GERENCIA DEL

TALENTO HUMANO
Martha Cecilia Camacho García

EJE 1
Conceptualicemos

Fuente: Adobe/ 453031990

 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

El talento humano y la estrategia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Dirección estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Gestión del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Fuentes externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Fuentes de innovación tecnológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Fuentes internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Claves para gestionar desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Componentes de alto desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Equipos de trabajo óptimos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
ÍNDICE
 El compromiso económico, cultural y social que toda entidad u organi-
zación asume independiente del sector o contexto del cual forme parte,
depende de manera directa de la participación y desempeño del gestor de
los recursos humanos, con respecto a la responsabilidad que tiene de generar
oportunidades laborales en espacios óptimos de trabajo, con condiciones
favorables para los colaboradores, brindando escenarios que permitan el for-
talecimiento de competencias y habilidades para el mejoramiento constante
de sus equipos de trabajo, sus contextos y sus familias.
INTRODUCCIÓN

Por tanto, del reconocimiento y alto rendimiento de los directivos, así

como de todo el personal colaborativo en las organizaciones, se requiere de
la formulación de estrategias efectivas que permitan al gestor de los recur-
sos humanos, identificar y definir los perfiles o requerimientos específicos y
adecuados para que los candidatos y los seleccionados sean de mentalidad
diversa y multidisciplinares, para que puedan asumir las responsabilidades
de cada cargo con liderazgo y compromiso, apoyados en sus competencias,
conocimientos y experiencias; y que estén acordes con las estrategias y diná-
micas de incursión, comportamiento y posicionamiento de las empresas, en
los sectores y sus contextos.

Realizar esta gestión es una labor colaborativa de la empresa y sus fun-

cionarios que les permita generar sinergia operativa con identidad organi-
zacional basados en las actitudes y aptitudes de todos los miembros de los
equipos de trabajo.

Por lo anterior, el estudiante areandino, podrá sensibilizar y contextualizar

de manera directa la actual dinámica empresarial, los retos y desafíos admi-
nistrativos que deben enfrentar todas las organizaciones en sus contextos,
basados en las exigencias y expectativas de los consumidores los cuales son
cada vez más retadores y proactivos en búsqueda de nuevas y mejores alter-
nativas con alto grado de creatividad e innovación, componente tecnológico
y valor agregado.

Lo anterior contextualiza el referente de pensamiento en relación con los

nodos del Sello Areandino, donde a partir de la Orientación al servicio se pro-
ponen habilidades de atención y compromiso con el desarrollo de los procesos
de calidad, siendo promotor activo de satisfacción, de bienestar y felicidad.
 Desde el Liderazgo colectivo, los movimientos sociales no son por una sola
persona, sino por un grupo que colectivamente le apuesta a que ese algo, lo
que sea, tiene sentido y trabajan por ello. Los procesos de empoderamiento
y participación social que hoy se construyen, tendrán mayor impacto en la
medida en que se desarrollen habilidades de trabajo en equipo y trabajo en
redes (newworking).

Por esto, se hace necesario configurar estrategias, procesos, espacios,

experiencias y ambientes en donde se fomente, se valore y se reconozcan
los procesos de participación colectiva y de empoderamiento de grupos,
INTRODUCCIÓN

que ejerzan liderazgo constructivo para sus propias experiencias; y con res-
pecto a la Ética del ciudadano y buen vivir; la ética del ciudadano no es la
presunción de un “buen comportamiento” social.

