ADMINNISTRACIÓN I

SECCIÓ:04

TRABAJO COLABORATIVO
(CAPITULO 4,5,6,7)

ELABORADO POR
MEILIN SÁNCHEZ
ROSSY MURILLO
LINETH QUIÑONEZ

PRESENTADO A
MIREYA MIRYAN MURILLO RAMÍREZ

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE
HONDURAS UTH
 Capítulo 4

1. “Planear es mirar hacia adelante y controlar es mirar hacia atrás”. Haga

sus observaciones.

R// Planear es anticipar lo que se pueda presentar para formalizar objetivos

al igual que acciones para lograr lo propuesto, el control es que con lo

planeado y organizado determina si se cumplieron los objetivos y si la toma

de decisiones fue adecuada o como se podría mejorar.

2. Prepare una declaración de política y elabore un procedimiento breve

que pudiera ser útil para instrumentar, luego pregúntese: Mi política no

es en verdad una regla?

R// En la organización los colaboradores no podrán tener relaciones

sentimentales, ni sexuales con otros colaboradores.

Los colaboradores no deben presentarse en estado ebriedad o indicios de

licor del día anterior, ni podrán fumar cigarrillos en horarios laborales.

Siento que las políticas si son reglas, porque nos muestra los lineamientos

que debemos seguir dentro de la empresa con la finalidad de tener un

orden y control de las activades que se realicen dentro de la misma.

3. Elija una organización que conozca e identifique su propósito o misión,

aun cuando la empresa no la haya establecido formalmente.

R// TACSA COURIER Y CARGA, se dedica a traer cualquier producto de

bodega de Miami, a Guatemala y El Salvador.

Misión: Satisfacer las necesidades de los clientes comprometidos a brindar

un servicio profesional y de calidad. Que permite el desarrollo tecnológico

 obteniendo como resultado, un crecimiento sostenido y así generar un

ambiente un ambiente de trabajo en equipo, ordenado, seguro y confiable.

4. Hasta que grado cree que los gerentes que ha conocidos en empresas u

otras partes tiene un comprensión clara.

 Mi opinión es que todos tienen una idea de lo que buscan pero

definitivamente todos necesitan una orientación profesional para que
sepan que es lo mejor para la empresa, y puedan planear una
estrategia favorable para que aumenten los ingresos de la empresa.
 El objetivo tiene que ser específico y medible .
 Decide cómo y cuándo medirás el avance en el cumplimiento.
 Organiza los recursos que necesitarás durante la travesía hacia el
logro del objetivo.
 Prestar atención al impacto de las consecuencias .

5 – Algunas personas evitan definir metas a largo plazo porque creen

que es imposible saber lo que ocurrirá. ¿Cree que esto es asumir una

postura inteligente? ¿Por qué?

Definitivamente tener metas a largo plazo es súper importante porque las

metas a largo plazo se basan en las de corto plazo para lograrse, las de

largo plazo suelen ser más ambiciosas y difíciles pero valen más la pena.

Las metas a largo y corto plazo siempre serán necesarias en todos los

ámbitos de la vida y deben ser realistas .

6-¿Cree que podría introducirse la APO en una agencia gubernamental

, una universidad, una hermandad de alumnos universitarios?

Si , debido a que es un sistema administrativo impulsado por metas y

orientado al éxito. Además se usa para la evaluación del desempeño de los

 individuos y siempre que se aplique bien la filosofía y las metas que se

propongan sean realistas.

7-¿cuáles son sus 5 objetivos personales más importantes ¿ ¿Son a

corto o largo plazo? ¿Son verificables?

• Terminar la carrera universitaria

• Pasar el ciclo sin ningún problema

•Tener una maestría

• Adquirir un trabajo en una empresa o entidad financiera adquiriendo

un buen cargo .

Caso Internacional

Un gerente de división escuchó recientemente una conferencia sobre la APO;

encendido en ese momento, su ánimo creció al pensar en el tema y finalmente

decidió introducir el concepto y ver qué podía obtener en la siguiente reunión con

su personal. Hizo un recuento del desarrollo teórico de la técnica, citó las ventajas

de su aplicación para la división y pidió a sus subordinados que pensaran si

debían adoptarla. No fue tan fácil como todos pensaron. En la siguiente reunión se

plantearon varias preguntas: —¿Tiene usted las metas de la división que le asignó

el presidente para el año próximo? —Quería saber el gerente de finanzas. —No,

no las tengo —respondió el gerente de división—. He estado esperando que la

oficina del presidente me informe qué se espera, pero parece que no harán nada

al respecto. —¿Qué es lo que la división hará entonces? —preguntó el gerente de

producción, con la esperanza de que no se indicara acción alguna. —Me propongo

listar mis expectativas de la división —dijo el gerente de división—. No son un gran

misterio. Espero 30 millones de dólares en ventas; una utilidad sobre las ventas

antes de impuestos de 8%; un rendimiento sobre la inversión de 15%; un

programa en funcionamiento para el 30 de junio, con características específicas

que mencionaré más adelante, para desarrollar a nuestros futuros gerentes; la

terminación del trabajo de desarrollo de nuestro modelo XZ para finales del año, y

la estabilización de la rotación de personal en 5%. Los asistentes se quedaron

asombrados de que su superior hubiera pensado en estos objetivos verificables y

los hubiera establecido con tanta claridad y seguridad. También les sorprendió la

sinceridad de querer alcanzarlos. —Durante el mes próximo quiero que cada uno

de ustedes convierta estos objetivos en metas verificables para sus funciones.

