Universidad Nacional de La Plata

Facultad de Ciencias Económicas

Administración 1 Cátedra “C” 2018

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS –

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Ubicación del tema en el Programa:

UNIDAD 1: LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIÓN
4. Organizaciones como sistemas abiertos: características

Objetivos del aprendizaje:

1. Reconocer ¿qué es un sistema?
2. Reconocer la importancia del enfoque de sistemas y sus aportes.
3. Reconocer las características de las organizaciones entendidas como sistemas
abiertos.

Palabras claves:
Sistema – Objetivo – Ambiente – Recursos – Componentes – Subsistemas – Morfogénesis
– Morfostásis – Entrada – Proceso – Salida – Realimentación – Entropía – Equifinalidad –
Homeóstasis – Holismo – Sinergia – Diferenciación – Crecimiento – Desarrollo – Límites

Bibliografía Específica para el Tema 4 - Unidad 1:

Material Didáctico de Cátedra: Prof. Titular Dr. Héctor Eduardo González Prof. Adjunto
Lic. Jorge H. Sosa: “Teoría general de sistemas: la organización como sistema abierto”

Bibliografía Básica para la Unidad 1:

JONES, GARETH Y GEORGE, JENNIFER: “Administración Contemporánea”, McGraw Hill, 6ª
Edición, México 2010. Cap. 1.
KAST, FREMONT Y ROSENZWEIG, JAMES: “Administración en las Organizaciones”. Edit.
McGraw Hill. México 1981 y posteriores ediciones. Cap. 5 y 6.
ROBBINS, STEPHEN: “Administración: Teoría y Práctica”. Prentice-Hall Hispanoamericana,
varias ediciones, México. Cap. 1.
EL ENFOQUE DE SISTEMAS
Los científicos sociales han tomado a préstamo el concepto de sistema de las ciencias
exactas, en especial de la física que se ocupa de la materia, concepto que permite una
medición exacta y que obedece a ciertas leyes, con lo cual un sistema puede definirse en
forma muy precisa y mediante una ecuación matemática que describe ciertas relaciones
entre las variables. Pero este tipo de definición no es útil para el científico social, cuyas
variables son muy complejas y a menudo multidimensionales.
Con lo cual una definición adecuada, dada por KAST y ROSENZWEIG sería aquella que
define a un sistema como “un conjunto de objetos o elementos (recursos humanos,
recursos materiales, información, etcétera) reunidos con relaciones entre dichos elementos
(estructura) y entre sus componentes, o como un todo organizado y unitario, compuesto de
dos o más partes interdependientes, componentes o subsistemas, que persiguen algún
objetivo identificable o finalidad, y delineado por límites identificables que lo separan de su
suprasistema ambiental”.
Para poder conceptualizar y tornar operativo el enfoque de sistemas se debe desarrollar
una metodología, y si bien se disponen de muchas técnicas para tratar a los sistemas, un
buen punto de partida se puede conseguir identificando sus características. Según WEST
CHURCHMAN se pueden subrayar cinco aspectos básicos relativos a la concepción de
sistemas:
1. Un objetivo central y una medida de desempeño: se considera como objetivo del
sistema las metas o los fines hacia los cuales tiende; por lo tanto la búsqueda del
objetivo, es decir, la teleología, constituye una característica de los sistemas. En el caso
de los sistemas mecánicos no resulta difícil determinar los objetivos, pues éstos han
sido determinados aún antes de que el sistema mecánico adoptara una forma
determinada: se hace un reloj para que dé la hora en horas, minutos y segundos o días.
Sin embargo, determinar los objetivos de los sistemas humanos puede resultar una
tarea ardua. Se debe tener presente la distinción entre los objetivos formulados y los
objetivos reales del sistema. La prueba que propone CHURCHMAN para distinguir el
objetivo real del objetivo meramente formulado puede recibir el nombre de principio
de primacía ¿sacrificará el sistema a sabiendas otras metas para alcanzar el objetivo
formulado? Si la respuesta es afirmativa, los objetivos formulados y los reales resultan
idénticos. Y los objetivos aunque sean reales necesitan adquirir un carácter operativo.
A menos que se los cuantifique de alguna manera será imposible medir el desempeño
del sistema total. Por ejemplo, la finalidad de un sistema de preventivo de salud es
realizar tareas de prevención de la salud de la población. Para este sistema los
objetivos podrían ser, por ejemplo, realizar una Campaña Nacional de Vacunación para
el Nuevo Virus de Influenza A H1N1 contempla para el año 2010 un total de 10,8
millones de dosis para aplicar a los denominados “grupos de riesgo”, que se han
definido según recomendaciones de la Comisión Nacional de Inmunizaciones, el
Comité de Expertos Asesor de la Campaña de Vacunación Pandémica y datos de
estudios epidemiológicos y de mortalidad en Argentina y en el mundo por el nuevo
virus Influenza A H1N1
2. Su ambiente: El ambiente constituye todo lo que está fuera del sistema. Dos rasgos
caracterizan el ambiente: en primer lugar el ambiente incluye todo lo que reside fuera
del control del sistema; el sistema puede ejercer una influencia relativamente escasa o
nula sobre las características o el comportamiento del ambiente, motivo por el cual se
considera a este último como el elemento “dado” que se debe incorporar a cualquier
 problema relativo al sistema. En segundo lugar, el ambiente debe incluir todo lo que
determina, al menos en parte, la forma de desempeño del sistema. Quedan implícitas
en el concepto de ambiente las nociones de interrelación, interdependencia e
interacción, advirtiéndose que también los conceptos de insumos y productos tienen
importancia en este caso.
3. Sus recursos: Son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar las
actividades necesarias para la realización de fines, objetivos y metas. Los recursos se
encuentran en el interior del sistema; además, a diferencia del ambiente, incluyen
todos los elementos que el sistema puede modificar y utilizar en beneficio propio.
4. Sus componentes: Son las partes o subsistemas que ejecutan las acciones específicas.
CHURCHMAN considera como componentes la misión, las tareas o las actividades que
puede llevar a cabo el sistema para realizar sus objetivos. Es acertado que este autor se
concentre en las funciones - en lugar de concentrarse en la estructura - pues
analizando las actividades o las misiones se puede estimar el valor de la actividad de
todo el sistema.
A primera vista, estos componentes se parecen a los departamentos, divisiones,
oficinas o grupos que son típicos de las organizaciones, pero al examinar el asunto más
de cerca encontramos que los verdaderos componentes de un sistema atraviesan las
líneas departamentales o divisionales. Por ejemplo, el área de marketing es el único
que lleva a cabo actividades de marketing, pero en muchos casos esta función tiene
que verse como parte del componente o subsistema de producción sencillamente
porque puede ser imposible determinar la manera de vender los productos
independientemente de la manera de producirlos
Del concepto de componentes se desprende la idea de ordenamiento y estructura:
orden como arreglo o configuración de los elementos y componentes que tienen
alguna estabilidad en el tiempo, y estructura como la forma particular en que los
elementos y componentes están relacionados.
5. Su administración: La administración de un sistema genera los planes para éste, fija las
metas globales y componentes, asigna los recursos y controla la ejecución. Esto genera
en los distintos sistemas su comportamiento que se mide por su mayor o menor grado
de predictibilidad. Lo que calificamos de comportamiento es el conjunto de efectos
que ese sistema produce en su contexto, desde la perspectiva del observador.
La aplicación del enfoque de sistemas ha sido muy importante para las ciencias sociales:
sociólogos (T. PARSONS) psicólogos (LEWIN-gestalt) y economistas, han venido
descubriendo y utilizando el modelo de sistemas: PARSONS es quien utiliza con amplitud
el enfoque de sistemas abiertos (que desarrollaremos más adelante) para el estudio de
las estructuras sociales, vinculando sus ideas con la organización.
Son KAST y ROSENSWEIG quiénes nos plantean que “las organizaciones utilizan mucho de
los conceptos de la teoría de sistemas. Sin embargo, es importante reconocer que hay
diferencias significativas entre los diversos tipos de sistemas. Las organizaciones sociales no
son tan naturales como los sistemas biológicos; están limitados. Tienen una estructura, pero
es la estructura de los sucesos, más que de los componentes físicos, y no puede ser separada
de los procesos del sistema. El hecho de que las organizaciones sociales son ideadas o
creadas por seres humanos sugiere que pueden ser establecidas para cumplir una variedad
infinita de objetivos, y no siguen el mismo esquema de ciclo vital de nacimiento, madurez y
muerte, como los sistemas biológicos”.
Las estructuras sociales son esencialmente creadas, pero como invenciones del ser
humano, no son perfectas. El cemento que las mantiene unidas es esencialmente
psicológico, más que biológico. Los sistemas sociales están cimentados en los hábitos,
actitudes, percepciones, creencias, motivaciones y expectativas de los seres humanos

