Análisis de la cultura organizacional Cultura y significados Concepto M-1 U-1

La cultura de una organización es lo que la define, distingue y la hace única frente a otras. Es el conjunto de normas, hábitos,
símbolos, creencias y valores que configuran su identidad. Es el ADN de las empresas.
Schein (1992) el modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas, o desarrolladas-por un grupo dado al ir aprendiendo
a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna que hayan ejercido la suficiente influencia como
para considerarse válidas y en consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas.
FUNCIONES Establecer normas de comportamiento (empoderamiento), sustento para proceso de reclutamiento y establecer
ambiente de trabajo
Aplicación CO Todas las organizaciones conocen los documentos formales, y la gerencia seguía por estos documentos de gestión,
herramienta formal y de represión (premios y castigos)
Las organizaciones cuentan con una razón de ser (misión) y un horizonte al que desean alcanzar (visión). Estos aspectos, forman
parte de su cultura y junto con los valores, principios, normas y creencias, hacen posible y definen el camino para alcanzar a los
primeros. Estratégicamente, es importante que las organizaciones se planteen determinados interrogantes a fin de analizarse y
conocerse a sí mismas, y así poder definir correctamente:
¿Qué hacemos? Responde a la misión, a su razón de ser. - ¿Adónde vamos? Responde a la visión; el interrogante marcará el
horizonte hacia el cual se dirigirán todas las acciones a corto, mediano y largo plazo. - ¿Cómo lo haremos? Es aquí donde entra a
participar la cultura organizacional, que define un marco de acción para plantear patrones de conducta que deben seguir sus
miembros, responde a valores, normas, procedimientos y símbolos que sirven de referencia diferentes procesos.
Cultura organizacional a través del tiempo, tres momentos claves:
1- Durante la primera fase de la revolución industrial: con la aparición de las primeras fábricas y empresas familiares, se
desarrolla la cultura organizacional de tipo paternalista, caracterizada por contar con una figura central (empresario). En este
tipo de culturas, predominan como valores, el respeto, la sumisión y la pasividad de los trabajadores.
2- A finales del siglo XIX, con el surgimiento del capitalismo moderno, y hasta 1970, se produce una evolución en cuanto al
protagonismo de los trabajadores en las empresas: se los reconoce e integra. Etapa conocida como cultura empresarial
industrial tiene como valor la implantación del principio científico y racional del trabajo; no priman los valores compartidos,
sino los valores que anteponen los objetivos de la empresa a los colectivos. Los símbolos se agrupan en torno al director. Las
relaciones son jerárquicas; la comunicación, vertical y descendente.
3- A partir de la crisis de los setenta: organización tienen una concepción estratégica de cultura, se mantiene actualmente. Las
organizaciones deben gestionar y desarrollar cultura con vistas a objetivo específico. trabajadores son vistos como el activo
más importante. Aparecen nuevos modelos de gestión como, Ej. gestión por competencias, dirección por objetivo, gestión
del conocimiento. Hay una nueva concepción de la jerarquía y la comunicación; se valora el trabajo en equipo, la delegación
y la participación. Hay una potenciación de la imagen corporativa mediante símbolos y códigos.
Toda organización, independientemente de su tamaño, rubro o actividad tienen una cultura con diferentes características. El
Estructura organizacional para *Empleados con conocimientos del negocio. *Trabajo en equipo.
empresas actuales: *Recompensas y reconocimientos *Estructura plana y ágil. *Procesos flexibles
Cultura organizacional no es ciencia en sí misma, podemos abordarla desde diferentes disciplinas, dividimos en 3 categorías:
1- Individuo: con la psicología como ciencia que contribuye al conocimiento y análisis del aprendizaje, motivación, personalidad,
entrenamiento, toma de decisiones, etc.
2- Grupo: a través de la sociología y psicología social que estudian a los grupos, procesos organizacionales y al cambio.
3- Sistema organizacional: a través de la antropología y la ciencia política.
Entre los significados que tiene la cultura para una organización, podemos mencionar:
1- La identificación: es lo que distingue a una organización de otras. El interrogante al que responde este punto es “¿quiénes
somos?”; hace a la personalidad corporativa.
2- La integración: hace a la sinergia organizacional. Busca consensuar los principios básicos, rectores y comunes, propios de la
organización. Los interrogantes son: “¿qué nos une?”, “¿cómo nos entendemos?”.
3- La coordinación: permite delegar, con libertad, acciones y decisiones. El interrogante es: “¿cómo debo hacerlo?”.
4- La motivación: just do it es la frase clave de este elemento. La cultura de una empresa puede ser un elemento de motivación.
Robbins, concepto de institucionalización se refiere al “momento en que la organización adquiere vida propia e inmortalidad”.
La institucionalización es útil para lograr que todos los trabajadores que componen la organización cuenten con el mismo
conocimiento acerca de las políticas institucionales y de lo que la empresa espera de ellos. La organización perdurará en el
tiempo. El objetivo de la institucionalización es que el sistema organizacional tenga una identidad propia que le garantice que,
a pesar del alejamiento de sus fundadores, continuará existiendo.
Robbins siete características que hacen a la cultura de una organización, que resultan aspectos claves al momento de definir
qué relevar en un diagnóstico, y que, a su vez, servirán de indicadores de estudio:
1)innovación y toma de riesgo 2)atención al detalle 3)orientación a los resultados
4)orientación a las personas 5)orientación al equipo 6)energía 7)estabilidad
Cuando analicemos la cultura de una organización, vemos que las características se encuentran desarrolladas en mayor o menor
grado en función de las características, prioridades, modelos y percepciones de sus miembros.
Robbins, define a la cultura como “un sistema de significado compartido por sus miembros” implica la necesidad de que todos
los que trabajan en la empresa cuenten con determinados valores y características que serán las competencias genéricas
esenciales para pertenecer a la organización y que serán definidas y requeridas en los diferentes procesos.
Un aspecto vinculado estrechamente a la cultura organizacional son las competencias. Hablamos de aptitudes, intereses,
rasgos de personalidad para presentar parámetros que hacen a las personas eficaces en situaciones.
Las competencias encuentran su razón de ser en el marco de la organización en la que se insertan. Solo tienen sentido en el
seno de la organización e imbricadas en su cultura, estructura y estrategia. En síntesis, existen competencias que solo son válidas,
rentables o productivas bajo características organizacionales concretas, esto es, valores, actitudes y motivaciones relacionadas
con un desempeño profesional excelente. En la actualidad, las organizaciones basan su proceso en la gestión por competencias. Y
requiere que su estrategia, cultura y puestos estén claramente definidos, que los miembros tengan interiorizado el modelo de la
organización, exista estrecha relación en proceso de RR HH, Ej.:*selección*desarrollo de personal *retribución *mantenimiento
M-1 U-2
Niveles de cultura
La cultura describe internamente a una organización. Es la que le da identidad, la distingue y hace única. A través de ella
conocemos su clima, ambiente, significados, valores, políticas, costumbres y mitos, compartidos por sus miembros, que sirven de
lineamientos y guías para su funcionamiento.
Schein, Para conocimiento e interpretación de la cultura organizacional, propone 3 niveles de los cuales se la puede revelar:
1- ARTEFACTOS Y RITUALES: patrones visibles y audibles del comportamiento, la tecnología y el arte. Es lo más fácil de detectar
y visualizar en una organización. Este primer nivel representarlos siguientes artefactos el diseño corporativo de la empresa,
infraestructura, lenguaje que utiliza el personal, mobiliario, colores, papelería y envoltorios, Publicidades, indumentaria de
los trabajadores, fachada de edificios. Un comedor, bar, gimnasio, living, sala de relax son espacios que, cada vez más,
empresas incorporan a su infraestructura, fomenta la comunicación informal y encuentro de personas, entre otros beneficios
Ritter, sostiene que en este nivel se encuentran: todas las historias que se tejen a través del tiempo alrededor de la organización
y que incluyen la de los fundadores y de las primeras camadas, las que construyeron los cimientos de la empresa. También se
ubican las leyendas, los mitos, lugares, personajes y héroes, transgresores, valientes y los emprendedores.
Deal y Kennedy héroes, sostienen en su obra Corporate Culture: Life, “individuos que personifican los valores de la cultura y
proporcionan modelos tangibles de roles que deben desempeñar los empleados”. “compañías inteligentes, intervienen
directamente en la selección de aquellos que desempeñan estos papeles heroicos, sabiendo que los demás tratarán de imitarlos”
Ej. De heroes: 1)Emil Rathenau : AEG;2)Tomas Watson: IBM;3)Bill Gates: Microsoft;4)Henry Ford: Ford Company;5)David Ruda:
Tarjeta Naranja;6)Fulvio Pagani: Arcor;7)Steve Jobs: Apple.
Si siempre se hizo así y no nos fue mal, ¿por qué vamos a cambiar”? Frecuente, notar resistencia al cambio y escuchar planteos
como el anterior, es necesario ser conscientes de la necesidad de abrirse y adaptarse a nuevas formas exigidas por el entorno.
2- LOS VALORES Los valores organizacionales dan cuenta de las preferencias de los individuos, sus convicciones y su manera de
actuar ante determinadas circunstancias. Capacidad de liderazgo. En la medida en que los individuos vean que las propuestas
de su superior son positivas y prosperan, lograrán contagiarse de la misma energía para alcanzar las metas, y a su vez, esas
propuestas se convertirán en creencias y modos de actuar inconscientes y arraigados a la personalidad de los individuos. No
siempre los valores generan la transformación deseada. Esto puede deberse a que la solución asociada a un valor no dio
resultado. Los valores organizacionales compartidos inciden directamente en el desempeño de los miembros. Hacen de guía
en toma de decisiones y modo de actuar, motivan y generan sentido de pertenencia y compromiso. Concepto competencia,
está directamente vinculado a los valores. Cuando decimos valores, nos referimos a competencias genéricas, que tienen
todos los miembros de la organización. Esto garantizará la adecuada adaptación de un individuo a su puesto de trabajo, en
particular, y a la empresa, en general. El hecho de compartir mismos valores hace que las personas sean productivas, tengan
la moral alta, prosperen, colaboren y estén orgullosas de trabajar en la compañía; genera estabilidad y disminuye la rotación.
Esto impacta internamente, y se refleja en el entorno en el cual se halla inserta la organización, la convierte en un buen lugar
para trabajar, atrae talentos, genera confianza en la comunidad y una imagen de empresa responsable. Los valores son las
prioridades que la empresa tiene. Fundamental que los trabajadores sepan cuáles son, y lo que significan para la empresa. La
familiarización con la cultura organizacional comienza en la inducción del nuevo empleado, con el proceso de socialización, y
es recomendable recordarlos a los de mayor antigüedad. ¿Cómo? A través de tecnología y mensajería interna, intranet,etc.
