Remuneración de Vendedores

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REMUNERACIÓN DE VENDEDORES
ÍNDICE
TU RETO EN ESTA UNIDAD ........................................................................ 3

1. LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA POLÍTICA DE REMUNERACIÓN ...... 5
1.1. EMPRESA 4.0 Y POLÍTICAS DE REMUNERACIÓN ........................................ 6
1.2. SUELDOS Y SALARIOS .................................................................................. 8
1.3. LA GESTIÓN DEL CAMBIO Y LA GESTIÓN DEL TALENTO ......................... 13
2. PRINCIPIOS GENERALES Y REQUISITOS ............................................. 15
2.1. ENFRENTARSE A LA REALIDAD .................................................................. 16
2.2. REQUISITOS ................................................................................................. 19
2.3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................................. 23
3. TÉCNICAS DE REMUNERACIÓN........................................................... 26
3.1. SISTEMAS DE REMUNERACIÓN ................................................................. 27
3.2. SISTEMAS DE INCENTIVACIÓN INDIVIDUALES Y GRUPALES .................. 30
4. ESTRUCTURA SALARIAL ..................................................................... 33
4.1. SUELDO FIJO ............................................................................................... 33
4.2. SUELDO VARIABLE ...................................................................................... 36
4.2.1. COMISIONES .......................................................................................... 37
4.2.2. COMISIONES Y AGENTES COMERCIALES .................................................... 40
4.2.3. USOS RECOMENDABLES .......................................................................... 41
4.2.4. CÁLCULOS............................................................................................. 41
4.2.5. PRIMAS O BONIFICACIONES ..................................................................... 46
4.2.5.1. Sistemas de Meret y Dervaux ................................................................ 47
4.2.5.2. Prima con recompensa por realización anticipada o superación del
objetivo ................................................................................................... 50
4.2.5.3. Sistema OPR ........................................................................................... 52
4.2.5.4. Prima con múltiples objetivos ............................................................... 53
1
5. OTROS SISTEMAS ................................................................................ 55

5.1. SISTEMA MIXTO.......................................................................................... 55
5.2. SISTEMAS COLECTIVOS ............................................................................. 58
5.3. CONCURSOS DE VENTAS ........................................................................... 59
5.4. PROMOCIONES ........................................................................................... 60
5.5. PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO ......................................................... 60
6. COMPENSACIONES EXTRASALARIALES ............................................. 61
6.1. SALARIO EN ESPECIE.................................................................................. 65
7. LANZAMIENTO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE
REMUNERACIÓN .................................................................................. 67
¿QUÉ HAS APRENDIDO? .......................................................................... 71
AUTOCOMPROBACIÓN ............................................................................ 73
SOLUCIONARIO ........................................................................................ 75
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 77
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TU RETO EN ESTA UNIDAD
Seguidamente vamos a ver los distintas acciones y sistemas de remuneración

que se realizan a los equipos comerciales.
Vamos a desglosar cada uno de sus elementos para conocer la importancia de

tener un buen plan de remuneración.
Aprenderás las diferentes formas de remunerar a los equipos de ventas, como

desarrollar un plan de remuneración y establecer la estructura salarial del equi-
po de ventas.
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1. LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA POLÍTICA

DE REMUNERACIÓN
La tradicional visión empresarial de las ventas se basa en una estrecha relación

entre la remuneración de los vendedores y los objetivos. Esta forma de tratar el
tema de la retribución sólo tiene en cuenta la perspectiva de la empresa, dejan-
do a un lado los motivos que empujan a los vendedores a cumplir su cuota y
luchar por ella mes a mes.
La sociedad avanza todo el tiempo. El concepto de honorario se ha ampliado

más allá del pago dinerario para satisfacer una necesidad básica. Se trata de un
tema en el que caben muchos y distintos aspectos económicos y sicosociales.
Hoy día, el salario es una más de entre varias herramientas utilizadas para moti-
var y retener el talento, para hacer sentir al vendedor que forma parte del equi-
po y para comprometerlo con los resultados exigidos.
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1.1. EMPRESA 4.0 Y POLÍTICAS DE REMUNERACIÓN
La Empresa 4.0 es la respuesta a entornos llamados

VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity):
versátiles, inciertos, complejos y ambiguos, cuya prin-
cipal característica es el permanente cambio.
Cuando se elabora el presupuesto de marketing y ventas para un período en

concreto, siempre se llega al momento en el que hay que hablar de la parte del
margen bruto que se ha de sacrificar para pagar a los vendedores. Es decir, qué
cantidad de dinero contante y sonante acabará en los bolsillos de quienes cie-
rran las ventas. Dinero frío, sin alma, que cambia de manos al final de cada mes.
Los directores de marketing y ventas temen ese momento pues los salarios son
costes normalmente altos que afectan notablemente a la cuenta de resultados.
Encontrar el equilibrio entre conseguir un precio adecuado de mercado, satisfa-
cer el margen de beneficios exigido por el consejo de dirección y mantener a los
vendedores interesados en su puesto de trabajo es una tarea realmente difícil,
tanto que al final queda reducida a una simple cuestión de aumentar el precio
de venta o sacrificar la paga de los vendedores.
En plena cuarta revolución industrial, el marketing toma mayor relevancia y los

vendedores han desaparecido de muchas empresas. Han sido sustituidos por
canales de ventas automatizados más cercanos a la web y las redes sociales, y
con una relación coste-beneficio mucho más rentable.
Solo las compañías que venden productos y servicios complejos, de alto valor,
que requieren de personal cualificado para crear y vender una solución a medi-
da que cubra las necesidades de cada cliente, disponen de personal de ventas.
En estos casos, el coste de adquisición de clientes también es elevado, pero el
cliente final lo asume ya que es consciente del valor que aporta ese vendedor
técnico para lograr la solución personalizada que andaba buscando.
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La cuarta revolución industrial y la Empresa 4.0 de-

mandan profesionales de ventas capaces de combi-
nar habilidades sociales y análisis de datos, tener una
mentalidad colaborativa y ser muy eficientes delante
y detrás de una pantalla.
Este perfil de vendedor se aleja bastante del vende-
dor tradicional que empujaba a los clientes hacia la
compra como si fueran corderos camino del redil. De
hecho, los clientes no admiten ya este tipo de venta.
Tal y como ha demostrado la sociología y la economía conductual, a las perso-

nas les gusta comprar, pero odian que les vendan (Pink, 2013). El cliente empo-
derado es capaz de buscar por su cuenta los productos y servicios que necesita,
decide cuándo solicitar más información y cómo conseguirla. Se siente mejor si
es capaz de acceder a esa información por su cuenta, prefiere no correr el ries-
go de ser presionado o convencido a la fuerza. En ocasiones no localiza lo que
busca y pide ayuda a un igual, preferiblemente a alguien que le comprenda
desde el primer momento y le ahorre explicaciones, una persona que mejore su
idea inicial con argumentos lógicos, aun sabiendo que la decisión final tendrá un
alto componente emocional.
El dinero no lo es todo. Hay ciertas necesidades emocionales que no pueden

ser cubiertas con dinero. Por ejemplo, una reducción de jornada, con la conse-
cuente disminución de sueldo, es lo que necesitaría alguien que se vea en la
obligación de atender a su familia.
Los nuevos vendedores son personas exigentes para sí y para los demás, cono-
ce sus capacidades y sabe que su trabajo no puede medirse por horas, sino por
desempeño y objetivos cumplidos. A cambio demandará algo más que un suel-
do y serán necesarios otros factores para mantenerlo motivado y enfocado en
el proyecto que lleve a cabo. Habrá que satisfacer sus necesidades básicas, tan-
to físicas como emocionales.
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1.2. SUELDOS Y SALARIOS
El concepto de salario, pues, también se ha transfor-

mado con el tiempo. Además de ser una contrapres-
tación también cumple aspectos motivacionales, de
reconocimiento y de compromiso.
La remuneración puede ser fuente de conflictos. De hecho, es una de las causas

más frecuente del descontento de los vendedores. A veces habrá motivos reales
detrás de ese descontento y en otras ocasiones las causas serán menos visibles.
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Como regla general, las causas del descontento de un vendedor (Artal, 2010)
están relacionadas con la retribución, la promoción, el rol y los supervisores.
El descontento asociado a la remuneración dineraria proviene de falta de equi-

dad dentro y fuera de la empresa, así como de los incumplimientos de las pro-
mesas hechas por sus superiores. Si un vendedor siente que el dinero que se le
está pagando no está en consonancia con el que cobran otros compañeros de
la empresa o del sector, mostrará su disconformidad abiertamente o, en el peor
de los casos, cuando ya haya cambiado de compañía. Lo mismo ocurrirá cuando
se le prometan aumentos o bonificaciones que luego no se hagan realidad.
8
La satisfacción laboral comenzó a ser investigada como materia de la psicología

industrial por Robert Hoppock en 1935, pero no fue hasta los años sesenta que
se desarrolló plenamente. A lo largo de ese tiempo se fueron desarrollando es-
tudios de diversa índole, destacando especialmente la teoría de los dos factores
satisfactores defendida por Herzberg, Mausner y Synderman en 1959.
La teoría de los dos factores define a los factores motivacionales o intrínsecos y

a los factores los extrínsecos o de higiene.
 Son factores intrínsecos el reconocimiento, la independencia laboral, la

responsabilidad, las posibilidades reales de promoción y el reconoci-
miento.
 Son factores extrínsecos el salario, las políticas de la empresa, las rela-

ciones entre compañeros, el ambiente físico, el estatus, la seguridad la-
boral, la consolidación del puesto de trabajo o las oportunidades de
crecimiento.
Como se puede comprobar, la retribución es solo una

parte a tener en cuenta para lograr la motivación y la
satisfacción de un vendedor, aunque nunca hay que
olvidar su gran importancia. Si el vendedor es remune-
rado por debajo del umbral necesario para cubrir sus
necesidades básicas, tenderá a bus-car otras activida-
des que le aseguren dichas coberturas. Si, además, la
remuneración es injusta, el agravio es mayor y deciso-
rio, no habrá nadie ni nada que pueda retenerlo.
Cuando se habla de remuneración se pueden utilizar varios sinónimos como

salario, sueldo, compensación, paga, nómina, retribución, gratificación, etc. Sin
embargo, hay dos términos que suelen especificarse un poco más para añadir
amplitud y significados al concepto de remuneración.
Según la RAE remunerar significa:

1. tr. Recompensar, premiar, galardonar.
2. tr. retribuir (recompensar o pagar).
3. tr. Dicho de una actividad: Producir ganancia.
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Siendo retribuir la acepción más correcta, pagar es el significado adecuado al

asunto tratado en este tema. Hay un intercambio entre el prestador de servicios
y el pagador.
Si el monto a pagar es fijo y periódico se suele llamar sueldo. Es lo que reciben

los vendedores de una tienda minorista, por ejemplo. De otro lado, si la retribu-
ción es variable e incluye otros conceptos, se suele hablar de salario. Los ven-
dedores sujetos al cumplimiento de objetivos o a proyectos reciben salarios.
La percepción de que un salario es justo depende de las circunstancias perso-

nales de cada vendedor y de las circunstancias que le llevan a trabajar. Dichos
motivos son seis, (McGregor y Doshi, 2015), tres externos al trabajo y tres que
son intrínsecos al vendedor o a la actividad desempeñada.
1. Los motivos internos son:
 Juego. El vendedor disfruta de su trabajo, experimenta y siente

curiosidad por él.
 Propósito. Más allá de recibir la remuneración, el vendedor siente

que su trabajo sirve para algo, que tiene impacto en el cumpli-
miento de los objetivos o que simplemente ayuda a que la socie-
dad mejore un poco.
 Potencial. En este caso el vendedor trabaja para mejorar como

profesional o como persona.
2. Los motivos externos son:
 Presión emocional. En este caso hay una amenaza, real o ficticia,

que obliga a trabajar. Por ejemplo, el vendedor se siente obligado
por ser un negocio familiar.
 Presión económica. El vendedor trabaja por dinero, aunque la causa

no tiene nada que ver con la naturaleza del puesto de trabajo. Sim-
plemente tiene que pagar una hipoteca o alimentar a su familia.
 Inercia. Es el caso del vendedor que trabaja desmotivado,

desapasionadamente, pero que cumple lo justo para no ser des-
pedido. No sabe por qué trabaja. Los hay que llevan mucho tiem-
po en el mismo puesto y conocen los resortes para trabajar lo
mínimo necesario.
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Cada motivación requiere de un salario distinto. Si el vendedor ya está entu-

siasmado con su trabajo, el dinero será suficiente, pero si trabaja por inercia
habrá que buscar algún resorte diferente que encienda la chispa. Tal vez sea
mejor dejarle un par de horas para que las use en sus propios proyectos ilusio-
nantes o proponerle nuevos retos complementarios en áreas por las que sienta
especial predilección.
~3 https://www.youtube.com/watch?v=5pxjjReT
Existe un tipo de salario, el salario emocional, que

cuando está bien diseñado y personalizado, permite
mantener al equipo de ventas motivado.
Por ejemplo, el hecho de que Mercadona no abra los
días festivos para que sus empleados los disfruten, o
facilitar que las mujeres embarazadas puedan disfru-
tar de ciertas concesiones horarias o de rotación de
puestos de trabajo, es parte del salario emocional.
Otras empresas apuestan por la conciliación familiar
permitiendo horarios de entrada y salida flexibles.
He aquí algunos ejemplos de salario emocional:
(Tienes el enlace en el Campus Virtual).
La variedad de acciones posibles encaminadas a mejorar la vida de los vende-