Naturalmente serán distintas para finanzas, marketing, producción, ingeniería y

administración. Como quiera que las establezcan, espero que se sumen a la

realización de las metas de la división.

Preguntas

1Puede un gerente de división desarrollar metas u objetivos verificables cuando el

presidente no se las ha asignado?, de ser así, ¿de qué manera?, ¿qué tipo de

información o ayuda cree usted es importante que reciba el gerente de división de

las oficinas centrales?

R// Si puede, si no contradice las órdenes de su superior o presidente, el gerente

de división puede bien realizar su función mediante el uso del concepto de metas

verificables y hasta mejorar el rendimiento de su área mediante estas metas

propuestas con ayuda del personal que tiene a su disposición y subordinados que
le queden por debajo de su puesto, puede recibir ayuda moral y comprensión

además de cualquier tipo de información que necesite a su favor de parte de las

oficinas centrales.

2. ¿Estableció el gerente de división las metas de la mejor manera?, ¿qué

habría hecho usted?

R// Las utilizó bien, puesto a que pudo organizarse bien, y tenía bien fijado lo que

quería conseguir, tuvo seguridad en cuanto a ello y no dudo en informarlas al

personal y a su presidente. Pero yo hubiese hecho un argumento más persuasivo

para lograr convencer mejor al presidente y al mismo personal para que no

dudaran en lo absoluto de mi capacidad para poner en marcha el funcionamiento

de las Metas Verificables.

 Capítulo 5

1. ¿Cómo puede distinguirse entre estrategias y políticas?

Las estrategias; se distinguen porque son los planes específicos y tácticos

que se diseña para lograr los objetivos.

Las políticas se distingues porque son las directrices generales que

establecen los objetivos y la dirección de una organización.

2. ¿Son las estrategias y políticas tan importantes en una empresa no

lucrativa (un sindicato, una dependencia gubernamental, un hospital o el
departamento de bomberos de una ciudad) como lo son en una
lucrativa?, ¿por qué y cómo?
Sí, las estrategias y políticas son igualmente importantes en una

empresa no lucrativa, como un sindicato, una dependencia gubernamental, un

hospital o el departamento de bomberos de una ciudad, aunque pueden tener

algunas particularidades en comparación con las empresas con fines de lucro.

Importancia en empresas no lucrativas:

Logro de Objetivos:

 Sindicatos: Buscan mejorar las condiciones laborales y salariales de

sus miembros.
 Dependencias gubernamentales: Persiguen metas y objetivos del
servicio público.
 Hospitales y Bomberos: Tienen la misión de proporcionar servicios
de salud y seguridad a la comunidad.
Eficiencia y Efectividad:

 La implementación de estrategias y políticas ayuda a utilizar

eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos.
Gestión de Recursos:

 Las entidades no lucrativas deben gestionar sus recursos de manera

efectiva, incluyendo fondos, personal y equipamiento.
Transparencia y Responsabilidad:
 Establecer políticas claras promueve la transparencia en la toma de
decisiones y la rendición de cuentas ante los stakeholders y la
sociedad.
Sostenibilidad a Largo Plazo:

 Las estrategias aseguran que la organización pueda mantenerse y

prosperar a largo plazo, adaptándose a cambios en el entorno.
Diferencias con empresas lucrativas:

Fuentes de Financiamiento:

 Las no lucrativas dependen en gran medida de fondos públicos,

donaciones y subvenciones, lo que puede influir en las estrategias
financieras.
Objetivos no Financieros:

 Aunque comparten algunos objetivos comerciales, como eficiencia

operativa, las no lucrativas se centran en misiones sociales, servicios
públicos o representación de intereses.
Participación Comunitaria:

 Las estrategias pueden incluir una mayor participación de la

comunidad para reflejar sus necesidades y valores.
Medición del Éxito:

 El éxito puede medirse no solo en términos financieros, sino también

en impacto social, calidad de servicio, etc.
Cómo aplicar estrategias y políticas:

Desarrollo Colaborativo:

 Involucrar a los stakeholders en la creación de estrategias y políticas

para asegurar su pertinencia y aceptación.
Evaluación Continua:

 Revisar y ajustar estrategias en respuesta a cambios en el entorno,

necesidades de la comunidad y recursos disponibles.
Enfoque en la Misión:

 Alinear estrategias y políticas con la misión y valores fundamentales

de la organización.
Medición de Impacto:

 Establecer indicadores para medir el impacto social y evaluar el éxito

más allá de los resultados financieros.
 En resumen, las estrategias y políticas son esenciales en empresas no

lucrativas para lograr sus objetivos, gestionar recursos eficientemente y

mantener la transparencia y responsabilidad. Aunque pueden diferir en algunos

aspectos de las empresas con fines de lucro, la aplicación cuidadosa y

adaptada a su contexto particular es clave para el éxito a largo plazo.

3. ¿Por qué son importantes los planes de contingencia?

Los planes de contingencia son importantes por varias razones, ya que

proporcionan una estructura organizada y estratégica para abordar situaciones

imprevistas o crisis, son fundamentales para la resiliencia y la supervivencia de

una organización en condiciones adversas, ya que proporcionan una guía

estructurada para abordar y superar situaciones imprevistas.