Por el contrario, es la profunda conciencia de que las posibilidades de

subsistencia o de fortalecimiento de lo social, están dadas en la medida
en que fortalezcamos tejidos sociales y el bien común. El buen vivir por su
parte, propende por la consolidación de una felicidad y un bienestar tanto
personal como colectivo, que sea garantía de vida digna, sostenibilidad,
equilibrio y democracia.
 El talento
humano y la
estrategia
organizacional
 Dirección estratégica

El contexto empresarial actual se carac-

teriza por ser fluctuante y cada vez más
desafiante; esto como producto de los
procesos de internacionalización y globa- Capital humano:
lización de las economías; por tanto, las Es un término usado en la teoría económica
organizaciones deben desarrollar estrate- del crecimiento para designar a un factor
gias que les permitan ser competitivos para de producción dependiente del grado
su incursión, reconocimiento, sostenimiento de formación y de la productividad de
y crecimiento. las personas involucradas en un proceso
productivo.
Lo que demanda que las compañías
de todos los sectores, tanto de productos A partir de ese uso inicialmente técnico,
como de servicios, desarrollen sinergia den- el mismo se ha extendido para designar el
tro de la misma organización que garan- conjunto de recursos humanos que posee
tice la plena participación y utilización de una empresa o institución económica.
todos los recursos, en especial el adminis- Igualmente se habla de modo informal
trado de manera directa por la gerencia de "mejora en el capital humano" cuando
del talento humano; el cual debe hacer el aumenta el grado de destreza, experiencia
aporte correspondiente para la lectura de o formación de las personas de dicha
necesidades internas del capital humano institución económica.
que le permita desarrollar una dinámica
empresarial, que permita:

"Sobresalir por la calidad de sus productos, de sus servicios, de sus pro-

cesos y de sus valores individuales y grupales gestionando efectivamente
el cambio incremental, radical y disruptivo para enfrentar los desafíos de
escenarios de alta volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad
y fricción del presente y del futuro"(Levy, 2017, p. 6).

Por tanto, la gestión del recurso humano debe estar de la mano con las altas directivas
de la organización, esto le debe permitir conocer anticipadamente los planes y proyectos
de las diferentes áreas; y tener la sensibilidad de identificar proactivamente todos los
futuros requerimientos de colaboradores, así como sus competencias específicas para
identificar y atender las necesidades y expectativas del mercado; por tanto, se deben
implementar estrategias que permitan:

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 6

 1. Participar activamente en la presentación de los planes y proyectos de la organi-
zación a corto, mediano y largo plazo.
2. Identificar juntamente con el área de marketing e investigación, las tendencias y
expectativas de los mercados objetivos, los ya incursionados y los futuros acorde
con los procesos de crecimiento de la organización.
3. Generar los perfiles y adelantar la búsqueda interna o externa de colaborado-
res altamente competitivos acordes con las exigencias de los mercados, además,
generar ambientes propicios para la creación e innovación dentro y fuera de la
organización y fomentar el soporte tecnológico que garanticen la asimilación y
adaptación de nuevos contextos enfocados a la optimización de los recursos.
4. Desarrollar y promover programas de capacitación y actualización constante para
todos los miembros de la organización acordes con las tendencias, direcciona-
miento y expectativas del mercado.
5. Proponer alternativas para la creación de la estructura organizacional adecuada,
basada en comunicación asertiva, ambientes laborales óptimos, fortalecimiento
de habilidades y remuneración acorde con las competencias.

¡Importante!

Los invito a revisar en plataforma la actividad de aprendizaje:

control de lectura, ¡vamos!

Figura 1.
Participación dinámica y estratégica en la organización

Fuente: WordPress. (2015)

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 7

 Para obtener la organización ideal que se plantea y que permita, además, el logro
de resultados positivos para todos: inversionistas, directivos, empleados y, el contexto
externo, incluyendo las entidades reguladoras y el ente gubernamental, se requiere del
esfuerzo coordinado desde el interior de las empresas, el cual debe estar plenamente
establecido y evidenciado en la misión, visión, metas y objetivos organizacionales. Este es
el compromiso corporativo estratégico requerido, el cual se debe apoyar en la información
verídica y pertinente que permita la toma eficaz de decisiones.

Instrucción

Ahora, la invitación es a revisar en plataforma la actividad de aprendizaje:

pareo, ¡avancemos!