dores sin aumentar la remuneración dineraria es alta. Aparte de los ejemplos
anteriores, también se puede pagar con formación especializada, teletrabajo,
rotación de áreas de influencia, etc.
A veces es mucho más fácil de lo que se piensa, sobre todo en lo tocante a dar un
sentido del propósito a la actividad del vendedor. Por ejemplo, si el catálogo de
productos no es el que el mercado está demandando, la frustración aparecerá de
inmediato. No habrá salario que la compense. El propósito de un científico es
investigar y el de un vendedor vender, pero si su catálogo no es deseado por na-
die, su sentido de propósito se hunde, es como si su trabajo no sirviera de nada.
Motivar es frecuentemente más fácil de lo que se piensa. Con mantener al ven-

dedor permanentemente informado del devenir de la empresa, hacerle partíci-
pe de algunas decisiones y demostrarle que los objetivos son justos, retadores y
alcanzables, ya es un paso importante para mantenerlo satisfecho. Si además se
le forma para aprovechar su potencial, se le ayuda a paliar sus necesidades
económicas o se le descarga de la presión emocional, mucho mejor.
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Por muy sorprendente que sea, en ocasiones solo es necesario comprometerse

con algunos valores compartidos como la protección del medio ambiente, la
solidaridad o la mejora activa de la salud (Pink, 2010). La participación del per-
sonal de la compañía en la organización de actos solidarios puede crear raíces
mucho más fuertes que una bonificación puntual por objetivos cumplidos antes
de lo esperado.
El salario emocional no es un concepto que se pueda

tomar a la ligera. Es difícil comprender que los traba-
jadores puedan preferir sueldos menores a cambio
de estabilidad, lo que es aprovechado por las gran-
des empresas para reducir sus costes de operación.
Tampoco es fácil de asimilar que una persona pueda
realizar funciones extras de control y gestión sin lle-
var aparejada una subida de sueldo equiparable, a
cambio de ser reconocido por sus compañeros como
jefe.
De igual modo, la percepción dineraria también puede cubrir necesidades car-

gadas de matices, como la necesidad de ser independiente y dirigir el propio
destino. Para un joven que quiere emanciparse de su familia o para una mujer
maltratada, el salario es mucho más que una contraprestación, es la posibilidad
de comenzar una nueva vida.
El conocimiento cercano de los miembros de un equipo de ventas permite satis-

facer sus necesidades y anhelos con mayor precisión, lo que sin duda beneficia
a ambas partes, el equipo y la empresa.
Otro aspecto a tener en cuenta es si el vendedor está en nómina de la empresa

o no. Si lo está, el propio contrato laboral será un factor motivante si el salario
está acorde con lo que se paga en el mercado. Pero si el vendedor es un agente
comercial autónomo, ligado a la empresa mediante contrato mercantil, al tener
unos precios y comisiones pactadas desde el principio, la motivación solo podrá
llegar en forma de salario emocional no dinerario como la formación, material y
acciones de marketing en su área de acción, soporte inmediato, reconocimien-
tos, etc.
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Los canales de distribución son otro ejemplo de lo explicado en el párrafo ante-

rior. Estos vendedores no pertenecen a la empresa, pero actúan en representa-
ción de ella. Estos distribuidores, salvo cuando el contrato implica exclusividad,
siempre tenderán a vender lo que más rendimiento y beneficios les produzca,
siendo necesaria una motivación extra para que ofrezcan los productos menos
rentables. En ausencia de la variable pago por estar pactada desde el principio
de la relación, solo queda jugar con otras variables para lograr su implicación
activa.
1.3. LA GESTIÓN DEL CAMBIO Y LA GESTIÓN

DEL TALENTO
La respuesta de una empresa 4.0 ha de ser rápida para adaptarse cuanto antes
a los cambios que se producen y que se gura se producirán más adelante.
Nunca antes ha sido tan necesaria la gestión del cambio dentro de las organiza-
ciones. El largo plazo ha desaparecido y los planes a medio plazo se llevan a
término con dificultad. Todos los mercados se han vuelto muy competitivos y
solo las empresas que sean capaces de trabajar con tanta incertidumbre y
cambio permanecerán en pie. De algún modo habría que “surfear” la ola de
cambios y no enfrentarse a ellos.
En el mundo de las ventas, surfear la ola significa:

 Estar vendiendo nuevos productos y servicios
distintos cada poco tiempo.
 Formarse continuamente.
 Desarrollar habilidades complementarias sin
que lo solicite la empresa.
 Conocer nuevas herramientas informáticas o
 Acostumbrarse a horarios y costumbres que
hacía pocos meses parecían descabellados.
La constante transformación de los mercados fuerza a ello.
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Así, la gestión del cambio trata de superar la natural resistencia al cambio de las
personas para acomodar la estructura y las funciones de la empresa y mante-
ner el buen clima laboral.
Pero ¿cómo cambiar las funciones de un vendedor sin que afecte a su salario,
sabiendo que la remuneración es esencial para su motivación? He aquí donde
comienzan los malabarismos a la hora de establecer las políticas de remunera-
ción de los equipos de ventas. De hecho, los planes de retribución pasan a ser
estratégicos.
Para ayudar en esta tarea están las estrategias y políticas de gestión del talento
que todo departamento de recursos humanos debería estar aplicando desde
hace años para atraer, incorporar y retener talento.
La gestión del talento se encarga de valorar a cada uno de los miembros del
equipo para ofrecerle un paquete mixto entre salario y beneficios complemen-
tarios para que rinda al máximo, se mantenga motivado y comprometido con la
empresa. Y es que para establecer una relación que genere equidad y recipro-
cidad entre la empresa y el vendedor son necesarias ambos tipos de variables,
las económicas y las no económicas (Luna-Arocas at Al, 2020) - véase que Lucas-
Arocas habla sobre equidad y reciprocidad, términos no siempre evaluados en
su justa medida, mucho menos cuando los vendedores son externos-.
La reciprocidad implica dar y recibir. En un entorno de cambio constante, la in-

formación es un bien muy apreciado. Los vendedores, al estar muy cerca del
cliente final son receptores de información valiosísima que se ha de poner a
disposición de la organización para intentar discernir el futuro inmediato. Es
fácil entender entonces que una de las funciones prioritarias de los vendedores
también es recabar datos y transmitirlos a la empresa. Y no solo recabarlos, sino
también filtrarlos y saber analizarlos.
Es decir, que la gestión del talento debe fomentar esta relación de doble sentido
a fin de que la empresa se amolde a los cambios y se mantenga el compromiso
y la productividad del equipo de ventas.
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2. PRINCIPIOS GENERALES Y REQUISITOS

A lo largo de la historia, disciplinas como Organización Industrial y Psicología del
Trabajo han estudiado en profundidad los sistemas de remuneración de los
equipos de ventas.
La cantidad de variables a tener en cuenta es directamente proporcional al nú-

mero de funciones y actores presentes en el departamento.
Por ejemplo, y dependiendo del tamaño de la empresa, un departamento de ven-

tas de una empresa fabricante de ascensores puede llegar a estar formado por:
 Un director nacional de ventas.
 Un delegado de ventas por cada área metropolitana de cierta enverga-

dura.
 Un equipo de ventas para el mercado de edificios de nueva construcción.
 Un equipo de ventas para el mercado de mantenimiento y la rehabili-

tación.
 Un equipo de ventas para grandes clientes.
 Una red de distribuidores para las áreas no atacadas directamente.
 Un canal de ventas para la venta de material de fábrica a otras empre-

sas competidoras, pero no fabricantes.
 Un equipo de “inbound marketing” para la captación online de leads.
 Personal para el soporte técnico o administrativo.
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Si a todo esto se le añaden los diferentes convenios laborales de cada región o

país, las leyes aplicables, los usos y costumbres (cesta de Navidad, por ejemplo),
o los derechos adquiridos con el paso del tiempo, la conflictividad está casi ase-
gurada.
Muchas empresas de gran tamaño deciden reducir estos factores mediante el

estudio de las funciones y la creación de un convenio propio. Sin embargo, el teji-
do empresarial europeo está formado por más de un 90% de pequeñas y media-
nas empresa, por lo que deberán aprender a lidiar con este problema en su día a
día, intentando ser lo más equitativas, motivadoras y transparentes posible.
Prácticamente todos los autores que han abordado el tema de la remuneración

coinciden en que el salario ha de estar formado por varios elementos.
Philip Kotler defiende que la retribución ha de constar de 4 partes (Kotler,

2018):
1. Una parte fija para dar cierta estabilidad al vendedor.
2. Una parte variable en forma de comisiones o bonificaciones para pre-

miar el trabajo y el esfuerzo del vendedor.
3. Una parte para cubrir los gastos asociados al transporte o la atención

a terceros en su función de promoción.
4. Una parte de beneficios complementarios para lograr una personaliza-

ción más detallada y acorde al vendedor.
No obstante, ya casi ningún autor duda de que lo más adecuado es crear un

modelo de recompensa total, así llamados por el doctor Luna-Arocas, que inclu-
yan una parte dineraria y otra no dineraria, lo cual no invalida la tesis de Kotler,
en tanto que forma parte de ese paquete propuesto.
2.1. ENFRENTARSE A LA REALIDAD
Las fuerzas de ventas externas presentan nuevos re-

tos ya que se pierde gran parte de la influencia que
se tiene sobre los vendedores internos.
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Desde otra perspectiva y sin abandonar la complejidad del tema tratado, los
programas de remuneración se ponen a prueba cuando el equipo de ventas es
externo, ya que las compensaciones no dinerarias no suelen estar contempla-
das. Esto redunda en falta de compromiso, desapego, comunicación deficiente,
objetivos generales no compartidos, etc.
También queda en entredicho qué parte debe tomar cartas en el asunto y re-
mediar estas deficiencias, lo cual es fuente de conflictos y disminuye la producti-
vidad de la relación comercial.
La principal víctima es la capacidad de influencia de la empresa sobre la fuerza

de ventas.
Mantener el control del mercado a través de unos cristales empañados por la

desconfianza y la desmotivación termina afectando a los ingresos por ventas.
Para solucionar este grave problema, algunas empresas, como las de venta a
domicilio a través de agentes independientes (Tupperware, Thermomix, Herbali-
fe), deciden poner en marcha programas motivacionales de recompensas y de
fidelización, basados en reuniones periódicas, eventos y premios no dinerarios
tales como viajes, actividades de ocio para la familia o regalos especiales no re-
lacionados con los productos vendidos.
En opinión de Manuel Artal (Artal, 2017), las empresas pueden utilizar unas
cuantas estrategias de remuneración para conseguir mayor efectividad:
 Estrategia basada en la sinergia, ya que unas buenas políticas de retri-

bución refuerzan actitudes y motivaciones.
 Estrategia basada en la rentabilidad, ligando el importe, prima o boni-

ficación al margen de beneficios, volumen de facturación u otro bare-
mo financiero.
 Estrategia basada en los objetivos que se quieren conseguir con el

propio plan de remuneración, para que todo claro y no quepa lugar a
dudas.
 Estrategia de comunicación, para informar de todo el plan, incluso

desde antes de elaborarlo.
 Estrategia de equidad, para cuando los vendedores se comparen entre

pares, dentro y fuera de la compañía.
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 Estrategia de equilibrio entre los diferentes elementos que conforman

el paquete retributivo y lo que se desea conseguir con él.
 Estrategias basadas en dinero, beneficios sociales u otras formas de

retribución no contempladas aún.
La creación de un paquete retributivo adecuado es una tarea a la que hay que dar-
le el tratamiento y el tiempo necesarios para que conduzca al éxito de las ventas.
Cada mercado tiene sus prácticas
Existen mercados específicos en los que se ha demostrado que los salarios ba-
sados en incentivos sobre ventas individuales son perjudiciales para la empresa,
debido a que fomentan prácticas de presión desaconsejadas para ciertos tipos
de clientes objetivo.
La industria farmacéutica, por ejemplo, ha ido adoptando sistemas de incenti-

vos basados en:
 Las ventas globales.
 La calidad de la atención al cliente.
 O en evaluaciones sobre el conocimiento del producto y del mercado.
La empresa farmacéutica GSK eliminó los incentivos individuales para evitar la

presión ejercida sobre los facultativos que recetan los medicamentos, los cuales
rehúyen de estas prácticas por considerarlas poco transparentes y generadoras
de conflictos.
Algo parecido se aplica en el sector financiero, en especial el británico. Tras la

crisis de 2008, la FSA (Finantial Services Authority) realizó una amplia revisión de
los sistemas de remuneración de las entidades financieras y llegó a la conclu-
sión de que la mayoría de los incentivos podían llevar a los agentes a realizar
ventas de alto riesgo para el comprador. De hecho, dos entidades bancarias
fueron sancionadas por deficiencias en los sistemas y controles de los incenti-
vos que devenían en un asesoramiento incorrecto.
Un ejemplo de un mal programa de incentivos detectado por la FSA fue que el

