DAFT, R. (2013) - La Experiencia Del Liderazgo.

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Octava edición
El
Liderazgo
Experiencia
Richard L. Daft
Escuela de Graduados en Administración Owen
Universidad de Vanderbilt
Con la ayuda de Patricia G. Lane
Australia • Brasil • Canadá • México • Singapur • Reino Unido • Estados Unidos
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Octava edición
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Richard L. Daft
Con la ayuda de Patricia G. Lane WCN: 02300
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Impreso en los Estados Unidos de América.
Número de impresión: 01 Año de impresión: 2022
A los maestros y líderes que moldearon mi crecimiento

y desarrollo como líder y como ser humano.
Contenidos breves
Parte 1: Introducción al liderazgo 1

1 ¿Qué significa ser un líder? 2
Parte 2: Perspectivas de investigación sobre liderazgo 43

2 rasgos, comportamientos y relaciones 44
Tres enfoques de contingencia para el liderazgo 82
Parte 3: El lado personal del liderazgo 121

4 El líder como individuo 122
5 Liderar con cabeza y corazón 167
6 Coraje y liderazgo moral 206
7 Creando visión y propósito 243
Parte 4: El líder como constructor de relaciones 279

8 Motivación y compromiso 280
9 Comunicación de liderazgo 322
10 equipos líderes 358
11 Liderando la diversidad y la inclusión 401
12 Poder e influencia del liderazgo 442
Parte 5: El líder como arquitecto social 481

13 Preparando el escenario para el seguimiento 482
14 Dar forma a la cultura y los valores 521
15 Liderando el cambio 557
Glosario 595
Índice de nombres 602
Índice de Organizaciones 610
Índice de materias 614
IV
Contenido
16 Cómo utilizar este libro para aprender liderazgo

Parte 1: Introducción al liderazgo 1
Competencias 27
17 Organización de este libro 31

Capítulo 1: ¿Qué significa ser un líder?
2 Preguntas de discusión 32
11 Por qué necesitamos un liderazgo eficaz 11a 3 Ejercicios de desarrollo de habilidades de liderazgo 32
Definición del liderazgo 11b 4 Aplicación de habilidades de liderazgo:

5 Casos para el análisis 34
Liderazgo emergente 12 La
7 Referencias 37
nueva realidad para los líderes 12a Del
estabilizador al gestor de crisis La estantería del 8
líder 9
Parte 2: Perspectivas de investigación
sobre liderazgo 43
12b De controlador a facilitador 10
12c De competidor a colaborador 12d De 10 Capítulo 2: Rasgos,

comportamientos y relaciones 44
evasor de la diversidad a promotor de
11 21 El enfoque del rasgo 45
la diversidad Práctica
12 Estantería del líder 47
de liderazgo: Conócete a ti mismo 1.1 Piensa en esto:
21a Optimismo y confianza en uno mismo 47

¿Deben los líderes vivir según el código de Occidente?
13 49
21b Honestidad e integridad 21c
12e De héroe a humilde 13 50
Humildad Práctica
13 En qué se diferencia el liderazgo de la gestión 13a 15 50
de liderazgo: Conócete a ti mismo 2.1
Proporcionar dirección y propósito 13b Alinear 15 21d Rasgos buenos y malos según se perciben
por seguidores 51
a los seguidores 13c Construir dieciséis
17 22 Conozca sus fortalezas 53

relaciones 13d Desarrollar
22a ¿Qué son las fortalezas? 53

cualidades de liderazgo personal 17
22b Cómo los líderes pueden utilizar las fortalezas 54

13e Creando resultados 18
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 1.2 14 Teorías 19 23 enfoques de comportamiento 55
20 23a Comportamientos autocráticos versus democráticos 56

en evolución del liderazgo 14a Panorama
Piense en esto: liderazgo mínimo 56

histórico de los principales enfoques 20
14b Un modelo de evolución del liderazgo 22 23b Estudios del estado de Ohio 58
15 El liderazgo se puede aprender 15a 24 Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 2.2 23c 59
Defectos fatales del líder 24 Estudios de la Universidad de Michigan 23d 60
15b Buenos comportamientos del líder 25 La cuadrícula de liderazgo 23e 60
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 1.3 26 Teorías de un líder “altoalto” 62

en
Contenido
24 Liderazgo individualizado 24a 64 35b Preguntas de diagnóstico 101
Modelo de vínculo de díada vertical 24b sesenta y cinco
35c Selección de un estilo de decisión 103
Intercambio lídermiembro 24c Creación 67 36 Sustitutos del liderazgo Práctica 108
de alianzas Práctica de 67 de liderazgo: Conócete a ti mismo 3.3 Preguntas para 110
liderazgo: Conócete a ti mismo 2.3 25 Rasgos de 68 discusión Ejercicios de 111
liderazgo durante una crisis Preguntas para 69 desarrollo de habilidades de liderazgo Aplicación 112
discusión Ejercicios de 72 de habilidades de liderazgo: Casos para

72 análisis Referencias 115
desarrollo de habilidades de liderazgo Aplicación
118
de habilidades de liderazgo: Casos para
referencias de análisis 74
77 Parte 3: El lado personal del liderazgo 121

Capítulo 3: Enfoques de contingencia Capítulo 4: El líder como individuo 122
para el liderazgo 82 41 El ingrediente secreto del liderazgo
31 El enfoque de contingencia 83 Éxito 123
Estantería del líder 85 41a La importancia de la autoconciencia 41b 124
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 3.1 32 87 Puntos ciegos y retroalimentación del líder 124
Teoría situacional de Hersey y Blanchard 32a Estilo del 88 Confianza 41c 125
líder 32b Disposición 88 42 Personalidad y Liderazgo 126
del seguidor 89 42a Un modelo de práctica de 126
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 3.2 33 91 liderazgo de personalidad: Conócete a ti mismo 4.1 127
Modelo de contingencia de Fiedler 33a 92 42b Rasgos de personalidad y comportamiento del líder 130
Estilo de liderazgo 33b 92 Estantería del líder 131
Situación 93 Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 4.2 43 133
33c Teoría de la contingencia 93 Valores y actitudes 135
34 Teoría del caminometa 96 43a Valores instrumentales y finales 135
34a Comportamiento del líder 97 Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 4.3 43b 136
34b Contingencias situacionales 34c 98 Cómo las actitudes afectan el liderazgo 138
Uso de recompensas 98 Piense en esto: hábitos de liderazgo 139
Piensa en esto: polaridades 99 44 Percepción social y atribuciones 44a 141
35 El modelo de contingencia de VroomJago 101 Distorsiones perceptuales 44b 141
35a Estilos de participación del líder 101 Atribuciones 142
nosotros
Contenido
45 Diferencias cognitivas 45a 145 Piensa en esto: ¿El amor más grande? 193
Patrones de pensamiento y dominio del cerebro 145 54c Por qué los seguidores responden al amor 193
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 4.4 147 Preguntas de discusión 195
45b Estilos de resolución de problemas: tipos junguianos 149 Ejercicios de desarrollo de habilidades de liderazgo 195
46 Trabajar con diferentes tipos de personalidad 151 Aplicación de habilidades de liderazgo:
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 4.5
155 Referencias 200
Preguntas para discusión
Ejercicios de desarrollo de habilidades de 156 Capítulo 6: Coraje y moral

liderazgo Aplicación de habilidades de Liderazgo 206
liderazgo: Casos para 158 207
61 El liderazgo moral hoy 61a El
análisis Referencias 161 clima ético en los negocios 208
Capítulo 5: Liderar con cabeza y corazón 167 61b Los líderes establecen el tono ético 208
169 Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 6.1 62 211

51 Modelos mentales y pensamiento sistémico
171 Actuar como un líder ético 63 212
51a Suposiciones y mentalidades 51b
Convertirse en un líder moral 64 215
Cambio o expansión de los modelos mentales 172
Estantería del líder 173 Liderazgo de servicio 64a 218
174 Gestión autoritaria 64b Gestión 219

52 Desarrollar la mente de un líder
52a El auge de la atención plena 175 participativa 64c Mayordomía 64d El 219
177 líder de servicio 219

52b Práctica de liderazgo
178 220
con mentalidad abierta : Conócete a ti mismo 5.1 53
179 Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 6.2 65 221
Inteligencia emocional
53a ¿Qué son las emociones? 179 Liderar con valentía Piensa en 223
181 esto: ¿Vale la pena correr el riesgo? 223

53b ¿Por qué son importantes las
65a ¿Qué es el valor? 223
emociones? 53c Los componentes de la
inteligencia 183 Estantería del líder 224
emocional Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 186 Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 6.3 65b 228
5.2 54 Liderazgo positivo: Liderar con amor versus ¿Cómo se aplica el valor al liderazgo moral?
Liderar con miedo Práctica 188 65c Cómo 228
de liderazgo: Conócete a ti mismo 5.3 54a El miedo 189 encontrar el valor personal Preguntas 229
en las organizaciones 54b 189 para debatir Ejercicios de 232
Llevar el amor al trabajo 191 desarrollo de habilidades de liderazgo 232
viii
Contenido
Aplicación de habilidades de liderazgo:

Casos para el análisis 234 Parte 4: El líder como relación
Constructor 279
Referencias 237
Capítulo 7: Creando una visión y un propósito 243 Capítulo 8: Motivación y compromiso 280
81 Liderazgo y motivación 81a 281
71 La tarea del líder: mirar hacia adelante 71a 244
Recompensas intrínsecas y extrínsecas 282
Visión y acción estimulantes 245
Piense en esto: ¿Pueden las recompensas extrínsecas
Piense en esto: Abrir una ventana a un mundo
acabar con la satisfacción intrínseca? 283
más brillante 71b Decida 245
81b Motivos positivos y negativos 285
una acción estratégica 247
82 Teorías de la motivación basadas en las necesidades 287
72 Visión de Liderazgo 248
82a Teoría de la jerarquía de 287
72a Visión Vincula el Presente con el Futuro 249
necesidades 82b Teoría de 289
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 7.1 250
los dos factores 82c Teoría de las 291
72b La visión energiza a las personas y se enfoca
Atención 251 necesidades adquiridas Práctica de liderazgo: conócete 292
72c La visión da significado al trabajo 251 a ti mismo 8.1 83 Otras teorías de la motivación 293
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 7.2 73 Los 252 83a Perspectiva de refuerzo sobre la motivación 293
líderes encienden el propósito individual en los demás 73a 253 Estantería del líder 294
Tipos de propósito individual 73b El 253 83b Teoría de las expectativas 296
papel del líder: alinear propósitos 255 83c Teoría de la 298
74 Misión 256 equidad Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 8.2 299
74a ¿Qué hace la misión? 257 84 Empoderar a las personas para satisfacer necesidades 301
Estantería del líder 257 superiores 84a El modelo psicológico de

empoderamiento 301
74b Un marco para un propósito noble 259
262 84b Empoderar y delegar responsabilidad a través

75 El líder como estratega 75a
del diseño de puestos 302
Utilice la estrategia para lograr la visión 75b 262
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 8.3 85 Dar 304
Cómo ejecutar 264
significado al trabajo a través del propósito y el
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 7.3 Preguntas 265
compromiso 85a 305
para debate Ejercicios de 267
Proporcionar un sentido de significado 306
desarrollo de habilidades de liderazgo Aplicación 268
85b Ayudar a las personas a sentirse 306
de habilidades de liderazgo: Casos para
271 conectadas 85c Dar a las personas la
análisis Referencias
oportunidad de Aprende, crece y avanza 307
274
viii
Contenido
86 nuevas ideas para la motivación 309 Preguntas de discusión 348
86a El principio de hacer progreso 86b 309 Ejercicios de desarrollo de habilidades de liderazgo 348
Seguimiento de la felicidad 309 Aplicación de habilidades de liderazgo:

Preguntas de discusión
311 Referencias 353

Ejercicios de desarrollo de habilidades de liderazgo

Capítulo 10: Equipos líderes 358
Casos para el análisis 313
101 El valor de los equipos 359
Referencias 316
101a ¿Qué es un equipo? 360
101b Tipos de equipos 360

Capítulo 9: Comunicación de liderazgo 322
Piense en esto: lecciones de los gansos 361
Piense en esto: las palabras más importantes en liderazgo
324 101c Equipos ágiles 363
91 Cómo se comunican los líderes 324 102 Liderando un equipo hacia el alto desempeño 365
326 Estantería del líder 367

91a Comunicación gerencial 91b El líder
103 Liderar procesos de equipo 368
como campeón de la comunicación 326
103a Cómo se desarrollan los 368
329 equipos 103b Cohesión del equipo 370
92 Liderar conversaciones estratégicas
103c Normas de equipo 372
92a Comunicar misión, visión y valores
330 104 Qué contribuyen los miembros del equipo 373
92b Crear un clima de comunicación abierto 330 104a Superar el dilema de los miembros del equipo 374
92c Haga preguntas 332 Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 10.1 375
92d Práctica de 333 104b Funciones de los miembros del equipo 375
liderazgo en escucha: Conócete a ti mismo 9.2 335 Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 10.2 105 377
92e Comunicarse con sinceridad 335 Liderar equipos virtuales/remotos 378
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 9.3 92f El 336 105a Usos de equipos virtuales/remotos 380
poder de las historias 337 105b Desafíos de los equipos virtuales/remotos 380
Estantería del líder 338 106 Manejo de conflictos en equipo 383
93 Comunicarse para persuadir e influir 339 106a Tipos de conflicto 106b 383
94 Selección del canal de comunicación correcto 341 Equilibrio entre conflicto y cooperación 383
94a El continuo de la riqueza del canal 341 106c Causas de conflicto 385
94b Uso de las redes sociales 344 106d Estilos para manejar conflictos 385
95 Comunicación no verbal 346 Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 10.3 387
ix
Contenido
Preguntas de discusión 388 115c Entrenamiento y retroalimentación 426
Ejercicios de desarrollo de habilidades de liderazgo 389 115d Esfuerzos de reclutamiento ampliados 427
Aplicación de habilidades de liderazgo: Preguntas de discusión 428
Casos para el análisis 391 429

Referencias 394
Capítulo 11: Liderando la diversidad
Referencias 435
y la inclusión 401
111 Liderar a personas que no son como usted 402
Capítulo 12: Poder e influencia del liderazgo 442
Práctica de liderazgo: Conózcase a sí mismo 11.1 111a 403 443
121 Cuatro tipos de liderazgo influyente 121a
Definición de diversidad 111b 404 443
Liderazgo transformacional 121b Liderazgo
Diversidad de pensamiento 405 445
carismático Práctica de liderazgo:
Estantería del líder 405 446
Conócete a ti mismo 12.1 121c Liderazgo de coalición
111c Cambio de actitudes hacia la diversidad 407 121d Liderazgo de estilo maquiavélico 448
111d El valor de la organización Estantería del líder 451

Diversidad 408
452
112 factores que dan forma al sesgo personal 410
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 12.2 122 Uso 453
112a Sesgo inconsciente 410
del poder duro frente al poder blando 455
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 11.2 112b 412
122a Poder duro 455
Prejuicios, estereotipos y discriminación 122b Poder blando 457
413
122c Respuestas de los seguidores al uso del poder 458
112c Desafíos que enfrentan las personas de 413
Piense en esto: el efecto dominó 459
color 112d El primer peldaño 414
123 Aumento del poder a través de la actividad política 460
113 Maneras en que las mujeres 417
123a Marcos de referencia de líderes 460
lideran 113a Las mujeres como líderes 417
123b Tácticas políticas para afirmar
Piense en esto: ¿están fracasando los hombres? 418
Influencia del líder 462
113b ¿El estilo de líder está impulsado por el género? 420
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 12.3 124 No 463
114 Cómo convertirse en un líder inclusivo 421
abuses del poder del liderazgo Preguntas para 466
115 Cómo los líderes fomentan el avance de los empleados 469
debate Ejercicios de desarrollo
subrepresentados 115a Práctica de 424
de habilidades de liderazgo Aplicación de 469
liderazgo de grupos de recursos para 424
habilidades de liderazgo: Casos para
empleados: Conózcase a sí mismo 11.3 115b Patrocinio 425
análisis Referencias 472
426
475
X
Contenido
Parte 5: El líder como arquitecto social 481 Preguntas de discusión 510
Ejercicios de desarrollo de habilidades de liderazgo 511

Capítulo 13: Preparando el escenario
para el seguimiento 482 Aplicación de habilidades de liderazgo:
131 El deber superior del líder para con sus seguidores 483
Referencias 516
132 El arte de seguir 132a Aprenda 484
Capítulo 14: Dar forma a la cultura y los valores 521
a gestionar tanto hacia arriba como hacia abajo 486
141 Cultura organizacional 522
132b Administrar regalos únicos
Desafíos 486 Estantería del líder 523
133 Lo que su líder quiere de usted 487 141a ¿Qué es la cultura? 524
134 Estilos de seguimiento 134a 489 141b Las funciones de la cultura 525
Los cinco estilos de seguidores Práctica 490 Piense en esto: Aquí está su tarea 142 Fortaleza 526
de liderazgo: Conócete a ti mismo 13.1 Piensa en esto: 491 cultural y desempeño Práctica de liderazgo: 527
Nuestro miedo más profundo 134b El estilo 492 Conózcase a usted mismo 14.1 142a Culturas 528
del líder influye en el estilo del seguidor 493 tóxicas versus culturas saludables 142b 529
135 estrategias para gestionar hacia arriba 494 La cultura de alto desempeño 143 530
135a Entender al líder 494 Liderazgo cultural 143a 533
135b Tácticas para gestionar 495 Ceremonias 534
Estantería del líder 496 143b Historias 534
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 13.2 135c 497 143c Símbolos 534
Gestión remota 136 El poder y el 500 143d Lemas 143e 535
coraje de gestionar 501 Selección y socialización 535
136a Fuentes de poder para gestionar hacia arriba 502 143f Acciones Diarias 536
136b Coraje necesario para gestionar hacia arriba 503 144 El enfoque de valores en competencia para los tipos de cultura 537
137 Lo que los seguidores quieren de los líderes 505 144a Cultura de adaptabilidad 537
137a Claridad de dirección 506 144b Cultura de logros 538
137b Oportunidades de crecimiento 507 Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 14.2 539
137c Frecuentes, específicas e inmediatas 144c Cultura de participación 540

Comentario 508
144d Cultura de coherencia 540
137d Protección contra amenazas organizacionales 541

145 Liderazgo basado en valores
Intrusiones 509
145a Valores personales 542
145b Valores espirituales 542
xi
Contenido
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 14.3 Preguntas 543 Estantería del líder 568
para debate Ejercicios de 546 154 Liderando la creatividad para el cambio 569
desarrollo de habilidades de liderazgo Aplicación 546 154a Inculcar valores creativos 154b 569
de habilidades de liderazgo: Casos Liderar personas creativas Práctica de 570
para análisis Referencias 549 572

liderazgo: Conócete a ti mismo 15.3 155 Implementar el
552 577
cambio Piensa en esto: Lidiar con
un caballo muerto 579

Capítulo 15: Liderar el cambio 557
155a Ayudando a las personas a cambiar 579
151 Liderazgo significa liderar el cambio 151a La 558 581
155b Las claves que ayudan a las personas a
resistencia es real 559 584
cambiar Preguntas para
151b El líder como agente de cambio 560 585
debate Ejercicios de desarrollo de habilidades de
Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 15.1 152 Un 560
liderazgo Aplicación de habilidades de
marco para el cambio 153 Uso de la 562 liderazgo: Casos para 587
indagación apreciativa 153a Aplicación 564 análisis Referencias 590
de la indagación apreciativa a gran escala

564 Glosario 595
Práctica de
565 Índice de nombres 602
liderazgo: Conócete a ti mismo 15.2 153b Aplicación de
la indagación apreciativa cada Día
567 Índice de materias 614
xiii
Sobre el Autor
Richard L. Daft, Ph.D., es profesor Brownlee O. Currey, Jr. de Gestión en la Owen Graduate School of
Management de la Universidad de Vanderbilt. El profesor Daft se especializa en el estudio del liderazgo y la
teoría de la organización. El Dr. Daft es miembro de la Academy of Management y ha formado parte de los
consejos editoriales de Academy of Management Journal, Administration Science Quarterly y Journal of Man
agement Education. También se desempeñó como decano asociado en la Escuela Owen, fue editor en jefe
asociado de Organization Science y se desempeñó durante tres años como editor asociado de Administration
Science Quarterly.
El profesor Daft es autor o coautor de 14 libros. Sus últimos libros incluyen Gestión (Cengage, 2022),
Teoría y diseño de la organización (Cengage, 2021) y Comprensión de la gestión (con Dorothy Marcic,
Cengage, 2022). También es autor de The Executive and the Elephant: A Leader's Guide to Building Inner
Excellence (JosseyBass, 2010), Building Management Skills: An Action First Appproach (con Dorothy Marcic,
Cengage/Southwest, 2014) y Liderazgo de fusión: desbloquear las fuerzas sutiles que cambian a las personas
y las organizaciones (con Robert Lengel, BerrettKoehler, 2000). También es autor de decenas de artículos,
ponencias y capítulos académicos. Su trabajo ha sido publicado en Organizational Dynamics, Administration
Science Quarterly, Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Strategic Management
Journal, Journal of Management, Accounting Organizations and Society, Management Science, MIS Quarterly,
California Management Review, Excelencia en liderazgo, líder a líder y revisión de la enseñanza del
comportamiento organizacional.
El Dr. Daft también es un profesor y consultor activo. Ha enseñado liderazgo, liderazgo del cambio,
gestión, teoría organizacional y comportamiento organizacional.
También ha producido producciones teatrales con fines de lucro y ayudó a gestionar una empresa nueva. Ha
estado involucrado en desarrollo de gestión y consultoría para muchas empresas y organizaciones
gubernamentales, incluida la Academia Nacional de Ciencias, el Laboratorio Nacional Oak Ridge, la Asociación
Bancaria Estadounidense, AutoZone, Aegis Technology, Bell Canada, Aluminium Bahrain (Alba), Bridgestone,
TVA, Cardinal Healthcare, Pratt & Whitney, Allstate Insurance, State Farm Insurance, Fuerza Aérea de los
Estados Unidos, Ejército de los EE. UU., Central Parking System, USAA, BristolMyers Squibb, Eli Lilly, Vulcan
Materials y Vanderbilt Centro Médico Universitario.
xiii
Prefacio
Los acontecimientos de los últimos años han desafiado a los líderes de hoy como nunca antes
lo habían sido. Los efectos de la pandemia de COVID19, las condiciones económicas
cambiantes, las crisis de la cadena de suministro y el malestar social y político generalizado
han obligado a los líderes de todas las organizaciones a adaptarse a nuevas formas de trabajar
y examinar sus suposiciones sobre las mejores formas de ayudar a los seguidores y a las
organizaciones a tener éxito. ceder. Los líderes están luchando por darle sentido al entorno
cambiante, mantenerse al día con los acontecimientos que cambian rápidamente y aprender
cómo liderar a las personas en sus empresas de manera efectiva y exitosa en medio de la
agitación. Esta edición de The Leadership Experience aborda temas y cuestiones que son
directamente relevantes para el entorno actual en rápida evolución. Mi visión para la octava
edición es brindarles a los estudiantes una visión apasionante, aplicada y completa de cómo
es el liderazgo en el mundo actual. La Experiencia de Liderazgo integra las ideas y aplicaciones
de liderazgo más recientes con investigaciones académicas establecidas de una manera que
hace que el tema del liderazgo cobre vida. Las organizaciones están atravesando cambios
importantes y este libro de texto aborda las cualidades y habilidades que los líderes necesitan en este mundo en rá
Los acontecimientos caóticos recientes, combinados con factores como una creciente
necesidad de creatividad e innovación en las organizaciones, el uso generalizado de las redes
sociales, el crecimiento del comercio electrónico y el comercio móvil, el uso de equipos virtuales
y remotos, la globalización y otros Las transformaciones en curso imponen nuevas demandas
a los líderes que van mucho más allá de los temas tradicionalmente enseñados en cursos
sobre gestión o comportamiento organizacional. Mis experiencias enseñando liderazgo a
estudiantes y gerentes, y trabajando con líderes para cambiar sus organizaciones, me han
afirmado el valor de los conceptos de liderazgo tradicionales y al mismo tiempo han resaltado
la importancia de incluir nuevas ideas y aplicaciones.
La Experiencia de Liderazgo cubre a fondo la historia de los estudios de liderazgo y las
teorías tradicionales, pero va más allá para incorporar ideas valiosas como liderar el trabajo
híbrido y equipos remotos, encender el propósito individual, el compromiso de los seguidores,
el deber del líder para con los seguidores, mentalidades fijas versus mentalidades de
crecimiento. , la importancia de la confianza, los desafíos de la diversidad y la inclusión, la
visión del liderazgo, la configuración de una cultura y valores saludables versus tóxicos, el
coraje del liderazgo y la importancia del liderazgo moral. El libro amplía el tratamiento del
liderazgo para capturar el entusiasmo del tema de una manera que motive a los estudiantes y
los desafíe a desarrollar su potencial de liderazgo.
Nuevos conceptos y ejemplos en la octava edición

Un enfoque principal para revisar La Experiencia de Liderazgo, octava edición, ha sido
relacionar conceptos y teorías de liderazgo con eventos reales en las organizaciones actuales y brindar
xiv
Prefacio xvi
oportunidades para que los estudiantes practiquen y desarrollen habilidades de liderazgo. Cada capítulo ha
sido revisado y actualizado para incluir los problemas y eventos actuales que enfrentan los líderes.
Los temas y ejemplos de aplicaciones que se han agregado o ampliado en la octava edición incluyen:
• liderar equipos ágiles • • liderar con determinación

trabajo híbrido y equipos remotos • usar • mejorar el compromiso de los seguidores •
mentalidades fijas versus de crecimiento • el deber del líder para con los seguidores
liderar con humildad • encender el propósito individual
• el auge de la atención plena y la • abordar las microagresiones
meditación • convertirse en un aliado para la inclusión
• liderazgo positivo (liderar con amor versus • activismo colectivo •
miedo) • culturas tóxicas versus culturas
conciencia moral saludables • entrenamiento de
• sesgo de optimismo liderazgo y retroalimentación
• el significado del coraje • el iceberg del liderazgo para el cambio
Algunos de los nuevos ejemplos de líderes y liderazgo dentro de las organizaciones que
mostrar aplicaciones prácticas de conceptos clave incluyen:
• Judith McKenna, Walmart •Pfizer y BioNTech

Internacional • Centros de Tratamiento del Cáncer de
• Hamdi Ulukaya, Chobani • Julia America
Paige, Uber • Jeff Bezos, •NASCAR
Amazon • Grupo Haier • • Caroline Lim, PSA International • Wegmans
Greta Thunberg • Food Markets • Suzanne Shank,
Academia de Artes y Siebert Williams Shank & Company • Mark
Ciencias Cinematográficas • Luz Damaris Zuckerberg, Facebook •
Rosario, Goya Cheng Wei, Didi Chuxing Technology
Foods Company • Pete Carroll, Seattle
• George Zimmer, Casa de ropa para hombres • Seahawks
Martha Stewart, Martha Stewart
Viviendo Omnimedia • Eileen Fisher, Inc.
• Tho Bella DinhZarr, ex vicepresidenta de • Evan Spiegel, Snap •
Transporte Nacional ButcherBox
Tabla de seguridad • Líderes de las Primeras Naciones
• Vijay Sankaran, TD Ameritrade • Kevin • António HortaOsório, Grupo Bancario

Warren, Big Ten Athletic Lloyd's • Buurtzorg
Conferencia
• Equipo de respuesta al COVID19 en Cherry • Teatro Sadler's Wells
Springs Village • • Dorothee Ritz, Microsoft
Jack Ma, Alibaba Group Holding Ltd. • Miranda • Ed Catmull, Estudios de animación de Walt
Wang, BioCellection • Departamento de Disney
Policía de Nueva York • Dan Lin, Rideback • Jane Fraser, grupo Citi
• Elon Musk, Tesla • Urban Meyer, Jacksonville
Jaguares
• Roz Brewer, Starbucks • Sharon • Thomas Marting, Industrias GOJO • Ed Stack,
Daniels, Arria NLG Artículos deportivos de Dick
xvi Prefacio
Características nuevas y distintivas

Este libro tiene una serie de características especiales diseñadas para hacer que el material sea accesible
y valioso para los estudiantes.
Nuevos ejemplos del mundo real La Experiencia de Liderazgo, octava edición, está repleta de casi 250 nuevos
ejemplos de líderes tanto en organizaciones tradicionales como contemporáneas. Cada capítulo comienza
con un ejemplo de la vida real que se relaciona con el contenido del capítulo, y varios ejemplos adicionales
atraen a los estudiantes dentro del capítulo al resaltarlos con tipografía roja. Los numerosos ejemplos de cada
capítulo destacan las actividades de líderes reales dentro de una amplia variedad de organizaciones, incluidas
la educación, el ejército, agencias gubernamentales, empresas y organizaciones sin fines de lucro.
Nuevos mini ejercicios de Póngalo en práctica Una nueva característica importante, Póngalo en práctica,
desafía a los estudiantes a dar un pequeño primer paso en la práctica del pensamiento y los comportamientos
de liderazgo. Cada capítulo contiene alrededor de ocho mini ejercicios nuevos de Póngalo en práctica,
aproximadamente uno para cada sección del capítulo principal. Esta nueva característica ayuda a los
estudiantes a aplicar los conceptos del capítulo en sus propias vidas y los desafía a dar un pequeño paso
para practicar un comportamiento, mentalidad o influencia de liderazgo para desarrollar el pensamiento y las
habilidades de liderazgo. Estos mini ejercicios utilizan acción física y mental para lograr la participación de
los estudiantes en el desarrollo de sus habilidades. La acción mental adopta la forma de prácticas reflexivas
al analizar sus propias experiencias o al utilizar imágenes mentales para visualizar un nuevo comportamiento.
La acción física consiste en dar un primer paso hacia un nuevo comportamiento de liderazgo, o dar un paso
para influir en los demás cuando se está en un equipo o en un rol de liderazgo.
Hay varias formas en que los instructores pueden asignar prácticas específicas. Los instructores podrían
utilizar alguna combinación de lo siguiente:
• Haga que los estudiantes seleccionen algunas mini prácticas y escriban un breve artículo que describa
sus experiencias y lo que aprendieron
• Haga que los estudiantes prueben prácticas específicas y organice discusiones entre pares entre ellos.
en clase o en línea sobre sus experiencias • Haga
que los estudiantes prueben un número selecto de prácticas cada semana o de cada capítulo
• Haga que los estudiantes repitan las prácticas seleccionadas por ellos mismos o por el instructor varias veces hasta que
Los estudiantes se sienten competentes con esas prácticas.
• Haga que los estudiantes hagan los ejercicios completamente solos de acuerdo con sus
propia preferencia
Algunos ejemplos de los temas cubiertos en estos ejercicios implican expresar apoyo positivo hacia los
demás, practicar estilos de liderazgo democrático y autocrático, practicar la humildad, mejorar el optimismo
personal, evaluar la preparación de los seguidores y practicar un mejor enfoque.
Piensa en esto Cada capítulo contiene un recuadro Piensa en esto que es personal, convincente e inspirador.
Este recuadro puede ser un dicho de un líder famoso o sabiduría de todos los tiempos. Estos recuadros
Piensa en esto proporcionan material novedoso e interesante para ampliar el pensamiento del lector sobre la
experiencia de liderazgo.
Leader's Bookshelf En esta edición, ocho de los 15 capítulos tienen nuevas reseñas de Leader's Bookshelf.
Una característica única de The Leadership Experience es que cada capítulo incluye una reseña de un libro
reciente relevante para el contenido del capítulo. Leader's Bookshelf conecta a los estudiantes con los
problemas y temas que se leen y analizan.
Prefacio xvii
Malditos en el mundo académico, empresarial, militar, educativo y de organizaciones sin fines de lucro.
Práctica de liderazgo: conócete a ti mismo Un aspecto importante de aprender a ser un líder implica
mirar hacia adentro para lograr una mayor autocomprensión, y la octava edición brinda muchas
oportunidades para este tipo de autorreflexión. Cada capítulo incluye tres cuestionarios breves que
permiten a los estudiantes aprender sobre sus propias creencias, valores, competencias y habilidades
de liderazgo. Estos ejercicios ayudan a los estudiantes a evaluar su posición actual y su conexión con
los conceptos y ejemplos del capítulo para expandir sus propias habilidades de liderazgo. Algunos de
los temas de Conócete a ti mismo involucran compromiso, creación de redes, madurez ética,
determinación, liderazgo de personas diversas, comunicación con franqueza, valentía de liderazgo y
liderazgo positivo. También se incluyen evaluaciones de Conócete a ti mismo relacionadas con
habilidades básicas de liderazgo, como habilidades para escuchar, inteligencia emocional, motivar a
otros y usar el poder y la influencia. Hay autoevaluaciones adicionales disponibles en MindTap.
Nuevos ejercicios experienciales centrados en el equipo El enfoque basado en la práctica de este texto
se mejora con 15 nuevos ejercicios experienciales, llamados Ejercicios de desarrollo de habilidades de
liderazgo. Ahora hay dos ejercicios atractivos, informativos y prácticos de desarrollo de habilidades al
final de cada capítulo que involucrarán a los estudiantes en la aplicación de los conceptos del capítulo
en grupos pequeños para aprender más sobre la aplicación de prácticas de liderazgo y al mismo tiempo
adquirir nuevos conocimientos sobre sí mismos. Muchos de estos ejercicios están diseñados para que
los estudiantes puedan completarlos por su cuenta fuera de clase y están diseñados específicamente
para usarlos en clase o en línea como parte de una actividad grupal.
Casos para análisis La segunda actividad al final del capítulo, Aplicación de habilidades de liderazgo:
casos para análisis, proporciona dos casos breves para análisis, orientados a problemas. Estos casos
ponen a prueba la capacidad del estudiante para aplicar conceptos al abordar cuestiones de liderazgo
de la vida real. Si bien los ejercicios de desarrollo de habilidades de liderazgo y los cuestionarios de
retroalimentación evalúan el progreso del estudiante como líder, los casos desafían la comprensión
cognitiva del estudiante y las aplicaciones de ideas de liderazgo para la resolución de problemas.
Suplementos
Hay recursos adicionales para instructores para este producto disponibles en línea. Los activos del
instructor incluyen un manual del instructor, diapositivas de PowerPoint® y un banco de pruebas
impulsado por Cognero®. Regístrese o inicie sesión en www.cengage.com para buscar y acceder a este
producto y sus recursos en línea.
Expresiones de gratitud
La escritura de libros de texto es una empresa de equipo. Este libro ha integrado ideas y apoyo de
muchas personas a quienes quiero agradecer. Quiero extender un agradecimiento especial a mi asociado
editorial, Pat Lane. No podría haber emprendido esta revisión sin la ayuda de Pat. Redactó hábilmente
los materiales para los capítulos, encontró fuentes originales e hizo un trabajo sobresaliente con los
cambios de último momento, el manuscrito corregido, el arte y las pruebas de galera. El talento y el
entusiasmo personal de Pat por este texto contribuyeron enormemente a su excelencia.
xviii Prefacio
Aquí en Vanderbilt quiero agradecer a Eric Johnson, decano de Owen, y a Richard Willis, decano
asociado, por mantener una atmósfera académica positiva durante un período difícil de COVID19 y por
apoyarme con el tiempo y los recursos para completar la revisión de este libro. También aprecio el estímulo
intelectual y el apoyo de amigos y colegas de la Escuela Owen: Bruce Barry, Ray Friedman, Jessica Kennedy,
Ranga Ramanujam y Tim Vogus.
Quiero agradecer a los revisores que brindaron comentarios. Sus ideas me ayudaron a mejorar el libro
en muchas áreas:
Universidad Thomas Gregory Manora

H. Arcy de Houston—Campus Universidad de AuburnMontgomery
central
jose martelli
Janey Ayres La Universidad de Findlay
Universidad de Purdue
Kristin Backhaus Universidad Richard

SUNY Nuevo Paltz
T. Martin Washburn
Bill Bombardero
Jalane Meloun
Universidad Estatal de Georgia universidad barry
William Russell Brown
Marcos Nagel
Navarro College Colegio Comunitario Normandale
Jared Caughron Ranjna Patel

Universidad de Oklahoma Universidad Bethune Cookman
Meredith Rentz Cocinera Chad Peterson
Universidad del centro norte de Texas Universidad de Baylor
Universidad Glenn K. Gordon Riggles

Cunningham Duquesne Universidad de Colorado
Jeffrey Fisher Miriam Rothman

Universidad Aeronáutica Embry Riddle universidad de san diego
Ron Franzen Servicio de facturación
Hospital de San Lucas Universidad de Samford

Adrian Guardia Daniel Sherman
Universidad Texas A&M—San Antonio Universidad de Alabama en Huntsville
Delia J. Haak Bret Simmons

Universidad John Brown Universidad Estatal de Dakota del Norte
Nell Hartley Shane Spiller

Colegio Robert Morris Universidad de Montevallo
Ann HornJeddy Universidad Shand H.

Colegio de medallas Stringham Duquesne
Elena Jordán Ahmad Tootonchi

Colegio Monte Oliva Universidad Estatal de Frostburg
Alyson Livingston Mary L. Tucker

Universidad del centro norte de Texas Universidad de Ohio
Prefacio xix
José W. Weiss Juan Wilson

Universidad Bentley El colegio de William y Mary
Donald D. Blanco George A. Wynn
Universidad de Arkansas universidad de tampa
Xavier Whitaker
Universidad de Baylor
Cengage Learning también merece una mención especial. El director de producto Joe Sabatino
ha apoyado este texto desde el principio. Los gerentes senior de productos Mike Worls y Heather
Mooney apoyaron el concepto de este libro y obtuvieron los recursos necesarios para completarlo. La
gerente senior de proyectos Jennifer Ziegler y la gerente de proyectos Charu Verma brindaron un
excelente apoyo y una excelente coordinación del proyecto para la redacción, reseñas y producción
del libro.
También agradezco a Bob Lengel de la Universidad de Texas en San Antonio. El entusiasmo de Bob
por el liderazgo hace muchos años me estimuló a comenzar a leer, enseñar y capacitarme en el área del
desarrollo del liderazgo. Su entusiasmo también nos llevó a colaborar en el libro Fusion Leadership: Liberando
las fuerzas sutiles que cambian a las personas y las organizaciones. Agradezco a Bob por mantener vivo el
sueño del liderazgo, lo que con el tiempo me permitió perseguir mi sueño de escribir este libro de texto sobre
liderazgo.
Finalmente, quiero agradecer a mis queridas hijas, Danielle, Amy, Roxanne, Solange y Elizabeth,
y a mis diez nietos. Aunque mis hijas están ocupadas con sus propias vidas y carreras, aprecio los
buenos sentimientos y las fuertes conexiones que tengo con mis hijos y nietos. En ocasiones, hemos
podido viajar, vacacionar, ver una obra de teatro o simplemente estar juntos, todo lo cual me reconecta
con las cosas que realmente cuentan.
Richard L. Daft
Nashville, Tennessee
Parte
Introducción al
liderazgo 1
13 3
Capítulo
Qué significa
¿Ser un líder? 1
Bosquejo del capítulo
3 Por qué necesitamos eficacia Práctica de liderazgo: Desarrollo de habilidades de liderazgo
Conocete a ti mismo Ejercicios
Liderazgo
32 Dibujate un líder
7 La nueva realidad para los líderes 12 Tu estilo de aprendizaje: usar
15 En qué se diferencia el liderazgo Inteligencias multiples 33 Liderazgo correcto e incorrecto
Gestión 19 Su potencial de liderazgo Aplicación de habilidades de liderazgo:

26 ¿Está usted en una vía rápida para Casos para el análisis
20 teorías del liderazgo en evolución
21 El liderazgo se puede aprender ¿En ningún lugar? 34 División de codificación de software
27 Cómo utilizar este libro para aprender 35 El plan Rushmore
Estantería del líder
Competencias de liderazgo
9 Liderando en el mundo digital:
31 Organización de este libro
Cómo fomentar la creatividad,
Colaboración e inclusión
Su desafío de liderazgo
Después de leer este capítulo, debería poder:
11 Explique el significado completo del liderazgo y vea el potencial de liderazgo en usted mismo y en los demás.
12 Describa las cinco transformaciones fundamentales que enfrentan los líderes y organizaciones actuales.
13 Resuma las diferencias fundamentales entre liderazgo y gestión.
14 Explique cómo ha evolucionado el liderazgo y cómo se aplican los enfoques históricos a la práctica de
liderazgo hoy.
15 Identificar las razones principales del descarrilamiento del liderazgo y las habilidades del nuevo paradigma que pueden ayudar
lo evitas.
16 Descubra cómo utilizar este libro de texto para aprender lo máximo sobre liderazgo.
Capítulo 1 • ¿Qué significa ser un líder? 3
cación, y tenía menos experiencia de liderazgo que cualquier presidente estadounidense anterior.
Abraham Sin
Lincoln naciócuando
embargo, en unalos
cabaña de madera
historiadores de una
clasifican a lossola habitación,
“mejores tuvo poca
presidentes”, educación
Lincoln formal. la
suele encabezar
lista. Hay muchas facetas de la grandeza del decimosexto presidente del país, pero entre las características más
frecuentemente citadas están la empatía, la humildad, la conciencia de sí mismo y la autodisciplina que le permitieron
comunicarse y conectarse con los demás, establecer un sentido de propósito, generar confianza, aceptar críticas y
consejos e incorporar puntos de vista opuestos para construir un entorno de trabajo colaborativo.
Durante la Guerra Civil, Lincoln formó un gabinete formado por rivales políticos. Mantuvo claros sus
propios principios, pero siempre estuvo abierto a la crítica y al debate.
Lincoln tenía un fuerte compromiso de servir a los intereses superiores del pueblo estadounidense en lugar
de a sus objetivos y ego personales. Su capacidad para controlar sus emociones y mantenerse comprometido
con una visión incluso bajo intensas dificultades, su compromiso de ir al campo y establecer conexiones con
los soldados y el público en general, y su voluntad de escuchar opiniones disidentes y compartir el crédito
por los éxitos y tomar decisiones. La culpa por los fracasos aprovechó un profundo anhelo dentro de la
gente por un liderazgo genuino.1
Abraham Lincoln fue un líder muy visible que tuvo una influencia significativa en personas de todo
Estados Unidos y de todo el mundo. Sin embargo, las cualidades de liderazgo que Lincoln ejemplificó son
especialmente relevantes para los muchos líderes que silenciosamente se dedican a liderar equipos,
empresas y comunidades día tras día.
Toda empresa, equipo deportivo, agencia gubernamental, familia, organización sin fines de lucro, causa
social y grupo comunitario necesita un buen liderazgo para tener éxito.
11 Por qué necesitamos un liderazgo eficaz

Muchos de nosotros pensamos en el liderazgo de una manera similar a lo que el juez de la Corte Suprema
de los Estados Unidos, Potter Stewart, dijo sobre la obscenidad al revisar un caso de pornografía de 1964:
tal vez no podamos definirlo, pero “lo sabemos cuando lo vemos”. 2 La gente sí puede Muchos ven
claramente liderazgo en la vida y carrera de Abraham Lincoln, pero a muchos les resulta difícil verlo en
algunos líderes políticos, empresariales, militares e incluso religiosos actuales. Casi todos los meses
aparece un nuevo informe de un líder que en algún lugar miente, engaña o engaña a los empleados, los
clientes o la comunidad. Los líderes tienen un gran impacto y su impacto puede ser positivo o negativo.
Consideremos lo que pasó en Wells Fargo. La reputación estelar de larga data de la compañía quedó
gravemente empañada cuando se descubrió que los empleados estaban abriendo cuentas bancarias y de
tarjetas de crédito falsas y obligando a los clientes a comprar productos innecesarios que generaban tarifas
para cumplir objetivos de ventas increíblemente altos establecidos por los principales líderes. Finalmente, la
Oficina de Protección Financiera del Consumidor de EE. UU. reveló que el plan duró más de una década e
involucró a alrededor de 5.000 empleados. El director general del banco y otros líderes de alto nivel
dimitieron y fueron castigados financieramente después de intentar primero echar la culpa a los empleados
de nivel inferior.3
El liderazgo es difícil. Para cualquiera que esté en una posición de liderazgo, las cosas pueden salir
mal rápidamente y las habilidades débiles, la falta de atención a la ética o el descuido pueden intensificar la
dificultad. En una semana, las elevadas aspiraciones de tres directores ejecutivos terminaron en decepción.
El director ejecutivo de WeWork renunció después de que se revelara una valoración inflada de la empresa
mientras la hacía pública; el jefe de
4 Parte 1 • Introducción al liderazgo
eBay renunció debido a desacuerdos con la junta y preguntas sobre el desempeño; y el actual director
ejecutivo de Volkswagen fue acusado de manipulación del mercado y engaño a los inversores. Poco después
de estos acontecimientos, el director ejecutivo de la empresa de equipaje Away dimitió después de que un
artículo de investigación revelara una cultura laboral tóxica.4
Sin embargo, hay líderes exitosos que trabajan en todas las organizaciones, grandes y pequeñas.
De hecho, el liderazgo de calidad nos rodea todos los días, en todas las facetas de nuestras vidas.
Antes de que podamos examinar qué hace que un líder sea eficaz, necesitamos saber qué significa liderazgo.
Los académicos y otros escritores han ofrecido cientos de definiciones del término liderazgo, lo que llevó a
James McGregor Burns a concluir que el liderazgo “es uno de los fenómenos más observados y menos
comprendidos en la tierra”.5
Definir el liderazgo ha sido un problema complejo y difícil de alcanzar, en gran medida porque la naturaleza
del liderazgo en sí es compleja.
11a Definición de liderazgo

Los estudios de liderazgo son una disciplina en evolución y el concepto de liderazgo seguirá desarrollándose.
A los efectos de este libro, nos centraremos en una única definición que delinea los elementos esenciales
Liderazgo del proceso de liderazgo: el liderazgo es una relación de influencia entre líderes y seguidores que pretenden
una relación de influencia
cambios y resultados reales que reflejen sus propósitos compartidos.6
nave entre líderes y
seguidores que in
El cuadro 1.1 resume los elementos clave de esta definición. El liderazgo implica influencia; ocurre
tender a cambios y
resultados reales que reflejen entre personas; esas personas desean intencionalmente cambios y mejoras significativas; y los cambios
sus propósitos compartidos reflejan propósitos compartidos por líderes y seguidores. Influencia significa que la relación entre las personas
no es pasiva; sin embargo, también es inherente a esta definición el concepto de que la influencia es
multidireccional y no coercitiva. Los valores culturales básicos en América del Norte hacen que sea más fácil
pensar en el liderazgo como algo que un líder le hace a un seguidor.7 Sin embargo,
Anexo 1.1
Qué implica el liderazgo
influencia Intención
Personal
Seguidores Líder
responsabilidad
e integridad
Compartido
Cambiar
objetivo
el liderazgo es recíproco. En la mayoría de las organizaciones, los superiores influyen en los subordinados,
pero los subordinados también influyen en los superiores. Las personas involucradas en la relación quieren
cambios sustanciales; el liderazgo implica crear mejoras, no mantener el status quo. Además, los cambios
buscados no son dictados por los líderes sino que reflejan propósitos que líderes y seguidores comparten.
Además, el cambio apunta hacia un resultado que tanto el líder como los seguidores desean, un futuro
deseado o un propósito compartido que los motive hacia ese resultado más preferible. Un aspecto importante
del liderazgo es influir en otros para que se unan en torno a una visión común. Por tanto, el liderazgo implica
la influencia de las personas para lograr cambios hacia un futuro deseable.
Stacey Abrams, exlíder de la minoría en la Cámara de Representantes del estado de Georgia, unió a la
gente en torno a la visión de garantizar que todas las personas en Estados Unidos tengan la oportunidad de
prosperar y que todos los votantes elegibles puedan hacer oír su voz. Abrams fundó la organización de
derechos electorales Fair Fight en 2019 para abordar cuestiones de supresión de votantes y mejorar las
medidas de protección de los votantes. Muchos han dado crédito a la visión y estrategia de Abrams de
aumentar la participación electoral entre los votantes negros, latinos y asiáticos de Georgia por sentar las
bases para la victoria del presidente Joe Biden y la elección de otros candidatos demócratas en ese estado.
“Ha sido una batalla cuesta arriba”, dijo Felicia Davis, organizadora electoral desde hace mucho tiempo en el
condado de Clayton, Georgia. Porque aquí no somos sólo mujeres, somos mujeres del Sur. Y no somos
sólo mujeres sureñas, somos mujeres negras del sur”.8
Además, el liderazgo es una actividad de las personas y se distingue del papeleo administrativo o de
las actividades de planificación. El liderazgo ocurre entre las personas; no es algo que se le haga a la gente.
Dado que el liderazgo involucra personas, debe haber seguidores. Un artista individual que alcanza la
excelencia como científico, músico, atleta o ebanista puede ser un líder en su campo de especialización,
pero no es un líder tal como se define en este libro a menos que haya seguidores involucrados. Los
seguidores son una parte importante del proceso de liderazgo y, en ocasiones, todos los líderes también son
seguidores. Los buenos líderes saben cómo seguir y dan ejemplo a los demás. La cuestión de la intención o
la voluntad significa que las personas (líder y seguidores) participan activamente en la búsqueda del cambio.
Cada persona asume su responsabilidad personal para lograr el futuro deseado.
Un estereotipo es que los líderes son de alguna manera diferentes, que están por encima de los
demás; sin embargo, en realidad, las cualidades necesarias para un liderazgo eficaz son las mismas que las
necesarias para ser un seguidor eficaz.9 Los seguidores eficaces piensan por sí mismos y llevan a cabo
sus tareas con energía y entusiasmo. Están comprometidos con algo que va más allá de su propio interés y
tienen el coraje de defender lo que creen. Los buenos seguidores no son personas que dicen “sí” y siguen
ciegamente a un líder. Los líderes eficaces y los seguidores eficaces pueden ser a veces las mismas
personas, desempeñando diferentes papeles en diferentes momentos. En el mejor de los casos, el liderazgo
se comparte entre líderes y seguidores, y todos están plenamente comprometidos y aceptan niveles más
altos de responsabilidad.
Liderazgo
emergente
El grado en que los
11b Liderazgo emergente miembros de un grupo
perciben a un individuo
El uso de esta definición de liderazgo deja claro que el liderazgo puede provenir de cualquiera. El liderazgo
sin estatus o autoridad
emergente, también llamado liderazgo informal, es el grado en que los miembros de un grupo perciben que formal como si demostrara
un individuo sin estatus o autoridad formal demuestra una influencia similar a la de un líder.10 Los líderes una influencia similar a la
emergentes o informales obtienen de un líder.
su autoridad se basa en cualidades personales como tener una misión, ser capaz de
inspirar a otros y demostrar pasión.
Cuando dejamos de equiparar el liderazgo con la grandeza y la visibilidad pública, resulta más fácil ver
nuestras propias oportunidades de liderazgo y reconocer el liderazgo de las personas con las que
interactuamos todos los días. Hay líderes de todas las formas y tamaños, y muchos verdaderos líderes
trabajan detrás de escena. El liderazgo que tiene grandes resultados a menudo comienza con algo pequeño.
• En septiembre de 2018, cuando tenía 16 años, la activista ambiental Greta Thunberg

comenzó a faltar a la escuela los viernes para poder protestar por la inacción del
gobierno sobre el cambio climático en el Parlamento de Suecia en Estocolmo.
Para el 15 de marzo de 2019, la sentada unipersonal se había convertido en más
de 1.700 “huelgas climáticas” bajo el lema “Viernes para el futuro” de Thunberg. La
protesta masiva atrajo la atención y el apoyo de líderes formales y consiguió que
Thunberg fuera nominada al Premio Nobel de la Paz.11
• Para atacar la ansiedad, el estrés y el miedo entre las enfermeras que atienden a
pacientes con COVID19, Emily Fawcett, enfermera del Hospital Lenox Hill, inició
“reuniones de esperanza”, en las que enfermeras y médicos se reúnen a ambos
lados de un pasillo para animar al COVID. pacientes siendo dados de alta. La
práctica, que se extendió a hospitales de todo el país, reemplaza los sentimientos
negativos con emociones positivas y hace que las personas se sientan más
esperanzadas acerca de su trabajo. “Realmente hace sonreír a todos y. . . los
mantiene atravesando otro turno largo”, dijo Fawcett.12
Ponlo en Los líderes informales a menudo surgen en situaciones ambiguas y desestructuradas,
práctica 1.1 como el movimiento de activismo ambiental y otras causas sociales. También surgen en
No espere a organizaciones empresariales cuando hay ambigüedad y falta de liderazgo formal. De
obtener un puesto hecho, un análisis comparativo de la diferencia entre líderes formales e informales en seis
de líder formal para competencias de liderazgo (visión compartida, comunicación, relaciones, comunidad,
comenzar a orientación y carácter) encontró que los líderes informales obtuvieron puntuaciones más
practicar el
altas en todas las áreas.13
liderazgo. Identifique
Hay oportunidades de liderazgo a nuestro alrededor que implican influencia y cambio
ahora mismo una
necesidad u oportunidad hacia una meta o resultado deseado. Los líderes de las organizaciones del mañana
de liderazgo informal vendrán de todas partes y de todas partes, como siempre lo han hecho. ¿Tiene la
dentro de su situación capacidad y el compromiso necesarios para asumir un papel de liderazgo en su escuela,
actual y anótela. comunidad o lugar de trabajo? Puedes empezar ahora, estés donde estés, a practicar el
liderazgo en tu propia vida. El liderazgo es una forma cotidiana de actuar y pensar que
poco tiene que ver con un título o puesto formal en una organización. Como veremos en la
siguiente sección, los líderes empresariales necesitan comprender este principio más que
nunca en el mundo del siglo XXI.
Recuerda esto:
• Cada empresa, equipo, agencia gubernamental, familia, organización sin fines de
lucro, causa social y grupo comunitario necesita un buen liderazgo para tener éxito.
Los líderes tienen mucho impacto y su influencia puede ser positiva o negativa. Sin
un liderazgo eficaz, las cosas pueden salir mal rápidamente.
• El liderazgo es una relación de influencia entre líderes y seguidores.

que pretenden cambios y resultados reales que reflejen sus propósitos compartidos.
Por lo tanto, el liderazgo involucra a las personas en una relación, influencia, cambio, un
propósito compartido y asumiendo la responsabilidad personal de hacer que las cosas sucedan.
• La mayoría de nosotros conocemos a líderes famosos, pero la mayor parte del liderazgo que cambia el
mundo comienza con algo pequeño y puede comenzar con frustraciones personales sobre eventos
que impulsan a las personas a iniciar cambios e inspiran a otros a seguirlos.
• El liderazgo emergente, también llamado liderazgo informal, es el grado en que los miembros de un
grupo perciben que un individuo sin estatus o autoridad formal demuestra una influencia similar a la
de un líder.
• Greta Thunberg es un ejemplo de líder emergente o informal en el
Movimiento ambientalista mundial.
• Su liderazgo puede expresarse en el aula, en el trabajo o en su vecindario, comunidad religiosa

u organizaciones de voluntarios.
12 La nueva realidad para los líderes

Medios de comunicación social. Pandemia de COVID19. Trabajo remoto y equipos virtuales. Globalización.
Inteligencia artificial. Movimientos por la justicia social. Guerras geopolíticas. Cambio climático y escasez de
recursos. Redistribución del poder económico. Los cambios masivos en el mundo significan que los líderes
de hoy enfrentan desafíos que ni siquiera podían imaginar hace apenas unos años. En una encuesta
realizada por el Centro para el Liderazgo Creativo, el 84 por ciento de los líderes encuestados dice que las
demandas de un liderazgo efectivo cambiaron significativamente en los primeros años del siglo XXI.14 Y eso
fue incluso antes de que las tecnologías digitales y las redes sociales comenzaran a remodelar la vida
cotidiana. y trabajo.
La conectividad social y la movilidad se han convertido en aspectos centrales del trabajo de todo líder. The
Leader's Bookshelf describe lo que se necesita para liderar eficazmente en el mundo digital actual.
Algunos historiadores y otros académicos creen que nuestro mundo está atravesando una
transformación más profunda y de mayor alcance que cualquier otra experimentada desde los albores de la
era moderna y la Revolución Industrial hace más de 500 años. Esta transformación requiere una transición
de un paradigma de liderazgo tradicional a uno nuevo, como se describe en el Cuadro 1.2.15. Un paradigma
es una mentalidad compartida que representa una forma fundamental de pensar, percibir y comprender el Paradigma
una mentalidad compartida
mundo.
que representa una
forma fundamental de
Aunque muchos líderes todavía operan con una mentalidad de viejo paradigma, como se describe en
pensar, percibir y
la primera columna del Cuadro 1.2, son cada vez más ineficaces. Los líderes exitosos responderán a la
comprender el mundo
nueva realidad descrita en la segunda columna de la exposición.
Cuadro 1.2
La nueva realidad para los líderes
De Viejo paradigma A Nuevo paradigma

Líder Líder
Crisis
Estabilizador
Gerente
Controlador Facilitador
Competidor Colaborador
Diversidad Diversidad
evitador Promotor
Héroe Humilde
12a De estabilizador a gestor de crisis

En el pasado, muchos líderes asumieron que si podían mantener las cosas funcionando de manera estable y equilibrada, la organización
tendría éxito. Sin embargo, el mundo actual está en constante movimiento y ya nada parece seguro. La pandemia de COVID19
destrozó irrevocablemente la ilusión de estabilidad de los líderes de todo el mundo en 2020, pero muchos otros incidentes han desafiado
la creencia de los líderes de que pueden tener éxito sin una buena capacidad de gestión de crisis. Considere los siguientes eventos
recientes:
• A principios de 2019, Boeing había obtenido más pedidos para el avión de pasajeros 737 MAX
que cualquier modelo en la historia de la compañía. Menos de tres meses después, el avión
fue puesto en tierra y Boeing se encontraba en medio de una crisis, tratando de explicar dos
accidentes fatales que causaron 350 muertes. El fracaso del entonces director ejecutivo de
Boeing y otros altos líderes a la hora de dar un paso adelante rápidamente y calmar las
preocupaciones de los reguladores y del público permitió que la crisis se intensificara. La
junta directiva de Boeing votó a favor de suspender la producción del avión en problemas y
destituyó al director ejecutivo. La crisis del 737 MAX llevó a Boeing a perder su título de
mayor fabricante de aviones del mundo frente a su rival Airbus.16
• El director general de Volkswagen dimitió y varios otros líderes de alto nivel fueron despedidos
en 2015 después de que la empresa reconociera el uso de software en diésel.

Liderar en el mundo digital: cómo fomentar
Creatividad, colaboración e inclusión por Amit S. Mukherjee
Amit Mukherjee, profesor de liderazgo en Hult Las nuevas plataformas de aplicaciones albergan niveles de equipo y organización.
International Business School, sostiene que ejércitos de desarrolladores y las redes sociales “La colaboración es de vital importancia,
el crecimiento masivo de la tecnología digital ofrecen un acceso sin precedentes a la vida porque lo digital. . El mundo requiere .
ha cambiado fundamentalmente lo que se personal de los usuarios. que los líderes reúnan conocimientos,
requiere para ser un líder eficaz. Liderando en el mundo digital recursos y personas diversas en la
luego ofrece información sobre las búsqueda de objetivos”, escribe Mukherjee.
Mukherjee se basa en una encuesta global mentalidades y prácticas para el éxito del
de 700 ejecutivos de nivel medio y superior, liderazgo en un mundo digital, incluidas las • Haga de la creatividad una prioridad máxima.
junto con entrevistas a los principales líderes siguientes pautas generales: Hacer hincapié en la colaboración y la
de todo el mundo, para exponer las prácticas inclusión, a su vez, apoya la creatividad.
• Comprometerse con la inclusión. En una
cruciales para liderar en una era digital. Hoy en día, las organizaciones deben
época en la que el trabajo y el talento
estar cambiando y adaptándose
pueden localizarse en cualquier parte del
continuamente. La vieja mentalidad de
Cómo liderar en la era digital mundo, los mejores líderes adoptan la diversidad.
“gestionar para la productividad, no para
Mukherjee primero categoriza los efectos de La ciudad como activo. Mukherjee
la creatividad” es un obstáculo importante
la nueva tecnología digital en la remodelación denuncia la mentalidad de “cultura de
en un mundo digital. Los líderes necesitan
de las organizaciones y la naturaleza del hermanos” que continúa caracterizando a
un nuevo enfoque para asumir los riesgos
liderazgo efectivo. Las tecnologías digitales, algunas organizaciones y enfatiza que
que fomentan la creatividad y dan vida a
afirma, requieren organizaciones globalmente “las mentalidades, comportamientos y
nuevas ideas.
dispersas que no pueden ocupar puestos acciones inclusivas son esenciales porque
clave de liderazgo con un solo grupo limitar el acceso al talento es Conclusión
homogéneo. Además, las tecnologías digitales insondablemente ilógico”. Mukherjee argumenta de manera convincente
distribuyen el trabajo en el espacio y el que las tecnologías digitales requieren que
tiempo. Por ejemplo, redes de empresas • Enfatizar la colaboración. En un mundo los líderes en todo tipo de organizaciones y
codiseñan automóviles y aviones. Por lo tanto, digital, Mukherjee afirma que el generalista situaciones adopten la inclusión, la colaboración
los líderes no pueden confiar en sus habilidades (un líder con amplio conocimiento, que y la creatividad. Liderar en el mundo digital no
de control jerárquico de una sola organización. siempre está abierto a aprender) es más proporciona todas las respuestas, pero es un
efectivo que el especialista (un líder con excelente punto de partida para que los
profundo conocimiento en un área líderes profundicen en las preguntas que
Finalmente, los líderes ya no pueden confiar específica). Un amplio conocimiento y la enfrentan en el mundo digital en rápida
en la eficiencia y productividad del tipo de las voluntad de aprender permiten a un líder evolución.
líneas de montaje cuando las tecnologías y adoptar la colaboración mundial a través
eventos digitales cambian rápidamente, de las fronteras tradicionales en el nivel
Fuente: Leading in the Digital World, de Amit S. Mukherjee,
exigiendo nuevos niveles y tipos de creación
publicado por MIT Press.
de valor. Por ejemplo,
vehículos diseñados para burlar las pruebas de emisiones de Estados Unidos. Las emisiones
de escape reales resultaron ser hasta 40 veces mayores de lo que revelaron las pruebas de
emisiones. La empresa sigue sufriendo la crisis de las emisiones.17
La mayoría de los líderes, ya sea en los negocios, la política, el ejército, la educación, los Ponlo en
servicios sociales, las artes o el mundo de los deportes, reconocen que tratar de mantener la práctica 1.2
estabilidad en un mundo de cambios inesperados y de gran alcance es una batalla perdida. "Hay Prepárese con
que poder reaccionar muy rápidamente", dijo Ellen Kullman, directora ejecutiva jubilada de DuPont. anticipación
“Y el mundo está tan conectado que los ciclos de retroalimentación son más intensos”.18 escribiendo su
Los mejores líderes de hoy aceptan la inevitabilidad del cambio y la crisis y los aprovechan respuesta a un posible
cambio o crisis en el horizonte.
como fuentes potenciales de energía y autorrenovación. La adaptabilidad es el lema del día.
para ti.
12b De controlador a facilitador

Los líderes en posiciones poderosas alguna vez creyeron que era necesario un control estricto para que la
organización funcionara de manera eficiente y efectiva. Jerarquías organizativas rígidas, puestos y procesos
de trabajo estructurados y procedimientos detallados e inviolables permitieron a todos saber que los de
arriba tenían poder y los de abajo, ninguno.
Hoy en día, los viejos supuestos sobre la distribución del poder ya no son válidos. Una encuesta
reciente de Bain & Company a ejecutivos de todo el mundo encontró una tendencia decidida a trasladar el
poder y la responsabilidad a los empleados de primera línea en las organizaciones. Casi el 80 por ciento de
los encuestados estuvo de acuerdo con la afirmación “Los líderes empresariales de hoy deben confiar y
empoderar a las personas, no ordenarlas y controlarlas”, y sólo el 5 por ciento no está de acuerdo con ese
sentimiento.19 Un énfasis en el control y la rigidez sirve para sofocar la motivación, innovación y moral en
lugar de producir los resultados deseados. Los líderes eficaces comparten el poder en lugar de acumularlo y
encuentran maneras de aumentar la capacidad intelectual de una organización haciendo que todos en la
organización se involucren y se comprometan. En lugar de ser un controlador, el líder es un facilitador que
ayuda a las personas a hacer y ser lo mejor posible eliminando obstáculos al desempeño, brindándoles lo
que necesitan, brindándoles oportunidades de aprendizaje y ofreciendo apoyo y retroalimentación.
Ponlo en Durante la pandemia de COVID19, cuando muchas personas trabajaban desde casa, un equipo de
práctica 1.3 una empresa europea lanzó una política virtual de puertas abiertas.
Practique la facilitación Las personas podían acceder a un enlace de videoconferencia en cualquier momento para compartir
ahora compartiendo inquietudes, pedir ayuda y consejo, o simplemente registrarse. A los principales líderes les encantó la idea y
información útil con un decidieron crear un equipo de crisis dedicado, abriendo el enlace de videoconferencia a todos los empleados,
asociado o así como a clientes, brindándoles una forma de retroalimentación y apoyo virtual permanente.20
presentando Una razón para el cambio de controlador a facilitador es que la base financiera de la economía actual
personas que se está convirtiendo en información en lugar de activos tangibles como terrenos, edificios y máquinas. Esto
puedan beneficiarse
significa que el capital humano se está volviendo más importante que el capital financiero, lo que aumenta
al conocerse entre sí.
el poder de los empleados. Cuando lo único que una organización necesitaba eran trabajadores para hacer
funcionar las máquinas ocho horas al día, los sistemas tradicionales de comando y control generalmente
funcionaban bastante bien, pero hoy el éxito depende de la capacidad intelectual de todos los empleados.
Una de las tareas más desafiantes del líder es permitir que las personas adopten y utilicen su poder de
manera efectiva.21
12c De competidor a colaborador

Las tecnologías digitales y las redes sociales han “puesto esteroides a la conectividad”, desdibujando y a
veces borrando los límites dentro y entre las organizaciones.22 En una era hiperconectada y en red, la
colaboración se vuelve más importante que la competencia.
Los líderes exitosos aprovechan y aprovechan al máximo las ideas, el talento y los recursos que cruzan
fronteras de todo tipo. Aunque algunas empresas todavía alientan la competencia interna y la agresividad, la
mayoría de los líderes exitosos enfatizan el trabajo en equipo, el compromiso y la cooperación. Los equipos
Ponlo en autodirigidos y otras formas de colaboración horizontal difunden el conocimiento y la información por toda la
práctica 1.4 organización.
Inicia una colaboración

Los líderes eficaces también trabajan en colaboración con proveedores, clientes, gobiernos,
universidades y otras organizaciones. Existe una tendencia creciente dentro de las empresas a pensar en sí
para una actividad
que normalmente mismas como equipos que crean valor en conjunto, en lugar de entidades autónomas que compiten con
harías solo. todas las demás. Jennifer Loving creó una organización sin fines de lucro llamada Destination: Home para
reunir a agencias sin fines de lucro, funcionarios gubernamentales, empresas de tecnología de Silicon Valley
y otros
organizaciones del sector privado para colaborar en la creación de viviendas permanentes para los miles de
personas sin hogar en el condado de Santa Clara, California. Loving creía que se estaba desperdiciando
mucho dinero tratando de resolver el problema de las personas sin hogar debido a la falta de coordinación y
colaboración. Ella inició Destination: Home como una asociación públicoprivada para que las personas
trabajen juntas en el problema. Desde 2015, la asociación ha albergado a más de 5.000 personas que antes
se encontraban sin hogar.23
La colaboración presenta mayores desafíos de liderazgo que el antiguo concepto de competencia. Los
líderes primero tienen que desarrollar su propia mentalidad colaborativa y luego crear un ambiente de trabajo
en equipo y comunidad que fomente la colaboración y el apoyo mutuo. Aprenden a mantener abiertas las
líneas de comunicación y a utilizar la influencia en lugar de ejercer su autoridad para sofocar la política dañina,
conseguir aceptación en asuntos importantes y hacer avanzar las cosas.24
12d De evasor de la diversidad a promotor de la diversidad

Muchas de las organizaciones actuales se construyeron sobre supuestos de uniformidad, separación y
especialización. Las personas que piensan igual, actúan igual y tienen habilidades laborales similares se
agrupan en un departamento, como contabilidad o manufactura, separado de otros departamentos. A los
grupos homogéneos les resulta fácil llevarse bien, comunicarse y entenderse unos a otros. Sin embargo, el
pensamiento uniforme que surge puede ser un desastre en un mundo cada vez más multinacional y diverso.
Se ha demostrado que los líderes que promueven una fuerza laboral diversa mejoran las posibilidades
de éxito de su organización. Después de asumir el cargo de directora de Amazon Studios, Jennifer Salke
descubrió que la falta de diversidad era la razón principal por la que los estudios habían lanzado seis fracasos
Ponlo en
seguidos. "No creo que tuviéramos puntos de vista lo suficientemente diversos".
práctica 1.5
dijo Salke. Ha presionado para formar un equipo más diverso para llevar a Amazon Studios a una narración
más diversa que llegue a audiencias más amplias. Salke no quiere que las personas con talento que presentan Inicie una conversación
con alguien.
ideas originales sean rechazadas porque no “marcan todas las casillas”. Nadie quiere aburrirse con un volumen
uno fuera de su círculo
masivo del mismo tipo de espectáculo. .
normal.
. . La oportunidad de contar historias globales: ahí es donde están las victorias”.25
La diversidad se ha convertido en una preocupación clave para los líderes debido a los grandes cambios
que ocurren en el medio ambiente. Por ejemplo, la Academia de Artes y Ciencias Cinematográficas ha sido
objeto de crecientes críticas durante años debido a su falta de representación diversa. A medida que los
movimientos por la justicia social se extendieron por los Estados Unidos y el mundo en 2020, la Academia
creó un grupo de trabajo para revisar las reglas y procedimientos para ampliar la diversidad y la inclusión
dentro de la industria cinematográfica.
Eligió a varias mujeres y personas de color, incluidas Whoopi Goldberg y Ava DuVernay, para la junta de
gobernadores, implementó el requisito de que todos los gobernadores de la Academia, los miembros del
comité ejecutivo de la rama y el personal asistieran a una capacitación sobre prejuicios inconscientes, y revisó
las reglas para exigir que los nominados al Oscar cumplir ciertos requisitos de diversidad e inclusión.26
Así como los estudios cinematográficos están bajo una presión cada vez mayor para cambiar, también lo
están los líderes de otros tipos de organizaciones. La generación Millennial, que representará el 75 por ciento
del lugar de trabajo en 2030, está notablemente más preocupada por la diversidad y la inclusión que sus
predecesores. Casi el 50 por ciento de los Millennials encuestados dicen que buscan activamente lugares de
trabajo diversos e inclusivos cuando consideran nuevos empleos. Muchos líderes durante la próxima década
pertenecerán a este grupo demográfico y tendrán la capacidad de influir en la creación de lugares de trabajo
donde todos puedan sentirse bienvenidos y tener oportunidades de prosperar.27

Tu estilo de aprendizaje: usar inteligencias múltiples
Instrucciones: La teoría de las inteligencias múltiples sugiere que hay varias
12. Mis conversaciones frecuentes
formas diferentes de aprender sobre las cosas en un mundo al revés; de ahí
Incluya únicamente cosas que haya leído o sobre
que existan múltiples “inteligencias”, de las cuales cinco son interpersonales las que haya oído hablar.
(aprender a través de interacciones con otros), intrapersonales (propios estados
13. Cuando estoy entre extraños,
internos), lógicomatemáticas (racionalidad y lógica), verballingüísticas
encuentro fácilmente a alguien
(palabras y lenguaje) y musicales (sonidos). , patrones tonales y ritmos). La con quien hablar.
mayoría de la gente prefiere una o dos de las inteligencias como forma de
14. Paso tiempo solo meditando, reflexionando
aprender, sin embargo, cada persona tiene el potencial de desarrollar
o pensando.
habilidades en cada una de las inteligencias.
15. Después de escuchar una melodía una vez
o dos veces, puedo cantarla con cierta
precisión.
Los siguientes elementos le ayudarán a identificar las formas de
inteligencia que tiende a utilizar o disfrutar más, así como las que utiliza menos.
Puntuación e interpretación
Marque cada elemento a continuación como Mayormente falso o Mayormente
Cuente el número de elementos marcados Mayormente Verdaderos que
verdadero para usted.
representan cada una de las cinco inteligencias como se indica a continuación.
Principalmente Principalmente
Preguntas 1, 6,11: Inteligencia lógicomatemática.
FALSO Verdadero
# Mayormente cierto =_______.

1. Me gusta trabajar con y
Preguntas 2, 7,12: Inteligencia verballingüística.
resolver problemas complejos.
2. Recientemente escribí algo de lo que
Preguntas 3, 8, 13: Inteligencia interpersonal.
estoy especialmente orgulloso.
Preguntas 4, 9, 14: Inteligencia intrapersonal.
3. Tengo tres o más
amigos.
Preguntas 5, 10, 15: Inteligencia musical.
4. Me gusta aprender sobre mí mismo a
través de pruebas de personalidad.
5. Con frecuencia escucho música en mi Las instituciones educativas tienden a enfatizar lo lógico:
teléfono inteligente u otro dispositivo. formas de aprendizaje matemático y verballingüístico.
¿Cómo se alinean sus inteligencias con los cambios que están teniendo lugar
6. Las matemáticas y las ciencias fueron en el mundo? ¿Preferiría confiar en utilizar una inteligencia en profundidad o
entre mis temas favoritos. desarrollar inteligencias múltiples? Cualquier inteligencia anterior por la que
7. El lenguaje y los estudios sociales estaban haya recibido una puntuación de 3 es una fuente importante de aprendizaje
entre mis materias favoritas. para usted, y una puntuación de cero significa que no puede utilizarla en
absoluto. ¿Cómo se ajustan sus inteligencias a sus planes profesionales y a
8. Participo frecuentemente en actividades sus aspiraciones para el tipo de líder que desea ser?
sociales.
9. Tengo o me gustaría
Fuentes: Basado en Kirsi Tirri, Petri Nokelainen y Martin Ubani, “Conceptual
asistir a seminarios de crecimiento
Definición y validación empírica de la escala de sensibilidad espiritual”,
personal.
Journal of Empirical Theology 19 (2006), págs. 37–62; y David Lazear,
10. Me doy cuenta si una melodía está “Siete formas de saber: enseñanza para inteligencias múltiples” (Palatine,
IL: IRI/Skylight Publishing, 1991).
desafinada o desafinada.
11. Soy bueno resolviendo problemas
que requieren pensamiento lógico.
Piense en esto: ¿Deberían los líderes vivir

según el código de Occidente?
Muchas películas occidentales clásicas, como las protagonizadas por Gene Autry y las del matrimonio formado
por Roy Rogers y Dale Evans, así como novelas occidentales de escritores como Louis L'Amour y Zane Grey,
hacen referencia al Código Cowboy. o el Código de Occidente. Estos valores básicos que proporcionaron un
código de conducta informal para los pioneros que se establecieron en la frontera occidental de Estados Unidos
se han resumido en diez principios que aún pueden ser aplicables a los líderes y otras personas en el mundo
moderno.
1. Vive cada día con valentía.
2. Siéntete orgulloso de tu trabajo.
3. Siempre termina lo que empiezas.
4. Hacer lo que hay que hacer.
5. Sea duro, pero justo.
6. Cuando hagas una promesa, cúmplela.
7. Viaja por la marca.
8. Habla menos y di más.
9. Recuerda que algunas cosas no están a la venta.
10. Sepa dónde trazar la línea.
¿Qué opinas?
Fuente: Varios códigos de honor no escritos destilados por James P. Owen y presentados en James P. Owen y David R.
Stoecklein, Cowboy Ethics: What Wall Street Can Learn from the Code of the West (Stoecklein Publishing, 2005); y el Centro de
Ética y Liderazgo de los Vaqueros, http://cowboyethics.org/cowboy
ética/ (consultado el 10 de febrero de 2021).
12e De héroe a humilde

Otro cambio es el paso de celebrar al “líderhéroe” a reconocer a los líderes trabajadores detrás de escena
que silenciosamente construyen empresas fuertes y duraderas apoyando y desarrollando a otros en lugar
de alardear de sus propias habilidades y éxitos. 28 El recuadro Pensar en esto de este capítulo presenta
diez principios del Código de Occidente que pueden ser aplicables a los líderes del nuevo paradigma incluso
hoy en día.
Una de las razones del cambio de héroe a humilde es que cada vez es menos realista que un líder
individual enfrente todos los desafíos que enfrenta un equipo u organización en un mundo complejo y que
cambia rápidamente. Otra es que líderes carismáticos, ambiciosos y muy seguros de sí mismos han estado
al frente de algunos de los escándalos éticos y fracasos empresariales de los últimos años. El líder héroe
puede tomar decisiones más arriesgadas y audaces, a menudo sin considerar el bien mayor, mientras que
los líderes humildes buscan consejo y se toman el tiempo para pensar en las posibles consecuencias de sus
acciones.29 Varios estudios en los últimos años han encontrado que la humildad es una cualidad clave de
los líderes que inspiran el trabajo colaborativo en equipo, el aprendizaje rápido y el alto desempeño en sus
equipos.30
Jim Collins, autor de Good to Great and Great by Choice, llama a esta nueva generación “líderes de
nivel 5”. 31 En contraste con la visión de los grandes líderes como personalidades descomunales, con egos
fuertes y grandes ambiciones, los líderes de nivel 5 Los líderes a menudo parecen tímidos y sin pretensiones
y no tienen necesidad de ser el centro de atención. Están más preocupados
con el éxito del equipo o empresa que con el suyo propio. La investigación de Collins encontró que los
líderes de Nivel 5 generaban las empresas más exitosas.
Los líderes de nivel 5 se caracterizan por una falta casi total de ego (humildad), junto con una
Humildad determinación feroz de hacer lo mejor para la organización (voluntad). Humildad
ser modesto y sin significa ser modesto y sin pretensiones en lugar de arrogante y orgulloso. Voluntad
pretensiones en lugar
significa tener una intención muy fuerte sobre el futuro de la organización. En contraste con la visión de los
de arrogante y
grandes líderes como personalidades descomunales con egos fuertes y grandes ambiciones, los líderes de
orgulloso
Nivel 5 a menudo parecen tímidos y modestos. Aunque aceptan toda la responsabilidad por los errores, los
malos resultados o los fracasos, los líderes de nivel 5 suelen dar crédito por los éxitos a otras personas.
Voluntad
Estos líderes construyen organizaciones basadas en valores sólidos que van mucho más allá de ganar
Tener una intención muy
fuerte sobre el futuro dinero, con la confianza y la determinación inquebrantable de hacer lo que sea necesario para que la
de la organización. empresa tenga éxito en el largo plazo.32
Un ejemplo corporativo de un líder que demuestra cualidades de liderazgo de Nivel 5 es Satya Nadella,
director ejecutivo de Microsoft. Mucha gente se sorprendió cuando la tranquila y relativamente desconocida
Nadella, que se había unido a Microsoft en 1992 a la edad de 25 años, fue elegida para dirigir la gigantesca
empresa tecnológica en 2014. Los altos ejecutivos de la empresa se sorprendieron aún más cuando uno de
los Los primeros actos fue pedirles que leyeran Nonviolent Communication de Marshall Rosenberg, un libro
sobre la colaboración empática. Fue el comienzo de los esfuerzos de Nadella para transformar a los líderes
de Microsoft de una mentalidad de "saberlo todo" a una mentalidad de "aprenderlo todo". En cuatro años,
Nadella había revitalizado la fuerza laboral de la compañía y logrado resultados sorprendentes, generando
Ponlo en
más de 250 mil millones de dólares en valor de mercado, más crecimiento de valor que Uber, Airbnb, Netflix
práctica 1.6
y Snapchat juntos. Lo logró con un enfoque tranquilo, firme y orientado al equipo. “Estoy hecho para tener
Canaliza tu ambición
en un proyecto actual bastante confianza en mí mismo y dejar que los demás brillen”, dice Nadella al hablar de su voluntad de
hacia una meta más

delegar y dar crédito a otros por los éxitos de la empresa.33
elevada en lugar de
alimentar tu propio
ego. Anota ese Aunque la mayoría de las investigaciones sobre el nuevo tipo de líder se han centrado en directores
objetivo más elevado. ejecutivos corporativos como Satya Nadella, es importante recordar que los líderes del nuevo paradigma o
de Nivel 5 se encuentran en todos los puestos y en todo tipo de organizaciones.
Recuerda esto:
• Un gran desafío que enfrentan los líderes hoy en día es el mundo que cambia rápidamente y que quiere
Un nuevo paradigma de liderazgo.
• Un paradigma es una mentalidad compartida que representa una forma fundamental de
pensar, percibir y comprender el mundo. Los líderes eficaces están cambiando hacia una nueva
mentalidad paradigmática que responde a la nueva realidad de los líderes y las organizaciones.
• La nueva realidad implica un paso de la estabilidad al cambio y la crisis, de la con

del control al empoderamiento, de la competencia a la colaboración, y de la uniformidad a la diversidad
y la inclusión.
• Además, el concepto de líder como héroe está dando paso al del líder humilde que desarrolla a otros y
comparte el crédito por sus logros. Los estudios han descubierto que la humildad y la voluntad son
características clave de los líderes, descritos por James Collins como líderes de nivel 5, que inspiran el
trabajo colaborativo en equipo, el aprendizaje rápido y el alto rendimiento.
• Humildad significa ser modesto y sin pretensiones en lugar de arrogante y orgulloso. Voluntad significa
tener una intención muy fuerte sobre el futuro de la organización.
• Estos cambios dramáticos sugieren que una filosofía basada en el control y la ambición personal
(una mentalidad del viejo paradigma) probablemente fracasará en el mundo actual.
El desafío para los líderes es evolucionar hacia una nueva mentalidad que se base en las
habilidades humanas, la integridad y la colaboración.
• Un ejemplo de líder corporativo que adopta una mentalidad de nuevo paradigma es Satya Nadella,
director ejecutivo de Microsoft.
13 En qué se diferencia el liderazgo de la gestión

La gestión se puede definir como el logro de los objetivos organizacionales de una manera eficaz y Gestión
eficiente mediante la planificación, organización, dotación de personal, dirección y control de los recursos el logro de las metas
organizacionales. Entonces, ¿qué es lo que distingue el proceso de liderazgo del de gestión? Los organizacionales de una
manera efectiva y eficiente
gerentes y líderes no son tipos de personas inherentemente diferentes. Hay gerentes en todos los niveles
a través de la planificación,
jerárquicos que también son buenos líderes y muchas personas pueden desarrollar las cualidades
organización, dotación de
necesarias para un liderazgo y una gestión eficaces. Ambos son esenciales en las organizaciones y personal, dirección y control
deben integrarse de manera efectiva para lograr un alto desempeño.34 Es decir, el liderazgo no puede de los recursos
reemplazar a la gestión; los dos tienen que ir de la mano. organizacionales.
El Cuadro 1.3 compara la gestión con el liderazgo en cinco áreas cruciales para el desempeño
organizacional: proporcionar dirección, alinear seguidores, construir relaciones, desarrollar cualidades
Ponlo en
personales y crear resultados de líder.35
práctica 1.7
Verbaliza a
13a Proporcionar dirección y propósito alguien el propósito superior
Tanto el liderazgo como la gestión se preocupan por proporcionar dirección a la organización, pero de un proyecto o tarea
existen diferencias. La gestión se centra en establecer planes y cronogramas detallados para lograr en la que estás
trabajando actualmente.
resultados específicos y luego asignar recursos para lograr el plan. El liderazgo exige crear una visión
convincente del futuro, establecer el contexto dentro del cual ver los desafíos y oportunidades y desarrollar
estrategias con visión de futuro para producir los cambios necesarios para lograr la visión. Mientras que
la dirección exige estar atento a los resultados finales y a corto plazo, el liderazgo significa estar atento al
horizonte y al futuro a largo plazo. Miranda Wang, cofundadora y directora ejecutiva de BioCellection,
ofrece un ejemplo. La visión de su empresa es abordar y resolver el problema de los residuos de envases
de plástico difíciles de reciclar. El enfoque inicial de la empresa está en los desechos de películas
plásticas, incluidas bolsas de plástico, plástico sucio que cubre alimentos aptos para microondas y plástico
de burbujas. La película plástica en el océano es particularmente peligrosa para la vida acuática. La visión
de liderazgo de Wang ha producido un proceso que convierte residuos de películas contaminadas en
productos químicos útiles para los negocios y la industria.36
Visión
Una visión es una imagen de un futuro ambicioso y deseable para la organización o el equipo. Puede
una imagen de un futuro
ser tan elevado como el objetivo de Motorola de “convertirse en la principal empresa del mundo” o tan ambicioso y deseable para la
realista como la simple visión de la empresa sueca IKEA de “crear una vida cotidiana mejor para muchas organización o el equipo
personas”.
dieciséis
Parte 1 • Introducción al liderazgo
Anexo 1.3
Comparando gestión y liderazgo
Gestión Liderazgo
Dirección • Plan y presupuesto • Crear visión y estrategia

• Minimice el riesgo para obtener resultados seguros • Maximizar la oportunidad
y Propósito:
• Centrarse en el resultado final • Manténgase atento al horizonte
• Crear cultura y valores compartidos

Alineación: • Organizar y dotar de personal
• Dirigir y controlar • Proporcionar oportunidades de aprendizaje
• Crear estructura y orden • Fomentar las redes y la flexibilidad
Relaciones: • Invertir en bienes • Invertir en las personas

• Utilice el poder de la posición • Utilice influencia personal
• Centrar a las personas en objetivos específicos • Inspirar con propósito y confianza
Personal • Distancia emocional • Conexiones emocionales (Corazón)

Cualidades: • Mente experta • Mente abierta (Mindfulness)
• Hablando • Escuchar (Comunicación)
• Conformidad • Inconformidad (Coraje)
• Conocimiento de la organización • Conocimiento de uno mismo (Carácter)
Resultados: • Mantener la estabilidad; crear un • Crear cambio y una cultura de

cultura de la eficiencia agilidad e integridad
Fuentes: Basado en Tanya Prive, “¿Dónde termina la gestión y comienza el liderazgo?” Inc. (30 de octubre de 2020), www.inc.com/tanyaprive/wheredoes
managementstopsleadershipstart.html (consultado el 11 de febrero de 2021); John P. Kotter, A Force for Change: How Leadership Differs from Management
(Nueva York: The Free Press, 1990) e ideas en Kevin Cashman, “Lead with Energy”, Leadership Excellence (diciembre de 2010), pág. 7; y Henry
Mintzberg, Gerente (San Francisco: BerrettKoehler, 2009).
13b Alinear seguidores

La gestión implica organizar una estructura para llevar a cabo el plan; dotar de personal a la estructura con empleados; y
desarrollar políticas, procedimientos y sistemas para dirigir a los empleados y monitorear la implementación del plan. En cambio,
el liderazgo se preocupa por comunicar la visión y desarrollar una cultura compartida y un conjunto de valores fundamentales
que puedan conducir al estado futuro deseado. Mientras que la visión describe el destino, la cultura y los valores ayudan a definir
el viaje hacia él para que todos estén alineados en la misma dirección. El liderazgo de la Primera Ministra de Nueva Zelanda,
Jacinda Ardern, limitó con éxito la propagación de la COVID19 al alinear a funcionarios gubernamentales, expertos en salud
pública, propietarios de empresas y el público en torno a la visión de erradicar el virus en lugar de simplemente frenar su
propagación. Ardern cerró fronteras e impuso bloqueos estrictos
a partir de finales de marzo de 2020. En sus frecuentes conferencias de prensa televisadas, persuadió a la El cambio no es un
gente a aceptar las medidas estrictas utilizando frases como “ve temprano y esfuérzate” y “equipo de cinco deporte en solitario. Todos
millones”, una referencia a toda la población de Nueva Zelanda. Ardern también utilizó chats en vivo de los grandes cambios
Facebook y sesiones informativas diarias más formales para mantener a todos enfocados en el objetivo de han sido realizados por
que no haya nuevos casos.37 Alinear a todos produjo la respuesta nacional a la pandemia más exitosa, con grandes equipos, grandes
solo 25 muertes por COVID19 en Nueva Zelanda, y el virus fue sellado. fuera, permitiendo a las personas comunidades, grandes redes”.
regresar al trabajo, la escuela, los estadios deportivos y los restaurantes sin restricciones.38
Bret Taylor, presidente y
Director de Operaciones de Salesforce
El liderazgo brinda oportunidades de aprendizaje para que las personas puedan expandir sus mentes y
habilidades y asumir la responsabilidad de sus propias acciones. Piensa en las clases que has tomado en tu
colegio o universidad. En algunas clases, el profesor les dice a los estudiantes exactamente qué hacer y cómo
hacerlo, y muchos estudiantes esperan este tipo de dirección y control. ¿Alguna vez ha tenido una clase en la
que el instructor le inspiró y animó a usted y a sus compañeros a encontrar formas innovadoras de alcanzar
sus objetivos? La diferencia refleja un enfoque de gestión racional frente a un enfoque de liderazgo.
13c Construyendo relaciones

En términos de relaciones, la administración se enfoca en obtener el máximo resultado de las personas para
que se logren los objetivos de producción y se proporcionen bienes y servicios a los clientes de manera
oportuna. El liderazgo, por otro lado, se centra en invertir más en las personas para que estén llenas de
energía e inspiración para lograr sus objetivos. Michel Feaster, cofundador y director ejecutivo de Usermind,
una empresa de software para la interacción con el cliente, resume esta distinción diciendo que el liderazgo
“es el compromiso de desbloquear al empleado” para que las personas puedan comprender y expresar sus
fortalezas mientras son conscientes de sus debilidades para que puedan rendir al máximo.39
Mientras que la relación gerencial se basa en la posición y la autoridad formal, el liderazgo es una relación
basada en la influencia personal y la confianza.
Por ejemplo, en una relación de autoridad, ambas personas aceptan que un gerente puede decirle a un
subordinado que esté en el trabajo a las 7:30 am o se descontará el salario del empleado. El liderazgo, por
otro lado, se basa en la influencia, que es menos probable que utilice la coerción. El papel del liderazgo es
atraer y energizar a las personas, motivándolas a través de propósitos y desafíos en lugar de recompensas o
castigos.40 Andrew Glincher, director ejecutivo y socio director de la gran firma de abogados Nixon Peabody
LLC, lidera principalmente solicitando retroalimentación y escuchando.
Glincher intenta brindarles a todos oportunidades de liderar, sin importar su rol en la organización. El liderazgo,
dice Glincher, se trata de “inteligencia emocional y conexión; si no puedes conectarte con tus amigos, si no
puedes generar confianza, realmente no tienes mucho de nada”. 41 La diferente fuente de poder es una de
las distinciones clave entre gestión y liderazgo. Si se elimina la posición formal de un gerente, ¿la gente elegirá
seguir a ese individuo? Esa es la marca de un líder.
13d Desarrollar cualidades de liderazgo personal

El liderazgo es más que un conjunto de habilidades; se basa en una serie de cualidades personales sutiles
que son difíciles de ver pero que son muy poderosas. Estos incluyen cosas como
entusiasmo, integridad, coraje y humildad. En primer lugar, un buen liderazgo surge de un interés genuino por
el trabajo y una preocupación genuina por los demás. El proceso de gestión generalmente fomenta la distancia
emocional, pero el liderazgo significa estar conectado emocionalmente con los demás. Donde hay liderazgo,
las personas pasan a ser parte de una comunidad y sienten que están contribuyendo a algo que vale la pena.
Mientras que la gestión significa dar respuestas y resolver problemas, el liderazgo requiere el coraje de admitir
Ponlo en errores y dudas, escuchar, confiar y aprender de los demás.
práctica 1.8
Reflexione sobre
Desarrollar cualidades de liderazgo personal requiere trabajo. Para que se produzca el liderazgo, es
experiencias de
equipo anteriores posible que los líderes tengan que emprender un viaje de autodescubrimiento y comprensión personal.42
en las que podría Consideremos a Michelle Peluso, vicepresidenta senior de ventas digitales y directora de marketing de IBM.
haber asumido un Para ella, la parte más difícil del mundo virtual de la pandemia fue no tener momentos con colegas o miembros
papel de liderazgo más del equipo en el pasillo o tomar un café, cuando a menudo se daba cuenta cuando alguien necesitaba más
activo. ¿Qué le apoyo. Peluso asumió la difícil tarea de leer las señales del lenguaje corporal durante las videollamadas.
impidió tomar medidas
“Tienes que entrenarte realmente para saber quién necesita ayuda o quizás quién no está afrontándola tan
de liderazgo informales (emergentes)?
bien”.43
Los expertos en liderazgo coinciden en que una de las principales características de los líderes eficaces
es que saben quiénes son y qué representan. Además, los líderes tienen el coraje de actuar según sus
creencias. Los verdaderos líderes tienden a tener mentes abiertas que dan la bienvenida a nuevas ideas en
lugar de mentes cerradas que las critican. Los líderes escuchan y disciernen lo que la gente quiere y necesita
más de lo que hablan para dar consejos y órdenes. Los líderes están dispuestos a ser inconformistas, a estar
en desacuerdo y decir no cuando ello contribuya al bien común, y a aceptar el inconformismo de los demás en
lugar de intentar meter a todos en la misma mentalidad.
13e Creando resultados

Las diferencias entre gestión y liderazgo crean dos resultados diferentes, como se ilustra en la parte inferior
del Cuadro 1.3. La administración mantiene un grado de estabilidad, previsibilidad y orden a través de una
cultura de eficiencia.
El liderazgo, por otro lado, utiliza cambios creativos, a menudo cambios radicales, dentro de una cultura de
agilidad e integridad que ayuda a la organización a prosperar a largo plazo al promover la apertura y la
honestidad, las relaciones positivas y la innovación a largo plazo. El liderazgo facilita el coraje necesario para
tomar decisiones difíciles y poco convencionales que a veces pueden perjudicar los resultados a corto plazo.
Un ejemplo de creación de resultados proviene de Capital One. Cuando David Castillo asumió el cargo
de vicepresidente de aprendizaje automático de la compañía, se dio cuenta de que las unidades de negocios
enviarían sus problemas al Centro de Aprendizaje Automático de Capitol One y dejarían que el equipo de IA
encontrara soluciones, lo que limitó el número. de proyectos que el centro podría asumir. Bajo el liderazgo de
Castillo, el centro pasó a un modelo colaborativo, con miembros del equipo de IA trabajando codo a codo con
científicos de datos de la unidad de negocios, expertos en la materia e ingenieros de software. El enfoque
colaborativo multiplicó por diez el número de proyectos en los que el centro puede participar, y el desarrollo
típico de un proyecto no lleva más de 12 semanas.44

Su potencial de liderazgo
Instrucciones: Las preguntas 1 a 6 a continuación son sobre usted en 10. Buscaría oportunidades de
este momento. Las preguntas 7 a 14 tratan sobre cómo le gustaría ser si nuevos productos o
fuera el jefe de un departamento importante en una corporación. servicios.
Responda Mayormente falso o Mayormente verdadero para indicar si el 11. Le daría crédito a las personas
elemento lo describe con precisión o si se esforzaría por realizar cada que hacen bien su trabajo.
actividad como jefe de departamento.
12. Promovería creencias y valores
no convencionales.
Ahora FALSO Verdadero

13. Establecería un procedimiento
1. Cuando tengo una serie de medidas para ayudar al
tareas o tareas que hacer, departamento a funcionar sin problemas.

14. Verbalizaría los valores más
establezco prioridades y
elevados que yo y la
organizo el trabajo para
cumplir con los plazos. organización defendemos.
2. Cuando estoy involucrado en un

desacuerdo serio, aguanto y
Cuente el número de respuestas Mayormente Verdaderas a preguntas
hablo hasta que se resuelve por
pares: . Cuente el número de respuestas Mayormente Verdaderas a
completo.
preguntas impares: . Compara las dos puntuaciones.
3. Prefiero sentarme delante
Los ítems pares representan conductas y actividades típicas del
de mi computadora que
liderazgo. Los líderes participan personalmente en la configuración de
pasar mucho tiempo con la
ideas, valores, visión y cambio. A menudo utilizan un enfoque intuitivo
gente.
4. Me acerco para incluir para desarrollar nuevas ideas y buscar nuevas direcciones para el
departamento u organización. Los elementos impares se consideran
otras personas en actividades o
cuando hay discusiones. actividades de gestión más tradicionales.
Los gerentes responden a los problemas organizacionales de manera

5. Cuando resuelvo
impersonal, toman decisiones racionales y trabajan por la estabilidad y la
problemas, prefiero analizar
eficiencia.
las cosas yo mismo a resolverlas
Si respondió afirmativamente a más preguntas pares que impares,
con un grupo de personas.
es posible que tenga cualidades potenciales de liderazgo. Si respondió
afirmativamente a más preguntas con números impares, es posible que
6. Conozco mis vi
tenga cualidades de gestión.
sión para la carrera, la familia y
otras actividades. Las cualidades gerenciales son una base importante para los nuevos
líderes porque la organización primero tiene que operar de manera
eficiente. Entonces las cualidades de liderazgo pueden mejorar el
Jefe de Departamento Mayor FALSO Verdadero
desempeño. Ambos conjuntos de cualidades pueden desarrollarse o
7. Ayudaría a los subordinados a mejorarse con conciencia y experiencia.
aclarar las metas y cómo
alcanzarlas. Fuentes: Basado en John P. Kotter, Leading Change (Boston, MA: Harvard
Business School Press, 1996), pág. 26; Joseph C. Rost, Liderazgo para el
8. Le daría a la gente un sentido siglo XXI (Westport, CT: Praeger, 1993), pág. 149; y Brian Dumaine, "Los
de misión a largo plazo y de nuevos directivos no directivos",
propósito superior. Fortune (22 de febrero de 1993), págs. 80–84.
9. Me aseguraría de que los

trabajos salgan a tiempo.
Recuerda esto:
• Las habilidades “blandas” del liderazgo complementan las habilidades “duras” de la gestión, y
ambas son necesarias para guiar eficazmente a las organizaciones.
• Gestión es el logro de las metas organizacionales de una manera efectiva y eficiente a través de la
planificación, organización, dotación de personal, dirección y control de los recursos organizacionales.
• El liderazgo, en comparación con la gestión, se trata más de crear una visión para el futuro, diseñar
una arquitectura social que dé forma a la cultura y los valores, inspirar y motivar a los seguidores,
desarrollar cualidades personales y crear cambios dentro de una cultura de integridad.
• Una visión es una imagen de un futuro ambicioso y deseable para el equipo u organización.
zación.
• En BioCellection, la gente se inspira en la visión de resolver el problema de los residuos de envases

de plástico difíciles de reciclar. La visión de liderazgo de Miranda Wang ha producido un proceso
que convierte residuos de películas plásticas contaminadas en productos químicos útiles.
• El liderazgo puede integrarse con la gestión para lograr los mejores resultados posibles. Muchos
gerentes ya tienen las cualidades necesarias para ser líderes eficaces, pero es posible que no
hayan pasado por el proceso necesario para darles vida.
14 teorías en evolución sobre el liderazgo

Para entender el liderazgo tal como se ve y se practica hoy en día, es importante reconocer que el
concepto de liderazgo ha cambiado con el tiempo. El liderazgo normalmente refleja la sociedad en
general, y las teorías han evolucionado a medida que las normas, actitudes y comprensiones en el
mundo en general han cambiado.45
14a Panorama histórico de los principales enfoques

Las diversas teorías del liderazgo se pueden clasificar en seis enfoques básicos, cada uno de los cuales
se describe brevemente en esta sección. Muchas de estas ideas todavía son aplicables a los estudios
de liderazgo en la actualidad y se analizan en varios capítulos de este texto.
Teorías del gran hombre Este es el abuelo de los conceptos de liderazgo. Los primeros estudios
sobre liderazgo adoptaron la creencia de que los líderes (que siempre fueron considerados hombres)
nacían con ciertos rasgos de liderazgo heroicos y habilidades naturales de poder e influencia. En las
organizaciones, los movimientos sociales, las religiones, los gobiernos y el ejército, el liderazgo se
conceptualizó como un único "Gran Hombre" que reunió todo e influyó en otros para que lo siguieran
basándose en la fuerza de los rasgos, cualidades y habilidades heredados.
Teorías de los rasgos Los estudios de estos líderes extraordinarios estimularon la investigación
sobre los diversos rasgos que definían a un líder. A partir de la década de 1920, los investigadores buscaron
para ver si los líderes tenían rasgos o características particulares, como inteligencia o energía, que los
distinguían de los no líderes y contribuían al éxito. Se pensaba que si se pudieran identificar los rasgos, se
podría predecir o incluso capacitar a los líderes. Aunque la investigación no logró producir una lista de rasgos
que siempre garantizarían el éxito del liderazgo, el interés en las características del liderazgo ha continuado
hasta el día de hoy.
Teorías del comportamiento La imposibilidad de identificar un conjunto universal de rasgos de liderazgo

llevó a los investigadores a principios de la década de 1950 a empezar a analizar qué hacen los líderes en
lugar de quiénes son. Una línea de investigación se centró en lo que los líderes realmente hacen en el
trabajo, como diversas actividades, roles y responsabilidades de gestión. Estos estudios pronto se ampliaron
para tratar de determinar en qué se diferencian los líderes eficaces en su comportamiento de los ineficaces.
Los investigadores observaron cómo se comportaba un líder con sus seguidores y cómo esto se
correlacionaba con la eficacia o ineficacia del liderazgo.
El capítulo 2 analiza las teorías de los rasgos y la conducta.
Teorías de contingencia Los investigadores comenzaron a considerar las variables contextuales y

situacionales que influyen en qué comportamientos de liderazgo serán efectivos. La idea detrás de las teorías
de contingencia es que los líderes pueden analizar sus situaciones y adaptar su comportamiento para mejorar
la eficacia del liderazgo. Las principales variables situacionales son las características de los seguidores,
las características del entorno laboral y las tareas de los seguidores, y el entorno externo. Las teorías de
contingencia, a veces llamadas teorías situacionales, enfatizan que el liderazgo no puede entenderse en un
vacío separado de varios elementos del grupo o de la situación organizacional. El capítulo 3 cubre las teorías
de contingencia.
Teorías de la influencia Estas teorías examinan los procesos de influencia entre líderes y seguidores.
Un tema principal de estudio es el liderazgo carismático (Capítulo 12), que se refiere a la influencia del
liderazgo basada no en la posición o la autoridad formal sino, más bien, en las cualidades y la personalidad
carismática del líder. Las áreas de estudio relacionadas son la visión del liderazgo (Capítulo 7) y la cultura
organizacional (Capítulo 14).
Los líderes influyen en las personas para que cambien brindándoles una visión inspiradora del futuro y
moldeando la cultura y los valores necesarios para lograrlo. Varios capítulos de este texto se relacionan con
el tema de la influencia porque es esencial para comprender el liderazgo.
Teorías relacionales Desde finales de la década de 1970, muchas ideas de liderazgo se han centrado
en el aspecto relacional, es decir, en cómo los líderes y seguidores interactúan e influyen entre sí. En lugar
de ser visto como algo que un líder hace a un seguidor, el liderazgo se ve como un proceso relacional que
involucra significativamente a todos los participantes y permite que cada persona contribuya a lograr la visión.
Las relaciones interpersonales se consideran la faceta más importante de la eficacia del liderazgo.46 Dos
teorías relacionales importantes son el liderazgo transformacional (Capítulo 12) y el liderazgo de servicio
(Capítulo 6).
Otros temas relacionales importantes cubiertos en varios capítulos del texto incluyen las cualidades
personales que los líderes necesitan para construir relaciones efectivas, como la inteligencia emocional, la
mente de un líder, la integridad y altos estándares morales, y el coraje personal. Además, los líderes
construyen relaciones a través de la motivación y el compromiso, la comunicación de liderazgo, el liderazgo
de equipos y la aceptación de la diversidad.
14b Un modelo de evolución del liderazgo

La figura 1.4 proporciona un marco para examinar la evolución del liderazgo desde las
primeras teorías del Gran Hombre hasta las teorías relacionales actuales. Cada celda del
modelo resume una era de pensamiento de liderazgo que fue dominante en su época pero
que puede ser menos apropiada para el mundo actual.47
Era de Liderazgo 1 Esta era puede conceptualizarse como preindustrial y preburocrática.

La mayoría de las organizaciones eran pequeñas y estaban dirigidas por una sola persona
que muchas veces contrataba trabajadores porque eran amigos o parientes, no necesariamente
por sus habilidades o calificaciones. El tamaño y la simplicidad de las organizaciones y la
naturaleza estable del entorno hicieron que fuera fácil para una sola persona comprender el
panorama general, coordinar y controlar todas las actividades y mantener el rumbo. Esta es
la era del liderazgo de los grandes hombres y del énfasis en los rasgos personales de los
líderes. Se conceptualizó a un líder como un héroe único (típicamente masculino) que veía el
panorama general y cómo todo encajaba en un todo.
Liderazgo Era 2 En la Era 2, vemos el surgimiento de la jerarquía y la burocracia.

Aunque el mundo permanece estable, las organizaciones han comenzado a crecer tanto que
requieren reglas y procedimientos estándar para garantizar que las actividades se realicen de
manera eficiente y efectiva. Las jerarquías de autoridad proporcionan una forma sensata
Cuadro 1.4
Evolución del liderazgo
Ambiente
Estable Turbulento
Era 2 Era 3
Gestión Racional Liderazgo de equipo o lateral
• Teorías del comportamiento • Teorías de la influencia
• Teorías de contingencia
Organización Organización: Organización:

• Jerarquía vertical, burocracia • Organización horizontal
• Gestión funcional • Equipos multifuncionales
Alcance
Época 1 Época 4
Liderazgo de gran persona Liderazgo iluminado

• Teorías del gran hombre • Teorías relacionales
• Teorías de rasgo • Liderazgo de nivel 5
Individual
Organización: Organización:
• Organización preburocrática • Principios • Cultura de alto desempeño
administrativos • Visión compartida, alineación
• Facilitar el cambio y
inclusión
mecanismo de supervisión y control de los trabajadores, y las decisiones que antes se basaban en Ponlo en
reglas generales o en la tradición son reemplazadas por procedimientos precisos. Esta era ve el práctica 1.9
surgimiento del "administrador racional" que dirige y controla a los demás utilizando un enfoque
Identifique la
impersonal. No se espera que los empleados piensen por sí mismos; se espera que hagan lo que se teoría del liderazgo
les dice, sigan reglas y procedimientos y realicen tareas específicas. o la era del liderazgo
La atención se centra en los detalles más que en el panorama general. con la que
El directivo racional se adaptaba bien a un entorno estable. Las teorías del comportamiento y de personalmente se sienta
más cómodo y
la contingencia funcionaron aquí porque los líderes podían analizar su situación, desarrollar planes
escriba por qué
cuidadosos y controlar lo que sucedió. Pero la gestión racional ya no es suficiente para el liderazgo en esa persona se siente
el mundo actual. más cómoda que los
demás.
Era del Liderazgo 3 Esta era representó un tremendo shock para los gerentes en América del
Norte y Europa. De repente, el mundo ya no era estable y las preciadas técnicas de gestión racional
ya no tenían éxito. A partir del embargo petrolero de la OPEP de 19721973 y continuando con la
severa competencia global de los años 80 y principios de los 90, muchos gerentes vieron que las
condiciones ambientales se habían vuelto caóticas. Los japoneses comenzaron a dominar el comercio
mundial con sus ideas de liderazgo en equipo y excelente calidad. Esta se convirtió en una era de gran
confusión para los líderes. Probaron enfoques basados en equipos, reducción de personal, reingeniería,
programas de calidad y empoderamiento como formas de mejorar el desempeño y obtener más
motivación y compromiso de los empleados.
Esta es la era del líder de equipo y del líder del cambio. La influencia fue importante debido a la
necesidad de cambiar las estructuras y culturas organizacionales. Esta era ve el surgimiento del trabajo
del conocimiento, un énfasis en la colaboración horizontal y un cambio para influir en las teorías. En
lugar de concebir el liderazgo como una persona que siempre está firmemente “a cargo”, el liderazgo
a menudo se comparte entre los líderes y miembros del equipo, pasando a la persona con mayor
conocimiento o experiencia en el asunto en cuestión.48
Era del liderazgo 4 Ingrese a la era digital, móvil y de las redes sociales. Parece que todo está
cambiando y que cambia rápidamente. La Era 4 representa un liderazgo ilustrado, lo que significa Liderazgo
ilustrado
renunciar al control en el sentido tradicional para garantizar la flexibilidad organizacional y la capacidad
renunciar al control en
de respuesta a un entorno diverso y cambiante. Los líderes influyen en los demás a través de relaciones el sentido tradicional
y redes y de una visión y valores compartidos, en lugar de mediante el poder y el control jerárquico. y fomentar el crecimiento
Los líderes ilustrados experimentan, aprenden y cambian constantemente, tanto en su vida personal y el desarrollo de
como profesional, y fomentan el desarrollo y el crecimiento de otras personas y de la organización. La otros para garantizar la
Era 4 requiere todo el alcance del liderazgo, que va mucho más allá de la gestión racional o incluso del flexibilidad, la capacidad
liderazgo de equipos. de respuesta y la inclusión
de la organización.
Implicaciones El flujo del liderazgo del Gran Hombre a la gestión racional, al liderazgo de equipo
y al liderazgo ilustrado hace eco de las tendencias en el mundo en general. La implicación es que el
liderazgo refleja la era o el contexto de la organización y la sociedad. La mayoría de las organizaciones
y líderes actuales todavía están luchando con la transición de un entorno estable a uno caótico y las
nuevas habilidades y cualidades necesarias en esta circunstancia. Así, las cuestiones de diversidad,
liderazgo de equipos, empoderamiento y relaciones horizontales de la Era 3 son cada vez más
relevantes. Además, muchos líderes están pasando rápidamente al liderazgo de la Era 4, centrándose
en la gestión del cambio y facilitando una visión y valores para fomentar culturas inclusivas, alto
rendimiento, agilidad y continuidad.
adaptación en un mundo que cambia rápidamente. Un líder que dio un paso consciente hacia el liderazgo de
la Era 4 es Vikram (Vik) Verma, ex director ejecutivo de la plataforma de comunicaciones en la nube 8 X 8.
Verma comenzó a solicitar comentarios con regularidad en el trabajo después de que un costoso error personal
le hizo darse cuenta de que su conocimiento todas las tendencias le llevaron a rodearse de gente que
coincidía con él. Verma comenzó a exigir a los candidatos que lo llamaran idiota durante las entrevistas y
señalaran algo que estaba haciendo mal en la empresa, y comenzó a alentar a los miembros del personal a
desafiarlo “si alguna vez me ven haciendo algo estúpido”. 49 Los líderes ilustrados se alinean con Nuevas
tecnologías que pueden crear redes de líderes en toda la organización. El liderazgo de las Eras 3 y 4 es de
lo que trata gran parte de este libro.
Recuerda esto:
• Los conceptos de liderazgo han evolucionado con el tiempo. Los principales enfoques de
investigación incluyen teorías del gran hombre, teorías de los rasgos, teorías del
comportamiento, teorías de la contingencia, teorías de la influencia y teorías relacionales.
Elementos de todos estos enfoques todavía son aplicables al estudio del liderazgo.
• Un marco para examinar la evolución del liderazgo incluye cuatro eras:
liderazgo de “gran persona”, gestión racional, liderazgo de equipos y liderazgo iluminado.
• Liderazgo ilustrado significa renunciar al control en el sentido tradicional y fomentar el crecimiento

y desarrollo de otros para garantizar la flexibilidad, la capacidad de respuesta y la inclusión de
la organización.
15 Se puede aprender el liderazgo

Muchos líderes están atrapados en la transición entre las prácticas y principios que definieron la era
industrial y la nueva realidad del siglo XXI. Los intentos de lograr colaboración, empoderamiento,
diversidad e inclusión en las organizaciones pueden fracasar porque las creencias y los procesos de
pensamiento de los líderes y de los empleados están estancados en un viejo paradigma que valora
el control, la estabilidad y la homogeneidad.
A muchos líderes les resulta difícil abandonar los métodos y prácticas que les han hecho exitosos a
ellos y a sus organizaciones en el pasado. Sin embargo, los líderes pueden dar el salto a un nuevo
paradigma practicando y aplicando intencionalmente los principios del nuevo paradigma.
15a Defectos fatales del líder

Descarrilamiento
Fenómeno en el que
Uno de los aspectos más importantes del cambio al nuevo paradigma de liderazgo es el uso
un gerente con un intencional de habilidades interpersonales interpersonales para construir una cultura de desempeño,
historial impresionante confianza, colaboración e inclusión. Algunas pistas sobre la importancia de adquirir nuevas
alcanza cierto nivel pero habilidades de liderazgo salen a la luz gracias a estudios que analizan las causas de que los
se desvía y no puede gerentes "descarrilen" sus carreras. El descarrilamiento se refiere a un fenómeno en las
avanzar debido a una
organizaciones en el que un gerente con un historial impresionante alcanza un cierto nivel pero se
falta de coincidencia entre
desvía y no puede avanzar debido a un desajuste entre las necesidades laborales y las habilidades
las necesidades laborales
y las habilidades y
y cualidades personales del gerente.50 Estudios realizados en numerosas organizaciones en
cualidades personales. diferentes países indican que los gerentes fracasan con mayor frecuencia porque son deficientes en habilidades blandas
Anexo 1.5
Cinco defectos fatales que causan el descarrilamiento
1. Rendimiento 2. Problemas con 3. Dificultad 4. Construcción de dificultad 5. Experiencia de gestión

Problemas Relaciones Cambiando y liderar un equipo demasiado limitada
No cumplir con los negocios siendo insensible, No aprender de Mala gestión de Incapacidad para trabajar
objetivos debido a manipulador, crítico, comentarios y errores reportes directos; incapacidad eficazmente o colaborar
demasiado tiempo promocionando y no digno de confianza en cambiar viejos comportamientos; para hacer el trabajo a través de fuera de su actual
ellos mismos y jugando relaciones con a la defensiva, incapaz de otros; no identificar y función; no poder ver
política, un incumplimiento compañeros, subordinados directos, manejar la presión, incapaz contratar a las personas adecuadas. imagen grande cuando se mueve
promesas o falta de clientes y otros. cambiar de gestion en la gestión general
atención a las prioridades. estilo para conocer nuevos posición sobre varios
demandas. funciones.
Fuente: Basado en Yi Zhang, Jean Brittain Leslie y Kelly M. Hannum, “Trouble Ahead: Derailment Is Alive and Well”, Thunderbird International Business Review 55, no. 1 (enerofebrero
de 2013), págs. 95102.
habilidades humanas en lugar de falta de trabajo duro o habilidades técnicas.51 Los gerentes descarrilados
son personas exitosas que sobresalieron en un área funcional y se esperaba que llegaran lejos, pero llegaron
a un punto muerto, fueron despedidos o se vieron obligados a jubilarse anticipadamente.
Investigadores del Centro para el Liderazgo Creativo de Greensboro, Carolina del Norte, han estado
investigando las causas del descarrilamiento de los gerentes durante décadas.52 Concluyen que hay cinco
fallas principales que causan que los gerentes descarrilen, como se muestra en la figura 1.5. Tenga en cuenta
que muchos de estos defectos se relacionan con la falta de habilidades humanas. Los gerentes fracasados
no logran alcanzar los objetivos comerciales porque dedican demasiado tiempo a promocionarse en lugar de
trabajar. Son demasiado ambiciosos y egoístas y es posible que no cumplan sus promesas. A menudo son
insensibles y críticos, no son dignos de confianza, no aprenden de la retroalimentación y los errores, no
pueden crear y desarrollar los equipos adecuados y son incapaces de ver el panorama general cuando son
ascendidos a un puesto de gestión general. Estudios adicionales confirman que los mayores errores de los
líderes son errores humanos más que técnicos.53
15b Buenos comportamientos del líder
Los mejores líderes, en todos los niveles, son aquellos que están genuinamente interesados en otras personas
Ponlo en
y encuentran formas de sacar lo mejor de ellas. Las organizaciones exitosas prestan atención al desarrollo
práctica 1.10
de líderes con las habilidades interpersonales necesarias para liderar eficazmente a las personas en un
Identifique el defecto
entorno cambiante. fatal en el Cuadro 1.5
Incluso en una empresa como Google, que depende de la experiencia técnica, las habilidades humanas al que usted es más
se consideran esenciales para los líderes. Cuando Google analizó revisiones de desempeño y encuestas de susceptible.
retroalimentación para descubrir qué caracteriza a un buen líder de personal técnico, encontró que la Piense en una acción
experiencia técnica ocupaba un lugar bajo en la lista de cualidades deseadas, como se muestra en el Cuadro específica que,
1.6. La exposición enumera diez comportamientos eficaces de los buenos líderes. Observe que casi todos practicada ahora,
ayudará a prevenir
ellos se relacionan con habilidades humanas, como la comunicación, el coaching y el trabajo en equipo. La
posibles descarrilamientos futuros.
gente quiere líderes que los escuchen, establezcan relaciones positivas y muestren interés en sus vidas y
carreras. Google incorpora estos diez comportamientos deseables de los líderes en los sistemas de
evaluación y desempeño del liderazgo, así como en los programas de retroalimentación y capacitación.
Cuando la empresa se centró en los líderes fracasados y los capacitó para que desarrollaran habilidades
sociales y mostraran estos comportamientos, los rangos gerenciales mejoraron y las puntuaciones de
retroalimentación colectiva aumentaron cada año.54

¿Está usted en una vía rápida hacia ninguna parte?
Instrucciones: Muchas personas que están en la vía rápida hacia posiciones de

liderazgo se encuentran repentinamente descarriladas y no saben por qué. Muchas FALSO
Redes Verdadero
veces, la culpa es la falta de don de gentes. Para ayudarle a determinar si necesita

trabajar en sus habilidades interpersonales, responda el siguiente cuestionario y
1. Dedico parte de cada semana
responda cada elemento como Mayormente falso o Mayormente cierto. Piense en
establecer contactos con colegas de otros
un trabajo o puesto de voluntario que tenga ahora o haya ocupado en el pasado
departamentos.
mientras responde las siguientes preguntas.
2. Me he unido a varios o
organizaciones con el fin de establecer
contactos profesionales.
Principalmente Principalmente 3. A menudo utilizo los almuerzos para

Habilidades de las personas FALSO Verdadero
conocer gente nueva y establecer
contactos con ella.

1. Otras personas me describen como muy
4. Mantengo contacto activo con pares de
bueno con la gente. organizaciones anteriores.
2. A menudo sonrío y río con mis compañeros
de equipo o con mis compañeros de clase.
compañeros.
3. A menudo me acerco a la gente para
Cuente el número de “Mayormente verdaderas” marcadas para cada conjunto de
involucrarme, incluso a desconocidos.
preguntas.
4. A menudo expreso aprecio a otras personas.
Habilidades de las personas: _____ Tratar con la autoridad: _____
Principalmente Principalmente Redes: _____

Tratar con la autoridad FALSO Verdadero
Si obtuviste una puntuación de 4 en un área, estás en el camino correcto.

Continúe actuando de la misma manera.
1. Hablo rápidamente en las reuniones
Si su puntuación es de 2 a 3, puede perfeccionar sus habilidades en esa
cuando los líderes piden comentarios
o ideas. área. Revise las preguntas en las que dijo Mayormente falso y trabaje para agregar
esas habilidades a su conjunto de habilidades de liderazgo.
2. Si veo a un líder tomando una
decisión que parece perjudicial,
Una puntuación de 0 a 1 indica que puedes terminar peligrosamente cerca
hablo.
del descarrilamiento. Debería tomarse el tiempo para realizar una autoevaluación
3. No experimento tensión al
en profundidad y encontrar formas de ampliar sus habilidades interpersonales.
interactuar con altos
directivos, ya sea dentro o
fuera de la organización.
4. Me resulta fácil imponerme ante las

personas con autoridad.
Las habilidades que figuran en la lista de comportamientos deseables de Google pueden ayudar a los líderes a
evitar errores fatales que descarrilan sus carreras. Además, los líderes exitosos de hoy valoran intencionalmente el
cambio por encima de la estabilidad, el empoderamiento por encima del control, la colaboración por encima de la
competencia, la diversidad y la inclusión por encima de la uniformidad y la integridad por encima del interés propio,
como se analizó anteriormente.
Capítulo 1 • ¿Qué significa ser un líder?

27
Cuadro 1.6
Las diez reglas de Google para un buen comportamiento de líder
Para determinar cómo formar mejores líderes, los ejecutivos de Google estudiaron revisiones de desempeño,
encuestas de retroalimentación y nominaciones a premios para ver qué cualidades caracterizan a un buen líder. Estos
son los “Diez comportamientos principales” que encontró Google, en orden de importancia:
1. Sea un buen entrenador.
2. Capacite a su equipo y no microgestione.
3. Crear un ambiente de equipo inclusivo, mostrando preocupación por el éxito y el bienestar.
4. Sea productivo y orientado a resultados.
5. Sea un buen comunicador y escuche a su equipo.
6. Apoyar el desarrollo profesional y discutir el desempeño.
7. Tener una visión y estrategia clara para el equipo.

Ponlo en
8. Tener habilidades técnicas clave para que puedas ayudar a asesorar al equipo. práctica 1.11
9. Colabora a través de Google. Sea un buen entrenador
10. Sea un tomador de decisiones sólido. escuchando hoy un 20
por ciento más en
Fuentes: Melissa Harrell y Lauren Barbato, “Great Managers Still Matter: The Evolution of Google's Project una sola conversación
Oxygen”, Blog de Google (27 de febrero de 2018), https://rework.withgoogle.com/blog/theevolutionofproject oxígeno/ de lo que normalmente
(consultado el 8 de enero de 2019); y Adam Bryant, “Google's Quest to Build a Better Boss”, The New York Times, 12 escucharía.
de marzo de 2011. Cortesía de Google, Inc.
Recuerda esto:
• Los estudios han encontrado que la mayoría de los principales defectos que hacen que los gerentes “descarrilen”
sus carreras están relacionados con habilidades humanas interpersonales deficientes, más que con habilidades
técnicas o laborales débiles.
• El descarrilamiento es un fenómeno en el que un gerente con una trayectoria impresionante

El historial alcanza un cierto nivel pero se desvía y no puede avanzar debido a una falta de coincidencia entre
las necesidades laborales y las habilidades y cualidades personales.
• Google utilizó revisiones de desempeño y encuestas para identificar qué caracteriza a un buen líder y observó
que la mayoría de los diez principales comportamientos efectivos de un líder se relacionan con habilidades
humanas, como la comunicación, el entrenamiento y el trabajo en equipo.
16 Cómo utilizar este libro para aprender liderazgo

Competencias
Hay una vieja pregunta: ¿los líderes nacen o se hacen? En una encuesta, el 19 por ciento de los altos ejecutivos dijo
que los líderes nacen, el 52 por ciento dijo que se hacen y el 29 por ciento dijo que nacen y se hacen.55 Puede ser
cierto que algunas cualidades innatas y características de personalidad puedan proporcionar una base para ser Un
buen líder, pero la mayoría de las personas pueden aprender a ser líderes eficaces sin importar sus características
innatas.
Convertirse en un líder eficaz es en parte una cuestión de desarrollar una conciencia de sus
fortalezas y debilidades, aplicar el conocimiento y la experiencia de su pasado y elegir
conscientemente hacer el difícil pero gratificante trabajo de aprender y mejorar las habilidades y
cualidades que lo ayudarán a transformarse. en un excelente líder.56 El psicólogo Abraham
Maslow se refiere al dominio último de una habilidad como el logro de una competencia inconsciente.
Esto significa que adquieres tanta práctica en hacer algo bien que ocurre sin pensar, sin esfuerzo
especial.
Volverse inconscientemente competente como líder, como ocurre con cualquier esfuerzo,
normalmente significa progresar a través de cuatro etapas, como se ilustra en el cuadro 1.7.
El dominio de cualquier habilidad, como conducir un automóvil, hacer snowboard o las
habilidades sociales del liderazgo, comienza en la etapa 1 de ser inconscientemente incompetente.
Esto significa que no tienes ninguna competencia con la habilidad y ni siquiera eres consciente de
que te falta competencia. Si alguna vez ha probado un deporte nuevo como el golf o el voleibol,
recuerde la primera vez que lo probó. Probablemente descubrió su incompetencia y se dio cuenta
de que necesitaba ayuda para seguir adelante. Al leer, mirar videos o tomar lecciones, tomaste
conciencia de lo que se requiere para tener un buen desempeño en este deporte. Esta es la etapa
2 del cuadro 1.7, en la que uno se vuelve consciente de lo que se requiere para hacerlo bien pero
aún es personalmente incompetente. Con la práctica, su conciencia de lo correcto se transforma
gradualmente en competencia. La etapa 3 es donde la práctica del deporte se convierte en un
verdadero placer. Recibes retroalimentación positiva de tu habilidad y eres consciente de lo bien
que lo estás haciendo, pero aún así conscientemente haces un esfuerzo especial para hacerlo bien, lo que establece
Cuadro 1.7
La autoconciencia y el desarrollo de habilidades aumentan la competencia de liderazgo
Etapa 4:
Inconscientemente
Competente
Etapa 3:
Conscientemente
Competente
Etapa 2:
Conscientemente
Incompetente
Nivel 1:
Inconscientemente
Incompetente
avanza la transición a la Etapa 4. En la Etapa 4, la habilidad se convierte en una parte integral de quién
eres. El buen desempeño se produce de forma natural, sin pensamiento ni esfuerzo conscientes. Si ha
estado conduciendo un automóvil durante un tiempo, así es como conduce ahora a la escuela o al
trabajo: conduce automáticamente mientras su mente puede estar pensando en otras cosas.
El mismo proceso se aplica para volverse inconscientemente competente en las habilidades de
liderazgo. Todo comienza con el uso de las funciones de este libro de texto para, primero, volverse
consciente (etapa 2 del Cuadro 1.7) y luego trabajar para mejorar tanto su conciencia como su
competencia para el liderazgo. El cuadro 1.8 identifica cómo este libro de texto puede ayudarle a pasar
de una incompetencia inconsciente a una competencia inconsciente como líder.
1. El aprendizaje conceptual activo, como se muestra en la burbuja superior del Cuadro 1.8, le ayudará
a tomar conciencia de lo que no sabe acerca de ser un líder, como lo que se necesita para generar
confianza, ser un comunicador eficaz o crear una equipo colaborativo. Participar en un aprendizaje
conceptual activo implica leer el texto del capítulo y los ejemplos, examinar las reseñas de la
estantería del líder, estudiar las secciones Recuerde esto de cada capítulo y dedicarse
cuidadosamente a las preguntas de discusión. Al explorar el liderazgo tanto en los negocios como
en la sociedad, obtendrá una comprensión consciente (etapa 2) de qué se trata el liderazgo,
incluidas las dificultades y desafíos de ser un líder. Avanzar a etapas de nivel superior que se
muestran en el Cuadro 1.7 implica estas actividades y más. Dentro de cada capítulo, hay una serie
de ejercicios de práctica que le ayudarán a desarrollar su autoconciencia y sus habilidades de
liderazgo.
Cuadro 1.8
Cómo utilizar este libro para aprender liderazgo
1. Activo
Aprendizaje Conceptual
5. Aplica tu 2. Liderazgo
Habilidades de liderazgo Práctica: Conócete a ti mismo
4. Amplíe su 3. Ponlo en práctica en

Habilidades de liderazgo Tu vida cotidiana
2. Cada capítulo incluye tres cuestionarios breves de Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo que te
ayudarán a adquirir conciencia personal de tus fortalezas y debilidades con respecto a los rasgos y
comportamientos de liderazgo. Estos cuestionarios proporcionan retroalimentación personal que
construye la conciencia necesaria para avanzar a las etapas 2 y 3 del Cuadro 1.7.
3. Las actividades de Póngalo en práctica, de las cuales se incluyen varias en los márgenes de cada
capítulo, lo desafían a dar pequeños pasos para aplicar los conceptos que ha aprendido y practicar
habilidades de liderazgo específicas en su vida diaria.
Estos ejercicios son intencionalmente pequeños porque es más fácil comenzar con pasos pequeños
que con pasos grandes. Estas pequeñas prácticas son importantes para comenzar a desarrollar las
competencias requeridas para las Etapa 3 y 4 en el Cuadro 1.7.
4. Los ejercicios de desarrollo de habilidades de liderazgo que se encuentran cerca del final de cada
capítulo le permiten ampliar habilidades de liderazgo específicas. Estos dos ejercicios más amplios
de desarrollo de habilidades se centran en aumentar tanto su conciencia de las habilidades de
liderazgo como su competencia a través de aplicaciones, juegos de roles y otros ejercicios de práctica.
5. Finalmente, cada capítulo concluye con dos casos de análisis que le brindan la oportunidad de aplicar
las Habilidades de Liderazgo. Los casos ilustran los problemas que enfrentan los líderes y le brindan
la oportunidad de utilizar su capacidad para aplicar tanto la conciencia como la competencia del
liderazgo para resolverlos. Durante las discusiones de estos casos, también ampliará su pensamiento
basándose en cómo otros estudiantes abordarían los problemas de los casos.
En general, el texto y los ejercicios prácticos de este libro están diseñados para ayudarle a ascender
en la escalera de la conciencia y la competencia para convertirse en un líder eficaz. Los capítulos de este
libro están diseñados para ayudarle a adquirir un conocimiento firme de lo que significa liderazgo y
permitirle practicar algunas de las habilidades y cualidades que caracterizan a un buen líder. Aunque este
libro y tus instructores pueden guiarte en tu desarrollo, sólo tú puedes aplicar los conceptos y principios
del liderazgo en tu vida diaria. Aprender a ser un líder comienza ahora, contigo. ¿Estás preparado para el
desafío?
Recuerda esto:
• El liderazgo es un acto intencional. Es importante recordar que la mayoría de las personas no nacen
con habilidades y cualidades naturales de liderazgo, pero el liderazgo se puede aprender y
desarrollar.
• Convertirse en un líder eficaz generalmente significa avanzar a través de cuatro etapas,
de la incompetencia inconsciente a la competencia inconsciente.
• Aprender a ser un líder eficaz comienza con tomar conciencia
y elegir intencionalmente hacer el trabajo difícil pero gratificante de aprender y mejorar las habilidades
y cualidades que lo transformarán en un líder.
• Este libro de texto proporciona un paquete de oportunidades para el crecimiento de su liderazgo a
través del aprendizaje conceptual activo del contenido del capítulo, práctica de liderazgo: conózcase
a sí mismo, breves cuestionarios de retroalimentación personal, ejercicios breves de Ponlo en
práctica, ejercicios más amplios de desarrollo de habilidades de liderazgo y aplicación de
habilidades de liderazgo. casos para su análisis.
17 Organización de este libro

El plan de este libro refleja el cambio hacia un nuevo paradigma resumido en el Cuadro 1.2 y la
discusión sobre gestión versus liderazgo resumida en el Cuadro 1.3. El marco del cuadro 1.9
ilustra la organización del libro.
La parte 1 presenta el liderazgo, su importancia y la transición a un nuevo paradigma de
liderazgo. La Parte 2 explora perspectivas de investigación básica que evolucionaron durante
una época más estable en la que los enfoques de gestión racional eran eficaces. Estas
perspectivas básicas, incluidas las del Gran Hombre y las teorías de los rasgos, las teorías del
comportamiento y las teorías de la contingencia, son relevantes para abordar tareas e individuos
específicos y se basan en la premisa de que los líderes pueden predecir y controlar diversos
aspectos del entorno para mantener el equilibrio. organización funcionando sin problemas.
Las partes 3, 4 y 5 se centran en perspectivas de liderazgo que reflejan el cambio de
paradigma hacia la naturaleza turbulenta e impredecible del entorno y la necesidad de nuevos
enfoques de liderazgo. La parte 3 analiza el lado personal del liderazgo y analiza algunas de las
cualidades y fuerzas que se requieren para ser eficaz en la nueva realidad. Estos capítulos
enfatizan la importancia de la autoconciencia y la autocomprensión, el desarrollo de la propia
mente y corazón de liderazgo, el liderazgo moral y el coraje, y la creación de visión y propósito.
La Parte 4 trata sobre la construcción de relaciones efectivas, incluida la motivación.
Cuadro 1.9
Marco para el libro
Parte 1: Introducción al liderazgo

Capítulo 1 ¿Qué significa ser un líder?
Parte 2: Perspectivas de investigación sobre liderazgo
Capítulo 2 Rasgos, comportamientos y relaciones

Capítulo 3 Enfoques de contingencia para el liderazgo
Parte 3: El lado personal del liderazgo Parte 4: El líder como constructor de relaciones
Capítulo 4 El líder como individuo Capítulo 8 Motivación y compromiso

Capítulo 5 Liderar con la cabeza y el corazón Capítulo 9 Comunicación de liderazgo
Capítulo 6 Coraje y liderazgo moral Capítulo 10 Equipos líderes
Capítulo 7 Visión y propósito del liderazgo Capítulo 11 Liderando la diversidad y la inclusión
Capítulo 12 Poder e influencia del liderazgo
Parte 5: El líder como arquitecto social
Capítulo 13 Preparando el escenario para el seguimiento

Capítulo 14 Dar forma a la cultura y los valores
Capítulo 15 Liderando el cambio
e involucrar a otros, comunicarse como líder, liderar equipos, aceptar la diversidad del mundo
actual y utilizar el poder y la influencia.
La Parte 5 reúne todas estas ideas para examinar al líder como constructor de una arquitectura
social que puede ayudar a una organización a crear un futuro mejor. Estos capítulos tratan de
apreciar el papel de los seguidores, alinear la cultura y los valores para lograr la visión y liderar el
cambio.
En conjunto, las secciones y capítulos pintan un retrato completo de la experiencia de liderazgo
tal como ha evolucionado hasta el día de hoy y enfatizan las habilidades y cualidades del nuevo
paradigma que son relevantes hoy y en el futuro. Este libro combina evidencia de investigación
sistemática con experiencias e impacto del mundo real.
1. Conéctese en línea para buscar ejemplos de líderes. Identifique un líder que parezca ilustrar la mentalidad
de “líder como héroe” y otro que parezca más típico del humilde líder de Nivel 5 descrito en el capítulo.
Describe sus diferentes características. ¿Cuál fue más fácil de encontrar?
2. ¿Cuáles considera usted sus propias fortalezas y debilidades para el liderazgo?

Discuta su respuesta con otro estudiante.
3. De los elementos de la definición de liderazgo ilustrada en el Cuadro 1.1, ¿cuál es el más fácil
para usted? ¿Cuál es más difícil? Explicar.
4. ¿Cómo podría el cambio de paradigma de la competencia a la colaboración hacer más difícil el
trabajo de un líder? ¿Podría también facilitar el trabajo del líder? Conversar.
5. Describe al mejor líder que hayas conocido. ¿Cómo adquirió este líder?
¿competencia?
6. ¿Por qué crees que hay tan pocas personas que triunfan tanto en la gestión como en el
liderazgo? ¿Es razonable creer que alguien puede ser bueno en ambas cosas?
Conversar.
7. Analice algunos acontecimientos recientes y cambios sociales que podrían haber contribuido a
un cambio “de héroe a humilde”. ¿Está de acuerdo o en desacuerdo en que la humildad es
importante para un buen liderazgo?
8. "El liderazgo se preocupa más por las personas que la gestión". Tú
¿aceptar? Conversar.
9. ¿Qué competencias personales debe desarrollar una persona para ser un buen líder?
versus aquellos desarrollados para ser un buen gerente?
10. ¿Por qué se considera importante la práctica para aprender a liderar?
Dibújate un líder
Antes de leer párrafos adicionales de este ejercicio, tome una hoja de papel y un bolígrafo o lápiz
y dibuje un líder eficaz. Ahora mismo. No te preocupes por tu habilidad artística. No te preocupes
por hacerlo bien. Simplemente utilice simples muñecos de palitos para esbozar lo que le viene a la
mente sobre su imagen de líder eficaz.
Cuando hayas terminado, mira bien tu dibujo. ¿Cuál es la esencia de su imagen de liderazgo? ¿Dibujaste
un aspecto de alguien que conoces? ¿Una figura solitaria? ¿Varias personas? Una persona podría dibujar al
líder como el centro de una red o en la cima de una jerarquía. Otra persona podría dibujar una figura más alta
o más alta que otras figuras, tal vez apuntando hacia el horizonte.
Hacer un dibujo estimula el cerebro de manera diferente que escribir una definición de liderazgo. Dibujar
un líder eficaz le permite sacar a la luz una comprensión y suposiciones más profundas sobre usted mismo y
su visión del liderazgo.
En Clase u Online (opcional según lo indique tu instructor): Formate en pequeños grupos de 3 a 4 personas.
Cada uno por turno puede mostrar su dibujo y explicar qué significa. Los miembros pueden hacerse preguntas
entre sí para comprender mejor un dibujo.
Como grupo, con cada miembro participando, respondan las siguientes preguntas:
1. ¿Su imagen contiene elementos de su propio estilo de liderazgo? Cual

¿partes?
2. ¿Muestra tu fotografía el estilo de liderazgo al que aspiras? Explicar.
3. ¿Qué género es el líder en cada dibujo? Las investigaciones muestran que la mayoría de la gente dibuja una figura
masculina. ¿Se dibujaron figuras masculinas en tu grupo? ¿Qué significa eso?
Fuentes: Eric J. McNulty, “Draw Yourself a Leader”, Strategy + Business (5 de abril de 2019), www.strategybusiness.com /
blog/Drawyourselfaleader?gko=64fd2 (consultado el 9 de febrero de 2019). 2021); y Heather Murphy, “Imagine a un líder.
¿Es ella una mujer? The New York Times (16 de marzo de 2018), www.nytimes.com/2018/03/16/health/womenleadership
workplace.html (consultado el 10 de febrero de 2021).
Liderazgo correcto o incorrecto

Líder equivocado: piense en una situación específica en la que estaba trabajando con alguien que estaba en
una posición de liderazgo sobre usted y esa persona estaba haciendo algo que estaba mal para usted. Esta
persona podría haber sido un entrenador, maestro, líder de equipo, empleador, jefe inmediato, miembro de la
familia o cualquier persona que tuviera una posición de liderazgo sobre usted. “Mal para usted” significa que
el comportamiento de esa persona redujo su efectividad, lo hizo a usted o a sus compañeros de trabajo menos
productivos y fue desmotivador para usted o sus colegas. Escriba algunas palabras a continuación que
describan lo que el líder estaba haciendo mal para usted.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Piense en una segunda situación en la que alguien en una posición de liderazgo hizo algo mal por usted.
Escriba algunas palabras a continuación que describan lo que el líder estaba haciendo mal para usted.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Líder correcto: piense en una situación específica en la que estaba trabajando con alguien que estaba en
una posición de liderazgo sobre usted y esa persona estaba haciendo algo correcto para usted. Esta persona
podría haber sido un entrenador, maestro, líder de equipo, empleador, jefe inmediato, miembro de la familia o
cualquier persona que tuviera una posición de liderazgo sobre usted. "Adecuado para ti" significa que el
comportamiento de esa persona te hizo
o a sus compañeros de trabajo más productivos, lo motivó mucho a usted o a los demás y eliminó barreras
para que usted tenga más éxito. Escriba algunas palabras a continuación que describan lo que el líder estaba
haciendo y que era adecuado para usted.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Piense en una segunda situación en la que alguien en una posición de liderazgo hizo algo bien por usted.
Escriba algunas palabras a continuación que describan lo que el líder estaba haciendo y que era adecuado
para usted.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Las respuestas anteriores son puntos de datos que pueden ayudarle a comprender el impacto de los
comportamientos de los líderes. Analice sus cuatro incidentes: ¿cuáles son las cualidades subyacentes del
liderazgo que le permiten desempeñarse eficazmente? Discuta sus respuestas con otro estudiante. ¿Qué
temas de liderazgo están presentes en los ocho incidentes combinados? ¿Qué le dicen estas respuestas sobre
las cualidades que desea y no desea en sus líderes?
En clase o en línea (opcional, según lo indique su instructor): una forma interesante de utilizar este ejercicio en
clase es hacer que los estudiantes escriban (cinco palabras como máximo) los “aciertos” de su líder en un
tablero y los “errores” de su líder en otro tablero. El instructor puede pedir a grupos pequeños que identifiquen
temas subyacentes en el conjunto colectivo de puntos de datos del líder en cada tablero para especificar qué
distingue a un líder eficaz de uno ineficaz. Después de que los estudiantes establezcan cuatro o cinco temas
clave, se les puede desafiar a identificar el tema clave que distingue a los líderes que son eficaces de los que
no lo son.
Fuente: Basado en Melvin R. McKnight, “Organizational Behavior as a Phenomenological, FreeWill Centered Science”,
documento de trabajo, Facultad de Administración de Empresas, Universidad del Norte de Arizona, 1997.
Aplicación de habilidades de liderazgo: casos para análisis
División de codificación de software

Cuando JCT International, un fabricante de equipos de refinería, contrató a John Nystrom para gestionar su
división de codificación de software, los ejecutivos de la empresa le informaron de la urgencia de la situación.
La demanda de nuevo software se estaba disparando para los miles de sensores colocados aparentemente
en todas partes en las refinerías de los clientes como parte del movimiento de big data. Software Coding, con
20 ingenieros y codificadores altamente capacitados, estaba bien remunerado, bien formado y era la división
menos productiva de la empresa. Las instrucciones para Nystrom: darle la vuelta. Nystrom convocó una
reunión de ingenieros y codificadores. Mostró gran preocupación por su bienestar personal y preguntó sin
rodeos: “¿Cuál es el problema? ¿Por qué no podemos producir? ¿Por qué esta división tiene tanta rotación?”
Sin dudarlo, los empleados lanzaron una lluvia de quejas. "Me contrataron como ingeniero, no como
empujador de lápices". "Pasamos más de la mitad de nuestro tiempo escribiendo informes estúpidos para la
alta dirección y nadie los lee". "Tenemos que dar cuenta de cada centavo, lo que no nos da tiempo para
trabajar con clientes o nuevos desarrollos".
Después de una discusión de dos horas, Nystrom comenzó a imaginar un futuro en el que los empleados
fueran libres de trabajar con los clientes y unirse a equipos autodirigidos para mejorar el producto. Nystrom
concluyó que tenía que quitarse de encima a los ingenieros y codificadores de la alta dirección. Les prometió:
"Mi trabajo es mantenerme fuera de su camino para que puedan hacer su trabajo, y también intentaré mantener
a la alta dirección fuera de sus espaldas". Pidió los informes del día y emitió una orden con efecto inmediato
de que los originales se entregaran diariamente a su oficina en lugar de enviarse por correo a la sede. Durante
tres semanas, los informes técnicos se acumularon sobre su escritorio. A finales de mes, la pila tenía casi un
metro de altura. Durante ese tiempo nadie llamó para los informes. Cuando otros gerentes entraban a su
oficina y veían la pila, normalmente preguntaban: "¿Qué es todo esto?". Nystrom respondió: "Informes
técnicos". Nadie pidió leerlos.
Finalmente, a finales de mes, una secretaria de finanzas llamó y pidió el informe mensual de
viajes y gastos. Nystrom respondió: "Nos vemos mañana por la mañana en la oficina del
presidente".
A la mañana siguiente, los ingenieros y codificadores aplaudieron mientras Nystrom caminaba
por el departamento empujando un carrito cargado con una enorme pila de informes.
Sabían que el enfrentamiento había llegado.
Nystrom entró en la oficina del presidente y colocó la pila de informes sobre su escritorio. El
presidente y los demás altos ejecutivos parecían desconcertados. "Este,"
Nystrom anunció, “es la razón de la falta de productividad en la división de Codificación de
Software. Estos son los informes que su gente requiere cada mes. El hecho de que estuvieron en
mi escritorio todo el mes demuestra que nadie lee este material. Sugiero que el tiempo de los
ingenieros y codificadores podría utilizarse de manera más productiva y que un breve informe
mensual de mi oficina satisfará las necesidades de los demás departamentos”.
Preguntas
1. ¿Se ajusta el estilo de liderazgo de John Nystrom a la definición de liderazgo de la figura 1.1?
¿Es parte del trabajo de un líder intentar cambiar las cosas? ¿Para gestionar hacia arriba?
Explicar.
2. Con respecto a la figura 1.4, ¿en qué era de liderazgo se encuentra Nystrom? ¿En qué época
está la sede? Explicar.
3. ¿Qué enfoque habrías adoptado en esta situación? ¿Qué crees que
¿Cuál será la respuesta de los altos ejecutivos ante la acción de Nystrom?
El plan Rushmore
Kelly Dakota fue reconocida por asociados y competidores como una mujer con una misión.
Dakota, uno de los cuatro miembros del equipo de diseño de una gran corporación fabricante de
sillas, la obsesión de Dakota por la creación de asientos cómodos se remonta a una lesión de
espalda infantil y a toda una vida de dolor. Ella reconoció, más que la mayoría en la industria, la
importancia de diseñar sillas que ofrecieran cierto alivio a quienes padecían dolores debilitantes
de espalda, cadera y cuello, además de ayudar a personas de todas las edades a evitar problemas
con la postura adecuada. En sus primeros días en la empresa, el personal llamó en broma a su
enfoque el Plan Rushmore, en honor al Monte Rushmore de Estados Unidos en Dakota del Sur.
como alguien peleando
Para salvar el mundo, Kelly Dakota aportó pasión e intensidad creativa a las reuniones de diseño como si
cada dibujo, cada ajuste de diseño fuera a cambiar la civilización tal como la conocíamos.
Soltera y sin aparentes vínculos familiares o de amistad, Dakota estaba casada con su trabajo. Parecía
prosperar con semanas laborales de 70 horas, aunque como gerente asalariada no recibía pago por horas
extras. Incluso su “tiempo libre” durante las comidas o los fines de semana lo dedicaba a dibujar, estudiar lo
último en ergonomía o reconocer cada ajuste de diseño realizado por la competencia.
"Cuando visitas una tienda de muebles, esperas ver a Dakota merodeando, comprobando qué ofrece la
competencia", dice John Craddock, miembro del equipo. “Todos nos reímos de eso. La mujer trae (en realidad
trae) sillas a las reuniones y las destroza para mostrarnos algún descubrimiento minúsculo”.
Esta obsesión por las sillas, el dolor y la gravedad, y por superar a la competencia, ha convertido a
Dakota en una empleada valiosa y le ha ganado una reputación en la industria del diseño creativo. Desde la
silla ergonómica Gravity Balans de Peter Opsvik en la década de 1970, nadie había tenido tal impacto en la
industria. El efecto del trabajo de Dakota sobre las ganancias de las empresas es innegable. La intensa
competencia con los muebles importados la hace más valiosa a los ojos de los altos ejecutivos. El hecho de
que los competidores estén ansiosos por alejarla también es innegable.
Pero el Plan Rushmore tiene un precio. Durante los 15 años que ha trabajado en la empresa, 5 como
líder del grupo de diseño, ha habido una rotación constante dentro del grupo de diseño a medida que los
trabajadores frustrados abandonan la empresa para "alejarse de Dakota".
“Todo lo que puedas aprender de esta mujer brillante y dedicada queda destruido por su actitud fría y
calculadora”, se queja Craddock. “Llegué a esta empresa entusiasmado por la oportunidad de trabajar con
ella. Pero todo conocimiento que posee está cuidadosamente guardado. Sus ideas de diseño son perfectas
en su mente, mientras que las nuestras son desmenuzadas. Todos juramos que tiene dispositivos de escucha
repartidos por todas partes, porque si el resto del equipo se reúne en algún rincón del mundo para discutir una
idea de diseño, ¡voilá! Ella entra a la siguiente reunión con nuestra idea. Una vez, cuando llegó unos minutos
tarde a una reunión, pensamos que la habíamos ganado y rápidamente le presentamos nuestra idea. En ese
momento entra y anuncia: "Las ideas deben estar en el aire". Tengo algo muy similar' y muestra su diseño
completo en la pantalla.
¿Adivina quién ganó?

Dakota presenta un desafío continuo para la gestión de la empresa, ya que tiene una influencia tanto
positiva como negativa increíble en la cultura. Si bien sus contribuciones al diseño y las ganancias superan
con creces las de otros empleados, su efecto negativo en la cultura y la creatividad y la moral de su equipo
resulta en la pérdida de personas talentosas y un clima de sospecha y descontento.
La amenaza de Dakota: "Puedo llevar mis talentos a otra parte", se cierne sobre los altos ejecutivos como un
mazo.
Ahora, Craddock y Leslie Warren, otros talentosos miembros del equipo de diseño, se han acercado a la
gerencia con su propio ultimátum: hagan algo con respecto a Dakota o dimitiremos.
Preguntas
1. Si fueras un alto líder, ¿cómo responderías al ultimátum? Se específico. Explicar por
qué.
2. ¿Qué le falta a Dakota con respecto a sus habilidades de liderazgo? ¿Cómo explica
su pobre comportamiento de liderazgo?
3. Si fueras el gerente de Dakota, ¿cómo podrías aumentar la conciencia de Dakota
sobre el impacto negativo que está teniendo en su equipo? ¿Cómo la guiaría hacia
un mejor liderazgo de equipo, compartiendo su conocimiento con otros y asesorando
a los miembros de su equipo? Se específico.
Referencias
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de 2018), págs. 126134; Nancy F. Koehn, "Escuela de Administración de Lincoln",
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papajohnswellsfargo.html (consultado el 5 de enero de 2020); Pete Williams, “Wells Fargo pagará 3 mil millones de
dólares para resolver una demanda civil por escándalo de cuentas falsas”, NBC News (21 de febrero de 2020), www.nbcnews
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dijo%20Monday%20it,Muilenburg (consultado el 27 de enero de 2021); y David Gelles, “As Boeing Enfronted a Swelling
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Parte
2
Investigación
Perspectivas
sobre el liderazgo
433
Capítulo
Rasgos, comportamientos,
y relaciones 2
45 El enfoque del rasgo 50 Califica tu optimismo Desarrollo de habilidades de liderazgo
Ejercicios
53 Conozca sus fortalezas 59 ¿Cuál es tu liderazgo?
¿Orientación? 72 Descubra a su líder ideal
55 enfoques de comportamiento
Rasgos
64 Liderazgo individualizado 68 Tu relación “LMX”
69 rasgos de liderazgo durante 73 Aumenta tu optimismo
una crisis Aplicación de habilidades de liderazgo:
47 Dar y recibir: un revolucionario
Casos para el análisis
Práctica de liderazgo:
Conocete a ti mismo Enfoque hacia el éxito
74 productos fusionados
75 Transición al liderazgo
21 Resuma algunos rasgos y características personales asociados con líderes eficaces.
22 Identifica tus propios rasgos que puedes transformar en fortalezas y aportar a diversos liderazgos
roles.
23 Reconocer el comportamiento de liderazgo autocrático versus democrático y la distinción entre comportamiento de líder
orientado a las tareas y orientado a las personas.
24 Explique cómo la teoría del liderazgo individualizado ha ampliado la comprensión de
Relaciones entre líderes y seguidores.
25 Describe algunos rasgos clave del líder para manejar una crisis.
444
44 44
Capítulo 2 • Rasgos, comportamientos y relaciones 45
llevó a los Estados Unidos a la victoria sobre los Estados Confederados de América, había
A algunas
rasgospersonas les sorprende
que parecían saber
una persona que Ulysses
relajada S. Grant,
y tal vez inclusoeldescuidada.
general de laSin
Unión que
embargo,
su actuación en el campo de batalla llevó al presidente estadounidense Abraham Lincoln a
decir de él: "No puedo prescindir de este hombre". En marzo de 1864, Lincoln ascendió a
Grant a teniente general y le dio el mando de todos los ejércitos de Estados Unidos.
Grant era un líder discreto y sin pretensiones. En su primera asignación de liderazgo en un regimiento,
se presentó vestido de civil, lo que provocó que un soldado bromeara: "No parece que sepa lo suficiente
como para encontrar vacas si le dan heno". Grant usó un sencillo abrigo azul y un sombrero negro durante
la mayor parte de la guerra. Su comportamiento era igualmente modesto. Grant era conocido por ser justo,
respetuoso con los demás y ecuánime, pero siempre dejaba claro lo que esperaba de los demás y que haría
responsables a las personas. Cuando notó una alarmante falta de disciplina en su nuevo regimiento,
rápidamente impuso reglas, castigó a los desertores e implementó simulacros diarios. Grant también tenía
una inclinación hacia la acción y era tenaz en la búsqueda de victorias. Sin embargo, el general también
mostró un lado más suave. Cuando la noticia de que Grant había aceptado la rendición incondicional de
Robert E. Lee el 9 de abril de 1865 llegó al frente y los soldados de la Unión comenzaron a disparar un
saludo en honor a la victoria, Grant inmediatamente envió un mensaje para que se detuviera. Había conocido
el fracaso y dijo de los confederados: "[Ellos] ahora eran nuestros prisioneros y no queríamos regocijarnos
por su caída".
Cientos de historiadores, biógrafos y otros eruditos han examinado qué fue lo que hizo
que Ulysses S. Grant fuera tan eficaz como líder militar. Muchos de ellos han analizado los
rasgos personales de Grant. Los rasgos personales capturaron la imaginación de los primeros
investigadores del liderazgo, pero si observamos a dos líderes exitosos y eficaces,
probablemente compartirán algunos rasgos pero tendrán otros que son bastante diferentes.
Cada individuo tiene un conjunto único de cualidades, características y fortalezas que puede
aportar a un rol de liderazgo. Además, los líderes pueden aprender a superar algunos rasgos
potencialmente limitantes, como la falta de confianza en sí mismos o el mal genio. En
consecuencia, muchos investigadores han examinado el comportamiento de los líderes para
determinar qué características de comportamiento comprenden el estilo de liderazgo y cómo
determinados comportamientos se relacionan con un liderazgo eficaz.
Este capítulo examina primero la evolución del enfoque de rasgos y la importancia
de que los líderes comprendan y apliquen sus propias fortalezas de liderazgo únicas.
Luego proporcionamos una descripción general del enfoque conductual e introducimos la
teoría del liderazgo individualizado, que analiza el comportamiento entre un líder y cada
seguidor individual, diferenciando el comportamiento uno a uno del comportamiento de
líder a grupo. El camino iluminado por la investigación sobre los rasgos y comportamientos
del líder es una base para el campo de los estudios de liderazgo y todavía disfruta de un
dinamismo notable para explicar el éxito o el fracaso del líder.
21 El enfoque del rasgo Rasgos

las características
Los rasgos son las características personales distintivas de un líder, como la inteligencia, la personales distintivas
humildad, la confiabilidad, la honestidad y la confianza en sí mismo. Las investigaciones de de un líder, como la
principios del siglo XX examinaron a líderes que habían alcanzado un nivel de grandeza y, inteligencia, la honestidad,
por lo tanto, se les conoció como el enfoque del Gran Hombre. Fundamental para esta teoría la confianza en sí mismo y
era la idea de que algunas personas nacen con rasgos que las convierten en líderes naturales. El apariencia
46 Parte 2 • Perspectivas de investigación sobre el liderazgo
Enfoque del El enfoque del Gran Hombre buscaba identificar los rasgos que poseían los líderes exitosos (que
gran hombre eran considerados hombres) que los distinguían de las personas que no eran líderes. En general,
una perspectiva de liderazgo
las investigaciones encontraron sólo una relación débil entre los rasgos personales y el éxito del
que buscaba identificar
líder, y la suposición de que los grandes líderes son hombres ciertamente ha sido desacreditada.
los rasgos heredados que
poseían los líderes y De hecho, la diversidad de rasgos que poseen los líderes eficaces indica que la capacidad de
que los distinguían de liderazgo no es una dotación genética.2
las personas que no eran Sin embargo, con el avance del campo de la psicología durante las décadas de 1940 y 1950,
líderes los investigadores del enfoque de rasgos ampliaron su examen de los atributos personales
mediante el uso de pruebas psicológicas y de aptitud. En una revisión de la literatura de 1948,3
Stogdill examinó más de 100 estudios basados en el enfoque de rasgos. Descubrió varios rasgos
que parecían consistentes con un liderazgo efectivo, incluyendo inteligencia general, iniciativa,
habilidades interpersonales, confianza en uno mismo, impulso hacia la responsabilidad e integridad
personal. Sin embargo, los hallazgos de Stogdill también indicaron que la importancia de un rasgo
particular a menudo era relativa a la situación. La iniciativa, por ejemplo, puede contribuir al éxito
de un líder en una situación empresarial, pero puede ser irrelevante para un líder en una burocracia
estable. Por tanto, poseer determinadas características personales no es garantía de éxito.
En los últimos años, ha resurgido el interés en examinar los rasgos del liderazgo. Los estudios
han examinado una amplia gama de rasgos y características y cómo influyen en la eficacia y los
resultados del liderazgo.4 Consideremos algunos de los rasgos de Roz Brewer y cómo han
contribuido a su eficacia como directora de operaciones de Starbucks y jefa del negocio
estadounidense de la empresa. Brewer, al igual que el general Ulysses S. Grant descrito en el
ejemplo inicial del capítulo, tiene una tendencia hacia el enfoque, la estructura y la acción. "Ella está
al tanto de los detalles", dijo Indra Nooyi, ex directora ejecutiva de PepsiCo, quien hizo negocios
con Brewer cuando Brewer era ejecutiva en Walmart.
“Ella no es una persona peluda. Ella hace las cosas”. Esos rasgos eran justo lo que Starbucks
necesitaba cuando Brewer fue contratado a finales de 2017, cuando el crecimiento de las ventas se
estaba desacelerando y los líderes y empleados de todos los niveles luchaban con demasiadas
pelotas en el aire. Brewer estableció tres prioridades y eliminó cualquiera de los proyectos que no
encajaban, ganándose la reputación de tomar decisiones difíciles y apegarse a ellas. Cuando
Starbucks enfrentó acusaciones de prejuicio racial después de que un gerente llamó a la policía por
dos hombres negros en una de las tiendas de la compañía en Filadelfia, Brewer enfrentó un desafío
personal ya que el incidente evocó lo que ella llama el "miedo maternal" que había sentido durante
mucho tiempo al criar a su hombre negro. niño. Participó activamente en la creación de capacitación
sobre prejuicios raciales para los empleados de la empresa. “Estábamos ocupados. Estábamos en
medio de un cambio de rumbo”, afirma. “Pero probablemente lo más importante que podemos hacer
es enfrentar la realidad” y solucionar el problema.5
En resumen, la investigación de rasgos ha sido una parte importante de los estudios de
liderazgo a lo largo del siglo XX y continúa en el XXI. La estantería del líder de este capítulo sugiere
que un rasgo de altruismo puede ser el secreto para un éxito genuino y duradero en el liderazgo.
Varios otros rasgos, entre ellos la humildad, el optimismo y una actitud alegre, han llamado la
atención como importantes para los líderes exitosos. La Marina Real británica se toma la alegría
tan en serio que rastrea cómo la alegría del líder afecta la moral y la eficacia.6 Como se analizó en
el Capítulo 1, la humildad, incluida la voluntad de admitir errores y hacerse vulnerable, se ha
convertido en un rasgo importante en el mundo colaborativo actual.7
El Cuadro 2.1 presenta algunos de los rasgos y sus respectivas categorías que se han
identificado a través de la investigación de rasgos a lo largo de los años. Muchos investigadores
todavía sostienen que algunos rasgos son esenciales para un liderazgo eficaz, pero sólo en combinación.
Estantería del líder Dar y recibir: un revolucionario

Enfoque hacia el éxito por Adam Grant
Contrariamente a la creencia popular, los fundador de Huntsman Chemical, quien forman redes y colaboran estratégicamente,
buenos no siempre terminan últimos. De una vez dejó 200 millones de dólares esperando algo a cambio que les
hecho, en el libro Dar y recibir: un enfoque sobre la mesa al negociar con un hombre beneficie. Realizan un acto de malabarismo
revolucionario hacia el éxito, Adam Grant cuya esposa acababa de morir, en un esfuerzo por servir a sus intereses
afirma que un rasgo de altruismo puede simplemente porque pensó que era lo individuales mientras
ayudar a los líderes a ser más eficaces y correcto. Como líderes, los donantes
exitosos. delegan y colaboran más fácilmente con seguir siendo justo con los demás.
Grant, el profesor titular más joven de la otros, escuchan a los demás, dan crédito
Wharton School de la Universidad de a los demás y comparten el poder y la ¿Vale la pena ser amable?
Pensilvania, sugiere que los buenos líderes responsabilidad. Grant aplica investigaciones científicas y
son aquellos que dan más y ven su éxito entrelaza numerosas historias de la vida real
como “logros individuales que tienen un • Los tomadores anteponen sus propios para respaldar su premisa de que los donantes
impacto positivo en los demás”. intereses. Los tomadores son personas terminan siendo los más exitosos entre los
egoístas que quieren ganar, sin importar tres grupos. Su consejo es “centrar la atención
quién más pierda. Como líderes, y la energía en marcar una diferencia en las
normalmente intentan influir en los demás vidas de los demás, y el éxito podría resultar
¿Es usted un dador, un receptor o un
obteniendo dominio y control sobre ellos. como subproducto”. Los líderes donadores
igualador?
Colaboran sólo cuando les beneficia ayudan a una amplia gama de personas en la
Grant propone que todos adoptemos uno de
personalmente y rara vez comparten el organización, desarrollan las habilidades de
tres enfoques básicos hacia los demás: el de
crédito por sus éxitos. Los interesados todos para apoyar el bien común y se
dador, de receptor o de igualador. suelen ganar en el corto plazo, pero es esfuerzan por sacar lo mejor de todos. Al
mucho menos probable que consigan el invertir en el éxito de sus seguidores, los
• Los donantes se centran en lo que otros éxito en el largo plazo. líderes donantes construyen su propio éxito y
necesitan y dan desinteresadamente. Dan un legado de grandeza duradera.
• Los emparejadores se esfuerzan por lograr un equilibrio de
tiempo y energía, o cualquier otra cosa
que se les pida, sin esperar nada a dando y tomando. Los igualadores intentan
cambio. Grant utiliza el ejemplo del lograr un equilibrio equitativo entre lo que
multimillonario Jon Huntsman Sr., dan y lo que reciben a cambio. Como
líderes, Fuente: Give and Take, de Adam Grant,
publicado por Viking.
con otros factores. Algunos rasgos que normalmente se consideran muy importantes para el liderazgo son el
Lo que realmente
optimismo y la confianza en uno mismo, la honestidad, la integridad y la humildad.
he aprendido con el
tiempo es que el
21a Optimismo y confianza en uno mismo
optimismo es una parte
El optimismo se refiere a la tendencia a ver el lado positivo de las cosas y esperar que todo salga bien. muy, muy importante del liderazgo...
Numerosas encuestas indican que el optimismo es la característica más común entre los altos ejecutivos. A la gente no le gusta
Las personas llegan a la cima porque pueden ver oportunidades donde otros ven problemas y pueden seguir a los pesimistas”.
inculcar en otros un sentido de esperanza para el futuro. Los líderes de todos los niveles necesitan cierto Robert Iger
grado de optimismo para ver posibilidades incluso a través de la niebla más espesa y movilizar a la gente en Presidente ejecutivo y ex
director ejecutivo de The Walt
torno a la visión de un mañana mejor.
Compañía Disney
El valor del optimismo se revela en un hallazgo de Met Life de que los solicitantes que no aprobaron la
Optimismo
prueba regular de aptitud para las ventas pero obtuvieron puntajes altos en optimismo realizaron un 21 por
Tendencia a ver el lado
ciento más de ventas en su primer año y un 57 por ciento más de ventas en su segundo año que aquellos
positivo de las cosas y
que aprobaron. la prueba de ventas, pero obtuvo una puntuación alta en pesimismo.8 Aunque los esperar que todo salga
experimentos apoyan la noción de que las personas poseen tendencias arraigadas hacia bien.
Cuadro 2.1
Algunas características del líder
Características personales Características sociales
Energía Sociabilidad, habilidades interpersonales.

