Administracion Remuneracion

La comunidad Latina de estudiantes de negocios
“ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES”
¿QUÉ ES LA COMPENSACIÓN?
El primer aprendizaje del administrador de la compensación es que la compensación es

definida de distinta forma por distintas personas en función de lo que para cada una de ellas
representa y en función de esa percepción es como él debe abordar el tema con cada
persona.
Para el empleado la compensación que recibe dentro de su organización nunca será

suficiente. Podrá serlo para satisfacer las necesidades materiales pero, para la mayoría de la
gente, lo que gana nunca será bastante para satisfacer las necesidades de seguridad y, sobre
todo, las del Ego o Estatus. Se puede afirmar que: “Unos cuantos ganan demasiado, pero
nadie gana lo suficiente”.
El empleado no ve la compensación como una cantidad técnicamente definida con la que se

pretende mantenerlo en una posición competitiva y premiarlo por su contribución a los
resultados de la empresa. Por más que lo anterior se comprenda racionalmente, la realidad
es que en cualquier ser humano predomina una especie de egoísmo basado en las leyes del
menor esfuerzo y la máxima utilidad.
La compensación permite que el empleado satisfaga sus necesidades primarias, tales como
comer, vestirse, tener un techo bajo el cual protegerse, etc.
También le permite satisfacer necesidades de seguridad ante los riesgos y el futuro

imprevisible. A través de ahorrar una parte de la compensación y de los beneficios (como el
Seguro Social, el seguro de vida, el de gastos médicos, los planes de jubilación, etc.), el
empleado adquiere seguridad ante eventos como la cesantía, la muerte, las enfermedades,
etc.
ADMINISTRACIÓN DE LA REMUNERACIÓN
Permite crear los principios de identidad, pertenencia y participación de todos los

trabajadores en aras del éxito, tanto del individuo como de la organización.
Las compensaciones son elementos esencial o importante tanto en el grado competitivo de la

empresa, como en las relaciones de la organización con los trabajadores. La compensación es
el área relacionada con la remuneración, básicamente es una relación de intercambio entre
las personas y las organización.
Las compensaciones pueden ser directas o indirectas; son directas cuando el empleado recibe
el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e indirectas cuando
recibe toda clase de recompensas que están incluidas en las compensaciones directas como
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vacaciones, gratificaciones, horas extras, seguros, etc. La suma del salario directo y del
salario indirecto, es decir, la remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa
o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización seda el
nombre de compensación al sistema de incentivos y recompensas a las personas que
trabajan en ella.
Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:
Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de ellos y de la empresa.
Conservar la competitividad en el mercado laboral
Mantener la equidad salarial entre los empleados
Motivar el desempeño futuro de los empleados
Atraer empleados nuevos
Mejorar la eficiencia (productividad y control costos) de la organización y

fomentar orientaciones estratégicas como calidad, trabajo en equipo,
innovaciones
Así pues, la definición del administrador de compensación podría ser la siguiente:
Según WILLIAM M. Mercer (2000), nos dice que “La compensación es el elemento que
permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado,
satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”. Pág. 194
Esta definición plantea de una forma bastante obvia, lo que el administrador de

compensación debe tener claro al ejercer su función: Tendrá que procurar ofrecer el
máximo nivel de satisfacción de las necesidades del empleado procurando que para la
empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio.
Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación, puede tener menos atractivo el
puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el ausentismo, etc.
NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS

REMUNERACIONES
Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y

por qué se hace.

La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de
rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma
en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de
conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales

limitados por las utilidades que se puedan obtener.
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de

obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la
fijación del salario mínimo y subsidios legales.
FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD DE REMUNERACIÓN
La administración de las remuneraciones tiene determinadas funciones como:
1. Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de

ser atractivas para los solicitantes.
2. Retener a los empleados actuales: Cuando la compensación no es

competitiva, puede crear insatisfacción en los empleados, por lo que pueden
abandonar la organización.
3. Garantizar la igualdad.
4. Alentar al desempeño adecuado: Si las compensaciones son adecuadas, se

puede lograr que los empleados tengan un buen desempeño, se puede
alentar y reforzar la experiencia, lealtad, etc.
5. Controlar los costos: Ya que la organización puede llegar a pagar en exceso

o insuficientemente los esfuerzos de los empleados.
6. Cumplir con las disposiciones legales.
7. Mejorar la eficiencia administrativa.
En otras palabras la compensación es la remuneración global que recibe el empleado, según

la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades
de la empresa.
La aplicación de los principios y técnicas de administración de sueldos, permite articular

en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las
deducciones que su trabajo implica, que se logre, no sólo pagar sueldos justos, sino
también convencer a aquél de esa justicia.
La importancia de esta materia deriva en los siguiente:
a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no

sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar.
b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de producción. No

en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede
alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario
esta reducción, depende de la capitalización y maquinización de la empresa.
c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la población.

Siempre la mayor parte de la población vive de su sueldo.
d) Para la estructura económica de un país: siendo el sueldo esencial en el

contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del régimen
actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionará la
estructura misma de la sociedad.
e) Para la práctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y

Administración de Empresas: las políticas y técnicas de sueldos son de las que
tienen más amplia e inmediata aplicación.
Es importante para la administración de sueldos y salarios el que se respeten en su análisis

los siguientes pasos:
Análisis del puesto.

Análisis del personal.
Asignación de sueldos y salarios.
Lo anterior es para llegar a la remuneración salarial, lo cual, es lo que el empleado recibe a

cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo y habilidades.
Hay muchos factores que pueden afectar directa o indirectamente el salario establecido para
trabajos individuales, por ejemplo:
La condición del mercado de trabajo.

Los niveles de salario prevalecientes.
El costo de vida.
La habilidad de la empresa para estructurar el pago y el poder de negociación del
sindicato.
El poder individual de negociación.
El valor del trabajo.
SUBSISTEMAS
El puesto de trabajo, su nivel de complejidad o valor relativo frente a los demás

cargos, es el primer subsistema que se considera.
La persona: este subsistema guarda relación con el conjunto de habilidades,

destrezas, aptitudes, conocimientos, experiencia y formación que éste posea.
El trabajo: da lugar a la productividad, eficiencia o calidad como elemento cuantificable en

el sector empresarial.
El mercado laboral: toma en consideración la zona geográfica, el sector económico, la

oferta de mano de obra, el nivel tecnológico y la dimensión de las empresas que compiten
por la fuerza de trabajo, aspectos que ayudan a definir ciertos límites o topes en los niveles
saláriales.
Impuestos: factores legislativos que están fuera del manejo directo de la organización, tales
como: los decretos, leyes gubernamentales.
Negociación: empleados – patronos
Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual debemos seguir
los siguientes pasos:
a) Definir técnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (análisis de

puestos).
b) Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuación de

puestos).
c) Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una

gráfica de salarios con sus correspondientes líneas de salarios. La que
encuentren dentro de un área geográfica
d) Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.
e) Se deben clasificar los sueldos y salarios.
Las políticas sobre administración de sueldos y salarios consisten en lo que a continuación

se menciona:
 Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las políticas son
normas de actuación para todos los trabajadores con respecto a su sueldo.

 Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas políticas.
 Las políticas deben de administrarse en todas las áreas de la organización.
 Si las políticas están bien establecidas, se va a lograr que en la organización

haya menos inconformidad de los empleados.
Para establecer las políticas de sueldos en una organización, se tiene que tomar en cuenta lo
siguiente:
a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relación al mercado.
b) Ver en cuanto varían los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la
hora de negociar con el empleado.
c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados.
d) Determinar que tanto influyen los méritos y la antigüedad en el aumento de

sueldos.
Algunos de los tipos de políticas para manejar problemas de clasificación son los siguientes:
1. La naturaleza confidencial de la información de pago.
2. Políticas que están por debajo del rango mínimo: En estas lo que se intenta es
aumentar hasta el mínimo de rango para que así no se pierda la estabilidad y
que de esta forma la organización tenga un mínimo, medio y máximo, ya que la
empresa debe de tratar de no tener ningún rango debajo del mínimo para que
no haya ningún desajuste en la escala de salarios.
3. Políticas que están por arriba del máximo: La empresa utiliza promociones o
responsabilidades para que el puesto valga más puntos y así estar de acuerdo con
el salario, o también puede congelar el salario.
4. Política dentro de los límites: Es lo que debe de tratar de conservar la organización,

para que de esta forma no haya un desajuste en la escala de sueldos y salarios.
A continuación mencionaremos algunas políticas administrativas especiales:
1. Sueldos de entrenamiento: se establece para trabajadores que no tienen

experiencia, que son nuevo.

2. Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un período de prueba (3 meses
generalmente), para que se les asigne el puesto.
3. Sueldos de contratación para empleados con experiencia: Aquí el sueldos es mayor

debido a que el empleado tiene más experiencia.
4. Sueldos para empleados ancianos: Aquí se puede hacer una reducción en la carga
de trabajo o en el horario de trabajo, ésto es como una recompensa a la
antigüedad que tiene en la organización.
5. Sueldos para limitados físicamente: Pueden recibir un sueldo menor al mínimo

cuando su limitación física impide que realice adecuadamente su trabajo.
6. Sueldo por méritos especiales: En la organización se presentan algunos casos de

que el empleado llegue al máximo y por lo tanto, permanecerá congelado. En los
niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las promociones son más
difíciles.
7. Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados en el mercado laboral: El

suministro de trabajadores no siempre está disponible, por lo que las compañías
compiten por conservar a sus trabajadores, por lo que el sueldo puede llegar a ser
muy alto.
8. Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a los sueldos

y no los sueldos al puesto.
Con lo anterior podemos darnos cuenta que la administración de sueldos y salarios es aquella
parte de la administración que estudia los principios y técnicas para lograr que la
compensación del trabajador sea la adecuada acorde al trabajo desempeñado y a las
posibilidades de cada empresa.
FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES
CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA

Subsistema basado en el Subsistema basado en las
Puesto Contribuciones del
Empleado
Análisis y Descripción de Evaluación de Desempeño Estudio del Mercado Laboral

Puestos (encuesta salarial)
Valoración de Puestos
 Métodos de Valoración
Cualitativos
 Métodos de Valoración
Cuantitativos

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Descripción de Cargos
La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la

productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una
relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para
el desarrollo de cualquier organización.
Son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de

personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción y
análisis de cargos concienzudos y juiciosas dan como resultado la
simplificación en otras tareas propias de este sector de la
organización.
Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripción de puesto
y análisis de puestos.
La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de

recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los
incentivos y la administración salarial.
La descripción es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades

del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman
un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la
enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las
atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).
Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y
las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo
constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizada por
una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir

desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el
supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles
son las funciones que corresponden a cada uno.
La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional

de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe
semanal de sus visitas, mientras un vendedor de más experiencia y capacidad puede emplear

su discreción al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado,
sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de productos.
La descripción de puestos se divide en:
a) Descripción genérica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.
b) Descripción específica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una
de las actividades que debe realizar el trabajador.
La descripción de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:
a) CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones específicas, con el fin de evitar

confusiones.
b) SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo
lea entienda lo que se hace en ése puesto.
c) CONCISIÓN: Se debe de utilizar el menor número de palabras.
d) PRECISIÓN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones
e) VIVEZA: La descripción debe despertar el interés de la persona que lo está

leyendo.
En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es

decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
Análisis de Cargos
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos
que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis
es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de
comparación.
Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de éste: se deduce,
analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para
ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven de base para la orientación
profesional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas de
personal. Estudia cargos desempeñados en industrias, comercios y otras organizaciones y
produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos físicos e intelectuales
que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla
medios de orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y
prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocación de trabajadores; utiliza datos
para desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la clasificación
de los cargos; prepara organigramas, elabora monografías (mediante la descripción de
patrones y tendencias industriales); diseña pruebas para medir conocimientos ocupacionales
y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda ocupacional relacionada.
El análisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada uno
de los factores de valuación.
El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos:
intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas
cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por
ejemplo, en el área de requisitos intelectuales. Estos factores de especificación son puntos
de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son
verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos
existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así
mismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su
amplitud de variación y sus características de comportamiento.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones
según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y demás. Las principales
categorías de análisis que se podrían incluir son:
a. Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y

solicitudes típicas que recibirá.
b. Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control".
c. Normas sobre desempeño y carga de trabajo.
d. Relaciones; interfaces del cargo.
e. Supervisión; relaciones de dependencia.
f. Período de calificación, prueba y adiestramiento.
g. Condiciones de trabajo; peligros.
h. Promoción y oportunidades de carrera.
Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La observación directa
del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la
entrevista directa al empleado; métodos mixtos que combinen dos o más de los anteriores.
Estos últimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los
métodos, haciendo de esta manera más confiable el estudio.
Para un buen análisis es importante que quien lo realiza se asegure de:

Analizar el puesto en función de requerimientos mínimos.
Que se analice el puesto en función de sus responsabilidades en el momento del
análisis (ni anteriores, ni futuras).
Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la
contaminación con las características de quien o quienes lo ocupan.
Que todas las especificaciones se verifiquen a través de todos los medios posibles
evitando que el empleado “infle” o menosprecie sus responsabilidades.
En el método de grados Mercer, la forma más común de analizar un puesto es a través de

una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista
dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una guía o formato que facilite
seguir un orden y que evite que olvidemos algún punto importante:
Por lo tanto, se sugiere:
Explicar el propósito de la entrevista. No de ni más ni menos información de la que se

necesita dar para que se entienda el objeto de la misma.
Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.
Iniciar con preguntas directas y concretas.
Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.
Utilizar las técnicas de entrevista más idóneas en cada momento (reacción neutra, uso
del eco, uso de la interpretación).
Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atención al
entrevistado.
Cuando se tengan dudas sobre la información que se nos da, procurar aclararlas con
preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni hacerlo sentir que no
le creemos.
Terminar agradeciéndole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni pronósticos
sobre el eventual resultado de la valuación. En todo caso explicar cuáles serán los
siguiente pasos.
No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del análisis que al
momento de terminar la entrevista con el ocupante.
En ese momento se tendrá toda la información clara y fresca en la mente. Unos días después
pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden convertirse en
documentos indescifrables.
Primero, debemos empezar por redactar la descripción genérica y específica del puesto (si el
análisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el
propósito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las
responsabilidades y cuál es la finalidad de las mismas.
En el caso de la descripción específica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o

actividades en orden de importancia e indicando qué es lo que se hace, cómo se hace y para
qué se hace.
Terminada la descripción y/o el análisis , es recomendable preparar el resumen, indicando de

la manera más clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores de
valuación, siguiendo el orden en que se valuará el puesto. Cabe mencionar que esto
aumentará el grado de aceptación de los resultados, en una organización en que existe un
Sistema de Valuación de Puestos hay que pensar en su mantenimiento.
En efecto, la creación de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes
hacen necesario reiniciar el proceso de análisis y valuación continuamente.
En general, la gente tratará de resolver muchos problemas de compensación a través del
Sistema de Análisis y Valuación. Algunos de esos casos son:
Sueldos bajos en comparación con el mercado.

Personas que llegan al sueldo máximo dentro de su tabulador.
Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad.
Cambios en algunas actividades del puesto.
Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.
En la mayoría de estos casos, el sistema de análisis y valuación no será de ninguna ayuda

pues sólo es útil para: DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS PUESTO.
Así que es conveniente dejar claro que un puesto valuado sólo debe ser vuelto a valuar
cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en que
se dan uno o más factores en dicho puesto.
En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un

sistema de análisis y valuación. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo
relacionado con el sistema a todo el personal de un empresa puede ser un error gravísimo.
Los pasos para realizar el análisis del puesto son:
1. APROBACIÓN DE LA GERENCIA
Los costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo
quiere o no, si tiene el presupuesto.
2. OBJETIVOS
Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto.
3. INFORMACIÓN A LOS TRABAJADORES

Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con ésta. Los
trabajadores deben de conocer en qué consiste este análisis.
Las actividades para realizar correctamente el análisis son las que a continuación se indican:
1. TENER ENCABEZADO: Debe de tener el título de que se trata el puesto. Aquí se pone
el número o clave del trabajador, se le debe de dar ubicación al puesto, a que área
pertenece y donde se encuentra ese puesto dentro de la organización. Debe de tener
jerarquía, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. Se debe poner el nombre
del analista y del superior del mismo y fecha del análisis.
2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a través de una

entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados.
La redacción del análisis de puestos debe tratar de dejar la descripción en un sentido lógico,
que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar términos
cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada
frase con un verbo activo y funcional.
Los beneficios que se obtienen del análisis de puestos son los siguientes:
PARA LA EMPRESA
1. Lagunas o problemas que puede tener la organización.