personal de ventas podía ganar un bonus del 100% de su sueldo si vendía un
tipo de seguro al menos al 50% de sus clientes. Es decir, la entidad ofrecía un
altísimo incentivo para que sus vendedores presionaran a toda la cartera de
clientes, sin tener en cuenta las necesidades de sus clientes, ni clientes objetivo,
etc.
18
Las consecuencias de estas prácticas repercuten en los clientes finales, pues se

convierten en víctimas de la confianza depositada en estos vendedores, que en
alguna ocasión les reportaron beneficios.
En otro estudio realizado por la Comisión Real de la Banca en Australia, se

señalaba que ciertos estamentos directivos cobraban excesivos incentivos, lo
cual repercutía en prácticas abusivas, cuya responsabilidad quedaba diluida en
la totalidad de la organización.
Esta circunstancia demuestra que los planes de remuneración a veces saltan la

barrera del código ético aceptado por la sociedad, independientemente de lo
merecidos que estos sean.
Este es el caso de la administración pública, que adopta decreta el uso de los

concursos públicos para la compra de suministros y servicios, a fin asegurar la
correspondiente transparencia.
2.2. REQUISITOS
La remuneración del equipo de ventas constituye un

factor clave en la planificación del número de vende-
dores necesarios, la cuota asignada y los objetivos a
alcanzar.
La remuneración dependerá de los objetivos y los objetivos estarán influencia-

dos por la remuneración. Es un ecosistema que se retroalimenta y para el que
hay que lograr un equilibrio lo más estable posible.
Cuando se planifica la retribución de los vendedores hay que ser realista y no

asumir errores importantes. Un buen programa de incentivos nunca paliará un
deficiente catálogo de productos o una mala reputación de la marca.
19
Tampoco vendrá a sustituir un buen plan de formación ni la idoneidad del perfil

reclutado. Primero son las personas, luego su preparación y después la remu-
neración.
Esto es más acusado cunado la fuerza de ventas es externa y no se puede con-

trolar el tipo de vendedor que representa a la empresa delante de los clientes.
Es esencial tener un buen programa de incorporación para asegurar que los

mensajes de la empresa lleguen correctamente y los productos o servicios sean
vendidos de la forma correcta.
Partiendo de esas bases, la compensación salarial debe diseñarse a partir de:
1. Las necesidades de la empresa.
2. La definición de responsabilidades.
3. Los criterios de desempeño.
4. Las necesidades de la fuerza de ventas.
Lo ideal sería que los propios vendedores intervinieran en el diseño de los paque-
tes retributivos, pero esto no es posible sin faltar al principio de equidad debido.
Un buen plan de remuneración ha de cumplir cinco requisitos (Stanton et

Al, 2001):
1. Seguridad e incentivación, para motivar y fidelizar al vendedor.
2. Flexibilidad y estabilidad, para que pueda adaptarse a los cambios que

pudieran surgir durante el período de aplicación sin perder el valor mo-
tivador inicial.
3. Sencillez, para que todos los integrantes del equipo de ventas lo com-
prendan y puedan calcularlo por su cuenta.
4. Justicia, para que no surjan problemas entre compañeros o sentimien-

tos adversos por no verse debidamente valorados según los baremos
del mercado.
5. Economicidad y competitividad, para que el sueldo quede fijado y que

los vendedores entre en una sana competición por alcanzar los objeti-
vos globales.
20
Estos requisitos han de corresponderse con la consecución de objetivos pro-

pios de la empresa relacionados con:
 El control de actividades.
 La calidad en la atención a los clientes.
 Atraer y retener talento.
 Correlacionar esfuerzos, resultados y remuneración.
 Facilitar la administración y el funcionamiento de la compensación.
La implicación de los mandos medios también se ha

de incentivar y correlacionar el importe al cumpli-
miento de los objetivos grupales, para que todo el
equipo funcione al unísono.
Aparte de los requisitos mencionados es recomendable cumplir estos otros más

generales:
 Los incentivos deberían motivar al vendedor para que se cumplan los

objetivos tácticos y también contribuya a los objetivos generales de la
empresa. Por ejemplo, no solo hay que cumplir con la cuota de adqui-
sición de nuevos clientes sino también con la misión de fortalecer la
imagen de la empresa o la de conseguir información valiosa de la com-
petencia.
 Los criterios han de ser fácilmente medibles. Además, se debe de ins-

truir a los vendedores para que reporten adecuadamente y les cuenten
los éxitos. Por ejemplo, si se promueve la satisfacción del cliente, el
vendedor ha de saber cómo se mide y cuáles son los registros que han
de aparecer en el sistema para demostrar dicha fidelización.
 Las ventas complejas necesitan un ciclo de venta más largo, por lo que
se ha de recompensar con una cantidad fija la consecución y el mante-
nimiento de relaciones con los clientes en el largo plazo. Sobre todo,
con los clientes más rentables. De no ser así, los plazos para conseguir
los incentivos serán demasiado extensos y desmotivadores.
21
 Se ha de calcular el coste de la rotación de vendedores. La pérdida de un

vendedor y la incorporación de un sustituto de iguales características
tiene un coste muy alto. Si se tuviera en consideración, más a menudo,
quizá se podría remunerar a los vendedores mejor y evitar su huida.
 Es más eficiente trabajar de forma inteligente que dedicar más horas.

Aunque al final de mes los resultados sean similares, desde la empresa
se ha de promover la productividad en todas sus vertientes.
 No es lo mismo realizar actividades que obtener resultados. Habrá que

incentivar unas, otras o ambas en función de las necesidades de la em-
presa.
 Los planes de remuneración suelen cambiar, pero no habría que hacer-

lo demasiado deprisa y mucho menos sin dar explicaciones. La estabili-
dad y la transparencia son cualidades muy apreciadas por todo el per-
sonal afectado.
 No es lo mismo premiar a los vendedores que superen el promedio

que crear conflictos. Si el sistema de remuneración está bien diseñado,
fomentará la sana competición y logrará subir la media. La gamificación
es una buena técnica para conseguir esta meta.
 No se deberían aplicar penalizaciones, pues suele inducir a mantener

un estatus ya conseguido y no asumir mayores riesgos.
 Hay que tener mucho cuidado con la publicidad que se le da a los pla-
nes de remuneración fuera de la empresa. Debería ser de obligado
cumplimiento la firma de alguna cláusula de confidencialidad para no
dar pistas a la competencia de los objetivos marcados. Una fuga de in-
formación puede ser el origen de una campaña adversa promovida por
una empresa competidora.
 Para asegurar la transparencia, el de incentivos debería añadirse al li-

bro de incorporación o a l manual de ventas, así siempre permanecería
a mano.
 Deberían conjugarse los incentivos personales con incentivos por lo-

gros grupales.
22
2.3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Hay incentivos que son fáciles de calcular, pero otros, como podrían ser los re-
lacionados con objetivos no cuantitativos, no lo son tanto. Sin embargo, pueden
marcar la diferencia que con la competencia.
Dirigir una fuerza de ventas incluye la evaluación del

desempeño de los vendedores.
Los vendedores, por su parte, han de saber en todo
momento que se les está evaluando y los criterios
usados al efecto.
Al establecer criterios de desempeño y estudiar las actividades de los vendedo-

res, los responsables pueden trazar nuevos planes de capacitación y determinar
el monto total del salario a pagar.
La evaluación del desempeño también ayuda a los vendedores a identificar las

debilidades y las áreas a mejorar.
En realidad, toda actividad se podría medir, pero algunos indicadores dejan mu-
cho espacio a la opinión personal o a la presión del momento.
Este sería el caso de los incentivos ligados a la adquisición de nuevas habilida-

des. Un certificado no da garantías de la adquisición de una nueva competencia
profesional y solo se podría comprobar poniéndola en práctica.
Deben establecerse medidas cuantitativas y cualitativas para cubrir toda el área

de ventas, pero siempre desde la perspectiva de los objetivos de la empresa.
Las bases de evaluación cuantitativas tienen la ventaja de ser específicas y obje-

tivas. Aunque las bases de evaluación cualitativas reflejan dimensiones de con-
ducta más extensas, están limitadas por el juicio subjetivo de los evaluadores.
23
No conviene exigir más de lo necesario pues los vende-

dores podrían desviarse de los objetivos importantes al
considerar otros como más urgentes o relevantes.
El desempeño de ventas debería ser evaluado en términos de esfuerzos y resul-

tados. En conjunto, los esfuerzos realizados para visitar un número concreto de
clientes deberían de correlacionarse con el volumen de ventas.
Así serían algunas de las medidas útiles para la evaluación de los esfuerzos
las siguientes:
 Tasa de visitas: número de visitas por día o semana.
 Número de presupuestos presentados.
 Llamadas realizadas.
 Ciclo de ventas.
Por su parte los criterios para medir los resultados podrían ser los siguientes:
 Volumen de ventas por producto, grupo de clientes y territorio.
 Volumen de ventas como porcentaje de las cuotas o el potencial del te-

rritorio.
 Tique medio.
 Número de pedidos.
 Pedidos por categoría.
 Número de pedidos por categoría.
 Margen bruto.
 Número de nuevos clientes, etc.
Otros criterios a tener en cuenta son:
 Evaluación de la satisfacción del cliente.
 Número de quejas.
24
Son ejemplos de indicadores cualitativos los siguientes:
 Conocimientos de los productos, de las políticas de la compañía y de

los competidores.
 Administración del tiempo.
 Calidad de los informes.
 Relaciones con los clientes.
 Herramientas tecnológicas que domina.
 Habilidades personales, etc.
Gracias a todos estos criterios fáciles de implementar y de calcular, las reunio-

nes de control de ventas se reducen a analizar los datos, decidir si hay que ha-
cer cambios y modificar el sistema de retribución.
25
3. TÉCNICAS DE REMUNERACIÓN
Desde hace muchos años los procedimientos de remuneración se diferencian
en tres grandes grupos: fijos, variables y mixtos.
@Freepik
La variabilidad viene provocada por el tipo de canal de ventas más usado en

cada mercado (agentes comerciales, fuerza de ventas propia, distribución mayo-
rista, etc.), del tipo de venta en sí (B2C, D2C o B2B), coyuntura económica del
país -en épocas de bonanza la rotación de vendedores es mayor y hay que fide-
lizarlos con sueldos mayores, al contrario que en épocas de receso en las que la
empresa tiende a reducir los costes fijos- o dependiendo de las circunstancias
de la empresa, pues no se aplica lo mismo para clientes cautivos que para un
mercado en constante batalla.
26
Dichos sistemas, unidos a los diferentes modelos de incentivación permiten

crear una gama de soluciones para poder personalizar al máximo la oferta a los
vendedores.
3.1. SISTEMAS DE REMUNERACIÓN
Como se comentado antes, los sistemas de remuneración más comunes son el

sueldo fijo, el variable y el mixto.
Sueldo fijo
Consiste en retribuir al equipo de ventas con una cantidad por período constan-
te, que no depende de fluctuaciones de las ventas u otros factores.
Es un sistema en desuso que presenta varias ventajas, pero también grandes

inconvenientes:
 Es un sistema simple para la fuerza de ventas, pues sabe en todo mo-

mento qué va a cobrar.
 Aporta seguridad a los vendedores, ya que verán cubiertas sus necesi-

dades básicas y es regular, sin fluctuaciones ni temporalidades.
 Se suele usar para exigir el cumplimiento de protocolos, calidad de

operaciones y control.
 Para crear lazos fuertes entre la empresa y los vendedores, integrándo-

los con el resto de los empleados.
 No motiva y favorece el abandono de los mejores vendedores.
 Al no haber relación directa con las ventas, ante bajadas de facturación,

el margen bruto se reduce dramáticamente.
27
Salario variable
Son muchas las ventajas del sistema variable. La principal es que no se incurre
en gastos fijos asociados a las ventas, asegurando un margen bruto controlado.
Sin embargo, también arrastra grandes inconvenientes asociados a la falta de

estabilidad para el vendedor y a los abusos cometidos por las empresas en forma
de comisiones negativas, cambios inesperados, comisiones poco claras y difíciles
de conseguir, amenazas y presiones. Sobre todo, se comete el gran error de tras-
pasar toda la responsabilidad de las ventas a los vendedores, confundiendo la
función del vendedor como herramienta por la de un socio estratégico.
Un socio estratégico asume la responsabilidad de las ventas, pero también el

control. Esa es la diferencia. Ambas partes interrelacionan para conseguir el
triunfo sobre la competencia. Pero no siempre es así, las empresas solo quieren
ceder parte del margen bruto a cambio, pero sin ceder ni un ápice en temas
estratégicos de desarrollo de producto, promociones, etc.
Los incentivos económicos se pagan en forma de

comisiones y primas.
Los incentivos extraeconómicos llegan al vendedor
en forma de gratificaciones extra, participación de
beneficios, seguros médicos, coches de empresa, in-
gresos a clubes, stock options, préstamos para em-
pleados, etc.
Los incentivos están asociados a variables medibles de ventas para su fácil

comprensión y gestión.
Algunos de los incentivos adicionales o extraeconómicos están diseñados para

alcanzar objetivos a corto plazo a fin de asegurar las metas estratégicas de la
empresa. Pueden estar asociados al plan general de marketing o crearse sobre
la marcha. Por ejemplo, los concursos, que se formulan para cubrir un objetivo
puntual, necesitan bastante tiempo de preparación para garantizar su éxito.
28
Salario mixto
Los salarios mixtos son los que realmente se usan mayoritariamente, pues ase-
guran:
 Una mínima estabilidad para el vendedor.
 El reconocimiento de que se hacen labores complementarias de pro-

moción y administración para la empresa.
 La empresa se asegura la exigencia de datos y de unos protocolos de

calidad.
Los porcentajes de fijo y variable varían por sector e incluso varían con el tiem-
po. En ningún caso se recomienda un 100% de fijo pues ha de existir alguna
forma de motivar al vendedor y evitar su acomodamiento.
Cuando los ciclos de venta son cortos, los porcentajes en variable aumentan
pues el vendedor puede controlar con sus habilidades y esfuerzo las ventas
mensuales.
Algunas empresas que venden productos de ciclos medios (30 – 90 días), van
reduciendo el porcentaje de fijo en cuanto el vendedor consigue crear un flujo
de ventas estable y controla la temporalidad de su negocio. Para un trabajador
interno, esta modalidad solo es posible legalmente con cambios de contrato,
por lo que habrá que asegurarle al vendedor que dicho cambio no es un ele-
mento de inseguridad añadido y que la empresa no tiene intención de librarse
de él.
Para los trabajadores externos con contrato mercantil, esta opción de porcenta-
jes variables de la parte fija a partir de cierta facturación puede quedar reflejada
en el propio contrato.
Esto es práctica habitual en el entorno de la CE. Los agentes comerciales cobran

una parte fija que puede ser negociada posteriormente cuando el flujo de comi-
siones comienza a ser estable.
Si el ciclo de venta es largo, los porcentajes de parte fija son más altos, en torno
a un 70%-80%, para asegurar un salario mínimo.
29
3.2. SISTEMAS DE INCENTIVACIÓN INDIVIDUALES

