso actual

Definir la problemática de la empresa
Para poder entender la problemática en la empresa y definirla la cual nos indicara que
proceso vamos a mejorar, aplicaremos algunas herramientas.
Diagrama de bloques del proceso de sacos tejidos
Esta grafica nos muestra los procedimientos realizados en el proceso según el área, los cuales
detallamos a continuación:
44
a) Almacén de materia prima
Los proveedores llegan con la orden de pedido y con los materiales requeridos por la
empresa, el encargado de logística los recepciona y los ingresa al almacén de materia prima,
posteriormente se le hace llegar la ficha técnica de los materiales al encargado de calidad,
luego este le da una revisión a los materiales.
b) Extrusión
El almacenero separa los requerimientos por día, incluyendo los dos turnos, es una entrega
al día, por eso el líder de extrusión debe de entregar su requerimiento llenando un talonario
con la cantidad necesaria.
Luego estos materiales van ingresando al área de extrusión, las cual consta de 3 máquinas,
una vez que la bobina cumplió el tamaño, se hace una bajada y se lleva al almacén de
bobinas.
c) Almacén de bobinas
En este almacén de bobinas se registra y se coloca un código a cada bobina. Dependiendo

de las características de la bobina se almacena.
d) Telares
Luego los volantes llegan al almacén y retiran las bobinas que necesitan para tejer, estas
bobinas se colocan en su lugar y los volantes tienen que estar atentos para colocar en la nueva
bobina en el momento preciso para que no ocurran la ruptura de cintas, porque si se rompe
la cinta la máquina lo detecta y se detiene automáticamente, hasta que el volante pase la
nueva cinta con pinzas por los orificios adecuados, pero ya se originó un defecto y se
considera un producto de clase B. luego se baja el rollo y se lleva al almacén de rollos.
e) Almacén de rollos
En este almacén de rollos se pesa, se registra y se le asigna un código. Se coloca en el área

de almacén de rollos tejidos.
f) Impresión
Se traslada los rollos tejidos con la estoca, luego el supervisor debe de inspeccionar el arte
de lo que se va a imprimir y dar el visto bueno para que se comience la impresión.
45
g) Conversión
En esta área se cortan los rollos con las medidas especificadas por los clientes.
Prensado y enfardelado:
En esta área se prensan la cantidad de sacos y se colocan en fardos para reducir el volumen
y ser de fácil transporte.
h) Bastas
Este proceso es terciarizado y la empresa se encarga de coser los sacos y lo regresa al

almacén de producto terminado.
i) Almacén de producto terminado
En esta área se almacenan los productos terminados, se separa por pedidos y por orden de
salida para que no ocurra confusiones.
Figura 17: Diagrama de bloques de sacos tejidos

INICIO
RECEPCIÓN DE MP
IMPRESIÓN
ALMACÉN DE MP
CONVERSIÓN
EXTRUSIÓN
PRENSADO Y
ENFARDELLADO
ALMACÉN DE
BOBINAS
COCIDO
TEJIDO DE TELARES
ALMACÉN PT
ALMACÉN DE
ROLLOS
FIN
Fuente: Datos de la empresa
46
Figura 18: Diagrama de Operaciones del Proceso de Sacos Tejidos
47
Figura 19: Diagrama de Actividades del Proceso de Sacos Tejidos
48
3.2.4. Medir el área de mejorar: Área de Telares
Balance de materia del proceso de sacos tejidos
En este balance se analiza el scrap de los procesos del producto de sacos tejidos, donde se
tiene un mayor porcentaje de scrap en el área de telares con un 41.38%, como se muestra en
la figura 20
Figura 20: Balance de materia en el proceso de sacos tejidos

En la tabla 14 se muestra el resumen de los rendimientos por cada etapa, donde el proceso
de telares tiene un menor porcentaje, siendo de 50.86%.
Tabla 14: Resumen por etapas del rendimiento
Input Etapa Output Rendimiento

668.5 Extrusión 563 84.22%
563 Telares 286.35 50.86%
286.35 Conversión 241.4 84.30%
241.4 Prensado y Enfardelado 235.6 97.60%
En la tabla 15 se muestra el resumen del rendimiento de los productos obtenidos del proceso,
teniendo como sacos de clase A un rendimiento de 29.62%.
49
Tabla 15: Resumen de rendimiento por producto
Ítem Cantidad Rendimiento

Clase A 198 29.62%
Clase B 37.6 5.62%
Scrap 432.9 64.76%
Total 668.5 29.62%
3.2.5. OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Para hallar el OEE, se procedió a medir tiempos y datos de 7 días al azar en el mes de mayo
del 2018, el formato que se tomó en cuenta es el siguiente:
Figura 21: Cálculo del OEE diario del mes de mayo del 2018

Para la tabla 16, se procedió a realizar un resumen de los OEE diarios obtenidos en 7 días
del mes de mayo del 2018, donde el día 4 se registró un OEE menor de 25.57% y el día 6
con un OEE de 37.87%.
Tabla 16: Resumen de los OEE diarios del mes de mayo del 2018
Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE

Día 1 83% 42.86% 83% 29.53%
Día 2 93% 42.86% 92% 36.67%
Día 3 88% 38.57% 81% 27.49%
Día 4 85% 38.57% 78% 25.57%
Día 5 83% 40.71% 77% 26.02%
Día 6 93% 42.86% 95% 37.87%
Día 7 88% 38.57% 80% 27.15%
50
En la figura 22 se grafica el OEE diaria que se registraron 7 días en el mes de mayo del 2018,
en donde nos muestra un porcentaje mayor de calidad el día 6 y un porcentaje menor de
rendimiento el día 4.
Figura 22: Gráfica de OEE diario del mes de mayo del 2018
Cálculo del tiempo estándar en el proceso de cambio de tramas
En la tabla 17 se realiza la toma de tiempos del proceso de cambio de tramas en el área de

telares, donde se registraron 10 tiempos en segundos, arrojando como promedio 101.6
segundos por cambio de trama.
Tabla 17: Análisis de datos al medir tiempos, en el cambio de tramas
Recopilación y Análisis de
Fecha:
25/05/2018 Datos
Datos del N° de Tiempo