SURGIMIENTO DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

Si uno busca en la historia del conocimiento humano y aún en sus propias experiencias, se
dará cuenta que siguió las siguientes etapas para “conocer” algo:
 dividir o separar, analizar cada una de las partes e
 inferir del análisis anterior un funcionamiento del todo
En la década del 30 y, a contramano de los usos científicos anteriormente descriptos,
surge la visión de sistemas inspirada en la totalidad del cuerpo humano propuesta por el
biólogo LUDWING VON BERTALANFFY y recién en 1954 y conjuntamente con el
economista K. BOULDING, el biomatemático A. RAPOPORT y el fisiólogo RALPH GERARD
fundan la Sociedad para la Investigación General de los Sistemas con el fin de:
 “Investigar el isomorfismo (iguales formas) de conceptos, leyes y modelos, y
fomentar provechosas transferencias de un campo del saber a otro”
 Estimular el desarrollo de modelos teóricos adecuados en los campos que carecen
de ellos
 Minimizar la repetición de esfuerzos teóricos en los diferentes campos
 Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicación entre especialistas
Podemos decir que quizás lo más logrado de estos propósitos es la mejora de la
comunicación entre las distintas ramas de la ciencia a través de conceptos que atraviesan
los distintos campos del conocimiento científico donde el mismo concepto tiene
diferentes aplicaciones, por ejemplo: retroalimentación, homeóstasis, totalidad, etc.

¿QUÉ ES PENSAR EN FORMA SISTÉMICA?

Según PETER SENGE, en su libro La Quinta Disciplina, la esencia del enfoque sistémico
consiste en:
 “Ver las interrelaciones” en vez de las concatenaciones lineales de causa y efecto, y
 Ver procesos en cambio de “instantáneas”
Como señalamos al principio, el enfoque analítico nos lleva al conocimiento, mientras que
el enfoque sistémico nos lleva a la comprensión del funcionamiento del sistema que
estudiamos. Nos permite ver el bosque y después el árbol.
En realidad primero se observa el ambiente o suprasistema del sistema a analizar (el
bosque) y sus interrelaciones, para luego analizar los componentes o subsistemas (los
árboles, los ríos, el viento, etc.) y sus interrelaciones.
El pensamiento sistémico es una herramienta fundamental para el conocimiento de las
organizaciones, dado que son sistemas particularmente complejos en los cuales
establecer relaciones de causa y efecto puede llevar a errores graves y fragmentar la
realidad.
El proceso y no el procedimiento es lo que determina el pensamiento sistémico, y para
analizar el proceso hace lo que se llama retroalimentación (información del desempeño
de un sistema, o de los resultado obtenidos) que permita las correcciones en la marcha. El
procedimiento indica los pasos desde el principio al fin mientras que el proceso se corrige
en el funcionamiento.

APORTES DE LA TERMINOLOGÍA DE LA TEORÍA DE SISTEMAS.

