CAPÍTULO 7

Administración de la capacidad

Esquema del capítulo

7.1 Definiciones de la capacidad

7.2 Planificación gruesa de la capacidad
7.3 Planificación de requerimientos de capacidad (PRC)
7.4 Control de Entrada/Salida (E/S)
7.5 Medidas de capacidad
7.6 Método general para la administración de la capacidad

I
ntroducción– Prácticamente todo el análisis de planificación que hemos realizado
hasta el momento se ha centrado en la producción de bienes y/o servicios prove-
nientes de la operación. En el estudio de algunas de las herramientas (como el sis-
tema MRP), básicamente dimos por sentado que la producción podría efectuarse si se
hacía una apropiada planificación y programación de la cantidad correcta de los com-
ponentes adecuados.
Es probable que esta aseveración sea bastante cierta, SI se ha desarrollado una
planificación adicional, paralela al desarrollo de los planes específicos. La actividad
de planificación más importante consiste en asegurarnos de que las cantidades ade-
cuadas de los tipos de capacidad correcta estarán disponibles para ejecutar correcta-
mente los planes de producción.
Recuerde que existen varios niveles de planificación para la producción (por
ejemplo, planificación de negocios, de ventas y operaciones, programación maestra,
MRP), cada uno de cuyos niveles toma en cuenta distintos subniveles de detalle, tanto
en materiales como en tiempo. Del mismo modo, las herramientas de planificación de
la capacidad se ajustan a los niveles apropiados de detalle. Para decirlo de manera
más específica:
La planificación de recursos de alto nivel, inherente al plan de ventas y operacio-
nes, se analizó en el capítulo 3. Por consiguiente, en éste nos enfocaremos sobre todo
en la planificación gruesa de la capacidad (por lo general vinculada con el programa
maestro), en la planificación detallada de la capacidad (casi siempre conocida como
planificación de requerimientos de capacidad —o PRC—, vinculada con el sistema
MRP), y en el control de entrada/salida. Sin embargo, antes de proceder al análisis de
dichos temas, es necesario aclarar algunas definiciones referentes a la capacidad.

163
164 CAPÍTULO 7 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD

FIGURA 7.1 Relaciones de la planificación

Requerimientos PV&O
de recursos

Planificación Programa
gruesa de la maestro
capacidad

Planificación Plan de
detallada de la requerimientos
capacidad materiales PLANIFICACIÓN
(PRC)

EJECUCIÓN
Despacho
Control de (ejecución Compras
entrada/salida de planes)

7.1 DEFINICIONES DE LA CAPACIDAD

Aunque la siguiente afirmación no tiene validez universal, para casi todas las organi-
zaciones (en especial en el caso de las empresas de manufactura) la capacidad es una
declaración de la tasa de producción y, por lo general, se mide como la salida (o resul-
tado) del proceso por unidad de tiempo. Las empresas que utilizan una medición dife-
rente de la capacidad por lo general son organizaciones de servicio especializado. Los
hospitales, por ejemplo, suelen medir la capacidad en función del número de camas.
Cuando se planifica o administra la capacidad, otro término que resulta frecuente
encontrar es la carga del proceso. La carga representa el trabajo liberado y planificado
para el proceso durante un periodo determinado. La relación entre la capacidad y la
carga se ilustra en la figura 7.2, en donde esta última está representada por la cantidad
de agua dentro de un tanque, mientras que la capacidad se indica mediante la velocidad a
la que éste puede vaciarse.

FIGURA 7.2 Representación gráfica de la carga

y la capacidad
Carga

Capacidad
 7.2 Planificación gruesa de la capacidad 165

En términos generales, la planificación de la capacidad es el proceso que consiste

en reconciliar la diferencia entre la capacidad disponible del proceso y la capacidad
requerida para administrar de manera apropiada una carga, con el objetivo de satisfa-
cer los tiempos de producción para el cliente específico cuyos pedidos representan la
carga. Una vez que la carga y la capacidad disponible se miden, el proceso de plani-
ficación básicamente requiere que el responsable de la planificación ajuste esta última
para atender la carga o, en algunos casos, ajustar la carga a la capacidad disponible. En
el último caso (ajuste de la carga) suele existir muy poca flexibilidad en la capacidad
disponible. Tal vez resulte por completo imposible modificar la capacidad disponible,
sobre todo en el corto plazo. En este caso, los responsables de la planificación tendrán
que concentrarse en administrar la carga a través de promesas/compromisos de pedi-
do, o mediante algún otro mecanismo (como un sistema de reservaciones). Casi todas
las compañías intentarán ajustar la capacidad —en la medida de lo posible— para
atender la carga, a fin de mantener un alto nivel de servicio respecto de las necesida-
des de los clientes.