Clasificación de los valores organizacionales
A- Valores elementales o humanos son aquellos compartidos por todas las personas independientemente de su cultura o lugar
de residencia. Son valores universales, como: la justicia, el amor, la libertad y la religión.
B- Valores estratégicos relacionados con personas y su vínculo con otros. Regulan la dinámica social. Ej. contradicción frecuente
que obliga a individuos a optar entre priorizar el valor que le asignan a su propio ego o al valor asociado bien común.
C- Valores instrumentales utilizados de manera cotidiana, en nuestro día a día, de manera habitual. Ej.: la franqueza
Ninguna persona utiliza los valores en el mismo momento. Por ello, se los debe seleccionar, analizar y priorizar, con lo cual y de
hecho, establece una dinámica y jerarquía de valores. Debemos seleccionar entre dos o más, con el que nos identificamos más.
Wechsler ¿de dónde surgen los valores? “los valores de una organización surgen de su propia filosofía corporativa manifestada
a través de 3 elementos internos o endógenos y 3 elementos externos o exógenos”
Elementos internos o endógenos: Elementos externos o exógenos:
A) Misión: es la razón de ser de la organización. Le da A) Clientes: satisfacción al cliente todas las empresas deberían tener como objetivo
sentido y alcance a la empresa. ¿Para qué estamos lograr clientes satisfechos. Ocuparse de brindarles un buen servicio o producto, estar
aquí? ¿Qué hacemos? ¿Dónde nos encontramos? ¿A atentos a sus necesidades para así responder anticipadamente, en tiempo y forma, a
quiénes se dirigen nuestros productos y servicios? sus demandas y requerimientos.
B) El personal: las empresas que cuentan con RR HH B) Proveedores: Compañeros de viaje, acompañan a la organización desde el
satisfechos, motivados y que tienen sentido de comienzo en todo su proceso. Son un factor clave en la vida de las organizaciones
pertenencia generan resultados sobresalientes.
C) Los accionistas: este grupo busca empresas que les C) Comunidad y el medioambiente: responsabilidad social. Empresas son su mundo
ofrezcan importantes retornos de la inversión interno y el contexto donde operan y dan empleo; a través de acciones de
realizada. Por lo tanto, es objetivo de toda empresa responsabilidad social, reciclando, cuidando el medioambiente interactúa con el
lograr el superávit y capital. contexto externo. Cómo responda la empresa a su entorno influirá directamente en la
reputación que tenga en el mismo.
3- DE LOS SUPUESTOS BASICOS Nivel más profundo. Refieren a la realidad, el medioambiente, la esencia de las personas y sus
conductas, razón por la cual no se los discute. Los supuestos básicos son “la médula de la cultura dela organización y tienen
gran influencia sobre el comportamiento de los individuos. Son muy difíciles de determinar dado que frecuentemente se
hallan en el plano del subconsciente” (Ritter). Los supuestos básicos definen cómo las personas piensan, sienten y actúan.
Son construidos a partir de resultados acertados. Este tipo de supuestos son paradigmas, juicios, modelos mentales que las
personas tienen incorporados y que actúan como condicionantes en su comportamiento. A través de estos elementos, las
personas justifican sus acciones con frases del tipo: “este es el camino adecuado para hacer esto” “siempre se ha realizado
de esta manera”; “nuestro jefe solicita que hagamos la tarea de este modo”.
Son inconscientes, no se pueden ver a simple vista. La manera de reconocerlos es a través de la conducta de los individuos,
su manera de comportarse, vincularse, sus palabras. Los supuestos básicos surgen al hacer algo en una oportunidad y obtener el
resultado esperado; esto llevará a repetirlo y hasta a incorporarlo como habito, creencia o pensamiento. Estos supuestos, en
general, no se discuten y son muy difíciles de cambiar Schein están relacionados a la concepción del tiempo, espacio, verdad, los
roles de la mujer y del hombre, relación entre las personas, familia, entre otros.
“ La cultura de un grupo puede ser estudiada en 3 niveles –el nivel de sus artefactos, el nivel de sus valores, y el nivel de los
supuestos básicos–si uno no descifra el nivel de los supuestos básicos, que estén operando, no se sabrá cómo interpretar los
artefactos correctamente o cuánta credibilidad dar a los valores adoptados. la esencia de la cultura radica en el patrón de
supuestos básicos subyacentes, y una vez que se comprende este, se puede comprender otros niveles que son superficiales”.
M-1 U-3
Funciones y tipos de culturas
La cultura organizacional es lo que le da identidad y personalidad a la organización, y la diferencia de otras. Tiene funciones, las
cuales cumplen un rol fundamental en el sistema organizacional. Hay diferentes clasificaciones o tipos que están directamente
relacionados al tipo de organización que representan.
Funciones de la cultura organizacional:
1) Guía actitudes y comportamientos y actúa como control: a través del conocimiento, definición, transmisión y aplicación de
la cultura en diferentes procesos que se llevan a cabo, la organización orienta, guiar y controlar conducta de sus miembros.
2) Facilita el compromiso y la estabilidad: conocer qué hace la organización a la cual pertenece el trabajador, a dónde quiere
llegar, sus valores, y la identidad corporativa, acerca la organización a sus trabajadores y, genera sentimiento de pertenencia,
identificación, y compromiso (engagement).
3) Transmite sentido de identidad: a través de la cultura organizacional, tanto los miembros de la organización como el público
en general, conocerán a la empresa, su personalidad, sus valores, etcétera.
4) Define los límites entre una organización y otra: la cultura organizacional es lo que diferencia a una empresa de otras, aun
de su competidor más cercano. Es lo que la hace única aunque ofrezca los mismos productos y servicios que otras
organizaciones. Su personalidad e identidad es lo que agregara el valor diferencial.
Cuando la organización formaliza estos procesos, su misión, su identidad, legitima su personalidad corporativa, y a su vez,
requiere contar con significados compartidos por quienes la componen. En la mayoría de los sistemas organizacionales y dentro
de una cultura dominante encontramos subculturas y suelen generarse situaciones problemáticas, Ej.: entre los intereses de una
subcultura y los de otra, la no comunicación entre ellas, etc. Por esto, es necesario implementar procesos comunicacionales a
través de canales multidireccionales que tiendan a conocer las diferencias y puntos de vista.
Robbins sostiene que una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización, jerarquizados en función
de su importancia, están definidos, ampliamente difundidos y se aceptan con firmeza. Mientras más sean los miembros que se
adhieren a ella, más fuerte será su cultura y, mayor será el grado de influencia que ejercerá sobre sus miembros.
Algunos indicadores que dan la pauta de una cultura fuerte son: el bajo índice de rotación de personal, el bajo nivel de
ausentismo, la antigüedad de sus empleados, entre otros.
Andrade aporta el concepto de cultura funcional y sostiene que se caracteriza por permitir a las organizaciones alcanzar su
misión y metas, motivara sus miembros y fomentar un sano clima de trabajo.
Es importante conocer cuáles son sus características. Existen diferentes factores que caracterizan a los tipos de organizaciones,
entre los cuales podemos mencionar: los significados compartidos entre sus miembros; valores, misión y visión compartida y
conocida por quienes integran la empresa; proactividad-reactividad; percepciones.
Según cómo estén dados y desarrollados estos factores en cuatro grupos:
1- Cultura débil-disfuncional: Los significados compartidos son escasos, lo cual genera la inexistencia de homogeneidad en la
conducta de quienes integran la organización. En este tipo de organizaciones no existen los estándares, la formalización de
aspectos que hacen a la identidad corporativa, por lo que ante momentos adversos o imprevistos las personas no saben
cómo actuar. No se actúa proactivamente, ya que no hay un plan de contingencias ni indicadores conductuales definidos.
Esto genera la reactividad ante una crisis, por ejemplo. No hay registros de cómo se trabajó en casos similares; no existen
estándares de procesos ni controles. No hay percepciones compartidas entre quienes integran la organización.
2- Cultura fuerte-disfuncional: Si bien en este tipo de organizaciones existen los significados compartidos, no son lo
suficientemente claros ni están lo suficientemente difundidos como para servir de guía en el actuar de los miembros. Ante
situaciones de crisis, en estos sistemas, las personas no tienen claridad en cuanto a cómo deben actuar. No suelen alcanzar
los resultados deseados. Son organizaciones de tipo conservador, muy tradicionalistas. En ellas existen significados
compartidos, pero estos no proporcionan una guía para la acción ante situaciones de crisis. Por esta razón es que la
organización no es capaz de obtener los resultados esperados. Su actitud ante el cambio es la resistencia; sus miembros
tratan de evitarlo y se aferran a modelos de acción creados en el origen de la organización.
3- Cultura débil-funcional: significados compartidos son escasos en organizaciones de este tipo. El modo de actuar responde a
“como lo venimos haciendo siempre”. Se actúa por repetición, de acuerdo a experiencias pasadas y a resultados de éxito.
Son organizaciones conservadoras, tradicionalistas. Su actitud frente al cambio es la extrapolación de experiencias y
modos de actuar anteriores. El riesgo a equivocarse es alto, ya que no se actúa analíticamente ni se tienen en cuenta las
creencias y valores de las personas que integran la organización.
4- Cultura fuerte-funcional: Predominan los significados compartidos. Quienes integran la empresa conocen los elementos
de la cultura organizacional y los comparten. Hay un alto sentido de pertenencia, compromiso y engagement. Ante una crisis,
cada miembro sabe cómo actuar; es proactivo.
Cultura Débil Fuerte
DISFUNCIONAL Pocos significados compartidos. Heterogeneidad en la Significados compartidos. Desorientación. Resistencia al
percepción y acción. Desorientación. Reactividad. cambio. Aplicación viejos principios a situaciones nuevas.
FUNCIONAL Pocos significados compartidos. Lo que funcionado sigue Significados compartidos. Percepción homogénea y
vigente. Percepción poco realista. Pragmatismo. realista. Acciones concertadas y planeadas de antemano.
Otra manera de clasificarla es en función de los procesos, las relaciones y las tradiciones
1- Cultura burocrática: se priorizan las formas y formalidades. Estándares pre definidos junto a normas, procedimientos y
manuales que guían actuar de quienes integran el sistema. tareas y tiempos definidos y se evalúa y controla su cumplimiento.
2- Cultura de clan: se le otorga mucha importancia al trabajo en equipo, al sentido de pertenencia de los miembros, relaciones
formales e informales. Las relaciones de trabajo son vistas como una relación de intercambio, y experiencias enriquecedoras
de socialización. Se apoya en tradiciones, rituales y mitos. Se comporta como una gran familia.
3- Cultura emprendedora: proactivas, dinámicas, con alta tecnología, dispuestas al cambio y a asumir riesgos. Se espera que los
miembros sean creativos y traigan ideas. Reaccionan de manera ágil ante el cambio; fácil adaptación debido a su flexibilidad.