1. Sistema. Subsistema. Suprasistema. Contexto o integrante
2. Totalidad, globalidad, holismo, gestalt
3. Sinergia
4. Límites
5. Sistemas abiertos
6. Sistemas cerrados
7. Variables, operadores, parámetros
8. Entradas, salidas
9. Caja negra o modelo de representación formal de los sistemas
10. Retroalimentación negativa o compensadora
11. Retroalimentación positiva o reforzadora
12. Homeóstasis dinámica
13. Entropía negativa
14. Niveles de estabilidad
15. Ciclo de eventos
16. Equifinalidad
17. Diferenciación interna y externa
18. Demora
19. Morfogénesis y morfostasis
20. Crecimiento y desarrollo
21. Complejidad
22. Centralización, concentración
1. Sistema. Subsistema. Contexto o integrante.
Un sistema es un conjunto de partes, elementos o subsistemas interrelacionados en
forma compleja orientados hacia el logro de un fin común. Estos subsistemas son
interdependientes y complementarios. Interdependientes porque lo que haga cada uno
de ellos afecta a todos los demás en mayor o menor medida. Complementarios porque
cada subsistema hace algo distinto al resto, pero necesario para el logro de los objetivos
del sistema. Por ejemplo: Si con motivo de una expansión del mercado aumentan las
ventas de una empresa (que sería el sistema), tendremos que aumentar la producción, lo
que implica comprar más materias primas y tomar personal, esto afecta los planes y los
presupuestos que deberán reformularse. Debido a esto finanzas preverá mayores
ingresos por ventas y mayores gastos por egresos, tal vez haya que modificar o cambiar
tecnologías o sistemas, etc.
Los sistemas poseen una visión teleológica (orientadas hacia los objetivos) en su
conformación y además adquieren particular importancia las relaciones entre los
elementos, partes o subsistemas dado que, como veremos más adelante, nos dará la
pauta de su complejidad.
Los sistemas no operan en el vacío y siempre se relacionan con un contexto o
suprasistema con el cual se influyen mutuamente. Por ejemplo, una empresa opera
dentro de una sociedad determinada (un suprasistema) y en una crisis económica en ésta
es muy posible que bajen las ventas en la empresa. No es tan frecuente que la empresa
influya de manera muy visible en la sociedad, pero supongamos el caso de una empresa
que realiza una innovación en el mercado como cuando aparecieron los computadores
personales y la telefonía celular que promovieron cambios significativos en la sociedad.
Podríamos decir que lo que vemos en relación con la sociedad también se verifica
internamente en la empresa, donde podemos observar a las personas como parte de
sectores o grupos, los cuales forman parte de los departamentos de trabajo y a su vez
también de la empresa, registrando distintas relaciones de sistema/contexto que
establecen una jerarquía de sistemas. Es por lo anteriormente expuesto que, cuando se
efectúa el análisis de un sistema, se focalice en aquel que se desea estudiar analizando
particularmente sus subsistemas y su suprasistema. A esto se lo llama “límite de interés”
o “foco de atención”.
2. Totalidad, globalidad, holismo.
Estos conceptos si bien no son sinónimos y presentan algunas particularidades que los
diferencian, nos dan la idea de la integralidad de los sistemas y por lo tanto la no
conveniencia de un análisis desagregado de las partes sin considerar a las demás y al
ambiente o contexto.
Analicemos el caso del seleccionado argentino de fútbol, y en particular las siguientes
afirmaciones: ¿Por qué razón Messi funciona en el Barcelona y no en el seleccionado?
¿Alguien cree que el reemplazo de dos o tres jugadores puede modificar el
funcionamiento del conjunto?
Para la primera pregunta podríamos responder (desde el punto de vista sistémico) que un
equipo de fútbol es un sistema, el seleccionado es uno y el del Barcelona es otro, con
distintos componentes y distintas interrelaciones, por lo que, aunque tengan un
componente en común no es posible analizar a este fuera de su totalidad.
Siempre que se modifica o cambia algún elemento o componente de un sistema se
cambia la totalidad del mismo, dado que cambian las complejas interrelaciones de sus
partes, en mayor o menor medida.
Hace un tiempo un profesor de esta facultad mencionó lo siguiente: “yo creo que eso de
que si modificamos un elemento de un sistema cambia el mismo, es una exageración
dado que, por ejemplo, si yo trabajo en el ARBA (Agencia de Recaudación de la Provincia
de Buenos Aires) y cambia un empleado del Sector Archivo, o si lo sancionan, no se
modifica de ninguna manera el sistema”. Dentro de las que podrían ser consecuencias
inmediatas del cambio de un empleado de Archivo están las fallas en los archivos de
expedientes que se producen por la falta de empleados calificados, con los consiguientes
perjuicios para la organización o una huelga del Sector y luego de toda la organización.
No obstante estas repercusiones casi inmediatas, no hay que dejar de considerar el
concepto de demora de los sistemas que explicaremos en el punto 17, sobretodo en
organizaciones de la envergadura de la citada anteriormente.
Un sistema no es simplemente la suma de sus partes sino fundamentalmente sus
interrelaciones. El Profesor RUSELL ACKOFF hizo en una clase el siguiente ejercicio, pidió
a sus alumnas que le “armaran” un hombre ideal y empezaron, luego de unos cuantos
suspiros, ojos mirando al cielo y alguna que otra sonrisa libidinosa diciendo: los ojos de
tal, el físico de tal, la altura de tal.
Concluido el ejercicio ACKOFF felicitó a las participantes por haber recreado a Frankestein
ya que muy probablemente todas las partes enunciadas no se complementarían y habría
atrocidades como cabeza demasiado chica en función al cuerpo. El hombre es un ser
humano, un sistema que no solamente es considerado por la suma de sus partes, sino que
debe ser visto como una totalidad, una globalidad.
Se entiende por holismo a la concepción de cada realidad como un todo distinto de la
suma de las partes que lo componen. La realidad es según la percepción de quien la
analiza y se focaliza más en las interrelaciones que en los elementos. En cuanto al término
Gestalt, se refiere a una escuela psicoanalítica moderna alemana que sostiene que la
mente configura los elementos que llegan a ella mediante la percepción o la memoria.
Ambos conceptos, holismo y Gestalt consideran que el todo es superior a la suma de las
partes.
3. Sinergia
La sinergia es definida como que el todo (o lo resultados del conjunto o de la
organización) es superior a la suma de las partes, en definitiva es para lo que se agrupan
las personas, en grupos de estudio, de trabajo, en organizaciones, etc. No tiene sentido
una organización que no esté creada para aprovechar la sinergia de sus integrantes. Si
hiciéramos un análisis económico podemos decir que la sinergia genera plusvalía, a través
de la aplicación de los distintos recursos. Poéticamente citando a Mario Benedetti “y en la
calle codo a codo somos mucho más que dos” vemos una clara visión de la sinergia.
Ahora bien, estimamos que existe también lo que llamamos sinergia negativa, donde el
todo es inferior a la suma de las partes. Podemos verificar esta situación en
organizaciones que al conformarse no logran funcionar ni siquiera igualando los aportes
de energía de sus miembros, lo vemos claramente en grupos de trabajo que no producen
de acuerdo a sus expectativas generadas por la capacidad de sus integrantes. No se trata
de un desgaste por la reiteración de ciclos sino que, simplemente, “nunca funcionó bien”.
4. Límites
Los límites son lo que separa al sistema de su suprasistema, son fácilmente observables
en los sistemas físicos, pero en aquellos que son sistemas sociales son de difícil
delimitación.
Pensemos en una empresa donde algunos de sus participantes forman parte del sindicato
(otra organización), otros de una determinada Iglesia (otra organización), etc. y
rápidamente podemos observar zonas grises en las cuales no sabemos que rol están
cumpliendo las personas y/o las organizaciones una dentro de otra.
Los límites actúan como barreras de entrada y de salida de una organización, fijando qué
es lo permitido para entrar y qué no, por ejemplo, uno no puede meterse en una fábrica
sin autorización (lo echarían), es más, el propio personal está limitado a determinadas
horas de trabajo para su permanencia en la planta. Otro ejemplo es el ingreso a la
facultad, deben presentar certificados de estudios, anotarse y cumplir una serie de
requisitos que no son otra cosa que límites de entrada al sistema que es la facultad. Los
límites de salida podemos verlos por ejemplo en un control de calidad de productos
terminados, ya que no se permite que salgan de la organización por debajo de
determinado estándar.
La facilidad con que son atravesados esos límites es lo que se denomina permeabilidad.
Recientemente se ha ampliado el concepto original de límites y ya no solamente se los ve
como la separación del sistema con el ambiente, sino como parte importante en el
desarrollo del producto. Podemos citar muchos ejemplos que evidencian lo mencionado
anteriormente, el control de calidad de las materias primas va a incidir fuertemente en la
calidad del producto terminado, ni que hablar si pensáramos en una cárcel donde los
límites físicos y no físicos inciden directamente en la calidad del servicio penitenciario. A
partir de este concepto los límites forman parte importante de lo que se denomina
dinámica de los sistemas.

