Actividad 5 - INFORME FINAL DEL ESTUDIO DE CASO
Actividad 5 - INFORME FINAL DEL ESTUDIO DE CASO
Actividad 5 - INFORME FINAL DEL ESTUDIO DE CASO
AUTORES:
TUTOR
BOGOTA DC
19 DE DICIEMBRE 2023
Introducción
En relación con La resolución No. 3100 de 2019 resuelve en el capítulo I, los procedimientos
y condiciones de inscripción de los prestadores de servicios de salud y la habilitación de los
servicios de salud; esta resolución es aplicable para todas las entidades de servicios salud
(IPS, profesionales de salud independientes, servicios de transporte especiales en salud,
secretarias de salud departamentales y distritales, las entidades responsables de servicios de
salud y la superintendencia nacional de salud). (MINSALUD, 2019)
El termino garantía siempre ha sido un reto, pero tiene elementos que son importantes para
garantizar la seguridad y la satisfacción al paciente y comunidad; la calidad debe de estar
centrada en los sistemas y en los procesos de prestación de servicios, mediante la utilización
y análisis de información en los procesos de auditoría y autoevaluación, con el objetivo de
mantener y mejorar la salud de la población.
Objetivos específicos:
● Evaluar las habilidades gerenciales que se pueden aplicar al momento de realizar una
auditoría basada en la resolución 3100 de 2019 en una entidad prestadora del servicio
de salud en el área de urgencias con el fin de garantizar una mejora en la atención y
calidad de los servicios médicos
● Determinar las mejoras pertinentes que se deben tener para la prestación de la
atención de calidad en salud a partir de la auditoría de calidad realizada en el servicio
de urgencias de la Clínica Nueva y definir un tiempo de evaluación con el fin de
reconocer la adaptación de estas mejoras e impacto en las fallas encontradas
● Organizar el ciclo PHVA y así mismo establecer un plan de mejora para su ejecución
y evaluación de manera que nos facilite la atención de salud de manera oportuna y
garante de las necesidades de los pacientes que asisten a la institución
RESEÑA HISTÓRICA
Clinica Nueva
Como institución hospitalaria nace el 12 de octubre de 1958. Durante más de medio siglo de
existencia y desde sus inicios, se continúa trabajando con la vocación de servicio y el
compromiso con sus cambios y tendencias conservando siempre nuestro propósito común: El
paciente y su familia.
Ubicación Geográfica
Dirección:
SEDE PRINCIPAL Calle 45f # 16a - 11 Barrio Palermo
SEDE B - QUIROGA Calle 32 sur # 21c - 30 Barrio Quiroga
Infraestructura:
Tomada de : https://www.clinicanueva.com/index.php
MISIÓN:
VISIÓN:
En el año 2025, la Clínica Nueva será una institución sostenible, socialmente rentable,
preferida por los usuarios y clientes gracias a su modelo de gestión organizacional eficiente,
la humanización de sus acciones asistenciales y la gestión del conocimiento, con una cultura
organizacional consolidada a la luz de los principios y valores de la Congregación de
Dominicas de Santa Catalina de Sena.
CAPACIDAD INSTALADA
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL
CICLO PHVA
PLANEACIÓN
La planeación del talento humano es uno de los aspectos fundamentales para garantizar un
servicio de calidad. El detalle del objetivo y funciones de cada miembro del equipo
asistencial se encuentra documentado en los perfiles de cargo.
Médicos hospitalarios: dos (2) médicos generales en la mañana y en la noche, Tres (3)
médicos generales en la tarde los 7 días de la semana
La principal herramienta para planear la ejecución del cuidado asistencial por parte de las
diferentes especialidades y profesiones de aplicación clínica son las guías de práctica
clínica, protocolos, manuales, procedimientos e instructivos de atención.
La Clínica Nueva cuenta con una política de Habeas Data y un modelo de gestión de
historias clínicas mixto, compuesto por registros en físico y electrónicos, los cuales son
consolidados y custodiados por el proceso de gerencia de la información de acuerdo a la
legislación vigente.
Los recursos tecnológicos para prestar los servicios asistenciales comprenden los siguientes:
· Medicamentos
· Equipos biomédicos
Planeación de la infraestructura:
HACER
Para garantizar la oportunidad en la solución a las necesidades del paciente existen dos
prioridades de respuesta a las interconsultas:
a. Urgente vital: Este tipo de interconsultas deben solicitarse cuando exista una situación
que requiera una toma de decisiones inmediata a efectos de resolver situaciones que ponen
en riesgo inminente la vida del paciente. El tiempo máximo de respuesta para estas
interconsultas será de 2 horas.