4- Cultura de mercado: miden la rentabilidad de sus metas. Son empresas competitivas y con índices de utilidad definidos. Las
relaciones laborales son de intercambio. Se evalúa el Rendimiento de cada uno de los miembros de estos sistemas y se los
retribuye en función de los resultados.
Ritter tipos de culturas se caracterizan por sus diferencias en la orientación al control formal–que va de lo estable a lo
flexible–y en su foco de atención,–de lo interno a externo–. Según este marco de referencia, una organización podrá
representar muchas combinaciones de estos tipos puros, ya sea en su conjunto o por intermedio de sus subculturas.
Clasificación de la cultura organizacional en función de la combinación del tipo de objetivos de la empresa y sus valores
1- Organizaciones orientadas al poder: organizaciones dirigidas desde un centro de poder ejercido por personas claves, cuyo
objetivo es la competitividad. Los valores están orientados a reforzar el poder. Hay un alto grado de centralización en la toma
de decisiones. La comunicación en general es descendente, y se trabaja por resultados .Ej.: el sistema financiero actual,
donde las decisiones están centralizadas y predominan las relaciones de poder.
2- Organizaciones orientadas al rol y la norma: tienen como función principal la estabilidad y el sentimiento de seguridad.
Buscan satisfacer estas necesidades en sus miembros. Son sistemas burocráticos con procesos estandarizados: las tareas
están claramente definidas y hay procesos y estándares de desempeño que se espera que se cumplan. Ej.: la administración
pública como tal, donde se tiene especial cuidado en que los roles, normas y procedimientos se cumplan.
3- Organizaciones orientadas a resultados: buscan ser productivas. Tienen estándares de desempeño y producción que se
miden con indicadores de eficiencia y eficacia. Todo el sistema organizacional tiene un objetivo, su estructura está diseñada
para asegurar el logro del mismo Ej.: piloto de avión. Lo que importa es la tarea, llegar a resultado de manera efectiva.
4- Organización orientada a las personas: buscan que sus miembros estén satisfechos con el trabajo que realizan. Otorgan gran
importancia al clima de trabajo: es fundamental que las personas se sientan identificadas con la organización. Cuenta con
procesos de planeación de RR HH donde se diseña un plan de carrera para cada trabajador, a fin de que cada uno pueda
autorrealizarse dentro del mismo. Ej.: grupos de profesionales especializados, directorios de compañías.
Análisis de la cultura en una organización Evolución de la cultura en una empresa
A través del análisis de Clasificación/Tipo Estadio de crecimiento Función de la cultura
Significados compartidos + Valores + Funcional-Disfuncional. La cultura deviene aptitud distintiva y
Misión + Reactividad + Percepciones Fuerte-Débil. fuente de identidad.
Procesos + Tradiciones + Relaciones Burocrática. Nacimiento y primeros Se considera el “aglutinante” que unifica
Clan. años a la empresa.
Emprendedora. La empresa se esfuerza por lograr una
De mercadeo. mayor integración y claridad.
Objetivos + Valores Orientación a las normas. Fuerte énfasis en la socialización como
Orientación al poder. evidencia del compromiso.
Orientación a resultados. La integración cultural puede declinar a
Orientación a personas. Adolescencia de la medida que se crean nuevas
empresa. Expansión de subculturas.
productos/ servicios. La pérdida de metas claves, valores y
Expansión geográfica. presunciones provocar crisis de
Adquisiciones, identidad.
consorcios. Se ofrece la oportunidad de encauzar la
dirección de un cambio cultural.
Madurez empresarial. La cultura obliga a la innovación.
Madurez o declinación de
productos/servicios. La cultura preserva las glorias del
Aumento de estabilidad pasado, por ello se valora como una
interna y estancamiento. fuente de autoestima y defensa.
Falta de motivación para
el cambio.
La comunicación y la cultura de la velocidad Un elemento
clave en las organizaciones es la comunicación, ya que cumple un rol fundamental. A través de ella y de sus canales (internos y
externos), y su dirección (ascendente, descendente –lateral), se transmite y da a conocer la cultura de una organización. La
incorporación de la tecnología, la irrupción de internet, globalización, hipercompetencia, vuelven real la idea de que mientras
unos descansan, otros toman decisiones que afectan a su negocio. Ritter “antes de la irrupción de Internet, las decisiones se
tomaban más pausadamente. Las empresas elaboraban planes quinquenales y sus directivos establecían estrategias de largo
plazo”. A mediados de los noventa, internet aceleró los tiempos. El vértigo de la velocidad ha saltado de empresas a la sociedad.
Todo es más rápido y hacerse en poco tiempo. El tiempo se ha convertido en un factor de competencia. La variable decisiva de
un producto ya no es ni calidad ni precio. Las que ganan los contratos son empresas que prometen menor plazo de entrega.
Son 6 los factores determinantes que requiere la cultura de la velocidad: 1) Fuertes líderes .2) Talento. 3) Objetivos claros. 4)
Rápida adaptación al cambio. 5) Comunicación rápida. 6) Horizonte de tiempo reducido. Globalización, hipercompetencia, e-
commerce, internet, blog, wikis, son las cosas que tenemos hoy, y lo más probable es, con el paso del tiempo, se sumen más.
M-1 U-4
Socialización organizacional
“la primera impresión es la que cuenta”. Muchas veces el recién ingresado tiene que descubrir por sí solo (adaptación o
socialización) la mayoría de los aspectos que lo rodean: puesto de trabajo, compañeros, jefes, cultura. y con el pasar del tiempo
el ingresante se va dando cuenta de lo que está y no está permitido. Este panorama encierra consecuencias negativas tanto
para la persona, como a la empresa. Para la persona, tiene una carga de estrés por la situación de cambio e incertidumbre y para
las empresas, las consecuencias se traducen en demoras en tiempos en que la persona alcanza el desempeño esperado.
Para prevenir estas situaciones se un plan de inducción o socialización. Este consiste en un proceso que incluye el aprendizaje de
todos los procedimientos. Este proceso acelera la integración del individuo en la organización, lo cual supone que se va a hacer
uso de su potencial más rápidamente posible. Para implementar un proceso de inducción se recomienda tener un procedimiento
general de bienvenida, y otro más específico para el puesto al que se desea incorporar la persona. Es importante informar sobre
todo lo que pueda afectar directamente su puesto de trabajo y el nivel de responsabilidades. Los procesos de inducción se
completan con un acercamiento a la cultura organizacional o valores compartidos por la organización, y con un conjunto de
consejos acerca de las condiciones de trabajo y demás asuntos de interés, como la forma de percibir los salarios, permisos,
condiciones de trabajo, asistencia, comedores, descansos, etc.
El contenido frecuente de un manual de inducción es: a)carta de bienvenida; b)historia de la empresa; c)situación geográfica y
estructura organizacional; d)tamaño y dotación de la empresa; e)organigrama; f)principales clientes; g)convenio colectivo, si lo
tuviese; h)seguridad y salud laboral; i)condiciones de trabajo; j)beneficios sociales.
Los manuales de inducción suelen ser una guía para el personal ya vinculado con la empresa, ya que recoge de manera clara los
aspectos más representativos de la cultura organizacional.
Socialización Incorporación a una sociedad acoplándose adaptándose a la forma de actuar de esa organización.
Socialización Laboral serie de normas a la que todo personal debe adaptarse (hay distintas socializaciones ej. una iglesia.)
Socialización: bidireccional entre individuo y empresa se transforman (se adaptan e influyen mutuamente) acomodan y asimilan.
Individuación la organización se adapta al sujeto.
Etapas: 1 Socialización anticipatoria antes de entrar al mercado laboral es la preparación previa x la familia y la escuela
2Encuentro sujeto entra al trabajo choque contraste entre la realidad laboral de la organización y sus creencias que traen efectos
como el shock o estrés en busca de la inclusión del grupo social.
3Cambio y adquisición Esta terminada la socialización ya aprendió asume su rol cumple expectativas y aporta a la empresa
Ejemplo de un proceso de socialización organizacional o inducción:
1- Recepción. trabajador recibido por RR HH, da bienvenida y explica cómo son primeras horas en empresa, entrega del manual.
2- Visita y presentación a gerentes y directores. presenta a persona incorporada a gerentes y directivos de la organización.
3- Visita a las instalaciones. Se guía al trabajador en una visita panorámica y guiada por las instalaciones para que conozca el
espacio físico, tamaño y distribución de la empresa.
4- Presentación al jefe de departamento. presenta al jefe del departamento en el cual se desempeñará. Se le explica la función
del mismo y sus características más importantes. Se explican asuntos relacionados a condiciones de trabajo, objetivos, etc.
5- presentación al jefe directo y compañeros.
6- Ubicación en el puesto. sitúa persona en puesto de trabajo, le informa y forma todo lo necesario para comenzar a trabajar.
7- Nombramiento de un tutor o padrino. se nombra a una persona que le servirá de tutor en los primeros días de trabajo.
La inducción es la primera aproximación formal que tiene una persona con la cultura organizacional de la empresa donde
trabaja. Sin embargo, no es el único momento dentro del proceso de socialización. Desde el momento en que la empresa define
el perfil del puesto y lo publica con el fin de atraer a candidatos idóneos está transmitiendo su cultura, es por eso que hay que
prestar especial atención a esta instancia, y procurar atraer y contratar a personas compatibles con la organización.
Proceso de socialización en tres momentos:
1- Antes del ingreso Esta etapa reconoce que cada individuo trae consigo un conjunto de valores, actitudes y expectativas, las
cuales serán valoradas o no en su futura área de trabajo y en la organización. Incluye todo lo aprendido antes de que alguien
ingrese a una empresa. Las competencias, los valores y el aprendizaje obtenidos en las organizaciones en las que trabajó el
candidato anteriormente nos permitirán anticipar cuán fácil será su adaptación a la cultura de nuestra organización. Muchas
empresas valoran a Las personas con poca experiencia, porque consideran que será más rápida su adaptación a la propia
cultura. Es fundamental, en esta etapa, el análisis de las competencias de adaptación y apertura al aprendizaje del candidato;
estudiar detenidamente su carrera profesional y sus valores. También, es importante que la empresa le presente las
características del puesto vacante, e indagar qué conocimientos y percepciones tiene sobre la organización.
2- El encuentro Una vez que el candidato ha sido contratado, entramos en la segunda etapa. Nuevo empleado ve a la empresa
como es, y aquí surge un problema común: la disonancia cognitiva. Esto ocurre cuando las expectativas que tenía el
candidato no coinciden con la realidad de la organización, o cuando las expectativas que tenía la organización, del candidato,
no coinciden con el real desempeño del nuevo empleado. Cuando difieren las expectativas es cuando más importancia toma
el proceso de socialización; la organización debe ayudara desaprender viejas costumbres y hábitos, y a adquirir nuevos.
3- La metamorfosis el trabajador comienza a incorporar y aprender aspectos claves de la nueva empresa y de su nuevo trabajo.