5. Sistemas abiertos
Los sistemas abiertos son los que tienen mayor interrelación con su ambiente, que va más
allá de la obtención de recursos y colocación de productos y/o servicios, estableciendo
múltiples y complejas interacciones. Un mismo hecho puede ser interpretado de manera
distinta por dos organizaciones, por dos sectores de una organización, por dos personas
de un sector, etc.
Debemos entender que la realidad no se descubre, dado que no es un objeto, sino que se
construye a través de la percepción de quien la observa. Por lo anteriormente expuesto,
en los sistemas abiertos existe una multiplicidad de estímulos y posibles respuestas.
Predecir estas últimas o establecer claras relaciones de causa y efecto es muy difícil.
Las organizaciones son sistemas abiertos siempre, dado que están en constante relación
con el medio y tanto sus percepciones como sus respuestas generalmente son complejas.
Ningún sistema es totalmente abierto, dado que poseen límites que son las barreras de
entrada y/o de salida, podríamos llamarlos “parcialmente abiertos” según el grado de
permeabilidad de sus límites.
6. Sistemas cerrados
Se suele caer fácilmente en la tentación de decir que los sistemas cerrados son aquellos
que no tienen relación con el medio. ¿Qué sistema no tiene relación con el medio? Sería
muy difícil de encontrar alguno, entonces no podemos usar esa definición debido a que
sería un máximo inalcanzable al igual que los sistemas totalmente abiertos. Hay sistemas
más cerrados que otros, pero todos reciben y envían algo al ambiente. Gráficamente sería
un continuo:
Sistemas cerrados Sistemas abiertos
Como dijimos antes los sistemas son parcialmente cerrados o parcialmente abiertos. De
hecho las organizaciones intentan prever los comportamientos de los sectores y las
conductas de los trabajadores, entonces tratan de cerrarlos o formalizarlos mediante
definiciones claras de cómo se hacen las cosas, quien, en que momento, con que
elementos, donde se archiva, en que orden, como se controla, etc. Esto facilita la gestión
y le da homogeneidad a la ejecución de las tareas, pero son esfuerzos parciales para
cerrar una parte o algo de la organización y evitar que esté tan expuesta a los cambios del
ambiente. De allí que hablamos de sistemas abiertos parcialmente autocontrolados.
Queda el problema de cuando los definimos parcialmente cerrados, para lo cual podemos
analizar con el ejemplo de una heladera: En las entradas tenemos la energía eléctrica, la
temperatura ambiente e internamente tiene un termostato que sitúa al equipo entre
parámetros de temperatura. El termostato prende o apaga el motor (que produce frío)
en función de la temperatura interna de la heladera. Toda la respuesta de la heladera es
prender o apagar el motor, si falta frío prende el motor, si sobra o alcanza el parámetro
de temperatura máxima, apaga el motor. Como se puede observar hay, en este caso,
cierta simplicidad en las repuestas y se pueden establecer relaciones de causa-efecto. No
es que en todos los sistemas cerrados las relaciones son tan simples de observar, pero en
todos existe previsibilidad en las respuestas.
Vamos a casos concretos dentro de las organizaciones. Las Organizaciones conforman un
sistema, conformados por otros subsistemas, pero la intención de la organización es
convertir sus subsistemas en lo más cerrados posibles. Por ejemplo, cuando una
Organización desarrolla un sistema de liquidación de sueldos, lo hace una vez y lo
implementa, y el sistema comienza a funcionar. Una vez que está hecho, el sistema se
comporta casi como un sistema cerrado. Recibe información, las modificaciones menores
sobre quien se mudó, quien cambió de categoría laboral o estuvo ausente, quien ejecuta
el proceso y emite el recibo de sueldo. La operación se repite todos los meses. La
organización intenta cerrar los sistemas, a efectos de poder dedicar más tiempo a otra
cosa, a los sistemas mas vinculados con el ambiente.
Con el sistema contable pasa algo similar. Cuando compran algo, reciben una factura,
emiten una factura o cuando bajan algo del stock se repiten operaciones ya definidas.
Una vez que funciona bien tratan de administrarlo lo más cerradamente posible. Cerrar
los sistemas implica, repetir la misma forma de actuar, se hace más eficiente y previsible
el funcionamiento y los resultados, aumentando la productividad. Sino estamos
perdiendo tiempo.
Las Organizaciones tratan de cerrar todo lo que pueden. Todas las tareas repetitivas
pasan de a poco a formar parte de sistemas que se van cerrando. La tendencia es ir hacia
sistemas lo más cerrados posibles, aunque nunca se pueden cerrar totalmente. Los
sistemas totalmente cerrados no existen. Nunca un sistema es totalmente cerrado ni
totalmente abierto.
Si bien las organizaciones son sistemas abiertos, poseen dentro de ellas subsistemas que
se pueden comportar casi como un sistema cerrado. En un sistema de fabricación con
cadena de montaje, cada operario, tiene una tarea específica que cumple sin errores, con
cierto ritmo de trabajo. Entonces funciona como si fuera un sistema cerrado. En cambio,
si un operario llega al trabajo y decide hacer otra cosa y no respetar las instrucciones
recibidas, entonces se produce un caos. Por eso la palabra organización va contra el caos,
son opuestos. Si no nos organizamos, la organización es un caos.
7. Variables, operadores y parámetros
Una variable es todo aquello que puede adquirir distintos valores (tiempo, producción,
horas hombre, etc.). Cuando fijamos una variable a los efectos de controlar o comparar,
hablamos de un parámetro, o sea, un parámetro es una variable fija (Por Ej. Un objetivo).
Cuando una variable actúa como disparador necesario de otra, hablamos de variables
operadoras.
Volviendo al caso de la heladera, la variable podría ser la temperatura, los parámetros las
temperaturas máxima y mínima (ambos valores fijos) y la variable operadora el consumo
de energía ya que del mismo se va a inferir el tiempo que estuvo prendido el motor de la
heladera.
8. Entradas y salidas
Las entradas o inputs son los requerimientos del sistema, lo mismo que estudiamos
cuando hablamos de recursos de las organizaciones, como ser: recursos humanos,
materiales, energéticos, información, tecnológicos, etc. Las salidas, outputs o productos
del sistema son la materialización de la dinámica del sistema y la manera que tiene este de
influenciar, de alguna manera, en el ambiente.
9. Caja negra o modelo de representación formal de los sistemas.
El concepto de caja negra utilizado por la teoría de sistemas fue generado por la
ingeniería eléctrica, donde dentro de las cajas de electricidad por ejemplo, entraban 50
cables y salían 200, es decir, se representaban solamente con las entradas y las salidas sin
especificar las relaciones internas. No es que no la conociesen sino que no resultaba
relevante para el análisis general (foco de atención). La teoría de sistemas utiliza este tipo
de análisis para conocer la totalidad del proceso y no perderse en rutinas internas. El
modelo de representación formal de los sistemas sería el siguiente:

PROCESO O CAJA NEGRA

ENTRADA SALIDA

RETROALIMENTACIÓN
Como ejemplo podríamos tomar una empresa automotriz, que tiene como entradas:
mano de obra, materiales, materia prima, energía, recursos humanos, etc. y luego de un
proceso de transformación interna (combinación de los recursos y elementos de alguna
manera prevista) produce salidas: autos, servicios de mantenimiento, garantías, etc. La
retroalimentación vuelve a la organización en forma de información de los resultados y de
la acogida o recepción que tuvo el auto en el mercado, o en dinero que ingresa como
recursos financieros provenientes de las ventas. En éste análisis el foco de atención es la
organización en general (sistema) pero de igual forma se podría hacer con distintas
partes o subsistemas de la organización. Atención: lo que salió no vuelve a entrar, salvo
excepciones, como una devolución.
10. Retroalimentación negativa o compensadora
La realimentación negativa es aquella información que genera la operación del sistema,
que tiene la capacidad de ser útil para modificar los procesos originalmente definidos.
Sirve como regulador del sistema, permitiendo corregir lo que viene sucediendo. Esto
implica que con la información obtenida del funcionamiento del sistema se toman
decisiones que ayudan a cambiar algo en las entradas, en el proceso de transformación o
en la definición de las salidas. En el próximo ciclo se actuará de manera distinta
procurando alcanzar los objetivos.
La retroalimentación, realimentación o feedback es información que genera el mismo
sistema y que sirve fundamentalmente para adoptar decisiones que corrijan el sistema. La
información es sobre el desempeño del mismo. Es más correcto hablar de
retroalimentación compensadora dado que el término “negativa” puede estar asociado
al tipo de respuesta.
El ejemplo más claro de este tipo de compensación lo tenemos en el termostato de un
calefactor que, por un lado mide la temperatura que hay en el ambiente a través de un
sensor, la compara con la temperatura deseada por el usuario y luego tiene la capacidad
de:
 en caso de estar la temperatura fuera de los parámetros definidos, de inhibir el
proceso, lo que traducido es si el quemador estaba prendido, lo apaga,
 y si estaba apagado, lo prende compensando la información que recibe.
PETER SENGE realizó el siguiente gráfico en su libro La Quinta Disciplina.