Proceso Observación Observado (s)
Materia Prima 1 99
REPOL 2 103
Nombre del Proceso: 3 100
Proceso 4 103
CAMBIO DE TRAMAS 5 99
6 102
Línea de Proceso 7 106
TELARES 8 105
9 90
10 109
Promedio: 101.60
(redondeado)
51
En la figura 23 se muestran las tomas de tiempo en segundos para el proceso de cambio de
trama en el área de telares, donde la observación nueve tiene un menor tiempo de 90
segundos y la observación 10 tiene un mayor tiempo de 109 segundos por cambio de trama.
Figura 23: Toma de tiempos para el proceso de cambio de tramas
Tiempos para el proceso de cambio de

tramas
120
100
segundos
80
60
40
20
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Nº observados
Se analizan el número de observaciones y se obtiene como mínimo 4 observaciones, pero al

tener 10 observaciones cumplimos con este requisito.
a) Cálculo de Observaciones Requeridas

t-student: 1.761
Desv. Estándar: 5.17
Error: 0.05
T. Obs. Promedio: 101.60
N° de Obs. Requeridas = 3.21
Entonces comparando con las 10 observaciones se concluye:
N° Obs para el estudio: 10
Luego con las tablas correspondientes que están en anexos, se identifica el factor de
valoración total y las tolerancias totales del proceso de cambio de tramas.
52
b) Factor de Valoración Total
FV Total 0.21
T. Normal = 122.94
c) Tolerancias Totales
Tolerancia 36
T. Estándar (seg) 167.19

T. Estándar (min) 2.79
3.2.6. Indicadores actuales de productividad

a) Producción diaria real
Actualmente la empresa procesa 668.5 Kg de Mp en 1458 minutos. Por tanto, el
procesamiento diario es:
𝑘𝑔
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 330.12 ∗ 0.2962
𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜
𝑘𝑔 1 𝑠𝑎𝑐𝑜 𝐶𝑙𝑎𝑠𝑒 𝐴 𝑠𝑎𝑐𝑜𝑠 𝐶𝑙𝑎𝑠𝑒 𝐴
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 97.78 ∗ = 543.23
𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 0.18 𝑘𝑔 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜
b) Productividad de materia prima
La empresa obtiene una merma del 70.83%, el cual se está generando en el proceso de
selección de sacos tejidos. Por tanto, el rendimiento es:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜
𝑃𝑚𝑝 =
𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎
198 𝐾𝑔 𝑃𝑇
𝑃𝑚𝑝 =
668.5 𝑘𝑔 𝑀𝑃
𝐾𝑔 𝑃𝑇
𝑃𝑚𝑝 = 0.30
𝑘𝑔 𝑀𝑃
c) Productividad de mano de obra
Se define por la materia prima que se procesa y el cálculo del rendimiento.
Entonces, se obtiene una producción diaria real de:
𝑃𝑚𝑜 =
𝑁° 𝑀𝑂𝐷
198 𝐾𝑔/𝑑í𝑎
𝑃𝑚𝑜 =
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 2 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠
15 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 ∗
𝑑í𝑎
𝐾𝑔
𝑃𝑚𝑜 = 6.6
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜
53
d) Productividad económica
La relación de la productividad y la materia prima empleada en este caso 668.5 kg de materia
prima para producir 198 Kg de producto terminado, se obtuvo como resultado:
𝑃𝑒𝑐 =
𝑁° 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 ∗ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑂𝐷
198 𝐾𝑔/𝑑í𝑎
𝑃𝑒𝑐 =
𝑜𝑝𝑒𝑟 2 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 33 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
15 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 ∗ ∗ ∗ 24 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑑𝑖𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟 ∗ ℎ𝑜𝑟𝑎
𝐾𝑔
𝑃𝑒𝑐 = 0.056
𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
e) Productividad de tiempo
Aquí se refiere al aprovechamiento de los recursos en su totalidad con respecto al factor
económico y la producción diaria.
𝑃𝑡𝑖 =
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐾𝑔
198
𝑃𝑚𝑜 = 𝑑í𝑎
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 2 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠
12 ∗
𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑑í𝑎
𝐾𝑔
𝑃𝑚𝑜 = 8.25
ℎ𝑜𝑟𝑎
3.2.7. Análisis del área de Telares

1. Diagrama de Ishikawa
En la figura 24 se realiza un análisis de la problemática del área de telares, donde se identifica
como el mayor problema el bajo rendimiento en telares, analizando los factores de método,
donde se evidencia falta de procedimiento y control al personal, el ambiente, ya que se tiene
poco espacio y se demora en realizar el amarre de trama. Se analizó la mano de obra donde
el personal está poco capacitado y entrenado ante cualquier incidencia, y los materiales,
debido a que no se tienen tramas no estandarizadas.
54
Figura 24: Diagrama de análisis de la problemática en el área de telares
Método Ambiente
Poco espacio para

cambio de trama
Falta de control Demora para amarre
al personal de trama
Falta de procedimientos
Insatisfacción
BAJO RENDIMIENTO
de los
ºº
ENclientes
TELARES
internos
Personal poco capacitado
Material no
y entrenado
estandarizado
Falta de
concientización Demora en cambio
de trama
Mano de Obra Materiales
En esta figura 25 se analizan las 4 mudas con mayor frecuencia en las áreas del proceso de
sacos tejidos, donde se tiene mayor porcentaje de mudas es en la muda del Scrap, en el área
de telares.
Figura 25: Análisis de mudas
SOBREPRODUCTO MOVIMIENTO SCARP ESPERA

TELARES
EXTRUSIÓN
CONVERSIÓN
PRENSADO Y
ENFARDELADO
55
Gráficas de control
En la tabla 18 se muestran los porcentajes de sacos clase A y de clase B, en los 7 días que se
han realizado las observaciones.
Tabla 18: Productos terminados de sacos clase A y clase B
SACOS SACOS PORCENTAJE PORCENTAJE