Parte de la consolidación de las organizaciones estratégicas y de éxito, se enfoca en

el desarrollo del bienestar de los equipos de trabajo que conforman los colaboradores
directos e indirectos de cada área, el clima laboral de la organización o ambiente de tra-
bajo; teniendo presente que al cuidar a los colaboradores y generar espacios de trabajo
óptimos, le garantiza a la empresa el cuidado de los clientes, ya que son los colaboradores
los que se encargan de generar lealtad y continuidad de los clientes hacia los productos y
el fortalecimiento de la marca, siendo esta última la razón de ser de toda organización.
Como ejemplo de éxito externo gracias a la gestión interna, está la compañía colom-
biana Alpina que establece en sus políticas:

Plan corporativo de cultura y clima: Alpina busca que sus colaboradores

se apropien cada vez más de los atributos culturales que permiten que
nuestra Compañía sea reconocida por el emprendimiento, la confianza,
la pasión y la innovación como sellos distintivos de su talento humano
y de sus procesos.

Video

A continuación, se presenta la siguiente videocápsula que evidencia cómo la cultura

empresarial y el ambiente laboral aportan de manera directa al sostenimiento y
crecimiento de las organizaciones.
Alpina revela sus secretos de gestión humana
https://www.youtube.com/watch?v=o4fNpfbn-AY

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 8

 Por otro lado, no se puede olvidar que el
contexto actual está enfocado y dominado
ampliamente por la tecnología que lleva a
la virtualidad al denominado metaverso
que invade, invita y desafía a las personas Metaverso:
a participar de manera directa en nuevos
La palabra “metaverso” es un
contextos y experiencias para la obten-
acrónimo compuesto por ‘meta’,
ción de productos y servicios; por tanto,
que proviene del griego y significa
este nuevo y progresivo contexto reta a las
“después” o “más allá”, mientras que
empresas y organizaciones a conquistar
‘verso’ hace referencia a “universo”,
y enfocar esfuerzos, sin dejar de lado el por lo que hablamos de un universo
entorno tradicional. que está más allá del que conocemos
Por tanto, las organizaciones se deben actualmente. En este caso es un nuevo
sensibilizar y actuar de manera estratégica ecosistema virtual y tridimensional
para poder asegurar su participación y per- (3D) en el que los usuarios pueden
manencia sin olvidar que continuamente el interactuar entre ellos, trabajar,
mercado y en especial su cliente objetivo, jugar, estudiar, realizar transacciones
económicas, entre muchas otras
está recibiendo incursiones permanentes de
posibilidades. Todo ello de forma
nuevas empresas nacionales e internacio-
descentralizada (Cordero, 2022).
nales, con contextos comerciales cada vez
más exigentes y aspiracionales en precio,
calidad, servicio y acompañamiento, temas
desafiantes de forma constante.

Instrucción

Ahora, veamos el recurso galería en plataforma que es un recurso de

aprendizaje.

Gestión del cambio

El mundo cambia, los contextos cambian y, por ende, las personas también cambian;
cambian sus gustos, sus expectativas y proyección; es fundamental considerar las cons-
tantes alteraciones del entorno para identificar, crear y optimizar oportunidades, por
tanto, partimos de la esencia o definición propia del conocido como padre de la química:
Antonie-Laurent Lavoisier (1743-1794) quien afirmó: “La materia no se crea ni se destruye
solo se transforma”; esa es la condición general de todo nuestro contexto; el desafío es
lograr identificar: ¿con qué velocidad y magnitud se generar los cambios?”.

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 9

 En el mundo empresarial no es diferente; la definición técnica dice: “El cambio orga-
nizacional es una estrategia organizacional que responde a la necesidad que presenta
una compañía de realizar cambios. Ello, con el fin de mejorar la gestión administrativa,
social, así como técnica de la organización” (Economipedia).
Y, ya no solo esta evaluado por lo físico ahora se cuenta con la virtualidad la cual
genera nuevos contextos y paradigmas que los directivos de las organizaciones tienen que
descifrar, basados en fuentes de información pertinente y confiable de los contextos, así:

