FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS

MAESTRIA EN GERENCIA DEL

TALENTO HUMANO

SALARIO EMOCIONAL: UN APORTE DESDE LA GESTION HUMANA EN

FUNCION DE RETENCION DE TALENTO DE LA UNIVERSIDAD DE MANIZALES

SUSTENTADO:
CAROLINA CASTAÑEDA H.
ESTUDIANTE

DIRECTORA
CLAUDIA MILENA ALVAREZ GIRALDO

MANIZALES- COLOMBIA
2017

Cohorte XIV
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN..................................................................................................................................... 1
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 5
JUSTIFICACION Y ANTECEDENTES ................................................................................... 9
CONTEXTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION ...................................................... 12
PREGUNTA ..................................................................................................................................15
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION: ....................................................................................16
OBJETIVO GENERAL: ................................................................................................................16
OBJETIVOS ESPECIFICOS: .......................................................................................................16
MARCO TEORICO.......................................................................................................................17
PERSPECTIVAS TEORICAS DE LA INVESTIGACION..........................................................17
Componentes del salario emocional ..............................................................................................25
RETENCIÓN .................................................................................................................................29
Las personas no se retienen, se mantienen. ...................................................................................29
La Retención se define como mantenimiento y compromiso del Talento. .....................................31
¿Porque la importancia de evitar la fuga de los mejores talentos? ..............................................32
La flexibilidad y la satisfacción laboral: Como prácticas del salario emocional para ................33
el compromiso del talento en la organización. ..............................................................................33
MARCO METODOLOGICO ................................................................................................... 37
TIPO DE ESTUDIO: .....................................................................................................................37
DISEÑO DE LA INVESTIGACION: ...........................................................................................37
Unidad del Análisis – Muestra .......................................................................................................37
Procedimiento De Muestreo ..........................................................................................................37
Fuentes y técnicas de recolección de datos ....................................................................................38
Instrumento de recolección de información:..................................................................................38
Cohorte XIV
Etapas de la Investigación ..............................................................................................................39
TRATAMIENTO DE LA INFORMACION: ................................................................................40
ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS ...................................................................... 41
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION ............................................................................ 42
CONCLUSIONES....................................................................................................................... 63
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................................... 66

Cohorte XIV
 RESUMEN

En el presente trabajo de investigación se da a conocer la importancia que tiene la gestión de

talento humano en la labor de retener el capital humano estratégico de una organización como la
Universidad de Manizales; presentado a través de sus prácticas, el camino utilizado para influir
positivamente sobre la capacidad de contribución que posee la gestión. Es de este modo, que se
debe hacer fácil evidenciar la mejora de sus resultados organizativos y de su competitividad
Institucional.

Hoy en día los factores que le significan a una organización el éxito pueden traducirse en
ventajas competitivas que apalancan la consecución de los objetivos planteados a través de
prácticas efectivas que pueden llegar a tener un valor diferencial frente a la competencia. Y de
cómo, el óptimo desarrollo de dichas prácticas como lo es el salario emocional determinará la
permanencia y crecimiento de instituciones como las Universidades, encontrándose en una
posición constante de cara a los cambios del mundo del trabajo y en todos los aspectos que
enfrentan en materia de gestión humana.

En este sentido, metodológicamente este trabajo aborda la definición de salario emocional y

como propone una serie de componentes que no solo influyen sobre los comportamientos y
actitudes de los empleados, sino también en el mejoramiento de su calidad de vida laboral;
condicionando los resultados de los empleados, tales como productividad, satisfacción laboral,
rotación voluntaria, etc., y, con ellos, los resultados de la organización. En este vínculo causal
entre la gestión del talento humano y los resultados de la organización, las prácticas de gestión
humana juegan un papel protagonista debido a que permiten la adquisición, la retención y/o el
desarrollo de los empleados con mayor potencial para contribuir al desempeño organizacional.
No obstante, aunque se reconoce la importancia estratégica de estas tres funciones; adquisición,
retención y desarrollo, su estudio conjunto es tan amplio que resulta difícilmente abarcable en un

1
solo trabajo; por ello, esta monografía se ha decidido centrar fundamentalmente en el ámbito de la
retención de empleados y su relación con: la gestión del talento humano y la felicidad o bienestar
laboral.

Se debe sin falta avanzar en estrategias claras que permitan adoptar, desarrollar y retener al
talento humano en aras de crecer junto a ellos y garantizar el desarrollo y cumplimiento de las
metas a largo plazo. La pérdida del talento humano es una brecha grande en la estructura y
estabilidad de cualquier organización si se tiene en cuenta que este posee el control del
conocimiento no solo personal sino colectivo siendo este el mayor capital que tiene cada
organización de ahí el riesgo latente de perderlo o cederlo a la competencia o aun peor contar con
ellos mientras se sienten insatisfechos dentro de la organización.

Difícilmente se recupera la fuga de talentos y la inversión de recursos humanos y económicos

aportados para su reclutamiento, selección, capacitación, seguimiento y desarrollo con el fin único
de formar equipos de trabajo altamente competitivo y calificado. ¿Cómo mantener al mejor
Talento comprometido, identificado y motivado en pro de la consecución de las metas de la
organización? Si una organización cuenta con talento humano motivado y con una actitud positiva,
serán menos atrayentes las ofertas de la competencia dado que no ejercerán presión sobre las
decisiones que tomen las personas.

Es así como el salario emocional tiene como objetivo principal fidelizar y retener al talento
humano por medio de la compensación no monetaria que repercute en su familia, su desarrollo
como persona y profesional y en especial en el reconocimiento frente a su equipo de trabajo,
directivos y la sociedad en general, por lo anterior expuesto, este proyecto de investigación está
orientado a recabar todo sobre el concepto de salario emocional con el fin de convertirlo en un
concepto aceptado, en el cual se le debe dar réditos en el idioma universal del mundo del trabajo.

2
 Definición exteriorizada a los cambios presentes de la cultura organizacional; profundo y
necesario desde sus prácticas para posibilitar la retención de talento, argumentando sus alcances
con una base bibliográfica firme y consistente en el análisis profundo de sus fortalezas y
debilidades, aterrizadas en el entorno laboral del mundo contemporáneo del trabajo.

El desarrollo de la siguiente investigación se centra en poder brindar un recurso práctico y

efectivo a una red de personas que buscan una mayor equidad y calidad de vida laboral. Mediante
el análisis de la organización objeto de estudio se busca no solo identificar si es o no un buen lugar
para trabajar, sino como a través del salario emocional permite a todo su talento humano sentirse
comprometido y feliz al colaborar con su esfuerzo diario en la realización de un sueño, o una meta
en particular.

Este documento está compuesto por un marco teórico donde se refleja la teoría que explica
los antecedentes del concepto de salario emocional y la información obtenida en el desarrollo de
la investigación para poder concluir referenciando los aspectos relevantes que se deberán
contemplar y los trabajos futuros a desarrollar.

A si mismo busca tener un enfoque riguroso en la búsqueda de teoría que apoye los hallazgos
encontrados de diferentes autores, realizando los pasos necesarios para realizar una exhaustiva
exploración de las implicancias del salario emocional en la Universidad de Manizales, que ayuden
a confrontar los diferentes cuestionamientos sobre la utilidad y percepción del salario emocional,
sus prácticas y como aportan en la retención de los empleados de organizaciones como las
universidades.

La presente investigación tiene dos variables importantes, la retención y el salario emocional,

con su definición, sus componentes y sus aplicaciones en la Gestión Humana; desde una mirada
holística orientada hacia la comprensión contextual de las políticas de retención del talento humano

3
de esta organización, y de si estas prácticas están relacionadas con la función del área responsable
de gestión humana.

Palabras clave: salario emocional, practicas, estrategia, ventaja competitiva, investigación

gestión humana, recursos y capacidades, satisfacción, motivación, flexibilidad laboral, retención.

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 INTRODUCCION

En la actualidad es un hecho que el talento humano es mucho más que un instrumento, dado
que antes simplemente era considerado como un recurso más de las empresas, de ahí su nombre
Recursos Humanos; cuya retención se debe considerar como parte de la estrategia empresarial. y
hacer realidad aquel viejo adagio de que el “recurso humano es el más importante capital de una
empresa”, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda
organización (BEJARANO, 2013). Retener al personal significa mantenerlos en la planta del
personal, conservarlos y no permitir en ninguna circunstancia, se marchen de la empresa, y menos
a la competencia (Browell, 2002).

Es así como, de acuerdo con algunos expertos de la Academia Estadounidense de Médicos

Familiares (AFFP) dice que entre las causas de una alta rotación en una empresa se incluyen la
falta de comunicación entre el personal y la gerencia, la falta de recursos y apoyo dentro de la
organización para los empleados, una asignación no balanceada de las tareas y responsabilidades,
la falta de un entrenamiento apropiado y un ambiente de trabajo no deseable (Peña, El Tiempo,
2016); siendo así que tener un alto índice de rotación de personal en las compañías puede significar
un gran problema, no solo por la afectación en el ambiente laboral sino además por la económica,
puesto que la alta rotación representa un gasto considerable para la organización que es muy difícil
de recuperar (PEÑA, 2016). De ahí, que el establecimiento de estrategias para la retención del
personal es fundamental, ya que de ello depende el seguimiento, continuidad e integración de estas
a los cambios exigidos por un entorno cada vez más globalizado (Torres, Romero, & Cabello,
2010).

El talento humano entonces, es el recurso más importante para el funcionamiento de cualquier

organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización

5
marchará, de lo contrario se estancará. Esa competitividad que caracteriza la economía globalizada
auspicia la fuga de talento humano calificado en aquellas organizaciones que no proyectan una
verdadera gestión de este por falta de prácticas; el viejo criterio de fidelidad a la empresa ha
cambiado, el trabajador calificado busca ante todo su propia realización, su felicidad y “cuando
una persona es feliz, no sólo se beneficia ella misma, sino que este estado resulta altamente
contagioso y beneficia a la salud de todos.

De aquí parte que las estrategias gerenciales tradicionales utilizadas en cuanto al desarrollo
organizacional del talento humano y su retención, no han hecho uso de métodos y alternativas
aparentemente nuevas como son la retribución a los empleados en las que se incluyen cuestiones
de carácter no económico y emocional, cuyo fin es satisfacer las necesidades personales, familiares
y profesionales del trabajador, por ser estos conceptos campos que carecen de investigación y
apoyo, y posean un punto de partida los fundamentos científicos para lograr compromiso efectivo
de sus colaboradores.

Numerosas de estas interrogantes motivan a ser analizadas e investigadas, impulsadas a

realizar un estudio exhaustivo con mayor profundidad. Partiendo del cuestionamiento de la
definición de retención laboral, como se deban comprender y conceptualizar, obtener una
concepción real y sustentada en relación al salario emocional, cuál es su relación en cuanto a la
retención, y si realmente éste es capaz de satisfacer y crear sentido de permanencia y pertenencia
organizacional en los trabajadores, o simplemente, es una ilusión que no logra todo lo que ofrece,
serán discernidos a lo largo de este trabajo de investigación, para luego discutir sus implicancias
en el contexto del objeto de esta investigación sobre la permanencia y retención del personal a
través de salario emocional, desde el escenario de una organización como la Universidad de
Manizales, a través de una rigurosa revisión de la literatura y la teoría; argumentos que han sido
planteados por estudiosos sobre estos temas y artículos en materia de gestión de humana

6
 Esta búsqueda de información se encuentra enfocada en aquellos trabajadores que ya no
demandan un aumento de sueldo como sucedía en las tres décadas precedentes. En esta nueva era,
los profesionales buscan otros alicientes, siempre, claro está, que sus condiciones de trabajo sean
apropiadas y justas. La percepción del mundo laboral, de las responsabilidades y las de la empresa
está cambiando vertiginosamente, y esta transformación viene de la mano de las emociones.

Es importante mencionar que las percepciones de los deseos de los trabajadores, cambie a
medida del crecimiento que encuentran dentro de su organización, adquiriendo experiencia y
madurez; por eso la importancia de tener una estrategia que ayude a la retención y atracción de
este talento que contribuirá al logro de los objetivos organizacionales a largo plazo. La gestión
humana se debe apasionar por estructurar un plan serio de modelo de gestión en donde se
identifiquen sus necesidades y se trabaje por generar confianza con el fin de evitar al final el
ausentismo y deserción de su personal.

Dado que cada uno de los colaboradores de una organización tiene una percepción diferente
sobre el mundo del trabajo que los rodea, originadas desde sus necesidades, expectativas,
personalidad, cultura y costumbres diferentes. Estas apreciaciones parten de lo que cada individuo
tiene proyectado para su vida en el futuro, las cuales van cambiando significativamente a medida
que se va adquiriendo experiencia y madurez; por eso la importancia de tener una estrategia que
ayude a la satisfacción del personal en su desempeño laboral, para no solo lograr conseguir las
metas propuestas por una organización con eficacia, sino también lograr beneficios intangibles que
promueven el arraigo y sentido de pertenencia.