Lo que hace la retroalimentación negativa es compensar buscando la nivelación del

sistema en cuanto a sus objetivos: cuando el “sube y baja” está alto la acción (la flecha)
será hacia abajo, cuando está bajo la acción será hacia arriba.
Las organizaciones como sistemas necesitan de este tipo de retroalimentación para
poder permanecer estables entre los parámetros deseados, y hace fundamentalmente a
la dinámica de los procesos en los sistemas.
11. Retroalimentación positiva o reforzadora
Esta retroalimentación es la base del crecimiento en las organizaciones, dado que la
repetición de un hecho o un ciclo, se amplifica hasta generar una corriente reforzadora.
Pensemos en una obra de teatro con escaso presupuesto para la publicidad, pero de una
altísima calidad. Los pocos espectadores salen encantados y realizan comentarios
elogiosos a sus amistadas y estos a otras y otras y así la obra pasa a ser un éxito de
taquilla. Hubo una información positiva que generaron los espectadores, que no son
parte del sistema, sino que son clientes de la organización que hicieron crecer el sistema.
Los resultados obtenidos superan el objetivo, en este caso superan el parámetro contra el
cual medimos los datos reales.
Es muy común que en nuestro país ante un fin de semana largo “alguien” comente por
televisión que muy probablemente escaseará el efectivo en los cajeros automáticos
provocando una respuesta generalizada, que hace que quien iba a retirar “algo” retira
“todo” y quien no necesitaba retirar hace una larga fila frente al cajero automático para
hacerlo y por lo tanto se produce lo que el sociólogo Robert Merton llama “profecía
autocumplida”.
En ambos casos hubo retroalimentación positiva, reforzadora o amplificadora y se puede
observar que actúa como el interés compuesto que es una función exponencial y que,
gráficamente, se podría representar así:
Así como definimos a la retroalimentación negativa o compensadora como aquella que
tiene la capacidad de inhibir los procesos, la retroalimentación positiva o reforzadora los
potencia, tanto positiva como negativamente, gráficamente sería:

12. Homeóstasis dinámica

Cuando hablamos de los sistemas abiertos mencionamos que estos están en constante
interacción con el medio, por lo que viven adaptándose a los cambios de este. Ese nivel
de adaptación es la llamada homeóstasis y es dinámica debido a que está en constante
movimiento, no es estática, no es un momento, es un proceso. Es la búsqueda constante
de un equilibrio, al que se llega, pero no se mantiene, es un equilibrio dinámico hasta un
nuevo ajuste.
Tomemos el ejemplo de los 4 comercios de una ciudad del interior que venden
electrodomésticos, compiten entre sí pero trabajaban tranquilos teniendo una clientela
casi cautiva. Un buen día se instala un hipermercado internacional con precios mucho más
bajos. Evidentemente, esto produce una situación nueva que descompensa a estos
comercios. No se pueden quedar así ya que si no reaccionan y proponen algo distinto
desaparecerán. Aunque sus propietarios no se podían ni ver, se vieron obligados a
trabajar de aquí en más de manera conjunta, compartir compras, crear sistemas de
financiación comunes, hacer publicidad que antes era considerada inútil porque todos
sabían cuáles eran los negocios y qué vendían, contratar algún consultor para rehacer su
estrategia de negocio. Todo lo hacen buscando llegar a un nuevo equilibrio (proceso
homeostático) que les permita mantenerse rentablemente en el negocio. Su vida ya no
será como la de antes.
Supongamos una Cooperativa de Taxis que, ante la irrupción de los remises, ve mermar
seriamente su facturación. La misma reacciona ofreciendo un servicio de radio-llamadas
para aumentar sus viajes y volver entonces a un nivel de equilibrio dinámico.
Gráficamente sería:

Parámetro

Variables

Parámetro

Es la capacidad homeostática lo que hace que la variable permanezca dentro de los