Se empiezan a producir cambios. En general, estos generan un estado de ansiedad que provocan en el individuo una
adaptación y tiempos de aprendizajes cortos. En esta instancia, el trabajador modifica sus actitudes y conductas, adapta sus
creencias e incorpora aspectos de la nueva cultura organizacional. Este proceso finaliza cuando el trabajador se siente
cómodo y seguro en su lugar de trabajo; cuando ha generado un grupo de pertenencia y se siente aceptado; y cuando
entiende el sistema al cual pertenece, sabe que se espera de él y puede lograrlo. Un correcto y completo proceso de
socialización ayudará a que los nuevos empleados se adapten a la nueva organización, nueva cultura y nuevo trabajo.
Van Maanen y Schein en la obra “Toward of theory of organizational socialization”, sostienen que la socialización es el proceso a
través del cual las personas adquieren conocimientos y competencias necesarias para cumplir sus funciones de manera correcta.
Los autores distinguen entre dos tipos de socialización: un proceso formal y otro informal.
- Socialización formal está constituida por aquellas prácticas mediante las cuales el individuo que ingresa a la empresa es, en
mayor o menor medida, segregado de los restantes miembros de organización mientras se lo somete a un sistema de
experiencias especialmente concebidas para los recién llegados. (...)
- Los procesos informales no distinguen específicamente el rol de “recién llegado” o “novato”, y utilizan tácticas menos
convencionales donde los nuevos miembros aprenden mediante el ensayo y error.
Consejos que da Jack Welsh (CEO de General Electric) de la cultura 1) Cree una visión y encienda la pasión de su organización. 2)
Lidere. 3) Enfrente la realidad. 4) No se concentre tanto en los números. 5) Ponga el foco en lo estratégico. 6) No micro administre. 7)
Escuche a sus trabajadores. 8) Se amenos formal. 9) Involucre a todos. 10) Convierta a cada cual en un jugador del equipo. 11) Mantenga
las riendas del cambio. 12) Da la bienvenida a nuevas ideas. 13) Concéntrese en la innovación. 14) Desencadene la productividad. 15) Haga
el seguimiento de todo. 16) Estírese. Exceda sus objetivos 17) Sea el número uno. 18) Reduzca la estructura. 19) Viva la velocidad. 20)
Actúe como empresa pequeña. 21) Aproveche las oportunidades del e-bussiness. 22) Haga crecer su negocio de servicios.
 Motivación y dificultades

Formación de Personal Autores

Cultura Organizacional Clasificación Desarrollo Humano

Características, Normas hábitos y valores

Característica DEBIL FUERTE
Autonomía Supervisión estrecha. Supervisión general. Personal
Individual Personal con poca con libertad para resolver
libertad problemas
Estructura Puesto estandarizado. puestos de trabajo flexibles
Reglas y procedimientos Reglas y procedimiento no
debidamente formalizados
formalizados
Apoyo La gerencia se enfoca en Hay interés ayuda y afabilidad
la producción y no en el por el personal
personal (escaso interés)
Tolerancia al Gerencia mantiene nivel Gerencia aumenta el conflicto
conflicto mínimo de conflicto funcional para que siga siendo
constructivo x presencia viable autocritico y creativo
de disfuncionales o
destructivos
Tolerancia al Bajos riesgos porque no Propensión al riesgo. Se busca
riesgo hay estímulo a la el talento creativo e innovador
innovación
Recompensa Se desconocen niveles de Las compensaciones y ascensos
y desempeño productividad. Premios son por nivel de productividad
por cooperación esfuerzo
y fidelidad
 M-2 U-1
Cultura y sociedad Edgar Morin
“Una estrategia lleva en sí la conciencia de la incertidumbre con la que va a enfrentarse y comporta, por ello mismo, una apuesta”.
Introducción. Conocer los modelos de culturas y sociedades
La principal tarea que tiene una organización es definir y describir las actividades que deben realizar los individuos que la
integran sobre la base de acuerdos, principios y objetivos.
El modelo organizacional es un referente para la conducción, tanto en la visión de lo actual como en la definición de lo
proyectado. Es decir, nos sirve para saber qué se hace y qué se hará en la organización.
Por ejemplo, el dueño de una empresa de un local de indumentaria, a la hora de decidir sobre contratar a nuevos trabajadores o
lanzar un nuevo producto al mercado, debe disponer de recursos y de un modelo organizativo adecuado para llevar a cabo dicha
decisión. La coordinación de estas acciones le permitirá sobrevivir a un entorno cambiante e incierto.
Un modelo de organización es aquel que muestra las relaciones entre unidades, funciones y grupos. Las actividades guían el
quehacer de los individuos y grupos.
Hay distintos tipos de modelos, se clasifican en: modelos donde cada trabajador es responsable individual de sus acciones, y
aquellos en donde la responsabilidad es compartida o conjunta.
El modelo es organizacional en la medida en que se refiere a modos estables de relación, a partir de los cuales los integrantes
pueden construir expectativas acerca de las perspectivas de los demás. El modelo de organización se refiere a la forma que
adquieren las relaciones entre los sujetos, y varía de organización a organización.
Ej. las formas de relación pueden ser estables y continuas, o dinámicas y discontinuas. Estas características operan como
condiciones de funcionamiento, sostienen a la organización, permiten construir su identidad y le dan continuidad en el tiempo.
Los modelos que representan a las organizaciones son más dinámicos, responden a cambios de políticas, tecnológicos, etc.
¿Para qué sirve el modelo organizacional?
1) describe las 2) describe las 3) describe las 4) muestra los centros 5) informa las
actividades básicas relaciones internas relaciones responsables de las actividades críticas
externas decisiones
Modelo conceptual en el cual se informa sobre el sentido de las relaciones, las influencias, las relaciones de reciprocidad, etc.
Para conocer la cultura y la gestión directiva, es importante conocer el modelo organizacional, el cual nos sirve como guía para
definir formas deseables de trabajo e interacción.
¿Qué nos permite conocer el modelo?
1) contar con una 2) hacer un 3) evaluar el 4) conocer los movimientos que podemos o
visión del diagnóstico estado actual debemos hacer para obtener determinados
conjunto resultados.
La dirección necesita conocer las posibilidades de éxito de sus proyectos a corto, mediano y largo plazo. Para ello, utiliza el
modelo organizacional, el cual le mostrará si el sistema organizacional
está preparado para llevar adelante una política o enfrentar una Organizaciones duales
perturbación ambiental.
Conocer el funcionamiento de una organización trae aparejado ser
conscientes de que el trabajo de cada uno de los individuos,
constituidos en grupos, será una fuerza superadora de primer orden.
Los modelos organizacionales buscan ser coherentes entre lo que se
tiene y lo que se pretende alcanzar, en relaciones como actividades.
A su vez, en el modelo podemos detectar las debilidades del sistema, aquellos aspectos que no se están desenvolviendo de la
manera adecuada o directamente no se realizan.
Los modelos tienen dos elementos:
1- subjetivo: es la descripción, constituida por juicios y percepciones, que realiza el analista o gerente;
2- objetivo: constituido por los aspectos formales.
En las organizaciones existen principios y valores que hacen a la cultura organizacional, y están presentes en cada puesto y en
las relaciones entre quienes la integran. Esto es lo que se conoce como organización requerida, es decir, aquel sistema en el
que se desarrollan las personas, se generan relaciones sanas basadas en la confianza y reciprocidad y se comparten valores.
Cuando hablamos de modelo requerido, es importante conocer los valores a través de un análisis. son los que la dirección,
desea alcanzar y que considera básicos. Crean un compromiso. Los valores constituyen los cimientos de la confianza, el horizonte
y la base para entablar los vínculos dentro de la organización y con el entorno, y son claves para un buen clima organizacional.
De acuerdo con Etkin la organización se supone que es:
1- un sistema productivo que responde a un programa.
2- un conjunto u organismo formado por partes interdependientes que funcionan como un conjunto.
3- un sistema inteligente y adaptativo con propósitos, capacidad de reflexión y reformulación.
Etkin cita a J. Thompson y distingue tres clasificaciones de las organizaciones:
1- El modelo racional o determinista: tiene un objetivo claramente definido y una planificación, una estructura y un sistema de
control enfocado a su logro. En este modelo, el proceso crítico es el diseño eficiente de las tareas.
2- El modelo de sistema orgánico: está constituido por un conjunto de partes interconectadas entre sí que trabajan
conjuntamente para adaptarse a los cambios, rápidamente, con miras al crecimiento y desarrollo del sistema.
3- El modelo de la resolución de problemas: se ajusta a organizaciones que se desenvuelven en terrenos de incertidumbre. Se
caracteriza por trabajo en equipo donde trabajadores deben elegir un camino por el cual transitar y lograr el objetivo.
Es definitorio, en la evaluación del modelo, la posición de quien observa, su involucramiento en el sistema, y el engagement
con la organización.
Paradigma de la simplicidad y paradigma de la complejidad
En consonancia con lo visto hasta el momento, los valores trazan líneas que señalan el camino a transitar, y cómo hacerlo para
enfrentar las amenazas del ambiente y superar los desafíos provenientes de las relaciones laborales.
Enfocarse sólo en la eficiencia y productividad no es suficiente para superarse como organización; es necesaria una visión
integrada que contenga inteligencia social, política y económica en todos sus procesos y estrategias.
Sobre la base de la organización, se suceden ciertos conflictos, por lo que deberemos trabajar en el producto o servicio ofrecido,
en la motivación del cliente interno y en el clima de la organización.
Esto es normal en todo sistema de convivencia, donde existen diversos intereses, razones, objetivos personales y grupales.
Las brechas pueden venir de situaciones previstas o imprevistas.
La organización no se compone solamente de conocimientos, razones o recursos, sino que implica liderar un diálogo donde el
tema es la toma de posición acerca de los principios y valores que hacen a la convivencia social.
Algunos valores que podemos mencionar, a modo de ejemplo, son:
libertad igualdad solidaridad buena fe cooperación confianza respeto justicia transparencia colaboración
Hay que trabajar para acortar las brechas o distancias. Sin embargo, no es tarea fácil, ya que hay formas de pensar o actuar
(paradigmas) que aumentan esta brecha entre individuos y organización.
Etkin hace una distinción importante que se presenta en la siguiente tabla:
La organización como unidad de esfuerzos tras la
Paradigmas de la producción de bienes y servicios.
organización La organización como realidad social que existe en tanto
hay una significación y valores compartidos por sus
miembros.
Esta distinción da cuenta de que los valores siempre están presentes en las organizaciones, y el hecho de que ellos sean
compartidos por sus miembros ayuda a reducir las diferencias y conflictos organizacionales.
Para que el sistema organizacional tenga sentido, debe canalizar sus propósitos a través de sus valores y creencias.
Según el enfoque mecanicista, los motivos y necesidades personales deben estar sometidos a los objetivos y al diseño de la
organización.