7.2 PLANIFICACIÓN GRUESA DE LA CAPACIDAD

Existen varios métodos de planificación gruesa. Como es de esperar, los métodos que
son más fáciles de calcular y que requieren la menor cantidad de información tam-
bién son los más “aproximados”, lo que significa que son los menos específicos y de-
tallados. Las compañías más pequeñas y las empresas de servicios con frecuencia no
cuentan con sistemas formales de planificación gruesa, aunque muchas de ellas desarro-
llan metodologías informales o de propósito específico para determinar si su programa
maestro es factible. El análisis siguiente se centra en los métodos más formales, y va
de los básicos a los más específicos. Los métodos que se emplean en los sistemas más
informales y en las operaciones de servicio son similares en su filosofía y estrategias
básicas.

Planificación de la capacidad utilizando factores globales. Éste es el más “aproximado”

de los métodos gruesos. El concepto es simple: se toman las horas estándar para cada
uno de los artículos que se producen de acuerdo con el programa maestro, y se multi-
plican por las horas estándar (o por un promedio histórico de éstas) utilizadas para
producir el artículo. Después se determina la capacidad necesaria por centro de traba-
jo, tomando un porcentaje histórico de su utilización. Considere el siguiente ejemplo:
el programa maestro incluye dos artículos, X y Y. Ambos se producen utilizando tres
centros de trabajo, denominados mediante los números 100, 200 y 300.
La tabla siguiente lista los valores de PMP de los dos productos para los próximos
cinco periodos:

Semana 1 2 3 4 5
X 10 10 15 15 15
Y 25 25 20 20 25

El total de horas estándar para producir el artículo X están dadas como 1.557, y
como 5.331 horas en el caso del artículo Y. Históricamente, 20% de las horas requeri-
166 CAPÍTULO 7 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD

das para fabricar los productos se desarrollan en el centro de trabajo 100, 45% se lle-
van a cabo en el centro de trabajo 200, y el 35% restante se efectúa en el centro de tra-
bajo 300.
Utilizando las horas totales para cada producto podemos calcular las horas totales
requeridas para cumplir con el programa maestro:

Semana 1 2 3 4 5
Horas totales 148.845* 148.845 129.975 129.975 156.63

*[10(1.557) + 25(5.331)] = 148.845

Todo lo que tenemos que hacer ahora para obtener un estimado grueso de los re-
querimientos de capacidad de cada uno de los tres centros de trabajo (CT), es multi-
plicar las horas totales por los porcentajes históricos.

Semana 1 2 3 4 5
CT 100 29.77 29.77 25.0 25.0 31.33
CT 200 66.98 66.98 58.49 58.49 70.48
CT 300 52.1 52.1 45.49 45.49 54.82

A partir de esta información podremos hacernos una idea aproximada de los re-
querimientos de capacidad para que cada centro de trabajo pueda cumplir con el progra-
ma maestro. En este punto resulta evidente que será preciso tomar algunas decisiones:
la capacidad deberá planificarse para cumplir con el programa de fabricación proyectado
según lo define el programa maestro, o el programa maestro deberá modificarse en
aquellos casos en que la capacidad no pueda ajustarse o cuando se determine que ha-
cerlo resulta demasiado costoso o difícil.
El motivo por el que este método es tan “aproximado” es obvio: no se realiza aco-
modo alguno del inventario actual de partes componentes, ni existe ajuste por el tiempo
de espera de los mismos.

