El diagnóstico de situación busca comprender la situación actual de la organización

mediante la evaluación de tres elementos clave: el macroentorno (factores externos como

economía, cultura, tecnología, etc.), el microentorno (entorno especí co o sector) y el
análisis interno de la empresa. Esta evaluación proporciona la información necesaria para
la plani cación y la toma de decisiones futuras. Cada uno de estos elementos tiene
diferentes niveles de in uencia según el sector y la estrategia de la organización.

• El análisis del macroentorno considera factores económicos, sociales, culturales,

tecnológicos, político-legales y demográ cos que rodean a las organizaciones.
Cualquier cambio en estos factores puede impactar en el presente y futuro de la
organización. Estos cambios representan oportunidades para la empresa si pueden
adaptarse a ellos. Las organizaciones no pueden cambiar el macroentorno, pero deben
esforzarse por adaptarse a él.

A. Los factores económicos, como la in ación, la tasa de interés y el tipo de cambio,

tienen un profundo impacto en las organizaciones. La in ación, que implica un
aumento constante de los precios, puede obligar a las empresas a replantear su
enfoque en cuanto a proveedores, calidad de materias primas, precios y productos.
Las tasas de interés elevadas pueden desincentivar la inversión privada y la toma de
préstamos para la expansión o mejoras. Los cambios en el tipo de cambio afectan a
las empresas que dependen de productos importados como insumos, obligándolas a
buscar alternativas en el mercado local. Adaptarse a estos factores económicos es
esencial para el éxito de las organizaciones.
B. Los factores sociales y culturales, como los valores y creencias de la sociedad,
in uyen en el desempeño de las organizaciones. Las empresas que comprenden y
se adaptan mejor a los valores y prioridades de sus clientes tienen más posibilidades
de tener éxito. La incorporación de las mujeres al mundo laboral ha llevado al
surgimiento de servicios como guarderías y programas de extensión horaria para
niños. Además, en mercados internacionales, las preferencias culturales pueden
afectar el éxito de las cadenas de comida rápida y otros negocios. Por ejemplo, en
Taiwán, algunas cadenas de restaurantes tuvieron éxito al adaptarse a los gustos
locales, mientras que otras fracasaron. También, la búsqueda de productos naturales
y saludables ha llevado a la creación de nuevos productos y servicios en áreas como
la belleza, la salud y la alimentación. Adaptarse a estas tendencias es esencial para
las organizaciones.
C. Los factores políticos y legales, como los cambios en las normativas y la
importancia que los clientes dan a las leyes, son cruciales para las empresas. Por
ejemplo, después de incidentes en colegios de educación inicial, los padres han
comenzado a prestar más atención al cumplimiento de las normas al elegir una
institución educativa. Esto ha llevado a las empresas a prepararse para superar
controles y responder a preguntas de los padres. Además, se han promulgado leyes
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 relacionadas con el empleo, los impuestos y otros aspectos que afectan directamente
a las organizaciones. Estos cambios legales pueden tener un impacto signi cativo en
la operación de las empresas y requieren adaptación.
D. Los factores tecnológicos: Los cambios tecnológicos son constantes y afectan a
las empresas de diferentes maneras. Para algunas, estos avances representan
oportunidades signi cativas. Algunos ejemplos de cómo la tecnología puede in uir en
las empresas incluyen la adopción del comercio electrónico a través de Internet, que
amplía el alcance geográ co de una empresa; el uso de sitios web y redes sociales
para informar a los clientes sobre productos; la utilización de bases de datos para
acciones de marketing personalizadas; y la incorporación de tecnología para
automatizar procesos y mejorar el servicio al cliente en diversos sectores como
bancos y supermercados. Adaptarse a estas tecnologías puede conferir a las
empresas una ventaja competitiva.
E. El análisis de factores demográ cos implica caracterizar y cuanti car la población
de una región. En países con una baja tasa de natalidad, las empresas suelen dirigir
su oferta hacia mercados más atractivos con una mayor demanda. Por ejemplo,
algunas universidades europeas han expandido su oferta educativa a nivel
internacional para contrarrestar la disminución de clientes locales.