Fuentes externas
• El mercado, su comportamiento, participación, expectativas y políticas de precios.
• Las tendencias, estrategias de marketing, canales de promoción y comercializa-
ción, servicio al cliente y programas de fidelización.
• Las políticas económicas, fiscales, monetarias y regulatorias.
• Programas de fomento y desarrollo como normas y subsidios.
• Acuerdos internacionales enfocados al fortalecimiento del sector en diferentes
lugares y culturas.
• La competencia y su comportamiento; es importante sensibilizar que las directivas
de las empresas deben conocer de manera detallada las formas de la competencia
directa e indirecta que se presenta en el mercado; aplicar la matriz FODA (forta-
lezas, oportunidades, debilidades y amenazas), ya que de este conocimiento se
pueden visualizar necesidades no atendidas, que se convierten en oportunidades.

Fuentes de innovación tecnológica

• Optimización de tiempos y procesos
con desarrollo innovador basado en
tecnología.
BSC Balance Scorecard:
• Simplificación operacional en temas
de producción, promoción, comercia- Metodología de gestión estratégica utilizada
lización y logística. para definir y hacer seguimiento a la estrategia
de una organización. Esta metodología fue
• Nuevos canales de comercialización, creada por Robert Kaplan y David Norton.
Incursión y consolidación de produc-
tos y marca.
• Implementación de modelos de seguimiento y control como Balance Scorecard o
Cuadro de Mando de Integral.

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 10

 • Contextos virtuales como: redes, manejo de (big data , y data mining ), realidad
virtual y las redes 4G y 5G.

Fuentes internas
• Estructura organizacional: confor- Big data o macrodatos:
mación de los grupos de mando y su
También llamados datos masivos,
compromiso con el cambio.
inteligencia de datos, datos a gran escala
• Misión, visión, valores y políticas: o big data (terminología en idioma inglés
identificación de las necesidades de utilizada comúnmente) es un término
promover y ajustar el direcciona- que hace referencia a conjuntos de datos
miento de la organización hacia la tan grandes y complejos que precisan de
competitividad. aplicaciones informáticas no tradicionales
de procesamiento de datos para tratarlos
• El entorno laboral o clima organiza- adecuadamente.
cional: donde se permita identificar
la disposición y actitud de los colabo- Data mining o minería de datos:
radores frente a los cambios.
Exploración de datos (es la etapa de análisis
• Recurso humano: la aptitud y actitud de "knowledge discovery in databases" o
como equipo de trabajo competente. KDD) es un campo de la estadística y las
ciencias de la computación referido al
• La cultura hacia el trabajo: recono- proceso que intenta descubrir patrones en
cimiento de problemas y conflictos grandes volúmenes de conjuntos de datos.
laborales, mecanismo de atención y Utiliza los métodos de la inteligencia
prevención. artificial, aprendizaje automático,
estadística y sistemas de bases de datos. El
• Asignación de recursos: apalanca-
objetivo general del proceso de minería de
miento financiero por parte de los
datos consiste en extraer información de
socios o aperturas a nuevas fuentes un conjunto de datos y transformarla en
de fomento y financiación. una estructura comprensible para su uso
Estos componentes permiten direccionar posterior.
la organización hacia los procesos de rees-
tructuración y fortalecimiento; para lo cual 4G y 5G:
es necesario seguir los siguientes pasos: Las redes 5G son las más veloces que
vamos a contar dentro de nuestro
1. Identificar el estado actual de la
mercado, superando hasta 10 veces la
organización y el mercado para esta- velocidad que ofrecen las redes 4G. Con
blecer las razones por las cuales se la posibilidad de transmitir videos en HD,
debe emprender el cambio. bajar archivos de gran peso o participar
2. Generar un diagnóstico detallado de de distintas actividades virtuales sin tener
su misión, visión, objetivos y metas ningún problema.
acordes con el contexto actual.