Listas de capacidad. El siguiente método de planificación de la capacidad es más

complejo, pero proporciona mejores datos, y más específicos. Para obtener dichos da-
tos, las listas de capacidad utilizan dos piezas adicionales de información relativa a los
productos bajo análisis: la lista de materiales y la información de ruteo. Hemos hablado
ya de las listas de materiales. La información de ruteo, como indica su nombre, descri-
be la “ruta” (o trayectoria) que debe tomar el producto para ser fabricado. El tipo de
datos que se incluyen en la información de ruteo puede variar de acuerdo con cada
empresa, pero generalmente tomará en cuenta parámetros como:
• Las operaciones que deben realizarse, y su orden de ejecución.
• Los centros de trabajo que deberán utilizarse para realizar las distintas operaciones.
• El tiempo estándar para cada operación, incluyendo el tiempo de configuración
del equipo y el tiempo de ejecución por pieza.
Además, la información de ruteo puede indicar qué herramientas se emplean para
cada operación y los centros de trabajo alternativos para llevarla a cabo. En la figura 7.3
se muestra una tabla de información de ruteo de ejemplo.
 7.2 Planificación gruesa de la capacidad 167

FIGURA 7.3 Información de ruteo (ejemplo)

Número de parte: 6768240
Rodamiento exterior: 676824
Núm. esquema: 676824-150
Tiempo de
Número de Centro de configuración Tiempo de Descripción
operación trabajo (horas) (horas/pieza) de la operación
10 3A 1.1 0.17 Corte exterior del tubo
20 4A 0.7 0.20 Esmerilar canal
30 7A 0.5 0.11 Esmerilar cara
40 11A 0.4 0.22 Fresar ranura de la cara
50 2A 0.6 0.08 Esmerilar superficie
60 Almacén Desplazar a inventario
Para ilustrar el uso de una lista de capacidad, tomemos una lista sencilla de materiales
y revisemos la información de ruteo para dos productos de ejemplo, X y Y:

Lista de materiales

X Y

A B A C(2)

Información de ruteo
Tiempo de Horas
Producto/ Tamaño Centro de Horas de Horas de conf. ejecución totales
parte de lote trabajo Operación conf. por unidad por unidad por unidad
X 30 100 1 de 1 0.5 0.017 0.5 hrs 0.517
Y 20 100 1 de 1 0.5 0.025 1.1 1.125
A 100 200 1 de 1 2 0.02 0.7 0.72
B 50 300 1 de 1 1 0.02 .03 0.32
C 40 200 1 de 2 1 0.025 0.8 0.825
C 40 300 2 de 2 0.7 0.018 0.9 0.918

Tomando en cuenta esta información podemos imaginar con bastante claridad el

número real de horas estándar que se empleará en la fabricación de los productos en ca-
da centro de trabajo, en lugar de utilizar únicamente un porcentaje promedio histórico:
CENTRO DE PRODUCTO X PRODUCTO Y
TRABAJO TIEMPO TOTAL/UNIDAD TIEMPO TOTAL/UNIDAD

100 0.517 1.125

200 0.72 2.37
300 0.32 1.836
TOTAL 1.557 5.331
168 CAPÍTULO 7 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD

Algunas de las cifras en esta tabla se explican por sí mismas, pero tal vez otras re-
quieran una explicación adicional, por ejemplo, ¿por qué el centro de trabajo 200 ne-
cesita 2.37 horas para procesar el producto Y? El producto Y se fabrica a partir de un
componente A y dos componentes C. Observe en la tabla que producir cada compo-
nente A lleva 0.72 horas en el centro de trabajo 200, y la fabricación de cada parte C
toma 0.825 horas en el centro de trabajo 200. Como requerimos dos componentes C pa-
ra fabricar el producto Y, utilizaremos 2(0.825), o 1.65 horas. Sume esta cantidad a las
0.72 horas y obtendrá 2.37 horas. En el caso del centro de trabajo 300, se dedican 0 horas
a la producción del artículo A, ya que dicho centro no se utiliza para su procesamiento.
Para el artículo C, sin embargo, el centro 300 utiliza 0.918 horas para producir cada
unidad. Como se requieren 2 unidades C, el tiempo de procesamiento del centro de
trabajo 300 para fabricar un producto Y será de 2 veces 0.918, es decir, 1.836 horas.
Con esta información más específica basada en estándares y en la lista de materia-
les, podemos determinar requerimientos de capacidad más precisos para que cada
centro de trabajo pueda cumplir el programa maestro dado. La información del pro-
grama maestro es, nuevamente:

Semana 1 2 3 4 5
X 10 10 15 15 15
Y 25 25 20 20 25

Al multiplicar los tiempos estándar de las listas de capacidad por la cantidad indicada
en el programa maestro se genera la siguiente tabla:

Semana 1 2 3 4 5
CT 100 33.295 33.295 30.255 30.255 35.88
CT 200 66.45 66.45 58.2 58.2 70.05
CT 300 49.1 49.1 41.52 41.52 50.7