DIAS CLASE A CLASE B TOTAL CLASE A CLASE B
Día 1 1080 220 1300 83.1% 16.9%
Día 2 1190 110 1300 91.5% 8.5%
Día 3 1050 250 1300 80.8% 19.2%
Día 4 1018 282 1300 78.3% 21.7%
Día 5 1006 294 1300 77.4% 22.6%
Día 6 1241 59 1300 95.5% 4.5%
Día 7 1046 254 1300 80.5% 19.5%
En la figura 26 se analizan los días donde los porcentajes de sacos clase B son mayores al
Límite de control superior, donde se registran con una frecuenta de 5 sobre 7, evidenciando
que no existe un control sobre los sacos de clase B.
Figura 26: Porcentaje de sacos clase B
56
3.2.8. Mejorar el área de Telares
Propuesta de implementación de 5s
Para esta implementación necesitamos realizar una serie de pasos, las cuales se enuncian a
continuación:
Seiri - Eliminar
Eliminar los instrumentos, materiales, objetos u otros que no se utilicen. Para la maquinaria
se debe de clasificar implementando un formato de tarjetas, indicando que la verde está en
buen estado, la amarilla necesita una revisión de parte del área de mantenimiento y la tarjeta
roja, necesita un mantenimiento profundo.
Seiton – Ordenar
En este punto se deben ordenar las tramas, que son los materiales que se necesitan para tejer
los sacos, ya que estas vienen en una bandeja todas juntas y se mezclan, haciendo que los
operadores demoren más en buscar las tramas que necesitan. En este ítem se recomienda que
en los carros se implementen una estructura donde se coloquen las tramas en su lugar, como
se puede ver en la figura 27
Figura 27: Estructura del carro para colocar las tramas
57
Seiso – Limpieza e inspección
En este ítem se limpia todo, desde los carritos, las herramientas, las maquinarias,
identificando cuales son los focos de suciedad en esta área. Para ello se recomienda hacer
limpiezas profundas periódicas a la maquinaria, y limpieza rutinaria a todos los objetos que
se están en contacto para realizar dichas labores.
Seiketsu – Estandarizar
Se debe de capacitar y de hacer conscientes a los operarios sobre el hábito de la limpieza,

para que mantengan su lugar de trabajo ordenado y los residuos depositarlos en el lugar
adecuado.
Shitsuke – Disciplina
Lo que se propone en este ítem es dar seguimiento a todo el plan de implementación de las
5s, brindándoles charlas diarias a los operarios de 5 a 7 minutos como máximo.
Procedimiento para la implementación del programa 5s
58
Figura 28: Procedimiento para la implementación del programa 5s
59
3.2.9. Propuesta para implementar el Kanban

Esta técnica nos ayuda a trabajar en relación con lo que se demanda.
Primero vamos a elaborar tarjetas en físico, y para poder diferenciarlos le vamos a asignar
colores. En las tarjetas se va a tener en cuenta las características importantes de los sacos
que se van a elaborar, para así evitar confusiones o errores en las características del producto
como se muestra en la figura 29. El encargado de producción se encargará que las tarjetas se
encuentren sincronizadas y que sean del mismo producto.
60
Figura 29: Formato de tarjetas Kanban
3.2.10. Plan de capacitaciones al personal

En este ítem se recomienda capacitar al personal, en temas de seguridad, limpieza,
funcionamiento y mantenimiento de las máquinas, metodologías de trabajo. Se toma en
cuenta las fechas para la capacitación y el tiempo en que se realizaran. Debemos tener en
cuenta el costo que origina esta capacitación, también los costos a los profesionales que van
a capacitar y los talleres que puedan brindar.
61
Tabla 19: Cronograma de capacitaciones al personal de Telares
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
5s X X X X
Kanban X X X
Métodos X X X X
de trabajo
Mantenim X X X
iento de
la
maquinari
a
Diagrama Bimanual del cambio de tramas en el área de telares
En las figuras 30 y 31 se muestran los diagramas bimanuales donde se especifican los

movimientos de la mano derecha e izquierda y registrándose un tiempo de 95 segundos para
el proceso actual de cambio de tramas y un tiempo de 60 segundos para el proceso propuesto
de cambio de tramas
Figura 30: Diagrama bimanual actual
62
Figura 31: Diagrama bimanual propuesto
3.2.11. Cálculo del Rendimiento con las propuestas de mejora.

En la tabla 20 se muestra que el Scrap se ha reducido de 64.0% al 43.9%, gracias a las
implementaciones de las propuestas
Tabla 20: Cálculo del rendimiento con las propuestas de mejora
% SCARP % SCRAP
ACTUAL PROPUESTO
ACTUAL PROPUESTO
TELARES 276.65 122.05 64.00% 43.90%
En la figura 32 se muestra el balance de materia propuesto, donde el porcentaje de scrap se

reduce, al igual que los sacos de clase B.
63
Figura 32: Balance de materia propuesto
En la tabla 21 se muestra el resumen de los rendimientos propuestos por cada etapa, donde
el proceso de telares tiene un menor porcentaje, siendo de 78.32%, aumentando con respecto
al actual.
Tabla 21: Resumen por etapas de rendimiento propuesto
Input Etapa Output Rendimiento

668.5 Extrusión 563 84.22%
563 Telares 440.95 78.32%
440.95 Conversión 396 89.81%
396 Prensado y Enfardelado 390.2 98.54%
En la tabla 22 se muestran los rendimientos de la clase A que aumenta a 52.74%.
Tabla 22: Resumen del rendimiento por producto propuesto
Ítem Cantidad Rendimiento

Clase A 352.6 52.74%
Clase B 37.6 5.62%
Scrap 278.3 41.63%
Total 668.5 52.74%
64
3.3. Indicadores actuales de productividad propuestos
Procesamiento diario real propuesto
La empresa actualmente procesa 668.5 Kg de materia prima. Por tanto, el procesamiento

diario es:
Como se reducen en 60 segundos cada cambio de telar y son 73 telares, el producto nos
arroja que reduce el proceso en 4380 segundos o 73 minutos.
𝑘𝑔
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 347.47 ∗ 0.5274
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 183.26 ∗ = 1018.09
a. Rendimiento propuesto
Se cuenta con una merma propuesta de 52.74%, el cual resulta del proceso de selección de
materia prima. Por lo tanto, el rendimiento es:
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 1 − 𝑀𝑒𝑟𝑚𝑎
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 1 − 0.4726
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 52.74%
b. Producción diaria real propuesta
Se define por el rendimiento previamente calculado la cantidad de materia prima que se
procesa.
Entonces, la producción diaria real es de:
𝑘𝑔
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 151.38 ∗ 0.5274
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 79.84 ∗ = 443.6
c. Productividad de materia prima propuesta
Esta fórmula nos relaciona la materia prima que se emplea en este caso 668.5 kg con la que
se necesita para producir 352.6 Kg de producto terminado, la cual resulta:
𝑃𝑚𝑝 =
𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎
352.6 𝐾𝑔 𝑃𝑇
𝑃𝑚𝑝 =
668.5 𝑘𝑔 𝑀𝑃
𝐾𝑔 𝑃𝑇
𝑃𝑚𝑝 = 0.53
𝑘𝑔 𝑀𝑃
65
d. Productividad de mano de obra propuesta
Con respecto a la mano de obra, la productividad se relaciona con la producción diaria
propuesta que es de 352.6 kg de producto terminado y el total de operarios en el turno
obteniendo como resultado:
𝑃𝑚𝑜 =
𝑁° 𝑀𝑂𝐷
352.6 𝐾𝑔/𝑑í𝑎
𝑃𝑚𝑜 =
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 2 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠
𝑑í𝑎
𝐾𝑔
𝑃𝑚𝑜 = 11.75
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜
e. Productividad económica propuesta
Esta mide el aprovechamiento de los recursos económicos con respecto a la producción
diaria
𝑃𝑒𝑐 =
𝑁° 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 ∗ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑂𝐷
352.6 𝐾𝑔/𝑑í𝑎
𝑃𝑒𝑐 =
𝑜𝑝𝑒𝑟 2 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 33 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
15 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 ∗ ∗ ∗ 24 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑑𝑖𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟 ∗ ℎ𝑜𝑟𝑎
𝐾𝑔
𝑃𝑒𝑐 = 0.015
𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
f. Productividad de tiempo propuesto
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜 352.6 𝐾𝑔/𝑑í𝑎
𝑃𝑡𝑖 = −→ 𝑃𝑚𝑜 =
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 2 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠
𝑑í𝑎
𝐾𝑔
𝑃𝑚𝑜 = 14.70
ℎ𝑜𝑟𝑎
Cuadro comparativo de indicadores