2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.
3. Fija responsabilidades en la ejecución del trabajo. Se delimitan las obligaciones y
responsabilidades de cada uno de los puestos.
PARA LOS SUPERVISORES
1. Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.

2. Evita interferencia en el mando.
3. La organización le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir
de ellas.
PARA EL TRABAJADOR
1. Señala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dónde puede llegar.

2. Impide que invada las actividades de otro trabajador.
3. Señala las fallas o aciertos del trabajador.
PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
1. Facilita la conducción de entrevistas.

2. Permite calificar los méritos del trabajador, nos permite comparar lo que el
trabajador debe de realizar y lo que éste realiza.
3. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
Información Básica del Análisis y Descripción de Cargos para la Administración

de Salarios
Para determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor relativo de

éste es uno de los factores más importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige del
empleado en términos de habilidades, esfuerzo y responsabilidad, así como en las
condiciones y riesgos que se realiza el trabajo.
Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se debe

determinar el nivel de complejidad o valor relativo frente a los demás puestos, para ello es
prerrequisito conocerlo en profundidad lo cual implica hacer un análisis y descripción de
puestos. Por lo tanto para una efectiva administración de las remuneraciones se debe utilizar
el instrumento mas importante como lo es El Análisis y Descripción de Cargos.
En una organización debe reinar la equidad y, el análisis de descripción de puestos de

trabajo ha constituido una de las bases fundamentales dentro del sistema de
Administración de Recursos Humanos; además que permite dar salario justo al trabajo
ejecutado, o sea, “a trabajo igual, salario igual”. Dicha descripción se ha convertido en un
documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los
trabajadores.

Dicho sistema brinda información confiable sobre la organización, las unidades de
trabajo y los empleados
El Análisis de Puestos, que significa recabar información acerca del puesto, es la herramienta
para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades
individuales que realiza un puesto.

VALUACIÓN DE PUESTOS
Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a
su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a cabo la valuación,
necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos.
El puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay que asignarle valor,
sin restarle importancia al mérito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos
por ley y en convenciones colectivas.
La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre la

remuneración y la complejidad de la tarea, para la asignación de su valor. La objetividad,
consecuencia del análisis y valoración del puesto, son los puntos fuertes para la
administración de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y
dificultad. La valoración del puesto es el medio más objetivo y eficaz para cumplir el principio
de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo también, de soporte para el sistema de
promoción y contribución al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la
empresa.
Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarquía, cada
colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los
demás, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio
de la eficiencia de la producción, no sólo da lugar a trastornos en esta, sino que implica una
injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades. La jerarquización de los
puestos requiere, la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con
los demás.
La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el monto de la

remuneración, de modo que guarden orden y distancia relativa proporcional a la categoría o
valor de los puestos correspondientes.
La valoración de puestos se puede definir como un sistema técnico para determinar la

importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la
correcta organización y remuneración del personal. Como sistema técnico establece un
conjunto ordenado de principios y reglas, fundamentado, en lo posible, en elementos
objetivos y científicos. Esta valoración es necesaria realizar a partir de la descripción de cada
cargo, donde se determinan las funciones básicas a analizar y luego valorar.
La Comisión Nacional de la Productividad de España define la valoración del puesto como “un
procedimiento sistemático utilizado para el estudio de los trabajos y la determinación de la
importancia de cada uno de ellos y su mérito en relación con los demás trabajos de la
empresa”.

La valoración de los puestos no debe ser una labor esporádica, sino dinámica, debe estar en
constante actualización. Es la base de todo sistema de remuneración, por ello es fuente de
consulta permanente.
Para realizar esta actividad, es importante considerar previamente la necesidad y si es viable

de realizarla o no, ya que una readecuación salarial tiene efectos financieros en la empresa,
hay que considerar también el o los objetivos de esta, si se tratará de un nuevo sistema
salarial o un sistema de incentivos, un sistema de promoción interna o hace parte de una
reestructuración general o determinar la falta de tecnología, por ejemplo.
De acuerdo con los objetivos se deberá hacer un diagnóstico del sistema salarial actual, de su
situación frente al mercado laboral.
Se deberá constituir un comité de valoración u organismo responsable de planear el proceso,

programar, coordinar la recolección de información, aprobar las descripciones de puestos,
valorarlos y atender a las reclamaciones que se presenten. Este comité debe estar compuesto
por personas que den confiabilidad al proceso, tanto por sus características personales como
por el conocimiento de los puestos de trabajo y de la organización, en cuanto a las fortalezas,
debilidades, políticas, objetivos, etc.
El comité debe estar estructurado por:
Un representante de la empresa
Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden ser
los responsables de cada una de las dependencias afectadas y representantes
de los trabajadores
Miembros ocasionales representantes de cada una de las unidades, quienes

intervendrán mientras se estudian los puestos comprometidos en cada una de
estas
Un secretario
Asesores técnicos, que intervienen en la elaboración y aplicación del plan de

valoración.
En fin este comité debe estar representado por los distintos sectores del sistema productivo de la
empresa, incluyendo el personal, quienes participan en el proceso, donde se decide cuán adecuado es
el sistema de remuneraciones. Los subalternos deben ser informados y orientados del proyecto, vía
boletín, en cartelera, periódico interno, detallando el proyecto, el fin del mismo, integrantes del comité,
etc.
Lo importante de la participación de todos los sectores de la empresa está, al analizar el contenido

correspondiente a cada puesto, con la ayuda del manual de descripción de cargos, entre los mandos

medios y los colaboradores, donde llegarán propuestas de parte y parte, para optimizar las labores
cotidianas.
Los métodos a elegir para valorar los puestos tenemos:

Métodos cualitativos, no cuantitativos, no analíticos o globales, que establecen
un simple orden o clasificación de puestos.
 Son cualitativos ya que para realizar la valoración no descomponen el puesto

en factores compensables sino que lo toman como un todo.
 Son no cuantitativos al no determinar que tanto o cuanto es más complejo

un puesto de otro.
No analíticos o globales al no descomponer el puesto en cada uno de sus factores.
Como ventajas de este método tenemos:
1. Sencillos: por su enfoque general y no requerir métodos estadísticos o matemáticos

2. Fáciles de aplicar: por limitarse a realizar una clasificación
3. Económicos y sirven como contraste de la valoración método cuantitativo y no
requiere de mayor inversión de tiempo.
Desventajas:
1. Son difíciles de justificar o aceptar por parte del personal, pues se puede alegar
que forman parte de apreciaciones subjetivas por parte del comité
2. Sólo jerarquiza y es difícil determinar que puesto es más complejo que otro
3. La ubicación, jerarquía y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el
ordenamiento que les de el comité
4. No considera detalladamente lo diferentes factores que componen el puesto.
Métodos cuantitativos o analíticos, denominados así ya que dan la valoración de los

puestos basados en puntos, partiendo de la descomposición en los factores o
elementos y determinando el grado de intensidad de cada uno de ellos.
Como ventajas de este método tenemos:
1. Ofrecen puntuaciones para cada puesto

2. Fáciles de justificar al personal
3. Aplicable para cualquier tamaño de empresa.

En cuanto a desventajas:
1. Pueden resultar costosos.
Los mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a su
personal y establecerlo en el puesto más adecuado.
Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarquía
dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente en el nivel que le
corresponde respecto de los demás.
La jerarquización de los puestos requiere la determinación precisa de la importancia de cada

trabajo en relación con los demás.
La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos difíciles de

apreciar por su complejidad y sutileza, la mayoría de los cuales están en relación con la
influencia que el trabajo tiene sobre la producción.
La importancia del trabajo debe reflejarse en el salario que por él se paga, de modo que las
remuneraciones guarden un orden, y dentro de él, una distancia relativa proporcional a la
categoría o valor de los puestos correspondientes.
Más en la vida industrial moderna, en virtud de la extensión, complejidad y movilidad del

personal, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo
contrario: el puesto se jerarquiza o se valúa en razón del salario que se paga.
Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los salarios, rompiendo
la estructura jerárquica que debe existir en las labores:
a) Los favoritismos.
b) La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores.
c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.
d) La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.
e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores.
f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.
g) La acumulación de cargas por una supervisión exigente.
Es por ello que debe buscarse un sistema que abarque y cubra las necesidades de nuestra
organización, que establezca en forma técnica el valor o importancia de los puestos de la
misma.
Entendemos por valuación de puesto, un sistema técnico para determinar la importancia de

cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta
organización y remuneración del personal.
Una correcta jerarquización de los puestos, favorece la organización y la eficiencia de las

empresas.
La valuación de puestos sirve para establecer adecuados sistemas de salarios dentro de

una organización, va a dar parámetros para establecer sueldos de acuerdo a la
importancia del puestos; la valuación es impersonal y lo que le da valor a un puestos, son
las actividades que se realizan en dicho puesto.
La valuación de puestos, no siempre determina cuánto debe pagarse a un trabajador, sino

que sólo indica si lo que se le paga, guarda la debida relación con lo que reciben los demás.
En una valuación se va a evaluar la función, la responsabilidad y la capacidad del puesto y no

de la persona; esto va a dar una correcta organización ya que ayuda a determinar si el
organigrama requiere de algún cambio, la valuación sirve para reubicar un puesto.
NECESIDADES DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS
1. Jerarquización del salario.