Perfiles de recursos. El siguiente método grueso es más detallado, toda vez que añade
la dimensión del tiempo de espera al cálculo. Continuaremos con nuestro ejemplo para
ilustrar el desarrollo de los perfiles de recursos. A fin de lograrlo asumiremos —por
conveniencia— que cada operación en el ruteo toma 1 semana para concluirse. En el
caso de los productos que deben haberse fabricado al final de la semana 5 (y, por lo
tanto, ensamblado durante esa semana), esto implica que los componentes necesarios
debieron haberse producido en la semana 4. La única excepción es el hecho de que
existen dos operaciones a realizar sobre el componente C. Como el tiempo de espera
es de 1 semana para cada operación, la primera de ellas (suponga que es la operación 2)
deberá finalizarse en la semana 3, de modo que la segunda (operación 1) se realice en
la semana 4. La siguiente tabla muestra las horas por unidad que necesita cada centro
de trabajo para fabricar los productos X y Y para la semana 5; cada dato corresponde
a la semana en que se efectúa el trabajo:

CT SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5

Producto X 100 0 0 0.517

200 0 0.72 0
300 0 0.32 0
 7.3 Planificación de requerimientos de capacidad (PRC) 169

Producto Y 100 0 0 1.125

200 0 2.37 0
300 1.836 0 0
A partir de esta información podemos generar la tabla de requerimientos de ca-
pacidad nuevamente, sólo que esta vez multiplicaremos la cantidad de PMP para ajus-
tar cada semana en función de los tiempos de espera, como se muestra en la tabla
siguiente:
Semana Vencimiento 1 2 3 4 5
CT 100 0 33.295 33.295 30.255 30.255 35.88
CT 200 66.45 66.45 58.2 58.2 70.05 0
CT 300 95 39.92 41.5 50.7 4.8 0

A primera vista podrían preocuparnos las horas vencidas; sin embargo, dado que
ésta es una capacidad gruesa no se incluye el trabajo en proceso. Si la programación se
ha realizado cuidadosamente y los pedidos de producción fueron liberados de manera
apropiada, podríamos esperar que los pedidos representados por las horas vencidas
no sólo habrán sido liberados, sino que probablemente estarán terminados y listos pa-
ra el ensamblaje de los productos finales en la semana 1.
No existen “reglas” específicas para determinar el método grueso que deberá uti-
lizarse en distintos entornos operativos, pero en general la decisión depende del nivel
de detalle necesario y de la cantidad de información disponible. Resulta evidente que
el método basado en factores globales arroja información menos detallada, pero tiene la
ventaja de requerir poca información, lo que generalmente significa que podrá realizar-
se de manera rápida y fácil. Los perfiles de recursos, por otro lado, suelen representar la
situación opuesta. Sin embargo, a medida que los modelos de hojas de cálculo electróni-
cas tienen mayor disponibilidad, los modelos más detallados y complejos se han vuelto
más fáciles de desarrollar, y ofrecen mayor información.

7.3 PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS

DE CAPACIDAD (PRC)
Los insumos de información de la PRC en cuanto a requerimientos de producción no
provienen del programa maestro, sino directamente del MRP. Por supuesto, el MRP ya
toma en cuenta la lista de materiales, la información de ruteo (hasta cierto grado), y
los ajustes por tiempos de espera. La PCR toma en cuenta, además, el trabajo en pro-
ceso y los ajustes para el inventario inicial, así como otras demandas como inventarios
de servicio y desechos anticipados. En consecuencia, es la más detallada de todas las
técnicas de planificación de capacidad.
Además de las liberaciones planificadas de pedidos indicadas en el sistema MRP,
una planificación detallada de la capacidad requerirá información de otras fuentes; de
manera específica, se necesita:
• El archivo de pedidos abiertos. Éstas son las tareas que se liberaron a producción
y que ahora se encuentran en proceso. Aparecen en los archivos MRP como una
recepción programada. El motivo por el que la planificación detallada de la capa-
cidad requiere la información de pedidos abiertos —además de la información de
170 CAPÍTULO 7 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD

recepciones programadas del MRP—, radica en que el archivo de MRP no indica

las operaciones sobre el pedido abierto que ya se han finalizado. El archivo de pe-
didos abiertos por lo general contiene información respecto de qué tanto falta para
que se complete el pedido o, desde una perspectiva de capacidad, respecto de qué
capacidad específica se requiere todavía para completar el resto del pedido.
• El archivo de información de ruteo. Contiene información sobre la trayectoria
que seguirá el trabajo a lo largo de los centros de trabajo de la instalación, inclu-
yendo las operaciones que se ejecutarán en cada uno de ellos.
• El archivo del centro de trabajo. Por lo general contiene datos sobre los distintos
elementos del tiempo de espera asociado con el tipo de equipo con que cuenta el
centro. Esto elementos de tiempo incluyen:
• Tiempo de desplazamiento. El tiempo que suele necesitarse para que el mate-
rial se desplace de un centro de trabajo a otro.
• Tiempo de espera. El tiempo que el material debe esperar para desplazarse
una vez que se ha finalizado una operación.
• Tiempo en fila de espera. El tiempo que debe esperar el material antes de po-
der ser procesado por una operación. En muchas operaciones el tiempo en fila
de espera tiende a ser el elemento más significativo del tiempo total de espera.

El tiempo de espera de producción casi siempre se define como el total del tiem-
po de desplazamiento, el tiempo de espera, el tiempo de configuración y el tiempo de
ejecución para el tamaño de lote dado del material producido.
El “inconveniente” de utilizar una PRC detallada estriba en que, mientras que
casi todos los métodos gruesos o aproximados pueden configurarse en una hoja de
cálculo utilizando solamente información estándar a partir del programa maestro, la
PRC requiere que se ejecute el sistema MRP. De hecho, la mayoría de los sistemas
modernos incluye un módulo PRC detallado, vinculado directamente con la ejecución
del MRP. La PRC tiende a ser muy compleja, y requiere demasiada información de
otras fuentes como para ser ejecutada en una aplicación “independiente” de hoja
de cálculo.
Un factor importante que empaña el uso efectivo de una PRC detallada es el hecho
de que el MRP se modificando constantemente a medida que el material se produce,
se recibe o se utiliza en producción. Por este motivo, la PRC asociada estará cambian-
do de forma ininterrumpida, lo que la hace más difícil de manejar con efectividad.
Un problema adicional que podría presentarse al implementar la PRC radica en
que ésta se basa en estándares de tiempo (lo cual también es válido en el caso de los
métodos “gruesos” más detallados) cuyo desarrollo es un tanto subjetivo, y que pue-
den cambiar sustancialmente a lo largo del tiempo debido a las curvas de aprendizaje
y a las modificaciones en los procesos. Incluso si fuera posible administrar toda la in-
formación generada por la PRC, en muchas operaciones la precisión de buena parte
de los datos será dudosa. Por ello, es recomendable efectuar con regularidad una revi-
sión de los estándares de trabajo, seguida por una actualización de los archivos de tra-
bajo estándar, según se requiera.
Aun cuando la PRC sea difícil de manejar debido a la naturaleza cambiante de la
información y a la variabilidad de su precisión, puede resultar un insumo bastante útil
 7.4 Control de entrada/salida (E/S) 171

para tomar decisiones gerenciales, sobre todo si el administrador comprende cómo se

desarrolla la información y cuáles son los métodos más apropiados para manejarla.

7.4 CONTROL DE ENTRADA/SALIDA (E/S)

La palabra clave en la descripción de este método es control. Esto significa que no se
trata de una herramienta de planificación, sino de un método desarrollado para con-
trolar la capacidad de la operación una vez que los pedidos para los requerimientos
han sido liberados. Incluso el nivel en que se utiliza este método es distinto, ya que casi
siempre se implementa (en las operaciones en que tiene cabida) a nivel del centro de
trabajo. La intención real es supervisar y regular las horas totales laboradas en todos
los centros, en un intento por controlar el flujo de trabajo que entra y sale de ellos.
Otra importante ventaja de utilizar este método radica en que permite identificar po-
sibles fuentes de problemas al mantener un flujo de actividad apropiado dentro de la
operación.
Utilizando la misma analogía con la que abrimos este capítulo, en donde un cen-
tro de trabajo es similar al líquido almacenado en un tanque, podríamos decir que el
principal propósito del control de entrada/salida es vigilar la cantidad de líquido (car-
ga), regulando tanto la cantidad de líquido que ingresa al tanque (entrada) como de la
cantidad de líquido que fluye de él (salida) (vea la figura 7.4).
Como ejemplo, observe el informe de E/S de un centro de trabajo en la figura 7.5.
Resulta obvio que el plan global para este centro de trabajo consistía en reducir el
tamaño de la fila de trabajo a realizar, toda vez que durante las 5 semanas que se
muestran existe una entrada planificada de 110 horas, y una salida planificada de 125
horas. De manera más específica, el plan era reducir 20 horas el tamaño de la fila en el
centro de trabajo hacia el final de las 5 semanas.