Esta dinámica acelerada de cambios exige la aceptación de que existe un ámbito amplio en el
dominio de las emociones en la vida laboral, de allí surge la inquietud por el salario emocional,
como herramienta de retención de personal, y mejoramiento de la calidad vida de los empleados.
Dicho fundamento implica que a las personas se les puede compensar no solo con dinero o en
especie, sino que vaya ligado a satisfacer diferentes necesidades, incluidas las emocionales. De

7
este modo, el contexto de está propuesta de investigación busca definir el concepto de salario
emocional e identificar y determinar aquellas variables que hacen parte del mismo, a fin de generar
a través de las organizaciones sus criterios y herramientas en su implementación para la retención,
en materia de gestión de talento humano.

Es evidente la existencia de un impacto real en la permanencia y satisfacción del colaborador

por situaciones enfrentadas en su ámbito personal en el día a día, muchos de ellos presentan
descontento y desequilibrio entre su vida personal y laboral, por tales motivos son uno de los
principales factores de movilidad y búsqueda de trabajos que les permita equilibrar su vida
personal y laboral.

Analizando la relación entre la permanencia de los trabajadores y los distintos componentes

del salario emocional puede aportar. Dicha relación será descrita mediante la revisión y búsqueda
de material existente sobre estos temas para luego sistematizarla de forma integral todas estas
concepciones y sus hallazgos, generando así un aporte desde la creación de un marco teórico sobre
los conceptos de salario emocional, sus componentes, retención, sentido de pertenencia,
beneficios, y flexibilidad laboral; refiriendo sus aplicaciones, y la relación de dichos conceptos.

Definir los conceptos de retención y salario emocional, es indagar en la relación que estos
puedan tener entre sí. Para lograr estos objetivos, se realizará una investigación de tipo teórico,
considerando textos e investigaciones en torno a los temas, conformándose así el material
bibliográfico que permitió la elaboración del documento presente.

Describiendo mediante la metodología investigativa escogida, la manera como en una Universidad

destacada del sector de Manizales, se han establecido políticas de bienestar laboral que vayan a la
par con el desarrollo de prácticas de salario emocional en el marco del desarrollo de sus intereses
organizacionales; identificando estas prácticas a través de las personas encargadas de la Gestión
Humana, si han contribuido y tenido éxito o no en la retención de sus colaboradores.

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 JUSTIFICACION Y ANTECEDENTES

Los trabajadores no demandan un aumento de sueldo como sucedía en las tres décadas
precedentes. En esta nueva era, los profesionales buscan otros alicientes, siempre, claro está, que
sus condiciones de trabajo sean apropiadas y justas. La percepción del mundo laboral, de las
responsabilidades y las de la empresa está cambiando vertiginosamente, y esta transformación
viene de la mano de las emociones.

Caraballo (1996) Este enfoque parte de la consideración de que la información del empresario
tiene sobre la productividad del trabajador es imperfecta y costosa. Con el fin de asegurar un nivel
mínimo de productividad. el empresario fijará un salario que incentive a los trabajadores a
desempeñar sus tareas con la intensidad requerida por la empresa. Sin la existencia de otros
alicientes, que formarían a ser parte de un salario integral que cuenta con la retribución económica
propiamente dicha y una adicional que lo motive a través de enriquecer sus emociones.

Como pieza clave de esta investigación es el papel que juega el salario emocional en el proceso
de retención de los trabajadores, dado que el salario no afecta sólo al número de candidatos sino
también a la cualificación de estos mismos: la empresa determina un salario superior al
competitivo porque espera captar y retener así a los mejores trabajadores. Por otra parte, no resulta
atractivo reducir el salario porque el empresario teme que, ante el recorte salarial, los trabajadores
con mayor cualificación abandonen sus puestos.

De acuerdo con la Encuesta Salarial Total Rewards 2013-2014, “los esquemas de beneficios
(23%) y de remuneración variable (25%) se hacen cada vez más fuertes dentro de la composición
salarial, dejando sólo un 52% a la porción fija del salario”. Cifras que comprueban no sólo la
estrategia de las empresas colombianas en la redistribución a la hora de pagar los sueldos y

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aumentos, sino de las peticiones de los trabajadores (Espectador, 2013). “Estamos ante una
situación que evidencia la pérdida del poder adquisitivo y preponderancia dentro de la estructura
de pago. En este sentido el salario emocional se presenta como una opción altamente competitiva
(el 71% de la muestra cuenta con prácticas de salario emocional o prácticas de conciliación vida-
trabajo) que integra cinco líneas de acción de alto impacto para la nueva fuerza laboral: calidad en
el empleo, desarrollo profesional, flexibilidad temporal y espacial, servicios de apoyo a la familia
e igualdad de oportunidades”, relata la encuesta (Espectador, 2013).

José Manuel Acosta, presidente de Human Capital, comenta que “bajo el actual entorno
regulatorio, con la nueva reforma tributaria, cobran mayor vigencia los esquemas de flexibilización
y modelos de beneficios que aportan a las personas, además de bienestar y calidad de vida,
competitividad, fidelización de talento y razonabilidad de costos a las organizaciones. La revisión
de los actuales esquemas de remuneración bajo esta óptica permitirá diagnosticar la fidelidad del
modelo de pago con los parámetros regulatorios y afianzarlo para hacerlo sustentable y sostenible
en el tiempo frente a empleados, terceros y organismos de control” (Espectador, 2013).

La oficina Internacional del Trabajo de Ginebra (2006) afirma: Las pautas en la estructura del
empleo, las condiciones de trabajo y los sistemas de seguridad social se están adaptando — pero
ellas mismas también están dando forma — a las fuerzas que impulsan los cambios. Los cambios
demográficos, la innovación y la difusión de las TIC, así como el surgimiento de una economía de
mercado global en expansión son fuerzas que se unen y actúan entre sí, provocando cambios
importantes en el lugar de trabajo y el mercado laboral (OIT, 2014).

Esta dinámica acelerada de cambios exige la aceptación de que existe un ámbito amplio en el
dominio de las emociones en la vida laboral, de allí surge la inquietud por el salario emocional,
como herramienta de retención de personal, y mejoramiento de la calidad vida de los empleados.
Dicho fundamento implica que a las personas se les puede compensar no solo con dinero o en
especie, sino que vaya ligado a satisfacer diferentes necesidades, incluidas las emocionales.

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 Indagando una serie de orientaciones que puedan darse en este tipo de organizaciones en
materia de salario emocional para que estas puedan tener mejores estándares en la consecución y
la retención del talento humano, y así investigar hasta qué punto las políticas de bienestar laboral,
pueden alinearse con lo que se propone como el desarrollo de actividades en torno al salario
emocional al interior de estas organizaciones.

(Barragán, 2009) Manifiesta que este tipo de situaciones resulta difícil de apreciar por las
empresas ya que no se da el tiempo para investigar o conocer las necesidades, intereses personales
y profesionales y hasta las preocupaciones de sus empleados, hasta que lamentablemente es
demasiado tarde. Por esta razón las empresas deben plantearse la estrategia de recursos humanos
que las oriente a mantener satisfechos a sus mejores empleados. Es precisamente el momento de
realizar un gran esfuerzo por retener a los empleados que verdaderamente merecen la pena antes
de que la competencia los haga por su cuenta.

De este modo, el contexto de este proyecto de investigación busca analizar y definir el

concepto de salario emocional e identificar y determinar aquellas acciones que en función del
salario emocional favorecen la retención de talento humano; cómo conciben los dirigentes la
retención de personas, y observar las características y sus prácticas orientadas a brindar salario
emocional a los empleados a través de una muestra que se tomara en la Universidad de Manizales.

Siendo el alcance de este proyecto de investigación la realización de una revisión bibliográfica

extensamente rigurosa que permita recopilar información suficiente para poder promover la
creación y estructuración del plan de salario emocional en la organización objeto de estudio en el
caso de no haber evidencias de sus prácticas en las misma.

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 CONTEXTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION
La presente investigación reconoce la existencia de prácticas en función del salario emocional
como un fenómeno complejo en sí mismo, por la dificultad no solo de comprenderlo, sino también
de implementarlo en los diferentes entornos organizacionales. Desde comienzos inmemoriales de
la humanidad, el salario es uno de los temas más delicados de abordar, mucho más aun propuestas
innovadoras, imperceptibles e intangibles como propone el salario emocional, por sus
implicancias humanas y sociales; ya que ha sido constante la búsqueda de nuevas técnicas y
normas que hagan factible una relación más justa entre los trabajadores y los empleadores capaz
de alentar una mayor productividad-foco de interés de las empresas, logrando la retención del
personal más competente; para finalmente mejorar así el nivel y calidad de vida de sus asalariados.

Según (Montoya & Montoya, 2012). La disciplina de recursos humanos ha sido muy criticada
por no disponer de marcos teóricos que sirvieran de fundamento tanto para la realización de
investigaciones científicas como para la elaboración de una doctrina común. Y aunque existe una
numerosa literatura sobre la gestión de talento humano, se distingue por una relativa escasez de
trabajos empíricos que aborden las dos variables escogidas en esta investigación: Retención y las
prácticas desde la Gestión de talento humano alrededor del Salario emocional. Dado que el salario
emocional no es un concepto muy difundido y que hasta hace poco se reconoce como tal.

La ausencia de esquemas remuneratorios que vayan más allá de maximizar el retorno

económico de las empresas se ha constituido en un problema en cuanto a la retención del personal
más competente para el correcto desempeño de su rol y funciones en la organización. Una vez
concebida la rotación implica gastos implícitos; como por ejemplo el tiempo requerido de
inducción al nuevo personal, entrar en procesos de reclutamiento y selección, formación,
desarrollo y capacitación para el nuevo integrante. Sin tomar en cuenta que la desmotivación de
los colaboradores estimula la disminución de la productividad.

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 Otro incidente es la existencia de un impacto real en la permanencia y retención de los
colaboradores, generadas por situaciones enfrentadas en su ámbito personal y laboral en el día a
día, muchos de ellos presentan descontento y desequilibrio entre su vida personal y laboral, por
tales motivos son uno de los principales factores de movilidad y búsqueda de nuevos horizontes
laborales.

Conforme (Barragán. 2009) Aun y cuando en estos tiempos de crisis el ingreso es sumamente
importante para los empleados, no es difícil racionalizar que el sueldo y los beneficios monetarios
son importantes, aunque los empleados valoran cada vez más los beneficios no monetarios. Éstos
mejoran la calidad de vida del empleado, por lo tanto, la empresa debe ser innovadora en la forma
de elaborar estrategias cuyo objetivo sea la retención y fidelización de empleados.

El modelo universalista intenta determinar cuáles son las mejores prácticas de recursos
humanos que generan mejores resultados agrupando prácticas no tradicionales que se han ido
extendiendo en las empresas. Algunos autores han denominado a este modelo como "modelo soft"
de gestión de recursos humanos (Guest, 1987); (Truss,1997). (Ichniowski 1996) establecen la
flexibilidad laboral como una de las prácticas que generan mayor compromiso entre los empleados.

Cabe señalar también que muchas de las organizaciones que han logrado consolidar políticas
de entornos laborales sólidos, han promovido incentivos laborales no específicamente de tipo
monetario, que les ha permitido retener también de manera exitosa su cliente interno.

Simultáneamente existen organizaciones de Colombia que, según su actividad u origen como

son las Universidades, están expuestas a los conflictos que propone la sociedad moderna en
términos de desarrollo del talento humano. Los conflictos surgen por varias razones, pero
principalmente por la vanidad como condición humana. Otras veces por exceso de estrés, o porque
chocan personalidades incompatibles, como también conflictos en la satisfacción laboral,
retención, competitividad y productividad de sus colaboradores en el marco del desarrollo de su

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objeto social. Sin embargo, no puede desconocerse que existen falencias en la promoción del
desarrollo de capital humano que le dificulta a las organizaciones retener y potencializar su talento
humano, en el marco del cumplimiento de sus objetivos organizacionales y la competitividad que
propone la economía moderna.

Cuyas estrategias gerenciales en cuanto al desarrollo organizacional del talento humano, no han
hecho uso de métodos y alternativas aparentemente nuevas por ser campos que carecen de
investigación y apoyo, como punto de partida los fundamentos científicos para lograr compromiso
efectivo de sus colaboradores.

También es importante recalcar que parte importante de las organizaciones exitosas en

Colombia, han promovido de manera fuerte en sus empleados y colaboradores, valores
organizacionales en conjunto con su misión y visión, lo que les ha permitido generar lazos de
apropiación y sentido de pertenencia disminuyendo la posibilidad de fuga de talentos; que se nota
directamente reflejada en el área de gestión humana y sus prácticas.