2. Jerarquización del personal.
3. Ver cuánto vale el puesto.
4. Una estructura de salario y establecimiento de políticas.
5. Ver puestos de nueva creación.
Existe una técnica complementaria de la valuación de puestos, las encuestas de sueldos, ya

sean locales o regionales, las cuales, ayudan a ubicar los sueldos, acercando éstos a los
promedios que se pagan en otras empresas similares.
La línea de sueldos, que se construye como resultado de la valuación de puestos, permite

conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es
casi imperceptible al aumentar su categoría, si hay desproporción en los sueldos pagados de
un departamento a otro, etc.
La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la línea de sueldos, las
circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con un criterio técnico pre-
establecido.
La valuación de puestos permite establecer desde un principio, y en forma segura, la

colocación y el sueldo que deben señalarse a un puesto nuevo. Así mismo proporciona
elementos objetivos indiscutibles para fijar el sueldo con mayor justicia, como son la habilidad
que exige el puesto, las condiciones en que se realiza, los riesgo que supone, la capacidad

para la solución de problemas, etc., elementos que se estiman y ponderan dentro de esta
técnica.
El valor técnico de los sistemas de valuación de puestos, descansa en distinguir dos cosas
distintas:
a) Lo que vale el puesto, aunque esta medición se haga con las naturales y
necesarias limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello
que de alguna manera está relacionado con lo humano.
b) Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador.
Cabe destacar que a través de la calificación de méritos se lleva a cabo un control sobre el
trabajador y compara a un trabajador con otro para ver cual es el adecuado para cada
puesto.
Las cualidades que se califican aquí son el criterio, la iniciativa, calidad y cantidad de trabajo,
responsabilidad, conocimientos, etc.
MÉTODOS DE VALORACIÓN CUALITATIVOS.
Definición:
Son aquellos que toman la descripción del puesto como un todo.
Estos métodos permiten el establecimiento de una ordenación de puestos de trabajo ya sea

individual o grupal dentro de unas categorías predeterminadas, pero sin valorar las
diferencias numéricas entre cada uno de ellos; éstos se fundamentan en un juicio o
estimación general de todas las características del puesto; para ello se consideran factores
comunes y básicos al conjunto de puestos tales como: educación y experiencia para su
desempeño, complejidad de las funciones, niveles de responsabilidad y esfuerzo.
Pasos para la evaluación cualitativa.
1. Designación del comité de valoración
2. Entrevista del comité evaluador con el nivel directivo.
3. Revisión y análisis de documentos.
4. Selección de los trabajos a evaluar.

Métodos de valoración cualitativos.
Existen dos métodos de valoración cualitativos:
a. Método de jerarquización
a.1. Técnica de jerarquización ascendente-descendente.
a.2. Técnica de comparación de parejas.
b. Método de categorías predeterminadas o de clasificación por grados.
Método de jerarquización
Este método es el más antiguo (1909). En él, los trabajos se valoran tomándolos en
conjunto, es decir, sin descomponerlos en factores compensables, mediante la
comparación de los diferentes trabajos se llega a establecer una ordenación desde el
mayor valor (que ocupará el primer rango) hasta el último, o viceversa, fundamentados
en una estimación subjetiva resumida del nivel de dificultad, esfuerzo, responsabilidad,
formación, experiencia exigida y grado de supervisión ejercida.
Técnicas de jerarquización ascendente-descendente
El procedimiento para aplicar esta técnica es el siguiente:
1. Estudio de la descripción de cada puesto por cada miembro del comité de valoración.
2. Selección del más complejo.
3. Selección del menos complejo.
4. Comparación y selección de los demás puestos.
5. Reunión del comité evaluador.
6. Clasificación por consenso.
La posibilidad de consenso o de definir mediante promedios se da siempre y cuando exista un

coeficiente de concordancia aceptable, lo cual puede ser verificado estadísticamente mediante
la fórmula de Spearman o de “correlación de rangos de Kendall”.
Ventajas de esta técnica:

Evita errores de calificaciones extremas o centrales.
Es fácil de comprender por los empleados.
Es simple.
Desventajas:
Bajo grado de precisión.
No especifica que tanto más complejo es un puesto en comparación con otro.
Los restantes métodos de jerarquización tienen la misma mecánica, lo cual los hace
análogos.
Difícil de sustentar ante los empleados.
Técnica de comparación de parejas
Esta técnica consiste en comparar por parejas cada puesto con cada uno de los demás, a
través de un cuadro de dos entradas, asignando un signo (+) al cargo más complejo y un
signo (-) al menos complejo.
Método de categorías predeterminadas o de clasificación por grados.
Este método clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categorías
correspondientes a una escala previamente establecida; también es conocido como método
de clasificación y constituye un mejoramiento del método de jerarquización.
Su aplicación se puede implementar en dos fases:
Elaboración del manual o escala de clasificación.
 Determinación de las categorías

 Descripción o definición de las categorías.
Aplicación del manual de clasificación.
La mayor dificultad de este método estriba en confeccionar la escala de categorías o grados

de puestos de trabajo. Ya que no se puede definir de forma precisa el nivel de dificultad,
complejidad y demás características que lo configuran, de manera que resulte fácil para el
comité el encasillamiento.
Determinar las categorías
Una vez que se conoce el tipo de puestos a valorar, se procede a determinar el número de
categorías, grados o clases que deben constituir el manual de escala de clasificación.
Para ello se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
Elaborar un conjunto de reglas de clasificación para cada clase. Por ejemplo, ¿qué
tanto juicio independiente, habilidad, esfuerzo físico, etc. Se requiere para
desempeñar el cargo? De esta manera se va ampliando el rango total hasta que
abarque los extremos.
Definir una cantidad suficiente de categorías, de modo que los límites entre éstas
estén diferenciados con precisión y sentido discriminativo, sin dejar por fuera alguna.
La determinación de la amplitud dependerá de la diversidad de tareas.
Con base en las descripciones de los cargos, se identifican los puestos más representativos
que abarquen todo el rango de niveles del área escogida y se agrupan en categorías de
contenido similar; a continuación se extraen sus características comunes, que posiblemente
se presentarán en diferente intensidad y complejidad.
Se pueden seleccionar los siguientes factores:
Complejidad en el trabajo
Preparación necesaria
Experiencia exigida
Supervisión ejercida y recibida
Responsabilidad
Esfuerzo físico y mental
En el caso de trabajadores manuales podrían ser factores la calificación personal, el esfuerzo

físico, el nivel de responsabilidad. Y cuando se trate de puestos del sector técnico, comercial
y administrativo se toman como factores la complejidad y dificultad de cada tarea, la
responsabilidad, el control efectuado o al que está sujeto, el nivel de formación y experiencia.
Describir o definir categorías
Para describir o definir las categorías se procede a determinar los grados de intensidad y
complejidad para cada factor, tomando en consideración el nivel de presencia o relevancia,
dentro de cada grupo de puestos.
Consideraciones generales a tener en cuenta en la determinación de las

categorías.
Se deben determinar de tal manera que den cabida a nuevos trabajos.

Cuando no existan razones en contra, las categorías se deben tratar de aparejar al

número de clases o grupos laborales tradicionales al interior de la empresa.
Es conveniente tener en cuenta el número de categorías, de tal manera que haya una
clara delimitación de clases, pues todos los trabajos de una misma categoría deben
tener similar compensación salarial por equidad.
Aplicación del manual de escalas de clasificación:
Al estar confeccionadas las escalas, se procede al encasillamiento de los diferentes puestos.