FIGURA 7.4 Analogía del tanque de líquido para el control de

Entrada/Salida

Entrada

Carga
(un centro
de trabajo)

Salida
172 CAPÍTULO 7 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD

FIGURA 7.5 Informe sencillo de E/S

Semana 1 2 3 4 5
Entrada planificada 25 20 30 15 20
Entrada real 22 27 24 23 27
Desviación acumulada
3 +4
2 +6 +13
Salida planificada 25 25 25 25 25
Salida real 21 26 23 25 22
Desviación acumulada
4
3
5
5
8
Retraso real (carga) 35 36 37 38 36 41

En un entorno real de producción muy pocas cosas resultan exactamente como

fueron planificadas. En este caso ingresó más trabajo al centro (material desplazado
ahí para procesamiento, convertido a horas estándar de producción) de lo esperado,
13 horas más, para ser exactos. El resultado real fue un incremento de 6 horas de re-
traso en la operación: de 35 a 41 horas. Esto da al gerente una buena idea de lo bien
que se desempeña el centro de trabajo respecto del plan que se diseñó para él, e inclu-
so una idea de la potencial fuente de problemas. En este caso, por ejemplo, existen dos
factores que valdría la pena analizar. El primero es por qué ingresó más trabajo del es-
perado, y el segundo, por qué los trabajadores perdieron 8 horas de trabajo de salida
durante el transcurso de las 5 semanas.

7.5 MEDIDAS DE CAPACIDAD

Típicamente existen varias medidas para administrar la capacidad. En esta sección
definiremos algunas de las más comunes. Es muy importante señalar que, al utilizar-
las, siempre debe existir cierto escepticismo respecto de la precisión de la medida, so-
bre todo porque casi todas ellas emplean estándares de tiempo de alguna manera.
Como se mencionó antes, el desarrollo de estándares de tiempo depende de algunos
factores subjetivos (específicamente, el uso de un índice de desempeño y la aplica-
ción de una reserva para retrasos inevitables). Sin embargo, un aspecto de mayor im-
portancia es la manera en que los estándares de tiempo cambian a lo largo del tiempo.
Por ejemplo (éste es un caso real), la compañía A descubrió que ya no podía seguir
siendo competitiva en su mercado sobre la base del precio. Algunas investigaciones
le permitieron descubrir que el motivo era que los trabajadores de ensamblaje, a los
que se les pagaba una tarifa determinada por pieza con base en un estándar de tiem-
po, estaban produciendo regularmente ¡300% del estándar! Al parecer los estándares
no se habían revisado durante los últimos 7 años, y la curva de aprendizaje se había
presentado constantemente en el trabajo. Desde la perspectiva de la compañía A, es-
to significaba que sus empleados de ensamblaje ganaban el triple del salario que sus
equivalentes de la competencia, y que la operación de ensamblaje costaba tres veces
más por concepto de mano de obra, volviendo no competitiva a la compañía A. Por
supuesto, es posible imaginar el problema que enfrentó la empresa al sugerir a los
trabajadores que la producción debía permanecer igual, pero que ¡sus salarios se re-
ducirían a una tercera parte!
 7.6 Método general para la administración de la capacidad 173

• Utilización. En general, la utilización muestra las horas máximas que podemos

esperar estará activo el centro de trabajo. Muchos factores pueden afectar el nú-
mero de horas que el equipo es susceptible de utilizarse, incluyendo problemas
con las máquinas, ausentismo laboral, problemas con materiales y otros tipos de
retrasos. Por lo tanto, la utilización se define como:

Utilización = (Horas trabajadas)/(Horas disponibles)  100%

O, desde una perspectiva de producto:

Utilización = (salida real)/(capacidad de diseño)  100%

• Eficiencia. La eficiencia mide básicamente la salida real de un área definida, en

comparación con la tasa estándar de producción en el mismo número de horas.
Por supuesto, la tasa estándar de producción se basa en los estándares de tiempo.
Dado el análisis anterior, resulta fácil observar cuántas operaciones pueden lograr
una eficiencia superior al 100 por ciento.