Conforme el siguiente texto en el cual reafirma esta apreciación; Carmen Povedano, directora
de consultoría de capital humano en Watson Wyatt en la que ofrecía una buena aclaración: “La
retribución es importante para cualquier persona, pero también lo es que cada vez más personas,
incluidos los ejecutivos, cuando sus necesidades vitales están cubiertas, prefieren renunciar a
incrementos salariales (incluso a promociones) por mantener un adecuando equilibrio entre su vida
profesional y familiar, y hay empresas que están perdiendo talento por no reconocer este hecho”.
(Gonzales, 2010, p1)

Es importante señalar que muchas de las organizaciones que han logrado consolidar políticas
de entornos laborales sólidos, han promovido incentivos laborales no específicamente de tipo
monetario, que les ha permitido retener también de manera exitosa su cliente interno.

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Numerosas de estas interrogantes como: ¿Qué tipo de acciones en función del salario emocional
favorecen la retención de personas y perciben los empleados entorno a lo que les representa un
salario emocional favorable?
¿Cuáles son las características y prácticas orientadas a brindar salario emocional a los empleados?
Y, por último: ¿Permite el salario emocional retener a los colaboradores? motivan a ser analizadas
e investigadas y a realizar un estudio con mayor profundidad.

Partiendo del cuestionamiento de que es retención laboral, como debemos comprenderla y

conceptualizarla, de que hablamos realmente cuando nos referimos a salario emocional, cuál es su
relación con la retención laboral, y si realmente éste es capaz de satisfacer y crear sentido de
permanencia y pertenencia de sus colaboradores, o simplemente, es una ilusión que no logra todo
lo que ofrece, serán discernidos a lo largo de este proyecto, para luego discutir sus implicancias en
el contexto del objeto de esta investigación sobre la permanencia y retención del personal a través
de salario emocional, desde el escenario de una prestigiosa y acreditada organización como lo es
la Universidad de Manizales.

PREGUNTA

Es en tanto pertinente validar la manera como la Universidad de Manizales ha desarrollado

beneficios no monetarios para sus colaboradores, y en este sentido, responder a las siguientes
interrogantes;

1. ¿Qué tipo de acciones o prácticas en función del salario emocional favorecen la retención
de personas en una organización como la Universidad de Manizales?

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OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION:

OBJETIVO GENERAL:
Determinar las relaciones entre salario emocional y la retención de empleados.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:
• Identificar el concepto de salario emocional y de retención percibida en la Universidad de
Manizales.
•Analizar las características y prácticas orientadas a brindar salario emocional a los colaboradores
de la Universidad de Manizales.
•Definir qué tipo de acciones o prácticas en función del salario emocional favorecen la retención
de personas en la Universidad de Manizales.

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 MARCO TEORICO

PERSPECTIVAS TEORICAS DE LA INVESTIGACION

“El hombre razonable se adapta al mundo: el insensato intenta

hacer que el mundo se adapte a él. Por lo tanto, todo progreso

depende del hombre insensato”

George Bernard Shaw.

La base teórica de este trabajo se encuentra en dos teorías; en la teoría de Recursos y

Capacidades y en la teoría de las 4 C´s que reflejan los conceptos centrales de las dos variables
en el objeto de estudio de esta investigación, las mismas que son el Salario Emocional y la
Retención.

La Teoría de recursos y capacidades nos introduce en analizar cada uno de los recursos y
capacidades de la organización y su posibilidad de constituirse en ventajas competitivas.

En la actualidad la competencia de los mercados, las condiciones y factores tradicionales, como

la mano de obra (Talento Humano), el acceso a recursos financieros y la materia prima, ofrecen
ventajas competitivas menores que en el pasado. Las tendencias actuales exigen que los ejecutivos
superiores de las empresas se planteen nuevos conceptos para sus organizaciones, siendo necesario
que se cambie la actual forma de ver a las organizaciones, mucho más en materia de gestionar a
las personas y que ellas se alineen al logro de los objetivos organizacionales, eliminando la
resistencia para ser más productivos en conjunto.

Para comprender mejor esta teoría, cómo paso inicial es necesario visualizar a la empresa como
un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse para

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crear una ventaja con relación a otras empresas del mercado. Lo anterior supone que cada empresa
tiene recursos y capacidades que no poseen otras empresas, al menos no en la misma combinación.
Los recursos son la fuente de capacidades, algunas de éstas llevan al desarrollo de aptitudes
centrales. Utilizando las aptitudes centrales, las empresas pueden desarrollar mejor sus actividades
que sus competidores. En esencia, esta nueva panorámica basa la estrategia en términos de una
posición competitiva única, más que en la eficacia operativa.

Recursos y capacidades en el escenario del salario emocional

RECURSOS:

Son aquellos insumos en el proceso de producción de la empresa, los cuales son: tangibles o
intangibles. Los recursos tangibles son: los activos que se pueden ver y contar, la capacidad de
pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc. Normalmente el valor de los recursos
tangibles se establece a través de los estados financieros. Los recursos intangibles van desde el
derecho de propiedad intelectual, las patentes, las marcas registradas o dependen de ciertas
personas con conocimientos prácticos, etc.

El valor estratégico de los recursos está determinado por el grado en que pueden contribuir al
desarrollo de capacidades y aptitudes centrales y, finalmente, al logro de una ventaja competitiva.
Debido a que son menos visibles, y más difíciles de comprender o imitar, generalmente se utilizan
los recursos intangibles como base de las capacidades y aptitudes centrales.

CAPACIDADES:

Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en
forma intencional para lograr una condición deseada. Las capacidades base de una empresa están

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dadas por las habilidades y conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el
valor del Capital humano en el desarrollo y aplicación de las capacidades y obviamente en la
creación de las aptitudes centrales. Algunas compañías han entendido que una de las ventajas
competitiva más poderosas es el conocimiento absoluto. Algunas incluso consideran que el
conocimiento es “la suma de lo que saben todos los empleados de una compañía y le da un margen
competitivo en el mercado”.

En esencia, puede afirmarse que la Teoría de Recursos y Capacidades es útil para estudiar las
relaciones entre sistemas de prácticas de recursos humanos y estrategias, que ha sido empleada
para analizar el desempeño de las organizaciones y que hay evidencias de que las prácticas de
recursos humanos como capital organizacional son fuente de ventaja competitiva (Calderón,
Álvarez, Naranjo, 2008). Por lo establecido anteriormente se asume este enfoque teórico en la
presente investigación.

La Teoría de las 4 C´s nos acerca a entender el recurso humano como una capacidad
desarrollable, susceptible de transformase en una ventaja competitiva a través de la satisfacción.

Teniendo claro que el dinero no es suficiente para retener o capturar al talento humano que se
requiere para la organización, estas han empezado a explorar e implementar conceptos como el
salario emocional para lograr este objetivo de retención. Pero ¿cuáles son los elementos claves
para tener en cuenta al momento de empezar a pensar en la retribución por medio del salario
emocional? En un artículo publicado por el diario La Nación, se pudo encontrar que los elementos
fundamentales sobre los cuales tiene que trabajar una organización, para establecer un programa
de salario emocional exitoso, se basa en la teoría de las 4 C´s.

La teoría observada trabaja sobre elementos cualitativos y no cuantitativos. Jorge Mosqueira

(2010) plantea que: “…Es la teoría de las 4 c: condiciones suficientes para trabajar a gusto,
condiciones ambientales del espacio de trabajo, compañerismo en las relaciones laborales,

19
conciliación de trabajo y familia…”; en esta misma línea las estrategias que ayudan a la creación
de dichas condiciones no son más que: capacitación, estrechar las relaciones sociales en la
organización, oportunidades de desarrollo, ascenso y promoción, propiciar constantemente retos
profesionales, reconocimiento al logro, flexibilidad laboral que permita conciliar el trabajo con la
vida personal. Mientras que (Gómez, 2010) desde la mirada del Salario emocional plantea que:
“Teniendo estas cuatro variables presentes y de acuerdo con varias investigaciones realizadas, se
coincide en que las empresas deben concentrar sus actividades en 5 aspectos”. El primer aspecto
tiene que ver con el desarrollo profesional y relacional del talento humano. Debe haber espacio
para el crecimiento profesional que conlleva mejores relaciones laborales y genera bienestar. El
segundo aspecto tiene que ver con la compensación psicológica. Se debe crear orgullo de
pertenencia a una organización, se debe reconocer autonomía en el desempeño, el trabajo se debe
reconocer y hacer valorar al talento humano.

El tercer aspecto tiene que ver con la conciliación familiar y personal. La asesoría para los
planes pensiónales, planes de salud y con fácil acceso crean un grado de tranquilidad en el talento
humano. El cuarto aspecto tiene que ver con la retribución fija y variable. Involucrando al talento
humano con retribución accionaria, como el pago por objetivos que crean lazos muy fuertes con
la organización y motivan al talento humano a obtener resultados positivos donde todos se ven
beneficiados de acuerdo con sus logros. El quinto aspecto tiene que ver con factores de valor
añadido. Creando los retos adecuados, la coherencia de las acciones con los objetivos de la
organización, la ubicación geográfica y un nivel plano organizacional son todos elementos que
vuelven a la empresa más atractiva para el talento humano.

Para profundizar en el concepto de salario emocional, se parte del significado de otras

definiciones, conceptos, su historia y evolución en relación con el mismo; que nos brinden
aproximaciones sobre la concepción del salario emocional y nos permita un acercamiento a todas
las consideraciones teóricas y datos del tema de investigación, para lo cual se ha tomado en cuenta
las siguientes referencias:

20
 De cara al salario

Desde sus primeros años de existencia, el centro de la acción de la Organización Internacional

del Trabajo ha girado en torno al nivel de los salarios y la Organización ha luchado constantemente
por establecer normas que garanticen y protejan el derecho de los trabajadores a percibir un salario
justo. Sin embargo, desde la antigüedad el trabajador ha sido explotado por el patrono, el salario
que le pagan ha estado siempre por debajo de los estándares legales, además, las exigencias en
base a la productividad del empleado han sido cada vez mayores, realizando labores por medio de
jornadas hasta de doce horas y sin recibir compensaciones por su labor (Aldana, 2012).

Para (Ortega, 2012) En el mundo romano del trabajo, el ejercicio de las actividades laborales
dependía directamente del estatus personal del trabajador. Así quienes carecían de toda libertad
jurídica se veían obligados a prestar su trabajo forzosamente (esclavo); otros poseían una libertad
restringida (libertos, ingenuos y patrocinados) y el grupo de condición jurídica libre podía ejerce
su trabajo libremente. Los esclavos eran considerados como cosas, y su trabajo como fruto físico
natural. Su relación con el dueño no era laborar sino de tipo posesional, pues éste podía enajenarlos
o adquirirlos e incluso, imponerles trabajos indignos y exigirles jornadas exhaustivas de trabajo.

Existen dos formas principales de salario: el que es pagado con arreglo al tiempo que utiliza la
fuerza de trabajo que puede ser por hora, día o semana. Este le permite al capitalista aumentar el
grado de explotación alargando la jornada laboral. El trabajo a destajo o por piezas constituye el
valor de la fuerza de trabajo que se paga de acuerdo con la cantidad y calidad de las mercancías o
artículos elaborados o también según las operaciones de producción realizadas por el obrero.

El salario a destajo disimula de mejor manera la explotación al obrero que el salario por tiempo,
porque en apariencia el obrero vende al capitalista los productos de su trabajo, sin tomarse en
cuenta que el burgués se apropia gratuitamente de parte del nuevo valor, como plusvalía. La

21
remuneración salarial es uno de los aspectos de las condiciones de trabajo que más directamente
influyen en la vida diaria de los trabajadores. Desde sus primeros años de existencia, el centro de
la acción la Organización Internacional del Trabajo ha girado en torno al nivel de los salarios y la
Organización ha luchado constantemente por establecer normas que garanticen y protejan el
derecho de los trabajadores a percibir un salario justo. Según la Constitución de la OIT (1919) "la
garantía de un salario vital adecuado" es uno de los objetivos cuya consecución es más urgente.

MARCO CONCEPTUAL

SURGIMIENTO DEL SALARIO EMOCIONAL

A comienzos del siglo pasado, se pensaba que el talento humano funcionaba a favor del dinero
que pudiera recibir el trabajador por su labor, lo que genero la falsa creencia de entre más dinero,
mayor motivación. Si bien el dinero es importante y valioso por los bienes y servicios que permite
adquirir, su valor directo disminuye cuando las necesidades que permite satisfacer ya se encuentran
cubiertas por cada talento. Sin embargo, los cambios económicos, tecnológicos y sociales hacen
necesario no solo la creación de más empleos con salarios que les permita cubrir sus necesidades
y expectativas de vida, sino de mejores compensaciones o retribuciones no monetarias;
enlazándose en una ruta de mejorar su calidad de vida laboral, con motivación para innovar y ser
más productivos en sus actividades.

Ya a mediados de los 90, el salario emocional se describe como una remuneración diferente a
la económica, que se le proporciona a un empleado por su contribución laboral, es decir un sustento
a sus emociones. El personal con un alto grado de satisfacción en sus emociones constituye una
ventaja en el ámbito de la retención de talento y de atracción de nuevos clientes, empleados

22
satisfechos es igual a clientes satisfechos dado el papel clave que juega el personal en el momento
de prestar sus servicios, los cuales seguramente los realizara con mayor eficacia y eficiencia.