4. Elija una organización que conozca e identifique sus fortalezas y

debilidades. ¿Cuáles son sus oportunidades y amenazas especiales en el
ambiente externo?
Fortalezas:

1. Tecnología Innovadora: Tecno Soluciones cuenta con un equipo de

desarrollo altamente calificado y ha estado a la vanguardia en la creación
de soluciones tecnológicas innovadoras.
2. Fuerte Base de Clientes: La empresa tiene una sólida base de clientes
que confían en sus productos y servicios.
3. Red Global de Socios: Ha establecido asociaciones estratégicas con otras
empresas tecnológicas a nivel mundial.
Debilidades:

1. Dependencia de un Producto Principal: La mayoría de los ingresos

provienen de un producto específico, lo que hace a la empresa vulnerable a
cambios en la demanda de ese producto.
2. Procesos Internos Ineficientes: Existen áreas dentro de la organización
con procesos internos que podrían optimizarse para aumentar la eficiencia.
3. Competencia en Precios: En ciertos mercados, la competencia basada en
precios puede afectar los márgenes de beneficio.
Oportunidades:
 1. Expansión Internacional: Hay un crecimiento potencial en mercados
internacionales, especialmente en regiones emergentes donde la demanda
de tecnología está en aumento.
2. Desarrollo de Nuevos Productos: La oportunidad de diversificar la oferta
de productos, desarrollando soluciones que respondan a las tendencias del
mercado.
3. Colaboración con Empresas Afines: Colaborar con otras empresas
tecnológicas puede generar sinergias y abrir nuevas oportunidades de
negocio.
Amenazas:

1. Rápida Obsolescencia Tecnológica: En la industria tecnológica, los

productos pueden volverse obsoletos rápidamente, lo que presenta el
riesgo de quedar rezagado frente a la competencia.
2. Cambios en la Legislación de Privacidad: Cambios en las regulaciones
de privacidad pueden afectar la recopilación y procesamiento de datos,
impactando directamente en los servicios de TecnoSoluciones.
3. Competencia Global: La competencia de otras empresas globales puede
aumentar, especialmente con la entrada de nuevos competidores en el
mercado.

Este análisis FODA permite a TecnoSoluciones entender mejor su posición

actual y planificar estrategias para capitalizar las oportunidades y mitigar

las amenazas, al mismo tiempo que refuerza sus fortalezas y trabaja en

mejorar las debilidades. Cada organización enfrentará situaciones únicas,

por lo que este análisis debe adaptarse a las circunstancias específicas de

la empresa en cuestión.

5. ¿Cómo haría usted una evaluación organizacional de su escuela o

universidad?, ¿qué tipo de negocio es una escuela?
Una escuela o universidad es una institución educativa, y aunque no es

un negocio en el sentido tradicional con fines de lucro, se puede considerar

una entidad que proporciona servicios educativos.

Enfoque general para realizar esta evaluación:

 1. Análisis de la Misión y Visión:

 Revisar la declaración de misión y visión para asegurarse de que estén

alineadas con los objetivos educativos y las necesidades de los
estudiantes.
2. Evaluación de la Estructura Organizativa:

 Analizar la estructura de liderazgo, los departamentos académicos,

administrativos y otros para asegurarse de que estén organizados de
manera eficiente y favorezcan la comunicación.
3. Revisión del Plan de Estudios:

 Evaluar la calidad y relevancia del plan de estudios, asegurándose de que

cumple con los estándares educativos y las necesidades cambiantes del
mercado laboral.
4. Evaluación del Desempeño Docente:

 Revisar el desempeño de los profesores en términos de calidad de la

enseñanza, compromiso con los estudiantes y actualización en las
tendencias educativas.
5. Infraestructura y Recursos:

 Evaluar la calidad de las instalaciones, la disponibilidad de recursos

tecnológicos, bibliotecas y laboratorios para garantizar un entorno propicio
para el aprendizaje.
6. Gestión Financiera:

 Analizar la salud financiera de la institución, incluyendo la eficiencia en el

uso de recursos, la transparencia en la gestión financiera y la sostenibilidad
a largo plazo.

7. Servicios de Apoyo Estudiantil:

 Revisar los servicios de asesoramiento, orientación y apoyo a los

estudiantes para garantizar un ambiente de aprendizaje holístico.
8. Tecnología Educativa:

 Evaluar la integración de la tecnología en el proceso educativo y determinar

si se están utilizando herramientas modernas para mejorar la enseñanza y
el aprendizaje.
9. Colaboración con la Comunidad:
  Analizar la participación de la institución con la comunidad local y la
industria para garantizar la relevancia del programa educativo y fomentar
oportunidades de colaboración.
10. Seguimiento de Resultados y Evaluación de Programas:

- Implementar un sistema de seguimiento y evaluación para medir el éxito

académico de los estudiantes y ajustar los programas según sea necesario.
11. Clima Organizacional y Participación Estudiantil:

- Evaluar el clima organizacional entre el personal y la participación

estudiantil para fomentar un entorno positivo y motivador.
12. Cumplimiento Normativo:

- Garantizar el cumplimiento de las normativas educativas y otros requisitos

legales.
13. Evaluación Continua y Mejora:

- Establecer un proceso de evaluación continua que permita identificar áreas

de mejora y tomar medidas correctivas de manera proactiva.