Pasión Cooperatividad
Humildad Capacidad para conseguir cooperación.
Resistencia física Tacto, diplomacia

Inteligencia y habilidad Características relacionadas con el trabajo
Inteligencia, capacidad cognitiva. Impulso, ganas de superación.
Conocimiento Confianza
Juicio, decisión Imparcialidad
Personalidad Perseverancia, tenacidad

Optimismo Trasfondo social
Alegría Educación
Auto confianza Movilidad
Honestidad e integridad
Carisma
Deseo de liderar
Independencia
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Situational Parameters, and Leadership Outcomes: A Comprehensive Review and Integration”, The Leadership
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Sesgo de optimismo
la tendencia a subestimar
la posibilidad de Ya sea optimismo o pesimismo, los líderes pueden entrenarse para centrarse deliberadamente
experimentar eventos en lo positivo en lugar de lo negativo e interpretar las situaciones de manera más positiva y
negativos
optimista.9
El optimismo inherente fue esencial para Gail McGovern cuando asumió el cargo de
Ponlo en directora ejecutiva de la Cruz Roja Estadounidense. La Cruz Roja atravesaba graves problemas
práctica 2.1 financieros. Tuvo que hacer recortes dolorosos, despidiendo gente y recortando la burocracia,
Para aumentar su por lo que fue duramente criticada. McGovern vio la transformación durante una época de
optimismo, la próxima grandes desastres. La Cruz Roja está nuevamente de pie, probablemente porque “soy un
vez que se eterno optimista”, dijo McGovern.10
encuentre con una
Sin embargo, el exceso de optimismo de los líderes puede tener sus desventajas. El sesgo
situación
desafiante,
de optimismo es la tendencia de las personas a subestimar la posibilidad de experimentar
concéntrese eventos negativos. Este sesgo puede causar proyecciones estratégicas inexactas de costos,
intencionalmente en demanda y otros aspectos de la planificación.11 Actuar con un optimismo excesivo puede hacer
los aspectos positivos que un líder juzgue mal las decisiones y los resultados del proyecto y engañe a sus seguidores
y no en los negativos de lidiar con esa situación.
y a otros. Por ejemplo, aunque es importante que los líderes sean optimistas, también deben
Anota los aspectos
ser precisos con sus seguidores, clientes y otras partes interesadas. Dennis Muilenburg, ex
positivos que identificaste.
director ejecutivo de Boeing, puede haber permitido que el sesgo optimista lo adormeciera y lo
llevara a un exceso de confianza y a una falta de voluntad para decirle a la gente la dura verdad. Después
El avión 737 MAX de Boeing estuvo involucrado en dos accidentes fatales, Muilenburg aseguró a los
directores, reguladores, empleados y al público que los problemas se solucionaban fácilmente y que el avión
pronto volvería a volar. Sus proyecciones excesivamente optimistas engañaron al Congreso de los Estados
Unidos, a las aerolíneas y al público y condujeron a su reemplazo.12 Está claro que el optimismo debe ir
acompañado de “pruebas de la realidad”, escrupulosidad y precisión.13
Una característica relacionada es tener una actitud positiva hacia uno mismo. Los líderes que se conocen
Auto confianza
a sí mismos desarrollan confianza en sí mismos, que es una seguridad general en sus propios juicios, toma de
Seguridad en los propios
decisiones, ideas y capacidades. La confianza en uno mismo no significa ser arrogante y orgulloso sino
juicios, toma de
conocerse y confiar en uno mismo. La confianza en uno mismo está relacionada con la autoeficacia, que se
decisiones, ideas y
refiere a una fuerte creencia de que uno puede lograr con éxito una tarea o un resultado específico.14 Los capacidades.
líderes que tienen una imagen positiva de sí mismos y muestran certeza sobre su capacidad para lograr un
resultado fomentan la confianza entre ellos. seguidores, ganar respeto y admiración, y crear motivación y
compromiso entre los seguidores para la misión en cuestión.
Los líderes activos necesitan confianza en sí mismos y optimismo. ¿Cuántos de nosotros seguimos
voluntariamente a líderes hastiados y pesimistas, o a aquellos que obviamente no creen en sí mismos? Los
líderes inician el cambio y, a menudo, deben tomar decisiones sin la información adecuada. Sin la confianza
para seguir adelante y creer que todo estará bien, incluso si una decisión ocasional es incorrecta, los líderes
podrían quedar paralizados y hundirse en la inacción. Hay que superar los reveses. Hay que correr riesgos.
Es necesario gestionar los puntos de vista opuestos, y algunas personas quedan insatisfechas.
Las características de optimismo y confianza en uno mismo permiten a un líder enfrentar estos desafíos.15
21b Honestidad e Integridad

Los líderes eficaces son líderes éticos. Un aspecto de ser un líder ético es ser honesto con los seguidores, los
clientes, los accionistas y el público, y mantener la propia integridad. La honestidad se refiere a la veracidad y
la no engaño. Implica una apertura que los seguidores agradecen. Por ejemplo, António HortaOsório, director Honestidad
veracidad y no
ejecutivo de Lloyd's Banking Group, decidió ser honesto con todos sobre sus luchas con la salud mental. No
engaño
tenía idea de lo que sucedería, ya que admitir problemas de salud mental antes había sido inconcebible para
un alto líder. Sin embargo, la honestidad ayudó a que los seguidores sintieran más confianza en él, y su
franqueza generalmente generó elogios en lugar de críticas.16 Integridad significa que el carácter de un líder
es íntegro, integrado y está basado en principios éticos sólidos, y el líder actúa de acuerdo con esos principios. ,
incluso cuando nadie está mirando. Los líderes que modelan sus convicciones éticas a través de sus acciones Integridad
diarias inspiran admiración, respeto y lealtad. la cualidad de ser

íntegro e integrado y
actuar de acuerdo
con sólidos principios
éticos
La honestidad y la integridad son la base de relaciones productivas y de confianza entre líderes y
seguidores. Muchas personas hoy en día desconfían de la autoridad y del uso engañoso del poder, y están
hambrientas de líderes que mantengan altos estándares morales. También se ha descubierto que los líderes
exitosos son muy consistentes y hacen exactamente lo que dicen que harán cuando dicen que lo harán. Los
líderes exitosos demuestran ser dignos de confianza. Se adhieren a principios éticos básicos y los aplican
consistentemente en su liderazgo. Una encuesta realizada a 1.500 gerentes preguntó cuáles eran los valores
más deseados en los líderes. La honestidad y la integridad encabezaron la lista. Los autores concluyeron:
La honestidad es absolutamente esencial para el liderazgo. Después de todo, si estamos

dispuestos a seguir a alguien, ya sea a la batalla o a la sala de juntas, primero queremos
asegurarnos de que esa persona es digna de nuestra confianza. Queremos saber que él o
ella está siendo sincero, ético y tiene principios. Queremos tener plena confianza en la
integridad de nuestros líderes.17
21c Humildad
Otro rasgo importante del liderazgo que ha atraído cada vez más atención en los últimos años es la humildad.
Humildad Como se define en el Capítulo 1, la humildad significa ser modesto y sin pretensiones en lugar de arrogante
ser modesto y sin y orgulloso. La humildad del líder incorpora cinco características esenciales:18
pretensiones en lugar
de arrogante y
orgulloso 1. Una autoconciencia clara y precisa
2. Apreciación de los demás y reconocimiento de las contribuciones de los demás.

3. Una apertura para aprender de los demás.
4. Un ego modesto y poca concentración en uno mismo
5. Una orientación hacia el servicio a los demás

Califica tu optimismo
Instrucciones: Este cuestionario está diseñado para evaluar su nivel de 8. Incluso en tiempos difíciles, suelo
optimismo reflejado en su esperanza sobre el futuro. No hay respuestas esperar lo mejor.
correctas o incorrectas.
9. Soy alegre y positiva
Indique sus sentimientos personales sobre si cada afirmación es la mayor parte del tiempo.
Mayormente falsa o Mayormente cierta marcando la respuesta que mejor
10. Me considero una persona optimista.
describa su actitud o sentimiento.
FALSO Verdadero
1. Dése un punto por marcar Mayormente verdadero para los elementos 1,
Casi siempre espero mucho de
la vida. 3, 5, 8, 9, 10. También dese un punto por marcar Mayormente falso para
2. los elementos 2, 4, 6, 7. Ingrese su puntaje aquí: Si su puntaje es 8 o

Intento anticiparme cuando las
más, puede significar
___ que tienes mucho optimismo. Si su puntuación es
cosas saldrán mal.
3. 3 o menos, su visión sobre el futuro puede ser pesimista.
Siempre veo el lado positivo de
las cosas.
4. En su mayor parte, a la gente le gusta seguir a un líder que es optimista
A menudo comienzo esperando lo
en lugar de negativo sobre el futuro. Sin embargo, demasiado optimismo
peor, aunque las cosas suelen salir
puede exagerar expectativas positivas que nunca se cumplen. Si tu
bien.
5. puntuación es baja, ¿qué puedes hacer para ver el mundo a través de
Espero que me pasen más cosas
una lente más optimista?
buenas que malas.
6. A menudo siento preocupación por

Fuente: Estas preguntas se crearon en base a varias fuentes.
cómo me resultarán las cosas.
7. Si algo me puede salir mal,

normalmente sucede.
Los líderes pueden meterse en problemas si las actitudes positivas como el optimismo y la
confianza en sí mismos no se ven atenuadas por la humildad. Los buenos líderes no permiten que la
confianza en sí mismos los lleve a la arrogancia y los ciegue ante sus propios fracasos. Trabajan para
tener una clara conciencia de sus debilidades y de sus puntos fuertes, están abiertos a aprender de los
demás y expresan aprecio por las contribuciones de los demás. Estos líderes pueden ser a veces muy
ambiciosos y competitivos, pero sirven a los mejores intereses de los seguidores y de la organización,
más que a sus propios egos. Jim Kavanaugh, un ex jugador de fútbol profesional con antecedentes
obreros, ofrece un ejemplo. Kavanaugh fundó World Wide Technology LLC con muy poco dinero cuando
tenía 28 años y la convirtió en una empresa global con 13.400 millones de dólares en ingresos anuales
y alrededor de 7.000 empleados. Ahora con un patrimonio neto de 2.300 millones de dólares, Kavanaugh
es elogiado por su estilo de liderazgo humilde y colaborativo como director ejecutivo de la empresa.
Kavanaugh dice: “El ego puede destruir grandes empresas y [impedir] que los grandes equipos alcancen
su máximo potencial”.19
Kavanaugh ocupó el puesto número 9 en una lista de los 25 directores ejecutivos estadounidenses
mejor calificados por su liderazgo durante la pandemia de COVID19, según una encuesta de
calificaciones de aprobación de los empleados realizada por Glassdoor. La humildad ayuda a generar
la confianza que es esencial para ayudar a las personas en tiempos difíciles. Halla Tómasdóttir, directora
ejecutiva de The B Team y cofundadora de la Universidad de Reykjavik, dijo: “lo que nos ha demostrado
la crisis [de la COVID] es que el estilo de liderazgo de 'lo sé todo' no es un buen estilo de liderazgo
para este momento. ment o cualquier otro desafío que tengamos. . . debemos abordarlo de manera
colectiva, colaborativa, con compasión y con cuidado”.20
El ahora ex director ejecutivo de Great Canadian Gaming Corporation demostró lo opuesto a la
humildad cuando violó las reglas de cuarentena y saltó las filas de vacunas durante la pandemia,
viajando a un pueblo remoto, mayoritariamente indígena en el norte de Canadá y recibiendo la vacuna Ponlo en
después de afirmar ser un Nuevo empleado en un motel de la zona. John Streicker, Ministro de Servicios práctica 2.2
Comunitarios de Yukon, dijo: "Estoy indignado por este comportamiento egoísta". La junta directiva de
Practica la humildad
Great Canadian tampoco quedó contenta y el director ejecutivo renunció poco después del incidente.21
durante cuatro horas
hoy, sin compararte a
Algunas empresas, incluida la empresa de indumentaria Patagonia y Indian Hotels, con sede en ti mismo ni a tu trabajo
Mumbai y que opera los lujosos Taj Hotels en Estados Unidos, han comenzado a evaluar la humildad con los demás y sin
entre los candidatos a puestos de trabajo o ascensos porque las personas humildes son más inclusivas juzgar a los demás
y colaborativas, inspiran un mejor trabajo en equipo y promover un aprendizaje más rápido y un mayor negativamente.
Si se siente superior o
rendimiento.22
critica mentalmente a
otra persona, dígase
21d Rasgos buenos y malos percibidos por los seguidores a sí mismo: "No hagas
La idoneidad de un rasgo o conjunto de rasgos a menudo depende de la situación de liderazgo, pero comparaciones".
algunos rasgos son valiosos para todos los líderes. Además de características como la humildad, el
optimismo, la honestidad y la confianza en uno mismo, descritas en las secciones anteriores, el
conocimiento y la ética de trabajo, la inteligencia y las habilidades interpersonales de un líder contribuyen
a un liderazgo eficaz. La figura 2.2 muestra los 10 rasgos más comunes que a la gente no le gustaban
en los “malos gerentes” en comparación con los 10 rasgos más comunes que la gente veía en aquellos
considerados “grandes gerentes”, según una encuesta de casi 5000 personas en los Estados Unidos.23
La gente quiere líderes que trabajan duro, son honestos y seguros de sí mismos, y mantienen una
actitud positiva. Revise las otras características en el Cuadro 2.2 y vea dónde cree que podrían encajar
sus rasgos y fortalezas tal como los perciben los demás.
Cuadro 2.2
Rasgos percibidos entre malos y excelentes líderes organizacionales
Los 10 rasgos más comunes entre los Los 10 rasgos más comunes entre los
malos líderes grandes líderes
No comunica expectativas claras. Tiene una fuerte ética de trabajo.
58% 82%
Juega favoritos es honesto
57% 80%
Tiene sentido del humor

No muestra preocupación por mi carrera y desarrollo
personal.
79%
55%
esta confiado
Habla mal de la gente a sus espaldas 79%

54%
Tiene una actitud positiva
No está abierto ni interesado en recibir comentarios. 79%

54%
Toma buenas decisiones
Quiere demostrar que tienen razón 78%

52%
Me reconoce cuando hago un buen trabajo.
no es consciente de si mismo
76%
51%
Le apasiona su trabajo
Traiciona la confianza 75%

51%
Tiene un alto conocimiento en el área que maneja.
no escucha
75%
50%
Tiene un buen conocimiento de todo el negocio.
Pone sus necesidades primero
75%
48%
Fuente: The Predictive Index People Management Study, encuesta en línea de junio de 2018 a 4273 encuestados en 22 industrias, www.predictiveindex.com /
managementsurvey2018/ (consultado el 17 de julio de 2020).
En el capítulo 4, consideraremos más a fondo las características y cualidades individuales que

desempeñan un papel en la eficacia del liderazgo. Sin embargo, los buenos líderes saben que no se trata sólo
de identificar rasgos individuales específicos, sino de comprender el conjunto único de fortalezas y capacidades
de cada uno y aprender a aprovecharlas al máximo.
Recuerda esto:
• Un gran número de rasgos y habilidades personales se han asociado con
Líderes exitosos, pero los rasgos en sí mismos no son suficientes para garantizar un
liderazgo efectivo.
• Algunos rasgos asociados con un liderazgo eficaz incluyen optimismo, confianza en
uno mismo, honestidad y humildad.
• El optimismo es la tendencia a ver el lado positivo de las cosas y esperar que salgan bien.
El sesgo de optimismo es la tendencia a subestimar la posibilidad de experimentar
eventos negativos.
• El ex director ejecutivo de Boeing, Dennis Muilenburg, puede haber permitido que el
sesgo de optimismo le impidiera ver la dura realidad sobre el avión 737 MAX, que
intensificó la crisis que se produjo después de dos accidentes fatales del avión.
• Autoconfianza significa seguridad en los propios juicios, toma de decisiones, ideas y
capacidades.
• Honestidad significa veracidad y no engaño. La integridad es la cualidad de ser íntegro e
integrado y actuar de acuerdo con principios éticos sólidos.
• La humildad del líder incorpora cinco características esenciales: autoconciencia clara y
precisa, aprecio por los demás y reconocimiento de las contribuciones de los demás,
apertura para aprender de los demás, ego modesto y baja concentración en uno mismo, y
orientación hacia el servicio a los demás.
22 Conozca sus fortalezas

Algunas personas tienden a pensar que un líder debe tener un conjunto completo de habilidades,
características y capacidades para manejar cualquier problema, desafío u oportunidad que se
presente.24 Este mito del “líder completo” puede causar estrés y frustración a los líderes. y
seguidores, así como daños a la organización.25 Interdependencia
es la clave para un liderazgo eficaz. El sesenta por ciento de los líderes en una encuesta reconoce
que los líderes enfrentan desafíos que van más allá de las capacidades de cualquier individuo.26
Por lo tanto, los mejores líderes reconocen y perfeccionan sus fortalezas mientras confían y
colaboran con los demás para compensar sus puntos débiles.
Todos tenemos fortalezas, pero muchos líderes no las reconocen ni las aplican, a menudo
porque se ven obstaculizados por la idea de que deberían ser buenos en todo.
Benjamin Franklin se refirió a las fortalezas desperdiciadas como “relojes de sol en la sombra”. 27 Sólo
cuando los líderes comprenden sus fortalezas pueden utilizarlas de manera efectiva para hacer su mejor
contribución.
22a ¿Qué son las fortalezas?

Una fortaleza surge de un talento natural que ha sido apoyado y reforzado con conocimientos y Fortaleza
Un talento o habilidad
habilidades.28 Los talentos pueden considerarse como rasgos innatos y patrones de pensamiento,
sentimiento y comportamiento naturalmente recurrentes. Una persona puede ser naturalmente natural que ha sido apoyado
y reforzado con
extrovertida y curiosa, por ejemplo; otro podría tener un talento natural para ser organizado. Una
conocimientos aprendidos.
vez reconocidos, los talentos pueden convertirse en fortalezas desarrollándolos y mejorándolos
conocimientos y habilidades
conscientemente con el aprendizaje y la práctica. A menos que ellos
Cuando los talentos se perfeccionan, fortalecen y ponen en práctica, son meros aspectos del potencial
de cada uno.
Nancy Dubec, directora ejecutiva de Vice Media y anterior directora ejecutiva de A&E Networks,
cree que las personas suelen tener fortalezas que se clasifican en las categorías de “pensador, hacedor
o sensible”. El equilibrio adecuado, afirma, es esencial para que cualquier equipo u organización tenga
un buen desempeño. Dubec se da cuenta de que sus puntos fuertes la sitúan en la categoría de
hacedores, por lo que tiene cuidado de contar con pensadores y sensibles en su equipo directivo y de
respetar sus puntos fuertes y sus enfoques de liderazgo.29
Como otro ejemplo de reconocimiento de fortalezas, Stuart McClure, quien dejó su trabajo como
director de tecnología en McAfee para fundar la empresa de seguridad de la información Cylance (ahora
propiedad de BlackBerry), también encaja en la categoría de hacedores. McClure trabajó mediante
ejercicios de evaluación administrados por Development Dimensions International (DDI) para desarrollar
una mayor autoconciencia. Aprendió que muestra una fortaleza significativa para hacer las cosas, pero
que tiende a asumir demasiado y a ser impaciente cuando lo interrumpen personas o ideas ajenas a sus
intereses inmediatos. Esta comprensión animó a McClure a rodearse de personas que mostraran las
fortalezas de las que él carece.30
Una cosa interesante acerca de comprender sus fortalezas es la filosofía de “concéntrese en sus
fortalezas, no en sus debilidades”. Aunque es importante conocer tus puntos débiles, sobresales en la
vida maximizando tus fortalezas, no solucionando tus debilidades. Cuando vives y trabajas a partir de
tus fortalezas, estás más motivado, competente y satisfecho. Las fortalezas son importantes porque
puedes centrar tu vida en torno a ellas y tu energía, entusiasmo y eficacia pueden ser la base de tu
liderazgo. Cuando las personas utilizan sus talentos y fortalezas, se sienten bien y disfrutan de su trabajo
sin esfuerzo extra; por tanto, son eficaces y aportan una contribución positiva.
¿Cómo sabe un líder qué rasgos o patrones de comportamiento pueden convertirse en fortalezas?
Warren Buffett recomienda que las personas hagan lo que se ajuste a sus intereses y habilidades
naturales, lo que se refleja en el trabajo que les gusta hacer. Buffett dice que invertir es tan divertido que
lo haría gratis. Buffett intentó realizar otros trabajos al principio de su carrera, pero los encontró tan
insatisfactorios que supo que no querría hacerlo por ninguna cantidad de dinero. El legendario
multimillonario hecho a sí mismo y presidente de Berkshire Hathaway fue la cuarta persona más rica del
mundo en 2020. Sin embargo, no es el dinero lo que lo impulsa, sino el amor por el trabajo. Su consejo
Ponlo en
profesional es encontrar un trabajo o una carrera que realmente disfrute y que se ajuste a las fortalezas
práctica 2.3
naturales de su cableado mental.31
Piense en una
actividad durante o
fuera de la escuela o
el trabajo que más 22b Cómo los líderes pueden utilizar sus
disfrute y anótela. fortalezas Tami Heim, ex vicepresidenta ejecutiva de Thomas Nelson Publishers (ahora presidente y
director ejecutivo de Christian Leadership Alliance), cree que los líderes pueden hacer su mejor trabajo
A continuación, identifica
cuando conocen y aplican sus fortalezas. Heim completó un cuestionario llamado StrengthsFinder, que
y escribe cuáles de tus
identifica 34 fortalezas clave, y pidió a todo su equipo directivo en Thomas Nelson que hiciera lo mismo.
fortalezas personales
(como energía,
inteligencia, sociabilidad, Cada miembro del equipo descubrió un conjunto diferente de fortalezas y cada miembro conocía las
competitividad, fortalezas de los demás. Cuando surgieron nuevos proyectos, se pidió a las personas que participaran
etc.) crees que hacen o se ofrecieran como voluntarios, según las tareas para las que tenían una habilidad natural, lo que
que esto sea tan
hacía que los proyectos fueran divertidos y mantenía a las personas motivadas. Los directivos de Heim
placentero para ti.
también tenían libertad para esforzarse aceptando tareas inusuales para desarrollar nuevas fortalezas.32
La razón por la que aprender sobre las fortalezas es tan importante es que muchas personas no son
conscientes de sí mismas o se niegan de algún modo a sí mismas. Es difícil verse a uno mismo con claridad y
objetividad. Cuando los individuos califican dimensiones de su propia personalidad, las calificaciones generalmente
no se correlacionan muy fuertemente con las calificaciones que otras personas hacen de ellos.33 La mayoría de
las personas, incluidos los líderes, suelen tener una visión inflada o distorsionada de sí mismos en algunas áreas.
Curiosamente, la mayoría de las personas pueden describir sus debilidades más fácilmente que sus fortalezas.
Así como los ejecutivos del equipo directivo superior de Tami Heim aumentaron su potencial al comprender
dónde residen sus capacidades naturales, usted se convertirá en un líder eficaz más rápidamente si descubre
su propio conjunto único de fortalezas y capacidades y aprende cómo aprovecharlas al máximo. de ellos. También
puede hacer que los subordinados directos evalúen sus fortalezas y compartan esa información con otros
miembros del equipo. La gente tiene que pensar con mucho cuidado e intencionadamente para identificar sus
puntos fuertes. Un buen primer paso es utilizar un instrumento completo tipo cuestionario para obtener
autoconocimiento, como lo hizo Tami Heim. Puede realizar la prueba StrengthsFinder adquiriendo el libro
StrengthsFinder 2.0 de Tom Rath, que cubre 34 fortalezas de los líderes relacionadas con el pensamiento
estratégico, la construcción de relaciones, la influencia en los demás y la ejecución. Un instrumento de fortalezas
alternativo gratuito es la prueba HIGH5, que está disponible en línea.
Aplicar plenamente una gran fortaleza personal también puede impulsar la carrera de un líder. Jeff Bezos,
fundador y presidente ejecutivo de Amazon, ofrece un buen ejemplo de cómo aplicar una gran fortaleza. Andy
Jassy, quien asumió el cargo de director ejecutivo de Amazon en 2021, dijo que Bezos es “un pensador
increíblemente grande” que puede lograr que otras personas crean y se comprometan con una visión a largo
plazo. Bezos está abierto a aprender e incorporar nuevas ideas, pero sigue siendo terco respecto de la visión
general.34
Recuerda esto:
• Los rasgos naturales y los patrones de comportamiento pueden convertirse en fortalezas. A
La fuerza surge de un talento natural que ha sido apoyado y reforzado con conocimientos y habilidades.
• Los líderes pueden ser más efectivos cuando ocupan puestos que mejor se adaptan a sus fortalezas,
pero las investigaciones muestran que la mayoría de las personas pueden describir sus debilidades
más fácilmente que sus fortalezas.
• Tami Heim utilizó su conocimiento y el de los miembros de su equipo ejecutivo.

Las fortalezas de los miembros para asignar tareas y mantener a su equipo desempeñándose al más alto
nivel mientras disfrutan de sus roles.
• Jeff Bezos aplicó su fuerza de pensar en grande para crear y comprometerse con una
visión a largo plazo para convertir a Amazon en una potencia mundial.
23 enfoques de comportamiento

Como se sugirió en la discusión anterior, las fortalezas no son sólo rasgos personales sino también patrones de
comportamiento. En lugar de observar los rasgos personales de un individuo, diversos programas de investigación
sobre el comportamiento del liderazgo han buscado descubrir los comportamientos que adoptan los líderes
eficaces. Los comportamientos se pueden aprender más fácilmente que los rasgos, lo que permite que el
liderazgo sea accesible para todos.
23a Comportamientos autocráticos versus democráticos
Un estudio que sirvió como precursor del enfoque conductual reconoció estilos de liderazgo
Autocrático autocrático y democrático. Un líder autocrático es aquel que tiende a centralizar la autoridad y
un líder que tiende a tomar todas las decisiones con poca o ninguna participación de los subordinados. Los miembros
Centralizar la autoridad del equipo o los subordinados tienen poca participación en las decisiones importantes. Un líder
y tomar todas las
democrático delega autoridad a otros, fomenta la participación y confía en el conocimiento de los
decisiones con poca o
subordinados para completar las tareas.
ninguna aportación
de los subordinados. Los primeros estudios sobre estos comportamientos de liderazgo fueron realizados en la
Universidad de Iowa por Kurt Lewin y sus asociados.35 La investigación incluyó grupos de
Democrático niños, cada uno con su propio líder adulto designado a quien se le instruyó para actuar de
Líder que delega manera autocrática o democrática. estilo. Estos experimentos produjeron algunos hallazgos
autoridad a otros, interesantes. Los grupos con líderes autocráticos obtuvieron buenos resultados siempre que el
fomenta la participación líder estuviera presente para supervisarlos. Sin embargo, los miembros del grupo estaban
y confía en el descontentos con el estilo de liderazgo cercano y autocrático, y con frecuencia surgían
conocimiento de sus
sentimientos de hostilidad. El desempeño de los grupos a los que se asignaron líderes
subordinados para tomar
democráticos fue casi igual de bueno, y estos grupos se caracterizaron por sentimientos
decisiones y completar
tareas. positivos más que por hostilidad. Además, bajo el estilo democrático de liderazgo, los miembros
del grupo se desempeñaron bien incluso cuando el líder estaba ausente. Las técnicas
participativas y la toma de decisiones por mayoría utilizadas por el líder democrático capacitaron
e involucraron a los miembros del grupo para que se desempeñaran bien con o sin el líder presente.
Estas características del liderazgo democrático pueden explicar en parte por qué el
empoderamiento de los empleados es una tendencia popular en las empresas actuales. El
recuadro Pensar en esto de este capítulo presenta la noción de que los líderes democráticos
pueden obtener mejores resultados porque permiten a sus seguidores sentir su propio poder y valor.
El liderazgo autocrático tiene una connotación negativa para muchas personas hoy en día,
pero todavía se utiliza eficazmente en muchas organizaciones, incluidas aquellas que operan
en condiciones peligrosas, como el ejército, la policía y los bomberos, y en muchos equipos
deportivos. Algunos líderes empresariales también tienen éxito con un enfoque de liderazgo
principalmente autocrático. Martha Stewart, fundadora de Martha Stewart Living Omnimedia, es
conocida por examinar de cerca el trabajo de sus empleados para asegurarse de que todo se
haga de acuerdo con sus reglas y estándares. “Puedo ser justo y decisivo, alentador y exigente”,
dice Stewart.36
Piense en esto: liderazgo mínimo

Cuando el Maestro gobierna, el pueblo apenas se da cuenta de que él [ella] existe.
El siguiente mejor es un líder amado.
A continuación, el que es temido.
El peor es el que es despreciado.
Si no confías en la gente, la vuelves indigna de confianza.
El Maestro no habla, actúa.
Cuando su trabajo termina, la gente dice: “Increíble: lo hicimos todo solos”.
¿Qué opinas?
Fuente: De Tao Te Ching, traducido por S. Mitchell (Nueva York: Harper Perennial, 1988), pág. 17.
Los primeros trabajos en esta área implicaron que los líderes eran autocráticos o democráticos Ponlo en
en su enfoque. Sin embargo, trabajos posteriores de Tannenbaum y Schmidt indicaron que el práctica 2.4
comportamiento de liderazgo podría existir en un continuo que refleje diferentes niveles de
Practique el uso
participación de los empleados.37 Por lo tanto, un líder podría ser autocrático (centrado en el jefe), de un estilo de
otro democrático (centrado en los subordinados) y otro democrático (centrado en los subordinados). liderazgo democrático
tercero una mezcla de los dos estilos. El cuadro 2.3 ilustra la continuidad del liderazgo. guiando a un pequeño
Tannenbaum y Schmidt también sugirieron que el grado en que los líderes deberían centrarse grupo de amigos para
en el jefe o en los subordinados dependía de las circunstancias organizacionales y que los líderes que en colaboración
tomen una decisión
podrían ajustar sus comportamientos para adaptarse a las circunstancias.
sobre una actividad
Por ejemplo, si un líder tiene presión de tiempo, o si a los subordinados les toma demasiado
sencilla, como dónde
tiempo aprender a tomar decisiones, el líder tenderá a utilizar un estilo autocrático. Cuando los almorzar o qué película
subordinados pueden aprender fácilmente habilidades para tomar decisiones, se puede utilizar un ver. Escriba sus
estilo democrático. Además, cuanto mayor es la diferencia de habilidades, más autocrático es el sentimientos acerca
enfoque del líder porque es difícil llevar a los subordinados al nivel de experiencia del líder.38 del uso de un estilo
democrático.
Jack Hartnett, ex presidente de DL Rogers Corporation y propietario de la franquicia de 54
autocines Sonic, ofrece un buen ejemplo del estilo de liderazgo autocrático. Les dice a los
trabajadores que “lo hagan de la manera que les decimos que lo hagan”, en lugar de pedirles su Ponlo en
opinión o sugerencias.39 El estilo funciona bien en el negocio de los restaurantes de comida rápida, práctica 2.5
donde la rotación suele ser alta y muchos empleados son jóvenes y de bajos ingresos. experto. En Practique el uso de
contraste, Warren Buffett, mencionado anteriormente, ilustra un estilo de líder democrático. El un estilo autocrático
legendario presidente y director ejecutivo de Berkshire Hathaway es considerado uno de los mejores insistiendo en su
gerentes del mundo, pero no participa estrechamente en la gestión diaria de todos los negocios camino para una
que posee Berkshire. Confía en los gerentes de las distintas unidades, que son profesionales actividad conjunta
simple, como
altamente calificados, capaces y dispuestos a asumir la responsabilidad de su propio comportamiento
dónde almorzar.
en las tareas.40 El liderazgo democrático de Buffett
Escriba sus sentimientos
acerca del uso del estilo
autocrático.
Cuadro 2.3
Continuo de liderazgo
Centrado en el jefe Centrado en subordinados

Liderazgo Liderazgo
Uso de la autoridad por parte del gerente.
Espacio de libertad para los subordinados
El gerente hace Gerente presenta Gerente presenta Permisos de administrador

decisión y ideas e invitaciones problema, consigue subordinados a
lo anuncia preguntas sugerencias, funcionar dentro
toma una decisión límites definidos
por superior
Gerente “vende” Gerente presenta Gerente define
decisión decisión tentativa límites, pregunta
sujeto a cambios grupo para hacer
decisión
Fuente: Harvard Business Review. Una exposición de Robert Tannenbaum y Warren Schmidt, “Cómo elegir un patrón de
liderazgo” (mayojunio de 1973). Copyright 1973 del presidente y miembros de Harvard College.
El estilo se refleja en un extracto de un memorando que envió a los altos directivos: “Háblame de lo que
está pasando tan poco o tanto como quieras. Cada uno de ustedes hace un trabajo de primera clase al
administrar su operación con su propio estilo individual y no necesitan que yo les ayude”.41
Los hallazgos sobre el liderazgo autocrático y democrático en los estudios originales de la Universidad
de Iowa indicaron que el comportamiento del liderazgo tenía un efecto definitivo en resultados como el
desempeño y la satisfacción de los seguidores. Igualmente importante fue el reconocimiento de que el
liderazgo eficaz se reflejaba en el comportamiento, no simplemente en los rasgos de personalidad que
poseía un líder.
23b Estudios del estado de Ohio
La idea de que el liderazgo se refleja en el comportamiento y no sólo en los rasgos personales proporcionó
un foco para investigaciones posteriores. Una de las primeras series de estudios sobre el comportamiento
del liderazgo se llevó a cabo en la Universidad Estatal de Ohio. Los investigadores realizaron encuestas
para identificar dimensiones específicas del comportamiento del líder. Redujeron una lista de casi 2.000
comportamientos de líderes a un cuestionario que contenía 150 ejemplos de comportamientos definitivos
de líderes, desarrollaron el Cuestionario de descripción de comportamientos de líderes (LBDQ) y lo
administraron a los empleados.42 Cientos de empleados respondieron a varios ejemplos según el grado
en que sus Líderes involucrados en los comportamientos. El análisis de las calificaciones dio como
resultado dos categorías amplias de comportamiento del líder, más tarde denominadas consideración y
estructura inicial.
Consideración La consideración describe hasta qué punto un líder se preocupa por los subordinados.
El grado en que un líder es
Nata, respeta sus ideas y sentimientos y establece confianza mutua. Mostrar aprecio, escuchar atentamente
sensible a sus subordinados,
los problemas y buscar opiniones de los subordinados con respecto a decisiones importantes son ejemplos
respeta sus ideas y
sentimientos y establece
de comportamientos de consideración.
La estructura inicial describe el grado en que un líder está orientado a las tareas y dirige las
confianza mutua.
actividades laborales de los subordinados hacia el logro de metas. Este tipo de comportamiento de líder
incluye dirigir tareas, hacer que la gente trabaje duro, planificar, proporcionar horarios explícitos para las
Estructura basica actividades laborales y gobernar con mano de hierro.
El grado en que un líder está
Aunque muchos líderes caen en un continuo que incluye tanto conductas de consideración como de
orientado a las tareas y dirige
iniciación de estructuras, estas categorías de conducta son independientes entre sí. En otras palabras, un
las actividades laborales
de los subordinados hacia el
líder puede mostrar un alto grado de ambos tipos de comportamiento o un bajo grado de ambos tipos de
logro de metas.
comportamiento. Además, un líder puede demostrar alta consideración y baja estructura inicial, o baja
consideración y comportamiento de alta estructura inicial. Las investigaciones indican que estas cuatro
combinaciones de estilos de líder pueden ser efectivas.43 Los siguientes ejemplos describen a dos líderes
que muestran diferentes tipos de comportamiento de liderazgo que se correlacionan con los estilos de
consideración y estructura de inicio.
Nick Saban, que ha ganado seis campeonatos nacionales como entrenador en jefe del equipo de
fútbol de la Universidad de Alabama, proporciona un ejemplo de un líder con gran capacidad de iniciación
de estructuras. A lo largo de sus años como entrenador, Saban ha desarrollado un enfoque metódico,
eficiente y centrado en las tareas que tiene como objetivo sacar el mejor rendimiento de cada jugador.
Saban cree que lograr que los jóvenes de 18 a 22 años trabajen aún más duro para mejorar después de
ganar un campeonato nacional requiere mantener a las personas enfocadas en las tareas, analizar qué
funciona y qué no, resolver problemas y adoptar agresivamente nuevos enfoques que ayuden a las
44
personas a mejorar.
Un ejemplo de un líder muy considerado es el sargento mayor del ejército estadounidense descrito
por Augusto Giacoman, socio de Strategy &, el negocio de consultoría estratégica de PricewaterhouseCooper.
Giacoman dice que cuando llegó este sargento mayor por primera vez

¿Cuál es su orientación de liderazgo?
Instrucciones: Las siguientes preguntas se refieren a su orientación 7. Con frecuencia sugiero formas de
personal de liderazgo. Cada elemento describe un tipo específico de solucionar problemas.
comportamiento, pero no le pide que juzgue si el comportamiento es
8. Hago hincapié en los plazos y en
deseable o indeseable.
cómo cumplirlos.
Lea cada elemento con atención. Piensa en la frecuencia con la que
participas en el comportamiento descrito por el elemento en un grupo
laboral o escolar. Indique si cada afirmación es Mayormente falsa o
Puntuación de comportamiento de consideración : cuente el número de
Mayormente verdadera marcando la respuesta que mejor describa su
comportamiento. comprobaciones de Mayormente cierto para los elementos 1 a 4. Ingrese
su puntaje de consideración aquí:
_____.
Una puntuación más alta (3 o 4) sugiere una orientación relativamente
fuerte hacia el comportamiento de consideración por su parte como líder.
FALSO Verdadero
Una puntuación baja (2 o menos) sugiere una orientación de consideración
relativamente débil.
1. Pongo en funcionamiento
Puntuación de comportamiento de estructura inicial : cuente el
sugerencias acordadas por el grupo.
número de comprobaciones de Mayormente cierto para los elementos 5 a
8. Ingrese aquí su puntaje de estructura inicial: _____.
2. Trato a todos en el
Un puntaje más alto (3 o 4) sugiere una orientación relativamente
grupo con respeto como mi igual.
fuerte hacia el comportamiento inicial de estructura por su parte como
líder. Una puntuación baja (2 o menos) sugiere una orientación
3. Respaldo lo que hacen otras
relativamente débil hacia la iniciación del comportamiento estructural.
personas del grupo.
4. Ayudo a otros con sus problemas
personales. Fuente: Ítems de muestra adaptados de: Cuestionario de opinión sobre liderazgo de
5. Menciono cuánto trabajo se debe Edwin A. Fleishman (Copyright 1960, Science Research Associates, Inc., Chicago,
realizar. IL). Esta versión está basada en Jon L. Pierce y John W. Newstrom, Leaders and the
Leadership Process: Readings, SelfAssessments & Applications, 2ª ed. (Boston: Irwin
6. Ayudo a asignar personas a
McGrawHill, 2000).
tareas específicas.
a su batallón, reunió a todos los oficiales y les mostró un vídeo del clásico cuento infantil The Giving
Tree, de Shel Silverstein. La historia describe una relación duradera de amor incondicional y abnegado
entre un árbol y un niño pequeño. “En el silencio después de que terminó el video”, dice Giacoman, el
sargento mayor “pronunció una orden simple antes de despedirnos: 'Sé el árbol generoso para tus
soldados'. Fue la capacitación en liderazgo más poderosa que jamás haya recibido”. Giacoman
continuó: “Como oficiales, mis colegas y yo técnicamente le superamos en rango. Pero si nos hubiera
dicho que saltáramos, no habríamos dudado en preguntar a qué altura y con qué suavidad deberíamos
aterrizar”.45
Estudios adicionales que correlacionaron estos dos tipos de comportamiento del líder y el impacto
en los subordinados demostraron inicialmente que los supervisores “considerados” tenían un impacto
más positivo en la satisfacción de los subordinados que los supervisores “estructuradores”.46
Por ejemplo, cuando la eficacia del líder se definía por la rotación voluntaria o la cantidad de quejas
presentadas por los subordinados, los líderes considerados generaban menos rotación y menos
quejas. Pero la investigación que utilizó criterios de desempeño, como el rendimiento y la productividad
del grupo, mostró que el comportamiento estructural iniciador fue calificado
más efectivo. Otros estudios que involucraron a comandantes de aeronaves y jefes de departamentos
universitarios revelaron que los líderes calificados como efectivos por sus subordinados exhibieron un alto
nivel tanto de consideración como de iniciación de comportamientos estructurales, mientras que los líderes
calificados como menos efectivos mostraron niveles bajos de ambos estilos de comportamiento.47
23c Estudios de la Universidad de Michigan

Estudios de la Universidad de Michigan adoptaron un enfoque diferente al comparar directamente el
comportamiento de supervisores eficaces e ineficaces.48 La eficacia de los líderes estaba determinada por la
productividad del grupo subordinado. Los estudios de campo iniciales y las entrevistas en varios lugares de
trabajo dieron paso a un cuestionario similar al LBDQ, llamado Encuesta de Organizaciones.49
Con el tiempo, los investigadores de Michigan establecieron dos tipos de comportamiento de liderazgo,
Centrado en el empleado cada uno de los cuales consta de dos dimensiones.50 En primer lugar, los líderes centrados en los empleados
Un comportamiento de muestran un enfoque en las necesidades humanas de sus subordinados. El apoyo del líder y la facilitación de
liderazgo que muestra un
la interacción son las dos dimensiones subyacentes del comportamiento centrado en los empleados. Esto
enfoque en las necesidades
significa que, además de demostrar apoyo a sus subordinados, los líderes centrados en los empleados
humanas de los subordinados.
facilitan la interacción positiva entre sus seguidores y buscan minimizar los conflictos. El estilo de liderazgo
centrado en los empleados corresponde aproximadamente al concepto de consideración del estado de Ohio.
Centrado en el trabajo
A diferencia del líder centrado en los empleados, el líder centrado en el trabajo dirige las actividades
Comportamiento de liderazgo
hacia la programación, el cumplimiento de tareas y el logro de la eficiencia. El énfasis en los objetivos y la
en el que los líderes dirigen
facilitación del trabajo son dimensiones de este comportamiento de liderazgo. Al centrarse en alcanzar los
las actividades hacia la
objetivos de las tareas y facilitar la estructura de las tareas, el comportamiento centrado en el trabajo se
eficiencia, la reducción de
costos y la programación,
aproxima al de iniciar la estructura.
con énfasis en las metas y la Sin embargo, a diferencia de los estilos de consideración y estructura inicial definidos por los estudios
facilitación del trabajo. del estado de Ohio, los investigadores de Michigan consideraron que el liderazgo centrado en el empleado y
el liderazgo centrado en el trabajo eran estilos distintos y opuestos entre sí. Un líder es identificable por el
comportamiento característico de uno u otro estilo, pero no de ambos. Otro sello distintivo de estudios
posteriores de Michigan es el reconocimiento de que a menudo las conductas de énfasis en metas, facilitación
del trabajo, apoyo y facilitación de la interacción pueden ser realizadas de manera significativa por los pares
de un subordinado y no sólo por el líder designado. Otras personas del grupo podrían ofrecer estos
comportamientos, lo que mejoraría el rendimiento.51
Además, si bien se demostró que el comportamiento del liderazgo afecta el desempeño y la satisfacción
de los subordinados, el desempeño también se vio influenciado por otros factores relacionados con la
situación en la que trabajaban los líderes y los subordinados. La importancia de la situación se explorará en
el próximo capítulo.
23d La cuadrícula de liderazgo

Blake y Mouton, de la Universidad de Texas, propusieron una teoría de liderazgo bidimensional llamada
Cuadrícula de liderazgo Leadership Grid que se basa en el trabajo de los estudios de Ohio State y Michigan.52 Basándose en un
Un modelo de liderazgo
seminario de una semana de duración, los investigadores calificaron a los líderes en una escala de del uno al
bidimensional que describe
nueve según dos criterios: la preocupación por las personas y la preocupación por la producción. Las
los principales estilos de
puntuaciones de estos criterios se trazan en una cuadrícula con un eje correspondiente a cada preocupación.
liderazgo basándose en la
La figura 2.4 muestra el modelo bidimensional y cinco de los siete estilos de liderazgo principales.
medición tanto de la
preocupación por las
personas como de la producción. La gestión de equipos (9,9) suele considerarse el estilo más eficaz y se recomienda porque los miembros
de la organización trabajan juntos para realizar las tareas.
Cuadro 2.4
La figura de Leadership Grid®
Alto
9 1,9 9,9
Gestión de Clubes de Campo Gestión de equipos
Atención atenta a la La realización del trabajo es
8 necesidades de las personas para satisfacer de gente comprometida;
Las relaciones conducen a una interdependencia a través de
organización cómoda y amigable. una “participación común” en
7 ambiente y ritmo de trabajo. propósito de la organización
conduce a relaciones de
confianza y respeto.
6
5,5
Gestión intermedia
5
El desempeño adecuado de la organización es
Preocupación
posible equilibrando la necesidad

personas
salir del trabajo manteniendo la moral de

4
por
las
personas a un nivel satisfactorio.

AutoridadCumplimiento
Gestión
3 Eficiencia en las operaciones
Gestión empobrecida resultados de organizar
Esfuerzo del mínimo esfuerzo. condiciones de trabajo de tal
2 para realizar el trabajo requerido manera que los derechos humanos
es apropiado sostener Los elementos interfieren en
membresía de la organización. un grado mínimo.
1 1,1 9,1
Bajo
123456789
Bajo Preocupación por los resultados Alto
Fuente: Figura de Leadership Grid de Leadership Dilemma—Grid Solutions de Robert R. Blake y Anne Adams
McCanse (anteriormente Managerial Grid de Robert R. Blake y Jane S. Mouton). Houston: Gulf Publishing Company,
pág. 29. Copyright 1991 de Scientific Methods, Inc. Reproducido con permiso de los propietarios.
La gestión de clubes de campo (1,9) ocurre cuando se da énfasis primario a las personas más que
a los resultados del trabajo. La gestión del cumplimiento de la autoridad (9,1) ocurre cuando la
eficiencia en las operaciones es la orientación dominante. La gestión intermedia (5,5) refleja una
preocupación moderada tanto por las personas como por la producción. Una gestión empobrecida
(1,1) significa la ausencia de una filosofía de liderazgo; Los líderes ejercen poco esfuerzo en las
relaciones interpersonales o en la realización del trabajo. Considere estos ejemplos:
Denise Morrison, directora ejecutiva de Campbell Soup Company de 2011 a 2018, es una firme
defensora del empoderamiento y el compromiso de los empleados. Se la ha referido como “dura
con los problemas pero tierna con la gente”. En Campbell, se sabía que Morrison era paciente y
comprensiva, aunque podía tomar decisiones operativas difíciles sin dejar que sus emociones
nublaran su juicio.53
Compare el enfoque de Morrison con el de Michael Arrington, fundador de TechCrunch, el sitio
de noticias en línea que se centra en empresas emergentes y de alta tecnología. Arrington dice que
empezó TechCrunch porque disfrutaba investigando y escribiendo, y admite que no era muy bueno
en la parte del trabajo de “gestión de personas”. Él dice su
El estilo es derribar puertas y limpiar el desorden más tarde. Al reconocer su punto débil al ser
un líder de personas, Arrington contrató a Heather Harde como directora ejecutiva de la empresa,
lo que permitió que TechCrunch creciera y le permitió a Arrington concentrarse en lo que mejor
hacía. Desde entonces, tanto Arrington como Harde abandonaron la empresa.54
El liderazgo de Denise Morrison se caracteriza por una gran preocupación por las personas
y una preocupación moderada por las tareas y la producción. Michael Arrington, por el contrario,
se preocupa mucho por la producción y relativamente poco por las personas. En cada caso,
ambas preocupaciones que se muestran en The Leadership Grid están presentes, pero están
integradas en diferentes cantidades.
23e Teorías de un líder "altoalto"

Los estilos de liderazgo descritos por los investigadores del Estado de Ohio, la Universidad de
Michigan y la Universidad de Texas pertenecen a variables que se corresponden aproximadamente
entre sí: consideración y estructura inicial; centrado en el empleado y centrado en el trabajo;
preocupación por las personas y preocupación por la producción. La investigación sobre el
enfoque conductual culminó en dos tipos predominantes de comportamientos de liderazgo:
orientado a las personas y orientado a las tareas. La figura 2.5 ilustra cómo los diversos
estudios caen dentro de estas dos categorías de comportamiento y enumera algunos
comportamientos que son representativos de cada tipo de liderazgo.
Cuadro 2.5
Temas de la investigación sobre el comportamiento del líder
Ejemplos de comportamientos de líder
Orientado a las personas Tarea orientada

Comportamientos Comportamientos
• Reconocer los • Aclarar los objetivos de las tareas

logros y las responsabilidades laborales.
• Respeta a la gente • Establecer expectativas

de desempeño
• Ser positivo
• Planificar el uso de recursos
• Dar tiempo y
ánimo • Coordinar actividades
• Mostrar aceptación y compasión • Comprobar el progreso y la

calidad del trabajo.
• Mostrar confianza • Evaluar el desempeño
Estudios de investigación Estilo de liderazgo
Universidad del Estado de Ohio Consideración Estructura basica
Universidad de Michigan Centrado en el empleado Centrado en el trabajo
Universidad de Texas Preocupación por las personas Preocupación por la producción
Fuentes: Basado en la taxonomía de comportamientos de liderazgo en Gary Yukl, “Effective Leadership Behavior:
What We Know and What questions Need More Attention”, Academy of Management Perspectives 26 (2010), págs.
66–85; y Peter Behrendt, Sandra Matz y Anja S. Göritz, “An Integrative Model of Leadership Behavior”, The
Leadership Quarterly 28 (2017), págs.
Los hallazgos sobre dos dimensiones subyacentes y la posibilidad de que haya líderes con calificaciones
altas en ambas dimensiones plantean tres preguntas en las que pensar. La primera pregunta es si estas dos
dimensiones son los comportamientos más importantes del liderazgo. Ciertamente, estos dos comportamientos
son importantes. Captan aspectos fundamentales y subyacentes del comportamiento humano que deben
considerarse para que las organizaciones tengan éxito. Una de las razones por las que estas dos dimensiones
son convincentes es que los hallazgos se basan en investigaciones empíricas, lo que significa que los
investigadores salieron al campo para estudiar a líderes reales en una variedad de entornos. Cuando
corrientes independientes de investigación de campo llegan a conclusiones similares, probablemente
representan un tema fundamental en el comportamiento del liderazgo. Una revisión de 50 años de
investigación sobre liderazgo, por ejemplo, identificó el comportamiento orientado a las tareas y el
comportamiento orientado a las personas como categorías primarias relacionadas con el liderazgo efectivo
en numerosos estudios.55 La preocupación por las tareas y por las personas debe mostrarse hacia los
seguidores en algún momento. nivel razonable, ya sea por el líder o por otras personas en el sistema. Aunque
estos no son los únicos comportamientos importantes, como veremos a lo largo de este libro, ciertamente
requieren atención.
La segunda pregunta es si la orientación a las personas y la orientación a las tareas existen juntas en el
Ponlo en
mismo líder, y cómo. La teoría de la cuadrícula sostiene que sí, ambas están presentes cuando las personas
práctica 2.6
trabajan con otras o a través de otras para realizar una actividad. Aunque los líderes pueden tener un alto
nivel en cualquiera de los estilos, existe una creencia considerable de que los mejores líderes tienen un alto Cuando participe en
una clase o proyecto
nivel en ambos comportamientos.
de trabajo como
La tercera pregunta se refiere a si las personas realmente pueden convertirse en líderes con una alta
parte de un equipo,
orientación hacia las personas o hacia las tareas. En las décadas de 1950 y 1960, cuando los estudios de concéntrese
Ohio State y Michigan estaban en marcha, la suposición de los investigadores era que cualquiera que deseara conscientemente en
convertirse en un líder eficaz podía emular los comportamientos de los líderes eficaces. En general, parece expresar apoyo a
otros miembros del
que las personas pueden aprender nuevos comportamientos de liderazgo con algo de práctica. Una empresa
equipo y también
de consultoría trabajó con una gerente que había ascendido en la jerarquía como ingeniera altamente
verbalice el deseo
analítica pero que tenía problemas para conectarse con sus empleados. Se dieron cuenta de que cuando
de realizar con éxito las
hablaba de su educación en una comunidad muy unida, sonreía cálidamente y su comportamiento se volvía
tareas específicas del equipo.
mucho más relajado. Le aconsejaban iniciar las reuniones y presentaciones con una breve anécdota sobre
su trayectoria personal, lo que le permitía mostrar un lado más cercano y identificable. Esto se transformó
gradualmente en la incorporación de comportamientos más orientados a las personas en su estilo de liderazgo
principalmente orientado a las tareas.56
Aunque el liderazgo "altoalto" no es el único estilo eficaz, los investigadores han considerado este tipo
de líder como candidato para el éxito en una amplia variedad de situaciones. Sin embargo, como veremos en
el capítulo 3, la próxima generación de estudios sobre liderazgo refinó la comprensión de las situaciones para
señalar con mayor precisión cuándo cada tipo de conducta de liderazgo es más eficaz.
Recuerda esto:
• El enfoque conductual exploró el liderazgo autocrático versus el liderazgo democrático, la
consideración versus la estructura iniciadora, el liderazgo centrado en los empleados versus
el liderazgo centrado en el trabajo, y la preocupación por las personas versus la preocupación por la producción.
• Un líder autocrático es aquel que tiende a centralizar la autoridad y tomar todas las decisiones con poca
o ninguna aportación de sus subordinados.
• Un líder democrático es aquel que delega autoridad a otros, alienta

participación y depende del conocimiento de los subordinados para completar las tareas.
• La consideración es el grado en que un líder es sensible hacia sus subordinados,
respeta sus ideas y sentimientos y establece una confianza mutua.
• La estructura inicial es el grado en que un líder está orientado a las tareas y

orienta las actividades laborales de los subordinados hacia el logro de objetivos.
• Nick Saban ilustra el inicio del comportamiento de liderazgo estructural como cabeza de pie.
entrenador de pelota en la Universidad de Alabama, liderando con un enfoque metódico, eficiente y
centrado en la tarea que tiene como objetivo sacar el mejor rendimiento de cada jugador.
• Un sargento mayor del ejército de EE. UU. que mostró comportamientos de liderazgo considerados
mostró un video del clásico cuento infantil The Giving Tree a un grupo de oficiales en una sesión de
desarrollo de liderazgo.
• El comportamiento centrado en el empleado es un comportamiento de liderazgo que muestra un enfoque

en las necesidades humanas de los subordinados.
• El comportamiento centrado en el trabajo es un comportamiento de liderazgo en el que los líderes

dirigen las actividades hacia la eficiencia, la reducción de costos y la programación, con énfasis en
las metas y la facilitación del trabajo.
• Leadership Grid es un modelo de liderazgo bidimensional que describe los principales estilos de liderazgo
basándose en la medición tanto de la preocupación por las personas como por la producción.
• El tema de personas versus tareas recorre la investigación sobre comportamientos de liderazgo,

sugiriendo que estos son dos comportamientos fundamentales a través de los cuales los líderes
satisfacen las necesidades de los seguidores.
• Ha habido cierto desacuerdo en la investigación sobre si un líder específico está orientado a las personas
o a las tareas, o si puede estar ambas cosas. Hoy en día, el consenso es que los líderes pueden lograr
un estilo de liderazgo "altoalto".
24 Liderazgo individualizado

Las teorías tradicionales de rasgos y comportamiento suponen que un líder adopta un estilo de liderazgo general
Liderazgo
que se utiliza con todos los miembros del grupo. Un enfoque más reciente de la investigación del comportamiento
individualizado
Teoría basada en la noción
del liderazgo, el liderazgo individualizado, analiza en cambio la relación específica entre un líder y cada seguidor
de que un líder desarrolla individual.57 El liderazgo individualizado se basa en la noción de que un líder desarrolla una relación única con
una relación única con cada subordinado o grupo. miembro, que determina cómo se comporta el líder hacia el miembro y cómo el
cada subordinado o miembro responde al líder. Desde este punto de vista, el liderazgo es una serie de díadas o una serie de
miembro del grupo, que
interacciones de dos personas. La visión diádica se centra en el concepto de intercambio, lo que cada parte da
determina cómo se comporta
y recibe de la otra.58
el líder hacia el miembro y
cómo el miembro responde al
líder.
La primera teoría del liderazgo individualizado se introdujo hace casi 50 años y desde entonces ha sido
revisada constantemente. El cuadro 2.6 ilustra el desarrollo de
Capítulo 2 • Rasgos, comportamientos y relaciones sesenta y cinco
Cuadro 2.6
Etapas de desarrollo del liderazgo individualizado
1. Enlace vertical de díada

Los comportamientos y rasgos de los líderes tienen
diferentes efectos entre seguidores,
creación de endogrupos y exogrupos.
2. Intercambio lídermiembro
El liderazgo es individualizado para cada uno.
subordinar. Cada díada implica una
intercambio único independiente de
otras díadas.
3. Creación de asociaciones
Los líderes pueden acercarse para crear
un intercambio positivo con cada
subordinado. Hacerlo aumenta el
rendimiento.
Fuentes: Basado en Fred Danereau, “A Dyadic Approach to Leadership: Creando y nutriendo este enfoque bajo fuego”,
Leadership Quarterly 6, no. 4 (1995), págs. 479–490, y George B. Graen y Mary UhlBien, “Enfoque de liderazgo
basado en las relaciones: desarrollo de la teoría del liderazgo del intercambio lídermiembro (LMX) durante 25
años: aplicación de una estrategia multi Nivel, enfoque multidominio”, Leadership Quarterly 6, no. 2 (1995), págs. 219–247.
investigación en esta área. La primera etapa fue la conciencia de una relación entre un líder y cada
individuo, más que entre un líder y un grupo de seguidores. La segunda etapa examinó atributos
específicos de la relación de intercambio.
La tercera etapa exploró si los líderes podrían desarrollar intencionalmente asociaciones con cada
miembro del grupo.
24a Modelo de varillaje vertical de díada

El modelo de vínculo de díada vertical (VDL) defiende la importancia de la díada formada por un líder Modelo de enlace de
con cada miembro del grupo. Los hallazgos iniciales indicaron que los seguidores proporcionaban díada vertical (VDL)
un modelo de liderazgo
descripciones muy diferentes del mismo líder. Por ejemplo, algunos informaron que un líder y su relación
individualizado que
con él tenían un alto grado de confianza, respeto y obligación mutuos. Estas relaciones de alta calidad
defiende la
podrían caracterizarse por tener una alta orientación tanto hacia las personas como hacia las tareas.
importancia de la diada
Otros seguidores informaron una relación de baja calidad con el mismo líder, como tener un bajo grado formada por un líder
de confianza, respeto y obligación. Estos seguidores percibieron que el líder tenía pocos comportamientos con cada miembro del
de liderazgo importantes. grupo
Con base en estos dos patrones de comportamiento extremos, se encontró que los subordinados
existían en un grupo interno o externo en relación con el líder. La figura 2.7 delinea las diferencias en el
comportamiento del líder hacia el dentro del grupo y hacia el fuera del grupo.
Cuadro 2.7
Comportamiento del líder hacia los miembros del grupo versus los miembros fuera del grupo
Miembros del grupo Miembros fuera del grupo
• Proporciona apoyo y aliento. • Muestra poca consideración si el empleado tiene

cuando el empleado enfrenta una tarea difícil y dificultades con una tarea.
estresante
• Da al empleado directivas específicas sobre cómo
• Discute los objetivos; confía en el empleado para realizar tareas y alcanzar metas.
utilizar su propio enfoque para resolver problemas y
alcanzar metas • Muestra poco interés en los comentarios y
• Escucha las sugerencias e ideas de los empleados sugerencias de los empleados.
sobre cómo se realiza el trabajo.
• Critica o castiga los errores
• Trata los errores como oportunidades para entrenar y • Asigna principalmente trabajos de rutina y supervisión.
desarrollar a los empleados. empleado de tors de cerca
• Da a los empleados tareas interesantes; • Generalmente impone sus propios puntos de vista.
puede permitir que el empleado elija la asignación
• Se centra en áreas de bajo rendimiento.
• A veces cede ante la opinión del subordinado.
• Elogia los logros y el desempeño.

mejoras
Fuentes: Basado en Jean François Manzoni y JeanLouis Barsoux, “The SetUptoFail Syndrome”, Harvard Business
Review (marzoabril de 1988), págs. 110113; y Mark O'Donnell, Gary Yukl y Thomas Taber, “Leader Behavior and LMX:
A Constructive Replication”, Journal of Management Psychology 27, no. 2 (2012), págs. 143154.
miembros. La mayoría de nosotros que hemos tenido experiencia con cualquier tipo de grupo,
ya sea una clase universitaria, un equipo deportivo o un grupo de trabajo, reconocemos que
algunos líderes pueden pasar una cantidad desproporcionada de tiempo con ciertas personas y
que estos “informados” son a menudo son personas de gran confianza y pueden obtener
privilegios especiales. En la terminología del modelo VDL, se consideraría que estas personas
participan en una relación intragrupal con el líder, mientras que otros miembros del grupo que
no experimentaron un sentido de confianza y consideración adicional participarían en una
relación externa. relación de grupo. Los miembros del grupo, aquellos que valoraban mucho al
líder, habían desarrollado relaciones estrechas con él y a menudo se convirtieron en asistentes
que desempeñaban papeles clave en el funcionamiento de la unidad de trabajo. Los miembros
del exogrupo no eran actores clave en la unidad de trabajo.
Algunos de los comportamientos de Urban Meyer, entrenador en jefe de los Jacksonville
Jaguars de la NFL y ex entrenador en jefe de los Florida Gators y Ohio State Buckeyes,
proporcionan un ejemplo de las relaciones dentro y fuera del grupo. Algunos exjugadores dicen
que Meyer estaba continuamente complaciendo a ciertos jugadores de élite, a los que los
jugadores llamaban su “Círculo de Confianza”, creando una brecha entre los “ricos” y los “pobres”
del equipo. Por ejemplo, dicen que los jugadores estrella con frecuencia eran excusados de las
prácticas, recibían primero las comidas del equipo, se sentaban al frente en aviones chárter y no
eran disciplinados por errores o mal comportamiento con tanta dureza como los demás. Meyer
ha negado tener un círculo de confianza, pero admite que algunos jugadores probablemente
recibieron privilegios especiales. “Me han criticado por haber sido demasiado indulgente con los
jugadores; Eso no me concierne”, dijo. "Vamos a
. . . orientar, educar y disciplinar a los muchachos de la forma que consideremos adecuada para asegurarnos de que sean
Ponlo en
vamos en la dirección correcta.”59 práctica 2.7
Al centrarse en la relación entre un líder y cada individuo, la investigación de VDL encontró una gran
Piense en un
variación en el estilo del líder y el impacto dentro de un grupo de seguidores.
proyecto de equipo
en el que participó.
Identifica qué
miembros te gustaron
24b Intercambio lídermiembro
más y con cuáles
La segunda etapa en el desarrollo de la teoría del liderazgo individualizado exploró el sentiste una conexión
intercambio lídermiembro (LMX) con más detalle y descubrió que el impacto en los más natural. A
resultados depende de cómo se desarrolla el proceso LMX a lo largo del tiempo. Los continuación, escriba
cómo construiría una
estudios que evaluaron las características de la relación LMX exploraron aspectos tales
relación con todos los
como la frecuencia de la comunicación, el acuerdo de valores, las características de los
miembros por igual a
seguidores, la satisfacción laboral, el desempeño, el clima laboral y el compromiso. Los
pesar de sus diferentes
líderes típicamente tienden a establecer relaciones de intercambio dentro del grupo con sentimientos hacia cada
individuos que tienen características similares a las del líder, como similitudes en miembro si fuera el líder
antecedentes, intereses y valores, y con aquellos que demuestran un alto nivel de de
competencia e interés en el trabajo. En general, los estudios han encontrado que la calidad
ese equipo.
de la relación LMX es sustancialmente mayor para los miembros del grupo. La teoría LMX
propone que esta relación de mayor calidad conducirá a un mayor desempeño y una mayor
satisfacción laboral para los miembros del grupo, y la investigación en general apoya esta Intercambio líder
idea.60 Se ha descubierto que las relaciones LMX de alta calidad conducen a resultados miembro (LMX)
Modelo de
muy positivos para los líderes. seguidores, unidades de trabajo y la organización.
liderazgo individualizado
Para los seguidores, una relación de intercambio de alta calidad puede significar
que explora cómo las
asignaciones más interesantes, mayor responsabilidad y autoridad, y recompensas relaciones líder
tangibles como aumentos salariales y ascensos. Los líderes y las organizaciones claramente miembro se desarrollan con
se benefician del mayor esfuerzo e iniciativa de los participantes del grupo para llevar a el tiempo y cómo la calidad de
cabo asignaciones y tareas con éxito. las relaciones de

intercambio afecta los
resultados.
24c Creación de asociaciones
En esta tercera fase de la investigación, la atención se centró en si los líderes podrían
desarrollar relaciones positivas con un gran número de subordinados. Los críticos de las
primeras teorías LMX señalaron los peligros de que los líderes establezcan relaciones
claramente diferenciadas dentro y fuera del grupo, en el sentido de que esto puede llevar a
sentimientos de resentimiento o incluso hostilidad entre los participantes del exogrupo.61 Si
se percibe que los líderes conceden excesivamente beneficios y ventajas para los
miembros del endogrupo, los miembros del exogrupo pueden rebelarse, lo que puede dañar
a toda la organización. Además, algunos estudios han encontrado que los líderes tienden a
clasificar a los empleados en grupos internos y externos tan pronto como cinco días
después de su relación.62
Para tratar a todos por igual como socios durante la exigencia de trabajar desde casa
debido a la pandemia de COVID19, Kimberly Anstett, directora global de tecnología de Iron
Mountain Inc., adaptó un concepto llamado “reuniones silenciosas”, que comienzan con
una conversación tranquila. tiempo para estudiar materiales escritos. Durante las reuniones,
equipos de empleados colaboran activamente al mismo tiempo, discutiendo y evaluando
los materiales. "Las reuniones silenciosas hacen que todos los asistentes participen y
compartan sus ideas en lugar de que una sola voz domine la conversación", dijo Anstett.
Ella dice que las reuniones son mucho más productivas y participativas que las reuniones
anteriores a la pandemia.63
Así, la tercera fase de la investigación en esta área se centró en si los líderes podían desarrollar
relaciones positivas con todos los seguidores. En este enfoque, el líder ve a cada persona de forma
independiente y puede tratar a cada uno de una manera diferente pero positiva. Es decir, los líderes se
esfuerzan por desarrollar una relación positiva con cada subordinado, pero la relación positiva tendrá una
forma diferente para cada persona.
Por ejemplo, una persona podría ser tratada con “consideración” y otra con “estructura inicial”, dependiendo
de lo que los seguidores necesiten para sentirse involucrados y tener éxito.
En el estudio de investigación LMX, se capacitó a los líderes para ofrecer la oportunidad de una relación
de alta calidad a todos los miembros del grupo, y los seguidores que respondieron a la oferta mejoraron
dramáticamente su desempeño. A medida que estas relaciones maduraron, todo el grupo de trabajo se volvió
más productivo y los beneficios fueron enormes. Los líderes podían contar con sus seguidores para brindarles
la asistencia necesaria para lograr un alto desempeño, y los seguidores participaban e influyeban en las
decisiones. Las implicaciones de este hallazgo son que se pueden lograr verdaderos aumentos de desempeño
y productividad haciendo que el líder desarrolle relaciones positivas uno a uno con cada subordinado.

Su relación "LMX"
Instrucciones: ¿Cuál fue la calidad de la relación de su líder con usted? Piense
7. Mi supervisor defendió mi caso ante otros
en un trabajo que tuvo y recuerde sus sentimientos hacia su líder, o si actualmente
miembros de la organización.
está empleado, utilice a su supervisor. Por favor responda si cada uno de los
siguientes puntos fue Mayormente Falso o Mayormente Verdadero para usted.
8. Respeté la competencia gerencial de mi
supervisor.
FALSO Verdadero
La teoría LMX trata sobre la calidad de la relación de un líder con sus
subordinados. Si obtuvo 6 o más Mayormente cierto, su supervisor claramente
tenía una relación excelente con usted, que es la etapa dos en el Cuadro 2.6.
1. Me gustó mucho mi supervisor como
Tuviste una pareja exitosa. Si su supervisor tenía una relación igualmente buena
persona.
con todos los subordinados, ese es un nivel de desarrollo de la etapa tres
2. Mi supervisor defendió
(construcción de alianzas). Si obtuvo 3 o menos Mayormente cierto, entonces su
mi trabajo a la alta dirección si cometía
un error. supervisor probablemente estaba en el nivel uno, tal vez con diferentes
relaciones con sus subordinados, algunas o todas las cuales fueron infructuosas.
3. El trabajo que hice para mi su
¿Qué cree que explica la calidad de sus relaciones (positivas o negativas) y las
pervisor fue mucho más allá de lo
de otros subordinados con su supervisor? Discuta con otros estudiantes para
requerido.
saber por qué algunos supervisores tienen buenas relaciones con LMX.
4. Admiré el conocimiento y la capacidad
profesional de mi supervisor.
5. Fue un placer trabajar con mi

supervisor.
6. Apliqué un esfuerzo extra para

promover los intereses de mi grupo de
Fuente: Basado en Robert C. Liden y John M. Maslyn,
trabajo. “Multidimensionality of LeaderMember Exchange: An Empirical
Assessment Through Scale Development”, Journal of Management
24 (1998), págs. 43–72.
Recuerda esto:
• Otro enfoque para la investigación del comportamiento del liderazgo considera el liderazgo individualizado,
una teoría basada en la noción de que un líder desarrolla una relación única con cada subordinado
o miembro del grupo, que determina cómo se comporta el líder hacia el miembro y cómo el miembro
responde al líder.
• El modelo de vínculo de díada vertical (VDL) defiende la importancia de la díada formada por un líder
con cada miembro del grupo. Algunos seguidores pueden ser tratados por el líder con especial
consideración y confianza y pueden obtener privilegios especiales, participando en una relación
dentro del grupo con el líder, mientras que otros miembros del grupo que no experimentan un
sentido de confianza y consideración adicional participarían en una relación fuera del grupo.
• La segunda fase en el desarrollo de la teoría del liderazgo individualizado, el intercambio líder

miembro (LMX), explora cómo las relaciones lídermiembro se desarrollan con el tiempo y cómo afecta la
calidad de las relaciones de intercambio.
resultados.
• La teoría LMX dice que las relaciones de alta calidad tienen un resultado positivo para los líderes, los
seguidores, las unidades de trabajo y la organización.
• La tercera fase de la investigación, la construcción de asociaciones, considera si los líderes pueden

construir relaciones individualizadas con cada persona como una manera de satisfacer las
necesidades tanto de consideración como de estructura.
• Un punto clave es que los seguidores tienen diferentes relaciones con el líder, y la capacidad del líder
para desarrollar una relación positiva con cada seguidor contribuye al desempeño del equipo.
• Para tratar a todos por igual en las reuniones virtuales, Kimberly Anstett, CTO global de Iron Mountain Inc.,
adaptó un concepto llamado “reuniones silenciosas”. Los miembros del equipo comienzan con un
momento de tranquilidad para estudiar materiales escritos y luego colaboran activamente al mismo
tiempo, discutiendo y evaluando los materiales.
25 rasgos de liderazgo durante una crisis

Otro tema de especial preocupación en el mundo actual es qué rasgos y comportamientos son importantes
para ayudar a las personas a mantenerse física, emocional y psicológicamente saludables, así como
productivas en tiempos de crisis. En 2020, la pandemia de COVID19 puso este desafío en primer plano para
los líderes de todos los niveles en todo tipo de organizaciones. Cuando la pandemia golpeó a los Estados
Unidos, Mark Aslett, director ejecutivo de la empresa de electrónica aeroespacial y de defensa Mercury
Systems, creó un fondo de ayuda COVID de 1 millón de dólares para apoyar a los empleados y sus familias.
Luego suspendió los despidos y los despidos, duplicó temporalmente la tasa de pago de horas extras, dio a
los empleados que trabajaban por horas en el lugar un crédito mensual de Uber Eats de $150 que podían usar
para pedir comidas en restaurantes locales, pagó las suscripciones a Care.com para que los empleados
pudieran organizar los servicios para sus hijos. y cuidado de personas mayores para familiares, y les dio a
todos una suscripción gratuita de un año a Headspace, una aplicación de atención plena y meditación.64
Numerosos líderes de todo el mundo tomaron medidas similares para apoyar a sus empleados
durante la pandemia. Sin embargo, hay algunas pruebas de que muchos líderes no están
preparados para liderar eficazmente en tiempos de acontecimientos dramáticos y que provocan
ansiedad, como la pandemia de COVID19, el trágico accidente de dos aviones Boeing 757 MAX
en 2018 y 2019, la masacre tiroteo en un Walmart de El Paso, Texas, en 2019, o el escándalo de
emisiones de diésel de Volkswagen que dura años.
El minorista de fitness Lululemon Athletica encargó una encuesta en línea a finales de 2020 y
descubrió que solo el 15 por ciento de alrededor de 10 000 encuestados de 10 países estaban
totalmente de acuerdo en que sus empleadores estaban ofreciendo los recursos para apoyar su
bienestar general.65 Aunque puede que no sea tan extraordinario o Como una pandemia global
tiene un alcance tan amplio, todas las organizaciones enfrentarán una crisis en algún momento,
por lo que es importante que los líderes desarrollen las cualidades y habilidades necesarias para
liderar eficazmente en tiempos difíciles.
Los líderes tienen mucho con qué lidiar durante una crisis y el bienestar emocional de los
empleados a veces puede perderse entre la tremenda variedad y complejidad de las demandas
de tiempo de los líderes. Los líderes pueden tener cinco puntos en mente durante una crisis.66
1. Comunicarse. Sería tentador para un líder esconderse en la oficina y evitar el incómodo trabajo
de hablar con personas asustadas, ansiosas y a veces enojadas, pero en ningún momento la
comunicación frecuente e informativa es más crítica que en tiempos de crisis o incertidumbre.
Los líderes probablemente deberían comunicarse excesivamente durante una crisis, utilizando
una variedad de medios para asegurarse de que las personas escuchen sus mensajes y que
ellos, a su vez, escuchen a los empleados y otros electores. Durante la pandemia, Suzanne
Shank, directora ejecutiva de Siebert Williams Shank & Company, utilizó frecuentes llamadas
individuales, departamentales y de toda la empresa para mantener conectados a los
empleados de la empresa de banca de inversión mientras trabajaban desde casa. También
lanzó reuniones públicas virtuales para ayudar a los clientes a comprender mejor las
implicaciones de los acontecimientos en desarrollo.67 Aunque los líderes no tendrán todas
las respuestas, es importante que sigan comunicándose. Como dijo Ken Cooper, director
ejecutivo de North American Dental Group, una crisis “es realmente un momento para que el
liderazgo dé un paso al frente y sea honesto. Si no lo sabes, no finjas que lo sabes. Sea
vulnerable.”68 La buena comunicación es la base de cada uno de los siguientes cuatro puntos.
2. Proyectar calma. El requisito número uno para un líder durante una crisis es mantener la
calma, al menos en el exterior. Una crisis aumenta el estrés de todos, y el interior de un líder
puede estar revuelto, pero es trabajo del líder evitar que el estrés y la ansiedad conduzcan al
pánico y al caos. Un buen líder es firme bajo presión y transmite una sensación de calma que
se contagia a los demás. Cuando el crucero Diamond Princess fue puesto en cuarentena con
más de 700 pasajeros que dieron positivo por COVID19, al capitán Gennaro Arma se le
atribuyó el mérito de evitar el pánico con su estilo de liderazgo tranquilo y tranquilizador.69
3. Muestre compasión e interés. Los empleados, clientes y otras partes interesadas afectadas
por la crisis deben saber que sus líderes se preocupan por lo que están pasando. North
American Dental Group, que gestiona 230 consultorios dentales en 15 estados, perdió el 90
por ciento de sus ingresos cuando se vio obligado a cerrar 180 ubicaciones en marzo de
2020 debido a las restricciones de COVID19.
Sin embargo, el director ejecutivo Ken Cooper permitió a los empleados de cada ubicación decidir si
querían reabrir sus oficinas y cuándo. Para los empleados que optaron por no trabajar y posteriormente
fueron suspendidos, ayudó a establecer un fondo de ayuda para empleados y permitió que las personas
tomaran prestadas hasta dos semanas de tiempo libre remunerado contra sus futuros saldos de tiempo
libre remunerado.70
4. Reducir la incertidumbre. Los líderes deben ser claros al comunicar el tamaño, el alcance y el posible
impacto de la crisis. Los líderes deben sentirse cómodos con la incertidumbre y la ambigüedad para
poder guiar a otros a superarlas. La gente quiere saber a qué se enfrentan, incluso si es difícil. Los líderes
ayudan a las personas a entender la situación porque saben que pueden regular mejor sus emociones y
tomar mejores decisiones cuando comprenden lo que está sucediendo. Los líderes también aprenden a
regular su propia incertidumbre para poder tomar decisiones y acciones de manera oportuna, incluso
cuando no tengan respuestas claras.
5. Genere confianza. Cultivar la confianza y un sentido de comunidad y conexión es otra parte fundamental
para superar una crisis. Tom Lawson, director ejecutivo de FM Global, una compañía de seguros de
propiedad comercial, compartió una imagen de la oficina de su casa con empleados que trabajaban de
forma remota durante la pandemia y vieron en la foto que llevaba una sudadera con capucha. “Recibí
muchos correos electrónicos de personas que decían: 'Oye, bonita sudadera con capucha'”, dijo
Lawson. “La gente pensaba: 'Él es como nosotros'. Eso es lo que quieres, porque estamos todos juntos
en esto”.71
Durante una crisis, las personas necesitan más que nunca un sentido de propósito y pertenencia, por
lo que los líderes se esfuerzan por ayudar a las personas a conectar su trabajo con una visión más
amplia.72 Los líderes también generan confianza combinando “calma deliberada” con “optimismo limitado”.
Las personas necesitan sentir confianza en la capacidad colectiva de la organización para enfrentar los
desafíos que enfrentan.73
La gente necesita saber que a sus líderes les importa cómo les afecta personalmente una crisis, no
sólo el impacto que tiene en el negocio. Los líderes eficaces se esfuerzan por proyectar calma, gestionando
sus propias emociones e incertidumbre para poder ayudar a otros a afrontar el estrés y la ansiedad
inherentes a una crisis. También trabajan para ayudar a las personas a tener un sentido de propósito y
comunidad y creer que juntos pueden superar los tiempos difíciles. En una crisis, un buen líder “desempeña
el papel de consolador y consejero, ayudando a las personas a entender la crisis y tranquilizándolas sobre
el futuro”.74
Ponlo en
práctica 2.8
Recuerde un momento en
Recuerda esto: el que experimentó una

situación perturbadora.
• La pandemia de COVID19 despertó un interés renovado en qué rasgos y ¿Cómo reaccionaste?
Los comportamientos son valiosos para liderar en tiempos de crisis. ¿Mantuvo la calma,
se comunicó con los
• Toda organización enfrentará una crisis en algún momento y los líderes deben estar demás y
preparados para liderar eficazmente durante este momento de ansiedad e incertidumbre. expresar preocupación
• La comunicación eficaz es más importante que nunca durante una crisis. Otros puntos clave son para otros durante esa
situación? Cómo
proyectar calma, mostrar compasión y preocupación por los demás, reducir la incertidumbre y
¿Podrías mejorar tu
generar confianza.
respuesta la próxima
• Cuando la pandemia golpeó a los Estados Unidos, el director ejecutivo de Mercury Systems vez que surja una
Establezca inmediatamente un fondo de ayuda COVID para apoyar a los empleados y sus familias. situación perturbadora?
1. ¿Por qué es importante que los líderes conozcan sus fortalezas? ¿Crees que los líderes deberían dedicar
el mismo tiempo a conocer sus puntos débiles? ¿Por qué?
2. Sugiera algunos rasgos personales de líderes que haya conocido. ¿Qué rasgos crees que son más
valiosos? ¿Por qué?
3. El capítulo sugiere que el optimismo es un rasgo importante para un líder; sin embargo, algunos empleados
se quejan de que los líderes optimistas crean un estrés significativo porque no anticipan los problemas y
esperan que sus subordinados alcancen metas poco razonables. ¿Estás de acuerdo? ¿Por qué?
4. ¿Cuál es la diferencia entre las teorías de los rasgos y las teorías del comportamiento de
¿liderazgo?
5. ¿Se sentiría más cómodo utilizando un estilo de liderazgo de “consideración” o de “estructura inicial”?
Discuta las razones de su respuesta.
6. El modelo de vínculo de díada vertical sugiere que los seguidores responden individualmente al líder. Si
esto es así, ¿qué consejo les daría a los líderes sobre cómo mostrar un comportamiento orientado a
las personas versus un comportamiento orientado a las tareas?
7. ¿Tiene sentido para usted que un líder desarrolle una relación individualizada con cada seguidor? Explique
las ventajas y desventajas de este enfoque.
8. ¿Por qué los subordinados bajo un líder democrático se desempeñarían mejor en ausencia del líder que
los subordinados bajo un líder autocrático?
9. ¿Qué rasgo o comportamiento del líder cree que es más importante para manejar una crisis como una
pandemia? Explicar.
10. Elija tres rasgos de la lista del Cuadro 2.1 que crea que serían más valiosos para un líder de una escuela
primaria. Elija tres que crea que serían más valiosos para un líder en una organización de investigación
científica. Explique sus elecciones.
Descubra los rasgos de su líder ideal

Dedique algún tiempo a pensar en alguien que crea que es un líder ideal. Para la primera parte del ejercicio,
seleccione un líder ideal del que haya oído hablar y que no conozca personalmente. Podría ser alguien como
la Madre Teresa, Martin Luther King, Abraham Lincoln o cualquier figura nacional o internacional que admires.
Escriba aquí el nombre de la persona: _____________. Ahora, en el espacio a continuación, escribe tres
cosas que admiras de la persona, como lo que hizo o las cualidades que posee.
1.
2.
3.
Para la segunda parte del ejercicio, seleccione un líder ideal a quien conozca personalmente. Puede ser
cualquiera de sus experiencias de vida. Escribe el nombre de la persona.
aquí: _____________. Ahora, en el espacio a continuación, escribe tres rasgos o comportamientos que
admiras de la persona.
1.
2.
3.
El primer líder que elijas representa una especie de prueba proyectiva basada en lo que has oído o leído.
Te imaginas que el líder tiene las cualidades que enumeraste. Los hechos y cualidades que enumeraste dicen
más sobre lo que admiras que sobre los rasgos reales del líder que elegiste. Esto es algo así como una prueba
de mancha de tinta, y es importante porque los rasgos que usted asigna al líder son rasgos de los que usted
es consciente, tiene el potencial de desarrollarse y, de hecho, puede desarrollarse como líder. Las cualidades
o logros que enumeró son un indicador de los rasgos que probablemente expresará a medida que se convierta
en el líder que desea llegar a ser.
El segundo líder que elija es alguien que conoce, por lo que no es una prueba proyectiva y representa
rasgos con los que ha tenido experiencia directa. Usted sabe que estos rasgos funcionan para usted y
probablemente se convertirán en los rasgos que desarrolle y exprese como líder.
¿En qué se parecen los rasgos que enumeró de los dos líderes? ¿Diferente?
En clase o en línea (opcional según lo indique su instructor): Entreviste a otro estudiante en clase sobre los
rasgos que esa persona admira. ¿Qué te dicen los rasgos sobre la persona que estás entrevistando? ¿Cuáles
son los temas comunes en su lista y la lista de rasgos o comportamientos del otro estudiante? ¿En qué medida
muestras los mismos rasgos que los de tu lista? ¿Desarrollarás esos rasgos aún más en el futuro?
Aumente su optimismo
Nadie quiere seguir a un líder que siempre reacciona ante ideas y acontecimientos con pesimismo y
negatividad. Cierto grado de optimismo (tener expectativas favorables sobre el futuro) se correlaciona con
una vida mejor y un mejor liderazgo.
Paso 1: Sentado en silencio, imagina durante cinco minutos tu mejor yo posible, viviendo tu mejor vida
posible, en cada uno de los tres ámbitos: personal, relacional y profesional. Cree sus imágenes mentales
de los mejores escenarios de su vida por separado en los tres dominios. Puede tomar notas de las
imágenes clave que aparecen a continuación, pero el aspecto importante de este ejercicio es visualizarse
en su situación más ideal en los tres dominios durante cinco minutos completos.
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Paso 2: Escribe en el espacio a continuación aquello por lo que estás agradecido durante la semana pasada.
Tómate cinco minutos para pensar en la semana pasada e identificar aquellas cosas por las que sientes
gratitud.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Paso 3: ¿Qué sientes después de completar los pasos 1 y 2? Las investigaciones sugieren que un solo
episodio de visualización de un futuro ideal y de traer la gratitud a la conciencia aumenta el optimismo de
una persona. Para lograr una aún mayor
beneficio, dedique cinco minutos cada día durante dos semanas a visualizar sus mejores escenarios
de vida en los tres dominios y dedique cinco minutos cada día a escribir las cosas por las que está
agradecido durante las 24 horas anteriores.
En clase o en línea (opcional, según lo indique su instructor): comparta ideas con un compañero o miembros
de un grupo pequeño, cada persona informa sus mejores visualizaciones y los elementos por los que está
agradecido. Luego discuta las siguientes preguntas:
¿Qué similitudes notaste entre las descripciones de los miembros?

¿Cuáles son algunos de los posibles aspectos positivos y negativos del optimismo y el pesimismo para
un líder?
Fuente: Susan Shain, “How to Be More Optimistic”, The New York Times (18 de febrero de 2020),
www.nytimes.com/2020/02/18/smarterliving/howtobemoreoptimistic. html (consultado el 19 de febrero de 2020);
Jacqueline Howard, “Become More Optimistic with These Ejercicios”, CNN (30 de diciembre de 2016), www.cnn.com/
2016/12/30/health/howtobeoptimistic/index.html (consultado el 25 de febrero de 2021); e Yvo MC Meevissen,
Madelon L. Peters y Hugo JEM Alberts, “Become More Optimistic by Imagining a Best Possible Self: Effects of a
Two Week Intervention”, Journal of Behavior Therapy and Experimental Psychiatry 42, no. 3 (septiembre de 2011), págs. 371–378.

casos para análisis
Productos fusionados
Amalgamated Products es un fabricante mediano de productos de consumo con trabajadores de producción
no sindicalizados. Ben Jaeger fue director de planta de Amalgamated Products durante diez años y era
muy apreciado por los empleados. Estaban agradecidos por el gimnasio que construyó para los empleados
y disfrutaron de las actividades sociales patrocinadas por la planta varias veces al año, incluidos picnics de
la empresa y fiestas navideñas. Conocía a la mayoría de los trabajadores por su nombre y pasaba parte de
cada día caminando por la planta para visitarlos y preguntarles sobre sus familias o pasatiempos.
Ben creía que era importante tratar a los empleados adecuadamente para que tuvieran un sentido de
lealtad hacia la empresa. Trató de evitar despidos cuando la demanda de producción era débil, pensando
que la empresa no podía permitirse el lujo de perder trabajadores calificados que son tan difíciles de
reemplazar. Los trabajadores sabían que si tenían un problema especial, Ben intentaría ayudarlos. Por
ejemplo, cuando alguien resultó herido pero quería seguir trabajando, Ben encontró otro trabajo en la planta
que la persona podía realizar a pesar de tener una discapacidad. Ben creía que si tratas bien a las personas,
ellas harán un buen trabajo para ti sin supervisión ni presión.
Ben aplicó el mismo principio a sus supervisores y, en general, los dejó solos para que dirigieran sus
departamentos como mejor les pareciera. No fijó objetivos ni estándares para la planta y nunca pidió a los
supervisores que desarrollaran planes para mejorar la productividad y la calidad del producto.
Bajo Ben, la planta tuvo la facturación más baja entre las cinco plantas de la compañía, pero el segundo
peor récord en costos y niveles de producción. Cuando la empresa fue adquirida por otra empresa, se le
pidió a Ben que se jubilara anticipadamente y se contrató a Phil Jessup para reemplazarlo.
Phil tenía una reputación cada vez mayor como gerente que podía hacer las cosas y rápidamente
comenzó a hacer cambios. Los costos se redujeron recortando una serie de
actividades como el gimnasio de la planta, picnics y fiestas de empresa, y los programas de

capacitación en relaciones humanas para supervisores. Phil creía que la formación en relaciones
humanas era una pérdida de tiempo; Si los empleados no quieren hacer el trabajo, deshazte de
ellos y busca a alguien más que sí lo haga.
Se instruyó a los supervisores a establecer altos estándares de desempeño para sus
departamentos e insistir en que la gente los alcanzara. Se introdujo un sistema de seguimiento
informático para poder comprobar minuciosamente el rendimiento de cada trabajador con
respecto a las normas. Phil les dijo a sus supervisores que dieran una advertencia a cualquier
trabajador que tuviera un desempeño deficiente y luego, si el desempeño no mejoraba, en dos
semanas, despidieran a la persona. Phil creía que los trabajadores no respetan a un supervisor
débil y pasivo. Cuando Phil observaba que un trabajador perdía el tiempo o cometía un error, lo
reprendía en el acto para dar ejemplo. Phil también controló de cerca el desempeño de sus
supervisores. Se establecieron objetivos exigentes para cada departamento y se celebraron
reuniones semanales con cada supervisor para revisar el desempeño del departamento.
Finalmente, Phil insistió en que los supervisores consultaran con él primero antes de tomar
cualquier medida significativa que se desviara de los planes y políticas establecidos.
Como otra medida de reducción de costos, Phil redujo la frecuencia del mantenimiento de
los equipos, lo que requería que las máquinas estuvieran inactivas cuando podían ser productivas.
Dado que las máquinas tenían un buen historial de funcionamiento confiable, Phil creía que el
programa de mantenimiento actual era excesivo y estaba reduciendo la producción.
Finalmente, cuando el negocio iba lento para una de las líneas de productos, Phil despidió a los
trabajadores en lugar de encontrarles otra cosa que hacer.
Al final del primer año de Phil como gerente de planta, los costos de producción se redujeron
en un 20 por ciento y la producción aumentó un 10 por ciento. Sin embargo, tres de sus siete
supervisores se marcharon para ocupar otros puestos de trabajo y la rotación también fue alta
entre los operadores de máquinas. Parte de la rotación se debió a los despidos de trabajadores,
pero también los operadores de máquinas competentes estaban renunciando y cada vez era más
difícil encontrar sustitutos para ellos. Finalmente, se hablaba cada vez más de sindicalización
entre los trabajadores.75
Preguntas
1. Compare los rasgos y comportamientos de liderazgo de Ben Jaeger y Phil Jessup.
2. ¿Qué líder crees que es más eficaz? ¿Por qué? ¿Qué líder elegirías?
prefieres trabajar?
3 . Si fueras el jefe de Phil Jessup, ¿qué harías ahora?
Transición al liderazgo
Mi nombre es Miguel Ramos. Cuando me incorporaron como Gerente Regional del Suroeste de Bohen Auto Parts,
una importante empresa de servicios y ventas de repuestos, vi el período de transición antes e inmediatamente
después de mi nombramiento como una nueva y emocionante oportunidad. Con una licenciatura en ingeniería
automotriz y varios años de experiencia en la fabricación de piezas (diseño y gestión de plantas), llegué a este nuevo
puesto con fuertes conexiones en la industria y un buen ojo para las tendencias y la innovación de productos.
Durante las etapas iniciales de la transición, me reuní con el gerente regional saliente y
recibí sus comentarios sobre temas comerciales en curso, cómo los servicios actuales coincidían
con los objetivos de corto y largo plazo de la corporación, y lo que él veía como el
fortalezas y debilidades de las distintas tiendas y personal dentro de la región.

Si bien algunas de estas reuniones tuvieron lugar en su oficina, programé la mayoría de nuestras
reuniones fuera del sitio para brindar más oportunidades para una discusión franca que cubra
procedimientos, productos y servicios, y partes interesadas individuales, desde empleados y
miembros de la junta directiva hasta proveedores y clientes.
Además, dediqué mucho tiempo a realizar mis propias valoraciones. Sabía que el período de
luna de miel de mi empresa sería limitado. Mi visión y mi programa de implementación tenían que
ser claros con estrategias bien definidas. Como primer paso, envié un extenso mensaje de correo
electrónico a todos los actores clave de mi nuevo equipo de liderazgo como introducción y preludio
para establecer mi visión y programa de transición.
Viajé por la región reuniéndome con los gerentes de tienda de mi equipo regional, además de
mantener reuniones informales con empleados de primera línea. Al hacerlo, me sorprendió acceder
a los rumores y encontrar personas ansiosas por hablar abiertamente sobre sus objetivos, ideas,
opiniones y quejas. En particular, mis preguntas a los trabajadores de primera línea tenían aspectos
tanto positivos como negativos. Les pregunté sobre la duración de su servicio, qué era lo que más
les gustaba de la empresa, qué áreas creían que podrían mejorarse, cómo calificaban la cultura,
cosas así. Descubrí que para la mayoría de ellos esto era más que un simple trabajo. Muchos habían
trabajado para la empresa durante varios años y estaban muy orgullosos de ella, así como un
profundo sentido de responsabilidad hacia sus clientes.
Sin embargo, esta parte de mis visitas a la tienda me pareció la más intrusiva en mi tiempo y,
en muchos casos, lamenté la cantidad de tiempo que pasé escuchando a los trabajadores. Me
preguntaba si la advertencia previa de mi visita dio demasiado tiempo a la gente para preparar sus
respuestas. Me pregunté cuántos eran genuinos en sus respuestas y cuántos simplemente intentaban
conservar sus trabajos. Peor aún, me encontré rehén de aquellos que querían despotricar una y otra
vez sobre cuestiones laborales, su capacitación, sus jefes e incluso sus clientes. Hablé con algunos
clientes y tampoco obtuve mucho de eso. A medida que avanzaba en las visitas in situ, me impacienté
cada vez más y comprobé cada vez más mi reloj para ver qué tan pronto debía partir para la siguiente
cita con una agenda apretada. Admito que esperaba más de esta parte de la transición de lo que
recibí. Sin embargo, una vez que me comprometí con esto, me sentí obligado a llevarlo a cabo.
Más gratificante fue el tiempo dedicado al personal de marketing a explorar los niveles de
satisfacción del cliente. Al centrarme en los clientes, me centré en tres áreas de investigación: las
quejas de los clientes, la demografía del área y el cliente compuesto: aquellos clientes que regresan
y generan ventas adicionales entre sus amigos y familiares.
¿Por qué vienen los clientes? ¿Qué los hace regresar? ¿Cuáles son sus “puntos calientes”
personales: necesidades o puntos de ruptura al tratar con las industrias de servicios? Nuestra
investigación de mercado mostró grandes segmentos de nuestra población en cuatro áreas: menores
de 30 años, mayores de 60 años, hispanos y mujeres. También vimos un número cada vez mayor
de clientes de bricolaje desempleados y subempleados que intentaban mantener el vehículo familiar
en funcionamiento un poco más. Personalmente, me encanta analizar datos de mercado.
Mi pregunta para el servicio, las ventas y el marketing regionales fue "¿cómo llegamos y
retenemos a estos segmentos de la población?" ¿La publicidad, los sitios web, el correo directo, los
anuncios de Facebook, las ubicaciones de búsqueda de Google y otras estrategias de marketing
coinciden con estos datos demográficos? Por ejemplo, ¿estamos brindando y capacitando expertos
en ventas y servicios e información al consumidor en español? Con grandes segmentos de jóvenes,
ciudadanos mayores, desempleados y madres solteras, ¿no ofrecerían estos grandes segmentos de
la población fabulosas oportunidades de capitalización con marketing enfocado y descuentos en los
precios?
Mientras tomo las riendas, estoy entusiasmado con los desafíos y oportunidades de
marketing que se avecinan. Soy un hombre de ideas, un directivo práctico cuyo ideal es el
hombre del Renacimiento capaz de hacer muchas cosas muy bien. Me gusta rodearme de
gente similar. Genero ideas y espero seguimiento y rendición de cuentas. El modelo de liderazgo
que adopto pone el listón muy alto para mí y para todos los que trabajan para mí. Espero
inyectar una nueva visión y nuevos estándares de servicio en toda la región.
Preguntas
1. ¿Cuáles cree que son los rasgos de liderazgo de Michael Ramos? ¿Cuál de estos rasgos no
¿Consideras una fortaleza? ¿Una debilidad? Explicar.
2. ¿Qué opinas del enfoque de Michael Ramos para liderar la región? ¿Cómo caracterizaría su
estilo orientado a las personas frente a su estilo orientado a las tareas? ¿Por qué?
3. ¿Cómo podría ser útil para Ramos una comprensión del liderazgo individualizado con
respecto a su relación con el personal de marketing versus el personal de la tienda?
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online.wsj.com/article/SB10001424052748704895204575321380627619388.html (consultado el 11 de marzo de 2013).
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22. Véase Sue Shellenbarger, “The Best Bosses Are Humble Bosses”, The Wall Street Journal, 10 de octubre de 2018; y Joann S.
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24. Esta sección está basada en Marcus Buckingham y Donald O. Clifton, Now, Discover Your Strengths (Nueva York: The Free
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27. Buckingham y Clifton, Ahora, descubre tus fortalezas, pág. 12.

28. Ibídem.
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58. Esta discusión se basa en Fred Dansereau, “A Dyadic Approach to Leadership: Creando y nutriendo este enfoque bajo
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60. Véase AJ Kinicki y RP Vecchio, “Influences on the Quality of SupervisorSubordinate Relations: The Role of Time Pressure,
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64. Kristin Stoller, “Los directores ejecutivos de Mercury Systems, Zoom y DocuSign están entre los líderes empresariales mejor
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ratedbusinessleadersduringthecovid19crisis/?sh=7190e42441f4 (consultado el 18 de febrero de 2021).
65. Rachel King, “Solo una fracción de los trabajadores dice que sus empleadores están apoyando su bienestar durante la
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66. Estos puntos se basan en parte en Ryne Sherman, Chase Borden y Kimberly Nei, “What It Takes to Lead Through
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www.bondbuyer.com/news/publicfinancevetsuzanneshankleadsthrough
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comunicación%2C%20empatía%20in%20crisis&text=As%20Suzanne%20Shank%20sees%20it,
dramáticamente%20en%20veces%20de%20crisis.&text=%E2%80%9CI%27ve%20intentó%20to%20
lead,pandemic%2C%E2%80%9D%20Suzanne%20Shank%20says (consultado el 18 de febrero de 2021).
68. Citado en Stoller, “Los directores ejecutivos de Mercury Systems, Zoom y DocuSign se encuentran entre los líderes
empresariales mejor calificados durante la crisis de Covid19”.
69. Sherman, et al., "Lo que se necesita para liderar a través de una crisis organizacional".
70. Stoller, “Los directores ejecutivos de Mercury Systems, Zoom y DocuSign se encuentran entre las empresas mejor calificadas
Líderes durante la crisis del Covid19”.
71. Adam Bryant, “Los líderes están construyendo nuevos músculos para enfrentar la pandemia”, Strategy + Business” (17 de
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72. Castellanos, “Cómo los CIO en 2020 unieron a sus empresas en torno al trabajo remoto”.
73. Artículo de McKinsey & Company citado en Beheshti, “Steady Hand in a Crisis: What Business Leaders
Podemos aprender del gobernador de Nueva York, Andrew Cuomo”.
74. David McGuire, James EA Cunningham, Kae Reynolds y Gerri MatthewsSmith, “Vencer el virus: un examen del enfoque de
comunicación de crisis adoptado por la primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern durante la pandemia de
Covid19”, Recursos Humanos Desarrollo Internacional
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75. Reimpreso con autorización de Gary Yukl, Leadership in Organizations, 4ª ed. (Sillín superior
River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1998), pág. 66.
Capítulo
3 enfoques de contingencia
al liderazgo

83 El enfoque de contingencia 87 Cuestionario de Liderazgo T–P: Desarrollo de habilidades de liderazgo
Ejercicios
88 Hersey y Blanchard Una evaluación del estilo
Teoría situacional 91 ¿ Estás listo? 112 estilos de liderazgo ejecutivo
92 Modelo de contingencia de Fiedler 110 Medición de sustitutos del liderazgo 114 Tarea versus Relación
Juego de roles
96 Teoría del caminometa
101 El VroomJago Estantería del líder Aplicación de habilidades de liderazgo:
Modelo de contingencia
85 Descifrando el código de liderazgo:
108 sustitutos del liderazgo 115 Oficina Bliss Corp.
Tres secretos para construir
Práctica de liderazgo: 116 ¿Un sueño negado?
Conocete a ti mismo Líderes fuertes
31 Describa cómo el liderazgo a menudo depende de las personas y las situaciones.
32 Aplicar la teoría situacional del estilo del líder de Hersey y Blanchard al nivel de preparación del seguidor.
33 Aplicar el modelo de contingencia de Fiedler a las relaciones clave entre el estilo del líder, la favorabilidad situacional y el desempeño
de las tareas grupales.
34 Explique la teoría del liderazgo caminometa.
35 Utilice el modelo VroomJago para identificar la cantidad correcta de participación de seguidores en
decisiones.
36 Explique el poder de las variables situacionales para sustituir o neutralizar la necesidad de liderazgo.
82
Capítulo 3 • Enfoques de contingencia para el liderazgo 83
Andrew Cuomo normalmente había sido considerado una persona dura, dominante y
Antes de la pandemia
Líder de COVID19
agresivo que en aEstados
casi obligaba Unidos,
las personas el Gobernador
a realizar de metas
las tareas, NuevayYork
prioridades que él quería. Pero a medida que las tasas de mortalidad diarias por COVID se
disparaban en Nueva York, Cuomo instituyó una sesión informativa diaria televisada sobre
el coronavirus. Cada día durante meses, Cuomo compartió la sombría noticia con el público,
lamentando la pérdida de vidas, expresando tristeza por las familias y elogiando a los
trabajadores de la salud que luchaban para combatir el virus mortal y evitar más muertes.
Admitía cuando no sabía algo y cedía ante los expertos. La capacidad de Cuomo para
expresar empatía y compasión mientras mantenía un enfoque tranquilo, concentrado y
estratégico ante la crisis de COVID19 le permitió ganarse la confianza de la gente.1
Sin embargo, muy pocas personas que habían trabajado con Cuomo se sorprendieron
cuando éste volvió a adoptar un enfoque duro y centrado en las tareas a medida que la
pandemia pasaba a la etapa de vacunación. Cuomo enfrentó fuertes críticas de quienes
decían que sus tácticas duras estaban generando rechazo y animosidad. Los funcionarios
del Departamento de Salud del Estado de Nueva York dicen que la moral se desplomó
después de que el gobernador tomó el control de la política pandémica. Por su parte, Cuomo
dijo que la magnitud de la pandemia había desbordado la planificación de salud pública del
estado. “Mi trabajo es vacunarme lo antes posible”, dijo Cuomo sin pedir disculpas. Rebecca
Katz, una consultora política progresista, recordó a todos: “Esto es lo que siempre ha sido”.2
Recuerde del capítulo 2 nuestra discusión sobre comportamientos de liderazgo orientados a
las tareas y orientados a las personas. El ejemplo de Cuomo sugiere que los líderes pueden
adoptar comportamientos que están casi en directa oposición a sus rasgos naturales cuando
creen que una nueva situación exige un estilo diferente.
Los investigadores de los rasgos y comportamientos de los líderes finalmente
descubrieron que muchos estilos de liderazgo diferentes pueden ser efectivos. Entonces,
¿qué determina el éxito de un estilo de liderazgo? Un factor que afecta qué enfoque de
liderazgo será más efectivo es las circunstancias en las que se produce el liderazgo. El
estilo duro y orientado a las tareas del gobernador de Nueva York, Andrew Cuomo, era
inapropiado e ineficaz para una situación en la que miles de personas en todo el estado
morían cada día a causa de un nuevo virus fuera de control, por lo que cambió su
comportamiento hacia un pueblo fuerte. estilo orientado. A lo largo de los años, los
investigadores han observado que los líderes frecuentemente se comportan
situacionalmente, es decir, ajustan su estilo de liderazgo dependiendo de una variedad de
factores en las situaciones que enfrentan. En este capítulo analizamos los elementos del
líder, los seguidores y la situación, y el impacto que cada uno tiene sobre los demás.
Examinamos varias teorías que definen cómo los estilos de liderazgo, los atributos de los
seguidores y las características organizacionales encajan para permitir un liderazgo
exitoso. El punto importante de este capítulo es que el enfoque de liderazgo más eficaz
depende de muchos factores. Comprender los enfoques de contingencia puede ayudar a
los líderes a adaptar su enfoque, aunque es importante reconocer que los líderes también
desarrollan su capacidad de adaptación a través de la experiencia y la práctica.
31 El enfoque de contingencia

La imposibilidad de encontrar rasgos o comportamientos universales de líder que siempre
determinarían un liderazgo eficaz llevó a los investigadores en una nueva dirección. Aunque
todavía se examinaba el comportamiento del líder, el foco central de la nueva investigación fue la situación en
qué liderazgo se produjo. El principio básico de este enfoque era que una conducta eficaz
en algunas circunstancias podría ser ineficaz en diferentes condiciones. Por tanto, la eficacia
del comportamiento del líder depende de las situaciones organizacionales.
Estas teorías, acertadamente llamadas enfoques de contingencia, explican la relación entre
los estilos de liderazgo y la eficacia en situaciones específicas.
En el Cuadro 3.1, el enfoque universalista descrito en el Capítulo 2 se compara con el
enfoque de contingencia descrito en este capítulo. En el Capítulo 2, los investigadores
investigaban rasgos o comportamientos que podrían mejorar el rendimiento y la satisfacción
en cualquiera o en todas las situaciones. Buscaban rasgos y comportamientos de liderazgo universal.
Contingencia Contingencia significa que una cosa depende de otras, y para que un líder sea eficaz debe
una teoría que significa haber un ajuste apropiado entre el comportamiento y el estilo del líder y las condiciones de
que una cosa depende de
la situación. Un estilo de liderazgo que funciona en una situación puede no funcionar en otra.
otras cosas
No existe una mejor forma de liderazgo. Contingencia significa "depende".
Consideremos a John Flint, quien fue destituido como director ejecutivo de HSBC
Ponlo en después de menos de dos años porque la junta directiva del banco y otros altos líderes
práctica 3.1 creían que su comportamiento tranquilo y su estilo de liderazgo lento no eran adecuados
Evaluar una corriente para los desafíos estratégicos que enfrentaba el banco. Como otro ejemplo de contingencia,
situación de liderazgo que Eric Johnson, CIO de SurveyMonkey, adoptó un estilo más orientado a las personas cuando
conoce para obtener los empleados trabajaban desde casa durante la pandemia. Johnson dijo que preguntaba
pistas sobre las
constantemente a los empleados cómo les iba y cómo el equipo directivo podría facilitar su
contingencias que
trabajo remoto. Durante las reuniones virtuales, Johnson se propuso tratar de “mantener las
podrían dar forma al
liderazgo más efectivo.
cosas ligeras sonriendo, bromeando y ayudando a los demás a relajarse”. 3 Muchos líderes
estilo de liderazgo.
han descubierto que un estilo más suave es más efectivo en las organizaciones de hoy, como
Anota esas pistas. se describe en la Biblioteca del líder de este capítulo. .
Cuadro 3.1
Comparación de los enfoques universalista y de contingencia del liderazgo
Universalista Liderazgo Resultados

Acercarse Rasgos/Comportamientos (Rendimiento, satisfacción, etc.)
Líder
Estilo
Rasgos
Comportamiento
Contingencia Resultados
Posición
Acercarse (Rendimiento, satisfacción, etc.)
Necesidades Tarea
Madurez Estructura
Seguidores Situación
Capacitación Sistemas
Cohesión Ambiente

Descifrando el código de liderazgo:
Tres secretos para formar líderes fuertes por Alain Hunkins
Durante sus más de dos décadas formando Tres claves simples pero poderosas para ¿Buscó compartir su punto de vista? Los
líderes, Alain Hunkins, autor de Cracking the desbloquear su propio liderazgo: conexión, líderes hacen preguntas abiertas, escuchan a
Leadership Code: Three Secrets to Building comunicación y colaboración. los seguidores y encuentran puntos en común.
Strong Leaders, descubrió que muchos líderes
estaban muy centrados en lo que hacían, pero
no tanto en cómo trabajaban con los demás Conexión. Gary le explicó a su antiguo Colaboración. Su oponente, dice Hunkins,
para hazlo. En otras palabras, tendían a estar oponente para el puesto más alto que se "reconoció que la verdadera motivación
había reunido con personas de toda la proviene del compromiso, no del
más orientados a las tareas que a las personas.
organización, preguntándoles qué les gustaba cumplimiento". Gary no pidió los votos de la
de la organización, qué cambiarían y sus gente; Les pidió ayuda para construir el futuro
esperanzas para el futuro de la organización. de la organización. Los líderes colaborativos
Sin embargo, a medida que los líderes de hoy Compartió su visión, pidió ideas a otros e diseñan un entorno centrado en resultados y
dirigen a personas y organizaciones a través invitó a personas a formar parte de un equipo valores, y dan a las personas el espacio y la
que guiaba a la organización hacia el futuro. autonomía para lograr resultados.
de cambios y desafíos dramáticos y a menudo
difíciles, descubren que necesitan sólidas El liderazgo, subraya Hunkins en Cracking
habilidades de liderazgo orientadas a las the Leadership Code, es imposible sin
personas para unir a todos hacia el logro de conexión; es la base de la confianza y la
objetivos. credibilidad mutuas. Cita un estudio realizado
Convertirse en el líder que desea ser
por Development Dimensions International
Descifrando el código (DDI) de más de 15.000 líderes en 300 La autoridad puede convertirte en un jefe, pero
Hunkins cuenta una historia personal sobre no en un líder. Hunkins ofrece consejos y
empresas en 18 países. Descubrieron que los
cómo aprendió lo que se necesita para ser un herramientas en cada una de las tres
líderes que dominan la escucha y responden
líder. Al principio de su carrera, esperaba con empatía obtienen un rendimiento general secciones clave para ayudar a las personas
convertirse en director ejecutivo de una a desarrollar la mentalidad, las habilidades y
un 40 por ciento más alto que sus pares.
empresa no las cualidades que necesitan para liderar con
organización con fines de lucro y pensó que conexión, comunicación y colaboración.
sería una apuesta segura porque Proporciona investigaciones que muestran
había estado en la agencia durante varios que el valor de estas habilidades “blandas”
años, mientras que su oponente, Gary, había orientadas a las personas superará con creces
estado a bordo menos de un año. El personal el valor de las habilidades “duras” orientadas
eligió al líder y, cuando se contaron los votos, Comunicación. El liderazgo requiere una a las tareas en la próxima década.
Hunkins perdió 386. Al hablar más tarde con comprensión compartida, que es el objetivo
Gary sobre la competencia, Hunkins dice que de una comunicación eficaz. Escribe: "Sólo
Fuente: Cracking the Leadership Code:
aprendió después de que Gary hizo que los demás se Three Secrets to Building Strong Leaders,
sintieran comprendidos de Alain Hunkins, publicado por Wiley.
Las contingencias más importantes para el liderazgo, como se muestra en el cuadro 3.1, son
la situación y los seguidores. Las investigaciones implican que las variables situacionales como la
tarea, la estructura, el contexto y el entorno son importantes para el estilo de liderazgo. La
naturaleza de los seguidores también ha sido identificada como una contingencia clave. Por tanto,
las necesidades, la madurez y la cohesión de los seguidores marcan una diferencia significativa Enfoques de
en el mejor estilo de liderazgo. contingencia
Se han desarrollado varios modelos de liderazgo situacional. En este capítulo se describirán Enfoques que
buscan delinear las
la teoría situacional de Hersey y Blanchard, el modelo de contingencia desarrollado por Fiedler y
características de las
sus asociados, la teoría del caminometa, el modelo VroomJago de participación en las decisiones
situaciones y los
y el concepto de sustitutos del liderazgo. Estos enfoques de contingencia buscan delinear las seguidores y examinar
características de las situaciones y los seguidores y examinar los estilos de liderazgo que se los estilos de liderazgo
pueden utilizar. que se pueden utilizar de manera efectiv
Cuadro 3.2
Metacategorías de comportamiento del líder y cuatro estilos de líder
Alto
Tarea bajaRelación alta Tarea altaRelación alta
• Estilo participativo o de apoyo. • Coaching hacia el estilo de logro
• Proporcionar apoyo y aliento • Combinar tarea y relación
• Desarrollar la habilidad y la confianza de los seguidores. comportamientos
• Consultar a los seguidores al realizar

decisiones y solucion de problemas
COMPORTAMIENTO
RELACIÓN
Tarea bajarelación baja Tarea altarelación baja

• Delegar estilo • Estilo autoritario
• Baja preocupación por ambas tareas y • Planificar actividades a corto plazo
relaciones • Aclarar tareas, objetivos y

Expectativas
• Monitorear las operaciones y el desempeño
Bajo
Bajo COMPORTAMIENTO DE TAREAS Alto
Fuentes: Basado en Gary Yukl, Angela Gordon y Tom Taber, “A Hierarchical Taxonomy of Leadership Behavior:
Integrating a Half Century of Behavior Research”, Journal of Leadership and Organization Studies 9, no. 1 (2002), págs.
15–32; y Gary Yukl, “Comportamiento de liderazgo efectivo: lo que sabemos y las preguntas que necesitan más
atención”, Academy of Management Perspectives (noviembre de 2012), págs. 66–81.
efectivamente. Suponiendo que un líder pueda diagnosticar adecuadamente una situación y reunir la flexibilidad
para comportarse de acuerdo con el estilo apropiado, es muy probable que se obtengan resultados exitosos.
Dos comportamientos básicos de liderazgo que se pueden ajustar para abordar diversas contingencias
son el comportamiento de tarea y el comportamiento de relación (también llamado comportamiento de personas).
(comportamiento orientado hacia el liderazgo), presentado en el Capítulo 2. Las investigaciones han identificado
estas dos metacategorías, o categorías de comportamiento ampliamente definidas, aplicables al liderazgo en
una variedad de situaciones y períodos de tiempo.4 Los líderes pueden adaptar su estilo para que tenga alto o
bajo nivel de liderazgo. comportamiento tanto de tarea como de relación. La figura 3.2 ilustra los cuatro
enfoques de comportamiento posibles: tarea bajarelación alta, tarea altarelación alta, tarea altarelación baja
Ponlo en y tarea bajarelación baja. La exhibición describe comportamientos típicos de tareas y relaciones. Los
práctica 3.2 comportamientos de alta tarea incluyen la planificación de actividades a corto plazo; aclarar tareas, objetivos y
Imagínese en una situación expectativas de roles; y monitorear las operaciones y el desempeño. Los comportamientos de alta relación
en la que desearía utilizar incluyen brindar apoyo y reconocimiento, desarrollar las habilidades y la confianza de los seguidores, y
un estilo de liderazgo
consultar y empoderar a los seguidores al tomar decisiones y resolver problemas. La mayoría de los líderes
orientado a las tareas y
suelen inclinarse por ser más fuertes en un comportamiento orientado a las tareas o a las relaciones, pero
en otra situación en la
muchos expertos sugieren que un equilibrio entre la preocupación por las tareas y la preocupación por las
que desearía utilizar
personas es crucial para el éxito del liderazgo a largo plazo.5
un estilo orientado a
las relaciones. Anota
las diferencias en esas

dos situaciones. Tanto la teoría situacional de Hersey y Blanchard como el modelo de contingencia de Fiedler, que se
analizan en las siguientes secciones, utilizan estas metacategorías de comportamiento de liderazgo, pero las
aplican basándose en diferentes conjuntos de contingencias.

Cuestionario de liderazgo T – P: una evaluación del estilo
Instrucciones: Los siguientes elementos describen aspectos del Puntuación e interpretación
comportamiento de liderazgo. Suponga que es el líder designado de El Cuestionario de Liderazgo T–P se califica de la siguiente manera:
un grupo de estudiantes y siente la presión de mejorar el desempeño Su puntaje T representa la orientación hacia la tarea y es el número de
para tener éxito. Responda a cada elemento de acuerdo con la forma respuestas Mayormente Ciertas para las preguntas 1 a 5. Su puntuación
en que probablemente actuaría en esta situación de presión. Indique P representa su orientación hacia las personas o las relaciones y es
si cada elemento a continuación es Mayormente Falso o Mayormente el número de respuestas Mayormente Verdaderas a las preguntas 6 a
Verdadero para usted como líder de grupo de trabajo. 10. Una puntuación de 4 o 5 se consideraría alta para T o P. Una
puntuación de 0 o 1 se consideraría baja. T=___. P=___.
FALSO Verdadero
Algunos líderes se centran en las necesidades de las personas y dejan las
preocupaciones de las tareas a sus seguidores. Otros líderes se centran en la tarea.
1. Mantendría miembros detalles con la expectativa de que los seguidores sigan las instrucciones.
Dependiendo de la situación, ambos enfoques pueden ser eficaces.
personalmente responsable de su
Lo importante es la capacidad de identificar dimensiones relevantes de
desempeño.
la situación y comportarse en consecuencia. A través de este
2. Asignaría a los miembros funciones
cuestionario, puede identificar su énfasis relativo en las dos dimensiones
y tareas específicas.
3. Les pediría a los miembros que de orientación a la tarea (T) y orientación a las personas (P). Estos no
trabajen más duro. son enfoques opuestos y un individuo puede calificar alto o bajo en
uno o ambos.
4. Controlaría a las personas para
saber cómo les está yendo.
5. Me centraría más en ¿Cuál es su orientación de liderazgo? Compare los resultados
de esta tarea con los resultados del cuestionario de Práctica de
ejecución que en ser agradable
liderazgo 2.2 del Capítulo 2. ¿Cuál consideraría una situación de líder
con los miembros.
ideal para su estilo?
6. Intentaría hacer más agradable el
trabajo de los socios.
7. Me concentraría en mantener
Fuente: Basado en el Cuestionario de Liderazgo T–P publicado en
creando un ambiente agradable “Toward a Particularistic Approach to Leadership Style: Some
en el equipo. Findings”, por TJ Sergiovanni, R. Metzcus y L. Burden, American
8. Dejaría que los miembros Educational Research Journal 6, no. 1 (1969), págs. 62–79.
hicieran su trabajo como mejor
les parezca.
9. Me preocuparían los sentimientos y
el bienestar personal de las
personas.
10. Haría todo lo posible para ayudar
a los miembros.
Recuerda esto:
• Las variables situacionales afectan los resultados del liderazgo. Se desarrollaron enfoques de
contingencia para abordar sistemáticamente cómo los componentes del estilo del líder, las
características de los seguidores y los elementos situacionales se afectan entre sí.
• La contingencia es una teoría que significa que una cosa depende de otras.
• Los enfoques de contingencia son enfoques que buscan delinear las características de las situaciones
y los seguidores que influyen en los estilos de liderazgo que se pueden utilizar de manera efectiva.
• John Flint fue destituido como director ejecutivo de HSBC después de menos de dos años porque la
junta directiva del banco y otros altos líderes creían que su lento estilo de liderazgo no era adecuado
para la situación que enfrentaba el banco.
32 Teoría situacional de Hersey y Blanchard

Teoría situacional La teoría situacional desarrollada por Hersey y Blanchard es una interesante extensión del Leadership Grid
La extensión de Hersey y esbozado en el capítulo 2. Este enfoque se centra en las características de los seguidores como el elemento
Blanchard del Leadership
más importante de la situación y, en consecuencia, para determinar el comportamiento eficaz del líder. El
Grid se centra en las
características de los
objetivo de la teoría de Hersey y Blanchard es que los subordinados varían en su nivel de preparación. Las
seguidores como el personas con baja preparación para la tarea, debido a poca capacidad o capacitación, o a inseguridad,
elemento importante de necesitan un estilo de liderazgo diferente al de aquellos que tienen una alta preparación y buena capacidad,
la situación y, en habilidades, confianza y disposición para trabajar.6
consecuencia, para
determinar el comportamiento
eficaz del líder.
32a Estilo de líder
Según la teoría situacional, un líder puede adoptar uno de cuatro estilos de liderazgo, basados en una
combinación de comportamiento de relación (preocupación por las personas) y tarea (preocupación por la
producción). El estilo apropiado depende del nivel de preparación de los seguidores.
La figura 3.3 resume la relación entre el estilo del líder y la preparación de los seguidores. La parte
superior de la exposición indica el estilo del líder, que se basa en una combinación de preocupación por las
personas y preocupación por las tareas de producción.
La curva en forma de campana se llama curva prescriptiva porque indica cuándo se debe utilizar cada estilo.
Los cuatro estilos son contar, vender, participar y delegar.
El estilo narrativo (S1) es un enfoque muy directivo que refleja una gran preocupación por las tareas y
una baja preocupación por las personas y las relaciones, como se muestra en la exposición.
El líder proporciona objetivos detallados e instrucciones explícitas sobre cómo se deben realizar las tareas.
David Farr, el director ejecutivo recientemente retirado de Emerson Electric, refleja un estilo revelador. Farr
continuó yendo a la oficina durante los primeros meses de la pandemia de COVID e insistió en que sus
ejecutivos hicieran lo mismo, incluso cuando los cierres enviaban a gran parte de la fuerza laboral
estadounidense a casa. “Tenemos clientes a quienes atender”, recordó Farr a su equipo superior.7 El estilo de
venta (S2) se basa en una gran preocupación tanto por las relaciones como por las tareas. Con este enfoque,
el líder brinda instrucción sobre las tareas y apoyo personal, explica las decisiones y brinda a los seguidores
la oportunidad de hacer preguntas y obtener claridad sobre las tareas laborales. El estilo de participación (S3)
se caracteriza por una alta relación y un bajo comportamiento ante la tarea. El líder fomenta la participación,
consulta con los seguidores y facilita la toma de decisiones. El cuarto estilo, el estilo de delegación (S4), refleja
una baja preocupación tanto por las tareas como por las relaciones. Este líder proporciona poca dirección o
apoyo porque la responsabilidad total de las decisiones y su implementación recae en sus seguidores.
Cuadro 3.3
El modelo situacional de liderazgo
ESTILO LÍDER
(ALTO)
Compartir ideas Explicar
y facilitar decisiones
en decisión SY l y
GRAMO l I norte
haciendo norte GRAMO proporcionar
I
At
PAG
oportunidad
para
I
I C T3 T2 aclaración
t
R
PAG
A
GRAMO
(Comportamiento
norte
I t
At Y
COMPORTAMIENTO
GRAMO ll
lY
RELACIONES
I
apoyo)
norte
Proporcionar
D Y Rotación
de
específico GRAMO
LAS
EN
responsabilidad instrucciones
para decisiones y de cerca
y supervisar
T4 implementación actuación
T1
®
(BAJO) COMPORTAMIENTO DE TAREAS (ALTO)

(Guía)
PREPARACIÓN DEL SEGUIDOR
MUY ALTO ALTO MODERADO BAJO
R4 R3 R2 R1
Capaz y Capaz pero incapaz pero incapaz y
Deseoso Reacio Deseoso Reacio
o o o o
ellos sazonarán Inseguro ellos sazonarán Inseguro
SEGUIDOR LÍDER
DIRIGIDO DIRIGIDO
Fuente: Adaptado del modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard/The Center for Leadership Studies, Inc.
32b Preparación del seguidor
El estilo apropiado depende del nivel de preparación de los seguidores, indicado en la parte
inferior del Anexo 3.3. R1 representa una preparación baja y R4 representa una preparación
de los seguidores muy alta. La esencia de la teoría situacional de Hersey y Blanchard es que
el líder diagnostique la preparación de un seguidor y seleccione un estilo que sea apropiado
para el nivel de preparación, que incluiría el grado de educación y habilidades, experiencia,
confianza en sí mismo y actitudes laborales del seguidor.
R1 Baja preparación Cuando uno o más seguidores exhiben niveles muy bajos de
preparación, el líder tiene que usar un estilo revelador, diciéndoles a los seguidores
exactamente qué hacer, indicándoles cómo hacerlo y especificando cronogramas. Por
ejemplo, Phil Hagans posee cuatro franquicias de McDonald's en el noreste de Houston y ofrece a muchos jóvenes
Ponlo en trabajadores su primer empleo. Utiliza un estilo revelador en todo, desde cómo vestirse hasta la forma
práctica 3.3 correcta de limpiar la parrilla, brindando a los trabajadores jóvenes la firme dirección que necesitan para
Evalúe los niveles de

desarrollar niveles más altos de habilidad y confianza en sí mismos.8
preparación de dos
personas que conoce R2 Preparación moderada Un estilo de liderazgo de ventas funciona bien cuando los seguidores
según sus carecen de algunas habilidades o experiencia para el trabajo, pero demuestran confianza, capacidad y
conocimientos y voluntad de aprender. Con un estilo de venta, el líder da alguna dirección pero también explica las decisiones
observaciones sobre
y aclara las tareas a los seguidores en lugar de simplemente instruir cómo se deben realizar las tareas.
ellas. ¿Cómo afectaría
Sheryl Sandberg ha utilizado un estilo de venta como directora de operaciones de Facebook. Muchos
su nivel de
empleados de Facebook acaban de salir de la universidad y tienen poca experiencia, pero son enérgicos,
preparación su
entusiastas y comprometidos. El estilo de Sandberg combina un liderazgo decisivo con la persuasión y la
comportamiento de
liderazgo hacia ellos? creación de consenso. Utiliza la lógica y los datos para explicar sus decisiones, pero también busca opiniones
y comentarios de los empleados. Se describe a sí misma como una líder que tiende a “orientar y exigir al
mismo tiempo”.9
R3 Alta disposición Un estilo de participación puede ser eficaz cuando los seguidores tienen la
educación, las habilidades y la experiencia necesarias, pero pueden sentirse inseguros de sus capacidades
y necesitar algo de estímulo por parte del líder. El líder puede guiar el desarrollo de sus seguidores y actuar
como recurso de asesoramiento y asistencia. Un ejemplo del estilo de participación es Eric Brevig, supervisor
senior de VFX (efectos visuales) y director creativo de Method Studios, quien maximiza la creatividad de los
artistas y animadores fomentando la participación. En lugar de decirle a la gente cómo hacer su trabajo,
Brevig les presenta un desafío y trabaja con ellos para encontrar la mejor manera de afrontarlo.10
R4 Disposición muy alta El estilo de liderazgo de delegación se puede utilizar eficazmente cuando los
seguidores tienen niveles muy altos de capacidad, experiencia, confianza y voluntad para aceptar la
responsabilidad de su propio comportamiento en la tarea. El líder proporciona un objetivo general y autoridad
suficiente para realizar las tareas como los seguidores consideren conveniente. Los profesionales con un
alto nivel educativo, como abogados, profesores universitarios y trabajadores sociales, normalmente entrarían
en esta categoría. Hay seguidores en casi todas las organizaciones que demuestran una preparación muy
alta.
En resumen, el estilo revelador (S1) funciona mejor para seguidores que demuestran niveles muy bajos
de disposición para asumir la responsabilidad de su propio comportamiento en la tarea, el estilo de venta
(S2) es eficaz para seguidores con una disposición moderada, el estilo participante (S3) es eficaz para
seguidores con una disposición moderada. ) funciona bien para seguidores con alta preparación, y el estilo
de delegación (S4) es apropiado para seguidores con muy alta preparación. En el lugar de trabajo
multigeneracional actual, con personas de edades y niveles de preparación muy diferentes trabajando lado
a lado, muchos líderes descubren que tienen que utilizar múltiples estilos. Aaron Brown supervisa un equipo
en IBM que incluye empleados que abarcan cuatro décadas de edad, tienen experiencia laboral de entre 3 y
30 años y tienen actitudes, expectativas y formas de trabajar variadas.11 Para Brown, obtener el mejor
desempeño de los empleados que difieren tanto es tan desafiante (y tan estimulante) como hacer frente al
panorama empresarial actual, más rápido y competitivo.
La teoría situacional de Hersey y Blanchard se centra sólo en las características de los seguidores, no
en las de la situación más amplia. En el modelo HerseyBlanchard, los líderes pueden adaptar su enfoque a
cada subordinado, de forma similar al modelo lídermiembro.

¿Estás listo?
Instrucciones: El estilo de un líder puede depender del nivel de 8. Estoy involucrado en
preparación de sus seguidores. Piense en usted mismo trabajando en su actividades “extralaborales” como
trabajo actual o anterior. Responda las siguientes preguntas basándose comités.
en cómo se encuentra en ese trabajo. 9. Priorizo mi trabajo y administro
Responda si cada elemento es Mayormente falso o Mayormente cierto bien mi tiempo.
para usted en ese trabajo.
FALSO Verdadero
En la teoría situacional del liderazgo, cuanto mayor sea la disposición
1. Normalmente hago exactamente lo mismo del seguidor, más participativo y delegante puede ser el líder. Dése un
trabajo requerido de mí, ni más ni punto por cada respuesta Mayormente falsa a los puntos 1 a 3 y un
menos. punto por cada respuesta Mayormente verdadera a los puntos 4 a 9.
2. A menudo me aburro y no me Una puntuación de 8 a 9 puntos sugeriría un nivel de preparación “muy
interesan las tareas que tengo que alto”.
realizar. Una puntuación de 7 a 8 puntos indicaría un nivel de preparación “alto”.
3. Tomo descansos prolongados Una puntuación de 4 a 6 puntos sugeriría una preparación “moderada”
siempre que puedo. y de 0 a 3 puntos indicaría una preparación “baja”. ¿Cuál es el estilo de
4. Tengo gran interés y entusiasmo liderazgo apropiado para su nivel de preparación? ¿Qué estilo de
por el trabajo. liderazgo utilizó su supervisor con usted? ¿A qué cree que se debe el
5. Soy reconocido como un estilo de su supervisor? Discuta sus resultados con otros estudiantes
experto por colegas y compañeros para explorar qué estilos de liderazgo se utilizan realmente con
de trabajo. subordinados que se encuentran en diferentes niveles de preparación.
6. Tengo la necesidad de rendir lo mejor
que pueda.
7. Tengo mucho
educación relevante y
experiencia para este tipo de
trabajo.
teoría del intercambio descrita en el Capítulo 2. El líder debe evaluar a los subordinados y adoptar
el estilo que sea necesario.
Si un seguidor tiene un nivel bajo de preparación, el líder debe ser muy específico y decirle al
empleado exactamente qué hacer, cómo hacerlo y cuándo. Para un seguidor con un alto nivel de
preparación, el líder proporciona una meta general y autoridad suficiente para realizar la tarea
como el seguidor considere adecuado. Los líderes pueden diagnosticar cuidadosamente el nivel
de preparación de sus seguidores y luego aplicar el estilo apropiado.
Recuerda esto:
• La teoría situacional desarrollada por Hersey y Blanchard es una extensión de la Cuadrícula
de Liderazgo (Capítulo 2) y se centra en las características de los seguidores como el
elemento más importante de la situación y, en consecuencia, para determinar el
comportamiento eficaz del líder.
• Hersey y Blanchard sostienen que los líderes pueden ajustar su tarea o relación.
estilo de envío para adaptarse al nivel de preparación de los seguidores.
• Cuando los seguidores muestran niveles muy bajos de disposición para asumir la responsabilidad de su
propio comportamiento en la tarea, el líder tiene que utilizar un estilo revelador, diciéndoles a los
seguidores exactamente qué hacer y dirigiéndolos sobre cómo hacerlo.
• Phil Hagans, propietario de cuatro franquicias de McDonald's en el noreste de Houston, utiliza un

estilo revelador en todo, desde cómo vestirse hasta la forma correcta de limpiar la parrilla, brindando
a sus jóvenes trabajadores la orientación que necesitan para desarrollar niveles más altos de
habilidades y autoestima. confianza.
• El estilo de venta, que se basa en una gran preocupación tanto por el cumplimiento de las tareas como
por las relaciones personales, es eficaz para seguidores con una disposición moderada.
• El estilo de participación, que se caracteriza por un alto comportamiento de relación y un bajo

comportamiento de tarea, funciona bien para seguidores con altos niveles de preparación.
• El estilo de delegar es apropiado para seguidores con un nivel muy alto de preparación.
El líder proporciona un objetivo general y autoridad suficiente para realizar las tareas como los seguidores
consideren conveniente.
33 Modelo de contingencia de Fiedler

Fiedler y sus asociados desarrollaron un modelo que toma en consideración no sólo a los seguidores sino
también otros elementos de la situación.12 Aunque el modelo es algo complicado, la idea básica es simple:
relacionar el estilo del líder con la situación más favorable para su éxito. El modelo de contingencia de Fiedler
Modelo de
fue diseñado para permitir a los líderes diagnosticar tanto el estilo de liderazgo como la situación organizacional.
contingencia de Fiedler
Un modelo diseñado para
diagnosticar si un líder
está orientado a las tareas o a 33a Estilo de liderazgo
las relaciones y hacer
coincidir el estilo del líder La piedra angular de la teoría de Fiedler es hasta qué punto el estilo del líder está orientado a las relaciones
con la situación.
o a las tareas. Un líder orientado a las relaciones se preocupa por las personas. Al igual que con el estilo de
consideración descrito en el Capítulo 2, un líder orientado a las relaciones establece confianza y respeto
mutuos y escucha las necesidades de los empleados. Un líder orientado a las tareas está motivado
principalmente por el cumplimiento de las mismas. De manera similar al estilo de estructura inicial descrito en
el Capítulo 2, un líder orientado a las tareas proporciona instrucciones claras y establece estándares de
desempeño.
El estilo de liderazgo se midió con un cuestionario conocido como escala de compañero de trabajo
menos preferido (LPC). La escala LPC tiene un conjunto de 16 adjetivos bipolares en una escala de ocho
puntos. A continuación se muestran ejemplos de adjetivos bipolares utilizados por Fiedler en la escala LPC:
abierto guardado
pendenciero armonioso
eficiente ineficiente
seguro de sí vacilante
mismo sombrío alegre
Si el líder describe al compañero de trabajo menos preferido usando conceptos positivos, se

considera que el líder está orientado a las relaciones, es decir, un líder que se preocupa por los
sentimientos de otras personas y es sensible a ellos. Por el contrario, si un líder utiliza conceptos
negativos para describir al compañero de trabajo menos preferido, se considera que el líder está
orientado a las tareas, es decir, un líder que ve a otras personas en términos negativos y otorga
mayor valor a las actividades de las tareas que a las personas.
33b Situación
El modelo de Fiedler presenta la situación del liderazgo en términos de tres elementos clave que
pueden ser favorables o desfavorables para un líder: la calidad de las relaciones lídermiembro, la
estructura de tareas y el poder de la posición.
Las relaciones lídermiembro se refieren a la atmósfera del grupo y las actitudes de los miembros
hacia el líder y su aceptación. Cuando los subordinados confían, respetan y tienen confianza en el
líder, las relaciones lídermiembro se consideran buenas. Cuando los subordinados desconfían, no
respetan y tienen poca confianza en el líder, líder
las relaciones con los miembros son malas.
La estructura de tareas se refiere al grado en que las tareas realizadas por el grupo están definidas,
involucran procedimientos específicos y tienen objetivos claros y explícitos. Las tareas rutinarias y bien
definidas, como las de los trabajadores de la línea de montaje, tienen un alto grado de estructura. Las tareas
creativas y mal definidas, como la investigación y el desarrollo o la planificación estratégica, tienen un bajo
grado de estructura de tareas. Cuando la estructura de tareas es alta, la situación se considera favorable
para el líder; cuando es bajo, la situación es menos favorable.
El poder de posición es el grado en que el líder tiene autoridad formal sobre sus subordinados.
El poder de posición es alto cuando el líder tiene el poder de planificar y dirigir el trabajo de los
subordinados, evaluarlo y recompensarlos o castigarlos. El poder de posición es bajo cuando el líder
tiene poca autoridad sobre los subordinados y no puede evaluar su trabajo ni recompensarlos.
Cuando el poder de posición es alto, la situación se considera favorable para el líder; cuando es bajo,
la situación es desfavorable.
Cuando las relaciones lídermiembro son buenas, la estructura de tareas es alta y el poder de la
posición es fuerte, la situación se considera muy favorable para el líder. Cuando las relaciones líder
miembro son deficientes, la estructura de tareas es baja y el poder de la posición del líder es débil, la
situación se considera muy desfavorable para el líder. La situación se consideraría moderadamente
favorable cuando alguno de los tres elementos sea alto y otros bajo. Es decir, un líder puede tener un
fuerte poder posicional pero las tareas no están estructuradas y las relaciones lídermiembro son
deficientes. O bien, las relaciones lídermiembro pueden ser buenas, pero el poder de la posición es
débil y las tareas no están estructuradas. Puede haber varios niveles de favorabilidad moderada
basados en varias combinaciones de los tres elementos clave.
33c Teoría de la contingencia

Cuando Fiedler examinó las relaciones entre el estilo de liderazgo, la favorabilidad situacional y el
desempeño de tareas grupales, encontró el patrón que se muestra en la figura 3.4.
Los líderes orientados a tareas son más eficaces cuando la situación es muy favorable o muy
desfavorable. Los líderes orientados a las relaciones son más eficaces en situaciones de favorabilidad
moderada.
El líder orientado a las tareas sobresale en situaciones altamente favorables porque todos se
llevan bien, la tarea es clara y el líder tiene poder; todo lo que se necesita
Cuadro 3.4
Clasificación de Fiedler: cómo se adapta el estilo del líder a la situación
Situación Altamente Favorable Situación moderadamente favorable Situación Altamente Desfavorable
Líder orientado a tareas Líder orientado a las relaciones Líder orientado a tareas
es más efectivo es más efectivo es más efectivo
Fuente: Basado en Fred E. Fiedler, “The Effects of Leadership Training and Experience: A Contingence Model
Interpretation”, Administration Science Quarterly 17 (1972), pág. 455.
es que alguien se haga cargo y proporcione dirección. De manera similar, si la situación es muy desfavorable
para el líder, se necesita mucha estructura y dirección de tareas. Un líder fuerte define la estructura de las
tareas y puede establecer autoridad sobre los subordinados. Como las relaciones lídermiembro son malas
de todos modos, una fuerte orientación hacia la tarea no supondrá ninguna diferencia en la popularidad del
líder.
El director ejecutivo de Facebook, Mark Zuckerberg, adoptó un estilo de liderazgo más duro y orientado
a las tareas a medida que la situación se volvió más desfavorable en su empresa. Facebook se ha
enfrentado a crecientes desafíos por parte de legisladores, inversores y usuarios furiosos con respecto a
temas políticos y sociales divisivos, y los desafíos han provocado desacuerdos y discordias entre los
empleados. En una reunión con altos ejecutivos, Zuckerberg les dijo que Facebook está en guerra y que
planea dirigir la empresa en consecuencia. Implementó una nueva política que describe las formas en que
se puede utilizar el sistema de mensajería interna de Facebook y aclara que las discusiones serán
moderadas de cerca. Zuckerberg también está presionando a los ejecutivos para que avancen más
rápidamente en la solución de problemas como la seguridad de la plataforma, la revisión de contenidos
controvertidos en el sitio público y la desaceleración en el crecimiento de usuarios.13
Investigadores de la Universidad de Chicago observaron a los directores ejecutivos de empresas en

situaciones de recuperación (donde las empresas suelen tener altas cargas de deuda y la necesidad de
Ponlo en mejorar los resultados rápidamente) y descubrieron que las características de mentalidad firme y centradas
práctica 3.4 en las tareas, como la capacidad analítica Las habilidades de liderazgo, el enfoque en la eficiencia y el
Recuerde la establecimiento de altos estándares eran cualidades de líder más valiosas que las habilidades de relación
situación de liderazgo
como la buena comunicación, la escucha y el trabajo en equipo.14
más desfavorable que Según Fiedler, el líder orientado a las relaciones se desempeña mejor en situaciones de favorabilidad
haya leído u
moderada porque las habilidades de relaciones humanas son importantes para lograr un alto desempeño
observado. Anota los
elementos que hicieron grupal. En estas situaciones, el líder puede ser moderadamente querido, tener cierto poder y supervisar
que la situación fuera tan trabajos que contienen cierta ambigüedad.
desfavorable y el estilo Un líder con buenas habilidades interpersonales puede crear una atmósfera de grupo positiva que mejorará
de liderazgo que crees las relaciones, aclarará la estructura de las tareas y establecerá el poder en la posición.
que hubiera sido necesario Entonces, un líder necesita saber dos cosas para poder utilizar la teoría de la contingencia de Fiedler.
para tener éxito. Primero, el líder debe saber si tiene un estilo orientado a las relaciones o a las tareas. En segundo lugar, el
líder debe diagnosticar la situación y determinar
si las relaciones lídermiembro, la estructura de tareas y el poder del puesto son favorables o desfavorables.
Una contribución importante de la investigación de Fiedler es que va más allá de la noción de estilos de
liderazgo para tratar de mostrar cómo los estilos se ajustan a la situación. Se han realizado muchos estudios
para probar el modelo de Fiedler, y la investigación en general brinda cierto apoyo al modelo.15 Sin embargo,
el modelo de Fiedler también ha sido criticado.16 Usar la puntuación LPC como medida del comportamiento
orientado a las relaciones o a las tareas parece sencillo. Para algunos investigadores, las ponderaciones
utilizadas para determinar la favorabilidad de la situación parecen haber sido determinadas de manera
arbitraria. Además, algunos observadores sostienen que el respaldo empírico del modelo es débil porque se
basa en resultados correlacionales que no logran alcanzar significación estadística en la mayoría de los
casos.
El modelo tampoco es claro acerca de cómo funciona a lo largo del tiempo. Por ejemplo, si un líder orientado
a las tareas se enfrenta a una situación desfavorable y tiene éxito, es probable que la situación organizacional
mejore, convirtiéndose así en una situación más apropiada para un líder orientado a las relaciones. ¿Seguirá
siendo eficaz el estilo orientado a las tareas en circunstancias más favorables? ¿Puede o debería el líder
intentar cambiar a un estilo más orientado a las relaciones? El modelo de Fiedler no aborda esta cuestión.
Finalmente, el modelo de Fiedler y gran parte de la investigación posterior no consideran a los líderes
de LPC medio, quienes según algunos estudios son más efectivos que los líderes de LPC alto o bajo en la
mayoría de las situaciones.17 Los líderes que obtienen una puntuación en el rango medio en la escala de
LPC presumiblemente equilibran La preocupación por las relaciones con una preocupación por el logro de
tareas es más efectiva que los líderes de alto o bajo LPC, lo que los hace más adaptables a una variedad de
situaciones.
Nuevas investigaciones han seguido mejorando el modelo de Fiedler,18 y todavía se considera una
contribución importante a los estudios de liderazgo. Sin embargo, su mayor impacto puede haber sido el de
incitar a otros investigadores a considerar los factores situacionales más seriamente. En los años
transcurridos desde la investigación original de Fiedler se han desarrollado otras teorías situacionales.
Recuerda esto:
• El modelo de contingencia de Fiedler es un modelo diseñado para diagnosticar si una
El líder está orientado a las tareas o a las relaciones y adapta el estilo del líder a la situación.
• El modelo de Fiedler considera la situación en términos de tres elementos clave:

relaciones lídermiembro, estructura de tareas y poder de posición, que pueden ser favorables o
desfavorables para el líder.
• Cuando Fiedler examinó las relaciones entre el estilo de liderazgo, la favorabilidad situacional y el
desempeño de las tareas grupales, encontró que los líderes orientados a las tareas son más
efectivos cuando la situación es altamente favorable o altamente desfavorable y los líderes orientados
a las relaciones son más efectivos en las situaciones. de moderada favorabilidad.
• El director ejecutivo de Facebook, Mark Zuckerberg, utilizó un estilo de liderazgo duro y orientado a las
tareas a medida que la situación se hacía más desfavorable en su empresa. En una reunión con altos
ejecutivos, Zuckerberg les dijo que Facebook está en guerra y que planea dirigir la empresa en
consecuencia.
34 Teoría del caminometa

Teoría del camino del objetivo Según la teoría del caminometa, la responsabilidad del líder es aumentar la motivación de los seguidores
Un enfoque de para alcanzar metas personales y organizacionales.19 Como se ilustra en el Cuadro 3.5, el líder aumenta la
contingencia para el
motivación de los seguidores al (1) aclarar el camino del seguidor hacia las recompensas. que están
liderazgo en el que la
disponibles o (2) aumentar las recompensas que el seguidor valora y desea. La clarificación del camino
responsabilidad del líder
significa que el líder trabaja con los subordinados para ayudarlos a identificar y aprender los comportamientos
es aumentar la motivación
de los seguidores que conducirán al cumplimiento exitoso de las tareas y a las recompensas organizacionales. Aumentar las
aclarando los recompensas significa que el líder habla con los subordinados para saber qué recompensas son importantes
comportamientos para ellos, es decir, si desean recompensas intrínsecas del trabajo en sí o recompensas extrínsecas, como
necesarios para el aumentos o ascensos. El trabajo del líder es aumentar los beneficios personales para los seguidores por el
cumplimiento de la tarea y las recompensas.
logro de objetivos y hacer que los caminos hacia estos beneficios sean claros y fáciles de recorrer.20
Ponlo en
Este modelo se denomina teoría de la contingencia porque consta de tres conjuntos de contingencias: el
práctica 3.5
estilo del líder, los seguidores y la situación, y las recompensas para satisfacer las necesidades de los
Intente aumentar la
seguidores.21 Mientras que la teoría de Fiedler suponía que los nuevos líderes
motivación, la
satisfacción y el
desempeño de un
miembro reacio del
equipo aclarando el Cuadro 3.5
camino del miembro
para recibir las
Roles del líder en el modelo caminometa
recompensas
disponibles o
intente enfatizar la Aclarar el camino Aumentar las recompensas
disponibilidad de las
recompensas que el
El líder define qué seguidor El líder aprende las necesidades de los seguidores.
debe hacer para lograr resultados laborales

miembro desea. Anota lo que sucede.
El líder aclara lo que dicen los seguidores El líder satisface las necesidades de los seguidores.
rol de trabajo a recompensas si los resultados del trabajo son
logrado
El seguidor tiene mayor conocimiento. El líder aumenta el valor del trabajo

y confianza para lograr resultados para el seguidor
resultados
Las visualizaciones de seguidores aumentaron

esfuerzo y motivación
Se logran los resultados del

trabajo organizacional.
Fuente: Reimpreso de Organizational Dynamics, 13 (invierno de 1985), Bernard M. Bass, “Leadership: Good, Better,
Best”, págs. 26–40, Copyright 1985, con permiso de Elsevier.
podría tomar el control a medida que cambian las situaciones, en la teoría del caminometa, los líderes cambian sus
comportamientos para adaptarse a la situación.
34a Comportamiento del líder
La teoría del caminometa sugiere una clasificación cuádruple de las conductas del líder.22 Estas
clasificaciones son los tipos de conducta que el líder puede adoptar e incluyen estilos de apoyo,
directivos, orientados al logro y participativos.
El liderazgo solidario muestra preocupación por el bienestar y las necesidades personales de los
subordinados. El comportamiento del liderazgo es abierto, amigable y accesible, y el líder crea un
clima de equipo y trata a los subordinados como iguales. El liderazgo de apoyo es similar al liderazgo
considerado o orientado a las personas descrito anteriormente. Marissa Allen, directora de operaciones
y copropietaria de Meadow Office Interiors en la ciudad de Nueva York, ofrece un ejemplo de liderazgo
solidario. Cuando los empleados trabajaban desde casa debido al cierre durante la pandemia, Allen
permitió que los trabajadores remotos eligieran refrigerios personalizados de SnackMagic para
enviarlos a sus hogares. Allen dijo que proporcionar refrigerios ayudó a mantener un sentido de
comunidad y agregó: "Necesitamos intentar concentrarnos en eso incluso cuando no estemos en la
oficina".
El liderazgo directivo les dice a los subordinados exactamente lo que se supone que deben hacer.
El jefe dirige a
El comportamiento del líder incluye la planificación, la elaboración de cronogramas, el establecimiento
de objetivos de desempeño y estándares de comportamiento, y el énfasis en el cumplimiento de las la gente; el líder
los entrena. El jefe
reglas y regulaciones. El comportamiento de liderazgo directivo es similar a la estructura inicial o al
estilo de liderazgo orientado a tareas descrito anteriormente. Durante la pandemia, los líderes depende de la
enfrentaron un desafío mayor para mantener a todos enfocados en el futuro, por lo que Sharon Daniels, autoridad; el líder de
directora ejecutiva de la empresa de análisis de datos Arria NLG, utilizó un estilo más directivo. Hizo buena voluntad.
del enfoque el mensaje principal de las reuniones virtuales del equipo, ayudando a las personas a El jefe inspira
concentrarse en las áreas que tendrían un fuerte impacto en el logro de la visión. Daniels dice: "Cuando miedo; el líder
inspira entusiasmo”.
hay una crisis, hay muchas distracciones, especialmente para todos los que trabajan desde casa". Ella
H. Gordon Selfridge
creía que era importante tener metas y planes y mantener a la gente trabajando para lograr resultados
(18641947), fundador del
en áreas clave.24 minorista británico Selfridges.
El liderazgo participativo consulta con los subordinados sobre las decisiones. El comportamiento
del líder incluye pedir opiniones y sugerencias, fomentar la participación en la toma de decisiones y
reunirse con los subordinados en sus lugares de trabajo. El líder participativo fomenta la discusión y
las sugerencias en grupo, similar al estilo de entrenamiento o apoyo del modelo de Hersey y
Blanchard. Los líderes del fabricante francés de neumáticos Michelin adoptaron un liderazgo
participativo con una iniciativa que la empresa llama responsabilización (en francés, “empoderamiento”),
que involucra a los empleados en la toma de decisiones clave. Por ejemplo, en una fábrica, los
empleados primero asumieron la responsabilidad de la programación de turnos. Luego, adquirieron
plena eficacia en la planificación de la producción. En la fábrica de neumáticos para tractores de
Michelin en LePuy, el director de planta, Laurent Carpenter, tiene responsabilidad práctica sólo en
materia de seguridad y cuestiones importantes de personal, “pero para todo lo demás, corresponde a
los equipos proponer e impulsar soluciones”.25
El liderazgo orientado a los logros establece objetivos claros y desafiantes para los subordinados.
El comportamiento del líder enfatiza el desempeño de alta calidad y la mejora del desempeño actual.
Los líderes orientados al logro también muestran confianza en sus subordinados y los ayudan a
aprender cómo alcanzar metas elevadas. Julia Paige, directora global de impacto social de Uber,
proporciona un ejemplo. Paige prospera ante los desafíos y también le gusta impulsar a otros a
alcanzar logros más elevados. "La gente no se desafía a sí misma tanto como debería", afirma. En sus
primeros ocho meses en Uber, Paige trabajó con los empleados para lograr el objetivo de brindar
10 millones de viajes gratuitos y entregas de alimentos a los más necesitados durante la pandemia
de COVID19.26
Los cuatro tipos de comportamiento del líder no se consideran rasgos de personalidad
arraigados como en las teorías de rasgos anteriores; más bien, reflejan tipos de comportamiento que
todo líder es capaz de adoptar, dependiendo de la situación. Hace varios años, Daniel Snyder,
propietario del equipo de fútbol de Washington, pasó de un estilo directivo orientado a tareas a un
estilo más participativo con sus entrenadores y obtuvo mejores resultados. Durante muchos de los
aproximadamente 22 años de Snyder como propietario del equipo, tuvo reputación de ser un jefe
entrometido y autoritario que se interponía en el camino de las personas que hacían su trabajo. Se
involucró en cada detalle del equipo, incluso tomando él mismo decisiones importantes sobre la
adquisición de jugadores. Pero Snyder demostró que los líderes pueden cambiar. Cuando empezó a
permanecer en un segundo plano y a dar más autonomía a sus entrenadores, el rendimiento del
equipo mejoró. En 2012, el equipo ganó su primer título de la división NFC Este desde 1999, la
primera temporada de Snyder como propietario. A finales de 2020, cuando la organización enfrentaba
varias crisis, incluida una revuelta de los patrocinadores por el nombre anterior (los Washington
Redskins) y acusaciones de más de dos docenas de empleadas de intimidación y acoso por parte de
ejecutivos de la oficina, Snyder volvió a adoptar una postura más estilo directivo, diciendo que había
estado liderando el equipo a distancia y necesitaba involucrarse más en cómo se manejaba.27
El cuadro Pensar en esto proporciona una perspectiva interesante sobre las desventajas
Es de persistir en un estilo de conducta a pesar de los procesos de cambio.
34b Contingencias situacionales

Las dos contingencias situacionales importantes en la teoría caminometa son (1) las características
personales de los miembros del grupo y (2) el ambiente de trabajo. Las características personales de
los seguidores son similares al nivel de preparación de Hersey y Blanchard e incluyen factores como
capacidad, destrezas, necesidades y motivaciones. Por ejemplo, si un empleado tiene un bajo nivel
de capacidad o destreza, es posible que el líder deba brindar capacitación o entrenamiento adicional
para que el trabajador mejore su desempeño.
Si un empleado es egocéntrico, el líder puede utilizar recompensas monetarias para motivarlo. Los
seguidores que quieren o necesitan una dirección y autoridad claras necesitan un líder directivo que
les diga exactamente qué hacer. Sin embargo, los artesanos y profesionales pueden querer más
libertad y autonomía y trabajar mejor bajo un estilo de liderazgo participativo.
Las contingencias del entorno laboral incluyen el grado de estructura de las tareas, la naturaleza
del sistema de autoridad formal y el grupo de trabajo mismo. La estructura de la tarea es similar al
mismo concepto descrito en la teoría de la contingencia de Fiedler; Incluye el grado en que las tareas
están definidas y tienen descripciones de trabajo y procedimientos de trabajo explícitos. El sistema
de autoridad formal incluye la cantidad de poder legítimo utilizado por los líderes y el grado en que
las políticas y reglas limitan el comportamiento de los empleados. Las características del grupo de
trabajo consisten en el nivel educativo de los empleados y la calidad de las relaciones entre ellos.
34c Uso de recompensas
Recuerde que la responsabilidad del líder es aclarar el camino hacia las recompensas para los
seguidores o aumentar la cantidad o el tipo de recompensas para mejorar la satisfacción y el
desempeño laboral. En algunas situaciones, el líder trabaja con los subordinados para ayudarlos a
adquirir las habilidades y la confianza necesarias para realizar tareas y lograr recompensas.
Piensa en esto: polaridades
La frase “demasiado de algo bueno” es relevante en el liderazgo. El comportamiento que se vuelve autoritario puede
ser una desventaja, ya que en última instancia resulta en lo contrario de lo que el individuo espera lograr.
Todo comportamiento consta de opuestos o polaridades. Si hago algo más y más, una y otra vez, aparecerá su
polaridad. Por ejemplo, esforzarse por ser bella hace que una persona sea fea, y esforzarse demasiado en ser amable
es una forma de egoísmo.
Cualquier comportamiento sobredeterminado produce su contrario:
• Una obsesión por vivir sugiere preocupación por la muerte.