En la actualidad las condiciones laborales no ofrecen suficientes beneficios a los trabajadores a

cambio de los servicios prestados por ellos, por el contrario, son las instituciones las que reciben
un mayor beneficio de sus trabajadores (Bernardo, 2009). Peiró y Prieto (1996) afirman que la
realidad laboral está impregnada de incertidumbre, inestabilidad e injusticia, ya que las
condiciones actuales de trabajo presentan suficientes privaciones que distan de un cubrimiento
básico de las necesidades de los trabajadores, como: seguridad, estabilidad, protección, bienestar
y proyección. Según Blanch (2008) este desarrollo del entorno organizacional es creado como un
marco de referencia que propicia la flexibilización organizacional del trabajo dando como
resultado la implantación del capitalismo organizacional, es decir, el establecimiento del
paradigma empresarial en instituciones que ofrecen servicios de carácter social. Su referencia es
sustentada por las mudanzas del contexto socioeconómico, esto es, por el incremento de
beneficios, por la generación constante de la productividad y por la mercantilización de todos los
servicios de naturaleza social del mercado. Pinzón, Uribe y Rodríguez (2011).

En Employer Branding, Claudia Gómez (2011) plantea que: En este siglo, el talento humano
no sólo “está buscando ser bien remunerado por sus labores, también esperan equilibrio en sus
vidas, valor por lo que hacen y que se les motive constantemente…”. Como resultado a las
anteriores exigencias y a la necesidad de las organizaciones por retener y atraer los mejores
talentos, se encuentran formulando medios de compensación diferentes al monetario y que van
más allá de los requisitos legales, tal y como lo es el salario emocional. En cambio, según la
Asociación Española para la Calidad, El Salario Emocional es un concepto asociado a la
retribución de un empleado en la que se incluyen cuestiones de carácter no económico, cuyo fin
es satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador, mejorando la
calidad de vida de este, fomentando la conciliación laboral.

23
 Al respecto, Carrión (2008) plantea que las empresas saben que hoy en día hay que trabajar el
marketing del talento a largo plazo, creando organizaciones en las que los profesionales puedan
utilizar y desarrollar su talento, en las que trabajar sea una experiencia memorable, en las que el
talento no sea sistemáticamente desaprovechado ante la indiferencia de todos.

Una aproximación al concepto de salario emocional en el mundo del trabajo

Para Molina & Racero (2017) el salario emocional está relacionado a la retribución de un
empleado en la que se incluyen cuestiones de carácter no económico, cuyo fin es satisfacer las
necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador, mejorando la calidad de vida de
este, fomentando la conciliación laboral, con el objetivo de mejorar el rendimiento del empleado
a partir de su satisfacción. Este tipo de retribución puede actuar como “factor motivador” de los
empleados y así mejorar la opinión que los trabajadores tienen de la empresa. Por lo tanto, no se
trata de recibir una mayor cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones que el trabajador
entiende como beneficios más valiosos que una subida de sueldo (Molina & Racero, 2017).

Recorriendo un poco algunas otras definiciones se encuentra lo siguiente: El salario emocional

implica comprender que el talento humano no solo debe ser recompensado con dinero, sino con
aquello que le produzca un sentimiento de satisfacción. Acorde a Fernández (2002) plantea que:
dentro de dichas razones, se encuentra: el desarrollo de carrera, un trabajo desafiante y con sentido
y obtener algún tipo de reconocimiento por el trabajo realizado frente a los compañeros de trabajo.

Se puede definir entonces el salario emocional como el “conjunto de retribuciones no

monetarias que el trabajador recibe de su organización y que complementan el sueldo tradicional
con nuevas fórmulas creativas que se adaptan a las necesidades de las personas de hoy” (Fundación
RH, 2006); o, como “una retribución no monetaria para generar nuevos dominios de acción en los
empleados, que generen efectos simbólicos entre la productividad y la calidad de vida” (HC-
Human Capital, 2010).

24
 En resumen el salario emocional es un incentivo de carácter no económico, en el cual el
trabajador recibe como contribución a su labor no solo en una especie remunerativa; cuya finalidad
es la motivación al personal logrando satisfacer necesidades familiares y profesionales, orientado
a mejorar el desempeño, la calidad de vida, el compromiso y el arraigo o sentido de pertenencia,
cumpliendo con uno de los objetivos organizaciones propuestos por algunas empresas, la retención
del personal más idóneo mediante la satisfacción que promete ofrecer las contribuciones
emocionales.

Componentes del salario emocional

La generalidad de las interpretaciones sobre salario emocional señala como componentes del
salario emocional aspectos como: la Formación continuada ofrecida por la organización, Calidad
de relación con el jefe inmediato. El hecho de poder expresar ideas y sugerencias, pretender
oportunidades de ascenso y promoción dentro de la organización, poder desarrollarse en un
ambiente armónico sustentado en Flexibilidad, seguridad, equidad y reconocimiento.

Acorde con la revisión de literatura y a varias investigaciones coinciden en que las empresas deben
centrar sus esfuerzos en 5 aspectos alrededor del salario emocional, acercándose a lo planteado
por Gómez (2011):

1. Factores de desarrollo profesional y relacional. Si son satisfactorios se presenta el

crecimiento profesional y el bienestar laboral.
2. Factores de compensación psicológica. Dentro de estos factores se encuentran el
sentido de utilidad, autonomía y de reconocimiento del ser humano, así como
identificación con la empresa con la que colabora.
3. Factores de conciliación familiar y personal. Básicamente dan tranquilidad y
sensación de orden en la vida de las personas.

25
 4. Factores de retribución variable y fija. Contribuyen en el incremento de la satisfacción
y ayudan a construir relaciones más duraderas; se encuentran satisfactores como
participación en acciones, utilidades o bonificaciones por cumplimiento de metas
establecidas conjuntamente.
5. Factores de valor añadido: se constituyen en extras a favor del empleado y por tanto de la
empresa. Se encuentran beneficios como la ubicación geográfica, bajo nivel de
“burocracia”, perseguir grandes sueños; mejoran la calidad de vida y el desempeño
laboral.

La implementación del concepto de salario emocional ofrece significativos beneficios, no solo

para la organización sino para su talento humano, pero sin lugar a duda el principal de ellos es el
aumento de la productividad y su nivel competitivo frente a otras organizaciones y que
básicamente se traducen, en una palabra: “motivación”.

Son beneficios de salario emocional en función a la productividad presentado como ventaja

competitiva en las organizaciones:

❖ Reconocimiento personal y laboral: demostrar aprecio a los empleados que realizan una
buena labor, evita que se vayan por la falta de reconocimiento a su trabajo.

❖ Incentivar a las personas: permite alentar a los trabajadores a que aporten a la empresa sus
talentos y se evita tomen posturas de esperar las indicaciones sobre lo que deben hacer o
cómo hacerlo.

❖ Cultura y valoración del Compromiso Mutuo: socializar y lograr coherencia de los valores
proclamados en la organización, como ejemplo puede tratarse del valor de la solidaridad.

26
 ❖ Planificación del trabajo: ya que la flexibilidad laboral que aporta el salario emocional
permite socializar entre los participantes del equipo, las actividades a realizar con el debido
tiempo, a fin de brindar estabilidad y organización.

Visualizados los beneficios se plantea que, para el talento humano de una organización el salario
emocional representa una práctica que les permite encontrarse constantemente motivados frente a
los retos que le presenta profesionalmente la organización. El reconocimiento, el incentivo, la
cultura organizacional y la planificación adecuada del trabajo se mezclan creando un ambiente
propicio para el talento humano en el desarrollo de sus actividades, incrementando así su nivel de
motivación. Otro beneficio que presenta el salario emocional partiendo de Rodas (2010) es que
“…permite a los trabajadores motivarse, dar mejor de sí mismos y visualizar el futuro de la
organización. Más allá del componente salarial la motivación es vital para retener el talento…”

CAPACITACION

RETOS OPORTUNIDADES DE RECONOCIMIENTO

PROFESIONALES ASCENSO Y DE SUS LOGROS
PROMOCION

Figura 1-1. Factores Determinantes del salario emocional para la productividad Abad
(Rocco 2009, pág. 25)

27
 Si se va más lejos con la definición de salario emocional, este no solo ayuda a aumentar la
motivación, sino también la eficacia del talento en función de sus labores diarias y entregas. Sin
lugar a duda, puede considerarse como el motor de partida para alcanzar dichos niveles, por lo que
esta motivación corresponde a los anhelos, deseos, necesidades, actitudes, intereses, e ideales, que
se ven reflejados en los incentivos implementados, con la finalidad de obtener: mayor eficiencia y
eficacia en alcanzar las metas propuestas.

Existiendo la percepción de un ambiente eficaz y eficiente, brinda elementos de cooperativismo

y empoderamiento que colabora a retener el talento humano dentro de la organización y por
consecuencia, hacer de la organización un lugar más atractivo tanto en la etapa de reclutamiento
como la permanencia de sus mejores talentos. Sin embargo, esto no es posible sino se lleva a cabo
estrategias bien definidas, que posteriormente se pongan en acción a través de las prácticas.

Pero ¿se debe incluir explícitamente en la estrategia de la organización la implementación de un

programa de salario emocional?”. El salario emocional parte desde una mirada que brinda
soluciones orientadas a atender las crecientes necesidades de las organizaciones por lograr mejores
resultados en cuanto a niveles de compromiso, productividad, eficiencia, desempeño de sus
empleados y retención. Estos programas consisten en una combinación de procesos, herramientas
tecnológicas y prácticas destinadas a premiar el desempeño sobresaliente ya sea por el logro de
buenos resultados o de conductas deseadas», afirma Germán Dyzenchauz, Director de Íntegro.
(Dyzenchauz, de las Casas, & Bermejo, 2011)

En los beneficios que la organización recibe al mantener y atraer talento humano clave, se
identifica un elemento que puede ayudar a la organización a ejecutar actividades similares en
diferente forma que sus rivales y son fuente de ventajas competitivas, perdurables en el tiempo Es
determinante para el desarrollo de la investigación entender a fondo cuales son las necesidades del
talento humano como seres integrales, para así determinar cuáles serían esos factores motivadores

28
no económicos que faciliten su retención al interior de las organizaciones y que satisfacen
ampliamente sus necesidades.

Toda persona está interesada en buscar constantemente preservar y enriquecer su vida de

acciones en un horizonte que va hacia la satisfacción y el bienestar, es por eso por lo que los
profesionales hoy en día están dispuestos a renunciar a sus actuales puestos no por un aumento
salarial sino por equilibrar su relación con su familia y la sociedad. El salario emocional se
convierte en una herramienta de competencia, puesto que la diferencia de las demás
organizaciones, ya que nunca será igual en una que en otra, contribuyendo en conseguir y mantener
la lealtad de sus talentos.

Las personas en si no son leales a una organización, sino que se comprometen con ella de
acuerdo con cómo se valora su trabajo y lo que la misma representa para ellos, y los beneficios
que puede ofrecerles. Un salario emocional bien administrado podría ser capaz de ganar este
compromiso. La ventaja de ello es que el talento humano comprometido tiene menos
probabilidades de abandonar a la organización, que uno insatisfecho y descontento con sus
condiciones de trabajo (Abad, 2005).

RETENCIÓN
“Por medio del salario, un patrono puede pagar la presencia física del trabajador, pero la
entrega, la dedicación; la sonrisa, eso hay que ganárselo día a día”.
ANONIMO

Las personas no se retienen, se mantienen.

Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, una organización viable es la que no solo
capta y emplea sus recursos humanos adecuadamente, sino también los mantiene motivados en la
organización. La retención de recursos humanos exige una serie de cuidados especiales, entre los

29
cuales sobresalen los planes de remuneración económica, de prestaciones sociales y de higiene y
seguridad en el trabajo […] para tenerlos satisfechos y motivados, así como para inducirles a
permanecer en ella y a “ponerse la camiseta” (Ch.2002)

En el entorno actual de las organizaciones se evidencian continuos cambios y altos niveles de

competencia por lo tanto se hace cada vez más importante crear al interior de las mismas bases
sólidas y sostenibles que estén conformadas por talentos motivados, fieles comprometidos,
responsables y con un alto sentido de pertenencia que permitan crear un excelente clima laboral lo
cual redundara positivamente en la productividad de la organización sus resultados y en general
en beneficios para todos.

Es considerada a la retribución no material o “Salario Emocional”, en la actualidad como una

de las prioridades detectadas entre jóvenes talentos para efectos de atracción y retención ya que
los aspectos para tener en cuenta dentro de esta compensación están la formación, el desarrollo
personal, la familia y en especial la calidad de vida. En contraste se observa que: Los directivos
del pasado eran autocráticos y no empoderaban a su talento humano con una ciega creencia de
creer que así contaban con el control absoluto. En cambio, hoy en día, los directivos son
facilitadores, trabajan en equipo, apoyan las ideas, tienen pensamientos estratégicos, enseñan y se
preocupan por el talento humano que los rodea.