Al realizar esta evaluación organizacional, se obtendrá una visión integral de la

institución educativa, permitiendo la implementación de estrategias para

mejorar la calidad de la educación y el funcionamiento general de la escuela o

universidad.

6. ¿Cómo pueden instrumentarse las estrategias con efectividad?

R// La efectividad en la instrumentación de estrategias implica llevar a cabo de

manera exitosa las acciones planificadas para lograr los objetivos de la

organización. Requiere un enfoque integral y una gestión cuidadosa de cada

fase del proceso. La consistencia, la adaptabilidad y la participación activa de

todos los niveles de la organización son fundamentales para lograr resultados

exitosos.
 7. Identifique las premisas importantes que a su juicio necesitaría

Honda Motor Company para pronosticar sus ventas de automóviles en los

próximos dos años. Para pronosticar las ventas de automóviles en los próximos

dos años, Honda Motor Company podría considerar varias premisas importantes.

Estas premisas pueden incluir factores internos y externos que impactan en la

demanda y la comercialización de sus vehículos.

1. Economía Global y Regional:

 Evaluar las perspectivas económicas tanto a nivel global como en regiones

específicas donde Honda opera. La salud económica afecta la capacidad
de compra de los consumidores.
2. Tendencias del Mercado Automotriz:

 Analizar las tendencias del mercado automotriz, incluyendo la demanda de

vehículos específicos, preferencias del consumidor y cambios en la
demanda de modelos eléctricos o híbridos.
3. Competencia:

 Evaluar la posición de Honda en comparación con sus competidores. El

análisis de la participación de mercado y las estrategias de la competencia
puede proporcionar información valiosa.
4. Innovaciones Tecnológicas:

 Considerar avances tecnológicos y la introducción de nuevos modelos o

características. Las innovaciones tecnológicas pueden influir en las
decisiones de compra de los consumidores.
5. Regulaciones Ambientales y Normativas:

 Estar al tanto de las regulaciones ambientales y las normativas de

emisiones. Cambios en estos aspectos pueden afectar la demanda de
vehículos con ciertas características.
6. Ciclo de Vida de Productos Actuales:

 Evaluar la etapa del ciclo de vida de los modelos actuales de Honda.

Modelos más antiguos pueden experimentar cambios en la demanda.
7. Clima Económico del Consumidor:
 Analizar la confianza del consumidor y las condiciones económicas que
afectan la disposición de los consumidores para realizar grandes compras
como vehículos.
8. Política de Precios y Descuentos:

 Evaluar la política de precios de Honda y la efectividad de posibles

descuentos o incentivos. Las estrategias de precios pueden influir en las
decisiones de compra.
9. Disponibilidad de Financiamiento:

 Considerar las tasas de interés y la disponibilidad de financiamiento para

los consumidores. Condiciones favorables pueden estimular la compra de
vehículos.
10. Ciclos de Reemplazo de Vehículos:

- Examinar los ciclos típicos de reemplazo de vehículos en el mercado.

Comprender cuándo los consumidores tienden a cambiar sus vehículos
puede ayudar en la planificación.
11. Eventos Especiales y Promociones:

- Tomar en cuenta eventos especiales, ferias automotrices y campañas de

marketing. Estos eventos pueden tener un impacto significativo en la
visibilidad y la demanda de los productos.
12. Estabilidad Política y Social:

- Evaluar la estabilidad política y social en los mercados clave. La estabilidad

política contribuye a un entorno económico más predecible.
13. Capacidad de Producción y Suministro de Componentes:

- Asegurar que la capacidad de producción y el suministro de componentes

estén alineados con la demanda proyectada. Problemas en la cadena de
suministro pueden afectar la disponibilidad de vehículos.
14. Programas de Lealtad y Servicio al Cliente:

- Considerar la eficacia de programas de lealtad y la calidad del servicio al

cliente. La satisfacción del cliente puede influir en las decisiones de
recompra y en la reputación de la marca.
15. Impacto de la Pandemia u Otros Eventos Inesperados:

- Anticipar el impacto de eventos inesperados, como pandemias, desastres

naturales u otras crisis, en la demanda y producción.
 Estas premisas ofrecen un punto de partida para una evaluación más

detallada. Honda Motor Company debería realizar análisis continuos y ajustar

sus estrategias en función de la evolución de estas premisas y de otros

factores que puedan surgir en el entorno empresarial.

CASO INTERNACIONAL

Nano de Tata, el auto más barato del mundo

Cuando Ratan Tata concibió la idea de un automóvil de 2 000 dólares, a

muchos les pareció sólo un sueño. La idea era desarrollar un auto barato,

eficiente en el consumo de combustible y que pudiera servir como alternativa a

los usuarios indios de motocicletas. Sin embargo, en 2009 el auto entró al

mercado; la demanda inicial del “auto popular” se calculó en varios millones,

demanda que no se pudo satisfacer, por lo que los primeros 100 000 se

distribuyeron por sorteo. La introducción del auto se dificultó debido a varios

contratiempos: la planta de West Bengal se tuvo que cerrar por las protestas

de grupos políticos y de agricultores; el cierre no sólo fue costoso, sino que

también ocasionó un retraso de tres meses en la introducción del auto; la

producción tuvo que trasladarse a Pune, en la parte occidental de India y a

Pantnagar, en la región norte. La crisis financiera mundial aumentó el interés

en los autos económicos, mientras que la demanda de autos en general se

redujo considerablemente. Hay preocupación respecto del éxito a largo plazo

del Nano y otros autos económicos, por sus bajos márgenes de ganancias, ya

que el retorno de la inversión podría tardar muchos años. Cuando introdujo el

Nano, Tata Motors reportó también una pérdida trimestral, y a esto se sumó el
 gran préstamo bancario necesario para adquirir Jaguar-Land Rover, que se