Y GRUPALES
Desde finales del siglo XIX y siguiendo las tesis tayloristas (Frederick W. Taylor,
promotor de la organización científica del trabajo), los incentivos han estado
estrechamente ligados a la productividad, basados en utilidades conseguidas en
determinados espacios de tiempo.
La productividad era fácil de medir en función de las piezas fabricadas por la

unidad de tiempo, y cuando el sistema no podías seguir este modelo, los incen-
tivos dejaban paso a bonus y primas por producción total, tanto individua-les
como colectivos. Donde en fábrica se medían los ahorros, en ventas se contro-
laba el margen de ventas, cuando en fábrica se premiaban las horas extras de
trabajo, en ventas se promovían las ventas cruzadas.
Siguiendo estos modelos y traduciendo fabricación de piezas por ventas con-

seguidas, el sistema podía seguirse perfectamente. El control era fácil: ventas
por semana, mes, trimestre, por vendedor, por delegación, por área geográfica,
por líneas de productos, etc.
Los sistemas de incentivación son muy variados, aunque hoy día es difícil ver
aplicado solo uno pues se van mezclando para motivar la consecución de obje-
tivos diferentes:
1. Destajo. Es el más usado. Tanto se vende, tanto se gana. No tiene límite

y ahí reside su ventaja y su desventaja, pues se puede llegar a presionar
en exceso a los clientes, descuidando la calidad del servicio de atención
al cliente.
2. Sistema Gantt, por el que el vendedor recibe un porcentaje del sueldo

extra al llegar a un nivel de ventas marcado como objetivo. Este sistema
se sigue utilizando para animar a los vendedores de más éxito a seguir
vendiendo una vez que hayan alcanzado el objetivo marcado por la
empresa.
3. Sistema Emerson, por el que se ofrecen varios premios en función de

variables de eficiencia, muy usado para fomentar la venta de productos
con poca demanda o muy complicados de introducir en el mercado. Es-
te modelo se suele usar mucho en B2C mediante ventas directa a do-
micilio o mediante sesiones de venta grupales.
30
4. Sistema Barth, que no garantiza el salario base, pero se calcula me-

diante una fórmula de eficiencia en función de las ventas (horas pro-
ductivas inicialmente).
5. Sistema Halsey, por el que se premia la reducción del tiempo estimado

para alcanzar determinados hitos de ventas. Por ejemplo, premiar que
se alcance el punto de equilibrio de un proyecto que se acaba de lan-
zar. Tradicionalmente, el sistema Halsey reparte al 50% la ventaja con-
seguida.
Con el tiempo han ido surgiendo otros modelos menos relacionados a las tesis
productivas. Estos sistemas surgen como respuesta a las nuevas exigencias del
mercado con ciclos de venta más amplios, con procesos de venta triangulares
en los que aparecen conjuntos de decisión difusos (Valdivieso, 2014).
Las etapas de presentación y seducción se automatizan en gran parte, persona-

lizándolas al máximo, para luego trabajar cada cuenta mediante marketing ba-
sado en cuentas en el que los vendedores tienen un papel decisivo. Se incentiva
el conocimiento, la formación continua y se evalúa mediante conversiones a
corto plazo, a medio y por la captación de nuevas cuentas.
Como se ha comentado anteriormente, estos sistemas se suelen dar a la vez.

No es extraño que la empresa quiera vender su catálogo de productos, lanzar
un servicio nuevo, mantener propuestas de fidelización o motivar la venta de un
seguro para un segmento en concreto de la cartera de clientes. Todos los incen-
tivos pueden darse de uno u otro modo persiguiendo fines distintos.
Sistemas de incentivación grupales
Además de los incentivos individuales pueden darse incentivos grupales, en ba-

se a objetivos que para la empresa sean especialmente importantes.
Estos incentivos premian la comunicación y el trabajo en grupo, así como la

competitividad entre diferentes equipos de la empresa. Es muy utilizado entre
delegaciones locales y regionales, y se suelen dar los resultados con algún tipo
de ceremonia de reconocimiento.
31
A veces solo se trata de potenciar una línea de producto o de salvar algún aprie-
to por el que esté pasando la empresa. También son muy usados para formar a
los trabajadores en algún procedimiento nuevo o para hacerlos partícipes de
algún cambio en la estrategia de la empresa.
Estos sistemas de incentivación grupales siguen modelos parecidos a los estu-

diados en el epígrafe anterior pues están ligados directamente a la evolución de
alguna variable productiva o proceso específico.
Una práctica muy común para motivar al personal son los premios por partici-
par en alguna toma de decisiones. Estos premios son especialmente útiles en
procesos creativos en los que hay que dar nombre a algún producto o servicio,
obtener información rápida del merado cercano, conseguir que una herramien-
ta nueva sea incorporada con la máxima rapidez o adquirir hábitos saludables,
por ejemplo.
Algunos de estos incentivos grupales son:
 Participación en los beneficios. La empresa abona a todos los traba-

jadores de la empresa además de unos salarios base, sumas especiales
relacionadas con algunas variables productivas.
 Salario proporcional. Se compone de sueldo base y de una parte va-

riable que se relaciona directamente con la marcha económica de la
empresa.
 Remuneración por equipos autónomos. De acuerdo con este siste-

ma, la empresa queda dividida en compartimientos contablemente au-
tónomos y se paga parte de los beneficios a asociados a alguna venta
especial.
Sistemas de incentivación para ejecutivos
Los planes de compensación para ejecutivos, al igual que para los vendedores,
deberían estar diseñados para motivar el uso de todas las aptitudes y actitudes
necesarias para llevar a cabo su trabajo y mantener su lealtad a la empresa.
Los planes habrían de incentivar también la búsqueda de talento, la fidelización de

los miembros del equipo y la consecución de objetivo por equipo e individuales.
La compensación es diferente a la de los vendedores y a menudo con ventajas per-

sonales adicionales dinerarias, sociales o en especie, pudiendo llegar a la consecu-
ción de activos empresariales y participación societaria en casos excepcionales.
32
4. ESTRUCTURA SALARIAL
Los tres métodos principales de compensar a los vendedores son:
1. Sólo sueldo.
2. Sólo comisión.
3. Una combinación de sueldo base más pago de incentivos en forma de

comisiones, bonos o ambos.
4.1. SUELDO FIJO
Cuando la organización desea motivar a los vende-

dores a alcanzar objetivos que no están relaciona-
dos con el volumen de ventas en el corto plazo, o
cuando es difícil medir razonablemente el impacto de
un producto o de la campaña de promoción, se suele
remunerar a los vendedores con un sueldo fijo.
El sueldo fijo también es aplicado a:
 Administrativos de ventas.
 Captadores de oportunidades pero que no llevan a término el cierre.
33
 Representantes de ventas nuevos, en su período de formación.
 Cuando la empresa se adentra en nuevos territorios de venta y pasa un

tiempo hasta que llegan las primeras ventas.
 Cuando no se sabe muy bien quién consigue la venta (visitadores

médicos).
 Cuando hay una alta rotación de vendedores, como ocurre cuando los
ciclos de ventas son largos (maquinaria pesada).
 Cuando las ventas son muy irregulares (inmobiliarias especializadas en

edificios singulares).
 Cuando un vendedor se incorpora y ha de pasar un período de formación.
La ventaja principal del sueldo directo es la posibilidad que tiene la empresa de

exigir a sus vendedores que dediquen su tiempo a actividades que no resulten
en ventas inmediatas.
Por lo tanto, un plan de remuneración que ofrece una alta proporción de sueldo
fijo es adecuado cuando se espera que el vendedor realice muchas tareas dife-
rentes de ventas. Esto incluye investigación de mercados, análisis de problemas
de los clientes, reabastecimiento o promoción de ventas.
Los planes de sueldo fijo también son comunes en industrias en las que se re-
quieren mucha consultoría de ingeniería y diseño como parte de la función de
ventas, como es el caso de la aeroespacial y otras de alta tecnología.
También son idóneos cuando es difícil que la empresa mida el efecto real de
cada vendedor en el volumen de ventas u otros aspectos de desempeño, como
en el caso de las empresas farmacéuticas.
Otro tanto ocurre con los lanzamientos de producto, que no suelen tener ven-
tas inmediatas.
Los planes basados en sueldos fijos son fáciles de calcular. También le permiten
más flexibilidad a la administración, ya que es fácil reasignar a los vendedores a
nuevos territorios o dedicarlos a nuevas líneas de productos, sin tener que
preocuparse sobre alteraciones en el volumen de ventas.
34
Por otra parte, puesto que los sueldos son costos fijos, el costo asociado a cada
unidad vendida es más bajo y disminuye con el aumento del volumen de ventas.
Por su cuenta, la principal limitación de las compensaciones basadas sólo en el

sueldo fijo es que los premios financieros no están vinculados directamente con
ningún aspecto específico del desempeño del puesto.
Por lo tanto, los planes de sueldo fijo atraen a vendedores más orientados a la
seguridad que a los orientados al logro.
Las ventajas son palpables:
 Simplicidad. Los vendedores conocen con antelación lo que van a cobrar.
 Seguridad. El sueldo fijo cubre las necesidades básicas. El montante

nunca puede ser inferior al sueldo mínimo interprofesional marcado
por el convenio de la provincia y sector que aplique a la empresa.
 Regularidad. Los pagos se realizan con regularidad.
 Cumplimiento. Asegura el cumplimiento por parte del personal de ven-

tas, de los objetivos no relacionados directamente con las ventas. La je-
rarquía y el número de objetivos son propuestos por la empresa, sin
que el personal intervenga.
 La fuerza de ventas permite el control con menos reticencias
 Mejora las relaciones entre vendedores y empresa.
La modalidad de sueldo fijo también presenta serios inconvenientes debido

principalmente a lo poco estimulante que resulta el sistema.
También presenta gran conflictividad pues no resuelve la entrega ni las diferen-

cias de productividad, premiando al que muestran peor desempeño frente a los
que superna la media. Este factor es un importante foco de descontento que
motiva el abandono de los mejores vendedores.
Como consecuencia y para evitar esta situación, la empresa se ve forzada a ins-

taurar costosos sistemas de control para evitar inactividad o desidia.
35
Otra peligrosa derivación resultante es la reducción de la facturación y de los

márgenes de beneficio, al no estar ligada la actividad con los índices de ventas.
Los incentivos ciertamente marcan una prioridad y todo lo demás queda en
segundo lugar.
El sueldo fijo es recomendable cuando se abren nue-

vas delegaciones o se exploran nuevos territorios, al
menos hasta alcanzar el punto de equilibrio del nue-
vo proyecto.
En realidad, este sistema es cada vez menos empleado pues los inconvenientes
superan con creces sus bondades. Sobre todo, en lo tocante a la motivación, de
modo que se suele complementar con otros incentivos.
Salvo en las situaciones especiales ya comentadas, los salarios fijos en ventas

son conceptualmente un error. Primero porque el dinero no es el único factor
de motivación y segundo porque los incentivos tienen una función de recono-
cimiento que no posee la nómina a final de mes.
Los incentivos económicos medidos en forma de comisiones o bonos variables

suponen un reconocimiento explícito de los logros obtenidos, que va acompa-
ñado de un sentimiento de autorrealización y autoestima personal que mantie-
ne encendida la llama de la motivación.
Por último, este sistema elimina la competitividad interna, ese juego entre pares
que alienta y empuja el valor de la media.
4.2. SUELDO VARIABLE
A la dirección de la empresa le beneficia un plan de