La motivación entonces entra a jugar un papel muy importante en los cambios que se necesitan
generar dentro de las organizaciones para poder asegurar que el talento humano, sin importar su
cargo se sienta satisfecho y feliz trabajando en donde se sienten respaldados en pro de su desarrollo
y el de la organización.

Así mismo el talento humano tiene ciertas necesidades que busca satisfacer, las organizaciones
tienen otras igualmente importantes. Teniendo en cuenta lo anterior el talento humano debe
analizar cuidadosamente los objetivos, visión, misión y estrategia de la organización, pues deben

30
estar de cierta forma alineados a sus objetivos y expectativas personales, de lo contrario la relación
entre organización – talento fracasará. Como consecuencia de lo anterior, se puede ver que la
motivación funciona como uno de los factores claves en la retención, si el talento humano, está
realmente motivado a trabajar y sabe que sus aportes son para beneficio propio y de la
organización, este no dejara de dar lo mejor de el para el logro de los resultados. Las
organizaciones que han logrado comprenderlo crean estrategias y tienen una visión clara, simple,
accesible y convincente, y las comunican eficazmente a su talento garantizando el logro de los
resultados esperados por todos.

Aunque son pocas las organizaciones que han implementado el Salario Emocional, sus
resultados han sido bastante positivos y prueban que es una estrategia innovadora y necesaria para
las organizaciones interesadas en motivar, atraer y retener al mejor talento humano. El número de
organizaciones que tienen este tipo de esquemas de compensación es cada vez más alto y con éste
gana peso e importancia los beneficios no monetarios que conforman el Salario Emocional.
Salarios Ejecutivos (2009 - 2008) plantea que: “La tendencia apunta a que en Colombia se dará la
agresividad en la compensación variable que se ve en otros mercados, en los que la remuneración
variable puede representar más del 50% del salario y, además, el ingreso está atada a resultados a
largo plazo”.

La Retención se define como mantenimiento y compromiso del Talento.

En virtud de tener un mejor panorama conceptual, según (Ch. 2002) esta es la definición de los
siguientes se define a la retención como un diseño de estrategias para que la organización preserve
el recurso humano seleccionado, y se vea atraído. Con la única finalidad de mantener a los
individuos, establecimiento mecanismos que mantengan las condiciones laborales que las personas
requieren y esperan.

31
Logrando comprometer por medio del desarrollo estratégico de los procesos que se orienten hacia
la calidad de vida laboral, a través de la compresión del ser humano desde la perspectiva de las
organizaciones y del trabajo, para la trascendencia humana.

¿Porque la importancia de evitar la fuga de los mejores talentos?

Según (Barragán, 2009) Es necesario y pertinente admitir que dentro de las organizaciones y
empresas es común encontrar entre sus filas, un perfil de empleado al que hay que prestar una
atención especial. Es el empleado del que posiblemente no vaya a dejar mañana o quizá en unos
meses la empresa, pero está constantemente indagando las ofertas de empleo, dejando currículos
en todas partes en donde vea un potencial y está en constante espera de una mejor oportunidad
laboral. Es posible considerar que este tipo de empleados no están motivados, ni se consideran a
sí mismos como suficientemente valorados, ni tampoco se identifican con sus actuales empresas,
pero, por el contrario, son los que forman parte del grupo considerados como la ‘élite’. Este perfil
es un auténtico riesgo, ya que estos perfiles de empleados con edades entre los 30 y 45 años, llegan
a poseer una alta empleabilidad y además pueden potencialmente llegar a la dirección de la
organización.

La satisfacción de los empleados y como retenerlos siempre ha sido un tema importante para
las organizaciones. Después de todo, altos niveles de ausentismo y de deserción pueden afectar a
los empleados y tener importantes consecuencias para las empresas. No obstante, pocas empresas
han hecho de la misma una prioridad, quizás porque han fallado en comprender la oportunidad
significativa que existe en considerarla e investigarla. Los empleados satisfechos tienden a ser más
productivos, creativos y comprometidos, y si se puede crear un ambiente capaz de atraer, motivar
y retener a aquellos que trabajan bien, los sujetos estarán más propensos a tener éxito y ser
competitivos, disminuyéndose el costo de la insatisfacción.

32
 Reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en efectos tangibles y
positivos al ampliar los niveles de satisfacción y retención, así como al mejorar la rentabilidad y
productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo coste. La gente que se siente
apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí misma y habilidad por contribuir y
colaborar. Los que poseen la suficiente autoestima, son potencialmente los mejores empleados.

Si logramos satisfacer de este modo a nuestros empleados, crearemos un entorno vital,

agradable, motivador y enérgico para triunfar y destacar en el mercado. Si incorporamos el
reconocimiento como base de nuestra cultura de empresa, nos aseguraremos un clima laboral
positivo y productivo. Una organización líder en gestión de personas será aquella que fomente
buenas relaciones, identifique sus necesidades y sea consciente de sus preocupaciones, porque de
otro modo sólo conseguirá que ésta quede sustentada por gente mediocre, significando la
diferencia entre la supervivencia y la muerte de la empresa.

(Abad, 2005) afirma que la gente no es realmente fiel a la empresa; la gente se compromete por
cómo se le valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa representa para ellos y por los
valores y beneficios emocionales que ésta sea capaz de ofrecerles. Las empresas que realmente
tratan a sus empleados como éstos esperan, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no
lo hacen.

La flexibilidad y la satisfacción laboral: Como prácticas del salario emocional para

el compromiso del talento en la organización.

La flexibilidad laboral ingresa como practica en uno de los componentes de salario emocional
que se llama Balance de Vida, donde propone esquemas de trabajo flexible, beneficios de salud,
la integración de la familia y oportunidades de desarrollo, esparcimiento y recreación. A pesar de
que el dinero sigue siendo un factor fundamental a la hora de estar satisfecho, la crisis ha puesto

33
en valor factores como conciliar la vida laboral y familiar o disponer de más tiempo para dedicar
al ocio y las aficiones (Rodolfo Juana, 2009)

Para entrar en el concepto de flexibilidad laboral en el ámbito del mundo del trabajo, primero
debemos observar como la organización ha de poder modificar sus recursos y sus actividades con
rapidez y eficiencia ante los cambios del entorno de tal forma que el resultado de las
modificaciones sea más adecuado que el de la configuración anterior; es así que en un escenario
de Flexibilidad laboral, la organización tendera a ser flexible e intentara utilizar todos los factores
disponibles para adaptarse al entorno laboral y ser competitivo, en aras de conseguir un desarrollo
organizativo duradero. Para (Albizu, 1997) Una organización flexible persigue utilizar lo mejor
posible los factores disponibles para adaptarse a los cambios inmediatos y facilitar, a largo plazo,
su adaptación al entorno competitivo para lograr un desarrollo organizativo permanente; con un
concepto similar los autores (Rimbau y Triadó, 2006) nos manifiestan que la flexibilidad de una
organización es la capacidad de adaptación o respuesta que posee ésta ante cambios actuales o
previstos del entorno, conseguida a partir de una actitud estratégica, un sistema productivo, una
estructura organizativa y una fuerza de trabajo flexibles.

Para Hegney, Plank y Parker (2006) el termino de satisfacción laboral se define por medio de
varios conceptos entretejiéndose entre muchas variables; una de ellas se liga directamente a la
salud en el trabajo y alude a una de esas tantas variables cuando señalan que “la satisfacción
laboral” en el área de trabajo es ampliamente determinada por la interacción entre el personal y las
características del ambiente”. En efecto, la relación entre el medio laboral y el trabajador es una
constante en todas las definiciones. Alonso Martín (2008).

Desde un punto de vista habitual al deseo de mantener el talento humano más competente dentro
de la organización, la satisfacción laboral y la retención se encuentran fuertemente ligadas en los
trabajadores; es así como la primera es de gran interés porque nos indica la habilidad de la
organización para satisfacer las necesidades de los trabajadores; debido a que son muchas las

34
evidencias donde se demuestra que los trabajadores insatisfechos faltan a trabajar, se mantienen
ausentes en sus puestos de trabajo con más periodicidad y suelen desertar más, mientras que los
empleados satisfechos laboralmente, conlleva a una mejor calidad de vida y por ende gozan de
mejor salud, se empoderan y se mantienen en las empresas; como resultado la satisfacción laboral
tiene efectos positivos en la productividad del individuo.

Basándose en el paradigma en el cual, las practicas alrededor del salario emocional podrían
contribuir a la satisfacción y por ende a la retención de los trabajadores; el enriquecimiento al
trabajo que aporta los beneficios del salario emocional permite según Furnham (2001) el logro
personal, reconocimiento y crecimiento profesional.

Para concluir, la relación existente entre la flexibilidad laboral y la satisfacción laboral, emerge
de las practicas implementadas alrededor del salario emocional; cuyo marco teórico tiene la
finalidad de establecer que dichas prácticas implementadas desde la gestión humana influyen en
la retención de talento en las organizaciones; basados en dos importantes perspectivas teóricas: la
primera orientada en la teoría de recursos y capacidades, teoría estratégica que ha buscado explicar
las diferencias en el desempeño de las empresas (Potter, 1991) que da gran importancia a la
complementariedad de recursos y de las capacidades que se traducen en las estrategias utilizadas;
recursos que son fuente de ventajas competitivas (Valle, 2004).

Por otro lado, la teoría de las 4 C´s que va desde las condiciones básicas que debe generar
una organización para lograr motivar a los colaboradores entorno al salario emocional como:
Condiciones suficientes para trabajar a gusto “ambiente laboral agradable”; condiciones
ambientales de espacio de trabajo “factores higiénicos”; compañerismo en las relaciones laborales
“adecuado clima laboral”; conciliación trabajo y familia “balance vida y trabajo”. Ajustado a dar
explicación del análisis descripción de los diferentes componentes del salario emocional. Es así
como el ambiente laboral adecuado, buenas relaciones laborales, compañerismo y un verdadero
balance entre su trabajo y su vida personal, el trabajador realiza su actividad motivado, se relaciona

35
con su objeto de trabajo, se vuelve más productivo, y por ende no busca desertar a buscar nuevas
oportunidades laborales. De acuerdo con algunos expertos, tener un alto índice de rotación de
personal, puede significar un gran problema, no solo por la afectación en el ambiente laboral sino
además por la económica, puesto que la alta rotación representa un gasto considerable para la
organización que es muy difícil de recuperar.

Por tal efecto, la actividad caracteriza al trabajador en el proceso de interacción con el objeto.
Es un nexo del organismo vivo con su medio; establece, regula y controla la relación mediata entre
el sujeto y su ambiente. La actividad es estimulada por la necesidad, se orienta hacia el objeto que
la satisface y se realiza por medio un sistema de acciones. Es la fuerza motriz que impulsa el
desarrollo de la psiquis y constituye una característica exclusiva del hombre para mantenerse
motivado en su puesto de trabajo (Guerrero, Cañedo, Rubio, 2006); es así como se requieren
prácticas eficientes que faciliten el comportamiento cooperativo e interdependiente de los
individuos (Calderón, Álvarez, Naranjo, 2008), convirtiendo estas prácticas en estrategias
competitivas de innovación para cualquier empresa.

No obstante, aunque se reconoce la importancia estratégica de estas dos variables; flexibilidad

laboral y satisfacción laboral, su estudio conjunto es tan amplio que resulta difícilmente abarcable
en un solo trabajo; por ello, esta monografía se ha decidido centrar fundamentalmente en el ámbito
de la retención de empleados y su relación con la gestión humana y las practicas alrededor del
salario emocional principalmente como foco de estudio de esta investigación; sin embargo no se
dejó de lado su revisión y correcto análisis para complementar la información y esta investigación.

36
 MARCO METODOLOGICO

TIPO DE ESTUDIO:
Tipo de Investigación explicativo, Estudio de Caso, análisis de resultados y discusión, con
apoyo de instrumentos cuantitativos (Cuestionarios semiestructurados) y guía de entrevista
(Grupos foco de contraste) posteriormente se realizará triangulación de fuentes y apoyo teórico;
teniendo como objetivo principal conocer aquellas prácticas de la gestión humana alrededor del
salario emocional, orientadas a la retención de su personal.

DISEÑO DE LA INVESTIGACION:
Este tipo de investigación no se limita a la recolección de datos, sino al análisis e identificación
de las relaciones que existen entre dos o más variables de tal forma que se puedan establecer
patrones que contribuyan a la solución del planteamiento inicial. Esta investigación se realizará
mediante un diseño no experimental, no intervienen de manera directa los sujetos investigados.

Unidad del Análisis – Muestra

Población y Muestra. – El diseño empleado en el presente estudio se analizará mediante una

porción del personal administrativo, personal docente, personal de mantenimiento de la
Universidad de Manizales objeto de estudio, y también con el personal de la dirección de gestión
humana pertenecientes al área de Talento Humano de la ciudad de la Universidad de Manizales.