• La verdadera simplicidad no es fácil.
• ¿Ha pasado mucho o poco tiempo desde la última vez que nos vimos?
• El fanfarrón probablemente se sienta pequeño e inseguro.
• Quien sería primero termina último.
Conociendo cómo funcionan las polaridades, el líder sabio no presiona para que las cosas sucedan, sino que permite
que el proceso se desarrolle por sí solo.
¿Qué opinas?
Fuente: John Heider, El Tao del liderazgo: estrategias de liderazgo para una nueva era (Nueva York:
Bantam Books, 1986), p. 3. Copyright 1985 Humanic Ltd., Atlanta, GA. Usado con permiso.
ya disponible. En otros, el líder puede desarrollar nuevas recompensas para satisfacer las necesidades
específicas de sus subordinados.
La figura 3.6 ilustra cuatro ejemplos de cómo el comportamiento del liderazgo se adapta a la situación.
En la primera situación, el subordinado carece de confianza; por lo tanto, el estilo de liderazgo de apoyo
proporciona el apoyo social con el cual alentar al empleado a adoptar el comportamiento necesario para
realizar el trabajo y recibir las recompensas. En la segunda situación, el trabajo es ambiguo y el empleado no
se desempeña eficazmente. El comportamiento de liderazgo directivo se utiliza para dar instrucciones y aclarar
la tarea de modo que el seguidor sepa cómo realizarla y recibir recompensas. En la tercera situación, el
subordinado no se encuentra desafiado por la tarea; por lo tanto, se utiliza un comportamiento orientado al
logro para establecer metas más altas.
Esto aclara el camino hacia las recompensas para el empleado. En la cuarta situación, se otorga una
recompensa incorrecta a un empleado y se utiliza el estilo de liderazgo participativo para cambiar esto. Al
discutir las necesidades de los seguidores, el líder puede identificar la recompensa correcta por el cumplimiento
de la tarea. En los cuatro casos, el resultado de adaptar el comportamiento de liderazgo a la situación produce
un mayor esfuerzo de los empleados, ya sea aclarando cómo las personas pueden recibir recompensas o
cambiando las recompensas para que se ajusten a sus necesidades.
La teorización del caminometa puede ser compleja, pero gran parte de la investigación al respecto ha
sido alentadora.28 Usar el modelo para especificar relaciones precisas y hacer predicciones exactas sobre los
resultados de los empleados puede ser difícil, pero los cuatro tipos de comportamiento del líder y las ideas
para adaptarlo Relacionarlos con contingencias situacionales proporciona una manera útil para que los líderes
piensen en motivar a sus seguidores.
Cuadro 3.6
Situaciones de caminometa y comportamientos preferidos del líder
Situación Comportamiento del líder Impacto en el seguidor Resultado
Apoyo Aumenta la confianza

Falta seguidor
Liderazgo para lograr el trabajo
confianza en uno mismo
resultado
Directiva Camino de Claries

trabajo ambiguo recompensar
Liderazgo Aumentó
esfuerzo;
mejorado
satisfacción
y
Logro
Establece y se esfuerza
falta de trabajo actuación
Orientado
desafío para metas altas
Liderazgo
Incorrecto seguidores de clarie

participativo
premio necesita cambiar
Liderazgo
recompensas
Recuerda esto:
• La teoría del caminometa es un enfoque de contingencia para el liderazgo en el que el
La responsabilidad del líder es aumentar la motivación de los seguidores aclarando los
comportamientos necesarios para el cumplimiento de la tarea y las recompensas.
• La teoría del caminometa describe cuatro tipos de comportamiento que el líder puede adoptar:
solidario, directivo, orientado al logro y participativo.
• Un ejemplo de liderazgo orientado a los logros es Julia Paige, Directora Global de Impacto Social
de Uber, quien prospera ante los desafíos y le gusta alentar a otros a alcanzar logros más
elevados también.
• Las contingencias situacionales en la teoría del caminometa son las características de los
seguidores, similares al nivel de preparación de Hersey y Blanchard, y la naturaleza del
ambiente de trabajo, incluida la estructura de tareas, el sistema de autoridad y las características
del grupo de trabajo.
• Daniel Snyder, propietario del equipo de fútbol de Washington, pasó de ser un
cambió de un estilo directivo y orientado a las tareas a un estilo más participativo con sus entrenadores
y obtuvo mejores resultados.
35 El modelo de contingencia de VroomJago

El modelo de contingencia de VroomJago comparte algunos principios básicos con los modelos anteriores, Modelo de
pero también difiere en aspectos significativos. Este modelo se centra específicamente en distintos grados de contingencia de VroomJago
Un modelo de
liderazgo participativo y en cómo cada nivel de participación influye en la calidad y la rendición de cuentas de
contingencia que
las decisiones. Una serie de factores situacionales determinan la probabilidad de que un enfoque participativo
se centra en distintos
o autocrático produzca el mejor resultado. grados de liderazgo
participativo y en
Este modelo parte de la idea de que un líder enfrenta un problema que requiere una solución. Las cómo cada nivel de
decisiones para resolver el problema pueden ser tomadas por un líder solo o incluyendo varios seguidores. participación influye en la
Un líder de equipo de TI, por ejemplo, podría enfrentarse a la decisión de aceptar un plazo más estricto para calidad y la responsabilidad
de las decisiones.
completar un proyecto, o el líder de un equipo de producción podría estar considerando cambiar el cronograma
de mantenimiento de la máquina. El modelo VroomJago puede servir como guía que los líderes pueden
utilizar para ayudarles a decidir si es mejor tomar la decisión por sí mismos o involucrar a otros en la toma de
decisiones. Además, aunque el modelo VroomJago se aplica especialmente a la toma de decisiones en
grupo, a algunos líderes les gusta habitualmente incluir a otros en la toma de decisiones importantes. Julia
Paige, la líder orientada a los logros que presentamos anteriormente, por ejemplo, dice: "Creo que mi trabajo
es hacer X, y lo haré si tengo que preguntarle a 10 personas cómo hacerlo o si Tengo que hacerlo yo mismo”.29
El modelo VroomJago es muy aplicado, lo que significa que le dice al líder con precisión la cantidad
correcta de participación de los seguidores que debe utilizar para tomar una decisión particular.30 El modelo
tiene tres componentes principales: estilos de participación del líder, un conjunto de preguntas de diagnóstico
con para analizar una situación de decisión, y una serie de reglas de decisión.
35a Estilos de participación del líder

El modelo emplea cinco niveles de participación de los seguidores en la toma de decisiones, que van desde
altamente autocrático (el líder decide solo) hasta altamente democrático (el líder delega al grupo), como se
ilustra en la figura 3.7.31. La exhibición muestra cinco estilos de decisión, comenzando con el líder que toma
la decisión solo (Decide); presentar el problema a los subordinados individualmente para recibir sus
sugerencias y luego tomar la decisión (Consultar individualmente); presentar el problema a los subordinados
como grupo, obtener colectivamente sus ideas y sugerencias y luego tomar la decisión (Consultar Grupo);
compartir el problema con los subordinados como grupo y actuar como facilitador para ayudar al grupo a llegar
a una decisión (Facilitar); o delegar el problema y permitir que el grupo tome la decisión dentro de límites
prescritos (Delegar). Los cinco estilos se encuentran en un continuo y el líder debe seleccionar uno
dependiendo de la situación.
35b Preguntas de diagnóstico

¿Cómo decide un líder cuál de los cinco estilos de decisión utilizar? El grado apropiado de participación en las
decisiones depende de una variedad de factores situacionales, como el nivel requerido de calidad de la
decisión, el nivel de experiencia del líder o seguidor y la importancia de que los seguidores se comprometan
con la decisión. Los líderes pueden analizar el grado apropiado de participación respondiendo siete preguntas
de diagnóstico.
Cuadro 3.7
Cinco estilos de decisión de líderes
Área de Libertad para Grupo

Área de influencia del líder
Decidir Consultar Consultar grupo Facilitar Delegar

Individualmente
Tú tomas la Presenta el problema Presenta el problema Presentas el problema Usted permite que el grupo
decisión solo y a los miembros del a los miembros del al grupo en una tome la decisión dentro de
grupo individualmente, grupo en una reunión, reunión. los límites prescritos.
anunciar o recibe sus recibe sus sugerencias Actúas como El grupo se encarga
“venderlo” al grupo. sugerencias y toma la y facilitador, definiendo el de la identificación y
Puede utilizar su decisión. luego toma la problema a resolver y
experiencia decisión. los límites dentro diagnostica el
para recopilar de los cuales se debe problema, desarrolla
información tomar la decisión. procedimientos alternativos
que considere para resolverlo y
relevante para el Su objetivo es conseguir decide sobre una o más
problema del grupo consenso para tomar una soluciones alternativas.
u otros. decisión. Sobre todo, Si bien usted no desempeña
se preocupa de ningún papel directo en las
demostrar que sus deliberaciones
ideas no reciben mayor del grupo a menos que se
peso que las de los le solicite explícitamente,
demás simplemente su papel es importante
por su posición. detrás de escena,
ya que proporciona los
recursos necesarios y
ánimo.
Fuente: Reimpreso de Organizational Dynamics, 28, no. 4, Victor H. Vroom, “Leadership and the DecisionMaking
Process”, págs. 82–94, Copyright 2000, con autorización de Elsevier.
1. Importancia de la decisión: ¿Qué importancia tiene esta decisión para el proyecto u

organización? Si la decisión es muy importante y se necesita una decisión de alta
calidad para el éxito del proyecto u organización, el líder debe participar activamente.
2. Importancia del compromiso: ¿Qué importancia tiene el compromiso subordinado para

llevar a cabo la decisión? Si la implementación requiere un alto nivel de compromiso
con la decisión, los líderes deben involucrar a los subordinados en la decisión.
proceso.
3. Experiencia del líder: ¿Cuál es el nivel de experiencia del líder en relación con el
problema? Si el líder no tiene una gran cantidad de información, conocimiento o
experiencia, debe involucrar a sus subordinados para obtenerlos. Por ejemplo, el
director ejecutivo de Snap, Evan Spiegel, tomó la decisión de rediseñar la popular
aplicación de mensajería Snapchat sin escuchar las ideas y preocupaciones de los
seguidores que tenían más conocimiento sobre lo que querían los usuarios. La
decisión fracasó y Snapchat perdió usuarios por primera vez en su historia durante el siguiente trimestr
4. Probabilidad de compromiso: si el líder tomara la decisión solo, ¿los subordinados tendrían un compromiso
alto o bajo con la decisión? Si los miembros del grupo suelen aceptar lo que el líder decide, su
participación en el proceso de toma de decisiones será menos importante.
5. Apoyo grupal a las metas: ¿Cuál es el grado de apoyo subordinado a los objetivos del equipo u organización
en juego en esta decisión? Si los miembros del grupo tienen poco apoyo a los objetivos de la organización,
el líder no debe permitir que el grupo tome la decisión por sí solo.
6. Experiencia en el objetivo: ¿Cuál es el nivel de conocimiento y experiencia de los miembros del grupo en
relación con el problema? Si los subordinados tienen un alto nivel de experiencia en relación con el
problema, se les puede delegar más responsabilidad en la decisión.
7. Competencia del equipo: ¿Cuán hábiles y comprometidos están los miembros del grupo para trabajar
juntos como equipo para resolver problemas? Cuando los subordinados tienen altas habilidades y un
gran deseo de trabajar juntos de manera cooperativa para resolver problemas, se les puede delegar
más responsabilidad en la toma de decisiones.
Estas preguntas parecen detalladas, pero considerar estos siete factores situacionales puede reducir
rápidamente las opciones y señalar el nivel apropiado de participación grupal en la toma de decisiones.
35c Seleccionar un estilo de decisión

Un mayor desarrollo del modelo VroomJago agregó preocupación por las limitaciones de tiempo y la
preocupación por el desarrollo de seguidores como criterios explícitos para determinar el nivel de participación.
Es decir, un líder considera la importancia relativa del tiempo versus el desarrollo de sus seguidores al
seleccionar un estilo de decisión. Esto llevó al desarrollo de dos matrices de decisión, un modelo basado en el
tiempo que se usará si el tiempo es crítico, por ejemplo si la organización enfrenta una crisis y se debe tomar
una decisión de inmediato, y un modelo basado en el desarrollo que se usará si El tiempo y la eficiencia son
criterios menos importantes que la oportunidad de desarrollar las habilidades de pensamiento y toma de
decisiones de los seguidores.
Los gráficos 3.8 y 3.9 ilustran las dos matrices de decisión (un modelo basado en el ahorro de tiempo y
un modelo basado en el desarrollo de los empleados) que permiten a los líderes adoptar un estilo de
participación respondiendo las preguntas de diagnóstico en secuencia.
Cuando Ed Stack, director ejecutivo de Dick's Sporting Goods, tuvo que tomar una decisión sobre cómo la Ponlo en
empresa debería manejar la venta de armas de fuego, el tiempo no fue un tema muy crítico. Stack decidió recopilar práctica 3.6
opiniones de personas de toda la empresa, y todo el equipo directivo participó en la toma de la decisión de retirar Identifica una decisión
permanentemente los rifles de asalto de las 850 tiendas de la empresa y dejar de vender armas de cualquier tipo a que se tomó
menores de 21 años. Stack dice que fue un “proceso largo y evolutivo”. 33 Stack no siguió con precisión la secuencia cuando formabas parte
de pasos del cuadro 3.9. Sin embargo, la decisión fue importante, requirió el compromiso de los demás y el líder no de un equipo. De los
tenía más experiencia que los demás, lo que llevó a Stack a consultar con una amplia gama de gerentes y empleados estilos de la figura 3.7,
escriba cómo se
para conocer sus opiniones y lograr su compromiso.
tomó la decisión.
Identifique cómo se
debería haber tomado
esa decisión según
Veamos cómo un líder seguiría el modelo basado en el ahorro de tiempo del cuadro 3.8 si una máquina el modelo de las
se avería y debe ser reemplazada inmediatamente. El líder ingresa a la matriz en el lado izquierdo, en el figuras 3.8 o 3.9.
Planteamiento del problema. La matriz actúa como un embudo a medida que usted
Cuadro 3.8
Modelo basado en el ahorro de tiempo para determinar una toma de decisiones adecuada
Estilo: problemas de grupo
¿Importancia?
¿Compromiso?
¿Competencia?
¿Compromiso?
¿Pericia?
¿Pericia?
¿Apoyo?
Importancia
Probabilidad
Decisión
grupo
grupo
equipo
líder
de
1.
5.
6.
3.
de
2.
7.
4.
h Decidir
h Delegar
h
h h l
l
l Consultar (Grupo)
h Facilitar
h h
PAG
h l
R
oh h l Consultar (Individualmente)
B
l l
Y h l
METRO
h Facilitar
h
h l
l
S
l Consultar (Grupo)
t
A l
t
Y h Decidir
METRO
Y h Facilitar
norte
h
t l l
h
l
l Consultar (Individualmente)
h Decidir
h h Delegar
l l
l Facilitar
l Decidir
Fuente: Reimpreso de Organizational Dynamics, 28, no. 4, Victor H. Vroom, “Leadership and the DecisionMaking
Process”, págs. 82–94, Copyright 2000, con autorización de Elsevier.
Cuadro 3.9
Modelo basado en el desarrollo de los empleados para determinar una
Estilo de toma de decisiones: problemas de grupo
¿Importancia?
¿Competencia?
¿Compromiso?
compromiso?
¿Importancia
¿Pericia?
¿Pericia?
¿Apoyo?
Probabilidad
Decisión
grupo
grupo
del
equipo
2.
líder
6.
3.
5.
1.
7.
de
4.
h Delegar
h Facilitar
l
h
l
h
Consultar (Grupo)
PAG
l
R
h
oh h Delegar
B h
l l
h l h
Y Facilitar
METRO
l
l Consultar (Grupo)
S
h Delegar
t
h
A l Facilitar
h
t l
Y l
METRO
Consultar (Grupo)
Y l
Decidir
norte
h
t h
l l Delegar
l Decidir
Fuente: Victor H. Vroom, “Liderazgo y proceso de toma de decisiones”, Dinámica organizacional 28, no. 4 (primavera
de 2000), págs. 82–94. Esta es la adaptación de Vroom de la Taxonomía de Tannenbaum y Schmidt.
muévase de izquierda a derecha, respondiendo a las preguntas situacionales en la parte

superior, respondiendo alto (H) o bajo (L) a cada una y evitando cruzar líneas horizontales.
La primera pregunta (importancia de la decisión) sería: ¿Qué importancia tiene esta
decisión para el proyecto u organización? Si la respuesta es Alta, el líder pasa a la importancia
del compromiso: ¿Qué importancia tiene el compromiso subordinado para llevar a cabo la
decisión? Si la respuesta es Alta, la siguiente pregunta se refiere a la experiencia del líder:
¿Cuál es el nivel de experiencia del líder en relación con el problema? Si el conocimiento y la
experiencia del líder son altos, el líder considera a continuación la probabilidad.
de compromiso: si el líder tomara la decisión solo, ¿qué probabilidad hay de que los subordinados se
comprometan con la decisión? Si existe una alta probabilidad de que los subordinados se comprometan, la
matriz de decisión conduce directamente al estilo de toma de decisiones Decide, en el que el líder toma la
decisión solo y la presenta al grupo.
Como se señaló anteriormente, esta matriz supone que el tiempo y la eficiencia son los criterios más
importantes. Sin embargo, considere cómo diferiría la selección de un estilo de decisión si el líder tuviera
varios meses para reemplazar la máquina y considerara que el desarrollo de los seguidores es de gran
importancia y el tiempo de poca importancia. En este caso, el líder seguiría la matriz de decisiones impulsadas
por el desarrollo de los empleados del cuadro 3.9. Comenzando nuevamente en el lado izquierdo de la matriz:
¿Qué importancia tiene esta decisión para el proyecto u organización? Si la respuesta es Alta, pase a la
importancia del compromiso: ¿Qué importancia tiene el compromiso subordinado? Si es alto, la siguiente
pregunta se refiere a la probabilidad de compromiso (la experiencia del líder no se considera porque el modelo
de desarrollo se centra en involucrar a los subordinados, incluso si el líder tiene conocimiento y experiencia):
si el líder tomara la decisión solo, ¿qué probabilidad hay de que el líder tome la decisión solo? ¿Es que los
subordinados estarían comprometidos con la decisión? Si hay una alta probabilidad, el líder considera a
continuación el apoyo del grupo: ¿Cuál es el grado de apoyo subordinado a los objetivos del equipo o de la
organización que están en juego en esta decisión? Si el grado de apoyo a las metas es bajo, el líder procede
directamente al estilo de decisión de Consulta de Grupo. Sin embargo, si el grado de apoyo a las metas es
alto, el líder pregunta: ¿Cuál es el nivel de apoyo de los miembros del grupo?
¿Conocimientos y experiencia en relación con el problema? Una respuesta de Alto llevaría al líder a la
pregunta: ¿Cuán hábiles y comprometidos están los miembros del grupo para trabajar juntos como equipo
para resolver problemas? Una respuesta Alta conduciría al estilo Delegado, en el que el líder permite que el
grupo tome la decisión dentro de ciertos límites.
Tenga en cuenta que el modelo impulsado por el ahorro de tiempo lleva al líder al primer estilo de
decisión que preserva la calidad de la decisión y la aceptación de los seguidores, mientras que el modelo
impulsado por el desarrollo de los empleados toma en cuenta otras consideraciones. Toma menos tiempo
tomar una decisión autocrática (Decidir) que involucrar a los miembros del grupo usando un estilo de Facilitar
o Delegar. Sin embargo, en muchos casos, el tiempo y la eficiencia son menos importantes que la oportunidad
de fomentar el desarrollo de los seguidores. En muchas de las organizaciones actuales, donde el intercambio
de conocimientos y la participación generalizada se consideran fundamentales para el éxito organizacional,
los líderes están poniendo mayor énfasis en el desarrollo de los seguidores cuando el tiempo no es una
cuestión crítica.
Los líderes pueden aprender rápidamente a utilizar el modelo para adaptar sus estilos a la situación. Sin
embargo, los investigadores también han desarrollado un programa informático que permite una mayor
complejidad y precisión en el modelo VroomJago e incorpora el valor del tiempo y el valor del desarrollo de
los seguidores como factores situacionales en lugar de representarlos en matrices de decisión separadas.
El modelo VroomJago ha sido criticado por no ser perfecto,34 pero es útil para quienes toman decisiones
y el modelo está respaldado por investigaciones.35 Los líderes pueden aprender a utilizar el modelo para
tomar decisiones oportunas y de alta calidad. Intentemos aplicar el modelo al siguiente problema.
Cuando Whitlock Manufacturing ganó un contrato de un gran fabricante de automóviles para producir un
motor para impulsar su automóvil deportivo insignia, Art Weinstein estaba encantado de ser seleccionado
como director de proyecto. Él y su equipo de ingenieros han tomado grandes
orgullosos de su trabajo en el proyecto, pero su entusiasmo se vio frustrado por un informe reciente
de problemas graves en el motor de los automóviles entregados a los clientes. A menos que el
problema del motor se resuelva rápidamente, Whitlock Manufacturing podría quedar expuesta a un
litigio prolongado. Además, la valiosa relación de Whitlock con uno de los fabricantes de
automóviles más grandes del mundo probablemente se perdería para siempre.
Como la persona con mayor conocimiento sobre el motor, Weinstein pasó dos semanas en el campo
inspeccionando los motores problemáticos y examinó cuidadosamente las operaciones y prácticas en la planta
de Whitlock donde se fabricaban los motores. Basándose en esta extensa investigación, Weinstein está
convencido de que comprende el problema y la mejor manera de resolverlo. Sin embargo, su inclinación
natural es involucrar lo más posible a otros miembros del equipo en la toma de decisiones y la resolución de
problemas, ayudándolos a crecer y contribuir más al equipo y a la organización. Por ello, Weinstein opta por
consultar con su equipo antes de tomar su decisión final.
El grupo se reúne durante varias horas esa tarde, discute el problema en detalle y comparte
sus variadas perspectivas, incluida la información que Weinstein ha recopilado durante su
investigación. Tras la sesión grupal, Weinstein toma su decisión. Presentará la decisión en la
reunión del equipo a la mañana siguiente, tras la cual comenzarán las pruebas y la corrección del
problema del motor.36
En el ejemplo de Whitlock Manufacturing, se puede utilizar un modelo basado en el ahorro de
tiempo o uno basado en el desarrollo de los empleados para seleccionar un estilo de decisión.
Aunque la puntualidad es importante, el deseo del líder de involucrar a sus seguidores puede
considerarse igualmente importante. ¿Crees que Weinstein utilizó el estilo de decisión de líder
correcto? Examinemos el problema utilizando el árbol de decisiones basado en el desarrollo de los
empleados, ya que a Weinstein le preocupa involucrar a otros miembros del equipo. Moviéndose
de izquierda a derecha en el Cuadro 3.9, las preguntas y respuestas son las siguientes: ¿Qué
importancia tiene esta decisión para la organización? Definitivamente alto. La calidad de la decisión
es de importancia crítica. El futuro de la empresa puede estar en juego. ¿Qué importancia tiene el
compromiso subordinado para llevar a cabo la decisión? También Alto.
Los miembros del equipo deben apoyar e implementar la solución de Weinstein. La pregunta 3
(experiencia del líder) no se considera en el modelo impulsado por el desarrollo de los empleados,
como se muestra en el Cuadro 3.9. La siguiente pregunta sería: Si Weinstein toma la decisión por
sí solo, ¿los miembros del equipo tendrán un alto o bajo compromiso con ella? La respuesta a esta
pregunta probablemente también sea Alta. Los miembros del equipo respetan a Weinstein y es
probable que acepten su análisis del problema. Esto lleva a la pregunta ¿Cuál es el grado de apoyo
de los seguidores a los objetivos del equipo u organización en juego en esta decisión? La respuesta,
definitivamente Alto, lleva a la pregunta ¿Cuál es el nivel de conocimiento y experiencia de los
miembros del grupo en relación con el problema?
La respuesta a esta pregunta probablemente sea Baja, lo que lleva al estilo de decisión de Consult
Group. Así, Weinstein utilizó el estilo que recomendaría el modelo VroomJago.
Ahora supongamos que Weinstein decidió poner más énfasis en el uso eficiente del tiempo
que en la participación y el desarrollo de los empleados. Utilizando la matriz de decisiones basada
en el ahorro de tiempo de la figura 3.8, responda las preguntas de la parte superior de la matriz con
base en la información que acaba de proporcionar (califique como alto el nivel de experiencia de
Weinstein en la pregunta 3). Recuerde evitar cruzar líneas horizontales. ¿Qué estilo de decisión se
recomienda? ¿Es igual o diferente al recomendado por el árbol basado en el desarrollo de los
empleados?
Recuerda esto:
• El modelo de contingencia VroomJago se centra específicamente en distintos grados de liderazgo
participativo y en cómo cada nivel de participación influye en la calidad y la rendición de cuentas de
las decisiones.
• Los tres componentes principales del modelo VroomJago son los estilos de participación del líder, un
conjunto de preguntas de diagnóstico con las cuales analizar una situación de decisión y una serie
de reglas de decisión.
• Los líderes pueden elegir un estilo de decisión participativo basado en contingencias.

como el requisito de calidad, el requisito de compromiso o el conocimiento y experiencia del líder.
• El modelo ayuda al líder a determinar cuál de los cinco niveles de participación de los seguidores
utilizar para tomar una decisión específica, desde altamente autocrático (el líder decide solo) hasta
altamente democrático (el líder delega la toma de decisiones al grupo).
• Los líderes pueden seguir un modelo basado en el ahorro de tiempo, que se puede utilizar si
el tiempo es crítico, como cuando el grupo u organización enfrenta una crisis y se necesita una decisión
rápida, o un modelo basado en el desarrollo de los empleados, que puede usarse cuando el tiempo y
la eficiencia no son críticos y el líder quiere desarrollar el pensamiento. y habilidades de toma de
decisiones de los seguidores.
36 sustitutos para el liderazgo

Los enfoques de liderazgo de contingencia considerados hasta ahora se han centrado en el estilo del líder, la
naturaleza de los seguidores y las características de la situación. El último enfoque de contingencia sugiere
que las variables situacionales pueden ser tan poderosas que en realidad sustituyen o neutralizan la necesidad
de liderazgo.37 Este enfoque describe aquellos entornos organizacionales en los que los estilos de liderazgo
orientados a las tareas y a las personas no son importantes o son innecesarios.
La figura 3.10 muestra las variables situacionales que tienden a sustituir o neutralizar
Sustituto izar las características del liderazgo. Un sustituto del liderazgo hace que el estilo de liderazgo sea innecesario
Una variable situacional que
o redundante. Por ejemplo, los empleados profesionales y con un alto nivel educativo que saben cómo realizar
hace que el liderazgo
sus tareas no necesitan un líder que les inicie una estructura y les diga qué hacer. Además, la educación a
sea innecesario o
redundante.
largo plazo a menudo desarrolla individuos autónomos y motivados. Así, el liderazgo orientado a las tareas y
a las personas es sustituido por la educación profesional y la socialización.38
Neutralizador A diferencia de un sustituto, un neutralizador contrarresta el estilo de liderazgo e impide que el líder
una característica
muestre ciertos comportamientos. Por ejemplo, si un líder está físicamente separado de sus subordinados,
situacional que contrarresta
su capacidad para dar instrucciones se reduce considerablemente. FedEx Office proporciona un ejemplo.
actúa el estilo de liderazgo
Con numerosas ubicaciones repartidas por regiones, los gerentes regionales tienen una interacción personal
y evita que el líder muestre
muy limitada con los gerentes y empleados de las tiendas. Así, se neutraliza su capacidad tanto de apoyo
ciertos comportamientos
como de dirección.
Las variables situacionales del cuadro 3.10 incluyen características de las siguientes:
ers, la tarea y la organización misma. Por ejemplo, cuando los seguidores son muy profesionales, como los
científicos investigadores de empresas como Merck o
Ponlo en
Anexo 3.10 práctica 3.7
Cuando seas
miembro o líder de un
Sustitutos y neutralizadores del liderazgo equipo en la escuela o
Tarea orientada Orientado a las personas en el trabajo,
Variable Liderazgo Liderazgo identifica y escribe
qué factores crees
Organizativo Cohesión del grupo Sustitutos de Sustitutos de
que actúan como
variables Formalización Sustitutos de Ningún efecto sobre
sustitutos del liderazgo
Inflexibilidad Neutraliza Ningún efecto sobre
en ese equipo.
Potencia de posición baja Neutraliza Neutraliza
Características de la tarea Tarea altamente estructurada Sustitutos de Ningún efecto sobre
Comentarios automáticos Sustitutos de Ningún efecto sobre
Satisfacción intrínseca Ningún efecto sobre Sustitutos de
Profesionalismo Sustitutos de Sustitutos de

Características del seguidor Experiencia de entrenamiento Sustitutos de Ningún efecto sobre
Bajo valor de las recompensas. Neutraliza Neutraliza
Monsanto, ambos estilos de liderazgo son menos importantes. Los empleados no necesitan
dirección ni apoyo. Con respecto a las características de la tarea, las tareas altamente
estructuradas sustituyen a un estilo orientado a las tareas, y una tarea satisfactoria sustituye a
un estilo orientado a las personas.
Cuando una tarea es muy estructurada y rutinaria, como auditar el efectivo, el líder debe
brindar consideración y apoyo personal que no brinda la tarea. Las personas satisfechas no
necesitan tanta consideración. Asimismo, con respecto a la organización misma, la cohesión
grupal sustituye a ambos estilos de líder. Por ejemplo, la relación que se desarrolla entre los
controladores de tráfico aéreo y los pilotos de aviones de combate se caracteriza por interacciones
de alto estrés y capacitación continua entre pares.
Esta cohesión proporciona apoyo y dirección que sustituyen al liderazgo formal.39 Las reglas y
procedimientos formalizados sustituyen a la orientación hacia la tarea del líder porque las reglas
le dicen a la gente qué hacer. La separación física entre líder y seguidor neutraliza ambos estilos
de liderazgo.
El valor de las situaciones descritas en la figura 3.10 es que ayudan a los líderes a evitar un
liderazgo excesivo. Los líderes deben adoptar un estilo que complemente la situación
organizacional. Por ejemplo, la situación laboral de los cajeros de bancos ofrece un alto nivel de
formalización, poca flexibilidad y una tarea muy estructurada. El jefe de cajeros no debe adoptar
un estilo orientado a las tareas porque la organización ya proporciona estructura y dirección. El
jefe de caja debe concentrarse en un estilo orientado a las personas.
En otras organizaciones, si la cohesión del grupo o la capacitación previa satisfacen las
necesidades sociales de los empleados, el líder es libre de concentrarse en comportamientos
orientados a las tareas. Cuando la gente trabajaba desde casa durante la pandemia de COVID19,
muchos líderes optaron por un estilo más orientado a las personas porque los empleados habían
prescrito formas de trabajar y comunicarse de forma remota. Pat Wadors, director de talentos
de ServiceNow, una empresa de servicios de computación en la nube, dijo que “el perdón nunca
ha sido tan grande” entre los líderes porque los empleados trabajan desde casa. “No estamos
tan preocupados por el buen resultado y estamos más comprometidos [con los empleados]”.40

Medición de sustitutos del liderazgo
Instrucciones: Piense en su trabajo actual o en un trabajo que haya tenido en el 9. Es difícil imaginar que alguien pueda
pasado. Por favor responda si cada uno de los siguientes puntos es Mayormente disfrutar realizando las tareas que
Falso o Mayormente Verdadero para usted en ese trabajo. yo he realizado en mi trabajo.
10. Mi satisfacción laboral depende

Principalmente Principalmente principalmente de la naturaleza de
FALSO Verdadero las tareas y actividades que realizo.
1. Por la naturaleza de
las tareas que realizo, hay pocas

dudas sobre el Puntuación e interpretación
mejor manera de hacerlos.
Para la puntuación de la estructura de la tarea, concédase un punto por las
2. Mis tareas laborales son tan simples que
respuestas Mayormente verdaderas a los elementos 1, 2 y 4, y por una respuesta
casi cualquiera podría realizarlas bien
Mayormente falsa al elemento 3. Esta es su puntuación para la Estructura de la
después de un poco de instrucción. tarea:
Para la puntuación de retroalimentación de la tarea, concédase un punto

3. Es difícil encontrar la mejor manera de
por las respuestas Mayormente verdaderas a los puntos 5 y 7, y por una respuesta
realizar muchas de mis tareas y
Mayormente falsa al punto 6. Esta es su puntuación para la Retroalimentación de
actividades. la tarea:
4. En realidad, sólo existe una forma
Para su puntuación de satisfacción intrínseca, obtenga un punto por las
correcta de realizar la mayoría de
respuestas Mayormente verdaderas a los ítems 8 y 10, y por una respuesta
las tareas que hago.
Mayormente falsa al ítem 9. Esta es su puntuación de Satisfacción Intrínseca:
5. Después de haber completado un
tarea, puedo saber inmediatamente
Una puntuación alta (3 o 4) para la estructura de la tarea o la retroalimentación
por los resultados que obtengo
de la tarea indica un alto potencial para que esos elementos actúen como
si la he realizado correctamente. sustitutos del liderazgo orientado a las tareas. Una puntuación alta (3) en
Satisfacción Intrínseca indica el potencial para ser un sustituto del liderazgo

6. Mi trabajo es de esos en los que puedes
orientado a las personas. ¿Su líder adopta un estilo que es complementario a la
terminar una tarea y no saber si has
situación de la tarea, o es culpable de un liderazgo excesivo? ¿Cómo puedes
cometido un error o un error.
aplicar este conocimiento a tus propias acciones como líder?
7. Debido a la naturaleza de las tareas
que realizo, me resulta fácil ver

cuándo he hecho algo excepcionalmente
bien. Fuente: Basado en “Ítems del cuestionario para la medición de sustitutos del liderazgo”,
Tabla 2 en Steven Kerr y John M.
Jermier, “Sustitutos del liderazgo: su significado y medida”, Organizational Behavior
8. Obtengo mucha satisfacción con el
and Human Performance 22 (1978), págs. 375–403.
trabajo que hago.
Los estudios han examinado cómo se pueden diseñar sustitutos (la situación) para
que tengan más impacto que las conductas del líder en resultados como la satisfacción
de los empleados.41 El impulso detrás de esta investigación es la idea de que se pueden
diseñar sustitutos para el liderazgo en las organizaciones de manera que complementen
liderazgo existente, actuar en ausencia de liderazgo y, de otro modo, proporcionar
alternativas de liderazgo más integrales. Por ejemplo, Paul Reeves, capataz de Harmon
Auto Parts, compartió media jornada con sus subordinados directos durante la cual le
ayudaron a realizar sus tareas de líder. Después del ascenso de Reeves a mandos medios, su grupo
Ya no se necesitaba un capataz. Los seguidores fueron entrenados para actuar por sí mismos.42 Así, una Ponlo en
situación en la que la capacidad y el entrenamiento de los seguidores estaban altamente desarrollados creaba práctica 3.8
un sustituto del liderazgo.
Considere su propio
La capacidad de utilizar sustitutos para llenar los “vacíos” de liderazgo suele ser ventajosa para las
estilo de liderazgo y su
organizaciones. De hecho, el supuesto fundamental de los investigadores de sustitutos del liderazgo es que el carrera preferida, y
liderazgo eficaz es la capacidad de reconocer y proporcionar el apoyo y la dirección que la tarea, el grupo y la escriba los sustitutos del
organización aún no proporcionan. liderazgo que
probablemente encontrará.
Recuerda esto:
• El concepto de sustitutos del liderazgo recomienda que los líderes ajusten su estilo para proporcionar recursos
que de otro modo no se proporcionarían en la situación organizacional.
• Un sustituto es una variable situacional que hace que el liderazgo sea innecesario o
redundante.
• Un neutralizador es una característica situacional que contrarresta el estilo de liderazgo e impide que
el líder muestre ciertos comportamientos.
• Comprender a los sustitutos y neutralizadores puede ayudar a un líder a evitar un liderazgo excesivo.
Los líderes también pueden diseñar sustitutos en la organización para complementar su propio
1. Considere la teoría de Fiedler como se ilustra en la figura 3.4. ¿Con qué frecuencia cree que a los líderes
les ocurren situaciones muy favorables, intermedias o muy desfavorables en la vida real? Conversar.
2. ¿Cree que el estilo de liderazgo es fijo e inmutable, o pueden los líderes ser flexibles y adaptables con
respecto al estilo? ¿Por qué?
3. Considere la posición de liderazgo del jefe del departamento de cirujanos ortopédicos. ¿Qué factores de
tarea, seguidor y organización podrían servir como sustitutos del liderazgo en esta situación?
4. Compare el modelo de contingencia de Fiedler con el modelo de HerseyBlanchard.

¿En qué no están de acuerdo? ¿Cual prefieres?
5. Si fuera supervisor de primer nivel de un equipo de vendedores telefónicos, ¿cómo evaluaría el nivel de
preparación de sus subordinados directos? ¿Cree que la mayoría de los líderes pueden cambiar
fácilmente su estilo de liderazgo para adaptarlo al nivel de preparación de sus seguidores?
6. Piense en los instructores que ha tenido y que tenían el estilo más orientado a las personas y a las tareas.
¿Qué contingencias estaban presentes que podrían explicar esas diferencias? ¿Qué estilo te pareció
más efectivo? ¿Por qué?
7. ¿Crees que los líderes deberían decidir un estilo participativo basado en la forma más eficiente de tomar la
decisión? ¿Deberían los líderes a veces permitir que la gente participe por otras razones?
8. Considere las características situacionales de cohesión grupal y separación física. ¿Cómo podría cada uno
de ellos sustituir o neutralizar el liderazgo orientado a las tareas o a las personas? Explicar.
Estilos de liderazgo ejecutivo

Los altos ejecutivos suelen recibir comentarios sobre su estilo de liderazgo y dónde necesitan mejorar. Un
análisis realizado por Merryck & Co. y el Barrett Values Centre analizó las autoevaluaciones de 500 líderes
junto con la retroalimentación de 10.000 de sus pares observadores de Estados Unidos, Europa, Australia,
Asia y América Latina. Se pidió a los líderes y observadores que eligieran diez rasgos que identificaran mejor
lo que sus equipos de liderazgo valoraban en su líder.
Los diez rasgos más importantes se enumeran en la siguiente tabla. Los rasgos se agruparon
uniformemente en dos categorías: conexión con los demás y rendimiento al volante. Tenga en cuenta que
estas dos categorías corresponden a las conductas orientadas a las relaciones y a las conductas orientadas a
las tareas descritas en este capítulo.
Paso 1 (3 minutos): En la columna A, ordene los diez atributos del 1 al 10 sobre su propio estilo de
liderazgo, siendo 1 la característica en la que cree que necesita mejorar más y 10 la característica en la
que cree que necesita mejorar. necesita la menor mejora. La presencia ejecutiva se define explícitamente
como audacia y confianza para hablar.
Paso 2 (2 minutos): En la columna B, ordene los diez atributos del 1 al 10 de acuerdo con cómo cree que
los altos ejecutivos se habrían clasificado a sí mismos.
Utilice su mejor criterio, siendo 1 la característica en la que los ejecutivos creen que necesitan la mayor
mejora y 10 la característica en la que necesitan la menor mejora.
Paso 3 (1 minuto): Complete las clasificaciones de las columnas C y D a partir de la información al final
de este ejercicio.
Paso 4 (10 minutos) En clase o en línea (opcional según lo indique su instructor): discuta con un
compañero o un grupo pequeño las razones de la autoclasificación de cada persona. Luego analice las
razones de cada persona para las clasificaciones en la columna B, observando específicamente las
diferencias entre las clasificaciones de la columna A y la columna B (cómo se compara su autoclasificación
con sus estimaciones de autoclasificaciones ejecutivas).
Considere las siguientes preguntas durante su discusión (si trabaja solo, tome notas para sus respuestas):
1. ¿En qué áreas de liderazgo necesitas más superación personal? ¿Cómo podría usted tomar medidas para
mejorar esas áreas? Sea explícito.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Capítulo 3 • Enfoques de contingencia para el liderazgo

113
Área que necesita A. B. C. D.

Mejora Evaluar Como tu Ejecutivos Observadores
Tú mismo Pensar Actual Actual
Clasificación Ejecutivos Ser Clasificación de
Clasificado Clasificaciones Ejecutivos
Ellos mismos
Conectando con
Otros
(Relación
Orientado)
Inteligencia emocional/
Habilidades de las personas
Comunicación
Delegación y
Confianza
Escuchando
Visibilidad y acceso
Rendimiento de conducción
(Tarea orientada)
Gestión del tiempo
Visión, Estrategia,
Prioridades organizativas
Presencia Ejecutiva
Desarrollo de equipos y otros

líderes
Responsabilidad y
La resolución de conflictos
2. ¿En qué áreas sus autoclasificaciones difieren más de las de los altos ejecutivos? ¿Cómo explicas
esas diferencias? ¿De qué manera sus autoclasificaciones coinciden con las de los ejecutivos?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. Compare las columnas C y D para ver las diferencias que indican puntos ciegos de los ejecutivos:
lo que otros ven en un ejecutivo y que él no ve. ¿Cómo explicarías las diferencias?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4. Según los comentarios que haya recibido de amigos o familiares, ¿dónde cree que puede tener
puntos ciegos personales sobre sus características de liderazgo?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Clasificaciones para la Columna C (Autoclasificación real de los ejecutivos sobre las mejoras
necesarias): Visibilidad y acceso: 1; Responsabilidad y resolución de conflictos: 2; Escuchando:
3.5 y Desarrollo del equipo y otros líderes: 3.5 (empate); Presencia ejecutiva: 5; Delegación y
confianza: 6; Gestión del tiempo: 7,5 y Visión, estrategia, prioridades organizacionales: 7,5 (empate);
Comunicación: 9; Inteligencia emocional/habilidades interpersonales: 10.
Clasificaciones para la Columna D (Clasificación real de los observadores de las áreas de los ejecutivos
que necesitan mejorar: Visibilidad y acceso: 1; Escucha: 2; Desarrollo del equipo y otros líderes: 3;
Responsabilidad y resolución de conflictos: 4; Delegación y confianza: 5; Com comunicación: 6;
visión, estrategia, prioridades organizacionales: 7; presencia ejecutiva: 8; inteligencia emocional/
habilidades interpersonales: 9;
Fuente: Joan Shafer, Adam Bryant y David Reimer, “Revealing Leaders' Blind Spots”, Strategy + Business (29 de abril de
2020), www.strategybusiness.com/article/Revealingleadersblindspots?gko= e2a16 (consultado el 5 de marzo de 2021).
Juego de roles de tarea versus relación

Eres el nuevo director de distribución de Brit Bread & Bakery. Le reportan cinco conductores que
entregan pan británico y productos horneados a tiendas de comestibles en el área metropolitana. Se
espera que los conductores completen el informe de entrega para realizar un seguimiento de las
entregas reales y de cualquier cambio que se produzca. El informe de entrega es un elemento clave
en el control de inventario y proporciona los datos para la facturación de las tiendas de comestibles de
Brit Bread. Los errores se vuelven excesivos cuando los conductores no completan el informe todos
los días, especialmente cuando los gerentes de tienda solicitan un inventario diferente cuando llega el
conductor. Como resultado, es posible que a Brit Bread no se le paguen varias hogazas de pan al día
por cada error en el informe de entrega. El resultado es una pérdida de ingresos y un control deficiente
del inventario.
Uno de los conductores es responsable de alrededor del 60 por ciento de los errores en los
informes de entrega. Este conductor es una buena persona y, en general, fiable, aunque a veces llega
tarde al trabajo. Su mayor problema es que se retrasa en sus trámites. Un segundo conductor
representa aproximadamente el 30 por ciento de los errores y un tercer conductor aproximadamente
el 10 por ciento de los errores. Los otros dos conductores entregan informes de entrega prácticamente sin errores.
Usted es un líder muy orientado a las tareas (y poco orientado a las relaciones) y ha decidido
hablar con los conductores sobre cómo hacer un trabajo más completo y preciso con los informes de
entrega. Escriba a continuación exactamente cómo procederá para corregir este problema como líder
orientado a tareas. ¿Se reunirá con los conductores individualmente o en grupo? ¿Cuándo y dónde se
reunirá con ellos? ¿Exactamente qué dirás y cómo lograrás que te escuchen?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Ahora adopte el papel de un líder altamente orientado a las relaciones (y poco orientado a las
tareas). Escriba a continuación exactamente lo que hará y dirá como gerente de distribución orientado
a las relaciones. ¿Se reunirá con los conductores individualmente o en grupo?
¿Qué dirás y cómo conseguirás que te escuchen?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
En clase o en línea (opcional según lo indique su instructor): el instructor puede pedir a los estudiantes
que se ofrezcan como voluntarios para desempeñar los roles de gerente de distribución y conductores.
Algunos estudiantes pueden turnarse para representar el rol del gerente de distribución frente a la
clase para mostrar cómo manejarían a los conductores como tarea y
Líderes orientados a las relaciones. El instructor puede pedir a otros estudiantes comentarios sobre la eficacia
del líder y sobre qué enfoque parece más eficaz para esta situación y por qué.
Fuente: Basado en KJ Keleman, JE García y KJ Lovelace, Management Incidents: Role Plays for Management
Development (Dubuque, IA: Kendall Hunt Publishing Company, 1990), págs.
Oficina Bliss Corp.

Rafael Johnson es gerente de un departamento de producción en Office Bliss Corp., una empresa que fabrica
equipos de oficina. Después de leer un artículo que destacaba los beneficios de la gestión participativa, Rafael
cree que estos beneficios podrían materializarse en su departamento si se permite a los trabajadores participar
en la toma de algunas decisiones que les afectan. Los trabajadores no están sindicalizados. Rafael seleccionó
dos decisiones para su experimento de gestión participativa.
La primera decisión tuvo que ver con los horarios de vacaciones. Cada verano los trabajadores tienen
dos semanas de vacaciones, pero no pueden ir de vacaciones más de dos trabajadores al mismo tiempo. En
años anteriores, Rafael mismo tomó esta decisión. Primero pedía a los trabajadores que indicaran sus fechas
preferidas y consideraba cómo se vería afectado el trabajo si diferentes personas salieran al mismo tiempo.
Era importante planificar un calendario de vacaciones que garantizara la dotación de personal adecuada para
todas las operaciones esenciales realizadas por el departamento. Cuando más de dos trabajadores querían
el mismo período de tiempo y tenían habilidades similares, generalmente daba preferencia a los trabajadores
con mayor productividad.
La segunda decisión se refería a las normas de producción. Las ventas habían aumentado
constantemente durante los últimos años y la empresa instaló recientemente algunos equipos nuevos para
aumentar la productividad. El nuevo equipo permitiría al departamento de Rafael producir más con la misma
cantidad de trabajadores. La empresa tenía un sistema de incentivos salariales en el que los trabajadores
recibían una tarifa a destajo por cada unidad producida por encima de una cantidad estándar. Existían normas
separadas para cada tipo de producto, basadas en un estudio de ingeniería industrial realizado unos años
antes.
La alta dirección quería reajustar los estándares de producción para reflejar el hecho de que el nuevo equipo
hacía posible que los trabajadores ganaran más sin trabajar más duro. Los ahorros derivados de una mayor
productividad eran necesarios para ayudar a pagar el nuevo equipo.
Rafael convocó a una reunión de sus 15 trabajadores una hora antes del final de la jornada laboral.
Explicó que quería que discutieran los dos temas y hicieran recomendaciones. Rafael pensó que los
trabajadores podrían sentirse inhibidos a la hora de participar en la discusión si él estaba presente, por lo que
los dejó solos para discutir los temas.
Además, Rafael tenía una cita para reunirse con el responsable de control de calidad.
Los problemas de calidad habían aumentado después de que se instaló el nuevo equipo y los ingenieros
industriales estaban estudiando el problema en un intento de determinar por qué la calidad había empeorado
en lugar de mejorar.
Cuando Rafael regresó a su departamento justo a la hora de salir, se sorprendió al saber que los
trabajadores recomendaban mantener los mismos estándares.
Supuso que sabían que los incentivos salariales ya no eran justos y que establecerían un estándar más alto.
El portavoz del grupo explicó que su salario base
no habían seguido el ritmo de la inflación y el mayor pago de incentivos restauró sus ingresos reales
a su nivel anterior.
En cuanto al tema de las vacaciones, el grupo estaba estancado. Varios de los empleados
querían tomar sus vacaciones durante el mismo período de dos semanas y no lograban ponerse de
acuerdo sobre quién debía irse. Algunos argumentaron que deberían tener prioridad porque tenían
más antigüedad, mientras que otros argumentaron que la prioridad debería basarse en la
productividad, como en el pasado. Como era hora de terminar, el grupo concluyó que Rafael tendría
que resolver la disputa él mismo. Después de todo, ¿no era eso por lo que le pagaban?43
Preguntas
1. Analice esta situación utilizando el modelo de HerseyBlanchard y el modelo de VroomJago.
¿Qué sugieren estos modelos como estilo de liderazgo o de decisión apropiado? Explicar.
2. Evaluar el estilo de liderazgo de Rafael Johnson antes y durante su experimento en

administracion Participativa.
3. Si fueras Rafael Johnson, ¿qué harías ahora? ¿Por qué?
¿Un sueño negado?

¿Qué le pasa al equipo? ¿Qué le pasa al equipo? Las palabras de Zella Madison se repitieron una
y otra vez en la cabeza de Allen Brooks mientras abordaba el avión de Los Ángeles a Chicago.
Brooks fue responsable de la implementación técnica del nuevo software de gestión de

relaciones con el cliente (CRM) que se estaba instalando en las oficinas de ventas del oeste y el
este de ambas ciudades. El software era muy necesario para mejorar las ventas de seguimiento de
su empresa, Ejercicior Systems, Inc. Ejercitador vendió equipos de ejercicio a escuelas secundarias
y universidades, así como a pequeñas y medianas empresas para centros de recreación, a través
de una fuerza nacional de 310 vendedores. Los bajos precios de la empresa generaron muchas
ventas; sin embargo, el servicio de seguimiento fue desigual y el nuevo sistema CRM prometió
resolver esos problemas con datos históricos, consultas, recordatorios y actualizaciones enviadas
diariamente a los representantes de ventas. El director general de Ejercicior ordenó instalar el
sistema CRM con toda la prisa posible.
Brooks sacó una libreta amarilla y un bolígrafo del bolsillo lateral de su bolso de mano y los
arrojó en el asiento junto a la ventana, guardó el bolso en el compartimiento superior y se sentó
mientras otros pasajeros pasaban. En un esfuerzo por dejar de lado sus pensamientos, cerró los
ojos y se concentró en las voces apagadas y el silbido bajo de las salidas de aire. Una imagen
apareció en su mente de su ascenso al trabajo de Madison cuando ella se jubilara al cabo de dos
años. Lo bloqueó y comenzó a garabatear en la libreta como una forma de enfocar sus pensamientos.
Escribió lo que le pasaba al equipo tres veces y comenzó a dibujar flechas en círculos que
llevaban los nombres de los miembros de su equipo: Barry Livingston y Maxine Wojohowski en Los
Ángeles y Bob Finley, Lynn Johnston y Sally Phillips en Chicago. Marcó el nombre de Sally. Había
abandonado el barco recientemente, llevándose sus talentos menos que estelares pero muy
necesarios a otra empresa. Fue en un vuelo anterior entre Los Ángeles y Chicago que Sally le había
pedido comentarios sobre su futuro con Ejercicio. Ella le había informado que tenía otra oferta de
trabajo. Admitió que era menos dinero, pero se sentía presionada como miembro de
el equipo y ella quería más “calidad de vida”. Brooks le dijo a Sally sin rodeos que su experiencia técnica, a la
que él daba máxima importancia, estaba ligeramente por debajo de la de sus compañeros, por lo que era
menos probable un ascenso futuro a pesar de sus impresionantes habilidades humanas y de equipo.
Escribió “calidad de vida”, lo rodeó con un círculo y luego lo tachó y escribió “¿qué diablos?” ¿Por qué
debería ella obtener calidad de vida? reflexionó. Apenas he visto a mi esposa y a mis hijos desde que comenzó
este proyecto. El equipo de Brooks estaba bajo mucha presión y él necesitaba que Sally aguantara. Él se lo
dijo, pero el avión apenas había aterrizado cuando ella fue directamente a la oficina y renunció, dejando al
equipo con escasez de personal y demasiado cerca de la fecha límite para agregar otro cuerpo.
¿Qué le pasa al equipo? Brooks garabateó furiosamente mientras sus pensamientos corrían: (1) La
fecha límite es ridículamente corta. Madison había programado un plazo de finalización de 10 semanas para
el nuevo software CRM, incluida la instalación y capacitación para ambas ciudades.
Fue interrumpido por la azafata. "¿Le gustaría tomar una copa, señor?"
"Sí. Solo agua."
Brooks tomó un sorbo y siguió escribiendo. (2) Gracias a Dios por Los Ángeles. Desde el principio, Barry
y Maxine habían trabajado febrilmente evitando los lloriqueos y quejas que parecían abrumar a los miembros
del equipo de Chicago. El ambiente era diferente. Aunque el proyecto avanzó y cumplió los plazos, parecía
haber menos estrés. Los miembros del equipo de Los Ángeles se centraban incansablemente en el trabajo,
sin familias a las que prestar atención, alternando el trabajo intenso con las bromas. “Esa es mi clase de
gente”, pensó. (3) Pero ahí está Chicago, escribió. Más temprano ese mismo día, Sam Matheny, de ventas, le
había enviado un correo electrónico y luego había llamado a Brooks para decirle que los dos miembros
restantes del equipo de Chicago parecían estar alternando entre peleas y evitándose unos a otros. Al parecer
esto venía sucediendo desde hacía algún tiempo. ¿Qué hay con eso? Se preguntó Brooks. ¿Y por qué Sam lo
sabía y yo no?
Así que esa mañana, antes de su vuelo, Brooks tuvo que hacer tiempo para llamar y enviar mensajes de texto
a Finley y Johnston. Finley admitió que había reaccionado exageradamente ante Johnston.
“Mira, hombre. Estoy cansado y estresado. Hemos estado trabajando sin parar. Mi esposa no está
contenta”.
"Simplemente llévense bien hasta que se complete este proyecto", ordenó Brooks. "¿Cuando será eso?"
preguntó Finley antes de colgar.
Brooks pensó en las persistentes quejas de Madison de que el equipo parecía tener falta de pasión, y le
advirtió que "haga que su gente comprenda la urgencia de este proyecto". Sus quejas sólo aumentaron su
propio nivel de estrés. Durante mucho tiempo se había considerado el favorito para el puesto de Madison
cuando ella se jubilara al cabo de dos años. ¿Pero su equipo había arruinado ese sueño? La sensación de
urgencia se podía medir ahora por el nivel de estrés y las largas horas que todos habían soportado. Admitió
que los miembros de su equipo no estaban entusiasmados, pero parecían comprometidos.
¿Es demasiado tarde para dar un giro y restaurar el nivel de trabajo en equipo? Él arrancó el
Sacó una hoja del bloc, la arrugó en la mano y miró por la ventana.
Preguntas
1. ¿Cómo caracterizaría el enfoque de liderazgo de Brooks (tarea versus personas)?
¿Qué enfoque crees que es correcto para esta situación? ¿Por qué?
2. ¿Qué harías ahora si fueras Brooks? ¿Cómo podría despertar más entusiasmo en su equipo
para completar este proyecto a tiempo? Especifica los pasos que seguirías.
3. ¿Cómo sugeriría que Brooks modifique su estilo de liderazgo si quiere

¿Sucederá a Madison en dos años? Se específico.
Referencias
1. Kathryn Dill y TePing Chen, “'A veces la crisis hace al líder': Andrew Cuomo y cinco lecciones sobre liderazgo”, The Wall
Street Journal (9 de abril de 2020), www.wsj.com/articles/some veceslacrisishaceallíderandrewcuomoycinco
leccionessobreliderazgo11586364647 (consultado el 10 de julio de 2020); y Naz Beheshti, “Mano firme en una crisis: lo
que los líderes empresariales pueden aprender del gobernador de Nueva York, Andrew Cuomo”, Forbes (9 de abril de
2020), www.forbes.com/sites
/nazbeheshti/2020/04/09/manofirmeenunacrisisloqueloslideresempresarialespuedenaprenderdelonuevo
yorkgovernorandrewcuomo/#31b63e233037 (consultado el 11 de julio de 2020).
2. Jesse McKinley y Luis FerréSadurní, “El estilo 'bullying' de Cuomo está bajo escrutinio”, The New
York Times (22 de febrero de 2021), pág. A1.
3. Margot Patrick, “El hombre tranquilo de HSBC deshecho por falta de acción”, The Wall Street Journal (5 de agosto de 2019),
www.wsj.com/articles/hsbcsquietmanundonebyalack ofaction11565012776 (consultado el 23 de febrero de 2021); y
Sara Castellanos, “How CIOs in 2020 Rallied Their Companies Around Remote Work”, The Wall Street Journal (18 de
diciembre de 2020), www.wsj.com/articles/howciosin
2020reunióasusempresasen tornoaltrabajoremoto11608294600 (consultado el 26 de febrero de 2021).
4. Gary Yukl, Angela Gordon y Tom Taber, “Una taxonomía jerárquica del comportamiento del liderazgo: integración de medio
siglo de investigación del comportamiento”, Revista de estudios de liderazgo y organización 9, no. 1 (2002), págs. 15–32; y
Gary Yukl, “Comportamiento de liderazgo efectivo: lo que sabemos y las preguntas que necesitan más atención”, Academy
of Management Perspectives (noviembre de 2012), págs. 66–81.
5. Véase Yukl, “Comportamiento de liderazgo efectivo”; Lee Ellis, “Resultados/Relaciones: Encontrar el equilibrio adecuado”,
Leadership Excellence (octubre de 2012), p. 10; y Kate Ward, “Estilo de personalidad: clave para un liderazgo eficaz”,
Leadership Excellence (agosto de 2012), pág. 14.
6. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, Gestión del comportamiento organizacional: utilizando Hu
recursos humanos, 4ª ed. (Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1982).
7. Thomas Gryta, “La crisis de Covid enseñó a David Farr el poder y los límites del liderazgo”, The Wall Street Journal (4 de
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43. Reimpreso con autorización de Gary Yukl, Leadership in Organizations, 7ª ed. (Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice
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Parte
El lado personal del

liderazgo 3
121
Capítulo
El líder como
Individual 4
123 El ingrediente secreto para 127 La personalidad de los cinco grandes Desarrollo de habilidades de liderazgo
Dimensiones Ejercicios
Éxito del liderazgo
126 Personalidad y Liderazgo 133 ¿Tienes verdadero coraje? 156 Juego de roles: ¿Quedarse o irse?
135 Valores y Actitudes 136 Valores instrumentales y finales 157 Pasado y futuro
141 Percepción Social y 147 ¿Cuál es tu estilo de pensar? Aplicación de habilidades de liderazgo:
Atribuciones Casos para el análisis
152 Evaluación de la personalidad:
145 diferencias cognitivas tipología de Jung 158 Un amable y considerado
151 Trabajar con diferentes Estantería del líder Gerente
Tipos de personalidad 160 Diseños Verdes Internacionales

131 Silencio: El poder de
Práctica de liderazgo: saber
Introvertidos en un mundo que
Tú mismo
No puedo dejar de hablar
41 Describe la importancia de la autoconciencia y cómo reconocer tus puntos ciegos.
42 Identificar cómo las principales dimensiones de la personalidad influyen en el liderazgo y las relaciones internas.
organizaciones.
43 Resumir la idea de valores instrumentales y finales, incluidas las formas en que los valores guían
pensamientos y comportamiento.
44 Explique las atribuciones y la percepción y cómo estas dinámicas afectan al líderseguidor.
relación.
45 Resuma las diferencias individuales en el estilo cognitivo y preste especial atención a las cualidades que tiene y que contribuyen a un
liderazgo sólido. (¡Y amplíe su propio estilo de pensamiento para ampliar su potencial de liderazgo!)
46 Explique cómo liderar y trabajar con personas con diversos rasgos de personalidad.
12222 122
Capítulo 4 • El líder como individuo 123
de Snapchat, se dio cuenta de que los demás lo percibían como arrogante y

Cuando Evan Spiegel,secofundador
inaccesible, y director
propuso hacer ejecutivo
algo al respecto. de Snap,
Spiegel empresa
pasó por matriz
un proceso de cambio
personal. Un periodista de Fast Company, que esperaba un “niño rico engreído de Los Ángeles
convertido en director ejecutivo imperial”, dice que, en cambio, encontró a un hombre “agradecido,
reflexivo, autocrítico y alegre”. Spiegel se dio cuenta de que su timidez innata, su deseo de
supervisión total y su preferencia natural por trabajar con personas uno a uno habían creado una
especie de modelo de centro y radio en Snap. Spiegel era el centro y los portavoces eran los
gerentes de toda la empresa, con quienes Spiegel se reuniría individualmente. Pero a medida que
la empresa creció hasta alcanzar casi 2.000 personas, esta práctica creó una cultura de secretismo
y una empresa que Spiegel dice que no reconoció y que lo hacía sentir personalmente miserable.
Se embarcó en una búsqueda de superación personal, contrató a un entrenador de liderazgo, leyó
libros populares sobre liderazgo positivo y buscó ideas de personas tanto dentro como fuera de la
empresa. Hoy en día, Spiegel celebra principalmente reuniones de equipo y dedica la mitad de su
tiempo a trabajar en colaboración para crear el futuro de Snapchat. Su entrenador observó que
Spiegel “realmente ha evolucionado hacia un modelo de liderazgo mucho más abierto, transparente
y distribuido”.1
La capacidad de los líderes para comprender sus propias personalidades y

actitudes, así como su capacidad para comprender las diferencias individuales entre
los empleados, puede afectar profundamente la eficacia del liderazgo. Muchas de las
organizaciones actuales utilizan pruebas de personalidad y otras pruebas psicométricas
para ayudar a las personas a comprenderse mejor a sí mismas y a relacionarse entre
sí. En el capítulo 2 examinamos algunos rasgos, cualidades individuales y
comportamientos que se cree que son consistentes con un liderazgo eficaz. El capítulo
3 examinó las teorías de contingencia del liderazgo, que consideran la relación entre
las actividades del líder y las situaciones en las que ocurren, incluidos los seguidores
y el entorno. Claramente, el liderazgo organizacional es un fenómeno tanto individual
como organizacional. En este capítulo exploramos las diferencias individuales con más
profundidad y examinamos cómo las variaciones de personalidad, actitudes, valores,
etc., influyen en la relación líderseguidor.
Comenzamos considerando la importancia de que los líderes se conozcan a sí mismos y
analizamos algunos posibles puntos ciegos que pueden tener los líderes y que limitan su
comprensión y eficacia. A continuación, examinamos la personalidad y algunas dimensiones de
la personalidad relacionadas con el líder. Luego, el capítulo considera cómo los valores afectan
el liderazgo y las formas en que las actitudes de un líder influyen en el comportamiento. También
exploramos el papel de la percepción, discutimos las atribuciones y analizamos las diferencias
cognitivas, incluida una discusión sobre los estilos de pensamiento y toma de decisiones y el
concepto de dominancia cerebral. Finalmente, el capítulo considera algunas técnicas para
trabajar con diferentes tipos de personalidad.
Conciencia de sí mismo
41 El ingrediente secreto para el éxito del liderazgo ser consciente de

los aspectos internos
Una encuesta realizada a 75 miembros del Consejo Asesor de la Escuela de Graduados en de la propia naturaleza,
Negocios de Stanford reveló la respuesta casi unánime a una pregunta sobre la capacidad como rasgos de
personalidad,
más importante que deben desarrollar los líderes: la autoconciencia.2 La autoconciencia
emociones, valores,
significa ser consciente de los aspectos internos de la propia naturaleza, como los rasgos
actitudes y percepciones,
de personalidad, emociones, valores, actitudes y percepciones, y apreciar cómo sus y apreciar cómo sus
patrones afectan a otras personas. patrones afectan a otras personas
124 Parte 3 • El lado personal del liderazgo
41a La importancia de la autoconciencia

La mayoría de los expertos en liderazgo coinciden en que una característica principal de los líderes
eficaces es que saben quiénes son y qué representan.3 Cuando los líderes se comprenden profundamente
a sí mismos, permanecen firmes y constantes, de modo que la gente sepa qué esperar de ellos.
Sin embargo, ser consciente de uno mismo es más fácil de decir que de hacer. Cuando Charlotte
Beers, ex presidenta y directora ejecutiva de Ogilvy & Mather Worldwide, se convirtió por primera vez en
supervisora de gestión, se consideraba una líder amigable, accesible y tranquila. Se sorprendió cuando
una amiga le dijo que uno de sus colegas describió su estilo de gestión como “amenazador”. Ese
comentario fue devastador para Beers porque era exactamente lo contrario de la forma en que ella
pensaba de sí misma.4 Muchos de nosotros, como Charlotte Beers, tenemos puntos ciegos que nos
impiden ver quiénes somos realmente y el efecto que tienen nuestros patrones de pensamiento y
comportamiento. tener sobre los demás. Beers ahora dirige seminarios para mujeres líderes y una cosa
que les dice es la importancia de entenderse claramente a sí mismas. Los autores de un libro reciente
que describe a los grandes triunfadores descubrieron que todos compartían una característica similar:
cuando se enfrentaban a obstáculos y fracasos, se sometían a un autoexamen despiadado para
cuestionar sus creencias, prejuicios y suposiciones.5 Una autorreflexión cuidadosa es esencial para que
la mayoría de las personas reconozcan sus puntos ciegos.
41b Puntos ciegos y comentarios del líder

Doug Rauch, presidente retirado de Trader Joe's, casi estranguló la vida de su empresa a medida que
crecía debido a su tendencia, como él dice, a "felizmente microgestionar". Rauch no se dio cuenta de
que su afán por controlarlo todo estaba perjudicando a la empresa hasta que un valiente comprador
senior lo llamó a un lado y le dijo: “Nos estás volviendo locos. Tienes que dar marcha atrás”. Rauch se
sorprendió, pero el comentario le ayudó a ver su punto ciego. Fue al equipo, les dijo que era un “adicto al
control en recuperación” y pidió a la gente que le dieran retroalimentación periódica para que no se
Puntos ciegos
cayera del carro.6
características
personales o hábitos que
las personas no son Muchos líderes tienen puntos ciegos (cosas sobre sí mismos de las que no son conscientes o no
conscientes de si mismas reconocen como problemas) que limitan su efectividad y obstaculizan el éxito de su carrera.7 Un punto
o no reconocen como ciego particularmente dañino es mostrar un estilo agresivo y de confrontación, también conocido como
problemas pero que ser un idiota. Lars Dalgaard, cofundador y ex director ejecutivo de la empresa de software SuccessFactors
limitan su eficacia y
(ahora parte de SAP), dice que nunca se dio cuenta de que actuaba como un imbécil hasta que un
dificultan su
exito profesional
entrenador de liderazgo le ayudó a ver que pisoteaba los sentimientos de las personas. El entrenador
ayudó a Dalgaard a hacer un esfuerzo consciente para construir buenas relaciones con los empleados
y ayudar a otros a ser más conscientes emocionalmente también.8
Ponlo en
práctica 4.1
El profesor de Stanford, Robert Sutton, sostiene que los idiotas no sólo dañan a las personas con
Pídele a dos amigos
las que trabajan sino que también dañan el desempeño organizacional. Sutton distingue entre personas
o familiares que te
que son perpetuamente idiotas y aquellas que sólo ocasionalmente actúan de esa manera.
digan algo que
Los idiotas perpetuos son aquellos líderes que intimidan, humillan y abusan emocionalmente de otros,
piensen de ti y que
pueda particularmente de las personas en posiciones menos poderosas.9 Incluso las personas que no son
sorprenderte. idiotas perpetuos pueden sufrir este punto ciego. A medida que los líderes ascienden en la jerarquía, las
Escríbalos. ¿Alguna habilidades interpersonales se vuelven cada vez más importantes, y los líderes que han tenido éxito en
de estas cosas niveles inferiores a menudo no ven que su enfoque es menos efectivo a medida que avanzan en sus carreras.10
representa puntos Otro punto ciego que tienen algunos líderes es ser demasiado amables. Los líderes que
ciegos para usted?
constantemente intentan complacer a todos no pueden liderar. A menudo toman malas decisiones porque
no pueden tolerar ni siquiera un grado leve de conflicto.11 Cuando se le preguntó cuál era su mayor
debilidad, Sue Murray, ex directora ejecutiva de la Fundación George, dijo: “Puedo ser demasiado amable
cuando es necesario tomar decisiones difíciles, lo cual no es fácil”. útil para cualquiera. Simplemente
prolonga lo inevitable”.12 A diferencia de Murray, muchos “complacientes” tienen un punto ciego que les
impide ver que están dañando sus relaciones y carreras al preocuparse demasiado por lo que los demás
piensan de ellos.
Una de las mejores maneras para que los líderes reconozcan sus puntos ciegos es buscar
retroalimentación periódica, como hizo Doug Rauch en Trader Joe's. Todos tenemos ilusiones sobre
nosotros mismos, por lo que necesitamos la ayuda de los demás para tener una idea clara de quiénes
somos. Por ejemplo, usted podría considerarse paciente y comprensivo, pero los demás podrían percibirlo
como alguien que se irrita fácilmente y que es antipático. La gerente Beth Comstock dice que solicitar
comentarios sinceros de los miembros de su equipo cuando era vicepresidenta de comunicaciones
corporativas en GE la ayudó a deshacerse de una actitud de “sabelo todo”. Comstock dice que los
comentarios negativos, como que nunca preguntó qué pensaban los miembros del equipo durante las
reuniones, fueron difíciles de aceptar, pero admite: “No estoy seguro de haber llegado más lejos en mi El desafío del
carrera si no lo hubiera hecho. " GE ascendió a Comstock a directora de marketing y más tarde la nombró liderazgo es ser
su primera vicepresidenta.13 fuerte, pero no

grosero; sé amable,
pero no débil; sea
Confianza 41c
audaz, pero no
Teniendo en cuenta lo importante que es la confianza en cualquier relación, sorprende la poca atención
intimidante; sea
que muchos líderes dedican a generar y mantener la confianza en el lugar de trabajo.
reflexivo, pero no
Las encuestas de los últimos años han revelado que muchas personas no confían en lo que les dice la
perezoso; sé humilde,
alta dirección. La mayoría de la gente piensa que los ejecutivos intentan ocultar cosas o “darles vueltas”.14
pero no tímido; sé
Sólo el 20 por ciento de las personas encuestadas por Leadership IQ, una organización de capacitación orgulloso, pero no
en liderazgo, dijeron que confían firmemente en sus principales líderes, y el 36 por ciento reportó un nivel
arrogante; tener humor, pero sin locura
de confianza moderado y El 44 por ciento dice que desconfía o desconfía mucho de sus jefes.15 Jim Rohn (19302009),
empresario, autor y
La investigación de Gallup sugiere que sólo una de cada diez personas posee las características orador motivacional
que exhiben los grandes líderes, que incluyen rasgos y comportamientos necesarios para construir
relaciones basadas en la confianza y la apertura. A menudo se promueve a las personas porque expresan
seguridad en sí mismas y dureza y son capaces de navegar la política organizacional y construir redes
extensas. Estas cualidades pueden ser positivas para los líderes, pero también pueden tener consecuencias
negativas cuando reflejan una orientación egocéntrica y excesivamente segura en lugar de la preocupación
por los demás que se necesita para generar confianza.16 Recuerde nuestra discusión del Capítulo 2 sobre
el valor de humildad para que los líderes sirvan a los mejores intereses de los seguidores y de la
organización en lugar de a sus propios egos. Algunas de las organizaciones actuales están aprendiendo
el valor de un enfoque más orientado a las relaciones.
Jane Fraser se convirtió en la primera mujer directora ejecutiva de un gran banco de Wall Street
cuando asumió la dirección de Citigroup en marzo de 2021. Sus habilidades humanas y su capacidad para
construir relaciones de confianza, no solo sus habilidades técnicas, le permitieron ascender al puesto más alto.
Cecelia Stewart, ahora jubilada como presidenta del banco comercial y de consumo de EE. UU. de Citi,
dice que Fraser puede “sentarse naturalmente y hablar con alguien y conectarse con él, ya sea relacionado
con el trabajo o la vida. Para una persona, hombre o mujer,
tener ese nivel de compasión. . . y esa apertura. . . es de vital importancia”. Fraser ha demostrado que
no tiene miedo de hablar de sus propios miedos, de sus fallos en la confianza en sí misma o de sus
dificultades para equilibrar su carrera y su vida familiar. “Puedo ser más vulnerable en ciertas áreas;
hablando más sobre las dimensiones humanas de esto. . . .
No siento que eso sea de ninguna manera suave o más débil; De hecho, creo que es mucho más poderoso”.17
Recuerda esto:
• Los individuos difieren en muchos aspectos, incluida la personalidad, los valores y actitudes, y los
estilos de pensamiento y toma de decisiones, y estas diferencias afectan a los líderes y al proceso
de liderazgo.
• Una de las capacidades más importantes de un líder es la autoconciencia, lo que significa ser
consciente de los aspectos internos de la propia naturaleza, como los rasgos de personalidad, las
emociones, los valores, las actitudes y las percepciones, y apreciar cómo sus patrones afectan a
otras personas.
• Muchas personas tienen puntos ciegos (características personales o hábitos de los que no son
conscientes o no reconocen como problemas) que limitan su eficacia y obstaculizan el éxito de su
carrera.
• Una de las mejores maneras para que los líderes reconozcan sus puntos ciegos es buscar
retroalimentación periódica. Evan Spiegel de Snapchat, Doug Rauch de Trader Joe's, Beth Comstock
de GE y muchos otros líderes han mejorado su liderazgo buscando retroalimentación.
• La confianza es esencial para unas relaciones eficaces entre líder y seguidores, pero las
investigaciones sugieren que muchas personas no confían en sus líderes.
• Jane Fraser se convirtió en la primera mujer directora ejecutiva de un gran banco de Wall Street
cuando asumió la dirección de Citigroup en marzo de 2021, y consiguió el puesto más alto en parte
gracias a su capacidad para construir relaciones de confianza.
42 Personalidad y Liderazgo

Cuando los líderes se comprenden a sí mismos y superan los puntos ciegos, resulta más fácil comprender
a los demás, generar confianza e interactuar eficazmente con los demás. Comprender las diferencias de
personalidad es un aspecto de saber cómo maximizar su propia eficacia y la de las personas a las que
Personalidad dirige. La personalidad es el conjunto de características y procesos invisibles que subyacen a un patrón
el conjunto de lo invisible
de comportamiento relativamente estable en respuesta a ideas, objetos o personas del entorno.
Características y procesos
que subyacen a un patrón

Lois Braverman, presidenta emérita del Instituto Ackerman para la Familia, cree que comprender y
relativamente estable de
aceptar las personalidades individuales es esencial para un liderazgo eficaz. Braverman solía pedir a los
comportamiento en
respuesta a ideas, objetos y
candidatos que le dijeran qué contribuirían a la organización en términos de sus características de
personas en el entorno. personalidad y temperamento. Dice que aprendió desde el principio como líder que su criterio a la hora
de contratar podría verse sesgado por “una gran conversación”. Puede ser divertido entrevistar a alguien
que sea simpático y encantador, pero eso no significa necesariamente que sea responsable y digno de
confianza, o que tenga los rasgos de personalidad y las cualidades necesarias para el trabajo, señala.18
Las siguientes secciones analizan la personalidad con más detalle. Más adelante en el capítulo,
Examinamos más de cerca el tema de la percepción en relación con el liderazgo.
42a Un modelo de personalidad

La mayoría de la gente piensa en la personalidad en términos de rasgos. Como comentamos en el
capítulo 2, los investigadores han investigado si algún rasgo resiste el escrutinio científico y observamos
algunos rasgos asociados con el liderazgo eficaz. A pesar de

Las cinco grandes dimensiones de la personalidad
Instrucciones: La colección de rasgos de personalidad de cada individuo es diferente; es lo que nos hace únicos. Pero,
aunque cada conjunto de rasgos varía, todos compartimos muchos rasgos comunes. Las siguientes frases describen varios
rasgos y comportamientos. Califique con qué precisión lo describe cada afirmación, según una escala del 1 al 5, siendo 1
muy inexacto y 5 muy preciso. Descríbete como eres ahora, no como deseas ser. No hay respuestas correctas o incorrectas.
1 23 45
Muy impreciso Muy exacta
Extroversión tengo una buena palabra para

todos. 1 2 345
Me encantan las fiestas grandes. 1 2345
Nunca insulto a la gente. 1 2 345
Me siento cómodo con la gente.
1 2345 Pongo a los demás primero. 1 2 345
Hablo con muchas Apertura a nuevas experiencias

personas diferentes en Soy imaginativo. 1 2 345
reuniones sociales. 1 2345
Veo belleza en muchas
Me gusta ser el centro de cosas. 1 2 345
atención. 1 2345
Me gusta mucho el arte. 1 2 345
Neuroticismo (baja estabilidad emocional)
Me encanta aprender cosas nuevas. 1 2 345
A menudo me siento crítico
Escrupulosidad
conmigo mismo. 1 2345
1 2345 Soy sistemático y eficiente.
A menudo envidio a los demás.
1 2 345
Soy temperamental. 1 2345
Presto atención a los detalles. 1 2 345
Me molestan fácilmente
1 2345 Siempre estoy preparado
las cosas.
para la clase. 1 2 345
Amabilidad
Dejo las cosas donde
Soy amable y pertenecen. 1 2 345
comprensiva. 1 2345
¿Cuáles son tus rasgos más destacados? Para divertirse y discutir, compare sus respuestas con las de sus compañeros de clase.
Fuente: Estas preguntas fueron adaptadas de una variedad de fuentes.
Las cinco grandes dimensiones

Los investigadores han examinado miles de rasgos a lo largo de los años y sus hallazgos se han de la personalidad
resumido en cinco dimensiones generales que describen la personalidad. A menudo se las cinco dimensiones
denomina las cinco grandes dimensiones de la personalidad, que describen la extroversión, la generales que describen
amabilidad, la escrupulosidad, la estabilidad emocional y la apertura a la experiencia de un Personalidad:

extroversión,
individuo.19 Cada dimensión contiene una amplia gama de rasgos específicos (por ejemplo,
amabilidad,
todos los aspectos de la personalidad). Los rasgos que usarías para describir a un maestro,
escrupulosidad,
amigo o jefe podrían clasificarse en una de las cinco dimensiones grandes. Estos factores estabilidad
representan un continuo, en el que una persona puede tener un grado bajo, moderado o alto de cada una de lasydimensiones.
emocional apertura a la experienc
Extroversión La extroversión se compone de rasgos y características que influyen en el comportamiento

el grado en que una en entornos grupales. La extroversión se refiere al grado en que una persona es extrovertida,
persona es extrovertida,
sociable, conversadora y se siente cómoda conociendo y hablando con gente nueva. Alguien
sociable, comunicativa y se
con un nivel bajo de extroversión puede parecer tranquilo, retraído y socialmente inseguro.
siente cómoda conociendo
y hablando con gente
Esta dimensión también incluye la característica de dominancia. A una persona con un alto
nueva grado de dominio le gusta tener el control y tener influencia sobre los demás.
Estas personas suelen tener bastante confianza en sí mismas, buscan posiciones de autoridad
Ponlo en y son competitivas y asertivas. Les gusta estar a cargo de los demás o tener responsabilidad
práctica 4.2 sobre los demás. Es obvio que tanto el dominio como la extroversión pueden resultar valiosos
Pídale a un amigo para un líder. Sin embargo, no todos los líderes eficaces necesariamente tienen un alto grado
o familiar que le sugiera de estas características.
dónde se ubicaría su Por ejemplo, muchos líderes importantes exitosos, incluido Larry Page de Google; Warren
personalidad (alta, Buffett de Berkshire Hathaway; Elon Musk de Tesla; Brenda Barnes, ex directora ejecutiva de
media, baja) en la escala
Sara Lee; y Tim Cook, director ejecutivo de Apple, son introvertidos, personas que se agotan
de los Cinco Grandes en
cuanto a extroversión,
con los encuentros sociales y necesitan tiempo a solas para reflexionar y recargar pilas. Las
amabilidad, escrupulosidad,
investigaciones han encontrado que alrededor del 70 por ciento de los directores ejecutivos se
estabilidad emocional y describen a sí mismos como introvertidos.20 Por lo tanto, la cualidad de la extroversión no es
apertura a la tan significativa como a menudo se supone. Además, un alto grado de dominio podría incluso
experiencia. ser perjudicial para un liderazgo eficaz si no se ve atenuado por otras cualidades, como la
amabilidad o la estabilidad emocional.
Luego, responda
La amabilidad se refiere al grado en que una persona es capaz de llevarse bien con los
las preguntas de
demás siendo bondadosa, cooperativa, indulgente, compasiva, comprensiva y confiada. Un
Conózcase a sí mismo 4.1. líder que tiene una puntuación alta en amabilidad parece cálido y accesible, mientras que uno
¿En qué medida que tiene una puntuación baja en esta dimensión puede parecer frío, distante e insensible. Los
coinciden los resultados estudios muestran que las personas que obtienen puntuaciones altas en amabilidad tienen más
con las sugerencias probabilidades de conseguir empleo y conservarlo que las personas menos agradables.21
de la persona?
Aunque también hay alguna evidencia de que las personas que son demasiado agradables
tienden a ser promovidas con menos frecuencia y a ganar menos dinero, Se acabaron los días
Amabilidad en que los líderes podían esperar tener éxito pisoteando a los demás y cuidando sólo de sí mismos.
el grado en que una persona Samin Nosrat, chef, escritora gastronómica y estrella del gran éxito de Netflix Salt Fat Acid Heat,
es capaz de llevarse bien
aprendió a controlar su temperamento para ser más agradable y ser una mejor líder.
con los demás siendo
Nosrat dice: “No sé si fracasaré espectacularmente. Pero sí sé esto: cómo trato a las personas,
bondadosa, cooperativa,
indulgente, compasiva,
cómo nos tratamos unos a otros, y el sentimiento en torno a lo que estamos haciendo...
comprensiva y confiada. eso es lo más importante.”22
La siguiente dimensión de la personalidad, la escrupulosidad, se refiere al grado en que
una persona es responsable, confiable, persistente y orientada al logro.
Escrupulosidad
Los individuos concienzudos se concentran en unos pocos objetivos, que persiguen de manera
El grado en que una persona
decidida, mientras que los individuos menos concienzudos tienden a distraerse fácilmente y ser
es responsable, confiable,
impulsivos. Las investigaciones sugieren que los rasgos de escrupulosidad son más importantes
persistente y orientada
al logro.
que los de extroversión para un liderazgo eficaz. Un estudio de la Escuela de Graduados en
Negocios de Stanford encontró un vínculo entre el sentimiento de culpabilidad que sienten las
personas cuando cometen errores graves y su desempeño como líderes.23 La culpa puede ser
una emoción positiva para un líder porque está asociada con un mayor sentido de
responsabilidad. a otros.
Kevin Warren, ex director de operaciones de los Minnesota Vikings y ahora comisionado
de la Conferencia Atlética Big Ten, ilustra un alto grado de escrupulosidad. Warren utiliza la
metáfora de un semáforo para describir cómo ha evolucionado en su carrera de liderazgo. Dice
que en lugar de simplemente pasarse por los semáforos porque estaba muy ocupado, aprendió
a “pararse en un semáforo y realmente
Aproveche la oportunidad para observar los alrededores. . . . Hay más exigencias sobre mi
tiempo [ahora], pero me he convertido en un oyente mucho mejor. Ralenticé mi proceso de pensamiento y
traté de asegurarme de estar ahí para todos”. Warren dice que aprendió a temprana edad que reducir el ritmo,
escuchar y centrarse en los detalles puede ser fundamental para el éxito en la vida, en los partidos de fútbol y
en liderar a las personas.24
La dimensión de estabilidad emocional se refiere al grado en que una persona está bien Estabilidad emocional
adaptada, tranquila y segura. Un líder emocionalmente estable maneja bien el estrés, es capaz de el grado en que una
manejar las críticas y, en general, no se toma los errores ni los fracasos como algo personal. Los persona está bien
adaptada, tranquila y segura
líderes con estabilidad emocional suelen desarrollar relaciones positivas y también pueden mejorar
las relaciones entre otros. El alto grado de estabilidad emocional de Marillyn A. Hewson es parte de
la razón por la que fue ascendida a la primera mujer directora ejecutiva del contratista de defensa
Lockheed Martin, después de que el hombre originalmente elegido para el puesto principal fuera
despedido tras descubrirse una violación ética. Fue una época desafiante para Lockheed, pero
Hewson (que ahora se desempeña como presidente ejecutivo e hijo) había demostrado que podía
manejar las crisis sin desquiciarse. “Marillyn será exactamente lo que Lockheed Martin necesita en
términos de mejorar su relación. .” dijo en ese momento Loren Thompson, consultor de la industria
tranquila de defensa.25 Sobre barcos. Durante sus casi 40 años de carrera en la empresa, la mano
y firme de Hewson le valió la reputación de ser capaz de combinar dureza con amabilidad, y fue
nombrada CEO del año por la revista Chief Executive en 2018.
Los líderes que tienen un bajo grado de estabilidad emocional probablemente se pongan
tensos, ansiosos o deprimidos. Generalmente tienen menor confianza en sí mismos y pueden
explotar en arrebatos emocionales cuando están estresados o criticados. El tema relacionado de la
inteligencia emocional se analizará en detalle en el próximo capítulo.
La última dimensión de los Cinco Grandes, la apertura a la experiencia, es el grado en que una Abierto a la
persona tiene una amplia gama de intereses y es imaginativa, creativa y está dispuesta a considerar experiencia
nuevas ideas. Estas personas son intelectualmente curiosas y a menudo buscan nuevas experiencias El grado en que una
persona tiene una amplia
a través de los viajes, las artes, el cine, la lectura amplia u otras actividades. Las personas que se
gama de intereses y
encuentran en niveles inferiores en esta dimensión tienden a tener intereses más estrechos y
es imaginativa, creativa
apegarse a formas probadas y verdaderas de hacer las cosas. La mentalidad abierta es importante y está dispuesta a
para los líderes porque, como aprendimos en el capítulo 1, el liderazgo se trata de cambio más que considerar nuevas ideas.
de estabilidad. Richard A. Smith, director ejecutivo de General Cinema Corporation durante mucho
tiempo, ilustra un alto grado de esta dimensión. Smith, que murió en 2020 a la edad de 95 años,
asumió el cargo de director ejecutivo del negocio de autocines de su familia cuando tenía 31 años,
después de que su padre muriera inesperadamente, y lo convirtió en un líder en cines bajo techo, Ponlo en
como así como el mayor embotellador independiente de Pepsi, el accionista mayoritario de Neiman práctica 4.3
Marcus y líder en la publicación de libros de texto. Smith tenía una amplia gama de intereses tanto Esté abierto a la
comerciales como sociales y siempre estaba abierto a nuevas ideas. Smith animó a sus altos experiencia de
ejecutivos a desafiarlo y debatir ideas libremente.26 la introspección. Por
Pocos estudios han examinado cuidadosamente la conexión entre los Cinco Grandes y el éxito un día, presta
del liderazgo. Un resumen de más de 70 años de investigación sobre personalidad y liderazgo atención a ti mismo
como nunca antes lo
encontró evidencia de que cuatro de las cinco dimensiones estaban consistentemente relacionadas
habías hecho. Observe
con un liderazgo exitoso.27 Los investigadores encontraron evidencia considerable de que las
sus pensamientos,
personas que obtienen puntajes altos en las dimensiones de extroversión, amabilidad y emociones y
escrupulosidad y la estabilidad emocional son líderes más exitosos. Los resultados de apertura a la especialmente sus
experiencia fueron menos consistentes; es decir, en algunos casos, puntuaciones más altas en esta reacciones internas
dimensión se relacionaron con un mejor desempeño, pero no parecieron marcar una diferencia en ante otras personas y
otros casos. Sin embargo, en un estudio realizado por un equipo de psicólogos sobre los rasgos de eventos. Toma
notas sobre tus experiencias internas.
personalidad de los más importantes presidentes estadounidenses (según lo determinado por los historiadores), la apertura a
La experiencia produjo la correlación más alta con las calificaciones de grandeza de los historiadores.
El estudio señaló que presidentes como Abraham Lincoln y Thomas Jefferson tenían un alto nivel de
personalidad en esta dimensión. Otras dimensiones de personalidad que el equipo encontró asociadas con
los grandes presidentes fueron la extroversión y la escrupulosidad, incluidos rasgos como la asertividad, el
establecimiento de metas ambiciosas y la lucha por lograr logros. Aunque la amabilidad no se correlaciona
con la grandeza, la capacidad de empatizar con los demás y preocuparse por los demás, que podrían
considerarse elementos de estabilidad emocional, sí lo hace.28
El valor de los Cinco Grandes para los líderes es principalmente ayudarlos a comprender las dimensiones
básicas de su personalidad y luego aprender a enfatizar los aspectos positivos y mitigar los aspectos negativos
de sus propios estilos naturales. Por ejemplo, las personas introvertidas a menudo se estancan, especialmente
en organizaciones grandes, porque les resulta difícil hacerse notar y, por lo tanto, es menos probable que
sean recompensadas por su arduo trabajo.29 Un experimento encontró que las personas que hablaban con
más frecuencia eran calificadas como mejores líderes, incluso si fueran menos competentes que sus colegas
más tranquilos.30 Los introvertidos pueden aprender a comportarse de manera más extrovertida cuando lo
necesitan para tener más éxito.
Por ejemplo, Stéphane Kasriel, un ingeniero para quien “comunicarse con la gente [era] menos natural. . .
que interactuar con la tecnología”, sabía que quería ser director ejecutivo de Upwork cuando el principal líder
de la empresa renunció, pero tuvo que esforzarse para hacer el tipo de networking que requería el trabajo.
Para contrarrestar la ansiedad que sentía al asistir a grandes conferencias y otros eventos, Kasriel aprovechó
el aspecto naturalmente competitivo y orientado a resultados de su personalidad. Se fijaba objetivos, como
hablar con al menos 30 personas, conseguir 10 tarjetas de presentación y concertar cinco reuniones de
seguimiento.31 Como muchos introvertidos, Kasriel (ahora vicepresidente de pagos de Facebook) aprendió a
superar sus tendencias naturales a hacer cosas que sean importantes para él.
En los últimos años, ha habido una creciente conciencia de que las personas introvertidas tienen algunas
cualidades que en realidad podrían convertirlas en mejores líderes, como se describe con más detalle en
Leader's Bookshelf.32 La introversión o extroversión es simplemente un aspecto de la personalidad de un
individuo, y cada estilo tiene fortalezas y debilidades.
El cuadro 4.1 ofrece algunos consejos tanto para introvertidos como para extrovertidos para ayudarles a ser
más eficaces y exitosos.
42b Rasgos de personalidad y comportamiento del líder
Dos atributos de personalidad específicos que tienen una influencia significativa en el comportamiento y, por
lo tanto, son de particular interés para los estudios de liderazgo son la determinación y el locus de control.
En 1998 , Sara Blakely utilizó 5.000 dólares que había ahorrado vendiendo máquinas de fax puerta a
puerta para iniciar una empresa que fabricaba un nuevo tipo de ropa interior y luego fue a todas las fábricas
de calcetería de Estados Unidos para intentar vender la idea. Fue rechazada por todos los representantes con
los que se reunió. Mucha gente se habría dado por vencida, pero Blakely siguió adelante, creó la exitosa
empresa de fajas Spanx y apareció en la portada de Forbes por ser el multimillonario más joven del mundo
que se hizo a sí mismo en 2012.33 ¿Cuál es la principal característica que ayudó a Blakely a seguir adelante
Arena cuando ¿Cuánta gente se habría rendido? Arena. La determinación es la pasión y la persistencia de un
Pasión y perseverancia individuo para lograr una meta a largo plazo.34 La determinación mantiene a las personas avanzando hacia
de un individuo para una meta deseada a través del miedo, la crítica, el rechazo, la adversidad e incluso el fracaso, todo lo cual
lograr una meta a largo muchos líderes enfrentan regularmente. .
plazo.

Silencio: el poder de los introvertidos
en un mundo que no puede dejar de hablar por Susan Caín
Desde el jardín de infantes en Estados Unidos, solos para reflexionar y recargar energías, supervisores y gerentes debido a su mayor
se presiona a los estudiantes para que sean pero eso no significa que no disfruten capacidad de escuchar. Caín cita
más extrovertidos y hablen más en clase. En también de la compañía de otras personas. investigaciones
la universidad, las calificaciones a veces se demostrando que a los introvertidos les va
basan en la participación en clase, y los • Los introvertidos tienen un defecto de muy bien liderando equipos, incluso
estudiantes que no impulsan sus ideas con personalidad. En una cultura que valora la aquellos formados principalmente por
fuerza quedan marginados. No es de extrañar extroversión, la tendencia de los introvertidos extrovertidos, porque pueden mantenerse
que, cuando llegamos al lugar de trabajo, hacia la actividad solitaria y la reflexión al margen y dejar que las buenas ideas
sepamos que la conversación y la interacción tranquila los señala como si tuvieran "un fluyan en lugar de imponer sus propios
social se valoran más que la tranquilidad y la rasgo de personalidad de segunda clase, pensamientos y opiniones.
consideración. En su libro Quiet, Susan Cain en algún lugar entre una decepción y una
sostiene que al sucumbir a los encantos de los patología". Cain señala muchas ventajas ¿No podemos llevarnos todos bien?
extrovertidos, las organizaciones se están de la personalidad introvertida: los Nadie es totalmente introvertido o extrovertido.
perdiendo la creatividad, los conocimientos y introvertidos tienden a pensar más Cada uno de nosotros se encuentra en algún
las ideas de entre un tercio y la mitad de los profundamente, tomar decisiones con más punto de un continuo en la escala de introversión
estadounidenses que son cuidado y concentrarse por más tiempo. La extroversión.
introversión es especialmente propicia para El problema, dice Cain, es la tendencia en
introvertidos. la creatividad y la innovación. El extrovertido Estados Unidos y otras culturas occidentales a
Steve Jobs fue el dinamismo de Apple, reverenciar
Conceptos erróneos sobre los introvertidos
pero la compañía nunca habría existido si extrovertidos y tratar de empujar a todos a ese
El cuidadoso examen de Caín, utilizando
el introvertido cofundador Steven Wozniak extremo de la escala. Caín chal
estudios de investigación, ejemplos históricos
no hubiera pasado largas horas solo Exige a los líderes mostrar respeto y escuchar
e historias individuales, destruye algunos de creando la primera computadora personal.
verdaderamente a sus colegas introvertidos y
los mitos sobre la introversión.
subordinados directos, no sólo dejarse llevar
por las voces más fuertes.
• Los introvertidos son tímidos y antisociales. “Tienes que hacer esto como gerente”, dice,
Algunos introvertidos son tímidos, pero “porque tú... . . Quiero lo mejor del cerebro de
muchos no. Simplemente interactúan de • Los introvertidos no son buenos líderes. Este las personas”.
una manera diferente. Mientras que el es quizás el mayor error de todos.
extrovertido “trabajará en la sala” en una Introvertidos como Bill Gates y War Fuente: Silencio: El poder de los introvertidos
en un mundo que no puede dejar de hablar, de
fiesta, el introvertido prefiere mantener Susan Cain, publicado por Crown Publishers.
conversaciones más profundas con uno o ren Buffett tiene éxito en la cima de las grandes
unos pocos. corporaciones, pero los introvertidos también
tienen excelentes resultados en los niveles inferiores.
gente. Los introvertidos necesitan tiempo
Un estudio reciente de los cadetes de West Point realizado por Angela L. Duckworth y sus
colegas encontró que la determinación era un predictor muy fuerte de quién terminó el agotador
período inicial de entrenamiento de seis semanas que los cadetes llaman Beast Barracks, o Bestia para abreviar.35
La capacidad de perseverar en una meta durante un largo período también se ha asociado en otros
estudios con el éxito académico y profesional.36 Las personas valientes terminan lo que empiezan.
Mire a cualquier líder exitoso y probablemente verá a una persona valiente.
Las personas con coraje son capaces de mantener su compromiso con una meta a largo plazo y
superar reveses y decepciones. La legendaria entrenadora de baloncesto femenino de la Universidad
de Tennessee, Pat Summitt, ganó ocho campeonatos nacionales de la NCAA, pero no ganó el primero
hasta su decimotercer año como entrenadora. El primer libro de Harry Potter de la multimillonaria
autora J.K. Rowling fue rechazado por 12 editoriales antes de que Bloomsbury lo comprara por el
equivalente a 4.000 dólares. En un discurso de graduación en la Universidad de Harvard, Rowling
contó cómo los reveses y el rechazo no la habían desanimado, sino que simplemente la habían hecho
más decidida.37
Cuadro 4.1
Maximizar la eficacia del liderazgo
Consejos para extrovertidos Consejos para introvertidos
• No disfrutes del brillo de tu propia personalidad. Aprenda a reprimirse y • Mézclese con la gente, hable y salga. Esfuércese por salir y
a dejar que otros a veces tengan la culpa. conectarse con personas tanto dentro como fuera de la
luz. organización.
• Trate de decepcionar. Su exuberancia natural puede hacer que • Practique ser amigable y extrovertido en entornos fuera del trabajo.
se pierda hechos e ideas importantes. Lleva tus nuevas habilidades a la oficina.
• Hablar menos; escuchar mas. Desarrollar la disciplina para permitir • Tenga un plan de acción. Prepárese bien para reuniones y
otros hablan primero sobre un tema para evitar la apariencia de presentaciones. Anticípese a las preguntas y ensaye algunos
arrogancia. puntos de conversación.
• No sea el Sr. o la Sra. Personalidad. Los extrovertidos a veces no • Sonríe. Un ceño fruncido o una expresión sobriamente introspectiva.
reconocen las necesidades de los demás y fácilmente pueden puede ser mal interpretado. Un semblante brillante refleja confianza
cansar a las personas en lugar de vigorizarlas. en que sabes hacia dónde vas y quieres que otros te sigan.
• En Zoom, acepte la estructura restrictiva y pocas

señales más viscerales. Utilice una pantalla más grande y un sonido más • En Zoom, opte por no participar en videollamadas opcionales de gran tamaño.
fuerte para una mayor inmersión. Cambie a llamadas telefónicas individuales cuando sea práctico.
Fuentes: Basado en Aili McConnon, “Zoom Fatigue: The Differing Impact on Introverts and Extroverts”, The Wall Street Journal, (9 de marzo de 2021), www.wsj.com/
articles/zoomfatiguethedifferingimpact onintrovertsandextroverts11615291202?mod=searchresults_pos2&page=1 (consultado el 25 de marzo de 2021); Patricia
Wallington, “The Ins and Outs of Personality”, CIO (15 de enero de 2003), págs. 42, 44; Joann S. Lublin, “Los ejecutivos introvertidos encuentran formas de brillar”, The Wall
Street Journal Asia (18 de abril de 2011), pág. 31; y Ginka Toegel y JeanLouis Barsoux, "Cómo convertirse en un mejor líder",
MIT Sloan Management Review (primavera de 2012), págs. 51–60.
Ponlo en Las personas valientes también tienen más probabilidades de mantener el rumbo en un
práctica 4.4 compromiso a largo plazo, como casarse, obtener un título educativo avanzado o iniciar un
Escriba una
negocio. Para saber si tiene verdadera determinación, complete el cuestionario en Práctica de
liderazgo: Conózcase a sí mismo 4.2.
experiencia pasada
en la que haya
enfrentado un problema Locus de control Algunas personas creen que sus acciones pueden afectar fuertemente lo
o un obstáculo que les sucede. En otras palabras, se creen “dueños de su propio destino”. Otros sienten que
para completar un
cualquier cosa que les suceda en la vida es resultado de la suerte, el azar o personas y
proyecto en el trabajo o
acontecimientos externos; creen que tienen poco control sobre su destino. El locus de control
la escuela. ¿Cómo
manejaste ese
de una persona define si coloca la responsabilidad principal por el resultado de los
problema? acontecimientos de su vida dentro de sí misma o en fuerzas externas.38 Las personas que
¿Querías dejarlo o creen que sus acciones determinan lo que les sucede tienen un alto locus de control interno
continuar? ¿Qué (internos), mientras que aquellos que creen que fuerzas externas determinan lo que les sucede
significa eso para tu nivel de determinación?
tienen un alto locus de control externo (externos).
Un líder que refleja un fuerte locus de control interno es Chris Hughes, cofundador de
Facebook. Hughes creció en Hickory, Carolina del Norte, como hijo único de un vendedor de
papel y un ex maestro de escuela pública. Cuando Hughes ingresó a la escuela secundaria,
decidió que quería asistir a una prestigiosa escuela preparatoria y luego ir a una universidad de
la Ivy League. Con los antecedentes de su familia y sus medios modestos, era un objetivo
ambicioso, pero Hughes creía que su destino estaba en sus manos.

¿Tienes verdadero coraje?
Instrucciones: Piensa en proyectos o pasatiempos típicos que inicias en casa, Puntuación e interpretación
escuela o trabajo. Responda a cada uno de los siguientes puntos de la manera Para los elementos 1 a 4, concédase 1 punto por cada respuesta Mayormente
más honesta posible. falsa y 0 puntos por cada respuesta Mayormente verdadera. Invierta esto para los
elementos 5 a 8, con 1 punto por cada respuesta Mayormente verdadera y 0 puntos
Principalmente Principalmente por cada respuesta Mayormente falsa.
FALSO Verdadero
Tu puntuación: ______
1. A menudo me fijo una meta pero luego La puntuación de estas preguntas mide tu valor, que se define como tu
elijo perseguir otra diferente.
perseverancia y pasión por objetivos a largo plazo. La determinación es un rasgo
clave para los líderes, quienes a menudo deben perseverar a través de resistencias
2. He estado obsesionado con
y reveses para tener éxito en la implementación de un cambio significativo.
una determinada idea o proyecto por
un corto tiempo pero luego perdió el
La puntuación de determinación predijo logros en situaciones desafiantes entre los
interés.
cadetes de West Point y los concursantes de la ronda final del Concurso Nacional
3. Tengo dificultades para mantener mi
de Ortografía de Scripps. Las personas con mucho coraje no se desvían de sus
atención en proyectos que tardan
objetivos.
más de unos pocos meses en completarse.
La escala de arena se compone de dos partes. Las preguntas 1 a 4 miden
la “consistencia de intereses” y las preguntas 5 a 8 miden la “perseverancia del
4. Las nuevas ideas y proyectos a veces
esfuerzo”, para que pueda comparar sus puntuaciones en esas dos subescalas.
me distraen de los anteriores.
La puntuación promedio para un grupo de estudiantes fue de aproximadamente 5
en valor, 2 en consistencia de interés y 3 en perseverancia en el esfuerzo.
5. Termino todo lo que empiezo.
6. Los contratiempos no desaniman
a mí.
7. Soy diligente. Fuente: Basado en Angela L. Duckworth y Patrick D. Quinn, “De

8. Soy un gran trabajador. velopment and Validation of the Short Grit Scale (GritS)”, Journal of
Personality Assessment 91, no. 2 (2009), págs. 166174. Usado con
permiso.
manos. Comenzó a investigar y a postularse para varios internados y finalmente le ofrecieron un generoso Locus de control
Define si las personas
paquete de ayuda financiera de la Academia Phillips en Andover, Massachusetts. Unos años más tarde,
atribuyen la responsabilidad
salió de allí con una beca para ir a Harvard, donde conoció a Mark Zuckerberg y Dustin Moskovitz durante
principal de lo que les
su primer año y los tres cofundaron Facebook.39 sucede a ellas mismas o a
fuerzas externas.
Chris Hughes exhibe muchas características asociadas con el locus de control interno. Las
investigaciones han demostrado diferencias reales en el comportamiento entre internos y externos en una
amplia gama de entornos.40 Los internos en general están más motivados, tienen mejor control de su propio
comportamiento, participan más en actividades sociales y políticas y buscan información más activamente. .
También hay evidencia de que los internos son más capaces de manejar información compleja y resolver
problemas, y que están más orientados a los logros que los externos.
Además, las personas con un alto locus de control interno tienen más probabilidades que las externas de
intentar influir en los demás y, por tanto, es más probable que asuman o busquen oportunidades de liderazgo.
Además, las personas con un alto locus de control interno asumirán la responsabilidad de los resultados y
los cambios, lo cual es esencial para un liderazgo eficaz.41
Cuadro 4.2
Medición del locus de control
Instrucciones: Para cada una de estas 10 afirmaciones, indique en 9. En cualquier tipo de examen o
qué medida está de acuerdo o en desacuerdo utilizando la siguiente competencia, me gusta saber qué
escala: tan bien lo hago en relación
con los demás. 1234567
1 5 Totalmente en desacuerdo 5 5 Ligeramente de acuerdo 10. No tiene sentido seguir trabajando.
2 5 En desacuerdo 6 5 De acuerdo
Trabajar en algo que es demasiado
3 5 Ligeramente en desacuerdo 7 5 Totalmente de acuerdo difícil para mí. 1234567
4 5 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Fuertemente Fuertemente Puntuación e interpretación

Discrepar Aceptar Para determinar su puntuación, invierta los valores que seleccionó
para los elementos 3, 6, 7, 8 y 10 (1 5 7, 2 5 6, 3 5 5, 4 5 4, 5 5 3, 6 5
1. Cuando consigo lo que quiero,
2, 7 5 1). Por ejemplo, si no está de acuerdo con la afirmación de la
normalmente es porque trabajé
pregunta 3, le habría dado un valor de 1. Cambie este valor a 7.
duro para conseguirlo. 1234567
Invierta las puntuaciones de manera similar para los elementos 6, 7,
2. Cuando hago planes, estoy casi
8, y 10. Ahora suma los valores en puntos de los 10 elementos.
seguro de que los haré
funcionar. 1234567 Tu puntuación: _____
3. Prefiero los juegos que implican Este cuestionario está diseñado para medir las creencias sobre
algo de suerte a los que el locus de control. Los investigadores que utilizaron este cuestionario
requieren pura habilidad. 1234567 en un estudio de estudiantes universitarios encontraron una media de
4. Puedo aprender casi cualquier cosa 51,8 para los hombres y 52,2 para las mujeres, con una desviación
si me lo propongo. 1234567 estándar de 6 para cada uno. Cuanto mayor sea su puntuación en
5. Mis principales logros se deben este cuestionario, más tenderá a creer que, en general, es responsable
enteramente a mi arduo trabajo y de lo que le sucede; en otras palabras, las puntuaciones altas están
capacidad. 1234567 asociadas con el locus de control interno. Las puntuaciones bajas
6. Normalmente no me pongo metas, están asociadas con locus de control externo. Una puntuación baja
porque me cuesta mucho indica que usted tiende a creer que fuerzas que escapan a su control,
cumplirlos. 1 2 3 4 5 6 7 como otras personas poderosas, el destino o el azar, son responsables
7. La competencia desalienta la de lo que le sucede.

excelencia. 1234567
8. A menudo la gente sale adelante sólo
por tener suerte. 1234567
Fuente: Adaptado de JM Burger, Personality: Theory and Research (Belmont, CA: Wadsworth, 1986), págs. 400–401. La fuente original del cuestionario
de Burger es DL Paulhus, “SphereSpecific Measures of Perceived Control”, Journal of Personality and Social Psychology 44 (1983), págs. 12531265.
Las personas con un alto locus de control externo suelen preferir situaciones de trabajo
estructuradas y dirigidas. Son más capaces que los internos para manejar trabajos que
requieren cumplimiento y conformidad, pero generalmente no son tan efectivos en
situaciones que requieren iniciativa, creatividad y acción independiente. Por lo tanto, dado
que a los externos les va mejor en situaciones donde el éxito depende de cumplir con la
dirección o guía de otros, es menos probable que disfruten o tengan éxito en posiciones de liderazgo.
A nivel internacional, algunas culturas, particularmente en Asia, comparten una filosofía
que apoya el locus de control externo. Por ejemplo, un estudio que compara a estudiantes de
Japón y Estados Unidos encontraron una mayor externalidad en los estudiantes japoneses.42
Ponlo en
Algunas culturas orientales transmiten la creencia de que la aceptación y la tolerancia proporcionan mayor
práctica 4.5
felicidad en la vida que el logro de objetivos individuales y el esfuerzo por cambiar situaciones y sistemas
Evalúe su tendencia
externos. El énfasis en el colectivismo en el Este está asociado con un locus de control externo más fuerte,
a culpar, quejarse o
mientras que un énfasis en el individualismo en Occidente está asociado con un locus de control interno más criticar mentalmente
fuerte.43 a los demás. Examina
cómo estos
pensamientos sabotean
tu locus de control
Recuerda esto: interno.
• La personalidad es el conjunto de características y procesos invisibles que subyacen a un patrón de

comportamiento relativamente estable en respuesta a ideas, objetos o personas del entorno.
• Un modelo de personalidad, las Cinco Grandes dimensiones de personalidad, combina varios rasgos de
personalidad en las dimensiones de extroversión, amabilidad, escrupulosidad, estabilidad emocional y
apertura a la experiencia.
• Aunque hay algunos indicios de que un alto grado de cada una de las cinco grandes dimensiones de la
personalidad se asocia con un liderazgo exitoso, las personas que obtienen puntuaciones bajas en
varias dimensiones también pueden ser líderes eficaces.
• Muchos altos líderes exitosos, incluido Tim Cook de Apple; Warren Buffett de Berkshire Hathaway; Brenda
Barnes, ex directora ejecutiva de Sara Lee; y Elon Musk de Tesla, son introvertidos, personas que se
agotan con los encuentros sociales y necesitan tiempo a solas para reflexionar y recargar sus baterías.
• Dos rasgos de personalidad específicos que pueden tener un impacto significativo en el comportamiento
del líder son la determinación y el locus de control.
• El valor se refiere a la pasión y persistencia de un individuo por lograr una meta a largo plazo.
objetivo a plazo. La determinación mantiene a las personas avanzando hacia una meta deseada a través
del miedo, la crítica, el rechazo, la adversidad e incluso el fracaso, algo que muchos líderes enfrentan con
regularidad.
• Un ejemplo de persona valiente es Sara Blakely, cuya idea de un nuevo tipo de ropa interior (Spanx) fue
inicialmente rechazada por todos los representantes de fábricas de calcetería con los que se reunió,
pero el nuevo producto finalmente convirtió a Blakely en multimillonario.
• El locus de control define si las personas asignan la responsabilidad principal de

lo que les sucede dentro de ellos mismos o por fuerzas externas.
43 Valores y Actitudes

Los líderes también deben reconocer que las personas pueden diferir significativamente en los valores y
actitudes que mantienen. Comprender cómo estas diferencias influyen en el comportamiento puede brindar a Valores
los líderes información valiosa sobre su propio comportamiento y el de sus seguidores. creencias fundamentales
que un individuo considera
43a Valores instrumentales y finales importantes, que son

relativamente estables
Los valores son creencias fundamentales que un individuo considera importantes, que son relativamente en el tiempo y que tienen
estables en el tiempo y que tienen un impacto en las actitudes, la percepción y el comportamiento.44 Los un impacto en las actitudes
valores son los que hacen que una persona prefiera que las cosas se hagan de una manera. y el comportamiento

Valores instrumentales y finales
Instrucciones: En cada columna a continuación, coloque una marca de Puntuación e interpretación
verificación junto a los cinco valores que sean más importantes para usted. Los valores finales, según Rokeach, tienden a dividirse en dos
Después de haber verificado cinco valores en cada columna, ordene categorías: personales y sociales. Por ejemplo, el amor maduro es
los valores verificados en cada columna del 1 al 5, siendo 1 5 el más
un valor final personal y la igualdad es un valor final social. Analice
importante y 5 5 el menos importante. los cinco valores finales que seleccionó y su orden de clasificación,
Valores instrumentales y finales de Rokeach y determine si sus valores finales principales tienden a ser personales
o sociales. ¿Qué significan para usted sus cinco selecciones juntas?
Valores finales Valores instrumentales ¿Qué significan para la forma en que tomas decisiones en la vida?
Compare sus selecciones de valores finales con las de otra persona,
Una vida cómoda Ambición y cada uno de ustedes explique lo que aprendió sobre sus valores
Amplitud de miras finales en este ejercicio.
Igualdad
Una vida emocionante Capacidad
Los valores instrumentales también tienden a dividirse en dos
Seguridad familiar Alegría
Libertad Limpieza categorías: moralidad y competencia. Los medios que las personas
utilizan para lograr sus objetivos pueden violar los valores morales
Salud Coraje
(por ejemplo, ser deshonestos) o violar el sentido personal de
Armonia interior Perdón
competencia y capacidad (por ejemplo, ser ilógicos).
amor maduro Utilidad
Analice los cinco valores instrumentales que seleccionó y su orden
seguridad nacional Honestidad de clasificación, y determine si sus valores instrumentales primarios
Placer Imaginación tienden a centrarse en la moralidad o la competencia. ¿Qué
Salvación Intelectualismo
significan para usted los cinco valores seleccionados juntos? ¿Qué
Respeto a ti mismo Lógica significan para cómo perseguirás tus objetivos de vida? Compare
Una capacidad de amar sus selecciones de valores instrumentales con las de otra persona y
sensación de logro Lealtad describa lo que aprendió de este ejercicio.
Reconocimiento social Obediencia
Amistad verdadera Cortesía Advertencia: Las dos columnas que se muestran aquí no
Sabiduría Responsabilidad representan la gama completa de valores instrumentales y finales.
Un mundo en paz Autocontrol Sus hallazgos cambiarían si se proporcionara una lista diferente de
Un mundo de belleza valores. Este ejercicio es sólo para fines de discusión y aprendizaje y
no pretende ser una evaluación precisa de sus valores finales e
NOTA: Los valores se enumeran en orden alfabético y no existe una relación uno a instrumentales reales.
uno entre los valores finales e instrumentales.
Fuentes: Robert C. Benfari, Understanding and Changing Your Management Style

(San Francisco: JosseyBass, 1999), págs. 178–183; y M. Rokeach, Understanding
Human Values (Nueva York: The Free Press, 1979).
manera y no de otra manera. Lo reconozcamos o no, constantemente valoramos cosas, personas o ideas
como buenas o malas, agradables o desagradables, éticas o no éticas, etc.45.
Valores finales
A veces llamados valores Una forma de pensar en los valores es en términos de valores instrumentales y finales.46 El científico
terminales, son creencias social Milton Rokeach desarrolló una lista de 18 valores instrumentales y 18 valores finales que se ha
sobre los tipos de objetivos descubierto que son más o menos universales en todas las culturas. La lista completa de los valores de
o resultados que vale la
Rokeach se muestra en Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 4.3.
pena intentar alcanzar.
Los valores finales, a veces llamados valores terminales, son creencias sobre los tipos de metas
o resultados que vale la pena intentar alcanzar. Por ejemplo, algunas personas valoran la seguridad, una vida
cómoda y la buena salud por encima de todo como objetivos importantes por alcanzar en la vida. Otros pueden
valorar más el reconocimiento social, el placer y una vida emocionante. Los valores instrumentales son
creencias sobre los tipos de comportamiento que son apropiados para alcanzar metas. Los valores Valores instrumentales
instrumentales incluyen cosas como ayudar a los demás, ser honesto o mostrar valentía. Creencias sobre los tipos
de comportamiento que
son apropiados para
Aunque todo el mundo tiene valores tanto instrumentales como finales, los individuos difieren en cómo
alcanzar metas.
ordenan los valores en prioridades, lo que explica una enorme variación entre las personas. Comprender los
propios valores aclara lo que es importante, lo cual es esencial para un liderazgo eficaz. El cuadro 4.3 muestra
algunas diferencias interesantes en cómo los grupos de gerentes y no gerentes priorizaron los valores en un Ponlo en
estudio. práctica 4.6
La exposición enumera los valores finales y los valores instrumentales que fueron clasificados significativamente
Dedique 10 minutos
más arriba por cada grupo, mostrando sólo aquellas clasificaciones que fueron estadísticamente
hoy a observar el agua.
significativas.47 Los líderes pueden identificar y comprender las diferencias de valores para mejorar la Elija la lluvia, un río, un
comunicación y la eficacia. charco o lo que esté
La cultura nacional, las diferencias generacionales y los antecedentes familiares pueden influir en la disponible.
forma en que las personas clasifican los valores. Por ejemplo, en Estados Unidos la independencia es muy Contempla el agua.
¿Qué valores ves
valorada y es reforzada por muchas instituciones, incluidas escuelas, organizaciones religiosas y empresas.
en el comportamiento
Otras culturas dan menos valor a la independencia y más valor a ser parte de una comunidad muy unida. Los
del agua, como la
más jóvenes suelen valorar la seguridad familiar en un nivel inferior al de las personas mayores.48 Algunos
capacidad de fluir
líderes citan a sus padres como la fuente principal de sus valores profundamente arraigados. Bill Farmer, quien alrededor de las
se retiró de Time Warner Cable y luego pasó casi una década como presidente y director ejecutivo de cosas? Haga una lista
de esos valores.
Cuadro 4.3
Diferencias en las clasificaciones de valores de los líderes y no líderes
• Libertad • Un mundo en paz

• Amor maduro • Placer
• Seguridad nacional • Sabiduría
• Salvación
Valores terminales clasificados Valores terminales clasificados

Más alto por los líderes Más alto para los no líderes
• Ambicioso • Limpio
• De mente abierta • Útil
• Valiente • Independiente
• Perdonar • Intelectual
• Leal • Lógico
• Autocontrolado
Valores instrumentales clasificados Valores instrumentales clasificados

Más alto por los líderes Más alto para los no líderes
Fuente: Basado en la Tabla 2, Diferencias en la clasificación de valor terminal e instrumental de los gerentes versus los no gerentes, en Edward F. Murphy
Jr., Jane Whitney Gibson y Regina A. Greenwood, “Analyzing Generational Values Among Managers and NonManagers for Sustainable Organizational
Effectiveness”, SAM Advanced Management Journal (invierno de 2010), págs. 33–55.
United Way of the Bluegrass en Lexington, Kentucky, dice que su madre le inculcó la importancia de retribuir a
la comunidad. Farmer se mudó ocho veces en 28 años mientras trabajó en Time Warner y en cada nueva
ciudad se ofreció como voluntario en numerosas organizaciones sin fines de lucro y participó activamente en
iniciativas locales diseñadas para crear un ambiente comunitario positivo.49
Nuestros valores generalmente están bastante bien establecidos al comienzo de la edad adulta, pero
los valores de una persona también pueden cambiar a lo largo de la vida. La sección Pensar en esto de este
capítulo reflexiona sobre cómo los valores que dan forma a las acciones de un líder en un momento de crisis
se han desarrollado a lo largo del tiempo. Los valores pueden afectar a los líderes y al liderazgo de varias maneras.
Por un lado, los valores influyen en la forma en que los líderes se relacionan con los demás. Un líder que
valora la obediencia, la conformidad y la cortesía puede tener dificultades para comprender y apreciar a un
seguidor que es autosuficiente, independiente, creativo y un poco rebelde. Los valores personales influyen en
cómo los líderes perciben las oportunidades, situaciones y problemas, así como las decisiones que toman en
respuesta a ellos.
Los valores instrumentales y finales de los líderes también influyen en los valores y comportamientos.
comportamientos de los seguidores, y cuando los valores de un líder se salen de control, los valores negativos
pueden contaminar a toda la organización. Consideremos lo que ocurrió en News Corporation, que a principios
de la década de 2000 poseía una serie de lucrativas propiedades mediáticas en todo el mundo. Rupert
Murdoch, presidente y director ejecutivo, fue acusado de lograr los fines deseados por cualquier medio
instrumental necesario, incluso utilizando presiones de “fuerza contundente” para silenciar a los críticos con
pagos multimillonarios. A Murdoch le gustaba decir: “Entierra tus errores”, pero News Corporation no pudo
enterrar el escándalo que estalló después de que los periodistas de la organización supuestamente piratearon
mensajes privados de correo de voz y ofrecieron sobornos a la policía en busca de primicias importantes. El
New York Times informó que llegaron incluso a piratear el correo de voz de una niña de 13 años asesinada
mientras aún figuraba como desaparecida.50
Para muchas organizaciones hoy en día, expresar claramente sus valores corporativos, incluidos los valores
éticos, se ha convertido en una parte importante a la hora de definir cómo opera la organización. Los líderes pueden
ser más eficaces cuando aclaran sus propios valores y comprenden cómo los valores guían sus acciones y afectan a
los seguidores y a la organización.
43b Cómo las actitudes afectan el liderazgo

Los valores ayudan a determinar las actitudes que los líderes tienen sobre sí mismos y sobre sus seguidores.
Actitud una Una actitud es una evaluación, ya sea positiva o negativa, sobre personas, acontecimientos o cosas. Como
evaluación (ya sea positiva analizamos en el capítulo 2, una actitud optimista o una perspectiva positiva de la vida a menudo se considera
o negativa) sobre
clave para un liderazgo exitoso y eficaz.
personas, eventos o cosas.
Los líderes de un centro de atención a largo plazo en Wisconsin llamaron a John Weaver, cofundador de la
firma de consultoría de gestión Psychology for Business, para ayudar a las personas a desarrollar actitudes
más positivas después de que una inundación dañara su centro. Debido a los daños causados por el agua, los
residentes y empleados tuvieron que mudarse a unas instalaciones ya ocupadas, y todos se sentían agobiados
y molestos. La mezquindad, las riñas y la mala educación se estaban yendo de las manos. Weaver y los
supervisores de las instalaciones comenzaron a hacerle a cada empleado una pregunta sencilla: ¿Por qué
hace este trabajo? “Mientras pensaban en la pregunta”, dice Weaver, “se podía ver cómo cambiaba su actitud.
Pudieron ver las razones por las que necesitaban trabajar juntos para dejar de lado las dificultades y los
compromisos, y los residentes recibieron un mejor trato”.51
Las actitudes hacia los seguidores influyen en la forma en que un líder se relaciona con las personas.52
El estilo de todo líder se basa hasta cierto punto en actitudes sobre la naturaleza humana en
Piense en esto: hábitos de liderazgo

“Ya está determinado el personaje que toma el mando en momentos de decisiones críticas. Ha estado
determinada por mil otras decisiones tomadas anteriormente en momentos aparentemente sin importancia. Ha
estado determinada por todas esas "pequeñas" decisiones de años pasados, por todos esos momentos en que
la voz de la conciencia estaba en guerra con la voz de la tentación, susurrando una mentira de que "realmente
no importa". Ha estado determinada por todas las decisiones del día a día tomadas cuando la vida parecía fácil
y las crisis parecían lejanas, las decisiones que poco a poco, poco a poco, desarrollaron hábitos de disciplina o
de pereza; hábitos de autosacrificio o autocomplacencia; hábitos de deber, honor e integridad, o deshonra y
vergüenza”.
¿Qué opinas?
Fuente: Presidente Ronald Reagan, citado en Norman R. Augustine, “Seven Fundamentals of Effective Leadership”,
un ensayo original escrito para el Centro para el Estudio de las Empresas Estadounidenses, Universidad de
Washington en St. Louis, CEO Series, no. 27 (octubre de 1998).
general: ideas y sentimientos sobre lo que motiva a las personas, si las personas son básicamente
honestas y dignas de confianza, y hasta qué punto las personas pueden crecer y cambiar. Douglas
McGregor desarrolló una teoría para explicar las diferencias de estilo, basándose en sus experiencias
como gerente y consultor y en su formación como psicólogo.53 McGregor identificó dos conjuntos de
supuestos sobre la naturaleza humana, llamados Teoría X y Teoría Y, que representan dos conjuntos de
actitudes muy diferentes sobre cómo interactuar e influir en los subordinados. La figura 4.4 explica los Teoría X
supuestos fundamentales de la teoría X y la teoría Y. la suposición de que las
personas son
básicamente vagas y no
En general, la Teoría X refleja el supuesto de que las personas son básicamente vagas y no están
están motivadas para
motivadas para trabajar y que tienen una tendencia natural a evitar responsabilidades. Por lo tanto, un
trabajar y que tienen
supervisor que suscribe los supuestos de la Teoría X tiene la actitud de que las personas deben ser una tendencia natural
coaccionadas, controladas, dirigidas o amenazadas para lograr que hagan su mejor esfuerzo. Bill Michael, a evitar la responsabilidad
ex presidente de KPMG en el Reino Unido, reflejó los supuestos de la Teoría X cuando dijo a cientos de
Teoría Y
miembros del personal en una reunión virtual durante la pandemia de COVID19 que simplemente hicieran la suposición de
su trabajo y “dejaran de quejarse” y “hacerse la víctima”. sobre sus condiciones laborales. que a las personas no
les disgusta
inherentemente el trabajo
Los comentarios, que sugerían una actitud de que era necesario obligar a estos empleados profesionales
a realizar su trabajo, eran muy insensibles en una época en la que morían miles de personas al día. y se comprometerán
voluntariamente con el
Michael renunció poco después.54
trabajo que les importa
Volviendo al capítulo 2, el líder de la Teoría X probablemente estaría orientado a las tareas y muy
preocupado por la producción más que por las personas. La teoría Y, por otra parte, se basa en
suposiciones de que a las personas no les desagrada el trabajo de manera inherente y se comprometerán
voluntariamente con el trabajo que les interesa. La teoría Y también supone que, en las condiciones
adecuadas, las personas buscarán una mayor responsabilidad y ejercitarán la imaginación y la creatividad
en la búsqueda de soluciones a los problemas organizacionales. Estos líderes suelen estar más orientados
a las personas y preocupados por las relaciones, aunque algunos líderes de la Teoría Y también pueden
estar orientados a las tareas o a la producción. McGregor creía que la Teoría Y era un enfoque más
realista y productivo para observar a los subordinados y moldear las actitudes de los líderes. Los estudios
que exploran la relación entre las actitudes del líder y el éxito del liderazgo en general apoyan su idea,
aunque esta relación no ha sido explorada cuidadosamente.55
Cuadro 4.4
Actitudes y supuestos de la teoría X y la teoría Y
Supuestos de la teoría X Supuestos de la teoría Y
• El ser humano promedio tiene una aversión inherente • El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es
al trabajo y lo evitará si tan natural como el juego o el descanso. Al ser
posible. humano promedio no le disgusta inherentemente el
• Por la característica humana de trabajo.
Como no les gusta el trabajo, la mayoría de las • El control externo y la amenaza de castigo no son los
personas deben ser coaccionadas, controladas, únicos medios para lograr los objetivos organizacionales.
dirigidas o amenazadas con castigos para lograr Las personas ejercerán la autodirección y el
que se esfuercen adecuadamente hacia el logro autocontrol al servicio de los objetivos con los que
de los objetivos organizacionales. están comprometidas.
• El ser humano medio prefiere que le dirijan, desea

evitar responsabilidades, tiene relativamente poca • El ser humano promedio aprende, en condiciones
ambición y quiere seguridad por encima de todo. adecuadas, no sólo a aceptar sino también a buscar
la responsabilidad.
• La capacidad de ejercer un grado relativamente alto

de imaginación, ingenio y creatividad en la
solución de problemas organizacionales está
ampliamente distribuida, no de manera restringida,
entre la población.
• En las condiciones de la industria moderna
En la vida de prueba, las potencialidades
intelectuales del ser humano promedio sólo se
utilizan parcialmente.
Fuente: Basado en Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York: McGrawHill, 1960), págs. 33–48.
Ponlo en
práctica 4.7
Recuerda esto:
Cuando eres
miembro de un equipo • Los valores son creencias fundamentales que un individuo considera importantes, que son relativamente
que realiza un estables en el tiempo y que tienen un impacto en las actitudes y el comportamiento. Los valores pueden
proyecto en la
hacer que una persona prefiera que las cosas se hagan de una manera y no de otra.
escuela o en el trabajo,
observa cuándo sientes
una actitud de Teoría X • Una forma de pensar en los valores es en términos de valores instrumentales y finales.
hacia un compañero Los valores finales, a veces llamados valores terminales, son creencias sobre los tipos de metas o
de equipo y cuándo
resultados que vale la pena perseguir, mientras que los valores instrumentales son creencias sobre los
sientes una actitud tipos de comportamiento que son apropiados para alcanzar las metas.
de Teoría Y. ¿Qué
causa el • Los valores también influyen en las actitudes de una persona. Una actitud es una evaluación (ya sea
surgimiento de esas positivo o negativo) sobre personas, eventos o cosas.
actitudes diferentes • Las actitudes de un líder hacia sí mismo y hacia los demás influyen en su comportamiento.
hacia los demás? Escribe tus pensamientos.
hacia e interactúa con los seguidores. Dos conjuntos de supuestos llamados Teoría X
y la Teoría Y representan dos conjuntos muy diferentes de actitudes que los líderes pueden tener sobre
las personas en general.
• La teoría X es la suposición de que las personas son básicamente vagas y no están motivadas para
trabajar y que tienen una tendencia natural a evitar la responsabilidad.
• La teoría Y es el supuesto de que a las personas no les disgusta inherentemente el trabajo y se

comprometerán voluntariamente con el trabajo que les interesa.
44 Percepción y atribuciones sociales

Por percepción nos referimos al proceso que utilizan las personas para darle sentido a su entorno seleccionando, Percepción
organizando e interpretando información. Los valores y las actitudes afectan las percepciones y viceversa. Por El proceso que utilizan
ejemplo, un líder que valora mucho la ambición y el éxito profesional puede percibir un problema o el error de las personas para darle
un subordinado directo como un impedimento para su propio éxito, mientras que un líder que valora la sentido al entorno
amabilidad y la obediencia podría verlo como una oportunidad para ayudar al empleado a mejorar o crecer. . seleccionando,
organizando e
interpretando la información.
Debido a las diferencias individuales en actitudes, personalidad, valores, intereses y experiencias, las
personas a menudo “ven” la misma cosa de diferentes maneras. Consideremos las diferencias de percepción
entre los líderes de los grandes fabricantes de automóviles. Toyota, Ford y otros grandes fabricantes de
automóviles perciben los vehículos híbridos como una parte clave de sus esfuerzos por impulsar la economía
de combustible y brindar a los clientes que tal vez no estén preparados para un automóvil totalmente eléctrico
opciones “más ecológicas”. Los ejecutivos de GM perciben el mercado de manera diferente, diciendo que no
ven futuro para los híbridos y que, en cambio, concentrarán sus inversiones en el desarrollo de automóviles totalmente eléctricos.
“Si tuviera un dólar más para invertir, ¿lo gastaría en un híbrido? ¿O lo gastaría en la respuesta que todos
sabemos que sucederá y llegaría allí más rápido y mejor que nadie? dijo el presidente de GM, Mark Reuss, al
explicar la decisión.56
Al trabajar con seguidores, los líderes eficaces comprenden que, como dice Lois Braverman, presidenta
emérita del Instituto Ackerman para la Familia, “la realidad tiene que ver con la percepción”. Los conflictos
pueden surgir en cualquier organización, dice, porque las personas realmente perciben algún aspecto del
mundo de manera diferente. Además, Braverman recuerda a los líderes: "Existe una realidad administrativa y
una realidad de primera línea, y esas realidades rara vez son las mismas". Asegurarse de que todos sientan
que “su percepción de la realidad al menos tiene la oportunidad de ser escuchada” es una de las tareas
principales de un líder.57
44a Distorsiones perceptuales

De particular preocupación para los líderes son las distorsiones perceptivas, errores en el juicio perceptivo que Distorsiones
surgen de inexactitudes en la percepción. Algunos tipos de errores son tan comunes que los líderes deberían perceptivas
familiarizarse con ellos. Estos incluyen los estereotipos, el efecto halo, la proyección y la defensa perceptiva. Errores de juicio que
surgen de inexactitudes
Los líderes que reconocen estas distorsiones perceptivas pueden ajustar mejor sus percepciones para que se
en el proceso de
ajusten más a la realidad objetiva.
percepción.
Los estereotipos son la tendencia a asignar a un individuo a un grupo o categoría amplia (por ejemplo, estereotipos
La tendencia a asignar un
mujer, negro, mayor o hombre, blanco, discapacitado) y luego atribuir al individuo generalizaciones ampliamente
individuo a una
aceptadas sobre el grupo. Así, alguien conoce a un nuevo colega, ve que está en silla de ruedas, lo asigna a la
categoría amplia y
categoría de “discapacitado físico” y le atribuye generalizaciones que ella cree sobre las personas con luego atribuir
discapacidad, que pueden incluir la creencia de que él es menos capaz que él. generalizaciones sobre
el grupo al individuo.
efecto aureola otros compañeros de trabajo. Sin embargo, la incapacidad de la persona para caminar no debe
una impresión general de considerarse indicativa de menores capacidades en otras áreas. De hecho, la suposición de
una persona o limitaciones puede no sólo ofenderlo, sino que también impide que la persona que hace el juicio
situación basada en estereotipado se beneficie de las muchas maneras en que esta persona puede contribuir. Los
una característica, ya estereotipos impiden que las personas conozcan verdaderamente a quienes clasifican de esta
sea favorable o
manera. Además, los estereotipos negativos impiden que las personas talentosas avancen en una
desfavorable
organización y contribuyan plenamente con sus talentos al éxito de la misma.
El efecto halo ocurre cuando el perceptor desarrolla una impresión general de una persona o
situación basada en una característica, ya sea favorable o desfavorable.
Proyección En otras palabras, un halo ciega al perceptor ante otras características que deberían utilizarse para
la tendencia a ver los
generar una evaluación más completa. El efecto halo puede desempeñar un papel importante en la
propios rasgos
personales en otras personas
evaluación del desempeño. Por ejemplo, una persona con un historial de asistencia sobresaliente
puede ser considerada responsable, trabajadora y altamente productiva; otra persona con una
asistencia inferior al promedio puede ser evaluada como de bajo desempeño. Cualquiera de las
evaluaciones puede ser cierta, pero es trabajo del líder asegurarse de que la evaluación se base en
Defensa perceptiva
La tendencia a
información completa sobre todas las características relacionadas con el trabajo y no solo en las
protegerse uno mismo preferencias individuales por una buena asistencia.
ignorando ideas, La proyección es la tendencia de los perceptores a ver sus propios rasgos personales en otras
situaciones o personas personas; es decir, proyectan sus propias necesidades, sentimientos, valores y actitudes en su juicio
que son desagradables. sobre los demás. Un líder orientado al logro podría suponer que sus seguidores también lo están.
Esto podría hacer que el gerente reestructure los trabajos para que sean menos rutinarios y más
Ponlo en desafiantes sin tener en cuenta la satisfacción real de los empleados. Las mejores salvaguardias
práctica 4.8 contra errores basados en la proyección son la autoconciencia y la empatía.
Piensa en una
persona a la que admiras La defensa perceptiva es la tendencia de los perceptores a protegerse contra ideas, objetos o
mucho. Toma algunas personas que resultan amenazantes. Las personas perciben cosas que son satisfactorias y
notas sobre exactamente placenteras, pero tienden a ignorar las que son perturbadoras y desagradables.
lo que admiras. En esencia, las personas desarrollan puntos ciegos en el proceso de percepción para que los datos
Luego piensa en los
sensoriales negativos no les hagan daño. Por ejemplo, a principios de febrero de 2021, la gobernadora
defectos o debilidades
de Dakota del Sur, Kristi Noem, continuó diciendo que la respuesta del estado al COVID19 fue mejor
que pueda tener esta
que “prácticamente todos los demás estados”, a pesar de que uno de cada 500 habitantes de Dakota
persona (todo el mundo
los tiene). ¿Qué del Sur ya había muerto a causa de la enfermedad y la El estado tuvo la segunda tasa más alta de
tan difícil fue pensar en casos en el país.58 Reconocer los puntos ciegos de percepción puede ayudar a las personas a
las cualidades desarrollar una imagen más clara de la realidad.
negativas de una
persona
44b Atribuciones
admirada? Hacer
anotaciones. A medida que las personas organizan lo que perciben, a menudo sacan conclusiones basadas en su
¿Crees que el efecto percepción.59 Las atribuciones son juicios sobre lo que causó un evento o comportamiento: (a) algo
halo contribuyó a tu percepción?sobre la persona o (b) algo sobre la situación.
Por ejemplo, muchas personas atribuyen el éxito o el fracaso de una organización al máximo líder,
cuando en realidad puede haber muchos factores que contribuyen al desempeño organizacional.
Las personas también hacen atribuciones o juicios como una forma de comprender qué causó su
comportamiento o el de otra persona:
Atribuciones
Juicios sobre lo que causó • Una atribución interna dice que las características de la persona llevaron al comportamiento
el comportamiento (“Mateo no cumplió con el plazo porque es vago e incompetente”).
de una persona, ya • Una atribución externa dice algo sobre la situación que provocó el comportamiento de la
sean características persona (“Mateo no cumplió con el plazo porque no tenía el apoyo del equipo ni los recursos
de la persona o de la
que necesitaba”).
situación.
Las atribuciones son importantes porque ayudan a las personas a decidir cómo manejar una situación.
En el caso de que un empleado no cumpla con una fecha límite, un líder que culpa del error a las características
personales del empleado podría reprenderlo o, más efectivamente, brindarle capacitación y dirección
adicionales. Un líder que culpa del error a factores externos intentará ayudar a prevenir situaciones similares
en el futuro, como asegurarse de que los miembros del equipo tengan los recursos que necesitan, brindar
apoyo para eliminar obstáculos y asegurarse de que los plazos sean realistas.
Las personas tienden a tener sesgos que aplican al hacer atribuciones. Dos sesgos específicos son el
error de atribución fundamental y el sesgo egoísta, como se ilustra en el cuadro 4.5.
El error de atribución fundamental Como se ilustra en la figura 4.5, el error de atribución fundamental Error fundamental
establece que tendemos a subestimar la influencia de los factores externos y a sobreestimar la influencia de de atribución
La tendencia a subestimar
los factores internos al evaluar los errores, fracasos o el mal comportamiento de los demás, pero normalmente
la influencia de los factores
sobreestimar la influencia de los factores externos y subestimar la influencia de los factores internos al evaluar externos en el
nuestros propios errores. Es decir, si un colega comete un error, es más probable que lo atribuyamos al nivel
comportamiento de
de habilidad, personalidad o carácter del individuo (una atribución interna). Si cometemos el mismo error, es otra persona y a
más probable que lo atribuyamos a factores situacionales, como la presión del tiempo o la falta de información sobreestimar la influencia
que necesitábamos (una atribución externa). de los factores internos.
Consideremos cómo Kevin Kelly, el principal líder de la empresa californiana de su familia, Emerald
Packaging (un fabricante de bolsas de plástico para la industria alimentaria), fue culpable del error de atribución
fundamental. Kelly se consideraba el arquitecto principal de las crecientes ventas y beneficios de la empresa,
por lo que cuando Emerald empezó a flaquear, atribuyó la culpa a la resistencia de sus directivos a las nuevas
ideas. Pensó que todos necesitaban cambiar excepto él. Al final, Kelly tuvo que afrontar una dura verdad: en
lugar de ser la única persona de la organización que no necesitaba cambiar, Kelly gradualmente se dio cuenta
de que él era una gran parte del problema. Una vez que Kelly corrigió su error de atribución, buscó consultores
y clases para ayudarlo a mejorar sus habilidades interpersonales. Entonces, Kelly hizo algo radical (al menos
para él). Se tomó unas verdaderas vacaciones de 10 días, el
Cuadro 4.5
Cómo juzgamos el comportamiento
Error fundamental de atribución Sesgo de autoservicio
Atribución para Atribución para

errores/fracasos éxitos
Para otros Para nosotros Para nosotros Para otros
Cualidades personales La situación Cualidades personales La situación
Era la primera vez que no había tenido un contacto rutinario con Emerald desde que se hizo cargo de la
empresa. Visiones de desastre llenaron su cabeza mientras se preguntaba cómo la gente podría arreglárselas
sin él. Al final resultó que, la gente se llevaba muy bien. Se resolvieron las crisis, la producción continuó y los
clientes ni siquiera parecieron darse cuenta de su ausencia. Al examinar sus atribuciones y cambiar su
percepción de sí mismo, la situación organizacional y las habilidades de sus gerentes, Kelly realizó cambios
que permitieron a sus gerentes prosperar y a su empresa crecer aún más exitosamente.60
El sesgo egoísta, figura 4.5, también ilustra que mientras tendemos a sobreestimar la contribución de
los factores externos a nuestros errores y fracasos, normalmente sobreestimamos la contribución de los
factores internos a nuestros éxitos. Esta tendencia se denomina sesgo egoísta, lo que significa que las
Sesgo de autoservicio personas se dan demasiado crédito a sí mismas cuando les va bien y culpan demasiado a las fuerzas
La tendencia a externas cuando fracasan. Laszlo Bock, cofundador y director ejecutivo de Humu y ex vicepresidente senior
sobreestimar la influencia
de operaciones de personal de Google, dice que la humildad es una característica importante a buscar al
de los factores internos
en los éxitos y la
contratar porque las personas muy inteligentes y exitosas tienden a tener un sesgo egoísta. Es decir,
influencia de los factores piensan “si pasa algo bueno es porque soy un genio”. Si pasa algo malo es porque alguien es un idiota o no
externos en los fracasos. conseguí los recursos o el mercado no se movió”, afirma. Por ejemplo, Bock dice que las personas más
exitosas en Google fueron aquellas que podían defender con vehemencia su puesto pero que también eran
capaces de admitir sus errores, dar un paso atrás y decir: “Bueno, eso cambia las cosas. Tienes razón.”61
Recuerda esto:
• La percepción es el proceso que utilizan las personas para darle sentido al entorno.
seleccionando, organizando e interpretando la información.
• Las distorsiones de percepción son errores de juicio que surgen de imprecisiones en el proceso de
percepción. Las distorsiones perceptivas incluyen los estereotipos, el efecto halo, la proyección y la
defensa perceptiva.
• Los estereotipos son la tendencia a asignar a un individuo a una categoría amplia y
luego atribuya generalizaciones sobre el grupo al individuo.
• El efecto halo es una impresión general de una persona o situación basada en
una característica, ya sea favorable o desfavorable.
• La proyección es la tendencia a ver los propios rasgos personales en otras personas.

• La defensa perceptual es la tendencia a protegerse uno mismo ignorando ideas,
situaciones o personas que son desagradables.
• Las atribuciones son juicios sobre lo que causó el comportamiento de una persona, ya sean
características de la persona o características de la situación. Una atribución interna dice que las
características del individuo hicieron que la persona se comportara de cierta manera, mientras que
una atribución externa atribuye el mérito o la culpa a aspectos de la situación.
• El error de atribución fundamental es una tendencia a subestimar la influencia de factores externos

sobre los errores y fracasos de otra persona y a sobreestimar la influencia de factores internos.
• Kevin Kelly, director ejecutivo de Emerald Packaging Company, fue culpable del fun
Error de atribución fundamental cuando pensó que todos en la organización necesitaban
cambiar excepto él.
• El sesgo egoísta es la tendencia a sobreestimar la influencia de los factores internos.
factores en los éxitos y la influencia de factores externos en los fracasos.
45 diferencias cognitivas

El último área de diferencias individuales que exploraremos es el estilo cognitivo. El estilo cognitivo se Estilo cognitivo
refiere a cómo una persona percibe, procesa, interpreta y utiliza la información. Cómo una persona
percibe, procesa,
Por lo tanto, cuando hablamos de diferencias cognitivas, nos referimos a distintos enfoques para percibir
interpreta y utiliza la
y asimilar datos, tomar decisiones, resolver problemas y relacionarse con los demás.62 Los enfoques
información.
cognitivos son preferencias que no son necesariamente rígidas, pero la mayoría de las personas tienden
a tener sólo unos pocos hábitos de pensamiento preferidos.
Una de las diferencias cognitivas más reconocidas es entre lo que llamamos patrones de pensamiento del
lado izquierdo y del lado derecho del cerebro.
45a Patrones de pensamiento y dominancia cerebral

Los neurólogos y psicólogos saben desde hace mucho tiempo que el cerebro tiene dos hemisferios
distintos. Además, la ciencia ha demostrado que el hemisferio izquierdo controla el movimiento en el lado
derecho del cuerpo y el hemisferio derecho controla el movimiento en el lado izquierdo. En las décadas de
1960 y 1970, los científicos también descubrieron que los distintos hemisferios influyen en el pensamiento,
lo que generó un interés en lo que se ha llamado patrones de pensamiento del lado izquierdo del cerebro
versus los del lado derecho del cerebro. El hemisferio izquierdo está asociado con el pensamiento lógico
y analítico y un enfoque lineal para la resolución de problemas, mientras que el hemisferio derecho está
asociado con procesos de pensamiento creativos, intuitivos y basados en valores.63 Un programa
patrocinado por el Departamento de Desarrollo Económico de la ciudad de Nueva York Corporation ilustra
la diferencia. Los artistas y otras personas creativas son cruciales para la vitalidad de la ciudad, pero la
mayoría de los artistas (pensamiento del lado derecho del cerebro) no saben cómo planificar y administrar
un negocio (habilidades del lado izquierdo del cerebro), por lo que les resulta difícil mantenerse a sí
mismos. La ciudad invirtió 50.000 dólares en un programa para enseñar a las personas creativas con el
lado derecho del cerebro las habilidades del cerebro izquierdo que necesitan para convertir sus trabajos
creativos en dinero.64 Como otro ejemplo simplificado, las personas que son muy buenas en el lenguaje
verbal y escrito (lo que implica un proceso de pensamiento) utilizan el cerebro izquierdo, mientras que
aquellos que prefieren interpretar la información a través de imágenes visuales utilizan más el cerebro Concepto de
derecho. cerebro completo

un enfoque que
Aunque el concepto de pensamiento del cerebro izquierdo versus pensamiento del cerebro derecho
considera no sólo la
no es del todo exacto desde el punto de vista fisiológico (no todos los procesos asociados con el
preferencia de una persona
pensamiento del cerebro izquierdo se localizan en el hemisferio izquierdo y viceversa), este concepto
por el pensamiento del
proporciona una metáfora poderosa para dos maneras muy diferentes de pensar y tomar decisiones. lado derecho versus el
También es importante recordar que todo el mundo utiliza el pensamiento tanto del lado izquierdo como lado izquierdo del
del lado derecho del cerebro, pero en distintos grados. cerebro, sino también el
Más recientemente, estas ideas se han ampliado hasta lo que se llama el concepto de cerebro pensamiento conceptual
versus el basado en la
completo. completo. 65 Ned Herrmann comenzó a desarrollar su concepto de cerebro
experiencia; identifica cuatro
pensamiento cerebral mientras era gerente de GE a fines de la década de 1970 y lo amplió a través de
cuadrantes del cerebro
muchos años de investigación con miles de individuos y organizaciones.
relacionados con diferentes estilos de pensam
zaciones. El enfoque del cerebro completo considera no sólo la preferencia de una persona por el pensamiento
del lado derecho versus el lado izquierdo del cerebro, sino también por el pensamiento conceptual versus el
basado en la experiencia. El modelo de cerebro completo de Herrmann identifica cuatro cuadrantes del
cerebro que están relacionados con diferentes estilos de pensamiento. Una vez más, aunque no es del todo
exacto desde el punto de vista fisiológico, el modelo del cerebro completo es una metáfora excelente para
comprender las diferencias en los patrones de pensamiento. Algunas personas se inclinan fuertemente por
utilizar un cuadrante en la mayoría de las situaciones, mientras que otras dependen de dos, tres o incluso los
cuatro estilos de pensamiento. La preferencia de un individuo por cada uno de los cuatro estilos se determina
mediante una encuesta llamada Instrumento de Dominación Cerebral de Herrmann (HBDI), que se ha
administrado a cientos de miles de personas.
El modelo de cerebro completo proporciona una visión general útil de las preferencias mentales de un
individuo, que a su vez afectan los patrones de comunicación, comportamiento y liderazgo.66
Cuadrante A El cuadrante A está asociado con el pensamiento lógico, el análisis de hechos y el procesamiento de
la parte del cerebro números. Una persona que domina el cuadrante A es racional y realista, piensa críticamente y le gusta lidiar
asociada en el
con números y cuestiones técnicas. El pensamiento del cuadrante A podría considerarse la parte “científica”
modelo de cerebro
del cerebro.67 A estas personas les gusta saber cómo funcionan las cosas y seguir procedimientos lógicos. El
completo con el
líder que tiene un estilo de pensamiento predominantemente del cuadrante A tiende a ser directivo y autoritario.
pensamiento lógico, el
Este
análisis de hechos y el procesamiento de líder se centra en tareas y actividades, le gusta tratar con información y hechos concretos y busca
números
resultados. Las opiniones y los sentimientos generalmente no se consideran tan importantes como los hechos.
Por ejemplo, un líder con estilo Cuadrante A dijo: “Me resulta agotador tener todas las conversaciones triviales
para que todos se sientan bien trabajando juntos. Sólo quiero hacer las cosas. . . y seguir adelante. Tener que
preocuparme por los sentimientos me frena.”68
Cuadrante B
la parte del cerebro El cuadrante B se ocupa de la planificación, la organización de los hechos y la revisión cuidadosa y
asociada en el
detallada. Una persona que depende en gran medida del pensamiento del Cuadrante B está bien organizada,
modelo de cerebro
es confiable, está orientada a los detalles y es ordenada. Esta es la parte "administradora" del cerebro. A
completo con la planificación,
estas personas les gusta establecer planes y procedimientos y hacer las cosas a tiempo. Los líderes con un
la organización de hechos
y la revisión cuidadosa y detallada estilo de pensamiento predominantemente del Cuadrante B suelen ser pragmáticos, conservadores y muy
tradicionales. Suelen evitar riesgos y luchar por la estabilidad. Por lo tanto, pueden insistir en seguir reglas y
procedimientos, sin importar cuáles sean las circunstancias. Por ejemplo, una persona del Cuadrante B
Cuadrante C
expresó esta frustración: “Siempre estoy pensando en cómo voy a implementar algo, y aunque los 'D' tienen
la parte del cerebro
asociada en el grandes ideas, no se molestan en hablar sobre cómo implementarlas. . ¡Esto es tan frustrante!
modelo de cerebro
completo con las
relaciones interpersonales El cuadrante C está asociado con las relaciones interpersonales y afecta los procesos de pensamiento
y los procesos de
intuitivos y emocionales. Los individuos del cuadrante C son sensibles a los demás y disfrutan interactuando
pensamiento intuitivos y emocionales
y enseñándoles; por lo tanto, podría considerarse la parte del cerebro “maestra”. Estas personas suelen ser
emocionales y expresivas, extrovertidas y solidarias con los demás. Los líderes con un estilo predominantemente
Cuadrante D del Cuadrante C son amigables, confiados y empáticos. Valoran las relaciones y se centran en generar
la parte del cerebro
consenso. Los líderes del cuadrante C suelen estar más preocupados por los sentimientos de las personas
asociada en el
que por las tareas y procedimientos y pueden poner énfasis en el desarrollo y la capacitación de los
modelo de cerebro
empleados.
completo con la
conceptualización,
síntesis e integración de El cuadrante D está asociado con conceptualizar, sintetizar e integrar hechos y patrones, con ver el
hechos y patrones panorama general en lugar de los detalles. Este es el

¿Cuál es tu estilo de pensamiento?
Instrucciones: Las siguientes características están asociadas con los cuatro cuadrantes identificados por el modelo de cerebro
completo de Herrmann. Piensa por un momento en cómo abordas los problemas y tomas decisiones. Además, considere cómo aborda
normalmente su trabajo o sus tareas de clase y cómo interactúa con los demás. Encierre en un círculo diez de los términos siguientes
que crea que mejor describen su propio estilo cognitivo. Trate de ser honesto y seleccione términos que se apliquen a usted tal como
es, no a cómo le gustaría ser. No hay respuestas correctas o incorrectas.
A B C D
Analítico Organizado Amigable Holístico

Factual Planificado Receptivo Imaginativo
Directiva Revisado Entusiasta Intuitivo
Riguroso Detallado Comprensión Sintetizando
Realista Conservador Expresivo Curioso
Intelectual Disciplinado empático Espontáneo
Objetivo Práctico Confiando Flexible
Experto Industrioso Sensible Mente abierta
Brillante Persistente Apasionado Conceptual
Claro Implementador humanista Aventurero
Los términos de la columna A están asociados con el pensamiento lógico y analítico (Cuadrante A); aquellos en la columna B
con pensamiento organizado y orientado a los detalles (Cuadrante B); aquellos en la columna C con pensamiento empático y
emocional (Cuadrante C); y aquellos en la columna D con pensamiento integrador e imaginativo (Cuadrante D). ¿Sus preferencias se
encuentran principalmente en una de las cuatro columnas o tiene un conjunto de preferencias más equilibrado en las cuatro? Si tiene
una fuerte preferencia en un cuadrante en particular, ¿le sorprendió cuál?
Parte “artista” del cerebro. Una persona con preferencia por el cuadrante D es visionaria e
imaginativa, le gusta especular y romper las reglas, asume riesgos y se siente cómoda confiando
en la intuición. Estas personas son curiosas y disfrutan de la experimentación y la alegría. El
líder del cuadrante D es holístico, imaginativo y emprendedor.
Este líder disfruta del cambio, la experimentación y la asunción de riesgos y generalmente
permite a sus seguidores mucha libertad y flexibilidad. Un líder del Cuadrante D admitió: “Me
resulta difícil adaptarme al estilo 'B'. Me gusta generar ideas sin juzgar. Las 'B' parecen críticas
y no permiten que fluyan las ideas”.
La figura 4.6 ilustra el modelo con sus cuatro cuadrantes y algunos de los procesos mentales asociados
con cada uno. No existe un estilo que sea necesariamente mejor o peor, aunque cualquiera de los estilos
llevados al extremo puede resultar perjudicial. Cada estilo puede tener resultados tanto positivos como
negativos para líderes y seguidores. Es importante recordar que cada individuo, incluso aquellos con una
fuerte preferencia en un cuadrante, en realidad tiene una coalición de preferencias de cada uno de los cuatro
cuadrantes.69 Cada uno de nosotros tiene al menos algunas cualidades de científico, administrador, maestro
y artista.
Además, Herrmann cree que las personas pueden aprender a utilizar "todo su cerebro" en
lugar de depender sólo de uno o dos cuadrantes. Su investigación indica que muy
Cuadro 4.6
Modelo de cerebro completo de Herrmann
A D
Superior Superior
izquierda
bien
Lógico Holístico
Analítico Intuitivo
Basado en hechos Integrando
Cuantitativo Sintetizando
Organizado interpersonales
Secuencial Basado en sentimientos
Planificado cinestésico
Detallado Emocional
B C
Más bajo Más bajo
izquierda
bien
Fuente: Ned Herrmann, The Whole Brain Business Book (Nueva York: McGrawHill, 1996) pág. 15.
Son pocos los individuos, si es que hay alguno, que puedan estar totalmente equilibrados entre los
cuatro cuadrantes, pero las personas pueden ser conscientes de sus preferencias y participar en
actividades y experiencias que ayuden a desarrollar los otros cuadrantes. Según la investigación
de Herrmann, los líderes que alcanzan la cima de las organizaciones suelen tener cerebros bien
equilibrados. Angela Ahrendts, quien fue directora ejecutiva de Burberry durante ocho años y pasó
otros cinco años como vicepresidenta senior de venta minorista en Apple, utiliza una variedad de
estilos de pensamiento. Por ejemplo, como director ejecutivo de Burberry, Ahrendts lideró un
cambio sorprendente al utilizar el pensamiento creativo y holístico (Cuadrante D) para transformarla
Ponlo en de una marca obsoleta a una “potencia de la moda internacional con conocimientos tecnológicos”.
práctica 4.9 Otra característica del lado derecho del cerebro fue su énfasis en construir relaciones
Después de interpersonales positivas (Cuadrante C). Sin embargo, Ahrendts también demostró un pensamiento
aprender acerca de del lado izquierdo del cerebro en su cuidadoso control de las finanzas de la empresa (Cuadrante
sus patrones de B) y su capacidad para ser realista, analítica y racional cuando se trataba de tomar decisiones
pensamiento difíciles (Cuadrante A). Cuando llegó la recesión en 2008, Ahrendts rápidamente tomó el mando,
naturales al
suspendió los planes para nuevas tiendas, recortó 78 millones de dólares en gastos, congeló
completar el ejercicio de
salarios y cambió los procedimientos de la empresa para que fueran más rentables.70
Conózcase a usted Ahrendts, quien fue nombrada DBE honoraria, o Dama Comandante del Imperio Británico,
mismo 4.4, esfuércese por su contribución a los negocios británicos, refleja el estilo de pensamiento amplio y equilibrado
conscientemente de un líder de alto nivel. El CEO típico es un pensador equilibrado con al menos dos, generalmente
durante un día
tres y a menudo cuatro preferencias fuertes y, por lo tanto, tiene una amplia gama de opciones de
completo por aplicar las
pensamiento disponibles para elegir. El orden de clasificación de los cuadrantes para miles de
características asociadas
directores ejecutivos es: D, A, B, C. El orden de clasificación para miles de gerentes intermedios
con el patrón de
pensamiento para el es: A, B, D, C. Una amplia gama de estilos de pensamiento es particularmente importante en los
cual obtuvo la niveles superiores. niveles de organizaciones porque los líderes tratan con una mayor variedad y
puntuación más baja. Toma notascomplejidad de personas y problemas.71
sobre lo que aprendiste.
Comprender que las personas tienen diferentes estilos de pensamiento también puede ayudar a
los líderes a ser más eficaces al interactuar con sus seguidores. Algunos líderes actúan como si todos
respondieran del mismo modo al mismo material y al mismo comportamiento, pero esto no es cierto.
Algunas personas prefieren hechos y cifras, mientras que otras quieren saber sobre relaciones y
patrones. Algunos seguidores prefieren la libertad y la flexibilidad, mientras que otros anhelan
estructura y orden. Los líderes pueden trabajar para cambiar sus estilos y comportamientos para
comunicarse más efectivamente con sus seguidores y ayudarlos a alcanzar su máximo potencial. Los
líderes también pueden reclutar miembros del equipo con estilos cognitivos opuestos para ayudar a
lograr objetivos importantes.
45b Estilos de resolución de problemas: tipos junguianos
Otro enfoque de las diferencias cognitivas surgió del trabajo del psicólogo Carl Jung. Jung creía que las
diferencias en el comportamiento individual resultaban de preferencias en la forma en que recopilamos y
evaluamos información para resolver problemas y tomar decisiones.72 Una de las pruebas más utilizadas en
los Estados Unidos, el indicador de tipo MyersBriggs (MBTI) La evaluación de MT es una forma de medir en
qué se diferencian los individuos en estas áreas.73 La evaluación MBTITM ha sido realizada por millones de Tipo MyersBriggs
personas en todo el mundo y puede ayudar a las personas a comprenderse mejor a sí mismas y a los demás. Indicador (MBTI)TM
prueba que mide en qué
se diferencian los individuos
en la recopilación y
El instrumento MBTITM utiliza cuatro pares diferentes de atributos para clasificar a las personas evaluación de información
en uno de los 16 tipos de personalidad diferentes: para resolver problemas y
tomar decisiones
1. Introversión versus extroversión: esta dimensión se centra en dónde las personas obtienen fuerza
interpersonal y energía mental. Los extrovertidos (E) obtienen energía al estar cerca de otros e
interactuar con ellos, mientras que los introvertidos (I) obtienen energía al centrarse en
pensamientos y sentimientos personales.
2. Sensación versus intuición: identifica cómo una persona absorbe la información.
Aquellos con una preferencia sensorial (S) recopilan y absorben información a través de los cinco
sentidos, mientras que las personas intuitivas (N) dependen de percepciones menos directas.
Los intuitivos, por ejemplo, se centran más en patrones, relaciones y corazonadas que en la
percepción directa de hechos y detalles.
3. Pensamiento versus sentimiento: esta dimensión se relaciona con cuánta consideración le da una
persona a las emociones al tomar una decisión. Los tipos de sentimientos (F) tienden a confiar
más en sus valores y en su sentido de lo que está bien y lo que está mal, y consideran cómo una
decisión afectará los sentimientos de otras personas. Los tipos de pensamiento (T) tienden a
depender más de la lógica y a ser muy objetivos en la toma de decisiones.
4. Juzgar versus percibir: La dimensión de juzgar versus percibir se refiere a las actitudes de un
individuo hacia la ambigüedad y la rapidez con la que una persona toma una decisión. A las
personas con preferencia por juzgar les gusta la certeza y el cierre.
Les gusta tener metas y plazos y tienden a tomar decisiones rápidamente basándose en los datos
disponibles. Las personas que perciben, por otro lado, disfrutan de la ambigüedad, no les gustan
los plazos y pueden cambiar de opinión varias veces antes de tomar una decisión final. A los
tipos perceptivos les gusta recopilar una gran cantidad de datos e información antes de tomar
una decisión.
Las diversas combinaciones de estas preferencias dan como resultado 16 tipos únicos.
Hay una serie de ejercicios disponibles en forma impresa y en Internet que pueden ayudar a las
personas a determinar sus preferencias de acuerdo con la evaluación MBTI™. Los individuos
desarrollan fortalezas y debilidades únicas como resultado de sus preferencias.
para introversión versus extroversión, sensación versus intuición, pensamiento versus

sentimiento y juicio versus percepción. Al igual que con el enfoque de todo el cerebro, MBTITM
Los tipos no deben considerarse arraigados o inalterables. La conciencia de las personas sobre
sus preferencias, formación y experiencias de vida puede hacer que cambien sus preferencias
con el tiempo.
Se ha informado que casi 200 agencias del gobierno de EE. UU., incluida la Agencia de
Protección Ambiental (EPA), la Agencia Central de Inteligencia (CIA) y el Departamento de
Asuntos de Veteranos, utilizan el instrumento MBTITM como parte de sus programas de
capacitación. Brian Twillman, de la EPA, dice que muchos de los empleados de la agencia han
realizado la prueba y que sin ella “habría muchos puntos ciegos dentro de la agencia”. 74 Un
valor principal de la evaluación MBTITM es que inicia una importante Diálogo sobre cómo las
personas interactúan con otras. Además, ser consciente de su propio tipo de MBTITM permite
a los líderes maximizar sus fortalezas y minimizar sus debilidades. Los líderes deben recordar
que cada tipo puede tener consecuencias positivas y negativas para el comportamiento.
En Hallmark Cards, los altos ejecutivos querían desarrollar líderes que pudieran ver las
cosas desde diferentes perspectivas, trabajar juntos para el éxito de todos e involucrar e inspirar
plenamente tanto a los empleados como a los clientes. Un enfoque para crear esa nueva
cultura fue utilizar el MBTITM para brindar a los gerentes una mayor conciencia de sí mismos y
una mayor comprensión de cómo sus patrones de pensamiento y comportamiento afectaban a
Ponlo en los demás. “Tendemos a colocar a las personas en 'archivos' según nuestras percepciones de
práctica 4.10 ellas, que a menudo son sesgadas”, dijo Mary Beth Ebmeyer, gerente de recursos humanos
Anota tu escapada para desarrollo corporativo.75 Al comprender los diferentes tipos de MBTITM, los líderes de
de fin de semana largo Hallmark pueden flexibilizar su estilo de comunicación según sea necesario. y conectarse de
ideal. Sea
manera más significativa con los empleados.
específico acerca de
Ha habido una aplicación cada vez mayor de la evaluación MBTITM en los estudios de
las personas, el
entorno, la ubicación,
liderazgo.76 Estos estudios confirman que no existe un “tipo de líder” y que los 16 tipos de
etc. ¿Cómo refleja su MBTITM pueden funcionar eficazmente como líderes. Al igual que con los cuatro cuadrantes
imagen de un fin del modelo del cerebro completo, los líderes pueden aprender a utilizar sus preferencias y
equilibrar sus enfoques para adaptarse mejor a los seguidores y a la situación. Sin embargo, la
de semana ideal sus puntajes MBTI?
investigación revela algunos hallazgos interesantes, aunque provisionales. Por ejemplo,
aunque la extroversión a menudo se considera un rasgo importante para un líder, los líderes en
el mundo real están divididos casi por igual entre extrovertidos e introvertidos.
En lo que respecta a la dimensión sensación versus intuición, los datos revelan que los tipos de sensación
son mayoritarios en campos donde la atención se centra en lo inmediato y tangible (por ejemplo, construcción,
banca, manufactura). Sin embargo, en áreas que implican abrir nuevos caminos o planificar a largo plazo, los
líderes intuitivos son mayoría. Los tipos de pensamiento (a diferencia de los de sentimiento) son más comunes
entre los líderes de los negocios y la industria, así como en el ámbito de la ciencia. Además, los tipos de
pensamiento parecen ser elegidos con mayor frecuencia como gerentes incluso en organizaciones que valoran
el “sentimiento”, como los centros de asesoramiento. Finalmente, uno de los hallazgos más consistentes es
que los tipos de juicio son mayoría entre los líderes estudiados.
Por lo tanto, según la limitada investigación, las dos preferencias que parecen estar más
fuertemente asociadas con un liderazgo exitoso son pensar y juzgar. Sin embargo, esto no
significa que las personas con otras preferencias no puedan ser líderes eficaces.
Es necesario realizar mucha más investigación antes de poder llegar a conclusiones sobre la
relación entre los tipos de MBTITM y el liderazgo.
Recuerda esto:
• Los individuos difieren en el estilo cognitivo, que es cómo una persona percibe, produce
procesa, interpreta y utiliza la información.
• Una poderosa metáfora para comprender las diferencias en los estilos de pensamiento es
el concepto de cerebro completo, que explora las preferencias de una persona por el pensamiento
del lado derecho versus el lado izquierdo del cerebro y por el pensamiento conceptual
versus el basado en la experiencia, identificando cuatro cuadrantes del cerebro relacionados con
diferentes estilos de pensamiento.
• En el modelo de cerebro completo, el Cuadrante A es la parte del cerebro asociada con el
pensamiento lógico, el análisis de hechos y el procesamiento de números; El cuadrante B está
asociado con la planificación, la organización de hechos y una revisión cuidadosa y detallada; El
cuadrante C está asociado con las relaciones interpersonales y los procesos de pensamiento
intuitivos y emocionales; y el cuadrante D es la parte del cerebro asociada con la conceptualización,
síntesis e integración de hechos y patrones.
• Las personas pueden aprender a utilizar “todo su cerebro” en lugar de depender de uno solo.
estilo de pensamiento. Las personas que alcanzan altos niveles en las organizaciones, como Angela
Ahrendts, quien fue directora ejecutiva de Burberry durante ocho años y pasó otros cinco años como
vicepresidenta senior de venta minorista en Apple, suelen utilizar una variedad de los cuatro estilos.
• Otra forma de observar las diferencias cognitivas es el indicador de tipo MBTITM de MyersBriggs,
que mide cómo los individuos difieren en la recopilación y evaluación de información para resolver
problemas y tomar decisiones.
• El MBTITM mide las preferencias de un individuo por la introversión versus
extroversión, sentir versus intuición, pensar versus sentir y juzgar versus percibir, y las diversas
combinaciones de estas preferencias dan como resultado 16 tipos únicos.
• Brian Twillman, de la Agencia de Protección Ambiental de EE. UU., dice que muchos de los empleados
de la EPA han adoptado el MBTITM y que sin él "habría muchos puntos ciegos dentro de la agencia".
46 Trabajar con diferentes tipos de personalidad

Como ha demostrado este capítulo, los líderes trabajan con personas que difieren en muchos aspectos.
Las diferencias de personalidad, en particular, pueden hacer que la vida de un líder sea interesante y, a
veces, exasperante. Estas diferencias pueden crear un entorno innovador pero también generar estrés,
conflictos y sentimientos negativos.
Los líderes pueden aprender a trabajar más eficazmente con diferentes tipos de personalidad si
siguiendo algunas pautas simples.77
• Comprender su propia personalidad y cómo reacciona ante los demás. Evite juzgar a las personas
basándose en conocimientos limitados y tenga en cuenta que cada persona tiene diferentes facetas
de su personalidad. Aprenda a controlar su frustración para ayudarle a mantener los diferentes
tipos de personalidad enfocados en la meta y las tareas necesarias para alcanzarla.
• Trate a todos con respeto. A las personas les gusta ser aceptadas y apreciadas por quienes son.
Incluso si encuentra irritante la personalidad de alguien, sea profesional y guarde su irritación para
sí mismo. No chismees ni bromees sobre los demás.
• Reconocer las fortalezas de cada persona. Todo el mundo quiere ser reconocido por sus talentos
únicos, así que asegúrese de reconocer y utilizar las características útiles de la personalidad de las
personas. Por ejemplo, puede ser difícil estar cerca de una persona pesimista, pero estas personas
sombrías a veces pueden ser útiles al llamar la atención sobre problemas legítimos con una idea o
plan.
• Esfuércese por comprender. Un buen enfoque a seguir con un tipo de personalidad muy diferente al
suyo es aclarar las preguntas cada vez que exista la posibilidad de una falta de comunicación. Haga
un seguimiento de cada pregunta o solicitud con una declaración que explique por qué hizo la
pregunta y cómo beneficiará tanto a la organización como al individuo.