En este cuadro comparativo, se analizan los indicadores actuales, con los indicadores y
vemos una mejora con respecto a lo actual.
66
Tabla 23: Cuadro comparativo de indicadores
ACTUAL PROPUESTO
Procesamiento diario real 0.4585 Kg/min 0.4826b Kg/min
Rendimiento 29.62% 52.74%
543.23 (sacos Clase 1018.09 (sacos Clase
Producción diaria real
A)/turno A)/turno
Productividad de materia prima 0.30 (Kg PT)/(kg MP) 0.53 (Kg PT)/(kg MP)
Productividad de mano de obra 6.6 kg/operario 11.75 kg/operario
Productividad económica 0.056 kg/soles 0.015 kg/soles

Productividad de tiempo 8.25 kg/hora 14.70 kg/hora
3.4. Controlar las propuestas de mejora

Programa de auditorías internas
Las auditorias implementadas son diarias las cuales permiten tener control del proceso y
monitorear los procedimientos para detectar las desviaciones y tomar las medidas correctivas
que ayude a la mejora continua en la empresa.
Se acordó realizar una reunión por semana para debatir sobre las auditorias dentro de la
empresa para poder proponer que medidas preventivas y correctivas se deben tomar para
llevar a cabo la mejora continua.
Estos serán los check list que se aplicarán en las auditorias:
A. Check list de verificación de proceso
Este formato de inspección tiene como finalidad controlar los aspectos relevantes del
proceso desde que se recepciona la materia prima hasta el despacho del producto final
67
FECHA DE
PRODUCCIÓN: PRODUCTO: CLIENTE:
CARACTE. DE SACO
CONTROL DE DEFECTOS DEL SACO
COSTURA
HORA PESOS OBSERVACIONES
NO CON
1 2 3 4 CONF. ARTE MEDIDAS GRAMAJE SUCIO
CONF. HUECOS
g
%
g
%
g
%
ESPECIFICACIONES:
NO CONF.
0
ARTE
0
MEDIDAS
Vo Bo JEFE DE PLANTA Y CALIDAD:

ELABORADO POR: …………………………………. ……………………………………….
FIRMA: …………………………………………………
68
3.4.1. Check list auditoría general
La auditoría se enfoca en lo más relevante del proceso en la empresa los cuales están
agrupados en:
✓ Personal: reglas o funciones que el personal debe cumplir a diario.
✓ Formación: lineamientos requeridos para una labor eficiente.
✓ Proceso: características que se deben cumplir durante el proceso productivo.
✓ Programa pre-requisitos: cumplir con las normas adecuadas para tener una buena
higiene en su lugar de trabajo.
✓ Infraestructura: Condiciones mínimas que se necesita para desarrollar una actividad.
✓ Saneamiento: el personal encargado debe cumplir ciertos requerimientos para
realizar la limpieza.
CHECK LIST DE CÓDIGO PCS-CLA-001

AUDITORIA VERSIÓN 1
FECHA:
OBSERVA ACCIONES
ÍTEMS C NC CIONES CORRECTIVAS
FORMACIÓN PERSONAL
atuendo completo y limpio
Nada de joyas, reloj, maquillaje

y/o accesorios ajenos al proceso
desempeño del colaborador
correcto llenado de formatos

cumplimiento de capacitación y
procedimientos
área de trabajo limpia y ordenada
Inspección de vehículos de las
materias primas
se cumple con la clasificación y
PROCESO
almacenamiento de la materia
prima
se cumple con las pruebas de
materia prima
se cumple con análisis y
almacenamiento de insumos de
acuerdo al área
69
El producto final tiene las
especificaciones del cliente
flujo de proceso apropiado
producto en proceso
adecuadamente almacenado
producto no conforme observado
y rotulado
materiales de limpieza rotulados
PRE REQUISITOS (R)
buenos hábitos de higiene

PROGRAMAS
El área de producción cuenta con

una distribución eficiente
Tachos de desperdicio en buen
estado e identificados
Buen manejo de elementos
químicos de carácter peligroso
Cubiertas en buen estado
INFRAESTRUCTURA
Iluminarias en estado correcto y

de ayuda para el operario
Stock de insumos de limpieza

SANEAMIENTO
Cumple con los procedimientos

correctos de limpieza
Identificación de envases
sanitarios
Elaborado
por:…………………………
…………………………
Firma:……………………… V°B° Jefe de planta y
…………………………… calidad:…………………………
………… …………………..
70
3.5. Evaluación económica del plan de mejora continua
3.5.1. Costo de la implementación de las mejoras

La investigación propuso una mejora continua la cual se llevó a cabo por medio de
capacitaciones constantes con respecto a las herramientas Lean y también un mantenimiento
preventivo a su maquinaria con esto logrando aumentar la productividad. Sumado a esto se
propuso realizar auditorías internas sobre todo al área de calidad ya que ellos fiscalizaran el
producto terminado que posterior a ello sera aprobado y liberado para ventas. Adicional a
todo lo mencionado se propuso la implementación de tarjetas kanban para el proceso, para
así tener un control de la producción, ingresos y egresos. Otra idea importante para
implementar fue la elaboración de carritos para trasladar las bobinas sin que se ensucien o
golpeen puesto que eso generaría desperdicios.
Tabla 24: Propuestas de mejora.
PROPUESTAS COSTO RESPONSABILIDAD