• El análisis del microentorno o sector se enfoca en evaluar el entorno cercano de la

empresa, teniendo en cuenta las fuerzas competitivas descritas por Michael Porter.
Estas fuerzas incluyen competidores directos, competidores potenciales, productos
sustitutos, clientes y proveedores. Comprender cómo operan estas fuerzas es esencial
para determinar la competitividad en el sector.

Según Porter, la evaluación del sector es crucial para la formulación de estrategias.

Permite a las organizaciones posicionarse mejor ante las fuerzas competitivas existentes,
anticipar y aprovechar cambios en estas fuerzas, y contribuir a dar forma a la estructura
del sector de manera más favorable para la empresa.

El análisis del sector es fundamental para evaluar la competitividad y la rentabilidad de

una industria, y su resultado es esencial para medir las posibilidades de supervivencia de
la organización. En resumen, el trabajo del estratega implica comprender y enfrentar la
competencia en el sector para lograr el éxito organizacional.

El análisis de los competidores actuales o directos se centra en las empresas que

satisfacen las mismas necesidades que la organización en el mismo mercado,
representando una amenaza existente en ese mercado. El objetivo principal de este
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 análisis es evaluar la estrategia de estos competidores para determinar en qué medida la
propuesta de la organización es superior.

Para lograr esto, la empresa debe examinar varios aspectos, que incluyen:

• Cantidad de competidores en el mercado: Cuantos más competidores haya, mayor

será la competitividad y menor la rentabilidad en el mercado.
• Crecimiento de las organizaciones: El crecimiento tanto en la demanda como en la
oferta de productos por parte de los competidores aumenta la competitividad en el
mercado.
• Evaluación de los competidores a partir de factores críticos para el éxito: Esto
implica analizar las diferencias en las estrategias de las empresas competidoras.
Algunos aspectos clave a considerar incluyen la estructura de costos, la tecnología
utilizada, la capacitación del personal, los canales de distribución, la diferenciación
de productos, el posicionamiento de la marca, la calidad de los insumos, los
procesos y procedimientos, la exclusividad en los canales de ventas y la formación
del personal de atención al cliente.
En resumen, comprender a los competidores actuales es esencial para desarrollar una
estrategia efectiva que permita a la organización destacarse en el mercado y ganar
ventaja competitiva.
Los competidores potenciales son organizaciones que consideran ingresar a un sector
de mercado en el que actualmente operan otras empresas. La facilidad de acceso a un
sector depende de las barreras de entrada que existen. Michael Porter identi ca varios
factores clave que actúan como barreras de entrada a un sector:

• Economías de escala: Esto se re ere a la reducción de costos unitarios a medida

que se aumenta la producción o las ventas. Las economías de escala pueden
di cultar la entrada al sector, ya que los nuevos competidores pueden necesitar
producir a gran escala o enfrentar desventajas en costos.
• Diferenciación del producto: La diferenciación implica que un producto tiene
atributos o bene cios que lo hacen único en el mercado. Las marcas establecidas
con lealtad de clientes pueden ser una barrera para los competidores potenciales.
• Requisitos de capital: Ingresar a un sector puede requerir una inversión signi cativa
en infraestructura, investigación y desarrollo, inventarios, publicidad y
comercialización. Esto puede disuadir a nuevas empresas.
• Costos al cambiar de proveedor: Cambiar de proveedor puede ser costoso para los
clientes, ya que deben invertir tiempo y recursos en conocer y adaptarse a un
nuevo proveedor. Esto puede hacer que los clientes sean reacios a cambiar.
• Acceso a canales de distribución: Obtener acceso a los canales de distribución
existentes puede ser complicado para nuevos competidores. Las organizaciones
que ya tienen acceso tienen una ventaja.
• Desventaja en costos independientemente de las economías de escala: Algunos
factores, como la curva de experiencia o aprendizaje, pueden crear desventajas en
costos para los nuevos competidores, independientemente de las economías de
escala. Esto se debe a la reducción de costos a medida que se gana experiencia
en los procesos de trabajo.
• Políticas gubernamentales: Las políticas gubernamentales, como regulaciones
ambientales, normas de seguridad y salud, y requisitos de acceso a insumos,
pueden actuar como barreras para la entrada de nuevas empresas.
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 En resumen, las barreras de entrada determinan la facilidad con la que las nuevas
empresas pueden ingresar a un sector de mercado. Evaluar estas barreras es esencial
para comprender el entorno competitivo y desarrollar estrategias efectivas.