Evaluación de la personalidad: tipología de Jung
Instrucciones: Para cada elemento a continuación, encierre en un círculo 9. Yo a menudo
“a” o “b”. En algunos casos, tanto “a” como “b” pueden aplicarse a su caso. a. Hago listas y planes cada vez que empiezo algo y puede
Deberías decidir cuál se parece más a ti, aunque sea sólo un poco más que odie alterar seriamente mis planes.
cierto.
1. preferiría b. Evite los planes y simplemente deje que las cosas progresen como yo.
trabajar en ellos
a. Resolver un problema nuevo y complicado
10. Cuando discuto un problema con mis compañeros, me resulta
b. Trabajar en algo que he hecho antes.
fácil
2. me gusta
a. Para ver “el panorama general”
a. Trabajar solo en un lugar tranquilo.
b. Estar donde está “la acción” b. Para captar los detalles de la situación.
11. Cuando suena el teléfono en mi oficina o en casa, normalmente
3. Quiero un jefe que
a. Establece y aplica criterios en las decisiones. a. Considéralo una interrupción.

b. Considera las necesidades individuales y hace excepciones. b. no te importa contestar
ciones
12. La palabra que mejor me describe es
4. Cuando trabajo en un proyecto,
a. Analítico
a. Me gustaría terminarlo y cerrarlo un poco.
b. empático
b. A menudo lo dejas abierto a posibles cambios.
13. Cuando estoy trabajando en una tarea, tiendo a
5. Al tomar una decisión, las consideraciones más importantes
a. Trabaja de manera constante y consistente
son
b. Trabaje en ráfagas de energía con “tiempo de inactividad” en
a. Pensamientos, ideas y datos racionales. entre
b. Los sentimientos y valores de las personas. 14. Cuando escucho a alguien hablar sobre un tema,
6. En un proyecto, tiendo a normalmente trato de
a. Piénselo una y otra vez antes de decidir cómo a. Relacionarlo con mi propia experiencia y ver si
proceder encaja
b. Empiece a trabajar en ello de inmediato, pensando en ello a b. Evaluar y analizar el mensaje.

medida que avanzo. 15. Cuando se me ocurren nuevas ideas, generalmente
7. Cuando trabajo en un proyecto, prefiero
a. "A por ello"
a. Mantenga el mayor control posible
b. Me gusta contemplar las ideas un poco más.
b. Explora varias opciones
16. Cuando trabajo en un proyecto, prefiero
8. En mi trabajo prefiero
a. Limitar el alcance para que quede claramente definido.
a. Trabajar en varios proyectos a la vez y aprender todo lo
b. Ampliar el alcance para incluir aspectos relacionados.
posible sobre cada uno.
b. Tener un proyecto que sea desafiante y me mantenga
ocupado.
(Continuado)
Evaluación de la personalidad: tipología de Jung (continuación )
17. Cuando leo algo, normalmente a. Estar dispuesto a entrar y responder.
a. Limito mis pensamientos a lo que está escrito allí. b. Estar completamente preparado y esbozar un esquema de la
b. Leer entre líneas y relacionar las palabras. reunión.
a otras ideas 24. En las reuniones, preferiría que la gente
18. Cuando tengo que tomar una decisión apresurada, a. Mostrar una gama más completa de emociones.
a menudo b. Estar más orientado a las tareas
a. Me siento incómodo y desearía tener más información. 25. Preferiría trabajar para una organización donde
a. Mi trabajo era intelectualmente estimulante.

b. Puedo hacerlo con los datos disponibles.
b. Estaba comprometido con sus objetivos y misión.
19. En una reunión, tiendo a 26. Los fines de semana suelo
a. Continuar formulando mis ideas mientras hablo de a. Planifica lo que haré
a ellos b. Solo mira lo que pasa y decide sobre la marcha.
b. Sólo hablaré después de haber pensado detenidamente el a lo largo de
tema. 27. soy más

20. En el trabajo prefiero dedicar mucho tiempo a temas de a. Extrovertido
b. Contemplativo
a. Ideas 28. Preferiría trabajar para un jefe que sea
a. Lleno de nuevas ideas
b. Gente
b. Práctico
21. En las reuniones, a menudo me molestan las personas que
A continuación, elige la palabra de cada par que más te atraiga:
a. Piensa en muchas ideas incompletas 29. a. Social

b. Alarga la reunión con muchas prácticas b. Teórico
detalles
30. a. Ingenio
22. Tiendo a ser
b. Sentido práctico
a. una persona mañanera 31. a. Organizado
b. Un búho de la noche b. Adaptable
32. a. Actividad
23. Mi estilo al prepararme para una reunión es
b. Concentración
Puntuación
Cuente un punto por cada artículo enumerado a continuación que marcó con un círculo en el inventario.
puntuación para yo Puntuación para E Puntuación para S Puntuación para N

(Introversión) (Extroversión) (Sintiendo) (Intuición)
2a 2b 1b 1a
6a 6b 10b 10 a
11a 11b 13a 13b
15b 15a 16a 16b
19b 19a 17a 17b
22a 22b 21a 21b
27b 27a 28b 28a
32b 32a 30b 30a
Totales _______ _______ _______ _______

Encierra en un círculo el que tenga más puntos: Encierra en un círculo el que tenga más puntos:
yo o mi SoN
(Si hay empate en 1/E, no cuente el número 11) (Si hay empate en S/N, no cuente el número 16)
(Continuado)
Puntuación para T Puntuación para F Puntuación para J Puntuación para P
(Pensamiento) (Sentimiento) (Juzgando) (Percibiendo)

3a 3b 4a 4b
5a 5b 7a 7b
12a 12b 8b 8a
14b 14a 9a 9b
20a 20b 18b 18a
24b 24a 23b 23a
25a 25b 26a 26b
29b 29a 31a 31b
Totales _______ _______ _______ _______
Encierra en un círculo el que tenga más puntos: Encierra en un círculo el que tenga más puntos:
VoF JoP
(Si hay empate en V/V, no cuente el número 24) (Si hay empate en J/P, no cuente el número 23)
Su puntuación es: I o E______S o N_______T o F______J o P _________
Su tipo es:______(ejemplo: INTJ, ESFP, etc.)
Las puntuaciones anteriores miden variables similares a la evaluación MBTITM basada en el trabajo del psicólogo Carl Jung.
La evaluación MBTITM, que se describió en este capítulo, identifica cuatro dimensiones y 16 “tipos” diferentes.
Las características dominantes asociadas a cada dimensión y cada tipo se muestran a continuación. Recuerda que nadie es un tipo puro; sin embargo, cada
persona tiene preferencias por la introversión versus la extroversión, el sentimiento versus la intuición, el pensamiento versus el sentimiento y el juicio versus
la percepción. Según sus puntuaciones en la encuesta, lea la descripción de su dimensión y escriba en el cuadro. ¿Crees que la descripción se ajusta a tu
personalidad?
Características asociadas a cada dimensión
Extroversión: Energizado por el mundo exterior de personas y objetos, Introversión: Energizado por el mundo interior de pensamientos e ideas,
intereses amplios, piensa mientras habla. intereses profundos, piensa antes de hablar.
Sensación: Le gustan los hechos, los detalles y las soluciones prácticas. Intuición: Le gustan los significados, la teoría, las asociaciones
entre datos y las posibilidades.
Pensamiento: Toma decisiones mediante análisis, lógica y criterios Sentimiento: Toma decisiones basadas en valores, creencias y
impersonales. preocupación por los demás.
Juzgar: Vive la vida organizada, estable, sistemática y bajo control. Percibir: Deja que la vida suceda, espontánea, abierta, de
último minuto.
Características asociadas a cada tipo
ISTJ: Organizador, digno de ISFJ: Tranquilo, concienzudo, INFJ: Perseverante, inspirador, INTJ: Pensador
confianza, responsable, buen síndico devoto, se ocupa de los detalles, tranquilo, preocupado por los independiente, escéptico,
o inspector. buen conservador. demás, buen consejero. teórico, competente, buen
científico.
ISTP: Fresco, observador, ISFP: Cálido, sensible, jugador INFP: Idealista, con valores INTP: Diseñador, lógico,
tranquilo y buen artesano. de equipo, evita conflictos, buen fuertes, le gusta aprender, conceptual, le gustan los
artista. bueno en el servicio noble. desafíos, buen arquitecto.
ESTP: Espontáneo, sociable, ESFP: Sociable, generoso, hace ENFP: Imaginativo, ENTP: Ingenioso,
bueno resolviendo problemas y las cosas divertidas, bueno entusiasta, inicia proyectos, buen estimulante, no le gusta la
promoviendo. como animador. campeón. rutina, pone a prueba los
límites, buen inventor.
ESTJ: Orden, estructura, ESFJ: Don de gentes, ENFJ: Carismático, persuasivo, ENTJ: Planificador
práctico, buen administrador o armonizador, popular, hace fluido presentador, sociable, visionario, responsable,
supervisor. cosas por la gente, buen activo, buen profesor. orador entusiasta, líder natural.
anfitrión.
Fuente: De Organizational Behavior: Experience and Cases, 4ª ed., por Dorothy Marcic. © 1995. Reimpreso con autorización de South
Western, una división de Thomson Learning: www.thomsonrights.com. Fax: 8007302215.
• Recuerde que todo el mundo quiere encajar. Independientemente de su personalidad, las

personas suelen adoptar patrones de comportamiento que son la norma en su entorno. Los
líderes pueden crear normas que mantengan a todos enfocados en interacciones positivas
y un alto desempeño.
Los conflictos ocasionales de personalidad probablemente sean inevitables en cualquier grupo

u organización, pero al utilizar estas técnicas, los líderes generalmente pueden mantener el ambiente
de trabajo positivo y productivo.
Recuerda esto:
• La mayoría de los líderes trabajan con personas que difieren en muchos aspectos. Las diferencias de
personalidad pueden crear un ambiente innovador pero también pueden generar estrés y conflicto.
• Los líderes pueden aprender a trabajar más eficazmente con diferentes tipos de personalidad
al comprender sus propias características de personalidad y cómo reaccionan ante los
demás; tratar a todos con respeto; reconocer las fortalezas de cada individuo; evitar
interrupciones en la comunicación; y creando un positivo
ambiente.
• Seguir estas pautas puede permitir a un líder mantener a personas diversas productivas y
enfocadas en metas en lugar de en diferencias de personalidad.
1. ¿Estás de acuerdo en que el autoconocimiento es fundamental para ser un buen líder? ¿Puedes
pensar en algunas consecuencias negativas específicas que podrían resultar de que un líder
no tenga conciencia de sí mismo?
2. La extroversión a menudo se considera una “buena” cualidad que debe tener un líder. Por qué
¿Podría considerarse la introversión una cualidad igualmente positiva?
3. Una encuesta encontró que el 79 por ciento de los directores ejecutivos encuestados caen en la
categoría de “altamente optimistas”, mientras que un porcentaje mucho menor de directores
financieros fueron calificados como altamente optimistas. ¿Crees que estas diferencias reflejan
características de personalidad o los diferentes requisitos de los dos trabajos? Conversar.
4. El capítulo sugiere que una forma de trabajar eficazmente con diferentes personalidades es tratar a
todos con respeto. ¿Cómo podría un líder tratar con un empleado que siempre es grosero, insensible
e irrespetuoso con los demás?
5. ¿Cuáles podrían ser algunas de las razones por las que la dimensión de “apertura a la experiencia” se
correlaciona tan fuertemente con las calificaciones de los historiadores de los más importantes
presidentes estadounidenses, pero se ha asociado menos con el éxito de los líderes empresariales?
¿Cree que esta dimensión de la personalidad podría ser más importante para los líderes empresariales
de hoy que en el pasado? Conversar.
6. Los líderes de muchas de las organizaciones actuales utilizan los resultados de las pruebas de
personalidad para tomar decisiones de contratación y ascenso. Analice algunos de los pros y los
contras de este enfoque.
7. De Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 4.3, identifica cuatro o cinco valores (valores
instrumentales o finales) que podrían ser una fuente de conflicto entre líderes y seguidores. Explicar.
8. ¿Crees que entender tus preferencias según todo el cerebro?

¿Puede este modelo ayudarle a ser un mejor líder? Conversar.
9. ¿Cómo puede un líder utilizar la comprensión del dominio del cerebro para mejorar el funcionamiento
de la organización?
10. Hallmark Cards descubrió que sus gerentes de nivel medio y superior eran principalmente personas
pensantes, pero los altos ejecutivos mostraban principalmente preferencias sentimentales. ¿Por qué
crees que podría ser esto?
Juego de roles: ¿Quedarse o irse?

William Ortiz ha sido gerente durante dos años de un pequeño equipo llamado Eficiencia y Productividad
dentro de la función de Auditoría Interna en Carbo Oil & Gas, Inc. A Ortiz le gusta su puesto porque su jefe
le ha permitido una gran autonomía para hacer su trabajo y administrar sus tres equipo de persona. Sus
colegas han descrito a Ortiz como un Millennial que cree en el máximo empoderamiento.
La futura jefa de Ortiz, Jennifer Song, recibió un ascenso temprano a Directora de Auditoría Interna
desde su puesto como gerente dentro de Control de Calidad. Ortiz sabe por amigos y colegas que Song
tiene fama de ser un emprendedor duro y un microgerente con un estilo de liderazgo orientado a las tareas.
Ortiz ha solicitado una reunión con Song tan pronto como esté disponible en su nuevo puesto.
Instrucciones: Deje más de 15 minutos para este ejercicio, con 3 a 4 minutos para que los actores se
preparen, hasta 10 minutos para el juego de roles real y el tiempo restante para informar y darse
retroalimentación mutua. Como lo indica
su instructor, formen grupos de tres. Una persona se ofrece como voluntaria para
desempeñar el papel de Jennifer y otra para desempeñar el papel de William. El miembro
restante del grupo será un observador y brindará retroalimentación. Cada jugador de rol lee
sólo su rol confidencial. El observador lee ambos roles. Después del juego de roles, analice
las siguientes preguntas:
1. ¿Song aclaró sus expectativas para Ortiz? Explicar.

2. ¿Song guió la conversación hacia un entendimiento mutuo de sus diferencias de
personalidad y estilo, y cómo acomodarlos? Explicar.
3. ¿Qué tan bien esperas que trabajen juntos? ¿Por qué?
Información confidencial para Jennifer Song: Eres conocida por tu intenso impulso, razón por la cual
probablemente recibiste un ascenso temprano a un puesto de directora. Ha recibido comentarios sobre cómo
suavizar su estilo de microgestión y liderazgo orientado a tareas a medida que asciende en la jerarquía, pero
su estilo le consiguió el ascenso. Su puntuación en el Instrumento de Dominación Cerebral de Herrmann
(HBDI) revela un perfil distintivo del lado izquierdo del cerebro con puntuaciones igualmente altas en los
cuadrantes A y B. Ha leído el expediente de William Ortiz en Recursos Humanos. Usted notó que su puntaje
HBDI muestra un estilo de pensamiento del lado derecho del cerebro con el puntaje más alto en el Cuadrante
C. Aprendió de su jefe anterior que Ortiz puede estar de mal humor en ocasiones y puede ser un poco
inseguro, pero su equipo se ha desempeñado muy bien. Le gustaría mantenerlo en esa posición si puede
encontrar una manera de establecer expectativas para que sus estilos opuestos funcionen juntos.
Información confidencial para William Ortiz: Ha disfrutado de una gran autonomía laboral y
ha liderado a su equipo con un estilo de liderazgo relajado. Si un miembro del equipo tiene
una pregunta o un problema, hablará con usted o con otros miembros del equipo al respecto.
Sus amigos y colegas que han trabajado con Jennifer Song le han advertido que ella exige
que sus subordinados directos se desempeñen en los niveles más altos, todo lo contrario
de su jefe actual, que cree que empoderar a sus subordinados directos aumenta la
productividad. Cree que usted y los miembros de su equipo tienen un alto rendimiento
debido a su autonomía. Te sientes nervioso e inseguro por trabajar como subordinado
directo de alguien tan motivado como Song. Estás pensando en buscar trabajo en otra
empresa. No quieres irte ni quieres que te microgestionen. Antes de iniciar una búsqueda
de empleo, decide solicitar una reunión con Song para determinar si tendrá la autonomía
suficiente para ser feliz continuando en su puesto actual. Su puntuación en el perfil HBDI
proporcionado por la empresa fue la del lado derecho del cerebro con la puntuación más
alta en el Cuadrante C. Se pregunta cómo encajará eso con un jefe que parece tener el lado
izquierdo del cerebro.
Fuente: Adaptado de Koh Cheng Boon, “Perspective on Leadership Effectiveness: From Employee's Lens”, Asian Business
Case Center de la Universidad Tecnológica de Nanyang, 10 de junio de 2016, AsiaCase.com, número de referencia: ABCC2016009.
Pasado y futuro
Dibuja una línea de vida debajo que marque las experiencias altas y bajas durante tu vida.
Piense en decisiones clave, momentos decisivos, experiencias cumbre y decepciones
importantes que moldearon quién es usted hoy. Dibuja la línea de izquierda a derecha e
identifica cada punto alto y bajo con una palabra o dos.
Año de nacimiento: Fecha:
¿Qué hizo que estas experiencias fueran valiosas? ¿Cómo moldearon quién eres hoy?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Ahora tome una visión a largo plazo de su vida. En incrementos de diez años, escriba a continuación las
experiencias de líder que desea tener. Proporcione una breve descripción en tiempo pasado de cada década
(por ejemplo, los próximos diez años: gran salario inicial, aburrido en el primer empleo, ascenso a mandos
medios). Los próximos diez años:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Diez años siguientes:

_________________________________________________________________________
Diez años siguientes:

_________________________________________________________________________
¿Qué habilidades y fortalezas personales utilizará para lograr el futuro?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
¿Cuál es el propósito o tema central de su vida tal como se expresa en la línea de vida y las respuestas
anteriores?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
¿Cómo se relacionan sus respuestas anteriores con sus puntuaciones en los cuestionarios Práctica de
liderazgo: Conózcase a sí mismo que completó en este capítulo?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Un gerente amable y considerado

El proceso de promoción gerencial de BarnesPerry Industries fue un punto de referencia para proporcionar
movimientos laterales así como promoción al siguiente nivel dentro de la empresa. Con oficinas, plantas y
almacenes ubicados en siete ciudades de Texas, las oportunidades para los mejores y más brillantes eran
amplias para los empleados de mando intermedio. El proceso invitó a los candidatos a explorar metas,
fortalezas y debilidades y a contar escenarios y logros de la vida real. El equipo de selección también visitó
los lugares de trabajo de los candidatos para realizar observaciones en el trabajo y conversar con sus
compañeros de trabajo antes de llevar a los candidatos finales a Dallas para entrevistas. El proceso ofreció
conocimientos personales y oportunidades de crecimiento a todos los candidatos a un ascenso. En marzo de
2015, la alta dirección, incluidos Marcus Barnes, Karl Perry, Mitch Ivey, Wayne Hughes y Barbara Kennedy,
estaban a mitad de camino de una reunión para considerar cuál de los cuatro candidatos de la dirección media
ascendería al puesto más alto en San Francisco. Oficina Antonio.
Marco: “¿A quién tenemos ahora?”
Bárbara: "Harry Creighton." Al escanear al grupo, Marcus ve algunos asentimientos y

un encogimiento de hombros.
Marco: "¿Comentario?"
karl y Wayne, simultáneamente: "Estupendo chico."
karl: “Todos sabemos que Harry se encontró con una situación en la que esa ubicación en
particular estaba sufriendo una caída en el rendimiento. La moral estaba baja y había rumores de
despidos. Llegó y calmó los temores de los empleados y ha hecho un buen trabajo elevando los
niveles de desempeño”.
Wayne: “Tiene una excelente relación con los empleados. Mientras recorríamos y hablábamos
con la gente, era obvio que él había desarrollado un nivel de confianza y una visión que los
trabajadores aceptaban”.
Bárbara: “La palabra que seguía surgiendo entre los trabajadores era 'agradable'”. Como era su
costumbre durante las reuniones, Mitch se reclinó en su silla y golpeó la mesa con su lápiz. Inicialmente
molesto por el hábito, con el tiempo el equipo se acostumbró al sonido.
Marco: “Mitch, tu reacción inicial ante su nombre fue encogerte de hombros. ¿Qué estás
pensando?"
mitch: "Me pregunto si lo que estamos buscando aquí es agradable". El comentario fue recibido
con risas. “Dígame, ¿cómo logra un gerente una reputación generalizada de buen tipo? He
trabajado para y con varios directivos durante mi vida. Los respetaba, pensaba que muchos de
ellos eran justos y sinceros en su trato hacia nosotros; Pensé que algunos eran idiotas que
deberían ser enlatados. . .”
Marco: "Espero no caer en esa última categoría". (Risa)
mitch: "No recuerdo ningún consenso acerca de que un gerente sea amable".
karl: "Varias personas mencionaron que Harry siempre los respalda".
Bárbara: "Tengo la impresión de que Harry los cubre".
Marco: "¿Que quieres decir?"
Wayne: "Es decir, darles un poco de holgura cuando se trata de cosas como pasar por alto sus
debilidades, un poco de descuido con los plazos o tomarse tiempo libre".
Bárbara: “Varios mencionaron que él siempre está dispuesto a hacerlo. . . déjame mirar mi. "Siempre
notas. . dispuesto a intervenir y ayudar". La frase surgió más de un par de veces y cuando los presioné, no
dieron más detalles. Pero me preguntaba. . .”
karl: “. . . ¿Está gestionando o asumiendo algunas de sus responsabilidades?

Bárbara: "Exactamente."
mitch: "Me molesta que parezca el padre que hace el proyecto de su hijo para la feria de
ciencias".
Wayne: “No creo que sea tan malo, pero cuando lo comparas con los otros candidatos, me
pregunto si puede asumir la parte difícil de la alta dirección. No hay nada distintivo en él ni en su
estilo”.
karl: “Aquí no hay ventaja. Sin sentido de límites. ¿Quiere gestionar
empleados o ser popular entre ellos? ¿Puede decir 'No' y decirlo en serio?
Bárbara: “¿Tiene Harry la capacidad de caminar esa delgada línea que separa a los líderes;
¿Eso distingue el respeto de la popularidad o el estímulo y el apoyo de intervenir y ayudar?
Marco: “Entonces, vemos algunas cosas buenas sobre Harry. Tiene mucho potencial.
Pero también vemos que todavía no ha alcanzado un nivel en el que podamos confiarle este puesto de alta
dirección. Nuestra tarea aquí, entonces, es seguir adelante con el proceso de selección, pero durante las
próximas semanas me gustaría que consideráramos formas de ayudar a Harry a alcanzar ese potencial para
futuras oportunidades”.
Preguntas
1. ¿Qué significa lindo para ti? ¿Crees que la amabilidad es un buen rasgo para los líderes o el beso de la muerte?
2. ¿Está agradable relacionado con algún concepto del capítulo, como una de las cinco grandes dimensiones de la
personalidad, los componentes de MyersBriggs o la dominancia cerebral izquierdaderecha?
Conversar.
3. Si se pasa por alto a Harry para un ascenso, ¿qué comentarios y consejos le daría sobre cómo mejorar sus
habilidades de liderazgo para un posible ascenso futuro?
Diseños Verdes Internacionales

Cuando Lee Eason regresó de un almuerzo rápido, escaneó su bandeja de entrada de correo electrónico en busca
del mensaje que temía. Lo encontró, etiquetado como "alta prioridad", entre una docena de otros correos electrónicos
y se hundió en su silla mientras se preparaba mentalmente para abrirlo. Eason sintió un nudo en el estómago cuando
hizo clic en el mensaje y se preparó para el ataque que esperaba de Barry Kagan, su jefe en Green Designs
International (GDI), una empresa respetuosa con el medio ambiente de rápido crecimiento que se especializa en
modernizar edificios comerciales. para mejorar su eficiencia energética.
Los principales clientes de GDI son propietarios de rascacielos que renuevan sus edificios para reducir el uso
de energía y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, que contribuyen al calentamiento global. Dentro
de estos imponentes rascacielos, los mayores consumidores de energía son la iluminación, la refrigeración y la
calefacción. Los propietarios del Empire State Building de la ciudad de Nueva York esperan reducir el uso de energía
del rascacielos en un 38 por ciento dentro de cinco años, con un ahorro anual de $4,4 millones después de que se
modernice este edificio de 90 años.
Eason había esperado el correo electrónico mordaz de Kagan y sabía que la criticaría a ella y a su equipo por
no cumplir con la fecha límite del viernes pasado para presentar una propuesta para modernizar un rascacielos de
60 pisos de Chicago para cumplir con los nuevos estándares verdes federales. Eason había advertido a Kagan sobre
el posible retraso en completar la propuesta debido al cambio de las regulaciones federales sobre eficiencia
energética. Realmente estaba fuera de sus manos. Incluso había consultado con el cliente para alertarle del retraso
y habían acordado ampliar el plazo.
Sin embargo, Kagan estaba enojado por el retraso y envió un correo electrónico brusco e insensible. “Dependo
de usted para cumplir los plazos y trabajar eficazmente con las agencias reguladoras. Su ineptitud puede costarnos
este importante proyecto”, exclamó en su correo electrónico a Eason. “¿Por qué no estás tan comprometido con este
proyecto como yo? No puedo hacer esto solo”, afirmó. Este fue un ejemplo más de cómo Kagan a menudo les hacía
la vida imposible a sus subordinados directos, atacándolos verbalmente para obtener resultados. Kagan también
había comenzado a distanciarse de sus compañeros. Durante una reunión reciente para discutir la sustitución de
miles de ventanas en el rascacielos de Chicago, Kagan
avergonzó a un colega acusándolo de seleccionar un proveedor sin hacer una comparación de precios
entre los proveedores. “¿Cómo puedo valorar tu recomendación, Troy, si no haces tu tarea? ¡Necesito
nuevos precios para el viernes! gritó Kagan.
Kagan era un arquitecto altamente calificado y responsable de administrar un equipo de diseñadores
en la oficina de GDI en Chicago. Aunque su personalidad abrupta lo había ayudado a ascender en la
escala corporativa, su estilo de comunicación intimidante estaba comenzando a crear problemas y
obstaculizar su capacidad para obtener resultados. Kagan descubrió en su evaluación de desempeño
que sus relaciones laborales estaban sufriendo y que las quejas sobre él iban en aumento. Incluso sus
compañeros de toda la vida lo evitaban tanto como era posible y buscaban formas de evitarlo.
Sensible a la creciente animosidad hacia él, Kagan comenzó a reconsiderar cómo interactuaba con
su personal y sus compañeros. Se sintió motivado para comenzar a utilizar algunas de las herramientas
que había aprendido recientemente en el curso de educación ejecutiva que acababa de completar.
Durante una de las actividades de evaluación de habilidades, Kagan aprendió que podía obtener mejores
resultados si se comunicaba más amablemente, generaba consenso y trabajaba más en equipo. Además,
se dio cuenta de que tenía que encontrar maneras de manejar su ira y frustración al tratar con las
agencias reguladoras federales y los inevitables retrasos que obstaculizaban el progreso de los grandes
proyectos de construcción. Mientras pensaba en la evaluación de habilidades, Kagan se preguntó si
podría suavizar su imagen y tal vez incluso ser considerado para un puesto de alta dirección que estaba
considerando en la oficina de GDI en Los Ángeles.
Fuentes: Basado en información de Gerry Yemen, Erika H. James y James G. Clawson, “Nicholas Gray: The More
Things Change. . .” (Darden Business Publishing, Universidad de Virginia, Copyright 2003); y Mireya Navarro, “The
Empire State Building Plans a Growth Spurt, Environmentally”, The New York Times (7 de abril de 2009), pág. A25.
Preguntas
1. “A nivel de alta dirección, te contratan por tu competencia. Te despiden por tu personalidad”. En su
opinión, ¿esta afirmación es verdadera o falsa? ¿Cómo se relaciona con Barry Kagan y su estilo de
liderazgo actual?
2. Identifique los comportamientos descritos en este caso que dañaron las relaciones laborales de
Barry Kagan. ¿Por qué un gerente se comportaría de esta manera? ¿Qué consecuencias negativas
tuvieron estos comportamientos en sus pares y subordinados?
3. ¿Qué tan realista es que Kagan (o cualquiera) pueda cambiar su propio liderazgo?
¿habilidades? ¿Qué tipo de ayuda podría necesitar?
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48. Ibídem.
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51. Informado en Ruth Mantell, “How to Lower Your Workplace Stress”, The Wall Street Journal (15 de enero de 2012),
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52. Basado en Richard L. Hughes, Robert C. Ginnett y Gordon J. Curphy, Leadership: Enhancing the Lessons of Experience
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57. Bryant, "Hacer espacio para las diferencias".
58. Erin Snodgrass, “El gobernador de Dakota del Sur dice que la respuesta al COVID19 es mejor que 'prácticamente todos los
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59. Esta es una muy breve introducción al tema de las atribuciones y su papel en las organizaciones. Para obtener una descripción
general de la investigación sobre la teoría atribucional y un número especial dedicado al tema, consulte Marie Dasborough,
Paul Harvey y Mark J. Martinko, “An Introduction to Attributional Influences in Organizations”, Group & Organization
Management 36, no. 4 (2011), págs. 419–426.
60. Kevin Kelly, “Branching Out”, Fortune Small Business (diciembre de 2005 a enero de 2006), pág. 39; y Kevin Kelly, “Take a Real
Vacation”, Fortune Small Business (julioagosto de 2006), pág. 28.
61. Thomas L. Friedman, “Cómo conseguir un trabajo en Google”, The New York Times (22 de febrero de 2014), www.nytimes.com/
2014/02/23/opinion/sunday/friedmanhowto getajobatgoogle.html?_r=0 (consultado el 26 de abril de 2016).
62. Dorothy Leonard y Susaan Straus, “Poniendo a trabajar todo el cerebro de su empresa”, Harvard
Business Review (julioagosto de 1997), págs.
63. Henry Mintzberg, “Planning on the Left Side and Management on the Right”, Harvard Business Review (julioagosto de 1976),
págs. 49–57; Richard Restak, “Los hemisferios del cerebro tienen mente propia”, The New York Times (25 de enero de 1976);
y Robert Ornstein, La psicología de la conciencia (San Francisco: WH Freeman, 1975).
64. Kate Taylor, “Tipos creativos, aprendiendo a tener mentalidad empresarial”, The New York Times (19 de junio de
2010), pág. C1.
65. Esta discusión se basa en Ned Herrmann, The Whole Brain Business Book (Nueva York: McGrawHill, 1996).
66. El análisis de los cuatro cuadrantes se basa en Ned Herrmann, The Whole Brain Business Book (Nueva York: McGrawHill,
1996); Peter Gloor, “Para convertirse en un mejor gerente, deje de ser gerente”, Ivey Business Journal (marzoabril de 2011),
https://iveybusinessjournal.com/publication/to
conviértete en un mejor gerentedeja de ser un gerente/ (consultado el 15 de marzo de 2021); y Susana M.
Johnson Vickberg y Kim Christfort, “Pioneers, Drivers, Integrators, and Guardians”, Harvard Business Review (marzoabril de
2017), https://hbr.org/2017/03/pioneersdriversintegratorsand guardians (consultado 15 de marzo de 2021).
67. Las analogías entre científico, gerente, maestro y artista en esta discusión provienen de Gloor, “To Become a Better Manager
Stop Being a Manager”.
68. Las citas de esta sección se basan en ejemplos de Vickberg y Christfort, “Pioneers, Drivers, Integrators, and Guardians”.
69. Herrmann, The Whole Brain Business Book, pág. 103.
70. Basado en Nancy Hass, “Earning Her Stripes”, The Wall Street Journal Magazine (9 de septiembre de 2010), http://
magazine.wsj.com/features/thebiginterview/earningherstrips/ ( consultado el 20 de marzo de 2013); y Jennifer Reingold,
"¿Qué diablos está haciendo Angela Ahrendts en Apple?" Fortune (15 de septiembre de 2015), págs. 100108.
71. Herrmann, The Whole Brain Business Book, pág. 179.
72. Carl Jung, Tipos psicológicos (Londres: Routledge y Kegan Paul, 1923).
73. Esta discusión se basa en Otto Kroeger y Janet M. Thuesen, Type Talk (Nueva York: Delacorte Press, 1988); Kroeger y
Thuesen, Type Talk at Work (Nueva York: Dell, 1992); “Actas de la conferencia”, The MyersBriggs Type Indicator and
Leadership: An International Research Conference (12 al 14 de enero de 1994); y SK Hirsch, Guía para miembros del equipo
MBTITM (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992).
74. Informado en Lillian Cunningham, "¿Vale la pena conocer tu tipo?" The Washington Post (14 de diciembre de
2012), http://articles.washingtonpost.com/20121214/national/35847528_1_personality
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75. Ejemplo en Jennifer Overbo, “Uso del tipo de personalidad MyersBriggs para crear una cultura adaptada a
the New Century”, T + D (febrero de 2010), págs.
76. Basado en Mary H. McCaulley, “Research on the MBTITM and Leadership: Taking the Critical First Step”, discurso
de apertura, The MyersBriggs Type Indicator and Leadership: An International Research Conference (12 al 14
de enero de 1994). .
77. Estas técnicas se basan en Jamie Walters y Sarah Fenson, “Building Rapport with Different Personalities”, Inc.
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2021); y Carol Ritberter, “Understanding Personality: The Secret to Management People”, www.dreammanifesto.com/
understandingpersonalitythesecretofmanagingpeople.html (consultado el 17 de abril de 2008).
Capítulo
Liderando con cabeza

y corazón 5
169 Modelos y sistemas mentales 178 Atención plena 195 Muestra cuánto te importa
Pensamiento 186 Inteligencia Emocional 196 Aumenta tu atención plena
174 Desarrollando la mente de un líder 189 ¿ Amor o miedo? Aplicación de habilidades de liderazgo:
179 Inteligencia Emocional Casos para el análisis
188 Liderazgo positivo: liderar con amor 197 castillo médico
173 Lo que te trajo aquí no lo hará
versus liderar con miedo
Llevarte allí 198 El submarino tridente
Capitán
Práctica de liderazgo: Desarrollo de habilidades de liderazgo
51 Identifique cómo los modelos mentales y las mentalidades guían su comportamiento y sus relaciones.
52 Explicar los beneficios de desafiar los propios pensamientos y creencias para considerar perspectivas alternativas.
53 Explique la importancia de la inteligencia emocional, incluida la autoconciencia, la regulación de las emociones, la motivación personal,
la empatía y la gestión de las relaciones, para un liderazgo eficaz.
54 Diferenciar entre motivar a otros basándose en el miedo y motivar a otros basándose en el amor.
167
Sabe que la mayoría de las personas en la sala lo superan en rango. Aún así, Olson abre
Mientras el
suteniente coronel
charla con Howardafirmación:
la siguiente Olson considera
“Todosa ylacada
multitud
uno que tiene ante
de ustedes él, algo que los convierte
tiene
en un imbécil. . . Algunos de ustedes tienen más de uno. Lo sé.
He hablado contigo”.
La conferencia es parte de lo que el ejército estadounidense llama informalmente “escuela de encanto”,
un curso de una semana de duración que se imparte periódicamente para los pocos elegidos que ascienden
a general de brigada. Todo el mundo conoce la habilidad del Ejército para lograr que los nuevos reclutas en
el campo de entrenamiento piensen y actúen de una manera nueva, pero pocas personas han visto de
primera mano el entrenamiento que utiliza para lograr que los oficiales de alto rango den un salto mental y
emocional y piensen en mando de una nueva manera. En la escuela de encanto, se aconseja a los nuevos
generales que se pongan en contacto con su idiota interior y trabajen para superar ese aspecto de su
personalidad. Charm School está diseñada como un recordatorio de que los grandes oficiales son aquellos
que realmente se preocupan por sus soldados. Otros temas recurrentes durante la capacitación incluyen
evitar incluso la apariencia de violaciones éticas, liderar con valentía moral y superar la arrogancia, el “primer
pecado mortal del oficial general”.
No existe una formación equivalente en las empresas estadounidenses, pero las lecciones impartidas
Ponlo en
en la encantadora escuela del Ejército también se están tomando en serio en muchas de las organizaciones
práctica 5.1
empresariales actuales, donde los líderes están aprendiendo a construir relaciones laborales basadas en la
Empiece a
confianza, la humildad, el cuidado y el respeto.
desarrollar su
cabeza y su
Este capítulo y el siguiente examinan el pensamiento actual sobre la importancia de que los líderes se
corazón: siéntese
conviertan en personas plenamente integradas explorando todas las capacidades de sus mentes, emociones
durante diez minutos y y carácter. El destacado autor y académico sobre liderazgo Warren Bennis ha dicho que “no hay diferencia
practique verse a sí entre ser un líder realmente eficaz y convertirse en una persona plenamente integrada”. 2 Este capítulo
mismo con aprecio y compasión.examina primero la importancia de liderar tanto con la cabeza como con el corazón (mente y emoción).
Suspende los Discutimos los conceptos de modelos mentales y pensamiento sistémico y analizamos cómo cualidades
juicios mentales
como la atención plena y la mente abierta son importantes para los líderes. Luego analizamos más de cerca
críticos sobre ti mismo.
las emociones humanas, el concepto de inteligencia emocional y las emociones de amor versus miedo en
¿Puedes despertar
sentimientos
las relaciones líderseguidor. El próximo capítulo abordará el carácter reflejado en el liderazgo moral y el
positivos por ti coraje.
mismo? ¿Para tu crítico interior?
Piensa y haz una Para tener éxito en el entorno actual se necesitan líderes íntegros que utilicen tanto la cabeza como el
lista de tus fortalezas corazón.3 La reciente crisis de la COVID19 puso de relieve una habilidad crucial que todos los líderes
y buenas cualidades.
necesitan: la capacidad de navegar en la incertidumbre. Incluso antes de la pandemia, una encuesta
Date una palmadita
en la espalda por las
realizada a docenas de líderes mundiales identificó que la principal habilidad necesaria en el mundo actual
cosas buenas que has

es la capacidad de hacer frente a la incertidumbre y la ambigüedad.4 Incertidumbre
hecho. Es una condición que existe cuando un líder no tiene suficiente información sobre los factores ambientales y
tiene dificultades para predecir los cambios externos. Incluso en una crisis, los líderes tienen que usar la
cabeza para atender cuestiones organizativas como objetivos, cronogramas de producción, finanzas,
cuestiones operativas, etc. Pero los tiempos de crisis, incertidumbre y cambios rápidos resaltan la importancia
Incertidumbre crucial de utilizar también el corazón para atender cuestiones humanas, como comprender, apoyar y
Condición que existe desarrollar a los demás.
cuando un líder no tiene
suficiente información
Consideremos lo que sucedió en Wafels & Dinges, que estaba en pleno crecimiento cuando se produjo
sobre los factores
la pandemia de COVID19. Rossanna Figuera y Thomas de Geest iniciaron el negocio de camiones de
ambientales y tiene
dificultades para gofres belgas en 2007 y rápidamente fueron agregando restaurantes tradicionales. Cuando el COVID19
predecir los cambios paralizó el negocio, la pareja tenía suficiente efectivo disponible para dar a sus empleados dos semanas
externos. de indemnización.
Capítulo 5 • Liderar con la cabeza y el corazón 169
pagar. Luego, cambiaron su forma de pensar sobre cómo sobrevivir, recurriendo a los pedidos en línea y
trasladando sus operaciones de la ciudad de Nueva York a Denver, Colorado, donde ya tenían una tienda.
Luego, decidieron donar gofres a los trabajadores de atención médica de primera línea que luchaban contra
esta devastadora enfermedad, una medida basada en el corazón que fue acogida con tanto entusiasmo por
los clientes que Wafels and Dinges pudo incorporar nuevamente a algunos empleados.5
51 Modelos mentales y pensamiento sistémico

Se puede considerar un modelo mental como una imagen interna que afecta los pensamientos, las acciones
y las relaciones de un líder con los demás. Un modelo mental es una teoría que una persona sostiene sobre Modelo mental
cómo funciona algo en el mundo, las relaciones entre sus partes y su comportamiento esperado.6 Para una teoría que una
persona sostiene sobre cómo
comprender lo que se entiende por modelo mental, consideremos un circuito eléctrico como un sistema. La
Algo funciona en el mundo,
figura 5.1 muestra los elementos de un sistema de circuito eléctrico.
las relaciones entre sus
partes y su comportamiento
Un modelo mental le daría una imagen mental de cómo estos cuatro elementos encajan entre sí para esperado.
producir el resultado de la luz. Si no tienes idea de cómo encajan los elementos, te falta un modelo mental de
cómo la electricidad produce luz.
Un modelo mental preciso ayuda al líder a comprender las relaciones causaefecto y cómo organizar los
elementos clave en un sistema organizacional para obtener el resultado deseado.
Los líderes tienen muchos modelos mentales que tienden a regir cómo interpretan las experiencias y
cómo actúan en respuesta a las personas y situaciones. Considere los dos modelos mentales diferentes en la
siguiente cita de Robert Townsend, ex director ejecutivo de Avis RentaCar. Para tener una organización
exitosa, aconsejó a los líderes, "tendrán que dejar de ser un administrador al que le encanta dirigir a otros".
Cuadro 5.1
Elementos de un sistema
¿Tienes una mentalidad?

modelo que sería
permitirle conectarse
estos cuatro elementos
para producir luz?
Cuadro 5.2
Modelo mental de los líderes de Google
• Mantente incómodo
• Deje que el fracaso coexista con el triunfo.
• Utilice un poco menos de “administración” de la que necesita.
• Desafía las convenciones
• Muévete rápido y resuelve las cosas sobre la marcha
Fuente: Basado en Adam Lashinsky, “Chaos by Design”, Fortune (2 de octubre de 2006), págs. 86–98.
Ponlo en y convertirse en un gerente que lleva agua para su gente para que puedan continuar con su
práctica 5.2 trabajo”. 7 La primera parte de la frase refleja un modelo mental de que el trabajo del líder es
Enterarse de
controlar a las personas para lograr el resultado deseado, mientras que la segunda La segunda
su modelo mental
parte refleja un modelo mental según el cual el líder es un servidor que ayuda a las personas a
(teoría) para obtener la hacer lo mejor que pueden. La figura 5.2 muestra el modelo mental que los principales líderes
calificación deseada de Google utilizan para mantener a la empresa a la vanguardia a medida que madura su negocio
en un curso que está principal de búsqueda. En Google, los líderes creen que tomar riesgos, un poco de locura y
tomando. ¿Cuáles cometer errores son importantes en aras de la innovación. Demasiada estructura y control se
son los elementos y
consideran la muerte de la empresa.8
conexiones entre esos
elementos en
El pensamiento sistémico es un tipo específico de modelo mental que capta la sinergia del
tu modelo? Esbozalos.
todo en lugar de solo los elementos separados de un sistema para reforzar o cambiar los
patrones del sistema completo.9 Así como el circuito eléctrico discutido anteriormente es un
sistema , una organización es un sistema, como lo es un submarino nuclear, una ciudad o una
universidad. Algunos sistemas son enormes y difíciles de comprender.
Con el pensamiento sistémico, un líder ve el panorama general y conecta los puntos en lugar de
simplemente mirar puntos o subsistemas específicos. Muchas personas han sido capacitadas
Pensamiento sistémico
para resolver problemas dividiendo un sistema complejo, como una organización, en partes
un tipo específico de
modelo mental que capta
discretas y trabajando para que cada parte funcione lo mejor posible. Sin embargo, el éxito de
la sinergia del todo cada pieza no equivale al éxito del conjunto. De hecho, a veces cambiar una pieza para mejorarla
en lugar de solo los hace que todo el sistema funcione con menos eficacia. Por ejemplo, una pequeña ciudad se
elementos separados de embarcó en un programa de construcción de carreteras para resolver la congestión del tráfico
un sistema para reforzar sin pensar en sistemas completos. Con nuevas carreteras disponibles, más personas comenzaron
o cambiar los patrones del a trasladarse a los suburbios.
sistema completo.
En realidad, la solución aumentó la congestión del tráfico, los retrasos y la contaminación al
permitir la expansión suburbana.10
Lo que importa es la relación entre las partes que forman un sistema completo, ya sea una
comunidad, un automóvil, una agencia sin fines de lucro, un ser humano o una organización
empresarial. El pensamiento sistémico permite a los líderes buscar patrones de movimiento a lo
largo del tiempo y centrarse en las cualidades de ritmo, flujo, dirección, forma y redes de
relaciones que logran el desempeño del todo. El pensamiento sistémico es una disciplina mental
y un marco para ver patrones e interrelaciones. Thomas Marting, director de instalaciones, EH&S
y sostenibilidad de GOJO Industries, es un pensador sistémico en la empresa de higiene de
manos que fabrica PURELL Instant Hand Sanitizer. Marting analiza las etapas de un producto,
desde las materias primas hasta el uso del cliente y el final del
vida y relaciona cada paso con los puntos críticos de sostenibilidad. También piensa en los silos que
comúnmente separan diferentes funciones y departamentos en una organización. La sostenibilidad debe
estar integrada en todas las decisiones y acciones de toda la empresa y del ciclo de vida de cada producto. Ponlo en
Marting se especializa en examinar iniciativas de sostenibilidad desde múltiples perspectivas.11 práctica 5.3
Para las próximas tres
Es importante ver un sistema organizacional como un todo debido a su complejidad. La complejidad
decisiones que tome
puede abrumar a los líderes y socavar la confianza. Cuando los líderes pueden ver las estructuras que hoy, considere un
subyacen a situaciones complejas, pueden facilitar la mejora. Pero requiere centrarse en el panorama panorama de
general. Los líderes pueden desarrollar lo que David McCamus, ex presidente y director ejecutivo de Xerox influencias más amplio
Canadá, llama “visión periférica” (la capacidad de ver la organización a través de una lente gran angular en del que normalmente
toma, incluidas las
lugar de un teleobjetivo) para percibir cómo sus decisiones y acciones afectan la situación. entero.12
relaciones entre las
partes de un sistema más
amplio que podrían
influir en sus decisiones.
51a Suposiciones y mentalidades
Una suposición es algo que se acepta como verdadero o que sucederá con seguridad, sin evidencia. Las Suposición de
suposiciones pueden ser peligrosas porque la gente tiende a aceptarlas como “verdad” a pesar de que no algo que se acepta
como verdadero o cierto
hay pruebas.13 En el Capítulo 4, analizamos dos conjuntos muy diferentes de actitudes y suposiciones que
que sucederá, sin
los líderes pueden tener acerca de los subordinados, llamados Teoría X y Teoría Y. y cómo estos supuestos
evidencia
afectan el comportamiento del líder. Alguien que asume que no se puede confiar en las personas actuará
de manera muy diferente en una situación que alguien que asume que las personas son básicamente dignas Ponlo en
de confianza. práctica 5.4
Mantenga un registro
Los líderes tienen suposiciones sobre eventos, situaciones y circunstancias, así como sobre las
durante un día de las
personas. JC Penney es un buen ejemplo. Ron Johnson, que ayudó a crear las populares y exitosas tiendas suposiciones que
minoristas Apple, fue contratado para salvar a JC Penney de una muerte lenta, pero fue despedido apenas hace sobre otras personas.
17 meses después de haber iniciado el trabajo. Las suposiciones de Johnson sobre la transformación, que Analice las entradas
del registro para
incluía hacer que las tiendas y los productos fueran más exclusivos, se basaban en su experiencia con lo
encontrar patrones que
que funcionó en Apple.
revelen información
Creó “boutiques” en las tiendas con costosos estantes y letreros y presionó a las tiendas para que vendieran
sobre su mentalidad
ropa juvenil y ajustada y diseños europeos, lo que refleja un alejamiento de los principales clientes del subyacente hacia
minorista. El problema es que JC Penney no es Apple. Los clientes acuden en masa a las tiendas Apple en otras personas.
busca de productos de vanguardia que sean símbolo de estatus, pero los clientes de JC Penney quieren
ropa básica y artículos para el hogar a precios bajos.
La nueva versión de Johnson suponía que el único cliente de los grandes almacenes que importaba era el
que "compra en Target, Macy's o Nordstrom's", dijo Margaret Bogenrief de ACM Partners.14
Las suposiciones de un líder son parte de su mentalidad. Una mentalidad es una colección de creencias, Mentalidad:
pensamientos, actitudes mentales, suposiciones y disposiciones que predeterminan las interpretaciones y conjunto de creencias,
respuestas de una persona a eventos y situaciones externas. En términos simplificados, una mentalidad es pensamientos,
actitudes mentales,
una forma pautada de ver y responder al mundo. Según la investigación original sobre mentalidades, dos
suposiciones y disposiciones
mentalidades básicas que las personas pueden tener sobre sí mismas y los demás son una mentalidad fija
que predeterminan las
o una mentalidad de crecimiento. 15 Los líderes con una mentalidad fija creen que las características interpretaciones y
personales, como la inteligencia o el talento, son fijas e inmutables. respuestas de una
persona a eventos y
situaciones externas.
Alguien con una mentalidad fija se esfuerza por minimizar los errores como forma principal de aumentar el
rendimiento. Una mentalidad fija hace que los líderes se pongan a la defensiva cuando se enfrentan a un
error. Las personas con una mentalidad de crecimiento creen que sus propias capacidades y las de los
demás pueden desarrollarse mediante dedicación y esfuerzo.
trabajar. La inteligencia natural y el talento son sólo el punto de partida; el aprendizaje, el compromiso y la
determinación son los que conducen al éxito. Los líderes con una mentalidad de crecimiento suelen lograr un
mayor éxito porque proporcionan un clima en el que se fomenta el crecimiento basado en errores.
Los investigadores han descrito otro tipo de diferencia de mentalidad entre policías y militares. Algunos
policías y militares creen que la manera de conseguir que alguien haga lo que uno quiere es “ordenar
obediencia”, un enfoque bastante autoritario para influir en los demás en línea con el pensamiento de la Teoría
X descrito en el Capítulo 4. La mentalidad opuesta cree en un enfoque de cooperación para influir en los
demás. La cooperación requiere habilidad y más tiempo, y tiene el beneficio a largo plazo de generar
confianza.
Se encontró otra diferencia de mentalidad entre los trabajadores de los Servicios de Protección Infantil. Los
mejores asistentes sociales consideraban que su trabajo consistía en resolver problemas continuamente,
mientras que los menos eficaces creían que su trabajo consistía en seguir los procedimientos.16
Como lo ilustran estos ejemplos y el de JC Penney, es importante que los líderes consideren sus
suposiciones y mentalidades sobre sí mismos y los demás como ideas temporales en lugar de verdades fijas.
Cuanto más conscientes son los líderes de sus suposiciones y patrones de tendencias y reacciones mentales,
más comprenden cómo su mentalidad guía su comportamiento, respuestas y decisiones. Además, un líder
puede cuestionar si las suposiciones arraigadas se ajustan a la realidad de la situación actual. Cuestionar las
suposiciones puede ayudar a los líderes a comprender y cambiar sus modelos mentales.
51b Cambio o expansión de modelos mentales

Los modelos mentales y las mentalidades de los altos líderes siempre han jugado un papel clave en el éxito
organizacional. Un estudio de la Universidad de Harvard que clasificó a los 100 principales líderes
empresariales del siglo XX encontró que todos compartían lo que los investigadores llaman “inteligencia
contextual”, la capacidad de sentir el contexto social, político, tecnológico y económico de la época y adoptar
un modelo mental que ayudó a sus organizaciones a responder mejor.17 En un mundo de incertidumbre y
cambios rápidos, el factor más importante que determina el éxito de los líderes y las organizaciones puede
ser la capacidad de cambiar o ampliar el modelo mental de uno.18
Las organizaciones son vulnerables cuando los líderes se apegan a modelos mentales obsoletos frente
a nuevas realidades. Harald Krüger, quien renunció como director ejecutivo de BMW en 2019, parecía tener
dificultades para cambiar su modelo mental para ayudar a BMW a seguir siendo competitiva en la cambiante
industria automotriz. Asumió el puesto más alto en un momento en que la empresa estaba prosperando, pero
las acciones de BMW cayeron un 36 por ciento cuatro años después de convertirse en director ejecutivo.
Krüger se centró en la excelencia operativa y la estabilidad y fue criticado por dejar que el liderazgo inicial de
BMW en vehículos eléctricos flaqueara y por no proporcionar una visión para que BMW avanzara en una
industria que cambia rápidamente.19 Otro ejemplo clásico es el teléfono inteligente BlackBerry, donde las
ventas se desplomó porque los líderes de Research in Motion se quedaron con lo que funcionó en el pasado
y tuvieron dificultades para cambiar su modelo mental para mantener a la empresa competitiva en un entorno
que cambió rápidamente con la introducción de los teléfonos inteligentes de Apple y Samsung. Por el contrario,
los líderes de Apple han sido maestros en cambiar o expandir sus modelos mentales a lo largo de los años,
haciendo evolucionar continuamente a la empresa hacia nuevos productos y servicios.20
Desafortunadamente, muchos líderes se vuelven prisioneros de sus propios supuestos y mentalidades

porque estos los llevaron al éxito en el pasado. Se encuentran simplemente aceptando la forma tradicional de
hacer las cosas, ya sea dirigiendo una
negocios como BMW, gestionar una fundación benéfica, gestionar reclamaciones de

seguros, vender cosméticos o entrenar un equipo de baloncesto, sin siquiera darse cuenta
de que están tomando decisiones y actuando dentro del marco limitado de su propio modelo
mental.21 A pesar del malestar mental y la sensación de desorientación que pueda causar,
los líderes deben permitir que sus modelos mentales sean cuestionados e incluso demolidos.22
Tomar conciencia de las suposiciones y mentalidades y comprender cómo influyen en las
emociones y acciones es el primer paso para poder cambiar los modelos mentales y ver el
mundo de una manera nueva. Los líderes efectivos aprenden a cuestionar sus propias
creencias, suposiciones y percepciones para ver las cosas de maneras no convencionales
y enfrentar el desafío del futuro de frente.23 Los líderes que son incapaces de ver y cambiar
sus propias mentalidades o modelos mentales ineficaces a menudo necesitan ayuda
externa, como se describe en la Biblioteca del líder de este capítulo.
Lo que te trajo aquí no

Estantería del líder Llevarte allí
por Marshall Goldsmith
y Mark Reiter
El éxito, dice la coach ejecutiva Marshall los puntos pequeños y todo lo demás. Si El cambio es posible
Goldsmith, hace que muchas personas crean están de acuerdo con la idea de otro que Como coach ejecutivo, Goldsmith ha dedicado
que deben estar haciendo todo bien. Por lo no su carrera a ayudar a los líderes a encontrar y
tanto, a medida que los líderes ascienden en la Cuando hacen ejercicio, adoptan una corregir los modelos mentales que los frenan.
jerarquía, a menudo continúan confiando en actitud de “te lo dije”. En el lugar de trabajo, Su receta para el éxito puede beneficiar a
modelos mentales sobre las relaciones la necesidad de un alto líder de tener razón cualquier líder que realmente quiera mejorar las
interpersonales que parecían funcionar cuando y señalar que tiene razón daña las relaciones interpersonales.
estaban en puestos de nivel inferior. relaciones y destruye el trabajo en equipo.
El primer paso es recopilar comentarios que le
En consecuencia, pueden sabotear su eficacia • Aferrarse al pasado. No hay nada de malo en ayuden a identificar los comportamientos
y su avance profesional. mirar y comprender el pasado como una específicos que necesita cambiar.
avance. “En igualdad de condiciones, tus forma de aceptarlo o aprender de él. Sin Luego, concentre su mente en solucionar el
habilidades interpersonales (o la falta de ellas) embargo, con demasiada frecuencia las problema disculpándose por sus defectos de
se vuelven más pronunciadas a medida que personas se aferran al pasado como una comportamiento, publicitando sus esfuerzos
asciendes”, escribe Goldsmith en What Got forma de culpar a otros por cosas que han por cambiar, escuchando las ideas de los
You Here Won't Get You There. Orfebre y su ido mal en sus vidas, utilizando el pasado demás, mostrando gratitud por las contribuciones
como arma para controlar a otros o de los demás a su proceso de cambio y dando
Su colaborador, Mark Reiter, identifica 20 castigarlos por no hacer exactamente lo seguimiento a sus progreso. Cuando eres
hábitos mentales que dañan las relaciones que el líder quiere. consciente de tu dependencia de los demás,
con los líderes en niveles superiores. señala Goldsmith, normalmente otras personas
no sólo aceptan ayudarte a ser una mejor
Nadie es perfecto
• Nunca poder pedir perdón . No es cierto que persona, sino que también intentan convertirse
Todo líder tiene algunos hábitos o
"amar significa nunca tener que pedir en mejores personas.
comportamientos negativos que pueden limitar
perdón". Disculparse es amor en acción.
la eficacia. A continuación se presentan algunos
Negarse a disculparse probablemente
de los defectos de comportamiento que
cause más mala voluntad.
describen Goldsmith y Reiter. ¿Reconoces Fuente: Lo que te trajo aquí no te llevará allí, de Marshall
alguno de estos en tus propios comportamientos? Goldsmith y Mark Reiter, publicado por Hyperion Books.
ya sea en una relación romántica, familiar
o laboral, que cualquier otro defecto
• La necesidad de ganar a toda costa y en todas
interpersonal. "Las personas que no pueden
las situaciones. Todos
disculparse en el trabajo también podrían
Conózcalos: esas personas que sienten
usar una camiseta que diga: 'No me
que tienen que ganar cada discusión y
importas'".
tener siempre la razón. Escribe Goldsmith.
Quieren ganar los grandes puntos,
Recuerda esto:
• Los líderes utilizan capacidades y entendimientos tanto emocionales como intelectuales
(corazón y cabeza) para guiar a las organizaciones a través de un entorno incierto y ayudar
a las personas a sentirse llenas de energía, motivadas, productivas y atendidas.
• La incertidumbre es una condición que existe cuando un líder no tiene suficiente información
sobre los factores ambientales y tiene dificultades para predecir los cambios externos.
• Un modelo mental es una teoría que sostiene una persona sobre cómo funciona algo en
el mundo, las relaciones entre sus partes y su comportamiento esperado.
El pensamiento sistémico es un tipo específico de modelo mental que capta la sinergia del
todo en lugar de solo los elementos separados de un sistema para reforzar o cambiar los
patrones del sistema completo.
• Thomas Marting es un pensador sistémico en GOJO Industries, que fabrica
Alcohol en gel purell. Marting analiza las etapas de un producto, desde las materias primas
hasta el uso del cliente y el final de su vida útil, y relaciona cada paso con la sostenibilidad
en diversos departamentos.
• Los modelos mentales de los líderes tienden a regir cómo interpretan las experiencias y cómo actúan
en respuesta a personas y situaciones. Algunos líderes simplemente siguen la forma tradicional de
hacer las cosas sin siquiera darse cuenta de que están actuando dentro del marco limitado de su
propio modelo mental.
• Tomar conciencia de las suposiciones y mentalidades es un primer paso hacia un cambio.

o ampliar el modelo mental y poder ver el mundo de formas nuevas y diferentes.
• Una suposición es algo que se acepta como verdadero o que sucederá con certeza, sin
evidencia. Las suposiciones pueden ser peligrosas porque la gente tiende a aceptarlas
como “verdad”.
• La mentalidad se define como un conjunto de creencias, pensamientos, actitudes mentales,
suposiciones y disposiciones que predeterminan las interpretaciones y respuestas de una
persona a eventos y situaciones externas.
• Dos mentalidades básicas que las personas pueden tener acerca de sí mismas y de los
demás son una mentalidad fija y una mentalidad de crecimiento. Los líderes con una mentalidad
de crecimiento suelen tener más éxito porque proporcionan un clima en el que se fomenta
el crecimiento basado en errores. Una mentalidad fija se esfuerza por minimizar los errores
como forma principal de aumentar el rendimiento.
52 Desarrollar la mente de un líder

¿Cómo amplían los líderes sus modelos mentales? La mente del líder puede desarrollarse más allá
de la del no líder en dos áreas críticas: atención plena y apertura mental.
En conjunto, estas disciplinas proporcionan una base que puede ayudar a los líderes a examinar
sus modelos mentales y superar los puntos ciegos que pueden limitar su eficacia de liderazgo y el
éxito de sus organizaciones.
52a El auge de la atención plena

Algunos dirían
Muchas personas que trabajan desde casa mientras sus oficinas estaban cerradas durante la pandemia de esa atención humana
COVID19 aprendieron de primera mano lo fácil que es distraer la mente. En una encuesta de 2020, los La inversión, no el
trabajadores a domicilio informaron que desperdiciaban hasta dos horas al día porque estaban distraídos dinero, es lo más valioso.
con las redes sociales, seguidos de cerca por las distracciones de los niños. Esto no sorprende a los líderes mercancía que hay.
de un estudio de la Universidad de Harvard, que encontró que la mente de una persona promedio divaga es lo último
el 47 por ciento del tiempo.24 recurso escaso."
Eso significa que casi la mitad del tiempo que estás haciendo algo (estudiar para un examen, cocinar una Angela Duckworth,
tortilla, completar un informe importante en el trabajo, bañar a tu hijo pequeño o incluso mantener una profesora de Psicología
de la Universidad de Pensilvania.
conversación con un compañero) estás pensando en algo. demás. vania y autora de Grit:
El poder de la pasión
y la perseverancia
Algunas personas se han dado cuenta y han aprendido a limitar las distracciones de la tecnología
desactivando las notificaciones sonoras de sus redes sociales, correos electrónicos y mensajes de texto.
Otros intentan reducir la distracción de la tecnología utilizando pura fuerza de voluntad, pero la mayoría ha
descubierto que el autocontrol no funciona por mucho tiempo. Además, la tecnología no es el único
problema. La mayoría de nosotros nos enfrentamos a un flujo continuo de distracciones, y puede tomar de
20 a 30 minutos volver a enfocar nuestra mente en una tarea después de una interrupción aparentemente
breve.25 El rápido ritmo del mundo actual en general contribuye al desafío generalizado de una falta de
concentración. Entonces, ¿cómo entrenan los líderes sus cerebros para ignorar las distracciones y
centrarse en los seguidores, los proyectos y las cuestiones importantes? Una solución parcial es la atención
plena del líder.26
La atención plena se puede definir como prestar atención enfocada intencionalmente en el momento Consciencia
Prestar atención
presente y hacerlo sin reacciones críticas.27 La atención plena significa prestar atención a lo que está
intencionalmente
sucediendo en el momento presente con un sentido de aceptación sin juzgar las cosas como buenas o
enfocada en el momento
malas. Las reacciones críticas están sesgadas hacia lo negativo, y mantener una perspectiva objetiva, fría presente y hacerlo sin
y no agitada es una forma más precisa de percibir una situación. reacciones críticas.
Practicar la atención plena mejora la memoria y la concentración de una persona al entrenar la mente
para dejar de lado las distracciones. De hecho, en muchos estudios se ha demostrado que la práctica de la
atención plena mejora el bienestar y la felicidad de un individuo, razón por la cual los programas de
entrenamiento de la atención plena han aumentado su popularidad. Por ejemplo, Google envió a miembros
de un equipo de ventas a un taller de “tejido consciente”, donde todos tenían que apagar sus teléfonos
inteligentes y aprender a tejer. Las cosas empezaron mal, pero poco a poco todos se fueron absorbiendo
en encontrar su propio ritmo. "¿Estamos siendo hipnotizados?" dijo la vendedora Brie O'Reilly, al notar
cuán silenciosamente concentrada se había vuelto la habitación.28
Una forma de desarrollar la atención plena es mediante alguna forma de meditación. Las personas
que practican la atención plena meditando regularmente son más capaces de alejar las distracciones y
concentrarse en el asunto que tienen entre manos. Reaccionan con menos fuerza a las cosas que solían
molestarlos, se recuperan más rápidamente cuando se enojan y son menos propensos a tomar decisiones
apresuradas. La investigación sobre la atención plena también ha mostrado una variedad de otros
resultados positivos, incluyendo un mejor desempeño laboral, bienestar psicológico y relaciones
interpersonales.29 Gretchen Spreitzer y sus colegas descubrieron que practicar prácticas de atención plena
en el trabajo, incluso algo tan breve como un siete minutos
La meditación conduce a un comportamiento más útil tanto hacia los colegas como hacia los clientes. En
el centro de llamadas de una compañía de seguros, los investigadores encontraron que
Ponlo en Los empleados que practicaban ejercicios de atención plena todos los días durante una semana dedicaban
práctica 5.5 más tiempo a hacer preguntas y tratar realmente de comprender y abordar las preocupaciones de la persona
Practica una mejor

que llamaba.30 Otro estudio interesante analizó a 226 comerciantes minoristas y profesionales de acciones
concentración
y descubrió que aquellos que practicaban meditación intensamente corrían carteras que ganaron más que
apagando tu teléfono aquellas administradas por operadores que no meditaron o meditaron con menos intensidad. Los autores del
durante dos horas la estudio sugieren que la meditación se asoció con una mayor disciplina y una menor tendencia a reaccionar
próxima vez que intentes estudiar.
exageradamente ante las noticias y las ventas de pánico.31
Déjalo así durante las
dos horas completas.
Algunas personas meditan todas las mañanas o todas las noches como práctica de rutina. Otros
Observa cómo reacciona
tu mente.
encuentran que tomar breves descansos para meditar durante unos minutos varias veces al día es igual de
eficaz. Sin embargo, otros no tienen suerte con la meditación o no desean probarla.
El cuadro 5.3 proporciona una rutina de meditación sencilla que puede aplicar en cualquier momento
del día cuando se sienta abrumado. La meditación puede ser una parte importante de un estilo de vida
saludable en general que le ayuda a pensar con mayor claridad, manejar sus responsabilidades de manera
más efectiva y afrontar mejor el estrés.
Ser consciente puede ser valioso para los líderes porque fácilmente pueden sentirse abrumados por la
cantidad y variedad de tareas que enfrentan. La avalancha de correos electrónicos, mensajes de texto,
conferencias web, blogs, etc. ha intensificado el problema. Hacer las cosas en piloto automático es fácil.32
Pero en el mundo de las organizaciones, las circunstancias cambian constantemente. Lo que funcionó en
una situación puede no funcionar la próxima vez. En estas condiciones, la pereza mental, operar en piloto
automático y aceptar las respuestas de los demás puede perjudicar a la organización y a todos sus miembros.
Consideremos lo que le ocurrió al empresario Kord Campbell, quien durante 12 días no se dio cuenta de un
correo electrónico de una gran empresa interesada en comprar su pequeña startup de Internet. ¿Por qué?
Con el ritmo frenético de su vida, Campbell había estado operando en piloto automático. “Parece que ya no
puede vivir plenamente el momento”, dijo su esposa.33
Cuadro 5.3
Meditación sencilla
1. Encuentra un lugar tranquilo donde no te distraigas.
2. Siéntate erguido en una silla cómoda.
3. Cierra los ojos y relaja tu cuerpo.
4. Concéntrate plenamente en tu respiración. No intentes controlar tu respiración. Simplemente
respire naturalmente mientras concentra su atención en inhalar y exhalar.
5. Haga esto durante al menos 10 minutos, aumentando hasta 20 minutos con práctica repetida.
6. Si tu mente divaga, vuelve a centrarte en tu respiración. asumir una actitud pasiva
actitud. No juzgues lo bien que lo estás haciendo.
7. Practica la técnica una o dos veces al día.
Fuentes: Basado en los consejos de meditación de Daniel Goleman en Elizabeth Bernstein, “Stressed Out, Anxious
or Sad? Intente meditar”, The Wall Street Journal (4 de diciembre de 2017), www.wsj.com/articles/anxioussadorgrumpy
trymeditating1512404519 (consultado el 29 de marzo de 2021); y “Mindful Relaxation”, Centro de Espiritualidad y
Sanación, Universidad de Minnesota, www. Takingcharge.csh.umn.edu/activities/practicemindfulrelaxation
(consultado el 14 de julio de 2020).
52b Mente abierta

El poder del condicionamiento que limita nuestro pensamiento y comportamiento queda ilustrado por lo
que se ha llamado el síndrome de Pike. En un experimento, se coloca un lucio del norte en la mitad de un
gran acuario dividido en vidrio, y numerosos pececillos se colocan en la otra mitad. El lucio hambriento hace
repetidos intentos de atrapar a los pececillos, pero solo logra golpearse contra el cristal y finalmente aprende
que intentar alcanzar los pececillos es inútil. Luego se retira el divisor de vidrio, pero el lucio no intenta
atacar a los pececillos porque ha sido condicionado a creer que alcanzarlos es imposible. Cuando las
personas asumen que tienen un conocimiento completo de una situación debido a experiencias pasadas,
exhiben el síndrome de Pike, una incapacidad entrenada que proviene de un compromiso rígido con lo que
fue verdad en el pasado y una incapacidad para considerar alternativas y perspectivas diferentes.34
Los líderes tienen que olvidar muchas de sus ideas condicionadas para estar abiertos a otras nuevas.
Esta apertura (dejar de lado ideas preconcebidas y suspender creencias y opiniones) puede denominarse
"mente de principiante". Cuando alguien se vuelve experto en un tema en particular, su mente a menudo
se cierra a las perspectivas de otras personas.
La mente experta se convierte en un peligro en las organizaciones porque rechaza nuevas ideas
basadas en experiencias y conocimientos pasados. Considere cómo la mente experta de Matthew Broderick
interfirió en la gestión eficaz de una crisis. Broderick dirigió el Centro de Operaciones de Seguridad
Nacional cuando el huracán Katrina azotó Nueva Orleans y, como general de brigada con 30 años de
experiencia dirigiendo operaciones de emergencia, parecía el líder perfecto para supervisar la respuesta a
la tormenta. Sin embargo, Broderick era tan hábil en el manejo de crisis en contextos militares que no
reconoció que lidiar con un desastre natural en el ambiente civil era diferente. La situación requería
velocidad de respuesta más que el método de Broderick de verificar cada hecho, como lo habían entrenado
para evitar decisiones tomadas en "la niebla de la guerra". Debido a la amplia experiencia de Broderick en
el Cuerpo de Marines, supuso (incorrectamente) que los principales funcionarios federales de emergencia
reportarían automáticamente información a los niveles superiores de la cadena de mando.35
A diferencia de la mente experta, la mente del principiante refleja la apertura y la inocencia de un niño
pequeño que acaba de aprender sobre el mundo. Los líderes eficaces se esfuerzan por mantener la mente Ponlo en
abierta y cultivar un entorno organizacional que fomente la curiosidad y el aprendizaje. Entienden las práctica 5.6
limitaciones de la experiencia pasada y buscan diversas perspectivas. En lugar de ver cualquier Piensa en un
cuestionamiento de sus ideas como una amenaza, estos líderes alientan a todos a debatir abiertamente momento en el
suposiciones, confrontar paradojas, cuestionar percepciones y expresar sentimientos.36 En un estudio de que juzgaste mal a
500 directores ejecutivos nombrados durante un período de 20 años, los investigadores Los investigadores algo o a alguien o
cometiste un error.
encontraron que los directores ejecutivos designados con experiencia tuvieron consistentemente un
desempeño inferior al de sus homólogos novatos en el mediano y largo plazo. Los directores ejecutivos Tras reflexionar,
identifique cómo su
experimentados tendían a confiar en su mente experta basándose en lo que había funcionado en sus
modelo mental,
trabajos anteriores y, a menudo, se preocupaban demasiado por la reducción de costos. Los novatos
suposiciones o
estaban más abiertos a nuevas ideas y a un enfoque de desempeño más equilibrado y a más largo plazo.37 forma de pensar
influyeron en ese error.

Consciencia
Instrucciones: Piense en su estado mental y de conciencia durante 7. Veo mis errores y dificultades sin
diversas situaciones en el hogar, la escuela y el trabajo. Responda a los criticarme por ellos.
siguientes elementos según la frecuencia con la que exhibió cada
comportamiento. 8. Tomo refrigerios sin prestar
Indique si cada elemento es Mayormente falso o Mayormente cierto para atención a lo que como.
usted.
9. Podría experimentar alguna
Principalmente Principalmente emoción y no ser consciente de
FALSO Verdadero ella hasta algún tiempo después.
1. Tiendo a caminar rápido para 10. Soy consciente de mis sentimientos

hacia dónde voy sin prestar sin dejar que se apoderen de ellos.
mucha atención a lo que yo encima.
sucede a mi alrededor.
2. Tiendo a no notar sentimientos
Dése un punto por cada Mayormente Falso marcado en los puntos 1 a 3,
de tensión o malestar físico
5 a 6 y 8 a 9. Dése un punto por marcar Mayormente cierto en los puntos
hasta que realmente captan mi
4, 7 y 10. Una puntuación total de 7 o más se consideraría un alto nivel
atención.
de atención plena. Una puntuación de 3 a 6 sería un nivel medio
3. Me encuentro escuchando a
alguien con un oído mientras
y 12 un nivel bajo de atención plena como se define en el texto. Las
pienso en otra cosa.
preguntas 4, 7 y 10 representan una aceptación sin prejuicios, y las otras
preguntas se refieren a prestar atención al momento presente. Analice
4. Experimento momentos
las preguntas específicas por las que no recibió crédito para ver más
de paz interior y tranquilidad,
profundamente las fortalezas o debilidades de su patrón de atención
incluso cuando las cosas se
ponen agitadas y estresantes. plena.
5. Siempre olvido el nombre de una persona.

sobre todo tan pronto como me lo
Fuentes: Basado en Kirk Warren Brown y Richard M. Ryan, “The
dijeron por primera vez. Benefits of Being Present: Mindfulness and Its Role in Psycho
6. Normalmente me apresuro ological WellBeing”, Journal of Personality and Social Psychology
84, no. 4 (2003), págs. 822–848; y Yaprak Kalafatoğlu y Tülay
actividades sin disfrutarlas ni estar Turgut, “Individual and Organizational Antecedents of Trait Mind
realmente atento a ellas. fulness”, Journal of Management, Spirituality and Religion 16, no. 2
(2019), págs.199220.
Recuerda esto:
• La atención plena y la mentalidad abierta proporcionan una base que puede ayudar a las
personas a examinar sus modelos mentales y superar los puntos ciegos que pueden
limitar la eficacia y el éxito del liderazgo.
• Mindfulness se puede definir como prestar atención enfocada intencionalmente en el
momento presente y hacerlo sin reacciones críticas. La atención plena puede ser valiosa
para los líderes porque pueden fácilmente sentirse abrumados por la cantidad y variedad
de tareas que enfrentan.
• Un estudio de la Universidad de Harvard encontró que la mente de una persona promedio divaga el
47 por ciento del tiempo. Practicar la atención plena puede mejorar la memoria y la concentración
al entrenar la mente para dejar de lado las distracciones.
• Google envió a miembros de un equipo de ventas a un taller de tejido consciente, donde

todos tuvieron que apagar sus teléfonos inteligentes y aprender a tejer.
• Una forma de desarrollar la atención plena es mediante alguna forma de meditación. Un estudio
examinó a 226 comerciantes minoristas y profesionales de acciones y descubrió que aquellos que
practicaban la meditación intensamente manejaban carteras que ganaban más que aquellos manejados
por comerciantes que no meditaban o meditaban con menos intensidad.
• Los líderes tienen que olvidar muchas de sus ideas condicionadas para estar abiertos a otras nuevas.
Esta apertura (dejar de lado ideas preconcebidas y suspender creencias y opiniones) puede
denominarse "mente de principiante".
• La “mente experta” puede ser un peligro en las organizaciones porque rechaza nuevas
ideas basadas en experiencias y conocimientos pasados. Un estudio de 500 directores ejecutivos
encontró que los directores ejecutivos nombrados con experiencia previa tuvieron consistentemente
un desempeño inferior al de sus homólogos novatos que no tenían experiencia previa.
53 Inteligencia Emocional

La gente ha reconocido desde hace mucho tiempo la importancia de la inteligencia cognitiva, o IQ (cociente
intelectual), para determinar el éxito y la eficacia de una persona. En general, las investigaciones muestran
que los líderes obtienen puntuaciones más altas que la mayoría de las personas en pruebas de capacidad
cognitiva, como las pruebas de coeficiente intelectual, y que la capacidad cognitiva se asocia positivamente
con un liderazgo eficaz.38 Cada vez más, los líderes y los investigadores reconocen la importancia crítica de
inteligencia emocional, o EQ, también. Algunos han sugerido que la emoción, más que la capacidad cognitiva,
impulsa nuestro pensamiento y nuestra toma de decisiones, así como nuestras relaciones interpersonales.39
Consideremos el siguiente ejemplo derivado de un estudio sobre las emociones y la toma de decisiones.
Después de pasar dos horas en un tráfico abarrotado, un alto ejecutivo rechazó con enojo una solicitud de
una asociación potencialmente rentable sin darle la debida consideración. Esta ejecutiva permitió que sus
emociones negativas nublaran su juicio y desencadenaran un deseo de acción, lo que la llevó a tomar una
decisión apresurada en lugar de analizar cuidadosamente si la asociación era una buena oportunidad para su
empresa.40 En un estudio de líderes, dos tercios Se encontró que una gran parte de la diferencia entre los
líderes promedio y los de alto desempeño se debía a la competencia emocional, y sólo un tercio se debía a
las habilidades técnicas. Otras investigaciones han respaldado una correlación entre la inteligencia emocional
y el liderazgo eficaz.41
La inteligencia emocional se refiere a las capacidades de una persona para percibir, identificar, Inteligencia
comprender y gestionar con éxito las emociones propias y de los demás. Ser emocionalmente inteligente emocional
las capacidades de una
significa ser capaz de gestionarnos eficazmente a nosotros mismos y a nuestras relaciones.42 Los líderes
persona para percibir, identificar,
con inteligencia emocional suelen ser más eficaces y sus pares y subordinados los califican como más
Comprender y gestionar
eficaces.43
con éxito las emociones
propias y de los demás.
53a ¿Qué son las emociones?
Hay cientos de emociones y más sutilezas de las emociones que palabras para explicarlas. Una habilidad
importante para los líderes es comprender la variedad de emociones que tienen las personas y cómo estas
emociones pueden manifestarse. Uno
Cuadro 5.4
Emociones positivas y negativas
Emociones negativas Emociones positivas
Enojo Disfrute
Miedo
Orgullo
Culpa
Tristeza Amar
Envidiar
Asco Alivio
Un modelo que es útil para los líderes distingue las principales emociones positivas y negativas, como se
ilustra en el Cuadro 5.4.44. Estas emociones primarias y algunas de sus variaciones son las siguientes:
• Ira: furia, indignación, frustración, exasperación, indignación, animosidad, animosidad.

Molestia, irritabilidad, hostilidad.
• Tristeza: pena, tristeza, tristeza, melancolía, autocompasión, soledad, abatimiento,
desesperación, desánimo
• Alivio: liberación, tranquilidad, tranquilidad, satisfacción.
• Miedo: ansiedad, aprensión, nerviosismo, preocupación, consternación, cautela, nerviosismo, pavor,
susto, terror, pánico.
• Disfrute: felicidad, alegría, deleite, diversión, placer sensual, emoción, rapto.
naturaleza, euforia
• Amor: cariño, aceptación, respeto, amistad, confianza, bondad, afinidad, devoción, adoración,
enamoramiento.
• Envidia: celos, resentimiento, sospecha, despecho.
• Asco: desprecio, desdén, desprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto, repulsión.
• Orgullo: satisfacción, dignidad, autoestima, realización.
• Culpa: vergüenza, disgusto, remordimiento, humillación, arrepentimiento, morti
ficación, contrición
Cuadro 5.5
Inteligencia emocional y poder adquisitivo
más expresivo
menos expresivo
Lo mejor en leer emociones

Lo peor en leer las emociones
0 50 100 150 200 250

Miles de dólares
Fuente: Instituto Politécnico Rensselaer, Escuela Lally de Gestión y Tecnología, según se informa en BusinessWeek Frontier (5 de febrero de 2001), pág. F4.
Algunos líderes actúan como si la gente dejara sus emociones en casa cuando vienen a trabajar, pero Ponlo en
todos sabemos que esto no es cierto. De hecho, un componente clave del liderazgo es estar conectado práctica 5.7
emocionalmente con los demás y comprender cómo las emociones afectan las relaciones laborales y el
Identifique de qué
desempeño. emociones en el
Cuadro 5.4 es
53b ¿Por qué son importantes las emociones? consciente dentro
de usted hoy. ¿Cuál
En un estudio de emprendedores, investigadores del Instituto Politécnico Rensselaer descubrieron que
sientes más?
aquellos que expresan más sus propias emociones y están más en sintonía con las emociones de los demás ¿Cuál menos?
ganan más dinero, como se ilustra en el cuadro 5.5.45 Una razón para esto es que los líderes que Aprovechar
y dirigir el poder de las emociones para mejorar la satisfacción, la moral y la motivación de los seguidores,
obtener mejores resultados y mejorar la eficacia organizacional general.
Las emociones son contagiosas El estado emocional del líder influye en todo el equipo, departamento
u organización.46 La mayoría de nosotros reconocemos que podemos “captar” las emociones de los demás.
Si estamos cerca de alguien sonriente y entusiasta, las emociones positivas se nos contagian. Por el
contrario, alguien de mal humor puede deprimirnos. Como ejemplo, una ex asistente administrativa del
director ejecutivo de Mesa Air Group, Jonathan Ornstein, dice que estaba a cargo de rastrear el humor del
líder de mal genio y advertir a otros ejecutivos cuando necesitaban mantenerse alejados. “A veces llegaba a
la oficina de mal humor... y eso marcaba la pauta para toda la oficina”, dice.47
Contagio
El proceso en el que una persona o grupo influye en las emociones o el comportamiento de otra emocional
persona o grupo, ya sea consciente o inconscientemente, se llama contagio emocional. El proceso en el que una
persona o grupo influye
48 Los líderes que son capaces de mantener el equilibrio y mantenerse
en las emociones o el
motivados pueden servir como modelos positivos para ayudar a motivar e inspirar a quienes los rodean. El comportamiento de otra
nivel de energía de toda la organización aumenta cuando los líderes son optimistas y esperanzados en lugar persona o grupo, ya sea
de enojados o deprimidos. Durante la reciente pandemia de COVID19, muchos líderes cambiaron su estilo consciente o
de liderazgo hacia inconscientemente.
demostrar un enfoque más orientado a las personas, como se describe en el Capítulo 3, para mantener a las
personas positivas y motivadas. En particular, cuando los empleados trabajaban desde casa con las oficinas
cerradas, los líderes encontraron una mayor necesidad de controlar el estado emocional de sus seguidores, no
solo de realizar un seguimiento de la finalización de sus tareas.49
Desafortunadamente, las investigaciones realizadas por científicos del comportamiento organizacional sugieren
que las emociones negativas pueden propagarse más fácilmente que las positivas porque las emociones positivas
de las personas generalmente están menos influenciadas por otras personas. Los psicólogos también han
descubierto que las personas y los acontecimientos negativos tienen un efecto desproporcionadamente grande
en nuestras emociones y estados de ánimo.50
Por lo tanto, los líderes reconocen la importancia no sólo de mantener en equilibrio sus propias emociones
sino también de ayudar a otros a gestionar las emociones negativas para que no infecten a todo el equipo u
organización. Los líderes “sintonizan” el estado emocional de los demás, sacan a la superficie emociones
negativas o no saludables y alientan a las personas a explorar y utilizar emociones positivas en su trabajo
diario.51
Las emociones influyen en el desempeño Un estudio de equipos encontró que los equipos no capacitados
compuestos por miembros con alta inteligencia emocional se desempeñaron tan bien como los equipos
capacitados compuestos por miembros con una calificación baja en inteligencia emocional.52
Mucha evidencia apunta a una conexión clara entre las emociones de las personas y diversos aspectos de
su desempeño, como el trabajo en equipo, la creatividad, la toma de decisiones y el desempeño de tareas.53
Las emociones negativas agotan la energía e impiden que las personas hagan lo mejor que pueden.
Los ejecutivos de una refinería de petróleo llamaron a un equipo de consultores para determinar por qué los
empleados no respondían a su solicitud de ideas para reducir costos. En las reuniones con personas de toda la
empresa surgieron fuertes sentimientos de frustración, miedo y desesperanza. Una larga historia de gestión fuerte
de arriba hacia abajo y rechazos previos de las contribuciones de los empleados habían creado un entorno en el
que las emociones negativas bloqueaban la creatividad y la colaboración.54 Una organización entera de mal
humor no puede tener éxito porque las personas no tienen energía y se sienten ansiosas, desilusionado o
desesperado. En este tipo de entorno laboral tóxico, la mayor parte del esfuerzo de un individuo se utiliza para la
supervivencia emocional, como se ilustra en el cuadro 5.6. Por otra parte, en un ambiente positivo, la mayor parte
del esfuerzo de una persona está disponible para el trabajo. Cuando un líder libera emociones positivas de
alegría, aprecio, confianza y respeto, la energía, la creatividad y el compromiso intelectual de las personas se
expanden. Las emociones positivas, en lugar de las negativas, permiten que las personas se desempeñen al
máximo de sus capacidades.55 En la refinería de petróleo descrita anteriormente, cuando los líderes comenzaron
a hacer un esfuerzo concertado para pedir ayuda personalmente a los empleados, agradecerles por sus ideas y
expresar gratitud genuinamente, la gente comenzaron a presentar ideas que colectivamente identificaron alrededor
de $4 millones de dólares de ahorro anual.56
Las emociones pueden requerir trabajo duro Una encuesta de Gallup Management Journal enfatiza que
los líderes, especialmente los supervisores de primera línea, tienen mucho que ver con si los empleados tienen
sentimientos positivos o negativos acerca de su vida laboral.57 Investigación sobre los factores que afectan el
estado de ánimo en el lugar de trabajo esta creciendo. Una cosa parece clara: casi todo lo que influye en el
estado de ánimo de las personas en el lugar de trabajo está bajo el control de los líderes.58 Por eso los líderes
tienen que regular sus propias emociones para permanecer positivos y esperanzados y luego animar a los demás
a seguirles. Podría ser uno de los trabajos más difíciles del líder.
Cuadro 5.6
Liderazgo y desempeño positivos
Esfuerzo que va hacia

supervivencia emocional
empleados
Esfuerzo
Esfuerzo que va
los
de
hacia el trabajo
Tóxico Temeroso Antagonista Cuidado colaborativo impersonal

Clima líder
Fuente: Basado en “Success & the Team Climate”, Team Leadership Toolkit, sitio web de LindsaySherwin Company,
www.lindsaysherwin.co.uk/guide_team_leadership/html_team_development/1_success_and_team_climate.htm
(consultado el 13 de mayo de 2011).
El trabajo emocional se refiere al esfuerzo requerido para manejar los sentimientos o Labor emocional
emociones de uno en el trabajo de acuerdo con los requisitos emocionales de la situación.59 el esfuerzo requerido para
gestionar los propios
El trabajo emocional implica cerrar la brecha entre lo que uno siente (por ejemplo, decepción
sentimientos o emociones
por no haber obtenido un ascenso) ) y lo que desea expresar (por ejemplo, felicidad por su
en el trabajo de acuerdo
colega que obtuvo el ascenso). El trabajo emocional tiene dos dimensiones: actuación con los requisitos
superficial y actuación profunda. En la actuación superficial, una persona actúa de una emocionales del trabajo
manera particular sin experimentar la emoción. Esto se hace modificando las expresiones
faciales y la postura del cuerpo para expresar una emoción que no se siente. Un líder podría
sonreír y darle una palmada en la espalda a un empleado, por ejemplo, sin sentir
genuinamente emociones como felicidad, amistad o gratitud. La actuación superficial suele
parecer poco auténtica. La actuación profunda, por el contrario, implica cambiar los
sentimientos internos para que sean más apropiados a la situación, produciendo una
respuesta emocional más genuina. La actuación profunda implica un esfuerzo activo para
modificar las emociones. Un líder a menudo debe aprovechar cualidades profundas para Ponlo en
manejar las emociones negativas y cambiar hacia otras más positivas. práctica 5.8
Practica la actuación
53c Los componentes de la inteligencia emocional profunda: siéntate en
silencio y visualiza a
Kyle Wheat comenzó como aprendiz en una empresa de tecnología de New Hampshire alguien que te molesta.
recién salido de la escuela secundaria y una vez pasó un día entero tratando de descubrir Durante tu
cómo desarmar una impresora porque tenía demasiado miedo para pedirle ayuda a su supervisor. visualización,
Scott Johnson, presidente de la empresa Certified Retail Solutions, se dio cuenta de que las despierta
sentimientos positivos hacia esa person
personas necesitaban más que formación técnica; también necesitaban formación en
Reemplace un
inteligencia emocional. Hoy en día, Wheat puede mirar a cualquier persona a los ojos con sentimiento de aversión
confianza y hablarle de manera profesional.60 Es importante recordar que la inteligencia diciendo: "Que
emocional se puede aprender y desarrollar. Las competencias y habilidades de la IE se tengas paz y
agrupan en cuatro categorías fundamentales, como se ilustra en el Cuadro 5.7.61. armonía". Repítelo
varias veces.
Cuadro 5.7
Los componentes de la inteligencia emocional
SER OTROS
Conciencia de sí mismo Conciencia social

• Autoconciencia emocional • Empatía
CONCIENCIA
• Autoevaluación precisa • Conciencia organizacional

• Autoconfianza • Orientación al servicio
Autogestión Gestión de relaciones

• Autocontrol emocional • Desarrollo de otros
• Confiabilidad • Liderazgo inspirador
COMPORTAMIENTO
• Escrupulosidad • Influencia
• Comunicación
• Adaptabilidad
• Cambiar catalizador
• Optimismo
• Gestión de conflictos
• Orientación al logro
• Creación de vínculos
• Iniciativa • Trabajo en equipo y colaboración
Fuente: Adaptado de Richard E. Boyatzis y Daniel Goleman, The Emotional Competence Inventory—University Edition
(Boston, MA: The Hay Group, 2001).
Autoconciencia La autoconciencia incluye la capacidad de reconocer y comprender sus propias

emociones y cómo afectan su vida y su trabajo. Es la base de todas las demás competencias. Las personas
que están en contacto con sus emociones son más capaces de guiar sus propias vidas. Los líderes con un
alto nivel de autoconciencia aprenden a confiar en sus “instinciones” y se dan cuenta de que estos sentimientos
pueden proporcionar información útil sobre decisiones difíciles. Las respuestas no siempre son claras sobre si
proponer un acuerdo importante, despedir a un empleado, reorganizar una empresa o revisar las
responsabilidades laborales. Cuando las respuestas no están disponibles en fuentes externas, los líderes
tienen que confiar en sus propios sentimientos. Este componente también incluye la capacidad de evaluar con
precisión sus propias fortalezas y limitaciones, junto con un saludable sentido de confianza en uno mismo.
Autogestión El segundo componente clave, la autogestión, incluye la capacidad de controlar emociones

y deseos perturbadores, improductivos o dañinos. Un interesante experimento de la década de 1960 arroja
algo de luz sobre el poder de la autogestión. A un grupo de niños de cuatro y cinco años se les ofreció un
malvavisco, que el investigador colocó frente a cada niño en el escritorio. Luego, se les dijo a los niños que si
podían esperar 15 minutos mientras el investigador hacía un recado, les darían dos malvaviscos. Algunos
niños no pudieron resistir la tentación de un malvavisco “ahora mismo” y se comieron el suyo inmediatamente.
Otros emplearon todo tipo de técnicas, desde cantar o hablar solos hasta esconderse debajo del escritorio,
para resistir sus impulsos y ganarse la recompensa de dos malvaviscos en lugar de uno. Luego, los
investigadores siguieron a los niños durante un período de 20 años. Como hombres y mujeres jóvenes, los que
habían resistido el deseo de comer
el malvavisco reveló una capacidad mucho mayor para manejar el estrés y aceptar desafíos difíciles. Ponlo en
También tenían más confianza en sí mismos, eran más dignos de confianza, fiables y tenaces en la práctica 5.9
consecución de objetivos.62 Los niños que desarrollaron técnicas de autocontrol a temprana edad
Pruebe con un pequeño
las llevaron consigo hasta la edad adulta. acto aleatorio de
Nunca es demasiado tarde para que las personas aprendan a gestionar sus emociones e bondad hacia alguien.
impulsos. El exsecretario interino de la Marina, Thomas Modly, dice que está tratando de aprender a Puedes hacer esto
manejarse mejor después de un error muy visible. En abril de 2021, Modly despidió públicamente al de forma anónima o no.
comandante del portaaviones USS Roosevelt después de que se filtrara a la prensa una carta que ¿Cómo te hizo sentir
ofrecer bondad sin
el oficial escribió advirtiendo sobre el empeoramiento del brote de coronavirus a bordo del
retorno?
portaaviones. Días después, el discurso enojado y lleno de malas palabras de Modly a la angustiada
tripulación también se filtró y generó críticas generalizadas.
Modly renunció y luego escribió: “Sin lugar a dudas, la ira socavará su credibilidad como líder y
puede conducir a suposiciones falsas sobre su compasión y respeto por su pueblo”. Dijo: “Póngase
en el lugar de aquellos a quienes se dirige. Dar menos sermones, escuchar y sentir más empatía.”63
Conciencia social El componente de la conciencia social se relaciona con la capacidad de uno

para comprender a los demás. Los líderes con conciencia social practican la empatía, lo que significa Empatía
ser capaz de ponerse en el lugar de otras personas, sentir sus emociones y comprender su ser capaz de ponerse en el
lugar de otra persona,
perspectiva. La empatía consiste en reconocer y compartir las emociones de los demás, o “entender”
sentir sus emociones
de dónde vienen los demás.64 Por ejemplo, la mayoría de los líderes saben que el liderazgo eficaz
y comprender su
a veces significa empujar a las personas más allá de su zona de confort, y los líderes empáticos
perspectiva
aprecian y son sensibles a el miedo o la frustración que esto puede generar en los seguidores.
Aprenden a participar en una “intimidad profesional”, lo que significa que pueden mostrar comprensión
y preocupación por los demás sin quedar tan envueltos en las emociones de los demás que eso
nuble su juicio.65 Por ejemplo, Jane Fraser, directora ejecutiva de Citigroup, describió en Capítulo
4, es un líder que posee un alto grado de los componentes de la inteligencia emocional. Fraser
frecuentemente debe tomar decisiones difíciles, pero las personas que han trabajado con ella dicen
que, incluso en una situación difícil como la eliminación de puestos de trabajo, su empatía siempre
se manifiesta.66
Los líderes socialmente conscientes también son capaces de comprender puntos de vista
divergentes e interactuar de manera efectiva con muchos tipos diferentes de personas y emociones.
La característica relacionada de la conciencia organizacional se refiere a la capacidad de navegar
las corrientes de la vida organizacional, construir redes y utilizar eficazmente el comportamiento
político para lograr resultados positivos. Este componente también incluye una orientación al servicio,
que se refiere a la capacidad de reconocer y atender las necesidades de los empleados, clientes o
clientes.
Gestión de relaciones La gestión de relaciones se refiere a la capacidad de conectarse con Ponlo en

otros y construir relaciones positivas. Los líderes con alta inteligencia emocional son conscientes del práctica 5.10
impacto que sus comportamientos tienen en los demás y tratan a las personas con consideración, Practique por un
sensibilidad y amabilidad.67 Este componente del CE abarca el desarrollo de otros, inspirándolos día actuar en su
escuela o negocios
con una visión poderosa, aprendiendo a escuchar y comunicarse de manera clara y convincente, y
como si su resultado
utilizar la comprensión emocional para influir en los demás de manera positiva. Carilion Clinic en final fuera
Roanoke, Virginia, utiliza capacitación en línea, laboratorios de simulación y capacitación laboral preocuparse por los
para ayudar a los empleados con sus habilidades de gestión de relaciones, como cómo manejar demás en lugar de las
conversaciones difíciles con los pacientes. Lisha Osborne, directora de una unidad de enfermería, calificaciones o el
dice: “Nuestra capacidad para ayudar a las familias y a los pacientes a comprender lo que está dinero. Observe lo que
sucediendo es probablemente una de las cosas más importantes que hacemos”.68 sucede dentro de usted
y con las respuestas de los demás.

Inteligencia emocional
Instrucciones: Para cada uno de los siguientes elementos, califique qué tan 14. Sigue tus palabras con acciones.
bien muestra el comportamiento descrito. Antes de responder, trate de pensar
en situaciones reales en las que haya tenido la oportunidad de utilizar ese 15. Participar en conversaciones
comportamiento. Indique si cada elemento es Mayormente falso o Mayormente íntimas con otros.
cierto para usted. 16. Reflejar con precisión los sentimientos
de las personas.
FALSO Verdadero
Sume sus respuestas Mayormente Verdaderas a las 16 preguntas para obtener
1. Asociar diferentes inter su puntuación general de inteligencia emocional.
Señales fisiológicas finales con Su puntuación en autoconciencia es el total de las preguntas 1, 5, 11 y 13. Su
diferentes emociones. puntuación en autocontrol es el total de las preguntas 2, 8, 12 y 14. Su
2. Relájese cuando esté bajo presión. puntuación en conciencia social es la suma de las preguntas 3, 6, 9 y 15.
seguro en situaciones.
3. Conozca el impacto que tiene su Su puntuación en gestión de relaciones es la suma de las preguntas 4, 7, 10 y
comportamiento en los demás. 16. Este cuestionario proporciona algunos indicios de su inteligencia emocional.
Si recibiste una puntuación total de 14 o más, sin duda se te considera una
4. Iniciar una resolución exitosa de persona con alta inteligencia emocional.
conflictos con otros.
Una puntuación de 10 a 13 significa que tienes una buena plataforma de

5. Sepa cuándo se está enojando. inteligencia emocional desde la cual desarrollar tu capacidad de liderazgo. Una
puntuación de 7 a 9 sería inteligencia emocional moderada. Una puntuación
6. Reconocer cuando otros están inferior a 7 indica que se da cuenta de que probablemente se encuentre por
angustiados. debajo del promedio en inteligencia emocional.
7. Genere consenso con los
demás. Para cada uno de los cuatro componentes de la inteligencia emocional
8. Producir motivación al realizar un (autoconciencia, autogestión, conciencia social y gestión de relaciones), una
trabajo poco interesante. puntuación de 4 se considera alta, mientras que una puntuación de 2 o menos
9. Ayude a otros a gestionar sus se consideraría baja. Revise la discusión en este capítulo sobre los cuatro
emociones. componentes de la inteligencia emocional y piense en lo que podría hacer
10. Haz sentir bien a los demás. para desarrollar aquellas áreas en las que obtuvo una puntuación baja.
11. Identifique cuándo experimenta Compara tus puntuaciones con las de otros estudiantes. ¿Qué puedes hacer
cambios de humor. para mejorar tus puntuaciones?
12. Mantén la calma cuando seas el

blanco de la ira de los demás.
Fuente: Adaptado de Hendrie Weisinger, Emotional Intelligence at

13. Sepa cuándo se pone a la defensiva. Work (San Francisco: JosseyBass, 1998), págs. 214215.
Los líderes utilizan su comprensión de las emociones para inspirar cambios y guiar a las
personas hacia algo mejor, para generar trabajo en equipo y colaboración, y para resolver
conflictos que inevitablemente surgen. Estos líderes cultivan y mantienen una red de relaciones
tanto dentro como fuera de la organización.
En conjunto, los cuatro componentes que se muestran en el cuadro 5.7 construyen una
base sólida de inteligencia emocional que los líderes pueden utilizar para guiar de manera más
efectiva a equipos y organizaciones. Google creó el Instituto de Liderazgo Search Inside Yourself para
ayudar tanto a los empleados como a los externos a ampliar su EQ. El programa fue iniciado
por el ex ingeniero de software de Google ChadeMeng Tan en colaboración con el neurocientífico Philippe
Goldin y Marc Lesser, profesor zen con un MBA y experiencia como emprendedor. El objetivo del programa
es ayudar a las personas a ser más conscientes de sus emociones, desarrollar una mayor empatía y
compasión hacia los demás y ser más capaces de construir relaciones duraderas, explica Lesser, y agrega,
"como las llamamos, habilidades de liderazgo". Se espera que todos en Google sean líderes, y en Google el
liderazgo se equipara con la atención plena y la inteligencia emocional. Una mayor inteligencia emocional,
dice Lesser, también mejora la comunicación y la colaboración al permitir que las personas piensen con
calma y claridad, escuchen más atentamente a los demás y sean más conscientes.69
Quizás lo más importante es que la inteligencia emocional permite a los líderes reconocer y respetar a
los seguidores como seres humanos completos con sentimientos, opiniones e ideas propias. Pueden utilizar
su inteligencia emocional para ayudar a sus seguidores a crecer y desarrollarse, ver y mejorar su autoimagen
y sus sentimientos de autoestima, y ayudar a satisfacer sus necesidades y alcanzar metas personales y
organizacionales.
Recuerda esto:
• Un componente clave del liderazgo es estar conectado emocionalmente con los demás y comprender
cómo las emociones afectan las relaciones laborales y el desempeño.
Los líderes necesitan un alto grado de inteligencia emocional (EQ), que se refiere a las habilidades de
una persona para percibir, identificar, comprender y gestionar con éxito las emociones propias y de los
demás.
• Comprender las emociones es imperativo porque las emociones son contagiosas y

Las emociones influyen en el desempeño de los individuos.
• El contagio emocional es el proceso en el que una persona o grupo influye en las emociones o el
comportamiento de otra persona o grupo, ya sea consciente o inconscientemente.
• Una ex asistente administrativa de un director ejecutivo dijo que a veces su jefe llegaba a la oficina de
mal humor y eso influyeba en el estado de ánimo de todo el personal durante todo el día.
• Los líderes se esfuerzan por regular sus propias emociones para permanecer positivos y esperanzados
y luego animar a los demás a seguirles el ejemplo, pero puede ser un trabajo duro. El trabajo
emocional se refiere al esfuerzo requerido para gestionar los sentimientos o emociones en el trabajo de
acuerdo con los requisitos emocionales de la situación.
• Cuatro componentes básicos de la inteligencia emocional son la autoconciencia, la autoconciencia
gestión, conciencia social y gestión de relaciones. Los líderes emocionalmente inteligentes pueden
tener un impacto positivo en las organizaciones al ayudar a los empleados a crecer, aprender y
desarrollarse; crear un sentido de propósito y significado; inculcar unidad y espíritu de equipo; y basar
las relaciones en la confianza y el respeto.
• Empatía significa ser capaz de ponerse en el lugar de otra persona, sentir sus emociones y
comprender su perspectiva.
• Nunca es demasiado tarde para que las personas mejoren su inteligencia emocional. Carilion Clinic utiliza
capacitación en línea, laboratorios de simulación y capacitación laboral para ayudar a los empleados
con sus habilidades de gestión de relaciones, como por ejemplo, cómo manejar conversaciones difíciles
con los pacientes.
54 Liderazgo positivo: Liderar con amor versus

Liderando con miedo
La negatividad está muy extendida en muchas organizaciones. La gente se queja y se queja de la
empresa, del jefe o de los beneficios. Por supuesto, un líder no puede liderar un gran equipo u
organización basándose en el pesimismo y las quejas. Además, los campos de la psicología y el
comportamiento organizacional también han adoptado típicamente una perspectiva negativa: tratar de
identificar y corregir lo que está mal entre los gerentes y empleados y concentrarse en las deficiencias
y debilidades. Desde el punto de vista opuesto, el liderazgo positivo es un campo de estudio emergente
Liderazgo positivo que utiliza principios fundamentados teóricamente para promover emociones positivas como el amor
un nuevo campo de estudio y el cuidado para facilitar resultados como individuos prosperando en el trabajo, florecimiento
que utiliza principios interpersonal y equipos llenos de energía. Antes de explorar el liderazgo positivo con más detalle,
fundamentados
comprendamos más sobre el papel negativo del miedo.
teóricamente para promover
emociones positivas como el amor
y cuidado para facilitar

Gran parte del liderazgo tradicional se basaba en inspirar miedo en los empleados. Una noción
resultados tales como tácita entre muchos ejecutivos de alto nivel es que el miedo es algo bueno, motiva a los empleados y
Individuos que prosperan en beneficia a la organización.70 El miedo es una emoción desagradable causada por la creencia de que
el trabajo, florecimiento alguien o algo tiene el potencial de ser una amenaza y es probable que causar dolor.71 De hecho, el
interpersonal y equipos miedo puede ser un motivador poderoso, pero muchos líderes están aprendiendo que un ambiente
llenos de energía.
que refleja amor por las personas es mucho más efectivo que uno en el que las personas tienen miedo.
El amor se define como el acto de cuidar y dar a otra persona, de tener como prioridad el interés y el
bienestar de otra persona.72
Miedo
Una emoción desagradable Cuando el éxito organizacional dependía principalmente de que las personas siguieran órdenes
causada por la creencia de sin pensar, liderar con miedo a menudo satisfacía las necesidades de la organización. Sin embargo,
que alguien o algo tiene el
hoy en día el éxito en la mayoría de las organizaciones depende del conocimiento, la capacidad
potencial de ser una amenaza
y es probable que cause
mental, el compromiso, la creatividad y el entusiasmo de todos en la organización. Una organización
dolor.
basada en el miedo pierde a sus mejores personas, y el conocimiento que llevan consigo, a otras
empresas. Además, incluso si las personas permanecen en la organización, normalmente no se
Ama desempeñan a la altura de sus capacidades reales. Como se analizó anteriormente, existe evidencia
el acto de cuidar y dar a de que las personas que experimentan emociones positivas en el trabajo obtienen mejores resultados.73
otra persona, de tener Mostrar emociones asociadas con el amor en el lugar de trabajo, como preocupación, respeto y
como prioridad el mejor
confianza, también permite a las personas sentirse conectadas emocionalmente con su trabajo para
interés y el bienestar de otra
que sus vidas sean más ricas y equilibradas. Los líderes pueden confiar en emociones negativas
persona.
como el miedo para impulsar el trabajo productivo, pero al hacerlo pueden destruir lentamente el ánimo
de las personas, lo que en última instancia es malo para los empleados y la organización.74
Consideremos, por ejemplo, que dos tercios de los empleados encuestados dijo que su desempeño
disminuyó después de ser víctima de mala educación u hostilidad en el trabajo. Cuatro de cada cinco
dijeron que perdieron tiempo de trabajo preocupándose por el incidente desagradable, tres cuartas
partes dijeron que su compromiso con su empleador disminuyó y el 12 por ciento incluso renunció a
sus trabajos.75
En el Departamento de Salud del Estado de Nueva York, al menos nueve altos funcionarios de
salud dimitieron o se jubilaron a principios de 2021. La moral se desplomó en el departamento después
de que el gobernador de Nueva York, Andrew Cuomo, tomó el control de la política de COVID19
durante la fase de vacunación de la pandemia, y la salud de las personas mayores Los funcionarios
expresaron preocupación por ser marginados y tratados irrespetuosamente. Aunque Cuomo se ganó
la reputación de ser un líder solidario y compasivo en los primeros días de la pandemia, su enfoque
típico ha sido liderar con agresión y, a veces, intimidación.
“Su principal herramienta para gobernar es crear miedo”, dijo un consultor de comunicación.

¿Amor o miedo?
Instrucciones: Los siguientes elementos describen las razones por las que trabaja. 8. El tiempo parece pasar más rápido de
Responde las preguntas dos veces, la primera vez para realizar un trabajo (o tarea) lo normal.
que no es tu favorito y la segunda vez para realizar un pasatiempo o actividad 9. Estoy completamente concentrado en
deportiva que disfrutes. Considere cada elemento detenidamente y responda de la tarea que tengo entre manos.
acuerdo con su motivación y experiencia internas. Indique si cada elemento es 10. La experiencia me deja sintiéndome genial.
Mayormente falso o Mayormente cierto para usted.
Estos elementos reflejan una motivación moldeada por el amor o el miedo. Su
puntuación de “miedo al fracaso” es el número de respuestas Mayormente Ciertas
FALSO Verdadero
a las preguntas 1 a 5. Su puntuación de “amor por la tarea” es el número de
1. Siento que es importante respuestas Mayormente Ciertas a las preguntas 6 a 10. Una puntuación de 4 o 5 se
desempeñarme bien para no consideraría alta para amor o miedo, y una puntuación de 0 a 2 se consideraría
quedar mal. baja. Probablemente obtendrías más puntos por “amor por la tarea” de tu pasatiempo
2. Tengo que esforzarme para completar o actividad deportiva que por los deberes.
la tarea.
3. No quiero tener un
mal resultado o obtener una mala Algunas personas están motivadas por altos estándares internos y temen
calificación. no cumplirlos. A esto se le puede llamar miedo al fracaso, que a menudo impulsa a
4. No quiero avergonzarme ni hacerlo peor las personas a lograr grandes logros. El amor por la tarea proporciona un gran
que los demás. placer intrínseco, pero no siempre conduce a grandes logros. El amor por la tarea
está relacionado con la idea de “fluir”, en el que las personas se involucran
plenamente y obtienen una gran satisfacción de su actividad. ¿El amor o el miedo
5. La experiencia me deja aliviado de que
sea influirían en tu elección de convertirte en líder o en cómo intentas motivar a los
encima. demás? Discuta con otros estudiantes la importancia relativa de la motivación del
6. Mi atención está completamente absorta amor o del miedo en sus vidas.
en lo que estoy haciendo.
7. Realmente disfruto la experiencia.

enencia. El amor en el lugar de trabajo significa preocuparse genuinamente por los
demás y compartir el propio conocimiento, comprensión y compasión para permitir
que otros crezcan y tengan éxito.
quien ha trabajado con Cuomo. Un ex asistente dijo al New York Times que Cuomo es propenso a “gritarle a
la gente dentro y fuera del gobierno estatal cuando no obtiene exactamente lo que quiere”. 76
54a Miedo en las organizaciones

El lugar de trabajo puede albergar muchos tipos de miedo, incluido el miedo al fracaso, el miedo al cambio, el
miedo a la pérdida personal, el miedo a ser juzgado y el miedo al jefe. Todos estos temores pueden impedir
que las personas hagan lo mejor que puedan, corran riesgos y desafíen y cambien el status quo. Los líderes
controlan el nivel de miedo en la organización. Aquellos que lideran con miedo crean una cultura tóxica en la
que las personas van a lo seguro, mantienen la cabeza gacha y evitan cometer errores, lo que significa que
ellos y la organización no pueden crecer, mejorar y tener éxito en el largo plazo.77
Ponlo en Aunque es casi seguro que hay algunas personas que lideran intencionalmente con miedo,
práctica 5.11 muchas simplemente actúan a partir de sus propios miedos e incertidumbres. Cuando los líderes
actúan desde su propio miedo, crean miedo en los demás. Un líder basado en el miedo puede tener
Mantenga un registro
un título y autoridad, pero por dentro puede sentirse débil e impotente. Estos líderes compensan
de un día de los
momentos en los que su propia baja autoestima y su miedo tratando mal a los demás, manteniendo a la gente nerviosa
sienta resistencia o para asegurarse de que “no se pasen de la raya”. Usan el miedo para controlar a las personas
evitación de cosas porque tienen demasiado miedo para confiar en los demás o para ayudarlos a ser más fuertes y
como realizar
capaces. A continuación se muestran algunos ejemplos de comportamientos de liderazgo basados en el miedo:78
alguna acción o tarea,
estudiar algún • Insistir en participar en cada reunión y decisión del equipo (miedo a
tema, hablar con confiar en los demás y miedo a perderse algo)
alguien, confrontar a • Tomar decisiones seguras, buscar objetivos fáciles y evitar oportunidades desafiantes (miedo
alguien, dar al fracaso)
dirección o apoyo, o
• Evitar conversaciones difíciles e ignorar los conflictos entre los miembros del equipo (miedo
dar malas noticias.
Identificar los miedos
al conflicto).
que subyacen a esos • Estar constantemente atento a los errores, constantemente encontrando fallos, señalando
momentos de deficiencias y culpando a los demás (miedo a la debilidad y miedo a perder credibilidad).
resistencia o
evitación. Escríbalos.
El miedo de un líder también puede manifestarse en arrogancia, egoísmo, engaño, injusticia
y falta de respeto hacia los demás.79 Para ser un líder eficaz, primero debe superar sus propios
miedos, como el miedo al fracaso, el miedo a la crítica, miedo a parecer incompetente o miedo a la
incertidumbre. Todo el mundo tiene miedos, pero los buenos líderes aprenden a gestionar sus
miedos y a no permitirles influir en la forma en que tratan a las personas o toman decisiones.
Consecuencias del miedo Liderar desde el miedo, incluso cuando no es intencional, impide
que las personas se sientan bien con su trabajo, con ellas mismas y con la organización.
Crea una atmósfera en la que las personas se sienten impotentes, de modo que su confianza,
compromiso, entusiasmo, imaginación y motivación disminuyen.80 Una desventaja importante de
liderar con miedo es que genera conductas de evitación porque nadie quiere cometer un error. El
miedo en el lugar de trabajo debilita la confianza y la comunicación.
Los empleados se sienten amenazados por las repercusiones si hablan sobre inquietudes
relacionadas con el trabajo. Una encuesta entre empleados de 22 organizaciones encontró que el
70 por ciento de ellos “se mordieron la lengua” en el trabajo porque temían repercusiones. El
veintisiete por ciento informó que temía perder su credibilidad o reputación si hablaba. Otros
temores reportados fueron la falta de avance profesional, posible daño a la relación con su
supervisor, degradación o pérdida de su trabajo, y sentirse avergonzado o humillado frente a los
demás.81 Cuando las personas tienen miedo de hablar, se plantean cuestiones importantes.
reprimidos y los problemas ocultos. Los empleados tienen miedo de hablar sobre una amplia gama
de temas, pero, con diferencia, la categoría más grande de “indiscutibles” es el comportamiento de
los ejecutivos, particularmente sus habilidades interpersonales y de relaciones. Cuando los líderes
inspiran miedo, destruyen la oportunidad de recibir retroalimentación, cegándolos a la realidad y
negándoles la oportunidad de corregir decisiones y comportamientos dañinos.
Relación con los líderes El cuadro 5.8 describe algunos indicadores del liderazgo basado en
el amor versus el liderazgo basado en el miedo en las organizaciones.82 Las organizaciones
impulsadas por el amor se caracterizan por la apertura y la autenticidad, el respeto por los diversos
puntos de vista y el énfasis en las relaciones interpersonales positivas. Las organizaciones
impulsadas por el miedo, por el contrario, se caracterizan por la cautela y el secretismo, la
culpabilidad de los demás, el control excesivo y la distancia emocional entre las personas. La relación entre un emplead
Cuadro 5.8
Indicadores de amor versus miedo en las organizaciones
Indicadores impulsados por el miedo Indicadores impulsados por el amor
Precaución y secreto Apertura y autenticidad, incluso cuando es difícil.
Culpar y atacar Comprender diversos puntos de vista

Control excesivo Esperar que otros hagan grandes cosas
Criticidad de la línea lateral Implicación y discernimiento
viniendo despegado manteniendo la perspectiva

El distanciamiento y la distancia conexión interpersonal
Resistencia oculta La resistencia abierta y explorada
Fuente: Daniel Holden, “Team Development: A Search for Elegance”, Industrial Management (septiembreoctubre de
2007), págs. 2025. Copyright © por el Instituto de Ingenieros Industriales.
El supervisor directo es el factor principal que determina el nivel de miedo experimentado en el trabajo.
Desafortunadamente, el legado de miedo y desconfianza asociado con las jerarquías tradicionales en las que los
jefes daban órdenes y los empleados se apresuraban a obedecer “o si no” todavía influye en la vida de muchas
organizaciones. Los líderes pueden crear un nuevo entorno que permita a las personas sentirse seguras al decir
lo que piensan. Los líderes pueden actuar desde el amor y no desde el miedo para liberar a los empleados y a la
organización de las cadenas del pasado.
54b Llevando amor al trabajo

Los líderes pueden aprender a unir a las personas para un propósito compartido a través de fuerzas positivas
como el cariño y la compasión, la escucha y la conexión con los demás a nivel personal. A diferencia de los
líderes basados en el miedo, las personas que basan su liderazgo en el amor entienden que el liderazgo no está
en su título o autoridad formal; se trata de actos simples pero poderosos, como preocuparse por los demás,
ceder el control, generar confianza, aprender de los errores, valorar diversos puntos de vista y buscar
retroalimentación.83
Ejemplos de comportamientos de liderazgo basados en el amor incluyen:84
• Encontrar formas de conectar a los empleados entre sí como seres humanos, no sólo como engranajes
de una máquina; Siempre buscando formas de construir un sentido de comunidad.
• Ser consciente de sí mismo, buscar comentarios para aprender y crecer y estar abierto a las aportaciones
de los demás.
• Ser transparente con los seguidores y tratar de comprender las opiniones de los demás.
puntos para alcanzar soluciones conjuntas a los problemas
• Dejar que otros tomen el mando: compartir el poder y la toma de decisiones para construir
capacidades de otros
Los líderes deben recordar que el amor es más que un sentimiento; para ser una fuerza real, se traduce en
comportamiento. Stephen Covey señala que en toda la gran literatura, el amor es un verbo más que un
sustantivo.85 El amor es algo que haces, los sacrificios que haces y la entrega de ti mismo a los demás, como lo
ilustra la conmovedora historia de Piensa en este capítulo. en este.
Tradicionalmente, las organizaciones han recompensado a las personas por cualidades

sólidas como el pensamiento racional, la ambición y la competitividad. Estas cualidades son
importantes, pero su excesivo énfasis ha dejado a muchos líderes organizacionales fuera de
contacto con sus capacidades más amables, afectuosas y creativas, incapaces de establecer
conexiones emocionales con los demás y temerosos de arriesgarse a mostrar cualquier signo de
debilidad o emoción. ¿Qué significa liderar con amor? En todos los grupos y organizaciones, los
sentimientos de compasión, respeto y lealtad se traducen en acciones, como actos de amistad,
trabajo en equipo, cooperación, escucha, comprensión y servicio a los demás por encima de uno mismo.
Los sentimientos emergen como acción. La figura 5.9 muestra los resultados de un ejercicio en el
que las personas informaron lo que hacen para mostrar a los demás que se preocupan y lo que
se siente al ser atendidos. Los líderes que fracasan a menudo lo hacen porque no ven la
importancia de los atributos del cuadro 5.9.
Cuadro 5.9
Los aspectos prácticos y los resultados de preocuparse por los demás
¿Qué haces cuando te preocupas por alguien?* ¿Cómo se siente que te importen?*
1. llegar 1. valioso
2. abrazar, abrazar 2. vivo
3. estar ahí con ellos 3. receptivo
4. compasión 4. perspectiva positiva
5. aceptación 5. emocionado
6. compartir sueños 6. respeto
7. reconocer los logros 7. gratis
8. confianza 8. importante
9. animar 9. bueno
10. ser una animadora 10. seguro
11. dile que te 11. más abierto a expresarse
importa 12. relaciona 12. eleva la autoestima
tus sentimientos 13. 13. aumenta la moral
respétalos 14. sé 14. orgulloso
positivo 15. dales una sonrisa 15. amado
16. dales tiempo 17. 16. digno
dales reconocimiento 17. bendito
18. proteger 18. haces la diferencia

19. tranquilizar 19. cumplido
20. celebrar con 20. feliz
*Estas son las palabras reales, sin editar, pronunciadas por los participantes y escritas en una pizarra durante un seminario en el
que se hicieron estas dos preguntas a las personas.
Fuente: Marilyn R. Zuckerman y Lewis J. Hatala, Incredfully American: Releasing the Heart of Quality. © 1992.
Sociedad Estadounidense para la Calidad. Reimpreso con autorización de los autores.
Piensa en esto: ¿El amor más grande?
El Sargento del Ejército. Ian Newland vio caer la granada enemiga en su Humvee. Al instante siguiente, su amigo
Ross McGinnis se arrojó sobre esa granada. "Trato de no vivir mi vida en vano por lo que él ha hecho", dijo Newland.
Cuando se le preguntó por qué McGinnis lo hizo, Newland simplemente dijo: "Él nos amaba".
Durante la guerra de Irak, al menos cinco soldados estadounidenses murieron porque utilizaron sus propios
cuerpos para proteger a sus camaradas de las granadas. “Qué decisión es esa”, dijo Frank Farley, psicólogo de la
Universidad de Temple. "No puedo pensar en nada más profundo en la naturaleza humana". Un teniente de la
Marina dijo de un camarada que sacrificó su vida bloqueando una granada arrojada a un tejado cerca de su equipo:
“Piensas en él todos los días. Y prácticamente todo gira en torno a lo que él hizo”.
¿Qué opinas?
Fuente: Basado en Gregg Zoroya, “Coping After a Hero Dies Saving You in Iraq”, USA Today (20 de septiembre de
2007).
54c Por qué los seguidores responden al amor

La mayoría de la gente anhela algo más que un sueldo de su trabajo. Los líderes que lideran con amor tienen
una influencia extraordinaria porque conocen a cinco empleados tácitos.
necesidades:
Escúchame y entiéndeme.
Incluso si no estás de acuerdo conmigo, no me malinterpretes.
Reconoce la grandeza dentro de mí.
Recuerda buscar mis intenciones amorosas.
Dime la verdad con compasión.86
Cuando los líderes abordan directamente estas sutiles necesidades emocionales, la gente normalmente
Respondan amando su trabajo y comprometiéndose emocionalmente en la resolución de problemas y en el
servicio a los clientes. Su entusiasmo por el trabajo y la organización aumenta. La gente quiere creer que a
sus líderes realmente les importa. Desde el punto de vista de los siguientes, el amor versus el miedo tienen
un potencial motivacional diferente.
• Motivación basada en el miedo: necesito un trabajo para pagar mis necesidades básicas (satisfacer Motivación
las necesidades inferiores del cuerpo). Dame un trabajo y te daré lo suficiente para mantener mi basada en el miedo
motivación basada en
trabajo.
miedo a perder un trabajo
• Motivación basada en el amor: si el trabajo y el líder me hacen sentir valorado como persona y me
brindan un sentido de significado y contribución a la comunidad en general (satisfaciendo
Motivación
necesidades superiores del corazón, la mente y el cuerpo), entonces te daré todo lo que tengo para basada en el amor
ofrecer.87 Motivación basada en
sentirse valorado en el
Muchos ejemplos a lo largo de este libro ilustran lo que sucede cuando los líderes utilizan emociones
trabajo.
positivas. Un consultor de gestión llegó incluso a aconsejar que encontrar formas creativas de amar podría
resolver todos los problemas de liderazgo imaginables.88 El pensamiento racional y las habilidades técnicas
son importantes, pero liderar con amor genera confianza, estimula la creatividad, inspira el compromiso y
libera límites. menos energia.
Los líderes pueden desarrollar su capacidad para las emociones positivas de amor y cuidado. Cuando
Walt Bettinger, presidente y director ejecutivo de Charles Schwab, estaba en la universidad, aprendió una
lección que intenta aplicar todos los días. El profesor entregó a cada alumno una hoja de papel en blanco y les
planteó una pregunta del examen final: ¿Cómo se llama la señora que limpia este edificio? Los estudiantes
habían pasado cuatro horas por noche dos veces por semana en el edificio durante 10 semanas, encontrándose
con la señora de la limpieza varias veces por noche cuando iban a tomar un refresco o ir al baño. Bettinger
dice: “No sabía el nombre de Dottie (se llamaba Dottie), pero desde entonces he tratado de conocer a todas
las Dottie”.89
Recuerda esto:
• El liderazgo positivo utiliza principios fundamentados teóricamente para promover emociones positivas
como el amor y el cuidado para facilitar resultados tales como individuos prosperando en el trabajo,
florecimiento interpersonal y equipos llenos de energía.
• Las organizaciones tradicionales a menudo han recurrido al miedo como motivador. El miedo es una
emoción desagradable causada por la creencia de que alguien o algo tiene el potencial de ser una
amenaza y es probable que cause dolor.
• Aunque el miedo motiva a las personas, les impide sentirse bien.

sobre su trabajo y a menudo provoca conductas de evitación. El miedo puede reducir la confianza y la
comunicación, de modo que problemas y cuestiones importantes queden ocultos o suprimidos.
• Una encuesta de empleados en 22 organizaciones encontró que el 70 por ciento dijo que "se mordían
la lengua" en el trabajo porque temían las repercusiones, incluido el miedo a dañar su credibilidad,
limitar su potencial de avance profesional, degradación o perder su trabajo, o Sentirse avergonzado o
humillado delante de los demás.
• Cuando los líderes actúan por su propio miedo, crean miedo en los demás. Un líder basado en el miedo
puede tener un título y autoridad, pero por dentro puede sentirse débil e impotente. Estos líderes
compensan su propia baja autoestima y su miedo tratando mal a los demás y utilizando el miedo
para controlar a los demás.
• Los líderes pueden optar por liderar con amor en lugar de miedo. El amor se define como el
acto de cuidar y dar a otra persona, de tener como prioridad el interés y el bienestar de otra persona.
• A diferencia de los líderes basados en el miedo, las personas que basan su liderazgo en el amor
entienden que el liderazgo no está en su título o autoridad formal; se trata de actos simples
pero poderosos, como cuidar de los demás, ceder el control, generar confianza, aprender de los
errores, valorar diversos puntos de vista y buscar retroalimentación.
• La motivación basada en el miedo es una motivación basada en el miedo a perder el trabajo,

mientras que la motivación basada en el amor se basa en sentirse valorado en un trabajo.
• El pensamiento racional (cabeza) es importante para el liderazgo, pero requiere amor (corazón).
para generar confianza, creatividad y entusiasmo.
1. ¿Cómo se siente acerca de desarrollar sus cualidades emocionales y las de otras personas en la
organización como una forma de ser un líder eficaz? Conversar.
2. ¿Qué significa ser un líder integral como se describe en el capítulo? ¿Puede darnos un ejemplo de
un líder total o casi completo basado en su experiencia? Explicar.
3. ¿Por qué a la gente le resulta tan difícil cambiar sus suposiciones? ¿Cuáles son algunas
¿Razones específicas por las que los líderes deben ser conscientes de su forma de pensar?
4. Discuta las similitudes y diferencias entre atención plena y apertura.

mentalidad.
5. ¿Crees que la atención plena es un concepto frívolo de la nueva era o algo que
¿Los líderes deberían considerar seriamente adoptar? Explicar.
6. ¿Cuál de los cuatro elementos de la inteligencia emocional considera más esencial para un líder
eficaz? ¿Por qué?
7. Considere el miedo y el amor como motivadores potenciales. ¿Cuál es la mejor fuente de motivación
para ti? ¿Para vendedores? ¿Para los altos ejecutivos de un conglomerado de medios?
¿Por qué?
8. ¿Alguna vez ha experimentado amor y/o miedo por parte de los líderes en el trabajo? Dar un
ejemplo. ¿Cómo respondiste?
9. ¿Crees que es apropiado que un líder dedique tiempo a desarrollar las habilidades de las personas?
¿inteligencia emocional? ¿Por qué o por qué no?
10. Piensa en la clase para la cual estás leyendo este texto como un sistema. ¿Cómo podría el instructor
hacer cambios sin utilizar el pensamiento sistémico causar un problema a los estudiantes?
Muestra cuánto te importa

Una de las causas de insatisfacción laboral más mencionada es la falta de reconocimiento por parte de
los líderes. Las personas se sienten subestimadas porque los líderes a menudo las dan por sentado y
no se toman el tiempo para expresar su gratitud.
El aprecio es una expresión del corazón. Para este ejercicio, piense en cómo puede expresar
agradecimiento a las personas que lo rodean. Puede agregar una nota personal de gratitud en una
comunicación digital, enviar una nota escrita a mano, brindar reconocimiento público cuando sea posible
o simplemente brindar un cumplido por el trabajo en curso o completado de alguien.
Para este ejercicio, haga cinco cumplidos durante un período de un día más allá de lo que
normalmente haría. Esté atento a las características o acciones positivas de las personas que aprecia.
Esfuércese mostrando más aprecio desde el corazón del que normalmente muestra a sus familiares,
amigos, compañeros de estudios, empleados o miembros del equipo. También puedes mostrar aprecio
por algo que sucedió en el pasado. A continuación se muestran algunos ejemplos de palabras clave
para mostrar agradecimiento y comenzar:
Bien hecho Buen trabajo Golpeaste un jonrón

Esto es excelente Gran idea Buen consejo
Sigan con el buen trabajo buena idea Muchas gracias
perspicaz Gran trabajo de equipo Te aprecio
Después de haber completado esta tarea, tome notas a continuación en respuesta a las siguientes
preguntas: ¿Qué tipo de respuestas recibió a sus expresiones de agradecimiento? ¿Qué descubriste sobre ti
al ofrecer más aprecio?
En clase o en línea (opcional según lo indique su instructor): el instructor puede asignar este ejercicio para
que se complete antes de una sesión de clase específica. Durante el tiempo de clase, los estudiantes pueden
organizarse en parejas o grupos pequeños para compartir los detalles de las experiencias de apreciación de
cada persona. Una vez que los grupos hayan terminado su discusión, el instructor podría pedir a algunos
estudiantes voluntarios que informen sus experiencias a toda la clase. Un punto es identificar temas comunes
entre las experiencias de los estudiantes y discutir lo siguiente: ¿Algunos estudiantes no están de acuerdo
con la idea de que un líder muestre generosamente aprecio? ¿De qué otras formas podrían los líderes mostrar
aprecio desde el corazón?
Fuente: Dale Collie, “Show Employees How Much You Care”, AnswerStat (1 de diciembre de 2005), www.answerstat.com /
article/showemployeeshowmuchyoucare/ (consultado el 30 de marzo de 2021).
Aumenta tu atención plena

Elija uno de los dos ejercicios de atención plena a continuación.
1. Deja pasar los impulsos: Siéntate en silencio durante 20 minutos con los ojos cerrados y alejado de
cualquier estímulo (TV, música, teléfono, personas). El objetivo de este ejercicio es permanecer sentado
y dejar pasar los impulsos que surgen. Cuando sientas la necesidad de estirarte, revisar tu teléfono,
tomar una copa, etc., déjalo pasar. Permanezca sentado. No intentes hacer nada más que permanecer
sentado. No te levantes por ningún motivo. Vea lo que sucede después de 20 minutos. Observe cómo
se siente y cómo aborda las tareas después de no seguir sus impulsos.
El punto: Muchas personas descubren que al dejar pasar los impulsos durante 20 a 60 minutos, les
resulta más fácil concentrarse, sumergirse y ser productivos durante el resto del día.
¿Abordó las tareas con mayor facilidad después del ejercicio? ¿Se sintió más fluido al completar sus
tareas diarias?
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2. Experimente una mayor concentración: durante las actividades rutinarias como cepillarse los dientes,
ducharse, vestirse, subir escaleras o comer solo, su mente divagará. Concéntrese de cerca en CÓMO
está realizando esas actividades de rutina.
Concéntrate en los detalles sutiles de cómo se siente el cepillo de dientes en tu mano, cómo huele el
jabón o cómo se ve y sabe cada bocado de tu comida. Practica en intervalos de 1 a 2 minutos para un
total de 15 minutos.
El punto: estás aprendiendo a concentrarte mejor manteniendo tu mente presente en lo que estás
experimentando en cada momento.
¿Cómo se sintieron esas experiencias más centradas? ¿Cómo podrías traducirlos en un enfoque más
profundo y continuo?
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En clase o en línea (opcional según lo indique su instructor): el instructor puede asignar este ejercicio para que se
complete antes de una sesión de clase específica. Durante el tiempo de clase, los estudiantes pueden organizarse
en parejas o grupos pequeños para compartir los detalles de las experiencias de cada persona. Una vez que los
grupos hayan terminado su discusión, el instructor podría pedir a algunos estudiantes voluntarios que informen sus
experiencias a toda la clase.
Este ejercicio fue sugerido por Michael Ray, de la Escuela de Graduados en Negocios de Stanford.

Castillo médico
Sam Cahill hizo clic con el mouse para jugar una ronda más de solitario en la computadora de su estudio. Había
estado en ello durante más de una hora, y su esposa hacía tiempo que había dejado de intentar persuadirlo para
que la acompañara a ver una película o pasar un raro sábado por la noche en la ciudad.
El juego paralizante pareció ser lo único que calmó a Sam lo suficiente como para dejar de agonizar por el trabajo
y cómo su trabajo parecía empeorar cada día.
Cahill era director de información en Castle Medical, una gran empresa de productos médicos con sede en
Connecticut. Se había unido a la empresa hace cuatro años y, desde entonces, Castle había logrado grandes
avances en la integración de la tecnología en sus sistemas y procesos. Cahill ya había liderado proyectos para
diseñar y construir dos sistemas de gran éxito para Castle. Uno era un sistema de administración de beneficios
para el departamento de recursos humanos de la empresa. El otro era un complejo sistema de compras basado en
la Web que simplificó el proceso de compra de suministros y bienes de capital. Aunque el sistema había estado en
funcionamiento sólo durante unos meses, las proyecciones modestas eran que le ahorraría a Castle casi $2
millones al año. El nuevo sistema basado en la Web redujo drásticamente el tiempo necesario para procesar
solicitudes y realizar pedidos. Los gerentes de compras ahora tenían más tiempo para trabajar en colaboración con
las partes interesadas clave para identificar y seleccionar los mejores proveedores y negociar mejores acuerdos.
Cahill pensó con cansancio en todas las horas que había invertido en desarrollar la confianza de la gente de
toda la empresa y mostrarles cómo la tecnología no sólo podía ahorrar tiempo y dinero sino también apoyar el
trabajo en equipo, fomentar el intercambio abierto de información y dar a las personas más control sobre sus
asuntos. propios trabajos. Sonrió brevemente al recordar a una empleada de Recursos Humanos desde hace
mucho tiempo, Ethel Moore, de 61 años. Se había sentido aterrorizada cuando Cahill empezó a mostrarle la intranet
de la empresa, pero ahora era una de sus mayores defensoras. De hecho, fue Ethel quien se le acercó por primera
vez con una idea sobre un sistema de publicación de empleos basado en la Web. Los dos formaron un equipo y
desarrollaron una idea para vincular a los gerentes de Castle, los reclutadores internos y los solicitantes de empleo
utilizando software de inteligencia artificial sobre un sistema integrado basado en la web. Cuando Cahill le presentó
la idea a su
Su jefa, la vicepresidenta ejecutiva Sandra Ivey, lo había respaldado con entusiasmo.

A las pocas semanas el equipo tuvo autorización para continuar con el proyecto.
Pero todo empezó a cambiar cuando Ivey renunció a su puesto seis meses después para
aceptar un excelente trabajo en Nueva York. El sucesor de Ivey, Tom Labo, parecía tener poco
interés en el proyecto. Durante su primera reunión, Labo se refirió abiertamente al proyecto
como una pérdida de tiempo y dinero. Inmediatamente desaprobó varias características nuevas
sugeridas por los reclutadores internos de la compañía, a pesar de que el equipo del proyecto
argumentó que las características podrían duplicar la contratación interna y ahorrar millones en
costos de capacitación. “Simplemente sigue el plan original y hazlo. De todos modos, todo esto
debe manejarse a nivel personal”, respondió Labo. "No se puede aprender más con una
computadora que hablando con personas reales y, en cuanto al reclutamiento interno, no debería
ser tan difícil hablar con personas si ya están trabajando aquí en la empresa". Labo parecía no
entender cómo y por qué se utilizaba la tecnología. Se irritó cuando Ethel Moore se refirió al
sistema como “basado en la Web”. Se jactó de que nunca había visitado el sitio de intranet de
Castle y sugirió que “esta obsesión por Internet” podría enfriarse en algún momento. Ni siquiera
el entusiasmo de Ethel pudo llegar a él. “La tecnología es para las personas del departamento
de TI. Mi trabajo son las personas y el tuyo también debería serlo”, gritó Labo. Cahill suspiró y
se reclinó en su silla. Todo el proyecto había empezado a parecer una broma. El vibrante e
innovador departamento de recursos humanos que su equipo había imaginado ahora parecía
nada más que una quimera. Pero a pesar de su frustración, un nuevo pensamiento entró en la
mente de Cahill: "¿Es Labo simplemente terco y de mente estrecha o tiene razón en que RR.HH.
es un negocio de personas que no necesita un sistema de publicación de empleos de alta
tecnología?"
Preguntas
1. Describe las dos mentalidades y modelos mentales diferentes representados en este
historia.
2. ¿Cuáles son algunas de las suposiciones que dan forma a la mentalidad de Sam Cahill? De
¿Tom Labo?
3. ¿Crees que es posible que Labo cambie hacia un nuevo modelo mental? Si fueras Sam
Cahill, ¿qué harías?
Fuentes: Basado en Carol Hildebrand, “New Boss Blues”, CIO Enterprise, Sección 2 (15 de noviembre de 1998), págs. 53–
58; y Megan Santosus, “Advanced Micro Devices' WebBased Purchasing System”, CIO, Sección 1 (15 de mayo de
1998), pág. 84. Una versión de este caso apareció originalmente en Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 7ª ed.
(Cincinnati, OH: suroeste, 2001), págs. 270–271.
El capitán del submarino Tridente

La atmósfera en un submarino nuclear Trident es generalmente tranquila y silenciosa.
Incluso las uniones de las tuberías están amortiguadas para evitar ruidos que puedan alertar a
un perseguidor. El Trident se encuentra entre las armas más peligrosas del mundo: veloz,
silenciosa y armada con 24 misiles de largo alcance que transportan 192 ojivas nucleares. Las
tripulaciones de Trident son la flor y nata de la Armada, e incluso los marineros que arreglan las
tuberías exhiben un decoro de cuello blanco. La cultura a bordo del barco es discreta y colegiada
en la que los marineros aprenden a hablar en voz baja y a compartir espacios reducidos con
una lista siempre cambiante de compañeros de barco. Estar sujeto a estrictas restricciones de
seguridad aumenta la sensación de elitismo y orgullo. Ascender y hacerse cargo de un submarino Trident es
una hazaña extraordinaria en la Marina: menos de la mitad de los oficiales calificados para tales comandos
alguna vez los reciben. Cuando Michael Alfonso se hizo cargo del USS Florida, la tripulación acogió con
agrado su llegada. Sabían que él era uno de ellos: un hombre de carrera de la Marina que se unió cuando
era un adolescente y ascendió en las filas. Sus antiguos compañeros de barco lo recordaban básicamente
como un solitario, que podía ser brusco pero en general bastante agradable. Los vecinos en la costa
encontraron que Alfonso era un hombre infaliblemente educado y que se mantenía reservado principalmente.
El deleite de la tripulación con su nuevo capitán duró poco. El comandante Alfonso se apresuró a
asumir el mando y advirtió a sus marineros que los presionaría con fuerza. No estaba bromeando: poco
después de que el Florida se hundiera en aguas profundas para comenzar un crucero de prueba posterior a
la revisión, el nuevo capitán reprendió en voz alta y públicamente a aquellos cuyo desempeño consideraba
deficiente. El suboficial jefe Donald MacArthur, jefe de la división de navegación, fue sólo uno de los que
sufrió personalmente el enfado de Alfonso. Durante los ejercicios de entrenamiento, MacArthur tenía
problemas para mantener el barco a la profundidad del periscopio debido al mar embravecido. Alfonso
anunció en voz alta: "Estás descalificado". Luego lo relevó precipitadamente de su deber de buceo hasta que
pudiera obtener una nueva certificación mediante práctica adicional. La noticia del incidente se difundió
rápidamente. Los miembros de la tripulación, acostumbrados al dicho de la Marina de “elogiar en público,
castigar en privado”, quedaron impactados. Este tipo de comportamiento no tardó mucho en tener un
impacto en la tripulación, según el contramaestre Aaron Carmody: “La gente no le decía cuando algo andaba
mal. Se supone que no debes tenerle miedo a tu capitán ni decirle cosas. Pero nadie quería”.
Los arrebatos del capitán no siempre estuvieron relacionados con el desempeño laboral. Gritó al oficial
de suministros, al oficial ejecutivo y al jefe del barco porque un día el dispensador de refrescos que usó para
servirse un vaso de CocaCola contenía al Sr. Pibb. Explotó cuando llegó inesperadamente a una comida
nocturna y descubrió que faltaba el tenedor en su lugar. Pronto, los fontaneros del barco empezaron a hacer
circular un boletín titulado The Underground, y utilizaron un humor de segundo año para hacer correr la voz
sobre los arrebatos del capitán por asuntos tan insignificantes. Cuando el submarino llegó a Hawaii para su
“Evaluación de Disponibilidad Táctica”, una intensa serie de inspecciones de una semana por parte de
oficiales del Estado Mayor, la tripulación estaba casi completamente alienada. Aunque el barco tuvo buenos
resultados, los inspectores avisaron al contralmirante Paul Sullivan de que algo parecía andar mal a bordo,
con relaciones muy tensas entre el capitán y la tripulación. En la última noche de patrulla del Trident, gran
parte de la tripulación celebró con una noche de cine: eligieron The Caine Mutiny y Crimson Tide, ambas
películas sobre capitanes de la Armada que enfrentan motines y son relevados del mando en el mar. Cuando
Humphrey Bogart, interpretando al capitán del ficticio USS Caine, explotó por un litro de fresas faltante,
alguien gritó: "Oye, ¿te suena familiar?"
Cuando llegaron al puerto de origen, los marineros se desplomaron en tierra. “Física y mentalmente,
simplemente nos derribaron”, recuerda uno. Preocupado por los informes de que la tripulación parecía
"desanimada", el almirante Sullivan inició una investigación informal que finalmente lo llevó a relevar a
Alfonso de su mando. Fue el primer despido de un comandante de submarino Trident. “Tuvo la oportunidad
de su vida de experimentar la magia del mando y la desperdició”, dijo Sullivan. "El miedo y la intimidación
conducen a una ruina segura". El propio Alfonso parecía estupefacto por las acciones del almirante Sullivan,
señalando que el USS Florida bajo su mando obtuvo “las mejores calificaciones jamás asignadas para
certificaciones e inspecciones para un submarino Trident posterior a su revisión”.
Preguntas
1. Analice el impacto de Alfonso en la tripulación en términos de amor versus miedo. ¿A qué
podría deberse el hecho de que se comportara con tanta firmeza como capitán del USS Florida?
2. ¿Qué crees que debería preocupar más a un líder a bordo de un submarino nuclear: altos
grados de certificación o relaciones interpersonales de alta calidad? ¿Está de acuerdo con
la decisión del almirante Sullivan de despedir a Alfonso? Conversar.
3. Analice el nivel de inteligencia emocional del comandante Alfonso en términos de los cuatro
componentes enumerados en el capítulo. ¿Cómo podría haberse beneficiado de Charm
School? ¿Qué consejo le darías?
Fuente: Basado en Thomas E. Ricks, “A Skipper's Chance to Run a Trident Sub Hits Stormy Waters”, The Wall Street
Journal (20 de noviembre de 1997), págs. A1, A6.
Referencias
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2. Warren Bennis, citado en Tricia Bisoux, “What Makes Great Leaders”, BizEd (septiembreoctubre
2005), págs. 40–45.
3. Stacey Philpot, “Whole Leadership”, Leadership Excellence (julio de 2010), p. 6.
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5. Ibídem.
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Psychoological Bulletin 100 (1986), págs. 349–363; BengChong Lim y Katherine J. Klein, “Modelos mentales de equipo
y desempeño del equipo: un estudio de campo de los efectos de la similitud y precisión del modelo mental de equipo”,
Journal of Organizational Behavior 27 (2006), págs. 403–418; Vanessa Urch Druskat y Anthony T. Pescosolido, "El
contenido de modelos mentales eficaces de trabajo en equipo en equipos autogestionados: propiedad, aprendizaje e
interrelación atenta",
Relaciones Humanas 55, núm. 3 (2002), págs. 283–314; y Peter M. Senge, La quinta disciplina: el arte y la práctica de la
organización que aprende (Nueva York: Doubleday, 1990).
7. De Robert Townsend, Up the Organization, citado en “Todo lo que quería saber sobre el liderazgo, del hombre que rompió
todas las reglas”, The Conference Board Review (septiembre
Octubre de 2007), págs. 1001 37–41.
8. Adam Lashinsky, “Chaos by Design”, Fortune (2 de octubre de 2006), págs. 86–98.
9. Esta sección se basa en Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (Nueva
York: Doubleday, 1990); John D. Sterman, “Modelado de dinámica de sistemas: herramientas para el aprendizaje en un
mundo complejo”, California Management Review 43, no. 4 (verano de 2001), págs. 825; Andrea Gabor, “Seeing Your
Company as a System”, Strategy + Business (verano de 2010), www.strategybusiness.com/article/10210?gko=20cca
(consultado el 20 de junio de 2012); y Ron Zemke, “Systems Thinking”, Training (febrero de 2001), págs. 40–46.
10. Este ejemplo se cita en Sterman, "Systems Dynamics Modeling".
11. Chris Laszlo, Anya Briggs y Jayesh Potdar, “GOJO Industries: Aiming for Global Sustainability Leadership”, Ivey Publishing
(2014), disponible en www.thecasecentre.org, Case Reference No. 9B13MC108; y el sitio web de GOJO Industries,
www.gojo.com/en/Sustainability; y LinkedIn, www.linkedin.com/in/tommartingba7b8312/ (consultado el 28 de marzo de
2021)
12. Citado en Peter M. Senge, Charlotte Roberts, Richard B. Ross, Bryan J. Smith y Art Kleiner, The Fifth Discipline Fieldbook
(Nueva York: Currency/Doubleday, 1994), p. 87.
13. La siguiente discusión se basa en parte en Robert C. Benfari, Understanding and Changing Your
Estilo de gestión (San Francisco: JosseyBass, 1999), págs. 66–93.
14. Stephanie Clifford, “El estrellato del jefe de Silicon Valley rápidamente se enfrentó a JC Penney”, The New York Times (9 de
abril de 2013), www.nytimes.com/2013/04/10/business/howanapplestar perdidosubrillo
atpenneys.html?emc=eta1&_r=0 (consultado el 24 de abril de 2013); Stephanie Clifford, “JC Penney expulsa al jefe de 17
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/ronjohnsonoutasjcpenneychief.html?pagewanted=all&_r=0 (consultado el 24 de abril de 2013); y Andrew Ross Sorkin,
“A Dose of Realism for the Chief of JC Penney”, The New York Times, 12 de noviembre de 2011, http://dealbook.nytimes.com/
2012/11/12/adoseof realismoparaeljefedej
cpenney/ (consultado el 26 de marzo de 2013).
15. La definición y el análisis de mentalidad se basan en Carol S. Dweck, Mindset: The New Psychology of Success (Nueva
York: Random House, 2006); Nélida Quintero, “Transforming the Mindset: Psychology Professor Carol S. Dweck, PhD,
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transformingmindset (consultado el 19 de marzo de 2021); JD, "¿Qué es la mentalidad?" Sources of Insight, https://
sourcesofinsight.com/whatismindset (consultado el 19 de marzo de 2021); y Gary Klein, “Mindsets: What They Are and
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Capítulo
Coraje y moral
Liderazgo 6
207 Liderazgo moral hoy 228 Evalúe su valor moral Aplicación de habilidades de liderazgo:
212 Actuando como un líder ético Estantería del líder Casos para el análisis
215 Convertirse en un líder moral 234 Quaid Internacional

224 Forjados en crisis: el poder del
218 Liderazgo de servicio 236 Historia de dos islas
liderazgo valiente en tiempos
223 Liderando con coraje turbulentos
Práctica de liderazgo: Desarrollo de habilidades de liderazgo

211 Madurez Ética 232 Juego de roles: ¿Cuál es

el problema?
221 Tu liderazgo de servicio
Orientación 234 Persona aterradora
61 Explique la importancia de la capacidad de un líder para combinar un enfoque racional del liderazgo con una
preocupación por las personas y la ética.
62 Diferenciar entre liderazgo ético y no ético.

63 Examine su propia etapa de desarrollo moral y las formas de acelerar su maduración moral.
64 Aplicar los principios de mayordomía y liderazgo de servicio.
65 Resuma la importancia de reconocer el coraje en los demás y en usted mismo.
20606 206
Capítulo 6 • Coraje y liderazgo moral 207
en los Estados Unidos se enfrentaron a una pesadilla ética sin precedentes cuando los EE.UU.
LíderesLos
de fiscales
la Universidad de al
acusaron Stanford,
menos aUCLA, Yale y varias
50 personas, otrasactrices
incluidas escuelas importantes
conocidas, empresarios
destacados y entrenadores deportivos universitarios, en un plan para lograr que los solicitantes fueran
aceptados en escuelas de élite pagando millones de dólares en sobornos.
Aunque las ocho escuelas vinculadas al escándalo de soborno no fueron acusadas por el gobierno,
decenas de estudiantes y padres han presentado demandas contra esas escuelas, que incluyen
Stanford, UCLA, Wake Forest, Universidad del Sur de California, Universidad de Texas en Austin,
Georgetown, Universidad de San Diego y Yale, argumentando que las escuelas cobraron las tarifas
de solicitud de los estudiantes "sin tomar las medidas adecuadas para garantizar que su proceso de
admisión fuera justo y libre de fraude, soborno, trampa y deshonestidad".
El consultor universitario William Rick Singer se declaró culpable de cargos federales y dijo que facilitó
de manera poco ética la admisión a la universidad para niños de más de 750 familias. Todas las escuelas
involucradas han tomado medidas para despedir a los entrenadores u otras personas acusadas en el caso, y
los fiscales federales dicen que las escuelas fueron víctimas de la actividad fraudulenta llevada a cabo por
otros. Al menos dos docenas de los acusados, incluidas las actrices Felicity Huffman y Lori Loughlin,
entrenadora principal de tenis masculino de la Universidad de Texas en Austin, entrenadora principal de fútbol
femenino de Yale y entrenadora de vela de Stanford, se han declarado culpables y algunos ya han cumplido
penas de cárcel.1
¿Qué crees que causó esta ruptura moral y sus consecuencias no deseadas? ¿Fue el
interés propio extremo mezclado con la codicia lo que hizo que los padres ricos y los empleados
universitarios ignoraran las reglas sobre las recompensas en esta debacle ética? El caso federal
y las demandas presentadas por estudiantes y padres están en curso y el presunto cabecilla
aún no ha sido sentenciado. Se enfrenta a hasta 65 años de prisión y más de un millón de
dólares en multas.
Este capítulo explora ideas relacionadas con el coraje y el liderazgo ético. En el capítulo anterior,
analizamos la mente y la emoción, dos de los tres elementos que se combinan para lograr un liderazgo exitoso.
Este capítulo se centra en el tercer elemento, la integridad: la capacidad de mirar hacia adentro, contemplar la
condición humana, pensar en lo que está bien y lo que está mal, ver lo que realmente importa en el mundo y
tener el coraje de defenderlo. lo que es digno y correcto. Comenzamos analizando la situación en la que
operan actualmente la mayoría de las organizaciones, el dilema que enfrentan los líderes en el mundo
moderno y la importancia de que los líderes establezcan un tono ético dentro de la organización. A continuación,
exploramos cómo los líderes pueden actuar de manera ética, examinamos un modelo de desarrollo moral
personal y analizamos la importancia de la administración y el liderazgo de servicio. Las secciones finales del
capítulo exploran lo que significa el coraje y cómo los líderes desarrollan el coraje para que florezca el liderazgo
ético.
61 Liderazgo moral hoy

Mahatma Gandhi dijo una vez: “Hay siete cosas que nos destruirán: riqueza sin trabajo, placer sin
conciencia, conocimiento sin carácter, religión sin sacrificio, política sin principios, ciencia sin
humanidad, negocios sin ética”.2 En A principios de la década de 2000, fuimos testigos de cómo los
nombres de corporaciones que alguna vez fueron veneradas, como Lehman Brothers, Bear Stearns
y Countrywide, se convirtieron en
sinónimo de avaricia, engaño, arrogancia o falta de conciencia moral. Lehman Brothers y Bear Stearns ya no
existen y Countrywide fue adquirida por Bank of America.
Aunque las historias de alto perfil sobre mala conducta ética en las organizaciones han disminuido un
poco desde aquellos días, hay muchos líderes que todavía están en la cuerda floja debido a comportamientos
éticamente cuestionables. McDonald's despidió al director ejecutivo, Steve Easterbrook, después de que la
junta determinara que una relación consensuada que tenía con un empleado violaba la política de ética de la
empresa. Fuentes internas informaron más tarde que Easterbrook tuvo relaciones inapropiadas con varias
empleadas y encubrió sus acciones, así como que encubrió la mala conducta de otros gerentes. El inspector
general del Departamento de Transporte de Estados Unidos publicó recientemente un informe acusando a la
exsecretaria de Transporte, Elaine Chao, de utilizar repetidamente el personal y los recursos de su oficina para
ayudar a miembros de su familia a administrar un negocio de transporte marítimo global con importantes
operaciones en China.3 El gigante de los medios sociales Facebook y su El director ejecutivo Mark Zuckerberg
ha sido criticado varias veces en relación con cuestiones de privacidad de los usuarios. Como ejemplo, la
empresa utilizó a personas como sujetos de prueba involuntarios manipulando las noticias de los usuarios
para cambiar la cantidad de publicaciones positivas y negativas que veían como parte de un estudio
psicológico.4
61a El clima ético en los negocios

Los líderes enfrentan muchas presiones que desafían su capacidad para hacer lo correcto.
Los obstáculos más peligrosos para los líderes son la debilidad personal y el interés propio, más que la
corrupción a gran escala.5 Las presiones para reducir costos, aumentar las ganancias, satisfacer las demandas
de los proveedores o socios comerciales y parecer exitosos pueden contribuir a fallos éticos. Por ejemplo,
Goldman Sachs Group admitió recientemente que violó las leyes antisoborno de Estados Unidos y pagará
miles de millones en multas financieras a los reguladores de cuatro países para resolver una investigación que
duró años sobre los tratos del banco con un fondo de inversión malasio conocido como 1MDB. Los fiscales
dicen que casi 1.600 millones de dólares recaudados por Goldman para 1MDB mediante la venta de bonos a
inversionistas terminaron siendo pagados en sobornos a funcionarios gubernamentales en Malasia y Medio
Oriente.6
Otro desafío en el entorno empresarial actual es el énfasis excesivo en complacer a los accionistas, lo
que puede causar que algunos líderes se comporten de manera poco ética con los clientes, los empleados y
la sociedad en general.7 Los ejecutivos están bajo una enorme presión para alcanzar objetivos de ganancias
a corto plazo, y algunos incluso utilizan trucos contables u otras técnicas para mostrar rendimientos que
cumplen con las expectativas del mercado en lugar de aquellos que reflejan el verdadero desempeño.8 Todos
los líderes quieren que sus organizaciones parezcan exitosas y, a veces, pueden hacer algo incorrecto sólo
Ponlo en
para quedar bien ante los ojos de los demás. otros. La pregunta para los líderes es si podrán reunir la fortaleza
práctica 6.1
para hacer lo correcto a pesar de las presiones externas. “La vida se vive en una pendiente resbaladiza”, dice
La próxima vez que
se enfrente a una
Richard Tedlow, de la Escuela de Negocios de Harvard. “Se necesita una persona de carácter para saber qué
decisión, piense
líneas no se cruzan.”9
detenidamente en
las opciones que
está considerando 61b Los líderes establecen el tono ético
y en el peso que se le
da al interés propio Los altos líderes en particular enfrentan un escrutinio minucioso porque lo que sucede en la cima establece el
frente a la preocupación estándar para el resto de la organización. En un estudio de actividades poco éticas en empresas Fortune 100,
los investigadores concluyeron que las fechorías en muchos casos podrían atribuirse a la falta de altos
por los demás o por un bien mayor.
¿Prevaleció tu propio ejecutivos para hacer cumplir y cumplir con altos estándares éticos.10
interés?
Los líderes tienen una tremenda responsabilidad de establecer el clima ético y actuar como modelos
positivos para los demás.11 Los líderes señalan lo que importa a través de su comportamiento, y cuando los
líderes operan desde principios de interés propio y codicia, muchos empleados llegan a ver ese tipo de
conducta. del comportamiento como correcto. Además, muchos fallos éticos en las organizaciones ocurren
porque los seguidores se ven arrastrados a crímenes de obediencia, que son acciones realizadas en respuesta Delitos de
obediencia
a órdenes o presiones de superiores que generalmente son consideradas poco éticas o ilegales por la
acciones realizadas en
comunidad en general. En una encuesta nacional de ética empresarial, el 41 por ciento de los encuestados
respuesta a órdenes o
sintieron que habían estado involucrados en prácticas poco éticas durante el año anterior, y el 10 por ciento
presiones de superiores
informó sentirse obligado a hacerlo debido a la presión organizacional. Es muy difícil para la mayoría de las que generalmente son
personas ir en contra de las instrucciones, o incluso de las presiones sutiles, de quienes tienen poder y consideradas poco éticas
autoridad sobre su vida laboral.12 El reciente escándalo en Wells Fargo proporciona un ejemplo. La empresa o ilegales por la comunidad
de servicios financieros se vio envuelta en un lío legal y ético cuando se descubrió que los empleados estaban en general
abriendo cuentas bancarias y de tarjetas de crédito falsas y obligando a los clientes a comprar productos
innecesarios que generaban tarifas para cumplir con los altos objetivos de ventas establecidos por la alta
dirección. . Los gerentes de distrito se reunían y discutían las ventas diarias de cada sucursal y de cada
empleado varias veces al día. Al final, EE.UU.
La Oficina de Protección Financiera del Consumidor reveló que el plan duró más de una década e involucró a
alrededor de 5.000 empleados. Aunque los altos ejecutivos dijeron que las cuentas falsas eran el resultado de
malas decisiones tomadas por empleados poco éticos, Sharif Kellogg habló en nombre de otros empleados
cuando dijo: "Parece que [los gerentes] tendrían que ser deliberadamente ignorantes para creer que estos
objetivos se pueden lograr a través de cualquier otro medio". medio." Los fiscales estuvieron de acuerdo, y el
ex director ejecutivo del banco, John Stumpf, fue multado con 17,5 millones de dólares y otros ejecutivos
enfrentaron multas menores por su papel en la estafa.13
Las personas con un alto nivel de conciencia moral son más capaces de afrontar cuestiones éticas y
resistir las malas acciones, incluso bajo presión. La conciencia moral es el reconocimiento de un individuo de Conciencia moral
que una acción o decisión potencial podría afectar el bienestar o los intereses propios o de otros de una El reconocimiento por parte
de un individuo de que una
manera que puede entrar en conflicto con las normas éticas. Una aguda conciencia moral hace que una
acción o decisión
persona sea más sensible a las cuestiones morales y proporciona una guía interna sobre cómo interpretar y potencial podría afectar el
responder a los desafíos éticos.14 Más adelante en este capítulo describiremos un modelo de los niveles de bienestar o los intereses
desarrollo moral. propios o de otros de una
Los líderes también pueden moldear los valores culturales de la organización para fortalecer la conciencia manera que puede entrar en
moral y el comportamiento ético. El liderazgo ético es la demostración de un comportamiento éticamente conflicto con las normas éticas.
apropiado a través de acciones personales y relaciones interpersonales, y la promoción de dicho

comportamiento entre los seguidores a través de la comunicación bidireccional, el refuerzo y la toma de Liderazgo Etico
decisiones.15 Un ejemplo de liderazgo ético en la práctica proviene del Container Tienda, donde el cofundador la demostración de un
y ex director ejecutivo, Kip Tindell, cambió el nombre del Día de San Valentín a "Amamos el Día de nuestros comportamiento éticamente
apropiado a través de
empleados". Los gerentes traen regalos y chocolates y les dicen a los empleados que los aman. Es sólo un
acciones personales y
símbolo de la importancia que Container Store le da a tratar a las personas y las relaciones con respeto y
relaciones interpersonales,
aprecio. Cuando Tindell cofundó Container Store en 1978, sabía que quería construir un tipo diferente de
y la promoción de dicho
empresa, una donde los empleados fueran bien tratados y bien pagados y los negocios se llevaran a cabo comportamiento entre los
teniendo en cuenta valores éticos. Los líderes dejan claro los valores éticos que defiende la empresa y se seguidores a través de la
espera que todos respeten esos valores el 100 por ciento del tiempo. Cada vez que hay noticias que celebrar, comunicación bidireccional,
la gente se reúne para disfrutar de juegos, bocadillos y mucho confeti. Tindell cree que es importante reconocer el refuerzo y la toma de
decisiones.
los esfuerzos de los empleados no sólo porque los hace más felices y satisfechos, sino también porque eso
se refleja y forma familias y comunidades mejores y más fuertes. “Disfruto ganar dinero para mí y
la gente que me rodea”, dice Tindell. “No digo que ésta sea la única manera de ganar dinero. Estoy
Ponlo en
diciendo que ésta es la mejor manera”.16
práctica 6.2
Kip Tindell construyó una cultura de integridad y liderazgo ético en Container Store al anteponer a
Trate de recordar una
las personas y las relaciones a simplemente ganar dinero. El cuadro 6.1 compara el liderazgo ético y
situación en la que
cometió un “delito de el no ético. Los comportamientos enumerados en la columna 1 contribuyen a un clima organizacional
obediencia” menor de confianza, justicia y hacer lo correcto, como el de Container Store. La columna 2 enumera los
al hacer algo malo comportamientos opuestos, que contribuyen a un clima propicio para abusos éticos y legales.17
debido a la presión
de un grupo de Los líderes éticos normalmente no están preocupados por su propia importancia. Mantienen el
compañeros o de foco en los empleados, los clientes y el bien común en lugar de aprovechar cada oportunidad para
alguien a quien
satisfacer sus intereses personales, alimentar su codicia o nutrir sus egos. Los líderes poco éticos
admiraba o que tenía
suelen prestar más atención a obtener beneficios para ellos mismos que para la empresa o la sociedad
autoridad sobre usted.
¿Qué tan fácil fue en general. Por ejemplo, una investigación del fondo de pensiones del estado de Nueva York para
aceptar las malas trabajadores públicos encontró que el ex contralor de Nueva York, Alan Hevesi, y otros líderes y
acciones? Identifique asesores políticos aceptaron millones en honorarios de consultoría, gastos de viaje, contribuciones de
su razonamiento para campaña y otros favores falsos a cambio de realizar inversiones específicas. que las empresas
seguir adelante. gestionen partes del fondo, lo que les permite ganar elevados honorarios de gestión. Hevesi y su
asesor Hank Morris se declararon culpables de delitos graves de corrupción y cumplieron condena en
prisión.18
También se muestra en el Cuadro 6.1 que los líderes éticos son honestos con los empleados,
socios, clientes, proveedores y accionistas. Se esfuerzan por lograr la justicia y se preocupan por
cumplir sus acuerdos o compromisos con los demás. Los líderes poco éticos, por otra parte, suelen
practicar el engaño. En una encuesta de USA Today de hace algunos años, el 82 por ciento de los
directores ejecutivos dijeron que mentían sobre sus puntajes de golf. Claro, es una cosa pequeña, pero
poco a poco, la deshonestidad puede convertirse en una forma de vida y de negocios.19
Anexo 6.1
Comparación del liderazgo ético versus el no ético
El líder ético El líder poco ético
Posee humildad Es arrogante y egoísta.
Mantiene la preocupación por el bien común. Promueve excesivamente el interés propio.
Es honesto y directo Practica el engaño
Cumple compromisos Incumple acuerdos
Lucha por la justicia Trata injustamente
Asume la responsabilidad Echa la culpa a otros
Muestra respeto por cada individuo. Disminuye la dignidad de los demás.
Alienta y desarrolla a otros. Descuida el desarrollo de seguidores
Sirve a los demás Retiene ayuda y apoyo
Muestra coraje para defender lo que es correcto. Carece de coraje para enfrentar actos injustos.
Fuente: Basado en Donald G. Zauderer, “Integrity: An Essential Executive Quality”, Business Forum (otoño de 1992),
págs. 1216.