Capacitaciones
(5S, métodos
Programa de de trabajo, 15000
Jefe de Producción
capacitaciones kanban y
mantenimiento)
Materia 150
Capacitaciones
Programa de y 13000
auditorías entrenamiento Jefe de Calidad
internas
Materia 150
Materiales 150
Programa de 5s Carritos para el Jefe de Producción
transporte de 3900
tramas
Programa Materiales 1000

Jefe de Producción
KANBAN
Comunicación 200
TOTAL 33550
71
Para registrar los beneficios de la empresa se pasó a restar el procesamiento diario actual con
el procesamiento diario propuesto que se encuentran en la tabla de comparación de
indicadores, restando 0,4826 Kg/minuto con 0,4585 kg/minuto obteniendo como resultado
0.0241 Kg/minuto que al pasarlo a beneficio anual obtenemos un resultado de 12,666.96
kg/año. Por lo tanto
𝐾𝑔 1 𝑠𝑎𝑐𝑜 1.87 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = 12,666.96 ∗ ∗ = 131,595.64 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜
𝑎ñ𝑜 0.18 𝐾𝑔 𝑠𝑎𝑐𝑜
En la Tabla 25 se realizó un balance general, del cual se obtuvieron los beneficios de los
sacos tejidos de 131,595.64 soles anuales. En el ítem de inversión se coloca el costo de
inversión ya mencionada en el punto anterior, adicionando los gastos administrativos,
operativos como el comercial.
Tabla 25: Balance general de la propuesta de mejora continua
CONCEPTO / AÑOS AÑO 0 AÑO 01 AÑO 02 AÑO 03

I. BENEFICIOS
1.-Total Beneficio 0.00 131,595.64 131,595.64 131,595.64
Beneficio 131,595.64 131,595.64 131,595.64
II. INVERSIÓN
Costo de Inversión 33,550.00 0.00 0.00 0.00
Programa de capacitaciones 15,150.00
Programa de auditorías
internas 13,150.00
Programa 5S 4,050.00
Programa KANBAN 1,200.00
(Total de Inversión) 33,550.00 0.00 0.00 0.00
Flujo de Caja Anual -33,550.00 131,595.64 131,595.64 131,595.64
Flujo de Caja Acumulado -33,550.00 98,045.64 229,641.28 361,236.92
VAN 293,708.88
TIR 38.9%
B/C 2.92
TR 3 meses con 28 días
72
Se calcula el VAN, TIR, para saber si la propuesta es viable para la empresa:
Van:
Dónde:
Io = Inversión inicial
FC = Flujo de caja (ganancias)
n=Periodo de tiempo (3 años)
i= Tasa de Interés seleccionada (0,10%)
Entonces basándose en la tabla 25 se obtiene:
131,595.64 131,595.64 131,595.64

𝑉𝐴𝑁 = −33,550.00 + + + = 293,708.88 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
(1 + 0.1)1 (1 + 0.1)2 (1 + 0.1)3
El VAN nos arroja como resultado de 293,708.88 soles, que se obtiene de la inversión inicial,
la cual nos indica en positivo, entonces es rentable y viable.
Tir:
𝐹𝑛
𝐹𝑛
𝑇𝐼𝑅 = ∑ =0
(1 + 𝑖)𝑛
𝑇=0
Dónde:
Io = Inversión inicial
Ft = Flujo de caja (ganancias)
n=Periodo de tiempo (3 años)
r = Tasa de Interés seleccionada (10%)
73
Entonces basándonos en la tabla 25 se obtiene:
293,708.88 293,708.88 293,708.88

𝑇𝐼𝑅 = 0 = −33,550.00 + + + = 38.9%
(1 + X)1 (1 + X)2 (1 + X)3
La tasa interna de retorno da como resultado 38.9%, la cual es mayor al 10%, esto demuestra
que la propuesta es viable y más rentable que colocar el dinero en un banco debido a que los
intereses que ofrece el banco son menores a las ganancias que se obtiene con la propuesta.
3.5.2. Análisis relación beneficio costo

Teniendo las cifras del beneficio y nuestro costo de inversión podemos calcular nuestra
relación beneficio/costo
Beneficio del proceso
𝐵/𝐶 =
Costo de inversión
131,595.64
𝐵/𝐶 =
33,550.00
B/C = 3.92; entonces, 3.92 > 1 => se aprueba lo propuesto
Al concluir con el resultado del beneficio/costo, se finaliza con la aprobación de la propuesta,

puesto que los beneficios obtenidos son superiores a los costos para implementar la mejora,
entonces se interpreta que por cada sol invertido se recupera
S/. 2.92 nuevos soles.
74
IV. DISCUSIÓN
En la investigación de Aguilera y Segura se aumentó la disponibilidad de la selladora 4 en
12% y la selladora 5 en 13%, logrando resultados beneficiosos. Al realizar la relación
beneficio/costo se ahorró un tiempo mensual de 2250 minutos con la aplicación de la
propuesta, logrando obtener una ganancia liquida de $8.232. Estos resultados se relacionan
de manera positiva con la presente investigación, debido que en estas mejoras se reducen los
tiempos ociosos en 60 segundos por cada cambio de trama, y se cuentan con 73 tramas, es
decir en cada cambio de totas las tramas se ahorran 73 minutos, puesto que afecta
positivamente a la empresa volviéndola más rentable y eficiente. (2017, p. 1-55)
En la investigación de Salvatore donde me analiza la planta de extrusión de sacos de
polipropileno se detectó que las mermas obtenidas en este proceso de extrusión es un
porcentaje es de 13,4%, lo cual concuerda con esta investigación ya que el proceso de
extrusión tiene un porcentaje de scrap de 15,78%. (2014, p.1-135).
Tovar, al mejorar la calidad se pudo dar solución a los problemas existentes en el proceso,
al implementar la metodología six sigma. Se logró disminuir en un 35% la cantidad de piezas
devueltas (3,796 PPM) con la aplicación de las herramientas, en los meses de enero – marzo
del 2013, el nivel sigma tuvo un aumento de 3.8 a 3.96 y se espera reducir los costos de
calidad en $695,384.00. La empresa se vuelve rentable al disminuir las devoluciones de los
clientes esto gracias al uso de la metodología six sigma que se aplicó al proceso. Esto se
contrasta con la investigación que se viene realizando al aplicar el Costo/Beneficio, donde
por un cada sol de inversión la empresa obtiene un beneficio de s/ 0.21 por lo tanto decimos
que la propuesta es rentable. (2014, p. 2-80).
75
V. CONCLUSIONES
a) Se logró realizar un diagnóstico en el proceso de producción, en el cual encontramos
los factores de la problemática que actualmente presenta, siendo una de las más
relevantes el porcentaje de scrap que se tiene por procesos. Se analizaron todos los
productos y se eligió el producto de sacos tejidos, debido a que es el producto con mayor
rotación y mayores ingresos.
b) Al analizarse el proceso de sacos tejidos, nos encontramos que el área de telares tiene
un mayor scrap con 18.6%, siguiendo muy de cerca el área de extrusión con un 15.78%.
Es por ello que se decidió analizar el área de telares y se encontró demoras en los cambios
de tramas que originan rupturas de las cintas y por ende nos producen sacos de clase B.
Por eso la propuesta consiste en un plan de capacitación a los operarios para tener un
personal calificado, programa de 5s y el programa de kanban para tener un mayor control
de la producción. Al compararse los indicadores actuales con los propuestos se tiene un
aumento en el procesamiento diario real de 0.0241 Kg/minuto, que al pasarlo a días es
de 34.704 Kg.
c) Se logró realizar un análisis costo – beneficio el cual nos dio un resultado de