parámetros fijados.
13. Entropía negativa
La entropía es la 3ª Ley de Termodinámica que nos indica que todos los sistemas tienden a
su destrucción, desorganización o muerte por el efecto del desgaste, consecuencia de la
reiteración de los procesos con su correspondiente deterioro. El ser humano, al igual que
cualquier máquina es un ser sometido al proceso entrópico dado que inexorablemente
vamos hacia nuestra destrucción o muerte.
Las organizaciones como sistemas abiertos tienen la capacidad de incorporar más energía
que la que consumen y por lo tanto acumular para su posterior uso, lo cual se llama
entropía negativa. Nótese que estamos en un concepto muy similar al anterior
(homeóstasis) pero en lugar de ser una reacción para adaptarse, es la anticipación a un
problema y la acumulación de energía es previa a que se produzca el hecho no deseado.
Continuemos el caso de la Cooperativa de Taxis anteriormente expuesto, dada la baja en
la cantidad de viajes y consecuentemente de los ingresos, que apenas alcanzan para
subsistir y hacer los arreglos necesarios en los autos para mantenerlos rodando (siempre
que se pueda). Acá estamos ante la evidencia de un sistema entrópico, dado que las
unidades deben renovarse en cierto lapso, que tienen un valor de reventa ínfimo y no se
han producido los ahorros necesarios para su renovación. Como reacción a esta situación,
tal como mencionamos, ofrecen un servicio de radio llamadas (capacidad homeostática)
que les permite aumentar sus ingresos y poder contratar planes de ahorro para la
renovación de unidades, con los cual ejercerían la entropía negativa (acumulación de
energía), deteniendo el proceso entrópico.
Otras formas de generar entropía negativa pueden ser:
 Acumular materias primas para su posterior uso, o para prevenirse de la
inflación.
 Ahorrar en plazos fijos para afrontar el pago de aguinaldos.
 Hacer cursos de capacitación del personal, para prepararlos mejor para su
trabajo actual, para una futura aplicación o para estar en condiciones de
aplicar nuevas tecnologías.
 Tener capacidad instalada para producir más en los momentos de mayor
demanda, como una fábrica de helados.
14. Niveles de estabilidad
La estabilidad es la capacidad que tienen los sistemas de mantenerse dentro de los
parámetros elegidos, es un comportamiento regulado que está inevitablemente
vinculado con el concepto de retroalimentación negativa o compensadora dado que es la
que ajusta el funcionamiento de las variables. La estabilidad nos permite conocer el
comportamiento de las variables en un futuro. Mientras un sistema esté estable, no es
conveniente ajustarlo debido a que puede reaccionar de forma impredecible.
Para citar un ejemplo podríamos mencionar a los fabricantes de cerámicos, si observan en
las cajas notarán que las mismas tienen un número de partida, dado que el color de una
partida nunca es exactamente igual a las otras y en caso de necesitar reponer algunas se
piden por el citado número. Por supuesto que a alguien se le ocurriría decir “¿por que si
salió muy claro no le ponemos más color a la siguiente? Y sería un típico razonamiento
lineal de causa y efecto con consecuencias desastrosas (alguien ya lo probó) dado que se
pierde la estabilidad del sistema, o sea, su posibilidad de predecir su comportamiento.
Como regla general, si se quiere mantener la estabilidad de un sistema nunca hay que
tocar o manipular a algunas de sus variables porque el comportamiento del sistema se
torna impredecible. Es posible que uno quiera cambiar el sistema y por lo tanto hay que
definir un nuevo sistema, con sus nuevos límites.
Existen tres niveles de estabilidad de los sistemas:
 Nivel estable: En este nivel el sistema opera con las variables ejecutoras manteniendo
constante los parámetros u objetivos. Por ejemplo en una empresa cuando bajan las
ventas la primera reacción es llamar, a los vendedores y tratar de incentivarlos para
que las aumenten.
 Nivel ultra estable: En este nivel, además de permitir operar como en el nivel estable,
es capaz de reformular los parámetros. En el caso del ejemplo, si las ventas siguiesen
disminuyendo se podrían cambiar los parámetros de objetivos de ventas.
 Nivel multiestable: Este nivel de estabilidad permite, además de los anteriores,
establecer modificaciones en distintos subsistemas de la organización. Por ejemplo, si
en el caso anterior las ventas bajan por que apareció un competidor con menores
precios, se podría instar a Producción a que baje los suyos así se puede competir.
15. Ciclo de eventos
Es la reiteración del ciclo que se puede observar en el proceso o caja negra (punto 9)
respecto a la representación formal de los sistemas.
La reiteración del ciclo de entrada, proceso, salida y retroalimentación energiza a la
organización tanto de recursos como de información necesaria par la toma de decisiones.
Por otra parte, también el lapso de duración de ese ciclo nos da una idea de las
necesidades de la organización en cuanto a los márgenes de ganancias necesarios para
mantener la rentabilidad del capital. Por ejemplo, el margen de ganancia de una Extrusora
de Aluminio (fábrica de perfiles) que tiene un tiempo de ciclo de 96 horas desde que
compran la materia prima hasta que reciben el pago por la venta del perfil, es muy
diferente al de un astillero que necesita varios años para fabricar un barco. También es
utilizado el ciclo de eventos cuando analizamos horizontes de planeamiento.
16. Equifinalidad
Según KATZ Y KAHN “equifinalidad significa alcanzar o poder alcanzar el mismo estado
final o un fin/objetivo/meta partiendo de condiciones iniciales diferentes –situaciones
distintas- pero utilizando distintas alternativas o caminos para lograrlo…en las
organizaciones existen múltiples medios para lograr los mismos fines…”. Por ejemplo,
para aumentar las ventas puedo hacer publicidad, bajar los precios, otorgar incentivos a
los vendedores, etc.
17. Diferenciación interna y externa
El primer acto de diferenciación de una organización con su ambiente o medio es su
finalidad o propósito, mediante el cual se conforma como tal. A su vez se distingue de
otras organizaciones con su actividad principal, nombre o razón social, marcas,
productos, etc. a todo lo cual se le llama diferenciación externa. Todas las organizaciones
son distintas de las demás.
La diferenciación interna de los sistemas se da cuando los elementos o partes se agrupan,
adquieren mayor importancia relativa dentro del sistema y comienzan a tener propósitos
que los diferencian de otras partes o subsistemas dentro del sistema que los abarca. El
resultado de un proceso de diferenciación interna en una organización sería la creación
de áreas, departamentos, gerencias, divisiones, donde cada uno se ocupa de una parte:
Gerencia Financiera, Gerencia de Sistemas, Gerencia de Producción, Gerencia Comercial,
Gerencia de Recursos Humanos, entre otros.
18. Demora
El concepto de demora se puede definir como el lapso entre los actos y las consecuencias
en los sistemas. Cuando se habla de cambio (que sería la consecuencia del acto) en las
organizaciones se menciona el llamado “efecto maratón” tomado de la famosa maratón
de la ciudad de Nueva York en la cual participan miles de personas. Al sonar el disparo que
da origen a la carrera, se ha cronometrado que existe una diferencia de más de media
hora entre los primeros que comienzan a correr y los últimos, a pesar que todos
escucharon el disparo al mismo tiempo. También ocurre cuando estamos estacionados en
un semáforo con varios autos delante del nuestro y vemos que pasan varios segundos
antes de poder arrancar.
PETER SENGE ejemplifica el concepto con la grifería de agua fría y caliente de una ducha.
Cuando pensamos que está fría, abrimos más el agua caliente, si sigue fría seguimos
abriendo el agua caliente, pero muy probablemente pasemos a tener el agua muy
caliente. Esto es debido a que en el sistema habría una demora y tendríamos que haber
esperado un poco antes de volver a accionar el agua caliente.
La demora es muy importante dentro del conocimiento de la dinámica de los sistemas y
trabajar sobre ella puede rendir frutos muy importantes, como es el caso de los sistemas
JIT (just in time o justo a tiempo) en los cuales se trabaja sobre la demora en las entregas
de los proveedores para disminuir los costos de inventario. Conjuntamente con la
retroalimentación negativa y positiva la demora constituye uno de los pilares para el
conocimiento del funcionamiento de los sistemas.
El costo que genera la demora es enorme. Las organizaciones trabajan fuertemente en
reducir tiempos de entrega entre las etapas del proceso productivo, en las cobranzas, en
la espera en los almacenes, en la incorporación de personal, la instalación de nuevas
tecnologías, etc. El tiempo entre el acto o la decisión y su verdadera aplicación, es la
demora.
19. Morfogénesis y morfostasis
En ambos casos son procesos de interacciones complejas entre el sistema y el ambiente,
que se resuelven de distinta manera.
Morfo quiere decir forma y génesis origen. Por lo tanto, morfogénesis es la capacidad que
tienen los sistemas para darse su propia forma o modificarla para adaptarse al ambiente o
para mejorar su funcionamiento. Las organizaciones se dan sus propias formas, modifican
sus estructuras y las adaptan en función de lo que sucede en el ambiente o con el objetivo
de eficientizar su funcionamiento. Tal vez el ambiente no me esté apurando u obligando
para cambiar, pero podemos hacerlo para aumentar la productividad de algún sistema
interno y parte de la estructura de la organización para hacerla más eficiente.
Morfogénesis implica propensión al cambio.
De hecho hay organizaciones con fuerte propensión al cambio, podríamos decir
morfogenéticas, como las empresas dedicadas a la tecnología informática y de
comunicaciones. Todos los días aparecen en el mercado nuevos productos, nuevas
funciones de los productos anteriores que han sido incorporadas, se desarrollan en
distintos mercados del mundo, generan nuevas publicidades, etc.
La morfostasis (de morfo forma y estasis estático) es la propensión a mantenerse como
están, se desarrolla en sectores u organizaciones que tienden a preservar una forma y
que tienen fuerte resistencia a cambiar. El problema radica en cómo es que pueden
mantener la forma sin perder su justificación, solo puede realizarse si se cambian los
objetivos, dado que el sistema utiliza su estructura o dinamiza las interrelaciones internas
para el logro de su finalidad. Esto es muy observable en la Administración Pública,
sobretodo de nuestro país donde prefieren mantener las estructuras y cambiar los fines
que no logran alcanzar. También ocurre con empresas públicas y privadas que son
monopólicas, al no tener que competir con otras empresas se convierten en más
propensas a ser morfostáticas.
Por otra parte también hay organizaciones reticentes a cambiar lo que sea, desde un
mueble, un sistema informático, despedir a un empleado, ampliar sus prestaciones, entre
otros. Dijimos que el ejemplo más claro es la Administración Pública, donde es difícil
cambiar las formas de funcionamiento de hospitales, escuelas, tribunales, municipios, etc.
Cuando cambian no suele ser para el mejor cumplimiento de sus fines organizacionales,
sino para desplazarlos. Los organismos públicos se crean para satisfacer necesidades de