Eficiencia = (horas estándar producidas)/(horas trabajadas)  100%

O, desde una perspectiva de producto:

Eficiencia = (tasa de producción actual)/(tasa de producción estándar)  100%

• Capacidad nominal. Se define como el producto del tiempo disponible, la eficien-

cia y la utilización.

Capacidad nominal = (tiempo disponible)  (eficiencia)  (utilización)

• Capacidad demostrada. Como indica su nombre, la capacidad demostrada es la

salida de la capacidad real, de acuerdo con los registros de producción.

7.6 MÉTODO GENERAL PARA LA ADMINISTRACIÓN

DE LA CAPACIDAD
Como se indica en la figura 7.1, la administración de la capacidad es una actividad de
gran importancia para la dirección de una operación. Los mejores planes y programas
de producción prácticamente no tendrán utilidad si no se determina la cantidad de ca-
pacidad apropiada para ejecutar tales planes.
Por lo tanto, la clave de la administración de la capacidad radica en comparar
constantemente la capacidad disponible con la capacidad requerida para cumplir las
necesidades de los clientes, según se definen en el PMP y en el MRP. Si existe una di-
ferencia, el administrador responsable analizará las opciones y tomará la decisión que
dé la mejor eficiencia de costos posible. De manera similar a lo que se mencionó en el
análisis que realizamos en el capítulo 3, “Planificación de ventas y operaciones”, el ad-
ministrador puede elegir modificar la cantidad o los tiempos de la capacidad, cambiar
la carga, o ambas. Dado que los marcos de tiempo son mucho más cortos en el PMP
que en el PV&O, muchas de las opciones que manejan la carga no estarán disponibles.
En el corto plazo, buena parte de la carga representa pedidos en firme de los clientes,
174 CAPÍTULO 7 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD

en oposición al PV&O, que lo hace con base en pronósticos. Debido a que ya se ha

prometido la entrega a muchos de los clientes, resultará difícil alterar los compromisos.
El factor principal se centra entonces en el uso de soluciones de relativamente
corto plazo para administrar la cantidad y tipo de capacidad disponibles para procesar
la carga. De la misma forma que en el caso del PV&O, existen varias opciones dispo-
nibles, entre ellas:
• Tiempo extra
• Subcontratación
• Contratación/despido de empleados
• Contratación de trabajadores temporales
• Desplazamiento de trabajadores de un centro de trabajo a otro (lo que supone
flexibilidad por parte de la fuerza de trabajo)
• Utilización de rutas alternativas para el trabajo (aun cuando la trayectoria alter-
nativa no sea igual de efectiva en algunos casos). De hecho, muchas empresas se
han percatado de que si cuentan con una operación más eficiente que las alterna-
tivas, todas las tareas se seleccionarán para utilizarla, provocando con ello que se
sature. Utilizar una operación menos eficiente puede ser preferible a no entregar
el pedido a un cliente en la fecha prometida.

Sin embargo, la “buena noticia” es que si se ha hecho un buen trabajo de proyec-

ción y los pronósticos resultantes se han utilizado para realizar una planificación efec-
tiva de ventas y operaciones, es probable que los recursos correctos estén en su lugar.
De modo más específico, el proceso completo de planificación de la capacidad —como
se detalla en este capítulo— realmente deberá ser algo muy parecido a un “ajuste fino”
de la capacidad requerida. Si éste no es el caso, antes que nada es preciso revisar los
métodos de PV&O y de pronóstico, en lugar de acudir en primera instancia a los mé-
todos de planificación de la capacidad más detallados que analizamos en este capítulo.

TÉRMINOS CLAVE
Capacidad Eficiencia Planificación de requerimientos
Capacidad demostrada Información de ruteo de capacidad (PRC)
Capacidad nominal Listas de capacidad Planificación gruesa de la
Carga Perfiles de recursos capacidad
Control de entrada/salida Planificación de la capacidad Utilización

RESUMEN
Este capítulo analiza la importancia de la gruesos (o aproximados) hasta la PRC, que
capacidad; sin una capacidad apropiada se es más detallada. Además se analizó el con-
tendrá muy poca posibilidad de implemen- trol de la capacidad mientras se ejecuta el
tar los mejores planes de producción. Se plan. Por último, se presentaron algunas de
analizaron varios métodos, desde los más las medidas de capacidad más comunes.