293,708.88 soles en el valor actual neto y la tasa interna de retorno nos arrojo 38.9%, al
realizar estas propuestas se obtienen una tasa de retorno de 4 meses con 2 días, también
nos indica que la empresa obtuvo por cada sol invertido un beneficio de s/ 2.92 por lo
tanto decimos que la propuesta es rentable.
76
VI. RECOMENDACIONES
Mantener una comunicación abierta con sus trabajadores, así poder saber que problemas son
recurrentes en su área de trabajo.
Al Jefe de planta planificar una estrategia de prevención, corrección de errores y así tener la
maquinaria en óptimas condiciones para una mejor productividad y rentabilidad para la
empresa.
77
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Producción para Mejorar la Productividad en la Fábrica de Colchones Dinor E.I.R.L.
Escuela de Ingeniería Industrial, Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo .
Chiclayo - Perú : Tesis, 2015. págs. 4,5-91, Tesis Para Optar el Título de Ingeniero
Industrial.
SEGURA Lira, Julio a. 2017. OIC sube previsiones de producción mundial de café en
2016/2017. Gestión. Fin de semana, 17 de Agosto de 2017, pág. 1.
SOTELO Hernandez, Jhenifer y TORRES Valle, Juan Pablo. 2013. “Sistema de

Mejora Continua en el Área de Producción de la Empresa Hermoplas S.R. LTDA.
Aplicando la Metodología PHVA”. Facultad de Ingeniería y Arquitectura - Escuela de
Ingeniería Industrial, Universidad de San Martín de Porres. Lima - Perú : Tesina, 2013.
págs. 1-7, Tesis de Grado.
SOTO Canales, Bruno Manuel y VEGA Rivas, Rosa Bianca. 2012. Aplicación de
Herramientas del Lean Manufacturing para Mejorar el Proceso Productivo de Sacos de
Polipropileno en Norsac S.A. Facultad de Ingeniería - Carrera Profesional de Ingeniería
Industrial, Universidad Privada del Norte. Trujillo - Perú : Tesis, 2012. pág. V, Para
Obtener el Título de Ingeniero Industrial.
80
ANEXOS
Anexo A: Entrevista
81
MODELO DE ENTREVISTA
Estimado colaborador la presente entrevista tiene como objetivo identificar las causas que
estarían afectando a la productividad en el proceso de fabricación de sacos por lo que se le
pide responder las preguntas con objetividad, de antemano se le agradece por su
colaboración en la presente investigación.
NOMBRE: MARIE ORELLANA MERINO
CARGO: JEFE DE CONTROL DE CALIDAD
EXPERIENCIA: 6 AÑOS
EDAD: 28
LISTA DE PREGUNTAS
1) ¿Cómo es su participación en la producción de sacos?
Con el aseguramiento de la calidad de los productos.
2) ¿Considera usted que se cumple con los objetivos trazados según el área de
planeamiento?
En ocasiones no se cumple con lo planificado, ya que constantemente se incumplen fechas

de entrega de pedidos.
3) ¿Qué problemas considera usted que ocurren frecuentemente en la producción de

sacos?
Deficiencia en productos que en algunos casos no permiten tener un proceso continuo y

eficiente.
4) ¿Cuál cree usted que son las causas de los principales problemas?
Falta de capacitación y la alta rotación de personal, además de la alta diversidad de

productos procesados.
82
5) ¿En cuánto a la productividad considera que se están cumpliendo según lo
planificado?
Considero que se cumplen metas de productividad en Toneladas producidas, pero no

siempre de manera eficiente, ya que se incumplen fechas de entrega.
6) ¿Qué cree que afecta la productividad?
En muchos casos la limitación de recursos y la alta rotación de personal.
7) ¿En la empresa desarrollan proyectos de mejora continua para aumentar la

productividad?
No
Gracias por su colaboración
83
Anexo B: Encuesta
84
MODELO DE ENCUESTA
Estimado colaborador la presente encuesta tiene como objetivo identificar las causas que
estarían afectando a la productividad en el proceso de fabricación de sacos por lo que se
le pide responder las preguntas con objetividad, de antemano se le agradece por su
colaboración en la presente investigación.
1 2 3 4 5
Total De Muy
N PREGUNTA mente En Indif
acu de
en desac erent
desac uerdo erd acue
e
uerdo o rdo
¿Cree usted que el proceso de fabricación de sacos es
1 deficiente?
¿Cree usted que el desperdicio de materia prima es uno de
los principales problemas en la empresa y eso afecta a la
2 productividad?
¿Cree usted que las fallas de máquinas es uno de los
principales problemas en la empresa y eso afecta a la
3 productividad?
¿Cree usted que el porcentaje de scrap es uno de los
principales problemas en la empresa y es lo que más afecta a
4 la productividad?
¿Cree usted que el porcentaje de sacos de clase B es uno de
los principales problemas en la empresa y es lo que más
5 afecta a la productividad?
¿Cree usted que el área de extrusión y bobinado es la que
6 genera el mayor problema en la empresa?
¿Cree usted que el área de telares es la que genera el mayor
7 problema en la empresa?
¿Cree usted que el laminado es la que genera el mayor
8 problema en la empresa?
¿Cree usted que el área de impresión es la que genera el
9 mayor problema en la empresa?
¿Cree usted que las fallas de máquinas ocurren por el
10 deficiente plan de mantenimiento?
¿Cree usted que el área donde usted trabaja es muy sucia y
11 desordenada?
¿Cree usted que la calidad de las materias primas e insumos
12 no son los adecuados?
¿Cree usted que la inadecuada calibración y control de las
13 maquinas está afectando a la producción de la empresa?
¿Cree usted que la utilización de scrap en el proceso
productivo está afectando a la calidad y producción de la
14 empresa?
¿Cree usted que si capacitamos y motivamos al personal
15 aumentaría la productividad?
85
Anexo C: Resultados de las encuestas
¿Cree usted que proceso de fabricación de sacos es deficiente?
Válido En 4 12.5 12.5 12.5