venció en 2008. Además, sus competidores también entraron al mercado de

los precios bajos; la empresa india Bajaj Auto Ltd., la segunda fabricante de

motocicletas más grande de ese país, también trabaja en conjunto con Nissan

Motor y Renault en un auto de bajo costo; la japonesa Suzuki Motor, en una

coinversión con Maruti Suzuki India Ltd., vende el Maruti 800, que, sin

embargo, cuesta mucho más que el Nano de 2 000 dólares. Cuando el auto se

introdujo a un precio nada despreciable de 2 600 dólares, sólo 20% seleccionó

esta opción y prefirió la versión más cara con muchos extras. La mitad de los

compradores adquirió la versión tope de la gama que costaba 40% más.

Muchos eligieron el aire acondicionado, lo que significó mayores márgenes

para la empresa.31 El precio alto también evita la guerra de precios con los

competidores que venden más caro. En sus proyectos a futuro, Ratan planea

una versión del Nano para el mercado de Estados Unidos; sin embargo, el

precio sería sustancialmente mayor por los requerimientos de seguridad y de

otro tipo en el país.

Preguntas

1. ¿Cree usted que Ratán debe mantener el auto a bajo costo?, ¿qué debe

hacer la empresa para mantener el costo bajo?

R// Mantener el auto a bajo costo puede ser una estrategia viable para alcanzar el

mercado objetivo y diferenciarse de la competencia. Sin embargo, la empresa

debe equilibrar esto con la necesidad de obtener beneficios sostenibles. Para

mantener el costo bajo, la empresa podría considerar:

  Optimización de la cadena de suministro para reducir costos de producción.
 Uso eficiente de tecnologías de fabricación.
 Negociación con proveedores para obtener precios más bajos en
materiales.
 Enfoque en la eficiencia en el diseño del automóvil.
2. Aunque hay información limitada sobre el caso, ¿cree usted que sería un

marketing inteligente anunciar un auto barato como el Tata Nano junto al

Jaguar de lujo?

 Sí, podría ser una estrategia de marketing inteligente si se ejecuta de

manera efectiva. La gama de productos diversa, que incluye tanto un auto
económico como un automóvil de lujo, puede atraer a diferentes segmentos
de mercado. La empresa podría resaltar la accesibilidad y eficiencia del
Tata Nano, así como la sofisticación y prestigio del Jaguar de lujo,
cubriendo así un espectro más amplio de consumidores.
3.¿Cree usted que un Nano de bajo precio tendría éxito en el mercado de

Estados Unidos?, ¿le interesaría a usted un auto de esas características?,

¿por qué?

El éxito en el mercado de Estados Unidos dependería de varios factores,

incluyendo la adaptación del Nano a las normativas y estándares de seguridad y
calidad del país. Si el precio sigue siendo bajo y el automóvil cumple con los
requisitos del mercado estadounidense, podría atraer a consumidores que buscan
opciones asequibles y eficientes en combustible. Personalmente, la elección de un
auto de bajo costo dependería de mis necesidades y preferencias, pero para
muchos consumidores, la accesibilidad y la eficiencia podrían ser factores
atractivos.
 CAPITULO 6

1. Por qué se considera a la experiencia no sólo como una base costosa para
la toma de decisiones, sino también peligrosa? ¿Cómo puede un gerente
hacer un mejor uso de la experiencia?

R// La experiencia tiene un gran peso en cuanto al desarrollo de la toma de

decisiones, si bien la experiencia ha logrado identificar errores que han cometido
en el pasado, desarrollan un proceso de análisis profunda de los problemas, la
toma de decisiones y observaciones de como los programas, generan un buen
grado de juicio, pero igual el guiarse de las experiencias puede ser peligroso
debido a que muy pocas personas son capaces de poder analizar cuales son sus
errores al tomar decisiones. Las lecciones las obtenemos de la experiencia puede
que no sean completamente aplicables dentro de todos los ámbitos p dentro de
nuevos problemas que se vayan presentando.

Un buen gerente puede hacer un gran uso reconociendo sus errores, evaluando la
situación en la que se encontraba y tomarlos en cuenta en caso de que se
presente alguna situación similar a lo pasado, sin embargo, todas las situaciones
son diferentes y poco a poco se va desarrollando las habilidades para la toma de
decisiones.

2. En un problema de decisiones que conozca. ¿Cómo y dónde aplicaría

usted el principio del factor limitante? ¿Aplico este principio al seleccionar la
clase o la parte de la clase a la que asiste? ¿De qué manera?

