TEMA 6 “EL CONFLICTO”

1. El conflicto. 3.2 Según la materia tratada.

2. Causas de los conflictos en el mundo laboral. 3.3 Según el resultado.

3.4 Según los recursos utilizados.

2.1 Nivel grupal.
4. Proceso de resolución de conflictos.
2.2 Nivel individual.

3. Tipos de conflictos laborales. 5. Medios de solución pacífica. conciliación,

mediación y arbitraje.
3.1 Según el número de personas afectadas.

5.1 EL CONFLICTO
El conflicto es la situación de confrontación entre ideas o posiciones opuestas en las que se ven inmersas varias
personas o grupos de personas.

Se pueden extraer los siguientes caracteres básicos:

 En todo conflicto existe un asunto o motivo sobre el que se discute. La relación de cada persona respecto a
este asunto genera posiciones encontradas.

 El conflicto se desarrolla porque confluyen dos o más personas con diferentes perspectivas, con ideas y
soluciones diferentes respecto al asunto.

 El conflicto surge y normalmente las partes tratan de solucionarlo o poner fin al mismo por medio de
diversos acuerdos. En el ámbito laboral los conflictos entre trabajadores y empresarios pueden resolverse o
bien a través de medios pacíficos o bien a través de medios que ejercen fuerte presión como la huelga o el
cierre patronal.

5.2 CAUSAS DEL CONFLICTO EN EL MUNDO LABORAL

Los conflictos son un elemento cotidiano en el mundo laboral. Uno de los problemas más importantes que se suele
encontrar en este ámbito es la dificultad que pueden tener las personas para identificar un conflicto o de considerar
algo un conflicto y que finalmente no lo sea.

NIVEL GRUPAL: CAUSAS DERIVADAS DE LAS RELACIONES ENTRE SUJETOS, GRUPOS U ORGANICACIONES.

Los más importantes son:

 Los conflictos en las empresas pueden derivar de un reparto poco nítido del trabajo que tiene que hacer
cada persona. Cuanto más definidas están las funciones de cada puesto, más difícil será que surjan
problemas de atribuciones entre los trabajadores.

 Es frecuente que personas o grupos posean intereses o deseos diferentes en un mismo momento respecto a
una misma situación. Por ejemplo, cuando los trabajadores demandan una subida salarial y la empresa
quiere ajustar los costes.

 La diferencia de valores o creencias que caracterizan a los seres humanos puede provocar conflictos entre
las personas. Por ejemplo, cuando una empresa tiene pérdidas, un directivo puede pensar que hay que
despedir a parte del personal y otro puede pensar que hay que dejar de incorporar nueva tecnología.

 Los enfrentamientos personales entre miembros de la empresa pueden originar situaciones de tensión que
afecten a la productividad. En algunas ocasiones, es el propio trabajo el que provoca conflicto, y en otras son
 situaciones ajenas al entorno laboral. Imaginemos dos personas que se llevan mal fuera del trabajo, pero
que deban colaborar en sus tareas de trabajo.

NIVEL INDIVIDUAL: CAUSAS QUE PARTEN DE UN SUJETO.

Por otra parte existen causas que originan conflictos que afectan a un sujeto. Nos estamos refiriendo al conjunto de
conflictos que tienen su base en la necesidad de tomar decisiones. Esto puede originar en la persona un importante
dilema cuando no está habituada a decidir, si el riesgo que se asume con la decisión es elevado, las alternativas no
están bien definidas o la decisión ha de tomarse con excesiva rapidez.

5.3 TIPOS DE CONFLICTOS LABORALES

SEGÚN EL NÚMERO DE PERSONAS

Conflicto individual: Surge entre un trabajador y un empresario. El trabajador querrá el reconocimiento de un

derecho subjetivo de carácter individual. Por ejemplo, cuando un empresario no concede las vacaciones al
trabajador cuando éste desea o cuando le hace realizar funciones inferiores a su categoría.

Conflicto colectivo: Es el que se produce entre un colectivo de trabajadores o todos ellos y una empresa, por ello el
sujeto interesado será la organización sindical de trabajadores que reclamará los derechos de éstos y su solución
afecta a todas las personas que forman parte del colectivo y de las que puedan formar parte del mismo en el futuro.
Por ejemplo, el nivel retributivo de una categoría profesional.