desacuerdo
Indiferente 9 28.1 28.1 40.6
De acuerdo 12 37.5 37.5 78.1
Muy de 7 21.9 21.9 100.0

acuerdo
Total 32 100.0 100.0
¿Cree usted que el proceso de fabricación de sacos es deficiente?

indiferente, el 21.9% está muy de acuerdo y el 12.5% está en desacuerdo. En resumen
observamos que para la mayoría el proceso de fabricación de sacos si es deficiente.
86
¿Cree usted que el área de extrusión y bobinado es la que genera el mayor problema en la
empresa?
Válido En 1 3.1 3.1 3.1

desacuerdo
Indiferente 9 28.1 28.1 31.3
De acuerdo 11 34.4 34.4 65.6
Muy de 11 34.4 34.4 100.0

acuerdo
Total 32 100.0 100.0
¿Cree usted que el porcentaje de sacos de clase B es uno de los principales problemas en la
empresa y es lo que más afecta a la productividad?
87
Análisis: del 100% de encuestados el 34.4% indico que está de acuerdo, otro 34.4% está
muy de acuerdo, el 28.1% le es indiferente y el 3.1% está en desacuerdo. En resumen
observamos que para la mayoría el área de extrucción y bobinado si genera un gran
problema en la empresa.
¿Cree usted que el área de telares es la que genera el mayor problema en la empresa?
Válido En 10 31.3 31.3 31.3

desacuerdo
Indiferente 15 46.9 46.9 78.1
De acuerdo 6 18.8 18.8 96.9
Muy de 1 3.1 3.1 100.0

acuerdo
Total 32 100.0 100.0
¿Cree usted que el área de telares es la que genera el mayor problema en la empresa?
88
Análisis: del 100% de encuestados el 46.9% indico que le es indiferente, el 31.3% está en
desacuerdo, el 18.8% está de acuerdo y el 3.1% está muy de acuerdo. En resumen
observamos que para la mayoría el área de telares no genera problemas en la empresa.
¿Cree usted que el laminado es la que genera el mayor problema en la empresa
Válido Totalmente en 5 15.6 15.6 15.6

desacuerdo
En desacuerdo 18 56.3 56.3 71.9
Indiferente 5 15.6 15.6 87.5
De acuerdo 4 12.5 12.5 100.0
Total 32 100.0 100.0
¿Cree usted que el laminado es la que genera el mayor problema en la empresa

89
Análisis: del 100% de encuestados el 56.3% indico que está en desacuerdo, el 15.6% le es
indiferente, el otro 15.6% está en total desacuerdo y el 12.5% está de acuerdo. En resumen
observamos que para la mayoría el laminado no genera problemas en la empresa.
¿Cree usted que el área de impresión es la que genera el mayor problema en la empresa?
De acuerdo 15 46.9 46.9 65.6
Muy de 11 34.4 34.4 100.0

acuerdo
Total 32 100.0 100.0
¿Cree usted que el área de impresión es la que genera el mayor problema en la empresa?
de acuerdo y el 18.8% le es indiferente. En resumen observamos que para la mayoría el
área de impresión si genera mayor problema en la empresa.
90
¿Cree usted que las fallas de máquinas ocurren por el deficiente plan de mantenimiento?
Válido En 5 15.6 15.6 15.6

desacuerdo
Indiferente 8 25.0 25.0 40.6
De acuerdo 13 40.6 40.6 81.3
Muy de 6 18.8 18.8 100.0

acuerdo
Total 32 100.0 100.0
¿Cree usted que las fallas de máquinas ocurren por el deficiente plan de mantenimiento?
observamos que para la mayoría las fallas de máquinas si ocurren por el deficiente plan de
mantenimiento.
91
¿Cree usted que la calidad de las materias primas e insumos no son los adecuados?
Válido Totalmente en 10 31.3 31.3 31.3

desacuerdo
En desacuerdo 14 43.8 43.8 75.0
Indiferente 4 12.5 12.5 87.5
De acuerdo 4 12.5 12.5 100.0
Total 32 100.0 100.0
¿Cree usted que la calidad de las materias primas e insumos no son los adecuados?
Análisis: del 100% de encuestados el 43.8% indico que está en desacuerdo, el 31.3% está
en total desacuerdo, el 12.5% le es indiferente y el otro 12.5% está en de acuerdo. En
resumen observamos que para la mayoría la calidad de las materias primas e insumos si
son los adecuados.
92
¿Cree usted que la inadecuada calibración y control de las maquinas está afectando a la
producción de la empresa?
Válido En 3 9.4 9.4 9.4

desacuerdo
Indiferente 10 31.3 31.3 40.6
De acuerdo 11 34.4 34.4 75.0
Muy de 8 25.0 25.0 100.0