Madurez ética
Instrucciones: Piense en cómo se comporta y toma decisiones normalmente y 9. Soy capaz de perdonarme a mí mismo
responda honestamente a las siguientes afirmaciones. Responda como realmente poco después de cometer un error
se comporta, no como le gustaría comportarse. grave.
10. Mis compañeros de trabajo dirían que

mi comportamiento es muy coherente
Principalmente Principalmente con mis valores.
FALSO Verdadero
1. Puedo expresar claramente el Puntuación e interpretación

principios y valores que guían mis Dése 1 punto por cada respuesta Mayormente Cierta que haya marcado arriba.
acciones. Puntaje total______. Su puntaje en la escala de madurez ética sugiere si está en
2. Rápidamente reconozco mi camino de convertirse en un líder ético como se describe en el Cuadro 6.1. Una
propios errores y fracasos. puntuación alta de 8 a 10 sugiere que alguien está más preocupado por los valores
3. Soy capaz de “perdonar y y otras personas que por su propio interés. Una puntuación de 0 a 3 se
olvidar” rápidamente cuando consideraría baja, y una puntuación de 4 a 7 es el término medio. Su puntuación
alguien ha cometido un error grave también proporciona una pista sobre su nivel de desarrollo moral, como se muestra
que me afecta. en el Cuadro 6.4. El nivel posconvencional de desarrollo significa que uno considera
principios y valores, asume responsabilidad personal y no culpa a los demás. Una
4. Cuando tomo una decisión difícil, me puntuación alta sugiere que tienes un sentido moral muy desarrollado. Una
tomo el tiempo para evaluar mis puntuación más baja sugiere que usted puede estar en el nivel convencional o
principios y valores. incluso preconvencional. Reflexiona sobre lo que significa tu puntuación para ti.
5. Tengo reputación entre mis amigos y

compañeros de trabajo por cumplir mi
palabra.
6. Reflexiono intencionalmente sobre mis
errores para mejorar mi desempeño.
Fuente: Basado y adaptado de Doug Lennick y Fred Kiel, Moral
7. Cuando alguien me pide que guarde Intelligence: Enhancing Business Performance and Leadership
Success (Upper Saddle River, Nueva Jersey: Cordon School
una confidencia, siempre lo hago Publications, 2005), págs.
completamente.
8. Cuando las cosas van mal,
Rara vez culpo a los demás o a las
circunstancias.
Los líderes éticos tienden a compartir el crédito por los éxitos y aceptar la culpa cuando las cosas van
mal, mientras que los líderes poco éticos a menudo se atribuyen el mérito de los logros de sus seguidores y
disminuyen la dignidad de los demás al tratar a las personas con descortesía y falta de respeto. Los líderes
éticos ayudan a sus seguidores a desarrollar su potencial y a desempeñar un papel en la toma de decisiones,
mientras que los líderes poco éticos suelen ver a sus seguidores como un medio para alcanzar un fin.
Finalmente, una de las principales formas en que los líderes contribuyen a una organización ética es
denunciando actos que consideran incorrectos. Si un líder sabe que un colega está tratando a alguien
injustamente y no hace nada, está sentando un precedente para que otros también se comporten injustamente.
Los compañeros y subordinados con estándares éticos laxos se sienten libres de actuar como quieran.
Recuerda esto:
• La gente quiere líderes honestos y dignos de confianza. Sin embargo, los líderes enfrentan muchos
presiones que desafían su capacidad para hacer lo correcto, incluidas presiones para reducir costos,
aumentar las ganancias, satisfacer las demandas de diversas partes interesadas y parecer exitosos.
• Los obstáculos más peligrosos para los líderes son la debilidad personal y el interés propio, más que
la corrupción a gran escala.
• Muchas fallas éticas en las organizaciones ocurren cuando los seguidores se ven arrastrados a
crímenes de obediencia, que son acciones realizadas en respuesta a órdenes de superiores que
generalmente son consideradas poco éticas o ilegales por la comunidad en general.
• Las personas con un alto nivel de conciencia moral son más capaces de resistir las malas acciones.
La conciencia moral es el reconocimiento de un individuo de que una acción o decisión potencial podría
afectar el bienestar o los intereses propios o de otros de una manera que puede entrar en conflicto con
las normas éticas.
• Los líderes son responsables de establecer el clima ético y actuar como modelos positivos para los
demás. El liderazgo ético es la demostración de un comportamiento éticamente apropiado a través
de acciones personales y relaciones interpersonales, y la promoción de dicho comportamiento
entre los seguidores a través de la comunicación bidireccional, el refuerzo y la toma de decisiones.
• Los líderes éticos son humildes, honestos y directos. Mantienen un

preocupación por el bien común, luchar por la justicia y demostrar el coraje para defender lo que es
correcto. Actuar como líder ético significa demostrar la importancia de servir a las personas y a la
sociedad, así como aumentar las ganancias o el beneficio personal.
• El cofundador y ex director ejecutivo de Container Store, Kip Tindell, cambió el nombre del Día de San Valentín a
"Amamos el Día de nuestros empleados". Los líderes de Container Store creen que tratar bien a los
empleados se traduce en familias y comunidades mejores y más fuertes.
62 Actuar como un líder ético

Las empresas que se meten en problemas éticos suelen tener líderes de primer nivel que hacen de las
ganancias trimestrales y del precio de las acciones su objetivo principal de negocio y la medida más
importante del éxito individual y organizacional.20 Cuando los líderes olvidan que los negocios se tratan de
valores y no sólo de desempeño económico Las organizaciones y la sociedad en general resultan perjudicadas
en el proceso.
El liderazgo ético no significa ignorar las pérdidas y ganancias, el precio de las acciones, los costos de
producción y otros hechos concretos y mensurables, pero sí requiere reconocer y adherirse a los valores
éticos y reconocer la importancia del significado humano, la calidad y los niveles superiores. propósito.21 El
comentario centenario de Henry Ford parece hecho a medida para el pobre clima ético actual: “Durante
mucho tiempo la gente creyó que el único propósito de la industria era obtener ganancias. Están equivocados.
Su propósito es servir al bienestar general.”22 Marc Benioff está de acuerdo. Tomó la decisión consciente de
construir una cultura de generosidad en Salesforce. “Cuando comencé Salesforce.
. . Dije
que vamos a poner el uno por ciento de nuestro capital, producto y tiempo en una fundación.
y crear una cultura de servicio dentro de nuestra empresa”. En el primer día de un empleado en Ponlo en
Salesforce, la mañana se dedica a mostrarle al nuevo empleado las oficinas y presentarle a sus práctica 6.3
colegas. “Luego los sacamos y dan servicio por la tarde”, dice Benioff. “Irán a un refugio para personas Identifique a alguien
sin hogar, al hospital o a una escuela pública. Ésta es una parte fundamental de nuestra cultura”.23 que considere un
ejemplo de líder
A pesar de las realidades corporativas de la competencia y el impulso para lograr metas y ético (podría ser un
padre, un entrenador,
ganancias, los líderes pueden actuar basándose en valores morales y alentar a otros a desarrollar y
un maestro, un jefe o
utilizar valores morales y adherirse a estándares éticos de conducta en el lugar de trabajo. El factor
cualquier otra persona
más importante en la toma de decisiones éticas en las organizaciones es si los líderes muestran un que haya conocido o
compromiso con la ética en sus conversaciones y especialmente en su comportamiento.24 Los de quien haya oído
empleados aprenden acerca de los valores que son importantes en la organización observando a los hablar). Escriba una
líderes. Max Bazerman, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, describe cómo una corporación forma en que esta
persona actúa como
creó un video interno que muestra a cuatro ejecutivos de alto nivel, cada uno contando una historia
un líder ético.
sobre cómo ir por encima de la cabeza de su jefe en un momento en que el jefe no se adhería a los
Mencione una
valores éticos de la organización. Al recordar a las personas que cuestionar la autoridad es lo correcto forma específica en la
cuando esa autoridad no es ética, el video de capacitación permitió y empoderó a personas de toda la que podría dar un
empresa para que se exijan a sí mismas y a los demás altos estándares éticos.25 En la firma de ejemplo ético para que otras personas
administración de dinero BlackRock Inc., Los altos líderes despidieron públicamente a dos ejecutivos
por tener relaciones románticas con subordinados. BlackRock anunció en un memorando a sus 16.000
empleados lo que sucedió y por qué, comunicando que la empresa exigiría a todos altos estándares
éticos.26
El cuadro 6.2 enumera algunas formas específicas en que actúan los líderes para crear un
ambiente que aliente a las personas a comportarse éticamente. Los líderes crean sistemas organizacionales y
Cuadro 6.2
Cómo actuar como un líder ético
1. Articular y defender elevados principios morales.
2. Centrarse en lo que es correcto para la organización y para todas las personas involucradas.
3. Da el ejemplo que quieres que sigan los demás.
4. Sea honesto consigo mismo y con los demás.
5. Expulsar el miedo y eliminar los indiscutibles.
6. Establecer y comunicar políticas de ética.
7. Desarrollar una columna vertebral: mostrar tolerancia cero ante las violaciones éticas.
8. Premiar la conducta ética.
9. Tratar a todos con justicia, dignidad y respeto, desde el nivel más bajo hasta el más alto de la organización.
10. Haga lo correcto tanto en su vida privada como en su vida profesional, incluso si nadie lo hace.
mirando.
Fuente: Basado en Linda Klebe Treviño, Laura Pincus Hartman y Michael Brown, “Moral Person and Moral Manager:
How Executives Develop a Reputation for Ethical Leadership”, California Management Review 42, no. 4 (verano de 2000),
págs. 128142; Christopher Hoenig, “Brave Hearts”, CIO (1 de noviembre de 2000), págs. 72–74; y Patricia Wallington,
“¡¿Honestamente?!” CIO (15 de marzo de 2003), págs. 41–42.
Anexo 6.3
Más que valores fundamentales de ruedas
En More Than Wheels, nuestros valores fundamentales nos guían para lograr nuestra misión trabajando con clientes
y socios hacia el objetivo de generar resultados financieros duraderos para nuestros clientes.
Confianza
Nos respetamos y creemos unos en otros y en nuestros clientes.

Nos decimos la verdad unos a otros, incluso cuando es difícil.
Valoramos las opiniones de los demás.
Sin juzgar
Nos enfrentamos a la realidad actual, sin juzgar.

Somos pragmáticos y con visión de futuro.
Responsabilidad
Cumplimos con nuestros acuerdos.

Somos implacables a la hora de alcanzar nuestras metas y resolver problemas de forma creativa.
Hacemos lo mejor que podemos para nuestros clientes.
Trabajo en equipo
Valoramos la colaboración.
Nuestro éxito depende del trabajo en equipo.
Aprendiendo
Aprendemos unos de otros y de nuestros éxitos y fracasos.
Nos esforzamos por lograr una mejora continua y significativa en nuestro trabajo.
Fuente: Misión y valores fundamentales de More Than Wheels, https://greatnonprofits.org/org/morethanwheelsinc (consultado el 12

de abril de 2021).
políticas que apoyen el comportamiento ético, como la creación de políticas de puertas abiertas que
animen a las personas a hablar de cualquier cosa sin miedo, el establecimiento de códigos de ética
claros, la recompensa de la conducta ética y la tolerancia cero ante las violaciones. Lo más importante
es que los líderes articulan y mantienen altos estándares éticos, y se comportan éticamente incluso
cuando piensan que nadie los está mirando. Muchas empresas han contratado directores de
cumplimiento de alto nivel para vigilar a los gerentes y empleados.27 La mayoría de las empresas
han establecido códigos de ética para guiar el comportamiento de los empleados o listas de valores
fundamentales que se espera que los empleados respeten. El cuadro 6.3 enumera los valores
fundamentales de More Than Wheels, que recientemente se fusionó con Strategic Grant Partners,
una organización sin fines de lucro. Su misión era “ayudar a personas y familias con dificultades a
romper el ciclo de mala toma de decisiones financieras utilizando el proceso de compra de un
automóvil para catalizar un cambio duradero, estabilidad financiera y control”.28
Existe cierta evidencia de que hacer lo correcto por parte de los empleados, los clientes y la
comunidad, así como por los accionistas, es un buen negocio. Por ejemplo, un estudio de las 100
principales empresas globales que se han comprometido con la sostenibilidad ambiental encontró
que tuvieron un crecimiento de ventas, retorno sobre activos,
ganancias y flujo de efectivo de las operaciones en al menos algunas áreas de negocios.29 Otra revisión del
desempeño financiero de las grandes corporaciones estadounidenses consideradas “mejores ciudadanos
corporativos” encontró que disfrutan tanto de una reputación superior como de un desempeño financiero
superior.30 El Instituto Drucker de Claremont Graduate University descubrió que las empresas que ponen
mayor énfasis en los valores sociales generaban valores de acciones más altos en comparación con el S&P
500 en general. Los factores sociales incluyen la satisfacción del cliente, el compromiso de los empleados
y la responsabilidad social, que son elementos de la cultura corporativa. La cultura puede ser el factor que
más contribuye al aumento del valor de las acciones, ya que otros estudios han demostrado que las empresas
con empleados más satisfechos suelen tener mejores resultados que el mercado en general.31
Recuerda esto:
• El factor más importante en la toma de decisiones éticas en las organizaciones es si los líderes
muestran un compromiso con la ética en sus conversaciones y especialmente en su comportamiento.
• El CEO de BlackRock Inc. despidió públicamente a dos ejecutivos por tener relaciones románticas con
subordinados, enviando un mensaje simbólico y comunicando los estándares de comportamiento y
valores que se esperan de todos.
• Los líderes pueden crear sistemas y políticas organizacionales que respalden el comportamiento ético,
como establecer códigos de ética para guiar el comportamiento de los empleados, crear políticas de
puertas abiertas que animen a las personas a hablar de cualquier cosa sin miedo, recompensar la
conducta ética y mostrar cero. Tolerancia ante las violaciones.
• Una revisión del desempeño financiero de las grandes corporaciones estadounidenses consideradas
“mejores ciudadanos corporativos” encontró que disfrutan tanto de una reputación superior como de
un desempeño financiero superior.
63 Cómo convertirse en un líder moral

El liderazgo no es simplemente un conjunto de prácticas sin asociación con el bien o el mal. Todas las
prácticas de liderazgo pueden utilizarse para bien o para mal y, por tanto, tienen una dimensión moral. Los
líderes eligen si actuar desde el egoísmo y la avaricia para menospreciar a los demás o comportarse de
manera que sirva a los demás y motive a las personas a expandir su potencial como empleados y como
seres humanos.32 El liderazgo moral a menudo consiste en distinguir el bien del mal y hacer lo correcto,
buscando el la conducta justa, honesta, buena y correcta en el logro de metas y cumplimiento de propósitos.
Los líderes tienen una gran influencia sobre los demás y el liderazgo moral eleva a las personas y mejora la
vida de los demás. El liderazgo inmoral quita algo a los demás para mejorarse a uno mismo.33
Los líderes suelen saber lo que es correcto; la pregunta es cómo eligen actuar en consecuencia y qué
fortalezas internas y políticas y procesos externos existen para permitirles seguir haciendo lo correcto.34 Una
característica interna que influye en la capacidad de un líder para tomar decisiones morales es la capacidad
individual el nivel de desarrollo moral del individuo.35 La figura 6.4 muestra una ilustración simplificada de
un modelo de desarrollo moral personal.
Cuadro 6.4
Tres niveles de desarrollo moral personal
Nivel 3: posconvencional
Sigue internalizado
principios universales de
Nivel 2: Convencional justicia y derecho. Saldos
preocupación por uno mismo con
Está a la altura de las expectativas
de otros. deberes completos preocupación por los demás y por
y obligaciones sociales bien común. Actúa en un

Nivel 1: Preconvencional
sistema. Defiende las leyes. independiente y ético
Sigue reglas para evitar
manera independientemente de
castigo. Actúa por cuenta propia
las expectativas de los demás.
interés. obediencia ciega
a la autoridad por su cuenta
beneficio.
Fuentes: Basado en Lawrence Kohlberg, “Moral Stages and Moralization: The CognitiveDevelopmental Approach”,
en Moral Development and Behavior: Theory, Research, and Social Issues, ed. Thomas Likona (Austin, TX: Holt,
Rinehart y Winston, 1976), págs. 31–53; y Jill W. Graham, “Liderazgo, desarrollo moral y comportamiento
ciudadano”, Business Ethics Quarterly 5, no. 1 (enero de 1995), págs. 43–54.
Nivel preconvencional
En el nivel preconvencional, los individuos son egocéntricos y se preocupan por recibir
recompensas externas y evitar castigos. Obedecen la autoridad y siguen reglas para evitar
El nivel de desarrollo
consecuencias personales perjudiciales o satisfacer intereses propios inmediatos. La orientación
moral personal en el que
los individuos son básica hacia el mundo es la de tomar lo que se puede conseguir. Algunos de los ejecutivos y
egocéntricos y se políticos de alto nivel que han sido criticados por ignorar los protocolos de la COVID19 o saltarse
preocupan por recibir las líneas de vacunas probablemente se encuentren en el nivel preconvencional de desarrollo moral,
recompensas externas y
centrados en servir a sus propios intereses por encima de los de la comunidad en general. Por
evitar castigos. ejemplo, el director ejecutivo del Fondo de la Junta de Inversiones del Plan de Pensiones de Canadá
renunció bajo presión después de que The Wall Street Journal informara que viajó a los Emiratos
Árabes Unidos a principios de febrero de 2021 y recibió allí una vacuna contra la COVID19. El viaje
se produjo en medio de una lenta implementación de vacunas en todo Canadá y en un momento
en que el gobierno aconsejaba a todos los canadienses que no viajaran debido a la pandemia.36 El
director ejecutivo renunció poco después de que su vacunación se hiciera pública. Alguien con esta
orientación en una posición de liderazgo tendería a ser autocrático con los demás y a utilizar el
puesto para su avance personal.
nivel convencional
En el nivel dos, el nivel convencional, las personas aprenden a ajustarse a las expectativas de
El nivel de desarrollo
buen comportamiento definidas por colegas, familiares, amigos y la sociedad.
moral personal en el
Las personas de este nivel siguen las reglas, normas y valores de la cultura corporativa. Si las reglas
que las personas
aprenden a ajustarse son no robar, hacer trampa, hacer falsas promesas o violar las leyes regulatorias, una persona en
a las expectativas de este nivel intentará obedecer. Las personas en el nivel convencional se adhieren a las normas del
buen comportamiento sistema social más amplio. Si el sistema social dice que está bien inflar las facturas al gobierno o
definidas por colegas, hacer que lograr el resultado final sea más importante que la honestidad y la integridad, normalmente
familiares, amigos y la sociedad. también aceptarán esa norma. Consideremos los escándalos de trampas que han sacudido a varias
escuelas respetadas, incluida la Academia de la Fuerza Aérea, la Escuela Secundaria Stuyvesant

en Manhattan y la Universidad de Harvard.
Las entrevistas con estudiantes y exalumnos de Stuyvesant indican que muchos de ellos simplemente
estaban siguiendo el sistema, una cultura en la que los estudiantes se unían y hacían trampa en el
entendimiento común de que era un “mal necesario” para alcanzar sus objetivos.37 Howard Gardner ,
profesor de la Escuela de Graduados en Educación de Harvard, dice que “los músculos éticos [de los
estudiantes] se han atrofiado” debido a una cultura social más amplia que exalta el éxito a cualquier costo,
siguiendo el sistema.38
En el nivel posconvencional, a veces llamado nivel de principios, los líderes se guían por un conjunto Nivel posconvencional
internalizado de principios universalmente reconocidos como justos y correctos. Las personas en este nivel
El nivel de desarrollo moral
pueden incluso desobedecer reglas o leyes que violan estos principios. Estos valores internalizados se
personal en el que se
vuelven más importantes que las expectativas de otras personas en la organización o comunidad. ¿Los encuentran los líderes.
estudiantes en un nivel posconvencional de desarrollo moral harían trampa en las pruebas como lo hicieron guiado por un conjunto
los mencionados anteriormente, ya que otros hacían trampa para salir adelante? Al menos un estudio sugiere internalizado de principios
que no lo harían. En una simulación de negociación de acciones, los investigadores dieron a estudiantes de universalmente reconocidos
escuelas de negocios seleccionados al azar “información privilegiada” sobre las ganancias reales de las como correctos
acciones, permitiéndoles aceptar o rechazar la información. Aquellos estudiantes que rechazaron la

información privilegiada obtuvieron puntuaciones más altas en desarrollo moral, en el rango posconvencional,
mientras que aquellos que aceptaron la información obtuvieron puntuaciones más bajas.39
La mayoría de los adultos operan en el nivel dos de desarrollo moral y algunos no han avanzado más
allá del nivel uno. Sólo alrededor del 20 por ciento de los adultos estadounidenses alcanzan el tercer nivel
posconvencional de desarrollo moral, aunque la mayoría de nosotros tenemos la capacidad para hacerlo.40
Un líder en este nivel es visionario, fortalecedor y comprometido a servir a los demás y a una causa superior.
Estos líderes pueden aplicar imparcialmente estándares universales para resolver conflictos morales y
equilibrar el interés propio con la preocupación por los demás y por el bien común. Las investigaciones han
encontrado consistentemente una relación directa entre niveles más altos de desarrollo moral y un
comportamiento más ético en el trabajo, incluyendo menos trampas, una tendencia a ayudar a los demás y
la denuncia de actos ilegales o poco éticos, lo que se conoce como denuncia de irregularidades.41
Recuerda esto:
• Todas las prácticas de liderazgo pueden usarse para bien o para mal y, por lo tanto, tienen una
dimensión moral. El liderazgo moral consiste en distinguir el bien del mal y hacer lo correcto,
buscando la conducta justa, honesta, buena y correcta para lograr metas y cumplir propósitos.
• Los líderes utilizan la comprensión de las etapas del desarrollo moral para
mejorar su propio crecimiento moral y el de sus seguidores. Los líderes que operan en etapas
superiores de desarrollo moral se centran en las necesidades de los seguidores y los principios
morales universales.
• En el nivel preconvencional de desarrollo moral, los individuos son egoístas.
Centrado y preocupado por recibir recompensas externas y evitar castigos. En el nivel dos, el nivel
convencional, las personas aprenden a ajustarse a las expectativas de buen comportamiento
definidas por colegas, familiares, amigos y la sociedad.
• Sólo alrededor del 20 por ciento de los adultos estadounidenses alcanzan el tercer nivel posconvencional
de desarrollo moral, en el que las personas se guían por un conjunto internalizado de principios
universalmente reconocidos como justos y correctos. Las personas en este nivel pueden incluso
desobedecer reglas o leyes que violan estos principios.
• En una simulación de negociación de acciones, los investigadores dieron a estudiantes seleccionados al azar
"información privilegiada" sobre las ganancias reales de las acciones y descubrió que aquellos
estudiantes que rechazaron la información privilegiada obtuvieron puntuaciones más altas en
desarrollo moral, en el rango posconvencional, mientras que aquellos que aceptaron la información
obtuvieron puntuaciones más bajas.
64 Liderazgo de servicio

¿Cuál es la responsabilidad moral de un líder hacia sus seguidores? ¿Es limitarlos y controlarlos para satisfacer
las necesidades de la organización? ¿Es para pagarles un salario justo? ¿O es para permitirles crecer, crearse
y expandirse como seres humanos?
Gran parte del pensamiento actual sobre el liderazgo implica que el liderazgo moral implica convertir a
los seguidores en líderes, desarrollando así su potencial en lugar de utilizar una posición de liderazgo para
controlar o limitar a las personas. La máxima expresión de este enfoque de liderazgo se llama liderazgo de
servicio, que puede entenderse mejor comparándolo con otros enfoques. El cuadro 6.5 ilustra una continuidad
del pensamiento y la práctica del liderazgo. Las organizaciones tradicionales se basaban en
Anexo 6.5
Cambiar el enfoque del líder de uno mismo a los demás
Nivel 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Control Participación Empoderamiento Servicio
Autoritario participativo Administración Servidor

líder líder líder líder
Obediente Equipo Entero

Autorresponsable
el archivo
jugadores empleados empleados
dinate
Control centrado en Centrado en el control

el líder en el seguidor
la idea de que el líder está a cargo de los subordinados y el éxito de la organización depende del control
del líder sobre los seguidores. En la primera etapa, los empleados son pasivos: no se espera que piensen
por sí mismos, sino que simplemente hagan lo que se les dice. La segunda etapa del continuo involucra a
los seguidores más activamente en su propio trabajo. La tercera etapa es la administración, que representa
un cambio significativo de mentalidad al trasladar la responsabilidad y la autoridad de los líderes a los
seguidores.
El liderazgo de servicio representa una etapa más allá de la administración, donde los líderes
renuncian al control y eligen servir a los empleados. A lo largo del continuo, el foco del liderazgo cambia del
líder a los seguidores. En las siguientes secciones, analizamos con más detalle cada etapa de este continuo
de liderazgo.
64a Gestión autoritaria

La comprensión tradicional del liderazgo es que los líderes son buenos administradores que dirigen y
controlan a su gente. Los seguidores son subordinados obedientes que siguen órdenes. En el capítulo 2
analizamos el líder autocrático, que toma las decisiones y las anuncia a sus subordinados. El poder, el
propósito y el privilegio residen en quienes están en la cima de la organización. En esta etapa, los líderes
establecen la estrategia y las metas, así como los métodos y recompensas para alcanzarlas. La estabilidad
y la eficiencia organizacional son primordiales, y los seguidores son rutinarios y controlados junto con las
máquinas y las materias primas. A los subordinados no se les da voz para crear significado y propósito para
su trabajo ni discreción sobre cómo realizan su trabajo. Esta mentalidad de liderazgo enfatiza un estricto
control de arriba hacia abajo, la estandarización y especialización de los empleados y la gestión mediante
mediciones y análisis impersonales.
64b Gestión Participativa

Desde la década de 1980, muchas organizaciones se han esforzado por involucrar activamente a los
empleados. Los líderes han aumentado la participación de los empleados a través de programas de
sugerencias para empleados, grupos de participación y círculos de calidad. El trabajo en equipo se ha
convertido en una parte importante de cómo se realiza el trabajo en la mayoría de las organizaciones. Los
estudios indican que alrededor del 70 por ciento de las corporaciones más grandes de Estados Unidos han
adoptado algún tipo de programa de participación de los empleados o han cambiado a un diseño de equipo.
Sin embargo, muchos de estos programas no redistribuyen el poder y la autoridad a los trabajadores de niveles inferiores.42
La mentalidad sigue siendo paternalista en el sentido de que los líderes determinan el propósito y las metas,
toman decisiones finales y deciden las recompensas. Se espera que los empleados hagan sugerencias
para mejorar la calidad, actúen como jugadores de equipo y asuman una mayor responsabilidad por sus
propios trabajos, pero no se les permite ser verdaderos socios de la empresa.43
64c Mayordomía
La administración es un cambio fundamental en el pensamiento del liderazgo. La administración significa Administración
la creencia de que los líderes
que los líderes son guardianes y curadores de los recursos y valores organizacionales y dan prioridad a los
También son profundamente
intereses a largo plazo de la organización.44 Como administradores, los líderes empoderan a sus
responsables ante los demás.
seguidores para que tomen decisiones y tengan control sobre cómo realizan su propio trabajo. Cuatro
en cuanto a la organización, sin
principios proporcionan el marco para la administración. intentar controlar a otros,
definir significado y propósito
1. Adopte una mentalidad de asociación. La asociación sólo puede ocurrir cuando el poder y el control para otros, o cuidar de otros
pasan de los líderes formales a los empleados centrales. Como socios, líderes y seguidores son
totalmente honestos unos con otros, corresponsables de
Ponlo en definir la visión y el propósito, y ser mutuamente responsables de los resultados que beneficien al
conjunto.
práctica 6.4
Practique el liderazgo 2. Dar poder de decisión y autoridad para actuar a las personas más cercanas a la obra y al cliente. Esto
participativo pidiendo significa reintegrar la “gestión” y la “realización” del trabajo, de modo que todos se conviertan en líderes
consejo a alguien. y también realicen parte del trabajo central de la organización. A nadie se le paga simplemente por
Incluya a otra persona
planificar y gestionar el trabajo de otros.
en una decisión que
normalmente tomaría
solo. 3. Vincular las recompensas a las contribuciones en lugar de a los puestos formales. Con la administración,
la suerte de todos está relacionada con el éxito de la empresa. La administración implica redistribuir la
riqueza diseñando compensaciones de manera que las personas puedan obtener ganancias significativas
cuando hacen contribuciones excepcionales.
4. Espere que los equipos de trabajo centrales construyan la organización. Los equipos de empleados definen
objetivos, mantienen controles, crean un ambiente enriquecedor y se organizan y reorganizan para
responder a un entorno y mercado cambiantes.
Los líderes de mayordomía guían la organización sin dominarla y facilitan a los seguidores sin
controlarlos. En Julia's House, un hospicio para niños en Dorset y Wiltshire (Reino Unido) que ha ganado
numerosos premios, incluido el premio a las mejores empresas del Sunday Times, el director general y todos
los jefes de departamento se sientan en una oficina de planta abierta con el resto del personal para señalar un
enfoque de colaboración. El organigrama fue rediseñado para leerse de izquierda a derecha en lugar de la
jerarquía vertical habitual.45 La administración permite una relación entre líderes y seguidores en la que cada
uno hace contribuciones significativas y responsables al éxito de la organización. Además, les brinda a los
seguidores la oportunidad de utilizar sus mentes, cuerpos y espíritus en el trabajo, permitiéndoles así ser seres
humanos completos.
64d El líder servidor

El liderazgo de servicio lleva los supuestos de mayordomía sobre líderes y seguidores un paso más allá.
Robert Wood Johnson, quien convirtió a Johnson & Johnson de una pequeña empresa privada en una de las
corporaciones más grandes del mundo, resumió sus ideas sobre administración en la expresión “servir”. En
una declaración titulada “Nuestra filosofía de gestión”, Johnson continuó diciendo: “Es deber del líder ser un
servidor de aquellos que son responsables ante él”. 46 Johnson murió hace décadas, pero sus creencias
sobre la responsabilidad moral de un Líder son tan frescos y convincentes (y tal vez tan controvertidos) hoy
como lo eran cuando los escribió.
Liderazgo de servicio El liderazgo de servicio es un liderazgo al revés. Los líderes de servicio trascienden el interés propio para
Liderazgo en el que el atender las necesidades de los demás, ayudar a otros a crecer y desarrollarse y brindar oportunidades para
líder trasciende el interés
que otros obtengan beneficios materiales y emocionales. Fred Keller creó una empresa de fabricación de
propio para atender las
plásticos de gran éxito, Cascade Engineering, planteándose continuamente una pregunta: ¿Qué bien podemos
necesidades de los
hacer? Keller inició el negocio hace casi 50 años con seis empleados. En la actualidad, cuenta con 1.900
demás, ayudarlos a
crecer y brindar empleados y 13 instalaciones en América del Norte, con operaciones adicionales en Budapest, Hungría.
oportunidades para que
otros obtengan Keller, que continúa formando parte de la junta, hizo del servicio a los demás una piedra angular del negocio.
beneficios materiales y emocionales.
El programa Welfare to Career de la compañía ha guiado a más de 800 personas fuera de la asistencia social
y hacia carreras prósperas. Keller dona grandes cantidades a diversas causas filantrópicas, tanto de forma
individual como a través de Cascade. Cascade es una de las corporaciones B certificadas más grandes del
mundo, lo que significa que cumple con estándares rigurosos en desempeño social y ambiental, transparencia
y responsabilidad legal.47

Su orientación de liderazgo de servicio
Instrucciones: Piensa en situaciones en las que desempeñaste un papel de 14. Valoro la cooperación sobre la
liderazgo formal o informal en un grupo u organización. Imagínese utilizar su competencia como una forma de
enfoque personal como líder. ¿En qué medida cada una de las siguientes energizar a las personas.
afirmaciones caracteriza su liderazgo? Responda si cada elemento es 15. Involucro a otros en la planificación
Mayormente falso o Mayormente cierto para usted. y el establecimiento de metas.
16. Presiono a la gente cuando es
necesario.
FALSO Verdadero
1. Mis acciones satisfacen las necesidades

de los demás antes que las mías. Hay cuatro puntuaciones de subescala que representan cuatro dimensiones
2. Permito explícitamente que otros se del liderazgo: autoritario, participativo, mayordomía y servicio. Para cada
sientan dueños de su trabajo. dimensión a continuación, otórguese un punto por cada respuesta Mayormente
Verdadera a los ítems indicados.
3. Me gusta consultar con
personas a la hora de tomar una Mis puntuaciones de liderazgo son:
decisión.
Autoritario, artículos 4, 8, 12, 16:
4. Soy perfeccionista.
5. Me gusta estar al servicio de Participativo, puntos 2, 6, 10, 14:
los demás.
Mayordomía, artículos 3, 7, 11, 15:
6. Intento aprender las necesidades
y perspectivas de los demás. Siervo, artículos 1, 5, 9, 13:
7. Utilizo conscientemente el
habilidades y talentos de otros. Estos puntajes representan los cuatro aspectos del liderazgo llamados
8. Soy asertivo acerca de la manera autoritario, participativo, mayordomía y servicio, como se describe en el texto
y se ilustra en el Cuadro 6.5. Una puntuación de 3 a 4 en cualquiera de estas
correcta de hacer las cosas.
dimensiones se consideraría superior al promedio, y una puntuación de 0 a 1
9. Doy crédito y reconocimiento a
está por debajo del promedio.
los demás.
10. Creo que los demás tienen buenas
Compare sus cuatro puntajes entre sí para comprender su enfoque de
intenciones.
mayordomía y liderazgo de servicio. ¿En cuál de las cuatro dimensiones le
11. Informaré rápidamente a otros sobre
gustaría obtener la puntuación más alta? ¿El más bajo? Estudie las preguntas
los acontecimientos que afectan su
específicas en las que obtuvo una puntuación Mayormente verdadera o
trabajo.
Mayormente falsa para analizar su patrón de fortalezas y debilidades. No es
12. Tiendo a hacerme cargo
posible mostrar las cuatro dimensiones del liderazgo simultáneamente, por lo
automáticamente.
que debe pensar en la dimensión que desea enfatizar para reflejar su ideal
13. Fomento el crecimiento de los demás
de líder.
sin esperar nada a cambio.
Ha habido una explosión de interés en el concepto de líder como servidor en los últimos años.48
El liderazgo de servicio fue descrito por primera vez por Robert Greenleaf en su libro Servant
Leadership.49 Hay cuatro preceptos básicos en el modelo de Greenleaf:50
1. Anteponga el servicio al interés propio. Desde este punto de vista, la organización existe tanto
para proporcionar un trabajo significativo a la persona como la persona existe para realizar un
trabajo para la organización.
Ponlo en 2. Escuche primero para afirmar a los demás. Uno de los mayores regalos del líder servidor hacia los demás
práctica 6.5 es escuchar con autenticidad.
Realice un acto 3. Inspira confianza siendo digno de confianza. Los líderes de servicio generan confianza haciendo lo que
intencional de bondad dicen que harán, siendo honestos con los demás y enfocándose en el bienestar de los demás.
o servicio para otra
persona esta semana. Tal

4. Nutre a los demás y ayúdalos a ser completos. Los líderes de servicio se preocupan por sus seguidores y
vez compre un cono de
helado o un almuerzo creen en el potencial único de cada persona para tener un impacto positivo en el mundo.
para un amigo o tómese
un tiempo extra para
La máxima prioridad del líder servidor es el servicio a los empleados, clientes, accionistas y al público en
escuchar realmente a
alguien en apuros. general. El liderazgo surge del acto de servicio porque permite a otras personas crecer y convertirse en todo lo
¿Cómo se sintió al que son capaces de ser.51 Hamdi Ulukaya, fundador y director ejecutivo de la empresa de yogur Chobani, dice
actuar como sirviente de que “las personas con las que trabajamos son la razón por la que existimos. " Ulukaya, que emigró a Estados
otra persona? Unidos desde Turquía, compró una fábrica de lácteos cerrada en 2005 y la empresa que fundó ahora gana
más de 1.500 millones de dólares en ingresos anuales. En 2016, Ulukaya sorprendió a los empleados al darles
acciones por valor de alrededor del 10 por ciento de la empresa privada. Ulukaya comenzó a considerar una
oferta pública inicial en 2021, y Chobani ahora está valorada en hasta 10 mil millones de dólares.
"Es mejor que una bonificación o un aumento", dijo un empleado. "Es lo mejor porque obtendrás una parte de
esto que ayudaste a construir". Alrededor del 30 por ciento de los empleados de Chobani son inmigrantes y
refugiados. "Esto no es una organización benéfica, es una práctica comercial", dice Ulukaya. “Su responsabilidad
no es sólo ganar dinero para sus accionistas sino también para todas las partes interesadas.”52
Recuerda esto:
• Las ideas sobre control versus servicio entre líderes y seguidores están cambiando y expandiéndose, lo
que se refleja en una continuidad de relaciones líderseguidor.
El continuo varía desde gerentes autoritarios hasta gerentes participativos, pasando por la administración
y el liderazgo de servicio.
• Líderes que operan desde los principios de mayordomía y liderazgo de servicio.

El barco puede ayudar a construir organizaciones éticas.
• La administración significa que los líderes también son profundamente responsables ante los demás.
en cuanto a la organización, sin intentar controlar a otros, definir significado y propósito para otros, o
cuidar de otros.
• El liderazgo de servicio es un liderazgo en el que el líder trasciende el interés propio para atender las
necesidades de los demás, ayudarlos a crecer y brindar oportunidades para que otros obtengan beneficios
materiales y emocionales.
• Un ejemplo de líder servidor es Hamdi Ulukaya de Chobani, quien dice que “las personas con las que
trabajamos son la razón por la que existimos”. Ulukaya entregó a sus empleados, muchos de los cuales
son inmigrantes y refugiados, acciones por valor de alrededor del 10 por ciento de la empresa.
65 Liderando con valentía

A veces los líderes tienen que buscar en lo más profundo de sí mismos para encontrar el
coraje y la fuerza de carácter para servir a los demás, resistir la tentación, comportarse
moralmente o defender principios éticos cuando otros pueden ridiculizarlos o cuando pueden
sufrir financiera o emocionalmente por sus acciones.
Algunos dirían que sin coraje, el liderazgo no puede existir.53 Sin embargo, para muchos
líderes, particularmente aquellos que trabajan en grandes organizaciones, la importancia del
coraje se oscurece fácilmente: lo principal es llevarse bien, encajar y hacer todo lo que genere
ascensos y beneficios. aumentos de sueldo. El coraje para asumir riesgos siempre ha sido
importante para vivir una vida plena y gratificante, como se analiza en el recuadro Piensa en
esto. Sin embargo, el coraje de los líderes para resistirse a subirse al tren y asumir riesgos
innecesarios o poco éticos es igualmente importante.54
Piense en esto: ¿Vale la pena correr el riesgo?
• Reír . . . es correr el riesgo de parecer tonto.
• Llorar . . . es correr el riesgo de parecer sentimental.

• Alcanzar . . . es arriesgarse a verse involucrado.
• Exponer sentimientos . . . es correr el riesgo de exponer tu verdadero yo.
• Exponer sus ideas y sueños ante una multitud . . . es correr el riesgo de ser rechazado.
• Amar . . . es correr el riesgo de no ser amado a cambio.
• Vivir . . . es correr el riesgo de morir.
• A la esperanza . . . es correr el riesgo de desesperarse.
• Intentar . . . es arriesgarse al fracaso.
Pero hay que correr riesgos, porque el mayor peligro en la vida es no arriesgar nada. Quienes no arriesgan nada no
hacen nada y no tienen nada.
Pueden evitar el sufrimiento y la tristeza, pero no pueden aprender, sentir, cambiar, crecer o amar.
Encadenados por su certeza, son esclavos; han perdido su libertad.
Sólo el que arriesga es libre.

¿Qué opinas?
En un mundo de estabilidad y abundancia, los líderes a menudo pueden olvidar incluso

El liderazgo debe
el significado del coraje, entonces, ¿cómo pueden saber dónde encontrarlo cuando lo
comenzar desde
necesitan? En las siguientes secciones, examinamos la naturaleza del coraje del liderazgo y
adentro, desde el
analizamos algunas formas en que se expresa el coraje en las organizaciones. La última
corazón del líder.
sección del capítulo explora las fuentes del coraje del liderazgo.
donde reside el
verdadero coraje”.
65a ¿Qué es el valor? Peter Voyer,
oficial superior de
Mucha gente sabe intuitivamente que el coraje puede ayudarle a superar las privaciones, el
artillería del ejército canadiense
ridículo y el rechazo y permitirle lograr algo que desea.
Forjado en crisis: el poder de

Estantería del líder Liderazgo valiente en tiempos turbulentos por Nancy Koehn
La mayoría de nosotros hemos experimentado Caminaba sobre el hielo, lleno de dudas y cáncer desde hace más de un año.
momentos en los que nos sentimos abrumados miedo. Pero cada mañana salía de su El tema es controvertido y usted sabe que
por luchas en nuestra vida personal, escolar o tienda mostrando confianza y energía las grandes empresas químicas, el
laboral. La mayoría de nosotros tenemos ex positiva. Departamento de Agricultura de Estados
experimentado una falla de algún tipo. Cada noche, después de cenar, caminaba Unidos y otras instituciones poderosas
La mayoría de nosotros hemos experimentado alrededor de las tiendas para están preparadas para atacarlo a usted y
incertidumbre y miedo en algún momento. jugar a las cartas o contar cuentos. Cada al libro tan pronto como se publique. La
Todo líder lo ha hecho. En Forged in Crisis, acción que tomó fue diseñada para que ansiedad aumenta y caminas por la
Nancy Koehn describe a cinco líderes todos sintieran que eran parte de un equipo habitación, mirando hacia la oscuridad.
extraordinarios que encontraron coraje y fuerza que juntos no podían fallar. Shackleton y Rachel Carson a veces dudaba de poder
interior en medio de tales condiciones para toda la tripulación sobrevivieron a este terminar el trabajo, pero se recordó a sí
lograr grandes cosas. daño. misma: "Tengo que concienciar a la gente
Evento de remo. de los peligros que hay aquí". Terminó
• Federico Douglass. Imagínese nacer en la Primavera silenciosa, publicado en 1962,
Historias de líderes “reales”
esclavitud, como el abolicionista y provocó un cambio en la política nacional
"Lea estas historias y póngase manos a la estadounidense Federico de pesticidas, lo que llevó a una prohibición
obra", escribe Koehn. “El mundo nunca los ha
Douglass, y enviado con un nuevo nacional del DDT para
necesitado a usted y a otros líderes reales
supervisor a la edad de ocho años.
más que ahora”. Su libro ofrece a los lectores
Más tarde, siendo joven, le tienes mucho usos agrícolas e inspiró un movimiento
una
miedo al capataz, pero un día decides que ambientalista generalizado.
oportunidad de mirar al pasado en busca de
no vas a soportar más el abuso y te
inspiración de líderes como estos:
defiendes físicamente. Ese es solo el
Un paso a la vez
primer paso a través del miedo: después
Los otros líderes perfilados en Forged in Crisis
• Ernest Shackleton. Imagínese ser un de escapar, debes esquivar continuamente
son el presidente estadounidense Abraham
explorador atrapado en un iceberg frente la captura de tu antiguo dueño y abrirte
Lincoln y el clérigo que resiste a los nazis
a la costa de la Antártida, con 27 personas camino hacia un estado libre. Douglass se
Dietrich Bonhoeffer. Cada uno de los líderes
dependiendo de su liderazgo para llevarlos convirtió en un gran orador, autor de
que Koehn describe
sanos y salvos a casa. Esta es la situación incisivos escritos contra la esclavitud y
enfrentaron largas probabilidades de éxito, pero
en la que se encontró Shackleton cuando líder nacional del movimiento abolicionista
encontraron dentro de sí mismos la capacidad de
El Endurance quedó atrapado en el hielo antes de su muerte en 1895.
capacidad de avanzar a través del miedo y la
durante una expedición en 1915 y se dio
duda basándose en su necesidad de
cuenta de que la tripulación tendría que
lograr un propósito digno. La valentía del
sobrevivir al brutal invierno abandonado a
liderazgo es a menudo un viaje de un pequeño
mil millas de la civilización con tres botes
paso a la vez, y es la creencia en promover el
salvavidas, limitados. comida enlatada y • Raquel Carson. Imagínese estar solo en su
bien común lo que proporciona la energía.
ningún medio de comunicación. Durante estudio tratando de terminar un manuscrito
la noche, cuando no podía dormir, sobre los peligros del uso generalizado de
Shackleton pesticidas. Estás cansado. Has estado Fuente: Forged in Crisis: The Power of
luchando contra metástasis agresiva Courageous Leadership in Turbulent Times,
de Nancy Koehn, publicado por Scribner.
cuidar profundamente. El coraje es una cuestión tanto moral como práctica para los líderes. La
Coraje en el lugar de trabajo
falta de coraje es lo que permite que la codicia y el interés propio superen la preocupación por el
La fuerza mental y moral
bien común.55 El coraje en el lugar de trabajo es la fuerza mental y moral para realizar un acto
para realizar un acto
relevante por una relevante para el trabajo por una causa digna a pesar de la amenaza de pérdida o dolor personal. .56
causa digna a pesar de la
Coraje no significa ausencia de dudas, confusión o miedo, sino la capacidad de actuar a pesar
amenaza de pérdida o de ellos cuando sea necesario para un bien mayor. De hecho, si no hubiera miedo ni duda, no se
dolor personal. necesitaría coraje. La estantería del líder
describe algunos líderes históricos que encontraron la fuerza interior para superar dudas y miedos.
Las personas experimentan todo tipo de miedos, incluido el miedo a la muerte, a los errores, al fracaso,
a la vergüenza, al cambio, a la pérdida de control, a la soledad, al dolor, a la incertidumbre, al abuso, al
rechazo, al éxito y a hablar en público. Es natural y correcto que las personas sientan miedo cuando se trata
de un riesgo real, ya sea perder la vida, perder el trabajo, perder a un ser querido o perder la reputación.
Sin embargo, muchas veces no es el miedo como amenaza real lo que frena a las personas, sino más
bien el MIEDO, que significa False Evidence Appearing Real. Este tipo de “miedo” no surge de una amenaza
real sino de nuestros propios pensamientos. Este tipo de miedo podría denominarse mejor ansiedad, y esto
es lo que el escritor Seth Godin dijo al respecto: “La ansiedad no es más que volver a experimentar
repetidamente el fracaso por adelantado.
Qué desperdicio.”57 Esto refleja que muchos miedos se aprenden e impiden que las personas hagan lo que
quieren. Por ejemplo, Adam Grant, el profesor de Wharton cuyo libro Give and Take: A Revolutionary
Approach to Success, descrito en Leader's Bookshelf en el capítulo 2, tenía fobia a hablar en público. Como
estudiante de posgrado, se obligó a sí mismo a dar conferencias tanto como fuera posible y aprovechar
cada oportunidad para hablar en público para poder aprender a superar el miedo (en realidad MIEDO) que
le impedía alcanzar sus objetivos.58 Los verdaderos líderes dan un paso adelante Estos miedos aprendidos
sirven para aceptar y aprender del fracaso, sentar las bases para el cambio estando preparados, asumir
riesgos, hablar y luchar por un propósito superior.
Coraje significa aceptar y aprender del fracaso El miedo al fracaso puede ser el mayor temor de los
Ponlo en
líderes. A nadie le gusta fracasar. Pero los líderes eficaces saben que el fracaso es un camino hacia el
práctica 6.6
aprendizaje, la mejora y el crecimiento. El miedo al fracaso es un gran problema para muchos ejecutivos: les
Durante los próximos
impide asumir riesgos razonables que podrían hacer que sus equipos y organizaciones sean más fuertes y
dos días, haz una
exitosos. En una encuesta de Boston Consulting Group, el 31 por ciento de los encuestados dijo que una
pregunta “tonta” cada
cultura de aversión al riesgo era un obstáculo clave para la innovación en sus empresas. Como dice Ed vez que surja la
Catmull, cofundador de Pixar y presidente de Walt Disney Animation Studios: “Los errores no son un mal oportunidad en un
necesario. No son malos en absoluto. Son una consecuencia inevitable de hacer algo nuevo. . . y debe entorno público
considerarse valioso”. 59 Considere que Sir James Dyson lo intentó 5.127 veces antes de perfeccionar la (durante una
aspiradora sin bolsa Dyson Dual Cyclone. Las notas Postit, uno de los productos de oficina más vendidos clase, una reunión
de trabajo o de
de todos los tiempos, fueron inventadas en 3M basándose en un producto fallido, un adhesivo no muy
equipo). Una pregunta
pegajoso que resultó de los intentos de un ingeniero de crear un superpegamento. De hecho, una encuesta tonta es aquella que
de Broadridge Financial indica que más de la mitad de todos los proyectos de innovación de las grandes se te ocurre y no
empresas fracasan.60 haces por miedo a parecer tonto.
En lugar de temer los errores y el fracaso, los líderes exitosos adoptan una mentalidad que los acepta
y aprende de ellos. Animan a las personas a reflexionar sobre proyectos o actividades que no funcionaron
según lo planeado y luego comparten las lecciones aprendidas de los fracasos en toda la organización. “El
mayor error que puedes cometer como líder es matar al mensajero y enterrar las malas noticias”, dijo un
ejecutivo.
Los líderes de una firma consultora de élite se sintieron avergonzados cuando su empresa perdió un contrato
gubernamental deseable frente a un competidor mucho menos prestigioso. Fue un duro golpe, pero en una
reunión de una hora para discutir lo que salió mal, el comité ejecutivo se dio cuenta de que simplemente no
habían hecho un trabajo suficientemente bueno: el estatus de su empresa y el éxito anterior los habían
llevado a la complacencia. Mientras que su empresa
Se había basado en suposiciones, el competidor había trabajado estrechamente con los

funcionarios para descubrir exactamente qué quería el cliente y cómo posicionar su oferta. La
firma de élite ni siquiera había puesto a sus mejores personas a cargo de preparar la propuesta,
asumiendo que su marca sería suficiente para ganar el contrato. Hoy en día, la “historia de la
oferta perdida” se ha convertido en una forma abreviada en que los colegas se recuerdan unos
a otros que deben controlar su arrogancia.61
Coraje significa estar preparado El liderazgo a menudo requiere ir contra la corriente, romper
tradiciones e iniciar cambios. Los líderes valientes están dispuestos a correr riesgos y marcar
una diferencia positiva en sus organizaciones, pero los líderes que inician el cambio pueden
encontrar resistencia, rechazo, soledad e incluso ridículo. A menudo es más fácil permanecer
en lo que nos resulta familiar, incluso si ello nos conducirá a un fracaso seguro, que iniciar un
cambio audaz, pero la valentía consiste en actuar a pesar del riesgo potencial.
Los líderes eficaces preparan de antemano las bases para el cambio estableciendo su
competencia y credibilidad, dedicando meses o años a demostrar que sobresalen en su trabajo,
que están comprometidos con la organización y que tienen un historial de ser justos con todas
las partes. de una situación.62 Se ganan la confianza y construyen un stock de buena voluntad
en toda la organización. Catherine Gill, ex vicepresidenta senior de recaudación de fondos y
comunicación del fondo de inversión social Root Capital, ofrece un ejemplo. Gill quería iniciar
cambios en lo que ella y otros percibían como un prejuicio interno de la empresa contra las
mujeres. Gill sabía que era un tema espinoso, pero su historial de excelente desempeño laboral
y adaptación le permitió iniciar una conversación sobre la cultura de la empresa con colegas de
la alta dirección que condujo a cambios positivos concretos.
Gill había pasado sus primeros dos años en Root Capital demostrando que estaba profundamente
comprometida con la empresa y su misión, asumiendo voluntariamente desafíos difíciles y
logrando consistentemente un alto desempeño. Siempre tuvo cuidado de señalar cuando no
consideraba algo como una cuestión de género, para que las personas de ambos lados de una
discusión la vieran como justa. Cuando expresó su preocupación por los prejuicios internos, Gill
había preparado el escenario para que otros pudieran escucharla sin ponerse a la defensiva.63
Coraje significa ir más allá de la zona de confort. Para arriesgarse y mejorar las cosas, los
líderes tienen que ir más allá de sus zonas de confort. Cuando las personas van más allá de la
zona de confort, se encuentran con un "muro de miedo" interno. Un experimento social de hace
décadas ilustra el muro de miedo que se levanta cuando las personas van más allá de sus zonas
de confort. Para explorar la red de reglas no escritas que gobiernan el comportamiento de las
personas en el metro de la ciudad de Nueva York, el Dr. Stanley Milgram pidió a sus estudiantes
de posgrado de primer año que subieran a un tren lleno de gente y le pidieran a alguien su
asiento. El interés de Milgram pronto se centró en los propios estudiantes, ya que la tarea
aparentemente sencilla resultó ser extremadamente difícil, incluso traumática. A la mayoría de
Ponlo en
los estudiantes les resultó decididamente incómodo pedirle a alguien su asiento sin rodeos.
práctica 6.7
Ahora se dice del experimento: “Tenía miedo de vomitar”.64
Vaya más allá
de su zona de
Las personas pueden encontrar el muro interno del miedo cuando están a punto de pedirle
confort hoy
comiendo un una cita a alguien, confrontar al jefe, romper una relación, lanzar un proyecto costoso o cambiar
alimento nuevo que de carrera. Enfrentar el muro interno del miedo es cuando más se necesita coraje. Un gerente
normalmente no probaría. financiero de una pequeña empresa soportó comentarios subidos de tono
y el abrazo juguetón del presidente de la empresa durante años antes de que ella atravesara el
muro del miedo para hablar con él sobre su comportamiento. Finalmente le dijo que su
comportamiento la hacía sentir incómoda y era una señal de que nunca avanzaría en la empresa
porque él no la veía como a una igual. Para sorpresa del gerente de finanzas, su jefe se
disculpó, le agradeció su honestidad y dijo que estaba horrorizado de que ella se sintiera así y
que otras mujeres de la empresa pudieran sentir lo mismo. Posteriormente, el presidente se
disculpó formalmente con todo el personal y continuó buscando consejos sobre cómo mejorar.65
Coraje significa hablar Los líderes tienen que hablar para influir en los demás.
Sin embargo, el deseo de complacer a los demás (especialmente al jefe) a veces puede
bloquear la verdad. Todo el mundo quiere aprobación, por lo que es difícil decir cosas cuando
crees que los demás no estarán de acuerdo o lo desaprobarán. El autor y académico Jerry
Harvey cuenta la historia de cómo miembros de su extensa familia en Texas decidieron conducir
40 millas hasta Abilene para cenar en un día caluroso cuando el aire acondicionado del
automóvil no funcionaba. Todos eran miserables. Hablando de ello después, cada persona
Paradoja de Abilene
admitió que no había querido ir pero que fue para complacer a los demás. La Paradoja de
la tendencia de las
Abilene es el nombre que Harvey usa para describir la tendencia de las personas a no expresar
personas a resistirse a
sus verdaderos pensamientos porque quieren complacer a los demás.66
expresar sus verdaderos
En las organizaciones, la gente se abstiene de hablar por diversas razones. Quizás pensamientos o
quieran evitar contradecir al jefe o avergonzar a un colega; no quieren correr el riesgo de sentimientos para
parecer ignorantes o dar la impresión de saberlo todo; o no creen que sus contribuciones serán complacer a los demás y evitar conflictos
valoradas. Una enfermera de un hospital que luchaba por contener una infección que se
propagaba en varias salas había leído sobre las medidas adoptadas para frenar la propagación
de la misma infección en otro hospital, pero se quedó callada y pensó: “Solo soy una enfermera;
No me van a escuchar”. Como otro ejemplo, un gerente de recursos humanos a quien se le
pidió que iniciara una campaña de contratación externa para un próximo proyecto importante
sabe que hay buenos candidatos internos, pero no quiere decirle a su jefe que está equivocado,
por lo que sigue adelante con la campaña externa. .67 Al no hablar, estas personas perdieron
oportunidades de ayudar a sus organizaciones de maneras importantes. Coraje significa decir
lo que piensas incluso cuando sabes que otros pueden no estar de acuerdo contigo e incluso
burlarse de ti. Coraje también significa pedir lo que quieres y poner límites. Es la capacidad de
decir no a demandas irrazonables de los demás, así como la capacidad de pedir lo que se
desea para ayudar a lograr la visión.
Coraje significa luchar por un propósito superior Coraje significa luchar por resultados
valiosos que beneficien a todos. Los líderes toman riesgos, pero lo hacen con un propósito
superior. Por ejemplo, Ashok Khemka ha sido trabajador del gobierno en la India durante 28
años, y durante ese tiempo ha sido degradado o transferido a otro departamento 51 veces. ¿Por
qué? Porque Khemka es un luchador incansable contra la corrupción y, a veces, se irrita.
Algunas personas (especialmente los jefes que infringen las reglas) lo ven como un alborotador,
pero los activistas anticorrupción de la India y muchas personas de la comunidad lo apoyan
plenamente. “Hay dos tipos de funcionarios gubernamentales:
oficiales que trabajan sólo para complacer a sus amos políticos, y otros oficiales [como Khemka]
que trabajan para hacer cumplir la ley, que trabajan por la justicia y por los pobres”, dijo el
defensor Kuldip Tiwari.68

Evalúe su coraje moral
Instrucciones: Piense en situaciones en las que asumió o se le asignó un rol de 8. Hablo en contra de la injusticia
liderazgo en un grupo u organización. Imagínese utilizar su propio coraje como líder. organizacional.
¿En qué medida cada una de las siguientes afirmaciones caracteriza su liderazgo?
9. Me enfrento a las personas si hacen
Por favor responda si cada elemento es Mayormente Falso o Mayormente Verdadero
comentarios ofensivos.
para usted.
10. Actúo según mi conciencia incluso si eso

significa perder estatus y aprobación.
FALSO Verdadero
1. Me arriesgo a sufrir una pérdida personal

sustancial para lograr la visión. Puntuación e interpretación
2. Tomo riesgos personales para Cada una de las declaraciones anteriores se refiere a algún aspecto de mostrar
defender mis creencias. valentía en una situación de liderazgo. Sume sus puntos para las respuestas
3. Digo que no aunque tenga mucho que Mayormente Verdaderas: si recibió una puntuación de 7 o más, tiene potencial real
perder. ___. para actuar como un líder valiente. Una puntuación inferior a 3 indica que
4. Vinculo conscientemente mi evita problemas difíciles o que no ha estado en situaciones que desafíen su liderazgo
acciones hacia valores más elevados. moral. ¿Su puntuación es consistente con su comprensión de su propio coraje? Mire
5. No dudo en actuar
las preguntas individuales en las que obtuvo una puntuación Mayormente falsa o
en contra de las opiniones y aprobación Mayormente verdadera y piense en sus fortalezas y debilidades específicas.
de los demás. Compara tu puntuación con la de otros estudiantes. ¿Cómo podrías aumentar tu
6. Le digo rápidamente a la gente la coraje como líder? ¿Quieres?
verdad, incluso cuando es
negativa.
7. Me siento relajado la mayor parte del
tiempo.
65b ¿Cómo se aplica el valor al liderazgo moral?

Hay muchas personas que trabajan en organizaciones que tienen el coraje de ser poco
convencionales, de dar un paso al frente, asumir responsabilidades y hacer lo que creen que
es correcto. Equilibrar las ganancias con las personas, el interés propio con el servicio y el
control con la administración requiere valentía moral individual.
Actuar como un líder moral requiere valor personal Para practicar el liderazgo moral, los
líderes deben conocerse a sí mismos, comprender sus fortalezas y debilidades, saber lo que
representan y, a menudo, ser inconformistas. El autoanálisis honesto puede ser doloroso, y
reconocer las propias limitaciones para reconocer las capacidades superiores de los demás
requiere fuerza de carácter personal. Además, el liderazgo moral significa construir relaciones,
lo que requiere escuchar, tener experiencias personales significativas con los demás y
hacerse vulnerable.
Cualidades que asustan a mucha gente. Sin embargo, al acercarse y hacer lo mejor para los
demás (compartir lo bueno y lo malo, el dolor y la ira, así como el éxito y la alegría), los líderes
sacan a relucir las mejores cualidades de los demás.69
Un ejemplo de esto en la práctica es cuando William Peace tuvo que iniciar un despido como
director general de la División de Combustibles Sintéticos de Westinghouse. Peace tuvo el coraje
de comunicar personalmente la noticia sobre los despidos. Recibió algunos golpes dolorosos en
las reuniones cara a cara que mantuvo con los trabajadores que iban a ser despedidos, pero creía
que permitir que la gente expresara su dolor y su ira contra él y la situación era lo más moral. Su
acción envió el mensaje de que los líderes valoraban a los empleados como seres humanos con
sentimientos. Por lo tanto, los empleados se dedicaron nuevamente a ayudar a salvar la división.70
Para Peace, el coraje de practicar el liderazgo moral enfrentándose personalmente a los empleados
ganó respeto, compromiso renovado y mayor desempeño, a pesar de que sufrieron personalmente
en el corto plazo.
Oponerse a una conducta poco ética requiere valentía Denunciar significa que los empleados Denuncia de irregularidades
revelan prácticas ilegales, inmorales o poco éticas en la organización.71 divulgación por parte de
los empleados de prácticas
Un ejemplo es Charles M. Smith, quien era el civil de alto rango que supervisaba los EE.UU.
ilegales, inmorales o poco
El contrato multimillonario del ejército con KBR cuando se enfrentó a una prueba de coraje.
éticas en la organización
Smith no pudo encontrar pruebas que justificaran más de mil millones de dólares en costos de
alimentos, vivienda y otros servicios del contratista, pero de todos modos le pidieron que aprobara
los pagos. Se negó a aprobar, a pesar de las presiones tanto del ejército como de funcionarios
civiles. Smith fue destituido de su trabajo y transferido a otro puesto. Se retiró poco después y
acudió a los medios con la historia.72
Como muestra este ejemplo, es muy arriesgado que los empleados denuncien la situación
porque pueden perder sus empleos, ser excluidos por sus compañeros de trabajo o ser transferidos
a puestos indeseables. Michael Woodford, ex presidente y director ejecutivo de Olympus, describió
lo que era estar en el centro de un gran escándalo de denuncia de irregularidades.
Woodford había estado en Olympus durante 30 años cuando fue nombrado presidente y director
ejecutivo a principios de 2011. Pronto descubrió que se habían realizado pagos no autorizados a
terceros en un esfuerzo por ocultar pérdidas significativas. Fue a la junta, pero ignoraron sus
hallazgos. Después de hacerlo público, Woodford fue despedido de su trabajo. Describe lo que
sucedió después: “Me quedé petrificado. Sientes que tu carrera se está escapando”. Woodford
dice que, por más dolorosa que haya sido la experiencia, fue una gran educación y no se
arrepiente de haber hecho lo correcto. Al final, toda la junta directiva de Olympus dimitió y tres
altos ejecutivos se declararon culpables de fraude.73
La mayoría de los denunciantes, como Charles Smith y Michael Woodford, se dan cuenta de
que pueden sufrir financiera y emocionalmente, pero actúan con valentía para hacer lo que creen
que es correcto. Como dice Woodford: “Si sabes que algo anda mal y no lo solucionas, eres
Ponlo en
cómplice”.74
práctica 6.8
Dedique algún tiempo
65c Cómo encontrar valor personal
hoy a pensar en
¿Cómo encuentra un líder el coraje para superar el miedo y la confusión y actuar a pesar de los un “propósito mayor”
riesgos que implica? Todos nosotros tenemos el potencial de vivir y actuar con valentía. por el cual correría el
riesgo de sufrir un
Hay varias formas en que los líderes pueden desatar el coraje que llevan dentro de sí mismos,
gran fracaso
incluido comprometerse con las causas en las que creen, conectarse con los demás, aprovechar personal. Escribe ese
la ira y desarrollar sus habilidades.
propósito.
¿Cuál es la fuente de
Cree en un propósito superior El coraje surge fácilmente cuando luchamos por algo en lo que su coraje personal
realmente creemos. Los líderes que tienen un fuerte compromiso emocional con una visión o un que defendería ese
propósito más amplio encuentran el coraje para superar el miedo. La activista y autora Noorjahan propósito a pesar
del alto riesgo?
Akbar, que actualmente dirige Free Women Writers, un colectivo de activistas y escritoras en
Afganistán, dice que muchas personas que luchan por los derechos de las mujeres en Afganistán han sido
heridos o muertos, pero eso sólo fortaleció su determinación de impulsar el cambio. Akbar y otros no
arriesgan sus vidas sólo por la emoción de hacerlo. Lo hacen por una causa en la que creen
profundamente.75
El general Stanley McChrystal, quien se retiró del ejército de los EE. UU. como general de cuatro
estrellas después de más de 34 años de servicio, explica cómo el propósito más elevado de servir a los
seguidores puede ser una fuente de valentía. McChrystal dice que su mayor temor siempre ha sido fallarle
a la organización y a sus seguidores. "No es miedo a que te disparen, ni preocupación de que vas a
estrellar el avión, o algo así... eso", dice. Liderar personas significa que tienes un gran compromiso con
mucha gente. Para superar el miedo, McChrystal se centra en el problema que nos ocupa y en cómo
lograr el mejor resultado posible para sus seguidores y la organización.
“Pienso en el joven soldado en un puesto de control en Bagdad... que casi no tiene control [sobre lo que
sucede] y tiene mucho tiempo libre para pensar”, dice McChrystal. “Cuando miro el coraje, miro al chico
de 18 años... parado ahí afuera haciendo eso... Eso es bastante humillante”.76
Obtener fortaleza de los demás Preocuparse por los demás y contar con el apoyo de los demás es
una poderosa fuente de coraje en un mundo al revés. El apoyo a esta propuesta proviene de estudios del
movimiento por los derechos civiles en el sur de Estados Unidos en los años sesenta. En el Proyecto de
Verano de la Libertad de Mississippi, se reclutó a jóvenes voluntarios para registrar votantes negros, dirigir
Escuelas de la Libertad y crear conciencia sobre los derechos civiles. A los pocos días de llegar los
voluntarios a Mississippi, tres fueron secuestrados y asesinados. A lo largo del verano, se incendiaron
decenas de iglesias, se bombardearon casas seguras y se disparó, golpeó y arrestó a los voluntarios.
Una cuarta parte de los voluntarios del programa abandonaron. Los investigadores han analizado qué
distinguía a los que se quedaron de los que se fueron. Los voluntarios que se quedaron tenían muchas
más probabilidades de tener lo que se conoce como vínculos fuertes, amigos cercanos que también
estaban en el programa y personas cercanas en casa que estaban profundamente interesadas en sus
vidas y actividades. Aquellos que abandonaron el programa estaban igualmente comprometidos con las
metas y el propósito, pero generalmente no tenían el mismo apoyo social.77
Las personas que se sienten solas en el mundo corren menos riesgos porque tienen más que
perder.78 Curiosamente, aunque las redes sociales como Twitter y Facebook han facilitado que las
personas se unan a otras para apoyar causas sociales o impulsar cambios dentro de las organizaciones,
hay Existe alguna evidencia de que las redes sociales en realidad reducen los vínculos fuertes (conexiones
personales profundas), lo que dificulta que las personas expresen coraje cuando lo necesitan.79
Aprovecha la frustración y la ira Si alguna vez te has sentido realmente enojado por algo, sabes
que eso puede hacerte olvidar el miedo al fracaso, el miedo a la vergüenza o el miedo a que no agrades
a los demás. La senadora estadounidense Elizabeth Warren canalizó su ira ante la injusticia social para
impulsar una costosa y desalentadora campaña para la nominación presidencial demócrata en 2020.
Warren escribió en un mensaje de correo electrónico a sus críticos: “Estoy enojada y lo asumo”. La ira le
dio a Warren el coraje para seguir adelante incluso cuando se dio cuenta de que enfrentaría críticas y un
probable fracaso.80 La frustración y la ira impulsaron a Glenn McIntyre a fundar una empresa. Después
de quedar paralizado en un accidente de motocicleta, McIntyre se enojaba cada vez que se hospedaba
en un hotel. Su enojo y frustración por la mala atención que los hoteles brindaban a los huéspedes con
discapacidades le dieron el coraje para dejar de sentir lástima por sí mismo y comenzar un nuevo negocio,
Access Designs Inc. La firma ayuda a hoteles como Quality Suites y
Renaissance Ramada rediseña sus espacios para que sean más utilizables para los viajeros con
discapacidades.81 La ira, en cantidades moderadas, es una emoción saludable que proporciona
energía para seguir adelante. El desafío es aprovechar la ira y utilizarla apropiadamente.82
Dar pequeños pasos En la mayoría de los casos dentro de las organizaciones, encontrar
coraje es un acto deliberado más que una respuesta instantánea.83 El coraje puede considerarse
como una habilidad para tomar decisiones que se desarrolla a través del pensamiento y la práctica
conscientes. Los líderes valientes no son imprudentes ni temerarios; Por lo general, son personas
que han desarrollado las habilidades y los recursos que necesitan para adoptar una postura difícil o
seguir un curso de acción difícil. Además, los líderes valientes pueden formar seguidores valientes
modelando la valentía en su propio comportamiento y ayudando a las personas a practicar la valentía.
Una mujer que se unió a una empresa de ropa y accesorios como gerente de producto
rápidamente descubrió que los representantes de uno de los proveedores de la empresa eran
groseros, deshonestos y manipuladores. Sin embargo, las dos organizaciones tenían vínculos de
larga data, incluida una amistad entre dos de los directivos. En lugar de presionar para reemplazar
al proveedor de inmediato, este líder pasó varios meses reuniendo evidencia de los problemas e
identificando proveedores alternativos y cómo sus productos eran superiores a los del proveedor
problemático. Cuando finalmente hizo su presentación, su jefe respondió positivamente a una
solicitud para reemplazar al proveedor.84 Los buenos líderes recuerdan que abordar cuestiones
éticas difíciles es una parte crucial de sus trabajos.
Recuerda esto:
• La falta de coraje permite que la codicia y el interés propio superen la preocupación por
el bien común. La valentía en el lugar de trabajo es la fuerza mental y moral para realizar un
acto relevante para el trabajo por una causa digna a pesar de la amenaza de pérdida o dolor
personal.
• Coraje no significa ausencia de dudas, confusión o miedo, sino la capacidad de actuar a pesar
de ellos cuando es necesario para un bien mayor. • Los líderes valientes aceptan
y aprenden de los fracasos y los errores, sientan las bases
sientan las bases para el cambio al estar preparados, ir más allá de su zona de confort y estar
dispuestos a hablar y luchar por un propósito más elevado.
• La Paradoja de Abilene es la tendencia de las personas a resistirse a expresar sus
verdaderos pensamientos o sentimientos para complacer a los demás y evitar conflictos.
• Dos expresiones de valentía en las organizaciones son el liderazgo moral y la ética.
denuncia de irregularidades en California.
• La denuncia de irregularidades es la divulgación por parte de los empleados de información ilegal, inmoral o poco ética.
prácticas en la organización.
• Las fuentes de coraje incluyen la creencia en un propósito superior, la conexión con otros
ers, aprovechar la ira y desarrollar el coraje paso a paso.
• La senadora estadounidense Elizabeth Warren canalizó su ira ante la injusticia para impulsar una costosa y
desalentadora campaña para la nominación presidencial demócrata en 2020.
1. ¿Cuáles son algunas de las presiones que enfrenta como estudiante que desafían su capacidad para hacer
lo correcto? ¿Espera enfrentar más o menos presiones como líder?
Analice cuáles podrían ser algunas de estas presiones.
2. Si la mayoría de los adultos se encuentran en un nivel convencional de desarrollo moral, ¿qué significa esto?
¿Qué significa para su potencial de liderazgo moral?
3. ¿Cómo podría entender la diferencia entre “miedo” y “MIEDO”, como se describe en el capítulo, convertirlo
en un mejor líder? ¿Puedes nombrar un ejemplo de tu propia vida en el que “evidencias falsas parezcan
reales”?
4. Un hallazgo es que cuando los líderes están bajo estrés y el miedo y el riesgo aumentan, tienden a volver a
un estilo autoritario de mando y control. Como líder, ¿cómo podría encontrar el valor para resistir esta
tendencia?
5. La situación de las cuentas falsas del Wells Fargo Bank descrita en el capítulo se prolongó durante años
antes de ser expuesta. ¿Cuál es su explicación de por qué esta situación poco ética no fue expuesta
antes?
6. ¿Debería colocarse el servicio a los demás en un nivel moral más alto que el servicio a uno mismo?
Conversar.
7. Si es inmoral impedir que quienes te rodean crezcan hasta alcanzar su máximo potencial, ¿estás siendo
moral? Explicar.
8. Mire la lista en la figura 6.2. ¿Qué elemento te resultaría más fácil de realizar?
¿Cuál sería más difícil? Explicar por qué.
9. Es posible que los coches autónomos se apoderen de las carreteras en unos pocos años. Es posible que
sea necesario programar las computadoras de los automóviles para tomar decisiones éticas, como por
ejemplo si se debe priorizar a los pasajeros frente a los peatones en un accidente o salvar a personas
mayores frente a personas más jóvenes. ¿Quién debería tomar este tipo de decisiones en la programación
de los coches? Conversar.
10. Un consultor argumentó recientemente que el énfasis en un gobierno corporativo escrupulosamente

honesto y una mayor responsabilidad social ha distraído a los líderes de cuestiones comerciales clave,
como servir a los clientes y vencer a los competidores. ¿Estás de acuerdo? Analice si los líderes
deberían anteponer las cuestiones comerciales o las cuestiones éticas.
Juego de roles: ¿Cuál es el problema?

Antecedentes: Melinda Chan es gerente de Frantz Office Furniture, un exitoso minorista de muebles de oficina
en Phoenix. Con la difícil economía debido al cierre de oficinas por el COVID19, las ventas de muebles de
oficina han disminuido. Cuando las empresas compran, a menudo lo hacen en línea, y el sitio web de Frantz no
es tan fácil de navegar como lo son los de los proveedores de oficinas más importantes. Por lo tanto, Frantz
necesita que todos los miembros del equipo de ventas trabajen al máximo. William Atwood ha trabajado con
Frantz durante tres años y es el principal vendedor. Frantz no puede permitirse el lujo de perderlo ahora, pero
existe un grave problema ético que ya no se puede evitar.
En clase o en línea (según lo indique su instructor): forme grupos de tres.

Una persona interpretará el papel de Melinda y otra el de William. La tercera persona es un
observador y proporcionará retroalimentación una vez que los jugadores terminen. Cada persona
lee sólo su rol confidencial, pero el observador debe leer ambos. Dedique cinco minutos a leer y
prepararse y diez minutos al juego de roles.
Información confidencial para Melinda: Dos representantes de ventas de su tienda minorista
de muebles se han quejado de William, su asociado de ventas estrella. William es responsable del
35 por ciento de las ventas del equipo de ventas de siete miembros, por lo que es verdaderamente
talentoso y muy trabajador. Sin embargo, estos dos representantes le han contado una historia
similar: que William toma atajos éticos para realizar tantas ventas. William les confió que daría
descuentos no autorizados para realizar una venta y luego eliminaría el descuento a efectos de
facturación porque el comprador normalmente no veía la factura, que pasaba a contabilidad.
También admitió haber sustituido un modelo de mueble más barato que el comprador normalmente
no notaría. Además, una vez “se hizo cargo” del director de compras. Ambos representantes dijeron
que le dijeron a William que su comportamiento no era ético, pero él dijo que le funciona en un
momento difícil y que deberían considerar hacer lo mismo para aumentar sus ventas. Este
comportamiento es opuesto a la declaración de valor escrita de Frantz sobre la absoluta honestidad
con los clientes. La reputación de Frantz se vería gravemente perjudicada si el comportamiento de
William fuera revelado a las empresas de la zona. Has llamado a William para hablar sobre esto.
Lo último que necesita es una reputación manchada o una demanda. Quieres dejarle claras tus
expectativas. Sin embargo, tampoco necesita cifras de ventas que no incluyan la contribución de
William. Entonces realmente esperas que no se enoje y renuncie.
Información confidencial para William: Amas tu trabajo y eres un muy buen vendedor. Nadie
puede siquiera acercarse a ti en ventas. Ha recibido dos ofertas de trabajo en los últimos meses,
pero le encanta este lugar, la gente y la ubicación. Además, te encanta vender muebles de oficina.
Antes de COVID, le encantaba hacer llamadas a la oficina y conocer gente de las empresas de
Phoenix. En los últimos seis meses, sus ventas representaron más de un tercio del total y hay otros
seis asociados de ventas. Durante tres años seguidos, has sido nombrado vendedor del año.
Ahora se están gestando algunos problemas y tienes que ir a hablar con el jefe. Pero todo es una
tempestad en una tetera. Todo el mundo sabe que te encanta realizar una venta. Así es como estás
hecho. Por lo tanto, ¿qué pasa si tomamos medidas aquí y allá, sólo cuando sea necesario para
realizar la venta y, además, lo que la gente no sabe no les perjudica? Realmente, ¿más ventas no
hacen que el lugar de trabajo sea tolerable y más divertido? Otros representantes de ventas
deberían hacer lo mismo que usted si es necesario para conseguir la venta. Los demás
representantes no deberían culparte por sus problemas. Nada de lo que has hecho es un delito. Se
lo explicarás todo a Melinda, porque ella sabe lo importantes que son las ventas en este momento.
Simplemente deja que te deje en paz para que puedas seguir con esas ventas.
Después del juego de roles, analice estas preguntas:
1. ¿Cómo debe un líder acercarse a un vendedor sobre una posible infracción ética?
ción?
2. Cuando se tiene un intérprete “estrella”, ¿es razonable que un líder infrinja las reglas de
comportamiento aceptable? ¿Qué pasa si no infringir las reglas significa perder a William y
posiblemente cerrar el negocio?
3. Cuando la ética y las ganancias chocan, ¿cuál es el curso de acción correcto a seguir? Es un
¿La declaración de valores debe ser tratada como real o es más bien una apariencia?
persona aterradora
Piensa en una persona en tu vida en este momento que te dé miedo. Las personas que te dan miedo son
aquellas que no conoces realmente pero que te dan miedo porque anticipas que no te agradarán, tal vez
porque no te gusta su forma de actuar o mirar desde la distancia, y por eso las evitas. construyendo relaciones
con ellos. Una persona que da miedo puede ser un estudiante de la escuela, alguien del trabajo, un vecino o
alguien que conoces en tu círculo social.
Las personas que dan miedo provocan una pequeña cantidad de miedo en nosotros; por eso las evitamos
y realmente no llegamos a conocerlas. Una prueba de coraje es si puedes superar tu miedo. Experimentarás
miedo muchas veces como líder.
Para este ejercicio, tu tarea es llegar a al menos una persona aterradora en tu vida. Invita a la persona a
almorzar o simplemente acércate, preséntate y comienza una conversación. Quizás usted pueda ofrecerse
como voluntario para trabajar con la persona en una tarea. La clave es superar tu miedo y conocer a esta
persona lo suficientemente bien como para saber cómo es realmente.
Después de haber completado su tarea, comparta lo que sucedió con otra persona. ¿Pudiste acercarte
a la persona aterradora? ¿Qué descubriste sobre la persona aterradora? ¿Qué descubriste sobre ti mismo al
realizar esta actividad? Si el ejercicio le pareció tonto y se negó a hacerlo, es posible que haya dejado que el
MIEDO se apodere de usted al racionalizar que la tarea tiene poco valor.
En clase o en línea (opcional según lo indique su instructor): el instructor puede asignar esta tarea para que
se realice antes de una sesión de clase específica. Durante la clase, es un buen ejercicio para los estudiantes
discutir sus experiencias aterradoras con personas entre ellos en grupos pequeños. El instructor puede pedir
a los estudiantes que informen a sus grupos sobre la persona aterradora, revelando tantos detalles con los
que se sientan cómodos, explicando cómo reunieron el coraje para acercarse y el resultado. Una vez que los
grupos hayan terminado su intercambio, el instructor puede pedir a un par de estudiantes voluntarios que
informen sus experiencias a toda la clase. Luego se pueden hacer a los estudiantes preguntas como: Mirando
retrospectivamente esta experiencia, ¿qué es el coraje? ¿Cómo se expresó (o no) en este ejercicio? ¿Cómo
el miedo y el coraje serán parte de su liderazgo organizacional?
Quaid International El repentino

ataque cardíaco de su predecesor, Bill Andrews, impulsó a Russell Hart a un puesto temporal de alta dirección
para Quaid International en la nueva división de Medio Oriente de la compañía en Riad, Arabia Saudita. La
dirección de Quaid había apuntado a Arabia Saudita como una división imprescindible y estaba entusiasmada
con la expansión.
Después de seis meses de una asignación de un año en Riad con viajes por todo el Medio Oriente,
Russell estaba haciendo un breve viaje a Dallas para informar en la reunión semestral de la junta antes de
regresar a Arabia Saudita. Entendió que además de su evaluación de la situación de la empresa en la región,
una parte de la reunión de la junta directiva se centraría en la mejora de la salud de Andrews y, en base a eso,
se tomaría una determinación sobre si él o Bill Andrews tendrían la asignación permanente al final del año.
Los dos eran amigos cercanos y tenían
mantuvo correspondencia regularmente durante los últimos meses y Russell esperaba con ansias la
recuperación completa de Bill y su regreso al trabajo. Sin embargo, Russell, soltero y aventurero por naturaleza,
disfrutaba del puesto más alto de la empresa y esperaba impresionar a la gerencia en la reunión para que lo
nombraran director de la División de Medio Oriente.
“Aquí es donde chocan mis ambiciones personales y mi ética personal”, admitió Russell a su asistente
Christopher Dunn mientras el avión corporativo de Quaid salía de Riad.
“Quiero decir, mira todo esto. Es un trabajo de ensueño. Es el trabajo de mis sueños y puedo hacerlo. Si
alguien me hubiera dicho en la escuela secundaria en Nebraska que estaría en un avión corporativo volando
desde Arabia Saudita, me habría reído de Sidney”.
"Disculpe, Russell, ¿querrían usted y Christopher algo de beber?"
preguntó el asistente de cabina.
“Sí, un Jameson”, dijo Russell.
"Lo mismo ocurre", añadió Christopher.
Mientras el asistente se alejaba, Russell se inclinó y habló en voz baja. “La empresa está muy
entusiasmada con esta región. Lo que esperan es nada menos que un informe entusiasta que básicamente
diga: "Guau, realmente hemos ganado el premio gordo con este movimiento". Y eso es lo que hemos reunido
aquí durante las últimas semanas. ¡Se ve fantastico! Pero mi hombrecito aquí dentro”, dijo, señalando su
estómago, “sigue molestándome: ¿les digo: 'Guau, ganamos el premio gordo' y nos convertimos en el favorito
de la empresa, o les digo la verdad? que tenemos algunos problemas potencialmente serios con esta
división. . .”
“. . . Y entrégale el trabajo a Bill”, dijo Christopher cuando llegaron las bebidas.
"Exactamente. Para fin de año, sus cifras pueden parecer excelentes y pueden cumplir con nuestros
estándares de desempeño, pero tengo serios problemas con la administración aquí. Me doy cuenta de que
estamos trabajando con una cultura diferente y puedo hacer concesiones. No tengo ningún problema en
adaptar mi día a sus obligaciones de oración. Sé que debo evitar cualquier negocio durante el Ramadán o
alrededor de los dos Eids. Me he sentido cómodo conociendo a un jeque o sayyid* e incluso he perdido el
sentido de timidez cuando un hombre de negocios me toma de la mano para llevarme a una habitación.
Puedo lidiar con todas estas cosas. Pero hay un nivel aquí dentro de la organización que me molesta y que
creo que molestaría a la mayoría de los gerentes en la sede y eso es con lo que lucho en este informe.
¿Debería ser honesto?
"Bueno, ya sabes, la honestidad es la mejor". . .”

“No lo digas. Estamos hablando de mi carrera”.
"Está bien, ¿qué quieres agregar o no agregar?"
"El mayor problema aquí es Youssef Said", dijo Russell.
"Lo sé. Pero creo que me abstendría de mencionar eso. La empresa ama al chico. Bill Andrews ha sido
su defensor gracias a sus excelentes resultados, al menos a corto plazo”.
“No estoy de acuerdo. Y creo que no lo harán cuando lo vean en acción. No

Entiendo por qué Bill lo apoya”.
"Lo han visto en acción", dijo Christopher.
“Oh, han visto lo que él quiere que vean. Usted y yo hemos visto su interacción con el personal y los
empleados a diario. Su maltrato a la gente es atroz. Veo un total desprecio por las opiniones de los demás y
parece disfrutar considerablemente humillando a la gente. ¡Les grita! Algunos han renunciado.
Le he preguntado al respecto un par de veces y lo único que dice es: 'Lo sé'. Por favor entiende . . .'”
“Así es como se hace aquí”, dijo Christopher, completando la frase que los dos escuchaban habitualmente.
“No creo que sea así como se hace aquí. No es nuestra cultura, al menos no en Estados Unidos y .
Europa. Creo que éste siempre ha sido su camino. Me pregunto sobre los efectos sobre la moral y creo que la
gente que trabaja aquí creerá que la empresa está de acuerdo con él y que esa es nuestra política”, dijo
Russell. “Youssef tiene ese pequeño círculo íntimo de familiares y amigos en los que confía y realmente nada
más allá de eso. Para mí, parece que siempre está trabajando en un trato, infringiendo una regla. Sé que a los
árabes les encanta comerciar y negociar, pero hay demasiados favores, demasiados acuerdos y pagos no
escritos, y me pregunto si deberíamos intervenir.
Me pregunto si se están dejando de lado las leyes internacionales o la propia ética de la empresa. Tengo serias dudas
de que este tipo vaya a trabajar con la cultura de Quaid y la ética de nuestra empresa. Pero ¿necesito incluir mis
preocupaciones en este informe inicial? . .”
“¿O simplemente estarás rompiendo la burbuja de la junta y planteando dudas sobre Bill, o
¿Quizás dudarán de usted y arriesgarán su oportunidad de conseguir el trabajo que desea?
“Por otro lado, si veo lo que considero problemas graves a largo plazo y no digo nada ahora, en este
informe, y los problemas aparecen más tarde, ¿seré culpable de violar un código de ética?” Russell hizo una
pausa. "Entonces, Christopher, ¿qué digo mañana en la reunión de la junta directiva?"
Preguntas
1. ¿Qué crees que debería incluir Russell Hart en su informe sobre Youssef?
¿Dicho? ¿Por qué? ¿Qué harías en su posición?
2. ¿Qué cantidad o tipo de coraje se necesitará para que Hart revele todo honestamente? ¿Cómo le
aconsejaría a Hart que adquiriera ese coraje?
3. ¿En qué etapa de la escala de desarrollo moral de Kohlberg ubicaría a Youssef Said, Russell Hart y Bill
Andrews? ¿Por qué?
Notas: *Descendiente del profeta Mahoma
Una historia de dos islas

Había una isla y en esta isla vivía una niña. A poca distancia había otra isla, y en esta isla vivía un niño. El
niño y la niña estaban muy enamorados.
El niño tuvo que abandonar su isla y emprender un largo viaje, y estaría fuera por mucho tiempo. La niña
sintió que debía ver al niño una vez más antes de que se fuera. Sólo había una forma de llegar desde la isla
donde vivía la niña hasta la isla del niño, y era en un ferry dirigido por un capitán de ferry. Entonces la niña
bajó al muelle y le pidió al capitán del ferry que la llevara a la isla donde vivía el niño. El capitán del ferry
estuvo de acuerdo y le preguntó el precio del billete. La niña le dijo al capitán del ferry que no tenía dinero. El
capitán del ferry le dijo que no necesitaba dinero: “Te llevaré a la otra isla si te quedas conmigo esta noche”.
La niña no sabía qué hacer, así que subió a las colinas de su isla hasta llegar a una cabaña donde vivía
un ermitaño. Lo llamaremos el primer ermitaño. Le contó toda la historia al ermitaño y le pidió consejo. El
ermitaño escuchó atentamente su historia y luego le dijo: “No puedo decirte qué hacer. Debes sopesar las
alternativas y los sacrificios que implican y llegar a una decisión dentro de tu propio corazón”.
Y entonces la muchacha volvió al muelle y aceptó la oferta del capitán del ferry. Al día siguiente, cuando
la niña llegó a la otra isla, el niño estaba esperando en el muelle para recibirla. Se abrazaron y entonces el
niño le preguntó cómo había llegado a su isla, pues sabía que ella no tenía dinero. La niña le explicó la oferta
del capitán del ferry y lo que hizo. El niño la apartó de él y dijo: “Hemos terminado. Este es el fin. Aléjate de
mí. No quiero volver a verte nunca más”, y la dejó.
La niña estaba desolada y confundida. Subió a las colinas de la isla del niño hasta una cabaña donde
vivía un segundo ermitaño. Le contó toda la historia al segundo ermitaño y le preguntó qué debía hacer. El
ermitaño le dijo que no podía hacer nada, que podía quedarse en su choza, compartir su comida y descansar
en su cama mientras él bajaba al pueblo y pedía dinero suficiente para pagar la pensión de la muchacha. viaje
de regreso a su propia isla.
Cuando el segundo ermitaño regresó con el dinero para ella, la niña le preguntó cómo podía pagarle. El
ermitaño respondió: “No me debes nada. Nos lo debemos el uno al otro. Estoy muy feliz de poder ayudar”. Y
así la muchacha volvió a bajar al muelle y regresó a su propia isla.
Preguntas
1. Enumera en orden los personajes de esta historia que te gustan, de mayor a menor. Qué
¿Los valores gobernaron sus decisiones?
2. Califica a los personajes según su nivel de desarrollo moral. Explicar.
3. Evalúa el nivel de coraje de cada personaje. Conversar.
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83. Esta sección se basa en Kathleen K. Reardon, “Courage as a Skill”, Harvard Business Review (enero de 2007), págs. 58–64;
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114–117; y Wheatley, "Líderes intrépidos".
84. Ejemplo descrito en Detert, “Cultivating Everyday Courage”.
Capítulo
Creando visión
y Propósito 7
244 El trabajo del líder: mirar 252 Liderazgo visionario 269 Pensamiento centrado en el futuro
Adelante 265 Tu estilo de estrategia Aplicación de habilidades de liderazgo:
248 Visión de Liderazgo Estantería del líder Casos para el análisis
253 Líderes encienden al individuo 271 El Nuevo Centro de Artes

257 Comience con el por qué: qué bueno
Propósito en los demás 272 Tecnologías de aeroestructura
Los líderes inspiran a todos a
256 Misión
Tomar acción
262 El líder como estratega
Desarrollo de habilidades de liderazgo
Ejercicios
Conocete a ti mismo
268 Crea tu visión personal
250 Mi visión personal
Declaración
71 Explicar la relación entre visión, misión, estrategia y mecanismos de ejecución.
72 Definir la visión y su impacto en una organización.
73 Describa los tipos y la importancia de las visiones personales que tienen los empleados.
74 Describe cuatro enfoques básicos para formular un propósito noble en el que los seguidores puedan creer.
75 Explique el papel de la gestión estratégica para ejecutar la visión.
76 Aplicar los elementos de una estrategia eficaz.
243
tonterías simplistas. Anderson se centró principalmente en la creación de valor económico

Gerry Anderson
cuandoalguna
asumióvez
por pensó que
primera veztodo lo presidente
como que se hablaba sobre
de DTE el propósito
Energy. Cuando era unlamontón
llegó de
recesión
de 2008, Anderson supo que necesitaba más entusiasmo y compromiso por parte de los empleados.
Los puntajes de compromiso de los empleados estuvieron entre los más bajos de la industria. El
miembro de la junta Joe Robles (que en ese momento era director ejecutivo de USAA) le recordó a
Anderson que el trabajo más importante de un líder es "conectar a las personas con su propósito".
Anderson comenzó a reexaminar sus suposiciones sobre el liderazgo y decidió crear un video que
mostrara a los camioneros, operadores de planta, gerentes y otras personas de DTE en el trabajo y describiera
el impacto de su trabajo en el bienestar de los maestros, trabajadores de fábrica y profesionales de la salud.
quién necesitaba la energía proporcionada por el DTE. Cuando los empleados vieron el vídeo, algunos le
dieron una gran ovación. Algunos se conmovieron hasta las lágrimas. Era la primera vez que la mayoría de
ellos veían su trabajo valorado como una contribución significativa al bien común. El video sirvió para lanzar la
nueva declaración de propósito de DTE: “Servimos con nuestra energía, el alma de las comunidades y el
motor del progreso”. La energía de los empleados se disparó y los puntajes de compromiso aumentaron. DTE
obtuvo el premio Gallup Great Workplace Award durante cinco años consecutivos.1
Gerry Anderson lideró una transformación en DTE cambiando primero sus propios supuestos
sobre la gestión y el liderazgo. En lugar de considerar a los empleados como “simples factores de
producción”, comenzó a trabajar para generar confianza con los empleados y aprovechar más su
participación y energía. Uno de los trabajos más importantes del líder es articular y comunicar una
visión y un propósito poderosos que motivarán y energizarán a las personas hacia el futuro y luego
les ayudarán a implementar los planes que lograrán ese futuro.
En este capítulo, primero ofrecemos una visión general del papel del líder en la creación del
futuro de la organización estimulando tanto la visión como la acción. Luego, examinamos qué es la
visión y cómo sirve para vincular el presente con el futuro, energizar a las personas, centrar la
atención y ayudarlas a encontrar significado en su trabajo. El próximo capítulo explora cómo los
líderes ayudan a las personas a encontrar un propósito individual y vincularlo con el propósito más
amplio de la organización. También se explica la distinción entre visión y misión de la organización.
Finalmente, analizamos cómo los líderes formulan y ejecutan una estrategia para lograr la visión.
71 La tarea del líder: mirar hacia adelante

Hoy en día, la mayoría de los teléfonos móviles y muchos automóviles vienen equipados con
sistemas de navegación GPS que lo guiarán hasta el restaurante, negocio o residencia al que
intenta llegar. Si toma un giro equivocado, la unidad se reiniciará e informará algo como
"recalculando ruta". Eso es similar a lo que hacen los líderes. Esperan el futuro deseado y recalculan
la ruta cuando es necesario para mantener la organización próspera.2 El desempeño organizacional
superior no es una cuestión de suerte. Está determinado en gran medida por las decisiones que
toman los líderes. Los altos líderes son responsables de conocer el entorno de la organización,
considerar cómo será dentro de 5 o 10 años y establecer una dirección para el futuro en la que
todos puedan creer.
Lorraine Monroe, ex directora de la reconocida Academia Frederick Douglass en Harlem y fundadora
del Instituto de Liderazgo Lorraine Monroe, se refiere a un líder como "el tambor mayor, la persona
que mantiene una visión frente a las personas y les recuerda lo que son". alrededor de 3
Capítulo 7 • Creación de visión y propósito 245
71a Estimular la visión y la acción Ponlo en

En la clásica serie de comedia de televisión “The Andy Griffith Show”, un episodio está práctica 7.1
ambientado en el día inaugural de la temporada de pesca. Un grupo de pescadores Piensa en alguna
experimentados de la ciudad de Mayberry se dirigen emocionados al lago con la esperanza situación actual
de capturar al Viejo Sam, el pez más grande del lago, que ha estado evadiéndolos durante relacionada con
tu familia, escuela o
años. El pescador novato Howard Sprague lo acompaña con un montón de equipo sofisticado.
trabajo por la cual
Para sorpresa de todos, ¡el torpe Howard atrapa al Viejo Sam! La gente del pueblo instaló un quieres que el futuro
tanque en Main Street con los peces dentro, y el Acuario de Raleigh quiere exhibir la legendaria carpa.
sea diferente a lo
Pero la emoción rápidamente se convierte en desánimo. Todo el mundo está deprimido por la que es hoy. Escribe
ciudad, ya no está interesado en ir a pescar ahora que han atrapado al Viejo Sam. una breve declaración
Al final del episodio, Howard devuelve al Viejo Sam al lago y la gente vuelve a sentir la de cómo será ese
futuro.
emoción de ir a pescar y hacer realidad su sueño de pescar la astuta carpa.
Con la desaparición del Viejo Sam, los pescadores de Mayberry habían perdido un
propósito importante que los motivó a dedicarse al deporte de la pesca. Lo mismo puede
suceder en las organizaciones cuando las personas no sienten que tienen algo importante o
significativo por lo que trabajar. Las esperanzas y los sueños para el futuro son los que hacen
que las personas sigan avanzando. Lea la historia en el recuadro Piense en esto para obtener
una idea de la importancia de la visión como una ventana al mundo que los seguidores tal vez no vean.
Los líderes eficaces comunican una visión que aprovecha los sueños para el futuro y
vincula esos sueños con acciones estratégicas. La visión proporciona el por qué, mientras
que la acción estratégica proporciona el cómo. Los líderes primero definen una realidad futura
deseable, luego traducen esa visión en metas, objetivos y planes específicos para que
Piense en esto: abrir una ventana a

un mundo más brillante
Un ciego fue llevado al hospital. Estaba deprimido y gravemente enfermo. Compartía habitación con otro hombre y
un día preguntó: “¿Qué está pasando afuera?” El hombre de la otra cama le explicó con cierto detalle sobre el sol,
las ráfagas de viento y la gente que caminaba por la acera. Al día siguiente, el ciego volvió a preguntar: “Por favor,
dígame qué está pasando hoy afuera”. El compañero de cuarto respondió con una historia sobre las actividades en
un parque al otro lado de la calle, los patos en el estanque y la gente que los alimentaba. El tercer día y cada día
posterior durante dos semanas, el ciego preguntó sobre el mundo exterior y el otro respondió, describiendo una
escena diferente. El ciego disfrutaba de estas charlas y se hacía más feliz al conocer el mundo que veía a través de
la ventana.
Luego, el compañero de cuarto del ciego fue dado de alta del hospital. Trajeron a un nuevo compañero de
habitación: un hombre de negocios tenaz que se sentía fatal, pero que quería trabajar. A la mañana siguiente, el
ciego dijo: "¿Podrías decirme qué está pasando afuera?" El empresario no se sentía bien y no quería molestarse en
contarle historias a un ciego. Entonces él respondió asertivamente: “¿Qué quieres decir? No puedo ver afuera.
Aquí no hay ninguna ventana. Es sólo una pared”.
El ciego volvió a deprimirse y a los pocos días tomó turno para el

Empeoró y fue trasladado a cuidados intensivos.
¿Qué opinas?
Fuente: Basado en una historia que el autor escuchó en un servicio espiritual en Santa Fe, Nuevo México.
Los empleados saben cómo avanzar hacia el futuro deseado. Un viejo dicho inglés de cementerio se
aplica tanto a las organizaciones como a la vida:
La vida sin visión es monótona.
La visión sin acción no es más que un sueño vacío.
La acción guiada por la visión es la alegría y la esperanza de la tierra.4
El cuadro 7.1 ilustra cuatro posibilidades de liderazgo a la hora de proporcionar dirección.

Se describen cuatro tipos de líderes según su atención a la visión y su atención a la acción. La
persona que no aporta visión ni estimula la acción no está involucrada y no es realmente un líder en
absoluto. El líder que es todo acción y poca visión es un hacedor. Este líder puede ser un gran
trabajador y dedicado al trabajo y a la organización, pero el hacedor está trabajando a ciegas. Sin un
sentido de propósito y dirección, las actividades no tienen significado real y no sirven verdaderamente
a la organización, a los empleados o a la comunidad. El soñador, por otro lado, es bueno
proporcionando una gran idea con significado para sí mismo y para los demás. Los líderes de esta
categoría inspiran efectivamente a otros con una visión, pero son débiles en la ejecución de acciones
estratégicas. La visión en este caso es sólo un sueño, una fantasía, porque tiene pocas posibilidades
de convertirse en realidad.
Para ser un líder eficaz, uno sueña en grande y transforma esos sueños en acciones estratégicas
significativas, ya sea a través de sus propias actividades o contratando a otros líderes que puedan
Ponlo en ejecutar eficazmente la visión y la estrategia. Por ejemplo, Elon Musk tuvo el gran sueño de cultivar de
práctica 7.2 alguna manera una rosa en Marte, mostrársela al mundo e inspirar a los escolares. Tomó medidas
sobre su inspiradora visión de hacer de la humanidad una especie multiplanetaria al fundar Space
Practique el
Exploration Technologies Corporation (llamada SpaceX) y ha revolucionado la industria espacial con
pensamiento
estratégico una flota de cohetes privados. Desde el Centro Espacial Kennedy de la NASA en Florida a finales de
definiendo dos abril de 2021, SpaceX lanzó su tercer vuelo tripulado en menos de un año, transportando a cuatro
acciones estratégicas astronautas de Japón, Francia y Estados Unidos a la Estación Espacial Internacional en el primero
diferentes que
de su Vuelo amable utilizando un cohete y una cápsula reciclados. Musk continúa implementando
podrían llevarse a acciones estratégicas para lograr su objetivo de construir una colonia de miles de personas en Marte
cabo para la visión
para 2040.5
que creó para Ponlo en práctica 7.1.
Anexo 7.1
Vincular la visión estratégica y la acción estratégica
Alto
El soñador El líder eficaz
Visión
Los no involucrados El hacedor

Bajo
Bajo Alto
Acción
Fuente: Basado en William D. Hitt, The LeaderManager: Guidelines for Action (Columbus, OH: Battelle Press, 1988), pág. 7.
71b Decidir la acción estratégica

Liderazgo estratégico significa la capacidad de anticipar e imaginar el futuro, mantener la flexibilidad, pensar Liderazgo estratégico
estratégicamente y trabajar con otros para iniciar cambios que crearán una ventaja competitiva para la la capacidad de
anticipar e imaginar
organización en el futuro.6 En un mundo que cambia rápidamente, los líderes son Nos enfrentamos a una
el futuro, mantener la
desconcertante variedad de información compleja y ambigua, y no hay dos líderes que vean las cosas de la
flexibilidad, pensar
misma manera ni tomen las mismas decisiones.
estratégicamente e
iniciar cambios que
La complejidad del entorno y la incertidumbre del futuro pueden abrumar a un líder. Además, muchos crearán una ventaja
líderes se ven inundados de información y abrumados por minucias. Es posible que tengan dificultades para competitiva para la
encontrar el tiempo de tranquilidad necesario para “pensar en perspectiva”. Las actividades rutinarias del día organización en el
futuro.
a día ocupan la mayor parte de su tiempo.
Un estudio encontró que, en promedio, los altos ejecutivos gastan menos del 3 por ciento de su energía en
construir una perspectiva corporativa para el futuro.7 Sin embargo, ninguna organización puede prosperar a
largo plazo sin un punto de vista y un marco claros para el futuro.
La figura 7.2 ilustra los niveles que conforman el dominio del liderazgo estratégico. El liderazgo
estratégico es responsable de la relación del entorno externo con las decisiones sobre visión, misión, estrategia
y su ejecución.8 En la parte superior del cuadro 7.2 hay una visión clara y convincente de dónde quiere estar
la organización en 5 a 10 años. Una visión es una aspiración para el futuro y responde a la pregunta “¿Hacia
dónde nos dirigimos?”9 La visión funciona en conjunto con la misión de la empresa: sus valores fundamentales,
su propósito y su razón de existir. La misión responde a la pregunta: "¿Quiénes somos como organización?"
El siguiente nivel en el Cuadro 7.2, estrategia, responde a la pregunta: "¿Cómo logramos la visión?"
La estrategia proporciona dirección para traducir la visión en acción y es la base para el desarrollo de
mecanismos específicos para ayudar a la organización a alcanzar las metas. La ejecución especifica "¿Qué
hacemos ahora?" Las estrategias son intenciones, mientras que la ejecución se realiza a través de la
arquitectura organizacional básica (estructura, incentivos) que hace que las cosas sucedan. Cada nivel de la
jerarquía en el cuadro 7.2 respalda el nivel superior. Cada parte de este marco se analizará en el resto de este
capítulo.
Cuadro 7.2
El dominio del liderazgo estratégico
¿A donde vamos? Visión
¿Quienes somos? Misión
¿Cómo llegamos allí? Estrategia
¿Qué hacemos ahora? Mecanismos de ejecución
Recuerda esto:
• Los líderes establecen la dirección organizacional a través de la visión y la estrategia. Son responsables
de estudiar el entorno de la organización, pensar en cómo podría verse la organización en el futuro y
establecer una visión en la que todos puedan creer.
• Los líderes eficaces comunican una visión que aprovecha los sueños para el futuro.
y vincular esos sueños con acciones estratégicas. La visión proporciona el por qué, el dónde y la acción
estratégica proporciona el cómo.
• La visión de Elon Musk para SpaceX es hacer de la humanidad una especie multiplanetaria. Él
ha tomado medidas importantes hacia el futuro deseado.
• El liderazgo estratégico es la capacidad de anticipar e imaginar el futuro,

mantener la flexibilidad, pensar estratégicamente e iniciar cambios que crearán una ventaja competitiva
para la organización en el futuro.
• Los líderes marcan una diferencia real para sus organizaciones cuando vinculan la visión con la acción
estratégica, de modo que la visión sea más que un simple sueño. El desempeño organizacional
superior no es una cuestión de suerte. Está determinado por las decisiones que toman los líderes.
72 Visión de liderazgo

Visión Una visión es una imagen mental vívida de lo que la organización logrará en
una imagen mental el futuro. La visión proporciona una visión ambiciosa del futuro en la que todos los involucrados pueden creer,
vívida de lo que la una visión que se puede lograr de manera realista, pero que ofrece un futuro que es mejor en aspectos
organización logrará en el
importantes que el que existe ahora.10 Visiones fuertes e inspiradoras se han asociado con niveles más
futuro
elevados. desempeño organizacional y mayor motivación y satisfacción de los empleados.11 Algunas
organizaciones tienen visiones breves, convincentes y parecidas a eslóganes. Los ejemplos incluyen “Una
CocaCola al alcance de todos en el planeta” de CocaCola, “Crear una vida cotidiana mejor para muchas
personas” de IKEA y “Encircle Caterpillar” de Komatsu. La nueva visión de General Motors es vender sólo
vehículos de cero emisiones para 2035 y crear un mundo más seguro, más ecológico y mejor.12 Estas visiones
pueden ser fácilmente comunicadas y comprendidas por todos en la organización y sirven para motivar a todos
los empleados.
El cuadro 7.3 enumera algunas declaraciones de visión más breves que permiten a las personas saber
hacia dónde quiere llegar la organización en el futuro. No todas las organizaciones exitosas tienen eslóganes
tan breves y fáciles de comunicar, pero sus visiones son poderosas porque los líderes pintan una imagen
convincente de hacia dónde quiere llegar la organización. La visión expresada por el líder de los derechos
civiles Martin Luther King, Jr., en su discurso “Tengo un sueño” es un buen ejemplo de cómo los líderes
plasman una visión en palabras. King articuló una visión de armonía racial, donde la discriminación era
inexistente, y transmitió la confianza y la convicción de que su visión algún día se haría realidad. El coraje y la
convicción son características de los líderes visionarios exitosos. La visión no es mágica; depende de las
habilidades y cualidades que los líderes pueden desarrollar.
Anexo 7.3
Ejemplos de declaraciones breves de visión
• McDonald's: Sea la mejor experiencia en restaurante de servicio rápido.
• Nike: lleva inspiración e innovación a todos los atletas* del mundo. (*Si tienes cuerpo, eres un atleta.)
• Oxfam: Un mundo sin pobreza.
• Zoom: Comunicaciones por vídeo que permiten a las personas lograr más.
• Four Seasons: Ser reconocidos como la empresa que administra los mejores hoteles, resorts y clubes
residenciales dondequiera que nos ubiquemos.
• BAE Systems (empresa de defensa): Para proteger a quienes nos protegen.
• Patagonia: crear el mejor producto, no causar daños innecesarios, utilizar los negocios para inspirar
e implementar soluciones a la crisis ambiental.
Fuentes: Estos ejemplos son de Stephanie Ray, "Una guía para escribir la declaración de visión perfecta (con ejemplos)",
ProjectManager (16 de mayo de 2018), www.projectmanager.com/blog/guidewritingperfectvisionstatementexamples (consultado
el 15 de abril de 2021); “Acerca de nosotros”, sitio web de Zoom, https://zoom.us/about (consultado el 26 de abril de 2021);
“Four Seasons Service Culture”, sitio web de Four Seasons, www.fourseasons.com/about_four_seasons/service_culture/
(consultado el 26 de abril de 2021); y “We Protegemos a aquellos que nos protegen”, York Daily Record (12 de mayo de
2010), www.ydr.com/ci_15067292 (consultado el 16 de mayo de 2013).
Los líderes de organizaciones sin fines de lucro también crean visiones para que las personas
sepan hacia dónde quiere llegar la organización. Por ejemplo, los líderes del Greater Chicago Food
Depository tienen la visión de transformar la agencia sin fines de lucro de una organización que
simplemente alimenta a los hambrientos a una que ayude a acabar con el hambre. La agencia
patrocina un intenso programa de 12 semanas destinado a enseñar a los trabajadores de bajos
ingresos y poco calificados los conceptos básicos de la cocina, junto con habilidades para la vida
como puntualidad, trabajo en equipo, compromiso y responsabilidad personal, con el objetivo de que
cada persona llegue a sus puestos de trabajo. un buen trabajo. La visión de ayudar a las personas a
cambiar sus vidas ha energizado a los empleados de una manera que el simple hecho de proporcionar
alimentos a clientes de bajos ingresos nunca lo hizo.13 La visión es igualmente importante para
agencias sin fines de lucro como Greater Chicago Food Depository, United Way y Salvation Army.
como lo es para empresas como CocaCola, Google o General Motors. De hecho, las organizaciones
sin fines de lucro a veces necesitan visión incluso más que las empresas, ya que operan sin la
retroalimentación regular que brindan las pérdidas y ganancias.14
En el cuadro 7.4, la visión se muestra como una estrella guía que atrae a todos por el mismo
camino hacia el futuro. La visión se basa en la realidad actual, pero se ocupa de un futuro que es
sustancialmente diferente del status quo.15
Llevar al equipo u organización por este camino requiere liderazgo. Compárese esto con la gestión
racional (como se describe en el capítulo 1), que a menudo conduce al status quo. Ponlo en
práctica 7.3
Escriba un borrador
72a La visión vincula el presente con el futuro de una declaración

de visión concisa como
La visión conecta lo que está sucediendo en este momento con lo que aspira la organización. Una las que se muestran en
visión siempre trata del futuro, pero comienza con el aquí y el ahora.16 la figura 7.3 para una
Por ejemplo, Walmart tiene la visión de un futuro en el que las grandes superficies físicas de la organización con la que
esté familiarizado.
empresa, que Walmart comenzó a construir en los años 1980, sean las
Cuadro 7.4
La naturaleza de la visión
Visión
Avanzando hacia un futuro deseado
Actual
realidad Mantener el rumbo
Fuente: Basado en William D. Hitt, The LeaderManager: Guidelines for Action (Columbus, OH: Battelle Press, 1988).

Mi visión personal
¿Cuánto piensas en los resultados positivos que deseas en tu 8. Sabré cuando he logrado mi
futuro? ¿Tienes una visión personal para tu vida? Indique si cada propósito.
uno de los siguientes puntos es Mayormente Falso o Mayormente
9. Hablo con la gente sobre mi
Verdadero para usted.
visión personal.
10. Sé cómo aprovechar mi
creatividad y utilizar mis talentos.
FALSO Verdadero
1. Puedo describir una imagen Sume el número de respuestas Mayormente Ciertas para su
convincente de mi futuro. ______. puntuación: una puntuación de 7 o más indica que está en
2. La vida me parece más
buena forma con respecto a una visión personal. Una puntuación de
apasionante que la rutina. 3 o menos sugeriría que no ha pensado mucho en una visión para
3. He creado metas y objetivos de su vida. Una puntuación de 4 a 6 sería aproximadamente la media.
vida muy claros.
4. Siento que mi existencia personal Crear una visión personal es un trabajo difícil para la mayoría
es muy significativa. de las personas. No sucede fácil ni naturalmente. Una visión
5. En mi vida veo una razón para estar personal es como una visión organizacional en el sentido de que
aquí. requiere pensamiento y esfuerzo enfocados.
6. He descubierto un “llamado”
satisfactorio en la vida. Fuentes: Las ideas para este cuestionario se extrajeron principalmente
7. Siento que tengo un propósito de de Chris Rogers, "¿Estás decidiendo un propósito?" Fast Company
(febreromarzo de 1998), págs. 114117; y J. Crumbaugh, “Validación
vida único que cumplir. cruzada de una prueba de propósito en la vida basada en los conceptos
de Frankl”, Journal of Individual Psychology 24 (1968), págs. 74–81.
corazón de una red de empresas que prestan servicios a las personas de múltiples maneras, incluido un
mercado de comercio electrónico, recogida y entrega, servicios financieros, publicidad y atención médica.
Walmart ya se ha convertido en el segundo minorista en línea más grande, ha creado un sólido negocio de
recogida de comestibles, está ampliando rápidamente las clínicas de atención médica en sus tiendas y
vendiendo planes de seguro médico, y ha contratado a dos banqueros de Goldman Sachs para que le
ayuden a convertirse en un minorista único. ventanilla única para las necesidades financieras de los
consumidores.17
En las organizaciones, las presiones para cumplir los plazos, realizar una gran venta, resolver problemas
inmediatos y completar proyectos específicos son muy reales. Algunos han sugerido que los líderes necesitan
una “visión bifocal”, la capacidad de atender las necesidades de hoy y cumplir con las obligaciones actuales,
al mismo tiempo que aspiran a sueños para el futuro.18
Si quieres
72b La visión energiza a las personas y centra la atención construir un barco,
Cuando las personas tienen una idea clara de dónde quiere estar la organización en el futuro, pueden ayudar no incites a la gente
a lograrlo.19 Muchas personas dedican su tiempo y energía voluntariamente a proyectos en los que creen: a recoger
una campaña política, eventos comunitarios o causas ambientales. Por ejemplo. Estas mismas personas madera, dividir el
muchas veces dejan su energía y entusiasmo en casa cuando van a trabajar porque no tienen nada que les trabajo y dar órdenes.
inspire. Una visión poderosa puede ofrecer a las personas un desafío que les exige dar lo mejor de sí En cambio, enséñales
mismos. Una historia que ilustra este aspecto de la visión es la de tres picapedreros a quienes se les a anhelar el mar
preguntó qué estaban haciendo: uno dijo: "Me estoy ganando la vida para mí y mi familia". El segundo dijo: vasto e infinito”.
"Estoy cortando piedra". El tercer picapedrero dijo: "Estoy construyendo una catedral". Atribuido a Antoine de
SaintExupéry
(19001944)
Una visión clara permite a las personas saber qué deberían hacer y, lo que es igualmente importante,
qué no deberían hacer. A veces, lo que se deja fuera o lo que “no se hace” es tan valioso como lo que se
hace para construir el futuro deseado.20 Por ejemplo, la visión de General Motors de vender sólo vehículos
que tengan cero emisiones de escape para 2035 significa eliminar gradualmente el desarrollo y producción
de todos los automóviles y camiones propulsados por petróleo en instalaciones de todo el mundo. La
presidenta y directora ejecutiva de GM, Mary Barra, dice que la compañía está comprometida a trabajar con
otras organizaciones alrededor del mundo “para establecer un mundo más seguro, más verde y mejor”.21
72c La visión da sentido al trabajo

La visión trasciende el resultado final para brindar a los empleados un sentido de significado y propósito. Por
lo general, las personas no están dispuestas a asumir compromisos emocionales sólo con el fin de aumentar
sus ganancias, pero a menudo están ansiosas por comprometerse con algo que realmente valga la pena,
algo que mejore la vida de los demás o mejore sus comunidades.22 Considere la visión original de Henry
Ford para Ford Motor Compañía:
Construiré un automóvil para una gran multitud... Será de precio tan bajo que ningún hombre que gane
un buen salario será incapaz de poseer uno y disfrutar con su familia de las bendiciones de horas de
placer en los espacios abiertos de Dios. ... Cuando termine, todos podrán permitirse uno y todos
tendrán uno. El caballo habrá desaparecido de nuestras carreteras, el automóvil se dará por sentado [y
daremos a mucha gente] empleo con buenos salarios.23
Los empleados se sintieron motivados por la visión de Ford porque vieron una oportunidad de mejorar la
vida para ellos y los demás.
La gente quiere encontrar significado y dignidad en su trabajo. Incluso los empleados que
realizan tareas rutinarias pueden sentirse orgullosos de su trabajo cuando tienen un propósito
más amplio para lo que hacen: un empleado de seguros que piensa que su trabajo es ayudar a
las víctimas de un incendio o un robo a poner sus vidas en orden se sentirá muy diferente que
otro que piensa en el trabajo como “procesar reclamaciones de seguros”. 24 Cuando John F.
Kennedy anunció la visión de la NASA de enviar un hombre a la luna a finales de la década de
1960, la NASA tenía sólo una pequeña cantidad del conocimiento que necesitaría para lograr
la hazaña. Los líderes de la NASA comunicaron la inspiradora visión de tal manera que las
personas que construían circuitos eléctricos, trapeaban pisos o realizaban otras pequeñas
tareas veían su trabajo de manera diferente: “¡No estoy trapeando los pisos, estoy llevando a
un hombre a la luna! Estoy haciendo avanzar la ciencia”.25

Liderazgo visionario
Instrucciones: Piense en una situación en la que asumió o se le asignó 8. Dedico tiempo y esfuerzo
un rol de liderazgo en un grupo. Imagine su propio comportamiento asegurarse de que las personas se
como líder. adhieran a los valores y
¿En qué medida las siguientes declaraciones caracterizan su liderazgo? resultados acordados.
Indique si cada uno de los siguientes puntos es Mayormente Falso o
Mayormente Verdadero para usted. 9. Inspiro a otros con mis ideas
para el futuro.
10. Doy un reconocimiento especial
Principalmente Principalmente cuando el trabajo de otros es
FALSO Verdadero
consistente con la visión.
1. Tengo una idea clara de hacia dónde Puntuación e interpretación

vamos.
Las preguntas impares se refieren a la creación de una visión para el
2. Trabajo para que otros se
comprometan con nuestro futuro grupo. Las preguntas pares se refieren a la implementación de la
deseado. visión. Calcule su puntuación para cada conjunto de preguntas. ¿Qué
3. Inicio la conversación con puntuación es mayor? Compara tus puntuaciones con las de otros
otros sobre el tipo de futuro que estudiantes.
me gustaría que tuviéramos

Este cuestionario pertenece a dos dimensiones del liderazgo
crear juntos.
4. Les muestro a los demás cómo visionario. Crear la visión tiene que ver con si piensas en el futuro, si
estás entusiasmado con el futuro y si involucras a otros en el futuro.
Estos intereses pueden realizarse
Implementar la visión se trata del grado en que usted comunica, asigna
trabajando hacia una visión común.
el trabajo y proporciona recompensas por las actividades que logran la
5. Miro hacia adelante y pronostico visión. ¿Cuál de las dos dimensiones es más fácil para
lo que espero en el futuro.

6. Me aseguro de que el ac
¿tú? ¿Sus puntuaciones son consistentes con su comprensión de sus
Las actividades que administro se
propias fortalezas y debilidades? ¿Qué podrías hacer para mejorar tus
dividen en partes manejables.
puntuaciones?
7. Busco retos de futuro para el grupo.
Recuerda esto:
• La visión es una imagen mental vívida de lo que la organización logrará en el futuro. Proporciona una visión
ambiciosa del futuro que se puede lograr de manera realista y, al mismo tiempo, ofrece un futuro que es mejor
en aspectos importantes que el que existe ahora.
• Ejemplos de declaraciones de visión breves son "Ser la mejor experiencia de restaurante de servicio rápido"
de McDonald's y "Traer inspiración e innovación a todos los atletas del mundo" de Nike.
• Las visiones efectivas vinculan el presente con el futuro, energizan a las personas, centran la atención y
dan significado al trabajo.
• Los líderes de Walmart formularon una visión de un futuro en el que los fabricantes de ladrillos de la empresa
Las grandes superficies, que Walmart comenzó a construir en la década de 1980, son el corazón de una red
de negocios que prestan servicios a las personas de múltiples maneras, incluido un mercado de comercio
electrónico, recogida y entrega, servicios financieros, publicidad y atención médica.
73 líderes encienden el propósito individual en los demás

Investigadores de la consultora de gestión global de élite McKinsey & Company, descubrieron lo importante que es
Ponlo en
para las organizaciones lograr que las personas piensen en su “propósito en la vida” individual.26 De hecho, la
práctica 7.4
intersección del propósito de la organización y el propósito individual permite alimentar cada uno de ellos. otros a
Piensa en un
través de la experiencia del empleado. Incorporar el propósito individual a la ecuación permite a las personas trabajar
propósito superior
para una organización cuya misión y valores resuenan con ellos intelectual y emocionalmente.27 para una tarea
rutinaria de la que eres responsable.
Escribe ese
Sin embargo, las investigaciones indican que muchas empresas no están haciendo un buen trabajo a la hora propósito superior.
de brindar a las personas una sensación de conexión. En una encuesta, más de la mitad de los encuestados ni
siquiera estaban “algo” motivados, apasionados o entusiasmados con su trabajo, y sólo el 28 por ciento dijo que se
sentía completamente conectado con el propósito de su empresa.28 La falta de propósito y dirección agota la energía
y la energía de los empleados. motivación e impide el desempeño.
Por el contrario, cuando los líderes ayudan a las personas a encontrar su propio propósito individual y vincularlo
con el propósito más amplio de la organización, los empleados están más comprometidos y comprometidos. Obtienen
más significado de sus trabajos, lo que los hace más motivados y productivos, lo que se traduce en un mayor
desempeño organizacional. La investigación de McKinsey muestra una correlación positiva entre la determinación de
los empleados y el margen EBITDA de sus empresas.29
73a Tipos de Propósito Individual

Las personas que tienen un propósito individual fuerte tienen una mayor sensación de bienestar, son más resilientes
y se recuperan mejor de eventos negativos o estresantes y, por lo general, viven vidas más largas y saludables. Una
investigación realizada durante la pandemia de COVID19 encontró que al comparar a las personas que dicen que
están “viviendo su propósito” en el trabajo con aquellas que dicen que no, los primeros reportaron niveles de bienestar
cinco veces más altos que los segundos. y tenían cuatro veces más probabilidades de informar niveles de participación
más altos.30
Propósito individual: un El propósito individual es un sentido predominante de lo que importa en nuestras vidas y de lo
sentido predominante de que es personalmente significativo y valorado.31 La mayoría de nosotros, si nos preguntaran, diríamos
lo que importa en
que tenemos un propósito, pero pocos de nosotros podemos identificarlo o expresarlo claramente.
nuestras vidas y de lo
Los líderes pueden ayudar a las personas a encontrar su propósito individual y luego asegurarse de
que es personalmente
significativo y valorado. que el propósito individual y organizacional estén conectados y se refuercen mutuamente. McKinsey
& Company desarrolló un modelo de nueve tipos de propósito individual basado en una encuesta en
la que se preguntaba sobre los valores de vida de cientos de personas que representaban diferentes
géneros, edades, etnias y niveles educativos. Sus resultados sugieren que el propósito de cualquier
individuo se corresponde con una o una combinación de nueve categorías de valores que, según las
investigaciones, son universales, como se muestra en el Cuadro 7.5.
En la figura 7.5, el eje vertical refleja si las personas dirigen sus actividades hacia sí mismas
(agencia) o hacia otras personas (integración), mientras que el eje horizontal refleja los motivos
subyacentes de las actividades de las personas: ya sea expandir su sentido de identidad o cooperar.
y unirnos a los demás. Los cuadrados individuales muestran los nueve valores universales.
Si bien su propósito individual puede encajar bastante dentro de una de las categorías, como
logro, conservación, disfrute, cuidado o igualdad y justicia, lo más probable es que surja de una
combinación de ellas. Todos tienen acceso a los nueve valores, pero la combinación exacta es única
para cada individuo. Los siguientes párrafos describen tres patrones comunes de propósito individual
que reflejan varias combinaciones de los valores mostrados en el Cuadro 7.5.32.
Anexo 7.5
Nueve tipos de propósito individual
Agencia
Nueve tipos de
Individual
Objetivo
Logro Conservación Cariñoso
Libertad Respeto Tradición
Disfrute Estabilidad Igualdad +

justicia Integración
Ser Otros
Fuente: “Nine Types of Individual Purpose”, en Naina Dhingra, Jonathan Emmett, Andrew Samo y Bill Schaninger,
“Igniting Individual Purpose in Times of Crisis”, McKinsey Quarterly (18 de agosto de 2020), www.mckinsey.com/
business functions/organization/ourinsights/ignitingindividualPurposeintimesofcrisis (consultado el 19 de abril de 2021).
• El triunfador Para los triunfadores, el propósito se encuentra en la acumulación de recursos Ponlo en

sociales y materiales. Los valores primarios de los triunfadores son el logro y la tradición, práctica 7.5
con valores secundarios de respeto y disfrute. Los triunfadores buscan oportunidades para
Estudie los nueve
aumentar sus ganancias y ganar prestigio a los ojos de los demás, oportunidades de
propósitos individuales
diversión y entusiasmo, y oportunidades para impresionar a los demás siendo la autoridad en la figura 7.5.
en un tema. No les gusta estar en situaciones en las que carecen de influencia en un grupo Interpreta el
o se sienten invisibles. También pueden evitar enfrentar situaciones de alto riesgo por miedo significado de cada
al fracaso y a la posible humillación. propósito lo mejor que
puedas. Seleccione
• El espíritu libre Los espíritus libres suelen encontrar significado en situaciones en las que
los tres que más se
pueden controlar lo que hacen y cuándo lo hacen. El valor principal de los espíritus libres
parezcan a usted y
es la libertad, con valores secundarios de respeto y tradición. Les gusta trabajar de forma ordénelos como 1, 2 y
independiente mientras tienen oportunidades de probar ideas con otros y les gusta elegir 3. El número uno es su
cómo lograr sus objetivos. Los espíritus libres odian ser microgestionados, estar atrapados propósito principal;
en procesos inflexibles o ser presionados a tomar medidas simplemente para vender una dos y tres son secundarios.
mayor productividad.
• El cuidador El cuidador encuentra significado en elegir cómo y cuándo cuidar a los demás; se
muestran relativamente indiferentes a las ganancias materiales o a lo que otros piensen de
ellos. El valor primario del cuidador es el cuidado, con un valor secundario la estabilidad. A
los cuidadores les gusta poder ayudar a otros y orientar a sus colegas, y aprecian un
equilibrio entre el trabajo y la vida personal que les permita responder a las necesidades de
familiares y amigos. Les gusta la sensación de seguridad y orden y no les gusta la
incertidumbre. Los cuidadores se sienten descontentos cuando no tienen la oportunidad de
interactuar con sus colegas.
73b El papel del líder: alinear propósitos Los líderes

pueden utilizar la comprensión del propósito individual para ampliar su propia realización y la de sus
empleados en el trabajo y mejorar el desempeño individual y organizacional. Considere el siguiente
hallazgo de la investigación. Los investigadores entrevistaron a miembros del personal de limpieza
de un gran hospital para descubrir por qué algunos empleados estaban mucho más entusiasmados
que otros. Descubrieron que aquellos que percibían que su trabajo ayudaba a curar a los enfermos
o ayudar a los familiares en momentos difíciles estaban más satisfechos y motivados. Una mujer,
por ejemplo, intercambiaba los cuadros de las paredes de las habitaciones de los pacientes en
coma porque creía que los cambios en el entorno podrían acelerar la recuperación. Tomó la iniciativa
de hablar con otros pacientes o sus familiares para animarlos o distraerlos de la incertidumbre que
enfrentaban.33
La empleada que acabamos de describir estaba comprometida con su propio propósito

individual en su trabajo. ¿Qué pasaría si cada empleado pudiera cumplir su propósito individual y al
mismo tiempo satisfacer las necesidades de la organización? Tanto los empleados como la
organización se benefician cuando los líderes pueden involucrar a las personas en propósitos
individuales dentro de la organización. Las personas se sienten positivas, llenas de energía y
motivadas cuando obtienen satisfacción psicológica y se sienten orgullosas y dignas de su trabajo.
Los líderes pueden brindar oportunidades para discusiones abiertas y honestas sobre el
propósito: el suyo propio, el de sus empleados y el de la organización. Al hablar abiertamente y con
regularidad sobre el propósito, el significado y lo que la gente quiere y necesita de sus trabajos, los
líderes ayudan a las personas a definir su propósito y a encontrar formas que les permitan vivirlo
más plenamente en el trabajo.34 Para un empleado que valora la libertad Para aprender y crecer,
un líder podría querer capacitar a la persona para que pruebe nuevas
ideas para atender a los clientes sin requerir múltiples niveles de supervisión. A un miembro del equipo
que valora la tradición se le podrían brindar oportunidades para planificar eventos importantes del equipo
o de la organización. Aquellos cuyo propósito está alineado con valores de igualdad y oportunidades para
los demás pueden participar más activamente en actividades y proyectos en los que la organización ayuda
a la comunidad.
En Microsoft, los líderes alientan a todos los empleados a definir y vivir su propio propósito individual
y buscan continuamente formas de alinear el propósito individual y organizacional. Poco después de
convertirse en director ejecutivo, Satya Nadella trabajó con líderes para formular una nueva misión de
Microsoft: "Empoderar a todos y a todas las organizaciones del planeta para lograr más". Como dice Joe
Whittinghill, vicepresidente de talento, aprendizaje y conocimientos de la empresa: “Un propósito auténtico
inspira una mentalidad colectiva de 'nosotros' dentro de los empleados y las organizaciones. . . . Cuando
se les da un propósito claro que resuena y se recuerda fácilmente, los empleados sienten una fuerte
sensación de contribuir a algo que vale la pena”. Sin embargo, los líderes también dieron el siguiente paso
para ayudar a los empleados a definir y vivir su propósito personal. Microsoft sitúa el Propósito en la cima
de su pirámide, las “5 P de la satisfacción del empleado”: Propósito, Orgullo, Personas, Beneficios, Pago.35
Recuerda esto:
• El propósito individual es un sentido predominante de lo que importa en nuestras vidas y de lo que
es personalmente significativo y valorado. Los líderes pueden ayudar a las personas a encontrar su
propósito y asegurarse de que el propósito individual y organizacional estén conectados y se
refuercen mutuamente.
• Las personas que tienen un propósito individual fuerte tienen un mayor sentido de
bienestar, son más resilientes y se recuperan mejor de eventos negativos o estresantes y, por lo
general, viven vidas más largas y saludables.
• En un estudio de investigación, las personas que dijeron que estaban “viviendo su propósito” en
tenían cuatro veces más probabilidades de reportar niveles más altos de participación que
aquellos que dijeron que no.
• McKinsey & Company creó un modelo de nueve tipos de propósito individual
basados en valores que se han descubierto que son universales.
• Tres patrones comunes de propósito individual son el triunfador, el espíritu libre y el cuidador.
• Los líderes de Microsoft alientan a todos los empleados a definir y vivir su propia vida.
propósito individual y buscan continuamente formas de alinear el propósito individual y organizacional.
74 Misión
No es lo mismo misión que visión de una empresa, aunque ambas trabajan juntas. Recuerde del Cuadro
7.1 que la misión subyace a la visión en el ámbito del liderazgo estratégico. La misión es la razón de
Misión existencia central y amplia de la organización. Define los valores fundamentales y la razón de ser de la
El propósito general central empresa y proporciona una base para crear la visión. Mientras que la visión es un deseo ambicioso para
de la organización y el futuro, la misión es lo que la organización “representa” en este momento y en el futuro.
la razón de su existencia.
74a ¿Qué hace la misión?

Mientras que las visiones crecen y cambian, la misión persiste frente a tecnologías
cambiantes, condiciones económicas u otros cambios ambientales. Sirve como
pegamento que mantiene unida a la organización en tiempos de cambio y guía las
elecciones y decisiones estratégicas sobre el futuro. La misión define la perdurabilidad

Comience con Por qué: Qué tan grandes líderes
Inspire a todos a actuar por Simon Sinek
“Cada persona y cada organización del El POR QUÉ es la visión y el propósito el corto plazo, pero no crean seguidores
planeta sabe 'lo' que hace. de su equipo, departamento o empresa, así apasionados y comprometidos. Sólo la
Algunos saben "cómo" lo hacen. Pero muy como de su trabajo, servicio o producto. El inspiración puede hacer eso. La inspiración
pocas personas u organizaciones saben 'por por qué es la misión que defiende su ocurre cuando un líder o una empresa
qué' hacen lo que hacen”. organización. El CÓMO incluye los pasos comparte su por qué.
—Simon Sinek operativos prácticos, los procedimientos y En ese momento, el líder no está vendiendo
el conocimiento utilizados para lograr su por recompensas. El líder está vendiendo una
Sólo unos pocos líderes u organizaciones tienen
qué y hacer realidad la visión. El QUÉ es el idea, una visión y un propósito de un futuro
un impacto real en el mundo. Simon Sinek dice
resultado, el trabajo que realiza una persona significativo. La inspiración hace que una
que los grandes líderes tienen un gran impacto
o el producto o servicio que llega a otros. El persona actúe desde una voluntad interna
porque comienzan con el "por qué", la visión y
qué es la parte tangible de una empresa y la impulsada por el por qué de una organización.
misión fundamental que inspira a los empleados
más fácil de entender e identificar, pero es
y equipos a lograr un éxito profundo a largo plazo.
superficial. Un ejemplo famoso es el de Samuel Pierpoint
Langley contra Wilbur y Orville Wright. Langley era un
académico exitoso con abundantes recursos y buscó
Lamentablemente, la mayoría de las fama y gloria desarrollando una máquina voladora. Él
Construya el éxito desde el blanco
Los grandes líderes comienzan con el “por qué” empresas y los líderes no empiezan con el por qué.quería el qué más
para construir el mensaje de su organización Esto se debe a que definir el “por qué” es
difícil. Implica mucha introducción.
desde adentro hacia afuera.
Especificación, inspiración, visión, que el por qué. Los hermanos Wright casi no
• El Círculo Dorado. Sinek ideó el Círculo Dorado:
comunicación y claridad. tenían recursos, pero tuvieron la visión de
tres anillos concéntricos en forma de objetivo. encontrar el secreto del vuelo como un invento
La mayoría de las empresas comienzan
con la capa más superficial, porque es la que beneficiaría al mundo entero. Langley se
El “por qué” es la pequeña diana en el centro; más fácil de identificar y comunicar. P&G alejó de la aeronáutica después de perder el
el “cómo” es el anillo medio y el “qué” es ese
fabrica productos de consumo, Mercedes
anillo exterior. fabrica automóviles y Apple fabrica teléfonos carrera. Su único interés era su qué y no contribuir
inteligentes y computadoras. a un propósito superior para los demás.
Todos necesitamos un POR QUÉ

• Manipulación versus inspiración.
El libro de Simon Sinek nos recuerda que
Sinek sostiene que hay dos tipos de líderes:
los que manipulan para llegar al resultado Toda búsqueda que valga la pena se construye
final y los que comienzan con el resultado en torno a un propósito. Es esencial centrarse en
final y dejan que todo lo demás encaje el por qué, aunque la gente pasa la mayor parte
Por qué
naturalmente en su lugar. Sin un por qué, la del tiempo intentando descubrir el cómo y el qué.
mayoría de los líderes recurren a la
La charla TED de Sinek sobre este libro es la tercera
manipulación para motivar a los empleados.
Cómo más popular con 34 millones de visitas. Todo
La manipulación implica palos y zanahorias,
comienza con el POR QUÉ.
utilizando recompensas y miedos para
Qué
reforzar comportamientos hacia el máximo
Fuente: Comience con el por qué: cómo los
rendimiento. Las manipulaciones funcionan grandes líderes inspiran a todos a actuar, de
en Simon Sinek, publicado por Portfolio/Penguin.
carácter—el ADN espiritual—de la organización.36 La misión que John D.

Rockefeller, creada para la Fundación Rockefeller (para promover el bienestar de la humanidad en
todo el mundo), sigue en pie más de un siglo después de la fundación de la organización.37 Para
Etsy, el mercado en línea para que los artesanos vendan productos únicos a personas de todo el
mundo. mundo, la misión es reimaginar el comercio de manera que construyan un mundo más
satisfactorio y duradero.38
Las personas se sienten atraídas por empresas que tienen un propósito convincente. Las
empresas con misiones sólidas que dan a las personas un propósito, como “Devolver a las personas
una vida y salud plenas” de Medtronic o “Ayudar a las personas a vivir vidas más seguras” de Liberty
Mutual Company, generalmente atraen mejores empleados, tienen mejores relaciones con partes
externas y y desempeñarse mejor en el mercado a largo plazo.39 La Biblioteca del Líder de este
capítulo describe cómo los líderes pueden tener un mayor impacto al ayudar a sus seguidores a
conectarse con una misión y una visión sólidas.
Cuando las personas conectan su trabajo con una causa superior, el trabajo en sí se convierte
en un gran motivador. Un estudio de la organización Gallup encontró que cuando los empleados creen
que la misión de la empresa hace que su trabajo sea importante, generalmente están más
comprometidos con su trabajo, sienten un mayor sentido de orgullo y lealtad y son más productivos.
La figura 7.6 compara los resultados de Gallup para aquellos que están de acuerdo en que la misión
hace que su trabajo sea importante con aquellos que no sienten que la misión de la empresa hace
que su trabajo sea importante. Las diferencias son bastante sorprendentes. Por ejemplo, el 60 por
ciento de los encuestados que estuvieron de acuerdo en que la misión hace que su trabajo sea
importante informaron sentirse comprometidos con su trabajo, mientras que ninguno de los encuestados
que no estuvieron de acuerdo se sintieron comprometidos con su trabajo. El sesenta y seis por ciento
recomendaría los productos o servicios de su empresa, en comparación con sólo el 20 por ciento de
aquellos que no creían que la misión hiciera que su trabajo fuera importante.40
Cuadro 7.6
El poder de una misión fuerte
Porcentaje de empleados que:
60%
Están comprometidos con el trabajo.
0%
47%
Dicen que les pagan adecuadamente
10%
82%
Planea estar con la empresa.
27%
dentro de un año
63%
Recomendaría su empresa.
6%
como lugar para trabajar
66%
Recomendaría la empresa
20%
productos y servicios
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
Estar de acuerdo en que la misión de la empresa hace que su trabajo sea importante.
No están de acuerdo en que la misión de la empresa hace que su trabajo sea importante.
Fuente: Susan Ellingwood, “On a Mission”, Gallup Management Journal (invierno de 2001), págs. 6–7.
Normalmente, la misión se compone de dos partes fundamentales: los valores

fundamentales y el propósito fundamental. Los valores fundamentales guían a la organización
"pase lo que pase". La misión también incluye el propósito central de la empresa. Los líderes
tienen cuidado al definir un propósito central para que la organización pueda crecer y cambiar.
Pensemos en Zenith y Motorola. Ambos fueron alguna vez exitosos fabricantes de televisores,
pero mientras Zenith permaneció allí, Motorola continuó avanzando hacia los microprocesadores,
circuitos integrados y otros productos y se convirtió en una de las empresas más respetadas
del mundo. La diferencia es que Zenith definió su propósito como “fabricar televisores”, mientras
que Motorola definió su propósito como “aplicar tecnología en beneficio del público”.41
Los valores fundamentales y el propósito fundamental se expresan con frecuencia en una

declaración de misión. El cuadro 7.7 muestra la misión y los valores de Aflac, una compañía de
seguros que presta servicios a más de 50 millones de personas en todo el mundo. Aflac utiliza
el lema “Lo tenemos bajo nuestro ala” para resumir el compromiso de la compañía de estar ahí
para los asegurados en sus momentos de necesidad.
74b Un marco para un propósito noble

Una declaración de misión eficaz no se limita a describir productos o servicios; captura las
motivaciones idealistas de las personas sobre por qué existe la organización. Más exitoso
Anexo 7.7
Misión y valores de Aflac
Misión
y valores
Nos comprometemos a estar ahí para nuestros asegurados en sus momentos de necesidad.
La filosofía de Aflac es combinar marketing estratégico innovador con productos y servicios de calidad en
Precios competitivos para proporcionar el mejor valor de seguro para los consumidores.
* Construir mejor valor para nuestros accionistas.

* Brindar un servicio de calidad a nuestros agentes.
* Proporcionar un lugar de trabajo enriquecedor y gratificante para nuestros empleados.
Fuente: http://www.aflac.com/aboutaflac/corporateoverview/ourphilosophy.aspx
Ponlo en Las empresas tienen misiones que proclaman algún tipo de propósito noble, como la misión de Mary
práctica 7.6 Kay de “enriquecer las vidas de las mujeres” o la misión de Walmart de “ahorrar dinero a las
personas para que puedan vivir mejor”.42
Elija el tipo de
Los líderes son responsables de formular un propósito noble que inspire y lleve a sus seguidores
propósito del
Anexo 7.8 que le a un alto desempeño y ayude a la organización a mantener una ventaja competitiva. Como lo
resulte más expresa el experto en gestión Gary Hamel: “Un propósito noble inspira sacrificio, estimula la
atractivo. Utilice innovación y fomenta la perseverancia. Al hacerlo, transforma un gran talento en logros
este propósito para excepcionales”. 43 Además, un propósito noble eleva a las personas y les da la sensación de que lo
identificar una que están haciendo importa y marca una diferencia positiva en el mundo.
empresa para la
que le gustaría trabajar.
El cuadro 7.8 describe cuatro enfoques básicos que adoptan los líderes al formular un propósito
organizacional que puede aprovechar el deseo de las personas de contribuir y sentir que su trabajo
vale la pena.44 Cada uno de estos enfoques se describe con más detalle en los siguientes párrafos.
Descubrimiento Muchas personas se sienten inspiradas por la oportunidad de encontrar o

crear algo nuevo. El descubrimiento por sí mismo puede servir como un propósito noble, como lo
hace para los empleados de Google, donde las personas se sienten energizadas por las recompensas
psíquicas que obtienen al trabajar en problemas técnicos desafiantes e intelectualmente estimulantes.45
Como otro ejemplo, los líderes de Samsung Electronics revitalizaron la empresa al centrar a los
empleados en el descubrimiento en lugar de la imitación. Hoy en día, resulta difícil creer que este
innovador de clase mundial alguna vez fuera un fabricante conocido por sus imitaciones baratas y
de baja calidad. Samsung invierte mucho en investigación y desarrollo y las características
innovadoras de sus teléfonos Galaxy amenazan el dominio de Apple en los teléfonos inteligentes.
El cambio de propósito ha llevado a resultados sorprendentes en Samsung.46 Este tipo de propósito
inspira a las personas a ver la aventura en su trabajo y experimentar la alegría de un espíritu pionero
o emprendedor.
Excelencia Con este enfoque, en lugar de enfatizar el descubrimiento, los líderes enfocan a
las personas en ser las mejores, tanto a nivel individual como organizacional.
Anexo 7.8
Un marco de liderazgo para un propósito noble
Objetivo Descripción Base para la acción Ejemplos

Descubrimiento Encontrar lo nuevo Pionero, emprendedor Google, 3M, Pfizer,
Samsung
Excelencia Ser el mejor Cumplimiento Berkshire Hathaway,
Manzana
Altruismo Brindando servicio Felicidad Warby Parker, Dannon

Productos lácteos, Etsy
Heroísmo Ser efectivo Logro Amazonas, suroeste
Aerolíneas, ExxonMobil
Fuente: Basado en Nikos Mourkogiannis, Propósito: El punto de partida de las grandes empresas (Nueva York:
Palgrave Macmillan, 2006); y Nikos Mourkogiannis, “The Realist's Guide to Moral Purpose”, Strategy + Business 41 (invierno
de 2005), págs. 42–53.
Para estas empresas, la excelencia se define por el trabajo en sí más que por los clientes. De
hecho, las organizaciones que buscan la excelencia prefieren rechazar a los clientes antes que
comprometer su calidad. Pensemos en Apple. Los iPhones de la compañía son extremadamente
populares en algunos países, pero los teléfonos inteligentes que ejecutan el sistema operativo iOS
de Apple tuvieron una participación del 13 por ciento del mercado global en 2019, en comparación
con el 87 por ciento de los que ejecutan el sistema operativo Android. La compañía también
continúa fabricando computadoras de alta calidad y diseñadas inteligentemente, pero posee menos
del 10 por ciento del mercado de computadoras personales. A los líderes les gustaría aumentar su
participación en el mercado, pero no están dispuestos a sacrificar su compromiso con la alta calidad
y lo que consideran tecnología superior.47 En empresas que tienen la excelencia como objetivo
rector, los gerentes y empleados son tratados como valiosos. recursos y apoyo para rendir al
máximo. Las personas están motivadas por la oportunidad de experimentar recompensas intrínsecas
y realización personal.
Altruismo Muchas organizaciones sin fines de lucro se basan en el noble propósito del altruismo
porque enfatizan el servicio a los demás, pero las empresas también pueden utilizar este enfoque.
Los fundadores de Warby Parker, la empresa que regala un par de anteojos a alguien que los
necesita por cada par vendido, dicen que dedicaron tanto tiempo a hablar sobre cómo convertir una
misión social en un negocio con fines de lucro como sobre el modelo de negocio. estructura,
financiación y otras cuestiones iniciales. De manera similar, Blake Mycoskie fundó Toms con la
misión de “mejorar vidas a través de los negocios”, y la compañía ha regalado más de 100 millones
de pares de zapatos a través de su programa que entrega un par a alguien que lo necesita por cada
par vendido.48 La división estadounidense del gigante mundial de alimentos Danone, Dannon Milk
Products, tiene la misión de “llevar salud al mayor número de personas en todo Estados Unidos a
través de los beneficios de nuestros productos”.49
También se puede considerar que las empresas que dan mucha importancia al servicio al
cliente entran en esta categoría. Marriott, por ejemplo, resume su propósito en el lema “El espíritu
de servir”. 50 La base de la acción para este tipo de propósito es aumentar la felicidad personal.
Dave Gilboa, uno de los fundadores de Warby Parker, dice que la misión impulsada por los valores
de la empresa ha ayudado a atraer y retener empleados talentosos, así como clientes a quienes les
gusta la sensación de "contribuir a construir un mundo mejor". La mayoría de las personas se
sienten bien cuando hacen algo para ayudar a otros o hacer de sus comunidades o del mundo un
lugar mejor.
Heroísmo La categoría final, heroísmo, significa que el propósito de la empresa se basa en ser
fuerte, agresiva y eficaz. Las empresas con esta base de propósito noble a menudo reflejan casi
una obsesión por ganar. Jeff Bezos fundó Amazon como una librería online, pero desde el principio
quiso que fuera “una tienda de todo”. Bezos dirigió su empresa desde el principio con el objetivo de
dominar el comercio electrónico. Esperaba que los empleados trabajaran 60 horas a la semana y
fueran tan agresivos y obsesionados con ganar como él. Hoy en día, Amazon se ha expandido a
muchas áreas, pero el negocio principal sigue siendo vender cosas en Amazon.com. Con el
lanzamiento de Prime, que Bezos prometió en una carta publicada en el sitio web “elimina el
esfuerzo de realizar pedidos”, Amazon se convirtió verdaderamente en la tienda de todo. La
empresa tiene más de 150 millones de suscriptores Prime y, según algunas estimaciones, las
personas gastan entre tres y cuatro veces más en Amazon después de registrarse en Prime.51
Como otro ejemplo, Southwest Airlines se fundó con el objetivo heroico de ganarle a
competidores mucho más grandes como American y Delta. Con este enfoque, la base de la acción
es el deseo de las personas de lograr y experimentar
autoeficacia, que es la capacidad de producir resultados, de sentir que son efectivos.52 Las personas
quieren sentirse capaces de ser efectivas y de producir resultados.
Las empresas que siguen teniendo éxito a largo plazo tienen líderes que lideran con un propósito
noble. Un propósito noble bien elegido aprovecha las emociones y los instintos de los empleados y
clientes y puede contribuir a una mejor moral, una mayor innovación y un mayor desempeño de los
empleados y de la organización.
Recuerda esto:
• La misión incluye los valores fundamentales de la empresa y sus principios fundamentales y duraderos.
propósito o razón de existencia. Las visiones para el futuro cambian, mientras que la misión
debe persistir, como reflejo del carácter duradero de la organización.
• La misión que John D. Rockefeller estableció para el Rockefeller

Fundación—para promover el bienestar de la humanidad en todo el mundo—
sigue en pie más de un siglo después de la fundación de la organización.
• Los líderes eficaces enmarcan un propósito noble que inspira a sus seguidores y ayuda a la
organización a mantener una ventaja competitiva. Para enmarcar un propósito organizacional
que ayude a las personas a encontrar significado en su trabajo, los líderes pueden elegir
entre cuatro conceptos básicos como base del propósito: descubrimiento, excelencia,
altruismo y heroísmo.
• Warby Parker, la empresa que regala un par de anteojos a alguien en
necesidad por cada par vendido, tiene un propósito basado en el altruismo. Los fundadores
dicen que dedicaron tanto tiempo a hablar sobre cómo convertir una misión social en una
empresa con fines de lucro como sobre el modelo de negocio, la estructura, la financiación y
otras cuestiones iniciales.
75 El líder como estratega

Las misiones sólidas que reflejan un propósito noble y visiones rectoras son importantes, pero no son
suficientes por sí solas para crear organizaciones fuertes y poderosas. Para que las organizaciones
tengan éxito, los líderes deben traducir la visión, los valores y el propósito en acción, que es el papel
Gestión del líder como estratega. La gestión estratégica se refiere al conjunto de decisiones y acciones
estratégica utilizadas para formular e implementar estrategias específicas que lograrán un ajuste competitivamente
el conjunto de decisiones
superior entre la organización y su entorno para lograr las metas organizacionales.53
y acciones utilizadas
para formular e
implementar estrategias
Cuando los líderes vinculan la visión y la acción estratégica, pueden marcar una diferencia real
específicas que para el futuro de su organización. Las investigaciones han demostrado que el pensamiento estratégico
lograrán un ajuste y la planificación para el futuro pueden afectar positivamente el desempeño y el éxito financiero de
competitivamente superior una empresa.54
entre la organización y
su entorno para lograr las
75a Utilice la estrategia para lograr la visión
metas organizacionales.
Para formular una estrategia, los líderes hacen preguntas como “¿Dónde está la organización ahora?
¿Dónde quiere estar la organización? ¿Qué cambios y tendencias son?
que ocurre en el entorno competitivo? ¿Qué cursos de acción pueden ayudarnos a lograr nuestra visión?” La Estrategia
El plan general de
estrategia se puede definir como el plan general de acción que describe la asignación de recursos y otras
acción que describe la
actividades para lidiar con el medio ambiente y ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y lograr la asignación de recursos
visión. Los líderes deben tener claro el propósito y la visión de la organización antes de poder adoptar una y otras actividades para
estrategia eficaz. La estrategia implica tomar decisiones todos los días en función de lo que la organización tratar con el medio
quiere hacer y ser.55 ambiente y ayudar a la
organización a alcanzar sus
objetivos.
Desarrollo de una estrategia eficaz Para desarrollar una estrategia, los líderes escuchan activamente a
las personas tanto dentro como fuera de la organización y examinan las tendencias y discontinuidades en el Ponlo en
entorno que pueden utilizarse para obtener una ventaja. En lugar de reaccionar a los cambios ambientales,
práctica 7.7
los líderes estratégicos estudian los eventos que ya han ocurrido y actúan basándose en su anticipación de
Nombra dos tendencias
cómo podría ser el futuro.56 Cuando los líderes se basan únicamente en la planificación estratégica formal, ambientales que
el análisis de la competencia o la investigación de mercado, pierden nuevas oportunidades. Consideremos tengan el potencial de
que cuando Ted Turner habló por primera vez sobre el lanzamiento de un canal de noticias e información de influir en las
24 horas en la década de 1970, muchos lo descartaron por considerarlo delirante. Todas las fuentes de perspectivas de la
sabiduría convencional, desde la investigación de mercado hasta los profesionales de la radiodifusión, dijeron carrera que deseas.
que la idea era una locura y estaba destinada al fracaso. Sin embargo, Turner observó las tendencias sociales Escriba su evidencia
de esas tendencias.
y demográficas emergentes, escuchó su intuición y lanzó una red global que genera márgenes brutos del 35
por ciento. Otros líderes de medios tenían la misma información, pero no la interpretaron de la misma manera
ni formularon la misma estrategia para aprovechar las tendencias emergentes.57 Los buenos líderes anticipan,
miran hacia adelante y se preparan para el futuro basándose en las tendencias que ven en el entorno. hoy, lo
que a menudo requiere un pensamiento radical.
Por supuesto, los líderes también deberían utilizar un análisis riguroso para ayudar a fijar el rumbo para
el futuro. Se esfuerzan por desarrollar una previsión de la industria basada en tendencias en tecnología,
demografía, regulación gubernamental, valores y estilos de vida que les ayudarán a identificar nuevas
ventajas competitivas. El análisis de situación, por ejemplo, incluye una búsqueda de FODA (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas) que afectan el desempeño organizacional.
A veces los líderes tienen que cambiar su estrategia varias veces antes de acertar.58 Además, la
estrategia necesariamente cambia con el tiempo para adaptarse a las cambiantes condiciones ambientales.
Elementos de la estrategia Para mejorar las posibilidades de éxito, los líderes desarrollan estrategias
que se centran en tres cualidades: competencia central, desarrollo de sinergia y creación de valor para los
clientes.
La competencia central de una organización es algo que la organización hace extremadamente bien en Competencia central
algo que la organización
comparación con sus competidores. Los líderes identifican las fortalezas únicas de la organización: lo que
hace extremadamente bien
hace que su organización sea diferente de otras en la industria. LL Bean tiene éxito con una competencia
en comparación con sus
central de excelente servicio al cliente y garantía de calidad. Los líderes de Family Dollar se centran en una
competidores
competencia central de eficiencia operativa que les permite mantener bajos los costos.
La sinergia ocurre cuando las partes de la organización interactúan para producir un efecto conjunto que Sinergia
La interacción de las
es mayor que la suma de las partes que actúan solas. Como resultado, la organización puede obtener una
partes de la organización
ventaja especial con respecto al costo, el poder de mercado, la tecnología o las habilidades de los empleados.
para producir un efecto
Por ejemplo, Apple logra sinergia al integrar hardware, software y servicios centrados en los millones de
conjunto que es mayor
iPhones que los usuarios revisan con frecuencia. A principios de 2019, Apple anunció una serie de servicios que la suma de las partes.
adicionales,
incluyendo un servicio de suscripción de juegos con más de 100 juegos digitales exclusivos; un servicio de
suscripción de vídeos para transmitir programación original; y una nueva tarjeta de crédito, mayoritariamente
digital, para cargarlo fácilmente a través del iPhone u otros dispositivos Apple.59
Las empresas también pueden obtener sinergias mediante adquisiciones, fusiones y asociaciones. La
tarjeta de crédito de Apple, por ejemplo, se lanzó en colaboración con Goldman Sachs y Mastercard.
Centrarse en las competencias básicas y lograr sinergias ayuda a las empresas a crear valor para sus
Valor clientes. El valor puede definirse como la combinación de beneficios recibidos y costos pagados por el
la combinación de
cliente.60 Por ejemplo, Panera Bread no tiene los costos más bajos para sándwiches y otros productos
beneficios recibidos y
alimenticios y bebidas, pero trabaja arduamente para crear un ambiente donde la gente quiere pasar tiempo.
costos pagados por el cliente
“Si le das a la gente la comida que quiere, en el entorno que quiere, gastará uno o dos dólares más y se
esforzará por conseguirlo”, dijo el fundador y ex director ejecutivo Ron Shaich.61 Entregar valor a El cliente
está en el centro de la estrategia.
Formulación La formulación de estrategias integra el conocimiento del entorno, la visión y la misión con la competencia
de estrategias central de la empresa de tal manera que se logre sinergia y se cree valor para los clientes. Cuando estos
Integrar el conocimiento elementos se combinan, la empresa tiene una excelente oportunidad de tener éxito en un entorno competitivo.
del entorno, la visión y
Pero para lograrlo, los líderes deben garantizar que se ejecuten las estrategias, es decir, que el comportamiento
la misión con la
real dentro de la organización refleje la dirección deseada.
competencia central de
tal manera que se logre
sinergia y se cree valor
para el cliente. 75b Cómo ejecutar
Ejecución de la estrategia La ejecución de la estrategia significa que los líderes utilizan mecanismos, técnicas o herramientas específicas
Poner la estrategia en para dirigir los recursos organizacionales para lograr objetivos estratégicos.
acción ajustando Esta es la arquitectura básica de cómo se hacen las cosas en la organización.
varias partes de la
La ejecución de la estrategia, a veces llamada implementación, es la parte más importante y también la más
organización y
difícil de la gestión estratégica. El general retirado Stanley McChrystal, ex comandante de las fuerzas
dirigiendo los recursos
para lograr objetivos
estadounidenses e internacionales en Afganistán y socio y fundador del Grupo McChrystal, asesora a varios
estratégicos. directores ejecutivos en cuestiones de liderazgo y dice que el mayor problema que ve es que “una organización
puede conseguir la estrategia”. correcto pero luego no puede ejecutarlo”. 62 Esta observación está respaldada
por una encuesta que encontró que sólo el 57 por ciento de las empresas que respondieron informaron que
los gerentes implementaron con éxito las nuevas estrategias que habían ideado durante los últimos tres años.
63 Otras investigaciones han estimado que como Hasta el 70 por ciento de todas las estrategias de negocios
Ponlo en nunca se implementan, lo que refleja la complejidad de la ejecución de la estrategia.64
práctica 7.8
cual es el
Lo que puedes hacer
ahora mismo para Herramientas del líder para la ejecución de la estrategia Los líderes crean el entorno que determina si
implementar un cambio las personas comprenden y se sienten comprometidas con el logro de los objetivos estratégicos. En BNSF
que has estado contemplando.
Railway, la red ferroviaria de carga más grande de América del Norte, los líderes comenzaron con una visión
¿enchapado? Para
rectora: "Hacer realidad el tremendo potencial de BNSF Railway proporcionando servicios de transporte que
practicar la ejecución de
satisfagan consistentemente las expectativas del cliente". Luego, desarrollaron un conjunto de prácticas para
la estrategia,
implemente ese cambio.
asegurarse de que todos estuvieran alineados con la visión y la estrategia. Una lista guía denominada
Evidencias de éxito mide el progreso en la prestación de servicios a cuatro grupos clave: clientes, empleados,
propietarios y comunidades. Un conjunto de Valores Compartidos articula los tipos de comportamientos que
se esperan de todos en la empresa. Los líderes de BNSF comunicaron sistemáticamente la visión, las
evidencias de éxito y los valores compartidos de diversas maneras, brindaron capacitación en todos los niveles
para que las personas pudieran incorporar los comportamientos y valores esperados en sus vidas.