En la realidad, se suele decir que la organización debe ser o tiene que ser de tal manera y tener cierto diseño. Este caso no es
más que una expresión de deseo del ejecutivo de la empresa y es el llamado pensamiento del deseo, donde el observador
transforma sus juicios personales en hechos.
Los enfoques racionales ven el orden como algo natural. Sin embargo, el desorden, el malestar y la discrepancia son actitudes
esperables que surgen, en las organizaciones, ante la falta de consenso, por ejemplo (Etkin, 2007).
La idea del orden, o paradigma de la racionalidad, está vinculada a la relación que existe entre las metas definidas y las
acciones realizadas, lo que dará como resultado diferentes combinaciones como, por ejemplo, lo que se desea obtener versus
aquello que no se desea obtener.
Las organizaciones existen en realidades diversas, rodeadas de condiciones que limitan sus decisiones. Esta diversidad es
generada por los diversos actores internos y externos que la conforman.
La diversidad de convicciones, principios y valores no debe ser tomado como una amenaza, sino como una oportunidad de
crecimiento, de renovación que permite un incremento en la calidad y la gestión.
Las organizaciones están constituidas por valores y principios rectores, y son las que posibilitan la continuidad y existencia de
proyectos. Pero, esto no significa que deben cerrarse a nuevos paradigmas o modelos.
Para que una organización exista, es necesario: Tres acciones en la organización Un engranaje de:
1)Prestar servicios al 2) Articular los esfuerzos de sus 3)Satisfacer necesidades
contexto. integrantes.
La integración de estas tres acciones: esfuerzo, más necesidades satisfechas, más servicios brindados, hacen a la cohesión de la
organización, que se traduce en las formas de gestión.
Etkin “Las razones de la cohesión, y la posibilidad de crecimiento, tienen que ver con la naturaleza del sistema, sus elementos
constitutivos y las demandas del contexto”
¿Qué son las organizaciones racionales?:
1- Organizaciones que operan con tecnología y producto estándar, donde los procesos productivos son lo más Importante
2- El diseño de la estructura y las redes de comunicación reflejan aquellos procesos
3- No hay muchas alternativas respecto de los métodos que permiten alcanzar el nivel de producción requerido;
4- Su núcleo está en lo tecnológico;
5- Están regidas por cuidadosas normas y condiciones de calidad.
6- La flexibilidad no hace al núcleo de sus operaciones.
Algunos ejemplos de organizaciones racionales son las empresas automotrices y los laboratorios.
¿Qué son las organizaciones complejas?:
1- Tienen libertades al momento de diseñar y definir sus formas de producción.
2- Su comportamiento depende del análisis hecho por sus directivos, de las demandas del medio, de su capacidad innovadora, y
de la creatividad del personal.
3- Están influidas por aspectos subjetivos.
4- Los aspectos socioculturales, en ellas, están por encima de los racionales.
5- Constituyen un conjunto de factores sociales y técnicos en interacción con el ambiente.
Son ejemplos de organizaciones complejas una agencia de publicidad, una escuela, un sanatorio.
¿Pueden coexistir ambas en una misma organización (la racional y la compleja)?
Sí, definitivamente. Muchas organizaciones cuentan, en una misma estructura, con áreas que están determinadas o programadas,
mientras que otras tienen la posibilidad de reformularse a sí mismas. Desde hace tiempo, se ha identificado el pensamiento
estratégico con características propias del paradigma de la simplicidad como:
el análisis la fragmentación la disyunción el determinismo.
El paradigma de la simplicidad se caracteriza por la racionalidad, el análisis y la disociación entre lo que realmente sucede, el
conflicto y la oportunidad de mejora. Es decir, trabaja de manera fragmentada y determinada por lo real.
Morin: se refiere de la siguiente manera al paradigma de la complejidad: "un tejido de constituyentes heterogéneos
inseparablemente asociados: presenta la paradoja de lo uno y lo múltiple... Es, efectivamente, el tejido de eventos, acciones,
interacciones, retroacciones, determinaciones, azares, que constituyen nuestro mundo fenoménico".
El pensamiento complejo trae aparejado un análisis, que implica una transformación y una mirada estratégica y sistémica.
Con el advenimiento de la tecnología, las nuevas formas de trabajo, la aparición de nuevas profesiones y especialidades, y los
descubrimientos científicos, surge la necesidad de mirar a la organización como un sistema imposible de fragmentar, de
naturaleza compleja y constituido de partes interrelacionadas entre sí que permiten que, a través del estudio de una de ellas,
se pueda conocer el todo. Esto es lo que se conoce como el paradigma de la complejidad.
Entre las competencias o características que requiere el paradigma de la complejidad podemos mencionar:
1) detectar y evitar la ambigüedad 2) la autonomía 3) la apertura y dinamismo
4)ser consistentes y no contradictorios 5) la flexibilidad 6) la autopoiesis o capacidad de mantenerse por sí misma
El paradigma de la complejidad se opone al de la simplicidad y se vuelve necesario para las organizaciones actuales. Este modelo
requiere abandonar la linealidad como política de funcionamiento y pensamiento, ya que esto no se ajusta a tiempos de cambios
como los actuales donde se impone la incertidumbre. Es necesario, cuando hablamos de organizaciones, pensarlas
estratégicamente como sistemas, plantear una visión clara y tener roles definidos para sus miembros. Es fundamental el
concepto de trabajo en equipo y de sinergia entre los miembros. Para esto se requiere:
1- mirada sistémica de la organización, entendiéndola como: conjunto de partes interrelacionadas con miras a un objetivo;
2- la definición de una visión que permita la creación de una organización emergente.
Entonces, en función de lo dicho anteriormente, es necesario, cuando nos referimos a complejidad, hacer referencia al concepto
de sistemas.
En este contexto, la incertidumbre es parte del proceso de las organizaciones complejas. No es visto como una amenaza, sino
como una oportunidad de crecimiento para enfrentar lo que vendrá. Es fundamental contar con un equipo de profesionales
preparados, capacitados y formados para cuando ocurran dichos cambios.
La incertidumbre puede deberse a no saber cómo actuar ante situaciones imprevistas, al grado de desarrollo de nuestros RRHH,
a las relaciones internas de poder y autoridad, a la diferencia de modelos de gestión y toma de decisiones.
Un concepto clave y característico de este paradigma (complejidad) es la sustentabilidad, la cual implica y reconoce a la
diversidad como necesaria para el cambio. M-2 U-2
La organización sustentable en contextos de armonía y disonancia
Al hablar de sustentabilidad y diversidad nos referimos a dos características claves de todo sistema social complejo. ¿Cuáles son
los elementos o partes que componen a estos sistemas?
El primer y más importante elemento lo constituyen sus RR HH, es decir, las personas que integran el sistema y que, a través de
energía e información, transforman la materia en productos o servicios. Esfuerzo que realizan estas personas, trabajando
sinérgicamente, con miras a logro de metas, que sirven de guía para actuar del grupo.
La sustentabilidad es una política que, para ser efectiva, es importante que esté en todos los procesos y áreas de la empresa.
Es necesario que este concepto forme parte de su estructura, cultura, recursos humanos y procesos.
El concepto de cultura organizacional implica la construcción social de un modelo de ideas, creencias y conocimientos
compartidos que son transmitidos a través de diferentes fuentes, medios y espacios. Un ejemplo es la socialización que se inicia
cuando un nuevo trabajador comienza a trabajar en la organización. En esa instancia, se lo forma y entrena para desempeñarse
de manera efectiva y estar alineado con la cultura, y así evitar conductas indeseables.
Aspectos importantes de la cultura organizacional:
los conocimientos compartidos la idea de la colaboración los ritos y ceremonias, imágenes y
entre los miembros entre los trabajadores símbolos compartidos
Cuando hablamos de cultura, nos referimos a las creencias, valores, ideas y modos de pensar y actuar compartidos por todos los
integrantes del sistema. Cada sistema tiene su cultura y, a la vez, su modo de comunicarse, su lenguaje y saberes.
La voluntad creativa y la gerencia social
Cuando hablamos de organizaciones sustentables, inevitablemente hacemos referencia a una gerencia social. Es decir, este tipo
de organizaciones no cuentan con gerencias tradicionalistas sino con formas de gestión y políticas relacionadas y regadas de
valores como equidad, ética y responsabilidad social.
Organizaciones sustentables: Equidad Valores éticos Responsabilidad
Cuando se habla de equidad, eficacia, organizaciones sustentables nos referimos a sistemas con estrategias marcadas y
orientadas a una gerencia social. Todas sus acciones están impregnadas con este tipo de gerencia, la cual se verá reflejada en sus
acciones, comunicaciones, decisiones, desempeño y resultados generados. Para terminar de comprender este tipo de gerencia
(social), es necesario compararla con la gerencia tradicional, por lo que veamos dos casos:
Empresa A: gerencia tradicional: una organización orientada exclusivamente a la elaboración de productos alimenticios.
Los trabajadores actúan en función de las órdenes impartidas por sus superiores. La comunicación es descendente, y las
decisiones son tomadas en la cumbre estratégica y compartidas a los miembros a través de normas y procedimientos.
Cuenta con rigurosos métodos de control de desempeño, basados en estándares. Resalta figura de la autoridad e imposición.
Empresa B: gerencia social: La empresa B es una organización Procesos en la gerencia social
orientada exclusivamente a brindar servicios de calidad, a través
de recursos humanos motivados. En esta empresa, se prioriza
que los miembros trabajen satisfechos y que consideren a la
organización como un lugar que les permite desempeñarse y
desarrollarse. Se entiende que, de esta manera, se puede
brindar un servicio de calidad. Los trabajadores cuentan con
autonomía para participar y tomar decisiones relacionadas a sus
tareas.
La comunicación es tanto descendente como ascendente, y
lateral. Un proceso clave la retroalimentación. Las decisiones se
toman sobre la base del consenso y la negociación. Un papel
clave es la figura del líder y la influencia que tiene en los
miembros de su equipo. Un factor importante y valorado es la
confianza.
Política y Poder Estructura y Comunicación Evaluación y Control Decisión e Influencia
Consenso Negociación Planeación Productividad Retroalimentación Compromiso Liderazgo Medición de riesgos
En la gerencia social surge una nueva forma de llevar a cabo los procesos tradicionales:
Para hacer posible una gerencia social es necesario que se den ciertas condiciones: Condiciones para la gerencia social:
Gobierno descentralizado. Rector de proyecto común Ciudadanía que ejerce efectivamente sus deberes y derechos
Responsabilidad social de las empresas: ciudadanía corporativa Gobiernos locales con autonomía efectiva integrados al proyecto común

En la gerencia social, el democratización de procesos justicia distributiva mantener motivados a los integrantes
énfasis está puesto transparencia honestidad construcción y el desarrollo del capital social
Etkin Para que la gerencia social tenga éxito es fundamental que sus directivos cuenten con una competencia clave: la
inteligencia social. Ahora bien, ¿qué implica la inteligencia social? Propone algunas nociones básicas:
1- Deber ser: implica tener proyectos compartidos, basados en principios solidarios, valores éticos y sociales.