Procedimiento De Muestreo

El método es el no probabilístico de muestreo por conveniencia porque, aunque teniendo en

cuenta las limitaciones al no poder generalizar los resultados de la muestra si se podrá obtener una
tendencia de resultados significativos para el objetivo de la investigación.

37
Fuentes y técnicas de recolección de datos

Las fuentes primarias están conformadas por las respuestas tomadas en las encuestas hechas
directamente al personal administrativo y docente de la Universidad de Manizales objeto de
estudio. Las fuentes secundarias: documentos, libros de texto, artículos de revistas e internet.

La población está compuesta por 17 colaboradores, de los cuales se seleccionó en la muestra

una porción del personal directivo, personal docente, y personal administrativo, correspondiente
al 6,07% de la población, siendo representativa para el estudio. La selección de la muestra fue de
carácter aleatorio teniendo en cuenta cada uno de los tres niveles que se encuentran en la
Institución: Directivos, docentes y administrativos, a los cuales se le aplicó una encuesta acerca de
la percepción de los elementos y de las practicas alrededor del salario emocional.

Instrumento de recolección de información:

Encuestas para poder obtener el mayor número de datos de talentos cuyas opiniones son de vital
importancia para la investigación al interior de la organización objeto de estudio en el talento
humano de la ciudad de Manizales. Para lo cual se utilizará un formato de cuestionario con escala
de respuestas tipo Likert diseñada por la asesora del proyecto de investigación, formato utilizado
en general para desarrollar el trabajo de campo concerniente al concepto de salario emocional.

Entrevista: Consiste en la recopilación de información, de datos a través de una conversación

con los encargados, mentores y consultores del Modelo de Gestión Humana de la universidad de
Manizales, con el objetivo de obtener detalles relacionados con el proceso de investigación.

38
Encuesta para la recolección de datos: Posterior a las entrevistas se elaboró y aplico las
encuestas. El cuestionario consta de 50 preguntas que busca indagar cuatro factores alrededor de
las practicas del salario emocional y las variables:
• Beneficios extrasalariales / Retención.
• Flexibilidad Laboral
• Satisfacción Laboral
• Retribución emocional
• Practicas

El cuestionario de Salario Emocional se lo pondera bajo los siguientes criterios de evaluación:

Etapas de la Investigación

ETAPA 1: Aplicación de la encuesta al área administrativa, grupo docente y directivos.

Se desarrolla una revisión bibliográfica de fuentes secundarias.

ETAPA 2: Entrevista con los jefes de área, o dirigentes encargados de la Gestión Humana en
llevar a cabo acciones o prácticas en función del salario emocional que favorecen la retención de
talento en la Universidad de Manizales

ETAPA 3: Se reúne y recolecta la información para clasificación por subtemas.

ETAPA 4: Se analiza la información obtenida para identificar los factores motivaciones y las
herramientas claves para la aplicación del salario emocional en la Universidad de Manizales como
una herramienta clave de retención de talento humano.

ETAPA 5: Se presenta la información al director investigador para recibir sus observaciones y

39
direccionamientos.

ETAPA 6: Se realizan los correspondientes ajustes con el fin de poder concretar el documento
y presentarlo como una tesis habilitada, fundamentada y sustentable de investigación.

ETAPA 7: Presentación final al Director Investigador, en donde, se explican las ventajas de su

desarrollo investigativo como practica viable en búsqueda de mantener el talento en la Universidad
de Manizales, su diferenciación, y la variable hallada: flexibilidad laboral, en búsqueda del
mejoramiento de la satisfacción laboral, y como resultado la permanencia de los colaboradores.

TRATAMIENTO DE LA INFORMACION:

Autorización para la realización el cuestionario y/o Entrevista: En esta etapa se comunicó al

trabajador o profesional el objeto de estudio de esta investigación y su interés en participar en ella,
solicitando la respectiva autorización para aplicar los instrumentos, acorde a los tiempos de
aplicación y posterior socialización de resultados.

Aplicación de los instrumentos: En esta etapa se entregó el instrumento al profesional o

trabajador (participante) de manera directa, brindando orientación de las indicaciones generales
para su colaboración. En el caso de las entrevistas se logró realizar un análisis consensuado
físicamente, dando explicación sobre el interés, alcance y los objetivos de la investigación.

Análisis de la Información: En esta etapa, se obtuvo la información sobre las practicas

alrededor del salario emocional, modelo de gestión y las implicancias de las variables estudiadas,
a través de las entrevistas y de un cuestionario multidimensional que se midió a través de una
escala Likert, en la que el encuestado ubica y reconoce las practicas percibidas implementadas por
la Gestión Humana de la Institución, valorando entre un mínimo (uno) y un máximo de (cinco).

40
 Reporte Final: Una vez analizada la información, se procedió a generar las conclusiones de la
investigación en abarcada en el capítulo: “Análisis de Resultados”.

ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS

Esta investigación se realizó con un grupo focal de contraste, con la participación de tres
expertos en el área y en el tema de Gestión Humana de la Universidad de Manizales: integraron
este grupo: un miembro del área de Gestión Humana, un consultor y gestor del modelo de gestión
y un experimentado conocedor e investigador del campo de la Gestión Humana y del Modelo de
Gestión y desarrollo de la Institución.

En este capítulo de análisis y discusión se describen los resultados de los hallazgos de la

investigación, se refiere en primera instancia a los datos estadísticos en forma de tablas y gráficos,
indicando el análisis descriptivo de la población objeto de estudio por medio de la categorización
de las variables y las preguntas que se ven reflejadas inicialmente en una matriz de resultados.

Consecutivamente del análisis, se detallan los resultados de las entrevistas en contraste con los
planteamientos teóricos planteados por la revisión de la literatura, en la cual plasma la percepción
del foco de estudio.

Igualmente se utilizó para la recolección un cuestionario con escala de Likert, formato

utilizado en general para desarrollar el trabajo de campo el cual se pondera bajo los siguientes
criterios de evaluación:

41
 RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Gráficos y Tablas
TABLA N. 1 PRACTICAS DE SALARIO EMOCIONAL
Practicas alrededor del Salario Emocional en función de Retención de Talento de la
Universidad de Manizales
Categoría Descripción Categoría Descripción
BENEFICIOS ✓ Representatividad sindical ✓ Auxilios Educativos para
LEGALES Y
✓ Principio de Favorabilidad empleados y sus
EXTRASALARIALES
✓ Derecho de asociación familiares
sindical ✓ Fondo rotativo de vivienda
✓ Acción de reintegro INCENTIVOS ✓ Reconocimientos por
✓ Indemnización por despido servicio y antigüedad
sin justa causa. ✓ Celebración de
✓ Régimen de contratación cumpleaños y fiestas
✓ Aumento salarial especiales.
✓ Escalafón, categorías y ✓ Recreación y actividades
grados recreacionales junto a
✓ Contratación justa con familiares
equidad en base a los ✓ Incentivos por
méritos cumplimiento de
objetivos.
✓ Planes de mejoramiento
FLEXIBILIDAD ✓ Permiso por calamidad de calidad de vida laboral
LABORAL
✓ Permiso por matrimonio ✓ Plan de carrera,
✓ Sistema de solicitud de desarrollo, capacitación y
permisos formación
✓ Administración del tiempo ✓ Incentivos por propuestas
de trabajo en innovación y/o
✓ Permisos sindicales desarrollo

42
 ✓ Permisos administrativos en ✓ Planes de ahorro para
labores académicas casa u auto
SATISFACCION ✓ Reconocimientos ✓ Planes de ayuda para la
LABORAL
✓ Plan de ascenso y consecución de objetivos
promoción económicos personales
✓ Incentivos ✓ Pago de bonificación por
✓ Planes de Bienestar para el antigüedad
colaborador y sus familias ✓ Prima de vacaciones
✓ Principios de equidad y ✓ Bonificación de Semana
justicia Santa
✓ Reconocimiento del otro ✓ Reconocimiento de
✓ Modelo de gestión en base incapacidades
a la teoría de sinergia ✓ Relaciones
motivacional del Dr. Héctor interinstitucionales
Londoño
✓ Compañerismo
Fuente: Resultados de la investigación.

TABLA N. 2 PARAMETROS DE CALIFICACION

PARAMETROS DE CALIFICACION
Categoría Descripción Nivel Categoría Descripción Nivel
BENEFICIOS Siempre 5 Altamente 5
EXTRASALARIALES
Satisfactorio
/ RETENCION

FLEXIBILIDAD Casi siempre 4 Muy 4

LABORAL
Satisfactorio
INCENTIVOS
SATISFACCION A veces 3 Es indiferente 3
LABORAL
Casi nunca 2 Poco 2
satisfactorio
Nunca 1 Nada 1
satisfactorio
Fuente: Elaboración Propia.

43
 TABLA N. 3 NO. MUESTRA_ CLASIFICACIÓN
Muestra Categorización de Encuestados Cantidad por
categorización
17 participantes Sujetos Entrevistados 3
Docentes 5
Administrativos 5
Administrativos_ Servicios Generales 4
GENERO DE LA POBLACION INVESTIGADA
SEXO CANTIDAD PORCENTAJE
FEMENINO 8 47%
MASCULINO 9 53%
TOTAL 17 100%
Fuente: Resultados de la investigación.

Gráfico N. 1: Muestra _Genero de la población investigada

Porcentaje del Genero de la Poblacion

47%
53%

Masculino Femenino

Fuente: Resultados de la investigación

44
 Como podemos observar en el gráfico, el género de la población investigada fue heterogénea,
9 hombres que representan el 53 % y 8 mujeres que constituyen el 47%.

TABLA N. 4 RANGO DE EDADES

Categoría No. Encuestados Porcentaje
21-29 2 11,78%
30-39 2 11,78%
40-49 5 29,41%
50-59 8 47%
Total 17 100%
Fuente: La autora

Gráfico N. 2: Muestra _Genero de la población investigada

Porcentaje de edades de la Poblacion

12%

12%

47%

29%

21-29 30-39 40-49 50-59

Fuente: La autora

45
 Definido el sesgo poblacional por edades, refiere que dentro del universo de estudio predomino
una población relativamente adulta, la cual oscila en el rango de edad de 50 a 59 años y por otra
parte el rango de menor edad se ubicó dentro de 21 a 29 años y los 30 a 39 años.

TABLA N. 5 RESULTADOS DE LA PERCEPCION DE SALARIO EMOCIONAL

Nivel de apreciación alrededor de las prácticas de salario emocional

MUESTRA: TOTAL_17 COLABORADORES

Siempre Casi Siempre A veces Casi nunca Nunca

59,4% 26,7% 10% 2% 1,5%

Fuente: Resultados de la investigación

Gráfico N. 3: RESULTADOS DE LA PERCEPCION DE LAS PRACTICAS DE SALARIO EMOCIONAL

Nivel de apreciación frente a las practicas de salario

emocional

59,4
muestra total

26,7

10 2 1,5
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA
Serie 1 59,4 26,7 10 2 1,5

Fuente: Resultados de la investigación

46
 En relación con los valores obtenidos del salario emocional, se presenta que existe un porcentaje
considerable alrededor del 60% de trabajadores que tienen una percepción alta de las prácticas
identificadas alrededor del salario emocional; siendo que la totalidad de la muestra estudiada tiene
una concepción de las prácticas alrededor del salario emocional muy similar a las definiciones
empleadas en esta investigación desde sus diferentes categorías; considerando que está compuesto
principalmente por los incentivos no económicos recibidos y percibidos como beneficios de la
Institución.

Los hallazgos más relevantes permiten conocer las prácticas de gestión humana, sus indicios en
la implementación dentro del modelo de gestión actual. Es importante detallar que el modelo de
gestión Humana de la Institución se presenta con una mirada integradora, equitativa, que surge
como una respuesta a la necesidad de avanzar en la construcción colectiva de quienes formulan y
gestionan las políticas públicas y en particular la de recursos humanos o Gestión Humana
(Echenique, 2013).

Para este efecto, en el desarrollo de las entrevistas se solicitó un descripción del Modelo de
gestión de Talento Humano de la Universidad; viene hacer importante este dato sobre todo si se
quiere sacar a la luz las prácticas de la gestión alrededor del salario emocional para lo cual
(SUJETO3, 2018) responde: “Existió un modelo anterior llamado Modelo de Desarrollo Humano
(…) para hablar de desarrollo humano hay que tomar dos elementos: El desarrollo del potencial
humano y el mejoramiento de la calidad de vida. Desarrollo Humano parado en esos dos
pilares(…) Esto hace referencia a lo manifestado por Enrique Louffat (2010), acorde a la Teoría
de Recursos y Capacidades, en que el recurso humano conceptualizado ahora como un capital
humano que genera valor, tiene iniciativas, es proactivo y que sobre la base de sus capacidades
(competencias) transforma recursos materiales y financieros en productos y/o pretende mostrar un
modelo integrado de administración del potencial humano que conjugue el proceso administrativo
proactivo de planear, organizar, dirigir y controlar, con los fundamentos, las técnicas, la
metodología y/o las prácticas especializadas, carreras y remuneraciones, para desarrollar de forma

47
sinérgica e integrada la salud espiritual, emocional, racional y fisiológica de los trabajadores y la
institución en su conjunto (Louffat, 2010).