incentivos variable pues se elimina un coste fijo que
perjudica seriamente a la cuenta de resultados cuan-
do no se logran las ventas deseadas.
36
Los salarios variables pueden estar formados por la suma de varios componen-
tes, cada uno de los cuales atiende a diferentes líneas de acción para conseguir
más ventas, promocionar un producto en concreto, potenciar la marca, mejorar
la calidad de la experiencia de usuario, fidelizar o cualquier otro objetivo estra-
tégico planteado por la empresa.
4.2.1. COMISIONES
Una comisión es un pago por lograr determinado nivel de rendimiento. Los

vendedores reciben un pago con base en los resultados.
Las comisiones son un porcentaje calculado sobre las ventas que se han cerra-
do. Este porcentaje puede ser variable en función de la gama de productos, los
márgenes, los volúmenes y otros factores.
Por lo general, las comisiones se basan en el volumen de ventas o en la rentabi-

lidad de las ventas para motivar a los vendedores a incrementar sus esfuerzos
en relación con los clientes o productos más rentables.
La manera más habitual es ofrecer un sistema de comisiones variables, donde

se pagan comisiones relativamente altas por ventas de los productos más ren-
tables o a las cuentas más rentables, o para dirigir los esfuerzos hacia otros ob-
jetivos de ventas.
Las comisiones representan por sí solas el sistema de remuneración más em-

pleado para retribuir a las fuerzas de venta externas.
Sus ventajas son indiscutibles:
 Es un sistema estimulante, pues se pueden poner tramos de comisio-

nes en función de volúmenes alcanzados.
 Es un sistema selectivo que filtra a los vendedores con peores resultados.
 Los costes de venta son directamente proporcionales a las ventas.
 Se pueden ofrecer diferentes comisiones según la rentabilidad de los

productos y las necesidades de la empresa.
37
Todo este sistema está protegido por la llamada Ley de Agencia (Ley 12/1992,
de 27 de mayo, sobre Contrato de Agencia), y el Código de Comercio, pero eso
no indica que sea el más apropiado en todas las ocasiones.
Su principal ventaja es que no tiene límite. El porcentaje se aplicará sobre todas

las ventas que se produzcan. Tanto se venda, tanto se ganará.
El sistema de comisionado es interesante para ambas partes. Primero porque la

empresa solo pagará sobre ventas, obteniendo una financiación extra para so-
portar el coste de las ventas.
En el caso de los agentes, también se beneficiará la empresa de los servicios

especializados que ofrezca el agente comercial o distribuidor, cuyo conocimien-
to del mercado, la puesta a disposición de una cartera de clientes ya cultivada y
su experiencia, aumenta las posibilidades de éxito. A cambio, la empresa pierde
algo de control sobre el mercado pues solo verá lo que el agente le permita ver.
Existen sectores que utilizan este sistema en exclusi-

vidad, como el del mueble, los mayoristas de alimen-
tación, el de la ferretería y otros.
La potencia motivadora del sistema es indiscutible y
sin embargo no siempre es suficiente.
La llegada de la tecnología ha cambiado el panorama y muchas empresas han

sustituido estos vendedores por comercios electrónicos o tiendas alojadas en
mercados online. Una vez más la función de los vendedores queda ubicada en
la venta de productos y servicios de alto valor, justo los que mayor ciclo de ven-
tas tienen, los que requieren de relaciones duraderas con los clientes y perfiles
más técnicos.
Además, cuando el producto o servicio es nuevo en el mercado, requerirá de

explicaciones adicionales, muchas más si el producto es disruptivo. Los sistemas
de comisionado se muestran injustos y presentan fallos en estos casos.
38
Es lógico, por un lado, la empresa exigirá máxima dedicación e información, y

por otro, el vendedor velará por sus intereses, lo que conlleva la búsqueda de
nuevas formas de remuneración o complementos que hagan más llevaderas las
tareas encomendadas.
Inconvenientes
Los sistemas de comisiones presentan algunos inconvenientes:
 Rechazo a las tareas no remuneradas.
 Inestabilidad e inseguridad cuando bajan las ventas, ya que los salarios

son conceptualmente irregulares debido a la temporalidad, las fluctua-
ciones del mercado, etc.
 No fideliza a los vendedores pues no tienen en consideración la anti-

güedad, la dedicación, la fidelidad, solo las ventas.
 Falta de información en ambos sentidos.
 Pobre identificación del cliente con la marca, a pesar de que los lazos
entre cliente y vendedor son muy estrechos.
 Relación basada en la rentabilidad.
 No siempre es fácil calcularlas.
 La exclusividad se paga aparte.
 Escasa formación en los productos o servicios a vender.
 Puede crear conflictos por salarios altos con el resto de personal de la

empresa.
Para paliar el daño producido por estas desventajas, la empresa tendrá que
esforzarse en formar, informar, hacer partícipes y gestionar de cerca a estos
comisionistas.
Cuando las ventas fluctúan y el vendedor no puede

asegurar un salario mínimo, las empresas suelen
ofrecer una especie de depósito que adelanta los pa-
gos en los momentos difíciles, o también ofrecer una
cuenta de anticipos sobre ventas futuras.
39
Otra práctica comúnmente utilizada es el establecimiento de planes de comi-

siones cambiantes, progresivos o regresivos, en función de los niveles de ven-
tas conseguidos:
 Progresivos: son los que ofrecen comisiones más altas a medida que
aumentan las ventas. Son muy utilizados cuando el incremento de las
ventas sea difícil y se necesita un extra de motivación para que el ven-
dedor se esfuerce en conseguirlas.
 Regresivos: se utilizan cuando lo difícil es conseguir la primera venta a

un cliente, pero las posteriores son de renovación fácil, de recompra di-
recta -cuando se adquiere una máquina de café con cápsulas especia-
les, se premia la adquisición de la máquina con elevados porcentajes
en comisiones y mínimos porcentajes para la venta de las cápsulas- casi
sin esfuerzo. Este sistema también elimina el factor en la primera venta
y equilibra los ingresos percibidos por los vendedores.
El rechazo a las tareas no remuneradas es siempre

alto, pues el agente busca maximizar su beneficio
dedicando su tiempo a las tareas que le permitan la
consecución de las deseadas comisiones.
4.2.2. COMISIONES Y AGENTES COMERCIALES
Con respecto a los agentes comerciales, los empresarios de poca experiencia

suelen confundir el trabajo de los agentes a comisión con la externalización del
departamento de ventas, abandonando a su suerte a los agentes comerciales.
Esto es un error. Los agentes comerciales a comisión son un canal de ventas y no

un socio, por lo que la responsabilidad de las ventas siempre recae sobre la em-
presa, independientemente de las responsabilidades asumidas por los agentes.
40
Para que la relación sea de beneficio mutuo, el agente ha de realizar su trabajo

de buena fe y lo mejor posible, y la empresa ha de lograr que los clientes
deseen comprar el producto, encontrar información disponible en la web, tener
la garantía de que tras la marca hay una empresa sólida, etc. Es decir, el agente
ha de vender y la empresa ha de facilitar la venta.
Cuando esas labores de promoción no las realiza la empresa, deberá pagar pa-
ra que las ejecute el agente comercial, normalmente en forma de salario fijo o
como un porcentaje adicional de comisión.
4.2.3. USOS RECOMENDABLES
Es recomendable la aplicación de un sistema de retribución basado en comisio-

nes cuando:
 El mercado así lo demande y sea una práctica habitual. Hace pocos

años, los negocios de retail de moda eran frecuentemente visitados por
agentes comerciales que presentaban sus catálogos para la temporada
siguiente, a un año vista. Hoy día casi han desaparecido ya que su ren-
tabilidad ha disminuido porque los catálogos están en internet, los
tiempos y las cantidades a pedir son menores, los grandes centros co-
merciales han eliminado a muchos negocios pequeños y porque el es-
tocaje en tienda es un coste financiero que ya nadie quiere asumir.
 La empresa tenga una situación financiera débil y necesite financiarse

con sus propias ventas.
 Se necesitan grandes incentivos para conseguir los niveles de ventas

adecuados.
 Las actividades promocionales son reducidas.
 No es posible un control de los vendedores y se necesite lograr los ob-

jetivos.
4.2.4. CÁLCULOS
El cálculo de las comisiones debería ser fácil pero no siempre es posible llegar a
un acuerdo sobre cuándo devenga la comisión.
41
Estos son algunos casos:
 Pedidos aceptados y que no puedan ser devueltos.

 Pedido enviado.
 Venta cobrada en su totalidad.
 Parcialmente según lo facturado.
Como se ve, muchos de los problemas surgen de la consideración de los dife-

rentes conceptos de la venta: cierre, pedido, cobro. La mayoría de las empresas
trabajan al cobro, entregando la comisión según se cobra, pero cuando la totali-
dad del cobro se dilata en el tiempo -este sería el caso de un vendedor que se
dedicara a vender reformas grandes de grandes edificios, en las que el cobro
total puede durar muchos meses-, se buscan modelos mixtos en forma de por-
centajes diferentes según el hito de cobro.
La comisión se suele dar en porcentajes.

El porcentaje se denomina porcentaje de comisión o
tasa de comisión.
Para conocer los diferentes tipos de comisiones es preferible verlas calculadas

en ejemplos.
Comisión fija sobre volumen de ventas
Supongamos que existe hay un fabricante que ofrece al mercado tres tipos de
lámparas: la de plástico, la de acero y la de aluminio según esta tabla:
Producto L. Plástico L. Acero L. Aluminio
PVP 10 € 15 € 20 €
Ud. vendidas 30 40 20
Ingresos o volumen de ventas (€) 300 € 600 € 400 €
Coste Variable 5€ 6€ 15 €
Margen bruto 7€ 10 € 8€
42
Si la comisión fija del vendedor es del 10% sobre volumen de ventas, este co-
brará:
 Volumen de ventas = 300€ + 600€ + 400€ = 1.300 €.
 Comisión (10%) = 1300 x 10% = 130€.
Comisión variable por tipo de producto
Siguiendo el ejemplo anterior, calculamos la comisión total sabiendo que los

porcentajes por producto de ventas son los siguientes: 15%, 10% y 20%:
 Comisión sobre lámpara de plástico = 15% x 300€ = 45€.
 Comisión sobre lámpara de acero = 10% x 600€ = 60€.
 Comisión sobre lámpara de aluminio = 20% x 400€ = 80€.
 Comisión total = 45€ + 60€ + 80€ = 185€.
Comisión sobre ventas a partir de un determinado volumen
Siguiendo el ejemplo anterior, calculamos la comisión del 25% a partir de un

volumen de ventas de 500 €. Por ejemplo, escójase un valor de 600 €:
 Comisión = 25% x 600€ = 150€.
Comisión sobre el margen bruto de cada producto
Para que haya transparencia en el proceso, la empresa debe mostrar datos

sensibles como es el margen bruto de cada producto, lo cual no siempre se
produce.
Continuando con el ejemplo anterior, las diferentes comisiones son:
 Comisión L. Plástico = 25% x 7€ x 30 = 52,5€.
 Comisión L. Acero= 25% x 10€ x 40 = 10€.
 Comisión L. Aluminio = 25% x 8€ x 20 = 4€.
 Comisión total = 52,5€ + 10€ +4€ = 66,5€.
43
Comisiones de índice creciente
Hay dos métodos y cada uno es útil para ciertos casos. Mejor velo con un ejemplo:
Ventas por tramos Porcentaje de comisión
0 a 100 1%
101-250 2%
251 - 500 3%
Más de 501 4%
1. El primer método calcula la comisión literalmente y según cada venta.

Es el método más usado.
Si el vendedor en una ocasión vende 150 unidades y 400 unidades en

otra segunda ocasión, la comisión será de:
(150 x 0,02) + (400 x 0,03) = 3€ + 12€ = 15€.
Este método se aplica en empresas que quieren fomentar pedidos de

altas cantidades, por ejemplo, la venta de aceite de oliva a restaurantes
frente a la venta a particulares.
2. Con el otro método, lo que se premia es el volumen total de unidades

independientemente del número de pedidos, para conseguir ventas
continuadas en un largo período de tiempo. La comisión se calcularía
de la forma siguiente:
Ventas totales: 150 + 400 = 550 €.
La comisión sería: 550 x 0,04 = 22€.
Esta comisión es más alta y parece ventajosa, pero en realidad se con-

sigue en mayor plazo de tiempo.
Comisiones de índice decreciente
Este método es parecido al anterior, aunque se establecen comisiones decre-

cientes.
44
A priori suena extraño, pero es fácil de comprender cuando se explica que los
márgenes brutos decrecen cuanto mayor es el volumen de ventas. Por ejemplo,
el margen bruto de la venta de un coche no es el mismo que el de la venta de
500, pues la capacidad de negociación del comprador es mayor, pedirá otros
presupuestos y habrá que hacerle descuentos para conseguir el pedido. Así el
margen bruto se reduce y también el porcentaje de comisión aplicable para
compensar un poco.
Una tabla de comisiones decrecientes sería como esta:
0 a 100 4%
101-250 3%
251 - 500 2%
Más de 501 1%
También se pueden aplicar dos métodos como en el caso de comisiones cre-

cientes, dependiendo de si se quiere fomentar el volumen o el margen
Comisiones de índices creciente-decreciente
Con este modelo la empresa marca el objetivo en una cantidad de pedido que
puede atender sin problemas y con el mejor margen. Con este sistema e prima
la productividad de la empresa.
0 a 100 2%
101-250 3%
251 - 500 4%
501 - 1000 2%
Más de 1001 1%
45
Comisiones con garantía
Cuando no existe parte fija, la consecución de bajos volúmenes de ventas casti-