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 11

 3. Establecer los retos esenciales de cambio organizacional y las áreas de mayor
relevancia estratégica.
4. Ordenar de manera coordinada las acciones de cambio según prioridad e impacto
interno y externo.
5. Formular una estrategia de estabilización sin descuidar el proceso de cambio.
6. Desarrollar mecanismos de transición, programas y directrices claras para el pro-
ceso de adaptación.
7. Contar con la disponibilidad de recursos suficientes para la completa implemen-
tación del cambio.

Por tanto, es necesario apoyarse en el modelo del sistema empresarial actual, para lo
cual contamos con Watkins (2020) considerando que dentro del cambio organizacional
se “destaca los componentes específicos que se pueden analizar, así como los víncu-
los existentes entre ellos. Normalmente, no se puede cambiar un elemento del sistema
empresarial sin que ese cambio afecte a los demás elementos” (p. 152).
Figura 2.
Sistemas interdependientes de trabajo

Fuente: sistemasumma (2011).

Por tanto, es completamente necesario sensibilizar las organizaciones sobre la estra-

tegia general de cambio acorde con los requerimientos de los contextos, por lo que se
consideran los aspectos adicionales y estratégicos que permitan garantizar un cambio
organizacional eficaz, así:

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 12

Figura 3.
Estrategia empresarial

Fuente: Watkins, (2019).

Esquema general:
• Dimensión 1. Los modelos empresariales basados en la misión de la organización,
en su contexto, deben permitir ser resilientes a las constantes adversidades y ajustar
su condición, lo cual se logra con la visión y sensibilización del grupo directivo quie-
nes debe ser capaz de proponer los ajustes pertinentes que en algunas ocasiones
corresponde al cambio de los colaboradores, fortalecimiento de competencias y
habilidades de interacción.
• Dimensión 2. Desarrollar una estructura organizacional que permita la flexibiliza-
ción interna para entender y atender las particularidades del mercado, los gustos,
tendencias, modas de desempeño y adaptación a contextos cada vez más exigen-
tes, no solo en términos de precio, calidad y servicio, sino enfocados cada vez a
generar mayor competitividad y valor agregado diferenciado.
• Dimensión 3. Tener la sensibilidad y madurez necesaria para identificar y reconocer
los aspectos negativos que el contexto interno o externo le puedan generar a la
organización, su cultura, productos o servicios; adelantar estrategias de moviliza-
ción, asociación y fusión en el momento adecuado, enfocados en la salud empre-
sarial y compromiso social.
Para concluir, se debe identificar y destacar la participación personal tanto de los
directivos como de los colaboradores en los procesos de renovación y cambio, acorde
con aquellas visiones o deseables individuales.

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 13

Figura 4.
The Process of Transition

Fuente: Ggenesis (2016).

Lo anterior ayuda a generar un propósito y un objetivo que se quiera lograr de manera

colectiva; algo que motive al equipo de trabajo a encaminarse en un proceso de recon-
versión positiva.

Video

Para ello, se busca apoyo en la experiencia y definición de Agirre (2017), para formu-
lar las rutas de cambio a partir del contexto personal en la siguiente videocápsula.
Los 8 pasos de Kotter – gestión del cambio
https://www.youtube.com/watch?v=sLlosZrHlLI&list=RDLVIMf_L0ybonA&index=4

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 14

 Claves para gestionar desempeño

Dentro de las estrategias de éxito de la alta gerencia, está el tener en cuenta a la