En el desarrollo de la entrevista el (SUJETO3, 2018) en relacion al salario emocional y los

beneficios manifiesta: “(…) cuando existe equidad y justicia, capacitación integral se da la
promoción y desarrollo de la gente (…) cuando se empieza a mirar una relación equilibrada
hombre-trabajo (…) se da salario emocional cuando tenemos una relación sistémica con la
organización, cuando la organización como sistema me da y yo le doy, engrando al individuo en
ese sistema (…). Uno se mantiene donde hay calidad de vida, independiente si te pagan más o te
pagan menos (…) la Universidad tiene un 1 % de personas que se van al año (…) se van por
voluntad propia, y no por problemas laborales”. Esto coincide también con lo manifestado por el
entrevistado (SUJETO1, 2018) “(…) Nuestra retención es casi del 100 por ciento, porque las
personas aprenden a valorar esta Universidad no solamente como una fuente de ingresos, sino
también como una fuente de desarrollo, personal, familiar etc.

Para este efecto existió todo un camino que recorrer para lograr estos resultados, el primer
modelo de gestión se basó en una teoría de humanismo científico, conjuntamente con el desarrollo
de rituales de afiliación social (SUJETO3, 2018) manifiesta: “(…) en el 95 aparece nuevamente
como rector uno de los fundadores (…) y el llega a la Universidad con esa filosofia de
cooperativismo, entonces para el era muy importante que la gente se quiera, entonces se empieza
a crear en la Universidad unos rituales muy fuertes, entonces cuales eran los rituales: (…)
celebracion de cumpleaños, celebraciones, que eran considerados como beneficios(…) echarle al
modelo todos los honores de esto, seria totalmente irrepetuosos con su historia.

Con base a lo anterior, se concuerda con lo manifestado por Maslow (1943) en su obra una
teoria sobre la motivacion humana” en la cual hace referencia a que las organizaciones ofrezcan a
sus empleados un ambiente óptimo que satisfaga sus necesidades, asimismo les permita un mayor
crecimiento personal y auto-realización encausados hacia de los objetivos de la organización. A

48
continuación, los resultados de la percepción de personal en relación con las practicas entorno a
los beneficios recibidos y su nivel de satisfacción:

TABLA N. 6 RESULTADOS DEL NIVEL DE SATISFACCION DE LOS COLABORADORES HACIA

LOS INCENTIVOS_ NO MONETARIOS FRENTE AL SALARIO EMOCIONAL
GRADO DE SATISFACCION DE LOS BENEFICIOS OTORGADOS POR LA INSTITUCION

MUESTRA: TOTAL_17 COLABORADORES

Altamente Muy Satisfactorio Es indiferente Poco Satisfactorio Nada

Satisfactorio Satisfactorio

54,8% 21,2% 18% 4,04% 2,41%

Fuente: Resultados de la investigación

Gráfico N. 4: RESULTADOS DE NIVEL DE SATISFACCION FRENTE A LOS BENEFICIOS ALREDEDOR DEL

SALARIO EMOCIONAL
Nivel de Satisfaccion frente a los beneficios otorgados alrededor
del Salario emocional

54,8
60
muestra total

40 21,2 18
20 4,04 2,41
Serie 1
0
Altamente Muy Es indiferente Poco Nada
Satisfactorio Satisfactorio Satisfactorio Satisfactorio
Serie 1 54,8 21,2 18 4,04 2,41

Fuente: Resultados de la investigación

49
 La percepción de los beneficios como factores motivadores para los empleados corresponde
con el abordaje teórico estudiado en este aspecto, donde estos resultados presentan evidencias que
permiten confirmar la existencia de las prácticas de salario emocional en la Institución. Estas
categorías son la flexibilidad laboral y la satisfacción que se encuentran dentro de las prácticas de
salario emocional conforme a la literatura abordada; reflejando el estrecho vínculo que tiene con
la retención de talento. Rodolfo Juana (2009) y Abad (2005).

Estos resultados se asemejan a lo encontrado en el marco teórico de esta investigación,

demostrando que el salario emocional está fuertemente ligado a nivel de satisfacción laboral y
retención de los colaboradores. Nicolás (2011), define de manera más concreta esta categoría
considerando que el salario emocional como “una compensación retributiva compuesta por
elementos no económicos destinados a satisfacer las necesidades personales, familiares y
profesionales del empleado, con el objetivo de mejorar su calidad de vida y la del entorno”.

Apoyando este análisis en la teoría de recursos y capacidades, en el sentido de que estas

prácticas de salario emocional se tornan significativas dentro de la organización, por la fuerza que
poseen en cuanto al desarrollo de talento, mediante la acción congruente de capacitar con el fin de
lograr satisfacción en sus colaboradores. Al observar el potencial del valor único y competitivo
del recurso humano, esta toma valor a través de desarrollo de sus competencias. Mismo recurso
que se traduce en la capacidad del talento como ventaja competitiva, viniendo hacer el resultado
de implementar, coordinar y combinar un grupo de diferentes acciones, en las cuales se ve
implicado la implementación de prácticas que potencialicen dichos recursos(Grant, 1991)

El nivel de satisfacción de los colaboradores percibido en la Institución sobre las prácticas, estos
resultados también se ajustan con lo manifestado por Claver (2018) “La felicidad laboral es un
estado de satisfacción personal, la prueba de esta sensación es levantarse contento el lunes en la
mañana para ir a trabajar, a diferencia de otras personas que sienten obligación; es un tema
conjunto, la compañía y la persona deben sentirse bien con la otra parte. La primera debe ofrecer

50
protección, seguridad y entornos óptimos, así el trabajador puede lograr satisfacción y retribuirle
de la mejor manera a la organización (Claver, 2018)”

TABLA N. 7 NO. NIVEL DE PERCEPCION POR CLASIFICACION DE LOS ENCUESTADOS

Nivel de apreciación alrededor de las prácticas de salario emocional
Categorización de SIEMPRE CASI A VECES CASI NUNCA NUNCA
Encuestados SIEMPRE
Directivos 71,9% 15,83% 11% 1% 0,8%

Docentes 62,5% 26,23% 9,6% 1% 1,1%

Administrativos 50,8% 31,58% 10% 6% 1,9%

Administrativos_ Servicios 49,2% 35,69% 10% 2% 2,5%

Generales
Fuente: Resultados de la investigación

Gráfico N. 5: NIVEL DE PERCEPCION POR CLASIFICACION DE LOS ENCUESTADOS

080%
070%
060%
050%
040%
030%
020%
010%
000%
Ad. Servicios
Directivos Docentes Administrativos
Generales
SIEMPRE 072% 063% 051% 049%
CASI SIEMPRE 016% 026% 032% 036%
A VECES 11% 010% 10% 10%
CASI NUNCA 1% 1% 6% 2%
NUNCA 001% 001% 002% 003%

Fuente: Resultados de la investigación

51
 La percepción de las prácticas alrededor del salario emocional casi tiene la misma apreciación
conforme a los niveles jerárquicos en la Institución objeto de estudio. Cabe anotar que en las
organizaciones las percepciones suelen encontrar diferencias en la percepción de satisfacción a
diferencia de esta organización. En el presente gráfico estadístico se puede analizar que el criterio
100% de la población investigada en referencia a la percepción de alrededor del salario emocional
desde los diferentes grupos de encuestados, el personal directivo cuenta con un 71,90%; que, si es
relativamente alto, los otros grupos de encuestados perciben el salario emocional de manera muy
similar.

Por lo anterior, el sentido de las prácticas de salario emocional se torna muy significativo dentro
de la organización, ya que no solo son fuente de motivación permanente, sino que son fuente de
reconocimiento, valoración del trabajo entregado por las personas, desarrollo profesional,
permitiéndoles establecer planes de vida y conciliar su vida con el trabajo. Sin que estas prácticas
se observen por los trabajadores como simples rituales sin sentido alguno, que no permite ver al
trabajo como fuente de satisfacción. Esta observación concuerda a lo visto en el marco teórico en
el capítulo de retención: “Reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce
en efectos tangibles y positivos y amplia los niveles de satisfacción y retención.”

TABLA N. 8 NO. NIVEL DE SATISFACCION POR CLASIFICACION DE LOS ENCUESTADOS

NIVEL DE SATISFACCION FRENTE A LOS BENEFICIOS ALREDEDOR DEL SALARIO EMOCIONAL

Categorización de Altamente Muy Es Poco Nada
Encuestados Satisfactorio Satisfactorio indiferente Satisfactorio Satisfactorio

Directivos 75,08% 15,6% 6,9% 0,6% 1,802%

Docentes 47,62% 25% 18% 5,95% 3,571%

Administrativos 45,68% 20% 28% 3,95% 2,469%

Administrativos_ 51,64% 26,3% 14% 6,57% 1,408%

Servicios Generales

52
 Fuente: Resultados de la investigación

Gráfico N. 6: NIVEL DE SATISFACCION POR CLASIFICACION DE LOS ENCUESTADOS

080%
070%
060%
050%
040%
030%
020%
010%
000%
Ad. Servicios
Directivos Docentes Administrativos
Generales
Altamente Satisfactorio 075% 048% 046% 052%
Muy Satisfactorio 016% 025% 020% 026%
Es indiferente 7% 018% 28% 14%
Poco Satisfactorio 1% 6% 4% 7%
Nada Satisfactorio 002% 004% 002% 001%

Fuente: Resultados de la investigación

En el presente gráfico estadístico se puede analizar que el criterio de un universo de la población

investigada en referencia a la percepción de satisfacción frente a las prácticas alrededor de salario
emocional desde los diferentes grupos de encuestados continua con valoraciones altas alrededor
de casi el 80%, siendo que la percepción más alta la siguen teniendo el grupo de los directivos; la
percepción de bienestar y satisfacción asimismo se distingue tanto el en personal docente como
en el administrativo.

53
 Todo lo anteriormente descrito en los resultados, aborda prácticas de gestión humana que se
encuentran dentro de un modelo basado en la Teoría del desarrollo Humano y Organizacional
propuesto por el profesor de la Universidad de Manizales, Héctor Londoño, fundamentada en la
sinergia motivacional y la productividad. Un trabajador puede estar dotado con todo un equipo
físico y psicológico (aptitud, conocimiento, experiencia), necesarios para realizar una tarea, pero
esto no garantiza que la ejecute eficientemente (Londoño Saenz & Arcila Rincon, 2014) y su
permanencia en la organización obedecera a llenar la vacante, sin embargo no se encontrara
enfocado a cumplir con los objetivos organizacionales.

Lo que es coincidente con los hallazgos, pues en el caso de estudio se observa que…“El salario
emocional ofrece un bienestar no tangible en dinero para que a cambio se traduzca en motivación,
generación de compromiso y un ambiente beneficioso para que cada colaborador tenga un mejor
desempeño en su labor diaria” (Doku, 2016) y por ende tiene una fuerte tendencia a reducir la
rotacion y la decision de desertar de un personal altamente calificado. Esto concuerda con lo que
plantea uno de los entrevistados (SUJETO2, 2018) “(…) trabajamos siempre en relación hombre
– trabajo, hombre como persona o grupo y persona – organización (…) fundamentado en la
motivación, se puede ver resultados concretos en cifras, el elemento psicoterapéutico de
intervención es la motivación …

Los resultados de esta investigación, permite identificar el alcance de las características y

prácticas orientadas a brindar salario emocional a los colaboradores de la Universidad de
Manizales, a partir de la percepción de los colaboradores, siendo que puede decirse que el salario
emocional y sus prácticas tienen influencia en la retención de empleados en la Institución objeto
de estudio, y que su talento es el recurso más importante para el funcionamiento de la Institución.
Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo
contrario se estancará.