R// Creo que en todo planteamiento de objetivo existen factores limitantes, un

ejemplo donde se aplica este principio puede ser en lo académico para la
obtención de créditos de las asignaturas libres donde muchos alumnos por
cuestión ya sea de tiempo o cupo no lograron cumplir con los créditos que se
requieren lo que es un limitante para poder concluir con sus estudios. Si, porque
quería adelantar materias.
3. Identifique cinco problemas de decisiones y recomiende decisiones
programadas o no programadas. Si los ejemplos son de un entorno
organizacional. ¿Ocurrieron en los niveles superiores o inferiores?

a) Jerarquía Organizacional

b) Naturaleza de los problemas estructurados

c) Naturaleza de los problemas No estructurados.

d) Decisiones programadas

e) Decisiones no programas

Tienen que ver con el Nivel Inferior porque los administradores y empleados
requieren de un menor margen de discreción en las decisiones.

4. La toma de decisiones es la principal tarea del gerente. Comente.

R// En realidad la toma de decisiones es solo un paso en el sistema de la

planeación, por lo tanto no se puede considerar como la tarea primaria del
gerente. Es cierto que dentro de su trabajo es principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quien ha de
hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta como se hará. Sin embargo,
antes de tomar decisiones el gerente debe realizar muchas otras tareas que
son primordiales en este proceso de planeación.

5. Piense un problema resuelto mediante la creatividad. ¿La solución

provino de un estudio en grupo o de un esfuerzo individual?

R// se escoge como problema diseño de un mural , para solucionar este

problema el esfuerzo es individual, hacer el diseño requiere de
imaginación , conocimientos de dibujo y gráficos. Para realizar el diseño se
requiere varias fases : el espacio ocupado , el motivo y los materiales
necesarios para su realización.
 Caso Internacional
El principal competidor mundial de Walmart es el gran detallista francés
Carrefour, una empresa con hipermercados: grandes tiendas que ofrecen
una variedad de artículos. Ha hecho fuertes inversiones en el mundo,
principalmente en América Latina y China, pero no todo va bien porque sus
competidores le han quitado participación en el mercado doméstico; hasta
se especula sobre una adquisición de esta firma por parte de Walmart o
Tesco, esta última, una cadena inglesa. El señor Barnard fue destituido,
después de dirigir la compañía durante 12 años, y sustituido por José Luis
Durant, de ascendencia alemana-española. Aunque algunos consideran
exitosa su expansión mundial, pudo ser un gran error: se retiró de Japón y
vendió 29 hipermercados en México; también tuvo problemas al competir
con Tesco en Eslovaquia y República Checa; en Alemania enfrentó una
fuerte competencia por parte de Aldi y Lidle, dos exitosos operadores de
descuento, sin embargo, compró tiendas en Polonia, Italia, Turquía y abrió
nuevas tiendas en China, Corea del Sur y Colombia. Carrefour se ha vuelto
más cuidadosa al seleccionar los mercados, pero está ávida de entrar al
mercado indio, aunque a finales de 2006 se enteró de que Walmart también
lo haría. En Francia, donde Carrefour está bien establecida, la compañía
cometió un grave error en su política de asignación de precios, lo que quizá
comenzó cuando se fusionó (1999) con Promodes, la cadena de descuento
francesa: confundió a la clientela francesa al perder su imagen de bajo
costo y aún está por verse si pueden revertirlo. Durant, su director ejecutivo
de 2005 a 2008, se embarcó en la nueva estrategia al ofrecer 15% de
nuevos productos en sus hipermercados y 10% en sus supermercados,
además de contratar más personal, ampliar las horas de operación de
ciertos hipermercados, recortar precios, probar tiendas pequeñas y delegar
hacia abajo la toma de decisiones; con todo lo anterior, propone la
permanencia sólo en países en los que Carrefour esté entre los principales
detallistas. El nuevo presidente ejecutivo, Lars Olofsson, busca cambiar la
 reputación del minorista enfocándose en los precios bajos, ya que los
consumidores consideran que la cadena es demasiado cara

Preguntas

1.¿Cómo debería evaluar el señor Durant las oportunidades en los diversos

países de todo el mundo?
R// El señor Durant debería estudiar los mercados y hacer un análisis de los
países en los que se podría desarrollar el negocio y obtener ganancias
significativas.
2. ¿Debería adoptar Carrefour la estrategia de Walt-Mart de “precios bajos
todos los días”? ¿Cuál sería la ventaja o desventaja de esa estrategia?
R// Mientras las ganancias se perciban a pesar de que la mercadería se vente a
precios bajos se podría mantener dicha estrategia, una ventaja de esto sería que
con los precios bajos atraen a nuevos clientes por su accesibilidad de pago.
3.¿Cómo podría distinguirse Carrefour de Walt-Mart?
R// Carrefour a diferencia de Walt-Mart, trata de posesionar nuevos países
ofreciendo sus servicios, pero Walt-Mart tan solo va donde la otra compañía va,
tratando de aplicar estrategias similares.
 Capítulo 7
1. Como los puestos de una organización deben ser ocupados por

personas, y una organización efectiva depende de ellas, a menudo

se dice que la mejor organización surge cuando un gerente

contrata personas adecuadas y les permite trabajar a su manera.

Discuta.

R// Es un tema importante sin embargo deben cumplir ciertos requisitos

como ser hábiles, rápidos, responsables, honestos y para que se dé una

mejor organización la persona debe sentirse cómoda con su puesto, con

su lugar de trabajo y con sus jefes, debe hacer sus labores como mejor

le parezca pero esto solo es correcto cuando se hace el proceso de

selección adecuado y correcto.