Para ello se puede aplicar el siguiente procedimiento:
1. Empezar por los puestos de valor más alto y más bajo, o los mas conocidos hasta
clasificarlos todos.
2. Se lee cada función por puesto de trabajo y se decide en que categoría encasillarla;
posteriormente se toma la decisión final para el puesto de trabajo
3. Al igual que en el sistema de jerarquización, el comité de evaluación debe lleva a cabo la

valorización, armonizando los diferentes criterios, es decir, por consenso.
Ventajas del método
Es fácil de explicar y comprender.
Es sencillo de aplicar.
Resulta poco costoso.
Responde a la tendencia natural de la división de trabajos en categorías.
En su gran mayoría las empresas terminan clasificando los puestos de todas maneras
sin importar el método de valoración que utilicen.
Desventajas:
Es difícil redactar las descripciones de las categorías.
La valoración puede estar sesgada por el salario actual devengado.
No es aplicable en empresas con gran número de cargos.

MÉTODOS DE VALORACIÓN CUANTITATIVOS
Los métodos de valoración cuantitativos consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las
características y requisitos esenciales denominados factores que son valorados por separado,
de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables se obtiene una
puntuación de trabajo.
La puntuación de cada factor determina con qué nivel de intensidad se da cada uno de ellos.
La suma de estas puntuaciones por factor o característica da ñugar a una puntuación total o
valor del puesto que, al relacionarlo con los valores de los demás puestos permite una
ordenación, de acuerdo con los factores o características esenciales y comunes que los
constituyen.
Los métodos cuantitativos son los siguientes:
Métodos de puntos por factor

Métodos de comparación de factores
Métodos de perfiles y escalas guías de Hay
Método de puntos de Hay
Método de porcentaje de Turner
Al igual que en los sistemas cualitativos, el proceso implica:
Nombrar un comité de evaluación o valoración

Realizar entrevistas
Revisar y analizar los documentos
Identificar los problemas que puedan incidir en la evaluación
Determinar el tipo de trabajo a valorar
Sólo desarrollaremos los métodos que se consideran más importantes como lo son: a)
método de puntos y el método de comparación.
Método de Puntos por factor (Point Rating)
Definición
Es el que mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes
componentes o factores del mismo reflejada en una escala de puntaje.
Este sistema ideado por Merril R. Lot en el año 1925, es el primer método de carácter
analítico y el más utilizado por las empresas. Es uno de los métodos más precisos y
completos, al medir el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los
diferentes componentes o factores del mismo, reflejada en una escala de puntaje. Es un

método que proporciona una mínima subjetividad y alta coherencia en las decisiones emitidas
respecto al nivel de complejidad de los cargos.
Permite la valoración del puesto mediante la acumulación de las puntuaciones de cada uno
de sus factores principales o componentes, y según el nivel de intensidad o la presencia de
cada uno de tales factores en el puesto. El punto es el valor de relación.
El sistema de puntos es un procedimiento cuantitativo para evaluar los puestos que

determina el valor relativo del puesto al calcular el total de puntos que se le asignan. La
ventaja principal del sistema de puntos es que brinda un sistema refinado para evaluar mejor
que los sistemas de jerarquización o clasificación, por lo que puede generar resultados con
mayor validez y menos manipulables.
El sistema de puntos permite evaluar en forma cuantitativa un puesto con base en los
factores o elementos – llamados por lo general factores compensables - que lo constituyen.
Requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo, que en
un puesto supone suelen ser los factores importantes más comunes que sirven para calificarlo
como más o menos importante que otro. El número de factores compensables que emplea
una organización depende de la naturaleza de ésta y de los puestos por evaluar. Una vez
seleccionados los factores compensables, se les asignan pesos específicos de acuerdo con la
importancia relativa para la organización. Por ejemplo, si la responsabilidad se considera en
extremo importante, se le podría asignar un peso de 40%. A continuación, se divide cada
factor en un número de grados. Éstos representan los diversos grados de dificultad que se
asocia con cada factor.
El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos, que contiene una descripción
de los factores compensables y los grados en que estos factores pueden existir en los
puestos. Asimismo, un manual indicará, por lo general mediante una tabla la cantidad de
puntos que se asignan a cada factor y a cada uno de los grados en que éstos se dividen. El
valor en puntos que se asignan a cada puesto representa la suma de los valores numéricos
de los grados para cada factor compensable que posee el puesto.
La descripción se puede hacer de manera cuantitativa o cualitativa. Como su nombre lo

señala, los factores cuantitativos son aquellos cuya diversa intensidad se puede definir con
variables como números de años o meses o cantidad de personas a cargo, valores
monetarios, etc.
Ejemplo: Factor Experiencia

GRADO DESCRIPCIÓN
I Un mes
II Tres meses
III Seis meses
IV Un año

También los factores cuantitativos se pueden gradar mediante intervalos o estratos.
Ejemplo: factor responsabilidad por valor
GRADO DESCRIPCIÓN
No tiene a su cargo manejo de dinero o
I
valores
Tiene a su cargo manejo promedio
II mensual en dinero y valores entre $1 -
$100.000
Tiene a su cargo manejo promedio mensual
III en dinero y valores entre $100.000 -
$1.000.000
Tiene a su cargo manejo promedio
IV mensual en dinero y valores entre
$1.000.001 y $30.000.00
1. Elección de los factores de evaluación. En general los factores de evaluación se se

clasifican en cuatro grupos.
a. Requisitos intelectuales, es decir exigencias de los cargos en cuanto a las

características intelectuales de los ocupantes.
b. Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas del
ocupante.
c. Responsabilidades implícitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo

que el ocupante debe responder.
d. Condiciones del trabajo, esto en cuanto a las condiciones físicas bajo las cuales el
ocupante desempeña su cargo.
Estos cuatro a su vez involucra los siguientes factores de evaluación:
Requisitos intelectuales:
Instrucción básica
Experiencia
Iniciativa e ingenio
Requisitos físicos
Esfuerzo

Concentración mental o visual
Responsabilidad por:
Supervisión de persona
Material o equipo
Métodos o procesos
Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo
Ambiente de trabajo
Riesgos
2. Ponderación de los factores de evaluación: Esta consiste en atribuir a cada factor de

evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Se hace dé acuerdo
con su importancia relativa, ya que estos no son idénticos y requieren ajustes
compensatorios.
3. Montaje de la escala de puntos. Este paso consiste en atribuir los valores numéricos
(puntos) a los diversos grados de cada factor. El grado mas bajo de cada factor
corresponde al valor porcentual de ponderación que va servir de referencia para
establecer los otros valores numéricos. Se trata de establecer una progresión de
puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Pueden utilizarse las
progresiones aritméticas, geométrica o arbitraria.
4. Montaje del manual de evaluación de cargos. En el cual se define el significado de

cada uno de los factores de evaluación. El manual de evaluación de cargos es una
especie de guía o estándar de comparación entre los diversos grados de cada factor y
sus respectivos valores en puntos.
5. Evaluación de cargos mediante el manual de evaluación. Se toma un factor de turno y

se compararan con el todos los cargos, anotando el grado y él numera de puntos de
cada cargo en ese factor. Normalmente se utiliza un formulario de doble entrada: en
las filas se escriben los cargos y en las columnas, los factores de evaluación.
6. Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de punto en valores

monetarios lo cual se logra por una serie de pasos.
El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su

ocupante o el salario medio en caso de ser varios ocupantes. Una vez que se tengan
expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organización se puede
dibujar una grafica en donde los valores en puntos se señalan en le eje de las abscisas, y
los valores de los salarios en el eje de las ordenadas. Para configurar los valores de cada
uno, se construye un grafico de distribución de frecuencias para indicar los valores de
evaluación de los cargos y sus respectivos salarios. Puede dibujarse la línea media o la
línea de tendencia de salarios.