54
TABLA N. 9 NO. NIVEL DE INFLUENCIA QUE LAS PRACTICAS DE SALARIO EMOCIONAL CONTRIBUYE EN LA
RETENCION DE TALENTO

Los beneficios - no económicos brindados por la Institución,

contribuyen a su permanencia en la misma.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido NUNCA 1 5,9 5,9 5,9
A VECES 1 5,9 5,9 11,8
CASI SIEMPRE 5 29,4 29,4 41,2
SIEMPRE 10 58,8 58,8 100,0
Total 17 100,0 100,0
Fuente: Resultados de la investigación

Gráfico N. 6: MEDIDA DE INFLUENCIA DE LA PRACTICAS FRENTE A LA RETENCION DE TALENTO

6%
6%

29%
59%

NUNCA A VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE

Fuente: Resultados de la investigación

55
 Gráfico N. 7: MEDIDA DE INFLUENCIA DE LA PRACTICAS FRENTE A LA RETENCION DE TALENTO
Nivel de Influencia de las practicas de salario emocional frente a
la retencion de Talento

58,8
60
muestra total

29,4
40

20 5,9 5,9
Serie 1
0
NUNCA A VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE
Serie 1 5,9 5,9 29,4 58,8

Fuente: Resultados de la investigación

En los resultados estadísticos del nivel de influencia en el cual las prácticas de salario emocional
contribuyen en la retención de talento en la Institución objeto de estudio, bordean casi el 90% de
la muestra. Los datos reflejados concuerda con lo manifestado por el entrevistado (SUJETO1,
2018) en el que al preguntarle si consideraba un factor de retención de talento, el salario emocional,
de qué manera se logra y ello como contribuye al logro de objetivos organizacionales, afirmando
que …(…)“es un factor de retención cuando ese salario refleja características de equidad y de

56
justicia (…) siendo un factor emocional …( …) ese salario emocional visto desde esa perspectiva
hace que la gente esté muy contenta de trabajar aquí (…) la gente no se quiere…(…)

Estos resultados refuerzan lo que varios estudios han demostrado, donde la idea de cambio de
filosofía empresarial tradicional, a una humanista constituye una buena estrategia para atraer y
retener el talento. Si existe motivación en el personal según (Smith & Wakeley, 1976) las variables
observadas (…) ausentismo, rotación de personal, deserción, que entran en la categoría estudiada
de retención, cambian significativamente presentando mejora sustancial en la eficiencia, calidad,
seguridad y disminuye los costos laborales, el ausentismo y la rotación significativamente. Esto va
articulado a lo investigado anteriormente, basado en los factores de compensación psicológica que
aporta el salario emocional.

1. Factores de compensación psicológica. Dentro de estos factores se encuentran el

sentido de utilidad, autonomía y de reconocimiento del ser humano, así como identificación con
la empresa con la que colabora

Al crear un entorno de trabajo pleno y ameno, los empleados se sienten más a gusto con lo que
hacen y con quienes les rodean, lo que permite tanto promover el sentido de compañerismo,
colaboración y compromiso entre empleados y jefes, como aumentar la productividad. (Portafolio,
2010). Haciendo referencia el entrevistado (SUJETO1, 2018) a que todas estas practicas se
redireccionan al: “ El reconocimiento del otro es la estructura y forma de pensar de la Institución,
que se basa en principios como el amor dando la posibilidad de potenciarnos en nuestros cargos
no solo en lo individual, sino también en lo colectivo. Toda esta política esta consagrada en un
sistema, el sistema de planificación; donde se encuentran todos los procesos misionales en el cual
se encuentra el de Desarrollo Humano, y se entiende como esa potenciación de las personas que
se encuentran trabajando en la Institución”…(…) Como me reconozco en el otro.

57
 Otro resultado interesante fue la indentificacion de un nuevo elemento en estas practicas “el
reconocimiento del otro”, reflejado como un diferenciable a los componentes del salario
emocional; sin embargo encaja en relacion a la satisfaccion laboral por su enfoque dimensional ser
humano - trabajo. Sólo a través del reconocimiento del otro puede uno ganar el propio “re-
conocimiento” de sí. (Tapias, 2006). El reconocimiento desplaza a la política de la redistribución,
puede promover, de hecho, la desigualdad económica. (Fraser, 2000).

TABLA N. 10 NO. NIVEL DE INFLUENCIA FRENTE A REMUNERACION ADICIONAL

Nivel decisivo frente a remuneración adicional para tomar la decisión

de cambiar de trabajo
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido NUNCA 9 52,9 52,9 52,9
CASI NUNCA 1 5,9 5,9 58,8
A VECES 4 23,5 23,5 82,4
SIEMPRE 3 17,6 17,6 100,0
Total 17 100,0 100,0
Fuente: Resultados de la investigación

Gráfico N. 8: MEDIDA DE INFLUENCIA FRENTE A REMUNERACION ADICIONAL

58
 18%

53%
23%

6%

NUNCA A VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE

Fuente: Resultados de la investigación

Gráfico N. 9: MEDIDA DE INFLUENCIA FRENTE A REMUNERACION ADICIONAL

Nivel de decision frente a remuneracion adicional para cambiar

de trabajo.

52,9
60
muestra total

40 23,5
17,6
20 5,9
Serie 1
0
NUNCA A VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE
Serie 1 52,9 5,9 23,5 17,6

59
 Fuente: Resultados de la investigación

Esto resultados indican que existe aun en la institucion un nivel de colaboradores que frente a
una remuneracion adicional o mas atractiva cambiarian de lugar de trabajo, lo que permite
identificar que si bien los trabajadores encuentran motivacion y satisfaccion en las practicas
desarrolladas, prevalece un cierto interes por los aportes economicos adicionales por encima de
los beneficios que aportan las practicas de salario emocional que ofrece la Institución.

Las politicas de beneficios, de flexibilidad laboral y satisfaccion, si bien es cierto son un

instrumento de retención y atracción de talento, muchas veces dejan de ser atractivas. Estos
resultados demuestran (y señalado anteriormente), que la retribución económica, aunque
lógicamente debe ser competitiva en el mercado laboral, es a veces el único elemento que valoran
los trabajadores a la hora de mantenerse en una organización.

Si bien es cierto este trabajo de investigación explora los aspectos positivos del salario
emocional y las prácticas alrededor del mismo; también hay aspectos considerados como
desventajas para ello (SUJETO3, 2018) …(…) “uno de los problemas que crea el salario
emocional es la excesiva familiaridad, entonces el creer que no cumplirle al otro, no es irrespeto
(…). Mientras que el criterio del entrevistado (SUJETO2, 2018) manifiesta: (…) “se debe
generarle desarrollo a lo que uno hace,(…) ser mas persona con el hacer (…) son mas factores
higienicos, tengo un mejor sueldo, mejor status, mas capacitacion para mi y mi familia, pero que
tan motivada esta la gente (…) el trabajo se debe convertir en un incentivo para la motivacion
(…) tu puedes entregar cosas, beneficios, pero no sabes si las personas le encuentran el sentido y
se encuentran motivadas, estos incentivos no se deben confundir con auxilios, lo que mas genera
retencion en una organización es el desarrollo”.

Para concluir la discusion de los hallazgos se determina el valor que tiene para esta
investigacion el incluir la opinion de los colaboradores, con el objetivo de observar futuras

60
propuestas para implentarlas en las practicas de salario emocional; para este efecto en el
instrumento de la recoleccion de informacion se solicito a los participantes de este estudio, colocar
otros beneficios que encuentran altamente motivadores y que les agradaría que la Institución
ofreciera a sus colaboradores, siendo 5 de los encuestados que respondieron y estas fueron sus
aportaciones:

(Encuestado1)

▪ “Acompañamiento permanente a la labor, y el desarrollo de las actividades del cargo”.

▪ “Apertura total a la realización de actividades fuera de la institución, en diferentes eventos
nacionales e internacionales”.

(Encuestado2)

▪ “Intercambios para administrativos; la posibilidad de hacer pasantías y conocer

experiencias de otros países, en el mismo rol que uno desempeña, para aprender otro
idioma.”
▪ Incentivar una vida sana: deportes, expresiones artísticas, historia, tradición, cine.
▪ “Realizar planes de retiro laboral, pero no tradicionales, centrados en el ser y en el
bienestar subjetivo: la felicidad.”

(Encuestado3)

▪ Espacios para compartir las experiencias de trabajo.

▪ Compartir para innovar.

(Encuestado 4)

61
 ▪ “Transporte adicional al del auxilio”

(Encuestado 5)

▪ “Bonificación en semana santa”

▪ “Prima de servicios”
▪ “Bonificación extra en diciembre”

62
 CONCLUSIONES

La investigación hace importantes aportes para los dirigentes de las áreas de gestión humana y
también para los investigadores interesados en indagar en el campo de estudio abordado. Porque
saca a la luz aquellos componentes de salario emocional, partiendo de ser un aporte más para
visibilizar aquellas prácticas que influyen sobre los comportamientos y actitudes de los
colaboradores. En este vínculo causal entre la gestión del talento humano y los resultados de la
organización, las prácticas de gestión humana juegan un papel protagonista debido a que permiten
no solo la adquisición de personal, sino también la retención y/o el desarrollo de los empleados
con mayor potencial para contribuir al desempeño organizacional.

Este estudio refleja como las prácticas de gestión humana alrededor del salario emocional,
vienen tomando el valor de centrar la mirada en las personas como los verdaderos protagonistas
de la organización dando paso al reconocimiento de sus atributos individuales por medio de la
motivación que les brinda los beneficios adicionales recibidos y que los hace sentir reconocidos
por el rol que desempeñan, sus competencias y las relaciones con el resto de los individuos como
base de la gestión. Sobre todo, es algo que coincide desde las perspectivas de las dos teorías
abordadas en este proyecto de investigación, la teoría de recursos y capacidades y la teoría de la 4
C´s.

En relación con los análisis de los resultados obtenidos tanto del Salario emocional como sus
prácticas, se encuentra que están ligadas en función de la retención de talento de la universidad de
Manizales, generando sensaciones de bienestar que motivan a los trabajadores y contribuyen a la
satisfacción de los individuos. Determinando conforme a los datos extraídos, que las prácticas de
salario emocional aplicado por esta organización tienen relación significativa con la retención de
sus colaboradores. Es así como, el Talento Humano es la clave fundamental del éxito de esta
institución y el servicio a los colaboradores hace parte de la esencia de la dirección de gestión
Humana.

63
 Con una asertiva gestión de prácticas que contribuye a la satisfacción de los colaboradores, la
Institución se convierte en una organización eficiente que ayuda a mejorar la calidad de la vida
laboral; dentro de la cual sus trabajadores se encuentran motivados a realizar sus funciones, a
disminuir los costos de ausentismo, deserción, la fluctuación de la fuerza de trabajo mejora, y las
entregas en función de sus roles se vuelve más eficiente y eficaz. Esto favorece a mantener un
personal altamente calificado y retenido en servicio del cumplimiento de los objetivos
organizacionales, por medio de prácticas útiles como lo son las que están alrededor del salario
emocional, para lo cual, y de acuerdo con esta investigación contribuye a motivar, a la satisfacción
de sus colaboradores y por ende a la retención de los colaboradores.

No obstante desde la bifurcación del análisis de resultados sobre las percepciones de un grupo
de colaboradores relacionado con los beneficios que encuentran altamente motivadores y les
gustaría recibir con relación al salario emocional; se deduce el hecho de que a pesar de encontrar
valores significativos entre los rangos de siempre y casi siempre; y, de muy satisfactorio y
satisfactorio, la estrategia de la dirección de gestión humana deberá centrar la mirada a la
implementación de nuevas prácticas innovadoras constantemente en función de contribuir a los
colaboradores con salario emocional.

En los factores intrínsecos del salario emocional, como los son la satisfacción laboral, y la
flexibilidad laboral, se encuentra que están relacionados con aspectos de desarrollo, la obtención
de reconocimiento, ser creativo en el propio trabajo, tener responsabilidades respecto al trabajo, a
los compañeros y la promoción que contribuye a mantener al personal comprometido en toda la
Institución.

Comprobando también que las categorías estudiadas y componentes del salario emocional el de
mayor relevancia es el de los incentivos no económicos y de reconocimiento, los cuales se
encuentran compuestos por los beneficios de: horario flexible, celebración de cumpleaños y fiestas

64
especiales, auxilios médicos extras, auxilios educativos hijos, recreación, actividades
recreacionales junto a familiares, incentivos por cumplimiento de objetivos, reconocimiento a la
trayectoria laboral, reconocimiento a la labor realizada, beneficios que mejoren la calidad de vida
laboral, parqueadero, plan de carrera, desarrollo, capacitación y formación, incentivos por
propuestas en innovación y/o desarrollo, planes de ahorro para casa u auto, "planes de ayuda para
la consecución de objetivos económicos personales.

Por otra parte, este estudio deja abiertas algunas alternativas de investigación; como lo son el
reconocimiento del otro y la sinergia motivacional, aspectos que van ligados al modelo de gestión
actual de la institución que pueden considerarse como factores importantes en función a las
prácticas de gestión humana; y por lo tanto dan cabida a futuras investigaciones que deben
plantearse en el mundo del trabajo.

En conclusión, se observa que el salario emocional tiene como objetivo principal fidelizar y
retener al talento humano por medio de la implementación de una serie de acciones no monetarias
que repercute en su familia, su desarrollo como persona y profesional y en especial en el
reconocimiento frente a su equipo de trabajo, directivos y la sociedad en general. Por lo anterior
expuesto, este proyecto de investigación se orientó a brindar un análisis descriptivo profundo sobre
el salario emocional y sus prácticas con el fin de convertirlo en un concepto aceptado y
mayormente difundido, el cual se recomienda promover en el universo de prácticas de la gestión
humana para motivar y mejorar la calidad de vida de los trabajadores.

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