Referente1 Gerencia Del Talento Humano
Referente1 Gerencia Del Talento Humano
Referente1 Gerencia Del Talento Humano
TALENTO HUMANO
Martha Cecilia Camacho García
EJE 1
Conceptualicemos
Dirección estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Fuentes externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Fuentes internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
ÍNDICE
El compromiso económico, cultural y social que toda entidad u organi-
zación asume independiente del sector o contexto del cual forme parte,
depende de manera directa de la participación y desempeño del gestor de
los recursos humanos, con respecto a la responsabilidad que tiene de generar
oportunidades laborales en espacios óptimos de trabajo, con condiciones
favorables para los colaboradores, brindando escenarios que permitan el for-
talecimiento de competencias y habilidades para el mejoramiento constante
de sus equipos de trabajo, sus contextos y sus familias.
INTRODUCCIÓN
que ejerzan liderazgo constructivo para sus propias experiencias; y con res-
pecto a la Ética del ciudadano y buen vivir; la ética del ciudadano no es la
presunción de un “buen comportamiento” social.
Por tanto, la gestión del recurso humano debe estar de la mano con las altas directivas
de la organización, esto le debe permitir conocer anticipadamente los planes y proyectos
de las diferentes áreas; y tener la sensibilidad de identificar proactivamente todos los
futuros requerimientos de colaboradores, así como sus competencias específicas para
identificar y atender las necesidades y expectativas del mercado; por tanto, se deben
implementar estrategias que permitan:
¡Importante!
Figura 1.
Participación dinámica y estratégica en la organización
Instrucción
Video
Instrucción
El mundo cambia, los contextos cambian y, por ende, las personas también cambian;
cambian sus gustos, sus expectativas y proyección; es fundamental considerar las cons-
tantes alteraciones del entorno para identificar, crear y optimizar oportunidades, por
tanto, partimos de la esencia o definición propia del conocido como padre de la química:
Antonie-Laurent Lavoisier (1743-1794) quien afirmó: “La materia no se crea ni se destruye
solo se transforma”; esa es la condición general de todo nuestro contexto; el desafío es
lograr identificar: ¿con qué velocidad y magnitud se generar los cambios?”.
Fuentes externas
• El mercado, su comportamiento, participación, expectativas y políticas de precios.
• Las tendencias, estrategias de marketing, canales de promoción y comercializa-
ción, servicio al cliente y programas de fidelización.
• Las políticas económicas, fiscales, monetarias y regulatorias.
• Programas de fomento y desarrollo como normas y subsidios.
• Acuerdos internacionales enfocados al fortalecimiento del sector en diferentes
lugares y culturas.
• La competencia y su comportamiento; es importante sensibilizar que las directivas
de las empresas deben conocer de manera detallada las formas de la competencia
directa e indirecta que se presenta en el mercado; aplicar la matriz FODA (forta-
lezas, oportunidades, debilidades y amenazas), ya que de este conocimiento se
pueden visualizar necesidades no atendidas, que se convierten en oportunidades.
Fuentes internas
• Estructura organizacional: confor- Big data o macrodatos:
mación de los grupos de mando y su
También llamados datos masivos,
compromiso con el cambio.
inteligencia de datos, datos a gran escala
• Misión, visión, valores y políticas: o big data (terminología en idioma inglés
identificación de las necesidades de utilizada comúnmente) es un término
promover y ajustar el direcciona- que hace referencia a conjuntos de datos
miento de la organización hacia la tan grandes y complejos que precisan de
competitividad. aplicaciones informáticas no tradicionales
de procesamiento de datos para tratarlos
• El entorno laboral o clima organiza- adecuadamente.
cional: donde se permita identificar
la disposición y actitud de los colabo- Data mining o minería de datos:
radores frente a los cambios.
Exploración de datos (es la etapa de análisis
• Recurso humano: la aptitud y actitud de "knowledge discovery in databases" o
como equipo de trabajo competente. KDD) es un campo de la estadística y las
ciencias de la computación referido al
• La cultura hacia el trabajo: recono- proceso que intenta descubrir patrones en
cimiento de problemas y conflictos grandes volúmenes de conjuntos de datos.
laborales, mecanismo de atención y Utiliza los métodos de la inteligencia
prevención. artificial, aprendizaje automático,
estadística y sistemas de bases de datos. El
• Asignación de recursos: apalanca-
objetivo general del proceso de minería de
miento financiero por parte de los
datos consiste en extraer información de
socios o aperturas a nuevas fuentes un conjunto de datos y transformarla en
de fomento y financiación. una estructura comprensible para su uso
Estos componentes permiten direccionar posterior.
la organización hacia los procesos de rees-
tructuración y fortalecimiento; para lo cual 4G y 5G:
es necesario seguir los siguientes pasos: Las redes 5G son las más veloces que
vamos a contar dentro de nuestro
1. Identificar el estado actual de la
mercado, superando hasta 10 veces la
organización y el mercado para esta- velocidad que ofrecen las redes 4G. Con
blecer las razones por las cuales se la posibilidad de transmitir videos en HD,
debe emprender el cambio. bajar archivos de gran peso o participar
2. Generar un diagnóstico detallado de de distintas actividades virtuales sin tener
su misión, visión, objetivos y metas ningún problema.
acordes con el contexto actual.