Esta línea puede calcularse con mayor exactitud mediante la técnica estadística de los
mínimos cuadrados o por técnicas similares para la obtención de una recta o parábola
que identifique la correlación entre puntos y salarios, aunque él mas utilizado es el
método de mínimos cuadrados, el cual consiste en el proceso matemático utilizado para
calcular la línea única a lo largo de una serie de puntos específicos dispersos.
Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos los puntos (x) y (Y), de ahí en
adelante cada argo era vi dimensionado a trabes de esas dos variables.
7. Definición de franjas salariales. Consiste en verificar, que a lo largo de la línea de salarios,

a cada valor en puntos le corresponda un único valor de salarios. Para lo cual es necesario
transformar la línea de tendencia en una franja de salarios, aplicando un alojamiento a
mayor y a menor a lo largo de la línea (porcentualmente.
Las clases de los cargos son mutuamente excluyentes, de modo que los salarios de una
franja pueden ser semejantes a los de otras franjas mas elevadas o menos elevadas.
Método de Comparación de Factores
Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación.
Eugene Benge propuso cinco factores genéricos:
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos físicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
El método de comparación, exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del
análisis de cargos:
1. Elección de los factores de evaluación. Los factores de comparación, verdaderos

instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen.
La elección de los factores de evaluación de penderá de los tipos y las
características de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método es
identificar pocos factores pero más amplios.
2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación.
3. Elección de los cargos de referencia, los cuales se escogen para facilitar el manejo
de los factores de evaluación.
4. Jerarquización de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se evalúa

mediante la jerarqiuzación de los factores de evaluación
Ejemplo:
Orden de Aseador Recepcionista

Jerarquización
1 Requisitos físicos Habilidades exigidas
2 Condiciones de trabajo Responsabilidad
3 Habilidades exigidas Requisitos intelectuales
4 Responsabilidad Requisitos físicos
5 Requisitos intelectuales Condiciones de trabajo
5. Evaluación de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos
de referencia, los factores deben evaluarse y ponderase en cuanto a su
contribución individual al total, la suma total del salario obtenida para un cargo de
referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor.
Ejemplo:
Factores de evaluación Recepcionista ($) Aseador ($)

Requisitos intelectuales 60.000 10.000
Habilidades exigidas 100.000 30.000
Requisitos físicos 40.000 50.000
Responsabilidad 80.000 20.000
Condiciones de trabajo 20.000 40.000
$300.000 $150.000
La evaluación de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada factor. Si se
conoce el salario, cada factor debe tener su valor y la suma total de dichos valores constituye al 100%.
Para cada uno de los factores de los cargos de referencia debe decidirse el valor de cada factor lo cual
puede hacerse en porcentaje o en dinero.
6. Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores. Ahora la tarea

consiste en hacer concordar los resultados de la evaluación de factores con los obtenidos
en la jerarquización original de los factores. El método más simple consiste en montar una
matriz de jararquización de factores en que cada factor de evaluación se desdobla y se
escalona dé acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.
7. Escala comparación de cargos. Consiste en transformar esta matriz de jerarquización de

evaluación de los factores en una escala comparativa de cargos.
Con la escala comparativa de cargos esta listo el instrumento de evaluación de cargos

mediante el método de comparación de factores. En esta escala, cada cargo se clasifica en
cada uno de los factores por medio de la comparación de factores; luego se suman los
valores en pesos para tener la evaluación global del cargo.

Esta técnica es menos exacta que la evaluación por puntos, pero es la que ofrece mayor
confiabilidad entre todas las técnicas de evaluación de cargos, desde el punto de vista global
del cargo.
VALORES EN REQUISITOS HABILIDADES REQUISITOS CONDICIONES

RESPONSABILIDAD
$ INTELECTUALES REQUERIDAS FISICOS DE TRABAJO
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
110.000
120.000
130.000
140.000

LA VALORACION DEL DESEMPEÑO
Se puede definir como un procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir ofrecer
y utilizar información obtenida sobre las personas en el trabajo con el ánimo de mejorar su
actuación en él. Debe ser un proceso sistemático, proactivo, dinámico, continuo y objetivo de
apreciación del desempeño del potencial desarrollo del individuo.
OBJETIVO
La valoración de desempeño tiene como objetivo general perfeccionar las personas y

organizaciones utilizando información sobre la conducta de aquellas en el puesto de trabajo.
PROPOSITOS
Adecuar al trabajador al cargo.

Definir necesidades de entretenimiento o capacitación.
Detectar potenciales candidatos para promociones
Distribuir incentivos salariales.
Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado.
Dar a conocer patrones de desempeño
Establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su
conducta.
Mejorar las relaciones de trabajo jefe –subalterno.
Evaluar el proceso de reclutamiento y selección
Crear planes de sucesión o carrera.
Motivar al personal
Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prácticas de personal.
Tomar decisiones de despido
ESTE PROPOSITO PUEDEN CLASIFICARSE EN TRES OBJETIVOS
1. Mejorar el desempeño: Es decir mejorar la actuación del empleado y de los equipos

que conforman la empresa y en general el de toda la organización, identificando los
conocimientos , aptitudes y actitudes que es necesario corregir .
2. Servir como una de los factores para estimar el potencial del factor humano de la
organización.
3. Distribuir las recompensas: Significa la asignación y distribución de los frutos de la

actividad de la empresa, tales como la retribución financiera, el poder, la categoría y la
realización personal.

EVALUAR
El desempeño es el objetivo primario de la valoración por tanto, no se pretende evaluar
virtudes o defectos como ser humano ni se trata de calificar características personales.
¿QUIENES DEBEN INVOLUCRARSE EN LAS EVALUACIONES?

La gama de evaluadores es múltiple a continuación detallo:
El jefe directo: Es el tradicional o habitual evaluador , debido a que con frecuencia trabaja de
cerca con los subordinados.
Los clientes: Algunos empresarios estiman adecuado que los empleados sean evaluados por
lo clientes ya sean interno o externos. Ya sea un comprador u otro empleado de la
organización que reciba los productos o servicios del evaluado en sus internacionales
laborales.
El empleado: En los métodos tradicionales, éste solo escucha y comenta lo que su jefe dice,
en la autovaloración se utiliza cada vez más al empleado como base de los sistemas de
perfeccionamiento: se trata de estimular a los individuos a descubrir lo que deben hacer para
ser mejores.
VENTAJAS DE LA AUTOEVALUACION
Se lleva a cabo casi permanentemente.

Crea mayor compromiso por parte del empleado.
Minimiza la posibilidad de conflicto
Presenta una búsqueda permanentemente de perfeccionamiento.
El comportamiento del empleado es menos defensivo cuando se autoevalúa, y es
menos probable que su desempeño posterior resulte inferior a lo esperado.
FRECUENCIA DE LA EVALUACIÓN
Depende de los objetivos. Necesidades y capacidad administrativa de la organización;

como principio general se plantea que cuanto más frecuente sea la evaluación mayores
beneficios traerá a la organización y al empleado
METODOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Estos métodos se pueden clasificar en tres grupos:
METODO DE ESCALA GRAFICA: Se trata de evaluar el desempeño por intermedio de

factores, rasgos o características previamente definidos y graduados en una escala sobre la
que el calificador indica el nivel que el empleado tiene de dicho rasgo o característica.
*Escala continuas: consiste en una recta que se dispone generalmente al lado y a

continuación del nombre de las característica pueden ser.
Numérica: _________________________
20 40 60 80 100
Percentiles: _________________________
0 . 100
Alfabética: ____________________
D C B A
Adjetivas: ________________________________________________
Malo Regular Normal Bueno Muy Bueno
Escalas descontinua: Se especifican las descripción de los grados.
La selección de los factores o rasgos dependen del tipo de empleados o categoría a la que
se tenga que aplicar.
Selección de factores compensable: Los factores más utilizados en la evaluación del

desempeño o calificación por mérito se pueden dividir en tres grupos:
Grupo I Desempeño Objetivo: Cantidad de trabajo y la calidad de trabajo.
Grupo II Conocimiento y Desempeño del Cargo: Conocimiento del cargo:

Frecuencia , puntualidad, hábitos de seguridad, buenas administración del tiempo.
Grupo III Características del individuo: Espíritu de cooperación, digno de confianza,

iniciativa, inteligencia, exactitud, adaptabilidad, actitud, personalidad,
razonamiento, disciplina, liderazgo, conducta, talento, entusiasmo, potencial.
VENTAJAS
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión

y de aplicación sencilla.
Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.

DESVENTAJAS
No permite mucha flexibilidad al evaluador.

Esta sujeto a distorsiones e interferencia personales de los evaluadores
quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinado para
todos los factores de evaluación.
METODO DE COMPARACIÓN POR PARES
Es un método de evaluación de desempeño que compara los empleados de dos en dos.
METODO DE COMPROBACIÓN:
Consiste en el empleo de una serie de preguntas, afirmaciones o frases descriptivas

sobre la forma como un empleado puede realizar su trabajo.