2- Voluntad creativa: se verá reflejada en la identidad organizacional, en los rasgos culturales y en la diversidad.
3- Poder hacer: es el alcance y logro de proyectos compartidos, conocimientos y actitudes.
Este modelo puede aplicarse tanto en organizaciones públicas como privadas, con distintos fines:
áreas de RRHH proyectos sociales y culturales organizaciones sin fines de lucro
El enfoque de la
revisar críticamente lo existente corregir injusticias tomar la iniciativa y construir nuevos proyectos
gerencia social
requiere: formular nuevos proyectos difundir nuevos modelos basados en la idea de desarrollo sustentable
Los rasgos distintivos de la gerencia social son: Propósitos y compromisos: responsabilidad social relaciones de poder
Principios y valores: retribución digna igualdad de oportunidades colaboración
Procesos organizacionales: participación transparencia motivación
Toda empresa, para poder desarrollar bien sus actividades y lograr los fines que persigue, debe organizar sus recursos humanos y
materiales teniendo en cuenta dos aspectos. Por un lado, la estructura; implica organizar de modo que cada uno de sus recursos
humanos cumpla una función y contribuya a lograr el objetivo que se busca. Por el otro, la dirección, cuyo papel central es
planificar y coordinar las diferentes actividades que se desarrollan en la empresa.
Etkin, Las principales funciones de la dirección son las siguientes:
1- Organizar: determinar la función de cada uno de los organismos y cargos. Establecer las relaciones que deben existir entre
ellos, de tal manera que todos contribuyan a lograr el objetivo que se busca.
2- Planificar: disponer por anticipado, y con base en los recursos con los cuales se cuenta, qué, cómo y cuánto producir o
prestar en bienes y servicios. En otras palabras, planificar es mirar hacia el futuro y elaborar un programa o plan de acción.
3- Dirigir: lograr que el plan de trabajo se cumpla, que todos los socios realicen las actividades establecidas en dicho plan.
4- Coordinar: es armonizar todas las funciones de tal forma que se facilite el logro de los fines propuestos.
5- Controlar: es velar porque todo se haga conforme a las normas establecidas y a los planes aprobados por todos los socios.
6- Evaluar: es determinar si se están obteniendo o no los resultados esperados, y establecer las causas.
¿Cuáles son los principios que sustentan el
Interés y reconocimiento Pluralismo Justicia Autonomía Respeto
crecimiento de una gerencia social?
las principales características de estas organizaciones sustentables son:
Se basan en la cooperación y no en la imposición buscan formas de negociación eficaz directivos comprometidos, responsables
administración ortodoxa llama a la creatividad e innovación, impone actitud de obediencia evitan promesas incumplidas, injusticias
Pragmatismo y visión ética de la empresa:
1- Cuestiona empresa con estructura excluyente y gestión pragmática enfocada a resultado económico sobre calidad de vida.
2- visión ética excluyente de grupos dominantes
3- crítica a la posición “todo tiene su precio”.
4- presión de la competencia.
5- administración ortodoxa versus paradigma renovador.
6- no es fuerza, poder o control, sino importancia al carácter social de la organización.
Las bases y principios de este tipo de organizaciones son:
1- Pluralismo: diversidad de estructuras, mutualidad y proyectos compartidos.
2- Autonomía: libertad responsable. Igualdad de oportunidades, justicia y respecto.
3- Equilibrio entre tecnología y trabajo.
La empresa refuerza su capacidad productiva, su creatividad y se pone en sintonía con las demandas del contexto. Su visión no
está sometida a las fuerzas del mercado, se enfrenta al desafío de superar desigualdades y reconoce que la capacidad de la
empresa deriva de la preparación, motivación y creatividad humana.
Gerencia social y voluntad creativa, dos conceptos que van juntos
Schnarch La voluntad creativa es una competencia, es decir, una característica propia de los gerentes sociales. Estos gerentes
son personas que Horna define como:
Saben ser, pilar de desarrollo referido fundamentalmente a valor y capacidad para ser autónomo, asertivo y seguro de sí mismo.
Saben hacer, capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o crear. Trata de saber eficaz, inteligente, yal mismo tiempo ético.
Saben conocer, capacidad para aprender por sí mismo, aprovecha anterior capacidad, la información y los recursos del medio.
Saben convivir, capacidad para ser complementario y cooperativo con los demás, así como respetuoso de las diferencias. Saben
emprender, capacidad para innovar y ejecutar una idea poniéndola en práctica y funcionamiento.
Schnarch: Las organizaciones actuales necesitan gerentes que sean lideres creativos.
Sin duda alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto más importante para las empresas en esta nueva era. Incluso
podemos afirmar sin temor a equivocarnos que se trata de un tema de supervivencia. O desarrollamos al máximo nuestra
capacidad de innovar y de crear nuevas opciones, o no lograremos competir en un mundo en el cual los clientes demandan
cada día mejores y diferentes soluciones.
Cultura y Capital Social La cultura como construcción social: discurso, mitos y sociabilidad M-2 U-3
Manera en que la organización hace las cosas, forma de actuar, valores, tradiciones y costumbres, es una construcción social.
íntimamente vinculada con el pasado, a cómo se ha venido haciendo desde su origen. Si fue exitoso, es probable que se repita.
Quienes tienen directa implicancia en la cultura de una organización son sus fundadores. Ellos han definido la cultura inicial, la
misión (razón de ser) de la organización y a dónde quieren llegar (visión).
Lo importante es saber que la cultura es una construcción social que nace a partir de la voluntad de una persona o grupo de
personas (fundadores). Se espera que quienes se sumen a lo largo del tiempo a la organización se adapten a esta cultura, se
sientan parte e identificados con la misma. Entre algunos de los elementos que constituyen la cultura, podemos mencionar:
Las historias: Cuando hablamos de historias, nos referimos a funciones simbólicas verbales. Están conformadas por los mitos,
relatos y leyendas que se generan en la organización como consecuencia de hechos que sucedieron y generaron un impacto o
simplemente un antes y un después.
1) Relatos: Ej. El relato de la reseña histórica de una empresa nos da cuenta de hechos trascendentales, encontramos los siguientes datos:
quién es su fundador productos y/o servicios que ofrece lugar geográfico inicio las actividades estructura organizacional.
años de hitos importantes, aniversario, expansión, apertura de nuevas sedes. etc cantidad de personal con el que comenzó
Constituyen parte de la historia, las crisis por la cuales atravesó la organización, cómo las enfrentaron, las consecuencias que
trajeron aparejadas, como así también los triunfos y logros. Estos son los relatos organizacionales.
La historia en la empresa es fundamental, de esta manera puede ser reproducida, compartida y vivida por sus miembros.
A modo de ilustración, sugiere que visites sitios web de empresas, donde podrás conocer diferentes relatos con sus historias:
Tarjeta Naranja Renault Carrefour
Como se puede observar, en todas ellas aparece el año de su fundación, quiénes fueron sus fundadores, los productos que
ofrecen y los momentos importantes de expansión y crecimiento.
2) Mitos: Los mitos no se encuentran escritos en ningún documento organizacional. Son verbales y transmitidos de generación a
generación. Están vinculados a episodios fantásticos, heroicos o mágicos muy poco comprobables, pero que las personas toman
como reales y mantienen vivos a través del tiempo.
Los mitos dan cuenta de algo que sucedió en tiempos pretéritos y sientan bases de comportamiento a seguir. A través de estos,
conocemos los valores y la cultura de la organización. Por ello, es importante que se activen de manera frecuente a fin de
mantenerlos vivos. Permiten que se conozca la cultura, se reproduzca y se comparta.
Ej. como producto de una intervención profesional propia, en un diagnostico organizacional realizado a una empresa productora
de cereales (se reserva su identificación por razones de confidencialidad), luego de la tabulación de los datos obtenidos en las
encuestas, sorprendió la cantidad de veces que los integrantes se referían a la organización como “un lugar sin dueño”. Cuando
se indagó acerca del origen de la empresa y la historia, se descubrió que antes de convertirse en esta fábrica, en el predio había
un hospital militar que luego fue comprado, demolido y convertido en la empresa. Sin embargo, esta frase se vincula con una
expresión militar que se reprodujo a través del tiempo y se mantuvo viva hasta los días actuales.
3) Leyendas: Son narraciones reales, pero teñidas de fantasía o misterio que hacen a la cultura de la organización.
Un ejemplo de leyenda es la que vincula a Papá Noel con Coca Cola. Hay quienes consideran que este personaje surge de un
invento de la empresa de bebidas, luego de que, en 1920, lanzara una publicidad con este personaje. Si bien antes de ese año ya
se hablaba de Papá Noel, no se conoció su cara hasta ese momento, por lo que la sociedad lo ancló a la empresa.
Los mitos y leyendas, como se mencionó anteriormente, hacen a la historia. Son verbales o escritos y, a diferencia de los relatos,
surgen en un momento pasado por un hecho difícil de comprobar, y son repetidas de generación en generación.
Por otra parte, están las funciones simbólicas no verbales, entre las que se encuentran los ritos, costumbres y ceremonias.
4) Ritos: Conceptualmente, constituyen ritos aquellas celebraciones o actos llevados a cabo por una sociedad o una organización.
Se vinculan estrechamente ya que los segundos son manifestaciones de los primeros. Hay normas y pautas que deben seguirse
para la celebración de los ritos. A través de estos, se conoce en profundidad y detalle las características de la empresa, sus
principios y valores fundamentales. Son definitorios de la cultura organizacional y tienen ciertas características:
rigen normas, guías y pautas se repiten en el tiempo se vinculan con situaciones previamente definidas son actos simbólicos
Son ejemplos de ritos:
1- El proceso de inducción o socialización al que se somete al nuevo empleado. Cuando se presenta a sus compañeros de
trabajo, a sus jefes, y se le presenta la empresa.
2- Las reuniones periódicas entre compañeros y líderes para fomentar el buen clima y el sentido de pertenencia.
3- Reconocer un buen desempeño y alineación a los valores de la organización.
Miller Trice y Beyer clasifican a los ritos de diferentes maneras, en función de sus características y fines:
A- Ritos de pasaje: se generan para facilitar la adaptación y disminuir tiempo de impacto de un puesto / rol / actividad a otra.
B- Ritos de degradación: fin de evitar que un hecho inadecuado, inmoral o injusto vuelva a ocurrir se hace conocer a todos los
miembros lo sucedido y su consecuencia a fin de asentar / recordar las normas y las consecuencias de su incumplimiento.
C- Ritos de refuerzo: el efecto que busca es el contrario al del rito de degradación. En este caso se busca fomentar una actitud /
desempeño haciéndolo conocer, reconociéndolo públicamente a fin de incentivar a los demás.