la población, no para satisfacer las necesidades de quienes allí trabajan. No está mal que
lo hagan, pero sin descuidar los fines para los cuales se crearon las organizaciones que
son los que justifican su existencia.
Dentro de una misma organización hay ciertas áreas que tienen más propensión a
cambiar que otras, son más morfogenéticas (recursos humanos, marketing) y otras que
se resisten a cambiar, siendo más morfostáticas, como las áreas de Producción. En parte
puede ser porque el costo de cambiar puede ser muy alto, no solo en lo económico sino
también en adaptación y capacitación del personal para utilizar una nueva tecnología
productiva.
20. Crecimiento y desarrollo
El crecimiento de un sistema está dado por la capacidad, a través de la especialización, de
incrementar cuantitativamente sus salidas optimizando el funcionamiento del mismo. Por
lo tanto, crecimiento lo asociamos a cantidades.
El desarrollo es la adquisición por parte del sistema de nuevas capacidades que puede
usar o no y que le puede facilitar el crecimiento o no. Por lo tanto el desarrollo es
cualitativo. Al hablar de desarrollo nos referimos a creación o diferenciación de funciones
o a cosas distintas a las que teníamos hasta ahora. Por ejemplo, el Departamento de
Personal pasa a ser Recursos Humanos, o se crea el Departamento de Planeamiento
Estratégico, o el de Marketing.
Una fábrica de helados puede crecer en la cantidad de helados que vende mensualmente,
pero también puede desarrollar constantemente nuevos gustos. Aquí el desarrollo
llevaría a un crecimiento, pero también puede enviar a uno de sus empleados a hacer un
curso para realizar postres helados para producir dentro de un par de años. En este caso
se estaría desarrollando dado que adquiere nuevas habilidades.
Si analizamos un colegio secundario que tenía el año pasado 500 alumnos todos con
orientación en administración de organizaciones, y este año tiene 600, entonces tuvo un
crecimiento. Ahora, si este colegio, este año tiene 600 alumnos, pero 100 de ellos con
orientación en ciencias naturales tuvo crecimiento y tuvo desarrollo. También podría
haber tenido desarrollo sin crecimiento en el caso de mantener la misma cantidad de
alumnos, pero habiendo incorporado nuevas orientaciones.
Otro ejemplo: Cuando tenemos en una organización mucho personal y empezamos a
tener conflictos. con motivo de no poder justificar por qué un empleado gana más que
otro, para solucionarlo se puede recurrir a diseñar un sistema de Evaluación de Puestos.
Este sistema describe qué hace cada uno, cómo lo hace, para que, qué formación y
experiencia se requiere para lograr un adecuado desempeño en el puesto de trabajo.
Después que este sistema se procesa, como resultado obtenemos una definición de las
categorías que incluye a todos los puestos y de allí se deriva la categoría salarial que le
corresponde. Así el que saca las fotocopias será categoría 1, el analista contable categoría
3, el jefe de personal categoría 7, y así sucesivamente. Hay un razonamiento lógico detrás
de las categorías que justifica y explica la posición que corresponde a cada puesto. Esta
actividad que no existía implica un desarrollo, una nueva diferenciación de funciones.
21. Complejidad
La complejidad de un sistema depende de las interrelaciones entre los componentes del
mismo y con el ambiente, de la cantidad de componentes y de los estados que puedan
asumir las variables en juego en su dinámica interna y sus relaciones externas.
Según ANTHONY STAFFORD BEER, experto en investigación operativa y cibernética la
complejidad de un sistema está dada por el estado que pueden asumir sus variables,
elevado por el número de componentes que intervienen. Pensemos en un sistema de dos
personas, en las cuales el estado de las variables son dos (ejemplo: si – no) la complejidad
sería de dos al cuadrado, por lo tanto, cuatro. Veamos que pasa si agregamos una
persona o componente, pasaría a ser dos a la tercera por lo cual la complejidad es de
ocho.
Muchas veces en las organizaciones se piensa que se solucionan problemas poniendo un
nuevo jefe o creando un nuevo sector y no nos damos cuenta de que en realidad estamos
aumentando exponencialmente la complejidad del sistema.
Por lo tanto la complejidad del sistema está dado por la cantidad de elementos o partes y
sus interacciones (comunicaciones), más las interacciones entre el sistema y el ambiente.
A medida que aumenta el tamaño de la organización, esta se complejiza.
22. Centralización, concentración
Los sistemas pueden ser centralizados o descentralizados y concentrado o
desconcentrados. Son centralizados cuando las decisiones se toman en un núcleo central
o subsistema al cual responden los otros subsistemas y descentralizados, cuando cada
subsistema elabora sus propias decisiones. Hay mayor descentralización a medida que
aumenta la capacidad para adoptar decisiones de los subsistemas.
Son concentrados cuando los subsistemas operan en un espacio físico común, y
desconcentrados cuando operan en distintos espacios físicos. Generalmente los
descentralizados son desconcentrados y los centralizados son concentrados, pero no
siempre es así, dado que se pueden tomar decisiones centralizadas en subsistemas
desconcentrados.
Por ejemplo, la empleada de un banco con sucursal en Ushuaia que le comunica al cliente
al instante de solicitarlo la cantidad de crédito a la que puede acceder está tomando una
decisión centralizada, dado que la toma bajo los parámetros fijados por la Casa Central, a
través de su computadora (mejor dicho de un sistema de información computarizado),
pero en forma desconcentrada por el lugar donde la toma.
LAS ORGANIZACIONES VISTAS COMO “SISTEMAS INTEGRADOS”
Los autores KAST Y ROSENZWEIG consideran a la organización como “un sistema
sociotécnico abierto, integrado por varios subsistemas”. La visión de estos autores no es
la única existente pero ofrece una interesante visión para observar las múltiples
interacciones entre los siguientes subsistemas, que son los que ellos consideran:
 Objetivos y valores: Este subsistema incluye la cultura organizacional, su filosofía o
forma de ver las cosas, los valores y los objetivos generales, grupales, sectoriales e
individuales de los integrantes de la organización.
Es innegable que en los aspectos culturales la influencia del medio puede ser
determinante ya que los valores de la sociedad influencian a los de la organización.
Sería un error considerar esta situación como una relación de causa y efecto dado que
no siempre la cultura y los valores predominantes en la sociedad, lo son también
dentro de la organización.
Por ejemplo podemos citar a Toyota, fábrica de automóviles japonesa instalada en
Zárate, donde intentan trabajar con los mismos valores que en Japón. También
debemos considerar la percepción de los integrantes de la organización de esos
valores y cultura de la sociedad. Por otra parte, si consideramos el aporte de este
subsistema a la dinámica organizacional podemos decir que influenciará en la fijación
de objetivos, la determinación de tecnología, las políticas de personal, y también en los
procedimientos y normas de trabajo, por lo que la interacción del subsistema con el
resto es casi total.
El subsistema de objetivos y valores es muy diferente de una organización a otra,
incluso entre organizaciones de un mismo complejo organizacional. Dentro de la
UNLP, podemos visitar otras Facultades y mantener unas pocas charlas con sus
empleados y con sus estudiantes que seguramente son suficientes para percibir de
inmediato que son muy distintas.
 Técnico: Si definimos como tal a todo lo que implique la transformación de insumos en
productos o servicios, veremos que abarca no solamente lo concerniente a las
máquinas o instalaciones, sino también a todo el conocimiento para su funcionamiento
y también las técnicas de flujo de trabajo adecuadas.
Inicialmente éste sistema era pensado en la parte productiva, pero hoy en día se lo
relaciona con la actividad básica de la organización. En un banco se referirá a la
intermediación financiera y los métodos que utiliza, en una escuela tendrá que ver con
el proceso enseñanza aprendizaje.
 Estructural: Es la medida en que las actividades de la organización están diferenciadas
por especialización e integradas debido a la coordinación de las mismas. Incluye,
además, la conformación de los grupos de trabajo, el flujo del mismo y los distintos
niveles de autoridad, el flujo de la información dentro de la organización (sistema) y las
reglas y procedimientos que se utilizan. Nos estamos refiriendo a la organización
prevista o formal.
 Psicosocial: Toda organización está compuesta por individuos y grupos que
interactúan y lo hacen a partir de sus motivaciones (básicamente las “ganas” de hacer
algo y su permanencia en el tiempo), los estilos de liderazgo ejercidos, actitudes,
comportamiento individual y grupal y sus respectivas dinámicas, y la red de
comunicaciones formales e informales que nutren las relaciones interpersonales. Nos
estamos refiriendo a la organización informal que se verá más adelante.
 Administrativo: Es el subsistema que opera con los aportes de los restantes
subsistemas. Para ello define objetivos, estructura planes para alcanzarlos, integra a
las partes a través de la coordinación y organización del trabajo, instrumentando las
distintas actividades y controlando la estabilidad del sistema. O sea, el sistema
administrativo es el que conduce al resto, para lo cual necesariamente se encarga de la
relación de la totalidad del sistema organizacional con el ambiente.
A lo largo de la historia del pensamiento administrativo, las distintas escuelas focalizaron
sus aportes en los distintos subsistemas de la organización, es a partir de la Teoría
General de Sistemas que la organización comienza a verse como un todo integrado con
una estrecha relación con el ambiente. Esto lo veremos en las Unidades 2 y 3.
Esta visión de las organizaciones es totalizadora como lo pueden ser otras, pero tiene la
gran ventaja de otorgar una herramienta para el análisis lo suficientemente desarrollada
como para abarcar las complejas interrelaciones que se dan en un sistema de manera
simple.
También podemos ver a la organización como un sistema con distintos subsistemas,
considerando que cada gerencia constituye un subsistema. En este caso, también
podemos ver las fuertes interrelaciones entre las partes (subsistemas que componen el
sistema organizacional) que son las distintas gerencias. A su vez, dentro de cada gerencia
hay áreas, departamentos o sectores que son subsistemas del sistema gerencial.
Si bien el organigrama no es más que un modelo (ya visto en esta Unidad 1) que muestra
gráficamente una representación simplificada de algunos aspectos de la organización,
como la distribución de actividades, niveles de autoridad y relaciones de dependencia,
nos da una idea de los sistemas gerenciales. Estos a su vez incluyen otros subsistemas,
que a su vez están compuestos por subsistemas de nivel inferior, conformando una
jerarquía de sistemas. Ej. La organización es un sistema, una gerencia es un subsistema,
un departamento es un subsistema menor, etc.
A continuación, se presenta el gráfico con que KAST Y ROSENZWEIG ilustran su trabajo y
las interrelaciones entre los subsistemas (leer el capítulo 5):
AMBIENTE EXTERNO
 SISTEMA
ORGANIZACIONAL