2. Una organización formal a menudo se considera un sistema de

comunicación. ¿Lo es? ¿De qué manera?

R// Si lo es, esta organiza su información para que las demás personas

puedan verla e informarse, normalmente la información es aprobada por

la dirección y comunicada a los demás de la manera escogida por la

empresa.

3. Elabore un diagrama que ilustre la organización formal de una

empresa o actividad que conozca. ¿De qué manera ayuda o

entorpece este organigrama el establecimiento de un ambiente

para el desempeño?
Organigrama de BIMBO
Cada departamento en Bimbo tiene funciones específicas que contribuyen al

correcto funcionamiento de la empresa. Asimismo, cada uno de los departamentos

se relaciona con los demás para lograr los objetivos de la empresa. Por ejemplo,

el departamento de marketing trabaja en conjunto con el departamento de

producción para desarrollar nuevos productos y mejorar los ya existentes. De esta

manera, cada departamento en Bimbo tiene un papel fundamental en el logro de

los objetivos de la empresa.

4.Con la misma empresa o actividad de la pregunta anterior, trace su

organización informal. ¿Ayuda o entorpece a la organización formal? ¿Por
qué?
R// No afecta la organización formal ya que ayuda a que cada uno sepa lo que
tiene que hacer y sepan que funciones recaen sobre cada uno en la mayoría de
empresas las hay.
5. Cuando llegue a ser gerente, ¿qué criterios favorecerá para determinar su
ámbito de gestión administrativa?

R// Debemos tomar en cuenta que dirigir una empresa es proponerse metas y
logra que entre todos las podamos cumplir, pero sin olvidar que yo como gerente
soy la que llevo la batuta. Para llegar a ser un buen gerente hay que sentir el
deseo de querer dirigir un grupo con las motivaciones que sean necesarias.
 Caso Internacional

El capital de riesgo es un tipo de inversión privada en negocios nuevos con alto

potencial de crecimiento. Hoy hacemos uso de productos y servicios de empresas
muy conocidas que fueron financiadas con capital de riesgo cuando eran poco
más que un concepto (p. ej., Apple, Google, Facebook y muchas más). El tipo de
capital se emplea para financiar empresas de alto potencial (a menudo de alta
tecnología) en todo el mundo, y aun cuando Silicon Valley ha sido el principal
centro de inversión de riesgo durante muchos años, esta industria no se escapa
de la internacionalización del comercio y del grado cada vez mayor de
interconexión entre oportunidades y talentos. A los capitalistas de riesgo se les
conoce tradicionalmente por invertir en empresas situadas geográficamente cerca
de su propia ubicación, por su estrecha relación, pero en los últimos años han
ampliado el alcance de sus inversiones al descubrir tecnologías de vanguardia o
talento lejos de su casa matriz. No obstante, la inversión de riesgo es un negocio
de mucho contacto que requiere frecuente interacción personal entre el capitalista
y el emprendedor, por lo que una inversión internacional informada requiere contar
con presencia local en el mercado en que la compañía emprendedora esté
creciendo. Algunas empresas de riesgo han dado un paso adelante en este reto al
establecer oficinas en países lejos de su base tradicional de inversión, por
ejemplo, en Europa, Asia y América Latina, donde se han establecido nuevos
despachos de capital de riesgo asociados con empresas de Silicon Valley. Draper
Fisher Jurvetson es una empresa de capital de riesgo con mucho prestigio en
Silicon Valley. Conocida por sus proféticas inversiones en algunas de las
empresas de tecnología que hoy son líderes (p. ej., Yahoo! , Sybase, Skype
(adquirida por eBay), etc.), la compañía reconoció la naturaleza cada vez más
internacional del desarrollo de la tecnología y la oportunidad, y ha ido a donde
éstos se dan: en 2006 estableció una oficina en China y en 2007 otra en India.
Mohanjit Jolly es el director ejecutivo de la división India, reubicada en Bangalore
en 2007. Al señor Jolly, que también trabajó en Garage Technology Ventures (una
empresa de capital de riesgo para primeras etapas en Silicon Valley), le
preguntamos por qué eligió volver a India con este puesto después de una exitosa
carrera profesional como emprendedor y capitalista de riesgo en Estados Unidos,
a lo que nos contestó: “… aprovechar una plataforma como la de Draper Fisher
Jurvetson era algo demasiado bueno como para dejarlo pasar. India es y seguirá
siendo una historia de crecimiento durante mucho tiempo. Estar aquí en las
primeras etapas del desarrollo del ecosistema de capital de riesgo también era
tentador, dado que podía traer un poco del ADN de Silicon Valley al ambiente indio
de las nuevas empresas”. Sin embargo, ayudar a desarrollar una industria como la
del capital de riesgo, incluso con el apoyo de la casa matriz y de una marca global,
tiene sus propios desafíos. Cuando le preguntamos cuáles habían sido los
mayores retos enfrentados en esta aventura, el señor Mohanjit respondió:
“Levantar y operar un negocio en India es más desafiante que en Estados Unidos.
Yo no conocía el proceso, así que tuve que conseguir la ayuda apropiada respecto
de cuestiones legales, contables, fiscales, de auditorías, bancarias, de TI, etc.”
Además, destacó que encontrar el espacio adecuado para la oficina (tamaño,
ubicación [cercana al aeropuerto], etc.) fue un reto inesperadamente grande: nos
comentó que al principio le habían dicho que tardaría un año o más en instalarse
en Bangalore (tanto en lo profesional como en lo personal) y descubrió que era
cierto; pero los crecientes vínculos entre las empresas capitalistas de India y
Silicon Valley al menos han estandarizado algunos de los procesos entre los dos
lugares. Cuando le preguntamos si aconsejaba de manera diferente a las
empresas con portafolios basados en India y Estados Unidos, explicó que:
“Escalar compañías en India es más difícil que en Estados Unidos. La falta de
infraestructura, tanto si se trata de banda ancha como de logística, dificulta que los
productos o servicios se extiendan viralmente…” Los empresarios y gerentes
indios deben encontrar formas de adaptarse a estos retos locales y, al hacerlo,
pueden identificar nuevos modelos de negocio que les suponga su propia ventaja
competitiva. El señor Jolly espera que conforme más capital fluya a fondos locales
en los próximos años la industria del capital de riesgo en India alcance su plenitud,
y considera que lo ideal es que hubiera empresas de ese país que, apoyadas por
capital de riesgo, tuvieran éxito. Aconseja a los estudiantes que estén interesados
en seguir una carrera profesional en el capital de riesgo que primero adquieran
experiencia en una compañía pequeña o mediana.
Preguntas