ga severamente al vendedor. Se supone que estas circunstancias son ocasiona-
les y al período siguiente el vendedor va a recuperar la senda de ventas.
Para evitar estas anomalías y no perjudicar al vendedor, se establecen unas can-

tidades que se cobrarían en caso de que el vendedor no cumpliera con su cuo-
ta. Este pago, claro está, iría a cargo de futuras comisiones. Es decir, cuando
volviera a vender, se le detraerían las cantidades adelantadas.
Porcentajes de comisión
Cuanta más comisión se lleve el vendedor, menor será el margen bruto de la

empresa. Son dos posiciones opuestas en un tablero en el que la empresa tiene
el poder. Si la empresa abusa, perderán todos, ella decide.
En una sociedad tan competitiva, en la que las empresas luchan por conseguir a
los clientes a cualquier precio, los márgenes brutos han caído estrepitosamente,
de modo que el cálculo de la tasa de comisión se vuelve un tema complejo. Por
eso es importante no depender exclusivamente de ella y explorar otros tipos de
incentivos complementarios que permitan proteger dichos márgenes, sin perju-
dicar a la fuerza de ventas.
Algunas empresas prefieren subir el precio o reducir el margen, para aumentar

las comisiones y así atraer a los mejores vendedores. Otras, en cambio, asumen
que para bajar precios el coste de las ventas ha de ser menor, siendo el equipo
de ventas quien soporta las políticas de precios de la empresa. Lo normal es
trabajar entre ambos extremos, bajando comisiones, pero completándolos con
primas y otros emolumentos asociados a varios objetivos.
4.2.5. PRIMAS O BONIFICACIONES
En el día a día se suelen confundir los términos comisión y prima, aunque la

prima no se suele relacionar directamente con las ventas y si con el grado de
realización de los objetivos.
46
Las primas o bonificaciones se emplean para aumentar la productividad, mejo-

rar la imagen de la empresa, fomentar el trabajo en equipo, mejorar la comuni-
cación, incrementar la calidad de los procesos, etc.
Las primas son una herramienta para la motivación y el cambio de comporta-

miento de modo que se calculan para que el trabajador se esfuerce en el tramo
final. Es decir, que el sistema de primas debe comenzar a funcionar al 75% u
80% del objetivo para marcar el camino y alentar a que lo alcancen.
Si el umbral de cobro es inferior al 75% del objetivo, ha quedado demostrado

que el esfuerzo por cumplirlo se resiente y el objetivo no se alcanza. Si la prima
se cobrara solo al alcanzar el 100% del objetivo, el desaliento llegará a las filas
de la fuerza de ventas, pues lo verán como inalcanzable. Es una cuestión de
percepciones, hay que fijarlo entre la media de consecución de los objetivos y
nunca llegar al 100%.
Una tabla de primas seria como la siguiente:
Importe de la prima 10.000 €
80% objetivo cumplido 50% de la prima
90% objetivo cumplido 70%% de la prima
100% objetivo cumplido 100% de la prima
4.2.5.1. Sistemas de Meret y Dervaux
Ambos autores presentan dos sistemas de fijación de primas inspiradas en los

sistemas de retribución Halsey y Barth.
Sistema 1
El cálculo de la prima se realiza mediante la fórmula:
 O
P  Pe x  2  
 R
47
Donde:
 P = Prima obtenida por el vendedor.
 Pe = Prima fijada por la empresa.
 R = Resultado alcanzado por el vendedor.
 O = Objetivo marcado por la empresa.
Esto se ve mejor con un ejercicio práctico:
Calcular la prima obtenida en función de los resultados obtenidos si la prima es

de 2.000 € cuando alcancen 2.000 nuevos pedidos.
Aplicando la fórmula: se obtienen estos datos.
Pedidos Prima Pedidos Prima
1000 0€ 1900 1894,74 €
1100 363,64 € 1800 1777,78 €
1300 923,08 € 1900 1894,74 €
1400 1142,86 € 2000 2000,00 €
1500 1333,33 € 2100 2095,94 €
1600 1500,00 € 2200 2181,82 €
1800 1777,78 € 2300 2260,87 €
Como se puede comprobar, la prima se comienza a cobrar a mitad del objetivo

y se puede seguir aplicando más allá de del objetivo.
Sistema 2
El cálculo de la prima se realiza mediante la fórmula:
R
P  Pe x
O
48
Siguiendo el ejercicio anterior la tabla sería como esta:
Pedidos Prima Pedidos Prima
0 0,00 € 1100 1483,24
100 447,21 € 1300 1612,45 €
200 632,46 € 1400 1673,32 €
300 774,60 € 1500 1732,05 €
400 894,43 € 1600 1788,85 €
500 1000,00 € 1800 1897,37 €
600 1095,45 € 1900 1949,36 €
700 1183,22 € 2000 2000,00 €
800 1264,91 € 2100 2049,39 €
900 1341,64 € 2200 2097,62 €
1000 1414,21 € 2300 2144,76 €
Con este modelo se cobra prima desde el principio y también se extiende más
allá del objetivo.
De los dos sistemas, el que provoca más motivación

es el primero, pues muestra un umbral mínimo de
cumplimiento a partir del cual se cobra prima, asegu-
rando una facturación mínima a la empresa y una
cantidad alcanzable para todo el equipo.
También se puede ver que el primer modelo, a partir del cumplimiento del obje-
tivo, comienza a dar importes más altos de prima que el segundo modelo, in-
centivando así las ventas por encima del objetivo.
49
La gráfica inferior compara las dos gráficas:
Cálculo de primas según métodos de Meret y Dervaux. Elaboración propia
También se puede comprobar en la curva que la tangente de crecimiento es

mayor en el primer método, lo que da mayor sensación psicológica de mayor
premio por cada poco esfuerzo más. El método 2, al presentar una curva de
crecimiento tan suave, no estimula a esforzarse un poco más, pues las diferen-
cias son menores.
4.2.5.2. Prima con recompensa por realización anticipada o

superación del objetivo
Este tipo de prima se utiliza para estimular la consecución objetivo específico y

limitado en el tiempo.
Es muy utilizado en lanzamientos de productos, aperturas de nuevas delegacio-

nes, ataques a la competencia, promociones temporales, etc.
50
La prima se calcula mediante la siguiente ecuación:
T R
P  Pe x x
t O
Donde:
 P = Prima obtenida por el vendedor.
 Pe = Prima fijada por la empresa.
 T = Tiempo fijado por la empresa.
 ‘t = Tiempo empleado por el vendedor en conseguir el objetivo.
 R = Resultado alcanzado por el vendedor.
 O = Objetivo marcado por la empresa.
Con todos estos datos se pueden hacer dos hipótesis de trabajo:
a) Fomentar la velocidad de cumplimiento, sabiendo que el objetivo se va

a cumplir seguro, por lo que R=O y la variable es “t”.
La fórmula quedaría así:
T
P  Pe 
t
b) Fomentar la superación del objetivo y limitando el plazo. Por consiguien-

te, T=t y la variable es O, el valor del objetivo cumplido por el vendedor.
La fórmula quedaría así:
R
P  Pe 
O
Lo que habría que ver es si la campaña estaba planificada desde el principio. Si

estaba agendada, se podría decidir que solo se cobre la prima tras alcanzar el
objetivo o a partir de un umbral. Pero si la campaña se ha diseñado sin conoci-
miento del equipo de ventas esto significará un esfuerzo adicional. En este caso,
sería recomendable siempre pagar la parte correspondiente de la prima desde
el principio.
51
4.2.5.3. Sistema OPR
El sistema OPR (Objetivo – Previsión – Resultado) parte de la idea de que un

buen sistema de retribución debe reflejar:
 El volumen absoluto de ventas.
 El esfuerzo realizado por el equipo de ventas pues no todos los vendedo-

res tienen la misma cartera de clientes, ni las zonas geográficas son igua-
les, ni el poder adquisitivo de los clientes ubicados en ellas es el mismo.
 Debe de dar información del mercado potencial a la empresa.
Hay tres elementos iniciales sobre los que se trabaja:
 Objetivo (O), fijado por la empresa.
 Previsión (P), de ventas fijado por el vendedor.
 Resultado (R), que logra el vendedor.
Con estos postulados de partida, se pueden dar tres escenarios:
1. Si P = R, la prima se calcula mediante:
P
Prima  120 
O
2. Si P < R la prima se calcula mediante:
(R  P)
Prima  60 
O
3. Si P > R la prima se calcula mediante:
(3  R  P)
Prima  60 
O
Con este sistema de cálculo de primas se consigue lo siguiente:
 Implicar a los vendedores para que estudien el mercado y se compro-

metan con los resultados.
 Se premia a los vendedores más informados y audaces.
52
 La empresa obtiene provecho del conocimiento de los vendedores, pues

se premia las previsiones realistas y la convergencia entre el valor pro-
puesto por la empresa, el propuesto por el vendedor y los resultados.
 Para un mismo resultado, se pagan mejor las previsiones más altas.
 Para unas previsiones iguales a los objetivos propuestos por la empre-

sa, los resultados tienen una prima extra que supera la inicial para
premiar la capacidad de planificación.
 Para una previsión dada incumplida, se obtiene una gratificación infe-

rior que si la previsión hubiera sido más ajustada.
 Si el resultado es superior a la previsión la prima es menor que si se

hubiera hecho una previsión mayor.
El principal inconveniente de este método es que solo se puede usar si los ven-
dedores tienen mucha experiencia, conocen perfectamente el mercado y el
mercado es relativamente estable. En mercados con mucha volatilidad las
apuestas son siempre arriesgadas y los sistemas de incentivado fallan. Al final el
sistema se pervierte pues solo se pueden hacer previsiones en el corto plazo y
los vendedores dejan de arriesgarse para asegurar la prima óptima, que no es la
más alta, y se acomodan a ella.
4.2.5.4. Prima con múltiples objetivos
Cuando los equipos de ventas se enfrentan a varios objetivos, el esfuerzo es

superior y la productividad se resiente. La experiencia marca algunas directrices
sobre las que trabajar para que todos los objetivos se cumplan y no queden
otros sin ser cubiertos.
Uno de los problemas principales de fragmentar en exceso la atención de un

vendedor es que termina por perder la noción de lo que es importante frente a
la urgencia de tareas no resueltas. Por tal motivo se crean falsas prioridades
que desvían el foco de los objetivos prioritarios que afectan a la facturación y el
margen de ventas.
En caso de duda, el vendedor atenderá a los objetivos que faciliten la consecu-

ción de comisiones y primas más altas.
53
La responsabilidad de fijar los objetivos recae sobre

la dirección de ventas. Esta deberá priorizarlos, dis-
tribuirlos durante todo el año y explicar perfecta-
mente las prioridades y las implicaciones.
Los objetivos se dividen en los que se deben cumplir a largo plazo y los que se
deben cubrir en el corto plazo. No es recomendable que los vendedores atien-
dan a más de 4 o 5 objetivos a la vez, teniendo en cuenta que algunos de ellos
son el medio para conseguir otros.
La empresa añade objetivos de llamadas mínimas a

la semana porque ha demostrado que existe correla-
ción entre el número de llamadas y los cierres de
ventas. Un objetivo serán las llamadas y otro el nú-
mero de cierres.
Otra recomendación útil es que las primas anuales se conviertan a primas men-
suales o bimensuales para que se mantengan presentes en la mente de los
vendedores y no las olviden.
54
5. OTROS SISTEMAS
Aparte de los sistemas fijos y variables, existen sistemas de compensación que
funden lo mejor de ambos modelos y existen otros grupales para cuando en las
ventas influyen otros perfiles imprescindibles.
5.1. SISTEMA MIXTO
Este sistema aúna las ventajas de los modelos anteriores, aunque complica el
cálculo final del sueldo a percibir a final mes.
Los sistemas mixtos constan de una parte, el sueldo

fijo, que proporciona estabilidad, y una parte variable,
comisiones y primas, que incentivan las ventas.
Un sistema mixto se compone de:
1. Sueldo fijo.
2. Comisiones.
55
3. Primas relacionadas con las ventas.
4. Primas relacionadas con el comportamiento.
5. Otros conceptos.
Tanto los sistemas de salario variable como el mixto son los más empleados,
siendo este último el más recomendable pues beneficia a ambas partes.
La parte de sueldo fija habilita a la empresa a exigir el cumplimiento de objetivos

no relacionados directamente con la facturación y los márgenes, como son los
de comportamiento, la operatividad, la captación de información y otros de inte-
rés estratégico de la empresa.
En las épocas de ventas altas, los vendedores suelen

abandonar la captación de nuevos clientes debido al
exceso de trabajo y la priorización autoimpuesta de
cerrar el máximo de ventas. Como consecuencia, al
cabo del tiempo suelen tener un período de ventas
bajas creado por su propio comportamiento. Ese sería
el momento de añadir un objetivo adicional de capta-
ción con una prima atractiva o una promoción especial
para nuevos clientes para romper la estacionalidad.
Por todo ello, el sistema mixto perfecciona la labor comercial, dotándola de he-
rramientas para mejorar la experiencia de cliente a todos los niveles.
Las ventajas del sistema mixto son:
 Personalizar el sueldo a las necesidades de cada vendedor.
 Pagar esfuerzo, méritos y compromiso.
 Pagar habilidades y conocimientos para mejorar la experiencia de los

clientes y conseguir más ventas.
 Aumentar la equidad en el equipo.
56
 Remunerar a los colaboradores del equipo de venta, tales como admi-

nistrativos, técnicos, etc., en función de su participación en las acciones
de venta y en los resultados.
 Fortalecer las relaciones de equipo (team building basado en objetivos
comunes).
 Facilitar la gestión de sueldos.
Objetivos e incentivos del sistema mixto
Con el sistema mixto se pueden incentivar las ventas y otros objetivos:
 De actividad, como visitas, pedidos, clientes, fidelización y otros de la

misma categoría.
 De rendimiento, como mejoras en la calidad del servicio, reclamaciones
por trato indebido, seguridad en el trabajo,
 De rentabilidad, como control de gastos, incidencias de cobro, devolu-
ciones por errores en el pedido, etc.
El incentivo en función del comportamiento es muy

importante para empresas como Apple, que traslada
su excelencia como marca al trato dispensado en sus
tiendas físicas.
Como ejemplos reales, este incentivo variable de comportamiento puede calcu-

larse en función de:
 La gestión de impagados.
 La disminución de gastos.
 El desarrollo de zonas geográficas en las que las ventas crecen poco.
 La mentorización de nuevos compañeros.
 La recogida de datos de mercado.
 Cross selling y up selling.
 Gestión de cuentas especiales.
57
Recomendaciones para establecer un buen sistema mixto
No existe un sistema mixto común para todas las empresas. Cada una deberá
estudiar muy bien qué modelo de remuneración mixta aplicar, sabiendo en to-
do momento que puede ser modificado según lo demanden las circunstancias.
No hay que olvidar que se habla de herramientas que incentivan y pudiera ocu-
rrir que la empresa no sea capaz de cumplir con unos compromisos que han
excedido sus posibilidades productivas.
Por ello es recomendable tener en cuenta estas consideraciones:
 Planificar antes de poner en marcha el sistema.