acuerdo
Total 32 100.0 100.0
¿Cree usted que la inadecuada calibración y control de las maquinas está afectando a la
producción de la empresa?
observamos que para la mayoría la inadecuada calibración y control de las maquinas si está
afectando a la producción de la empresa.
93
Anexo D:
94
95
96
97
ANEXO E:
FACTOR DE VALORACIÓN / TAREA CAMBIO DE TRAMAS
Nombre:
HABILIDAD
DNI:
Superior A1 0.15 CONDICIONES
Superior A2 0.13 Ideales A 0.06
Excelente B1 0.11 Excelente B 0.04
Excelente B2 0.08 Buenas C 0.02
0.04
Buena C1 0.06 Medias D 0
Buena C2 0.03 0.08 Aceptables E -0.03
Media D 0 Malas F -0.07
Aceptable E1 -0.05 CONSISTENCIA
Aceptable E2 -0.1 Perfecta A 0.04
Malo F1 -0.16 Excelente B 0.03
Malo F2 -0.22 Buena C 0.01
0.01
ESFUERZO Media D 0
Superior A1 0.13 Aceptable E -0.02
Superior A2 0.12 Mala F -0.04
Excelente B1 0.1 TOTAL FACTOR DE VALORACIÓN 0.16
Excelente B2 0.08
Buena C1 0.05
Buena C2 0.02 0.08
Media D 0
Aceptable E1 -0.04
Aceptable E2 -0.08
Malo F1 -0.12
Malo F2 -0.17
98
TABLA DE TOLERANCIAS DE LA OIT
HOMBRE MUJER
TOLERANCIAS por descanso
(%) (%)
1 Tolerancias Constantes
1.A. Tolerancias personales 5 7 5 2.F. Mucha atención
1.B. Tolerancias Básico por fatiga 4 4 4 2.F.1 Moderadamente fino 0 0
2 Tolerancias Variables 2.F.2 Fino a de precisión 2 2 2
2.A. Tolerancia Estándar 4 4 4 2.F.3 Muy fino o muy preciso 5 5
2.B. Tolerancia por posición Normal 2.G. Nivel de Ruido
2.B.1. Ligeramente molesto 0 1 2.G.1 Continuo 0 0
2.B.2 Molesto (encorvado) 2 3 2 2.G.2 Intermitente ruidoso 2 2
5
2.B.3 Muy molesto (acostado o estirado) 7 7 2.G.3 Intermitente muy ruidoso 5 5
2.C. Empleo de fuerza o energía muscular 2.G.4 De alta frecuencia-ruido 5 5
2,5 0 0 2.H. Esfuerzo Mental
5 1 1 2.H.1 Proceso moderadamente completo 0 0
7,5 2 2 2.H.2 Complejo o que requiere alta atención 2 2 0
10 2 2 2.H.3 Muy complejo 5 5
12,5 3 3 2.I. Monotonía
Peso
15 3 3 2.I.1 Poca 0 0
Levantado 0
17,5 7 8 2.I.2 Moderada 2 2 5
(kg)
20 9 10 2.I.3 Excesiva 5 5
22,5 11 13 2.J. Tediosa
25 13 16 2.J.1 Algo tedioso 0 0
30 17 20 2.J.2 Tedioso 2 2 5
35,5 22 Máx. 2.J.3 Muy tedioso 5 5
2.D.Mala Iluminación
Tolerancias de Contingencia
2.D.1 Ligeramente debajo 0 0
2.D.2 Muy bajo 2 2 0 Por pausas activas 1
Tolerancias
2.D.3 Sumamente inadecuado 5 5 Limpieza de fajas 0
Especiales
2.E. Condiciones Atmosféricas (calor y humedad) Lavado de guantes y marroquines 0
2.E.1 Favorable 0-2 0-2 TOTAL DE TOLERANCIAS (%) 19
4
2.E.2. Regular 2-4 2-4
99
100
101

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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Plan de mejora del proceso de producción de sacos de polipropileno, aplicando herramientas

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Br. Rueda Fernandez Fabio Pitter (ORCID: 0000-0002-3976-3633)

Mg. Carrascal Sánchez Jenner (ORCID: 0000-0001-6882-8339)

Mg. Purihuamán Leonardo Celso (ORCID: 0000-0003-1270-0402)

Sistema de Gestión de Calidad

Por haberme permitido llegar hasta este punto y

Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus

Por los ejemplos de perseverancia, constancia que lo

Rueda Fernandez, Fabio Pitter

Los resultados de este proyecto, están dedicados a

A DIOS, nuestro Padre, y a la virgen por iluminar

Agradecimiento ......................................................................................................................... iii

Página del Jurado ........................................................................................................................iv

Declaratoria de Autenticidad ....................................................................................................... v

Índice de Figuras ........................................................................................................................ix

Índice de Tablas ...........................................................................................................................x

1.1. Realidad problemática ..................................................................................................... 1

1.2. Trabajos previos............................................................................................................... 3

1.3. Teorías relacionadas al tema .......................................................................................... 10

1.4. Justificación del estudio ................................................................................................. 24

1.5. Hipótesis ........................................................................................................................ 25

1.6. Objetivos ........................................................................................................................ 25

1.7. Objetivo general ............................................................................................................. 25

1.8. Objetivos específicos ..................................................................................................... 25

II. MÉTODO ..................................................................................................................... 26

2.1. Diseño de investigación ................................................................................................. 26

2.2. Operacionalización de variables .................................................................................... 26

2.3. Población y muestra ....................................................................................................... 29

2.5. Método de análisis de datos ........................................................................................... 31

2.6. Aspectos éticos .............................................................................................................. 31

III. RESULTADOS ............................................................................................................ 31

3.1. Resultados de aplicación de instrumentos ..................................................................... 31

3.1.1. Resultados de la encuesta .............................................................................................. 31

3.2. Análisis de la situación actual de las actividades involucradas en el proceso de

3.2.1. Descripción de la empresa ............................................................................................. 39

3.2.2. Análisis de los principales productos ............................................................................ 41

3.2.3. Descripción del proceso actual ...................................................................................... 44

3.2.4. Medir el área de mejorar: Área de Telares .................................................................... 49

3.2.5. OEE (Overall ................................................................................................................. 50

3.2.6. Indicadores actuales de productividad ........................................................................... 53

3.2.7. Análisis del área de Telares ........................................................................................... 54

3.2.8. Mejorar el área de Telares ............................................................................................. 57

3.2.9. Propuesta para implementar el Kanban ......................................................................... 60

3.2.10. Plan de capacitaciones al personal ................................................................................. 61

3.2.11. Cálculo del Rendimiento con las propuestas de mejora. ............................................... 63

3.3. Indicadores actuales de productividad propuestos ........................................................ 65

3.4. Controlar las propuestas de mejora ................................................................................ 67

3.4.1. Check list auditoría general ........................................................................................... 69

3.5. Evaluación económica del plan de mejora continua ...................................................... 71

3.5.2. Análisis relación beneficio costo ................................................................................... 74

IV. DISCUSIÓN ................................................................................................................. 75

VI. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 77

Acta de aprobación de originalidad ......................................................................................... 102

Reporte turnitin ........................................................................................................................ 103

Autorización de publicación de tesis en repositorio institucional UCV.................................. 104