D- Ritos de renovación: objetivo dar a conocer el funcionamiento de la empresa, mejorarlo y compartirlo con los miembros.
E- Ritos de reducción de conflictos: a fin de reparar relaciones o de evitar situaciones conflictivas se generan estos ritos que
ponen foco en las relaciones e intereses de los miembros de la organización.
F- Ritos de integración: el fin fomentar un espacio común para que todos miembros se conozcan, compartan experiencias.
5) Costumbres: La Real Academia Española define costumbre (2015) como el modo habitual de obrar y proceder establecido por
tradición o por la repetición de los mismos actos, y que puede llegar a adquirir fuerza de precepto. Sobre la base de la definición
precedente, se pueden destacar elementos definitorios de una costumbre, los cuales son habitualidad, tradiciones y repetición
en el tiempo. Las costumbres definen, distinguen y caracterizan a las organizaciones y conforman la cultura organizacional al
definir parte de su identidad. Son ejemplos de costumbres:
Desde que abrió la empresa, su horario de trabajo es cortado: cierran durante la siesta y vuelven a abrir a la tarde.
a- El fundador de la organización, todas las mañanas, pasa a las 8.30 am a saludar, área por área, a los trabajadores.
b- Los días viernes, los trabajadores pueden optar por la política cassual day, que les permite vestirse sport formal.
c- El día de su cumpleaños, el trabajador tiene opción de no ir a trabajar; esto es un beneficio y un reconocimiento en su día.
En una organización, se espera que sus miembros se adapten y adopten sus costumbres. Fomenta sentirse parte del sistema.
6) Ceremonias: Como se habla de que los niveles de la cultura, los valores y suposiciones básicas son fundamentales, su
cumplimiento (observancia) se manifiesta a través de ceremonias. Basta ver las celebraciones de una organización, sus
características, modos y secuencias para entender y conocer su personalidad, y distinguir sus valores de base o genéricos, al
menos. Los objetivos de las ceremonias son:
darse a conocer posicionarse disminuir la incertidumbre transmitir información valiosa para la empresa
Estos eventos no sólo son buenos y atractivos para los miembros de la organización, sino que también posibilitan que la comunidad que la
rodea la conozca y quiera formar parte de ella. Son ejemplos de ceremonias:
fiestas de fin de año de la empresa festejo de cumpleaños en el lugar de trabajo festejo día de la madre o del padre
brindis de reconocimiento a empleados que cumplen cierta cantidad de años de antigüedad festejo día de la familia
Las ceremonias pueden ser de distintos tipos: formales / informales, para un La cultura como construcción social
área en particular / para toda la comunidad, o bien internas / externas. Hace
referencia a aspectos claves de la cultura como ser: fundadores, héroes o
referentes; mitos, rituales, historia; productos o servicios; símbolos, valores,
principios, competencias.
También se puede analizar la cultura en una celebración a través del lugar
del evento, el tipo de evento, la disposición de las instalaciones, los colores
utilizados, la vestimenta y la duración de la reunión.
Capital social Etkin: los sistemas organizacionales adoptan a estructura que se ajusta al logro de los productos y servicios que
ofrecen, a fin de ser competitivos en el mercado al satisfacer las necesidades exigentes de sus clientes y del público en Gral.
El autor explica que, para facilitar la comprensión, se mencionar tres criterios que utilizan las organizaciones para agruparse:
1- Fin de lucro: criterio de agrupación implica orientación a la rentabilidad. Indirectamente, contar con RR HH motivados,
incentivados y formados para ello; requiere de un enfoque integrador. En este tipo de agrupaciones, el objetivo principal es
lograr el superávit: la ganancia. Se trabaja por objetivos, y los reconocimientos a los trabajadores se realizan sobre la base de
esos logros. Son organizaciones que cuentan con metas claramente definidas a corto, mediano y largo plazo.
2- Importancia a la interrelación entre sus miembros: criterio asociativo donde se prioriza la integración y la inclusión a través
de la solidaridad, valora la creatividad, libertad y diferencias como elementos fundamentales para la convivencia. Se busca la
eliminación de todo tipo de diferenciación discriminatoria. Se valora la inclusión y la diversidad, porque se considera que
constituyen factores necesarios para el crecimiento. Ej.: de este tipo de agrupación son las fundaciones.
3- Asuntos sociales y políticos: agrupación que tiene métodos de trabajos burocráticos, caracterizados por estar
estandarizados. Están conformados por políticas públicas y gestionados por agentes públicos. Ej. es el Estado.
Los 3 tipos de organizaciones requieren, para funcionar en el mercado, tener como valor el concepto de capital social basado en el trabajo
en equipo, tener valores en común, solidaridad entre los miembros y mantener canales fluidos de comunicación.
Con el término capital social: hace referencia a las competencias (capacidades y habilidades) para integrarnos fácilmente en la
sociedad y mejorar nuestras debilidades personales. Capacidad vinculada a principios y modo de relacionarse con otros, y a la
capacidad de inclusión. Las organizaciones que tienen como valor, el capital social espera que sus colaboradores se encuentren
motivados y puedan realizarse personalmente. Consideran que trabajadores incentivados y satisfechos son más productivos, y
que sentirse parte de la organización e identificado con la misma es constructivo para la empresa, ya que el desempeño es
superior. El capital social es un valor cultural, forma parte del ADN de la cultura de la empresa que considera a sus RR HH como
activos que la acercan al logro de sus objetivos. 2 características o valores que conforman capital social son:
a) la colaboración entre miembros, compañeros y áreas, independientemente de sus posiciones formales en la estructura
b) la cooperación basada en la ayuda mutua.
Etkin divide a las empresas en tres grupos, en función de su interés por la productividad y por la gente. Tipos de empresas
Con fines de lucro Empresas responsables Sin fines de lucro
Valores: pragmatismo y utilitarismo. Estas empresas Valores: colaboración, ayuda mutua e igualdad. Valores: colaboración. Su
consideran que las relaciones laborales son un costo Estas empresas, tienen como objetivo obtener objetivo es colaborar con
que estará directamente vinculado al mercado y ganancia, énfasis no puesto solo en eso, también necesidades del bien social
políticas del entorno (económicas, sociales). Sólo en servir a la sociedad, estar atento a lo que común; no persiguen
persiguen la ganancia. Se evalúa el desempeño con necesita la comunidad en la cual se halla inserta y ganancia.
miras al rendimiento y logro de objetivos. El criterio cooperar con la misma. Buscan generar agradable Se abastecen de donaciones.
de medición de resultados es la productividad. clima de trabajo y alcanzar confianza de público Están conformadas por
Prioriza el trabajo individual y se valora al personal externo. Están orientadas a su capital humano. Se pocas o varias personas que
que cumple las metas. No hay reconocimiento a los valora el trabajo en equipo y se reconoce la donan recursos materiales y
empleados, ni se indaga sobre sus necesidades. importancia de la diversidad y la inclusión. económicos.
Para finalizar con este punto, es factible responder esta pregunta: ¿es posible que una empresa tradicional pase a ser una empresa de
capital social? Sí, es posible. Recomendación de empresas que quieran implementar el capital social como valor:
convencimiento de la gerencia de la organización establecimiento de canales de comunicación fluidos y bidireccionales
comunicaciones internas y externas formación para todo el personal sobre los códigos y reglamentos
asesoramiento constante de expertos en la materia compromiso de realizar auditorías de control.
implicación directa de la gerencia en el proceso del diseño y liderazgo de la implementación
En mundo globalizado, empresas son motor principal de progreso y desarrollo económico. Han de ejercer su manifiesto poder de
manera ética y responsable, sin priorizar exclusivamente el beneficio económico. Impacto provocado por empresas sobre la
sociedad y medio ambiente, unido a la creciente demanda social sobre el papel que tiene la empresa en el actual estatus, está,
genera cambio en la visión de la empresa: de economía orientada a accionistas, a economía orientada a grupo de
interés social. M-2 U-4
La ética en las organizaciones. Doble moral: Etkin Ejercer el poder a través de diversos métodos de influencia, para conseguir
conductas de las personas que trabajan hacia parámetros deseados por la organización, es una práctica legítima en el mundo
laboral. Un cierto nivel de conflicto derivado de la adaptación a nuevos roles, del ejercicio del mando o de la divergencia de
intereses es inherente a las interrelaciones que se establecen entre las personas en la organización laboral. Actualmente, las
organizaciones se ven en la necesidad de tener en cuenta dos aspectos al momento de tomar sus decisiones. Responde a lo:
1)- Técnico: para atender al objetivo económico y productivo. 2) Ético, decisiones repercuten en personas.
Hay una necesidad de legitimación social que las empresas necesitan para posicionar su negocio y lograr sus objetivos. Las
organizaciones necesitan ganarse la confianza de la sociedad, de sus clientes actuales y potenciales. Y por eso, deben actuar
de manera éticamente responsable y de acuerdo con normas morales tanto internamente, con su personal, como
externamente, con la sociedad. Hay organizaciones que tienen incoherencia, contradicción e inconsistencia entre lo que dicen y
lo que hacen, generan ambientes donde prevalece la injusticia, discriminación y otras faltas inmorales.
Etkin Doble moral de las organizaciones: se refiere a aquellas organizaciones duales, las acciones son contrarias a lo que dice ser
la empresa. Trae como consecuencia sistemas perversos que tienden a generar ambientes destructivos, superficiales, hipócritas,
impunes, inconscientes, y no hay registro de la desviación de sus conductas y del impacto que generan.
Las inconsistencias fundamentales en los sistemas perversos son en los campos de:
que se piensa y que se dice que se dice que se hará y lo que finalmente se hace lo que se piensa que se hará y lo que se lleva a cabo
Al título de sistema perverso lo dará la sociedad que rodea a la empresa, dado por la violación o no cumplimiento de las normas
sociales. Hay distintas clasificaciones de las desviaciones que llevan a un sistema a ser perverso:
a) la organización tiene una misión y la b) uso c) priorizar el cumplimiento de d) las consecuencias derivadas del engaño
transgrede, al igual que cuando indebido y reglas o procesos administrativos que llevan, tanto a los trabajadores como
vulnera lo que prometió a la sociedad y abusivo del por encima de los servicios que a la sociedad en general, a confiar en algo
lo que esta espera de la organización poder debe ofrecer a la sociedad que luego los perjudicará.
Algunos ejemplos de prácticas perversas:
aprovechamiento de las necesidades de trabajo de Utilización de la desigualdad Prácticas de las empresas tendientes
sectores marginales para que realicen actividades de conocimientos por parte de a generar miedo y ansiedad en el
insalubres, peligrosas y en condiciones no dignas. quienes ostentan el poder. personal.