Los productos sustitutos son aquellos que satisfacen una necesidad similar a la de un
producto dado, pero que son diferentes en su contenido o características. Es importante
identi car los productos sustitutos porque pueden afectar la demanda de un producto
especí co. Algunos aspectos clave a considerar en relación con los productos sustitutos
incluyen:

• Disponibilidad de productos sustitutos: Se re ere a si existen productos sustitutos

en el mercado y si son accesibles para los consumidores.
• Valor/precio del producto sustituto: La relación entre el precio del producto sustituto
y el precio del producto en cuestión es relevante. Si un sustituto es percibido como
una alternativa de mayor valor o a un precio más bajo, puede atraer a los
consumidores.
• Costos de cambio: Estos costos se re eren a los gastos que un comprador incurre
al cambiar del uso de un producto al de un sustituto. Cuanto más altos sean estos
costos, menos probable es que los consumidores cambien a productos sustitutos.
Ejemplos de productos sustitutos incluyen el alquiler directo de una propiedad en lugar de
utilizar una inmobiliaria, el uso de casas y departamentos de alquiler en lugar de
hospedarse en hoteles, pedidos de comida a domicilio en lugar de cenar en un
restaurante, el uso de teléfonos móviles en lugar de cámaras de fotos tradicionales, entre
otros.

En general, cuanto mayor sea la disponibilidad de productos sustitutos y cuanto más

atractivos sean en términos de precio y valor, mayor será la competencia en el mercado.
Por lo tanto, las empresas deben tener en cuenta a los productos sustitutos al desarrollar
estrategias de marketing y precios.

Para evaluar los productos sustitutos, es importante analizar variables críticas como
precio, servicio, atención al cliente, logística de entrega y otros factores relevantes para el
modelo de negocio.

Los proveedores son una parte fundamental en el análisis de la estructura de un sector y

en la capacidad de negociación de las empresas compradoras. Para comprender la
in uencia de los proveedores en un sector, se deben considerar varias variables:

• Concentración de proveedores: Se re ere a si la mayoría de los insumos son

suministrados por un pequeño número de proveedores o por muchos. Cuanto
menor sea el número de proveedores, mayor será su poder de negociación, ya que
las empresas compradoras tendrán menos opciones.
• Importancia del volumen para los proveedores: Esto se re ere a la proporción de
las ventas totales de un proveedor que provienen de las compras realizadas por
una empresa especí ca. Si una empresa representa una parte signi cativa de las
ventas de un proveedor, tendrá más poder de negociación sobre los términos y
condiciones de compra.
• Diferenciación de insumos: Si los insumos proporcionados por los proveedores son
únicos o altamente diferenciados, estos proveedores tendrán más poder de
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 negociación, ya que las empresas compradoras no podrán encontrar fácilmente
sustitutos.
• Costos de cambio: Los costos en los que incurre una empresa compradora al
cambiar de proveedor pueden in uir en el poder de negociación. Si los costos de
cambiar de proveedor son altos, los proveedores tendrán más poder de
negociación, ya que las empresas compradoras serán reacias a cambiar.
• Disponibilidad de insumos sustitutos: La existencia y disponibilidad de insumos
sustitutos pueden afectar el poder de negociación de los proveedores. Cuantos
más insumos sustitutos estén disponibles, menor será el poder de negociación de
los proveedores.
• Impacto de los insumos en la calidad de los productos: Si los insumos
suministrados por los proveedores tienen un gran impacto en la calidad de los
productos nales de una empresa, los proveedores tendrán más in uencia en el
proceso de producción.
• Integración hacia adelante: La posibilidad de que los proveedores se integren hacia
adelante, es decir, que comiencen a producir los mismos bienes o servicios que las
empresas compradoras, puede representar una amenaza. Si un proveedor puede
competir directamente con las empresas compradoras, tendrá un mayor poder de
negociación.
En resumen, el poder de negociación de los proveedores puede variar según estas
variables, y las empresas deben tener en cuenta estas consideraciones al interactuar con
sus proveedores y al plani car estrategias de adquisición de insumos.