SEGÚN LA MATERIA TRATADA

Conflicto jurídico: surge de la diferente interpretación o aplicación de una norma.

Conflicto económico: Se produce entre diferentes personas o colectivos que tienen intereses económicos
enfrentados.

SEGÚN EL RESULTADO

Conflicto positivo o productivo: Se obtiene un resultado que favorece las posiciones de las partes. También llamado
conflicto funcional.

Conflicto negativo o destructivo: Lejos de acercar posturas entre las personas o grupos implicados, las agrava.
También llamado conflicto disfuncional.

SEGÚN LOS RECURSOS UTILIZADOS

Conflicto agresivo: No se utilizan medios pacíficos para su solución, como serían el diálogo o la negociación. La
huelga es un típico medio no pacífico de solución de conflictos en el mundo laboral.

Conflicto pacífico: Las partes implicadas utilizan medios no violentos para su solución, como por ejemplo la
mediación o el arbitraje.
5.4 EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
TIENE 4 FASES:

 Acercamiento y definición del conflicto: Es necesario iniciar el diálogo para definir el contenido y límites del
conflicto. Es importante hacer saber a las personas que forman parte del problema que entiendan que éste
ocurre, y además que se recabe la mayor cantidad de información posible.

 Estudio de las causas: Una vez las partes reconozcan que existe un problema hay que analizar en
profundidad los orígenes y el entorno que rodea la situación.

 Crear posibles soluciones: Se crean las posibles soluciones y se analizan las consecuencias de éstas. Es muy
importante que las partes sepan ceder sin renunciar a nada esencial.

 Elección de una solución y evaluación de la decisión: El consenso supone llegar a una solución en la que
estén de acuerdo todas las personas que viven con el conflicto. Habrá que documentar la solución, de
manera que esto ayude a controlar si se cumple lo acordado o no.

VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO

Presiones, Tiempo, Experiencia, sujetos implicados, riesgos, complejidad del problema, número de personas
afectadas, el grupo, personalidad de las partes.

5.5 MEDIOS DE SOLUCIÓN PACÍFICA

La mayor parte de los conflictos que suceden en la empresa suelen resolverse mediante la negociación y el pacto
entre las partes sin más, pero cuando los conflictos son más graves, es el Jugado de lo Social l que resuelve la
cuestión mediante sentencia.

Además de esos medios de solución de conflictos, también podremos encontrar los medios de solución pacífica de
conflictos. Los más habituales son:

LA CONCILIACIÓN

Es un medio de solución de conflictos a través del cual se pretende conseguir un acuerdo entre las partes. Las partes
inician un proceso de diálogo o negociación. La persona que interviene como conciliador no será quien resuelva el
conflicto y ni siquiera tiene la obligación de proponer una solución. En el derecho laboral español está establecida la
obligación de intentar una conciliación previa a la vía judicial en casi todos los procesos.

LA MEDIACIÓN

Es un sistema de solución de conflictos en el que interviene una persona diferente a las partes y ajena al conflicto,
que puede presentar informaciones y propuestas de solución. No resuelve el conflicto, sino que sólo media para
solventarlo con sus propuestas.

EL ARBITRAJE

Se caracteriza porque interviene un tercero, llamado árbitro, que será la persona que tenga la obligación de resolver
el problema dictando un laudo o fallo. Esta última fórmula se acerca a la solución judicial de conflictos, puesto que
será el tercero quien tras oír a las partes implicadas en la contienda resuelva la disputa.
TEMA 7 “LA TOMA DE DECISIONES”

7.1 El proceso de toma de decisiones

7.2 Tipos de decisiones

7.3 Los ambientes de decisión

7.4 Creatividad en la toma de decisiones

7.1 El Proceso de toma de decisiones

¿Qué es una decisión?

Según la RAE una decisión es “la determinación, resolución que se toma o se da de una cosa dudosa”, para ampliar
dicha definición podríamos decir que una decisión es la alternativa seleccionada cuando un sujeto tiene que elegir
entre varias opciones.