Tu estilo de estrategia
Instrucciones: Piense en cómo maneja los desafíos y problemas en su Puntuación e interpretación
trabajo actual o reciente. Luego, encierre en un círculo A o B para cada Para el estilo Innovador estratégico, obtenga un punto por cada respuesta
uno de los siguientes elementos, dependiendo de cuál describa mejor su A encerrada en un círculo para las preguntas 2, 4, 6, 8 y 10 y por cada
comportamiento. respuesta B encerrada en un círculo para las preguntas 1, 3, 5, 7 y 9.
No hay respuestas correctas o incorrectas. Responda a cada elemento Para el estilo de Adaptador estratégico, obtenga un punto por cada
como mejor describa cómo responde a las situaciones laborales. respuesta B encerrada en un círculo para las preguntas 2, 4, 6, 8 y 10, y
por cada respuesta A encerrada en un círculo para las preguntas 1, 3, 5, 7 y 9.
¿Cuál de tus dos puntuaciones es mayor y en cuánto?
1. Cuando llevo registros, tiendo a La puntuación más alta indica tu estilo de estrategia.
A. tenga mucho cuidado con la documentación. El innovador estratégico y el adaptador estratégico son dos formas
B. ser más desordenado con la documentación. importantes en que los líderes aportan creatividad a la gestión estratégica.
2. Si dirijo un grupo o un proyecto, Los líderes con un estilo adaptable tienden a trabajar dentro de la
A. tener la idea general y dejar que otros entiendan situación tal como se presenta y la mejoran haciéndola más eficiente y
saber cómo realizar las tareas. confiable. Lo logran basándose en lo que saben que es verdadero y
B. tratar de determinar objetivos, cronogramas y resultados comprobado.
esperados específicos. Los líderes con estilo innovador avanzan hacia un nuevo paradigma y
3. Mi estilo de pensamiento podría describirse con mayor quieren encontrar una nueva manera de hacer algo. A los innovadores
precisión como les gusta explorar territorios inexplorados, buscar avances espectaculares
A. pensador lineal, yendo de A a B y a C. y pueden tener dificultades para aceptar una estrategia en curso. Tanto
B. pensar como un saltamontes, saltando de una idea a otra. el estilo innovador como el adaptable son esenciales para la gestión
estratégica, pero con enfoques diferentes. El Adaptador Estratégico
4. En mi oficina o en mi casa, las cosas están pregunta: "¿Cómo puedo mejorar esto?" El innovador estratégico
A. aquí y allá en varios montones. pregunta: "¿Cómo puedo hacer que esto sea diferente?" Los innovadores
B. presentado de forma ordenada o al menos razonable estratégicos a menudo utilizan sus habilidades en la formulación de
orden. estrategias completamente nuevas. Los adaptadores estratégicos a
5. Me enorgullezco de desarrollar menudo se asocian con mejoras estratégicas incrementales junto con la
ejecución de la estrategia.
A. formas de superar una barrera para llegar a una solución.
B. nuevas hipótesis sobre la causa subyacente de un problema. Si la diferencia entre las dos puntuaciones es 2 o
menos, tienes un estilo intermedio/innovador y trabajas bien en ambas
6. La mejor manera de ayudar a la estrategia es asegurándome de que haya áreas. Si la diferencia es de 4 a 6, usted tiene un estilo moderadamente
A. apertura a una amplia gama de suposiciones e ideas. fuerte y probablemente trabaje mejor en su área de fortaleza. Y si la
diferencia es de 8 a 10, tienes un estilo fuerte y casi con seguridad
B. minuciosidad al implementar nuevas querrás trabajar en tu área de fortaleza en lugar de en el dominio opuesto.
ideas.
7. Uno de mis puntos fuertes es
A. compromiso de hacer que las cosas funcionen.
B. compromiso con un sueño para el futuro. Fuentes: Adaptado de Dorothy Marcic y Joe Seltzer, Organiza
tional Behavior: Experiences and Cases (Cincinnati: SouthWestern,
8. Para mí trabajar lo mejor que puedo es más importante
1998), págs. 284–287; y William Miller, Innovation Styles (Dallas,
tener TX: Global Creativity Corporation, 1997). Los conceptos de
A. autonomía. adaptador/innovador son de Michael J. Kirton, “Adaptors and
Innovators: A Description and Measure”, Journal of Applied
B. certeza.
Psychology 61, no. 5 (1976), pág. 623.
9. Trabajo mejor cuando
R. Planifico mi trabajo con anticipación.
B. Soy libre de responder a situaciones no
planificadas.
10. Soy más eficaz cuando enfatizo
A. inventar soluciones originales.
B. hacer mejoras prácticas.
decisiones y actividades, y creó una Pirámide del Éxito que vinculaba los objetivos estratégicos a
corto y largo plazo de la empresa con los objetivos individuales y de equipo.65
Al asegurarse de que todos comprendan la Visión, los Valores y la Pirámide Estratégica y los
apliquen en las operaciones diarias, los líderes de BNSF brindan a sus seguidores una línea de
visión hacia los objetivos estratégicos de la organización, lo que significa que los seguidores ven y
comprenden las metas y cómo sus acciones contribuirán a lograrlos.66 Las siguientes técnicas
pueden ayudar a los líderes a implementar la estrategia de manera efectiva:67
1. Cree una comunicación continua. Los líderes deben comunicar sobre la estrategia continuamente
para que las personas de toda la organización puedan comprenderla e interiorizarla. Un
pensador estratégico dice que la ejecución eficaz de una estrategia requiere que uno "se
comunique 21 veces". Cuando estás “terriblemente aburrido de hablar sobre tu estrategia”, la
gente la tomará en serio y se sentirá segura de actuar en consecuencia.68
2. Enseñe el "por qué". Los líderes explican por qué decidieron hacer lo que están haciendo.
Los seguidores están ocupados haciendo el trabajo diario de la organización y, a menudo, no
piensan en el panorama general. Los líderes tienen que persuadir a la gente sobre las razones
comerciales de la nueva visión y estrategia.
3. Explique qué significa esta novedad para cada persona. La gente suele tener miedo al cambio, y
eso incluye el miedo a una nueva dirección estratégica. Los líderes pueden anticipar los
temores y las preguntas de la gente: ¿qué se espera de mí? ¿Perderé mi trabajo? ¿Cambiarán
mis deberes y responsabilidades laborales? Y abordarlos de frente. Además, los buenos líderes
preguntan a las personas qué piensan y sienten.
4. Di lo que no está cambiando. A menudo es una buena idea recordar a los empleados las
fortalezas de la empresa, lo que funciona actualmente y lo que no cambiará. A las personas
les resulta difícil asimilar nueva información cuando sienten que todo a su alrededor está
cambiando. Los líderes dan a la gente un “punto de apoyo” diciéndoles lo que no está cambiando.
Siguiendo estas pautas, los líderes pueden garantizar una ejecución más fluida de la estrategia.
Además, una nueva estrategia se implementa a través de elementos organizacionales como el
diseño estructural, sistemas de pago o recompensa, asignaciones presupuestarias y reglas, políticas
o procedimientos organizacionales. Los líderes toman decisiones sobre cambios en la estructura,
sistemas, políticas, etc., para respaldar la dirección estratégica de la empresa. Por ejemplo, para
respaldar una nueva estrategia en Barnes & Noble, el director ejecutivo James Daunt está llevando
a cabo una ambiciosa reestructuración. En lugar de continuar con su estrategia de uniformidad en
las tiendas, la estrategia exige hacer que cada tienda sea tan atractiva y personalizada como un
librero independiente local. Barnes & Noble despidió a unas 125 personas del personal corporativo
y despidió a casi la mitad de los compradores de libros de la empresa. Los gerentes de las tiendas
locales, que alguna vez tuvieron que almacenar lo que los compradores con sede en Nueva York
eligieran, ahora tienen la autoridad para decidir qué libros almacenar y cómo organizarlos y exhibirlos.
John Radford, que administra una tienda Barnes & Noble en Idaho Falls, Idaho, dice que sus ventas
y ganancias han aumentado desde que comenzó a almacenar libros que él y su personal
seleccionaron basándose en su conocimiento de los intereses locales.
“Esto se siente mucho mejor”, dijo Radford sobre el nuevo enfoque.69
Aunque un buen liderazgo exige la participación activa de todos, los líderes siguen siendo, en
última instancia, responsables de establecer la dirección a través de la visión, el propósito y la
estrategia. Cuando el liderazgo no proporciona dirección, las organizaciones fracasan. Para mantener
competitivas a las organizaciones, los líderes adoptan conscientemente una visión y una estrategia
enfocadas, alinean el propósito individual y organizacional y se aseguran de que las actividades de
todos muevan a la organización en la dirección correcta.
Recuerda esto:
• Para que las organizaciones tengan éxito, los líderes deben traducir la visión, los valores y el propósito
en acción. La gestión estratégica es el conjunto de decisiones y acciones utilizadas para formular e
implementar estrategias específicas que lograrán un ajuste competitivamente superior entre la
organización y su entorno para lograr las metas organizacionales.
• La estrategia es el plan general de acción que describe la asignación de recursos y

otras actividades para tratar con el medio ambiente y ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos.
• Al igual que la visión, la estrategia cambia, pero las empresas exitosas desarrollan estrategias que se
centran en las competencias centrales, desarrollan sinergias y crean valor para los clientes.
• La competencia central es algo que la organización hace extremadamente bien en comparación con sus
competidores.
• La sinergia se refiere a la interacción de las partes de la organización para producir un efecto conjunto
que es mayor que la suma de las partes. Un ejemplo es Apple, que
logra sinergia al integrar hardware, software y servicios centrados en los millones de iPhones que
los usuarios revisan con frecuencia.
• El valor es la combinación de beneficios recibidos y costos pagados por el cliente.
• La formulación de estrategias significa integrar el conocimiento del entorno, la visión y la misión con la
competencia central de tal manera que se logre sinergia y se cree valor para el cliente.
• La ejecución de la estrategia implica poner la estrategia en acción ajustando varias partes de la

organización y dirigiendo recursos para lograr objetivos estratégicos.
• Para ejecutar una estrategia para hacer que las tiendas sean más atractivas, los líderes de Barnes & Noble
dio más poder y autoridad a los gerentes de las tiendas locales.
1. Un consultor de gestión dijo que a los líderes estratégicos les preocupa la visión y la misión, mientras que
a los gerentes estratégicos les preocupa la estrategia. ¿Estás de acuerdo?
Conversar.
2. Una visión puede aplicarse a un individuo, una familia, un curso universitario, una carrera o la decoración
de un apartamento. Piensa en algo que te importe y cuyo futuro quieras que sea diferente del presente y
escribe una breve declaración de visión para ello.
3. Si trabajara para una empresa como Amazon o Google que tiene una visión sólida para el futuro, ¿cómo le
afectaría eso en comparación con trabajar para una empresa que no tenía una visión?
4. ¿Con qué tipo de organización o negocio podría ser más compatible el propósito individual de Logro del
Cuadro 7.5? ¿El propósito individual del Cuidar? Explicar.
5. Probablemente hayas escuchado el dicho de que el viaje es más importante que el destino. Si la misión de
una organización es el viaje y la visión es el destino, ¿es la misión más importante que la visión?
Conversar.
6. Muchas visiones están escritas y colgadas en una pared, quizás con la ayuda de un consultor.
¿Crees que este tipo de visión tiene valor? ¿Qué se necesitaría para imprimir la visión dentro de
cada persona?
7. ¿Crees que la mayoría de los empleados saben cuál es la misión de su empresa?
Sugiera algunas formas en que los líderes pueden comunicar eficazmente la misión a las personas
tanto dentro como fuera de la organización.
8. ¿Cree que toda organización necesita un propósito noble para tener éxito a largo plazo? Conversar.
Nombre una empresa que parezca reflejar cada categoría de propósito noble tal como se define
en el capítulo.
9. Tanto la visión estratégica como la acción estratégica son necesarias para que un líder sea eficaz.
tivo. ¿Qué crees que haces mejor? ¿Por qué?
10. Si la visión es tan importante, ¿por qué los analistas y comentaristas a veces critican el énfasis del
nuevo CEO en formular una visión para una empresa que está luchando por sobrevivir? Conversar.
Elabore su declaración de visión personal
"Si tienes una visión clara de hacia dónde quieres ir, no te distraerás tan fácilmente con las muchas
posibilidades y agendas que de otro modo te desviarían".
—Timothy Gallwey, El juego interior del trabajo
Su declaración de visión personal es una declaración breve, generalmente una o dos oraciones, que
señala la dirección en la que desea que se mueva su vida. Una declaración de visión personal también
puede considerarse como su objetivo final en su carrera o en su vida.
Elementos a considerar: Las cosas que tal vez quieras considerar y reflexionar para aclarar tu visión
personal son tus valores fundamentales (las cosas que defiendes y valoras más); intereses (cosas que
más le gusta hacer); fortalezas (aquello en lo que eres naturalmente bueno); ensueños; habilidades
que ha desarrollado; aspectos satisfactorios del trabajo, la escuela o los pasatiempos; y tipos de
propósito individual como se ilustra en el Anexo 7.5.
Recuerde que este proceso no produce una visión “perfecta” o permanente. Además, sea breve:
una o dos frases.
Considere una plantilla de visión personal: una plantilla sencilla a seguir al elaborar su visión personal
es incorporar los siguientes elementos:
“Haré /acción/ para /audiencia/ mediante /habilidades/ para /resultado deseado/”.
Por ejemplo:
Haré productos horneados innovadores y artísticos para los clientes cotidianos para que todos
puedan experimentar el placer de una hermosa cocina.
Utilizar mis dones para mujeres de todo el mundo para mejorar su autoestima y su riqueza.
Otros ejemplos de declaraciones de visión personal: aquí hay algunos ejemplos más de declaraciones
breves de visión personal.
"Servir como líder fomentando ideas innovadoras y visión de futuro para que nuestro equipo pueda crear
soluciones tecnológicas que mejorarán las vidas de los demás".
"Crear soluciones innovadoras de atención médica que mejoren la vida de los demás".
“Traer belleza al mundo a través del diseño gráfico”.
“Quiero trabajar con los jóvenes de la comunidad como trabajadora social. Mi talento como persona
accesible y mi fuerte compromiso con la justicia me han inspirado a ayudar a otros menos afortunados”.
“Mi visión personal es convertirme en director ejecutivo de una empresa de tecnología. Me impulsa la capacidad
de la tecnología para afectar la comunicación global y me dedico a brindar soluciones tecnológicas para
empoderar a las poblaciones subrepresentadas”.
Tome notas a continuación y luego comience a escribir su declaración de visión personal.

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Fuentes: Scott Jeffrey, “Crea una visión personal inspiradora para tu vida AHORA MISMO”, https://scottjeffrey.com /
personalvisionstatement/ (consultado el 28 de abril de 2021); Equipo editorial de Indeed, “How to Write a Personal Mission
Statement”, Indeed Career Guide (22 de febrero de 2021), www.indeed.com/careeradvice/careerdevelopment /
personalmissionstatementexamples (consultado el 28 de abril de 2021). 2021); y “Una guía paso a paso para crear una
declaración de visión personal”, Indeed Career Guide (1 de diciembre de 2020), www.indeed.com/careeradvice/career
development /personalvisionstatement (consultado el 28 de abril). , 2021).
Pensamiento centrado en el futuro

Piensa en algún problema que tengas en tu vida en este momento. Podría ser cualquier problema o problema
no resuelto que tenga en la escuela, el hogar o el trabajo y que le gustaría resolver. Escribe algunas palabras
que resuma el problema:
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_________________________________________________________________________
Ahora escriba respuestas breves a las siguientes preguntas para ese problema específico. (No espere hasta
el siguiente conjunto de cuatro preguntas. Este ejercicio es más eficaz si las preguntas se analizan en
secuencia).
1. ¿Por qué tengo este problema?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. ¿Quién/qué causó este problema?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. ¿Qué se interpone en el camino hacia una solución?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4. ¿Qué posibilidades hay de que resuelva este problema?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Después de haber respondido estas cuatro preguntas, escriba lo que siente acerca del problema.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Ahora, para el mismo problema, escriba respuestas breves a las siguientes cuatro preguntas.
1. ¿Qué es lo que realmente quiero en lugar de este problema? (Su respuesta equivale al resultado
futuro deseado).
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. ¿Cómo sabré que he logrado este resultado futuro? (¿Qué veré, oiré y
¿sentir?)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. ¿Qué recursos necesito para lograr este resultado futuro?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4. ¿Cuál es el primer paso que puedo dar para lograr este resultado?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Después de haber respondido estas cuatro preguntas, ¿qué siente acerca del problema?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
La mente humana es eficaz a la hora de centrarse en los problemas para diagnosticar qué está
mal y quién tiene la culpa. Las primeras cuatro preguntas reflejan ese enfoque, que se denomina
pensamiento centrado en el problema.
El segundo conjunto de cuatro preguntas refleja un enfoque diferente, llamado pensamiento
dirigido a resultados o pensamiento centrado en el futuro. Enfoca la mente en resultados y
posibilidades futuras en lugar de en las causas del problema. La mayoría de las personas sienten más
emociones positivas, más ideas creativas y más optimismo acerca de resolver el problema después
de responder las segundas cuatro preguntas en comparación con las primeras cuatro preguntas.
Cambiar la mente hacia el futuro aprovecha el mismo poder que tiene una visión para despertar
la creatividad e inspirar a las personas a seguir adelante. El pensamiento centrado en el futuro utiliza
la idea de una visión de futuro a pequeña escala, en el día a día.
En clase o en línea (opcional según lo indique su instructor): este ejercicio es muy efectivo cuando
cada estudiante selecciona un problema y luego se entrevistan entre sí sobre sus problemas. Los
estudiantes deben trabajar en parejas: uno desempeña el papel de líder y el otro actúa como
subordinado. El subordinado describe el problema (un minuto) y luego el líder simplemente hace las
primeras cuatro preguntas (cambiando cada “yo” por “tú”) y escucha las respuestas (cuatro minutos).
Luego, los dos estudiantes pueden cambiar los roles de líder/subordinado y repetir el proceso para las
mismas cuatro preguntas. Luego, el instructor puede recopilar las observaciones de los estudiantes
sobre lo que sintieron al responder las cuatro preguntas.
Luego, se puede instruir a los estudiantes para que busquen un nuevo compañero, y las parejas
pueden volver a adoptar el papel de líder y subordinado. El subordinado relacionará la
El mismo problema que antes al líder, pero esta vez el líder le hará las segundas cuatro preguntas
(pensamiento centrado en el futuro, cambiando nuevamente cada “yo” por “tú”).
Después de que el subordinado responde las cuatro preguntas, la pareja cambia los roles de líder/subordinado
y repite el proceso. Luego, el instructor puede pedir a los estudiantes que hagan observaciones sobre cómo se
sintieron al responder estas cuatro preguntas en comparación con las primeras cuatro preguntas. En general
la reacción es bastante positiva. Las preguntas clave que los estudiantes deben considerar son: ¿Cómo
afectaron las preguntas sobre resultados futuros sus pensamientos creativos para resolver el problema en
comparación con las primeras cuatro preguntas que estaban orientadas a problemas? Como líder, ¿puede
utilizar preguntas centradas en el futuro en su vida diaria para moldear su pensamiento y el de los demás hacia
una resolución de problemas más creativa? El pensamiento centrado en el futuro es una poderosa herramienta
de liderazgo.
Fuentes: Este enfoque para la resolución de problemas fue desarrollado por Robert P. Bostrom y Victoria K.
Clawson de Bostrom and Associates, Columbia, Missouri, y este ejercicio se basa en un artículo que aparece en Inside
USAA, el boletín informativo de la compañía USAA (septiembre 11, 1996), págs. 810; y Victoria K. Clawson y Robert P.
Bostrom, “ResearchDriven Facilitation Training for ComputerSupported Environments”, Group Decision and Negotiation
5 (1996), págs. 7–29.

El nuevo centro de artes

El edificio recientemente terminado para albergar las exhibiciones y el personal del nuevo Centro de Artes de
la Ciudad estaba ubicado junto al campus de una universidad privada. El nuevo edificio fue financiado por la
generosidad de donantes locales. La universidad proporcionó el terreno y cubriría los gastos operativos anuales
en el entendido de que el Centro de Artes proporcionaría un recurso para la educación de los estudiantes. La
nueva junta directiva estaría compuesta por donantes clave, así como por administradores universitarios y
profesores seleccionados.
El comité de planificación de la junta directiva contrató a dos estudiantes de negocios para entrevistar a
varias partes interesadas sobre la dirección futura del Centro de Artes en su nueva relación con la universidad.
Estas entrevistas se realizaron personalmente y los entrevistados parecían uniformemente interesados y
deseosos de ayudar. Las preguntas principales se referían a la misión y los objetivos futuros del Centro de
Artes. A continuación se enumeran algunos extractos de las entrevistas.
Un donante importante: Creo que el Centro de Artes debería ser un recurso comunitario importante. Mi
esposa y yo donamos dinero para el nuevo edificio con la expectativa de que el Centro de Artes promovería
visitas de las escuelas públicas de la zona y, en particular, atendería a los niños del centro de la ciudad que no
tienen acceso a exhibiciones de arte.
No queremos que el Centro de Artes sea esnob o elitista. El enfoque definitivamente debería ser local.
Un administrador universitario: Lo importante es tener exhibiciones contemporáneas animadas que

atraigan tanto a estudiantes universitarios como a adultos de la comunidad y proporcionen nuevos conocimientos
y diálogo sobre los acontecimientos actuales. Podemos llamar la atención sobre el Centro de Artes organizando
ocasionalmente una exposición controvertida, como por ejemplo sobre arte islámico, y exposiciones que
atraigan a los miembros de la comunidad hispana y negra. Este enfoque implicaría traer exposiciones
itinerantes de los principales museos, lo que ahorraría los costes administrativos y los gastos generales de
producir nuestras propias exposiciones.
Jefe del departamento de historia del arte: La clave es que el Centro de Artes no tendrá los
recursos artísticos ni los recursos financieros para servir a la comunidad en general. Tenemos una
maravillosa oportunidad de integrar el Centro de Artes con el cuerpo docente académico y convertirlo
en una institución de enseñanza. Puede ser un recurso importante para estudiantes de pregrado y
posgrado en educación artística e historia del arte. También podemos trabajar con estudiantes de
ingeniería, estudiantes de arquitectura y estudiantes de artes liberales. Esta es una oportunidad
única que distinguirá la misión docente de nuestro departamento de historia del arte de otras en el
país.
Un miembro de la facultad del departamento de historia del arte: El mejor uso de la relación del
Centro de Artes con la universidad es concentrarse en capacitar a estudiantes de doctorado en
historia del arte y apoyar la investigación académica. Insto encarecidamente al Centro de Artes a
centrarse en la educación de posgrado, lo que aumentaría el prestigio de la universidad a nivel
nacional. Los estudiantes de posgrado participarían en el diseño de exhibiciones que se ajustarían
a su investigación. Intentar hacer que el Centro de Artes sea popular en el campus o en la comunidad
desperdiciará nuestros recursos limitados. Nuestro doctorado. Los departamentos de historia del arte
de todo el país buscarán a los graduados.
La razón por la que le dieron esta información de las entrevistas es que lo invitaron a una
entrevista para el puesto de director del Centro de Artes. El director anterior se jubiló con el
entendimiento de que se contrataría a un nuevo director una vez finalizada la recaudación de fondos
y la construcción del nuevo edificio. Estás pensando en lo que harías si aceptaras el trabajo.
Preguntas
1. ¿Qué misión prefieres personalmente para el nuevo City Arts Center? Como director, ¿intentaría
implementar su misión preferida? Explicar.
2. ¿Cómo intentaría resolver los conflictos subyacentes entre las partes interesadas clave sobre el
propósito y la dirección del Centro de Artes?
3. ¿Qué acciones tomarías para implementar la misión que decides adoptar?
Se específico.
Tecnologías de aeroestructura
Cuando Frank Chandra comenzó su trabajo como presidente de Aerostructure Technologies, la
mayoría de los gerentes y empleados sintieron una oleada de esperanza y entusiasmo.
Aerostructure Technologies es una empresa de fabricación familiar con 50 años de antigüedad que
produce piezas para la industria aeronáutica. El fundador y propietario había sido presidente hasta
que su salud empezó a empeorar y sintió la necesidad de contratar a alguien externo a la empresa
para obtener una nueva perspectiva. Ciertamente era necesario. En los últimos años, Aerostructure
había ido dando tumbos.
Chandra llegó a la empresa procedente de una empresa más pequeña, pero con excelentes
credenciales como líder en tecnología aeronáutica avanzada. Tenía la visión de transformar
Aerostructure en una instalación de fabricación de clase mundial. Además de implementar tecnología
de punta, la visión incluía transformar la cultura paternalista y adormecida en una más dinámica y
adaptable y empoderar a los empleados para que asumieran un papel más activo y responsable en
la organización. Después de años
En lugar de simplemente hacer lo mismo día tras día, el vicepresidente David Deacon quedó
encantado con el nuevo presidente y emocionado cuando Chandra le pidió que encabezara
el proyecto de transformación.
Deacon y sus colegas pasaron horas hablando con Chandra, escuchándolo tejer sus
ideas sobre el tipo de empresa en la que Aerostructure podría convertirse.
Aseguró al equipo que la transformación era su máxima prioridad y los inspiró con historias sobre el impacto
significativo que iban a tener en la empresa y en toda la industria aeronáutica. Juntos, el grupo elaboró una
declaración de visión que se distribuyó a todos los empleados y se publicó en todo el edificio. A la hora del
almuerzo, en la cafetería de la empresa se hablaba de la nueva visión. Y cuando el joven presidente,
elegantemente vestido, aparecía en la cafetería, como hacía una vez cada pocas semanas, era casi como si
hubiera entrado una estrella de rock.
En la primera reunión del equipo con Chandra, Deacon presentó varias ideas y conceptos
diferentes que se les habían ocurrido, explicando las ventajas de cada uno de ellos para
arrancar a Aerostructure del pasado y lanzarlo con júbilo al siglo XXI. Sin embargo, nada
parecía estar a la altura de las ambiciones de Chandra para el proyecto; pensaba que todas
las sugerencias eran demasiado convencionales o demasiado confusas. Después de tres
horas, el equipo salió de la oficina de Chandra y volvió a la mesa de dibujo. Todo el mundo
estaba aún más entusiasmado después de las palabras finales de Chandra sobre el potencial
para rehacer la industria y tal vez incluso cambiar el mundo.
Temprano al día siguiente, Chandra llamó a Deacon a su oficina y le expuso sus propias
ideas generales sobre cómo debería proceder el proyecto. “No está mal”, pensó Deacon,
mientras llevaba las notas y los dibujos al equipo. "Podemos tomar este concepto amplio y
realmente poner en práctica algunos planes de acción". El trabajo del equipo durante los
siguientes meses fue en su mayor parte animado y alentador. Cada vez que Chandra asistía
a las reuniones, sugería cambios en muchos de sus planes y objetivos específicos, pero,
milagrosamente, el plan de transformación comenzó a tomar forma. El equipo envió un
borrador final a colegas y consultores externos, y la respuesta fue casi totalmente positiva.
El plan fue entregado a Chandra un miércoles por la mañana. Cuando Deacon todavía
no había oído nada el viernes por la tarde, empezó a preocuparse. Sabía que Chandra había
estado ocupada con un cliente importante, pero el presidente había indicado su intención de
revisar el plan de inmediato. Finalmente, a las 6 de la tarde, Chandra llamó a Deacon a su
oficina. “Me temo que no podemos seguir adelante con esto”, dijo, arrojando sobre el
escritorio los meses de arduo trabajo del equipo. "Es simplemente... bueno, simplemente no
es adecuado para esta empresa".
Diácono quedó atónito. Y lo mismo hizo el resto del equipo cuando informó la reacción
de Chandra. Además, en la empresa empezaba a correr la voz de que no todo iba bien con
el proyecto de transformación. Ahora era más probable que las conversaciones en la
cafetería se centraran en quejas de que no se estaba haciendo nada para ayudar a que la
empresa mejorara. Sin embargo, Chandra aseguró al equipo que su compromiso aún era
fuerte; sólo necesitaban adoptar un enfoque diferente. Deacon pidió que Chandra asistiera a
tantas reuniones como pudiera para ayudar a mantener al equipo en el camino correcto.
Casi un año después, el equipo esperó con anticipación la respuesta de Chandra a la
propuesta revisada.
Chandra llamó a Deacon a su casa el viernes por la noche. “Reunámonos para este
proyecto a primera hora del lunes por la mañana”, comenzó. “Creo que necesitamos hacer
algunos ajustes. Sin embargo, parece que vamos más o menos en la dirección correcta”.
Deacon sintió ganas de llorar mientras colgaba el teléfono. Todo ese tiempo y trabajo. Sabía lo que podía
esperar el lunes por la mañana. Chandra expondría su visión y pediría al equipo que empezara de nuevo.
Preguntas
1. ¿Qué tan eficaz calificaría a Chandra como líder visionario? Conversar.
2. ¿Dónde ubicaría a Chandra en la tabla de tipos de líderes en

¿Anexo 7.1? ¿Dónde colocarías a Deacon?
3. Si fueras diácono, ¿qué harías?

Fuentes: Basado en “The Vision Failed”, Caso 8.1 en Peter G. Northouse, Leadership—Theory and Practice, 2ª ed.
(Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001), págs. 150151; Joe Kay, “My Year at a Big High Tech Company”, Forbes ASAP (29
de mayo de 2000), págs. 195–198; “Diario digital (Mi año en una gran empresa de alta tecnología)”, http://www.forbes.com
/asap/2000 (consultado el 19 de noviembre de 2000); y “Diario digital, segunda parte: El milagro”, Forbes ASAP (21 de agosto de 2000),
págs. 187190.
Referencias
1. Ejemplo descrito en Robert E. Quinn y Anjan V. Thakor, “Creating a PurposeDriven Organization”, Harvard Business
Review (julioagosto de 2018), https://hbr.org/2018/07/creating una organización impulsada por un propósito (consultado
el 13 de abril de 2021).
2. Esta imagen proviene de Lisa Haneburg, “Recalculating the Route”, The Conference Board Review.
(Marzoabril de 2009), pág. 13.
3. Keith H. Hammonds, “The Monroe Doctrine”, Fast Company (octubre de 1999), págs. 230–236.
4. Citado en Pat McHenry Sullivan, “Finding Visions for Work and Life”, Spirit at Work (abril de 1997),
pag. 3.
5. Marcia Dunn, “SpaceX lanza una tercera tripulación con un cohete y una cápsula reciclados”, AP News
(23 de abril de 2021), https://apnews.com/article/spacexlaunch3rdcrewrecycledrocketcapsule
6b00b7485aed89876791f731564de3a1 (consultado el 23 de abril de 2021); Michael Mooney, “Visionary Lessons from
Elon Musk”, Success (23 de junio de 2020), www.success.com/visionarylessonsfromelonmusk (consultado el 12 de
abril de 2021); y Seth Bornstein, “For Elon Musk, a Space Taxi Is Just the First Step for Life on Mars”, USA Today (23 de
mayo de 2020), https://apnews.com/article/6d9dbc833fb303e983 c6e2abb6839843 (consultado el 23 de abril de 2021 ).
6. R. Duane Ireland y Michael A. Hitt, “Lograr y mantener la competitividad estratégica en el siglo XXI: el papel del liderazgo
estratégico”, Academy of Management Executive 13, no. 1 (1999), págs. 43–57.
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10. Stephanie Ray, “Una guía para redactar la declaración de visión perfecta (con ejemplos)”, ProjectManager
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Parte
El líder como
Constructor de relaciones 4
279
Capítulo
Motivación y
Compromiso 8
281 Liderazgo y Motivación Práctica de liderazgo: Desarrollo de habilidades de liderazgo
287 teorías basadas en las necesidades de Conocete a ti mismo Ejercicios
Motivación 292 ¿Se satisfacen sus necesidades? Juego de roles 311 : descubrir
293 otras teorías de la motivación Necesidades motivacionales

299 Tu enfoque para motivar
Otros 312 Debería, necesitar, gustar, amar
301 Empoderar a las personas para que se reúnan
Necesidades superiores 304 ¿Estás comprometido? Aplicación de habilidades de liderazgo:

305 Dar significado al trabajo a través Estantería del líder
del propósito y 313 Reina Clara
294 Por qué motivar a la gente no
Compromiso 315 SunDazz
Trabajar . . . y qué hace:
309 nuevas ideas para la motivación
La nueva ciencia del liderazgo
Energizante y atractivo
81 Diferenciar entre recompensas intrínsecas y extrínsecas.
82 Identificar ejemplos de motivos que inducen a las personas a actuar para lograr objetivos importantes.
83 Explique cómo motivar a otros satisfaciendo sus necesidades de nivel inferior o superior.
84 Resuma cómo se aplican los conceptos de refuerzo y equidad a la motivación.
85 Describa los elementos psicológicos y de diseño del trabajo del empoderamiento y cómo el empoderamiento
contribuye a la motivación.
86 Identificar los factores que desempeñan un papel en el compromiso de los empleados.
87 Resuma los elementos necesarios para crear y fomentar una fuerza laboral motivada.
280
Capítulo 8 • Motivación y compromiso 281
Para los ejecutivos de la industria hace un par de años, su consejo no tenía nada que ver con las especificaciones
Cuando trajeron a Rich
del vehículo o laSheridan para
eficiencia de asesorar
fabricación. a unestuvo
Sheridan grupoallí de
paraempresarios automotrices.
ofrecer orientación sobre cómo resolver uno
de los mayores problemas de la fabricación de automóviles: la infelicidad de los empleados. Sheridan, cofundador y director
ejecutivo de la empresa de diseño y desarrollo de software Menlo Innovations, dice que los lugares de trabajo alegres son el
camino hacia negocios productivos. Él y dos colegas fundaron Menlo Innovations con el objetivo de crear una organización "con
personas alegres que logren resultados alegres". En Menlo no hay jefes y los empleados tienen mucha autonomía a la hora de
realizar su trabajo. Se anima a las personas a experimentar y se aceptan los errores como una forma de aprender y mejorar.
Miles de empresarios visitan Menlo cada año para aprender qué hace que el ambiente de trabajo “alegre” de la empresa sea tan
efectivo.1
Rich Sheridan sabe que llevar alegría al lugar de trabajo no se trata sólo de divertirse. Los empleados descontentos y
no comprometidos afectan el resultado final. Un estudio sugiere que un empleado no comprometido le cuesta a una
organización aproximadamente $3,400 por cada $10,000 de salario anual.2 Los líderes de muchas organizaciones están
descubriendo que un ambiente donde las personas se sienten valoradas, sienten que su trabajo es significativo, tienen
buenas relaciones con sus colegas y supervisores, y sentir que tienen oportunidades de crecimiento y desarrollo puede ser la
clave para una alta motivación de los empleados.
Este capítulo explora la motivación en las organizaciones y examina cómo los líderes pueden
sacar lo mejor de sus seguidores. Analizamos la diferencia entre recompensas intrínsecas y
extrínsecas, examinamos las necesidades que las personas traen al lugar de trabajo y analizamos
cómo los líderes aprovechan los motivos positivos o negativos que impulsan a las personas a
actuar. Los individuos tienen necesidades tanto superiores como inferiores y existen diferentes
métodos de motivación para satisfacer esas necesidades. El capítulo presenta varias teorías de
la motivación, con especial atención a las diferencias entre el liderazgo y los métodos de gestión
convencionales para crear una fuerza laboral motivada. Las secciones finales del capítulo
exploran el empoderamiento, el compromiso de los empleados y algunos enfoques recientes
para expandir el entusiasmo y la felicidad de los empleados.
81 Liderazgo y Motivación

La mayoría de nosotros nos levantamos por la mañana, vamos a la escuela o al trabajo y nos
comportamos de maneras que, como era de esperar, son nuestras. Por lo general, respondemos
a nuestro entorno y a las personas que lo habitan sin pensar en por qué trabajamos duro,
invertimos tiempo y energía adicionales en ciertas clases o dedicamos nuestro tiempo libre a
actividades recreativas o de voluntariado específicas. Sin embargo, todos estos comportamientos Motivación
están motivados por algo. La motivación se refiere a las fuerzas internas o externas de una Las fuerzas internas
o externas de una persona
persona que despiertan entusiasmo y perseverancia para seguir un determinado curso de acción.
que despiertan entusiasmo
La motivación de los empleados afecta la productividad, por lo que parte del trabajo de un líder
y perseverancia
es canalizar la motivación de los seguidores hacia el logro de la visión y las metas de la
para seguir un determinado
organización.3 El estudio de la motivación ayuda a los líderes a comprender qué impulsa a las curso de acción.
personas a iniciar acciones, qué influye en su elección de acción y por qué persisten en esa acción en el tiempo.
Crear una organización con empleados satisfechos y motivados es un desafío complejo que
no se puede abordar simplemente dándoles más dinero a los empleados. De hecho, muchos
líderes han descubierto que crear un entorno en el que las personas se sientan valoradas y
respetadas es más importante para lograr una alta motivación que impulsarla.
282 Parte 4 • El líder como constructor de relaciones
Cuadro 8.1
Un modelo simple de motivación
NECESIDAD COMPORTAMIENTO RECOMPENSAS
• Crea el deseo de • Resultados en • Satisfacer las necesidades;
necesidades completas (dinero, acciones al máximo intrínseco o extrínseco

amistad, necesidades recompensas
reconocimiento,
logro)
RETROALIMENTACIÓN La recompensa informa a la persona si el comportamiento fue apropiado y debe usarse nuevamente.
salarios. Los líderes tienen mucho que ver con si las personas se sienten llenas de energía y
motivadas o estresadas y despreciadas en el trabajo. El principal factor que influye en la satisfacción
laboral de los empleados es la relación con los supervisores. En una encuesta reciente, el 75 por
ciento de los encuestados dijo que el aspecto más estresante de su trabajo era su jefe inmediato, y
aquellos que describieron sus relaciones como "muy malas" o "bastante malas" reportaron una
satisfacción laboral significativamente menor que aquellos con "muy buenas". o relaciones “bastante
buenas”.4 En otra encuesta, el 79 por ciento de las personas que renunciaron a sus trabajos citaron
la falta de aprecio como una razón importante para dejarlo.5
La figura 8.1 ilustra un modelo simple de motivación humana. Cuando las personas vienen a
trabajar, traen consigo un conjunto de necesidades, como reconocimiento, logros o ganancias
monetarias, y esas necesidades influyen en su comportamiento de manera significativa.6 Las
necesidades se traducen en una tensión interna que motiva comportamientos específicos con que
cubrir la necesidad. En la medida en que la conducta sea exitosa, la persona será recompensada
cuando se satisfaga la necesidad. La recompensa también informa a la persona que el comportamiento
fue apropiado y que puede volver a utilizarlo en el futuro.
La importancia de la motivación, como se ilustra en el cuadro 8.1, es que puede conducir a
comportamientos que reflejan un alto desempeño dentro de las organizaciones. Los estudios han
encontrado que una alta motivación de los empleados y un alto desempeño y ganancias
organizacionales van de la mano.7 Los líderes pueden utilizar la teoría de la motivación para ayudar
a satisfacer las necesidades de los seguidores y, simultáneamente, fomentar un alto desempeño
laboral. Cuando los trabajadores no están motivados para alcanzar las metas de la organización, la culpa suele ser del líd
81a Recompensas intrínsecas y extrínsecas
Las recompensas pueden ser intrínsecas o extrínsecas y satisfacer necesidades tanto de nivel inferior
Recompensa intrínseca como superior.8 Las recompensas intrínsecas provienen de la satisfacción interna y los sentimientos
Satisfacción interna y positivos que una persona recibe en el proceso de realizar una acción particular. Resolver un
sentimientos positivos que problema en beneficio de otros puede cumplir una misión personal, o la realización de una tarea
recibe una persona en el
compleja puede otorgar una agradable sensación de logro. Una recompensa intrínseca es interna y
proceso de realizar una
está bajo el control del individuo, como participar en una conducta de tarea para satisfacer una
acción particular.
necesidad de competencia y autodeterminación. Un ejemplo de recompensas intrínsecas proviene
de la empresa de software basada en la nube Salesforce, donde los empleados dicen que están
motivados por los sentimientos positivos de trabajar en la “vanguardia” de la empresa.
reinventar la forma en que las empresas manejan tareas ordinarias pero críticas, como ventas, relaciones con
los clientes y comunicaciones internas.9
Las recompensas extrínsecas provienen de una fuente externa, normalmente otra persona, como un Recompensas extrínsecas
recompensas de una
supervisor, e incluyen ascensos, elogios y aumentos salariales. Debido a que se originan externamente como
resultado de complacer a los demás, las recompensas extrínsecas obligan a los individuos a realizar una fuente externa y
otorgadas por otra
conducta de tarea para una fuente externa que les proporciona lo que necesitan, como dinero para sobrevivir
persona, generalmente
en la sociedad moderna. Por ejemplo, en la fábrica de Alta Gracia en la República Dominicana, propiedad de
un supervisor, como
Knights Apparel, los empleados están motivados por la recompensa extrínseca de un salario alto porque aumentos salariales y ascensos
necesitan dinero para mantener a sus familias y no pueden ganar tanto en ningún otro lugar.10
Aunque las recompensas extrínsecas son importantes, los líderes trabajan especialmente duro para
ayudar a los seguidores a lograr recompensas intrínsecas. Las recompensas intrínsecas apelan a las
necesidades "superiores" de los individuos, como las de logro, competencia, realización y autodeterminación.
Las recompensas extrínsecas apelan a las necesidades “inferiores” de los individuos, como la comodidad
material y la seguridad básica. Lea la historia en Pensar en esto de este capítulo para obtener una perspectiva
sobre el uso de recompensas intrínsecas versus extrínsecas como motivadores.
El cuadro 8.2 describe la distinción entre los enfoques convencionales de gestión y liderazgo para la
motivación basada en las necesidades de las personas. Los enfoques de gestión convencionales a menudo
apelan a las necesidades básicas inferiores de un individuo y se basan en recompensas y castigos extrínsecos
para motivar a las personas a comportarse de la manera deseada.
Estos enfoques son eficaces, pero se basan en controlar el comportamiento de los empleados manipulando
sus decisiones sobre cómo actuar. Las necesidades superiores de las personas pueden quedar insatisfechas
a favor de utilizar su trabajo a cambio de recompensas externas.
Piense en esto: ¿Pueden las recompensas extrínsecas

acabar con la satisfacción intrínseca?
Un comerciante se cansó del ruido de un grupo de niños que jugaban afuera de su tienda todas las tardes. Un
día, les pidió que se fueran y les prometió que les daría 1 dólar a cada uno para que volvieran a jugar allí al día
siguiente. Por supuesto, aparecieron. Entonces el comerciante dijo que le daría a cada uno 50 centavos para
que volvieran al día siguiente.
Al día siguiente les ofreció 25 centavos para que regresaran. En ese momento los niños dijeron que no volverían
al día siguiente porque no valía la pena ni un cuarto. El comerciante obtuvo lo que quería al cambiar la motivación
de los niños para jugar allí hacia la obtención de una recompensa extrínseca en lugar del placer intrínseco que
recibieron originalmente.
La moraleja de la historia es que la motivación para buscar una recompensa extrínseca, ya sea una
bonificación o aprobación profesional, lleva a las personas a centrarse en la recompensa en lugar de en la
satisfacción intrínseca que obtienen de sus actividades. Las recompensas extrínsecas son temporales. Por lo
general, abordan necesidades de nivel inferior y centran a las personas en metas y plazos inmediatos en lugar
del éxito y la felicidad a largo plazo.
¿Qué opinas?
Fuentes: Se han contado varias variaciones de esta historia familiar en diferentes fuentes, incluido Samuel S.
Franklin, La psicología de la felicidad: una buena vida humana (Nueva York: Cambridge University Press, 2010), págs.
61–62; y Alfie Kohn, Castigado por recompensas: el problema con las estrellas doradas, planes de incentivos,
sobresalientes, elogios y otros sobornos (Boston: Houghton Mifflin, 1999).
Ponlo en Bajo la gestión convencional, las personas se desempeñan adecuadamente para recibir recompensas o evitar
práctica 8.1 castigos porque no necesariamente obtendrán satisfacción intrínseca de su trabajo.
Piense en una
El enfoque de liderazgo se esfuerza por motivar a las personas brindándoles la oportunidad de satisfacer
forma específica en
la que podría
necesidades superiores y ser recompensadas intrínsecamente. Los empleados de empresas que tienen una
reemplazar una necesidad misión social y que encuentran formas de enriquecer la vida de los demás suelen estar más motivados debido
extrínseca (como una a las recompensas intrínsecas que obtienen al ayudar a otras personas.11 Sin embargo, los líderes de
calificación, un mejor muchas empresas pueden ayudar las personas encuentran significado en su trabajo. Wegmans Food Markets
espacio de estacionamiento)
Inc. aparece periódicamente en la lista de los "Mejores lugares para trabajar" de la revista Fortune. Wegmans
en la escuela o el
ofrece recompensas extrínsecas, como seguro médico incluso para trabajadores a tiempo parcial, membresías
trabajo con una
subsidiadas en gimnasios y reembolso de matrícula universitaria. Pero la verdadera clave de la motivación
necesidad intrínseca
(como aprendizaje,
pueden ser las recompensas intrínsecas que las personas obtienen al trabajar allí. A los trabajadores de
crecimiento) para productos agrícolas, por ejemplo, les gusta la oportunidad que tienen de ser embajadores de la granja a la
estar más mesa en las granjas orgánicas que abastecen sus tiendas, y muchos empleados de Wegmans dicen que
intrínsecamente obtienen sentimientos positivos al brindar un servicio de calidad a los clientes.12
satisfecho con una tarea.
Anota las dos necesidades y el resultado de tu cambio.
Recuerde, sin embargo, que la fuente de una recompensa intrínseca es interna al seguidor. Así, lo que
es intrínsecamente gratificante para una persona puede no serlo para otra.
Una forma en que los líderes intentan permitir que todos los seguidores logren recompensas intrínsecas es
Cuadro 8.2
Necesidades de las personas y métodos de motivación.
Necesidades de la gente
Convencional
Liderazgo
gestión
Necesidades más bajas Necesidades mayores
Palo de zanahoria Empoderamiento

(Extrínseco) (Intrínseco)
Control Empleado
gente compromiso
Adecuado Mejor esfuerzo

esfuerzo
Fuente: Adaptado de William D. Hitt, The LeaderManager: Guidelines for Action (Columbus, OH: Battelle Press,
1988), p. 153.
dándoles más control sobre su propio trabajo y el poder de afectar los resultados.
Cuando los líderes empoderan a otros, permitiéndoles la libertad de determinar sus propias acciones,
los subordinados directos se recompensan a sí mismos intrínsecamente por el buen desempeño. Pueden
volverse creativos, innovadores y desarrollar un mayor compromiso con sus objetivos.
Así motivados, a menudo logran su mejor desempeño posible.
Idealmente, los comportamientos laborales deberían satisfacer necesidades tanto superiores como
inferiores y al mismo tiempo servir a la misión de la organización. Por desgracia, este no suele ser el caso.
El papel motivacional del líder, entonces, es crear una situación que integre las necesidades de las
personas (especialmente las necesidades superiores) y los objetivos fundamentales de la organización.
81b Motivos positivos y negativos Las personas

tienen motivos tanto positivos como negativos que las llevan a participar en conductas o actividades
específicas. Por ejemplo, algunas personas y corporaciones pagan impuestos para evitar las
consecuencias negativas de sanciones o penas de cárcel. Otros podrían pagar impuestos con el motivo
positivo de ayudar a sus comunidades y a la sociedad en general.
La figura 8.3 ilustra cuatro categorías de motivos basadas en dos criterios.13 La dimensión horizontal
contrasta los motivos impulsados por el miedo o el dolor con aquellos impulsados por el crecimiento o el
placer. La dimensión vertical contrasta los motivos que provienen del interior de una persona (intrínsecos)
con los que se desencadenan desde fuera (extrínsecos), como las acciones de un líder. Los cuatro
cuadrantes representan cuatro enfoques diferentes que los líderes pueden utilizar para motivar a las
personas.
Los cuadrantes I y II son enfoques positivos para la motivación. Los métodos motivacionales del
cuadrante I intentan influir en el comportamiento mediante el uso de recompensas extrínsecas que crean
placer, como darle a un empleado un aumento de sueldo, una bonificación o un regalo. Meadow Office
Interiors, con sede en la ciudad de Nueva York, solía celebrar reuniones con vino los miércoles y pizza
los viernes, pero tuvo que encontrar un nuevo enfoque para
Anexo 8.3
Cuatro categorías de motivos
I. Enfoque positivo III. Enfoque negativo

extrínseco extrínseco
Extrínseco
Recompensas como aumentos Amenazas y castigos
salariales, bonificaciones, elogios.
II. Enfoque positivo IV. Enfoque negativo

intrínseco intrínseco
Intrínseco
Ayudar a las personas a Aproveche las dudas y
disfrutar de su trabajo y a tener ansiedades
una sensación de logro.
Placer/Crecimiento Dolor/Miedo
Fuente: Basado en Bruce H. Jackson, “Influence Behavior: Become a Master Motivator”, Leadership Excellence
(abril de 2010), pág. 14.
personas que trabajan en casa debido al cierre durante la pandemia de COVID19. Los líderes
decidieron permitir que los trabajadores remotos eligieran refrigerios personalizados de SnackMagic
por valor de $45 que se enviaron a sus hogares.14 Muchos líderes también han aprendido que los
elogios y las expresiones de agradecimiento son poderosos motivadores extrínsecos. Lee Cockerell,
vicepresidente ejecutivo retirado de operaciones de Walt Disney World Resort, dice que la alta
motivación y el máximo desempeño provienen del “reconocimiento, el estímulo y el aprecio”. Disney
ha estado celebrando el “Día de Agradecimiento a los Empleados” para los miembros del elenco (el
término de Disney para los empleados) el primer viernes de cada mes de marzo durante más de 25
años.15
Las recompensas extrínsecas son importantes, pero los buenos líderes no dependen de ellas
como principal herramienta de motivación. En cambio, también se esfuerzan por ayudar a las
personas a encontrar significado y alegría en su trabajo, utilizando un enfoque motivacional del Cuadrante II.
Las técnicas del Cuadrante II aprovechan la energía y el compromiso profundamente arraigados de
los empleados al ayudarlos a obtener una profunda satisfacción personal de su trabajo. En la
empresa procesadora de tomates Morning Star, los empleados (llamados colegas) dan lo mejor de
sí voluntariamente debido a la satisfacción y la sensación de logro que obtienen de su trabajo.
Morning Star no tiene títulos, jerarquía ni gerentes. En cambio, la empresa se basa en acuerdos tipo
contrato llamados Cartas de Entendimiento a Colegas (CLOU). Si alguien necesita un equipo costoso
para cumplir con su CLOU, puede comprarlo sin pedir permiso. De manera similar, si un equipo
necesita un trabajador adicional, puede seguir adelante y contratar uno. Las personas negocian
responsabilidades y compensaciones con sus pares y se espera que consulten ampliamente con
sus colegas antes de tomar decisiones importantes. Todos reciben capacitación para aprender a
trabajar eficazmente como parte de un equipo; cómo gestionar las responsabilidades que
normalmente desempeñan los supervisores; cómo equilibrar la libertad y la responsabilidad; y cómo
comprender y comunicarse eficazmente con los demás.16
Los buenos líderes confían tanto como pueden en motivos positivos. Sin embargo, los enfoques
negativos también tienen valor. En el mundo real, casi todos los líderes a veces tienen que imponer
algún tipo de castigo o aprovechar motivos negativos para obtener las acciones y los resultados
deseados. El cuadrante III utiliza métodos extrínsecos y negativos, como amenazas o castigos, para
lograr que las personas se desempeñen como desean. Por ejemplo, algunas empresas han
descubierto que penalizar a los empleados por fumar o tener sobrepeso cobrando más por el seguro
médico es una forma eficaz de cambiar comportamientos y reducir los costos de atención médica de
la empresa. La práctica está creciendo, y los líderes citan investigaciones de las ciencias del
comportamiento que muestran que las personas generalmente responden más fuertemente a una
pérdida potencial (una penalización por no perder peso), conocida como aversión a la pérdida, que
a una ganancia esperada (una recompensa por perder peso). ). La participación en el programa de
evaluación de riesgos para la salud de Mohawk Industries aumentó un 97 por ciento después de
que los líderes comenzaron a penalizar a los empleados con $100 si no participaban. Anteriormente,
la empresa ofrecía recompensas por la participación, pero las tasas de inscripción seguían siendo
bajas, lo que provocó el cambio a las sanciones.17
La categoría final en el Cuadro 8.3, Cuadrante IV, refleja métodos que intentan motivar a las personas
aprovechando sus dudas o ansiedades, como motivarlas a trabajar duro enfatizando la economía débil y la alta tasa
de desempleo. El miedo puede ser un poderoso motivador, pero utilizar el miedo para motivar a las personas casi
siempre tiene consecuencias negativas para el desarrollo de los empleados y su desempeño a largo plazo. Los líderes
eficaces evitan el uso de tácticas de miedo.
Recuerda esto:
• La motivación se refiere a las fuerzas internas o externas de una persona que
despertar entusiasmo y perseverancia para seguir un determinado curso de acción. Las personas están
motivadas a actuar por diversos motivos y para satisfacer una variedad de necesidades.
• Las recompensas intrínsecas son la satisfacción interna y los sentimientos positivos que recibe una
persona en el proceso de realizar una acción particular.
• Los empleados de Salesforce están motivados por los sentimientos positivos de trabajar a la “vanguardia”
de reinventar la forma en que las empresas manejan tareas ordinarias pero críticas, como ventas,
relaciones con los clientes y comunicaciones internas.
• Las recompensas extrínsecas las otorga otra persona, generalmente un supervisor, y

incluyen aumentos salariales, ascensos y elogios.
• Cuando las personas trabajaban en casa durante la pandemia de COVID19, los líderes de Meadow
Office Interiors les dieron la oportunidad de elegir refrigerios por valor de $45 que se enviaron a sus
hogares.
• El enfoque de liderazgo hacia la motivación tiende a centrarse en motivos positivos y en satisfacer las
necesidades superiores de los empleados. El papel del líder es crear una situación en la que las
necesidades superiores de los seguidores y las necesidades de la organización puedan satisfacerse
simultáneamente.
82 Teorías de la motivación basadas en las necesidades
Las teorías basadas en las necesidades enfatizan las necesidades que motivan a las personas. Como se
ilustró anteriormente en la figura 8.1, las necesidades son la fuente de un impulso interno que motiva el
comportamiento para satisfacer las necesidades. Las necesidades de las personas son como un catálogo
oculto de las cosas que quieren y trabajarán por conseguir. En la medida en que los líderes comprendan las
necesidades de sus seguidores, pueden diseñar el sistema de recompensas para dirigir energías y prioridades
hacia el logro de objetivos compartidos.
82a Teoría de la jerarquía de necesidades
Probablemente la teoría basada en las necesidades más famosa sea la desarrollada por Abraham Maslow.18
La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow propone que las personas están motivadas por múltiples Teoría de la jerarquía de las
necesidades y que esas necesidades existen en un orden jerárquico, como se ilustra en el cuadro 8.4, donde necesidades.
las necesidades superiores no pueden satisfacerse hasta que se satisfagan las necesidades inferiores. Maslow La teoría de Maslow
propone que las personas
identificó cinco niveles generales de necesidades motivadoras.
están motivadas por
• Fisiológicas: Las necesidades fisiológicas humanas más básicas incluyen alimentos, agua y oxígeno. múltiples necesidades y
esas necesidades existen
En el entorno organizacional, esto se refleja en las necesidades de calefacción, aire y salario base
en un orden jerárquico.
adecuados para asegurar la supervivencia.
• Seguridad: Lo siguiente es la necesidad de un entorno físico y emocional seguro y libre de amenazas,
es decir, libre de violencia y de una sociedad ordenada. En un entorno organizacional, las necesidades
de seguridad reflejan las necesidades de empleos seguros, beneficios complementarios y seguridad
laboral. Las necesidades de seguridad asumieron prioridad para muchas personas durante la
pandemia de COVID19. Por ejemplo, en Arizona, la más afectada, con los administradores en el
limbo sobre cómo mantener a los maestros y estudiantes a salvo del COVID19, la profesora de arte
Marcy Warner tomó la difícil decisión.
Cuadro 8.4
Jerarquía de necesidades de Maslow
Necesita jerarquía Plenitud en el Trabajo
Necesidades superiores
Necesidades de autoactualización Oportunidades de avance, autonomía, crecimiento, creatividad.
Necesidades de estima Reconocimiento, aprobación, alto estatus, mayores responsabilidades.
Pertenencia
Grupos de trabajo, clientes, compañeros de trabajo, supervisores.
Necesidades
Necesidades de seguridad Trabajo seguro, beneficios complementarios, seguridad laboral
Fisiológico
Calor, aire, salario base
Necesidades
Necesidades más bajas
decisión de jubilarse, diciendo: “Amo a esos niños, dónde enseñé y lo que hice, pero no estoy
del todo dispuesto a morir por ellos”.19
• Pertenencia: Las personas desean ser aceptadas por sus pares, tener amistades, ser parte de
un grupo y ser amadas. En la organización, estas necesidades influyen en el deseo de buenas
relaciones con los compañeros de trabajo, participación en un equipo de trabajo y una relación
positiva con los supervisores. Para ayudar a satisfacer las necesidades de pertenencia en el
Sadler's Wells Theatre de Londres, el director artístico y director ejecutivo Alistair Spalding
implementó un programa de "artistas asociados", que brinda a los artistas que actúan
regularmente espacio de oficina gratuito y acceso a los estudios de ensayo y a la cafetería.
La mayor interacción y mezcla entre los artistas y el personal del teatro condujo a cambios
positivos significativos. Los miembros del personal, que anteriormente tenían una actitud un
tanto antagónica hacia los artistas, se motivaron y comprometieron más cuando vieron lo
importantes que eran sus contribuciones a los espectáculos de danza nocturnos. Gracias al
mayor nivel de pertenencia, Sadler's Wells se convirtió en una comunidad dinámica en la que
todos se centraban en lograr el objetivo de convertirse en un centro de innovación en la
danza.20
• Estima: La necesidad de estima se relaciona con los deseos de tener una imagen positiva de
uno mismo y de atención, reconocimiento y aprecio de los demás. Dentro de las organizaciones,
las necesidades de estima reflejan una motivación por el reconocimiento, un aumento de la
responsabilidad, un alto estatus y crédito por las contribuciones a la organización. Un ejemplo
proviene de Intuit, donde Jennifer Lepird pasó semanas trabajando largas y agotadoras horas
en un gran acuerdo de adquisición. Después de cerrar el trato, Lepird estuvo encantada de
recibir una nota de agradecimiento de su gerente, junto con un pequeño certificado de regalo,
porque satisfacía su necesidad de sentirse apreciada. “El hecho de que alguien se tomara el
tiempo de reconocer el esfuerzo hizo que las largas horas simplemente desaparecieran”, afirma.21
• Autorrealización: la categoría de necesidad más alta, la autorrealización, representa la necesidad de

realización personal: desarrollar todo el potencial, aumentar la competencia y convertirse en una
mejor persona. Las necesidades de autorrealización se pueden satisfacer en la organización
brindando a las personas oportunidades para crecer, ser empoderadas y creativas, y adquirir
capacitación para tareas desafiantes y avances.
Según la teoría de Maslow, la fisiología, la seguridad y la pertenencia son necesidades deficientes. Estas
necesidades de orden inferior tienen prioridad: deben satisfacerse antes de que se activen las necesidades
de orden superior, o de crecimiento. Las necesidades se satisfacen en secuencia: las necesidades fisiológicas
se satisfacen antes que las necesidades de seguridad, las necesidades de seguridad se satisfacen antes que
las necesidades sociales, y así sucesivamente. Una persona que desea seguridad física dedicará sus
esfuerzos a conseguir un entorno más seguro y no se preocupará por la estima o la autorrealización. Una vez
que se satisface una necesidad, su importancia disminuye y se activa la siguiente necesidad superior. Cuando Ponlo en
un sindicato logra buenos salarios y condiciones de trabajo para sus miembros, por ejemplo, las necesidades práctica 8.2
básicas quedarán satisfechas y es posible que los miembros del sindicato quieran satisfacer sus necesidades
Identifique una forma
sociales y de estima en el lugar de trabajo. en la que un trabajo
actual o anterior
82b Teoría de dos factores satisfizo una necesidad
de nivel inferior para
Frederick Herzberg desarrolló otra popular teoría de la motivación basada en las necesidades llamada teoría
usted y una forma en la
de los dos factores.22 Herzberg entrevistó a cientos de trabajadores sobre momentos en los que estaban muy que satisfizo (o podría
motivados para trabajar y otros momentos en los que estaban insatisfechos y desmotivados para trabajar. Sus haber satisfecho) una
hallazgos sugirieron que las características laborales asociadas con la insatisfacción eran bastante diferentes necesidad de nivel
de las relacionadas con la satisfacción, lo que llevó a la noción de que dos factores influyen en la motivación superior, según la
jerarquía de
laboral.
necesidades de
La figura 8.5 ilustra la teoría de dos factores. El centro de la escala es neutral, lo que significa que los
Maslow. Anota esas dos necesidades.
trabajadores no están ni satisfechos ni insatisfechos. Herzberg creía que dos dimensiones completamente
distintas contribuyen al comportamiento de un empleado en el trabajo.
La primera dimensión, denominada factores de higiene, implica la presencia o ausencia de factores Factores de higiene
la primera dimensión de
insatisfactorios en el trabajo, como las condiciones laborales, la remuneración, las políticas de la empresa y
la teoría de los dos
las relaciones interpersonales. Cuando los factores de higiene son deficientes, el trabajo es insatisfactorio.
factores de Herzberg;
Esto es similar al concepto de necesidades deficitarias descrito por Maslow. Los buenos factores de higiene
Implica condiciones de
eliminan la insatisfacción, pero en sí mismos no hacen que las personas estén muy satisfechas y motivadas
trabajo, salarios, políticas de
en su trabajo. El periodista ganador del Premio Pulitzer Charles Duhigg escribió un artículo sobre su asistencia la empresa y relaciones
a una reunión de una escuela de negocios que ilustra este punto. Duhigg se sorprendió al encontrar antiguos interpersonales.
compañeros de clase que ganaban más de 1 millón de dólares al año, pero dijeron que odiaban ir a la oficina.
Uno dijo: “Parece que mi trabajo carece totalmente de sentido. Si pasas 12 horas al día haciendo un trabajo
que odias, en algún momento no importa lo que diga tu sueldo”.23 Puedes evaluar tu trabajo actual o anterior
de acuerdo con la teoría de las necesidades de Maslow y la teoría de los dos factores de Herzberg
respondiendo a la siguiente pregunta: Preguntas en Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 8.1. Motivadores
la segunda dimensión de la
El segundo conjunto de factores influye en la satisfacción laboral. Los motivadores satisfacen necesidades teoría de los dos factores
de alto nivel, como necesidades de logro, reconocimiento, responsabilidad y oportunidades de crecimiento. de Herzberg; Implica la
satisfacción laboral y la
Herzberg creía que cuando hay motivadores presentes, los trabajadores están muy motivados y satisfechos.
satisfacción de necesidades
Por lo tanto, los factores de higiene y los motivadores representan dos factores distintos que influyen en la de nivel superior, como
motivación. Los factores de higiene actúan en el ámbito de las necesidades de nivel inferior y su ausencia logros, reconocimiento
provoca insatisfacción. y oportunidades de
Un salario inadecuado, condiciones de trabajo inseguras o un ambiente de trabajo ruidoso crecimiento.
Anexo 8.5
La teoría de los dos factores de Herzberg
Altamente
Satisfecho
Área de satisfacción Nivel de

Motivadores influencia de los motivadores
Logro de satisfacción.
Reconocimiento
Responsabilidad
Trabajar en sí
Crecimiento personal
Ni
Satisfecho ni
Insatisfecho
Área de insatisfacción Higiene Factores de higiene

Factores nivel de influencia de
insatisfacción.
Las condiciones de trabajo
Pago y seguridad
Compañía de Policías
Supervisores
interpersonales
relaciones
Altamente
Insatisfecho
hacer que la gente esté insatisfecha; corregirlos eliminará la insatisfacción pero no generará
un alto nivel de entusiasmo y satisfacción en el trabajo. Deben existir motivadores de alto nivel,
como el desafío, la responsabilidad y el reconocimiento, antes de que los empleados estén
altamente motivados. En una encuesta, el 60 por ciento de las personas dijeron que estaban
más motivadas por el reconocimiento que por el dinero. Al mismo tiempo, el 82 por ciento
informó sentir que su supervisor no los reconocía por lo que hacían.24
Los líderes de Mars Incorporated, fabricante de dulces como M&M y alimentos para
mascotas como Pedigree, aplican con éxito la teoría de los dos factores para proporcionar
tanto factores de higiene como motivadores, satisfaciendo así las necesidades superiores e
inferiores de los empleados. La remuneración es muy buena en comparación con empresas
similares y muchos empleados reciben bonificaciones del 10 al 100 por ciento de sus salarios
si su equipo se desempeña bien. Las máquinas expendedoras dispensan dulces gratis durante
todo el día y los empleados de la división de alimentos para mascotas pueden llevar a sus
perros al trabajo. Estos elementos proporcionan factores de higiene positivos, pero los líderes
también proporcionan motivadores, como dar a las personas la autonomía para experimentar
y proponer nuevas ideas, reconocer a los empleados por mostrar iniciativa y fomentar el crecimiento y el desarroll
Las personas pueden tomarse tiempo libre remunerado para ofrecerse como voluntarios en actividades Ponlo en
comunitarias como limpiar parques, plantar jardines o ayudar en clínicas médicas. Un programa altamente práctica 8.3
competitivo selecciona a unas 80 personas cada año para pasar hasta seis semanas trabajando con socios
Tomar la iniciativa en
relacionados con Marte (como productores de granos de cacao) en áreas remotas de otros países.25
un equipo con el que
participa en la escuela
Las implicaciones de la teoría de los dos factores para los líderes son claras. Las personas tienen o el trabajo para
múltiples necesidades y el papel del líder es ir más allá de la eliminación de los insatisfactorios y utilizar proporcionar
motivadores para satisfacer necesidades de nivel superior e impulsar a los empleados hacia un mayor verbalmente un
entusiasmo y satisfacción. motivador (por ejemplo,
mostrar aprecio o
reconocimiento) al
equipo o a un individuo en el grupo.
82c Teoría de las necesidades adquiridas equipo.
David McClelland desarrolló otra teoría basada en las necesidades. La teoría de las necesidades adquiridas
propone que ciertos tipos de necesidades se adquieren durante la vida de una persona. En otras palabras, Teoría de las necesidades
adquiridas
las personas no nacen con estas necesidades, pero pueden aprenderlas a través de sus experiencias de
Teoría de McClelland que
vida.26 Por ejemplo, los padres de William Strickland, fundador y presidente ejecutivo de Manchester
propone que ciertos
Bidwell, una organización sin fines de lucro de gran éxito que ofrece actividades extraescolares y de suma.
tipos de necesidades
mer programas para jóvenes en situación de riesgo, siempre lo animó a seguir sus sueños. Cuando quiso (logro, afiliación, poder) se
ir al sur para trabajar con los Freedom Riders en la década de 1960, ellos lo apoyaron. Sus planes de adquieren durante la
derribar el sótano familiar y construir un estudio de fotografía fueron recibidos con igual entusiasmo. vida de una persona
Strickland desarrolló así una necesidad de logro que le permitió lograr resultados sorprendentes en el
futuro.27 Las necesidades adquiridas demasiado intensas o mal dirigidas también pueden conducir a
comportamientos negativos. Elizabeth Holmes, fundadora de la ahora desaparecida empresa de pruebas
médicas Theranos, ha sido acusada de fraude criminal. En documentos judiciales, los fiscales sugieren que
Holmes estaba tan impulsada por la necesidad de logro y éxito que intencionalmente engañó a inversores
y pacientes sobre la tecnología de la empresa.28
Ponlo en
Las tres necesidades adquiridas más frecuentemente estudiadas son la necesidad de logro,
práctica 8.4
necesidad de afiliación y necesidad de poder.
Identifique la
• Necesidad de logro: el deseo de lograr algo difícil, alcanzar un alto nivel de éxito, dominar tareas necesidad
complejas y superar a otros. adquirida (logro,
• Necesidad de afiliación: el deseo de formar relaciones personales cercanas, evitar afiliación o poder) que
conflictos y establecer cálidas amistades considere más

fuerte para usted.
• Necesidad de poder: el deseo de influir o controlar a otros, ser responsable de
Escriba las
otros y tener autoridad sobre los demás.
experiencias de vida
asociadas con su
Durante más de 20 años, McClelland estudió las necesidades humanas y sus implicaciones para la
presencia en su vida.
gestión. Las personas con una gran necesidad de logros tienden a disfrutar del trabajo emprendedor e
innovador. Las personas que tienen una gran necesidad de afiliación son “integradores” exitosos, cuyo
trabajo es coordinar el trabajo de las personas y los departamentos. Los integradores incluyen gerentes de
marca y gerentes de proyectos, puestos que requieren excelentes habilidades interpersonales. Una gran
necesidad de poder a menudo se asocia con el logro exitoso de los niveles más altos en la jerarquía
organizacional.
Por ejemplo, McClelland estudió a los gerentes de AT&T durante 16 años y descubrió que aquellos con
una gran necesidad de poder tenían más probabilidades de seguir un camino de promoción continua a lo
largo del tiempo.29

¿Se satisfacen sus necesidades?
Instrucciones: Piense en un trabajo específico (actual o anterior) que haya Puntuación e interpretación
desempeñado. Si eres un estudiante de tiempo completo, piensa en tus clases y Calcule el número de respuestas Mayormente Ciertas para las preguntas que
actividades de estudio como tu trabajo. Por favor responda las siguientes preguntas representan cada nivel de la jerarquía de Maslow, como se indica en la siguiente
sobre dichas actividades laborales. Indique si cada elemento es Mayormente falso columna, y escriba su puntuación donde se indica:
o Mayormente cierto para usted.
Preguntas 1–2: Necesidades fisiológicas y de salud.

Puntuación _______.
5 Preguntas 3 y 4: Necesidades económicas y de seguridad.

Puntuación _______.
FALSO Verdadero
5 Preguntas 5 y 6: Pertenencia y necesidades sociales.

Puntuación 5 _______.
1. Me siento físicamente seguro en el
trabajo. Preguntas 7 a 8: Necesidades de estima.
2. Tengo buenos beneficios para
la salud. Preguntas 9 a 12: Necesidades de autorrealización.
3. Estoy satisfecho con lo que me pagan
por mi trabajo. Estos cinco puntajes representan cómo ve que se satisfacen sus necesidades
en la situación laboral. Una puntuación promedio para la satisfacción general de
4. Siento que mi trabajo está seguro mientras las necesidades (las 12 preguntas) suele ser 6, y el promedio para las necesidades
lo desee. de nivel inferior tiende a ser más alto que para las necesidades de nivel superior.
5. Tengo buenos amigos en el trabajo.
¿Es eso cierto para ti? ¿Qué dicen sus cinco puntajes sobre la satisfacción de
necesidades en su trabajo? ¿Qué necesidades están menos satisfechas para
6. Tengo suficiente tiempo fuera de mi
usted? ¿Cómo afectaría eso su elección de un nuevo trabajo? En los países
trabajo para disfrutar de otras
desarrollados, las necesidades inferiores a menudo se dan por sentadas y la
cosas de la vida.
motivación laboral se basa en la oportunidad de satisfacer necesidades superiores.
7. Me siento apreciado en el trabajo.
Compara tus puntuaciones con las de otro estudiante. ¿En qué se diferencia el
conjunto de cinco puntuaciones de esa persona del tuyo? Haga preguntas sobre el
8. La gente en mi lugar de trabajo me
trabajo del estudiante para ayudar a explicar la diferencia en las puntuaciones.
respeta como profesional y
experto en mi campo.
Vuelva a leer las 12 preguntas. ¿Qué preguntas diría usted que se refieren
a los motivadores de la teoría de dos factores de Herzberg? ¿Qué preguntas
9. Siento que mi trabajo me permite
versan sobre factores de higiene? Calcule los puntos promedio para las preguntas
desarrollar todo mi potencial.
motivadoras y los puntos promedio para las preguntas sobre el factor de higiene.
¿Qué interpreta de sus puntuaciones en estos dos factores en comparación con
10. Siento que me estoy dando cuenta
los cinco niveles de necesidades en la jerarquía de Maslow?
mi potencial como experto en mi línea
de trabajo.
11. Siento que siempre estoy aprendiendo
cosas nuevas que me ayudan a hacer Fuente: Estas preguntas están extraídas de Social Indicators Research
mejor mi trabajo. 55 (2001), págs. 241–302, “A New Measure of Quality of Work Life
(QWL) based on Need Satisfaction and Spillover Theories”, M. Joseph
12. Hay mucha creatividad involucrada en mi
Sirgy, David Efraty, Phillip Siegel y DongJin Lee. Copyright © y
trabajo. reimpreso con la amable autorización de Kluwer Academic Publishers.
En resumen, las teorías basadas en las necesidades se centran en las necesidades subyacentes que
motivan el comportamiento de las personas. La teoría de la jerarquía de las necesidades, la teoría de los dos
factores y la teoría de las necesidades adquiridas identifican las necesidades específicas que motivan a las
personas. Los líderes pueden trabajar para satisfacer las necesidades de los seguidores y, por tanto, generar
conductas laborales apropiadas y exitosas.
Recuerda esto:
• Las teorías basadas en las necesidades se centran en las necesidades subyacentes que motivan el
comportamiento de las personas. La teoría de la jerarquía de necesidades, desarrollada por Abraham
Maslow, propone que las personas están motivadas por múltiples necesidades y esas necesidades
existen en un orden jerárquico.
• Según la teoría de Maslow, las necesidades de fisiología, seguridad y pertenencia

deben satisfacerse antes de que se activen necesidades de orden superior de estima y autorrealización.
• La teoría de los dos factores de Herzberg sostiene que los insatisfactorios deben eliminarse y luego
agregarse motivadores para generar una alta motivación.
• Una dimensión de la teoría de dos factores de Herzberg, los factores de higiene, se centra en las
necesidades de nivel inferior e involucra las condiciones de trabajo, los salarios, las políticas de la
empresa y las relaciones interpersonales. El segundo factor de Herzberg, los motivadores, implica la
satisfacción laboral y la satisfacción de necesidades de nivel superior, como logros, reconocimiento y
oportunidades de crecimiento.
• En una encuesta, el 60 por ciento de las personas dijeron que estaban más motivadas por el
reconocimiento que por el dinero, y el 82 por ciento informó sentir que su supervisor no los reconocía
por lo que hacían.
• Los líderes de Mars Inc. incluyen factores de higiene, como buenos salarios y beneficios, y motivadores,
como dar a las personas la autonomía para experimentar y proponer nuevas ideas, reconocer a los
empleados por mostrar iniciativa y fomentar el crecimiento y desarrollo individual. .
• La teoría de las necesidades adquiridas desarrollada por McClelland propone que ciertos tipos de
necesidades, como las de logro, afiliación y poder, se adquieren durante la vida de una persona. La
teoría de McClelland sugiere que las personas se motivan de manera diferente según las necesidades
que hayan adquirido.
83 Otras teorías de la motivación

Tres teorías de la motivación adicionales (la perspectiva del refuerzo, la teoría de las expectativas y la teoría
de la equidad) se centran principalmente en recompensas y castigos extrínsecos.
Depender de recompensas y castigos extrínsecos a veces se denomina enfoque del palo y la zanahoria.30
El comportamiento que produce un resultado deseado se recompensa con una “zanahoria”, como un aumento
salarial o un ascenso. Por el contrario, el comportamiento indeseable o improductivo trae consigo el “palo”,
como una degradación o la retención de un aumento salarial. Los enfoques del palo y la zanahoria tienden a Teoría de
centrarse en las necesidades inferiores, aunque a veces también se pueden satisfacer las necesidades refuerzo
Teoría motivacional que
superiores. El libro del líder de este capítulo sostiene que “golpear a la gente con palos y zanahorias” sofoca
analiza la relación
su motivación en lugar de inspirarla.
entre el comportamiento
y sus consecuencias
83a Perspectiva de refuerzo de la motivación cambiando o
modificando el
El enfoque de refuerzo de la motivación de los empleados evita la cuestión más profunda de las necesidades
comportamiento en el
de los empleados descrita en las teorías basadas en las necesidades. La teoría del refuerzo simplemente
trabajo de los seguidores
analiza la relación entre la conducta y sus consecuencias cambiando o modificando la conducta en el trabajo mediante el uso
de los seguidores mediante el uso apropiado de recompensas o castigos inmediatos. apropiado de recompensas
o castigos inmediatos.
Por qué motivar a la gente no funciona. . . y

Estantería del líder Qué lo hace: la nueva ciencia de
liderar, energizar y comprometer
por Susan Fowler
"Es un error pensar que la gente no está • Autonomía. Esta es la necesidad de sentir evidencia convincente de que los seres
motivada", escribe Susan Fowler en Why que tenemos opciones y que estamos humanos tienen una motivación innata
Motivating People Doesn't Work. . . y ¿Qué realizando actividades por nuestra propia para crecer, desarrollarse y alcanzar su
hace? voluntad. Los líderes pueden satisfacer la potencial individual.
"Simplemente anhelan algo que no pueden necesidad de autonomía de los empleados “La gente ya está motivada para aprender”,
nombrar". dándoles más influencia en el lugar de dice Fowler, “pero luego establecemos
Fowler dice que los líderes y las trabajo y más control sobre el trabajo sistemas para incentivarlos a aprender
organizaciones con demasiada frecuencia que realizan. Por ejemplo, la satisfacción (garrotes y zanahorias) que los desvían
dependen de un sistema de recompensas y y la productividad de los trabajadores de de sus objetivos.
castigos como medio principal de motivación, la línea de montaje aumentan su amor natural por aprender”.
un enfoque que puede acabar con la significativamente cuando tienen la opción En cambio, dice, los líderes deberían
motivación intrínseca de las personas. de detener la línea de producción cuando crear un entorno de aprendizaje que
En lugar de ser absorbidas por el trabajo, las lo consideran necesario. permita a los empleados de todos los
personas realizan su trabajo de manera niveles aumentar su competencia.
desapegada, con el objetivo de recibir • Relación. Todos tenemos la necesidad de
¿Podemos todos prosperar en el trabajo?
recompensas extrínsecas o evitar reprimendas preocuparnos y ser cuidados por los
"Nuestro deseo de prosperar puede ser
en lugar de desempeñarse al máximo de sus demás y sentir que estamos contribuyendo
innato, pero el éxito no ocurre automáticamente,
capacidades. "La verdadera historia de la a algo más grande que nosotros mismos.
especialmente en el trabajo".
motivación", afirma Fowler, "es que las
Fowler nos recuerda que alrededor del 75 Fowler sugiere que los enfoques motivacionales
personas tienen necesidades psicológicas de
tradicionales "han menoscabado nuestro
autonomía, relación y competencia". por ciento de las horas de vigilia de las
potencial humano con más frecuencia de lo
personas están relacionadas con su vida
que han alentado".
laboral. "Una de las mayores oportunidades
Libere la motivación satisfaciendo tres Todo el mundo, dice, anhela mejorar, ser
que tiene como líder es ayudar a su gente
necesidades psicológicas productivo, hacer una contribución y construir
a encontrar significado, contribuir a un
Basado en dos décadas de investigación en relaciones duraderas. “No por algo externo a
propósito social y experimentar relaciones
más de 50 países y aplicaciones en el mundo ellos mismos, sino porque está en su
interpersonales saludables en el trabajo".
real, Fowler sostiene que, independientemente naturaleza humana hacer que estos
• Competencia. Esta es la necesidad de
del género, la raza, la cultura o la generación,
sentirse eficaz a la
la motivación de las personas depende de las cosas pasan."
hora de afrontar los desafíos y oportunidades
satisfacer tres necesidades psicológicas que
cotidianos y de crecer, aprender y mejorar
Fuente: Por qué motivar a las personas no funciona. . .
las fomentan y les permiten prosperar.
con el tiempo. Fowler cita y What Does: The New Science of Leading, Energizing,
and Engaging, de Susan Fowler, es una publicación de
BerrettKoehler.
Modificación La modificación de la conducta es el nombre que se le da al conjunto de técnicas mediante

de comportamiento las cuales se utiliza la teoría del reforzamiento para modificar la conducta.31 El supuesto básico
el conjunto de técnicas que subyace a la modificación de la conducta es la ley del efecto, que establece que la conducta
mediante las cuales se
reforzada positivamente tiende a repetirse, y la conducta que no se refuerza tiende a no
utiliza la teoría del refuerzo
repetirse. El refuerzo se define como cualquier cosa que provoque que una determinada
para modificar la conducta
conducta se repita o se inhiba. Cuatro formas en que los líderes utilizan el refuerzo para
ley de efecto
modificar o moldear el comportamiento de los empleados son el refuerzo positivo, el refuerzo
negativo, el castigo y la extinción, como se ilustra en la figura 8.6.
afirma que la conducta
reforzada positivamente El refuerzo positivo es la administración de una consecuencia placentera y gratificante
tiende a repetirse y la después de una conducta deseada. Whole Foods Market ofrece a los empleados un descuento
conducta que no se del 30 por ciento en compras en la tienda si cumplen con ciertos criterios de hábitos saludables,
refuerza tiende a repetirse. como mantener el colesterol y la presión arterial bajos o dejar de fumar.
no repetirse Con el aumento de los costos del seguro médico, muchas empresas están buscando formas de
Cuadro 8.6
Dar forma al comportamiento con refuerzo
Refuerzo positivo
Empleado de alabanza
Aumenta la probabilidad de que
Recomendar aumento de sueldo
El comportamiento se repetirá.
Aumentos de empleados
ritmo de trabajo
Reforzamiento negativo
Evite las reprimendas,
Aumenta la probabilidad de que
declaraciones negativas
ritmo de trabajo lento

Supervisor solicita trabajo más rápido
Castigo
Empleado de amonestación
Reduce la probabilidad de que
Hacer declaraciones negativas
El empleado continúa
trabajo lento
Extinción
Retener aumentos, mérito
Reduce la probabilidad de que
pagar, alabar
Fuente: Basado en Richard L. Daft y Richard M. Steers, Organizaciones: un enfoque micro/macro (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1986) p. 109.
Reforzamiento
reforzar comportamientos que crean empleados más saludables.32 Después de que las vacunas
Cualquier cosa que provoque
COVID19 estuvieron ampliamente disponibles en la primavera de 2021, empresas como Trader
que un determinado
Joe's, Amtrak, Kroger, Bolthouse Farms, Dollar General y Lidl comenzaron a ofrecer bonificaciones,
comportamiento se repita o se inhiba.
tarjetas de regalo, y otros incentivos para que sus empleados se vacunen. Por ejemplo, Amtrak y
Trader Joe's otorgaron una bonificación de dos horas de pago y Bolthouse Farms otorgó una Refuerzo
bonificación de 500 dólares a los empleados que mostraran prueba de vacunación.33 positivo
la administración de una
Los estudios han demostrado que el refuerzo positivo ayuda a mejorar el desempeño laboral.
consecuencia agradable y
Además, los refuerzos no financieros, como la retroalimentación positiva, el reconocimiento social
gratificante después
y la atención, son tan efectivos como las recompensas financieras.34 Un estudio de los empleados
de un comportamiento
de un restaurante elegante, por ejemplo, encontró que cuando los líderes proporcionaban tareas
claras y retroalimentación clara sobre qué tan bien las personas realizaban las tareas, mejoraron la
motivación y el desempeño. La limpieza y desinfección de mesas, sillas, pisos y baños aumentaron
en un 63 por ciento y la reposición de estaciones laterales aumentó en un 48 por ciento.35 La
atención y la retroalimentación de los supervisores brindan un impulso psicológico a la motivación
que no tiene nada que ver con recompensas financieras.
De hecho, muchas personas consideran que otros factores además del dinero son más importantes.
En una encuesta global de McKinsey sobre el valor motivacional del dinero, los encuestados
calificaron “los elogios y elogios de su supervisor inmediato” como un motivador más eficaz que el
dinero en efectivo.36 Los elogios o las expresiones de agradecimiento inesperados pueden dar un
enorme impulso motivacional.
Reforzamiento El refuerzo negativo, a veces denominado aprendizaje de evitación, es el proceso de retirar una
negativo consecuencia desagradable una vez que se mejora una conducta, fomentando y fortaleciendo así la
la retirada de una
conducta deseada. La idea es que las personas cambien un comportamiento específico para evitar el
consecuencia
resultado no deseado que ese comportamiento provoca. Como ejemplo simple, un supervisor que
desagradable una vez
constantemente recuerda o regaña a un empleado que está bromeando en la fábrica y deja de regañar
que se mejora un comportamiento
cuando el empleado deja de bromear está utilizando refuerzo negativo.
Castigo El castigo es la imposición de resultados desagradables a un empleado con el fin de desalentar y

la imposición de debilitar un comportamiento indeseable. Un ejemplo de castigo es cuando la junta directiva de JPMorgan
resultados desagradables Chase recortó el bono de 2012 del CEO Jamie Dimon en un 50 por ciento debido a fallas de supervisión
a un empleado después de
que llevaron a una pérdida comercial multimillonaria relacionada con el llamado fiasco de la Ballena de
un comportamiento indeseable
Londres. El castigo tenía como objetivo evitar que el CEO dependiera demasiado de los informes de los
altos directivos y, en cambio, buscar evidencia y corroboración de comportamientos comerciales
El agradecimiento prudentes.37 El uso del castigo en las organizaciones es controvertido y, a veces, criticado por no indicar
puede alegrar un día e el comportamiento correcto.
incluso cambiar una
vida. Su voluntad de La extinción es la retención de algo positivo, como la atención del líder, los elogios o los aumentos
expresarlo con palabras
salariales. Con la extinción, el comportamiento indeseable esencialmente se ignora.
es todo lo que se necesita”. La idea es que la conducta que no se refuerza con atención positiva y recompensas irá desapareciendo
Margaret Cousins gradualmente. Un periodista del New York Times escribió un artículo humorístico sobre cómo aprendió a
(18781954), fundadora
de la Conferencia de dejar de regañar y en su lugar a utilizar la teoría del refuerzo para moldear el comportamiento de su
Mujeres de toda la India (AIWC) marido después de estudiar cómo los profesionales entrenan a los animales.38
Cuando su marido hacía algo que a ella le gustaba, como tirar una camisa sucia al cesto, ella usaba
Extinción refuerzo positivo, agradeciéndole o dándole un abrazo y un beso. Por el contrario, los comportamientos
la retención de algo indeseables, como tirar la ropa sucia al suelo, simplemente se ignoraban, aplicando el principio de
positivo, como atención extinción.
al líder, elogios o Los líderes pueden aplicar la teoría del refuerzo para influir en el comportamiento de los seguidores.
aumentos salariales; Pueden reforzar la conducta después de cada ocurrencia, lo que se conoce como refuerzo continuo, o
el comportamiento
pueden optar por reforzar la conducta de manera intermitente, lo que se conoce como refuerzo parcial.
indeseable es esencialmente
Con el refuerzo parcial, la conducta deseada se refuerza con la frecuencia suficiente para hacer que el
ignorado
empleado crea que vale la pena repetir la conducta, aunque no se recompense cada vez que se
Ponlo en demuestra. El refuerzo continuo puede ser muy eficaz para establecer nuevas conductas, pero las
práctica 8.5 investigaciones han descubierto que el refuerzo parcial es más eficaz para mantener la conducta durante
Durante los próximos períodos de tiempo prolongados.39
tres días, aplique
repetidamente
refuerzo positivo a 83b Teoría de las expectativas
un amigo, familiar
La teoría de las expectativas sugiere que la motivación depende de las expectativas mentales de los
o compañero de
cuarto agradeciéndole o
individuos sobre su capacidad para realizar tareas y recibir las recompensas deseadas. La teoría de las
felicitándolo cada vez expectativas está asociada con el trabajo de Victor Vroom, aunque varios académicos han hecho
que haga algo contribuciones en esta área.40 La teoría de las expectativas no se ocupa de comprender los tipos de
específico que le necesidades sino del proceso de pensamiento que utilizan las personas para lograr recompensas.
guste que haga (como
limpiar un
La teoría de las expectativas se basa en la relación entre el esfuerzo de la persona, la posibilidad
desastre).
Observe si el de un alto desempeño y la deseabilidad de los resultados posteriores a un alto desempeño. La figura 8.7
refuerzo contribuye a ilustra estos elementos y las relaciones entre ellos. La expectativa E > P es la probabilidad de que poner
más casos del esfuerzo en una tarea conduzca a un alto desempeño. Para que esta expectativa sea alta, el individuo
comportamiento debe tener la capacidad, la experiencia previa y las herramientas, información y oportunidades necesarias.
deseado.
Cuadro 8.7
Elementos clave de la teoría de las expectativas
¿Se esforzará en
E > P expectativa la tarea conduce a la
Esfuerzo Actuación
rendimiento deseado?
¿Alto rendimiento?
P > O expectativa conducir al resultado deseado?
Actuación Resultados
¿Los resultados disponibles son

Valencia: valor de los resultados
¿altamente valorado?
(pago, reconocimiento, otras recompensas)
Motivación
actuar. Un interesante estudio sobre la teoría de las expectativas analizó los arrestos de agentes de Teoría de las expectativas
Teoría que sugiere que la
patrulla por drogas en el medio oeste de Estados Unidos. La investigación encontró que los agentes que
motivación depende
realizaron la mayor cantidad de arrestos fueron aquellos que recibieron capacitación especializada para
de las expectativas
perfeccionar sus habilidades y que percibieron que tenían suficiente tiempo y recursos para investigar mentales de los
adecuadamente la actividad sospechosa de drogas.41 individuos sobre su
La expectativa P > O implica si un desempeño exitoso conducirá al resultado deseado. Si esta capacidad para realizar
expectativa es alta, el individuo estará más motivado. La valencia se refiere al valor de los resultados tareas y recibir las recompensas desead
para el individuo. Si un empleado no valora (baja valencia) los resultados que se obtienen gracias a un
gran esfuerzo y un buen desempeño, la motivación será baja. Asimismo, si los resultados tienen un
valor elevado, la motivación será mayor. Muchas empresas han comenzado a vincular el pago (resultado)
de los ejecutivos a objetivos importantes que la organización desea alcanzar y a mostrar a las personas
cómo pueden ganar más dinero centrándose en el comportamiento (desempeño) para alcanzar los
objetivos. Starbucks, por ejemplo, ha vinculado la remuneración de los líderes al aumento de la diversidad
de los empleados en todos los niveles de la empresa, apuntando a que al menos el 30 por ciento de sus
empleados corporativos y el 40 por ciento de sus empleados minoristas y manufactureros en Estados
Unidos sean personas de color. para 2025. Airbnb está vinculando las bonificaciones de los ejecutivos a
métricas no financieras que incluyen el aumento de la diversidad racial y de género, la mejora de la
seguridad de los huéspedes y la reducción de la huella de carbono de la empresa.42
Un ejemplo sencillo para ilustrar las relaciones en la figura 8.7 es el de Isabella Torres, vendedora
de Diamond Gift Shop. Si Isabella cree que un mayor esfuerzo de ventas conducirá a mayores ventas
personales, su expectativa E > P se considera alta. Además, si ella también cree que mayores ventas
personales conducirán a una mayor
moción o aumento de sueldo, la expectativa P > O también es alta. Finalmente, si Isabella valora mucho
Ponlo en
el ascenso o el aumento salarial, la valencia es alta y estará muy motivada. Para que un empleado esté
práctica 8.6
altamente motivado, los tres factores del modelo de expectativas deben ser altos.43
Identifique una tarea
que haya evitado o
Al igual que la teoría del liderazgo caminometa descrita en el capítulo 3, la teoría de las
retrasado. Califica el
Y > , > oh, y va
PAG PAG
expectativas se personaliza según las necesidades y objetivos de los individuos. Cada persona es
lencia para esa tarea. diferente, por lo que es posible que los líderes tengan que utilizar una combinación de incentivos y
Identifique el elemento recompensas para motivar. La responsabilidad de un líder es comprender el “perfil motivacional único”
que más necesita de cada seguidor y luego ayudarlos a satisfacer sus necesidades mientras logran las metas de la organización.44
cambiar para aumentar Según la teoría de las expectativas, los líderes mejoran la motivación aumentando las expectativas
su motivación para esa
de los seguidores: aclarando las necesidades individuales, proporcionando los resultados deseados y
tarea.
asegurando que las personas tengan la capacidad y el apoyo necesarios para desempeñarse bien y
alcanzar los resultados deseados. El cuestionario de Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 8.2 te
brinda la oportunidad de ver con qué eficacia aplicas ideas motivacionales de refuerzo y expectativas
en tu propio liderazgo.
83c Teoría de la equidad
A veces, la motivación de los empleados se ve afectada no sólo por sus expectativas y las recompensas que
reciben, sino también por sus percepciones sobre cuán justos son tratados en relación con los demás. La
Teoría de la equidad teoría de la equidad propone que las personas están motivadas a buscar la equidad social en las recompensas
Teoría que propone que las que reciben por su desempeño.45 Según la teoría, si las personas perciben que sus recompensas son iguales
personas están a las que otros reciben por contribuciones similares, creerán que reciben un trato justo y estará más motivado.
motivadas a buscar la
Cuando creen que no están siendo tratados de manera justa y equitativa, su motivación disminuirá.
equidad social en las
recompensas que reciben
por su desempeño.
Cuando la pandemia de COVID19 provocó el cierre de escuelas y guarderías, los líderes de
muchas empresas encontraron formas de ayudar a los empleados con niños, pero esto a veces creó
problemas relacionados con la percepción de inequidad. Por ejemplo, cuando empresas como
Salesforce, Google y Facebook ofrecieron a los padres varias semanas de tiempo libre remunerado,
algunos empleados sin hijos se sintieron subestimados, creyeron que se les pedía que asumieran una
carga de trabajo más pesada y pensaron que era injusto que no pudieran aprovecharlo. de la misma
política de vacaciones. Facebook suspendió su puntuación de desempeño laboral durante la primera
mitad de 2020 y anunció que cada empleado recibiría bonificaciones que normalmente se reservan
para puntuaciones de desempeño "muy buenas".
Esto irritó a algunos empleados sin hijos, que sintieron que se les debería pagar más porque trabajaban
más que aquellos que habían tomado licencia parental.46
Las personas evalúan la equidad mediante una proporción de insumos y resultados. Es decir, los
empleados hacen comparaciones de lo que ponen en un trabajo y las recompensas que reciben en
relación con las de otras personas de la organización. Los insumos incluyen aspectos tales como
educación, experiencia, esfuerzo y capacidad. Los resultados incluyen pago, reconocimiento, ascensos
y otras recompensas. Un estado de equidad existe siempre que la proporción de los resultados de una
persona con respecto a los insumos es igual a la proporción de los demás en el grupo de trabajo. La
desigualdad ocurre cuando las relaciones insumo/resultado están desequilibradas, como cuando un
empleado con un alto nivel de experiencia y capacidad recibe el mismo salario que un empleado nuevo
con menos educación. Consideremos lo que sucedió cuando Dan Price aumentó el salario mínimo en
Gravity Payments, con sede en Seattle, a 70.000 dólares al año. Muchos empleados de la empresa
procesadora de tarjetas de crédito estaban encantados con el cambio de compensación, pero trajo
algunos problemas inesperados. El desafío más difícil para Price fue que comenzó a perder a algunos
de sus mejores empleados. Un desarrollador web renunció, incluso

Su enfoque para motivar a otros
Instrucciones: Piensa en situaciones en las que desempeñaste un papel de Puntuación e interpretación
liderazgo formal o informal en un grupo u organización. Imagínese utilizar su Estas preguntas representan dos aspectos relacionados de la teoría de la
enfoque personal como líder y responda las siguientes preguntas. Indique si cada motivación. Para el aspecto de la teoría de las expectativas, sume los puntos de
elemento es Mayormente falso o Mayormente cierto para usted. Mayormente cierto a las preguntas 1 a 6. Para el aspecto de la teoría del refuerzo,
sume los puntos de Mayormente cierto de las preguntas 7 a 12. Las puntuaciones
de mi enfoque de la motivación son:
FALSO Verdadero
Mi uso de la teoría de las expectativas:____

1. Le pregunto a la otra persona qué Mi uso de la teoría del refuerzo:____
recompensas valora por un alto desempeño.
Estas dos puntuaciones representan cómo se ve a sí mismo aplicando los
conceptos motivacionales de expectativa y refuerzo en su propio estilo de
2. Descubro si la persona tiene la capacidad de
liderazgo. Cuatro o más puntos de la teoría de las expectativas significan que se
hacer lo que hay que hacer.
motiva a las personas gestionando las expectativas. Usted comprende cómo el
esfuerzo de una persona conduce al desempeño y se asegura de que un alto
3. Explico exactamente lo que se debe hacer
desempeño genere recompensas valiosas. Cuatro o más puntos para la teoría del
por la persona a la que intento motivar.
refuerzo significan que se intenta modificar el comportamiento de las personas en
una dirección positiva con un refuerzo positivo frecuente y rápido. Los nuevos
4. Antes de darle a alguien un
líderes suelen aprender primero a utilizar los refuerzos y, a medida que adquieren
recompensa, descubro qué le gustaría a
más experiencia, pueden aplicar la teoría de las expectativas.
esa persona.
5. Negocio lo que recibirán las personas si
logran la meta.
6. Me aseguro de que la gente tenga la

Intercambie información sobre sus puntuaciones con otros estudiantes para
capacidad para alcanzar objetivos de
comprender cómo se compara su aplicación de estas dos teorías de la motivación
desempeño.
con la de otros.
7. Doy un reconocimiento especial cuando el
Recuerde, se espera que los líderes dominen el uso de estas dos teorías de la
trabajo de los demás es muy bueno.
motivación. Si no recibió una puntuación promedio o superior, puede hacer más
8. Sólo recompenso a las personas si su desempeño
conscientemente con las expectativas y el refuerzo cuando esté en una posición
está a la altura del estándar.
de liderazgo.
9. Utilizo una variedad de recompensas para
reforzar el desempeño excepcional.
10. Alabo generosamente a las personas que se Fuentes: Estas preguntas se basan en D. Whetten y K. Cameron,
desempeñan bien. Developing Management Skills, 5ª ed. (Upper Saddle River, Nueva Jersey:
Prentice Hall, 2002), págs. 302–303; y PM Podsakoff, SB
11. Felicito rápidamente a los demás cuando Mackenzie, RH Moorman y R. Fetter, “Comportamientos transformacionales
hacen un trabajo mejor que el promedio. del líder y sus efectos en la confianza de los seguidores en el líder, la
satisfacción y los comportamientos de ciudadanía organizacional”,
12. Felicito públicamente a los demás
cuando hacen un trabajo sobresaliente.
aunque había obtenido un aumento de 9.000 dólares. ¿Por qué? Dice que sintió que había
puesto el 110 por ciento en su trabajo y que no le gustó el hecho de que "las personas que
simplemente registraban la entrada y la salida ganaban lo mismo que yo". El gerente financiero
también renunció, creyendo que los mayores aumentos iban a parar a “las personas con
menos habilidades”, en lugar de recompensar a quienes hacían la mayor contribución. Otros a largo plazo
los empleados experimentados también perdieron su motivación cuando vieron que las personas
Ponlo en
recién contratadas ganaban lo mismo que ellos.47 Pagar bien a las personas es importante, y Price
práctica 8.7
ha sido elogiado por su objetivo de darles más. Sin embargo, los líderes deben estar alerta a
Piensa en un
posibles problemas de percepción de inequidad.
momento en el que
sentiste desigualdad
Esta discusión proporciona sólo una breve descripción de la teoría de la equidad. El uso
en la escuela o en el práctico de la teoría ha sido criticado porque una serie de cuestiones clave no están claras. Sin
trabajo y cómo afectó embargo, el punto importante de la teoría de la equidad es que, para muchas personas, la
motivación está influenciada significativamente tanto por las recompensas relativas como por las
tus sentimientos o tu comportamiento.
Identifique y escriba lo absolutas. El concepto recuerda a los líderes que deben ser conscientes de los posibles efectos de
que un líder en esa
la inequidad percibida en la motivación y el desempeño de los seguidores.
situación podría
haber hecho para

eliminar esa
inequidad para usted

y en qué medida su
motivación habría Recuerda esto:

cambiado como resultado.
• Otras teorías de la motivación, incluida la perspectiva del reforzamiento, la teoría de las
expectativas y la teoría de la equidad, se centran principalmente en recompensas y castigos
extrínsecos, a veces llamados métodos de motivación del palo y la zanahoria.
• La teoría del refuerzo analiza la relación entre el comportamiento y
sus consecuencias cambiando o modificando el comportamiento de los seguidores en el trabajo
mediante el uso apropiado de recompensas o castigos inmediatos. El conjunto de técnicas mediante
las cuales se utiliza la teoría del refuerzo para modificar la conducta se denomina modificación de
conducta.
• La ley del efecto establece que la conducta reforzada positivamente tiende a repetirse y la
conducta que no se refuerza tiende a no repetirse. • El refuerzo es cualquier cosa
que provoca que una determinada conducta se repita o se repita.
inhibido.
• El refuerzo positivo es la administración de una experiencia placentera y gratificante.

consecuencia que sigue a una conducta. Después de que las vacunas COVID19 estuvieron
ampliamente disponibles, Bolthouse Farms comenzó a otorgar un bono de $500 a los
empleados que mostraran prueba de su
vacunación. • El refuerzo negativo es la retirada de una consecuencia desagradable.
una vez que se mejora un comportamiento.
• El castigo es la imposición de resultados desagradables a un empleado.

seguir un comportamiento indeseable, y la extinción se refiere a retener algo positivo, como
la atención del líder, los elogios o los aumentos salariales.
• La teoría de las expectativas sugiere que la motivación depende de las expectativas mentales
de los individuos sobre su capacidad para realizar tareas y recibir las recompensas deseadas.
• La teoría de la equidad propone que la motivación de los individuos se ve afectada no sólo
por las recompensas que reciben sino también por sus percepciones de cuán justos son
tratados en relación con los demás. Las personas están motivadas a buscar equidad en
las recompensas que reciben por su desempeño.
• Cuando Dan Price aumentó el salario mínimo en Gravity, con sede en Seattle
Con pagos de 70.000 dólares al año, la motivación de algunos empleados con experiencia
a largo plazo disminuyó cuando vieron que las personas recién contratadas ganaban lo mismo
que ellos.
84 Empoderar a las personas para satisfacer necesidades superiores
El empoderamiento se refiere al poder compartido, la delegación de poder o autoridad a niveles inferiores Empoderamiento
reparto del poder; La
de la organización.48 El empoderamiento puede mejorar la motivación al satisfacer las necesidades de
delegación de poder o
nivel superior de los empleados y permitirles encontrar una mayor satisfacción intrínseca en su trabajo.
autoridad a niveles
Además, los líderes se benefician enormemente de las capacidades ampliadas que la participación de los inferiores en la
empleados aporta a la organización.49 Los empleados de primera línea a menudo comprenden mejor que organización.
los líderes cómo mejorar un proceso de trabajo, satisfacer a un cliente o resolver un problema de producción.
En una empresa global de gestión de viajes, los ejecutivos decidieron probar el empoderamiento en 3
de sus 27 sucursales. Comenzaron haciendo preguntas a los empleados como "¿Qué debería hacer la
sucursal para mejorar las relaciones con los clientes?" y “¿Cuál es la mayor oportunidad de mejora en esta
rama?” Luego, los empleados desarrollaron un consenso sobre los objetivos y cómo realizar un seguimiento
de su progreso para alcanzarlos. Se realizaron reuniones semanales para compartir resultados financieros y
operativos y actualizar planes. Después de un año, los altos ejecutivos quedaron asombrados por el
resultado: las tres sucursales experimentales superaron sus objetivos de ganancias anuales en un 10 por
ciento, 17 por ciento y 20 por ciento, mientras que ninguna de las otras 24 sucursales logró su objetivo de
ganancias ese año. Un asesor de viajes dijo: “Siento que la empresa nos ha confiado estos datos financieros
y eso nos permite crear oportunidades financieras positivas para la empresa”. 50 Los líderes de otras
empresas también han descubierto que compartir datos financieros generales de la empresa y Permitir que
las personas participen en la toma de decisiones estratégicas es un gran motivador de alto nivel.
Ponlo en
práctica 8.8
84a El modelo psicológico de empoderamiento Reflexiona sobre un
momento específico
El empoderamiento proporciona una fuerte motivación porque los individuos tienen la sensación de que en el que te sentiste
tienen el control de su trabajo y su éxito. Las investigaciones indican que la mayoría de las personas tienen empoderado o sin poder.
una necesidad de autoeficacia, que es la capacidad de producir resultados, de sentir que son efectivos.51 Especifica y escribe los
La mayoría de las personas llegan a una organización con el deseo de hacer un buen trabajo, y el sentimientos que
surgieron dentro
empoderamiento permite a los líderes para liberar la motivación que ya está ahí.
de ti y el
comportamiento que resultó.
Deben existir cinco elementos antes de que los empleados puedan estar verdaderamente empoderados
para realizar su trabajo de manera efectiva: información, conocimiento, discreción, significado y
recompensas.52
1. Los empleados reciben información sobre el desempeño de la empresa. En las empresas donde los
empleados tienen plenos poderes, a todos se les enseña a pensar como propietarios de un negocio.
Los empleados tienen acceso a las finanzas de la empresa y asisten a un curso de educación financiera
para comprender cómo interpretarlas.
2. Los empleados reciben conocimientos y habilidades para contribuir a los objetivos de la empresa. Las
empresas utilizan programas de capacitación y otras herramientas de desarrollo para brindar a las
personas el conocimiento y las habilidades que necesitan para contribuir personalmente al desempeño.
3. Los empleados tienen el poder de tomar decisiones sustantivas. Los empleados empoderados tienen la
autoridad para influir directamente en los procedimientos de trabajo y la dirección organizacional, por
ejemplo a través de círculos de calidad y equipos de trabajo autodirigidos. Como creador del
empoderamiento, Ken Iverson impulsó la productividad y las ganancias en la empresa siderúrgica
Nucor al darles a todos la autonomía para hacer su trabajo como mejor les pareciera. Nucor sólo tenía
22 personas en la oficina central para realizar el seguimiento de 23 divisiones de fabricación de acero.
Como resultado de tan poca supervisión, Iverson informó en la década de 1990:
“Nuestros 7.000 empleados son los trabajadores mejor pagados de nuestra industria, pero Nucor tiene el
costo laboral más bajo por tonelada de acero producida.”53
4. Los empleados comprenden el significado y el impacto de sus trabajos. Los empleados empoderados
consideran que sus trabajos son importantes y significativos, se ven a sí mismos como capaces e influyentes
y reconocen el impacto que su trabajo tiene en los clientes, otras partes interesadas y el éxito de la
organización.54
5. Los empleados son recompensados en función del desempeño de la empresa. Los sistemas de recompensa
desempeñan un papel importante en el apoyo al empoderamiento. Las personas son recompensadas en
función de los resultados que se muestran en los resultados de la empresa. En Nucor, todos tenían intereses
en el negocio. El ejemplo de Iverson se convirtió en un faro para que los líderes de otras empresas
Diseño de trabajo
intentaran el empoderamiento.
Estructurar los trabajos de
manera que satisfagan las
necesidades de nivel
84b Empoderar y delegar responsabilidades a través del diseño de puestos
superior y aumenten la
motivación hacia el logro Los líderes también pueden ajustar aspectos estructurales de los puestos de trabajo para permitir que los
de las metas. empleados tengan más autonomía y sientan una sensación de significado y empoderamiento en sus puestos.55
El diseño de puestos se refiere a estructurar los puestos de manera que satisfagan necesidades de nivel superior
Modelo de características del
y aumenten la motivación hacia el logro de objetivos. objetivos. Un modelo, llamado modelo de características del
puesto
trabajo, propone que ciertas dimensiones centrales del trabajo crean reacciones psicológicas positivas dentro de
un modelo de diseño de
puestos de trabajo que considera los empleados que conducen a una mayor motivación y un mejor desempeño.56 Las dimensiones centrales del
las dimensiones centrales del trabajo, las reacciones psicológicas relacionadas y los resultados se ilustran en la figura 8.8.
puesto: variedad de
habilidades, identidad de la Los líderes pueden realizar modificaciones en cinco dimensiones de los trabajos para aumentar el potencial
tarea, significado de la tarea, de motivación y empoderamiento del trabajo.
autonomía y
retroalimentación para 1. Aumentar la variedad de habilidades. Los trabajos con una variedad de actividades requieren una diversidad
enriquecer los puestos y aumentar su potencial de habilidades
motivacional. y, por lo tanto, son más motivadores.
Anexo 8.8
El modelo de características laborales
Dimensiones principales del trabajo Estados psicológicos críticos Resultados personales y laborales
Variedad de habilidades
Significado experimentado Alta motivación laboral interna.
Identidad de la tarea
del trabajo
Importancia de la tarea
Desempeño laboral de alta calidad
Responsabilidad experimentada
Autonomía
para los resultados del trabajo
Alta satisfacción con el trabajo.
Comentario conocimiento de lo real Bajo ausentismo y rotación

resultados de las actividades laborales
Fuente: Adaptado de J. Richard Hackman y GR Oldham, “Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory”, Organizational Behavior and Human
Performance 16 (1976), p. 256.
2. Estructurar los trabajos de manera que un empleado pueda realizar una tarea completa de principio a
fin. El modelo de características del trabajo se refiere a esto como identidad de la tarea, lo que
significa que el trabajo tiene un comienzo y un final reconocibles.
3. Incorporar la importancia de la tarea en el trabajo. Las personas sienten una mayor sensación de poder
y autoeficacia cuando realizan un trabajo que es importante y que influye en los clientes y en el éxito
de la empresa. En un experimento en una cafetería, los investigadores instalaron una transmisión de
video desde la estación de parrilla que permitía a los cocineros en la cocina ver a los comensales que
ordenaban la comida que prepararían. Ver al cliente ayudó a los cocineros a ver la importancia de su
trabajo. Inmediatamente comenzaron a trabajar de manera diferente, como preparar huevos recién
hechos en lugar de asarlos varios por adelantado, y su satisfacción laboral aumentó dramáticamente.57
4. Dar autonomía a las personas para elegir cómo y cuándo realizar tareas específicas.
Las personas suelen estar más motivadas cuando tienen libertad, discreción y autodeterminación
para planificar y realizar tareas.
5. En la medida de lo posible, diseñar puestos de trabajo para proporcionar retroalimentación y permitir
que los empleados vean los resultados de sus esfuerzos. En los casos en que el trabajo en sí no
proporciona retroalimentación oportuna, los líderes tienen que trabajar más duro para brindar a las
personas retroalimentación específica y ayudarlas a ver cómo el trabajo contribuye al éxito de la organización.
Dorothee Ritz, directora general de Microsoft para Austria, envió empleados al campo para que vieran
por sí mismos cómo la gente utilizaba los productos y servicios de la empresa. Uno pasó varios días
en la calle con agentes de policía observando cómo utilizan los datos remotos. Otro pasó un tiempo
en un hospital para ver el impacto de los sistemas sin papel. Ritz dice que esto ayudó a las personas
a ver mejor los resultados y el valor de su trabajo y comenzaron a ofrecer más sugerencias sobre
cómo servir mejor a los clientes.58
Cuanto más se puedan diseñar estas cinco características en el trabajo, mayor será la motivación de
los empleados y mayor será su desempeño. Básicamente, estos cambios están diseñados para transferir
autoridad y responsabilidad de los líderes a los empleados y crear enriquecimiento laboral. El
El enriquecimiento del trabajo
enriquecimiento laboral incorpora motivadores de alto nivel como responsabilidad, reconocimiento y
oportunidades de crecimiento y aprendizaje en el trabajo. En un trabajo enriquecido, el empleado controla un enfoque
motivacional que
los recursos necesarios para desempeñarse bien y toma decisiones sobre cómo realizar el trabajo.
incorpora motivadores
de alto nivel en el
Una forma de enriquecer un trabajo demasiado simplificado es ampliarlo, es decir, ampliar la trabajo, incluida la
responsabilidad para que cubra varias tareas en lugar de una sola. En la planta de fabricación de cereales responsabilidad laboral,
de Ralcorp en Sparks, Nevada, los líderes combinaron varios puestos de empaque en un solo trabajo y el reconocimiento y las
capacitaron a los empleados para operar todos los equipos de la línea de empaque. A los empleados se oportunidades de
crecimiento, aprendizaje y logros.
les dio tanto la capacidad como la responsabilidad de realizar todas las funciones de su departamento, no
solo una sola tarea. Además, los empleados de línea se hicieron responsables de todas las evaluaciones
y entrevistas de los nuevos empleados, así como de capacitarse y asesorarse entre sí. Ralcorp invierte
mucho en capacitación para garantizar que los empleados tengan las habilidades operativas necesarias,
así como la capacidad de tomar decisiones, resolver problemas, gestionar la calidad y contribuir a la mejora
continua.59
Como se ilustra en el cuadro 8.8, las cinco dimensiones laborales centrales hacen que los individuos
experimenten tres reacciones psicológicas positivas. Las primeras tres dimensiones
mayor variedad de habilidades, identidad de tareas e importancia de las tareas: permite al empleado ver el
trabajo como significativo y significativo (significado experimentado del trabajo),
lo que hace que el trabajo sea intrínsecamente satisfactorio. Una mayor autonomía en un trabajo
conduce a un sentimiento de mayor responsabilidad por el éxito o el fracaso de los resultados de la
tarea (responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo), aumentando así el compromiso.
La dimensión final, la retroalimentación, proporciona al empleado conocimiento de los resultados
reales de las actividades laborales. Por lo tanto, los empleados saben cómo les está yendo y pueden
ajustar su desempeño laboral para aumentar los resultados deseados.
Estas reacciones psicológicas positivas, a su vez, conducen a una mayor satisfacción
intrínseca, una mayor motivación, un mejor desempeño laboral y un menor ausentismo y rotación,
como se ilustra en la exposición.

¿Estás comprometida?
Instrucciones: Piensa en uno de tus cursos universitarios favoritos que hayas 4. Encontré formas de hacer que el curso
disfrutado y en el que te hayas desempeñado bien. Responda las preguntas de me resultara interesante.
la Parte A sobre ese curso favorito. Luego responda a los ítems de la Parte B
5. Levanté la mano en clase.
sobre un curso que no le gustó y en el que probablemente tuvo un mal 6. Me divertí en clase.
desempeño. Responda a los ítems de la Parte A y de la Parte B indicando si
7. Participé activamente en discusiones
cada ítem es Mayormente Verdadero o Mayormente Falso para usted.
de grupos pequeños.
8. Ayudé a mis compañeros de estudios.
Para la Parte A, dése 1 punto por cada respuesta Mayormente verdadera y
cero puntos por cada respuesta Mayormente falsa. Para la Parte B, dése 1
FALSO Verdadero
punto por cada Mayormente cierto y cero puntos por cada Mayormente falso.
Escribe tus puntuaciones a continuación:
Parte A (para un curso favorito)
1. Me aseguré de estudiar con regularidad. Puntuación de la Parte A:______
Puntuación de la Parte B:______
2. Me esforcé mucho.
El término "compromiso de los empleados" es muy popular en el mundo
3. Encontré formas de hacer
empresarial. Compromiso significa que las personas están muy involucradas y
material del curso relevante para
se expresan a través de su trabajo, yendo mucho más allá del esfuerzo mínimo
mi vida.
requerido para realizar su trabajo. El compromiso suele tener una relación
4. Encontré formas de hacer que el curso
positiva tanto con la satisfacción personal como con el desempeño. Si esta
me resultara interesante.
relación fuera cierta para sus clases, su puntaje para su curso favorito debería
5. Levanté la mano en clase.
ser sustancialmente más alto que el puntaje para su curso menos favorito.
6. Me divertí en clase.
7. Participé activamente en discusiones

de grupos pequeños.
El desafío para usted como líder es aprender a involucrar a sus subordinados
8. Ayudé a mis compañeros de estudios.
directos de la misma manera que su instructor en su clase favorita pudo
involucrarlo a usted. Enseñar es similar a liderar. ¿Qué técnicas utilizaron sus
Parte B (para el curso menos favorito) instructores para involucrar a los estudiantes? ¿Qué técnicas puedes utilizar
1. Me aseguré de estudiar con regularidad. para involucrar a las personas cuando te conviertas en líder?
2. Me esforcé mucho.
3. Encontré formas de hacer Fuente: Estas preguntas se basan en Mitchell M. Handelsman,
material del curso relevante para William L. Briggs, Nora Sullivan y Annette Towler, “A Measure of
College Student Course Engagement”, The Journal of Educational
mi vida. Research 98 (enerofebrero de 2005), págs. 184–191.
Recuerda esto:
• Una forma muy eficaz de satisfacer las necesidades de nivel superior es empoderar a los empleados. El
empoderamiento es la delegación de poder o autoridad a niveles inferiores de la organización. El
empoderamiento permite que todos conozcan la dirección de la organización y les da autonomía para
actuar como mejor les parezca para ir en esa dirección.
• Para empoderar a los empleados, los líderes proporcionan cinco elementos: información sobre el
desempeño de la empresa; el conocimiento y las habilidades para contribuir al cumplimiento de los
objetivos organizacionales; el poder de tomar decisiones importantes; una comprensión del significado
y el impacto de sus trabajos; y recompensas basadas en el desempeño de la empresa.
• Gracias al empoderamiento, los empleados de Nucor eran los trabajadores mejor pagados en la
industria del acero, pero Nucor tenía los costos laborales más bajos por tonelada de acero producida.
• Los trabajos pueden diseñarse para aumentar el empoderamiento. El diseño de puestos se refiere a
estructurar los puestos de manera que satisfagan las necesidades de nivel superior y aumenten la
motivación hacia el logro de las metas.
• El modelo de características del puesto es un modelo de diseño del puesto que considera la
dimensiones centrales del trabajo: variedad de habilidades, identidad de la tarea, importancia de la tarea,
autonomía y retroalimentación para enriquecer los trabajos y aumentar su potencial motivacional.
• El modelo propone que los trabajos son más empoderadores y motivadores cuando tienen mayor
variedad de habilidades, identidad de tareas, importancia de las tareas, autonomía y retroalimentación.
• El enriquecimiento laboral es un enfoque motivacional que incorpora motivadores de alto nivel en el trabajo,
incluida la responsabilidad laboral, el reconocimiento y las oportunidades de crecimiento, aprendizaje y
logros.
85 Dar significado al trabajo a través del propósito

y el compromiso
El pensamiento más reciente sobre la motivación considera qué factores contribuyen a la disposición de las
personas a comprometerse plenamente en el trabajo y “hacer un esfuerzo adicional” para contribuir con su
creatividad, energía y pasión en el trabajo. Los líderes pueden crear un entorno organizacional que promueva
el compromiso de los empleados. El compromiso es un estado emocional y mental positivo y satisfactorio Compromiso: un
relacionado con el trabajo, caracterizado por energía, dedicación y absorción.60 Que las personas pongan estado emocional y
mental positivo y
mucha energía en su trabajo es un signo clave de compromiso. Las encuestas de Gallup indican que el
satisfactorio
compromiso alcanzó un nivel récord en 2019; sin embargo, el 52 por ciento de los empleados encuestados
relacionado con el
fueron identificados como no comprometidos y el 13 por ciento estaban activamente desconectados.
trabajo, caracterizado por
61
La desconexión activa significa que las energía, dedicación y absorción.
personas están socavando activamente el éxito de su organización. Cuando las personas están plenamente
comprometidas, se preocupan profundamente por la organización y buscan activamente formas de servir a la
misión.
Los líderes mejoran el compromiso proporcionando a los empleados tres elementos clave: una sensación
de significado, una sensación de conexión y una sensación de crecimiento.62
Cuando los líderes organizan el lugar de trabajo de tal manera que se crean estos sentimientos, el
compromiso de los empleados crece, lo que conduce a una alta motivación y un alto desempeño
organizacional.
85a Proporcionar un sentido de significado

Las personas necesitan sentir que están trabajando por algo importante. Cuando los empleados
tienen la oportunidad de lograr algo que les proporcione valor real, sienten una sensación de
significado. Como analizamos en el Capítulo 7, las personas están más enérgicas, motivadas y
comprometidas cuando tienen una visión y una misión inspiradoras y comprenden el propósito de su
trabajo. Sentir que están trabajando para lograr algo que proporcione beneficios positivos contribuye
al sentimiento de orgullo y dignidad de los empleados.
Para mejorar la motivación y el compromiso, los líderes también establecen metas claras,
específicas y desafiantes, y ayudan a las personas a seguir su progreso hacia el logro de las metas
brindándoles retroalimentación oportuna. Numerosos estudios han demostrado que las metas
específicas y desafiantes mejoran significativamente la motivación y los niveles de desempeño de las personas.63
Los objetivos permiten a las personas centrar sus energías en la dirección correcta. Las personas
saben en qué trabajar, por lo que pueden dirigir sus esfuerzos hacia las actividades más importantes
para lograr las metas. Las metas también energizan el comportamiento porque las personas se
sienten obligadas a desarrollar planes y estrategias que las mantengan enfocadas en alcanzar las
metas. Las metas específicas y difíciles representan un desafío y alientan a las personas a realizar
altos niveles de esfuerzo. Además, cuando se logran los objetivos, el orgullo y la satisfacción
aumentan, lo que contribuye a una mayor motivación y moral.64
Andre Durand, cofundador y director ejecutivo de la empresa de software Ping Identity, cree en
el poder motivacional de las metas y dice que las personas están más motivadas cuando sienten que
están ganando. Durand aconseja que los líderes sean cuidadosos y reflexivos sobre cómo establecen
expectativas. Darle a la gente objetivos ambiciosos es importante, pero “hay que asegurarse. . no
están tan lejos como para ser inalcanzables, lo que .dejará a la gente desmoralizada.”65
85b Ayude a las personas a sentirse conectadas
Cuando las personas se sienten conectadas con la empresa, entre sí y con sus líderes, están más
motivadas y comprometidas. En una encuesta que preguntó a las personas qué factores contribuyeron
a su compromiso, el 79 por ciento de las personas dijo que las "buenas relaciones con los compañeros
de trabajo" impulsaban el compromiso en un grado alto o muy alto. Aún más (91 por ciento) señalaron
que las buenas relaciones con su supervisor inmediato eran muy importantes.66 El comportamiento
de los líderes marca la mayor diferencia en cuanto a si las personas se sienten comprometidas en el
trabajo.67 Los líderes promueven el compromiso cuando escuchan a los empleados y se preocupan
genuinamente por sus preocupaciones. y ayudarlos a desarrollar relaciones positivas con sus colegas.
Los líderes de la sucursal de Tupperware en el norte de Europa, Tupperware Nordic, aplican de

manera efectiva las redes sociales para construir una comunidad conectada. El ex director general
Steve Ove Fenne comenzó estableciendo conexiones positivas con los distribuidores y consultores
de Tupperware. Visitó regularmente los principales centros de actividad para establecer relaciones
personales y luego siguió con blogs, correos electrónicos, podcasts y otros mensajes en las redes
sociales. También leía personalmente todos los mensajes que le enviaban los consultores y respondía
con frases ingeniosas como “¡GUAU! Estamos muy orgullosos de ti” (agregando el nombre de la
persona).
Cuando tenía poco tiempo, publicaba mensajes en su página de redes sociales explicando la situación y Ponlo en
reafirmando su apoyo y orgullo por todos y cada uno de los consultores. Al utilizar las redes sociales para práctica 8.9
construir una comunidad, Fenne ayudó a las personas que a menudo trabajaban aisladas a sentirse más
Identifica un
apegadas entre sí y a la empresa en su conjunto.68
momento en el que te
sentiste completamente
involucrado en el
85c Brinde a las personas la oportunidad de aprender, crecer y avanzar trabajo o la escuela.
Escriba los aspectos de
Para participar plenamente, las personas no sólo necesitan sentirse competentes para manejar lo que se les
la situación que le
pide, sino también que tienen la oportunidad de aprender y ampliar su potencial. Los buenos líderes ayudan permitieron sentirse más
a los empleados a comprender su propio conjunto único de talentos, habilidades, intereses, actitudes y comprometido de lo normal.
necesidades; poner a las personas en puestos de trabajo donde puedan hacer su mejor contribución y recibir
recompensas intrínsecas todos los días; y asegurarse de que las personas tengan lo que necesitan para
desempeñarse bien. Además, brindan a las personas la oportunidad de trabajar en proyectos desafiantes,
ofrecen programas de capacitación y aprendizaje de alta calidad y brindan oportunidades de avance dentro
de la organización.
Un buen ejemplo proviene de la división Kitchen Aid de Whirlpool Corporation. Jennifer Hanna comenzó
a trabajar en Kitchen Aid nada más terminar la escuela secundaria a principios de la década de 1990, y dijo
que "quería encontrar una empresa que invirtiera en mí cuando tenía 18 años". La compañía ayudó a Hanna
a pagar sus estudios en el colegio comunitario y en la Universidad de Findlay en Ohio, luego alentó y apoyó
su búsqueda de un MBA y finalmente la agregó al equipo de liderazgo superior. Los empleados de hoy
encuentran el mismo apoyo. “Ya no es un trabajo sin futuro”, dijo un empleado que comenzó en Whirlpool
cuando era adolescente y ahora trabaja como gerente. Los líderes de Whirlpool y Kitchen Aid saben que si
la gente no viene a trabajar todos los días y rinde al máximo, el trabajo se detiene.69
Los estudios han identificado una correlación entre altos niveles de compromiso de los empleados y el
desempeño de la empresa, incluida una menor rotación, una mayor rentabilidad y una mayor lealtad de los
empleados y clientes.70 Algunas empresas encuestan a los empleados para medir el compromiso de los
empleados. La figura 8.9 muestra una variedad de factores que los líderes pueden evaluar para ver cómo les
está yendo en la creación de un entorno que promueva el compromiso de los empleados.
Cuando los empleados trabajaban desde casa durante la pandemia de COVID19, los líderes enfrentaron
un desafío mayor para mantener a las personas comprometidas. Una encuesta realizada a más de 8.000
personas en Estados Unidos a mediados de 2020 encontró que la participación había caído un 16 por ciento
desde el inicio de la pandemia a principios de ese año. Un estudio posterior identificó las actitudes y
comportamientos de los líderes como los principales factores que influyen en la disminución de los niveles
de compromiso de las personas.71 Los líderes que conectaban con los empleados tanto emocional como
profesionalmente, los animaban a aprovechar oportunidades para desarrollar sus habilidades y los mantenían
enfocados en el propósito de su trabajo ayudó a las personas a mantenerse comprometidas y productivas.
Por ejemplo, Tim LangleyHawthorne, CIO de Hitachi Vantara, utilizó intencionalmente un estilo de liderazgo
de “primero las personas” con su equipo de tecnología y siempre estaba buscando formas de mantener a
los empleados conectados mientras trabajaban desde casa. Sugirió que las personas utilicen el tiempo que
habrían pasado yendo a la oficina para aprender nuevas habilidades profesionales. Los tecnólogos publicarían
sus esfuerzos y certificaciones en Microsoft Teams y recibirían aliento y felicitaciones de sus compañeros de
equipo.72
Anexo 8.9
¿Qué hace que un seguidor esté altamente comprometido?
Porcentaje de empleados
con bajo o nulo Porcentaje de comprometidos
compromiso Empleados
que experimentan esto Experimentando esto
Alguien ha hablado de su 13% 92%
progreso.
alguien anima 10% 97%

su desarrollo
Han sido elogiados 13% 88%

recientemente.
Tienen oportunidades de 13% 98%

aprender y crecer.
Tienen un mejor amigo en el 19% 74%

trabajo.
Su líder se preocupa por ellos. 20% 98%
Consideran que su trabajo 22% 98%

es importante para la empresa.
Son capaces de dar lo mejor de 19% 91%

sí cada día.
tienen equipo 70% 98%

necesitaba hacer su trabajo
Saben lo que se espera de ellos en 89% 99%

el trabajo.
Sus compañeros están 44% 93%

comprometidos con el trabajo de calidad.
Sus opiniones cuentan en 19% 91%

el trabajo
Recuerda esto:
• El compromiso es un estado emocional y mental positivo y satisfactorio relacionado con el trabajo.
caracterizado por la energía, la dedicación y la absorción.
• Los líderes crean un ambiente que promueve el compromiso al brindar
empleados con un sentido de significado, un sentido de conexión y un sentido de competencia
y crecimiento.
• Una encuesta realizada en Estados Unidos a mediados de 2020 encontró que el compromiso
había caído un 16 por ciento desde el inicio de la pandemia a principios de ese año y un estudio
posterior identificó las actitudes y comportamientos de los líderes como los principales factores
que influyen en si los niveles de compromiso de las personas disminuyeron.
86 nuevas ideas para la motivación

Una de las razones por las que el compromiso y el empoderamiento tienen un potencial
motivacional tan alto es que abordan necesidades de nivel superior y brindan recompensas
intrínsecas al aplicar algunas ideas recientes sobre lo que se necesita para tener un lugar de
trabajo de alto rendimiento en el que las personas se sientan parte de algo especial. .
86a El principio de hacer progreso
Investigaciones recientes señalan la importancia de avanzar hacia las metas como clave para una
alta motivación. El principio de lograr progreso es la idea de que el factor más importante que Principio de
puede aumentar la motivación, las emociones positivas y las percepciones durante un día laboral progreso
La idea de que el
es avanzar hacia metas significativas.73 Las personas están más motivadas cuando tienen la
factor más importante que
oportunidad de experimentar logros. Saber que están logrando progresos diarios, incluso pequeños puede aumentar la
pasos, puede marcar la diferencia en qué tan motivadas se sienten las personas para continuar motivación, las
con un curso de acción. emociones positivas y las
Los líderes pueden apoyar el progreso estableciendo objetivos claros, dando autonomía a las percepciones durante
personas, proporcionando tiempo y recursos suficientes y ayudándolas a ver cómo están una jornada laboral es
contribuyendo. Además, el estímulo y el reconocimiento del líder pueden permitir que las personas avanzar hacia metas
vean su trabajo como importante y significativo. Proporcionar retroalimentación sobre qué tan bien significativas.
están progresando las personas y brindarles una manera de seguir su progreso hacia las metas
proporciona una energía renovable que alimenta la motivación. Los líderes no deben subestimar la
importancia del aspecto de retroalimentación continua del modelo de características del puesto,
descrito anteriormente.
86b Seguimiento de la felicidad
Las encuestas sobre cómo se sienten los empleados comprometidos se han convertido en una
rutina en muchas organizaciones. Al darse cuenta de que muchos factores contribuyen a la
motivación de los empleados y al desempeño laboral, algunas empresas han ido un paso más
allá al hacer de la felicidad de los empleados una prioridad. Las investigaciones muestran que los
empleados felices tienden a ser más productivos, y las culturas corporativas fuertes y positivas
hacen que las organizaciones sean más atractivas para quienes buscan empleo.74 En Amazon,
muchos empleados reciben una encuesta todos los días preguntándoles si han tenido demasiadas
reuniones últimamente o si su supervisor les ha agradecido. ellos durante la semana pasada. Ford
Motor Company ha colocado terminales HappyorNot en las entradas de su sede corporativa y en
algunas de sus plantas de fabricación. Los empleados pueden presionar íconos de sonrisa o ceño
fruncido en respuesta a preguntas como "¿Qué tan optimista te sientes acerca de tu día hoy?"
También existe la posibilidad de proporcionar comentarios más detallados.75
Los líderes desempeñan un papel crucial en la felicidad de sus empleados en el lugar de
trabajo. Una investigación de McKinsey & Company identificó las relaciones con los gerentes
como el factor principal en la satisfacción laboral de los empleados, que a su vez es el segundo
determinante más importante del bienestar general de los empleados (solo superado por la salud
mental) .76 Además, los líderes crean el entorno general que influye en la vida laboral de las personas.
Ursula Adams, directora de participación de los empleados de United Way para el sureste de
Michigan, dice que el uso de la aplicación Niko Niko, que rastrea el estado de ánimo de los
empleados con un “medidor de felicidad” móvil, ha ayudado a la organización a evitar gastar dinero
en solucionar problemas equivocados. "Cuando la gente piensa en compromiso, piensa en
patinetas flotantes, futbolín, helados y ponis", dice Adams. “Pero cuando profundizas en los datos,
descubres que la gente pide cosas como una mayor claridad en las funciones y más información
sobre la visión estratégica”.77
Recuerda esto:
• Dos ideas motivacionales recientes que se relacionan con el compromiso son el principio de progreso
y el seguimiento de la felicidad.
• El principio de progresar es la idea de que lo más importante
Un factor que puede aumentar la motivación, las emociones positivas y las percepciones durante una
jornada laboral es avanzar hacia metas significativas.
• Algunas empresas, incluidas Amazon, United Way para el sudeste de Michigan y Ford Motor
Company, han comenzado a realizar un seguimiento de la felicidad de los empleados. Las
investigaciones muestran que los empleados felices tienden a ser más productivos y que las culturas
corporativas fuertes y positivas hacen que las organizaciones sean más atractivas para quienes buscan empleo.
• Ford colocó terminales HappyorNot en algunas de sus plantas de fabricación, donde los empleados
pueden presionar íconos de sonrisa o ceño fruncido en respuesta a preguntas como "¿Qué tan
optimista te sientes acerca de tu día hoy?"
1. Describe los tipos de necesidades que las personas aportan a una organización. ¿Cómo podrían las
características de personalidad de una persona (como la introversión/extroversión o la apertura a la
experiencia, como se describe en el Capítulo 4) influir en las necesidades que trae al trabajo?
2. Durante tiempos económicos difíciles, algunas empresas pueden congelar los aumentos salariales o
incluso recortar los salarios de algunos empleados para poder ofrecer aumentos sustanciales a
personas consideradas trabajadores estrella. Como técnica de motivación, ¿te parece buena esta
práctica? ¿Cuáles podrían ser algunas desventajas de esta técnica?
3. ¿Cómo podría el empoderamiento ayudar a satisfacer las necesidades de la teoría de la jerarquía de
necesidades de Maslow, tal como se describe en el capítulo? Considere tanto los factores psicológicos
como el modelo de características laborales en su respuesta.
4. Google quiere que los empleados interactúen más pero no pierdan mucho tiempo. Entonces, como parte
de su “estrategia de personal”, Google analiza una gran cantidad de datos para determinar el tamaño
y la forma óptimos para las mesas de la cafetería y la mejor longitud para la fila del almuerzo. Si los
factores de higiene, tal como se definen en la teoría de los dos factores de Herzberg, no proporcionan
mayor satisfacción y motivación, ¿por qué cree que Google intentaría aumentar la interacción a la hora
del almuerzo? Conversar.
5. ¿Por qué crees que, según un estudio reciente, progresar en un trabajo significativo es el factor más
importante que contribuye a la motivación? ¿Cómo podrían los líderes brindar una sensación de
progreso a los empleados que trabajan en proyectos de largo plazo que podrían no mostrar resultados
durante meses o incluso años?
6. La propietaria de una pequeña empresa dice que no ofrece incentivos a sus representantes de ventas
porque las personas intentan sabotearse entre sí para conseguir más negocios y dejar de prestar
atención a las cuentas más pequeñas. Como líder, ¿cómo desarrollaría un programa para motivar y
recompensar a quienes tienen un alto desempeño sin promover el tipo de comportamiento incorrecto?
7. ¿Puedes pensar en técnicas de motivación específicas que te motivarían en cada una de las cuatro
categorías de la figura 8.3 (extrínseca positiva, intrínseca positiva, extrínseca negativa, intrínseca
negativa)? Describelos.
8. ¿Está de acuerdo en que es el comportamiento de los líderes el que determina en gran medida el
compromiso de los empleados, tal como se define en el texto? ¿Cuáles podrían ser otros factores
que influyen en el compromiso?
9. Discuta si cree que es responsabilidad de un líder ayudar a las personas a encontrar significado en
su trabajo. ¿Cómo podrían los líderes hacer esto para los empleados de un centro de llamadas de
tarjetas de crédito? ¿Qué tal para los empleados que vacían contenedores de basura y limpian
baños en lugares deportivos o de entretenimiento?
10. La empresa CoStar ofrece a los empleados la oportunidad de ganar varias recompensas generosas,
como un viaje a Barbados, por vacunarse contra la COVID19 y volver a trabajar en la oficina.
¿Qué teoría de la motivación descrita en el capítulo ilustra este ejemplo? ¿Cree que este enfoque
motivará a los empleados a vacunarse y regresar a la oficina? ¿Cuáles podrían ser algunos
problemas potenciales con este enfoque?
Juego de roles: descubra las necesidades motivacionales

Para este juego de roles:
1. En clase o en línea, divídalos en parejas.

2. Una persona será un líder que contrató a un nuevo empleado hace unas semanas. El
otra persona será el nuevo empleado.
3. Dedica entre 10 y 15 minutos a tu juego de roles. Espere cinco minutos adicionales para
preguntas informativas de malas palabras.
4. Cada persona podrá leer ambos roles que se describen a continuación.
Información para el líder: Está a punto de tener una reunión con un nuevo empleado que contrató
recientemente. Su objetivo en este juego de roles es adquirir suficiente información para crear una
imagen de las necesidades de motivación del subordinado directo.
Para motivar a un empleado de forma eficaz, usted cree que debe comprender las necesidades
que son significativas para él. Utilizará esta reunión para conocer mejor a esta persona e investigar sus
necesidades subyacentes que le ayudarán a asignar trabajo que le resulte satisfactorio. Puedes hacer
las preguntas que creas oportunas. Aquí hay algunas sugerencias para comenzar: ¿Qué tipo de
actividades le han gustado en el pasado? ¿Cuándo te has sentido motivado o desmotivado?
¿Qué fortalezas y debilidades cree que aporta a este trabajo? ¿Qué tipo de tareas deseas? Si pudieras crear
tu trabajo ideal, ¿cómo sería?
La observación aguda es otra fuente de conocimiento del líder sobre las necesidades motivacionales
de un subordinado directo. Los líderes pueden buscar señales sutiles para descubrir qué es importante
para un individuo. Quizás tengas que conocer gente a nivel personal.
nivel y fuera del trabajo. Dado que la persona que está entrevistando puede ser un compañero de clase, no
dude en aportar cualquier observación personal que haya hecho sobre el comportamiento motivacional de la
persona.
Al final de la discusión, describa su comprensión del momento de la persona.
necesidades vocacionales y cómo podrían satisfacerse en el trabajo.
Información para el nuevo empleado: Para este juego de roles, sea usted mismo.
Usted está desempeñando el papel de un empleado recién contratado y debe responder preguntas y participar
en la discusión tal como realmente piensa y siente. Su líder está tratando de comprender más acerca de sus
necesidades motivacionales, así que responda las preguntas y aporte información útil sobre usted lo mejor que
pueda.
Discusión: Las siguientes preguntas pueden ser utilizadas en una sesión informativa por parte de los dos roles.
jugadores o por toda la clase según lo indique su instructor.
• ¿Qué tan precisa fue la imagen motivacional desarrollada por el líder? • ¿Qué preguntas
parecieron generar la información más útil? • ¿Un enfoque directo de entrevistar a los
empleados parece una buena manera de comprender sus necesidades motivacionales?
• ¿Qué teorías motivacionales descritas en el capítulo proporcionan la mejor explicación para el perfil
motivacional que surgió para este subordinado directo?
Debería, necesitar, gustar, amar

Piensa en una tarea escolar o laboral que sientes que tienes la obligación o el compromiso de realizar pero
que en realidad no quieres hacer. Escribe la tarea aquí:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Piensa en una tarea escolar o laboral que haces porque lo necesitas, tal vez para obtener el
beneficio, como dinero o crédito. Escribe la tarea aquí:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Piensa en una tarea escolar o laboral que te guste hacer porque te resulta placentera o divertida.
Escribe la tarea aquí:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Piense en una tarea que le guste hacer, una en la que quede completamente absorto y de la que sienta
una profunda satisfacción cuando la termine. Escribe la tarea aquí:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Ahora reflexiona sobre esas cuatro tareas y lo que significan para ti. ¿Qué tan motivado (alto, medio,
bajo) estás para realizar cada una de estas cuatro tareas? ¿Cuánto esfuerzo mental (alto, medio, bajo) se
requiere de usted para completar cada tarea?
Ahora estima el porcentaje de tus tareas semanales que calificarías como

debería, necesitaría, como, amor. Las estimaciones combinadas deberían totalizar el 100 por ciento.
Debería:___________%
Necesidad:____________%
Como:_____________%
Amar:_____________%
Si sus porcentajes de debería y necesita son sustancialmente más altos que sus categorías de gusto y
amor, ¿qué significa eso para usted? ¿Significa que se está obligando a realizar tareas que le resultan
desagradables? ¿Por qué? ¿Por qué no incluir más tareas de agrado y amor en tu vida? ¿Podría cansarse de
las tareas que debería y necesita en algún momento y seleccionar un nuevo enfoque o trabajo en su vida?
Las tareas que amas te conectan con el espíritu creativo de la vida. Las personas que hacen algo que aman
tienen cierto carisma y otros quieren seguir su ejemplo. Las tareas que le gustan normalmente son aquellas
que se ajustan a sus dones y talentos y son tareas con las que puede hacer una contribución. Las tareas que
realiza debido a una necesidad suelen ser prácticas en el sentido de que producen el resultado que desea, y
estas tareas a menudo no brindan tanta satisfacción intrínseca como las tareas que le agradan y le agradan.
Las tareas que usted hace estrictamente porque debe hacerlo, y que no contienen amor, gusto o necesidad,
pueden ser difíciles y desagradables y requerir un gran esfuerzo para completarlas. Es poco probable que se
convierta en un líder al completar las tareas necesarias.
¿Qué significa para ti la cantidad de cada tipo de tarea en tu vida? ¿Cómo se relacionan estas tareas
con su pasión y satisfacción con la vida? ¿Por qué no tienes más tareas que te gusten y te amen? Como líder,
¿cómo aumentaría las tareas de agrado y aprecio de las personas que le reportan? Se específico.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
En clase o en línea (opcional, según lo indique su instructor): el instructor puede hacer que los estudiantes
hablen en grupos pequeños sobre sus porcentajes y lo que significan para ellos, y compartir respuestas a las
preguntas del párrafo anterior. En una clase grande, el instructor puede escribir los porcentajes de los
estudiantes en la pizarra para que los estudiantes puedan ver su posición en comparación con la clase.
Se puede pedir a los estudiantes que interpreten los resultados en términos de la cantidad de satisfacción
que reciben de diversas tareas. También se puede preguntar a los estudiantes cómo se relacionan las
categorías de debería, necesitar, gustar y amar con las teorías de la motivación del capítulo. ¿Tienen los
líderes la obligación de guiar a los empleados hacia las tareas que les gustan y aman, o es suficiente en el
trabajo que las personas realicen las tareas que necesitan y deben?
reina clara
A Doris Radcliff, jefa de recursos humanos de King Conductors, le divirtió la conversación que flotaba sobre
la jardinera que separaba las dos cabinas en la cafetería de empleados. Reconoció las voces del otro lado
como las de Pete Morris, Carter Henry y Rachael Parker. Los tres estuvieron involucrados en una acalorada
discusión sobre el inicio de la temporada de la NFL a una semana de distancia y la continua resistencia del
mariscal de campo estrella del equipo local.
“Oye, si puede aguantar un contrato de 50 millones de dólares, le digo que tenga más poder. Él lo vale”, anunció Pete. “Yo digo. . .”
“Ese tipo ya tiene millones”, interrumpió Rachael. “Los consiguió el año pasado como novato, por el amor
de Dios. Es un imbécil egoísta. Su egoísmo está enojando a todos, a los aficionados, al propietario y
probablemente a los demás jugadores”.
"Sí, ¿y qué pasa con esos otros jugadores que han estado allí, ganando partidos para nosotros durante
años?" Preguntó Carter. “Nos meten en los playoffs año tras año, y luego llega este tipo que ha estado allí un
año, un año, Pete, y recibirá millones o no jugará. Bueno, eso realmente me rompe el corazón”.
"Simplemente alégrate de que Claire Forsythe no sepa nada sobre fútbol americano o de que puedas
hacerle demandas como esas, o ella se unirá a esta empresa", comentó Rachael, rompiendo la tensión en la
mesa haciendo reír a todos.
Al otro lado de la jardinera, Doris no se reía.
Claire había trabajado durante años en el ámbito internacional como principal vendedora de su rival
Merrill International en el Reino Unido. Originaria de Londres, siguió el deseo de toda su vida de emigrar a los
Estados Unidos. Doris era parte del equipo que había atraído a Claire del rival estadounidense Martin
Conductor para que ocupara un puesto de ventas en King Conductors (cuyos propietarios, Wylie King y James
Conway, enarbolaron hace mucho tiempo el humorístico apodo de KingCon). Capturar a Claire se consideraba
un verdadero logro en el mundo de los directores de orquesta. Consideradas durante mucho tiempo las tres
grandes de la industria, las empresas producían conductores muy solicitados para la electrónica. La propia
formulación de KingCon fue diseñada para contrarrestar la flexión continua en el procesamiento de datos,
plataformas servo giratorias y otras aplicaciones.
Para captar a un vendedor de tan alto perfil, Doris fue la primera en admitir que la empresa había cedido
más de lo habitual en salarios y otros beneficios laborales. Claire se había saltado el salario regular para recibir
comisiones directas sobre las ventas, un acuerdo que había hecho su empleador anterior. El arreglo era
inusual pero, pensó el equipo, un paso necesario para alejar a Claire de Martin. Además, como nativa de
Inglaterra y con la costumbre de conducir por el lado izquierdo de la carretera, la falta de familiaridad de Claire
con las condiciones de conducción estadounidenses, particularmente en áreas metropolitanas congestionadas,
dio lugar a la inusual disposición de permitir que su asistente de oficina también condujera por el lado izquierdo
de la carretera. servir como conductora en varias ocasiones, particularmente cuando estaba fuera de la
ciudad. Mientras trabajaba en la sede de la empresa, iba en tren al trabajo y utilizaba trenes o taxis. Aun así,
hubo un gran descontento entre los empleados por la reina Claire y el trato real.
“Sus ventas representan un porcentaje enorme y ha marcado una tremenda diferencia en el año
transcurrido desde su llegada. Realmente vale la pena”, dijo Doris al vicepresidente de la empresa, Charles
Owenby. “Pero ella ha venido a mí para sugerirme que aumente su comisión (sustancialmente) y simplemente
no lo sé. Pero creo que tú, yo, Wylie y Jim debemos discutir esto”.
"Estoy de acuerdo", dijo Charles. “Creo que se doblegarán dentro de lo razonable. . . .”

"Pero creo que el problema aquí será la reacción de otros empleados".
Dijo Doris. “Escucho mucho sobre la reina Claire y el trato real, y comparaciones de cómo aquellos que han
pasado años aquí no reciben el mismo respeto que el novato, para tomar prestada una analogía futbolística.
Entonces la pregunta es: ¿nos rendimos o nos mantenemos firmes?”
“Saber que siempre puede pasarse a Martin”, añadió Charles. "Existe un riesgo en cualquier caso, por lo
que tenemos que explorar nuestras opciones antes de reunir a todas las partes para discutir esto".
Preguntas
1. ¿Qué teorías de la motivación ayudan a explicar las demandas de Claire y las reacciones de otros
empleados ante esas demandas?
2. ¿Qué opciones se te ocurren para manejar la demanda de Claire de niveles aún mayores?
comisiones? ¿Qué opción elegiría? ¿Por qué?
3. ¿Cómo podría Doris Radcliff abordar la moral de los empleados a la luz de la situación extremadamente
¿El alto salario que exige un vendedor estrella?
soldazz
El fundador y director ejecutivo de SunDazz, Dazz Hollandsworth, gira su silla de cuero para protegerse de la
cegadora luz del sol que entra por la gran ventana de la oficina y se recuesta, frente a Mark Roberts, el director
financiero de la empresa.
“Sabes, Mark, a primera vista esto parece imposible. Observamos los números, observamos las
tendencias energéticas, observamos las exenciones fiscales y las subvenciones y préstamos destinados a
este esfuerzo, y... . .” su voz se apaga mientras levanta las manos en un gesto de rendición.
"Me da miedo la reunión trimestral y el vídeo", dice Mark. “Todos han estado trabajando muy duro y
esperan el bono de fin de año. Demonios, ellos lo planifican y sus familias lo presupuestan”.
“Me doy cuenta de que esto será una gran decepción, pero realmente no creo que sea un gran shock
para ellos. ¿Quieres algunos de estos? Pregunta Dazz, tomando un puñado de gominolas y extendiéndole el
frasco a Mark, quien toma algunas. “Están trabajando duro, pero he detectado una caída en la moral general.
Todos aquí siguen de cerca la industria y el estado de ánimo y los esfuerzos a nivel federal. Se enfrentan todos
los días a la competencia de China y ven esta gran tendencia hacia fusiones y adquisiciones. Puede que no
quieran admitirlo más de lo que nosotros queremos decirlo, pero creo que saben que el fondo de bonificación
está vacío y se preguntan qué les depara el futuro”.
La pregunta que se cierne sobre las oficinas de toda la industria solar estadounidense
se hace eco del de SunDazz, con sede en California: "¿Cómo pudo suceder esto?"
Para los de afuera, las cosas parecen muy buenas para la energía solar. Las cifras son asombrosas, con
un aumento general en el uso de más del 60 por ciento respecto al año anterior. Y la construcción de viviendas
y comerciales en Estados Unidos muestra la creciente popularidad de la energía solar como una alternativa
energética viable. Al igual que el automóvil eléctrico, es la ola del futuro. Empresas como Sunrun y SolarCity
de Elon Musk instalan paneles solares domésticos y parecen estar creciendo y teniendo éxito. Pero el público
sólo ve el sol; Los conocedores de la industria están observando las manchas solares.
Las inversiones privadas en los primeros años, seguidas de créditos fiscales federales y garantías de
préstamos del Departamento de Energía, permitieron a empresas solares como SunDazz perfeccionar sus
productos, aumentar el inventario y expandir las ventas en todo el mundo. La época de auge trajo subvenciones
del Tesoro de Estados Unidos a la industria por valor de varios cientos de millones de dólares y, a medida que
aumentaron las ventas, también aumentaron las bonificaciones a los empleados. Muchos bonos equivalían hasta un
un tercio del salario de un empleado: dinero para la matrícula universitaria de un niño, pagos
iniciales de viviendas, viajes y otros lujos.
Ahora, en medio de inestables condiciones económicas globales, SunDazz y otros ven una
disminución en los incentivos a la energía solar en Estados Unidos y Europa, mientras que los
competidores chinos rebajan los costos, lo que genera un exceso de inventario para muchos
productores estadounidenses. En este clima, existe renuencia por parte del Congreso a renovar
minisubvenciones o extender créditos fiscales. Los paquetes de estímulo de los que dependían
tantas empresas para impulsar la expansión del mercado son cosa del pasado.
"Me temo que los empleados creerán que estamos cediendo a la presión pública al retener
sus bonos o pensarán que estamos reteniendo activos financieros para parecer más fuertes ante
una posible fusión o adquisición", le dice Dazz a Mark.
"Las fusiones y adquisiciones son la tendencia en este momento, y algunos grandes nombres
han cedido. Si nos adquieren, ellos pueden compartir las ganancias".
"Aún no hemos llegado a ese punto", dice Dazz. “Nuestro desafío es reforzar la fe en nuestro
futuro entre los empleados mientras afrontamos las realidades del mercado. Pero si dices 'mira
todos estos desafíos' y 'oh, por cierto, no esperes un bono de fin de año', ¿qué podemos ofrecer
para apuntalar esa fe y restaurar el entusiasmo?
Preguntas
1. ¿Qué opciones se te ocurren para que Dazz y Mark mitiguen el daño causado por
¿Expectativas incumplidas para el bono anual?
2. ¿Qué medidas específicas tomaría si fuera un alto ejecutivo en esta situación? Explica por qué
en cada paso.
3. ¿Considera motivador y equitativo que una parte sustancial del salario de un empleado sea una
bonificación basada en los resultados de la empresa en un entorno de gran incertidumbre?
¿Por qué?
Referencias
1. Basado en Leslie J. Allen, “The Guru of Joy Looks at Automaking: Come on, Get Happy, Is Sheridan's Industry
Advice”, Automotive News (6 de agosto de 2019), www.autonews.com/managementbriefing
seminars/gurujoylooksautomaking (consultado el 30 de julio de 2020); Rich Sheridan, Joy, Inc.: Cómo
construimos un lugar de trabajo que la gente ama (Nueva York: Portfolio/Penguin, 2013); “Menlo Innovations:
'Todo el mundo tiene su turno con el casco'”, Gestión de personas (julio de 2016), pág. 27; y “Our Way”, sitio web
de Menlo Innovations, https://menloinnovations.com/ourway (consultado el 30 de julio de 2020).
2. Estudio de Gallup citado en Kate Rockwood, “Tracking the Mood of Your Employees”, Inc. (junio de 2016),
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75. Ibídem.
76. Allas y Schanyinger, “El factor jefe: hacer del mundo un lugar mejor a través del lugar de trabajo
Relaciones”.
77. Ejemplo descrito en Rockwood, "Seguimiento del estado de ánimo de sus empleados".
Capítulo
9 Liderazgo
Comunicación

324 Cómo se comunican los líderes 336 ¿Hablas con franqueza? Aplicación de habilidades de liderazgo:
329 Liderando conversaciones estratégicas Estantería del líder Casos para el análisis
339 Comunicarse para persuadir e influir 350 nuevos objetivos de rendimiento

338 Decir para ganar: conectar, per
351 Cabell Maier
Suade, y Triunfo con el
341 Seleccionar lo correcto
El poder oculto de la historia
Canal de comunicación
346 Comunicación no verbal Desarrollo de habilidades de liderazgo
Ejercicios
Práctica de liderazgo: 348 Haz 5 preguntas
Conocete a ti mismo
349 Escucha como un profesional
327 ¿Estoy conectado en red?
335 Escuchar y hacer preguntas
91 Describa la importancia de actuar como defensor de la comunicación y “dador de sentido” en lugar de
simplemente como un procesador de información.
92 Utilice elementos clave de las conversaciones estratégicas del líder, como comunicación abierta, hacer preguntas,
escuchar, franqueza y contar historias para comunicarse de manera efectiva.
93 Resuma cómo comunicarse de una manera que persuada e influya en los demás.
94 Explique las consideraciones involucradas en la selección de un canal de comunicación apropiado para una
mensaje dado.
95 Explique cómo la comunicación no verbal influye en la forma en que se reciben los mensajes.
322
Capítulo 9 • Comunicación del liderazgo 323
Las protestas por la injusticia racial se extendieron por todo Estados Unidos. Cuando
En 2020, cuando
la alcaldesa deelAtlanta,
COVID19 devastaba
Keisha a las familias
Lance Bottoms, y perturbaba
se enteró de que una lasmanifestación
economías,
pacífica por la muerte de George Floyd se había vuelto violenta, con gente rompiendo
ventanas, pintando con aerosol propiedades y quemando autos, rápidamente convocó
una conferencia de prensa. Apareció en televisión en vivo y habló directamente con los
manifestantes en un discurso de cuatro minutos, completamente improvisado, que
combinó narrativa personal, emoción abierta y súplicas para que la gente aclarara sus
prioridades. Como madre negra de cuatro hijos, comprendió la indignación que impulsaba
las protestas y comenzó sus comentarios diciéndoles a los manifestantes: “No van a
preocuparse ni preocuparse más que yo por dónde estamos en Estados Unidos. Lo uso
todos los días”. Continuó recordándoles la larga tradición de liderazgo negro de Atlanta y
el legado de Martin Luther King Jr., e instó a la gente a pensar en lo que estaban
. Si amas
haciendo. “Esto no es una protesta”, dijo el alcalde, “estoesta
es un caos.si. te importa esta
ciudad,
ciudad, entonces vete a casa”.1 En un momento de inmensa agitación en las grandes
ciudades de Estados Unidos, Keisha Lance Bottoms, quien anunció que no buscará un
segundo mandato, surgió como una modelo de comunicación efectiva.
Quizás nunca enfrenten una situación como la que tuvo que enfrentar el alcalde de
Atlanta, pero saber cómo comunicarse de manera efectiva es una parte vital del trabajo de
todo líder. Un estudio encontró que las empresas con una comunicación altamente efectiva
obtuvieron retornos totales para los accionistas un 47 por ciento más altos durante un período
de cinco años en comparación con las empresas con prácticas de comunicación menos
efectivas.2 La mala comunicación entre el equipo de liderazgo superior de Rio Tinto PLC
dañó la la reputación de la compañía minera y le costó el trabajo al CEO y a otros dos
ejecutivos después de que Rio Tinto volara cuevas en la región australiana de Pilbara que
eran de gran importancia cultural y arqueológica. El CEO JeanSébastien Jacques admitió
que las conversaciones con los otros ejecutivos no habían aclarado los problemas potenciales
con las voladuras y la necesidad de reunirse con los propietarios indígenas de las tierras
originales antes de continuar con las acciones de la empresa.3
Recuerde que liderazgo significa influir en las personas para lograr cambios
hacia una visión o un futuro deseado para la organización. Los líderes se comunican
para compartir la visión con otros, inspirarlos y motivarlos a esforzarse por alcanzar
la visión y construir los valores y la confianza que permitan relaciones laborales
efectivas y el logro de objetivos. La comunicación exitosa del líder también incluye
componentes engañosamente simples, como hacer preguntas, prestar atención a la
comunicación no verbal y escuchar activamente a los demás. Como líder, definirás
el clima de comunicación de tu equipo u organización, si las cosas se discuten
abiertamente o se reprimen, si las personas saben y se preocupan por lo que sucede
en la organización o no, y si se valora escuchar como una parte clave. del proceso de comunicación.
Desafortunadamente, las investigaciones muestran que muchos ejecutivos no invierten el
tiempo y la energía para ser comunicadores eficaces. Una encuesta realizada por AMA Enterprise
encontró que casi el 40 por ciento de los empleados se sienten fuera del circuito y no saben lo
que sucede en sus empresas.4 Además, muchos líderes se resisten a recibir comentarios de los
empleados porque no quieren escuchar información negativa. Sin retroalimentación, los líderes
pueden pasar por alto señales importantes de que algo va mal y pueden tomar decisiones que
no están alineadas con las necesidades o percepciones de los empleados, lo que hace menos
probable una implementación fluida.5 La historia del recuadro Pensar en esto de este capítulo
sugiere que pedir La retroalimentación puede ser una de las acciones más importantes que
puede realizar un líder.
Piense en esto: las palabras más importantes

en liderazgo
Hacía frío y llovía un día de 1954 cuando JW “Bill” Marriott, fundador de la cadena de hoteles
Marriott, invitó al presidente estadounidense Dwight D. Eisenhower a cazar codornices en la
granja Marriott en Virginia. Mientras vientos fuertes y aguanieve helada azotaban la casa, el
grupo, formado por Bill Marriott Sr., el presidente Eisenhower, un miembro del gabinete, y el hijo
de 22 años de Bill Sr., JW “Bill” Marriott Jr., se acurrucó alrededor de la chimenea de la sala
debatiendo sobre si aventurarse o no en los duros elementos.
Después de una breve discusión, el presidente Eisenhower se volvió hacia el alférez de la
Marina, de 22 años, y le preguntó: "¿Qué opinas?". Bill Jr. no dudó y dijo que pensaba que
deberían quedarse adentro y disfrutar del fuego. El hecho de que la persona más poderosa del
mundo en ese momento le pidiera su opinión se quedó con Bill Marriott Jr., ahora presidente
ejecutivo de Marriott International. Su hija ha dicho que él consideraba que la sencilla pregunta
de Eisenhower eran las cuatro palabras más importantes en liderazgo. Entonces . . .
¿Qué opinas?
Fuente: Esta historia se ha contado en muchas fuentes, incluido Rasmus Hougaard, “The Four Most Importante
Words in Leadership”, Forbes (23 de junio de 2018), www.forbes.com/sites/rasmushougaard/2018/06/23/the cuatro
palabrasmásimportantesenelliderazgo/?sh=2140e1326ab3 (consultado el 21 de mayo de 2021).
91 Cómo se comunican los líderes

¿Alguna vez ha tenido un supervisor o instructor cuyas habilidades de comunicación eran tan
pobres que no tenía idea de lo que se esperaba de usted o cómo realizar el trabajo que se
le pedía que hiciera? Por el contrario, ¿ha experimentado el talento comunicativo de un
maestro, jefe o entrenador que “pintó un cuadro en palabras” que lo inspiró y aclaró cómo
lograr un objetivo?
Liderazgo significa comunicarse con los demás de tal manera que se sientan influenciados
y motivados para realizar acciones que promuevan objetivos comunes y conduzcan hacia los
Comunicación resultados deseados. La comunicación es un proceso mediante el cual se transfiere
Proceso mediante el información y comprensión entre un emisor y un receptor, como por ejemplo entre un líder y
cual se transfiere
un empleado, un instructor y un estudiante, o un entrenador y un jugador de fútbol. La figura
información y
comprensión entre un
9.1 muestra los elementos clave del proceso de comunicación. El emisor (como un líder)
emisor y un receptor. inicia una comunicación codificando un pensamiento o idea, es decir, seleccionando símbolos
(como palabras) con los que redactar y transmitir un mensaje. El mensaje es la formulación
tangible del pensamiento o idea enviada al receptor, y el canal es el medio por el cual se
envía el mensaje. El canal podría ser un informe formal, un blog, una llamada telefónica, un
correo electrónico o mensaje de texto, o una conversación cara a cara.
Cuando Ginni Rometty era directora ejecutiva de IBM, publicó un vídeo en el sitio web interno
de la empresa para hacer correr la voz a cientos de miles de empleados en 170 países de
que IBM debe moverse más rápido y hacerlo mejor para que los clientes sepan el valor que
IBM podría aportar. a ellos. Su discurso de “piensa rápido, muévete más rápido” fue en parte
una reprimenda y en parte una charla de ánimo después de una serie de resultados de ventas
decepcionantes.6 Los líderes utilizan cada vez más las redes sociales digitales, que se
analizarán más adelante en este capítulo, para comunicarse con los empleados.
Cuadro 9.1
Un modelo circular de comunicación interpersonal
Mensaje
Verbales y
símbolos no verbales
Cha norte
yo norte
Es Es
norte yo
ha
norte
Remitente Receptor
Formular Interpretar
mensaje Potencial mensaje
por error o
Interpretar malentendido Formular

mensaje mensaje
yo
C Es
norte
a
norte
ha norte Ch
norte
Esyo
Mensaje
Verbales y
símbolos no verbales
Fuentes: Basado en Gabriela Moise, “Communication Models Used in the Online Learning Environment”, The 3rd International
Conference on Virtual Learning 2008, ICVL (www.icvl.edu/2008), págs. 247–254; y Wilbur Schramm, El proceso y los efectos de la
comunicación de masas, 6ª ed. (Urbana, IL: Prensa de la Universidad de Illinois, 1965).
El receptor decodifica los símbolos para interpretar el significado del mensaje.