Autocontrol: En este nivel se incluyen los indicadores asistenciales propios del servicio
que corresponden al nivel operativo y táctico. Esta es la primera instancia para evaluar el
desempeño asistencial por parte del jefe de área, quienes son responsables de definir
aquellos indicadores adicionales a los de reporte obligatorio a los entes de control, así
como de diseñar las bases de datos y definir las fuentes y mecanismos de recolección para
contar con información oportuna y válida. Todo indicador antes de ser modificado o
implementado debe contar con revisión y aprobación por parte de la dirección Médica y de
Gestión Clínica.
Auditoría externa: En este nivel se encuentran las auditorías realizadas por las EAPB con
las cuales se tiene convenio, los entes de vigilancia y control y aquellas auditorías que hacen
parte de procesos de certificación de procesos de calidad.
La atención de estas auditorías es liderada por el área de calidad y control interno y los
diferentes jefes de las áreas asistenciales y la dirección Médica son responsables de aportar
la información solicitada y de realizar los recorridos por los servicios.
ACTUAR
De los temas tratados en los diversos comités se derivan acciones de mejora que serán
consolidadas en el plan de mejora único de la dirección Médica y de Gestión Clínica de
acuerdo a los lineamientos del manual de calidad y Programa de auditoría para el
mejoramiento de la calidad PAMEC institucionales.
IDENTIFICACIÓN DE LAS PROBLEMÁTICAS Y CARACTERÍSTICAS DEL
CASO DISEÑADO
PLANTEAMIENTO:
Adherencia por parte del personal al protocolo de recibo y entrega de turno,de la Clínica
Nueva, en el servicio de urgencias.
ASISTENCIAL:
● Alta rotación del personal contratado para la asistencia del servicio de urgencias;
Factores económicos, de tipo de contrato, pueden generar deserción del personal
por ofertas económicas más altas o tipos de contratos con prestaciones más
favorables para los empleados. (Esto afecta negativamente a la adherencia de rutas,
guías,protocolos que se deben llevar a cabo para ofrecer un servicio óptimo y de
calidad).
● Ausentismo del personal del servicio de urgencias: Incapacidades, permisos, falta
de cobertura de turnos: (Esto aumenta la carga laboral a los empleados que, sí
asisten a los turnos correspondientes, además de promover la necesidad de cubrir
las ausencias con personal poco calificado ante las novedades).
● Contratación de personal poco calificado: Profesionales que no cuentan con los
conocimientos o experiencia necesaria para la atención de usuarios en una central
de urgencias (Esto puede generar, la posibilidad de cometer errores u obviar
información necesaria por desconocimiento de la realización de las actividades
tanto asistenciales como administrativas relacionadas al cargo y al servicio).
ADMINISTRATIVO:
• Capacidad instalada superior con respecto a la cantidad de personal por turno: El personal
asistencial es insuficiente para la ocupación del servicio de urgencias (Puede terminar en una
sobrecarga laboral, agotamiento físico y emocional).
• Poca adherencia de los funcionarios en los procesos administrativo ya que la institución
no cuenta con programas robustos que capaciten, enseñen y adhieran al personal asistencial a
los diferentes procesos, procedimientos diseñados para la estandarización de la atención en
salud (implica desconocimiento por parte del personal de los diferentes procesos que deben
estar estandarizados, y secundario a esto causa errores en la atención en salud y en la
ejecución de procedimientos).
CONCLUSIONES:
● Se identificaron las mejoras que se deben realizar en el servicio de urgencias de la
Clínica Nueva con el fin de contribuir en un servicio con calidad humana y que
garantice la pertinencia de las prestación de dicho servicio.
● Identificar las estrategias de mejoramiento con planes ajustados a las necesidades que
encontramos en la Clínica nueva.
BIBLIOGRAFÍA
● Mejía García, B. (2012). Auditoría médica: para la garantía de calidad en salud (5a.
ed.). Bogotá, Colombia: Ecoe Ediciones. Leer Capítulo 6.}
● Clinica Nueva (2023). Bogota: Recuperado de:
https://www.clinicanueva.com/index.php
● Álvarez Heredia, F. (2016). Calidad y auditoría en salud (3a. ed.). Bogotá,
Colombia: Ecoe Ediciones. Pág. 83 a 96.