 Negociar con los vendedores si fuera necesario.
 Comunicar y explicar hasta que no haya dudas.
 Mantener un equilibrio entre fijo y variable.
 Dejar claro que el sistema es temporal y revisable.
 Establecer un sistema de control transparente para todos.
 Facilitar al máximo la gestión.
 Mantenerse alerta ante posibles desviaciones y rectificar a tiempo.
 Usar un CRM y recabar información precisa de los vendedores.
 Gamificar los incentivos todo lo posible para fomentar la sana competi-
tividad en el equipo.
 Fomentar siempre la productividad personal y de equipo, así como las
actitudes saludables.
5.2. SISTEMAS COLECTIVOS
Los sistemas colectivos pueden darse como complemento de otros salarios

individuales o como la parte variable de un sistema mixto, cuando el éxito de las
ventas se atribuye al equipo y no a los individuos que lo conforman.
En este modelo, cada miembro recibe una cantidad idéntica de incentivo, inde-
pendientemente del cargo que ostente. Esto significa que el equipo ha de ser
real con cierta experiencia en el trabajo común y la suficiente soltura para cada
cual sepa lo que tiene que hacer en todo momento sin esperar a que alguien lo
ordene.
58
Los grupos compactos y entrenados no muestran enfado en el reparto de ta-

reas ni de los incentivos porque ya se fían los unos de los otros. El sistema co-
lectivo no funciona equipos nuevos sin bagaje alguno.
Este tipo de incentivos es fácilmente canjeable por compensaciones extrasalaria-

les como los planes de pensiones, viajes o vacaciones extra, seguros de salud, etc.
5.3. CONCURSOS DE VENTAS
Los concursos de ventas son programas de incentivos para el corto plazo dise-
ñados para motivar alcanzar metas específicas.
Los concursos deben son parte del plan de remuneración, pero dan la oportu-
nidad de corregir desviaciones o fomentar ciertos objetivos a corto plazo a
cambio de premios económicos u otras prestaciones.
Los premios también aportan reconocimiento y sentido del logro.
Un concurso necesita:
 Planificación.
 Objetivos específicos, claramente definidos. Si el tema es atractivo y

emocionante, además servirá para crear marca interna y sentimiento
de pertenencia. Además, atraerá a muchos más participantes para
competir sanamente con los compañeros a modo de juego.
 Premios atractivos alcanzables para todos.
 Promoción y seguimiento.
Hay concursos de muy diversa índole, aunque tradicionalmente se han usado

para aumentar la facturación o reducir el ciclo de ventas. No obstante, también
se han usado para promover la participación en campañas de marketing, en
formación o, últimamente, en programa de responsabilidad social corporativa.
Los premios económicos son atractivos, pero los beneficios sociales o los rega-
los o viajes que puedan enseñarse motivan bastante más. Son lo que se llama
premios no salariales.
59
5.4. PROMOCIONES
Lo normal es que cualquier trabajador quiera ver reconocida su experiencia

laboral con promociones y ascensos que vayan conformando una carrera pro-
fesional de éxito. Sin embargo, cuando los equipos de ventas son grandes, estas
promociones solo llegan a unos pocos, a modo de cuello de botella.
Esto motiva problemas entre los demás compañeros que ven cómo se truncan
sus sueños de ascender en el escalafón y de asumir nuevas responsabilidades.
Para resolver este problema, algunas empresas han creado diferentes carreras
profesionales internas para los equipos de ventas. De esta forma, los vendedo-
res más aptos asumirán jefaturas y direcciones de departamento y otros a
puestos avanzados dentro de la fuerza de ventas. Por ejemplo, asumir la res-
ponsabilidad de ciertas cuentas, mejores prebendas sociales, acceso a otros
mercados, etc.
5.5. PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO
Los programas de reconocimiento –el empleado del mes, el mejor vendedor del
año y otros- son otra forma de incentivar las ventas.
Si el reconocimiento público de los méritos lleva aparejado algún premio, la mo-

tivación es completa. Y si se promociona en revistas internas o en la web, mejor.
No es recomendable tener muchos ganadores pues es más efectivo el recono-

cer a alguien que cumple varios de los requisitos destacables. Por ejemplo, me-
jores ventas del año y mayor número de clientes nuevos.
60
6. COMPENSACIONES EXTRASALARIALES
Dentro de la nómina de un vendedor pueden verse percepciones salariales y no
salariales.
 Las salariales son las que forman el salario que percibe el vendedor en
base a sus servicios.
 Las percepciones no salariales son aquellos pagos que recibe el vende-
dor que tienen como objeto la compensación de gastos ocasionados
en el desempeño de su labor.
Las leyes vigentes enumeran tres conceptos extrasalariales:
1. Indemnizaciones o suplidos por los gastos ocasionados con motivo de

la actividad laboral.
2. Prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social.
3. Indemnizaciones correspondientes a traslados, suspensiones o despidos.
El artículo 26.2 del Estatuto de los Trabajadores se

definen a los complementos extrasalariales de la si-
guiente forma:
“No tendrán la consideración de salario las cantida-
des percibidas por el trabajador en concepto de in-
demnizaciones o suplidos por los gastos realizados
como consecuencia de su actividad laboral, las pres-
taciones e indemnizaciones de la Seguridad Social y
las indemnizaciones correspondientes a traslados,
suspensiones o despidos.”
61
Las percepciones no salariales no deben confundir-

se con los salarios en especie, los cuales si tienen in-
fluencia en los impuestos a pagar por el vendedor.
El salario en especie es la parte del salario que la empresa presta en forma de

servicios y beneficios al vendedor y que con no forman parte del salario base.
La existencia o no de salarios en especie viene determinada en los convenios

colectivos, normas legales o acuerdos entre la empresa y el trabajador. El artícu-
lo 26.1 del Estatuto de los Trabajadores, explica este concepto y lo limita en su
cuantía.
Compensaciones extrasalariales más habituales
Las compensaciones extrasalariales más habituales son:
 Gastos de locomoción, que compensan los gastos de desplazamiento

de los vendedores a otros centros de trabajo o a donde estén ubicados
los clientes.
 Dietas de viaje, para compensar los gastos por los viajes con o sin
pernocta del vendedor por motivos de trabajo. Son también llamadas
dietas de viaje e incluyen los gastos de hospedaje y manutención.
 Prendas de trabajo, destinado a sufragar los gastos en concepto de

vestimenta del trabajador, pues algunos mercados tienen usos y cos-
tumbres arraigados y en los que es necesaria la utilización de prendas
específicas. Esto incluye la compra de equipos de protección individual.
 Desgaste de herramientas, aquel destinado a compensar al vendedor

por los daños o deterioro que sufran las herramientas de trabajo que
son de su propiedad y pone a disposición de la empresa. Incluye los
gastos de mantenimiento de dichos útiles, como el teléfono, el vehículo,
proyectores, medidores, etc.
 Plus de distancia y plus de transporte, que compensan los gastos de

desplazamiento desde el domicilio al centro de trabajo.
62
 Gastos de relaciones públicas y atención a clientes, como invitacio-

nes, regalos, etc.
 Gastos por enfermedad.
 Gastos generales en fungibles, servicios y herramientas como telé-

fono, pequeñas compras, material de papelería, aparcamientos, etc.
 Indemnizaciones por fallecimiento del trabajador a los herederos.
 Indemnización por traslado para remunerar al trabajador por los per-

juicios ocasionados a razón de un cambio repentino en la ubicación de
su centro de trabajo.
 Indemnización por modificación sustancial de las condiciones del

trabajo (ya sea por cambio en la jornada de trabajo, del horario, de la
remuneración…)
 Indemnización por despido.
 Percepciones por matrimonio; se establecen a libre voluntad del em-

presario y no tributan al IRPF ni a la Seguridad Social.
 Prestaciones por incapacidad temporal.
 Prestaciones por compensación por desempleo parcial.
 Mejoras voluntarias a la acción protectora de la Seguridad Social.
 Productos a menor precio como vales de comida, cheques guardería,

descuentos en productos y otras ventajas que la empresa ofrece a los
vendedores en los productos o servicios que se ofrecen dentro de la
propia empresa.
 Beneficios entregados de manera voluntaria por el empresario

(cestas de Navidad o la cesión de una vivienda de uso vacacional, por
ejemplo).
 Ventajas disfrutadas por pertenecer a la empresa, pero no conec-

tadas a la actividad laboral, como descuentos en gimnasios, seguros de
salud a precios inferiores…
63
Hay que fijar directrices precisas tanto para indicar

qué gastos se autorizan como para justificarlos des-
pués para poder solicitar el reembolso.
Los gastos asociados a las ventas pueden ser muy elevados dependiendo de lo
alejado que esté del domicilio, los días de viaje, las áreas geográficas, el tipo de
cliente, ….
Por ejemplo, si se está vendiendo a altos ejecutivos

habrá que estar presente en los mismos lugares que
ellos frecuentan, incluyendo clubes, restaurantes, etc.
Los planes de compensación de gastos van desde el que el vendedor corre con
todos los gastos, porque ya se estima que en la comisión está incluida esta par-
tida, hasta el que posee una cuenta de gastos para no tener que adelantarlos.
Lo más frecuente es que los vendedores adelanten de su bolsillo el importe de

los gastos, el cual será reembolsado posteriormente. Puesto que ya se ha co-
mentado que los gastos pueden ser altos, no deja de ser un inconveniente el
tener que adelantárselos a la empresa.
Algunas empresas dan como premio o reconocimiento una tarjeta de crédito,

con el saldo limitado, que lleva aparejada una lista de directrices y condiciones
de uso.
Algunas de estas directrices serían:
 Entregar las facturas de gastos y los justificantes de pago con los datos
precisos para que puedan ser contabilizados debidamente.
64
 La empresa debe solicitar mucha pulcritud en la justificación de los gas-

tos para evitar olvidos, fallos y robos. Entregar las hojas de gastos en
tiempo y forma beneficia a ambas partes, pues la empresa pagará an-
tes y sin dejar gasto alguno para una posterior revisión.
 Se han de especificar los techos de gasto y los conceptos autorizados.
Por ejemplo, se debe poner límite a las comidas de negocios en un res-
taurante. Habrá que definir, pues, quién autoriza mayores cuantías.
 Se han de limitar los regalos y deberían estar previamente autorizados
por un responsable para evitar implicaciones legales que desvíen el
motivo de la acción comercial.
6.1. SALARIO EN ESPECIE
Según el Artículo 26.1 del Estatuto de los Trabajadores:
“Se considerará salario la totalidad de las percepciones económicas de los trabaja-

dores, en dinero o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales
por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de
remuneración, o los períodos de descanso computables como de trabajo. En ningún
caso, incluidas las relaciones laborales especiales a que se refiere el art. 2 de esta Ley,
el salario en especie podrá superar el 30 por 100 de las percepciones salariales del
trabajador ni dar lugar a la minoración de la cuantía íntegra en dinero del salario
mínimo interprofesional.”
Algunos de los incentivos en lugar de ser dinerarios podrían ser sustituidos por
salarios en especie, bajo los límites impuestos por la ley y sabiendo que tributan
impuestos igual que si fueran de índole monetaria.
Los salarios en especie deben cumplir los siguientes requisitos:
 Debe retribuir un servicio prestado por el vendedor. No es un regalo.