Concepto de mobbing o acoso moral: práctica cada vez más común en las organizaciones. Nota característica se resumen en:
a) conductas recurrentes y repetitivas b) busca aislamiento de la víctima. Va destruyendo sus redes de comunicación
c) busca destruir su reputación d) perturbar su desempeño en el trabajo e) que la persona abandone su puesto de trabajo
La distinción entre los tipos de mobbing está en la relación que une al acosado con su acosador. Se pueden clasificar en:
1- Mobbing vertical: puede ser ascendente (cuando uno o varios subordinados lo ejercen en contra de su superior), o
descendente (cuando una persona que ocupa un puesto jerárquico superior lo ejerce contra uno o varios subordinados).
2- Mobbing horizontal: El que ejerce uno o varios trabajadores sobre otros de su mismo nivel jerárquico.
Ambos: se dan en un contexto de relación asimétrica, aquella dada entre dos personas que ocupan posiciones desiguales.
¿Se puede prevenir el mobbing? Esto implica la actuación de la inspección del trabajo para velar por el establecimiento de un
ámbito de trabajo saludable para los trabajadores; la actuación de los servicios de prevención para evaluar y prevenir todo tipo
de riesgos; y la actuación del poder legislativo y político para legislar y controlar los procesos de acoso laboral.
Desde el punto de vista laboral, dado el carácter lesivo del mobbing sobre la salud de los trabajadores, debe ser abordado por la
ley de riesgos de trabajo. Es responsabilidad de la empresa el establecimiento de medidas preventivas en cuanto a los modos de
conducta de la organización que permitan detectar, y prevenir la ocurrencia futura de este tipo de situaciones.
Es necesario formar a los mandos de todos los niveles, en la gestión de conflictos y habilidades de trabajo en equipo. Debe
fomentarse un entorno psicosocial adecuado con exigencias razonables, y establecer, en la empresa, una política preventiva para
evitar conflictos. Para prevenir estas prácticas, la dirección de RR HH trabaja sobre elementos que intervienen, de manera
directa/indirecta: variación de calidad/cantidad, trabajo, absentismo laboral, siniestralidad, descuidos/imprudencias.
Algunas acciones importantes que pueden hacer las empresas son:
impulsar y desarrollar el liderazgo en todos los niveles gestionar la inteligencia emocional de los trabajadores
fomentar la comunicación abierta y transparente generar dinámicas de trabajo en equipo
construir sistema de valores que se constituya en, guía de actuación de empleados de la organización. Ej. código de conducta.
1) Dentro del proceso de formación de la cultura organización la institucionalización de la misma significa: El proceso por el que
los actos se convierten en costumbres generalizadas y normadas.
2) El 1 nivel de la cultura hace referencia a: Lo objetivado y consciente de la cultura de la organización
3) Dentro de las acciones simbólicas que pueden tener lugar al interior de una organización las ceremonias son: Sist. De ritos
conectados con un evento singular.
4) Deal Kennedy clasifican las culturas de as organización Según 4 tipologías, según riesgo y respuesta. Para estos autores la
cultura macho corresponde a la organización donde se valoran: El individualismo.
5) Un ejemplo típico de la cultura de “apuesta y gana” es: Seguros.
6) La clave del poder es: La capacidad personal para influir sobre otros.
7) Se puede definir una subcultura organizativa como un subconjunto de miembros de una organización que: Se identifican como
grupo distinto en la organización.
8) Schein llama al 3 nivel de la cultura organización: Las presunciones básicas.
9) La organización Informal es: La integración de la organización Funcional con la jerárquica. La red de relaciones personales y
afectivas entre los miembros.
10) Los grupos informales dentro de la organización: Son el factor más importante de integración en le empresa.
11) En una compañía los narradores, los espías, los sacerdotes, las cábalas, y murmuradores. Pueden ser considerados como
parte de sus: Red cultural
12) La coordinación gerencial puede ser considerada como: Ritual de trabajo.
13) Los valores, ideas y creencias de la organización: Permiten la integración de la organización con el medio.
14) Una organización en la que todos saben cuáles son la metas y trabajan para lograrlas, puede ser considerado como: Con una
fuerte cultura.
15) La cultura, en una organización: Solo si es vigorosa, afecta a prácticamente todo.
16) En el caso Tamdem la expresión, “una filosofía ampliamente compartida” hace referencia a: Una serie bien ordenadas de
creencias.
17) Las entrevistas para la selección personal, pueden ser consideradas como: Ritos.
18) Las creencias compartidas por los miembros de una organización, pueden considerarse como sus: Mitos.
19) El contexto o medio ambiente en el que opera una organización empresarial: Influye sobre lo que se debe hacer.
20) Los mitos son: Discursos que establecen vínculos.
21) La cultura a nivel organizacional se refiere a: Producto aprendido de la experiencia grupal.
22) Las presunciones básicas implican: Aprendizajes de problemas de interacción interna y adaptación externa.
23) Las presunciones se refieren a: Conductas no consientes.
24) Los integrantes de una cultura: Son siempre exigentes y conocedores de sus propios productos culturales.
25) El nivel más visible de la cultura: Viene brindado por el entorno físico y social.
26) Al mencionar los valores en una empresa sufren el siguiente proceso primero son: Declaraciones, creencias, valores
27) Al referirse a presunciones se rescata lo siguiente: Algunos valores se convierten en algunas presunciones.
28) Las teorías en uso son: Presunciones implícitas realmente orientan la conducta
29) Las presunciones son: No son confrontables no son discutibles
30) Las presunciones permiten: Redescubrir a través de lo percibido con los datos
31) Al hablar de profundidad en relación a la comprensión de la cultura es que: Los artefactos visibles y tangibles de la nueva
cultura impactan a nuestros sentidos.
32) Cuando hablamos de esquematismo queremos decir que: Nos interesa aparecer ante los demás de manera firme y
congruente.
33) La “demanda de calidad” está relacionada a que: Sentimos la obligación de responder, reaccionar superando las tensiones
consiguiendo la aceptación. / Sentimos la necesidad de responder, reaccionar superando las tensiones consiguiendo la
aceptación.
34) En una situación cultural novedosa, proyección significa: Tendencia a atribuir un sentido y un propósito a todos los aspectos
de las escenas.
35) Las cuestiones de adaptación externa… Se refiere al ciclo que todo Sist. Debe mantener frente a un entorno cambiante.
36) Al hablar de integración interna, estamos afirmando que: En el grupo, los integrantes no pueden soportar la incertidumbre y
la sobrecarga de estímulos.
37) Con relación a la influencia entre las tradiciones del grupo vs. el estilo del líder concluye que: Es incorrecto como está
planteado el problema.
38) Según Deal & Kennedy la mayor influencia que recibe la cultura de una compañía proviene de: Los héroes y gerentes.
39) La cultura de la compañía en la que encontramos un mundo de individualistas que comúnmente asume riesgos altos y
obtiene rápida retro información es denominada: Hombre duro y macho.
40) La cultura corporativa en la que hay poca o ninguna retroinformación y en la que los empleados encierran difícil de evaluar lo
que hacen corresponde a: Del proceso.
41) Las culturas corporativas en las que las decisiones ponen mucho en juego y tiene que pasar muchos años antes de que los
empleados sepan si fueron correctas son llamadas: Apuesta a la CIA.
42) Las culturas corporativas en las que las reglas son la acción y la diversión son definidas como: Trabaje mucho juegue mucho.
43) En la cultura trabaje mucho juegue mucho encontramos: Bajo riesgo y retroinformación Rápida.
44) Las culturas del proceso se caracteriza por: Bajo riego y retroinformación lenta.
45) La cultura de hombre duro y macho se caracteriza por: Alto riesgo y retroinformación rápida.
46) En los departamentos de mercadotecnia encontramos culturas: Hombre duro y macho.
47) Deal & Kennedy afirma que la cultura “trabaje mucho juegue mucho” es propia de los departamentos de: Venta y
manufactura.
48) Según Deal & Kennedy un mundo de alto riesgo y retroinformación rápida de es característico de los departamentos de:
Mercadotecnia.
49) Según Deal & Kennedy los departamentos de contabilidad suelen poseer cultura: Del proceso.
50) Según Deal & Kennedy los Departamentos de policía se caracteriza por una cultura del hombre duro y macho. En la cultura
del hombre duro y macho encontramos: Héroes proscriptos.
51) En la cultura trabaje mucho juegue mucho encontramos: Ninguna de las anteriores es correcta.
52) En la cultura apuesta a la CIA encontramos: Carreras profesionales en riesgo
53) Según Deal & Kennedy es propio de los gerentes: Manejar a las instituciones.
54) Es característico de los Héroes: Ser experimentadores.
56) La existencia de consenso respecto la misión central: No garantiza automáticamente la existencia de metas comunes a nivel
grupal.
57) Las metas de la empresa exigen: La diagramación de una estructura interna del grupo. / b) La diagramación de una /
estructura externa del grupo. / d) A y B son correctas.
58) La cultura en una empresa ayuda a: Ayuda a reducir la ansiedad ante nuevas situaciones.
59) Los niveles más profundos de presunciones son: Los más generales.
60) La realidad social es todo aquello que los miembros de un grupo: Aceptan como materia consensuada sin que se examine
desde el exterior.
61) El tiempo monocrómico: Controla el comportamiento humano, se adapta a una perfecta coordinación.
62) La distancia social: Se da al hablar con varias personas a la vez en tono de voz elevado.
63) En nuestra tradición occidental, la naturaleza humana es considerada: Voluntariosa, intrínsecamente ni buenos ni malos.
64) Las organizaciones: Siempre tiene una cultura.
65) Definir a la cultura como sistema sociocultural implica considerar que: La cultura es un componente del sistema social que se
manifiesta en el comportamiento y en los productos del comport.
66) Cuando consideramos a las organizaciones sociales como sistemas socioculturales las consideramos como: Un todo armónico
e integrado.
67) La escuela funcionalista considera que la organización, para no desaparecer o evitar graves problemas de funcionamiento, tiene
que: Permitir al hombre integral la satisfacción de sus necesidades
68) Concebir a la cultura como un sistema ideacional implica considerar que ésta: Se construye con concepciones del mundo y con
productos simbólicos.
69) ¿Qué es la “ideología” en una organización? Un sistema integrado de creencias y valores.
70) Los “valores” son: Interpretaciones simbólicas de la realidad.
71) Las presunciones básicas y creencias que el grupo de una organización ha construido son:Respuestas ante sus problemas de
adaptación externa e integración interna
72) Las valores, al ser aceptados, pasan gradualmente por un proceso de transformación cognitiva que los convierte en: Creencias
y luego en presunciones.
73) Los problemas de adaptación externa de la cultura organizacional se refieren a: El ciclo guía que todo sistema debe mantener
frente a su entorno cambiante.
74) Las presunciones básicas se diferencian de los artefactos y valores porque éstos últimos son: Manifestaciones de niveles
superficiales de la cultura.
75) Los valores según Schein pertenecen al segundo nivel de la cultura y son: Inconsciente, visibles y audibles.