De estas definiciones podemos extraer que:

 Es un proceso: Porque conlleva el desarrollo de un conjunto de actividades a lo largo del tiempo.

 Que es racional: Puesto que lleva implícito un proceso de estudio de las posibles ventajas e inconvenientes.

 Que existe una cuestión a resolver.

 Que existen varias posibilidades, algunas pueden ser conocidas previamente y otras puedes estar por
descubrir.

 Que el fin es conseguir una decisión óptima, es decir que reporte el mayor beneficio posible al decisor
respecto a unos objetivos marcados.

¿Qué tipo de problemas se tienen que resolver?

A grandes rasgos podríamos dividir los problemas que pueden dar lugar el proceso de toma de decisiones en:

PROBLEMAS ESTRUCTURALES: Son problemas que han nacido, vivido, y son habituales en la organización. Como su
propio nombre explica, tienen que ver son la estructura. (Por ejemplo, un problema estructural del sistema sanitario
es que siempre hay más pacientes en invierno por afecciones pulmonares).

PROBLEMAS COYUNTURALES: Son problemas que se caracterizan por no existir habitualmente en el seno de la
organización, si no que aparecen de forma esporádica. (Por ejemplo, un proveedor no sirve un fármaco a un hospital
en un momento determinado porque se han agotado existencias).
FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

7.2 Tipos de decisiones

SEGÚN EL NIVEL
 Individuales: La decisión es tomada por una sola persona que tiene responsabilidad final sobre el asunto en
cuestión.

 Grupales o colegiadas: Son tomadas por varias personas sobre las que recae decidir de forma conjuta.

SEGÚN EL MÉTODO
 Programables: Se toman sobre asuntos rutinarios en los cuales ya está establecido cómo se deben llevar a
cabo. Por tanto no es necesario que se traten como nuevos, puesto que ya estamos familiarizados con ellos.

 No programables: Se toman cuando surgen circunstancias que no están previstas, lo cual no quiere decir que
se deban tomar decisiones improvisadas, si no que habrá que estudiar el proceso pero desde el inicio.

SEGÚN LA TEORÍA CLÁSICA DE LE MOIGNE

 Decisiones estratégicas o de nivel 1: Se caracterizan por ser adoptadas por el nivel superior jerárquico de las
organizaciones. Se consideran decisiones muy importantes en las empresas, a veces de carácter irreversible.
Por ejemplo, la ampliación de capital en una empresa, la fusión con otra...

 Decisiones tácticas o de nivel 2: Se trata de decisiones normalmente reversibles. Son ejecutadas por los
mandos medios de las empresas. Son decisiones que tratan de conseguir una utilización óptima de los
 recursos, como las tomadas por los técnicos a la hora de comprar una máquina o emplear un trabajador para
determinada tarea.

 Decisiones operativas o de nivel 3: Se desarrollan en el quehacer diario del trabajo. Son tomadas por los
trabajadores de las empresas en su labor diaria. Son decisiones que tiene que tomar un trabajador, por
ejemplo, de una gestoría entre realizar las gestiones de calle a primera o a última hora.

7.3 Los ambientes de decisión (Factores que influyen)

7.4 La creatividad en la toma de decisiones

La creatividad supone ver o analizar las cosas desde posiciones diferentes a las que son habituales y permite crear
situaciones que en principio no se esperaban. Es importante destacar que todos los seres humanos tenemos esa
capacidad.

ANÁLISIS MORFOLÓGICO

Una herramienta muy poderosa para generar gran cantidad de ideas de forma rápida y sencilla es el análisis
morfológico, también conocido como modelo de la “caja morfológica“.
La operativa es muy sencilla. Tras el análisis inicial del problema en estudio, éste se descompone en sus elementos
esenciales. Identificados estos elementos o atributos se construye una matriz que permitirá combinarlos y
multiplicar así las relaciones entre ellos.