 No puede superar el 30% del salario total del vendedor.
 Serán beneficios en forma de bienes, derechos o servicios siempre pa-
ra fines particulares. Además, han de tener un precio inferior al normal
del mercado o serán gratuitos.
 Deben ser cuantificables, igual que el salario en moneda.
 Este tipo de salario ha de ser aceptado en su totalidad o en parte por el
vendedor y nunca podrá ser impuesto por la empresa.
65
Son ejemplos de salarios en especie:

 Un crédito para una vivienda.
 El pago de un coche de empresa.
 El pago de la formación.
66
7. LANZAMIENTO E IMPLANTACIÓN
DE UN SISTEMA DE REMUNERACIÓN
Los planes de remuneración han de estudiarse y probarse antes de lanzarlos

definitivamente, pues un fallo grave puede conducir a la pérdida de los mejores
vendedores de la empresa.
Para desarrollar un plan de compensaciones se dan los siguientes pasos:
1. Preparar las descripciones de puestos.
2. Establecer objetivos específicos.
3. Determinar los niveles generales de compensación.
4. Desarrollar una mezcla de compensaciones.
5. Probarlo anticipadamente.
6. Administrar el plan.
7. Evaluar los resultados.
Vamos a verlos:
Preparar las descripciones de puestos
Se requieren descripciones de puestos detalladas y significativas, definir las res-

ponsabilidades y criterios de desempeño para cada puesto de ventas.
67
Estas descripciones de puestos deben compararse con otras posiciones inter-

nas de ventas, en términos de su importancia para la organización, y también
compararse con otras posiciones similares del mercado, para evitar agravios por
diferencias de sueldo, responsabilidades y otros aspectos que desmotiven a los
vendedores.
Establecer objetivos específicos
Cualquier plan de compensaciones puede tener varios objetivos, de acuerdo

con las necesidades específicas de la empresa.
Estos objetivos han de ir alineados con los objetivos generales de la empresa y

los de marketing. Marketing y ventas han de ir al unísono.
Los criterios para que el plan funciones son:
 Ha de poder controlarse fácilmente mediante un cuadro de mando que

visualice especialmente la situación y los desvíos, así como la forma en
que los vendedores asignan su tiempo.
 Ha de ofrecer un equilibrio entre los costes de venta y los resultados.
 Ha de motivar a los vendedores para que se esfuercen y se superen.
 Ha de ser sencillo, comprensible, transparente y equitativo.
 Ha de permitir algunos cambios para adaptarse al mercado y que sea

sencillo de explicar a los vendedores.
 Ha de ofrecer regularidad de ingresos para no perjudicar a los vende-

dores y puedan cubrir sus necesidades básicas.
Determinar los niveles generales de compensación
Un mal plan de remuneración conlleva una alta rotación de vendedores. Por lo

tanto, es necesario que el nivel general de compensaciones sea lo suficiente-
mente competitivo como para atraer y conservar a los mejores vendedores.
Los factores que determinan el nivel básico de compensación son:
1. Habilidades, experiencia y formación de los vendedores.
2. Nivel de ingresos del sector.
3. Nivel de ingresos dentro de la empresa.
68
La importancia de cada uno de estos factores cambiará en cada situación, por lo

que la evaluación del puesto de trabajo y del perfil mínimo necesario para cu-
brirlo ha de ser estudiado minuciosamente.
El plan debe incorporas las funciones, las responsabilidades, el nivel de desem-

peño, la calidad del trabajo y otros factores importantes para la empresa.
Desarrollar una mezcla de compensaciones.
Los planes de remuneración más eficaces mezclan sueldos, comisiones y primas.
En general, habrá que decidir qué porcentaje de fijo y variable se quiere ofrecer,
y si las compensaciones son todas dinerarias o habrá alguna contraprestación
no salarial.
La descomposición del salario e incentivo según objetivos lleva asociada un cos-

te de gestión y control que eleva el coste de las ventas. Este coste deberá ser
estudiado con cuidado para no perjudicar a unos y otros por exceso de control
a cambio de menores retribuciones.
Otro factor a tener en cuenta es el punto de equilibrio de la empresa, pues las

comisiones podrán ser mayores después de haberlo alcanzado. Antes perjudi-
caría a la empresa.
Para las personas que asumen mayores responsabilidades se puede plantear

una remuneración en forma de opciones sobre acciones de la empresa, a fin de
compartir el éxito en la revalorización de la empresa cuando se consigan los
objetivos y las mejoras propuesta surjan efecto.
También se puede ofrecer la compra de acciones de la empresa por el valor de

los incentivos, de modo que no tendría que invertir dinero en la compra de las
mismas.
69
Probar el plan anticipadamente
Cualquier plan de remuneración debe probarse y evaluarse antes de explicarlo

a los vendedores y aplicarlo.
A fin de identificar el impacto, debe hacerse una simulación mediante el cálculo

de las ganancias potenciales y las ventas bajo el nuevo plan para cada vendedor
y con las cifras de años anteriores.
Si el resultado es satisfactorio se lanzará. En caso contrario se harán las correc-

ciones necesarias.
Si el plan contiene algún cambio significativo respecto a temporadas anteriores,

es conveniente presentárselo antes a los vendedores que habitualmente hayan
mostrado mayor resistencia a los cambios. Así se podrá evaluar también la res-
puesta que se podría esperar en el lanzamiento.
Administrar y evaluar el plan
Una vez lanzado el plan de remuneración, se van obteniendo datos que mues-
tran el desempeño real de la fuerza de ventas, el impacto de la competencia en
el mercado y la capacidad motivadora de las comisiones y las primas.
Es posible que haya que hacer correcciones de última hora para perfeccionarlo
sin paralizarlo, ajustando lo que sea necesario y continuar trabajando.
70
¿QUÉ HAS APRENDIDO?
Los sistemas de remuneración buscan compensar a los vendedores y motivar-

los para lograr un mejor desempeño y más ventas.
La implicación de los vendedores no solo se consigue con dinero sino también

con sentido de utilidad, sentimiento de pertenencia, reconocimiento público y
otros factores motivacionales, por lo que los sistemas de retribución deberían
contemplarlos.
Hay contraprestaciones salariales y no salariales, monetarias y no monetarias.

La gama de acciones para incentivar a los vendedores es amplia. En la prepara-
ción del plan de remuneración se deberán tener en cuenta todos estos factores
hasta conformar una mezcla adecuada.
En esencia hay tres tipos de sistemas de remuneración: los sueldos fijos, los
salarios variables y los mixtos. Los mixtos son los más extendidos para vende-
dores internos y los variables para los externos. Sin embargo, los sistemas de
compensación variable conllevan una alta rotación y menos compromiso con la
empresa.
Las empresas pueden incentivar mediante sueldos fijos, comisiones, primas,

concursos y otras percepciones no salariales.
71
 Cross Selling: técnica de venta que consiste en

ofrecer un producto complementario.
 Entorno VUCA (Volatility, Uncertainty, Comple-
xity, Ambiguity): versátiles, inciertos, complejos
y ambiguos, cuya principal característica es el
permanente cambio.
 Experiencia de Usuario (UX): Conjunto de
emociones, percepciones y reacciones que una
persona experimenta al interactuar con un
producto o servicio digital o analógico.
 Inbound Marketing: Estrategia de marketing
orientada a conseguir que encuentre el sitio
web del anunciante. Esta técnica engloba un
conjunto de técnicas que permiten llegar a los
ya clientes y a los potenciales clientes de forma
no agresiva. Es su carácter no intrusivo el que
le aporta el valor diferencial frente a la publici-
dad tradicional.
 Funnel o embudo de conversión: Es el ca-
mino que un usuario emprende a través de un
anuncio online o del sistema de búsqueda, na-
vegando por internet y, finalmente, convirtién-
dose en una venta. La metáfora de un embudo
se emplea para describir la disminución en el
número de usuarios que se produce en cada
paso del proceso.
 Outbound Marketing es el conjunto de estra-
tegias de comunicación empleadas por una
empresa para generar oportunidades de ne-
gocio de manera directa, mostrando el valor de
sus productos y servicios y convenciendo a que
una persona tome la decisión de compra favo-
rable a esta empresa.
 Up selling: técnica de venta que consiste en
ofrecer otro producto que constituye una me-
jora u optimización de la compra principal que
el cliente ha hecho.
72
AUTOCOMPROBACIÓN
1. En la cuarta revolución industrial:
a) Crece el número de vendedores.
b) Crece el número de administrativos de ventas.
c) Disminuye el número de e vendedores.
d) No afecta al número de vendedores.
2. No es una causa de descontento para los vendedores:
a) El salario.
b) La consecución de objetivos.
c) La promoción.
d) El rol desempeñado.
3. La comisión sobre margen bruto se calcula …
a) … aplicando el porcentaje o tasa de comisión sobre el margen bruto.
b) … aplicando el porcentaje o tasa de comisión sobre el precio de venta.
c) … aplicando el porcentaje o tasa de comisión sobre el coste.
d) … aplicando el porcentaje o tasa de comisión sobre el número de pedidos.
73
4. En el sistema Gantt de incentivos:
a) El vendedor recibe un coche de empresa al llegar a un nivel de ventas

marcado como objetivo.
b) El vendedor recibe un viaje al llegar a un nivel de ventas marcado como

objetivo.
c) El vendedor recibe un porcentaje del sueldo extra por debajo de un nivel

de ventas marcado como objetivo.
d) El vendedor recibe un porcentaje del sueldo extra al llegar a un nivel de

ventas marcado como objetivo.
5. Las promociones profesionales:
a) No sirven de estímulo porque no se relacionan con las ventas.
b) También sirven de estímulo para los vendedores.
c) Sirven para estimular la rotación de vendedores.
d) Son primas no dinerarias.
74
SOLUCIONARIO
1. c 2. b 3. a 4. d 5. b
75
BIBLIOGRAFÍA
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78

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5. OTROS SISTEMAS ................................................................................ 55

TU RETO EN ESTA UNIDAD

Seguidamente vamos a ver los distintas acciones y sistemas de remuneración

Vamos a desglosar cada uno de sus elementos para conocer la importancia de

Aprenderás las diferentes formas de remunerar a los equipos de ventas, como

1. LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA POLÍTICA

La tradicional visión empresarial de las ventas se basa en una estrecha relación

La sociedad avanza todo el tiempo. El concepto de honorario se ha ampliado

1.1. EMPRESA 4.0 Y POLÍTICAS DE REMUNERACIÓN

La Empresa 4.0 es la respuesta a entornos llamados

Cuando se elabora el presupuesto de marketing y ventas para un período en

En plena cuarta revolución industrial, el marketing toma mayor relevancia y los

La cuarta revolución industrial y la Empresa 4.0 de-

Tal y como ha demostrado la sociología y la economía conductual, a las perso-

El dinero no lo es todo. Hay ciertas necesidades emocionales que no pueden

1.2. SUELDOS Y SALARIOS

El concepto de salario, pues, también se ha transfor-

La remuneración puede ser fuente de conflictos. De hecho, es una de las causas

El descontento asociado a la remuneración dineraria proviene de falta de equi-

La satisfacción laboral comenzó a ser investigada como materia de la psicología

La teoría de los dos factores define a los factores motivacionales o intrínsecos y

 Son factores intrínsecos el reconocimiento, la independencia laboral, la

 Son factores extrínsecos el salario, las políticas de la empresa, las rela-

Como se puede comprobar, la retribución es solo una

Cuando se habla de remuneración se pueden utilizar varios sinónimos como

Según la RAE remunerar significa:

Siendo retribuir la acepción más correcta, pagar es el significado adecuado al

Si el monto a pagar es fijo y periódico se suele llamar sueldo. Es lo que reciben

La percepción de que un salario es justo depende de las circunstancias perso-

1. Los motivos internos son:

 Juego. El vendedor disfruta de su trabajo, experimenta y siente

 Propósito. Más allá de recibir la remuneración, el vendedor siente

 Potencial. En este caso el vendedor trabaja para mejorar como

2. Los motivos externos son:

 Presión emocional. En este caso hay una amenaza, real o ficticia,

 Presión económica. El vendedor trabaja por dinero, aunque la causa

 Inercia. Es el caso del vendedor que trabaja desmotivado,

Cada motivación requiere de un salario distinto. Si el vendedor ya está entu-

Existe un tipo de salario, el salario emocional, que

La variedad de acciones posibles encaminadas a mejorar la vida de los vende-

Motivar es frecuentemente más fácil de lo que se piensa. Con mantener al ven-

Por muy sorprendente que sea, en ocasiones solo es necesario comprometerse

El salario emocional no es un concepto que se pueda

De igual modo, la percepción dineraria también puede cubrir necesidades car-

El conocimiento cercano de los miembros de un equipo de ventas permite satis-

Otro aspecto a tener en cuenta es si el vendedor está en nómina de la empresa

Los canales de distribución son otro ejemplo de lo explicado en el párrafo ante-

1.3. LA GESTIÓN DEL CAMBIO Y LA GESTIÓN

En el mundo de las ventas, surfear la ola significa:

La constante transformación de los mercados fuerza a ello.

La reciprocidad implica dar y recibir. En un entorno de cambio constante, la in-

2. PRINCIPIOS GENERALES Y REQUISITOS

La cantidad de variables a tener en cuenta es directamente proporcional al nú-

Por ejemplo, y dependiendo del tamaño de la empresa, un departamento de ven-

 Un director nacional de ventas.

 Un delegado de ventas por cada área metropolitana de cierta enverga-

 Un equipo de ventas para el mercado de edificios de nueva construcción.