1¿Qué otros desafíos gerenciales ven usted para una empresa de capital de

riesgo con sede en Estados Unidos que quiera establecer operaciones en

India?

R// Para la empresa de capital de riesgo sede en Estados Unidos establecerse en

India significa un gran reto ya que se estarían enfrentando a un mundo

desconocido, como ser cultura, ellos deben estudiarla y adaptarse a ella. Por otra

parte arriesgarían su inversión ya que ellos manejan muy bien el negocio en

Estados Unidos donde es un negocio rentable pero en India por muchos análisis

que le hayan realizado al mercado no pueden saber a ciencia cierta si será un

negocio de éxito Considero que antes de establecer sus operaciones en India o en

cualquier otro país, deben primeramente realizar una investigación de la industria

en la que se van a desenvolver, y realizar estrategias conforme a los resultados

que buscan. Además tienen que tomar en cuenta a la competencia para lograr

igualarlos o superarlos que es lo que toda empresa busca.

2.¿Qué tipo de estructura organizacional utiliza Draper Fisher Jurvetson en

sus oficinas? ¿Es esa la estructura más apropiada? ¿Por qué?

R// Su tipo de estructura es Formal ya que están formalmente estructuradas.

Considero que es la mas apropiada ya que es una empresa multinacional además

el rubro en el que desenvuelve se lo exige, así están mejor y pueden realizar sus

funciones eficazmente.
3. Identifique al menos una empresa india que se haya levantado con capital

de riesgo. Describa su negocio y estime su probabilidad de éxito a largo

plazo.

El texto nos menciona a Draper Fisher Jurvetson una empresa con capital de

riesgo con oficinas afiliadas en mas de 30 ciudades alrededor del mundo y mas de

7 mil millones en compromisos de capital. La firma ha financiado empresas de

tecnología bien conocidos incluyendo Baidu, Hotmail (adquirida por Microsoft),

Skype (adquirida por Microsoft) y Play Media. Otras inversiones notables

incluyendo Tesla Motors, SugarCRM, Box.net, se puede considerar a la India

como un mercado con potencial de primera magnitud, aunque haya que tener

siempre en cuenta que no constituye un mercado homogéneo y agrupado por su

tamaño y por la diversidad étnica, religiosa, cultural y social del país. Tampoco se

trata de un mercado maduro, pero si de un país que ya esta abocado

industrializarse, modernizarse y urbanizarse.

En 2010 las empresas indias han conseguido inversiones por valor de 7.900

millones de dólares a través de modalidad de capital de riesgo (private security,

PE), casi el doble que la cifra alcanzada el año anterior (4,060 millones), según un

estudio realizado por la empresa consultora VCCEdge.

Hasta 325 empresas indias consiguieron financiación en forma de PE, al mismo

tiempo fueron 121 empresas las durante 2010 experimentaron desinversiones por

parte de entidades de PE.

Basados en la información anterior considero que la empresa Draper Fisher

Jurvetson continuara cosechando éxitos en India.

4. Examine los antecedentes del equipo indio de administración de Draper

Fisher Jurvetson en http://www.dfj.com/about/dfjIndia3.shtml.¿Qué

experiencia y capacidades tienen que les hacen excepcionalmente capaces

para dirigir una empresa de capital de riesgo?

R//Considero que el éxito de la empresa se debe a su tipo de organización y a que

la firma invierte principalmente en tecnología de consumo y la información de la

empresa, el comercio, la nube, la empresa, los grandes datos, las nuevas

tecnología audaces, la energía, los recursos energéticos alternativos, materiales,

tecnologías limpias, medios de comunicación y la publicidad de consumo,

emisiones web y cybercasts, publicando materiales electrónicos, los consumidores

servicios y operaciones, ciencia de la vida, tecnología móvil e inalámbrica, nuevos

medios de comunicación, de contenidos de internet, los servicios móviles de

datos, comercio electrónico, etc.