Por tanto, es necesario apoyarse en el modelo del sistema empresarial actual, para lo
cual contamos con Watkins (2020) considerando que dentro del cambio organizacional
se “destaca los componentes específicos que se pueden analizar, así como los víncu-
los existentes entre ellos. Normalmente, no se puede cambiar un elemento del sistema
empresarial sin que ese cambio afecte a los demás elementos” (p. 152).
Figura 2.
Sistemas interdependientes de trabajo
Esquema general:
• Dimensión 1. Los modelos empresariales basados en la misión de la organización,
en su contexto, deben permitir ser resilientes a las constantes adversidades y ajustar
su condición, lo cual se logra con la visión y sensibilización del grupo directivo quie-
nes debe ser capaz de proponer los ajustes pertinentes que en algunas ocasiones
corresponde al cambio de los colaboradores, fortalecimiento de competencias y
habilidades de interacción.
• Dimensión 2. Desarrollar una estructura organizacional que permita la flexibiliza-
ción interna para entender y atender las particularidades del mercado, los gustos,
tendencias, modas de desempeño y adaptación a contextos cada vez más exigen-
tes, no solo en términos de precio, calidad y servicio, sino enfocados cada vez a
generar mayor competitividad y valor agregado diferenciado.
• Dimensión 3. Tener la sensibilidad y madurez necesaria para identificar y reconocer
los aspectos negativos que el contexto interno o externo le puedan generar a la
organización, su cultura, productos o servicios; adelantar estrategias de moviliza-
ción, asociación y fusión en el momento adecuado, enfocados en la salud empre-
sarial y compromiso social.
Para concluir, se debe identificar y destacar la participación personal tanto de los
directivos como de los colaboradores en los procesos de renovación y cambio, acorde
con aquellas visiones o deseables individuales.
Video
Para ello, se busca apoyo en la experiencia y definición de Agirre (2017), para formu-
lar las rutas de cambio a partir del contexto personal en la siguiente videocápsula.
Los 8 pasos de Kotter – gestión del cambio
https://www.youtube.com/watch?v=sLlosZrHlLI&list=RDLVIMf_L0ybonA&index=4
Fuente: propia.
Además, se debe considerar la diferencia estratégica que se pueda implantar en los
directivos sobre la orientación de un equipo de trabajo al alto desempeño, el cual está
direccionado al logro de los objetivos y cumplimiento de metas, demarcando el camino
y el uso de los recursos a los resultados establecidos; lo cual no está para nada mal,
porque generar resultados positivos para la organización; pero, ¿qué podría suceder si
se considera el resultado que se podría obtener al orientar a los grupos de trabajo a un
alto rendimiento?
Esta es una de las claves para gestionar el verdadero desempeño organizacional; enfo-
car a los colaboradores no solo a lograr los objetivos y alcanzar las metas previamente
establecidas, sino orientar al equipo a ver e ir mucho más allá de lo contemplado, a
expandir su participación y por su puesto a obtener mejores condiciones; esto es com-
pletamente motivante y retador que, además, genera grandes resultados tangibles y
cuantificables en las cotizaciones de las compañías, además de fortalecer de manera
constante la motivación de los grupos.
Instrucción
Otro aspecto importante dentro del desarrollo administrativo normal de una organi-
zación, que garantice o enfoque a los colaboradores a mejorar su desempeño, es esta-
blecer de manera clara la diferencia entre lo que se considera urgente y lo importante;
esta diferencia permite que cada colaborador se concentre en la razón verdadera de su
participación o desempeño organizacional, por lo cual se establece que la gestión de
alto rendimiento es la relación sistematizada y continua de los aportes de cada uno de
los miembros activos del equipo de trabajo en el logro de los objetivos, el alcance de las
metas propuestas y a su vez el fortalecimiento personal y profesional que redunde en
beneficio mutuo.
Por tanto, la contextualización de lo urgente en una organización se puede establecer
como una inobservancia o falta de gestión por parte de un colaborador en el desarrollo
de los procesos, requisitos o normas establecidos para el progreso de una actividad o
acción individual, pero que representa un impacto colectivo en la red de desempeño o
desarrollo de una actividad.
Fuente: Questionpro.
Conclusiones
TEDx Talks. (2018). 6 claves para entender y liderar el cambio I Ane Agirre
I TEDxUDeusto. [Archivo de video]. https://www.youtube.com/watc
h?v=sLlosZrHlLI&list=RDLVIMf_L0ybonA&index=5
BIBLIOGRAFÍA