organización y compartir de manera directa los planes y proyectos de incursión, soste-
nimiento y crecimiento empresarial, esto ayuda a que cada colaborador identifique su
participación y aporte significativo.
Así, la comunicación a través de canales efectivos, la contextualización y retroalimen-
tación sobre los procesos y desarrollos de las actividades normales y cotidianas de la
empresa, así como la cooperatividad y el fortalecimiento del trabajo en equipo, permiten
que cada colaborador reconozca la importancia y la razón de ser de su cargo. Todo lo
anterior genera mayor aporte de los participantes y permite fortalecer el compromiso
laboral y sentido de pertenencia con la organización.
Ello le garantiza a la organización el aumento del valor agregado en los productos y
servicios que cada colaborador pueda ejercer de manera directa y responsable, incentiva
la sana competitividad interna fortaleciendo los estándares de desempeño de las áreas
y estrechando el sentido de participación y lealtad en todos los colaboradores.
Compartir con todos los estamentos de la organización los avances, logros y reco-
nocimientos externos obtenidos por el desempeño realizado, así como los faltantes y
deficiencias presentadas en el desempeño empresarial, permite que los participantes y en
general todos los miembros de la organización se sientan comprometidos e incentivados
a generar mayor valor; este es un elemento adicional que las directivas debe aplicar para
que se fortalezca el clima laboral, el compromiso personal y colectivo de los integrantes de
la organización, todos enfocados al crecimiento, posicionamiento y mejora continua; los
anteriores son los contextos esenciales para la supervivencia y liderazgo de las empresas.
Por consiguiente, el reconocer y establecer programas de gestión, fortalecimiento
de competencias personales y profesionales de desempeño organizacional, permiten el
camino hacia los procesos de certificación, mejora continua y aspirar a niveles de reco-
nocimiento en alta calidad.

Componentes de alto desempeño

• Liderazgo como influencia positiva del grupo.
• Identidad laboral dentro y fuera de la organización.
• Compromiso frente a las responsabilidades delegadas.
• Sinergia referente al trabajo en equipo.
• Resiliencia para asumir resultados negativos.
• Lealtad hacia la institución y sus compañeros.
• Visión estratégica personal y corporativa.
• Motivación personal e institucional a asumir retos.
• Trabajo en equipo como reconocimiento de la codependencia laboral.

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 15

Figura 5.
Componentes de alto desempeño

Fuente: propia.
Además, se debe considerar la diferencia estratégica que se pueda implantar en los
directivos sobre la orientación de un equipo de trabajo al alto desempeño, el cual está
direccionado al logro de los objetivos y cumplimiento de metas, demarcando el camino
y el uso de los recursos a los resultados establecidos; lo cual no está para nada mal,
porque generar resultados positivos para la organización; pero, ¿qué podría suceder si
se considera el resultado que se podría obtener al orientar a los grupos de trabajo a un
alto rendimiento?
Esta es una de las claves para gestionar el verdadero desempeño organizacional; enfo-
car a los colaboradores no solo a lograr los objetivos y alcanzar las metas previamente
establecidas, sino orientar al equipo a ver e ir mucho más allá de lo contemplado, a
expandir su participación y por su puesto a obtener mejores condiciones; esto es com-
pletamente motivante y retador que, además, genera grandes resultados tangibles y
cuantificables en las cotizaciones de las compañías, además de fortalecer de manera
constante la motivación de los grupos.

Instrucción

Veamos en plataforma el recurso de aprendizaje, es una infografía acerca de

componentes de alto desempeño. ¡Adelante!

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 16

Figura 6.
Alto compromiso y desempeño

Fuente: Freepik/ 4078812

Otro aspecto importante dentro del desarrollo administrativo normal de una organi-
zación, que garantice o enfoque a los colaboradores a mejorar su desempeño, es esta-
blecer de manera clara la diferencia entre lo que se considera urgente y lo importante;
esta diferencia permite que cada colaborador se concentre en la razón verdadera de su
participación o desempeño organizacional, por lo cual se establece que la gestión de
alto rendimiento es la relación sistematizada y continua de los aportes de cada uno de
los miembros activos del equipo de trabajo en el logro de los objetivos, el alcance de las
metas propuestas y a su vez el fortalecimiento personal y profesional que redunde en
beneficio mutuo.
Por tanto, la contextualización de lo urgente en una organización se puede establecer
como una inobservancia o falta de gestión por parte de un colaborador en el desarrollo
de los procesos, requisitos o normas establecidos para el progreso de una actividad o
acción individual, pero que representa un impacto colectivo en la red de desempeño o
desarrollo de una actividad.

Si un colaborador pasa por alto un proceso por pequeño e insignificante

que parezca este puede llegar a generar estancamiento o reprocesos
en la organización, con los respectivos costos de oportunidad que se
puedan generar.