EL MERCADO LABORAL
El sistema salarial es un factor fundamental de la estrategia de recursos humanos, la que a

su vez se diseña para apoyar la misión, la visión, los valores, los planes estratégicos y los
objetivos corporativos. En este orden de ideas las políticas básicas para la estructuración del
sistema incluyen los conceptos de equidad interna y competitividad externa.
La equidad externa se logra mediante:
La valoración del nivel relativo de complejidad de cada puesto de trabajo en comparación con
los demás en la organización; cuyo resultado es un ordenamiento de los puestos que van del
menos al más complejo y para cuyo desempeño sé requerirán destrezas diferentes.
Controlar la competitividad externa requiere conocimiento del mercado laboral al cual se

puede llegar mediante encuestas; de esta manera la empresa cuenta con una fuente de
información que mide las practicas salariales de las demás empresas competidoras por el
talento humano, no solo cuanto pagan sino el método que utilizan en los diferentes niveles
ocupacionales: directivo, ejecutivo, asesor, profesional, técnico o auxiliar.
Mediante la valoración de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento del

mercado laboral las organizaciones tienen la información básica necesaria para elaborar una
estructura de sueldos eficiente y coherente y el empleado estará seguro de que su
compensación salarial es equitativa en comparación con las de sus compañeros y con los
demás empleados del sector económico, región e industria.
La visión de cuan competitiva es salarialmente una organización se obtiene comparándose

con otras empresas; el sistema retributivo deberá ser lo suficientemente atractivo para
retener y atraer la mano de obra, y sobre todo mejorar su desempeño.
EL MODELO DEL MERCADO LABORAL
Una de las múltiples teorías que pretende explicar los factores que definen los niveles
salariales es la de la demanda y oferta laboral.
En términos generales nos dice que, cuanto menos quieran pagar las empresas (demanda de
mano de obra baja) y cuanto menor es el salario que los trabajadores están dispuestos a
aceptar ( oferta de mano de obra alta) para un puesto de trabajo determinado, más bajo será
su salario.
Es obligatorio mencionar la teoría de la eficiencia con base en el salario, la cual asume que el
empresario esta en libertad de pagar, no los salarios equivalentes a los determinados por el
mercado laboral, sino por encima de la línea del mercado. Esto puede inducir a las personas a
ser más eficientes, debido a que se atraen trabajadores de alta calidad y se reduce la
necesidad de supervisión.

FACTORES CON LOS QUE CUENTA UNA ORGANIZACIÓN PARA SER MÁS
COMPETITIVA EN EL MERCADO LABORAL
El dinero es criterio universal como medida de valor y logro, constituyéndose en el

mecanismo mas explicito de la vinculación entre la organización y el trabajador; incluye
por tanto sueldos básicos, incentivos, prestaciones o beneficios los cuales pueden ser
medidos en forma bien definida; otros elementos adicionales que permiten hacer más
atractiva una empresa como lugar de trabajo es su estilo de dirección, oportunidades de
carrera o en general clima organizacional.
¿CÓMO DEFINIR EL MERCADO LABORAL EN EL CUAL COMPITE LA EMPRESA?

El primer paso consiste en identificar las organizaciones que compiten por la misma mano de
obra que emplea la empresa; para ello se debe tomar en cuenta los siguientes factores:
1. Ámbito geográfico. Es necesario precisar la cobertura geográfica del mercado

laboral. Para las grandes compañías, suele ser más amplio ya que refleja la
dimensión del negocio y por lo general se recluta el personal en diversos lugares.
Las empresas más pequeñas tienen una cobertura más reducida en este aspecto.
2. Tipos de productos o servicios. En las empresas que compiten con los mismos
productos o servicios se presenta la mayor dificultad para la realización de la
encuesta, pero son fundamentales especialmente cuando se trata de puestos con
perfil especializado.
3. Tamaño de la organización. En la mayoría de casos se ha logrado establecer que a

mayor tamaño de la empresa son mejores las condiciones salariales y
prestacionales, especialmente par los puestos de dirección.
4. Fuentes de reclutamiento. Hay que donde se reclutan las personas y hacia donde
tienden a ir cuando se retiran de la organización.
5. Imagen corporativa. El posicionamiento o la imagen que proyecta la compañía es

también importante como motivo para que los individuos busquen vincularse, en
ocasiones no de manera permanente pero si como centro de formación o
entrenamiento.
LA ENCUESTA SALARIAL
La determinación de las políticas de compensación y la aplicación de las mismas mediante

programas amplios e integrados de administración de sueldos se basan en una evaluación
exacta de la posición de la organización dentro del mercado salarial; para ello habitualmente
se emplea la encuesta salarial. El responsable de la encuesta deberá tomar en consideración
la precisión, totalidad, oportunidad, costo y aplicabilidad de los datos disponibles de las
encuestas y seleccionara los mas apropiados con fines de comparación.
¿QUIÉN DEBERA SER RESPONSABLE DE LA ENCUESTA EN LAS ENCUESTAS EN LA

ORGANIZACIÓN?
En lo posible el empleado de mas alto nivel, responsable de proponer las políticas

compensatorias a la alta dirección, obviamente que conozca de la organización y los puestos
de trabajo a encuestar y que haya participado en el análisis, descripción y valoración de los
puestos actuales; apoyado en un equipo de encuestadores capacitados.
LA PREPARACION DE LA ENCUESTA
Luego de determinar la necesidad de ejecutar una encuesta en razón a que no existe

información disponible, debe dedicarse tiempo a determinar propósito y alcance de la misma;
para ello se debe planear y realizar con sumo cuidado la obtención de los datos de manera
que sean significativos, amplios, oportunos y al costo mas bajo posible.
La empresa que va a realizar la encuesta debe resolver previamente las siguientes cuestiones
importantes:
1. ¿cuál es el objetivo de la encuesta?

2. ¿qué información se debe obtener?
3. ¿de quién la obtendremos?
4. ¿qué puestos se van a estudiar?
5. ¿cómo hacer comparables los puestos?
6. ¿qué metodología se va a emplear?
USUALMENTE TENEMOS LAS SIGUIENTES CATEGORIAS DE ENCUESTA
Encuesta de carácter general: Útiles para definir las políticas salariales de la organización;
incluyen una extensa variedad de puestos y conceptos. En ellas comúnmente se definen una
muestra de puestos y empresas representativas.
Encuestas con objetivos específicos: En este tipo de encuestas se investigan aspectos

especiales de la compensación laboral, los cuales juegan un papel menos importante en el
establecimiento de las políticas salariales generales de la empresa.

CONFIDENCIALIDAD
Un principio fundamental al realizar una encuesta salarial es la confidencialidad, lo cual

significa que por ningún motivo la información recolectada puede ser divulgada sin el
consentimiento de la empresa encuestada.
ELABORACION DEL INSTRUMENTO DE LA ENCUESTA
El diseño del instrumento de recolección de información debe responder al propósito de la

encuesta La población a la que se llega tanto en número de puestos de trabajo como de
empresas y las regiones que cubre, y el método de recolección de datos que se emplea.
Debe guardar equilibrio en cuanto a extensión y profundidad; las encuestas largas no
aseguran que sean respondidas con precisión. El cuestionario deberá ser debidamente
validado por expertos en el tema, y probado por una persona que no sea profesional en la
materia.
CONCLUSIONES
Ya han pasado los días en que el trabajador era considerado y tratado en las empresas como
una simple máquina. Se han superado, inclusive, los tiempos en que el trabajo del hombre
era objeto de estudios, únicamente con el fin de aumentar su productividad mecánica.
Hoy el hombre se impone y domina a la empresa. El trabajo ha vuelto a humanizarse. Hoy se

reconoce al hombre como centro medular de la empresa, alrededor del cual giran todas las
demás funciones y se convierte en su principal y constante preocupación.
Al adelanto actual que han tenido los Recursos Humanos, han contribuidos sociólogos,
psicólogos, economistas y administradores. Las investigaciones y aportaciones de estos
profesionales han conformado las técnicas y los sistemas modernos que, en la actualidad, se
aplican en las empresas más eficientes y progresistas.
Obreros, supervisores, técnicos y ejecutivos, contribuyen a la supervivencia y al progreso del