El poder de negociación de los clientes en un sector o industria es una parte importante

del análisis de la competitividad de las empresas. Este poder se basa en varias variables,
que incluyen:

• Cantidad de clientes: Cuando unas pocas empresas tienen la mayoría de los

clientes en un sector, esos clientes tienden a tener un mayor poder de negociación.
Esto se debe a que su capacidad para cambiar de proveedor o in uir en los precios
puede afectar signi cativamente a las empresas.
• Acceso a información: Los clientes que tienen información detallada sobre la
situación de una organización, sus costos, márgenes y condiciones, tienen un
mayor poder de negociación. Esta información les permite tomar decisiones más
fundamentadas y negociar en mejores términos.
• Sensibilidad al precio: La sensibilidad de los clientes al precio de un producto o
servicio también in uye en su poder de negociación. Si los clientes son altamente
sensibles al precio y pueden encontrar productos o servicios similares a precios
más bajos en el mercado, tendrán un mayor poder para presionar por precios más
bajos.
• Importancia del producto para el cliente: Si un producto o servicio es esencial para
los clientes y no tienen muchas alternativas viables, su poder de negociación
aumenta. Esto se debe a que no pueden prescindir fácilmente de ese producto o
servicio.
En resumen, el poder de negociación de los clientes se basa en factores como la cantidad
de clientes en el mercado, su acceso a información relevante, su sensibilidad al precio y la
importancia del producto o servicio para ellos. Las empresas deben comprender y tener
en cuenta estos factores al interactuar con sus clientes y desarrollar estrategias de
precios y ventas.

Aspectos para re exionar:

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El diagnóstico F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una
herramienta ampliamente utilizada para evaluar la situación actual de una organización,
departamento, estrategia o cualquier otro ámbito. Esta técnica se basa en analizar cuatro
aspectos clave:
 • Fortalezas (Strengths): Son recursos y capacidades internas de la organización
que le brindan una ventaja competitiva. Estas fortalezas son factores positivos que
la organización puede aprovechar para alcanzar sus objetivos y enfrentar desafíos.
• Oportunidades (Opportunities): Son factores externos al entorno de la organización
que pueden ser bene ciosos en el futuro. Las oportunidades representan
posibilidades para el crecimiento, desarrollo y mejora de la organización.
• Debilidades (Weaknesses): Son aspectos internos que limitan o di cultan el
desempeño de la organización. Identi car las debilidades es esencial para abordar
áreas que necesitan mejorar y evitar posibles amenazas.
• Amenazas (Threats): Son factores externos que pueden representar desafíos o
riesgos para la organización. Las amenazas pueden incluir competidores, cambios
en el mercado, regulaciones gubernamentales, entre otros.
El análisis F.O.D.A se utiliza como una herramienta estratégica para comprender la
situación actual de la organización y desarrollar estrategias efectivas. Al evaluar estos
cuatro aspectos, las organizaciones pueden identi car qué fortalezas pueden aprovechar,
qué oportunidades pueden perseguir, qué debilidades deben abordar y qué amenazas
deben gestionar.

Este análisis proporciona una base sólida para la toma de decisiones estratégicas y la
plani cación a largo plazo, ya que ayuda a la organización a enfocarse en sus áreas clave
de mejora y en la explotación de sus ventajas competitivas.

En resumen, el diagnóstico F.O.D.A es una herramienta valiosa que permite a las

organizaciones evaluar su situación actual desde múltiples perspectivas y desarrollar
estrategias para enfrentar los desafíos y aprovechar las oportunidades que se les
presentan.