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 17

 Por otro lado, el descuidar o dejar de lado lo establecido como importante para los
procesos de la organización, puede llegar a generar desabastecimiento de la red, estan-
camiento del proceso, pérdida de la dinámica productiva o el derroche de recursos,
además de generar altas cargas de estrés en los colaboradores dependientes dentro de
las áreas de la organización.
En efecto, esta situación conlleva a altos costos por desperdicios y pérdida de tiempo
a corto, mediano y largo plazo, por tanto, deben ser identificados y corregidos, sensibi-
lizando a los responsables, de lo contrario, pueden llegar a ser moda en la organización
y por supuesto, pilares de estancamiento y pérdida de competitividad de la compañía.
Por consiguiente, la gerencia del talento humano en coordinación con cada área debe
desarrollar e implantar dentro de la red de procesos de la organización, independiente
si son operativos o administrativos el control claro y específico de las responsabilidades
de cada uno de los colaboradores, sensibilizando sobre la importancia de la gestión de
cada funcionario y su respectivo aporte al logro sistemático de competitiva empresarial.

Equipos de trabajo óptimos

La consolidación de un equipo de trabajo altamente competitivo depende de factores
internos de la organización; y es tarea puntual en la gestión de recurso humano, la cual
debe realizar un diagnóstico interno que le permita identificar y asegurar que:

"A través de la aplicación del proceso administrativo y teorías moder-

nas va a garantizar contar con las personas adecuadas para guiarlas
con su liderazgo, comunicación asertiva, capacidad de escucha, entre
otros. A partir de allí se crea una identidad con la organización por la
apropiación de su visión, misión, principios y valores definidos en su
planeación." (Ortiz y Perdomo, 2020, p. 4)

Un entorno laboral propicio se basa en los valores de responsabilidad y respeto; los

que deben ser reflejados en todos los niveles de la organización de manera individual y
colectiva, es decir, cada colaborador, funcionario o directivo debe identificar que al ser
responsable y respetuoso consigo mismo, con sus compromisos y deberes.
Ello le permite generar entornos cordiales de desempeño; y por tanto, al ser conscientes
de la responsabilidad y el respeto que debe impartir hacia su entorno con sus compa-
ñeros de trabajo, jefes, pares y subalternos, así se vuelve un profesional integro digno
de confianza y alta estima, por tanto, las organizaciones deben proponer este tipo de
entornos los que garantizan la efectividad en sus procesos, optimización de los recursos
y eficacia en sus resultados; lo cual se verá reflejado en la cotización y reconocimiento
organizacional de la empresa.

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 18

 El desempeño de equipos de trabajo óptimos lo podemos sensibilizar en la figura
siguiente.
Figura 7.
Equipos de trabajo óptimos

Fuente: Questionpro.

Conclusiones

La gestión del recurso humano es pilar para el desempeño óptimo y competitivo de

las organizaciones, teniendo presente que toda entidad depende de la participación y
colaboración del recurso humano, ya sea de forma directa e indirecta para el desarrollo
de su actividad comercial.
Los desarrollos y avances tecnológicos de la actualidad exigen que los colaboradores
sean cada vez más profesionales, íntegros y multidisciplinarios dispuestos a enfrentar
contextos retadores, por tanto, deben ser sensibles ante el entorno y estar en capacidad
de contextualizar oportunidades partiendo de necesidades identificadas o creadas en
el mercado.
Los clientes y los colaboradores son la razón de ser de las organizaciones independiente
al sector o contexto en el cual se desarrollen, pueden ser de producto, bienes o servicio
y, en condiciones generales, no existiría el uno sin el otro; por tanto, es necesario lograr
concatenar los recursos de las empresas con las necesidades, exigencias y expectativas
del entorno, el mercado y los clientes específicos; pretendiendo un ambiente favorable
para las partes, haciendo uso de las herramientas cada vez más eficaces de control,
seguimiento y servicio.

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 19

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