La codificación y decodificación a veces pueden causar errores de comunicación porque las diferencias
individuales, los conocimientos, los valores, las actitudes y los antecedentes actúan como filtros y pueden
crear “ruido” al traducir de símbolos a significado. Las personas pueden malinterpretar fácilmente los
mensajes. La retroalimentación es el elemento del proceso de comunicación que permite a alguien
determinar si el receptor interpretó correctamente el mensaje. La retroalimentación ocurre cuando un
receptor responde a la comunicación de un líder con un mensaje de respuesta. Sin retroalimentación, el
ciclo de comunicación está incompleto.
La comunicación efectiva implica tanto la transferencia como la comprensión mutua de la información.7
El potencial de error y malentendidos aumentó durante la crisis de la COVID19. Durante los primeros
meses de la pandemia, cuando muchas oficinas estaban cerradas y los empleados trabajaban desde casa,
los líderes descubrieron que necesitaban comunicarse con más frecuencia, eliminar la mayor ambigüedad
posible de sus mensajes y buscar continuamente comentarios porque la comunicación a través de correo
electrónico. Las reuniones por correo y por video brindaron mayores posibilidades de ruido y malentendidos.8
Hassan Osman, un líder experto en TI que siempre ha dirigido un equipo de directores de proyectos
desde su oficina central, dijo que la razón por la que los equipos remotos fallan "se puede resumir
en dos palabras: comunicación ineficaz", que define como "la falsa suposición de que lo que lo que
se comunica a su equipo remoto es que lo entienden al 100 por ciento, cuando en realidad es en su
mayoría mal entendido o mal interpretado”. 9
Aconseja que los líderes utilicen los métodos de comunicación más ricos posibles cuando trabajen
con equipos remotos. La continuidad de la riqueza de canales se analizará más adelante en este
capítulo.
Como se ilustra en el cuadro 9.1, la naturaleza de la comunicación efectiva es cíclica, en el
sentido de que un remitente y un receptor pueden intercambiar mensajes varias veces para lograr
un entendimiento mutuo. El proceso continuo de envío, recepción y retroalimentación para probar la
comprensión subyace tanto en la comunicación de gestión como de liderazgo.
91a Comunicación de gestión

El papel tradicional de un gerente es el de "procesador de información". Los gerentes dedican
alrededor del 80 por ciento de cada jornada laboral a comunicarse con otros.10 En otras palabras,
48 minutos de cada hora se dedican a reuniones, al teléfono, a la comunicación en línea o a
conversaciones informales con otros. Los gerentes escanean su entorno en busca de información
personal y escrita importante, recopilando hechos, datos e ideas, que a su vez se envían a los
subordinados y a otras personas que pueden utilizarlos. Luego, un gerente recibe mensajes y
retroalimentación de los subordinados para verificar la comprensión y determinar si se deben
modificar los mensajes para garantizar su precisión.
Los gerentes tienen una enorme responsabilidad de comunicación al dirigir y controlar una organización.
Comunican hechos, estadísticas y decisiones. Los administradores eficaces se establecen en el centro de las
redes de información para facilitar la realización de las tareas. La comunicación de liderazgo, sin embargo, tiene
Campeón de la un propósito diferente.
comunicación
una persona que
se basa en la creencia de
que la comunicación es 91b El líder como campeón de la comunicación
esencial para generar Aunque la comunicación de liderazgo también incluye los componentes de envío, recepción y
confianza y lograr el
compromiso con una visión.
retroalimentación, es diferente de la comunicación de gestión. Los líderes a menudo comunican el
panorama general (la visión y el propósito, como se describe en el Capítulo 7) en lugar de hechos y
Incrustación piezas de información. Un líder puede ser visto como un defensor de la comunicación.11
cuando las personas de
toda la organización Un campeón de la comunicación se basa en la creencia de que la comunicación es esencial
están unidas en torno a
para generar confianza y lograr el compromiso con la visión, el propósito y la estrategia. Los líderes
un propósito común
utilizan la comunicación para unir a las personas en torno a un sentido común de propósito e
basado en una
identidad y para garantizar que los empleados comprendan y acepten profundamente la visión y la
profunda comprensión y
aceptación de la visión y la
estrategia. Esta profunda comprensión y aceptación de la dirección y el propósito de la organización
estrategia se conoce como arraigo. 12 Cuando la visión y la estrategia están integradas, las decisiones y
acciones diarias de todos ayudan a que la empresa avance en la dirección correcta, hacia el logro
Sensación de objetivos importantes. En muchas de las organizaciones actuales, la gestión de comando y
El proceso de influir en control es contraproducente.
cómo otros dan sentido
A la gente no se le puede decir simplemente qué hacer. Necesitan comprender y aceptar la visión y
a la organización,
la estrategia para poder alinear sus acciones para respaldar las intenciones competitivas de la
dónde encajan dentro
de ella y el propósito más
organización.
amplio de su trabajo. La comunicación del liderazgo también da forma a la forma en que las personas piensan sobre
su trabajo y la organización. Los líderes son dadores de sentido. Dar sentido se refiere al proceso de

¿Estoy conectado en red?
Instrucciones: Piensa en tu vida actual como empleado o estudiante. Indique si 10. Mantengo contacto con personas de
cada uno de los siguientes puntos es Mayormente Falso o Mayormente Verdadero organizaciones anteriores y
para usted.
grupos escolares.
Principalmente Principalmente 11. Doy información activamente a mis

FALSO Verdadero
subordinados directos, a mis
compañeros y a mi jefe.
1. Aprendo desde el principio sobre 12. Conozco y hablo con compañeros de otras
Cambios que ocurren en la organizaciones.
organización y que podrían afectarme
a mí o a mi trabajo. Puntuación e interpretación
2. Tengo una creencia clara sobre
Agregue el número de respuestas Mayormente Ciertas para su puntaje: un puntaje
el valor positivo de la creación de redes __________. de 9 o más indica que es excelente en networking y que puede
activas. ser un líder en networking. Una puntuación de 3 o menos sugeriría que necesita
3. Soy bueno para mantenerme en concentrarse más en construir redes, tal vez trabajar en una ocupación u
contacto con los demás.
organización de lento movimiento, o no ponerse en una posición de liderazgo. Una
4. Hago contactos tanto para ayudar a otras puntuación de 4 a 8 sería aproximadamente la media.
personas a resolver problemas como
para ayudarme a mí mismo.
5. Me fascinan los demás El networking es el proceso activo de construir y gestionar relaciones
personas y lo que hacen. productivas. La creación de redes construye relaciones sociales, laborales y
6. Con frecuencia utilizo los almuerzos para profesionales que facilitan el entendimiento mutuo y el beneficio mutuo. Los líderes
conocer y establecer contactos con
realizan gran parte de su trabajo a través de redes en lugar de jerarquías formales.
gente nueva.
7. Participo habitualmente en causas
benéficas.
8. Mantengo una lista de amigos y colegas Fuente: Las ideas para este cuestionario fueron extraídas principalmente
de Wayne E. Baker, Networking Smart: How to Build Relationships for
a quienes envío tarjetas navideñas.
Personal and Organizational Success (Nueva York: McGrawHill, 1994).
9. Establezco relaciones con personas de

diferente género, raza y nacionalidad
que yo.
influenciar cómo otros construyen significado y dan sentido a la organización y su lugar en ella.13
Los buenos líderes no sólo utilizan la comunicación para inspirar a las personas con una visión e
inculcar los valores necesarios para lograrla, sino que también se comunican para ayudar a las
personas a comprender el propósito más amplio de su propio trabajo (encontrar significado) y ver
cómo encajan en la organización. Los defensores de la comunicación participan de manera visible
y simbólica en actividades basadas en la comunicación. Ya sea que caminen haciendo preguntas o
escuchen atentamente las ideas o los problemas de un subordinado directo, las acciones cotidianas
de los defensores de la comunicación transmiten un profundo compromiso con la comunicación y
la generación de sentido. Brian Roberts, director financiero de la empresa de viajes compartidos
Lyft, mantiene “charlas de director financiero” periódicas que están abiertas a cualquier miembro de la empresa.
Roberts dice que estas reuniones libres de grupos grandes, a las que él se refiere como
“discusiones desconectadas y sin censura”, brindan a las personas una mejor comprensión de la empresa.
Cuadro 9.2
El líder como campeón de la comunicación
Propósito Dirigido
Atención directa a
Estratégico
Conversación Líder visión/valores deseados
resultados;
Interno y Clima abierto como
Usa la persuasión
Externo Haciendo preguntas
Fuentes Escuchando
Comunicación
Métodos
Candor
Campeón Utilice canales enriquecidos
Usando historias Comunicación no verbal
Medios de comunicación social
Ponlo en dirección y ayudar a mejorar la comunicación en toda la organización. Roberts también tiene horarios
práctica 9.1 de oficina frecuentes, momentos en los que cualquiera de los aproximadamente 150 miembros del
Piensa en una corriente
equipo de finanzas puede venir a hablar personalmente con el jefe sobre cualquier tema.14
Situación en la que La comunicación no se trata sólo de reuniones ocasionales, discursos formales o presentaciones.
puedes actuar Los líderes se comunican activamente a través de palabras y acciones todos los días. La comunicación
como un campeón regular es esencial para construir relaciones personales y unir a las personas para lograr la visión y
de la comunicación, el propósito.
incluso si no eres el La figura 9.2 muestra el modelo del líder como campeón de la comunicación. Al establecer un
líder formal. Prepara
clima de comunicación abierto, hacer preguntas, escuchar activamente a los demás, usar la franqueza
qué y cómo
comunicarás tu y contar historias, los líderes facilitan y apoyan conversaciones estratégicas que ayudan a hacer
mensaje sobre lo que
avanzar a la organización. La comunicación del líder está dirigida a un propósito en el sentido de que
quieres que suceda. dirige la atención de todos hacia la visión, los valores y los resultados deseados del grupo u
organización y persuade a las personas a actuar de una manera que ayude a lograr la visión.
Los líderes utilizan muchos métodos de comunicación, incluida la selección de canales de

comunicación ricos y el uso de redes sociales y comunicación no verbal. Los líderes suelen utilizar
un lenguaje y un comportamiento simbólicos para transmitir sus mensajes e influir en los demás. Por
ejemplo, el presidente estadounidense Ronald Reagan era conocido como un gran comunicador. Al
comunicar su mensaje sobre el presupuesto federal, Reagan habló de un billón de dólares en
términos de apilarlo junto al Empire State Building.
Encuadrado de esta manera, el mensaje redefinió el significado de un billón de dólares y adquirió una
nueva realidad para el público.
Recuerda esto:
• Saber cómo comunicarse efectivamente es una parte esencial del trabajo de todo líder. La
comunicación es un proceso mediante el cual se transfiere información y comprensión entre
un emisor (como un líder) y un receptor.
• El proceso continuo de enviar, recibir y retroalimentación para probar la comprensión subyace
en la comunicación del liderazgo, pero los líderes a menudo comunican la visión y el propósito
en lugar de simplemente hechos y piezas de información. Los líderes actúan como dadores
de sentido y campeones de la comunicación.
Capítulo 9 • Comunicación del liderazgo

329
• Un campeón de la comunicación es una persona basada en la creencia de que la comunicación eficaz es

esencial para generar confianza y lograr el compromiso con una visión.
• El director financiero de Lyft celebra grandes reuniones libres que están abiertas a cualquier
miembro de la empresa y tiene horarios de oficina regulares en los que cualquier miembro del equipo
financiero puede venir a hablar individualmente sobre cualquier tema.
• Integración significa que las personas de toda la organización están unidas.
en torno a un propósito común basado en una profunda comprensión y aceptación de la visión y la
estrategia.
• Dar sentido es el proceso de influir en cómo otros dan sentido a la organización, dónde encajan
dentro de ella y el propósito más amplio de su trabajo.
92 Liderar conversaciones estratégicas

Una conversación estratégica se refiere a personas que hablan más allá de fronteras y niveles jerárquicos sobre la visión del Conversación
estratégica
grupo u organización, los temas estratégicos críticos y los valores que pueden ayudar a lograr los resultados deseados. Los líderes
comunicación que tiene
facilitan conversaciones estratégicas al (1) hacer preguntas y escuchar activamente a los demás para comprender sus actitudes
lugar a través de
y valores, necesidades, metas y deseos personales; (2) establecer la agenda de conversación subrayando los temas estratégicos
fronteras y niveles
clave que están vinculados al éxito organizacional; y (3) seleccionar los canales de comunicación adecuados.15 Un ejemplo de jerárquicos sobre
conversación estratégica proviene del ejército estadounidense, que recibió fuertes críticas tanto en el país como en el extranjero la visión del grupo u
cuando el Departamento de Defensa anunció el establecimiento del Comando de los Estados Unidos para África (USAFRICOM). organización, los temas
como Comando Geográfico Combatiente (CCG) que asumiría la responsabilidad de las actividades del Departamento de Defensa estratégicos críticos y
los valores que pueden
en el continente africano.
ayudar a lograr lo deseado
resultados
Fue una reorganización aparentemente sencilla, ya que estas responsabilidades anteriormente se

habían dividido entre otros CCG. El primer comandante y otros líderes de USAFRICOM estaban firmemente
comprometidos con la reorganización como un paso positivo, pero necesitaban que todos los involucrados
también vieran las cosas de esa manera. Implementaron un plan integral de comunicaciones que facilitó
una conversación estratégica entre todos los involucrados: una amplia gama de participantes de todo
Estados Unidos, África, Europa y la comunidad internacional en general. Los líderes desarrollaron
deliberadamente un conjunto de mensajes simples y consistentes en respuesta a una serie de preguntas
que se hicieron sobre la misión, el propósito y la naturaleza de USAFRICOM. También hicieron preguntas a
las partes interesadas, en particular a sus socios africanos, a quienes consideraban el grupo de partes
interesadas más importante. A lo largo de las primeras estrategias de comunicación se hizo hincapié en la
apertura, la transparencia, la franqueza y la inclusión. Los líderes crearon un tema unificador para formar el
equipo y desarrollaron mensajes que ilustraban a USAFRICOM como una “organización que escucha y
aprende”.16
Este ejemplo ilustra los cinco componentes clave para facilitar conversaciones estratégicas: un clima
de comunicación abierto, hacer preguntas, escuchar activamente, franqueza y utilizar historias para la
comunicación. Estos cinco elementos se describen en las siguientes secciones.
92a Comunicar misión, visión y valores

Uno de los desafíos de comunicación más importantes de un líder es unir a las personas en torno a un sentido
común de propósito comunicando la visión, la misión y los valores de la organización, y luego persuadir e
influir en otros para que actúen de manera que logren la visión. Una visión, como se describe en el Capítulo 7,
es una imagen mental vívida de lo que la organización logrará en el futuro. Las visiones sólidas e inspiradoras
se han asociado con un mayor desempeño organizacional y una mayor motivación y satisfacción de los
empleados.17
Cuando los líderes no comunican de manera efectiva hacia dónde quiere llegar la organización, las
personas quedan vacilantes porque no entienden para qué están trabajando. Jim Hackett se retiró como
director ejecutivo de Ford Motor Company después de dirigir el fabricante de automóviles durante sólo tres
años. Hackett asumió el puesto más alto en un momento en que Ford necesitaba urgentemente un cambio de
rumbo y logró algunos cambios significativos. Sin embargo, algunos gerentes, inversionistas y otras personas
se sintieron frustrados con el liderazgo de Hackett porque dicen que no proporcionó un mensaje claro sobre
la dirección de Ford.18
Una poderosa visión de liderazgo pinta una imagen convincente de hacia dónde quiere llegar la
organización. Los líderes pueden desarrollar las habilidades y cualidades personales para comunicar la visión,
la misión y los valores de la organización de una manera que motive a las personas a lograrlos.
92b Crear un clima de comunicación abierto La comunicación

abierta significa compartir todo tipo de información en toda la organización, especialmente a través de límites
Comunicación abierta funcionales y jerárquicos. La comunicación abierta va en contra del flujo tradicional de información selectiva
Líderes que comparten descendente desde los supervisores a los subordinados. Los buenos líderes quieren que la comunicación
todo tipo de
fluya en todas direcciones. La comunicación a través de fronteras tradicionales permite a los líderes escuchar
información en toda la
lo que los seguidores tienen que decir, lo que significa que la organización obtiene el beneficio de las mentes
empresa y en todos los
niveles. de todos los empleados. Las mismas perspectivas que se debaten entre altos ejecutivos no conducen a un
cambio efectivo, a la creación de una poderosa visión compartida o a la red de relaciones personales que
mantiene a las organizaciones prosperando. Nuevas voces y conversaciones continuas que involucran a un
amplio espectro de personas revitalizan y mejoran la comunicación.19
Red de comunicación La figura 9.3 compara una red de comunicación abierta con una red de comunicación centralizada.20
centralizada En una red de comunicación centralizada, los miembros del equipo deben comunicarse a través de una
Una estructura de persona para resolver problemas o tomar decisiones.
comunicación en la
La comunicación centralizada puede ser eficaz para equipos grandes porque limita la cantidad de personas
que los miembros del
involucradas en la toma de decisiones. El resultado es una decisión más rápida que involucra a menos
equipo se comunican a
personas. En una red de comunicación abierta, las personas pueden comunicarse libremente con otros
través de un solo
individuo para resolver
miembros del equipo. Los miembros procesan la información por igual entre ellos hasta que todos llegan a un
problemas o tomar decisiones. acuerdo sobre una decisión. La comunicación abierta o descentralizada es mejor para entornos de trabajo
complejos y difíciles donde los equipos necesitan un flujo libre de comunicación en todas las direcciones.21
Red de comunicación
abierta Para construir un clima de comunicación abierto, los líderes rompen los límites jerárquicos y
una estructura de
departamentales convencionales que pueden ser barreras para la comunicación, permitiéndoles transmitir una
comunicación en la que
mayor conciencia y compromiso con la visión, las metas y los valores organizacionales. En un clima abierto,
Los miembros del equipo
se comunican libremente la comunicación de la visión por parte de un líder “cae en cascada” a través de una organización, como se
entre sí y toman decisiones explica en el Cuadro 9.4. De este modo, las personas en toda la organización tienen una dirección clara y una
juntos. comprensión de
Anexo 9.3
Redes de comunicación
Red de comunicación centralizada Red de comunicación abierta
Fuente: Joel Spolsky, “A Little Less Conversation”, Inc. (febrero de 2010), págs. 28 y 29. De Mansueto Ventures LLC, 2010.
cómo pueden contribuir.22 Un clima de comunicación abierto ayuda a aliviar la tensión y el conflicto Ponlo en
entre departamentos, genera confianza, reafirma el compromiso de los empleados con una visión práctica 9.2
compartida y hace que una empresa sea más competitiva.
La comunicación
abierta y amplia a veces
despierta en el líder
Recuerda esto: temor por la falta de
control. Haga una
• Los líderes eficaces facilitan las conversaciones estratégicas. Una conversación estratégica pausa por un momento
Es la comunicación que tiene lugar a través de fronteras y niveles jerárquicos sobre la visión e imagínese como un
del grupo u organización, los temas estratégicos críticos y los valores que pueden ayudar a líder de equipo que
lograr los resultados deseados. utiliza la comunicación
abierta. Identifica el
• Cinco elementos que facilitan las conversaciones estratégicas son un clima de comunicación
miedo que puede surgir
abierto, hacer preguntas, escuchar activamente, franqueza y utilizar historias.
en ti respecto a una
• Uno de los desafíos de comunicación más importantes de un líder es unir a las personas. comunicación
completamente abierta.
en torno a un sentido común de propósito comunicando la visión, la misión y los valores de la
organización. entre los miembros
de su equipo.
• La comunicación abierta significa que los líderes comparten todo tipo de información.
en toda la organización y en todos los niveles.
• La comunicación abierta es esencial para generar confianza y allana el camino para
más oportunidades para comunicarse con los seguidores, lo que permite a la organización
obtener los beneficios de la mente de todos los empleados.
• Una red de comunicación centralizada es una estructura de comunicación en la que los miembros
del equipo se comunican a través de una sola persona para resolver problemas o tomar
decisiones.
• Una red de comunicación abierta es una estructura de comunicación en la que los miembros
del equipo se comunican libremente entre sí y toman decisiones juntos.
92c Hacer preguntas

Muchos líderes (de hecho, la mayoría de la gente en general) no son conscientes del asombroso
poder de las preguntas.23 En nuestra sociedad, estamos condicionados a encontrar respuestas. Los
niños muy pequeños suelen estar llenos de preguntas, pero desde una edad temprana se les disuade
de hacerlas. Se espera que los estudiantes levanten la mano en clase para dar la respuesta correcta
y, a menudo, se les reprende por una respuesta incorrecta.
Los líderes a menudo asumen que si alguien les presenta un problema, su trabajo es resolverlo con
la respuesta correcta. Temen erróneamente que no tener una respuesta signifique que sus seguidores
les pierdan el respeto.
Con el enfoque tradicional de arriba hacia abajo para la comunicación organizacional, los
gerentes hablaban en un 80 por ciento y preguntaban en un 20 por ciento, pero ese modelo está
dando paso a una forma más dinámica de comunicación que se caracteriza por conversaciones
organizacionales, que implican un dar y recibir. realizar intercambio de información. Tener éxito en
el entorno actual a menudo significa aprender a hacer las preguntas correctas.24
El poder de hacer preguntas fue confirmado por un estudio entre vendedores. Al analizar más
de 500.000 conversaciones de ventas, los investigadores descubrieron que los vendedores con mejor
desempeño eran aquellos que dispersaban preguntas a lo largo de la conversación y pasaban más
tiempo escuchando y menos hablando. El estudio descubrió que entre 11 y 14 preguntas era el
número óptimo para formular durante una conversación de ventas.25 Una razón puede ser que hacer
preguntas hace que a las personas les guste más la persona que hace la pregunta. La investigación
realizada por un equipo de Harvard sugiere que hacer más preguntas durante una conversación, en
particular preguntas de seguimiento, aumenta las impresiones positivas de las personas.26
¿Qué preguntas hacen los líderes? Uno de los propósitos del cuestionamiento está centrado en
el líder, en el sentido de que busca informarle sobre lo que está sucediendo en la organización;
investigar temas, problemas u oportunidades específicos; y recopilar información, ideas o
conocimientos. Este tipo de preguntas es importante porque ayuda a los líderes a aprovechar la
experiencia y las ideas de los seguidores. Con los avances en la tecnología y las comunicaciones,
ninguna persona puede dominar todos los datos y la información necesarios para afrontar los desafíos.
Cuadro 9.4
¿Por qué abrir el clima comunicacional?
Un clima abierto es esencial para una visión en cascada, y la cascada es esencial porque:
Ley Natural 1: Obtienes lo que hablas

Una visión debe tener amplio “tiempo de emisión” en una organización. Los líderes deben compartir y practicar
una visión en cada oportunidad.
Ley Natural 2: El clima de una organización es un reflejo del líder

Un líder que no encarna la visión y los valores no tiene una organización que los haga.
Ley natural 3: No se puede caminar más rápido que un paso a la vez

Una visión no se comprende ni se acepta de la noche a la mañana. La comunicación de la visión debe integrarse en
una interacción diaria y continua para que, con el tiempo, los seguidores la interioricen.
Fuente: Basado en Bob Wall, Robert S. Slocum y Mark R. Sobol, Visionary Leader (Rocklin, CA: Prima Publishing,
1992), págs. 87–89.
enfrentan la mayoría de las organizaciones. Incluso en 1928, cuando Paul Galvin fundó Motorola, reconoció el Ponlo en
valor de este tipo de cuestionamiento. Su hijo Bob Galvin dijo que su padre se enteró de lo que estaba práctica 9.3
sucediendo en el negocio en la cafetería de la empresa. “Él siempre se esforzaba en comer con los empleados
Elija una de las
a la hora del almuerzo”, dijo Galvin. “Les hacía muchas preguntas sobre operaciones, clientes y cómo mejorar
siguientes preguntas e
la calidad”.27 intente usarla la
Los líderes también utilizan las preguntas con otro propósito. Este enfoque está centrado en los próxima vez que
seguidores, ya que busca conectarse con ellos, desarrollar nuevos conocimientos, fomentar el pensamiento conozca a alguien nuevo.
crítico, ampliar la conciencia de las personas y estimular el aprendizaje. Un estudio encontró que el 99 por o te encuentras
ciento de los altos ejecutivos encuestados creen que las habilidades de pensamiento crítico en todos los niveles enfrascado en una
pequeña charla:
son cruciales para el éxito de sus organizaciones.28
(1) ¿Qué esperas
lograr (en este
Beneficios de hacer preguntas Hacer el tipo correcto de preguntas beneficia tanto a los líderes como a trabajo, en esta
los seguidores de muchas maneras.29 Las preguntas alientan a las personas a pensar y las empoderan para clase o en tu vida)?
encontrar respuestas, lo que ayuda a desarrollar actitudes positivas y la confianza en sí mismos de los seguidores. (2) ¿Qué considera
Hacer preguntas en lugar de dar respuestas provoca un pensamiento crítico y conduce a un aprendizaje más que es lo más difícil
profundo y duradero. Además, hacer preguntas demuestra que los líderes se preocupan por las personas de (o lo mejor) de (su
trabajo, sus
forma individual, valoran las opiniones y el conocimiento de los demás, están abiertos a nuevas ideas y tienen
tareas escolares, ser
fe en que las personas quieren contribuir a la organización, lo que ayuda a construir relaciones de confianza y
padre)? Observe
respeto. .30 La gente quiere que sus líderes los reconozcan como individuos y les permitan ser parte de algo cómo hacer una
significativo. James E. Rogers, ex presidente y director ejecutivo de Duke Energy, celebró sesiones periódicas pregunta significativa
con grupos de 90 a 100 empleados, donde hacía preguntas y respondía a las preguntas de los empleados. Al funcionó para iniciar
interactuar con los empleados en un formato que se asemeja a una conversación ordinaria de persona a una conversación interesante.
persona, Rogers construyó una cultura basada en la confianza y la autenticidad.31
92d Escuchar
Tan importante como hacer preguntas es escuchar las respuestas. Una encuesta realizada a 800 empleados
de una variedad de industrias encontró que alrededor de dos tercios de los encuestados sentían que su
opinión no era bienvenida o no valorada en el trabajo.32
Un clima de comunicación abierto no es posible si los líderes no escuchan. Cuando los líderes no escuchan a
los empleados, envían la señal de “tú no importas”, lo que disminuye el compromiso y la motivación. Las
personas están dispuestas a compartir sus ideas, sugerencias y problemas cuando creen que alguien los está
escuchando y valora genuinamente lo que tienen que decir. Judith McKenna, presidenta y directora ejecutiva
de Walmart International, dice: “A la gente le gusta que la escuchen. Y sabes qué, te dicen cuál es el problema
y, por lo general, te dicen cuál es la respuesta”. Cuando McKenna fue contratada por primera vez como jefa de
operaciones para ayudar a solucionar los problemas en las tiendas Walmart de Estados Unidos, le dijo a su
marido: "No tengo ni idea de por dónde empezar". Entonces, comenzó escuchando y finalmente visitó las
tiendas Walmart en todos los estados. McKenna se sentaba frente a una sala llena de gerentes de tienda y los
escuchaba.33
Escuchar es fácil, pero realmente escuchar es difícil.34 Escuchar implica la habilidad de captar tanto Escuchando
hechos como sentimientos para interpretar el significado genuino de un mensaje. Recuerde que la recepción la habilidad de
del mensaje es un vínculo vital en el proceso de comunicación. Sin embargo, muchos líderes dan por sentado captar hechos y
sentimientos para
el hecho de escuchar y concentran su tiempo y energía en aprender a verbalizar y presentar sus propias ideas
interpretar el significado
de manera más efectiva. Cuando hablan con alguien, se concentran en formular lo que van a decir a
genuino de un mensaje
continuación en lugar de en lo que se les dice.
Afortunadamente, los líderes pueden desarrollar su capacidad de escuchar del mismo modo que cualquier
otra habilidad.35 El primer paso es hacer de la escucha una prioridad. Un truco que utilizan algunos líderes es
recordar el acrónimo ESPERA, que significa "¿Por qué estoy hablando?"
Ponlo en Ya sea en una reunión grande o en una conversación individual, tener en cuenta la ESPERA
práctica 9.4 puede ser un poderoso recordatorio para escuchar a los demás y permitir que compartan sus
ideas, pensamientos y opiniones.36
Elija una de las claves
para escuchar ¿Qué constituye una buena escucha? El cuadro 9.5 ofrece seis claves para escuchar
eficazmente en el eficazmente y describe cómo distinguir a un mal oyente de uno bueno. Una clave para una
Cuadro 9.5 y estírese escucha eficaz es la concentración. La atención total de un buen oyente se centra en el mensaje;
aplicándola un líder que sabe escuchar no piensa en un problema no relacionado en el departamento de
intencionalmente compras, en cuánto trabajo hay acumulado en su escritorio o en qué almorzar. Los buenos
durante una
oyentes también escuchan activamente, mantienen la mente abierta, buscan puntos en común y
conversación de hoy.
mantienen el fuego en lugar de expresar sus opiniones o soluciones antes de comprender el
Escribe lo que sentiste
punto del orador.
al escuchar más
activamente. La escucha eficaz es la escucha comprometida. Los buenos líderes salen de sus oficinas y
se relacionan con otros, hacen preguntas, establecen foros de escucha donde las personas
pueden decir lo que piensan y brindan retroalimentación para que las personas sepan que han
sido escuchadas.37 La escucha activa es una tarea diaria, continua y y parte vital del trabajo de
todo líder. Kevin Sharer, ex director ejecutivo de Amgen, admite que fue un pésimo oyente durante
gran parte de su carrera. “Mi enfoque fue: 'Soy el tipo más inteligente de la sala. Sólo déjenme
demostrarlo aquí, en los primeros cinco minutos'”, dice Sharer. Luego, varios años después de su
mandato como director ejecutivo de Amgen, se produjo una crisis relacionada con un medicamento
que representaba un tercio de las ganancias de Amgen y Sharer tuvo que despedir al 14 por
ciento del personal. Al principio culpó airadamente a los demás, pero en un momento de tranquila
reflexión se dio cuenta de que había manejado mal la crisis, en gran parte porque no había
escuchado. Sharer comenzó a visitar y escuchar genuinamente a las personas de toda la empresa con regularidad.
Admite que no fue fácil. “Hay que cambiar”, dice, “y hay que querer cambiar. Tiene que haber
cierta humildad para escuchar bien.”38
Anexo 9.5
Diez claves para una escucha eficaz
Clave pobre oyente Buen oyente
1. Escuchar activamente Mínimamente involucrado, Muestra interés; asiente, hace preguntas,

desenfocado parafrasea lo que se dice
2. Mantén la mente abierta Presta atención sólo a las ideas que se ajustan Busca oportunidades y nuevos aprendizajes.
a tus propias opiniones.
3. Resiste las distracciones Se distrae fácilmente Combate las distracciones; tolera los malos
hábitos; sabe concentrarse
4. Buscar comprensión Finge estar de acuerdo para poner fin a la Búsqueda de puntos en común y nuevos
conversación entendimientos
5. Juzgue el contenido, no la Se desconecta si la entrega es deficiente. Juzga el contenido; se salta la entrega

entrega muchos errores
6. Mantenga el fuego Ofrece soluciones antes de No juzga ni responde hasta que la

comprender el problema o la pregunta. comprensión sea completa.
Fuentes: Basado en “Una guía de campo para identificar a los malos oyentes”, McKinsey Quarterly, número 2 (2012), pág. 112; Bernardo T.
Ferrari, “La guía del ejecutivo para escuchar mejor”, McKinsey Quarterly, número 2 (2012), págs. 50–60; Philip Morgan y Kent Baker,
“Building a Professional Image: Improving Listening Behavior”, Supervisory Management (noviembre de 1985), págs. 34–38; y Sherman K.
Okun, “Cómo ser un mejor oyente”, Nation's Business (agosto de 1975), pág. 62.

Escuchar y hacer preguntas
Instrucciones: Piense en cómo se comunica durante un día típico en la escuela
11. Pregunto sobre los demás.
o el trabajo. Responda a las siguientes afirmaciones según si son
puntos de vista sobre temas.
mayoritariamente falsas o mayoritariamente verdaderas para usted. No hay 12. No dudo en preguntar
respuestas correctas o incorrectas, así que responda honestamente.
lo que pueden parecer preguntas
tontas.
Principalmente Principalmente Puntuación e interpretación

FALSO Verdadero
Calcule dos puntajes a partir de sus respuestas e insértelos a continuación.
Para su puntuación de escucha, cuente 1 punto por cada respuesta Mayormente
1. Estoy sumamente atento a lo que verdadera para los ítems 1 a 5 y por una respuesta Mayormente falsa al ítem 6.
dicen los demás. Para su puntuación de formulación de preguntas, cuente 1 punto por cada
2. Demuestro deliberadamente a la gente respuesta Mayormente verdadera de los ítems 7 a 12. Inserte sus dos
que los estoy escuchando. puntuaciones a continuación.
Puntuación de escucha______. Puntuación de hacer preguntas______.

3. Disfruto mucho escuchando atentamente
a la gente. Su primera puntuación refleja sus hábitos de escucha.
4. Mi mente no se distrae cuando alguien Los líderes enfrentan muchas distracciones, lo que dificulta prestar atención
habla. cuando alguien habla. Escuchar atentamente puede evitar muchos errores de
5. A menudo repito lo que
comunicación. Su segunda puntuación refleja su hábito de indagar, lo que
dijo la persona y me preguntó si lo significa hacer preguntas para aprender más sobre algo o confirmar su
entendí bien. comprensión.
6. Normalmente pienso en un
respuesta mientras la persona sigue
Hacer preguntas es una parte importante del repertorio de comunicación de un
hablando. líder eficaz, como se describe en el texto. Las puntuaciones de 5 a 6 reflejan
7. A menudo le pido a la gente que excelentes hábitos de comunicación. Las puntuaciones de 0 a 2 sugieren que
aclarar lo que significan.
es posible que necesite mejorar sus prácticas de comunicación. Las
8. Hago preguntas en cada puntuaciones de 3 a 4 implican que lo está haciendo bien pero que tiene margen
conversación.
de mejora.
9. Tengo mucha curiosidad por
conversaciones sobre lo que piensan
otras personas. Fuente: Basado parcialmente en William B. Snavely y John D.

McNeill, “Communicator Style and Social Style: Testing a Theoretical
10. Durante una conversación,
Interface”, Journal of Leadership and Organizational Studies 14, no.
frecuentemente busco 1 (febrero de 2008), págs. 219232.
información más profunda.
92e Comunicarse con sinceridad

Los líderes deben ser francos y directos acerca de lo que quieren y necesitan de los demás
para lograr los objetivos y la visión. Sinceridad se refiere a la expresión honesta y directa del Candor
pensamiento de un líder.39 Comunicarse con franqueza significa ser directo, honesto y claro Expresión honesta y directa
del pensamiento de un líder.
acerca de lo que los seguidores deben hacer para alcanzar los objetivos, al tiempo que
expresa respeto por los demás y no hace que las personas se sientan menospreciadas,
controladas. , o explotado. Desafortunadamente, comunicarse con franqueza es un problema
para muchos líderes. “Al principio parece un poco incómodo”, dice Ryan Smith, cofundador,
presidente ejecutivo y ex director ejecutivo de Qualtrics, “pero no decirle a la gente la verdad
está mal”. 40 Jack Welch, ex director ejecutivo de General durante mucho tiempo Eléctrico, quien también
tuvo una exitosa carrera como autor y orador en los años previos a su muerte en 2020, dijo una vez
que cuando preguntó a grupos de gerentes cuántos de ellos habían recibido evaluaciones sinceras
de desempeño, solo alrededor del 10 por ciento de las personas levantaron la mano. Cuando
preguntó cuántos habían dado evaluaciones sinceras a sus empleados, los resultados no fueron
mucho mejores.41
Comunicarse con franqueza significa dejar que los seguidores sepan exactamente cuál es la
posición del líder y qué espera de ellos. El uso apropiado de la comunicación sincera reconoce la
perspectiva y la opinión de la otra persona, pero es muy específico acerca de lo que quiere el líder
y por qué. Los líderes que se comunican con franqueza se centran en la percepción específica que
tienen y el efecto que tiene en el líder y la organización en lugar de acusar o culpar a la otra persona.
Se atienen a los hechos en lugar de a los juicios y son muy claros acerca de lo que quieren de sus
seguidores.42 Ryan Harwood, fundador y director ejecutivo de la empresa de medios digitales
PureWow, decidió ser sincero con uno de los principales vendedores de su empresa en lugar de
permitirle continuar con su negocio. enfoque duro de “estar siempre cercano” con los clientes. Él le
dijo que un toque más humano sería mejor para construir relaciones a largo plazo y mantener la
confianza de los clientes. Harwood dice que eligió expresar eso porque “nunca será una mejor
vendedora si no recibe esa retroalimentación”.43
Los líderes también alientan a todos en la organización a abrirse y hablar con franqueza, de
modo que más personas participen en las conversaciones organizacionales, lo que genera más
ideas y un aprendizaje más rápido. La sinceridad permite debatir ideas,

¿Hablas con franqueza?
Instrucciones: Responda a las siguientes afirmaciones basándose en cómo habla Puntuación e interpretación
con los demás durante conversaciones personales o laborales. Responda si cada Date un punto por cada respuesta Mayormente Verdadera y escribe tu puntuación
afirmación es Mayormente Verdadera o Mayoritariamente Falsa para usted. No hay
a continuación.
respuestas correctas o incorrectas, así que responda honestamente.
Puntuación de sinceridad______.
Su puntuación refleja el nivel de franqueza con el que se comunica. A

FALSO Verdadero
muchas personas les resulta difícil dar opiniones directas y comentarios francos
porque no quieren herir los sentimientos de una persona ni quieren que a la gente
no les guste. Por lo tanto, el intercambio de observaciones honestas es limitado.
1. Le digo exactamente lo que pienso a la
Una puntuación de 5 a 6 en esta escala refleja un hábito de franqueza, lo que
gente.
2. Nunca dudo en hacer daño aumentará su eficacia de liderazgo. Una puntuación de 3 a 4 significa que le va
razonablemente bien al decir lo que piensa.
los sentimientos de las personas diciendo
la verdad.
3. Me gusta ser estrictamente sincero con

Una puntuación de 0 a 2 significa que es posible que le resulte difícil hablar con
lo que digo.
franqueza y que tal vez desee practicar para mejorar su franqueza.
4. Soy muy directo al dar comentarios.
5. Presento evidencia de mis opiniones.
6. Soy un comunicador
extremadamente franco.
se adaptaron y actuaron más rápidamente. La comunicación sincera también limita problemas comunes Ponlo en
como reuniones sin sentido, silencios rencorosos o trabajo en equipo ineficaz en otros tipos de organizaciones. práctica 9.5
En Taunton Press, una editorial especializada, la falta de franqueza provocó reuniones interminables y una
Déle a alguien
disminución de la productividad. En una empresa pequeña y muy unida como Taunton, la gente, naturalmente, su opinión sincera
no quiere ofenderse entre sí. Sin embargo, con el tiempo, la cultura de la “amabilidad terminal” que evolucionó hoy en su primera
saboteó el trabajo en equipo. Los ejecutivos contrataron consultores de Fierce Inc. para ayudar a los líderes y oportunidad. Sea
empleados de Taunton a ver que las relaciones saludables incluyen tanto confrontación como aprecio. "En claro y objetivo en su
una relación honesta y auténtica, uno debe comunicarse con sinceridad, y en una relación de colaboración, declaración.
uno debe hacer preguntas sinceras", dice Halley Bock, ex presidenta y directora ejecutiva de Fierce. Con el No brinde
comentarios desde la
tiempo, Taunton se transformó hacia una cultura de franqueza, colaboración y responsabilidad.44
frustración personal o
con una actitud crítica.
92f El poder de las historias

¿Recuerda el ejemplo que describimos en el Capítulo 6 sobre cómo las notas Postit, uno de los productos de
oficina más vendidos de todos los tiempos, se inventaron en 3M basándose en un adhesivo fallido? Hay una
gran historia detrás: el producto nació en un servicio religioso. Cuando los trozos de papel que el científico de
3M Art Fry había usado para marcar los himnos seguían cayendo de su libro de coro, Fry comenzó a pensar
en cómo el adhesivo no muy pegajoso que resultó de los intentos de otro ingeniero de crear un
superpegamento podría modificarse para un propósito completamente diferente.45 La historia de las notas
Postit es bien conocida en el mundo de la innovación corporativa. Los hechos y las cifras a menudo no se
quedan muy bien en la mente de las personas, pero una buena historia crea recuerdos “pegajosos” al conectar
emociones con actividades y eventos.46
Las historias pueden tener una tremenda influencia en las creencias, actitudes y comportamientos de
las personas.47 Recuerde la discusión anterior sobre los líderes como dadores de sentido. Los líderes que
pueden crear y compartir historias convincentes tienen una ventaja porque las historias ayudan a las personas
a dar sentido a situaciones complejas, unirlas en un propósito compartido, inspirar acciones y generar cambios
de una manera que otras formas de comunicación no pueden. Contar historias va de la mano de escuchar.
Los líderes escuchan a los empleados, clientes y otras personas y aprovechan las pistas sobre cómo construir
historias para unir a las personas con propósito y significado.
Un estudio realizado en la Stanford Business School demostró la compatibilidad de las historias con el
pensamiento humano.48 El objetivo era convencer a los estudiantes de MBA de que una empresa practicaba
una política de “no despidos”. A algunos estudiantes sólo se les contó una historia relacionada con el
compromiso de la empresa de evitar despidos. A un segundo grupo se le facilitaron datos estadísticos que
mostraban un volumen de ventas reducido en comparación con la competencia. A otro grupo se le mostró la
declaración de política de la empresa. Un cuarto grupo recibió estadísticas y una historia combinadas. De
todos estos enfoques, los estudiantes a los que se les presentó sólo la historia estaban más convencidos de
que la empresa practicaba una política de no despidos. Esta es una poderosa lección para los líderes. Para
influir en las personas, es importante tocar sus emociones, y las historias son la mejor manera de hacerlo.
Los líderes que incorporan imágenes y elementos de una historia en su lenguaje cotidiano tienen una influencia
más poderosa y duradera que aquellos que simplemente reúnen hechos y cifras para respaldar su punto.
Todo el mundo puede aprender a utilizar historias, y las historias no necesitan ser largas ni estar
cuidadosamente construidas para tener un impacto. Una historia puede ser una broma, una experiencia
personal, un simple ejemplo que ilustra una idea, un incidente histórico, algo de una película o programa de
televisión, o algo leído en un blog o página de noticias. Una buena historia de liderazgo simplemente tiene
que tener un comienzo, un desarrollo y un final. Comienza con por qué estás contando la historia;
lleva a la gente a un breve viaje; y termina con un punto que incita a la gente a sentir algo y
hacer algo.49 Por ejemplo, un líder se refirió a la expedición de Lewis y Clark entre 1804 y
1806 a través de 7.689 millas de territorio inexplorado para conseguir que la gente se
alineara en apoyo de una nueva visión y estrategia. A lo largo del camino, habría “montañas”,
“ríos” y “amigos y enemigos por igual”, les dijo, pero al igual que Lewis y Clark, podrían
adaptarse a los muchos giros y vueltas del viaje. Usar la imagen funcionó; toda la
organización adoptó la nueva visión y la gente a menudo recuerda la historia de Lewis y
Clark para recordar que están en un viaje de aventuras.50
Unirse en la misma dirección es esencial para que se produzca el cambio, y las personas
se unen por la emoción, no por la lógica.
La estantería del líder de este capítulo describe elementos adicionales de una buena
historia de líder. “La gente está programada para contar y escuchar historias”, dice Peter
Guber, productor de cine de Hollywood, director ejecutivo de Mandalay Entertainment Group
y autor de Tell to Win: Connect, Persuade, and Triumph with the Hidden Power of Story.
“Necesitamos conectarnos con eso y usarlo.”51

Decir para ganar: conectar, persuadir y
Triunfo con el poder oculto de la historia por Peter Guber
Todos los que desempeñan un papel de liderazgo Tienen claro lo que quieren que los intereses en la historia. Al demostrar que
comparten el mismo problema, dice Peter Guber seguidores sientan, piensen y hagan debido está interesado en lo que le preocupa a
en Tell to Win: “Para tener éxito, tienes que a la historia. Cuando Guber comenzó como continuación,
persuadir a los demás para que apoyen tu visión, director de Sony Pictures Entertainment, Cuando baja, cambias a los oyentes
sueño o causa”. Cualquiera que sea el propósito dice que la tarea de reunir a un grupo dispar pasivos en participantes activos de la historia.
de la comunicación de un líder (motivar a los de personas repartidas por todo el país y el
empleados, involucrar a los clientes u organizar extranjero parecía insuperable. Contó la
a los inversionistas), los líderes tienen que historia de la película Lawrence de Arabia, ¿Por qué es tan importante contar historias?
“captar la atención de sus oyentes, emocionalizar donde TE Lawrence reúne a todos los Sin historias, los líderes sólo tienen “elementos
su objetivo como si fuera el de ellos y motivarlos líderes tribales árabes para inspirar a los transaccionales y ninguna relación” con los
a actuar... Hay que alcanzar sus objetivos”. empleados a reclamar su herencia y unirse seguidores, dice Guber.
corazones así como sus mentes.” Qué como “una sola tribu”. En Tell to Win, Guber utiliza no sólo sus propias
experiencias sino también las de más de 90
¿La mejor forma de hacer eso? Con una historia. líderes, incluido el famoso entrenador de
Para los líderes, contar historias con propósito • Es auténtico. El líder tiene baloncesto y motivador.
es un requisito cotidiano. estar motivado por el objetivo, o será orador internacional Pat Riley, Chad Hurley,
imposible motivar e inspirar a los seguidores. cofundador y ex director ejecutivo de You
Cómo contar una historia con propósito
Estar conectado personalmente con la Tube y el ex presidente estadounidense Bill
Como empresario, magnate de los medios y
historia permite al narrador conectar a los Clinton, quienes han utilizado historias con
productor de películas galardonadas como oyentes con ella. Los buenos narradores
propósito para impulsar su éxito. Leer sobre
Batman, Midnight Express, The Color Purple y
no siguen un guión y no siempre se cómo estos líderes usan las historias
Rain Man, Guber claramente sabe mucho sobre
mantienen en el punto. A veces cambian la da una idea clara de que una buena historia
cómo contar una buena historia, pero enfatiza
historia si es necesario para vincularse puede ser muy simple y puede surgir de cualquier
que no es necesario serlo. un profesional para
emocionalmente con el oyente y transmitir parte. Como dice Guber: “¡Cualquiera puede
contar una historia conmovedora. Guber ofrece
el mensaje. hacerlo y todos lo hacen!” La clave para los
algunas pautas sobre lo que constituye una
líderes es hacerlo con un propósito.
historia de líder exitosa:
• Está dirigido a la audiencia.
Construya su historia sobre "qué hay para
• Tiene un objetivo. Las historias con propósito
ellos". El líder tiene que conocer la Fuente: Connect to Win, de Peter Guber,
“audiencia” (seguidores) para incorporar publicado por Crown Business.
tienen un llamado a la acción. Los líderes
cuentan historias para lograr algo. Ellos sus
Recuerda esto:
• Para fomentar un intercambio de información de toma y daca entre líderes y seguidores, los líderes
deben aprender a hacer preguntas.
• Un análisis de 500.000 conversaciones de ventas encontró que las personas con mejor rendimiento
Los vendedores fueron los que dispersaron las preguntas a lo largo de la conversación y dedicaron
menos tiempo a hablar y más a escuchar.
• Los líderes eficaces son oyentes activos. Escuchar implica la habilidad de captar hechos y sentimientos
para interpretar el significado genuino de un mensaje.
• Un truco que utilizan algunos líderes para mejorar su capacidad de escuchar es recordar el acrónimo
ESPERA, que significa "¿Por qué estoy hablando?".
• Sinceridad se refiere a la expresión honesta y directa del pensamiento de un líder. Comunicarse con
franqueza significa ser directo, honesto y claro acerca de lo que los seguidores deben hacer para
alcanzar los objetivos, y al mismo tiempo expresar respeto por los demás y no hacer que las personas
se sientan menospreciadas, controladas o explotadas.
• El fundador y director ejecutivo de la empresa de medios digitales PureWow utilizó la franqueza con uno
de los principales vendedores de su empresa en lugar de permitirle continuar con su enfoque duro
de “estar siempre cercano” con los clientes, lo que la ayudó a convertirse en una mejor vendedora.
• Los hechos y las cifras a menudo no se quedan grabados en la mente de las personas, pero una buena
historia crea recuerdos “pegajosos” al conectar las emociones con actividades y eventos.
• Los líderes pueden aprender a utilizar imágenes e historias en la comunicación, lo que les ayudará a
conectarse con las personas a nivel emocional y ser más influyentes.
• Una buena historia tiene un principio, un desarrollo y un final. Comienza con por qué estás contando
la historia; lleva a la gente a un breve viaje; y termina con un punto que incita a las personas a sentir
algo y hacer algo.
93 Comunicarse para persuadir e influir

Como muestra el ejemplo del líder que utilizó las aventuras de Lewis y Clark para motivar a su personal hacia
una nueva visión, las historias pueden ser herramientas útiles para persuadir e influir en las personas. Los
líderes no se comunican sólo para transmitir información. Utilizan habilidades de comunicación para vender
la visión a otros e influir en ellos para que se comporten de manera que logren las metas y ayuden a lograr la
visión.
La capacidad de persuadir a los demás es hoy más crítica que nunca. La mentalidad de mando y control
de los directivos que le dicen a la gente qué hacer y cómo hacerlo ya no es eficaz, especialmente durante una
crisis como la pandemia. Los empleados no sólo quieren saber qué deben hacer sino por qué deberían
hacerlo. Además, con las nuevas formas colaborativas de trabajo, incluidas las videoconferencias tipo Zoom,
muchos líderes se ven involucrados en situaciones en las que las líneas de autoridad son borrosas.
El aumento del trabajo remoto añadió otra capa de complejidad a la necesidad de persuasión e influencia de
los líderes. Empresas como Union Bank of California, Gerdau Ameristeel e IBM han agregado programas de
capacitación que ayudan a las personas a aprender
cómo liderar mediante influencia en lugar de órdenes.52 Los líderes pueden seguir cuatro pasos para
practicar el arte de la persuasión:53
1. Escuche primero. Un estudio publicado en el Journal of Research in Personality muestra que

cuando las personas sienten que han sido escuchadas por alguien que intenta influir en ellas, su
agrado, su confianza y su compromiso con esa persona aumentan.54
Los buenos líderes saben que estar atentos a las necesidades y emociones de los demás es el
primer paso para influir en ellos. La mayoría de las personas no pueden escuchar lo que usted
tiene que decir hasta que tienen la oportunidad de decir lo que piensan. Los líderes hacen
preguntas y escuchan activa y solidariamente para construir una buena relación, encontrar puntos
en común y entender cómo los seguidores pueden reaccionar ante sus ideas y propuestas.55
2. Establecer credibilidad. La credibilidad de un líder se basa en su conocimiento y experiencia, así
como en sus relaciones con los demás. Cuando los líderes han demostrado que toman decisiones
acertadas y bien informadas, los seguidores tienen confianza en su experiencia. Los líderes
también crean credibilidad escuchando a los demás, estableciendo buenas relaciones y
demostrando que se preocupan por los mejores intereses de los demás. A veces los líderes
pueden generar credibilidad y confianza mostrando su vulnerabilidad. Cuando James Rhee
asumió el cargo de director ejecutivo del minorista de ropa Ashley Stewart, reunió a los empleados
y les dijo que era “la persona menos calificada para dirigir la empresa” y que necesitaba su ayuda.
Los empleados dieron un paso adelante y comenzaron a proponer ideas que ayudaron a que la
cadena volviera a ser rentable después de años de ganancias reducidas. Cuando Rhee dejó la
empresa a mediados de 2020, publicó un comentario en su página de LinkedIn que decía:
“Gracias a los colegas, pasados y presentes, que creyeron en mi confianza en ustedes”.56
3. Construir metas en terreno común. Para ser persuasivos, los líderes describen cómo lo que solicitan
beneficiará a los demás además del líder. Por ejemplo, cuando David Zugheri quiso cambiar a un
sistema principalmente electrónico en First Houston Mortgage, enfatizó a los empleados que
almacenar los registros de los clientes electrónicamente significaba que ahora podían trabajar
desde casa cuando necesitaban cuidar a un niño enfermo o tomarse unas vacaciones y Todavía
realiza un seguimiento de las cuentas críticas.
"Pude ver literalmente cómo cambiaban sus actitudes a través de su lenguaje corporal".
dice Zugheri.57 Cuando los líderes no pueden encontrar ventajas comunes, es una buena señal
de que necesitan ajustar sus metas y planes.
4. Haga que su posición sea convincente para los demás. Los líderes apelan a los demás en un nivel
emocional mediante el uso de símbolos, metáforas e historias para expresar sus mensajes en
lugar de confiar únicamente en hechos y cifras. Al aprovechar la imaginación de sus seguidores,
los líderes pueden inspirar a las personas a lograr resultados sorprendentes. Cuando Erica Galos
Alioto, vicepresidenta senior a cargo de un equipo de ventas local en la oficina de Yelp en Nueva
York, da una charla de ánimo cerca del último día del mes (cuando los contadores finalizarán los
libros de ese mes), lleva su brillo de la suerte. pantalones LDOM dorados. Alioto le dice a la gente
qué tan lejos está el equipo del objetivo del mes, pero también elogia al equipo, cuenta historias,
hace preguntas y pide a la gente que escriba lo que significa el éxito para ellos. Ella termina su
charla con un llamamiento emotivo, recordando a la gente que “Cada vez que te ganas el corazón
y la mente del propietario de un negocio, no sólo te estás ayudando a ti mismo: estás ayudando a
tu equipo, estás ayudando a tu oficina, estás ayudando a tu equipo y a tu oficina”. Estamos
ayudando a tu empresa y estás ayudando a Yelp a llegar a donde quiere estar”. Al final del día
después de una de las charlas de ánimo de LDOM, el equipo de Nueva York había vendido 1,45
millones de dólares en nuevos anuncios, muy por debajo de su objetivo de 1,5 millones de
dólares.58
La persuasión es un proceso de comunicación valioso que puede llevar a otros a una solución o Ponlo en
compromiso compartido. Para ser persuasivos y actuar como defensores de la comunicación, los líderes práctica 9.6
deben comunicarse frecuente y fácilmente con otros miembros de la organización. Sin embargo, para algunas
Haga un intento
personas, las experiencias de comunicación son difíciles o poco gratificantes, por lo que pueden evitar,
de influencia verbal
consciente o inconscientemente, situaciones en las que se requiere comunicación.59 El término aprensión a sobre una persona
la comunicación describe este comportamiento de evitación y se define como “el nivel de miedo o ansiedad o equipo planteando
de un individuo asociado con o comunicación anticipada con otra persona o personas.”60 un problema, luego
escuchando primero
y luego proponiendo su
intento de influencia.
Recuerda esto:
• La comunicación del líder está dirigida a un propósito y un elemento importante es persuadir a los
demás para que actúen de manera que logren las metas y cumplan la visión.
• Los líderes persuaden e influyen escuchando primero, estableciendo credibilidad,
construir objetivos en un terreno común y hacer que su posición sea convincente para los demás.
• Cuando Erica Galos Alioto da una charla de ánimo a su equipo de ventas local en la oficina de Yelp en
Nueva York cerca del último día del mes, usa sus pantalones LDOM dorados y brillantes de la suerte.
94 Selección del canal de comunicación correcto

Una clave para una comunicación eficaz es seleccionar el canal adecuado para transmitir el mensaje. Un
canal es un medio por el cual se transmite un mensaje de comunicación del remitente al receptor. Un líder Canal
puede discutir un problema cara a cara, hacer una llamada telefónica, enviar un mensaje de texto o de Medio por el cual se
transmite un mensaje
Instagram, escribir un memorando o una carta, tener una videoconferencia, enviar un correo electrónico, usar
de comunicación del
las redes sociales o publicar un artículo. un boletín informativo, dependiendo de la naturaleza del mensaje.
remitente al receptor.
94a El continuo de la riqueza del canal

Las investigaciones han intentado explicar cómo los líderes seleccionan los canales de comunicación para
mejorar la eficacia de la comunicación.61 Los estudios han encontrado que los canales difieren en su
capacidad para transmitir información. La riqueza del canal es la cantidad de información que se puede Riqueza del canal
la cantidad de
transmitir durante un episodio de comunicación. Los canales disponibles para los líderes se pueden clasificar
información que se
en una jerarquía basada en la riqueza de información, como se ilustra en el cuadro 9.6.
puede transmitir
durante un episodio
La riqueza de un canal de información está influenciada por tres características: (1) la capacidad de
de comunicación
manejar múltiples señales simultáneamente; (2) la capacidad de facilitar una retroalimentación rápida y
bidireccional; y (3) la capacidad de establecer un enfoque personal para la comunicación. La discusión cara a
cara es el medio más rico porque permite la experiencia directa, múltiples pistas de información,
retroalimentación inmediata y enfoque personal. Las discusiones cara a cara facilitan la asimilación de señales
amplias y una comprensión profunda y emocional de la situación. Tony Burns, presidente emérito de la junta
directiva y ex director ejecutivo de Ryder Systems, siempre ha preferido manejar las cosas cara a cara.
"Puedes mirar a alguien a los ojos", explica. “Se puede saber por la mirada de [sus] ojos o la inflexión de [su]
voz cuál es el verdadero problema, pregunta o respuesta”.62
Cuadro 9.6
Un continuo de riqueza de canales
Cara a cara
Informe oficial verbal
Correo
Desventajas Ventajas
electrónico, mensajes de texto, Internet
Impersonal Personal
De una sola mano bidireccional
retroalimentación lenta Comentarios rápidos
canal bajo canal alto

riqueza riqueza
Ventajas Desventajas
Proporciona registro No recuerdo
Videochat/
Premeditado Memorandos, cartas
conferencia Espontáneo
Fácilmente difundido Difusión dura
Teléfono
Un paso atrás en riqueza, y uno que aumentó en uso durante la pandemia de COVID19,
son las herramientas de video chat o conferencia como Zoom, FaceTime, WhatsApp, Slack,
Google Duo y Microsoft Teams. Si bien no son tan ricos como los cara a cara, los chats de video
permiten cierto contacto visual y la lectura de señales faciales y del lenguaje corporal, junto con
la retroalimentación inmediata necesaria para resolver problemas.
Las conversaciones telefónicas son las siguientes en la jerarquía de riqueza. Faltan el
contacto visual, la mirada, la postura y otras señales del lenguaje corporal, pero la voz humana
aún transmite una enorme cantidad de información emocional. De hecho, el uso de llamadas
telefónicas simples y tradicionales aumentó durante la pandemia. En algunas situaciones, las
videollamadas pueden abrumarlo con demasiada información visual y tienden a tener un patrón
de conversación antinatural debido a retrasos en el proceso de comunicación.63 Valeria Klamm,
gerente de crecimiento de práctica en la firma de contabilidad y consultoría Brown Smith Wallace,
dice que se quedó “congelada” en las videollamadas casi a diario debido a una mala conexión a
Internet y que cuando el cuadro congelado incluía un ceño fruncido o la boca hacia abajo, las
personas podían fácilmente entender el mensaje equivocado.
De manera similar, Pete Buttigieg, secretario de Transporte de Estados Unidos, dice que él, como
muchas otras personas que trabajaron de forma remota durante la pandemia, se sorprendió al
saber cómo una llamada telefónica puede ser mucho más íntima que una reunión por video.64
Muchas personas encontraron llamadas telefónicas regulares más satisfactorio que los mensajes
de texto o correo electrónico para conectarse con colegas o clientes mientras trabajan desde
casa. Sin embargo, en general, los mensajes escritos digitales a través del correo electrónico,
mensajes de texto y redes sociales como Twitter se utilizan cada vez más para comunicaciones
que antes se manejaban por teléfono. Aunque estos canales carecen tanto de información visual como verbal.
señales, permiten una retroalimentación rápida y pueden personalizarse. Los blogs proporcionan una manera Ponlo en
de hacer llegar información a una amplia audiencia y también permiten comentarios. práctica 9.7
Aún más abajo en la jerarquía de riqueza de canales, y rara vez se utilizan en el mundo empresarial
Piense en algún
actual, se encuentran las notas, memorandos o cartas escritas a mano o mecanografiadas. Las notas y
momento en el
cartas se pueden personalizar, pero solo transmiten las señales escritas en papel y tardan en proporcionar que sintió una
retroalimentación. Los medios escritos impersonales, incluidos folletos, boletines e informes informáticos diferencia o un
estándar, son los de menor riqueza. Los canales no se centran en un solo receptor, utilizan señales de leve conflicto con un
compañero de trabajo o de estudios.
información limitadas y no permiten retroalimentación.
¿Qué canal usaste
para resolver el
Cada canal de comunicación tiene ventajas y desventajas, y cada uno puede ser un medio de
problema? Recuerde,
comunicación eficaz en las circunstancias apropiadas.65 La selección del canal depende de si el mensaje el cara a cara es lo
es rutinario o no rutinario. Las comunicaciones rutinarias son simples y directas, como el cambio de precio mejor para resolver
de un producto. conflictos, pero muchas
Los mensajes rutinarios transmiten datos o estadísticas o simplemente expresan con palabras lo que la personas utilizan un
canal menos rico o no
gente ya entiende y con lo que está de acuerdo. Los mensajes rutinarios pueden comunicarse eficientemente
logran afrontar la
a través de un canal de menor riqueza. Las comunicaciones escritas o digitales también son efectivas cuando
diferencia en absoluto.
la audiencia está muy dispersa o cuando la comunicación es “oficial” y se requiere un registro permanente.66
Por otro lado, los mensajes no rutinarios generalmente se refieren a temas de cambio, conflicto o complejidad
que tienen un gran potencial. por malentendidos. Los mensajes no rutinarios a menudo se caracterizan por
la presión del tiempo y la sorpresa. Los líderes pueden comunicar mensajes no rutinarios de manera efectiva
sólo seleccionando un canal rico. Cuanto más
avanzada
Los líderes deben seleccionar un canal que se ajuste al mensaje. Después de los despidos, por tecnológicamente se
ejemplo, la gente tiene miedo y está preocupada por sus propios puestos de trabajo. Muchos líderes, sin vuelve nuestra
saber qué decir, envían un aviso por escrito y se esconden en sus oficinas. Los buenos líderes, sin embargo, sociedad, más
saben que la comunicación cara a cara es la manera de mantener alta la moral y la productividad. Cuando necesitamos volver a
una empresa constructora tuvo que despedir empleados durante la crisis hipotecaria y la crisis del mercado los
inmobiliario, el director ejecutivo reunió a todos y les contó cómo la crisis estaba afectando a su empresa. fundamentos básicos de la comunicac
Reconoció que no podía prometer que no habría más despidos, pero a medida que explicaba la situación, —Angela Ahrendts, ex
las emociones en la sala se calmaron porque la gente sentía que sabía lo que estaba pasando.67 vicepresidenta senior de
venta minorista de Apple
Especialmente en tiempos de cambio, si la gente no Al no escuchar a los líderes decir lo que está sucediendo,
se basan en rumores y a menudo suponen lo peor.68
Cuando un mensaje es muy importante, los líderes suelen utilizar múltiples medios y enviar el mismo
mensaje a través de diferentes canales. Por ejemplo, un líder explicó una solicitud a un empleado en persona,
luego inmediatamente redactó un correo electrónico de seguimiento para el mismo empleado que resumió la
solicitud por escrito. Para cambios en toda la empresa, los líderes pueden realizar sesiones de grupos
pequeños para hablar con los empleados sobre una nueva política, publicar un artículo en la intranet y en el
boletín informativo y utilizar las redes sociales para asegurarse de que todos reciban la información. En
Aetna, los líderes contrataron profesionales para diseñar “mapas de conocimiento” que dejaran claro a cada
empleado el complejo funcionamiento de la industria de seguros médicos. Estos carteles atractivos e
informativos se exhibieron en todos los pasillos y se utilizaron como pieza central en cada evento para
empleados. Los líderes también programaron pequeños talleres interactivos y sesiones de preguntas y
respuestas para discutir los mapas y hablaron con los empleados uno a uno.69 Al utilizar múltiples medios,
decir lo mismo más de una vez a través de múltiples canales, los líderes añaden peso a transmitir el
mensaje y mantener el tema en la mente de los empleados.70
Ponlo en La mayor parte de la comunicación del líder, por su propia naturaleza, se compone de mensajes
práctica 9.8 no rutinarios. Aunque los líderes hacen buen uso de todos los canales, no permiten que nada sustituya
al rico canal cara a cara cuando están en juego cuestiones importantes.
Piense en un
Algunas empresas también están encontrando formas de utilizar nuevas formas de comunicación
momento en el que
envió un correo digital para complementar las conversaciones más ricas y continuas en toda la organización.
electrónico o un mensaje
Los líderes de Earls Kitchen + Bar, una cadena de restaurantes informales con sede en Canadá,
de texto mientras estaba utilizan la tecnología digital para mantenerse en contacto con cómo piensan y sienten los empleados.
enojado o molesto. La empresa solía realizar una encuesta anual para asegurarse de que todos los empleados sintieran
¿Qué impacto tuvo el que tenían la oportunidad de ser escuchados. Hoy en día, Earls utiliza software para enviar encuestas
mensaje en la resolución del problema?
breves a los dispositivos móviles de los empleados al menos cada tres meses y las personas pueden
decir lo que quieran, de forma anónima. Ser capaz de permanecer en el anonimato ayuda a los
empleados a superar su renuencia a desahogarse por pequeñas cosas o a hacer preguntas difíciles a
los supervisores. Es importante destacar que la tecnología también parece estar estimulando más
conversaciones cara a cara. Los líderes dicen que desde que la empresa comenzó a utilizar encuestas
breves, los empleados parecen hablar más con sus supervisores en persona.71 Earls utiliza la
comunicación digital para complementar, no reemplazar, un estilo de comunicación líder que enfatiza
escuchar a los empleados. Otras empresas también están considerando que las encuestas digitales
anónimas son una buena manera de brindar a las personas una forma cómoda de decir lo que piensan.72
94b Uso de las redes sociales

Medios de comunicación social El uso de las redes sociales es una realidad en las organizaciones actuales. El término redes sociales
un conjunto de se refiere a un grupo de aplicaciones basadas en Internet que permiten la creación e intercambio de
aplicaciones basadas en contenido generado por el usuario. Esto cubre una amplia gama de aplicaciones internas y externas,
Internet que permiten la creación
incluidas herramientas internas de colaboración en equipo como Slack, Yammer y Microsoft Teams, y
e intercambio de contenido
aplicaciones externas que incluyen wikis, blogs, microblogs (por ejemplo, Twitter y Sina Weibo),
generado por el usuario
comunidades de contenido (por ejemplo, YouTube ), sitios de redes sociales (por ejemplo, Facebook)
y mundos sociales virtuales (por ejemplo, Second Life). Diversas formas de redes sociales están
reinventando la forma en que se comunican las personas en las organizaciones. En 7Eleven Inc., con
sede en Dallas, los consultores de campo utilizan Yammer para compartir conocimientos y aprender
las mejores prácticas sobre cómo ayudar a los propietarios de franquicias a mejorar sus negocios.73
Cuando era director ejecutivo y jefe de registro de tierras de HM Land Registry en el Reino Unido,
Graham Farrant introdujo un blog interno semanal que contaba a la gente lo que estaba pasando con
su trabajo y los animaba a publicar comentarios para informarle lo que estaba pasando con el suyo.
Farrant o un alto ejecutivo respondieron directamente a cada comentario.74
Tanto las grandes como las pequeñas empresas están utilizando las redes sociales, en gran medida para mejorar
colaboración de los empleados y mejora del compromiso.
Colaboración en equipo Las herramientas de colaboración en el lugar de trabajo, como Slack,

Google Docs y Microsoft Teams, han ganado rápidamente popularidad debido tanto a la pandemia
como a un cambio en el énfasis de la productividad individual a la grupal en las organizaciones.
El correo electrónico puede funcionar para intercambios individuales, pero muchos consideran que una
herramienta como Slack es más eficaz con equipos empresariales repartidos por todo el mundo. Las
herramientas de comunicación grupal rompen los silos al extraer información empresarial de docenas
de aplicaciones en una sola herramienta de mensajería. Pueden reemplazar el correo electrónico, los
mensajes de texto y la mensajería instantánea combinándolos en una sola aplicación. Por ejemplo,
Vijay Sankaran, CIO de TD Ameritrade, dijo: “Acabo de terminar una sesión de preguntas y respuestas
de una hora con mi organización virtual en Slack. No hay manera de que hubiera podido llevar a cabo
de manera efectiva este diálogo abierto virtual antes”. Slack Technologies está creciendo rápidamente
y más de 500 000 organizaciones utilizan Microsoft Teams para enviar mensajes en el lugar de trabajo y
reuniones.75 Aunque muchos líderes experimentados todavía dependen en gran medida del correo electrónico,
una encuesta de 2020 encontró que Google Docs, Zoom e iMessage eran las principales herramientas que las
personas menores de 30 años utilizaban para colaborar. Los miembros de la Generación Z normalmente
prefieren comunicarse usando “literalmente cualquier cosa menos el correo electrónico”, como dice Adam
Simmons, de 24 años, quien fundó y dirige una empresa de producción de videos.76
Involucrar a los empleados Las redes sociales también se han convertido en una herramienta eficaz para
involucrar a los empleados para muchas empresas. Cuando las personas sienten que pertenecen a una
comunidad con valores compartidos, su apego a la organización aumenta y los líderes reconocen que en el
mundo actual, la “comunidad” a menudo se construye a través de las redes sociales. Recuerde del Capítulo 8
cómo los líderes de Tupperware Nordic utilizaron eficazmente las redes sociales para construir una comunidad
conectada.
Las redes sociales se volvieron más importantes para muchas empresas durante la pandemia de
COVID19, cuando algunas oficinas cerraron y los empleados trabajaron desde casa. A los líderes les
preocupaba que la moral, la motivación y el compromiso se vieran afectados cuando las personas que alguna
vez pasaban sus días trabajando juntas tuvieran que trabajar durante largos períodos en los que rara vez se
veían en persona. De hecho, más de la mitad de los 2.050 empleados de todas las industrias encuestados por
Prudential Financial Inc. en marzo y abril de 2020 dijeron que se sentían menos conectados con sus
organizaciones como trabajadores remotos.77 Muchos líderes recurrieron a las redes sociales, probando
formas innovadoras de replicar la camaradería que solía ocurrir naturalmente dentro del ambiente de oficina.
Por ejemplo, el fabricante de snacks KIND empezó a realizar dos o tres sesiones virtuales de refrescos de
agua a la semana, en las que cualquiera podía presentarse y charlar. Cuando el transportista de basura Waste
Management Inc. envió a 20.000 empleados a casa en marzo de 2020, la empresa quería encontrar una
manera de mantenerse en contacto con los empleados, por lo que los líderes introdujeron una aplicación
interna que enlazaba con breves mensajes en video de los altos ejecutivos.78
Las redes sociales tienen muchas ventajas, pero también desventajas. Por ejemplo, es difícil generar
confianza a través de las redes sociales en comparación con el cara a cara. Las personas necesitan interactuar
con otras en el espacio físico para construir las conexiones que crean grandes organizaciones. En un estudio
sobre la creatividad en el lugar de trabajo, los resultados mostraron que cuanto más se enfrentaban los
miembros del equipo, más creativos eran; cuanto más a menudo hacían contacto visual, más creativos eran;
y cuanto más dispuestos estaban a confiar unos en otros, más creativos eran. Todos estos comportamientos
reflejan y generan confianza. Los investigadores midieron la confianza dentro de los grupos y descubrieron
que era crucial para la creatividad. Concluyeron: “No hay sustituto para la interacción cara a cara para
desarrollar esta confianza”.79
Recuerda esto:
• Una clave para una comunicación eficaz es seleccionar el canal adecuado para transmitir el mensaje. Un
canal es un medio por el cual se transmite un mensaje de comunicación del remitente al receptor,
como una llamada telefónica, un mensaje de texto o una nota escrita a mano.
• La riqueza del canal es la cantidad de información que se puede transmitir durante un episodio de
comunicación. La discusión cara a cara es el canal más rico. Los medios escritos impersonales,
como los boletines y los informes informáticos estándar, son los de menor riqueza.
• La mayor parte de la comunicación de los líderes se compone de mensajes no rutinarios, que

Se refieren a cuestiones de cambio, conflicto o complejidad y tienen un gran potencial de malentendidos.
Los líderes hacen buen uso de todos los canales, pero no permiten que nada sustituya al rico canal
cara a cara cuando están en juego cuestiones importantes.
• Muchas personas encontraron que las llamadas telefónicas regulares eran más satisfactorias que las
reuniones de texto, correo electrónico o video para conectarse con colegas o clientes mientras
trabajaban desde casa durante la pandemia de COVID19.
• Cuando un mensaje es muy importante, los líderes suelen utilizar varios medios y enviar el
mismo mensaje a través de diferentes canales.
• Los canales de comunicación digitales pueden ser muy ventajosos, pero su uso
aumenta el potencial de errores de comunicación y estos canales no son efectivos para mensajes
complejos o sensibles.
• El término redes sociales se refiere a un grupo de aplicaciones basadas en Internet que permiten la
creación e intercambio de contenido generado por el usuario. Las organizaciones utilizan las redes
sociales para mejorar la colaboración de los empleados y mejorar el compromiso.
• Más de la mitad de los 2.050 empleados de todos los sectores encuestados para Pru
dential Financial Inc. en marzo y abril de 2020 dijeron que se sentían menos conectados con sus
organizaciones como trabajadores remotos.
• El fabricante de snacks KIND empezó a tener dos o tres dispensadores de agua virtuales.
sesiones a la semana, en las que cualquiera podía presentarse y charlar.
95 Comunicación no verbal

Comunicación Los líderes no se comunican sólo con palabras. De hecho, la comunicación no verbal,
no verbal
es decir, los mensajes transmitidos a través de acciones, comportamientos, expresiones faciales y tono de
Mensajes transmitidos a
voz representan más de la mitad del mensaje total recibido en un encuentro personal.80
través de la acción y el
comportamiento.
Los líderes son observados y su apariencia, comportamiento, acciones y actitudes pueden transmitir
mensajes simbólicos a los demás. Considere una experiencia que tuvo Tom Lawson, ahora presidente y
director ejecutivo de la compañía de seguros de propiedad FM Global, cuando dirigía el grupo de
investigación. El día que la empresa publicó sus informes financieros, hacía frío y llovía. El estacionamiento
de la oficina estaba lleno, por lo que Lawson tuvo que estacionar lejos del edificio y caminar bajo la lluvia
torrencial sin paraguas. Empapado y llegando tarde a una conferencia telefónica, pasó junto a la
recepcionista, no habló con nadie, entró en su oficina y cerró la puerta.
Después de la llamada, Lawson estaba tan ocupado que se olvidó de abrir la puerta. Unas tres horas más
tarde, el investigador jefe llamó a la puerta y dijo: “Tenemos un problema.
Todo el mundo dice que la empresa tiene problemas económicos y que vamos a subcontratar nuestra
investigación”. Lawson pasó el resto del día caminando diciéndole a la gente que todo estaba bien y
contando la historia de lo que había sucedido.81
Incluso la selección de un canal de comunicación puede transmitir un mensaje simbólico. En otras
palabras, la gente atribuye significado al canal mismo. Los informes y memorandos suelen transmitir
formalidad y legitimar un mensaje. Visitas personales de
un líder se interpreta como una señal de trabajo en equipo y atención.82 Cuando las personas Ponlo en
trabajaban desde casa durante la pandemia, muchos líderes tuvieron dificultades para mantener la práctica 9.9
moral de los empleados porque no tenían la opción de elogiar casualmente mientras deambulaban Recuerde la vez
por la calle. oficina o darse cuenta por el lenguaje corporal y las expresiones faciales de las personas
más reciente que
cuando necesitaban un impulso. hizo una inferencia
Muchas personas no se dan cuenta de que se comunican todo el tiempo, sin decir una palabra, basada en el lenguaje
mediante sus expresiones faciales, lenguaje corporal y acciones.83 Considere el caso del gerente corporal de alguien.
que pensó que a su nuevo jefe no le agradaba y no apreciaba su arduo trabajo y compromiso. . “La Describe
brevemente esa
veo hablando con otros gerentes, pero nunca habla conmigo”, le dijo a un amigo, preguntándose si
situación. Si no
debería empezar a buscar otro trabajo. Cuando finalmente le preguntó a su nuevo jefe qué podía
puede recordar un
hacer para mejorar la relación, el nuevo líder se sorprendió. Ella le dijo que lo consideraba uno de sus
incidente, esté atento la
gerentes de mayor confianza y que estaba agradecida de tener una persona a la que no tenía que próxima vez que
vigilar todo el tiempo. La nueva líder había estado tan ocupada que no se dio cuenta de que su interprete algo
comunicación no verbal estaba enviando un mensaje inexacto a un empleado valioso.84 basándose en el
comportamiento o
acción de alguien y
Los líderes se esfuerzan por ser conscientes de lo que envían a los demás además de los
escriba la inferencia que hizo.
mensajes verbales. Las investigaciones sugieren que si hay una discrepancia entre la comunicación
verbal y no verbal de una persona, el intérprete otorga más peso a la no verbal.85 Además, los juicios
basados en la comunicación no verbal pueden ocurrir a la velocidad del rayo. ¡Un estudio sugiere que
las personas se forman una opinión basada en el lenguaje corporal en 115 milisegundos!86 Al
interpretar las señales no verbales de un líder, los seguidores determinan en qué medida las acciones
de un líder se corresponden con sus mensajes verbales. Si un líder habla sobre servicio al cliente
pero no dedica tiempo a ellos, es probable que sus seguidores le den poco valor al servicio. Si un
líder habla de valorar los comentarios de los empleados pero permanece en su oficina con la puerta
cerrada la mayor parte del tiempo, los seguidores dudarán de la sinceridad de las palabras del líder.
Una forma en que los líderes comunican de manera no verbal el valor de la retroalimentación
es practicando la gestión deambulando (MBWA).87 MBWA significa que los líderes salen de sus
oficinas y hablan directamente con los empleados mientras trabajan. Por ejemplo, se sabe que
Thomas Swidarski, ex director ejecutivo de Diebold y actual director ejecutivo de Telos Alliance, visita
personalmente los escritorios de los empleados para preguntar sobre su trabajo o ver qué tienen en
mente.88 Estos encuentros improvisados envían mensajes simbólicos positivos a sus seguidores.
que los líderes se preocupan por sus ideas, opiniones y sentimientos.
Recuerda esto:
• Para ser comunicadores eficaces, los líderes prestan atención a lo que les indican.
otros además de sus mensajes verbales.
• Comunicación no verbal, que se refiere a mensajes transmitidos a través de
acciones, comportamiento, expresiones faciales y tono de voz representan más de la mitad del
mensaje total recibido en un encuentro personal.
• Un estudio sugiere que las personas pueden formarse una opinión basándose en el lenguaje
corporal en 115 milisegundos.
• Una forma en que los líderes comunican de manera no verbal el valor de la retroalimentación
es practicando la gestión deambulando, lo que significa que los líderes salen de sus oficinas
y hablan directamente con los empleados mientras trabajan.
1. ¿Por qué crees que contar historias es un medio tan poderoso de comunicación para
¿un líder? ¿Cómo se relaciona la escucha activa con la narración?
2. ¿Qué significa decir que los líderes utilizan la comunicación para actuar como “dadores de sentido”?
¿En qué cree que se diferencia esto de la comunicación de gestión convencional?
3. Los miembros de la junta directiva de algunas empresas están abriendo líneas de comunicación
para que los accionistas puedan expresar sus preocupaciones sobre la remuneración de los
ejecutivos y el gobierno corporativo. ¿Crees que es buena idea? ¿Cuáles podrían ser algunos de
los riesgos asociados con este tipo de comunicación abierta?
4. Un gerente en una clase de comunicación comentó: "Escuchar parece una intrusión mínima de uno
mismo en la conversación, pero también parece más trabajo".
¿Estás de acuerdo o en desacuerdo? Conversar.
5. ¿Por qué cree que es difícil para las personas ser sinceros al dar retroalimentación a un colega o a
un subordinado directo? Explicar.
6. Algunos altos ejecutivos creen que deberían confiar en información escrita e informes informáticos
porque proporcionan datos más precisos que las comunicaciones cara a cara. ¿Estás de acuerdo?
Conversar.
7. ¿Qué canal de comunicación elegiría para comunicar un despido inminente en toda la empresa?
¿Noticias sobre el picnic de empresa? ¿Nuevos objetivos de calidad corporativa que requerirán
cambios significativos en la forma en que sus subordinados directos realizan sus tareas? Explique
sus elecciones.
8. ¿Cómo utilizan los líderes la comunicación para influir y persuadir a los demás? Piensa en alguien
que hayas conocido y que sea experto en el arte de la persuasión. ¿Qué hace que esta persona
sea un comunicador eficaz?
9. ¿Cómo podrían los líderes utilizar las redes sociales para crear un sentido de comunidad entre los
empleados? ¿Cuáles cree que son algunas de las ventajas y desventajas de que una empresa
utilice las redes sociales para comunicarse con los empleados?
10. ¿Está de acuerdo o en desacuerdo con la idea de que un líder sea un defensor de la comunicación?
Piense en razones tanto a favor como en contra.
Haga 5 preguntas
Este ejercicio se puede realizar en clase o fuera de clase.
Fuera de clase: la próxima vez que tengas una conversación informal con alguien en la escuela o en el
trabajo, haz intencionalmente cinco preguntas sobre algo que dijo la otra persona. Todas las preguntas
deben responder al mismo tema planteado por el orador. Utilice las preguntas para profundizar en el
tema. Las preguntas de seguimiento son importantes para que la persona se sienta plenamente
escuchada.
¿Cuál fue la respuesta emocional de la otra persona a tus cinco preguntas?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
En clase: el instructor puede dividir a los estudiantes en parejas (el orador y el interrogador).
para practicar este ejercicio. A los estudiantes “hablantes” se les puede pedir que hablen durante no
más de cuatro minutos sobre algún tema simple que haya llamado su interés recientemente.
Los estudiantes que interrogan interrumpirán según sea necesario para hacer las cinco preguntas. El estudiante que
interroga solo debe hacer preguntas y no agregar sus propios puntos de vista a la conversación.
¿Cómo reaccionó el hablante ante el interrogatorio?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
¿Cómo te sentiste al hacer preguntas repetidas?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Es posible que el instructor desee que las parejas de estudiantes intercambien roles para que
puedan experimentar ambos lados del uso de cinco preguntas. Una vez que los estudiantes terminan,
el instructor puede recopilar opiniones sobre cómo fue la experiencia tanto para el orador como para
el interrogador. Las preguntas clave incluyen las siguientes: ¿Cómo se sintió al hacer preguntas en
lugar de responder con sus propios puntos a lo que dijo otra persona?
¿Cuál es el valor de este enfoque cuestionador en la vida diaria? ¿Como un líder? ¿Hay situaciones
en las que hacer cinco preguntas probablemente sea más o menos eficaz?
Escuche como un profesional

La forma más rápida de convertirse en un gran oyente es actuar como un oyente profesional, como un psicólogo
clínico que utiliza la escucha para curar a otra persona. Los terapeutas abandonan su propio punto de vista para
concentrarse en el punto de vista del paciente. El terapeuta escucha totalmente, extrayendo más información en
lugar de pensar en una respuesta.
Fuera de clase: La próxima vez que estés en una conversación en la que la otra persona hable sobre
algún problema o inquietud, practica la escucha profesional haciendo lo siguiente:
1. Mantenga una mirada fija en el ojo izquierdo de la persona (no en la nariz ni en la cara, sino en el
ojo izquierdo); use una mirada suave, no dura, y mire hacia otro lado cada 7 a 10 segundos.
2. Elimina tus pensamientos y opiniones de la conversación: calma tu mente
charla y su deseo de decir algo en respuesta.
3. Suspenda el juicio: en lugar de analizar críticamente lo que se dice, sienta empatía como si
estuviera en el lugar de la otra persona.
4. Saque los pensamientos de la otra persona con preguntas breves y paráfrasis.
Repita el método de escucha profesional al menos dos veces con diferentes personas para
sentirse cómodo con él.
Enumere sus pensamientos sobre cómo respondieron las otras personas a su escucha y cómo
lo sintió usted.
Otra persona respondió:
1. _______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. _______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Lo que sentí:
1. _______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. _______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
En clase: el instructor puede dividir a los estudiantes en parejas (oyente y hablante) para practicar este
ejercicio. A los estudiantes “hablantes” se les puede pedir que hablen durante hasta cuatro minutos sobre
algún pequeño problema o molestia que hayan encontrado en uno o dos días anteriores. A los estudiantes
que “escuchan” se les pueden dar instrucciones para que no hablen durante la prueba y, en cambio,
simplemente mantengan una mirada suave en el ojo izquierdo del hablante, apartando la mirada cada 7 a
10 segundos, y respondan solo con lenguaje corporal (expresiones faciales y asentimientos). Los estudiantes
que hablan deben continuar hasta que no tengan nada más que decir, pero no más de cuatro minutos.
Después de que los estudiantes cambien de roles y actúen como oradores y oyentes, el instructor
puede preguntar a la clase sus percepciones sobre lo que sucedió y lo que sintieron durante la conversación.
Las preguntas clave incluyen las siguientes: ¿Qué se sintió al escuchar en lugar de responder verbalmente
a lo que dijo otra persona? ¿Cuál es el valor de este enfoque de escucha profesional? ¿En qué situaciones
es probable que la escucha profesional sea más o menos eficaz?
Fuente: Adaptado de Michael Ray y Rochelle Myers, Creativity in Business (Nueva York: Broadway Books, 2000), págs. 82–
83.
Nuevos objetivos de desempeño Los

administradores educativos son bombardeados con solicitudes de innovación en todos los niveles. Los
programas para mejorar la educación en matemáticas, ciencias y ciencias sociales, los planes estatales de
rendición de cuentas, nuevos enfoques de la administración y otras ideas son iniciados por maestros,
administradores, grupos de interés, reformadores y reguladores estatales. En un distrito escolar, el
superintendente es el líder clave; En una escuela individual, el director es el líder clave.
En el distrito escolar de la ciudad de Carville, el superintendente Porter es responsable de 11 escuelas:

ocho primarias, dos secundarias y una secundaria. Después de asistir a un curso de verano de gestión,
Porter envió el siguiente correo electrónico al director de cada escuela:
“Solicite que los maestros de su escuela desarrollen un conjunto de objetivos de desempeño para
cada clase que imparten. Un consultor brindará instrucciones para escribir los objetivos de desempeño
durante el día de entrenamiento del 10 de agosto. La fecha límite para presentar los objetivos de
desempeño a mi oficina es el 21 de septiembre”.
El Sr. Weigand, director de la Escuela Primaria Earsworth, envió el mensaje de Porter.

correo electrónico a sus profesores con el siguiente mensaje:
“Consulte el correo electrónico reenviado por el superintendente Porter. Como él explica, deberá
escribir objetivos de desempeño para cada curso que imparta. Estos vencen dentro de un mes a
partir de hoy. Esta tarde, durante la reunión de servicio, recibirá capacitación sobre cómo redactar
estos objetivos de desempeño”.
Después de recibir este correo electrónico, varios profesores de la escuela primaria respondieron
con una avalancha de respuestas escritas apresuradamente. Una maestra talentosa y muy respetada
escribió el siguiente correo electrónico, enviándolo accidentalmente al Sr. Weigand en lugar de a sus
colegas:
"¡Esto no tiene sentido! Debería dedicar mi tiempo a concentrarme en el plan de lección para la
nueva clase de inglés avanzado que aprobó la junta de educación. Porter no tiene ni idea y no
tiene idea de las exigencias a las que nos enfrentamos en el aula. Ni siquiera sabemos nada de
él hasta que quiere que completemos algún ejercicio vacío.
¡Voy a empezar a buscar un distrito escolar que valore mi tiempo!”
El Sr. Weigand quedó atónito ante este correo electrónico y se preguntó si estaba cerca de perder
a una maestra valiosa que era admirada por sus compañeros y otras personas en el sistema escolar.
Sabía que este correo electrónico había sido escrito apresuradamente y que a este maestro le daría
vergüenza saber que lo había recibido. Le preocupaba que otros profesores hubieran reaccionado de manera
similar a su correo electrónico. También se preguntó cómo responder al correo electrónico enojado y cómo
mejorar la moral al comienzo de un nuevo año escolar.
Preguntas
1. Evaluar las comunicaciones por correo electrónico del Sr. Porter y el Sr. Weigand. ¿En qué medida
se están comunicando eficazmente sobre los nuevos objetivos de desempeño? Explicar. Si
fueras profesor, ¿cómo te habrías sentido después de recibir el correo electrónico? ¿Por qué?
2. Si fueras el Sr. Weigand, ¿cómo responderías al maestro enojado? Sea específico acerca de cómo
se comunicaría con ella y qué le diría.
3. ¿Qué canal de comunicación habría utilizado para informar a los docentes sobre los nuevos
objetivos de desempeño para influir en los docentes de manera más positiva? Analice los
aspectos positivos y negativos del uso del correo electrónico frente a otro canal para comunicar
este mensaje.
Cabell Maier
La Navidad se acercaba rápidamente. Hace poco, Chuck Moore, gerente nacional de ventas de Cabell
Maier, un fabricante de juguetes multinacional con sede en Nueva York, confiaba en que las próximas
vacaciones serían una de las mejores para la compañía en años. En una reciente exposición de
juguetes, CabellMaier presentó un nuevo juguete de peluche interactivo que era tierno, de alta
tecnología y estaba vinculado a una importante película navideña que se esperaba fuera un gran éxito.
Chuck había pensado que el juguete funcionaría bien, pero, francamente, el nivel de interés lo tomó
por sorpresa. Los compradores en la feria del juguete quedaron entusiasmados y el posterior volumen
de pedidos anticipados fue extremadamente alentador. Todo parecía muy prometedor, pero ahora no
podía evitar una sensación de perdición inminente.
El problema, en pocas palabras, fue que la filial mexicana que fabricaba el juguete parecía no
poder cumplir con el plazo. No sólo todos los envíos se retrasaron
hasta el momento, pero no alcanzaron las cantidades pedidas. Chuck decidió enviar un correo
electrónico a Vicente Ruiz, el gerente de la planta, sobre la situación antes de encontrarse en medio
de la temporada navideña con sus padres clamando por un juguete que no podía conseguir.
En un correo electrónico completamente profesional que comenzó con un amistoso "Estimado Vicente",
Chuck preguntó sobre el estado del último pedido, pidió un cronograma de producción para los
pedidos pendientes y solicitó una explicación específica de por qué la planta mexicana parecía tener
tantas dificultades para enviar los pedidos a tiempo. La respuesta apareció al cabo de una hora, pero
para su total asombro, era un breve mensaje de la secretaria de Vicente. Ella acusó recibo de su
correo electrónico y le aseguró que la planta mexicana enviaría el pedido, con ya una semana de
retraso, en los próximos 10 días.
"Eso es todo", se enfureció Chuck. "Es hora de llevarle esto a Sato". En el mensaje a su jefe,
precedió su correo electrónico original y la respuesta de la secretaria con una nota concisa en la
que expresaba su creciente preocupación por la disponibilidad de lo que bien podría ser el juguete
imprescindible de esta temporada. “¿Qué tengo que hacer para encender un fuego bajo Vicente?” el escribio.
Luego se lo transmitió todo a su supervisor y amigo, Michael Sato, vicepresidente ejecutivo de ventas
y marketing.
Lo siguiente que supo fue que estaba hablando por teléfono con Vicente y el gerente de la
planta estaba furioso. “Señor Moore, ¿cómo se atreve a pasar por alto y decirle esas cosas sobre mí
a mi jefe?” farfulló, sonando enojado y ligeramente asustado. Parecía que Michael había reenviado
el correo electrónico de Chuck al vicepresidente de operaciones de CabellMaier, quien se lo había
enviado al presidente de la filial mexicana.
Ese giro de los acontecimientos fue desafortunado, pero Chuck no se sentía tan arrepentido.
"Podrías haber evitado todo esto si hubieras respondido las preguntas que te envié por correo
electrónico la semana pasada", señaló. “Merecía más que una carta modelo, y nada menos que de
su secretaria”.
“Mi secretaria siempre contesta mis correos electrónicos”, respondió Vicente. “Ella piensa que si
el problema es realmente urgente, levantarías el teléfono y hablarías conmigo directamente.
Al contrario de lo que podrían pensar ustedes, los del norte de la frontera, aquí nos tomamos en serio
los plazos. Hay mucho que podemos hacer con los problemas de suministro que estamos teniendo,
pero dudo que estés interesado en oír hablar de ellos”. Y Vicente colgó el teléfono sin esperar
respuesta.
Chuck estaba confundido y desanimado. Las cosas no hacían más que empeorar. Cómo
¿podría cambiar la situación?
Preguntas
1. Con base en las acciones de Vicente Ruiz y su conversación con Chuck Moore, ¿qué diferencias
detectas en las actitudes culturales hacia las comunicaciones en México en comparación con
Estados Unidos? ¿Es importante comprender estas diferencias? Explicar.
2. ¿Cuál fue el propósito principal de la comunicación de Chuck con Vicente? ¿A Michael Sato?
¿Qué factores debería haber considerado al elegir un canal para comunicarse con Vicente?
¿Son los mismos factores que debería haber considerado al comunicarse con Michael Sato?
3. Si fueras Chuck, ¿qué habrías hecho diferente? ¿Qué medidas tomaría en este
momento para asegurarse de que la oferta del popular juguete nuevo sea
suficiente para satisfacer la demanda anticipada?
Fuentes: Basado en Harry W. Lane, Charles Foster envía un correo electrónico (Londres, Ontario: Ivey Publishing, 2005);
Frank Unger y Roger Frankel, Doing Business in Mexico: A Practical Guide on How to Break into the Market (Consejo de
Relaciones entre Australia y América Latina y Departamento de Asuntos Exteriores y Comercio, 2002), págs. 2427; e
Ignacio Hernández, “Doing Business in Mexico—Business Etiquette”, MexGrocer.com, www.mexgrocer.com/businessin
mexico.html (consultado el 18 de septiembre de 2006).
Referencias
1. Richard Fausset, “Keisha Lance Bottoms no buscará un segundo mandato como alcaldesa de Atlanta”, The New York Times
(6 de mayo de 2021), www.nytimes.com/2021/05/06/us/keishalancebottoms atlantagreater.html
(consultado el 10 de mayo de 2021); y Sam Walker, “Cuando estalló la violencia, un alcalde encontró todas las palabras
correctas”, The Wall Street Journal (6 de junio de 2020), www.wsj.com/articles/whenviolenceerupted onemayorfoundall
therightwords11591416001 (consultado el 7 de agosto de 2020).
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Capítulo
Equipos líderes 10
359 El valor de los equipos Práctica de liderazgo: saber Desarrollo de habilidades de liderazgo
Tú mismo Ejercicios
365 Liderando un equipo a lo alto
Actuación 375 ¿ Individual o Equipo? 389 Comentarios del equipo
368 procesos de equipo líder 377 ¿Qué papel desempeñas? 390 Conflictos de equipo o líneas de falla
373 Qué miembros del equipo 387 ¿Cómo manejas el equipo? Aplicación de habilidades de liderazgo:
Contribuir ¿Conflicto? Casos para el análisis
378 líder virtual/remoto Estantería del líder 391 ¿Quién gana?

equipos 392 Grupo CadotteDashner
367 grandes equipos empresariales:
383 Manejo de conflictos de equipo
Descifrando el código para
Rendimiento destacado
101 Explique cómo un líder podría alentar a un grupo de personas a trabajar como un equipo colaborativo capaz de lograr un alto
desempeño a través de una misión compartida y una responsabilidad colectiva.
102 Resuma los elementos necesarios para crear equipos de alto rendimiento.
103 Describa las etapas del desarrollo del equipo, incluida la dinámica dentro de cada etapa que impacta la cohesión y la productividad.
104 Explique los desafíos asociados con el trabajo en equipo, incluido por qué las personas a veces tienen sentimientos negativos.
Sentimientos acerca del trabajo en equipo.
105 Explicar los desafíos y beneficios de los equipos virtuales y los comportamientos del líder del equipo que
contribuir a la eficacia del equipo virtual.
106 Describa las habilidades necesarias para facilitar la resolución de conflictos entre los miembros de un equipo.
358
Capítulo 10 • Equipos líderes 359
Para alquilar un nuevo espacio de oficina, equipos de enfermeras autodirigidos deciden dónde
Cuando Buurtzorg, un proveedor
se ubicarán holandésLo
las oficinas. líder de servicios
mismo ocurre decon
salud a domicilio,
decidir cómonecesita
asignar recursos y
tareas, con qué médicos trabajar y cómo coordinar con los hospitales locales. Buurtzorg
emplea a 15.000 enfermeras, opera en 25 países y brinda atención a más de 100.000
clientes cada año, y lo hace todo con equipos de enfermeras autodirigidos que se encargan
de todo, desde encontrar clientes y reclutar empleados hasta elaborar presupuestos y
programar. Las tareas de gestión se distribuyen entre los miembros del equipo, y los
equipos incluso monitorean su propio desempeño y toman medidas correctivas cuando es
necesario. Cada uno de los aproximadamente 950 equipos de Buurtzorg tiene un “ama de
llaves y tesorero”, un “supervisor de desempeño”, un “planificador”, un “desarrollador” y un
“mentor”, roles a tiempo parcial que desempeñan enfermeras que pasan la mayor parte del
tiempo. su tiempo trabajando directamente con los clientes.1
Jos de Blok fundó Buurtzorg en 2006 con un pequeño equipo de enfermeras. Quince años después,
el trabajo en equipo sigue siendo la forma en que se hace todo en la organización. Los estudios han
encontrado que el sistema de autogestión de Buurtzorg, combinado con un enfoque holístico y una
tecnología innovadora, da como resultado una mayor productividad, una mayor satisfacción de los
empleados y clientes, una mejor atención al paciente y costos más bajos que los que logran otros
proveedores de atención médica domiciliaria.
Muchas otras empresas también han descubierto que los equipos tienen ventajas reales, pero los
equipos presentan mayores desafíos de liderazgo que la organización jerárquica tradicional. Este capítulo
explora los equipos y el liderazgo de equipos. Definimos varios tipos de equipos, investigamos qué
caracteriza a un equipo de alto rendimiento, examinamos cómo se desarrollan los equipos y exploramos
temas como la cohesión y las normas del equipo.
Luego, el capítulo analiza cómo los líderes pueden superar el dilema que pueden presentar los equipos y
considera los diversos roles que desempeñan los miembros del equipo para que éste funcione bien.
También se discute el nuevo desafío de liderar equipos virtuales y el trabajo remoto. La última parte del
capítulo analiza cómo gestionar los conflictos en equipo.
101 El valor de los equipos

Los equipos no son adecuados para todas las situaciones, pero gran parte del trabajo en las organizaciones
es interdependiente, lo que significa que los individuos y departamentos dependen de otros individuos y
departamentos para obtener información o recursos para realizar su trabajo.
Cuando las tareas son altamente interdependientes, un equipo puede ser el mejor enfoque para asegurar
el nivel de coordinación, intercambio de información e intercambio de materiales necesarios para el
cumplimiento exitoso de la tarea.
Un equipo de respuesta a la COVID19 en Cherry Springs Village en Hendersonville, Carolina del
Norte, ilustra el valor de los equipos. Cuando casi todos los miembros del personal y residentes del centro
de atención a largo plazo enfermaron con el coronavirus, Cherry Springs necesitó ayuda rápidamente. El
condado respondió enviando un “equipo de ataque” compuesto por trabajadores médicos, socorristas,
clérigos, terapeutas, trabajadores sociales y otros. "Fue enorme para nosotros en la parte inicial de la
pandemia", dijo Steve Smith, director de salud del condado de Henderson. "[Los] equipos de ataque fueron
directamente a las instalaciones para mitigar la propagación de la enfermedad". Basado en un modelo de
respuesta de emergencia tradicionalmente utilizado en situaciones como huracanes e incendios forestales
para llevar más recursos y personal a la escena de un desastre, los equipos de ataque COVID también se
utilizaron en otros estados, incluidos Florida, Texas, Nueva Jersey, Ohio, Wisconsin, Tennessee y
Massachusetts, para abordar brotes masivos en centros de atención a largo plazo.2
101a ¿Qué es un equipo?

Un equipo es una unidad de dos o más personas que interactúan y coordinan su trabajo para lograr una meta o
Equipo
una unidad de dos o más propósito compartido con el cual están comprometidos y se responsabilizan mutuamente.3 Un equipo es un
personas que interactúan grupo de personas, pero los dos no son uno y lo mismo. Las personas que no interactúan con regularidad, como
y coordinan su trabajo las que hacen cola en la cafetería de la empresa o viajan juntas en el ascensor, no forman un equipo. Incluso
para lograr una meta o un grupo de empleados cuyo trabajo está relacionado no es un equipo a menos que los miembros compartan
propósito compartido un propósito común que les obligue a depender unos de otros. Además, el concepto de trabajo en equipo
implica que las personas subliman sus necesidades, deseos y egos individuales y sintetizan sus conocimientos,
habilidades y esfuerzos para lograr un objetivo común.
Un profesor, entrenador o empleador puede reunir a un grupo de personas y nunca formar un equipo.
Consideremos el ejemplo del equipo de baloncesto Miami Heat. En la primavera de 2010, LeBron James,
Dwyane Wade y Chris Bosh fueron los máximos anotadores de sus respectivos equipos de baloncesto. Al año
siguiente, todos jugaban para el Miami Heat. Con ese tipo de talento, el equipo debería haber sido difícil de
vencer, pero el equipo de ensueño del Heat abrió con una derrota humillante y tropezó durante las primeras
semanas de la temporada. Los jugadores estrella que estaban acostumbrados a estar a cargo en los momentos
decisivos se encontraron trabajando con propósitos opuestos. Al hablar de la derrota del Heat ante los New
York Knicks, el ex jugador de los Chicago Bulls, Steve Kerr, dijo: “Fue un colapso total. Fue: 'Tengo tanto talento
que me haré cargo'. Tenían un aspecto horrible”.4
Las estrellas individuales no necesariamente forman un gran equipo, ni en los deportes ni en los negocios.
El Miami Heat luchó con problemas que enfrentan los equipos de todas las organizaciones: ¿Cómo lograr que
los jugadores estrella sublimen sus egos y sacrifiquen sus objetivos individuales?
¿Cómo reunir el conjunto adecuado de especialidades y habilidades? ¿Cómo definir roles?
¿Cómo promover la cohesión y las normas de colaboración? y ¿Cómo crear un equipo unido en una misión
común?5 La sección Pensar en esto de este capítulo ilustra el espíritu y el poder del trabajo en equipo.
101b Tipos de equipos

Los equipos se encuentran en todos los niveles de las organizaciones actuales. En Cirque du Soleil, el director
ejecutivo, el director de operaciones, el director financiero y el vicepresidente de creación funcionan como un
equipo de alta dirección para desarrollar, coordinar y supervisar grupos acrobáticos que viajan a aproximadamente
100 ciudades en cuatro continentes al año. Google reúne equipos de tres o cuatro empleados para evaluar
nuevas ideas y recomendar si deberían implementarse. IBM utiliza equipos formados por personas
especializadas en hardware, software, investigación y ventas para resolver problemas específicos de clientes
como Walmart, Charles Schwab y la Clínica Mayo.6 Y en Tasty Catering, una empresa familiar de Chicago,
equipos de empleados de primera línea de toda la empresa (chefs y contadores, trabajadores administrativos y
conductores, supervisores y camareros) toman todas las decisiones estratégicas.7
Las organizaciones utilizan varios tipos de equipos para satisfacer necesidades internas o desafíos
externos. La figura 10.1 ilustra cuatro tipos de equipos utilizados en las organizaciones: equipos funcionales,
interdepartamentales, autodirigidos y ágiles, en los que toda la organización está formada por equipos
Equipo funcional
autodirigidos superpuestos.
un equipo formado por
un supervisor y
subordinados directos Equipos funcionales Un equipo funcional es parte de la jerarquía vertical tradicional.
en la cadena de mando formal Este tipo de equipo está compuesto por un supervisor y reportes directos en la cadena formal.
Piense en esto: lecciones de los gansos
Hecho 1: Cuando cada ganso bate sus alas, crea un "elevado" para los pájaros que le siguen. Al volar en formación
de “V”, toda la bandada añade un 71 por ciento más de alcance de vuelo que si cada ave volara sola.
Lección: Las personas que comparten una dirección común y un sentido de comunidad pueden llegar a su destino
más rápido y más fácilmente porque viajan impulsados unos por otros.
Hecho 2: Cuando un ganso se sale de la formación, de repente siente el arrastre y la resistencia de volar solo.
Rápidamente regresa a la formación para aprovechar el poder de elevación del pájaro que está inmediatamente
delante de él.
Lección: Si tenemos tanto sentido común como un ganso, nos mantenemos en formación con aquellos que se dirigen
hacia donde queremos ir. Estamos dispuestos a aceptar su ayuda y brindar nuestra ayuda a los demás.
Hecho 3: Cuando el ganso líder se cansa, gira de regreso a la formación y otro ganso vuela a la posición punta.
Lección: Vale la pena turnarse para realizar las tareas difíciles y compartir el liderazgo. Al igual que los gansos, las
personas son interdependientes de las habilidades, capacidades y disposición única de dones, talentos o recursos
de los demás.
Hecho 4: Los gansos que vuelan en formación tocan la bocina para animar a los que van delante a mantener la
velocidad.
Lección: Necesitamos asegurarnos de que nuestros bocinazos sean alentadores. En los grupos donde hay ánimo la
producción es mucho mayor. El poder del estímulo (defender el corazón o los valores fundamentales de uno y alentar
el corazón y los valores fundamentales de los demás) es la cualidad de tocar la bocina que buscamos.
Hecho 5: Cuando un ganso se enferma, se hiere o es derribado, dos gansos salen de la formación y lo siguen para
ayudarlo y protegerlo. Se quedan hasta que muere o puede volver a volar. Luego se lanzan con otra formación o
alcanzan a la bandada.
Lección: Si tenemos tanto sentido común como un ganso, nos apoyaremos unos a otros tanto en los momentos
difíciles como cuando seamos fuertes.
¿Qué opinas?
Fuente: 1991 Red de Desarrollo Organizacional. Autor original desconocido.
de mando. A veces llamado equipo vertical o equipo de mando, el equipo funcional puede incluir tres o
cuatro niveles de jerarquía dentro de un departamento. Normalmente, un equipo funcional constituye un
único departamento de la organización. Por ejemplo, el departamento de control de calidad de Blue Bell
Creameries en Brenham, Texas, es un equipo funcional que prueba todos los ingredientes entrantes para
asegurarse de que solo los mejores productos se incluyan en el helado de la empresa. Un departamento
de análisis financiero, un departamento de recursos humanos y un departamento de ventas son equipos
funcionales o verticales.
Cada uno es creado por la organización dentro de la jerarquía vertical para lograr objetivos específicos a
través de las actividades conjuntas de los miembros.
Interdepartamental
equipo
Equipos interdepartamentales Un equipo interdepartamental está formado por miembros de diferentes
equipo formado por
departamentos dentro de la organización. Estos equipos suelen denominarse equipos multifuncionales. miembros de diferentes
Los equipos interdepartamentales normalmente se utilizan para proyectos que afectan a varios departamentos funcionales
departamentos y, por lo tanto, requieren que se consideren muchos puntos de vista. dentro de una organización
Anexo 10.1
Evolución de los equipos y liderazgo de equipos
Equipo funcional Equipo interdepartamental Equipo autodirigido

• Agrupar individuos • Coordenadas a través • ¿Autónomo? guaridas
por actividad límites de la organización propios límites
• Centrado en el líder para el cambio • Centrado en los miembros
• Equipo vertical o de mando proyectos Equipo ágil
• El líder renuncia a algunos • Se gobierna dentro
fuerza organización formada
• Equipo de propósito especial, de equipos ágiles
equipo de resolución de problemas • Se desarrolla extremadamente
amistades intimas
con sus clientes
Necesidad de un liderazgo tradicional Necesidad de liderazgo de equipo
Los equipos interdepartamentales facilitan el intercambio de información a través de límites

funcionales, generan sugerencias para coordinar los departamentos representados,
desarrollan nuevas ideas y soluciones para problemas organizacionales existentes y ayudan
a desarrollar nuevas prácticas o políticas.
Un buen ejemplo de equipo interdepartamental proviene de la Kellogg School of
Management de la Universidad Northwestern, que estaba luchando por mejorar su
rendimiento, es decir, el porcentaje de solicitantes que realmente se matriculan después de
que se les ofreció la admisión. Los líderes crearon un equipo interdepartamental compuesto
por personas de admisiones, ayuda financiera, vida estudiantil, marketing y TI que se reunían
periódicamente para monitorear conjuntamente el desempeño en métricas clave y discutir el
papel de cada departamento en la mejora de los resultados. Al lograr que personas de
diferentes áreas hablaran entre sí y compartieran responsabilidades, el equipo produjo
mejoras significativas en la calidad de los estudiantes que solicitaron e inscribieron en el
programa.8
Equipo de propósito Un tipo de equipo interdepartamental es el equipo de propósito especial, a veces llamado
especial
equipo que se enfoca en
equipo de proyecto. Los equipos de propósito especial se centran en un propósito específico
un propósito específico
y se disuelven una vez que se completa el proyecto. Se crean fuera de la estructura
de alta importancia y se organizacional formal para emprender un proyecto de especial importancia o complejidad o
disuelve una vez para desarrollar un nuevo producto o servicio. En ColgatePalmolive, un equipo especial
finalizado el proyecto; a formado por personal de I+D, ingenieros de software de TI y científicos de datos creó un
veces llamado equipo
nuevo cepillo de dientes inteligente diseñado para hacer recomendaciones sobre cómo el
de proyecto usuario podría cepillarse mejor. Los miembros del equipo de I+D se centraron en el cabezal
del cepillo, los sensores y otros aspectos del producto físico, mientras que los miembros del
equipo de TI desarrollaron la aplicación subyacente y el aprendizaje automático.9
Equipos autodirigidos Los equipos interdepartamentales pueden evolucionar gradualmente hasta

convertirse en equipos autodirigidos. Los equipos autodirigidos están formados por empleados que trabajan Equipos autodirigidos
con una supervisión mínima y rotan puestos de trabajo para producir un producto o servicio completo, o al Equipos formados
por miembros que
menos un aspecto o parte completo de un producto o servicio.10
trabajan con una
La figura 10.1 ilustra la evolución de los equipos y el liderazgo de equipos. El equipo funcional agrupa
supervisión mínima y
a los individuos por habilidades y actividades comunes dentro de la estructura tradicional. El liderazgo se
rotan trabajos para producir
basa en la jerarquía vertical. En los equipos interdepartamentales, los miembros tienen más libertad respecto un producto o servicio completo.
de la jerarquía, pero el equipo normalmente sigue centrado y dirigido por el líder. El líder suele ser asignado
por la organización y suele ser un supervisor o gerente de uno de los departamentos representados en el
equipo.
En la siguiente etapa de evolución, los miembros del equipo trabajan juntos sin la dirección continua
de gerentes, supervisores o líderes de equipo asignados. El ejemplo inicial del capítulo describe cómo
trabajan las enfermeras en equipos autodirigidos en Buurtzorg.
Como otro ejemplo, en las operaciones del condado de Pike de la división de Control de incendios y misiles
de Lockheed Martin en Troy, Alabama, todos los empleados trabajan en equipos autodirigidos que establecen
objetivos de desempeño y toman decisiones relacionadas con el ensamblaje y las pruebas de sistemas de
misiles avanzados. Los equipos autodirigidos en las operaciones del condado de Pike han contribuido al 100
por ciento de entregas a tiempo sin rechazos de clientes para la división.11
Los estudios empíricos han demostrado que los equipos autodirigidos se asocian con una mayor
Ponlo en
satisfacción laboral.12 La satisfacción laboral aumenta en parte porque trabajar en equipos autodirigidos
práctica 10.1
permite a las personas sentirse desafiadas, encontrar significativo su trabajo, sentir más control sobre su
Recuerda tu mejor
vida laboral y desarrollar una sentido de identidad más fuerte con la organización.13
experiencia como
parte de un equipo.
Los equipos autodirigidos tienen acceso a la información y los recursos necesarios para realizar una Identifica el tipo de
tarea completa y están facultados para tomar decisiones y asumir tareas como seleccionar nuevos miembros, equipo que era y qué
programar el trabajo o las vacaciones y evaluar el desempeño. Los equipos autodirigidos normalmente no es lo que más
son completamente autónomos, en el sentido de que los líderes organizacionales establecen la dirección apreciaste de esa experiencia.
general y monitorean el trabajo del equipo de manera regular. Sin embargo, estos equipos están efectivamente
capacitados para trabajar con una supervisión mínima y los miembros son corresponsables de tomar
decisiones y resolver problemas.
Los equipos autodirigidos normalmente eligen a uno de los suyos para que actúe como líder del equipo,
para dirigir reuniones, por ejemplo, y el líder puede cambiar cada año. Algunos equipos funcionan sin un líder
designado, por lo que cualquiera puede desempeñar un papel de liderazgo según la situación. Por ejemplo,
el equipo de traumatología de emergencia del Hospital General de Massachusetts funciona con tanta
fluidez que el equipo cambia de líderes sin problemas, dependiendo de la crisis en cuestión. Con cada nueva
emergencia, la dirección puede provenir de un médico, interno, enfermero o técnico, cualquiera que tenga
especial experiencia en el problema en cuestión.14
Equipo ágil: un
equipo que es pequeño,
101c Equipos ágiles se centra en una parte
de un proyecto más
El uso más avanzado de los equipos autodirigidos es estructurar toda la organización en equipos ágiles, un
grande y tiene total
concepto que se originó en las empresas de software y se está extendiendo a otras industrias. Un equipo
responsabilidad junto con
ágil es pequeño, está enfocado en un aspecto de un proyecto más grande y tiene total responsabilidad y toda la experiencia
toda la experiencia necesaria de sus miembros para producir su producto o servicio. Un equipo así se necesaria de los miembros
gobierna a sí mismo dentro de un para producir un producto o servicio.
organización compuesta por equipos ágiles. Normalmente, los equipos ágiles tienen las siguientes
características:15
• Los equipos ágiles son de tamaño pequeño y suelen estar formados por entre tres y seis personas. El
tamaño pequeño permite una mejor coordinación y una toma de decisiones más rápida. Los miembros
del equipo pueden interactuar estrechamente con otros miembros del equipo, permanecer cerca de sus
clientes e implementar rápidamente los cambios según sea necesario.
• Están compuestos por empleados de diferentes áreas funcionales. Los equipos son multidisciplinarios,
están formados por empleados técnicos y no técnicos e incluyen todas las funciones necesarias
para realizar la tarea del equipo y alcanzar sus objetivos.
• Se centran en crear soluciones para componentes distintos, pequeños y manejables de problemas

más grandes y complejos que se integran en un todo integral. El pensamiento ágil reconoce que
la ambigüedad y los cambios rápidos en el mundo actual crean grandes problemas que pueden
resolverse mejor mediante equipos que trabajan en aspectos específicos del problema en
colaboración con otros equipos y clientes.
• Desarrollan relaciones extremadamente estrechas con sus clientes, tanto dentro como fuera de la
organización. Los equipos ágiles están obsesionados con agregar valor continuamente a los
clientes. En cierto sentido, el cliente es el jefe de los equipos ágiles. Las interacciones continuas
entre equipos y clientes son la norma. Un estudio de McKinsey & Company encontró que el 80
por ciento de las empresas que utilizan equipos ágiles desarrollaron nuevos productos y servicios
trabajando estrechamente con los clientes y probando en el campo nuevas ideas y prototipos para
obtener una retroalimentación rápida para mejorar el producto.16
Melé
Una reunión diaria • Celebran una reunión diaria de 15 minutos, llamada scrum, durante la cual los miembros comparten
de 15 minutos durante la
el progreso, informan obstáculos o problemas y asumen compromisos.17
cual los miembros
Normalmente, en el scrum diario, cada miembro del equipo responde tres preguntas: (1) "¿Qué
de equipos ágiles
comparten avances, he logrado desde la reunión de ayer?" (2) "¿Qué haré antes de la reunión de mañana?" y (3)
informan obstáculos o "¿Qué cuestiones o problemas podrían impedir mi desempeño más eficiente y eficaz?"
problemas y asumen compromisos.
El grupo Haier de China, líder mundial en innovación y el mayor fabricante de electrodomésticos del
Ponlo en
mundo, ofrece un excelente ejemplo del concepto de equipo ágil en un entorno industrial en lugar de una
práctica 10.2
empresa de software. En lugar de una jerarquía vertical, la estructura de Haier se basa en más de 4.000
Imagínese cómo se
microempresas autoorganizadas (ME).
sentiría la participación
diaria en un equipo
Cada uno de estos ME, o equipos, está formado por entre 10 y 15 personas que provienen de diversas
ágil exitoso. áreas funcionales, como investigación, fabricación, adquisiciones y marketing, y cada equipo es
Califique en qué medida responsable de lograr un producto o servicio específico. misión. Cada equipo tiene responsabilidad sobre
sus experiencias diarias pérdidas y ganancias, su propio sistema de contabilidad y autonomía para contratar y despedir empleados,
serían satisfactorias y tomar la mayoría de las decisiones operativas y establecer sus propias reglas para gastos, compensaciones
escriba por qué.
y distribución de bonificaciones. Se espera que todos, sin importar el área funcional que representen, se
mantengan en estrecho contacto con los clientes. El papel de los líderes no es dirigir o supervisar a los
empleados o equipos, sino proporcionarles los recursos y la orientación que necesitan para atender a los
clientes. Los propios equipos desarrollan los vínculos entre las actividades de varios ME según sea
necesario. Por ejemplo, si un equipo necesita una investigación de mercado sobre una región específica,
puede considerar propuestas de varios otros equipos.18 Al descentralizar la toma de decisiones, romper
las barreras entre funciones y vincular a los empleados directamente con los clientes, el ágil equipo
basado en Esta estructura permite a Haier responder con extrema rapidez a las cambiantes demandas de
los consumidores y a las necesidades del mercado.
Recuerda esto:
• Un equipo es una unidad de dos o más personas que interactúan y coordinan su trabajo para lograr
una meta o propósito compartido con el cual están comprometidos y se responsabilizan mutuamente.
• Los equipos pueden ser eficaces a la hora de proporcionar la coordinación y el intercambio de información
necesarios para realizar tareas interdependientes. Las organizaciones pueden utilizar muchos tipos
diferentes de equipos.
• Un equipo funcional está formado por un supervisor y subordinados directos en la cadena de mando
formal. Un equipo interdepartamental incluye personas de diferentes áreas funcionales.
• Un tipo de equipo interdepartamental, un equipo con un propósito especial, es un equipo

que se centra en un propósito específico de alta importancia y se disuelve una vez finalizado el proyecto.
Un equipo especial de ColgatePalmolive creó un nuevo cepillo de dientes inteligente.
• Buurtzorg, un proveedor holandés líder de servicios de atención médica domiciliaria, utiliza equipos de
enfermeras autodirigidos. Los equipos autodirigidos se centran en los miembros más que en
el líder; están formados por miembros que trabajan con una supervisión mínima y rotan puestos
de trabajo para producir un producto o servicio completo.
• El uso más avanzado de los equipos autodirigidos es estructurar toda la organización en equipos ágiles.
Un equipo ágil es un equipo pequeño que se centra en una parte de un proyecto complejo más grande
y tiene la responsabilidad total junto con toda la experiencia necesaria de los miembros para producir
un producto o servicio.
• La mayoría de los equipos ágiles celebran una reunión diaria de 15 minutos, llamada scrum, durante la
cual los miembros comparten el progreso, informan obstáculos o problemas y asumen compromisos.
• Una organización que utiliza eficazmente equipos ágiles es Haier Group de China, una
líder mundial en innovación y el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo. En lugar de una
jerarquía vertical, la estructura de Haier se basa en más de 4.000 microempresas o equipos
autoorganizados.
Los equipos y
organizaciones de alto
rendimiento no surgen de forma espontá
102 Liderando un equipo hacia el alto desempeño
No aparecen de la
Los equipos que funcionan sin problemas no surgen por casualidad. Son creados y moldeados por líderes. noche a la
Los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard que estudian equipos quirúrgicos, por ejemplo, mañana. El alto
descubrieron que la actitud y las acciones del líder del equipo, y la calidad de las interacciones del líder con rendimiento es un
los miembros del equipo, son cruciales para la efectividad del equipo y el éxito de la cirugía.19 El trabajo en proceso y una
equipo se está volviendo común en la atención médica, pero la mala coordinación y comunicación entre los mentalidad. Requiere
miembros del equipo a veces ha sido un problema, lo que ha provocado errores e incluso la muerte de los una metodología y debe practicarse.
una y otra vez."
pacientes. El Departamento de Defensa de EE. UU. y la Agencia para la Investigación y la Calidad de la
John Foley, fundador y
Atención Médica desarrollaron un programa de capacitación en equipos para enseñar habilidades cognitivas presidente de John Foley, Inc.;
e interpersonales que contribuyan a un mejor trabajo en equipo en la atención médica, con un enfoque Ex piloto instructor de
aviones de combate del
significativo en el liderazgo de equipos. Boston Children's Hospital redujo los errores médicos en un 40 por
Cuerpo de Marines y piloto
ciento después de que los equipos comenzaron a aplicar las herramientas aprendidas en el programa.20 solista principal del equipo de
acrobacias a reacción de los Blue Angels.
Para llevar a cualquier equipo a un alto desempeño, ya sea en atención médica, manufactura,
servicios de Internet o carreras de NASCAR, los líderes incorporan los siguientes elementos:21
1. Un propósito convincente, objetivos claros y métricas explícitas. Para tener éxito, los miembros
del equipo deben saber qué se espera de ellos y comprometerse a lograrlo. Los equipos de alto
rendimiento tienen un propósito específico y claramente definido y un conjunto de objetivos bien
definidos, lo que permite a las personas unirse en una empresa compartida. Por ejemplo, un
propósito y unos objetivos claros permitieron a un equipo de respuesta a la COVID19 de
Johnson Controls desarrollar planes estandarizados para convertir rápidamente espacios no
convencionales en instalaciones de atención sanitaria. En un caso, durante los primeros meses
de la pandemia, el equipo de Johnson suministró a un hospital de 1.000 camas que el Cuerpo
de Ingenieros del Ejército instaló en Long Island un sistema de videovigilancia, un sistema de
llamada a enfermeras junto a la cama, alarmas contra incendios y redes inalámbricas en un 20
días, en lugar de los seis meses que normalmente llevaría un proyecto de este tipo.22 Un equipo
no puede tener éxito si las personas se preguntan por qué existe el equipo, o si las personas van
en direcciones diferentes en lugar de unirse para un propósito común. Los miembros del equipo
también necesitan métricas claras para saber qué tan bien están progresando hacia el
cumplimiento de las metas.
2. Diversidad de habilidades y roles inequívocos. Los equipos efectivos contienen la combinación
diversa de habilidades, conocimientos y experiencia necesarios para realizar todos los
componentes del proyecto del equipo.23 Además, la diversidad en términos de raza, género,
origen étnico o cultural y otras dimensiones pueden contribuir a una mayor innovación y una
mejor toma de decisiones porque el equipo puede aprovechar perspectivas más amplias.24 Para
aprovechar los beneficios de la diversidad, aunque las diversas empresas de Berkshire Hathaway
operan de forma independiente, los altos ejecutivos por su cuenta han comenzado a reunirse
periódicamente para discutir desafíos comunes como como la ciberseguridad y la sostenibilidad
que necesitan ideas diversas. “Aunque estamos en diferentes industrias y tenemos diferentes
modelos de negocios”, dijo Mary Rhinehart, directora ejecutiva de la empresa de productos de
construcción de Berkshire, Johns Manville, “¿por qué no aprovecharíamos el talento que existe
en todo el mundo? . . organización?”25
Sin embargo, dentro de esta mezcla diversa, los roles y responsabilidades individuales de los
miembros del equipo están claramente definidos. Los roles y expectativas claros para los
miembros conducen a una mayor cooperación porque las personas no se enfrentan entre sí en
confusión sobre sus deberes y responsabilidades.26
3. Tamaño del equipo optimizado. Aunque la mayoría de los investigadores coinciden en que no
existe un tamaño de equipo óptimo, los equipos funcionan mejor cuando contienen suficientes
miembros para realizar el trabajo, y la mayoría de los expertos recomiendan que los equipos
opten por tener muy pocos miembros en lugar de demasiados.27 Al principio Durante sus días
en Amazon, Jeff Bezos estableció una “regla de las dos pizzas” no oficial. Si un equipo se hacía
tan grande que los miembros no podían comer dos pizzas, se dividía en equipos más pequeños.28
Muchas investigaciones han demostrado que los equipos pequeños (seis o menos miembros) se
desempeñan mejor que los grandes.29 Los miembros de equipos pequeños Por lo general,
hacen más preguntas, intercambian más opiniones y exhiben un comportamiento más
cooperativo. Además, las personas en equipos pequeños reportan una mayor motivación, más
satisfacción laboral y un mayor sentido de pertenencia y cohesión. Una encuesta de Gallup en
Estados Unidos encontró que el 82 por ciento de los empleados está de acuerdo en que los
equipos pequeños son más productivos.30
4. Autoridad para tomar decisiones sobre cómo alcanzar las metas. Aunque los equipos necesitan
objetivos claramente definidos y detallados por los líderes, el propio equipo debe tener la autoridad.
decidir cómo alcanzar esos objetivos. Los buenos líderes comparten poder, información y Seguridad
responsabilidad y trabajan para generar consenso en lugar de dar órdenes.31 Los miembros de psicológica
un clima de equipo
equipos de alto desempeño determinan juntos cómo trabajarán cooperativamente para lograr los
caracterizado por la
objetivos y alcanzar el propósito del equipo.
confianza y el respeto
5. Seguridad Psicológica. Una de las cualidades más críticas para un equipo eficaz es la seguridad mutuos, en el que los
psicológica. En un gran estudio de investigación que explora por qué algunos equipos se desempeñan miembros se sienten
mejor que otros, llamado Proyecto Aristóteles, los investigadores de Google descubrieron que la cómodos siendo ellos
mismos al tomar riesgos
seguridad psicológica, más que cualquier otra cosa, era fundamental para que un equipo funcionara.32
para compartir sus ideas
Seguridad psicológica significa un clima de equipo caracterizado por el mutuo confianza y respeto, en
creativas y sentimientos
el que los miembros del equipo se sienten cómodos siendo ellos mismos al tomar riesgos para
personales, y al alentar a
compartir sus ideas creativas y sentimientos personales, y al alentar a otros a ser personalmente otros a ser personalmente vulnerables unos
vulnerables unos frente a otros.33 La seguridad psicológica se compone tanto de factores emocionales
expresión y sensibilidad social. Ponlo en
práctica 10.3
• Expresión emocional. Las personas que forman parte de equipos eficaces se sienten lo suficientemente
Recuerde la experiencia
cómodas como para expresar sus emociones acerca de las actividades del equipo, así como sus
de equipo en la que se
pensamientos. Los miembros del equipo se comunican libre y fácilmente de manera relajada y sintió psicológicamente
pueden bromear y compartir historias personales. más seguro para
• Sensibilidad social. La inteligencia colectiva de un equipo aumenta cuando las personas son sensibles expresarse plenamente.
e investigan los estados de ánimo y las emociones de los demás. Los miembros del equipo prestan Escriba cómo la seguridad
psicológica afectó su
atención y preguntan sobre las expresiones faciales, el lenguaje corporal y otras señales no
comportamiento y el de
verbales de los demás.
otros miembros del equipo.
Estantería del líder Grandes equipos empresariales: descifrando el

código para un rendimiento destacado por Howard M. Guttman
El autor y consultor de gestión Howard Guttman sus funciones y responsabilidades, y se • Nunca están satisfechos. En un equipo de alto
cree que las organizaciones de alto rendimiento adhieren a reglas básicas específicas para la desempeño, la norma es el autocontrol, la
comienzan con grandes equipos. En su libro toma de decisiones y el comportamiento autoevaluación y elevar continuamente el
Great Business Teams, Guttman se basa en interpersonal. nivel de desempeño.
investigaciones sobre el funcionamiento interno
• Tienen miembros que actúan como líderes. Los
de varias docenas de equipos de alto rendimiento
miembros de grandes equipos actúan como • Tienen un sistema de gestión del desempeño
en empresas como Johnson & Johnson, L'Oreal,
líderes al asumir la responsabilidad, ejercer de apoyo. Para lograr un excelente trabajo en
Novartis y Mars Drinks.
influencia para realizar tareas y equipo, los sistemas de recompensa y
responsabilizarse unos a otros por los gestión del desempeño de la organización
resultados. La actuación de todos deben respaldar los comportamientos
Características de los grandes equipos esperados del equipo.
Ya sea un equipo de liderazgo superior, un equipo incluso la del líder—está sujeta a escrutinio y
¿Por qué equipos?
de proyecto interdepartamental o un equipo de retroalimentación.
Guttman dice que las organizaciones actuales y
desarrollo de productos autodirigido, Guttman
• Cumplen los protocolos. La ambigüedad acaba los desafíos que enfrentan son demasiado
dice que los grandes equipos comparten cinco
con el trabajo en equipo eficaz, afirma complejos para que los líderes formales tomen
características clave:
Guttman. Para lograr un alto desempeño, todas las decisiones. Sostiene que las empresas
• Están dirigidos por líderes de alto desempeño. todos los miembros del equipo deben tener pueden tener más éxito con un liderazgo
Los líderes de grandes equipos ponen el claro qué va a lograr el equipo en su conjunto, distribuido, en el que las decisiones clave las
poder y la autoridad en manos del equipo. qué contribuirá cada persona, cómo el equipo toman capas de equipos autodirigidos que son
Consideran que su trabajo consiste en llevará a cabo sus tareas y cómo se espera conjuntamente responsables del desempeño.
asegurarse de que todos los miembros que los miembros interactúen entre sí. .
tengan clara y comprometida la estrategia
empresarial y los objetivos operativos, Fuente: Great Business Teams, de Howard
Guttman, publicado por John Wiley & Sons.
comprendan
Estos cinco elementos se encuentran entre las pautas más importantes para los líderes de equipo. The
Leader's Bookshelf analiza más a fondo las características de los equipos que conducen a un alto rendimiento.
Recuerda esto:
• El líder del equipo desempeña un papel importante a la hora de determinar si un equipo logra un alto rendimiento.
• Cinco elementos que los líderes proporcionan y que contribuyen al alto desempeño son:
Propósito convincente y objetivos claros, roles claros y diversidad de habilidades, tamaño de
equipo optimizado, autoridad para tomar decisiones sobre cómo lograr las metas y seguridad
psicológica.
• Tener un propósito convincente y objetivos claros permitió superar el COVID19.
equipo de respuesta de Johnson Controls para suministrar a un hospital de 1.000 camas que el
Cuerpo de Ingenieros del Ejército instaló en Long Island un sistema de videovigilancia, un sistema
de llamada a enfermería junto a la cama, alarmas contra incendios y redes inalámbricas en un
espacio de 20 días.
• Seguridad psicológica significa un clima de equipo caracterizado por la confianza y el respeto mutuos,
en el que los miembros del equipo se sienten cómodos siendo ellos mismos, compartiendo ideas
creativas, asumiendo riesgos y siendo vulnerables unos frente a otros.
• La seguridad psicológica se compone tanto de la expresión emocional como de la social.

sensibilidad.
103 Procesos de liderazgo del equipo

Los procesos de equipo se refieren a dinámicas que cambian con el tiempo y que pueden ser influenciadas
por los líderes. En esta sección analizamos las etapas de desarrollo, la cohesión y las normas. El cuarto
tipo de proceso de equipo, el conflicto, se abordará más adelante en este capítulo.
Póngalo en
práctica 10.4
Identifique el equipo 103a Cómo se desarrollan los equipos

de mayor desempeño
del que fue miembro. Los equipos que funcionan sin problemas no surgen de la noche a la mañana. Es importante que los líderes
Identifique aquello que comprendan que los equipos se desarrollan con el tiempo. Las investigaciones sugieren que los equipos
cree que hizo que su se desarrollan a lo largo de varias etapas y los requisitos de liderazgo del equipo cambian a lo largo del
rendimiento fuera proceso.34 La figura 10.2 muestra un modelo de las etapas del desarrollo del equipo.35
tan alto. Estas etapas suelen ocurrir en secuencia, aunque pueden superponerse.
Formación La etapa de formación del desarrollo es un período de orientación y conocimiento. Los

formando
miembros del equipo descubren qué comportamiento es aceptable para los demás, exploran posibilidades
etapa de desarrollo del
de amistad y determinan la orientación de las tareas. La incertidumbre es alta porque nadie sabe cuáles
equipo que incluye
orientación y son las reglas básicas ni qué se espera de ellas.
familiarizarse Los miembros generalmente aceptarán cualquier poder o autoridad que les ofrezcan los líderes formales o
informales. El desafío del líder en esta etapa de desarrollo es facilitar la comunicación y la interacción entre
los miembros del equipo para ayudarlos a familiarizarse y establecer pautas sobre cómo trabajará el equipo
en conjunto. Es importante en esta etapa que el líder haga que todos se sientan cómodos y contentos.
una parte del equipo. Los líderes pueden atraer a miembros del equipo tímidos o tranquilos para
ayudarlos a establecer relaciones con los demás.
Asalto Durante la etapa de asalto , las personalidades individuales emergen con mayor claridad. Asalto
Las personas se vuelven más asertivas al aclarar sus roles. Esta etapa está marcada por el conflicto Etapa de desarrollo
y el desacuerdo. Los miembros del equipo pueden no estar de acuerdo sobre sus percepciones sobre del equipo en la que
surgen personalidades
el propósito o las metas del equipo. El equipo se caracteriza por una falta general de unidad y cohesión.
y conflictos individuales.
Es esencial que los equipos superen esta etapa o nunca alcanzarán un alto rendimiento. Un
experimento con equipos de estudiantes confirma la idea de que los equipos que se quedan atrapados
en la etapa de asalto se desempeñan significativamente menos bien que los equipos que avanzan a
etapas futuras de desarrollo.36 El papel del líder durante la etapa de asalto es fomentar la participación
de cada miembro del equipo y ayudar a las personas. encontrar su visión y valores comunes. Los
miembros necesitan debatir ideas, sacar a la luz conflictos, estar en desacuerdo entre sí y resolver las
incertidumbres y las percepciones contradictorias sobre las tareas y objetivos del equipo. La expresión
de emociones, incluso las negativas, ayuda a crear camaradería y una comprensión compartida de
las metas y tareas.37
Anexo 10.2
Cinco etapas del desarrollo del equipo
Clausura
Ejecutando
Tarea
Normativa terminación
Cooperación,
resolución de problemas
Asalto Establecimiento
de orden y
cohesión
conflicto,
formando
desacuerdo
Orientación,
rotura
el hielo
Fuentes: Basado en las etapas del desarrollo de grupos pequeños en Bruce W. Tuckman, “Developmental Sequence in
Small Groups”, Psychoological Bulletin 63 (1965), págs. 384–399; y BW Tuckman y MA Jensen, “Stages of Small
Group Development Revisited”, Group and Organizational Studies 2 (1977), págs. 419–427.
Ponlo en Normalización En la etapa de normalización , el conflicto se ha resuelto y emerge la unidad y la armonía

práctica 10.5 del equipo. Se llega a un consenso sobre quiénes son los líderes naturales del equipo y las funciones de los
Para un equipo del que

miembros son claras. Los miembros del equipo llegan a entenderse y aceptarse unos a otros. Las diferencias
se resuelven y los miembros desarrollan un sentido de cohesión.
usted es miembro en
la escuela o el Esta etapa suele ser de corta duración y pasa rápidamente a la siguiente etapa. El líder del equipo debe
trabajo, identifique enfatizar la apertura dentro del equipo y continuar facilitando la comunicación y aclarando los roles, valores y
la etapa de desarrollo expectativas del equipo.
en la que se
encuentra el
Desempeño Durante la etapa de desempeño , el mayor énfasis está en lograr los objetivos del equipo.
equipo en este
Los miembros están comprometidos con la misión del equipo. Interactúan con frecuencia, coordinan sus
momento. Escriba
su evidencia para esa etapa de desarrollo.
acciones y manejan los desacuerdos de manera madura y productiva. Los miembros del equipo enfrentan y
resuelven problemas en aras del cumplimiento de la tarea. En esta etapa, el líder del equipo debe concentrarse
en facilitar un alto desempeño en la tarea y ayudar al equipo a autogestionarse para alcanzar sus objetivos.
Normativa
Etapa de desarrollo
del equipo en la que
los conflictos se han Clausura La etapa de clausura ocurre en comités y equipos que tienen una tarea limitada que realizar y
resuelto y surge la luego se disuelven. Durante esta etapa, el énfasis está en concluir y acelerar. El desempeño de las tareas ya
unidad del equipo. no es una prioridad máxima y los líderes con frecuencia se centran en las necesidades sociales y emocionales
de los miembros del equipo. Las personas pueden sentir una mayor emocionalidad, una fuerte cohesión y
Ejecutando
depresión o arrepentimiento por la disolución del equipo. En este punto, el líder puede desear indicar la
Etapa del desarrollo del
disolución del equipo con un ritual o ceremonia, tal vez entregando certificados o premios para indicar el cierre
equipo en la que el
mayor énfasis está en y la integridad.
lograr los objetivos
del equipo.
Cuando los equipos están bajo presión de tiempo, estas etapas pueden ocurrir con bastante rapidez y a
Clausura
menudo se superponen. También se podrán acelerar las etapas para los equipos virtuales. Por ejemplo, en
etapa de desarrollo del
una gran empresa de bienes de consumo con un equipo virtual de ingenieros que trabajan en Estados Unidos
equipo que ocurre en
comités y equipos que e India, los líderes comenzaron el proyecto con un par de días de trabajo en equipo para ayudarlo a avanzar
tienen una tarea rápidamente a través de las etapas de formación y asalto.
limitada que realizar; el Los miembros del equipo crearon juntos una visión compartida, desarrollaron normas y acuerdos de equipo
énfasis está en concluir, específicos, construyeron relaciones virtuales y aclararon roles y responsabilidades.
reducir el ritmo y significar La educación cultural y ejercicios de comunicación virtual también fueron parte del proceso. El proceso de
el cierre
formación de equipos no sólo ayudó a las personas a alcanzar rápidamente la etapa de desempeño, sino que
también contribuyó a generar cohesión, que generalmente se considera una característica atractiva de los
equipos.38
103b Cohesión del equipo

Cohesión del equipo La cohesión del equipo se define como el grado en que los miembros se sienten atraídos por el equipo y
El grado en que los
motivados para permanecer en él.39 Los miembros de equipos altamente cohesivos están comprometidos
miembros se sienten
con las actividades del equipo, asisten a reuniones y se sienten felices cuando el equipo tiene éxito.
atraídos por el equipo y
Los miembros de equipos menos cohesivos están menos preocupados por el bienestar del equipo. Los
motivados para permanecer en él.
líderes normalmente quieren fomentar una alta cohesión en los equipos.
Determinantes de la cohesión Los líderes pueden utilizar varias características de la estructura y el

contexto del equipo para influir en la cohesión. Primero es la interacción en equipo. Cuando los miembros del
equipo tienen contacto frecuente, se conocen entre sí, se consideran una unidad y se comprometen más con
el equipo.40 En segundo lugar está el concepto de objetivos compartidos. Cuando los miembros del equipo
estén de acuerdo sobre el propósito y la dirección, estarán más cohesivos. Los equipos más cohesionados
son aquellos que se sienten involucrados en
algo inmensamente relevante e importante. Un ejecutivo aeroespacial, recordando su participación en un

equipo de diseño avanzado, lo expresó de esta manera: “Incluso caminábamos de manera diferente que los
demás. Sentimos que estábamos muy lejos, por delante del mundo entero”. 41 En tercer lugar está la
atracción personal hacia el equipo, lo que significa que los miembros tienen actitudes y valores similares y
disfrutan de estar juntos.
Dos factores del contexto del equipo también influyen en la cohesión del grupo. El primero es la
presencia de competencia. Cuando un equipo compite moderadamente con otros equipos, su cohesión
aumenta a medida que se esfuerza por ganar. Finalmente, el éxito del equipo y la evaluación favorable del
mismo por parte de personas externas contribuyen a la cohesión. Cuando un equipo tiene éxito en su tarea
y otros en la organización reconocen el éxito, los miembros se sienten bien y su compromiso con el equipo
será alto.
Consecuencias de la cohesión El resultado de la cohesión del equipo puede dividirse en dos categorías:
moral y desempeño. La moral suele ser más alta en equipos cohesivos debido a una mayor comunicación
entre los miembros, un clima de equipo amigable, el mantenimiento de la membresía debido al compromiso
con el equipo, la lealtad y la participación de los miembros en las decisiones y actividades del equipo. Una
alta cohesión tiene efectos positivos casi uniformemente sobre la satisfacción y la moral de los miembros del
equipo.42
Con respecto al desempeño, los estudios sugieren que los equipos en los que los miembros comparten
fuertes sentimientos de conexión e interacciones generalmente positivas tienden a tener un mejor
desempeño.43 Por lo tanto, un ambiente de equipo amigable y positivo contribuye al desempeño así como a
la satisfacción de los miembros. Entre los equipos de call center del Bank of America, por ejemplo, la
productividad aumentó un 10 por ciento cuando los líderes programaron más tiempo de interacción cara a
cara fuera de las reuniones formales. Simplemente interactuar con los demás de manera positiva puede
energizar a las personas. Alex Pentland, profesor del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), y sus
colegas del Laboratorio de Dinámica Humana del MIT estudiaron equipos de diversas industrias para
identificar qué les da a algunos equipos la energía, la creatividad y el compromiso compartido que conduce
a un alto rendimiento. Descubrieron que los patrones positivos de comunicación eran el predictor más
importante del éxito de un equipo, tan significativos como la inteligencia individual, la personalidad, las
habilidades y el contenido de las discusiones combinados.44
Sin embargo, la cohesión también puede disminuir el rendimiento en algunos casos. Un asunto de
particular preocupación es el pensamiento de grupo, que se refiere a la tendencia de las personas en grupos Pensamiento grupal
cohesionados a suprimir opiniones contrarias. La vacilación de los miembros del equipo a la hora de expresar La tendencia de
las personas en
preocupaciones de seguridad que iban en contra del consenso del grupo ha sido citada como un factor que
grupos cohesivos a
contribuyó al desastre del transbordador espacial Challenger de 1986, en el que murieron siete miembros de
suprimir opiniones contrarias.
la tripulación. Las personas caen en el pensamiento de grupo cuando el deseo de armonía supera las
preocupaciones sobre la calidad de las decisiones.45
Otras investigaciones sugieren que el desempeño en equipos cohesionados puede depender de la
relación entre los líderes y el equipo de trabajo. Un estudio encuestó a más de 200 equipos de trabajo y
correlacionó el desempeño laboral con su cohesión.46
Los equipos altamente cohesivos eran más productivos cuando los miembros del equipo sentían el apoyo
del líder superior y menos productivos cuando sentían la hostilidad y el negativismo del líder. El líder de un
equipo en Trello que incluye miembros tanto presenciales como virtuales fomenta una alta productividad y
rendimiento al garantizar que todos se sientan valorados y apoyados. Si incluso un solo empleado remoto
participa en una reunión mediante videollamada, todos deben abrir individualmente sus computadoras
portátiles y hacer lo mismo.
incluso si están todos sentados en la oficina, para garantizar que todos se sientan en pie de igualdad y
sientan que tienen las mismas oportunidades de participar.47
103c Normas de equipo
Norma del equipo Una norma de equipo es un estándar informal de conducta que comparten los miembros del equipo
Un estándar informal de y guía su comportamiento.48 Las normas son valiosas porque proporcionan un marco de referencia
conducta que es
para lo que se espera y es aceptable. Las normas pueden tener una gran influencia en el desempeño
compartido por los
de los equipos. Al estudiar qué hace que un equipo sea eficaz, los investigadores de Carnegie
miembros del equipo y
guía su comportamiento. Mellon y el MIT descubrieron que las normas correctas aumentan la inteligencia colectiva de un
equipo para desempeñarse bien, mientras que las normas negativas pueden obstaculizar un equipo,
incluso si todos sus miembros son muy inteligentes.49
Póngalo en
La figura 10.3 ilustra dos formas comunes en que se desarrollan las normas.50 Las normas
práctica 10.6 Para
comienzan a desarrollarse en las primeras interacciones entre los miembros de un nuevo equipo,
un equipo en el que por lo que los primeros comportamientos a menudo sientan un precedente sobre cómo interactuará
participa en la
el equipo. En una empresa, un líder de equipo comenzó su primera reunión planteando un problema
escuela o el
y luego “lideró” a los miembros del equipo hasta que obtuvo la solución que quería. El patrón se
trabajo, inicie una
arraigó tan rápidamente en una norma improductiva del equipo que los miembros denominaron a
nueva norma de
equipo que crea que las reuniones el juego “Adivina lo que pienso”.51
sería útil, como Los líderes de equipo deben tener cuidado al formular normas que ayuden al equipo a ser
comenzar a eficaz. Por ejemplo, las investigaciones muestran que cuando los líderes tienen altas expectativas
tiempo incluso de resolución colaborativa de problemas, los equipos desarrollan fuertes normas colaborativas.52
cuando falten miembros Una manera poderosa en la que los líderes influyen en las normas es haciendo declaraciones
o que todos sean
explícitas sobre los comportamientos deseados del equipo. Cuando era director ejecutivo de
escuchados durante la
Ameritech, Bill Weiss estableció una norma de cooperación y apoyo mutuo entre su equipo de
discusión de cada tema.
liderazgo superior al decirles sin rodeos que si sorprendía a alguien tratando de socavar a los
demás, el culpable sería despedido.53
Muchos líderes y equipos han tenido que crear nuevas normas o fortalecer las antiguas debido
al cambio hacia el trabajo remoto que comenzó durante la pandemia de COVID19 y ha continuado
en algunas empresas. Cuando las personas trabajan desde casa e interactúan principalmente a
través de comunicación digital en lugar de cara a cara, las normas
Anexo 10.3
Dos formas en que se desarrollan las normas del equipo
Primacía:
Primero
Comportamientos
Equipo
Normas
Explícito
Líder
Declaraciones
Quizás sea necesario ser más explícito. El director ejecutivo de una gran empresa de construcción descubrió
que durante las reuniones de Zoom con su equipo de liderazgo superior, las personas intercambiaban con
frecuencia mensajes privados “ sarcásticos, entretenidos y que distraen”. Se dio cuenta de que en sus
reuniones cara a cara había habido una norma convincente pero tácita contra las conversaciones paralelas
y el paso de notas, pero el cambio a las reuniones en línea había socavado esa norma que alguna vez fue
fuerte. Planteó el tema en la siguiente reunión y el equipo acordó que los miembros no participarían en chats
privados durante las reuniones de Zoom. Los miembros también definieron explícitamente otras normas que
guiarían las interacciones del equipo.54
Recuerda esto:
• Los equipos pasan por etapas de desarrollo y cambian con el tiempo. Guiar a un equipo a través de
estas etapas es una parte importante del liderazgo del equipo.
• La formación es la etapa del desarrollo del equipo que incluye orientación y
familiarizarse. La etapa de tormenta es la etapa en la que emergen personalidades, metas y conflictos
individuales. Los líderes deben asegurarse de que los equipos no se queden estancados en la etapa
de asalto o nunca alcanzarán un alto rendimiento.
• En la etapa de normalización , los conflictos se resuelven y surge la unidad del equipo.
El desempeño es la etapa en la que el énfasis principal está en lograr las metas del equipo. La etapa
de clausura se da en equipos que tienen una tarea limitada; el énfasis está en concluir y significar
cierre.
• La cohesión del equipo es el grado en que los miembros se sienten atraídos por el equipo y motivados
para permanecer en él. La moral casi siempre es más alta en equipos cohesionados, y la cohesión
también puede contribuir a un mayor desempeño. • Entre los equipos de call center de
Bank of America, la productividad aumentó un 10 por ciento.
cuando los líderes programaron más tiempo de interacción cara a cara fuera de las reuniones formales.
• La cohesión del equipo puede disminuir el desempeño si los miembros caen en el pensamiento grupal,
que es la tendencia de las personas en grupos cohesionados a suprimir opiniones contrarias.
• Una norma de equipo es un estándar informal de conducta que comparten los miembros del
equipo y guía su comportamiento.
• Cuando la gente trabajaba desde casa durante la pandemia, los líderes
Se dio cuenta de que las normas deben ser más explícitas para los equipos remotos cuyos miembros
interactúan a través de comunicación digital en lugar de cara a cara.
• Un líder se enteró de que la gente intercambiaba mensajes privados que distraían
mensajes durante las reuniones de Zoom, mientras que había una norma convincente pero
tácita contra las conversaciones paralelas y el paso de notas durante las reuniones cara a cara del
equipo.
104 Qué contribuyen los miembros del equipo
Ahora dirijamos nuestra atención a comprender las cualidades y competencias de los miembros del equipo
que contribuyen al alto desempeño.
104a Superar el dilema de los miembros del equipo

David Ferrucci estaba entusiasmado con la oportunidad de reclutar a los mejores científicos para
participar en un equipo de IBM para construir una computadora lo suficientemente inteligente
como para vencer a los grandes campeones del juego Jeopardy. Pero Ferrucci pronto aprendió
que el trabajo en equipo presenta un dilema para muchas personas. Sin duda, construir "Watson"
era un proyecto inusual, y sus resultados se pondrían a prueba en una competencia televisada
"humano versus máquina". El éxito o el fracaso se atribuiría al equipo y no a ningún miembro
individual del equipo. Muchos de los ingenieros e investigadores académicos a los que se dirigió
Ferrucci preferían trabajar en sus proyectos individuales, donde el éxito sería sólo suyo. Sin
embargo, finalmente reunió un equipo central de personas dispuestas a correr el riesgo.
“Francamente, fue un momento de orgullo tener el coraje como equipo para seguir adelante”.
Ferrucci dice.55
En organizaciones de todo el mundo, a algunas personas les encanta la idea del trabajo en
equipo, otras la odian y muchas personas tienen emociones tanto positivas como negativas
acerca de trabajar como parte de un equipo. Complete la Práctica de liderazgo: Conózcase a sí
mismo 10.1 para tener una idea de sus sentimientos hacia el trabajo en equipo y si el liderazgo
en equipo podría representar un problema para usted. Los líderes pueden ser más eficaces
cuando comprenden tres razones principales por las que los equipos presentan un dilema para
las personas:
• Tenemos que renunciar a nuestra independencia. Cuando las personas pasan a formar parte de un
equipo, su éxito depende del éxito del equipo; por lo tanto, dependen del desempeño de otras
Ponlo en personas, no sólo de sus propias iniciativas y acciones individuales. Además, mientras que la
práctica 10.7 mayoría de las personas se sienten cómodas con la idea de hacer sacrificios para lograr su propio
Reflexione sobre éxito individual, el trabajo en equipo exige que se hagan sacrificios para el éxito del grupo.56 La
lo que sintió cuando idea es que cada persona debe poner al equipo en primer lugar, incluso si a veces daña al
supo que el trabajo individuo. Es posible que las personas que exhiben un individualismo extremo o una autoorientación
en equipo sería una no tengan buenos resultados en los equipos. Los equipos pueden fracasar cuando uno o más
parte importante miembros tienen una personalidad de tipo prima donna o narcisista, lo que significa que son
de la calificación de un
extremadamente egocéntricos; tener una visión exagerada de sus propios talentos, habilidades e
curso. Escriba la
base de esos
importancia; y anteponer sus propias ambiciones a los objetivos y resultados colectivos. Un estudio
de equipos de la NBA encontró que los jugadores con niveles más altos de narcisismo y con
sentimientos.
miembros con mayor narcisismo en roles centrales tenían una coordinación más pobre y un
rendimiento más bajo que los equipos con niveles más bajos de narcisismo.57
• Tenemos que aguantar a los aprovechados. A veces, los equipos están formados por
Jinete libre personas que tienen diferentes éticas laborales. El término free rider se refiere a una
una persona que obtiene persona que obtiene beneficios de ser miembro de un equipo pero no participa activamente
beneficios del equipo
ni contribuye al trabajo del equipo. Es posible que haya experimentado esta frustración
membresía pero no
en un equipo de proyecto de estudiantes, donde un miembro puso poco esfuerzo en el
participa activamente
proyecto pero se benefició del arduo trabajo de los demás cuando se entregaron las
ni contribuye al trabajo del
equipo calificaciones. El aprovechamiento gratuito a veces se denomina holgazanería social
porque algunos miembros no ejercen el mismo esfuerzo.58 El potencial de
aprovechamiento gratuito podría ser una de las razones por las que una encuesta
encontró que entre el 40 y el 60 por ciento de las personas (según el género y la edad)
les gusta trabajar en equipos para aprender de los demás. otros, pero no más del 36 por
ciento reportan que les gusta trabajar en equipos para completar tareas.59

¿Individual o Equipo?
Instrucciones: Responda a las siguientes afirmaciones con sus preferencias para 8. Prefiero confiar en mí mismo
trabajar en sus tareas laborales o escolares. Responda si cada elemento es en lugar de otros para hacer un
Mayormente falso o Mayormente cierto para usted. trabajo o asignación.

9. Considero que trabajar como
miembro de un equipo aumenta
mi capacidad para desempeñarme
FALSO Verdadero
bien.
10. Me molesta trabajar como miembro de
1. Prefiero trabajar en un un equipo.
equipo en lugar de realizar tareas
individualmente. Puntuación e interpretación

2. Si tengo la opción, trato de trabajar Para los elementos impares, obtenga 1 punto por cada respuesta Mayormente
solo en lugar de enfrentarme a verdadera y para los elementos pares, obtenga 1 punto por cada respuesta
las molestias de
Mayormente falsa.
trabajo en equipo.
Puntaje total _________.
3. Disfruto la interacción personal cuando
trabajo con otros.
Su puntuación indica su preferencia por trabajar como parte de un equipo
en lugar de trabajar como individuo. Una puntuación de 8 a 10 sugiere una clara
4. Prefiero hacerlo yo mismo
preferencia por trabajar con otros en un equipo. Los equipos pueden realizar tareas
trabajar y dejar que otros hagan lo
mucho más allá de lo que puede hacer un individuo, y trabajar con otros puede ser
suyo.
una importante fuente de satisfacción. Una puntuación de 0 a 3 sugiere una clara
5. Obtengo más satisfacción
preferencia por trabajar solo en lugar de en equipo. En un equipo perderás algo de
de una victoria grupal que de una
autonomía y tendrás que depender de otros que pueden estar menos comprometidos
victoria individual.
que tú. En un equipo tienes que trabajar a través de otras personas y pierdes cierto
6. No vale la pena trabajar en equipo
control sobre los procedimientos y resultados del trabajo. Una puntuación de 4 a 7
mientras que cuando la gente no hace
sugiere que está satisfecho trabajando en equipo o solo. ¿Cómo cree que su
su parte.
preferencia afectará sus elecciones profesionales y su papel potencial como líder?
7. Me siento bien cuando trabajo
con los demás incluso cuando
discrepar.
• Los equipos a veces son disfuncionales. Algunas empresas han tenido un gran éxito con los equipos,
pero también hay muchos ejemplos de cómo los equipos en las organizaciones fracasan
espectacularmente.60 Un trabajador civil en una gran base de la Fuerza Aérea de EE. UU. cuenta
una experiencia en la que el equipo “simplificó” el proceso de manejo del correo. cambiándolo de 8
pasos a unos ridículos 19, lo que significaba que el correo oficial era manejado por más personas
y llegaba a su destinatario incluso más tarde que antes.61
El cuadro 10.4 enumera cinco disfunciones que son comunes en los equipos.62
En las últimas décadas, una gran cantidad de investigaciones y experiencia en equipos han producido
importantes conocimientos sobre las causas del éxito o el fracaso de los equipos. La evidencia muestra
que la forma en que se gestionan los equipos desempeña el papel más crítico.
104b Funciones de los miembros del equipo
Todo equipo necesita miembros que satisfagan las necesidades importantes del equipo tanto para realizar
sus tareas como para fomentar la unidad, la satisfacción y la satisfacción de los miembros.
Anexo 10.4
Cinco disfunciones comunes de los equipos
Disfunción Actitudes y comportamientos
Falta de confianza Las personas no se sienten seguras para revelar errores, compartir inquietudes o
expresar ideas.
Miedo al conflicto La gente acompaña a los demás en aras de la armonía; no expreses opiniones
contradictorias
Falta de compromiso Las personas no pueden realmente comprometerse con las decisiones porque no lo han hecho.
contribuyeron con sus verdaderas opiniones e ideas
Evitar la rendición La gente no acepta la responsabilidad por los resultados; Participar en señalar
de cuentas con el dedo cuando las cosas van mal.
Falta de atención a los resultados Los miembros anteponen la ambición personal o las necesidades de sus departamentos
individuales a los resultados colectivos.
Fuente: Basado en Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team (Nueva York: John Wiley & Sons, 2002).
bienestar. Recuerde del Capítulo 3 la discusión sobre liderazgo situacional y las metacategorías de
Póngalo en
comportamientos orientados a tareas y orientados a relaciones descritas en ese capítulo (Anexo 3.2).
práctica 10.8
El comportamiento orientado a las tareas pone la preocupación principal en las tareas y la producción
Durante su próxima
y generalmente se asocia con una mayor productividad, mientras que el comportamiento orientado a
reunión de equipo
en la escuela o el
las relaciones enfatiza la preocupación por los seguidores y las relaciones y se asocia con una mayor
trabajo, identifique al satisfacción de los empleados.
miembro que Para que un equipo tenga éxito a largo plazo, se requiere dentro del equipo tanto un
parece más comportamiento orientado a las tareas como un comportamiento orientado a las relaciones. Para
especialista en tareas y al miembro que
comprender la importancia de que los miembros del equipo cumplan una variedad de funciones,
Parece más
consideremos a los 33 mineros que quedaron atrapados durante meses bajo tierra después del
socioemocional,
colapso de una mina de cobre en San José, Chile. Los mineros se organizaron en varios equipos a
según sus comentarios.
Escribe cual cargo de actividades críticas como la comunicación con los trabajadores de rescate, el transporte de
rol que más respetas por suministros desde la superficie, el racionamiento y distribución de alimentos, la gestión de problemas
contribuir al equipo y de salud y la seguridad de la mina para evitar más desprendimientos de rocas. Algunos miembros del
por qué. equipo estaban claramente enfocados en ayudar a los mineros atrapados a satisfacer sus necesidades
de supervivencia física, algunos se enfocaron en ayudar a las personas a coordinar sus actividades y
otros se enfocaron en las necesidades psicológicas y sociales del grupo, ayudando a las personas a
Rol de especialista en tareas
mantener la esperanza y un sentido de solidaridad como La terrible experiencia se prolongó durante
Rol de equipo asociado
69 días desgarradores. Los expertos coinciden en que el trabajo en equipo y el liderazgo fueron claves
con iniciar nuevas
para la supervivencia de los mineros.63
ideas, evaluar la
efectividad del equipo, El rol de especialista en tareas está asociado con comportamientos que ayudan al equipo a lograr
buscar aclarar tareas y su objetivo. Las personas que desempeñan un papel de especialista en tareas suelen mostrar los
responsabilidades, siguientes comportamientos:
resumir hechos e ideas
para otros y estimular a • Iniciar ideas. Proponer nuevas soluciones a los problemas del equipo.
otros a la acción. • Dar opiniones. Ofrecer opiniones sobre soluciones de tareas; dar comentarios sinceros sobre
sugerencias de otros.
• Busque información. Solicite datos relevantes para la tarea.