El proceso de elaboración de un diagnóstico F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas) es esencial para comprender la situación actual de una
organización y desarrollar estrategias efectivas. A continuación, resumiré los pasos clave
para llevar a cabo este proceso:

Paso 1: Identi car factores externos (Oportunidades y Amenazas):

• Haz una lista de las amenazas, riesgos y oportunidades que afectan o pueden
afectar a la organización desde el entorno externo. Estos son factores sobre los
cuales la organización no tiene control directo, pero deben ser considerados en su
análisis.
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 • Algunos ejemplos de amenazas pueden ser la entrada de nuevos competidores,
cambios en la regulación gubernamental o uctuaciones económicas.
• Las oportunidades pueden incluir la identi cación de mercados desatendidos o el
acceso a nuevas tecnologías.
Paso 2: Identi car factores internos (Fortalezas y Debilidades):

• Haz una lista de las fortalezas y debilidades internas de la organización. Estos son
aspectos sobre los cuales la organización tiene cierto grado de control y pueden
ser modi cados o mejorados.
• Las fortalezas son recursos y capacidades internas que brindan ventajas
competitivas, como una fuerte estructura de costos o un equipo altamente
capacitado.
• Las debilidades son limitaciones o de ciencias internas, como una mala gestión de
inventario o problemas de calidad en productos.
Paso 3: Crear una matriz F.O.D.A.:

• Organiza la información recopilada en una matriz F.O.D.A., que consta de cuatro

cuadrantes: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Tendrás una
matriz de 2x2 con cuatro celdas.
• Coloca las fortalezas en el cuadrante superior izquierdo, las debilidades en el
cuadrante superior derecho, las oportunidades en el cuadrante inferior izquierdo y
las amenazas en el cuadrante inferior derecho.

Paso 4: Identi car estrategias (FO, DO, FA, DA):

• Una vez que tengas la matriz F.O.D.A., puedes identi car estrategias para la
organización.
• Las estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades) buscan aprovechar las fortalezas
internas para aprovechar oportunidades externas.
• Las estrategias DO (Debilidades-Oportunidades) se centran en superar las
debilidades internas para aprovechar oportunidades externas.
• Las estrategias FA (Fortalezas-Amenazas) utilizan las fortalezas internas para
mitigar o enfrentar amenazas externas.
• Las estrategias DA (Debilidades-Amenazas) buscan reducir las debilidades
internas para defenderse contra las amenazas externas.
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 Paso 5: Plani car y ejecutar estrategias:

• Desarrolla un plan de acción para implementar las estrategias identi cadas en el

paso anterior.
• Establece objetivos claros, plazos y responsabilidades para cada estrategia.
• Monitorea y evalúa el progreso de la implementación y ajusta las estrategias según
sea necesario.
En resumen, el diagnóstico F.O.D.A. es una herramienta valiosa para evaluar la situación
actual de una organización y desarrollar estrategias efectivas que aprovechen las
fortalezas internas y mitiguen las debilidades, al tiempo que buscan aprovechar las
oportunidades externas y defenderse contra las amenazas.

Práctica

ACTIVIDAD No 19 HOTEL TRES VENECIAS. DIAGNÓSTICO FODA

El hotel “Las Tres Venecias” es una empresa fundada por Antonio Conti en el año 1965.
Antonio es un inmigrante que eligió a la ciudad de Buenos Aires para radicarse. Como la
mayor parte de los inmigrantes que llegaron a nuestro país, Antonio tuvo que emigrar de
su país por la decadencia economía y la di cultad para asegurar un sustento a su familia
luego de nalizada la segunda guerra Mundial.

La familia paterna de Antonio era del norte de Italia, más precisamente de Venecia, ciudad
tradicionalmente reconocidas por la forma en que se movilizan sus ciudadanos
(vaporettos) a través de canales. Sus padres tenían una hostería donde Tony, como lo
conocen sus amigos, aprendió el o cio desde muy chico. Demás está decir que era una
empresa eminentemente familiar.

Il albergo tal cual era su nombre original recibía a viajantes que se acercaban a la ciudad
para vender productos en la propia Venecia como así también en Murano y Burano. En el
hotel se les brindaba el servicio de alojamiento y media pensión.

Luego de la invasión de Alemania a Polonia, dando inicio a la segunda guerra mundial,

Venecia se transformó en una ciudad ocupada por las tropas alemanas. Luego de la caída
del Tercer Reich, y con una Italia devastada económica y anímicamente, la familia Conti
decidió emigrar y radicándose en Buenos Aires.