Subsistem
a de Subsistema
Objetivos y Técnico
Valores

Subsistema
Administrativo

Subsistema Subsistema
Psicosocial Estructural

Bibliografía Consultada
 KAST Y ROSENZWEIG: “Administración en las Organizaciones”. Edit. McGraw Hill.
México 1981 y posteriores ediciones.
 SENGE PETER: “La Quinta Disciplina”, Edit. Granica, México, 1998.

Consignas de auto evaluación:

1. Concepto de sistema. Ejemplos.
2. Conceptualización de los sistemas abiertos: modelo de KATZ y KAHN
3. Conceptualización de las organizaciones como sistemas integrados: modelo de KAST y
ROSENZWEIG
4. Explique Entrada, Proceso, Salida y Realimentación. Ejemplifique con un solo ejemplo.
5. Explique morfofégensis y morfostásis. Ejemplos.
6. Explique diferenciación interna y externa, homeóstasis dinámica y equifinalidad
7. Explique variables, operadores y parámetros. Ejemplifique.
8. Explique ciclo de eventos y niveles de estabilidad. Ejemplifique.
9. Defina sistema abierto. Ejemplifique
10. V o F. Justifique: En el enfoque se sistemas primero se observan los componentes o
subsistemas para luego analizar el ambiente o suprasistema del sistema a analizar y
sus interrelaciones.
 APÉNDICE: La organización entendida como un sistema abierto
La organización puede ser considerada en términos de un modelo de sistema abierto, que
está en constante interacción con su medio ambiente y logra un “estado estable” o
equilibrio dinámico, al tiempo que retiene la capacidad para trabajar o la transformación
de energía. La supervivencia no sería posible sin un proceso continuo de flujo de entrada,
transformación y flujo de salida: el sistema debe recibir la cantidad suficiente de recursos
para realizar sus operaciones y a su vez exportar al medio la cantidad suficiente de
productos y/o servicios que le permitan continuar el ciclo.
Para nuestro objeto de estudio lo importante es que podamos definirlas como un sistema
social: ¿cómo sabemos que estamos tratando con una organización? ¿Cuáles son los
individuos cuyas acciones deben ser estudiadas? ¿Cuáles son sus límites? ¿Qué formas de
comportamiento pertenecen a la organización y cuáles están fuera de ella?
El criterio básico para la identificación de sistemas sociales y la determinación de sus
funciones, es:
- la búsqueda del modelo de intercambio de energía
- el descubrimiento de cómo el producto es traducido en energía que reactiva el modelo.
Según T. Parsons parece apropiado definir (en el sentido de considerar, entender) una
organización como un sistema –obviamente social- que está organizado o estructurado
para el logro de objetivos y metas y la prestación de fines. Tal logro es al mismo tiempo el
desempeño de un tipo de función en razón de ser parte de un sistema mayor, más
inclusivo: la sociedad.

El enfoque se sistemas piensa que la organización es un sistema único que tiene un

propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan y que la actividad de un
segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros
segmentos.
Según Katz y Kahn las organizaciones son –pueden considerarse- sistemas abiertos en los
cuales la entrada de energía (todo tipo de recursos) y la transformación del producto en
una mayor energía de entrada (más recursos) consiste en transacciones (intercambios)
entre la organización y el medio ambiente.