mismo organismo social. El trabajo de unos repercute en el bienestar de los demás.
Si las máquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas decaen, la empresa sufre; si
la dirección tropieza, se resiente toda la organización: todo ello depende, al fin y al cabo, del
trabajo del hombre.
Cualquier organización que posea las mejores maquinarias, los mercados más abiertos y
fáciles, los más amplios abastecimientos, pero cuyo personal trabaje descontento, sin
motivación, o, lo que es peor, tratando intencionalmente de utilizar sólo en parte las
facilidades de la empresa, y otra donde los elementos de capital, equipo, mercados, sean
menos buenos, pero en la que exista un personal entusiastemente interesado, motivado,
capaz y deseoso de plena colaboración, ni por un momento dudemos en augurar la primacía
en el éxito a esta segunda. Porque las máquinas las mueven los hombres; los sistemas los
realizan o desarrollan los hombres; las ventas, las compras, etc., las hacen los hombres. Por
consiguiente, del estado anímico y de la coordinación de éstos dependerá en gran parte que
la empresa triunfe, vegete solamente, o aún fracase.
Todos los cambios que está sufriendo toda la sociedad, influyen en la empresa, es por eso
que debemos de mantenernos en constante aprendizaje de los nuevos métodos y técnicas de
administración que podamos operar y aplicar en nuestra organización.
El contrato de trabajo consta de dos partes esenciales; una de ellas la constituye el salario o
remuneración del trabajo, y la otra es el servicio que presta el trabajador a cambio de la
misma. Por consiguiente, entre las técnicas que rigen dentro de los Recursos Humanos a la
administración de personal, ocupan un lugar primordial todas aquellas que se refieren al pago
de sueldos y salarios.
El sistema económico-social se basa en el concepto de iniciativa privada, en el cual lo

fundamental es el contrato de trabajo, que establece los derechos y deberes obrero-
patronales. Precisamente dicho contrato es tan vital que induce al trabajador a prestar sus
servicios y recibir la remuneración adecuada por el mismo. Por tanto, la finalidad de este
trabajo ha sido examinar los diferentes principios, reglas y técnicas de valuación que van
ligadas a esa remuneración a fin de obtener una visión orgánica que permita la clasificación y
evaluación correcta de los puestos que existen dentro de una organización.
Todos los aspectos de la administración de personal revisten la importancia de referirse al

mejor ordenamiento del factor que es básico en la empresa, porque constituyen un común
denominador que, o bien multiplica la eficacia de todos los demás factores, o bien la
disminuye, cuando es mal administrado.
Una empresa con estupendas instalaciones, maquinaria, equipos, capital, o lo que es peor, en
contra de la empresa, rendirá mucho menos que otra en la que todos esos elementos
esenciales puedan ser quizá de menor calidad, pero en la que el personal, por ser bien
dirigido, motivado, etc., trabaja con entusiasmo, tratando de aprovechar los elementos
materiales de que dispone, sustituyendo las limitaciones de esos elementos con cuidados y
esmero.
En este trabajo pudimos observar que dentro de los Recursos Humanos, suele dedicarse
mayor tiempo por parte de muchos autores y maestros a los sistemas de valuación de
puestos, administración de sueldos y salarios, calificación de méritos, etc., es decir, a todos
aquellos que están de alguna manera vinculados con la remuneración adecuada que debe
recibir el trabajador a cambio de su esfuerzo y su servicio.
La importancia de lo anterior deriva debido a lo que se estudia en la teoría de la función de

personal, posición y funciones del departamento de Recursos Humanos, etc., es vital, no cabe
duda que, lo que mueve directamente a ir a trabajar a una empresa, y lo que determina
muchas veces que el personal esté contento o a disgusto en ella, es en gran parte la
remuneración que de esa empresa recibe y las posibilidades de mejoramiento que ésta ofrece
para el futuro, según la importancia y el valor que se le de al trabajo desempeñado por el
trabajador.
Es importante notar como los diversos aspectos de la remuneración se apoyan y se

complementan, para hacer que ésta, por una parte, sea justa, y por la otra, que esa justicia
pueda ser apreciada por el trabajador: de nada serviría que éste sea justamente remunerado,
si él cree lo contrario, y con mucha frecuencia, los aspectos que demuestran la justicia de
esa remuneración no son fáciles de apreciar, sin la ayuda de un conjunto de políticas y
técnicas que formen una unidad: la Administración de Sueldos y Salarios.
También es importante dentro de una organización, utilizar con frecuencia los factores
motivacionales con el fin de lograr que los empleados se sientan satisfechos en su trabajo, lo
cual se verá reflejado en el éxito de la organización, permitiéndole tener iniciativa pero dentro
de los límites que fija el supervisor.
Si contamos con un sistema de valuación bien definido, el cual nos permita identificar las
funciones de los puestos de acuerdo a su valor e importancia dentro de la organización,
lograremos mantener la equidad interna así como la competitividad externa, a través de una
buena administración de sueldos y salarios.
Lo anterior se logrará a través de un buen análisis de puestos, para asegurar que la

importancia jerárquica de los puestos sea acorde a su contribución a los resultados de la
empresa a través de la aplicación de un sistema de valuación de puestos que logre una
equidad y elaboración de una alineación general de puestos.

BIBLIOGRAFÍA
ANZOLA ROJAS, Sérvulo, Administración de Pequeñas Empresas. México. Ed. Mc.Graw-Hill.
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos. Colombia. Ed Mac. Graw Hill
MORALES, Juan. VELANDIA, Néstor. Salarios – Estrategia y sistema salarial o de

compensaciones
ORUETA, Lucas, Valuación de Tareas y Estructuras de Salarios. México. Ed. Limusa.
REYES PONCE, Agustín, Administración de Personal: Relaciones Humanas. México. Ed.

Limusa.
WILLIAM M., Mercer, Taller de Compensación. México.
Título: “ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES”

Aportado por: Yelitze Quintero [email protected]

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“ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES”

El primer aprendizaje del administrador de la compensación es que la compensación es

Para el empleado la compensación que recibe dentro de su organización nunca será

El empleado no ve la compensación como una cantidad técnicamente definida con la que se

También le permite satisfacer necesidades de seguridad ante los riesgos y el futuro

Permite crear los principios de identidad, pertenencia y participación de todos los

Las compensaciones son elementos esencial o importante tanto en el grado competitivo de la

Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:

Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de ellos y de la empresa.

Conservar la competitividad en el mercado laboral

Mantener la equidad salarial entre los empleados

Motivar el desempeño futuro de los empleados

Atraer empleados nuevos

Mejorar la eficiencia (productividad y control costos) de la organización y

Así pues, la definición del administrador de compensación podría ser la siguiente:

Esta definición plantea de una forma bastante obvia, lo que el administrador de

NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y

Los documentos que buscas están en http://www.gestiopolis.com/

La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales

Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de

FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD DE REMUNERACIÓN

La administración de las remuneraciones tiene determinadas funciones como:

1. Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de

2. Retener a los empleados actuales: Cuando la compensación no es

4. Alentar al desempeño adecuado: Si las compensaciones son adecuadas, se

5. Controlar los costos: Ya que la organización puede llegar a pagar en exceso

6. Cumplir con las disposiciones legales.

7. Mejorar la eficiencia administrativa.

En otras palabras la compensación es la remuneración global que recibe el empleado, según

La aplicación de los principios y técnicas de administración de sueldos, permite articular

La importancia de esta materia deriva en los siguiente:

a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no

b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de producción. No

c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la población.

d) Para la estructura económica de un país: siendo el sueldo esencial en el

e) Para la práctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y

Es importante para la administración de sueldos y salarios el que se respeten en su análisis

Análisis del puesto.

Lo anterior es para llegar a la remuneración salarial, lo cual, es lo que el empleado recibe a

La condición del mercado de trabajo.

El puesto de trabajo, su nivel de complejidad o valor relativo frente a los demás

La persona: este subsistema guarda relación con el conjunto de habilidades,

El trabajo: da lugar a la productividad, eficiencia o calidad como elemento cuantificable en

El mercado laboral: toma en consideración la zona geográfica, el sector económico, la

Negociación: empleados – patronos

a) Definir técnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (análisis de

b) Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuación de

c) Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una

d) Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.

e) Se deben clasificar los sueldos y salarios.

Las políticas sobre administración de sueldos y salarios consisten en lo que a continuación

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 Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas políticas.

 Las políticas deben de administrarse en todas las áreas de la organización.

 Si las políticas están bien establecidas, se va a lograr que en la organización