Tony, a la edad de 15 años, comenzó trabajando en hoteles que se dedicaban a alojar a

los inmigrantes que llegaban al país y que los albergaba hasta que encontraban su
destino nal. Una vez que sus padres murieron, y con la herencia que había recibido de la
venta del hotel en Italia, decidió armar su propio hotel. De esta forma consiguió comprar
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un pequeño hotel ubicado frente a las lomas de San Isidro. El hotel posee una vista
fantástica, cuyo paisaje es apreciado por los clientes y una postal típica de la zona.

El hotel cuenta hoy con 90 habitaciones, 50 dobles, 30 triples y 10 cuádruples que le

permiten tener una ocupaciones de 230 pasajeros x día. La familia explota el hotel
durante todo el año. El precio por pasajero asciende a $ 500. Sin embargo, el precio se
encuentra por debajo de la media del mercado, comparándolos con hoteles de la misma
categoría. La empresa cuenta con un salón en el subsuelo de 600 metros cuadrados que
no está siendo explotado.

No hay ningún detalle que se le escape a Antonio, él tiene una frase de cabecera “Nadie
sabe hacer las cosas mejor que yo” el o cio lo aprendí hace muchos años. “Si yo lo digo
por algo será” es otras de los comentarios que suele realizar.

El gobierno Nacional ha anunciado un proyecto para desarrollar la costa de la Provincia

de Buenos Aires (donde se encuentra actualmente el hotel) con parques temáticos,
centros comerciales y otras atracciones. Esto ha generado una gran expectativa en el
lugar por la posibilidad de incrementar el turismo durante los nes de semana en todo el
año. El incremento del tipo de cambio ha traído di cultades de la población de viajar al
exterior. Se estima que los viajes a Brasil han disminuido en un 80 %.

En un emplazamiento cercano al hotel comenzaron a construirse tres nuevos hoteles que

forman parte de la red de alojamientos destinados descanso y spa. Hace 5 años,
encontraron que la zona tiene aguas termales. Sumado a esto se produjo en la zona un
boom de aperturas clubes deportivos.

Durante la temporada 2017/2018 la ocupación fue de 65 %, sin embargo en el año

2016/2017 el porcentaje había sido del 75 %. Estos números preocupan a Antonio, ya que
el promedio del sector para un hotel de las mismas estrellas se incrementó del 75 % al 80
% en dicho periodo.

Si hay algo que debe reconocérsele a Antonio es que ha logrado gran delidad en sus
clientes, las caras son habitualmente las mismas. El clima que respiran los clientes es
familiar, sintiéndose como en casa.

En la temporada 2018/2019 se ha previsto realizar una inversión para mejorar las

instalaciones. Todo esto se realizará con recursos propios ya que la empresa tiene una
sólida posición nanciera. Según se estima, el banco o cial, lanzará un crédito a una tasa
del 5 % anual para refacciones y mejoras.

El hotel no utiliza las redes sociales para comunicarse con sus clientes, por lo que ha
perdido algunas reservas de clientes que utilizan esos medios para comunicarse.

La empresa forma parte de la Asociación Hotelera Gastronómica de la ciudad por lo que

participa activamente en jornadas de capacitación propuestas por la entidad. A cada
jornada participan por lo menos dos integrantes de empresa según su área de
especialización y las necesidades del hotel.

Lo primeros años desde su inauguración fueron muy duros. Todo el trabajo era realizado
por la pareja en forma personal. Gracias a ese esfuerzo, sus hijos pudieron estudiar y hoy
son profesionales.
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El sector ha experimentado un cambio radical en los últimos años en la forma de
contratación: las reservas a través de sitios como Despejar.com han pasado del 10 % en
el 2011 al 58 % en el último año. Se calcula que este porcentaje continuará creciendo. Por
otro lado el nivel de reservas realizadas en mostrador ha caído radicalmente, según
estimó la Secretaria de Turismo la misma representa el 5 %. Sin embargo en la empresa,
en la actualidad, las reservas realizadas son hechas a través de correo electrónico y por
vía telefónica.

Desde la secretaria de turismo local, se vislumbra una temporada con un 5 % más de

ocupación que la anterior. Por otra parte el gobierno provincial anunció la realización
actividades festivales, eventos deportivos y culturales durante todo el año 2018, en el que
participaran alrededor de 800.000 personas de otras localidades.

ACTIVIDAD A REALIZAR Realice un diagnóstico F.O.D.A.