Nos detendremos en cómo se construye una matriz (caja morfológica) cuyas combinaciones incluyan las soluciones
posibles.
Imaginemos que queremos sacar un nuevo refresco al mercado. Según este método, primero tendremos que
identificar los parámetros importantes, es decir, aquéllos que son pertinentes y suficientemente
relevantes como para tenerlos en cuenta.
En nuestro ejemplo: presentación, sabor, color, tamaño, precio, target al que va dirigido (objetivo). Podrían ser
muchos más o incluso podrían ser otros.
De una forma básica podemos, tras definir la lista de parámetros, identificar todas las variaciones que se nos ocurran
para cada parámetro o atributo.
Por ejemplo, para el parámetro “presentación”, podemos relacionar botella de cristal, botella de plástico, bolsa de
plástico, tetra brick, lata y barril; para el parámetro “sabor”, podemos considerar, fresa, manzana, naranja, uva, pera,
plátano… etc.
Cuantas más variaciones de los parámetros mayor complejidad de la matriz, al existir muchas más combinaciones
posibles.

Nuestra matriz de ejemplo quedaría de la siguiente forma:

Con la matriz completa, hacemos recorridos al azar a través de los parámetros y variaciones, seleccionando uno o
más de cada columna conectándolos para configurar una posibilidad.
Por ejemplo, “refresco en barril con sabor a uva de color violeta, tamaño 1,5 litros, precio alto (caro) y destinado a
hombres”.
Podemos hacer combinaciones aleatorias hasta examinar todas las posibles y luego ir acotando a combinaciones que
creamos de mayor interés o con mayor probabilidad de ser válidas.

Ejemplo combinación 1:
“Refresco en barril con sabor a uva de color violeta, tamaño 1,5 litros, precio alto (caro) y destinado a hombres”.
Ejemplo combinación 2:

“Refresco en tetra brick con sabor a plátano de color transparente, tamaño 1 litro, precio muy bajo (muy barato) y
destinado a niños/as”.

Una vez hayamos “descubierto” las mejores posibilidades, debemos evaluar esas nuevas ideas para analizar su
viabilidad y aplicabilidad en nuestro caso real. Tendremos que considerar variables como tiempos de
aplicación/producción, costes, viabilidad económica y técnica, etc.
Con esta técnica podemos generar ideas en un trabajo exploratorio para detectar nuevos productos o servicios, o
proponer cambios en los existentes, en su aspecto, materiales, composición, precio, comercialización, etc. También
es muy útil para identificar nuevos segmentos de mercado u oportunidades de negocio, o para diseñar estrategias
comerciales o promocionales, etc.

EL PENSAMIENTO LATERAL

Se caracteriza por producir ideas que estén fuera del patrón de pensamiento habitual. La idea central es la siguiente:
al evaluar un problema existiría la tendencia a seguir un patrón natural o habitual de pensamiento (las sillas son para
sentarse, el suelo para caminar, un vaso para ser llenado con un líquido, etc.), lo cual limitaría las soluciones
posibles. Con el pensamiento lateral sería posible romper con este patrón rígido, lo que permitiría obtener ideas
mucho más creativas e innovadoras para representar todos esos caminos alternativos o desacostumbrados, que
permiten la resolución de los problemas de forma indirecta y con un enfoque creativo. En particular, la técnica se
basa en que, mediante provocaciones del pensamiento, se haría posible un desvío del camino o patrón habitual del
pensamiento.

Según esta teoría, la aplicación del pensamiento lateral a la vida cotidiana, así como la técnica de alumbrar los
problemas desde distintos puntos de vista, permitiría encontrar diferentes, nuevas e ingeniosas respuestas para
problemas ya conocidos.
El pensamiento lateral puede ser un motor del cambio. Como técnica o habilidad personal puede ser utilizado en la
resolución de problemas de la vida cotidiana, tanto laborales como domésticos ya sea individual o en grupo.

EL BRAINSTORMING
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es válida y ninguna debe ser
rechazada. Habitualmente, en una reunión para la resolución de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables
mueren precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter disparatado. De ese modo se
impide que las ideas generen, por analogía, más ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes. En un
brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier
persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la cual crea conveniente para el caso tratado.
Un análisis posterior explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica. En la sesión se
debe aportar una idea por ronda. Por lo cual se debe ser claro de lo que se expone. Se elige un tema, establece un
tiempo y escribe frases o palabras relacionadas con el tema