• Resumir. Relacionar varias ideas con el problema en cuestión; juntar ideas
en una perspectiva resumida.
• Energizar. Estimule al equipo a actuar cuando el interés baje.64
El rol socioemocional incluye conductas que mantienen el bienestar emocional de las personas y Rol socioemocional
Rol de equipo asociado con
fortalecen la identidad social. Las personas que adoptan un rol socioemocional presentan los siguientes
facilitar la participación
comportamientos:
de otros, suavizar conflictos
• Fomentar. Son cálidos y receptivos a las ideas de los demás; elogiar y animar y mostrar preocupación por
otros para que obtengan sus contribuciones. las necesidades de los
miembros del equipo.
• Armonizar. Conciliar los conflictos del grupo; ayudar a las partes en desacuerdo a llegar
y sentimientos, sirviendo
acuerdo.
como modelo a seguir y
• Reducir la tensión. Cuente chistes o de otras maneras extraiga emociones cuando el ambiente recordando a otros los
del grupo esté tenso. estándares para la
• Seguir. Ir junto con el equipo; aceptar las ideas de otros miembros del equipo. interacción en equipo.
• Compromiso. Cambiará sus propias opiniones para mantener la armonía del equipo.65

¿Qué papel desempeñas?
Instrucciones: Piensa en cómo te comunicas y contribuyes durante las sesiones de 8. Alabo y aliento a los demás por su
trabajo en equipo en la escuela o el trabajo. trabajo en el equipo.
Responda las afirmaciones a continuación según si son Mayormente verdaderas o

Mayormente falsas en relación con su comportamiento en un equipo. 9. Hago sugerencias que son lógicas y
No hay respuestas correctas o incorrectas, así que responda honestamente. racionales.
10. Doy a los miembros del equipo aprobación
reconocimiento y apoyo por el trabajo
bien hecho.
FALSO Verdadero
1. A menudo hablo con el fin de obtener

la mejor solución. Su comportamiento en un equipo puede reflejar un rol de especialista en tareas o
un rol socioemocional. Para su puntuación como especialista en tareas, cuente 1
2. Normalmente me acerco a punto por cada respuesta "Mayormente verdadera" a los ítems impares.
ayudar a los miembros en desacuerdo
a llegar a un acuerdo. ________.
Puntaje del especialista en tareas 5 Para su puntaje al cumplir un rol socioemocional,
3. Normalmente presiono al equipo para cuente 1 punto por cada respuesta "Mayormente verdadera" a los ítems pares.
que haga las cosas.
4. Hago comentarios que Puntuación socioemocional 5 Tanto el rol
________.
de especialista en tareas como el
A veces son divertidos o divertidos. socioemocional son necesarios para el éxito del equipo. ¿Tiendes naturalmente a
centrarte más en lograr la tarea del equipo o en satisfacer las necesidades sociales
5. Tiendo a mencionar o preguntar de los miembros? Una puntuación de 4 o más en cualquiera de las escalas sugiere
otros por hechos relevantes para una que eres bastante fuerte en ese rol de miembro del equipo. Si una puntuación es
solución. tres puntos más alta que la otra, es probable que te especialices en el rol de mayor
6. Soy especialmente cálido y elogioso con puntuación durante las sesiones de equipo.
las ideas de los demás.
7. A veces puedo enfadarme

gente presionando por una solución
racional.
Los equipos con roles principalmente socioemocionales pueden ser socialmente satisfactorios, pero
también pueden ser improductivos. En el otro extremo, un equipo formado principalmente por especialistas
en tareas tenderá a tener una preocupación singular por el cumplimiento de las tareas. Este equipo será
eficaz durante un corto período de tiempo, pero no será satisfactorio para los miembros a largo plazo, y es
probable que el desempeño disminuya junto con una disminución de la moral. Los equipos eficaces tienen
personas que desempeñan roles tanto de especialistas en tareas como socioemocionales.
Un equipo bien equilibrado funcionará mejor a largo plazo porque será personalmente satisfactorio para sus
miembros y cumplirá sus tareas.
Las personas tienden a asumir diferentes roles según sus personalidades e intereses. Algunas personas
naturalmente se inclinan más hacia comportamientos que ayudan a realizar tareas, mientras que otras tienden
hacia comportamientos que mantienen la armonía y la satisfacción del grupo. Las personas que pueden
sobresalir en ambos tipos de roles a menudo emergen como líderes de equipo. En Marriott, fortalecer las
habilidades tanto orientadas a las tareas como a las relaciones es un objetivo principal para la capacitación
de líderes de equipo porque los equipos encabezados por líderes con ambos tipos de habilidades suelen ser
más productivos e innovadores.66 En cualquier caso, es responsabilidad del líder hacer Asegúrese de que se
satisfagan tanto las necesidades socioemocionales como las de la tarea, ya sea a través de los propios
comportamientos del líder o de las acciones y comportamientos de otros miembros del equipo.
Recuerda esto:
• Los equipos presentan un dilema para muchas personas. Los individuos tienen que renunciar a su
independencia y, en ocasiones, hacer sacrificios por el bien del equipo.
Otros problemas potenciales son los polizones y los equipos disfuncionales. • Un
aprovechado es una persona que obtiene beneficios por ser miembro de un equipo pero no participa
activamente ni contribuye al trabajo del equipo.
• Cinco disfunciones comunes de los equipos son la falta de confianza, el miedo al conflicto, la falta de
compromiso, la evasión de la responsabilidad y la falta de atención a los resultados.
• A las personas que exhiben un individualismo extremo o una autoorientación no les va bien
en equipos.
• Un estudio encontró que los equipos de la NBA con mayores niveles de narcisismo y con
Los miembros con mayor narcisismo en roles clave tuvieron un desempeño más bajo que los equipos
con niveles más bajos de narcisismo.
• Los miembros del equipo asumen diversos roles que satisfacen necesidades importantes del equipo
tanto para cumplir sus tareas como para fomentar la unidad y satisfacción de los miembros.
• El rol de especialista en tareas está asociado con iniciar nuevas ideas, evaluar la efectividad del
equipo, buscar aclarar tareas y responsabilidades, resumir hechos e ideas para otros y
estimular a otros a actuar.
• El rol socioemocional está asociado con facilitar la participación de otros, suavizar conflictos,
mostrar preocupación por las necesidades y sentimientos de los miembros del equipo, servir como
modelo a seguir y recordar a otros los estándares para la interacción en equipo.
105 equipos virtuales/remotos líderes

La pandemia de COVID19 trajo muchos cambios al mundo. Un gran cambio fue que los líderes que antes
esperaban que sus empleados se presentaran a la oficina para trabajar todos los días comenzaron a
permitirles, alentarlos o incluso pedirles que permanecieran en sus oficinas.
casa y trabajar de forma remota, vinculándose con sus colegas a través de tecnologías digitales avanzadas.
El trabajo virtual/remoto se convirtió en la norma, y muchas empresas, incluidas Facebook, Nationwide,
Twitter, Otis, Fujitsu y Siemens, han dicho que gran parte de su fuerza laboral seguirá trabajando de forma
remota a partir de ahora.67 Incluso antes de la pandemia, sin embargo, algunas organizaciones habían
adoptado el uso de equipos virtuales debido a los avances en TI, las cambiantes expectativas de los
empleados y la globalización de los negocios.68
Los equipos virtuales y el trabajo remoto son una realidad para muchos de los líderes actuales. Un
equipo virtual está formado por miembros dispersos geográfica u organizativamente que comparten un Equipo virtual
propósito común y están vinculados principalmente a través de tecnologías avanzadas de información y Equipo formado por
telecomunicaciones.69 Los equipos virtuales a veces también son equipos globales. Un equipo global es un miembros
geográficamente u
equipo de trabajo transfronterizo formado por miembros de diferentes nacionalidades cuyas actividades
organizativamente
abarcan varios países.70 dispersos que comparten
La figura 10.5 ilustra las principales diferencias entre los tipos convencionales de equipos y los equipos virtuales
un propósito común y están
actuales. Los tipos convencionales de equipos analizados anteriormente en este capítulo se reúnen y llevan a cabo vinculados
sus interacciones cara a cara en el mismo espacio físico. Los miembros del equipo suelen compartir antecedentes principalmente a través
culturales y características similares. Las características clave de los equipos virtuales, por otro lado, son (1) la de tecnologías
distancia espacial limita la interacción cara a cara y (2) el uso de la comunicación digital es el medio principal para avanzadas de información y telecomuni
conectar a los miembros del equipo.71 Los miembros de los equipos virtuales a menudo son dispersos en diferentes
equipo global
ubicaciones, ya sean diferentes oficinas y ubicaciones comerciales en todo el país o en todo el mundo. Los miembros
un equipo de trabajo
del equipo utilizan software grupal como Slack o Microsoft Teams, correo electrónico, mensajería instantánea, teléfono
transfronterizo
y mensajes de texto, wikis y blogs, videoconferencias y otras herramientas tecnológicas para colaborar y realizar su formado por miembros de
trabajo, aunque en ocasiones también pueden reunirse cara a cara. . diferentes nacionalidades cuyos
Las actividades
abarcan varios países.
Aunque algunos equipos virtuales están formados únicamente por miembros de la organización, los
equipos virtuales a menudo incluyen trabajadores eventuales, miembros de organizaciones asociadas,
clientes, proveedores, consultores u otras personas externas. Por ejemplo, la empresa de alimentos
“saludables para el corazón” Smart Balance tiene alrededor de 67 empleados, pero cerca de 400 personas
trabajan para la empresa. Smart Balance comenzó haciendo una crema para untar mantecosa y ahora tiene
una línea de productos para untar; mantequilla de maní totalmente natural; leche, queso, crema agria enriquecidos con nutrientes,
Anexo 10.5
Diferencias entre equipos convencionales, virtuales/remotos y globales
Tipo de Espacial Miembro Líder

Equipo Comunicaciones a distancia Culturas Desafío
Colocado convencional Cara a cara Mismo Alto
Virtual/ Disperso mediado Mismo Más alto

Remoto
Global Muy mediado Diferente Muy alto

dispersos
y palomitas de maíz; y otros productos. El uso de equipos virtuales que incluyen empleados y contratistas
externos ha permitido a Smart Balance innovar y expandirse rápidamente.
La empresa mantiene el desarrollo y marketing de productos internamente, pero utiliza contratistas para
hacer casi todo lo demás, incluida la fabricación, distribución, ventas, servicios de TI e investigación y
pruebas. Cada mañana, los miembros del equipo virtual intercambian una avalancha de correos electrónicos,
mensajes de texto y llamadas telefónicas para actualizarse mutuamente sobre lo que ocurrió el día anterior
y lo que debe suceder hoy. La información se comparte ampliamente y los líderes se esfuerzan por reconocer
las contribuciones de los miembros virtuales al éxito de la empresa, lo que ayuda a crear un sentido de
unidad y compromiso.72
105a Usos de equipos virtuales/remotos

Los equipos virtuales pueden ser equipos interdepartamentales temporales que trabajan en proyectos
específicos, o pueden ser equipos autodirigidos a largo plazo. Una de las principales ventajas de los equipos
virtuales es la capacidad de reunir rápidamente al grupo de personas más talentosas para completar un
proyecto complejo, resolver un problema particular o explotar una oportunidad estratégica específica. A nivel
práctico, las organizaciones pueden ahorrar tiempo a los empleados y reducir los gastos de viaje cuando
las personas se reúnen en un espacio virtual en lugar de físico. IBM informó que ahorró más de 50 millones
de dólares en gastos relacionados con viajes en un año mediante el uso de equipos virtuales.73
Con el aumento del trabajo remoto durante la pandemia, los líderes de todo el mundo aprendieron que
muchas tareas y actividades se pueden realizar de manera eficiente y efectiva fuera de la oficina. Además,
alrededor del 80 por ciento de los empleados encuestados dicen que les gustaría trabajar desde casa al
menos parte del tiempo.74 Sin embargo, como mencionamos en el Capítulo 9, las personas necesitan
interactuar con otros en el espacio físico para generar confianza y cohesión. que impulsen el aprendizaje, la
innovación y el alto rendimiento a largo plazo. El cofundador y ex director ejecutivo de Apple, Steve Jobs,
dijo una vez: “En nuestra era de las redes existe la tentación de pensar que las ideas se pueden desarrollar
por correo electrónico e iChat. Eso es una locura. La creatividad surge de reuniones espontáneas, de
discusiones aleatorias”. 75 Las investigaciones también han demostrado que las interacciones personales
frecuentes contribuyen a un mayor compromiso, apoyo y cooperación entre los miembros de los equipos.
Así, empresas como Prudential Insurance y Google han comenzado a utilizar equipos híbridos, lo que
significa que los empleados trabajan desde casa parte del tiempo, quizás uno o dos días a la semana, y
pasan el resto de la semana laboral dentro de la oficina donde interactúan. con colegas en un espacio físico
en lugar de virtual. La interacción cara a cara permite la empatía, la conexión emocional y la comunicación
Póngalo en no verbal que generan confianza y apoyan la colaboración y las relaciones positivas.76
práctica 10.9
Piense en sus cursos

remotos durante la 105b Desafíos de los equipos virtuales/remotos
pandemia, cuando
A pesar de sus beneficios potenciales, cada vez hay más pruebas de que los equipos 100 por ciento
su conexión con el
virtuales suelen ser menos eficaces que los equipos cuyos miembros se reúnen cara a cara.77
instructor y los
compañeros de clase Los estudios indican que, a medida que aumenta la distancia virtual, el comportamiento innovador puede
era solo por video o disminuir en un enorme 93 por ciento.78 La confianza cae un 83 por ciento, la claridad de roles y objetivos
teléfono. Escriba lo que cae un 62 por ciento, y los resultados de los proyectos, como la entrega a tiempo y la satisfacción del
funcionó y lo que no cliente, disminuyen un 62 por ciento. alrededor del 50 por ciento. El líder del equipo puede marcar una
funcionó para usted en
enorme diferencia en el desempeño de un equipo virtual. Los líderes de equipos virtuales y remotos pueden
comparación con
mejorar el rendimiento siguiendo estos consejos:79
los cursos impartidos
mediante interacciones • Conviértase en un mejor líder. Muchos gerentes aprendieron durante la pandemia que liderar de
cara a cara normales.
forma remota o virtual requiere un mejor liderazgo. Un enfoque de
Dirigir y controlar cómo y cuándo las personas hacían su trabajo no era posible cuando
las oficinas estaban cerradas y los empleados trabajaban desde casa.
La mayoría de los líderes descubrieron que necesitaban cambiar a un estilo más orientado
a las personas y utilizar todas sus capacidades para mantener a las personas enfocadas
y motivadas durante un momento difícil. Benjamin Schmerler, propietario de una empresa
de relaciones públicas, dijo que intentó que cada mensaje a su equipo remoto “reconociera
la vulnerabilidad colectiva que [todos sentían]”. 80 Liderar un equipo virtual o remoto
significa que un líder debe confiar en las personas para hacer su trabajo. trabajos sin
supervisión constante y se centran más en los resultados que en el proceso de
consecución de los mismos. Demasiado control puede sofocar la eficacia de un equipo
virtual, por lo que los líderes tienen que ceder la mayor parte de su control y al mismo
tiempo brindar orientación, aliento, apoyo y desarrollo. En lugar de dirigir cómo las
personas hacen su trabajo, el papel clave de un líder de equipo es preguntar: “¿Qué
necesitan de mí y en qué puedo ayudarlos?”81
• Encuentre formas de generar confianza y relaciones. Construir relaciones de equipo y confianza es uno
de los mayores desafíos que enfrentan los líderes de equipos virtuales o remotos. “Ser auténtico,
conectar con los demás. . y todas las habilidades interpersonales que los líderes. utilizan para construir
relaciones y confianza son siempre importantes”, dijo un líder de equipo, pero en un entorno virtual,
“las acciones asociadas con estas habilidades deben ser deliberadas e intencionales”.82 Los líderes
de equipos virtuales a menudo aportan Reúna a las personas al menos una vez al principio para que
puedan comenzar a desarrollar relaciones de confianza cara a cara.
Los líderes también aplican la tecnología para construir y mantener relaciones.83

Celebran reuniones virtuales breves y frecuentes utilizando Zoom u otras plataformas,
por ejemplo, para permitir que las personas se conozcan entre sí y aclaren roles y tareas
del proyecto. Cuando todos los miembros del equipo comprenden explícitamente los
objetivos, los plazos y las expectativas de participación y desempeño tanto del equipo
como de los individuales, la confianza puede desarrollarse más fácilmente. Además, los
líderes fomentan la comunicación no relacionada con tareas, como programar
videoconferencias no estructuradas y fomentar las redes sociales, donde las personas
comparten fotografías, pensamientos y biografías personales. Algunas empresas
organizan fiestas navideñas virtuales y celebran ocasiones especiales virtualmente para
ayudar a mantener las relaciones y la confianza. Un estudio sugiere que niveles más
altos de comunicación en línea aumentan la cohesión y la confianza del equipo.84 La
empresa de software Zapier, donde todos los empleados trabajan virtualmente, empareja
aleatoriamente a empleados remotos cada semana en videollamadas de 30 minutos para
que las personas interactúen con otras en todo el mundo. empresa.85 Un equipo virtual
en Business.org reserva 10 minutos al comienzo de cada videollamada para permitir que
las personas socialicen, hablen sobre sus planes de fin de semana y participen en el tipo
de conversaciones que ocurren naturalmente en un espacio de reunión físico.86
• Dar forma a la cultura del equipo y las reglas básicas. Esto implica crear un entorno virtual
psicológicamente seguro en el que las personas se sientan cómodas expresando
preocupaciones, admitiendo errores, compartiendo ideas, reconociendo miedos o
pidiendo ayuda. Los líderes dan el ejemplo con su propio comportamiento. Los líderes
también se aseguran de permitir que todos los miembros del equipo compartan sus
experiencias y fortalezas únicas. Hassan Osman, el líder del equipo virtual de TI
presentado en el Capítulo 9, dice que los líderes de reuniones virtuales deben preguntar
directamente qué piensa cada miembro del equipo sobre temas específicos para que se
escuche la voz de todos.87 El simple hecho de rotar las reuniones para que los miembros al mismo tiempo
Una zona no sufra más molestias que otras puede ayudar a formar una cultura equitativa en la que
todos sientan que se valora su tiempo y su contribución.
En CloudBees, una empresa de servicios de software con 500 personas que trabajan en 18 países,
los empleados se encargaron de redactar una guía de “netiqueta” que incluye instrucciones sobre
cómo programar reuniones para que sean convenientes para todos los miembros del equipo.88
También es importante que los líderes definan un contexto claro para que las personas puedan tomar
decisiones, monitorear su propio desempeño y regular su comportamiento para lograr objetivos. Para cada
decisión del equipo virtual, Kevan Hall, director ejecutivo de Global Integration, pide a los miembros del equipo
que resuman la decisión, si están de acuerdo con ella y las acciones específicas que tomarán como resultado
de la decisión.89
Otro punto importante es dar forma a normas de interacción respetuosa. Los miembros del equipo deben
ponerse de acuerdo sobre la etiqueta de comunicación, las reglas para “verbalizar” en línea cuando los
miembros están cambiando de mentalidad o necesitan más retroalimentación, si hay límites de tiempo para
responder al correo de voz o al correo electrónico, etc. Como se mencionó anteriormente, es posible que las
normas deban ser más explícitas cuando las personas trabajan en un espacio virtual en lugar de físico.
Recuerda esto:
• Un equipo virtual está formado por miembros dispersos geográfica u organizativamente que comparten
un propósito común y están vinculados principalmente a través de tecnologías avanzadas de
información y telecomunicaciones.
• El uso de equipos virtuales creció durante la pandemia de COVID19 y muchas organizaciones,

incluidas Google, Twitter, Nationwide, Otis, Fujitsu y Siemens, han dicho que gran parte de su
fuerza laboral seguirá trabajando de forma remota.
• Un equipo global es un equipo de trabajo transfronterizo formado por miembros de diferentes

nacionalidades cuyas actividades abarcan múltiples países.
• Los equipos virtuales ofrecen muchas ventajas, pero también presentan nuevos desafíos para los líderes,
quienes deben aprender a construir relaciones de confianza en un entorno virtual.
• Las investigaciones muestran que las interacciones frecuentes en persona contribuyen a una mayor
compromiso, apoyo y cooperación entre los miembros de los equipos, por lo que algunas empresas
han comenzado a utilizar equipos híbridos, lo que significa que los empleados trabajan desde casa
uno o dos días a la semana y pasan el resto de la semana laboral dentro de la oficina, donde
interactúan con sus colegas en forma física. en lugar de un espacio virtual.
• Los líderes de equipos virtuales y remotos pueden mejorar el desempeño al convertirse en mejores
líderes, encontrar múltiples formas de generar confianza y relaciones, y moldear la cultura y las
reglas básicas del equipo.
• Un equipo virtual en Business.org asigna 10 minutos al comienzo de cada videollamada para permitir que
las personas socialicen, hablen sobre sus planes de fin de semana y participen en el tipo de
conversaciones que ocurren naturalmente en un espacio de reunión físico.
106 Manejo de conflictos en equipo

Como era de esperar, existe un mayor potencial de conflicto entre los miembros de equipos virtuales o
remotos debido a las mayores posibilidades de que se produzcan problemas de comunicación y
malentendidos. Los estudios de equipos virtuales indican que la forma en que manejan los conflictos internos
es fundamental para su éxito; sin embargo, los conflictos dentro de los equipos virtuales tienden a ocurrir
con más frecuencia y requieren más tiempo para resolverse. Además, las personas en equipos virtuales que
se comunican a través de tecnología digital tienden a adoptar comportamientos más desconsiderados, como
insultos o insultos, que las personas que trabajan cara a cara.90 Algunas personas no están hechas para
el trabajo en equipo virtual y muestran una mayor propensión a eludir sus deberes o a dar menos de su
esfuerzo total cuando trabajan de forma remota, lo que puede generar conflictos en el equipo.91 Las
diferencias de valores culturales, la poca interacción cara a cara y la falta de monitoreo en el sitio hacen que
sea más difícil construir la identidad y el compromiso del equipo.
Siempre que las personas trabajan juntas en equipos, es inevitable que haya algún conflicto. Ya sea
liderando un equipo virtual/remoto o un equipo cuyos miembros trabajan lado a lado, sacar a la luz los
conflictos y resolverlos de manera efectiva es uno de los trabajos más importantes del líder del equipo. El
conflicto se refiere a la interacción antagónica en la que una parte intenta bloquear las intenciones u objetivos Conflicto
de otra.92 La gestión eficaz de conflictos tiene un impacto positivo en la cohesión y el desempeño del interacción antagónica
en la que uno
equipo.93 Los equipos de alto rendimiento suelen tener niveles más bajos de conflicto, y el conflicto es más
parte intenta frustrar
intenso. A menudo se asocia con tareas que con relaciones interpersonales. Además, los equipos que
las intenciones
reflejan patrones saludables de conflicto suelen caracterizarse por altos niveles de confianza y respeto
o metas de otro
mutuo.94
106a Tipos de conflicto

Dos tipos básicos de conflictos que ocurren en equipos son el conflicto de tareas y el conflicto de
relaciones.95 El conflicto de tareas se refiere a desacuerdos entre las personas sobre las metas a alcanzar Conflicto de tareas
o el contenido de las tareas a realizar. Dos capataces de taller podrían no estar de acuerdo sobre si desacuerdo entre las
reemplazar la válvula de una máquina o dejarla funcionar a pesar del ruido inusual que hace. O dos personas sobre los
objetivos a alcanzar o el
miembros de un equipo de alta dirección podrían no estar de acuerdo sobre si adquirir una empresa o formar
contenido de las tareas
una empresa conjunta como forma de expandirse globalmente. El conflicto de relación se refiere a la
a realizar
incompatibilidad personal que crea tensión y sentimientos de animosidad personal entre las personas. Por
ejemplo, en un equipo de una empresa que fabrica y vende muebles exclusivos para niños, los miembros Conflicto de
del equipo descubrieron que sus diferentes perspectivas y estilos de trabajo eran una fuente importante de relación
Incompatibilidad
conflicto en tiempos difíciles. Los miembros que necesitaban paz y tranquilidad estaban molestos con
personal que crea
aquellos que querían música de fondo. A los miembros compulsivamente ordenados les resultaba casi
tensión y sentimientos
imposible trabajar con aquellos a quienes les gustaba trabajar entre montones de desorden.96 de animosidad personal
entre las personas.
En general, las investigaciones sugieren que el conflicto de tareas puede ser beneficioso porque
conduce a una mejor toma de decisiones y resolución de problemas. Por otro lado, el conflicto en las
relaciones se asocia típicamente con consecuencias negativas para la eficacia del equipo.97 Un estudio de
equipos de alta dirección, por ejemplo, encontró que el conflicto de tareas se asociaba con una mayor
calidad de las decisiones, un mayor compromiso y una mayor toma de decisiones. aceptación de la relación,
mientras que la presencia de conflicto en la relación redujo significativamente esos mismos resultados.98
106b Equilibrio entre conflicto y cooperación

Hay pruebas de que un conflicto leve puede ser beneficioso para los equipos.99 Un nivel saludable de
conflicto ayuda a prevenir el pensamiento de grupo, como se describió anteriormente, en el que las personas
están tan comprometidas con un equipo cohesionado que son reacias a expresar opiniones contrarias.
Cuando las personas en equipos de trabajo colaboran simplemente por el bien de la armonía, normalmente
surgen problemas. Por lo tanto, un grado de conflicto conduce a una mejor toma de decisiones porque se
expresan múltiples puntos de vista. Cuando Priya Parker facilitó una reunión para un estudio de arquitectura
que necesitaba tomar una decisión difícil sobre si seguir siendo un creador tradicional de edificios o cambiar
su enfoque hacia el “diseño de experiencias” (es decir, cómo las personas navegan a través del espacio),
descubrió que La cultura de la empresa era tan educada que nadie expresaba ideas contradictorias. Decidió
organizar una “partida en jaula”, arrojando toallas alrededor de dos arquitectos y pidiéndoles que discutieran
entre cada lado, y todos los demás tenían que elegir su lado preferido. El ejercicio “ayudó al equipo a ver
cómo una cultura de paz a toda costa los volvía ambivalentes y cómo aprender a ser más (respetuosamente)
argumentativos podría ser saludable”.
dijo Parker.100
Sin embargo, un conflicto que es demasiado fuerte, que se centra en cuestiones personales más que
laborales, o que no se gestiona adecuadamente, puede dañar la productividad, desgarrar las relaciones e
interferir con el intercambio saludable de ideas e información.101 Los líderes de equipo eficaces encuentran
la solución adecuada. equilibrio entre conflicto y cooperación, como se ilustra en la figura 10.6. Muy pocos
conflictos pueden disminuir el desempeño del equipo porque el equipo no se beneficia de una combinación
de opiniones e ideas (incluso desacuerdos) que podrían conducir a mejores soluciones o evitar que el equipo
cometa errores. En el otro extremo del espectro, demasiado conflicto pesa más que los esfuerzos
cooperativos del equipo y conduce a una disminución en la satisfacción y el compromiso de los empleados,
lo que perjudica el desempeño del equipo. Una cantidad moderada de conflicto que se gestiona
adecuadamente normalmente da como resultado los niveles más altos de desempeño del equipo.
Figura 10.6
Equilibrar el conflicto con la cooperación
Alto
rendimiento
equipo
del
El
Bajo
Bajo Moderado Alto
Cantidad de conflicto
Fuente: Richard L. Daft, Gestión 14ª ed. (Bostón: Cengage 2022), pág. 674.
106c Causas de conflicto
Varios factores pueden conducir al conflicto.102 Una de las principales causas de conflicto es la
competencia por recursos, como dinero, información o suministros. De manera similar, el conflicto a
menudo ocurre simplemente porque las personas utilizan esos recursos para perseguir objetivos
diferentes. Las diferencias de objetivos son naturales en las organizaciones. Por ejemplo, los objetivos
del departamento de ventas de entrega rápida de nuevos pedidos pueden entrar en conflicto con los
objetivos del departamento de fabricación de alta calidad y eficiencia.
Otra causa de conflicto que puede perjudicar el desempeño del equipo a menos que se maneje
adecuadamente es la presencia de fallas grupales. Las líneas de falla son líneas divisorias hipotéticas Las líneas de falla
que se basan en una o más características demográficas de los miembros, como la edad, la raza o el Líneas divisorias
hipotéticas que se basan
origen étnico, o en características no demográficas, como valores o actitudes personales.103 Las
en una o más
líneas de falla pueden desarrollarse en grupos según las características sociales de las personas.
características demográficas
identidades y en las percepciones que las personas forman sobre sus propias similitudes y diferencias
de los miembros, como
en comparación con otros miembros del grupo. Por ejemplo, surgió una división entre los miembros
la edad, la raza o el origen
del equipo que preferían el silencio a la música y la limpieza al desorden en el fabricante de muebles étnico, o en características
para niños descrito anteriormente en este capítulo. Ocurren cuando las personas se centran en las no demográficas, como
características superficiales de la diversidad en lugar de en la visión y el propósito más amplios del valores o actitudes
personales.
equipo. Estas líneas divisorias pueden dividir a un equipo en subgrupos más pequeños y provocar
conflictos interpersonales, competencia en lugar de colaboración dentro del equipo más grande y la
tendencia de los subgrupos a ocultar información a otros subgrupos. Las personas se identifican y
sienten un compromiso con su subgrupo en lugar de con el equipo más grande.
106d Estilos para manejar conflictos

Tanto los equipos como los individuos desarrollan estilos específicos para afrontar los conflictos,
basados en el deseo de satisfacer sus propias preocupaciones frente a las de la otra parte.
En la figura 10.7 se muestra un modelo que describe cinco estilos de manejo de conflictos. Cada uno
de los cinco estilos es apropiado en determinados casos, y los miembros y líderes eficaces del equipo
varían su estilo para adaptarse a la situación específica y a las personas involucradas.
Las dos dimensiones principales son el grado en que una persona es asertiva versus no asertiva y
cooperativa versus no cooperativa en su manera de abordar el conflicto.104
Responda las preguntas de Práctica de liderazgo: Conózcase a sí mismo 10.3 para descubrir qué
estilo de manejo de conflictos tiende a utilizar con más frecuencia.
1. El estilo dominante (a mi manera) refleja asertividad para salirse con la suya y debe usarse cuando
una acción rápida y decisiva es vital en temas importantes o acciones impopulares, como durante
emergencias o recortes urgentes de costos.
2. El estilo evitativo (de ninguna manera) no refleja ni asertividad ni cooperación.
Es apropiado cuando una cuestión es trivial, cuando no hay posibilidades de ganar, cuando se
necesita un retraso para reunir más información o cuando una interrupción sería costosa.
3. El estilo transigente (a mitad de camino) refleja una cantidad moderada de asertividad y

cooperación. Es apropiado cuando los objetivos de ambos lados son igualmente importantes,
cuando los oponentes tienen el mismo poder y ambos lados quieren dividir la diferencia, o
cuando la gente necesita llegar a soluciones temporales o convenientes bajo presión de tiempo.
4. El estilo complaciente (a tu manera) refleja un alto grado de cooperación, que funciona mejor
cuando las personas se dan cuenta de que están equivocadas, cuando un
Anexo 10.7
Un modelo de estilos para manejar el conflicto
Asertivo
Dominante Colaborando
(A mi manera) (Nuestra manera)
comprometiendo
Asertividad
(Medio camino)
evitando Servicial
(De ninguna manera) (A tu manera)
poco asertivo
Incooperativo Cooperatividad Cooperativa
Fuentes: Basado en Kenneth Thomas, “Conflict and Conflict Management”, en Handbook of Industrial and
Organizational Behavior, ed. MD Dunnette (Nueva York: John Wiley, 1976), pág. 900; y Nan Peck, “Conflict 101:
Styles of Fighting”, sitio web de North Virginia Community College, 20 de septiembre de 2005, www.nvcc.edu/home/
npeck /conflicthome/conflict/Conflict101/conflictstyles.htm (consultado el 13 de abril de 2011). .
La cuestión es más importante para los demás que para uno mismo, cuando se construyen créditos
sociales para utilizarlos en discusiones posteriores y cuando mantener la armonía es especialmente
importante.
5. El estilo colaborativo (nuestra manera) refleja un alto grado tanto de asertividad como de cooperación. El
estilo de colaboración permite que ambas partes ganen, aunque puede requerir negociaciones y regateos
sustanciales. El estilo de colaboración es importante cuando ambos conjuntos de preocupaciones son
demasiado importantes para comprometerse, cuando es necesario fusionar las ideas de diferentes
personas en una solución general y cuando se necesita el compromiso de ambas partes para llegar a un
Póngalo en consenso.
práctica 10.10
Identifique situaciones
de conflicto en las que
haya estado involucrado o haya
Caroline Lim, directora global de recursos humanos y asuntos corporativos de PSA International, ofrece
un ejemplo del estilo de colaboración. Lim dice que para motivar a su equipo siempre trata de reforzar los
observado. Señala
cuál de los cinco aspectos positivos y mostrar aprecio, pero no “barre las cosas debajo de la alfombra”. Lim aborda los
Normalmente se utilizaban problemas de frente y habla con la gente sobre formas de aprender y mejorar.105 En contraste, Mark
los estilos de manejo de Zuckerberg, director ejecutivo de Facebook, ilustra el estilo dominante con cambios recientes que lo ponen
conflictos que se
más directamente a cargo de la toma de decisiones.
muestran en la figura 10.7.

¿Cómo se maneja el conflicto en equipo?
Instrucciones: Piense en cómo maneja normalmente una disputa o desacuerdo 13. Sugiero una solución que
con un miembro del equipo, amigo o compañero de trabajo, y luego responda Incluye el punto de vista de la otra
a las siguientes afirmaciones según si son Mayormente falsas o Mayormente persona.
verdaderas para usted. No hay respuestas correctas o incorrectas, así que 14. Considero los méritos de
responda honestamente. otros puntos de vista tan iguales

como los míos.
15. Intento incluir al otro
las ideas de la persona para crear
FALSO Verdadero
una solución aceptable.
1. Me esfuerzo mucho para

ganar mi puesto.
En este instrumento se miden cinco categorías de estrategias de manejo de
2. Afirmo firmemente mi opinión en un
conflictos: dominar, evitar, comprometerse, acomodarse y colaborar. Al
desacuerdo.
comparar sus puntuaciones en las siguientes cinco escalas, puede identificar
3. Levanto la voz para conseguir
su estrategia preferida o natural para manejar conflictos según la puntuación
otras personas a aceptar mi posición.
más alta.
4. Siento que no vale la pena discutir

Para calcular sus cinco puntuaciones, concédase 1 punto por cada respuesta
sobre las diferencias.
Mayormente verdadera para los tres elementos indicados.
5. Normalmente evitaría
una persona que quiere discutir Dominante: Ítems 1, 2, 3:______
un desacuerdo. Evitar: Ítems 4, 5, 6:______
6. Prefiero guardarme mis opiniones Compromiso: Puntos 7, 8, 9:______
antes que discutir. Con capacidad de adaptación: Artículos 10, 11, 12:______
Colaborando: Ítems 13, 14, 15:______
7. Cedo un poco si otras personas
hacen lo mismo. Revise brevemente el material del texto (páginas 385, 386) sobre estas
cinco estrategias para manejar conflictos. ¿Estás de acuerdo en que tu
8. Repartiré la diferencia para llegar a
puntuación más alta representa el estilo que más utilizas? ¿Qué estrategia te
un acuerdo.
parece más difícil de utilizar? ¿En qué se diferenciaría su estrategia de conflicto
9. Normalmente renuncio a algunos
si la otra persona fuera un miembro de la familia en lugar de un miembro del
puntos a cambio de otros.
equipo? ¿Se te ocurre una situación en la que una estrategia de conflicto en la
10. No quiero lastimar a otros que eres débil podría ser más eficaz? Explique sus puntuaciones a otro
estudiante y escuche la explicación de sus puntuaciones.
los sentimientos de las personas.
11. Estoy de acuerdo rápidamente cuando

alguien con quien estoy
discutiendo hace un buen punto. Fuente: Adaptado de “¿Cómo se maneja el conflicto?” en Roberto E.
12. Intento suavizar los desacuerdos. Quinn et al., Becoming a Master Manager (Nueva York: Wiley, 1990),
págs. 221–223.
sobre cuestiones clave como cómo abordar las críticas al efecto de la empresa en la política
estadounidense. Los conflictos dentro de la empresa provocaron la salida de varios altos ejecutivos
y miembros de la junta directiva que no estaban de acuerdo con los planes de Zuckerberg para la
empresa.106
Otro enfoque para manejar los conflictos es lo que el fundador de Amazon, Jeff Bezos, llama “no
estar de acuerdo y comprometerse”. Los equipos deben avanzar y lograr resultados incluso si un
miembro no está de acuerdo con una decisión. Las personas pueden tener un desacuerdo genuino
y expresar sus opiniones con franqueza, pero después de ser escuchadas, expresar una opinión sincera.
compromiso de seguir adelante con la decisión del equipo. En un almacén mayorista de papel tapiz, dos
miembros del equipo que no estaban de acuerdo con una decisión que les requeriría reorganizar 8.000
cajas de producto decidieron comprometerse y convertir el proyecto en un juego. Los dos dicen que la
decisión de “no estar de acuerdo y comprometerse” les ayudó a divertirse desarrollando un sistema y
completando el proyecto, lo que liberó más de un tercio del espacio total. La planta pudo trasladar más
suministros y piezas al almacén y evitar el costo de agregar espacio de almacenamiento a su edificio.107
Recuerda esto:
• El conflicto se refiere a la interacción antagónica en la que una de las partes intenta
bloquear las intenciones u objetivos de otro.
• El conflicto de tareas resulta de desacuerdos sobre las metas a alcanzar o
el contenido de las tareas a realizar. Algunos conflictos de tareas pueden ser beneficiosos para los
equipos porque conducen a una mejor toma de decisiones y resolución de problemas.
• Los conflictos en las relaciones resultan de la incompatibilidad interpersonal que crea tensión y
animosidad personal entre las personas. Los conflictos en las relaciones suelen asociarse
con consecuencias negativas para la eficacia del equipo.
• Las causas de conflicto incluyen competencia por recursos, diferencias de objetivos y
las líneas de falla.
• Las líneas de falla son líneas divisorias hipotéticas que se basan en una o más características
demográficas de los miembros, como la edad, la raza o el origen étnico, o en características no
demográficas, como valores o actitudes personales.
• Los líderes intentan equilibrar el conflicto y la cooperación y utilizan estilos variados para
Manejar conflictos, incluyendo el estilo dominante, el estilo evasivo, el estilo transigente, el estilo
acomodaticio y el estilo colaborativo. Cada estilo puede ser efectivo en determinadas
circunstancias.
• El fundador Jeff Bezos introdujo un enfoque de “no estar de acuerdo y comprometerse” al equipo.
Conflicto de miembros en Amazon.
1. ¿Cuál es la diferencia entre un “equipo” y un “grupo”? Describe tu experiencia personal con cada uno.
2. Analice las diferencias entre un equipo interdepartamental y un equipo autodirigido. ¿Cree que los
equipos autodirigidos podrían utilizarse eficazmente en cualquier tipo de organización? Explicar.
3. ¿Cuál de los cinco elementos de los equipos de alto rendimiento crees que sería más difícil de
implementar para un líder en un equipo virtual? Explicar.
4. Describe las etapas del desarrollo del equipo. ¿Cómo facilitarías el desarrollo de un equipo en cada
etapa?
5. ¿Cómo podría intensificarse o reducirse el dilema personal de un individuo sobre el trabajo en equipo en
un equipo virtual o remoto? Como líder de equipo virtual o remoto, ¿qué haría para gestionar los dilemas
que sienten los miembros?
6. El capítulo sugiere que los equipos muy pequeños (digamos, de tres a seis miembros) se desempeñan
mejor y la mayoría de las personas prefieren trabajar en equipos pequeños. Sin embargo, muchas
empresas utilizan equipos de 100 o más personas para realizar tareas complejas, como crear y desarrollar
un nuevo producto. ¿Crees que una unidad de ese tamaño realmente puede funcionar como un equipo?
Conversar.
7. Discuta la relación entre la cohesión del equipo y el desempeño. Como líder, ¿puede pensar en formas
específicas en las que fomentaría normas de cohesión y colaboración?
8. Piensa en un equipo en el que has participado para hacer un proyecto de clase o en un equipo deportivo
en el que participaste. ¿Puede identificar a los miembros que desempeñaron un papel de especialista en
tareas y aquellos que desempeñaron un papel socioemocional? ¿Qué comportamientos se asociaron
con cada uno?
9. ¿Qué estilo de manejo de conflictos suele utilizar? ¿Puedes pensar en casos en los que un estilo diferente
podría haber sido más productivo?
10. Si fueras el líder de un equipo que desarrolla un nuevo juego de computadora, ¿cómo aplicarías “no estar
de acuerdo y comprometerte” para resolver un conflicto entre dos miembros de fuerte voluntad
relacionado con qué características incluir en el juego?
Comentarios del equipo
Piensa en tu experiencia más reciente trabajando en equipo, ya sea en el trabajo o en la escuela. Escriba sus
respuestas a las siguientes preguntas sobre su papel en el equipo.
¿Qué apreciaron los miembros del equipo de usted?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
¿Qué aprendieron los miembros del equipo de usted?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
¿Para qué podrían contar contigo los miembros del equipo?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
¿Cómo podrías haber mejorado tu contribución al equipo?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Evalúe sus respuestas. ¿Cuál es el significado general de sus respuestas? Cuáles son
¿Las implicaciones para su rol como miembro del equipo? ¿Como líder de equipo?
En clase: “Comentarios en equipo” es un ejercicio excelente para que los estudiantes se retroalimenten entre
sí después de un proyecto de equipo específico u otras actividades realizadas juntos durante
el curso. Si no hubo actividades de equipo asignadas pero los estudiantes se conocieron en clase, se pueden
dividir en grupos y pedirles que brinden información con respecto a su participación en la clase en lugar de en
un equipo de estudiantes.
El instructor puede pedir a los grupos de estudiantes que se sienten en círculo, uno frente al otro.
Luego, una persona se ofrecerá como voluntaria para ser la persona focal y cada uno de los demás
miembros del equipo le dirá a ese miembro del equipo lo siguiente:
• Lo que aprecio de ti
• Lo que aprendí de ti
• Para qué puedo contar contigo
• Mi única sugerencia para mejorar como líder o miembro del equipo.
Cuando los miembros del equipo han brindado retroalimentación a la persona focal, otro miembro del
equipo se ofrece como voluntario para escuchar la retroalimentación y el proceso continúa hasta que cada
persona ha escuchado los cuatro elementos de la retroalimentación de todos los demás miembros del equipo.
Las preguntas clave para el aprendizaje de los estudiantes son: ¿Estás desarrollando las habilidades
y comportamientos para ser un líder de equipo? Si no, ¿qué significa eso para ti? Si ahora eres líder de
equipo, ¿cómo puedes seguir creciendo y mejorando como líder de equipo?
Fuente: Gracias a William Miller por sugerir las preguntas para este ejercicio.
Conflictos de equipo o líneas de falla

El propósito de este ejercicio es ayudar a los estudiantes a aprender cómo lidiar con posibles fallas
cuando trabajen en equipos futuros explorando la presencia de conflictos o fallas en equipos anteriores y
cómo se manejaron las diferencias.
Una línea de falla es una división entre los miembros de un equipo que surge de atributos
demográficos de los miembros (p. ej., edad, raza, nacionalidad) o características no demográficas como
personalidad, fluidez, situación laboral o valores (p. ej., preferir completar el trabajo en el mismo lugar).
último minuto vs. adelantado). Los miembros del equipo tienden a compararse con otros miembros con
respecto a similitudes y diferencias, lo que forma la base de una falla. El impacto de una línea de falla es
que puede dividir al equipo principal en subgrupos más pequeños que no están de acuerdo y, por lo tanto,
reducir el compromiso del equipo y los resultados de desempeño.
Los estudiantes deben estar familiarizados con el concepto de falla y comprender la diferencia entre
un conflicto interpersonal y el surgimiento de una falla. Un conflicto típico puede ser un desacuerdo entre
dos miembros; Una línea de falla ocurre cuando otros miembros toman partido, causando una aparente
división entre dos o más subgrupos o camarillas.
Este ejercicio se puede realizar en unos 30 minutos cuando los grupos de estudiantes son pequeños:
1. Forme equipos y presente el ejercicio a los estudiantes: 5 minutos.
2. Los estudiantes comparten sus experiencias de conflictos grupales: 7 minutos.

3. Los equipos de estudiantes analizan si los conflictos reportados fueron fallas: 5 minutos
4. Discusión en equipos o con toda la clase sobre las causas y formas de prevenir o mitigar los resultados
negativos asociados con las fallas del equipo: 10 minutos
En clase o en línea (según lo indique su instructor): los estudiantes se forman en pequeños grupos de 3
a 4 miembros. Cada miembro del equipo debe recordar un conflicto del equipo que haya
experimentado y describir ese conflicto a otros miembros del equipo. Los miembros deben hacer preguntas y
explorar la causa subyacente de cada conflicto de equipo reportado.
Considere las siguientes preguntas para cada conflicto:
1. ¿A qué se debió el conflicto?

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______________________________________________________________________
2. ¿En qué medida el conflicto se basó en una falla como la demográfica?

¿Diferencias o diferentes valores personales y estilos de trabajo?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. ¿Cómo se resolvió finalmente el conflicto/falla?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4. ¿Cómo podría usted, como miembro del equipo, ayudar a un equipo a prevenir o resolver una falla que
amenaza con separar a los miembros del equipo en subgrupos o camarillas?
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______________________________________________________________________

¿Quién gana?
Ben Davidson y Casey Sarr habían acordado parar a tomar un café en el atrio de Starbucks antes de dirigirse
al piso 35 para una reunión de la junta directiva.
"Pareces sumido en tus pensamientos", dijo Ben, colocando las dos tazas de café caliente sobre la mesa.
“Ver a Joan y Robert en reuniones anteriores de la junta me ayuda a comprender por qué la gente en el
Congreso no puede hacer nada”, reflexionó Casey. “Ambas partes han manifestado sus posiciones y nada,
nada las hará cambiar. Temo esta reunión. Prefiero hacerme un tratamiento de conducto”.
“Bueno, mientras los dos gigantes luchan, el resto de nosotros tendremos que llegar a algún tipo de
compromiso. Hace varios años subcontratamos las operaciones de fabricación a China para reducir costos y
ahora las cosas están cambiando rápidamente y tenemos una decisión importante. ¿Bishop's Engineered
Plastics aprovecha al máximo la situación en China...?
“… ¿O reembarcamos?” añadió Casey.

"Alguien tendrá que ser la voz de la razón hoy", dijo Ben. “Robert Ma tiene
Supervisé la subcontratación a China y, inicialmente, fue un gran paso”.
“Estoy de acuerdo en que los ahorros de costos fueron bastante sorprendentes. La remodelación y
creación de una fábrica de última generación en Wenzhou por parte de los chinos realmente nos impulsó a un
nuevo nivel dentro de la industria”.
"Bueno, 2012 es el Año del Dragón y el dragón está teniendo un problema".
Ben respondió. "Sí, Robert tendrá que afrontar el hecho de que si nos quedamos en China, tendremos que
mudarnos de Wenzhou", señaló Casey. “La escasez de trabajadores es grave y está empeorando. Las últimas
estimaciones para esa región eran de un millón de trabajadores menos. A medida que los salarios aumentan
y se presentan otras oportunidades, el sector manufacturero
Los empleos están perdiendo su atractivo en las ciudades. En nuestra planta los gerentes tienen
que bajar y trabajar en las líneas. Eso no es bueno. Ahora, para intentar evitar un éxodo industrial
masivo, los chinos están ofreciendo un estímulo a las industrias para que se trasladen al interior
del país. El interior ofrece más trabajadores y salarios más bajos…”
"Y un traslado de fábrica retrasará la fabricación y dificultará aún más el envío", respondió
Ben. "Si a eso le sumamos la insistencia china en el pago completo antes del envío, estamos ante
algunos retrasos potencialmente graves".
"Joan, por otro lado, va a argumentar que la situación en China es una indicación de que
ahora es el momento perfecto para repatriarse, devolver los empleos a los viejos y buenos Estados
Unidos de América", dijo Casey. “Ella se mantendrá firme en este caso y usted y yo sabemos que
al menos dos miembros de esa junta 'agosta' van a dar marcha atrás y dejar que ella se salga con
la suya sin un análisis cuidadoso de los pros y los contras. A veces pienso que Frank es una
persona complaciente, siempre agradable, especialmente con Joan, porque ella es la presidenta.
Y Martha normalmente no dice nada y mucho menos ofrece una opinión. Se mira las manos
cuando las cosas se ponen difíciles”.
“Las ventajas para Joan son obvias: traer empleos a casa cuando se necesitan, acortar la
línea de suministro, reducir los costos de envío, ofrecer una respuesta más rápida a los clientes y,
creo, ofrecer un producto de mejor calidad. Vale la pena un poco más de costo laboral”.
“¿Y cuáles son las desventajas?”
“Los problemas son los salarios más altos aquí y el costo de reequipar las fábricas en
este país que han estado caídos durante algunos años”.
“Pero”, preguntó Casey, “¿tendríamos que construir una nueva fábrica en el interior de China? No. ¿Y
su fuerza laboral interior estará adecuadamente capacitada? Supongo que no. El gobierno chino ayudará
con los costos de construcción y reubicación, pero aún así…”
“Así que tanto Joan como Robert tienen argumentos sólidos y algunas debilidades evidentes.
¿Hay lugar aquí para un compromiso? Eso es lo que me gustaría ver. Ambos obtendrían algo”,
opinó Ben.
"No sé. Tengo muchas ganas de ver qué presenta cada uno de ellos. Debería ser
una conversación interesante”.
"O una tarde en el infierno", dijo Ben mientras los dos se dirigían al ascensor. “Me pregunto
qué podríamos hacer tú y yo para ayudar a Joan y Robert a resolver este conflicto. ¿Qué crees
que deberíamos hacer, Casey?
Preguntas
1. ¿Qué estilos de manejo de conflictos aparecen entre los miembros de la junta? Explicar.
2. ¿Qué opciones tienen Ben y Casey para ayudar a resolver el conflicto entre Joan y Robert?
¿Qué estilos de conflicto podrían adoptar para esta reunión?
3. ¿Cree usted que sugerir que los miembros “no estén de acuerdo y se comprometan” ayudaría a
¿El equipo avanza hacia una buena decisión? Explicar.
Grupo CadotteDashner
Corriendo para tomar un taxi en la esquina de Sixth y Vine, el equipo de cuentas estaba eufórico.
Después de un rápido intercambio de saludos, tres de los cuatro saltaron al asiento trasero de un
taxi para regresar a las oficinas de CadotteDashner en Manhattan, una agencia de publicidad
global con oficinas en Nueva York, Hong Kong y París. El equipo no podía esperar para decirle a
su líder, Kurt Lansing, que habían ganado el BMW.
cuenta esa mañana. El cuarto miembro del equipo, Brad Fitzgerald, se mantuvo apartado del animado grupo,
estudió su iPhone y luego tomó un taxi para tomar un vuelo por la tarde desde LaGuardia.
Después de dos años de caída en las ventas, CadotteDashner necesitaba una gran puntuación como
la cuenta de BMW. Para impulsar nuevos negocios y conseguir cuentas de alto perfil como ésta, la empresa
había contratado a Kurt Lansing, un MBA de Wharton, con un estatus destacado en la industria publicitaria.
Su trabajo consistía en liderar un nuevo equipo empresarial para estudiar el mercado, desarrollar estrategias
y adquirir cuentas importantes. Lansing seleccionó cuidadosamente a cuatro personas de alto rendimiento
para su equipo que representaban cada área del negocio: Brad Fitzgerald, director creativo; Trish Roderick,
servicios de cuentas; Adrienne Walsh, directora de producción; y Tyler Green, estrategia de marca.
"¡Eso fue una sorpresa!" dijo Roderick mientras se deslizaba por el asiento trasero de la cabina para
hacer espacio para sus compañeros de equipo. “El cliente no pareció muy impresionado con nuestra
presentación hasta que Fitzgerald presentó el último conjunto de diapositivas que describían la campaña
global. Ellos lo amaron. Creo que él solo cerró el trato cuando presentó el eslogan para el mercado asiático”,
dijo emocionada.
"Es un verdadero genio, está bien", murmuró Green. “La octava maravilla del mundo”.
Suspirando profundamente y perdiendo su exuberancia anterior, Green dijo: “No podríamos haber cerrado el
trato sin él, y sé que todos obtendremos el crédito. Pero ninguno de nosotros sabía que planeaba presentar
la última parte de la campaña global. Sé que estuvo trabajando en ese eslogan anoche, pero hubo mucho
tiempo esta mañana para recibir comentarios del equipo al respecto. Odio las sorpresas delante de un cliente.
Me sentí como un tonto, incluso si ganáramos el negocio”.
“Es un caballero blanco normal y corriente”, se rió Walsh, “que llega en el último minuto para salvar el
día. Supongo que deberíamos apreciarlo, pero es muy irritante. Me criticó la semana pasada por no contarle
sobre un cliente que estaba molesto por los retrasos en su campaña publicitaria. Le recordé que se lo había
contado en nuestra reunión de estado, pero él no estaba escuchando en ese momento. Estaba pegado a su
precioso iPhone, como siempre. ¿Por qué tener reuniones de equipo si él no va a participar?
Roderick se sorprendió por la reacción de sus compañeros de equipo hacia Fitzgerald. Ella pensó que
habían estado trabajando bien juntos. Sin embargo, rápidamente descubrió un trasfondo de resentimiento.
Esta era la primera vez que había estado expuesta al conflicto que se gestaba bajo la superficie. Sin duda,
Fitzgerald tenía un ego fuerte y una personalidad agresiva. Fitzgerald, un empresario anteriormente exitoso,
tenía un historial de éxito y era muy ambicioso. Sin embargo, sí notó que él no mostraba respeto por las
diferentes opiniones ni invitaba a colaborar en ideas. Se preguntó si él estaba anteponiendo su propio éxito
al del equipo. Pero ¿por qué quejarse si el equipo compartía el crédito y ganaba grandes bonificaciones junto
con él? Estaba contenta de seguir con el status quo. "Sabes", dijo, "tenemos mucha suerte de estar en su
equipo".
Miró por la ventana de la cabina el tráfico que pasaba y escuchó a sus dos compañeros de equipo
seguir quejándose. “Debería haber sabido que algo estaba pasando cuando pasé por su oficina anoche y lo
vi trabajando con el nuevo redactor.
Deben haber estado discutiendo el nuevo eslogan”, sonrió Green. “Somos un equipo, ¿no? El sistema es
más grande que el individuo, ¿recuerdas? No parece demasiado preocupado por el bienestar del equipo,
sólo el suyo propio”.
"Bueno, tengamos una conversación sincera con el Sr. McWhiz", dijo Walsh con sarcasmo.
“Estoy seguro de que verá las cosas a nuestra manera. Le daremos una breve descripción general de Teamwork 101.
¡Eso quedará genial! Cuando el taxi se detuvo en la acera, le arrojaron al conductor un
Billete de 20 dólares y se dirigieron a sus oficinas en el piso 40. Todos se detendrían primero
para ver al líder del equipo, Kurt Lansing.
Mientras tanto, Lansing sonrió ampliamente cuando recibió el mensaje de texto de
Fitzgerald informándole que habían ganado la cuenta de BMW. Hundiendose en su silla, se
maravilló de la cohesión y el éxito de su equipo. Todo ese tiempo para construir una visión
compartida y generar confianza estaba empezando a dar sus frutos.
Preguntas
1. ¿Qué factores crees que están afectando la cohesión de este equipo? Explicar.
2. Si fueras el líder del equipo, ¿qué podrías hacer para incorporar más a Fitzgerald al equipo
y fomentar mejores relaciones entre los miembros del equipo?
3. Como miembro del equipo, ¿qué harías? ¿Deberían los tres miembros del equipo confrontar
a Fitzgerald con sus preocupaciones? ¿Deberían informar a Kurt Lansing?
Explica tus respuestas.
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commitruletoovercomeanuncomfortabletruthaboutteamwork.html (consultado el 31 de mayo de 2021).
Capítulo
Liderando la diversidad
y la inclusión 11
402 personas líderes que no lo son Práctica de liderazgo: Desarrollo de habilidades de liderazgo
Como usted Conocete a ti mismo Ejercicios
429 Diferencias personales
410 factores que dan forma al prejuicio personal 403 Equilibrio de valores
417 maneras en que las mujeres lideran 412 Sesgo inconsciente 430 Diversidad personal en línea
421 Convertirse en un líder inclusivo 425 Valoración de la diversidad en el lugar de trabajo

Formación y evaluación
424 Cómo los líderes fomentan el Aplicación de habilidades de liderazgo:

avance de
405 Incluir: El poder de 431 Charada de la compañía petrolera
Empleados subrepresentados
Singularidad y pertenencia a 433 El Comité de Seguridad
Construya equipos innovadores
Dilema de la joyería
111 Aplique la conciencia de las dimensiones de la diversidad y las cuestiones multiculturales en su futuro
liderazgo.
112 Comprender y reducir las barreras y dificultades que enfrentan los empleados subrepresentados en
organizaciones.
113 Describa los factores que afectan el liderazgo de las mujeres, incluido el liderazgo interactivo y el primer
peldaño de la escala directiva.
114 Derribe las barreras personales que puedan interponerse en su camino para convertirse en un líder inclusivo.
115 Utilizar mecanismos como patrocinio y grupos de recursos de empleados para apoyar la participación.
y ascenso de los empleados subrepresentados.
401
entró en su oficina y le dijo que quería trabajar en ventas. Gupta había gastado
Al principio de años
“Cinco la carrera de liderazgo
difíciles” deviajando
en ventas, Vivek Gupta, unala
por toda joven recién
India. salida
¿Cómo de la
podía unauniversidad
mujer
joven soportar los rigores de un trabajo así?, se preguntó. Esa noche, le contó a su esposa
sobre la conversación y dijo que el candidato “no encajaba en el puesto” para un puesto de
ventas. ¿La respuesta de su esposa? ¿Por qué no darle una oportunidad? Al final resultó que,
la joven se convirtió en la mejor vendedora de la empresa. La experiencia cambió la forma en
que Gupta contrata y dirige a las personas. Se dio cuenta de que era “un joven de 25 años
parcial que creció en un mundo que daba más estatus a los hombres que a las mujeres”.
Desde ese día, Gupta ha sido un firme defensor de brindar igualdad de oportunidades a todas las personas.
Ahora director ejecutivo de Mastech Digital, una empresa de servicios de TI de
transformación digital y personal de TI con sede en Pittsburgh, Gupta ha sido honrado
tres veces en la lista de los “100 líderes más influyentes en la industria del personal”
por Staffing Industry Analysts.1
Los líderes de la mayoría de las empresas se esfuerzan por evitar políticas y prácticas
discriminatorias, pero una encuesta de Harvard Business Review encontró que el 93 por ciento de las
mujeres encuestadas y el 92 por ciento de los encuestados no blancos dijeron que habían sido tratados
injustamente en el trabajo debido al prejuicio de otra persona. .2 Los mejores líderes de hoy se dan
cuenta de que la diversidad genera innovación, conduce a una mejor toma de decisiones y estimula el
crecimiento. Sin embargo, los prejuicios sutiles y la discriminación oculta siguen siendo un problema
importante en muchas organizaciones, y valorar y apoyar a los empleados diversos requiere un esfuerzo intencional.
El movimiento antirracismo Black Lives Matter, el movimiento MeToo que lucha contra
el abuso y el acoso sexual y otros movimientos recientes por la justicia social han vuelto
a despertar la atención sobre la diversidad y la inclusión como temas clave para los líderes
de todos los ámbitos de la vida. Todo líder debe comprender la complejidad de las
cuestiones de diversidad, aprender a crear una cultura inclusiva y apoyar el desarrollo de
empleados subrepresentados para puestos de liderazgo de mayor nivel.
Este capítulo explora el tema de la diversidad y la inclusión y examina el desafío de
crear organizaciones diversas con culturas inclusivas. Primero definimos diversidad e
inclusión, explicamos la importancia de la diversidad de pensamiento, exploramos el
cambio de actitudes hacia la diversidad y describimos el valor de la diversidad y la
inclusión para las organizaciones. A continuación, el capítulo analiza factores como los
prejuicios, los estereotipos y los prejuicios inconscientes y los desafíos que crean para las
mujeres, las personas de color y otros empleados subrepresentados en las organizaciones.
Luego, el capítulo examina un estilo de liderazgo que puede respaldar un entorno laboral
más inclusivo, analiza las etapas personales de la conciencia de la diversidad del líder y
describe algunos enfoques que los líderes pueden adoptar para apoyar el avance
profesional de personas diversas en el lugar de trabajo. Al final de este capítulo,
esperamos que comprenda mejor algunos de los desafíos, así como algunas estrategias
de liderazgo que pueden ayudar a que las organizaciones sean más inclusivas y
proporcionen un mejor ambiente de trabajo para todas las personas.
111 Personas líderes que no son como tú

¿Cómo puede un gerente negro liderar una fuerza laboral exclusivamente blanca, o una gerente
mujer liderar una fuerza laboral compuesta principalmente por hombres? ¿Cómo interactúan los
altos ejecutivos blancos de manera efectiva y solidaria con sus colegas femeninas? ¿Qué sucede cuando un
Capítulo 11 • Liderando la diversidad y la inclusión 403
¿Un joven de 29 años es ascendido a una posición de autoridad sobre un grupo de mandos Ponlo en
intermedios, en su mayoría de entre 50 y 60 años? A medida que las organizaciones se práctica 11.1
vuelven cada vez más diversas, estas preguntas se plantean cada vez con más frecuencia. Piense en un
Consideremos a Kenneth Frazier de Merck, uno de los pocos directores ejecutivos negros momento en el que
que dirigen empresas Fortune 500, o a Cathy Lanier, la ex jefa de la Policía Metropolitana de sintió que algún aspecto
Washington, DC, que es blanca y encabezaba una fuerza laboral mayoritariamente negra y de sus rasgos,
masculina. Lanier dejó ese trabajo para asumir el cargo de jefa de seguridad de la NFL, atributos, habilidades,
donde también tuvo que generar respeto y admiración por parte de hombres que generalmente experiencia o
antecedentes únicos
no están acostumbrados a ver a una mujer a cargo. Complete el ejercicio de Práctica de no eran valorados en la escuela o el trab
liderazgo: Conózcase a sí mismo 11.1 para conocer los valores que aportará al liderar Anota ese aspecto
personas diversas y no como usted. y lo que sentiste en ese
momento.

Equilibrio de valores
Instrucciones: Para cada uno de los siguientes pares de valores, Puntuación e interpretación
seleccione el que sea más descriptivo de usted. Incluso si ambas Las palabras enumeradas representan dos valores de liderazgo:
cualidades te describen, debes elegir una. “capacidad de colaboración” e “iniciativa personal”.
La iniciativa personal está representada por la primera palabra de las filas
1. Analítico _________ Compasivo __________ impares y la segunda palabra de las filas pares. La capacidad de
2. Colaborativo decisivo___________ ___________
colaboración está representada por la primera palabra de las filas pares y
3. Competitivo ___________ Sociable 4. Leal ___________
por la segunda palabra de las filas impares. Suma el número de palabras
___________ Ambicioso ___________
seleccionadas que representan cada valor y registra el número:
5. Ingenioso ___________ Adaptable ___________
6. Sensible a los demás ___________

Independiente ___________ Iniciativa personal: ________
7. Autosuficiente ___________ Uniendo ___________ Capacidad de Colaboración: ________
8. Útil ___________ Persistente ___________ Todo el mundo tiene la capacidad de pensar y actuar tanto femenina
9. Tomador de riesgos ___________ Contento ___________ como masculina. La capacidad de colaboración representa valores
femeninos en nuestra cultura, y si seleccionas más de estos términos, es
10. Interesado _________ Conocedor ___________
posible que estés subvalorando tu iniciativa personal. La iniciativa
11. Responsable __________ Alentador ___________ personal representa valores masculinos, y más palabras seleccionadas
12. discreto Impulsado ___________ aquí pueden significar que estás subestimando tu capacidad de
___________
colaboración. ¿Qué tan equilibrados son tus valores? ¿Cómo liderarás a
13. Contundente ___________ Amable ___________
alguien con valores muy diferentes a los tuyos?
14. Participando ___________ Orientado
al logro ___________ ¿Qué tan prevalentes en las organizaciones son los valores
femeninos y masculinos? Lea el resto de este capítulo para saber qué
15. Orientado a la acción ___________
valores están asociados con un liderazgo exitoso.
Aceptando ___________
Fuentes: Basado en Donald J. Minnick y R. Duane Ireland, “Inside the
New Organization: A Blueprint for Surviving Restructuring, Downsizing,
Acquisitions and Outsourcing”. Revista de estrategia empresarial 26
(2005), págs. 1825; y AB Heilbrun, “Medición de las identidades de roles
sexuales masculinos y femeninos como dimensiones independientes”,
Journal of Consulting and Clinical Psychology 44 (1976), págs. 183190.
111a Definición de Diversidad

Diversidad en el trabajo Por diversidad laboral se entiende una fuerza laboral compuesta por personas con diferentes cualidades
una fuerza laboral humanas o que pertenecen a diversos grupos culturales. Desde la perspectiva de los individuos, la
compuesta por personas diversidad se refiere a todas las formas en que las personas difieren, incluidas dimensiones como la edad,
con diferentes cualidades
la raza, el estado civil, la capacidad física y el nivel de ingresos.3 Hace décadas, la mayoría de las empresas
humanas o que pertenecen
definían la diversidad en términos de Es un conjunto muy limitado de dimensiones, pero las organizaciones
a diversos grupos culturales
actuales están adoptando una definición mucho más inclusiva que reconoce un espectro de diferencias que
Diversidad influyen en cómo las personas abordan el trabajo, interactúan entre sí, obtienen satisfacción de su trabajo y
diferencias entre las definen quiénes son como personas en el mundo. lugar de trabajo.4
personas en términos de
edad, etnia, género, raza u La figura 11.1 ilustra la diferencia entre el modelo tradicional y un
otras dimensiones
modelo de diversidad más inclusivo. Las dimensiones de la diversidad que se muestran en el modelo
tradicional reflejan principalmente diferencias innatas que son inmediatamente observables, como la raza, el
género, la edad y la capacidad física. Sin embargo, el modelo inclusivo de diversidad incluye todas las formas
en que las personas difieren, incluidas las dimensiones de la diversidad que pueden adquirirse o cambiarse
a lo largo de la vida. Estas dimensiones pueden tener menos impacto que las del modelo tradicional, pero
Todos tenemos diferencias
sin embargo afectan la autodefinición y la visión del mundo de una persona e influyen en la forma en que los
diferentes dones, por lo demás la ven.
que todos tenemos
diferentes maneras Por ejemplo, los veteranos de las guerras de Irak y Afganistán pueden haberse visto profundamente
de decirle al mundo quiénes somos”.
afectados por su experiencia militar y pueden ser percibidos de manera diferente a otras personas. Las
Fred Rogers (1928– mujeres con hijos son percibidas de forma diferente en el entorno laboral que las que no tienen hijos. Un
2003), creador y
empleado que vive en un proyecto de vivienda pública será percibido de manera diferente que uno que vive
presentador de Mister Rogers'
Vecindario en una zona próspera de la ciudad.
Además, los orígenes de clase social de una persona pueden dejar una huella cultural en ella que es tan
Inclusión
importante como la raza o el género.5 Dimensiones secundarias como el estilo de trabajo y el nivel de
El grado en que un
habilidades también son relevantes en el entorno organizacional.6
empleado se siente como
un miembro estimado de
Uno de los desafíos de gestionar una fuerza laboral diversa es crear un entorno donde todos los
empleados se sientan aceptados como miembros del equipo y donde se aprecien sus talentos únicos.
un grupo en el que se
aprecia mucho su Cuando los líderes crean un sentimiento de inclusión, los empleados muestran más lealtad, cooperación y
singularidad. confiabilidad. La inclusión es la
Anexo 11.1
Modelos de diversidad tradicionales versus inclusivos
Tradicional Edad Carrera Género nivel salarial Discapacidad Estilo de vida
Carrera Género Clase social nivel salarial Función Competencia Ingreso
Inclusivo
Padre Militar Posición
Idioma Estilo de trabajo Nacionalidad Personalidad
experiencia
Fuente: Basado en Anthony Oshiotse y Richard O'Leary, "Corning Creates an Inclusive Culture to Drive Technology Innovation and Performance",
Excelencia empresarial y organizacional global 26, no. 3 (marzo/abril de 2007), págs. 721.
Grado en el que un empleado se siente como un miembro estimado de un grupo en el que se aprecia
mucho su singularidad. La inclusión crea un fuerte sentido de pertenencia y la confianza en que todas
las personas pueden hacer oír y apreciar su voz.7 The Leader's Bookshelf ofrece una idea de la
importancia de que los líderes adopten tanto la singularidad como la pertenencia.
111b Diversidad de pensamiento

Cuando los investigadores pidieron a los equipos que resolvieran un problema complejo y desconocido
con limitaciones de tiempo, encontraron algunos resultados interesantes. El equipo con mayor diversidad
de pensamiento resolvió el problema en sólo 22,5 minutos, mientras que el equipo con la menor
diversidad de pensamiento tardó 60 minutos en completar el desafío.8 La diversidad de pensamiento se Diversidad de pensamiento
refiere a diferentes ideas, diferentes puntos de vista, diferentes conjuntos de habilidades y diferentes Diferentes ideas, diferentes
formas de pensar y razonar. . puntos de vista, diferentes

conjuntos de habilidades y
Los equipos y organizaciones heterogéneos (aquellos formados por individuos de diferentes grupos
diferentes formas de pensar
raciales y étnicos, estilos de vida, géneros, edades, orígenes y otras cualidades diversas que se
y razonar.
muestran en la figura 11.1) aumentan las posibilidades de lograr una diversidad.

Incluir: El poder de la unicidad y
Pertenecer a construir equipos innovadores por Stefanie K. Johnson
El anhelo de sentirnos auténticos y expresar Conviértete en Inclusificador Proporcionar a las personas un propósito
quiénes somos es una necesidad humana Johnson nos recuerda que “aunque pocas compartido y empoderar a los miembros del
profundamente sentida. Pero el deseo de ser personas nacen inclusivas, hay pasos específicos equipo para que hagan el suyo propio.
Pasar mucho tiempo con los demás es un que los líderes pueden tomar para llegar a serlo”. decisiones. Los líderes inclusivos trabajan
sentimiento igualmente profundo y, a veces, Su libro activamente para desarrollar el espíritu de
puede hacer que las personas oculten quiénes ofrece una variedad de herramientas que los líderes equipo e infundir diversidad, inclusión y
son en realidad. En Inclusify, Stefanie Johnson pueden utilizar para construir culturas inclusivas. Aquí pertenencia a los valores de la organización.
dice que equilibrar la tensión entre estas dos Estos son algunos de los comportamientos
necesidades humanas es el mayor desafío para específicos que utilizan los inclusores para
El poder de la unicidad y la
las organizaciones que buscan crear culturas fomentar tanto la singularidad como la pertenencia:
inclusivas. Su investigacion pertenencia
• Comportamientos que fomentan la singularidad. Johnson afirma que es posible tener una
revela dos problemas comunes.
Los líderes inclusivos apoyan públicamente organización donde todos puedan ser ellos
Algunos líderes alientan a las personas a ser ellas
la diversidad. En lugar de ignorar las mismos.
mismas, pero subestiman la importancia de la
diferencias, reconocen y adoptan diferentes y sentir un poderoso sentido de pertenencia,
cohesión del grupo, y a menudo terminan con
perspectivas y orígenes. pero requiere un esfuerzo continuo y sostenido
empleados que no tienen sentido de pertenencia
para que las prácticas inclusivas se conviertan en
ni propósito. Otros se esfuerzan por hacer que
Llegan a conocer a las personas de forma la norma. Las personas no experimentan la
todos encajen, pero al ignorar los beneficios de
individual para poder comenzar a comprender inclusión simplemente porque los altos líderes
escuchar perspectivas diversas, hacen que
las necesidades de sus proclamen que la organización está comprometida
algunas personas sientan que no pueden ser
miembros del equipo y muestran hambre de con una cultura inclusiva. Johnson señala que
ellos mismos.
aprender de las perspectivas únicas de los incluso en organizaciones donde el CEO ha hecho
demás. Estos líderes se esfuerzan por tratar de la inclusión un punto de referencia del éxito,
a todos de manera equitativa para que las menos del 40 por ciento de los empleados creen
Para construir organizaciones inclusivas
personas sientan que se les trata de manera que sus gerentes directos comparten este valor.
se necesitan inclusores: personas de todos los
niveles que “vivan y lideren de una manera que justa.
• Comportamientos que crean pertenencia. Los
reconozca y celebre perspectivas únicas y
inclusificadores son agresivamente
disidentes, al mismo tiempo que creen un entorno
transparentes acerca de sus prácticas, de Fuente: Inclusify: The Power of Uniqueness
colaborativo y de mente abierta donde todos and Belonging to Build Innovative Teams,
modo que la gente sepa cómo funcionan las
sientan que realmente pertenecen”. de Stefanie K. Johnson, publicado por
cosas en la organización. Ellos HarperCollins.
de pensamiento, que proporciona una base más amplia y profunda de ideas, opiniones y
experiencias para la resolución de problemas, la creatividad y la innovación. Al aprovechar las
fortalezas de la diversidad, es más probable que los equipos experimenten una mayor eficiencia,
mejor calidad, menos duplicación de esfuerzos entre los miembros del equipo y una mayor innovación y creatividad.9
Según los resultados de un estudio, las empresas con altas calificaciones en creatividad e
innovación tienen un mayor porcentaje de mujeres y empleados no blancos que las empresas
menos innovadoras. Otro estudio demostró que la inteligencia colectiva de un equipo aumenta
cuando hay más mujeres en el equipo, y otro equipo de investigación descubrió que tener incluso
una sola mujer agregada a un equipo exclusivamente masculino ayuda al equipo a desempeñarse
mejor en tareas más complejas. "Esto no se debe a que su voz sea intrínsecamente más adecuada
o superior para abordar tareas complejas, sino a que [la diversidad] contribuye al pensamiento
divergente en el equipo y al procesamiento más profundo de la información", escribió el equipo de
investigación. Diversos grupos se benefician al escuchar diferentes puntos de vista y considerar
diversas perspectivas.10
Las empresas pueden capitalizar la diversidad incluyendo empleados más diversos en las
decisiones comerciales en todos los niveles. Como se muestra en la figura 11.2, un análisis de
Anexo 11.2
Equipos diversos toman mejores decisiones
Edad + Sexo +
Geográfico
Diversidad
Edad + Género
Diversidad
Género
Diversidad 87%
80%
Equipo 73%
Todos los hombres Promedio
66%
58%
% de las veces se toma una mejor decisión
Fuente: Erik Larson, “La investigación muestra diversidad + inclusión = mejor toma de decisiones en el trabajo”,
Cloverpop (25 de septiembre de 2017), www.cloverpop.com/blog/researchshowsdiversityinclusionbetterdecisionmakingat
trabajo (consultado el 25 de junio de 2021). Usado con permiso.
600 decisiones tomadas por 200 equipos de negocios diferentes durante un período de dos años encontraron
que los equipos con diversidad de género tomaron mejores decisiones el 73 por ciento de las veces, mientras
que los equipos con el rango más amplio de diversidad tomaron mejores decisiones el 87 por ciento de las
veces. Además, los equipos diversos tomaron decisiones dos veces más rápido que aquellos que no lo
eran.11
Una razón por la que los grupos diversos a menudo toman mejores decisiones que los grupos
homogéneos es que la diversidad empuja a las personas a trabajar más duro cognitivamente para superar
las diferencias y comprender las ideas y puntos de vista de los demás.12 Hala Moddelmog, quien se
desempeñó como presidenta de Arby's Restaurant Group y Recientemente renunció después de seis años
como la primera mujer presidenta y directora ejecutiva de la Cámara de Comercio de Metro Atlanta, le gusta
rodearse de colegas de diferentes razas, clases socioeconómicas y estilos de personalidad. "Realmente no
necesitas otro tú"
dice Moddelmog. Cindy Holland, vicepresidenta de contenido original de Netflix, también dice que intenta
contratar personas con diversidad de pensamiento y diversidad de experiencias en su equipo porque eso
conduce a mejores ideas y soluciones.13
111c Cambio de actitudes hacia la diversidad

Las actitudes hacia la diversidad se están expandiendo en las organizaciones actuales en parte porque los
líderes están respondiendo a cambios significativos en nuestra sociedad. En los últimos años, los movimientos
Black Lives Matter y MeToo y la creciente fuerza de los activistas por los derechos LGBTQ+ han puesto en
primer plano las cuestiones de diversidad e inclusión.
Por ejemplo, a mediados de 2020, mientras se producían protestas generalizadas contra el racismo
institucional en todo Estados Unidos, los activistas derribaron estatuas de figuras históricas que eran
esclavistas en todo el país, la NASCAR prohibió el uso de la bandera confederada en carreras y lugares de
autos, y en grupos musicales. como Dixie Chicks y Lady Antebellum cambiaron sus nombres para abandonar
las asociaciones con el Sur de la era Confederada. Un año después, el presidente estadounidense Joe Biden
firmó una legislación bipartidista que convertía el 19 de junio (Juneteenth) en feriado federal para conmemorar
el día de 1865 en el que la noticia del fin de la esclavitud en Estados Unidos llegó a los últimos esclavos de
Texas.
La Academia de Artes y Ciencias Cinematográficas creó un grupo de trabajo para revisar las reglas y
procedimientos para ampliar la diversidad y la inclusión dentro de la industria cinematográfica. La
organización había sido criticada durante años por su falta de representación diversa. En 2020, la Academia
eligió a varias mujeres y personas de color, incluidas Whoopi Goldberg y Ava DuVernay, para la junta de
gobernadores; implementó el requisito de que todos los gobernadores de la Academia, los miembros del
comité ejecutivo de la rama y el personal asistan a capacitación sobre prejuicios inconscientes; y reglas
revisadas para exigir que los nominados al Oscar cumplan ciertos requisitos de diversidad e inclusión.14 En
los premios de 2020, la película surcoreana Parasite se convirtió en la primera película en idioma no inglés
en ganar un Oscar a la Mejor Película y su director, Bong Joonho , también recogió premios a mejor director
y mejor guión original.
Así como los estudios de cine y NASCAR enfrentan una presión cada vez mayor para cambiar, también
lo hacen los líderes de otros tipos de organizaciones. En 2019, había 28,4 millones de empleados nacidos
en el extranjero en la fuerza laboral estadounidense, lo que representaba el 17,4 por ciento de todos los
trabajadores estadounidenses. Del número total de empleados nacidos en el extranjero, casi la mitad son
hispanos y el 25 por ciento son asiáticos.15 Se espera que el porcentaje de empleados estadounidenses
que no son blancos aumente a alrededor del 23 por ciento para 2024. Las mujeres son una parte creciente
de la fuerza laboral y exigen un trato más justo y equitativo. Actualmente, las mujeres superan en número a
los hombres en la fuerza laboral estadounidense y se prevé que su número crezca ligeramente más rápido
que el de sus homólogos masculinos.16
Otro factor que contribuye a una mayor atención a la diversidad y la inclusión es la globalización. Los líderes
están enfatizando el entendimiento intercultural para que las personas puedan trabajar sin problemas a través de
fronteras. “La velocidad de los negocios globales está acelerando la diversidad”, dice Pauline Ning Brody, consultora
de diversidad nacida en Shanghai y ex directora de ventas globales de ColgatePalmolive.17 Los empleados con
experiencia global y sensibilidad cultural tienen una gran demanda porque al menos algún aspecto de casi todos
los negocios actuales trasciende las fronteras nacionales.
111d El valor de la diversidad organizacional

Reckitt Benckiser, un productor de productos para el hogar, la salud y el cuidado personal con sede en el Reino
Ponlo en
Unido, cree en el poder de la diversidad. El comité ejecutivo incluye personas de cuatro nacionalidades y el 14 por
práctica 11.2
ciento de los miembros del equipo no son hombres; el equipo de liderazgo del grupo incluye personas que
¿Qué tipo de persona
representan 13 nacionalidades, y el 11 por ciento del equipo no son hombres; y entre el equipo directivo superior
o comportamiento te
hay 54 nacionalidades y un 25 por ciento no masculino. Los altos ejecutivos creen que la diversidad del liderazgo y
molesta? Su enfado
la fuerza laboral de la compañía es una de las razones por las que los ingresos aumentaron un 17 por ciento anual,
indica que no le gustan
ciertas cualidades de en promedio, durante un período reciente de 10 años. El director ejecutivo retirado Bart Becht dijo una vez: “No
los demás. Considere importa si tengo a un paquistaní, un chino, un británico o un turco, hombre o mujer, sentados en la misma
cómo su molestia podría habitación. . siempre y cuando tenga personas con diferentes experiencias, porque la posibilidad de nuevas ideas
ser similar o es mucho mayor cuando tienes personas con diferentes. orígenes”.18
diferente de la
aversión basada en la
raza, el color de la
Los líderes de otras empresas también reconocen que construir organizaciones diversas e inclusivas
piel, la identidad de
género o la religión. proporciona beneficios claros, incluidos los siguientes:
• Mejor uso del talento de los empleados. Las empresas con mejor talento son las que tienen mayor
ventaja competitiva. Atraer una fuerza laboral diversa no es suficiente; Los líderes también deben brindar
oportunidades profesionales y avances a las mujeres, las personas de color y otros empleados de grupos
subrepresentados para retenerlos.
• Mayor comprensión del mercado. Una fuerza laboral diversa es mejor

Ser capaz de anticipar y responder a las necesidades cambiantes de los consumidores. Ford Motor
Company se dio cuenta de que sólo podría alcanzar sus objetivos comerciales si creaba una fuerza laboral
que reflejara la cara diversa del país. Entonces, Ford trabajó para aumentar el porcentaje de su fuerza
laboral de grupos subrepresentados a al menos el 25 por ciento y para fomentar una cultura de inclusión;
Posteriormente, la empresa ganó un lugar entre las “40 mejores empresas en materia de diversidad” de
Black Enterprise.19
• Mayor amplitud de comprensión en puestos de liderazgo. Los equipos

de liderazgo homogéneos tienden a ser miopes en sus perspectivas. Según Niall FitzGerald de Unilever,
“Es importante que cualquier empresa que opere en un entorno cada vez más complejo y que cambia
rápidamente despliegue una amplia gama de talentos. Eso proporciona una amplia comprensión del
mundo y el medio ambiente y una fusión de los mejores valores y diferentes perspectivas que conforman
ese mundo”.20
• Mayor calidad del equipo. resolución de problemas. Equipos con respaldo diverso
Los terrenos aportan diferentes perspectivas a una discusión, que luego resultan en ideas más creativas y
mejores soluciones.21 Un proyecto de investigación encontró que cuando las personas participaban en
equipos diversos, sus respuestas a los problemas eran un 58 por ciento más precisas que las de las
personas que participaban en equipos homogéneos.
equipos. Además, el desempeño mejoró con el tiempo a medida que las personas trabajaron
dentro de un grupo diverso, mientras que el desempeño de los grupos homogéneos tendió a ir en
la dirección opuesta cuando las personas comenzaron a copiarse unas a otras o a aceptar
soluciones sin debate.22
• Reducción asociada a alta rotación, ausentismo y juicios. costos
Las empresas que fomentan la diversidad y la inclusión reducen la rotación, el ausentismo y el

riesgo de demandas. Debido a que las responsabilidades familiares contribuyen a la rotación y el
ausentismo, muchas empresas ofrecen ahora beneficios de cuidado de niños y ancianos,
acuerdos de trabajo flexibles, opciones de trabajo remoto y empleo a tiempo parcial para
adaptarse a las responsabilidades de los empleados en el hogar. Las demandas por discriminación
también son un efecto secundario costoso de un entorno laboral discriminatorio.
Recuerda esto:
• Todo líder debe comprender la complejidad de las cuestiones de diversidad, aprender a
crear una cultura inclusiva y apoyar el desarrollo de empleados subrepresentados para
puestos de liderazgo de mayor nivel.
• La diversidad laboral es una fuerza laboral formada por personas con diferentes
cualidades humanas o que pertenecen a diversos grupos culturales. El término más amplio
diversidad se refiere a las diferencias entre las personas en términos de edad, etnia, género, raza
u otras dimensiones. Esta definición se ha ampliado en los últimos años para ser más inclusiva y
reconocer un amplio espectro de características, como el estilo de trabajo, la nacionalidad, la clase
social y el nivel de ingresos.
• La inclusión es el grado en que un empleado se siente como un miembro estimado de un
grupo en el que se aprecia mucho su singularidad.
La inclusión crea un fuerte sentido de pertenencia y la confianza en que todas las personas pueden
hacer oír y apreciar su voz.
• En 2019, había 28,4 millones de empleados nacidos en el extranjero en la fuerza laboral
estadounidense, lo que representaba el 17,4 por ciento de todos los trabajadores estadounidenses.
Se espera que el porcentaje de empleados estadounidenses que no son blancos aumente a
alrededor del 23 por ciento para 2024.
• En 2020, la Academia de Artes y Ciencias Cinematográficas eligió a varias mujeres y personas

de color para la junta de gobernadores; implementó el requisito de que todos los gobernadores
de la Academia, los miembros del comité ejecutivo de la rama y el personal asistieran a una
capacitación sobre prejuicios inconscientes; y reglas revisadas para exigir que los nominados
al Oscar cumplan con ciertos requisitos de diversidad e inclusión.
• La diversidad de pensamiento se logra cuando un líder crea un grupo heterogéneo.

equipo formado por personas con diversas características que aportan diferentes ideas, diferentes
puntos de vista, diferentes conjuntos de habilidades y diferentes formas de pensar y razonar.
• La creación de organizaciones diversas e inclusivas proporciona beneficios claros, incluido un

mejor uso del talento de los empleados, una mayor comprensión del mercado,
mayor amplitud de comprensión en puestos de liderazgo, mayor calidad en la resolución de
problemas del equipo y reducción de costos asociados con la rotación de empleados, el ausentismo
y las demandas por discriminación.
112 factores que dan forma al sesgo personal

Es difícil crear un entorno inclusivo donde cada individuo se sienta respetado, valorado y capaz
de desarrollar sus talentos únicos. La mayoría de las personas, incluidos los líderes, tienen una
Etnocentrismo tendencia natural hacia el etnocentrismo, que se refiere a la creencia de que la propia cultura y
la creencia de subcultura son inherentemente superiores a otras culturas.23
que la propia cultura
Una investigación realizada por el profesor de psicología de Harvard Mahzarin Banaji indica que
y subcultura son
el cerebro humano parece estar programado para clasificar a las personas por raza en el primer
inherentemente superiores
a otras culturas quinto de segundo después de ver una cara. Los estudios de Banaji sugieren que todas las
personas tienen una propensión arraigada a los prejuicios raciales, incluso si no son conscientes
de ellos e incluso los desaprueban. Otros estudios realizados por psicólogos sociales también
sugieren que existe una tendencia natural entre los humanos a identificarse con un grupo
particular y a sentirse algo antagónicos y discriminatorios hacia otros grupos.24 En la escuela
secundaria, los deportistas a menudo están alineados contra los geeks, por ejemplo. En las
cafeterías de los hospitales, los cirujanos se sientan en un área y los médicos residentes en
otra. En las oficinas de periódicos y revistas, los editores son antagónicos hacia los publicistas.
La combinación de esta fuerza natural hacia la separación, puntos de vista etnocéntricos y un
conjunto estándar de suposiciones y prácticas culturales crea una serie de desafíos para los
líderes y empleados de grupos subrepresentados.
112a Sesgo inconsciente

Los líderes de Starbucks se vieron envueltos en una pesadilla de relaciones públicas después
de que dos hombres negros fueran arrestados bajo sospecha de invasión mientras esperaban
a un amigo en una tienda de Filadelfia. Los informes indican que los hombres habían pedido ir
al baño pero los empleados se negaron porque no habían realizado ninguna compra. Finalmente
se les pidió a los dos que se fueran. Cuando se negaron, diciendo que estaban esperando a un
amigo, el gerente llamó a la policía. “¿Para qué llamaron [a la policía]?” preguntó Andrew Yaffe,
el amigo blanco. “¿Porque hay dos negros sentados aquí para recibirme?”25
¿Dos hombres blancos que no ordenaron mientras esperaban a un amigo habrían recibido
el mismo trato por parte del gerente y los empleados? Probablemente no. El director ejecutivo
de Starbucks, Kevin Johnson, dijo que este era un ejemplo de prejuicio inconsciente por parte
de los empleados. El director ejecutivo rápidamente se disculpó y proclamó que los arrestos de
los hombres eran “reprensibles”. Posteriormente, Starbucks cerró la mayoría de sus tiendas en
Estados Unidos para un día de capacitación antiprejuicios.26
La discriminación flagrante y activa en el lugar de trabajo puede no ser un problema tan
grande como en el pasado, pero los prejuicios sutiles, y a menudo inconscientes, siguen siendo
Sesgo inconsciente un problema importante en las organizaciones. El sesgo inconsciente, a veces llamado sesgo
actitudes o implícito, se refiere a actitudes o estereotipos que afectan nuestra comprensión y acciones sin
estereotipos que afectan nuestro conocimiento consciente. El sesgo inconsciente ocurre cuando una persona no es
nuestra comprensión y consciente del sesgo en sus evaluaciones, acciones y decisiones favorables y desfavorables
acciones sin nuestro
hacia miembros de grupos específicos. Cuando alguien supone que un camarero asiático no
conocimiento consciente;
también llamado sesgo implícito
habla inglés con fluidez, ve a una persona sin hogar y piensa: "Consigue un trabajo", o siente un
atisbo de incomodidad porque el piloto de su avión es una mujer, está actuando un prejuicio inconsciente.
Todo el mundo tiene algún grado de prejuicio inconsciente, que se desarrolla desde el
momento en que nacemos en función de todo lo que vemos y oímos. Realice el cuestionario en
Práctica de liderazgo: Conózcase a sí mismo 11.2 para evaluar su grado personal de prejuicio
inconsciente y pensar en formas en las que puede volverse más consciente de la diversidad.
Algunos sociólogos y psicólogos han propuesto que, si se las deja a su suerte, las personas
discriminarán automáticamente. La teoría del sesgo inconsciente sugiere que los hombres blancos, por
Por ejemplo, inevitablemente menospreciará a las mujeres y a las personas de color porque las decisiones de
las personas están influenciadas por prejuicios inconscientes.27 Considere el siguiente ejemplo. Cuando el jefe
de Rick Klau en Google animó a todos los empleados a asistir a una formación para descubrir sus prejuicios
inconscientes, el primer pensamiento de Klau fue: “Esto no es para mí. No estoy contribuyendo al problema”.
Pero después de asistir al seminario, Klau se dio cuenta de que estaba equivocado. Una prueba de sesgo
inconsciente mostró que asociaba fuertemente a los hombres con el trabajo y la ciencia y a las mujeres con el
hogar y las artes liberales. Descubrió que el 80 por ciento de las personas con las que se conectaba en LinkedIn
y seguía en Twitter eran hombres. “No quería creerlo. Conscientemente o no, buscaba gente que se pareciera
a mí”, dijo Klau, que ahora es socio de una empresa de capital riesgo. Comenzó a esforzarse decididamente
por agregar equilibrio a sus redes sociales y seguir a más periodistas que no fueran hombres blancos. Dejó de
asistir a conferencias mayoritariamente masculinas y se volvió más consciente de con quién hablaba en las
conferencias a las que asistía.28
Los siguientes hallazgos muestran cómo el sesgo inconsciente puede influir en las decisiones.
y acciones en diversas situaciones:29
• Cuando los investigadores enviaron por correo miles de currículums similares, algunos con nombres
estereotípicamente negros (como Jamal o Lakisha) y otros con nombres estereotípicamente blancos
(como Greg o Emily), a empresas con ofertas de trabajo, los currículums con nombres blancos Los
nombres sonoros tenían un 50 por ciento más de probabilidades de dar lugar a una solicitud de
entrevista.
• Las investigaciones han descubierto que las mujeres que llegan a la sala de emergencias con un derrame cerebral esperan
un 15 por ciento más que los hombres para obtener imágenes cerebrales, incluso cuando tienen síntomas similares, y las
mujeres con lesiones graves tienen un 15 por ciento menos de probabilidades que los hombres con lesiones graves de ser
enviadas desde de un hospital no traumatológico a un centro traumatológico.
• Los médicos a quienes se les mostraron los historiales de los pacientes y se les pidió que tomaran
decisiones sobre enfermedades cardíacas eran mucho menos propensos a recomendar el cateterismo
cardíaco (un procedimiento útil) a los pacientes negros, incluso cuando sus historiales médicos eran
estadísticamente idénticos a los de los pacientes blancos. Después de un diagnóstico de accidente
cerebrovascular, las mujeres tienen hasta un 30 por ciento menos de probabilidades que los hombres
de recibir uno de los principales medicamentos de tratamiento.
• Varios estudios han descubierto que los mensajes de correo electrónico con nombres estereotípicamente
negros enviados en respuesta a anuncios de alquiler de apartamentos en Craigslist obtienen menos
respuestas que aquellos con nombres que suenan blancos.
• Estudios de legisladores estatales han encontrado que los legisladores blancos de ambos partidos
políticos tienen menos probabilidades de responder a electores con nombres que suenan
estereotípicamente negros.
En muchos casos, estos no son actos de discriminación consciente. Por ejemplo, los gerentes de recursos
humanos quedaron atónitos cuando se les mostraron los resultados del estudio del currículum porque realmente
creían que estaban asumiendo un compromiso para valorar la diversidad en sus organizaciones. La mayoría de
los médicos no tienen la intención de tratar a las mujeres o a los pacientes negros con menos eficacia que a los
hombres blancos. Docenas de investigadores han estudiado y documentado sesgos que ocurren fuera de
nuestra conciencia y a pesar de las buenas intenciones.30
El primer paso para gestionar los prejuicios inconscientes en el lugar de trabajo es concienciar a las
personas sobre ellos mediante la formación sobre prejuicios inconscientes. Durante la capacitación anti
prejuicios en Starbucks descrita al principio de esta sección, un empleado describió
un ejemplo personal de prejuicio inconsciente, diciendo que automáticamente escondió el frasco de

propinas cuando un grupo de jóvenes negros entró en su tienda. Dijo que más tarde se sintió
avergonzado cuando los hombres le preguntaron si había un frasco para dejar propinas.31
La cadena de restaurantes Denny's exige que todos los empleados, incluido el director ejecutivo, se
sometan a una formación sobre prejuicios inconscientes. El Departamento de Policía de Nueva York
contrató a Fair and Imparcial Policing para brindar capacitación sobre prejuicios inconscientes a los
36.000 miembros uniformados de la policía de Nueva York. Según las encuestas, el 70 por ciento de los
agentes informaron una mejor comprensión de sus prejuicios inconscientes después de la capacitación,
y más de dos tercios de ellos dijeron que habían adquirido nuevas estrategias y habilidades para manejarlos.32

Sesgo inconsciente
Instrucciones: Piense en su comportamiento diario típico y responda a 8. Prefiero no hablar de temas
cada una de las siguientes preguntas como Mayormente falso o delicados como raza, edad,
Mayormente cierto para usted. género, sexualidad o religión en
el trabajo.
FALSO Verdadero
9. Hay personas que me gustan pero
me sentiría incómodo invitándolas
1. Prefiero estar en el trabajo a estar con mi familia o
equipos con personas que amigos cercanos.
piensan como yo. 10. Si tuviera que buscar un mentor,
2. He evitado hablar querría a alguien culturalmente
sobre las diferencias culturales
similar a mí.
con personas que conocí de
diferentes culturas porque Puntuación e interpretación
No quería decir nada incorrecto. Date 1 punto por cada respuesta Mayormente Cierta. Cada elemento
refleja un elemento de “sesgo pasivo”, que puede hacer que
3. Mi mente ha saltado a personas diferentes a usted se sientan ignoradas o irrespetadas
una conclusión sin primero por usted. Tu puntuación:_____. Como líder, su comportamiento
escuchar todos los lados de una historia. diario típico enviará señales sobre sus prejuicios y valores. Algunos
4. Lo primero que noto prejuicios personales están activos y son bien conocidos por usted
Lo más importante de las y los demás. Otros sesgos son más sutiles. El prejuicio
personas son las inconsciente ocurre cuando una persona no es consciente de su
características físicas que las propio prejuicio y no tiene la intención de expresarlo, pero otros pueden
diferencian de la norma. experimentar prejuicios. El prejuicio inconsciente puede ser más
5. Antes de contratar a alguien, insidioso que la discriminación activa porque la persona excluiría
tengo en mente una idea de diversas experiencias y personas de la expresión y la
cómo debería ser la persona. interacción. La puntuación ideal es cero, pero pocas personas
alcanzan ese ideal. Si obtuvo una puntuación de 3 o menos, está
6. Normalmente ignoro películas, haciendo un buen intento de eliminar su sesgo pasivo e inconsciente.
revistas y programas de Si obtuvo una puntuación de 8 o más, debe observar
televisión dirigidos a grupos y detenidamente cómo piensa y actúa con personas diferentes a
valores diferentes a los de mi usted. Debería considerar formas de volverse más sensible
familia.
culturalmente. Cuanto antes aprenda a incluir activamente puntos
mío.
de vista y personas diversas, mejor líder será.
7. Cuando alguien hace un
comentario intolerante o
Fuente: Basado en Lawrence Otis Graham, Proversity: Getting Past Face
broma, no los confronto al
Values and Finding the Soul of People (Nueva York: John Wiley & Sons,
respecto. 1997).
Los líderes también pueden establecer condiciones que limiten el grado de sesgo inconsciente que
interviene en las decisiones de contratación y ascenso. Corporaciones como BP y Becton Dickinson, por
ejemplo, utilizan herramientas para medir los sesgos conscientes e inconscientes en sus decisiones.33
112b Prejuicios, estereotipos y discriminación
Otro problema importante en muchas organizaciones es el prejuicio, que es un sentimiento u opinión Prejuicio
adverso formado sin tener en cuenta los hechos. Las personas con prejuicios tienden a considerar un sentimiento u opinión
deficientes a quienes son diferentes. Un aspecto del prejuicio son los estereotipos. Un estereotipo es una adversa formada sin tener
en cuenta los hechos
creencia o imagen rígida, exagerada, irracional y típicamente negativa asociada con un grupo particular de
personas. Cuando un líder y una empresa adoptan actitudes perjudiciales hacia las personas que son el
blanco de sus prejuicios, se produce discriminación.34 Pagarle a una mujer menos que a un hombre por el Estereotipo
mismo trabajo es discriminación de género. Negarse a contratar a alguien porque tiene un origen étnico Una creencia o imagen
rígida, exagerada, irracional
diferente es discriminación étnica. Por ejemplo, hace algunos años, la gerente de un banco importante
y típicamente negativa
encontró resistencia por parte de los altos directivos porque quería contratar a un solicitante indio que
asociada con un grupo particular
llevaba turbante.35 de personas.
Esta discriminación no sólo es poco ética sino también ilegal en Estados Unidos.
Discriminación
Los líderes deben ser conscientes de que existen varias leyes federales y estatales que prohíben varios
Tratar a las personas
tipos de discriminación. Muchas empresas, incluidas Walmart, Texaco, CocaCola, General Motors, de manera diferente basándose
Mitsubishi, FedEx, eBay y Abercrombie & Fitch, se han visto preocupadas por demandas que alegan que en actitudes prejuiciosas y
las empresas infringieron leyes que prohíben la discriminación por motivos de raza, género, edad o estereotipos.
condición física. discapacidad, u otras características diversas.
112c Desafíos que enfrentan las personas de color
El movimiento Black Lives Matter, que comenzó con el hashtag #BlackLivesMatter en 2013, explotó tras la Ponlo en
muerte en mayo de 2020 de George Floyd, quien fue inmovilizado por el cuello bajo la rodilla del oficial de práctica 11.3
policía blanco de Minneapolis, Derek Chauvin, durante casi 9 minutos. La muerte de Floyd y la ira resultante, Reflexiona sobre un
junto con otros incidentes, llevaron el debate sobre los prejuicios raciales en Estados Unidos al primer momento en el que
plano de la atención pública. Posteriormente, Chauvin fue declarado culpable de asesinato en segundo enmascaraste o restaste
grado, asesinato en tercer grado y homicidio involuntario en segundo grado. importancia a cualquier
aspecto de tu yo físico,
cultural, espiritual o
En organizaciones de todo tipo y tamaño, muchas personas acogieron con agrado un enfoque
emocional en la escuela
renovado en los desafíos que enfrentan las personas de color. En una encuesta reciente, el 65 por ciento o el trabajo. Anote
de los encuestados negros, en comparación con sólo el 16 por ciento de los encuestados blancos, dijeron las razones por las que
que tienen que trabajar más duro para avanzar en sus carreras. Las investigaciones verifican sus escondiste parte de ti mismo.
preocupaciones y muestran que a las personas de color les lleva más tiempo obtener su primer ascenso
a puestos directivos y que también les cuesta ascender en la jerarquía.36 Investigaciones recientes de
McKinsey & Company muestran que los empleados negros representan 12 por ciento de los trabajadores
de nivel inicial en los Estados Unidos, pero su número se reduce al 7 por ciento, apenas un escalón en la
escala profesional. El problema existe no sólo en los empleos corporativos sino también en las tiendas,
almacenes y centros de llamadas. Los empleados negros ocupan el 19 por ciento de los empleos por horas
en el campo, pero representan sólo el 13 por ciento de los empleos asalariados de nivel superior. Por el
contrario, los empleados blancos comienzan siendo el 52 por ciento de los trabajadores por horas y
representan el 60 por ciento de todos los empleados asalariados en el campo.37 A mediados de 2021, solo
cuatro empresas de Fortune 500 tenían directores ejecutivos negros (dos de ellos mujeres), frente al pico
de seis en 2012. Una encuesta realizada en 2019 encontró que los negros ocupaban solo el 3,2 por ciento
de los puestos de liderazgo senior en grandes empresas en los Estados Unidos, aunque representaban
alrededor del 12 por ciento de la población estadounidense.38
Las estadísticas son similares en el ejército estadounidense. Las personas de color representan
el 43 por ciento de los 1,3 millones de personas en servicio activo, pero de los 41 comandantes de
mayor rango (aquellos con rango de cuatro estrellas), en mayo de 2020 solo dos eran negros: el
general Michael X. Garrett, comandante del Comando de las Fuerzas del Ejército y el General Charles Q.
Brown, Jr., comandante de las Fuerzas Aéreas del Pacífico. El 9 de junio de 2020, el Senado de
Estados Unidos confirmó a Brown como jefe de personal de la Fuerza Aérea, convirtiéndolo en el
primer líder negro de un servicio militar estadounidense en un momento en que todo el país lidiaba
con cuestiones raciales. “La ausencia de minorías en la cima significa la ausencia de una voz que
señale cosas que deberían haberse abordado hace mucho tiempo”, dijo Brandy Baxter, un veterano
de la Fuerza Aérea Negra. El general Brown está de acuerdo. Dijo: “Estoy pensando en una historia
de cuestiones raciales y en mis propias experiencias que no siempre cantaron sobre la libertad y la
igualdad. . . . Quiero la sabiduría y el conocimiento para liderar, participar y escuchar las
conversaciones necesarias sobre racismo, diversidad e inclusión”.39
La frustración que sienten muchos líderes negros y otras personas de color se refleja en las
experiencias de Leslie Miley, gerente de ingeniería negra en Google. Una mañana, cuando Miley se
dirigía a las oficinas de Google en San Francisco, otro empleado de Google lo detuvo físicamente y
exigió ver su placa de empleado, que era claramente visible, sujeta a su cinturón. "Bienvenido a ser
negro en las grandes tecnologías", tuiteó Miley. Miley dice que no es la primera vez que el “sesgo en
las insignias” ha indicado a las personas de color que “ustedes no pertenecen aquí”.40 Google no
es la única gran empresa tecnológica que tiene un problema de diversidad. Las grandes empresas
de tecnología emplean a muchas menos mujeres y personas de color que otras industrias.
En Facebook, una docena de empleados anónimos actuales y anteriores dijeron que los tratan como
si “no pertenecieran” en una publicación de Medium titulada “Facebook potencia el racismo contra
sus empleados de color”. Una directora de programa negra dice que dos empleados blancos le
pidieron que limpiara después del desayuno. Cuando le contó el incidente a su supervisor, dice que
le dijeron que “necesitaba vestirse de manera más profesional”.41
Los altos ejecutivos de Google, Facebook, Twitter y otras empresas de tecnología están
luchando por encontrar formas de diversificar sus organizaciones y crear una cultura más inclusiva.
Otras organizaciones también necesitan mejorar. Un informe del Centro para la Innovación del
Talento, titulado “Ser negro en las empresas estadounidenses”, señala que los esfuerzos por la
diversidad y la inclusión están siendo insuficientes en todo el mundo empresarial. El estudio encontró
que sólo el 8 por ciento de las personas empleadas en profesiones administrativas son negras, y la
proporción cae drásticamente en los peldaños más altos de la escala corporativa.42
PepsiCo anunció recientemente el objetivo de aumentar el número de gerentes negros en un 30 por
ciento para 2025. La compañía se comprometió a agregar más de 250 empleados negros a los
rangos gerenciales, incluido un mínimo de 100 empleados negros en el nivel ejecutivo. Starbucks
implementó recientemente un programa de tutoría ejecutiva para empleados de color. La directora
de operaciones de la compañía, Roz Brewer, que es negra, cree que el programa es un buen paso
para ayudar a más personas de color a ascender en los rangos. “Sólo puedo imaginar mi carrera
personal si tuviera esa oportunidad”, dijo Brewer.43
112d El primer peldaño

Para las personas de color, las mujeres y otros empleados subrepresentados, la lucha por ascender
en la jerarquía comienza con el problema de simplemente subir al primer peldaño de la escala
gerencial. Una gran cantidad de investigaciones han analizado el problema que enfrentan las mujeres
a la hora de avanzar en sus carreras.44 En diciembre de 2019, las mujeres
ocupaban el 50,4 por ciento de todos los empleos en Estados Unidos, y se espera que continúe la
tendencia de su mayor participación en la fuerza laboral, con un aumento en el número de mujeres
trabajadoras y una disminución en el número de hombres.45 Pero se espera que muy pocas
mujeres romper el techo de cristal para alcanzar puestos de liderazgo superior.
Aunque el número de mujeres directoras ejecutivas de empresas Fortune 500 alcanzó su máximo
histórico a principios de 2020, las empresas dirigidas por mujeres todavía representaban sólo el 7,4
por ciento del total. Tanto hombres como mujeres, negros e hispanos, siguen ocupando sólo un
pequeño porcentaje de todos los puestos directivos en los Estados Unidos.46
El techo de cristal es una barrera invisible que existe para las mujeres y otros empleados Techo de cristal
subrepresentados y que limita su movilidad ascendente en las organizaciones. Cuando los ejecutivos una barrera invisible
eligen a un sucesor o a alguien para un puesto superior, tienden a elegir a alguien que sea similar que separa a las mujeres
y otros empleados
a ellos, y eso normalmente significa que en su mayoría son hombres y en su mayoría blancos. Las
subrepresentados de
mujeres y los empleados subrepresentados pueden mirar hacia arriba, pero las actitudes y los
los altos puestos de
estereotipos predominantes son obstáculos invisibles para su propio avance. Para las mujeres de liderazgo
color, avanzar en sus carreras es aún más difícil. Ayanna S. Pressley, la primera mujer negra
elegida para el Congreso de Estados Unidos por Massachusetts, dice que las mujeres de color no
se enfrentan simplemente a un techo de cristal, sino también a un techo de hormigón. El término
doble incriminación se ha utilizado para describir la doble dosis de discriminación que enfrentan las
mujeres de color.47 En una encuesta reciente, más del 40 por ciento de las mujeres negras e
hispanas dijeron que habían sido interrumpidas y discutidas en un entorno laboral, y una un tercio
de las mujeres encuestadas dijo que otros se habían atribuido el mérito de su trabajo o sus ideas.48
Los empleados asiáticos chocan contra el techo de bambú, una combinación de barreras culturales
y organizativas que impiden el progreso profesional de los asiáticos. Muchos líderes asiáticos se
han visto estereotipados como “no aptos para altos ejecutivos” porque se les considera demasiado
callados y poco asertivos.49
Un estudio reciente de cinco años revela que un problema más extendido y grave para las
mujeres que el techo de cristal es el de faltar el primer peldaño, que es el primer ascenso en la Primer peldaño
escala de la carrera gerencial.50 Hombres y mujeres ingresan a la fuerza laboral en cantidades el primer ascenso a la
aproximadamente iguales , sin embargo, los hombres superan en número a las mujeres 2 a 1 carrera gerencial
cuando alcanzan el primer escalón en la jerarquía. Por lo tanto, las mujeres se quedan atrás al
principio de sus carreras y siguen estando cada vez más por detrás de los hombres en los ascensos,
por lo que la brecha de género se amplía en cada escalón de la jerarquía. Los investigadores han Ponlo en
llegado a la conclusión de que el primer paso para resolver el problema de la escasez de mujeres práctica 11.4
en puestos de liderazgo más altos es atacar el desequilibrio de género en los ascensos iniciales a Hoy, comuníquese
puestos directivos. Luz Damaris Rosario cree que un ascenso al principio de su carrera fue crucial con alguien de un
para su éxito. Rosario comenzó a trabajar como química en Goya Foods cuando tenía 22 años. Al grupo subrepresentado
para que se sienta
cabo de dos años, fue nombrada gerente de laboratorio, supervisando un equipo de investigadores
incluido.
en una planta de Puerto Rico que producía frijoles enlatados y salsa de tomate. Hoy, Rosario dirige
una de las plantas de producción de alimentos más grandes de Goya en Houston. Dice que el
ascenso temprano la empoderó, le permitió obtener una comprensión más amplia de cómo operaba
la empresa y le dio un mayor acceso a los altos directivos, lo que le permitió seguir ascendiendo en
la jerarquía.51
Los datos muestran que un número aproximadamente igual de hombres y mujeres (27 por
ciento y 29 por ciento, respectivamente) dicen que han buscado recientemente un ascenso, y que
las mujeres no abandonan sus carreras en mayor número que los hombres por razones familiares
o de otro tipo. Entre los empleados encuestados, el 25 por ciento de las mujeres cree que su género
influyó en la pérdida de un ascenso o aumento salarial.52
Un problema importante es que las mujeres enfrentan un doble vínculo debido a los
estereotipos y actitudes prejuiciosas que persisten sobre el comportamiento masculino y femenino, incluso en
La era actual, en la que las ideas en evolución sobre el género van más allá del constructo binario
hombremujer. Cuando se percibe que las mujeres son cálidas y afectuosas (como espera el estereotipo
prevaleciente) se las considera demasiado blandas para ocupar una posición de liderazgo. Sin embargo,
cuando las mujeres se hacen cargo de hacer las cosas, a menudo se las tacha de “agresivas” o
demasiado agresivas. Tho Bella DinhZarr, ex vicepresidenta de la Junta Nacional de Seguridad en el
Transporte, captó el doble vínculo cuando describió su participación en reuniones, tanto en el sector
público como en el privado: “[Si]
Si lo interrumpo, es fácil que me perciban como agresivo. Sin embargo, si un hombre lo hace, se
considera que tiene algo importante que decir”. Jennifer ThorpeMoscon, vicepresidenta del Laboratorio
de Innovación y Datos de Investigación de Catalyst, que ha realizado una investigación en profundidad
sobre este tema, dice que “el doble vínculo se aplica en casi todas las áreas del lugar de trabajo; te
encuentras con estos dobles estándares en los que los hombres son vistos de manera más positiva por
exactamente el mismo comportamiento que exhiben las mujeres en cualquier reunión”.53
Recuerda esto:
• La mayoría de las personas tienen una tendencia hacia el etnocentrismo, que se refiere a la
creencia de que la propia cultura y subcultura son inherentemente superiores a otras culturas.
• Las investigaciones indican que el cerebro humano parece estar programado para clasificar
a las personas por raza en el primer quinto de segundo después de ver una cara.
• Un gran problema en las organizaciones es el sesgo inconsciente, a veces llamado sesgo
implícito, que se refiere a actitudes o estereotipos que afectan nuestra comprensión
y acciones sin nuestro conocimiento consciente.
• Los investigadores han documentado prejuicios inconscientes en la educación, el gobierno y el
lugar de trabajo, y las empresas están comenzando a brindar capacitación sobre prejuicios
inconscientes a los empleados.
• El prejuicio es un sentimiento u opinión adversa formada sin tener en cuenta la
hechos. Un estereotipo es una creencia o imagen rígida, exagerada, irracional y típicamente
negativa asociada con un grupo particular de personas.
• Cuando un líder y una empresa adoptan actitudes perjudiciales hacia las personas que son el
blanco de sus prejuicios, se produce discriminación .
• Las investigaciones muestran que a las personas de color les lleva más tiempo mudarse a sus
primer puesto directivo y que también les cuesta ascender en la jerarquía.
En 2019, los afroamericanos ocupaban solo el 3,2 por ciento de los puestos de alta dirección
en grandes empresas de Estados Unidos, aunque representaban alrededor del 12 por ciento
de la población estadounidense.
• El techo de cristal es una barrera invisible que separa a las mujeres, las personas de
color y otros empleados subrepresentados en puestos de liderazgo superior.
Un problema aún más extendido y grave es el de faltar el primer peldaño,
que es el primer ascenso a la carrera gerencial.
• Un problema importante para las mujeres es el doble vínculo: cuando se las percibe como
cálidas y afectuosas, como espera el estereotipo prevaleciente, se las considera demasiado
blandas para una posición de liderazgo, pero cuando se hacen cargo de hacer las cosas, a
menudo se les tacha de “agresivo” o demasiado agresivos.
• El término doble incriminación se ha utilizado para describir la doble dosis de discriminación que
enfrentan las mujeres de color.
• Luz Damaris Rosario, que dirige una de las plantas de producción de alimentos más grandes
de Goya en Houston, dice que un ascenso de primer nivel al principio de su carrera la
empoderó, le permitió obtener una comprensión más amplia de cómo operaba la empresa y le
dio mayor acceso a altos cargos. gerentes, permitiéndole continuar ascendiendo en la
jerarquía.
113 maneras en que las mujeres lideran
Una encuesta global de McKinsey de 279 empresas encontró que aquellas con la mayor proporción
de mujeres en sus comités ejecutivos obtuvieron un retorno sobre el capital (ROE) un 47 por ciento
más alto que aquellas sin mujeres en sus miembros ejecutivos. Otro estudio reciente de ISS Analytics
indica que las organizaciones con equipos ejecutivos con diversidad de género obtuvieron mejores
resultados financieros, fueron más valoradas y tenían perfiles de riesgo más bajos que las empresas
sin mujeres ejecutivas.54 De hecho, varios estudios han encontrado que las empresas donde las
mujeres ganan Un porcentaje significativo de miembros de juntas directivas y altos directivos se
desempeñan mejor que aquellos con sólo unas pocas mujeres en puestos de alto nivel.55
Las investigaciones han analizado el enfoque de liderazgo que utilizan las mujeres y que
contribuye a estos resultados positivos. Las mujeres suelen utilizar un estilo de liderazgo diferente al
de los hombres: un enfoque más colaborativo, menos jerárquico y más orientado a las relaciones que
está en sintonía con el entorno global y multicultural actual.56
Hay cierta evidencia de que los hombres pueden volverse menos influyentes en la fuerza laboral
estadounidense y las mujeres convertirse en actores dominantes, porque el enfoque de las mujeres
está más en sintonía con las necesidades y valores del entorno cambiante. Por ejemplo, hay un
sorprendente cambio de género en la educación estadounidense, donde las niñas asumen casi todos
los roles de liderazgo desde el jardín de infantes hasta la escuela de posgrado.57 Hanna Rosin,
periodista y autora de The End of Men, sugiere que las mujeres son más adaptables y más fáciles de
manejar. educar.58 Los estudios empíricos muestran que las estudiantes mujeres están más
orientadas al logro, tienen menos probabilidades de faltar a clases, pasan más tiempo estudiando y,
por lo general, obtienen calificaciones más altas.59 El recuadro Pensar en esto de este capítulo
analiza más de cerca las diversas formas en que las mujeres aparecen estar superando a los hombres en los Estados Unidos.
113a Mujeres como líderes

Según James Garbarino, autor y profesor de psicología en la Universidad de Loyola, las mujeres son
“más capaces de cumplir con lo que la sociedad moderna exige de las personas: prestar atención,
respetar las reglas, ser verbalmente competentes y lidiar con relaciones interpersonales”. relaciones
en las oficinas.”60 La observación de Garbarino está respaldada por el hecho de que las mujeres
líderes suelen recibir calificaciones más altas por parte de sus subordinados directos en habilidades
interpersonales, así como en factores como el comportamiento en las tareas, la comunicación, la
capacidad de motivar a otros y el logro de metas.61
Como se ilustra en el Cuadro 11.3, una encuesta de seguidores calificó a las mujeres líderes
significativamente mejor que a los hombres en varias características que son cruciales para
desarrollar organizaciones rápidas, flexibles y adaptables. Se consideró que las líderes femeninas
tenían una influencia más idealizada, proporcionaban más motivación inspiradora, eran más
consideradas individualmente y ofrecían más estimulación intelectual.62 La influencia idealizada
significa que los seguidores se identifican con el líder y quieren emularlo; el
Piense en esto: ¿están fracasando los hombres?
He aquí algunas observaciones recientes en Estados Unidos que sugieren que los hombres se están quedando
atrás en el mundo actual: • En
1954, el 96 por ciento de los hombres entre 25 y 54 años trabajaban. En 2012, la tasa de participación masculina
en la fuerza laboral era de alrededor del 70 por ciento, y en 2020 se había reducido a alrededor del 66 por
ciento.
• Los hombres todavía dominan la cima de las jerarquías organizacionales, pero las mujeres están ganando terreno
otras areas.
• De las 15 profesiones de más rápido crecimiento, 12 están dominadas por mujeres.
• Aunque los hombres todavía ganan más, sus ingresos en general han disminuido en la última década, mientras
que los de las mujeres han aumentado. Las mujeres de 20 años ganan más dinero que los hombres del
mismo grupo de edad.
• Para 2026, el 57 por ciento de los estudiantes universitarios serán mujeres. En Canadá, las mujeres representan
el 58 por ciento de todos los graduados universitarios entre 25 y 29 años. Las mujeres representan entre el
75 y el 80 por ciento de los graduados en educación y psicología, y entre el 60 y el 75 por ciento en lenguas
extranjeras, comunicaciones y biología. • La tasa de suicidio entre
los niños aumenta de un poco más que la de las niñas antes de los 15 años a 4,5 veces la de las niñas entre las
edades de 20 y 24 años.
• Tanto los consultores políticos republicanos como los demócratas dicen que, en igualdad de condiciones, las
candidatas son ahora más deseables que los hombres.
En general, la participación de las mujeres tanto en la fuerza laboral como en los asuntos cívicos ha aumentado
constantemente desde mediados de la década de 1950, mientras que la participación de los hombres ha disminuido lenta
pero constantemente.
Cuando hay un gran trastorno en la sociedad, las personas que estaban en la cima del antiguo orden de
cosas (los hombres) tienden a aferrarse a las viejas costumbres, mientras que las personas que estaban en la base
(las mujeres) experimentan un estallido de energía y aprovechar nuevas oportunidades. ¿Están fallando los
hombres? ¿O es esto simplemente una corrección de rumbo que hará que hombres y mujeres contribuyan por igual
a la sociedad?
¿Qué opinas?
Fuentes: Basado en la “Tasa de participación de la fuerza laboral civil masculina en los Estados Unidos de 1990 a 2020”, www.statista.com/
statistics/191725/usmalecivilianlaborforceparticipationratesince1990/ ( consultado el 21 de junio de 2021); Philip Carl Salzman,
“Why Men Are Falling Behind in Schools”, Minding the Campus (3 de enero de 2019), www.mindingthecampus.org/2019/01/03/whymen
arefallingbehindinschools/ (consultado el 21 de junio de 2021); Warren Farrell, “'Boy Crisis' Threatens America's Future with Economic,
Health, and Suicide Risks”, USA Today (7 de abril de 2019), www.usatoday.com/story/opinion/2019/04/07/malesrisk chicocrisis
identityamericafutureaddictionsuicidecolumn/3331366002/ (consultado el 25 de junio de 2021); Hanna Rosin, El fin de los hombres y

el ascenso de las mujeres (Nueva York: Riverhead/Penguin 2012); y David Brooks, “Why Men Fail”, The New York Times (10 de
septiembre de 2012), www.nytimes.com/2012/09/11/opinion/brookswhymen
fail.html?_r=0 (consultado el 10 de mayo de 2013).
El líder es confiable y respetado, mantiene altos estándares y se considera que tiene

poder por quién es y no por el puesto que ocupa. La motivación inspiradora se deriva
del líder que apela emocional y simbólicamente al deseo de los empleados de hacer
un buen trabajo y ayudar a alcanzar las metas organizacionales. La consideración
individual significa que cada seguidor es tratado como un individuo pero todos reciben
un trato equitativo; Se reconocen las necesidades individuales y se delegan tareas a
los seguidores para brindar oportunidades de aprendizaje. Por ejemplo, una de las
fortalezas de Cynthia Carroll, quien de 2007 a 2013 fue la primera mujer directora
ejecutiva de la empresa minera global Anglo American, es “sacar lo máximo de cada individuo”.
Anexo 11.3
Comparación de líderes masculinos y femeninos según sus subordinados directos
Mujeres por encima de los hombres

Cualidades de liderazgo
Influencia idealizada 0,39
Motivación inspiradora 0,21
Consideración individual 0,19
Estimulación intelectual 0,41
Resultados organizacionales
Esfuerzo extra 0,42
Eficacia 0,25
Satisfacción del empleado 0,33
0 0.1 0,2 0.3 0,4 0,5
Fuente: Basado en Bernard M. Bass y Bruce J. Avolio, “Shatter the Glass Roof: Women May Make Better Managers”, Human Resource Management 33,
no. 4 (invierno de 1994), págs. 549–560.
Carroll también aportó una nueva mentalidad a Anglo American para ayudar a la empresa a volverse más global
en su enfoque, reflejando estimulación intelectual.63 Estimulación intelectual significa cuestionar los métodos
actuales y desafiar a los empleados a pensar de nuevas maneras. Además de estas cualidades, los seguidores
de la encuesta consideraron que las mujeres líderes eran más efectivas y satisfactorias para trabajar y se las
consideraba capaces de generar niveles adicionales de esfuerzo por parte de los empleados.
Otro análisis realizado por Zenger Folkman de evaluaciones de 360 grados de más de 60.000 líderes
(22.603 mujeres y 40.187 hombres) encontró que las mujeres obtuvieron calificaciones más altas en casi todas
las competencias de liderazgo. En un estudio de seguimiento durante los primeros meses de la pandemia de
COVID19, las puntuaciones de las mujeres fueron incluso más altas que en los estudios previos a la pandemia.
Las mujeres líderes obtuvieron calificaciones más altas en 18 de las 19 competencias de liderazgo (13 de las
cuales fueron estadísticamente significativas). Los hombres obtuvieron calificaciones más altas sólo en
experiencia técnica/profesional, pero la diferencia no fue estadísticamente significativa. Las diez competencias
principales en las que las mujeres obtuvieron calificaciones más altas que los hombres en un nivel
estadísticamente significativo son:64
1. Toma la iniciativa
2. Agilidad de aprendizaje
3. Inspira y motiva a los demás.
4. Desarrolla a los demás
5. Construye relaciones
6. Muestra gran integridad y honestidad.
7. Se comunica poderosa y prolíficamente.

8. Colaboración y trabajo en equipo
9. Cambio de campeones
10. Toma decisiones
Además, los empleados que dependían de mujeres tenían mayores niveles de compromiso.
Ponlo en
La puntuación de compromiso de los empleados que dependían de hombres líderes fue de 49,2 y de las
práctica 11.5
mujeres líderes de 55,2.
Piense en sus
experiencias trabajando con

líderes de diferentes
113b ¿El estilo de líder está impulsado por el género?
géneros o razas (considere Varios investigadores han examinado la cuestión de si las mujeres lideran de manera diferente que los
a los líderes en general).
hombres. Aunque se trata de generalizaciones amplias, la investigación en ciencias sociales sugiere que las
cualidades predominantemente comunitarias, como la compasión y la bondad, están más asociadas con las
términos como cualquier
mujeres en general y las cualidades predominantemente agenciales, como la asertividad y la competitividad,
persona superior a usted en
la familia, la escuela, las

están más asociadas con los hombres.65 Consulte Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 11.1
organizaciones anteriormente en este capítulo para ver si tus valores son más comunitarios o agentes.
comunitarias o el trabajo).
Clasifíquelos en términos
Los rasgos de liderazgo tradicionalmente asociados con los hombres blancos nacidos en Estados
de su liderazgo interactivo
Unidos incluyen la agresividad o asertividad, el análisis racional y una actitud de “hacerse cargo”. Los líderes
y colaborativo.
masculinos tienden a ser competitivos e individualistas y prefieren trabajar en jerarquías verticales. Confían en
la autoridad formal y la posición en sus tratos con sus seguidores.
Por supuesto, algunas mujeres también reflejan estas características, pero las investigaciones han
encontrado que, en general, las mujeres prefieren ambientes menos competitivos que los hombres, tienden a
ser más colaborativas y están más preocupadas por la construcción de relaciones, la inclusión, la participación
y el cuidado. 66 Las líderes femeninas como Deborah Kent, la primera mujer en dirigir una planta de ensamblaje
de vehículos para Ford Motor Company, o Terry Kelly, ex directora ejecutiva de WL Gore & Associates, suelen
estar más dispuestas a compartir poder e información, fomentar el desarrollo de los empleados y esforzarse
por mejorar los sentimientos de autoestima de los demás. "No sirve de nada tener una fuerza laboral diversa
si no se escuchan sus opiniones y pensamientos", dice Kent. “Trato a la gente como quiero que me traten a
mí”.67
La profesora y autora Judy B. Rosener ha llamado el enfoque de las mujeres hacia el liderazgo interactivo.
Liderazgo
interactivo
proceso positivo, y la influencia se deriva de las relaciones más que de la posición, el poder y la autoridad.
Estilo de liderazgo en el que
Algunos psicólogos han sugerido que las mujeres pueden estar más orientadas a las relaciones que los
las personas desarrollan relaciones
hombres debido a diferentes necesidades psicológicas derivadas de experiencias tempranas. Esta diferencia
personales con sus
seguidores, comparten poder e entre las orientaciones relacionales de hombres y mujeres se ha utilizado a veces para sugerir que las mujeres
información, empoderan no pueden liderar eficazmente porque no ejercen el poder. Sin embargo, mientras que los líderes masculinos
a los empleados y se esfuerzan pueden asociar el liderazgo efectivo con un proceso de mando y control de arriba hacia abajo, el liderazgo
por mejorar los sentimientos de interactivo de las mujeres parece apropiado para el futuro de la diversidad, la globalización y las organizaciones
autoestima de los demás.
descentralizadas.
Aunque los valores asociados con el liderazgo interactivo, como la inclusión, la construcción de relaciones
y el cuidado, generalmente se consideran valores “femeninos”, el liderazgo interactivo no es específico de
género. Estos valores son cada vez más valiosos para los líderes tanto masculinos como femeninos.69
Cualquier líder puede aprender a adoptar un estilo más inclusivo prestando atención al comportamiento no
verbal y desarrollando habilidades como escuchar, empatía, cooperación y colaboración.
Recuerda esto:
• Una encuesta global de McKinsey encontró que las empresas con la mayor proporción de mujeres en
sus comités ejecutivos obtuvieron un retorno sobre el capital (ROE) un 47 por ciento mayor que
aquellas que no tenían miembros ejecutivos femeninos.
• Las mujeres suelen utilizar un estilo de liderazgo diferente al de los hombres y que es más colaborativo,
menos jerárquico y más orientado a las relaciones.
• En un estudio, las mujeres líderes obtuvieron calificaciones más altas en 18 de 19 niveles de liderazgo.
competencias, y los hombres obtuvieron calificaciones más altas sólo en experiencia técnica/profesional.
• El liderazgo interactivo es un estilo de liderazgo en el que las personas desarrollan

Optar relaciones personales con seguidores, compartir poder e información, empoderar a los
empleados y esforzarse por mejorar los sentimientos de autoestima de los demás.
• Cualquier líder puede aprender a ser más inclusivo prestando atención al comportamiento no verbal
y desarrollando habilidades como escuchar, empatía, cooperación y colaboración.
114 Convertirse en un líder inclusivo

Un objetivo principal de las organizaciones actuales es garantizar que todas las personas reciban igualdad de
oportunidades y sean tratadas con justicia y respeto, pero los líderes varían en su sensibilidad y apertura
hacia otras culturas, actitudes, valores y formas de hacer las cosas.70
La figura 11.4 muestra un modelo de cinco etapas de concientización, desarrollo y acciones de la
diversidad individual.71 El continuo varía desde una actitud defensiva y etnocéntrica, en la que los líderes
cumplen con los requisitos legales mínimos en materia de acción afirmativa y acoso sexual, hasta una
comprensión completa y aceptación de las diferencias de las personas, en la que los líderes valoran la
diversidad y la inclusión como parte inherente de la cultura organizacional.
1. Las personas en la etapa 1 ven las diferencias como una amenaza contra su cómoda visión del mundo y
con frecuencia utilizan estereotipos negativos o expresan actitudes prejuiciosas. Los líderes en esta
etapa de concienciación sobre la diversidad se consideran exitosos si su historial legal es bueno. Es
posible que vean a las mujeres, las personas de color y otros empleados subrepresentados como un
“problema” que debe abordarse.
Por lo general, estos líderes promueven a algunos empleados subrepresentados a puestos de nivel
ejecutivo para cumplir con los requisitos legales.
2. En la etapa 2, las personas intentan minimizar las diferencias y centrarse en las similitudes entre todas las
personas. Esta es la etapa en la que los prejuicios inconscientes y sutiles son más evidentes porque las
personas han superado las actitudes abiertamente perjudiciales. Los líderes no reconocen ni responden
adecuadamente a los desafíos que enfrentan los empleados subrepresentados en la organización. Por
ejemplo, los líderes en la etapa 2 podrían no abordar comentarios o acciones insensibles hacia o sobre
mujeres, personas de color u otros empleados subrepresentados y podrían involucrarse ellos mismos en
estas microagresiones. El término microagresiones se refiere a declaraciones o acciones que son casos Microagresiones
Declaraciones o acciones
de discriminación indirecta o sutil contra miembros de un grupo marginado.72 Por ejemplo, un gerente
que son casos de
podría referirse a un informe de un colega negro como “en realidad es bastante bueno”, lo que implica
discriminación indirecta
que el colega superó las bajas expectativas del gerente, o un supervisor podría
o sutil contra miembros de
un grupo marginado.
Anexo 11.4
Etapas de la conciencia de la diversidad personal
El más alto nivel de conciencia
Integración
Actitud multicultural: permite integrar las
diferencias y adaptarse tanto cognitiva como
conductualmente.
Se convierte en un aliado de los empleados
subrepresentados
Adaptación
Capaz de empatizar con personas de
otras culturas.
Capaz de cambiar de una cultura
perspectiva a otro
Aceptación
Acepta diferencias de comportamiento y
diferencias subyacentes en valores.
Reconoce la validez de otras formas de pensar
y percibir el mundo.
Minimizar las diferencias

Oculta o trivializa las diferencias
culturales.
Se centra en las similitudes entre todos los

individuos.
Defensa
Percibe una amenaza contra la cómoda
visión del mundo.
Utiliza estereotipos negativos.

Asume propia cultura superior.
Nivel más bajo de conciencia
Fuente: Basado en M. Bennett, “A Developmental Approach to Training for Intercultural Sensitivity”, International Journal of Intercultural Relations 10
(1986), págs. 179–196.
felicite a un empleado asiático por hablar perfecto inglés, que de hecho es su primer idioma.
3. Cuando las personas pasan a la etapa 3 de conciencia de la diversidad, aceptan la variedad

de diferencias humanas y reconocen la validez de otras formas de pensar y hacer las cosas.
Aquí, los líderes se vuelven proactivos y reconocen que abordar cuestiones de identidad de
género, raza, discapacidad, etc. es importante no sólo para los empleados subrepresentados
sino también para la salud de la organización.
Reconocen que la diversidad puede aportar información necesaria sobre el desarrollo y la
comercialización de productos para nuevos clientes, por lo que buscan formas de atraer y
retener empleados de alta calidad que reflejen una amplia diversidad. En las organizaciones
de la etapa 3, más mujeres y empleados subrepresentados llegan a puestos de alto nivel, y
los líderes comienzan a brindar capacitación sobre diversidad e inclusión a todos los empleados.
4. Los líderes en la etapa 4 son capaces de empatizar con personas que son diferentes a ellos y pueden
cambiar cómodamente de una perspectiva cultural a otra.
En esta etapa, los líderes asumen un fuerte compromiso con una amplia igualdad, inclusión y
comunidad. Se esfuerzan genuinamente por desarrollar políticas y prácticas que sean inclusivas en
lugar de exclusivas y, a menudo, se convierten en aliados de empleados subrepresentados. Un
aliado es una persona que es mayoritariamente blanca o no y trabaja activamente para apoyar el Aliado
avance de las personas de color, las mujeres y otras personas que están subrepresentadas en la una persona que es blanca
o no en su mayoría y
organización.73 Los aliados defienden a quienes sufren discriminación o trato injusto. y trabajan para
trabaja activamente para
comprender dónde existen prejuicios en las prácticas y políticas organizacionales.
apoyar el avance de las
personas de color, las
El interés de muchos líderes por aliarse se despertó en gran medida por las protestas que mujeres y otras
estallaron tras la muerte de George Floyd. Algunas empresas comenzaron a utilizar la capacitación personas que son
de aliados para ayudar a los líderes blancos a saber cómo defender a sus colegas negros y otras subrepresentado en la
personas que se sienten marginadas en la organización. Wilda White, consultora de gestión que organización
también se desempeña como presidenta de la comisión de supervisión de salud mental y aplicación

de la ley de Vermont, dice que recibió muchos mensajes de texto de colegas blancos preguntándole
cómo le estaba yendo en las semanas posteriores al asesinato de George Floyd. Dijo que es
agradable cuando la gente quiere expresar solidaridad, pero el objetivo debe ser esforzarse
continuamente por construir relaciones significativas. Ella enfatiza que los empleados blancos pueden
ayudar a sus compañeros de trabajo negros siendo respetuosos de sus experiencias en lugar de
tratar de suavizar situaciones difíciles. “Si una persona negra te dice que siente que algo es racista”,
dice White, “simplemente créele”.74
5. En la etapa 5 de conciencia de la diversidad, las personas son capaces de integrar las diferencias y
adaptarse tanto cognitiva como conductualmente. Es en esta etapa donde los líderes pueden crear
organizaciones que sean ciegas al género y al color. Todos los empleados son juzgados por su
competencia y los estereotipos y prejuicios se eliminan por completo. Ningún grupo de empleados se
siente diferente o en desventaja. La etapa 5 representa el líder y la organización ideales. Aunque
pueda parecer inalcanzable, muchos de los mejores líderes de hoy se esfuerzan por alcanzar esta
etapa de conciencia y aceptación de la diversidad.
Como dice Inga Beale, ex directora ejecutiva de Lloyds of London: “Estamos luchando contra la
desigualdad todo el tiempo. [Lograr la plena igualdad] parece abrumador, una cuestión demasiado
grande para abordarla. Pero tenemos que intentarlo. Tenemos que aspirar a ello.”75
El compromiso de los principales líderes es fundamental para construir organizaciones que abracen
la diversidad, y todos los líderes pueden avanzar a etapas superiores de conciencia sobre la diversidad.
Por ejemplo, una serie de incidentes de discriminación racial muy publicitados en los restaurantes Denny's
a principios de la década de 1990 impulsaron a los principales líderes a implementar programas de
diversidad e inclusión y brindar capacitación sobre concientización sobre la diversidad en todos los niveles
de la empresa. Hoy, Denny's es un modelo de diversidad. La compañía publica informes anuales de
diversidad, el más reciente de los cuales muestra que su grupo de más de 1.700 restaurantes es propiedad
en un 90 por ciento de franquicias. Casi el 50 por ciento de esos franquiciados son mujeres, personas de
color o empresarios de otros grupos subrepresentados.
"Al igual que nuestros empleados, los franquiciados tienen que ser un reflejo de cómo es nuestro país", Ponlo en
dijo April KellyDrummond, directora de diversidad, equidad, inclusión y compromiso multicultural de práctica 11.6
Denny's. El informe indica que la fuerza laboral de Denny's, de más de 9.000 personas, se identifica como Elija el escenario de
68 por ciento minoritaria, incluido el 52 por ciento en el nivel gerencial. La junta directiva está formada por la figura 11.4 que más
un 44 por ciento de minorías y un 33 por ciento de mujeres. se parezca a usted.

Escriba su estrategia
Además, Denny's ha gastado más de 2 mil millones de dólares en proveedores diversos y subrepresentados
para pasar a la siguiente
desde que comenzó su programa de Diversidad de Proveedores en 1993.76 Denny's continúa avanzando
etapa superior.
hacia la etapa 5 de la escala de concientización sobre la diversidad en el Cuadro 11.4.
Recuerda esto:
• Uno de los principales objetivos de las organizaciones actuales es garantizar que todas las personas reciban
igualdad de oportunidades y trato con justicia y respeto, pero los líderes varían en su conciencia de
la diversidad y apertura a otras actitudes, valores y formas de hacer las cosas.
• Los líderes evolucionan a través de etapas de conciencia y acción sobre la diversidad personal.
que van desde esfuerzos mínimos para cumplir con las pautas de acción afirmativa hasta valorar
la diversidad como parte integral de la cultura organizacional.
• Las microagresiones son declaraciones o acciones que son instancias de agresión indirecta o
Discriminación sutil contra miembros de un grupo marginado.
• Un aliado es una persona que es blanca o no mayoritaria y trabaja activamente para apoyar el
avance de las personas de color, las mujeres y otras personas que están subrepresentadas en
la organización.
• El objetivo final de los líderes es construir organizaciones como comunidades integradas.
comunidades en las que todas las personas se sientan alentadas, respetadas y comprometidas
con propósitos y metas comunes.
115 Cómo los líderes fomentan el avance de

los empleados subrepresentados
La conciencia de la diversidad personal es el primer paso para crear una cultura que abrace la diversidad
y la inclusión y permita a todas las personas alcanzar su potencial, permitiendo así que la organización
se desempeñe al máximo. Cuatro enfoques efectivos para garantizar que más personas de color,
mujeres y otros empleados subrepresentados pasen a niveles más altos de la organización son los
grupos de recursos para empleados, el patrocinio, la capacitación y la retroalimentación, y los esfuerzos
ampliados de reclutamiento.
115a Grupos de recursos para empleados
Grupos de recursos para Los grupos de recursos para empleados se basan en la identidad social, como el género o la raza, y
empleados están organizados para centrarse en las preocupaciones de los empleados de grupos específicos.77
Grupos basados en la
Participar en un grupo de recursos para empleados permite a los empleados subrepresentados compartir
identidad social que se
experiencias comunes y estrategias de éxito, lo que les permite hacer mayores contribuciones a la
centran en las
preocupaciones de los
organización y avanzar en sus carreras. Anne Ackerley obtuvo un ascenso a directora de marketing de
empleados de grupos BlackRock en parte debido al papel que desempeñó en el grupo de recursos para mujeres de la empresa
específicos y les permiten y la exposición que le brindó ante los altos líderes. Ackerley continuó avanzando en su carrera y hoy es
directora general
hacer mayores contribuciones a la organización. y jefa del Grupo de Jubilación de BlackRock.78
Más del 90 por ciento de las empresas Fortune 500 tienen grupos de este tipo.79 Por ejemplo, Cisco
Systems tiene grupos que brindan liderazgo y oportunidades de crecimiento para asiáticos, negros,
mujeres, indios, empleados de Medio Oriente, veteranos, latinos, empleados LGBTQ+, empleados
discapacitados y otros.80
Los grupos de recursos realizan una variedad de actividades, como reuniones para educar a los
principales líderes, programas de tutoría, eventos de networking, sesiones de capacitación y seminarios
de habilidades, programas de pasantes y actividades de voluntariado comunitario. Estas actividades dan

Valorar la diversidad en el lugar de trabajo
Instrucciones: ¿Qué creencias o actitudes críticas tiene que influyan en Resta 1 punto por cada una de las siguientes palabras marcadas con un
sus sentimientos sobre la diversidad en el lugar de trabajo? Para ver qué círculo: agravación, disgusto, insatisfacción, pavor, irritación, perplejidad,
tan preparado está para dejar de lado los estereotipos y poder liderar de inquietud.
manera efectiva, encierre en un círculo todas las palabras a continuación Puntaje total C Sume
_____.
1 punto por cada uno de los siguientes:
que asocie con su reacción personal ante la idea de implementar ing palabras encerradas en un círculo: Acomodar, Ayudar, Comprender,
programas de diversidad en el lugar de trabajo en su organización. Unirse, Escuchar, Participar, Acoger. Resta 1 punto por cada una de las
siguientes palabras encerradas en un círculo: Menospreciar, Criticar,
Disputar, Hostil, Obstinado, Oponerse, Retirarse.
Anormal Disputar Oponerse a
Sus puntuaciones en este cuestionario se refieren a sus actitudes
Acomodar Insatisfacción Optimista
hacia los programas de diversidad en el lugar de trabajo, que se reflejan
Agravación Miedo Participar
en sus valores personales de diversidad. Su puntuación para la Parte A
Agradecido Ansioso Perplejo
refleja sus juicios intelectuales hacia la diversidad en el lugar de trabajo,
Asistir Satisfecho Por favor
la Parte B se relaciona con su reacción afectiva (emocional) y la Parte C
Infundado Hostil Razonable
muestra su respuesta conductual a la diversidad. Si sus puntuaciones
Empequeñecer Poco práctico Retiro
están cerca de cero, entonces sus actitudes y valores hacia la diversidad
Beneficioso Irritación Bien
en el lugar de trabajo son neutrales. Las puntuaciones positivas más altas
Sesgado Unirse Adecuado
significan que usted tiene valores positivos hacia la diversidad y
Comprometido Justo Simpático
probablemente abordará con simpatía los prejuicios en el lugar de trabajo.
Comprender Escuchar Difícil
Las puntuaciones negativas más altas significan que usted tiene valores
Corrupto Necesario Infundado
negativos hacia la diversidad y puede estar mal preparado para lidiar con
Criticar Noble Sin valor
los problemas de diversidad que surgen en su rol como líder. ¿Qué
Disgusto Obstinado bienvenida
experiencias le han llevado a sus valores de diversidad? ¿Cómo cree que
Puntuación e interpretación sus valores contribuirán a una carrera de liderazgo para usted?
Puntuación total A _____. Sume 1 punto por cada una de las siguientes
ing palabras encerradas en un círculo: Beneficioso, Justo, Necesario,
Noble, Razonable, Correcto, Adecuado. Resta 1 punto por cada una de
Fuentes: Basado en Kenneth P. De Meuse y Todd J. Hostager,
las siguientes palabras marcadas con un círculo: Anormal, Sin fundamento, “Developing an Instrument for Measurement Attitudes Toward and
Sesgado, Corrupto, Impráctico, Infundado, Sin valor. Perceptions of Workplace Diversity: An Initial Report”, Human Resource
Puntuación total B Sume
_____.
1 punto por cada una de las siguientes Development Quarterly (primavera de 2001), págs. 33–51; y Alfred B.
Heilbrun, “Medición de las identidades de roles sexuales masculinos y
palabras marcadas con un círculo: Agradecido, Comprometido, femeninos como dimensiones independientes”, Journal of Consulting and
Ansioso, Gratificado, Optimista, Complacido, Simpático. Clinical Psychology 44 (1976), págs. 183190.
Las personas tienen la oportunidad de conocer, interactuar y desarrollar vínculos sociales y

profesionales con otras personas en toda la organización, que a menudo incluye ejecutivos
influyentes y tomadores de decisiones clave. Los grupos de recursos son una forma poderosa
de reducir el aislamiento social de las mujeres, las personas de color y los miembros de otros
grupos subrepresentados; ayudar a estos empleados a ser más eficaces; y permitir a los
miembros lograr un mayor avance profesional.
Los estudios confirman que estos grupos pueden ser herramientas importantes para
ayudar a las organizaciones a retener empleados de nivel directivo.81 La African Ancestry
Network de General Motors ha estado activa desde 1999. Una clasificación identificó a GM
como una de las 20 empresas más diversas del S&P 500. Telva McGruder, presidenta de
African Ancestry Network y directora de ingeniería en el lugar de trabajo y soluciones de
operaciones de GM, decidió por primera vez que quería convertirse en ingeniera después de
ver un corazón artificial en un programa de televisión de los años 80. Ella dice que a menudo
era la única mujer en sus clases en la Universidad Purdue, donde obtuvo una licenciatura y
una maestría en ingeniería eléctrica, y estaba entre las pocas personas de color en
Ponlo en sus programas académicos. Además de brindar oportunidades de tutoría y establecimiento de

práctica 11.7 contactos para los empleados de GM, African Ancestry Network se esfuerza por lograr que los jóvenes
de color se interesen en la ingeniería visitando aulas K12 en el área de Detroit y creando equipos de
Imagínese que está
robótica para estimular el interés de los estudiantes.82
en un grupo de recursos
para empleados.
compuesto por otras 115b Patrocinio
personas como usted
El patrocinio es una de las formas más efectivas en que las organizaciones pueden promover a
en dimensiones
importantes para mujeres capaces, personas de color y otros empleados subrepresentados al primer peldaño de la
usted. ¿Qué escala gerencial y más allá. El patrocinio se refiere al fuerte apoyo de un ejecutivo con una posición
sentimientos positivos poderosa que está dispuesto a arriesgar su reputación para promover el avance de un individuo a
surgen? Haz una lista niveles organizacionales más altos.83 El patrocinio es una tutoría con esteroides. Los mentores son
de cómo podrías
importantes porque ofrecen consejos y orientación, pero un patrocinador ayuda activamente a la
ayudar a otras
protegida a desarrollar relaciones con otras personas poderosas y defiende al individuo cuando surgen
personas a experimentar esos mismos sentimientos.
grandes proyectos o ascensos.84 TJ Wright dice que la capacidad, como mujer negra, de pasar de
ser que un representante bancario en Synchrony Financial fuera vicepresidente adjunto de las
Patrocinio
Fuerte apoyo de un operaciones de banca de consumo de la empresa se debe en parte a dos ejecutivos de alto nivel que
ejecutivo la patrocinaron e hicieron una vigorosa campaña a su favor mientras buscaba puestos más importantes
poderosamente posicionado en la empresa.85
que está dispuesto a
arriesgar su reputación Sylvia Hewlett, autora de Forget a Mentor, Find a Sponsor, dirigió un estudio de dos años que
para promover el
muestra que el patrocinio marca una diferencia mensurable en el avance profesional de las mujeres y
avance profesional de
un individuo. las personas de color.86 Los patrocinadores se aseguran de que sus protegidos sean considerados
para proyectos importantes y tengan oportunidades para demostrar lo que pueden hacer. Además, es
más probable que las personas con patrocinadores soliciten asignaciones exigentes, soliciten
aumentos salariales y busquen oportunidades. Sin embargo, las investigaciones también muestran
que sólo alrededor del 5 por ciento de los empleados subrepresentados tienen patrocinadores en
comparación con el 21 por ciento de los empleados varones blancos. Al igual que con los ascensos
laborales, cuando los altos directivos eligen a alguien para patrocinarlo, casi automáticamente recurren
a personas como ellos. Empresas como American Express, AT&T, Citigroup, Credit Suisse, Deloitte,
Genentech y Morgan Stanley han hecho que el patrocinio sea más accesible para las mujeres y las
personas de color asegurándose de que los altos ejecutivos conozcan a los candidatos de alto potencial subrepresentados
Dame Inga Beale, la primera mujer directora ejecutiva del gigante de seguros Lloyd's de Londres
(dejó su cargo en 2019) y una poderosa portavoz de la igualdad, es muy consciente de los desafíos
que enfrentan los empleados subrepresentados. Cuando el Financial Times incluyó por primera vez a
Beale en su lista de ejecutivos LGBT+ influyentes, ella dice que recibió correos de odio diciéndole que
"no merecía estar viva". Beale trabajó incansablemente en Lloyd's para construir una cultura de
inclusión y fomentar el patrocinio de empleados talentosos subrepresentados. Ella sabe la diferencia
que puede hacer un patrocinador porque rechazó su primera oferta de ascenso (en la división de
seguros de General Electric) porque dice: "No pensé que fuera lo suficientemente capaz y me quedé
petrificada". Después de que la jefa de su jefe (una mujer) invitó a Beale a cenar y le dijo que creyera
en su propia capacidad y buscara lo que quería, Beale tomó un curso de capacitación en asertividad
y luego regresó a la oficina, pidió el ascenso que había rechazado previamente y lo obtuvo.88
115c Entrenamiento y retroalimentación
Según una encuesta de Glassdoor de 2019, el 10 por ciento de los gerentes de contratación dijeron
que creían que perderían buenos empleados durante el próximo año debido a la falta de
programas de diversidad e inclusión.89 Las empresas más efectivas incluyen capacitación en diversidad
de manera continua, abordando temas como el racismo y el sexismo, la discriminación, los estereotipos
y los prejuicios inconscientes. En una sesión de capacitación en Eli Lilly, Shannon Alston Rush habló
sobre cómo se sentía al ser la única mujer negra en una sala muchas veces durante su carrera, “estar en
la sala donde diriges el [estado de pérdidas y ganancias ] sin embargo, nadie hace las preguntas.”90
Muchas empresas brindan capacitación para ayudar a avanzar a empleados diversos.

El coaching en las organizaciones es el proceso en el que alguien entabla conversaciones periódicas Entrenamiento
con un empleado que facilitan el aprendizaje y el desarrollo apoyando las fortalezas y superando el proceso de
obstáculos para mejorar el comportamiento y el desempeño. Eli Lilly organizó programas de desarrollo entablar conversaciones
regulares con un
de liderazgo y construcción de relaciones para mujeres negras, hispanas y asiáticas, y el director
empleado que faciliten
ejecutivo y otros altos ejecutivos dedicaron tres días de su tiempo a las sesiones.91 BioMartin
el aprendizaje y el desarrollo
Pharmaceutical también brinda capacitación a nivel ejecutivo a mujeres y empleados de grupos
al apoyar las fortalezas
subrepresentados que muestran potencial de liderazgo. Desde que comenzó el programa, el 35 por ciento y superar los obstáculos
de las mujeres participantes y el 14 por ciento de los hombres han sido promovidos a nuevos puestos de para mejorar el
trabajo. El director ejecutivo de Lilly dice que los problemas de diversidad e inclusión no se pueden comportamiento y el
resolver “agitando la varita del director ejecutivo”, dando órdenes y obteniendo resultados.92 desempeño.
La retroalimentación personal es un aspecto importante de los programas de coaching. Muchos

gerentes de nivel inferior de grupos subrepresentados no reciben el tipo de retroalimentación sincera y
constructiva que las investigaciones indican que es importante para el avance profesional.
Por ejemplo, una investigación realizada por Shelley Correll, profesora de sociología y comportamiento
organizacional en Stanford, muestra que los líderes frecuentemente dan a los empleados varones
retroalimentación específica, y a veces dura, que los ayuda a alcanzar metas específicas, mientras que
más comúnmente dan respuestas vagas y de personalidad. retroalimentación basada en información a
las empleadas. Correll analizó más de 200 evaluaciones de desempeño y encontró que el 60 por ciento
de la retroalimentación sobre el desarrollo vinculada a los resultados del negocio fue brindada a hombres,
y solo el 40 por ciento a mujeres.93
115d Esfuerzos ampliados de reclutamiento

Las organizaciones están cambiando sus esfuerzos de contratación para dirigirse a un grupo más diverso
de solicitantes. Como ejemplo, Nationwide envía reclutadores, incluidos altos ejecutivos y miembros de
juntas directivas, a conferencias organizadas por grupos como la Asociación Nacional de MBA Negros, el
Instituto Anita Borg (un defensor de las mujeres en la tecnología) y la Sociedad Nacional de MBA
Hispanos para contratar empleados de tiempo completo y pasantes. 94 Las principales empresas en una
nueva clasificación de diversidad e inclusión realizada por The Wall Street Journal también contratan a
mujeres y personas de color en asociaciones universitarias y comunitarias.95
Algunas empresas están trasladando sus oficinas o abriendo sucursales en lugares donde viven
grandes grupos de empleados subrepresentados para ampliar su compromiso con la diversidad. El
asiáticoestadounidense Dan Lin, cuyos créditos como productor incluyen la película Lego.
and It franquicias, trasladó las oficinas de su productora de cine y televisión Rideback de Hollywood al
histórico Filipinotown para señalar un compromiso con los objetivos de reclutamiento de diversidad de la
compañía. Rideback contrata personas de vecindarios étnicamente diversos y busca personas que
representen diferentes experiencias de vida. Lin creó recientemente Rideback TV Incubator para ayudar
a escritores de televisión de entornos subrepresentados a desarrollar programas para presentarlos en
redes de cable y servicios de streaming.96
Aumentar la representación de personas de color se ha convertido en un objetivo principal para
muchas empresas en los últimos años a medida que ha crecido el movimiento de justicia social de los negros.
La investigación de McKinsey señala el hecho de que menos del 9 por ciento de los negros
viven en el oeste de Estados Unidos, donde se ha concentrado la mayor parte de la creación de nuevos empleos
en sectores tecnológicos. Casi el 60 por ciento de la población negra de Estados Unidos se encuentra en el sur.
Gong, una empresa de software de análisis de ventas del área de la Bahía de San Francisco, planeaba agregar
una segunda ubicación en Salt Lake City en EE. UU. cuando se produjo la pandemia de COVID19, lo que
suspendió los planes. Posteriormente, los líderes reconsideraron la ubicación y decidieron abrir su nueva oficina
en Atlanta. De manera similar, los líderes de Airbnb decidieron establecer un centro técnico en Atlanta. "No
podríamos cumplir [nuestros objetivos de diversidad] simplemente con tener la sede de nuestra empresa en San
Francisco o Londres", dijo Laphonza Butler de Airbnb. "Necesitábamos considerar lugares que parecieran muy
diferentes para obtener los resultados que necesitábamos". BlackRock abrió una oficina en Atlanta en 2018 para
aprovechar un grupo de talentos más diverso, y un líder dijo que la compañía ve la diversidad como "un
imperativo comercial". A principios de 2021, alrededor del 26 por ciento de los empleados de BlackRock en
Atlanta eran negros y el 11 por ciento eran latinos.97
Recuerda esto:
• Cuatro formas efectivas en que los líderes pueden apoyar la participación y el avance de las mujeres,
las personas de color y otros empleados subrepresentados son los grupos de recursos para
empleados, el patrocinio, la capacitación y la retroalimentación, y los esfuerzos ampliados de
reclutamiento.
• Los grupos de recursos para empleados son grupos basados en la identidad social que se centran en
las preocupaciones de los empleados de grupos específicos y les permiten hacer mayores
contribuciones a la organización.
• Patrocinio se refiere al fuerte apoyo de un ejecutivo con una posición poderosa que está dispuesto a
arriesgar su reputación para promover el avance profesional de un individuo.
• TJ Wright pasó de ser representante bancaria en Synchrony Financial a vicepresidente asistente porque
dos ejecutivos de alto nivel la patrocinaron e hicieron una vigorosa campaña a su favor mientras
buscaba puestos más importantes en la empresa. • El coaching es el proceso de entablar conversaciones
periódicas con un
empleado que facilitan el aprendizaje y el desarrollo apoyando las fortalezas y superando obstáculos
para mejorar el comportamiento y el desempeño.
• En Eli Lilly, el CEO y otros altos ejecutivos dedicaron tres días al desarrollo.
sesiones de mentoría para mujeres negras, hispanas y asiáticas.
• Empresas como Airbnb, la empresa de software Gong y empresas de inversión.

La firma de gestión BlackRock ha abierto oficinas en Atlanta para aprovechar un grupo laboral más
diverso.
1. ¿Estás de acuerdo con la idea de que las personas tienen prejuicios innatos y automáticamente
¿Discriminan calladamente si se les deja a su suerte? Conversar.
2. ¿Por qué es importante la diversidad de pensamiento para las organizaciones actuales? ¿Crees que una
organización puede tener diversidad de pensamiento si todos los empleados son de la misma raza y
aproximadamente de la misma edad y procedencia?
3. ¿Qué es el liderazgo interactivo y por qué este enfoque podría ser cada vez más popular?
¿Importante para todos los líderes?
4. Entre los grupos de recursos para empleados, las relaciones con patrocinadores y el asesoramiento personal,
¿cuál cree que tendría el beneficio más directo para un empleado subrepresentado? ¿Por qué?
5. ¿Cómo podría una organización lograr un equilibrio entre satisfacer las necesidades de una fuerza laboral
diversa y dar forma a una cultura de alto desempeño bien enfocada y basada en valores compartidos?
6. Eche otro vistazo al cuadro Pensar en esto de este capítulo. ¿Cuáles podrían ser algunas de las razones por
las que los hombres parecen estar quedando atrás en el mundo actual? Si esto es cierto, ¿por qué las mujeres
siguen estando tan pobremente representadas en los niveles organizacionales más altos?
7. ¿Cuáles son el primer peldaño y el techo de cristal? ¿Por qué crees que actúan como barreras?
a las mujeres y a los empleados subrepresentados?
8. ¿Por qué crees que las investigaciones encontraron que las mujeres reciben comentarios menos duros que los
hombres durante las evaluaciones de desempeño? ¿Cómo podría afectar eso la carrera de una mujer?
Explicar.
9. ¿Crees que las personas y las organizaciones pueden llegar a ser daltónicas en cuanto a género y color?
Conversar.
10. ¿Cómo podrían los líderes adaptarse a las necesidades de diversos grupos sin ofender a otros grupos ni dar
la impresión de mostrar favoritismo?
Diferencias personales
Cada uno de nosotros se siente diferente en muchos aspectos del comportamiento o las expectativas promedio que
otras personas parecen valorar. Esto refleja nuestros propios sentimientos de diversidad. Las diferencias que siente
en comparación con los demás podrían deberse a sus características físicas (altura, edad, color de piel), pero
también podrían reflejar una diferencia en su estilo de pensamiento, sentimientos, personalidad o comportamiento,
especialmente cuando se siente diferente de lo que otras personas hacen. esperas o lo que percibes son las normas
sociales. Escribe en la siguiente lista seis formas en las que te sientes diferente de los demás:
1. ______________________________________________________________________
2. ______________________________________________________________________
3. ______________________________________________________________________
4. ______________________________________________________________________
5. ______________________________________________________________________
6. ______________________________________________________________________
Ahora responda las siguientes preguntas con respecto a su diversidad percibida.
¿Cuáles son tus sentimientos acerca de ser diferente?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
¿De qué elementos de la diversidad estás orgulloso? ¿Por qué?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
¿Qué elemento te gustaría cambiar para que sea menos diverso? ¿Por qué?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
¿Cómo contribuyen sus diferencias a un equipo de estudiantes o a una organización de trabajo?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
En clase o en línea (según lo indique su instructor): este ejercicio se puede adaptar para una discusión grupal
sobre la diversidad subyacente. El instructor puede pedir a los estudiantes que se reúnan en equipos de tres
o cuatro miembros. Luego, un miembro (persona focal) se ofrece como voluntario para describir las formas
en que se siente diferente de los demás según la lista anterior. Otros estudiantes se turnan para brindar
retroalimentación a la persona focal sobre lo que significan para ellos las diferencias percibidas con respecto
a las contribuciones del equipo o de la clase.
Cada estudiante toma un turno como persona focal, describiendo sus sentimientos de ser diferente y
escuchando comentarios de los demás sobre la percepción y el impacto de esas diferencias.
Estas son las preguntas clave de seguimiento para este ejercicio: ¿Qué aprendiste sobre la diversidad
percibida y las relaciones interpersonales? ¿Qué significa que nuestras diferencias nos parezcan mayores a
nosotros mismos que a los demás? ¿Cómo afecta la diversidad personal al desempeño del equipo o de la
organización?
Capacitación y evaluación de diversidad personal en línea

Elija una o ambas de las siguientes opciones según lo indique su instructor.
Opción A: Video de capacitación sobre diversidad: este ejercicio se basa en el incidente descrito en el
capítulo en el que dos hombres negros fueron arrestados por sentarse en un restaurante Starbucks. Ese
incidente impulsó a Starbucks a desarrollar un programa de capacitación para educar a 175.000 empleados
sobre los prejuicios inconscientes que moldean las expectativas hacia personas diversas. Un elemento
principal de esa capacitación sobre diversidad fue un video de siete minutos.
Mire el vídeo de Starbucks en www.youtube.com/watch?v=eDPTVEqkGa4.

Si está haciendo este ejercicio solo, anote respuestas breves a las siguientes preguntas.
Si estás haciendo este ejercicio en clase, según te indique tu instructor, divídete en grupos de tres o
cuatro estudiantes heterogéneos y discute las siguientes preguntas. Los miembros se turnan para compartir
sus respuestas. Es posible que los instructores prefieran tener una discusión con toda la clase en lugar de
utilizar grupos pequeños, en cuyo caso las siguientes preguntas se pueden discutir con toda la clase.
1. ¿Qué sientes después de ver el vídeo de Starbucks?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. ¿Qué experiencias personales puedes compartir que reflejen un sesgo similar al de la experiencia?
¿Cuáles son las experiencias descritas en el vídeo?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. ¿Qué podemos hacer como individuos para asegurarnos de que nadie se sienta excluido?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Opción B: Evaluación de sesgos inconscientes (implícitos): vaya a https://implicit.harvard.edu/implicit/ y

complete una o más de las evaluaciones del “Proyecto Actitudes Sociales Implícitas”. Su instructor puede
asignarle una de las 14 escalas o usted puede tomar sus propias decisiones. Después de completar la escala
o escalas, responda las siguientes preguntas. Al considerar y discutir estas preguntas, tenga en cuenta que el
sesgo inconsciente no es algo de lo que usted sea consciente, por lo que sus resultados pueden parecer
sorprendentes o inesperados.
Si está haciendo este ejercicio solo, anote respuestas breves a las siguientes preguntas.
Si está haciendo este ejercicio en clase, según lo indicado por su instructor, divídalo en grupos de tres o
cuatro estudiantes y discuta las siguientes preguntas. Los miembros se turnan para compartir sus respuestas.
Es posible que los instructores prefieran tener una discusión con toda la clase en lugar de utilizar grupos
pequeños, en cuyo caso las siguientes preguntas se pueden discutir con toda la clase.
1. ¿Qué siente acerca del nivel de sesgo inconsciente revelado en las evaluaciones que completó? ¿Estás
de acuerdo con la valoración?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. ¿Qué se midió en sus respuestas que indica sesgo? Sientes

¿Resistencia a tus resultados?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. ¿Cuáles cree que son las fuentes de su sesgo implícito y cómo podrían
¿ser alterado?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Charada de la compañía petrolera
Bethany Gentry estaba encantada de haberse infiltrado en la mejor red de viejos buenos y haber conseguido
un trabajo en una compañía petrolera mediana con sede en Tulsa. Armada con credenciales sólidas y lo que
ella consideraba las fortalezas del liderazgo femenino (escucha, colaboración, creación de consenso y
organización), esperaba con ansias su primera reunión con la primera mujer gerente de la empresa que se
jubilaba, Alexis Baker.
Alexis le ofreció un apretón de manos firme, casi doloroso, y una taza de café.
"Tenía muchas ganas de conocerte, Alexis", dijo Bethany.
"Es Alex."
"Oh, no lo sabía". Bethany tomó un sorbo de café bien caliente con una repentina y vaga sensación de
malestar. Los primeros momentos de este encuentro tan esperado parecieron incómodos y algo tensos.
"Seré honesta contigo", dijo Alex mientras caminaba y se sentaba en la silla de gran tamaño detrás de
su escritorio. “Estás aquí por la misma razón que yo estuve aquí. Cuando nuestro fundador,
Champ Luman, murió hace doce años, sus tres hijas de mediana edad, a las que en toda la
empresa se hace referencia como las niñas, se convirtieron en accionistas importantes. Presionaron
mucho para que se incluyera a una mujer en la dirección. Ese fui yo. Ahora eres tú”.
Bethany intentó no mostrar ninguna reacción mientras dejaba su taza sobre el escritorio. "Eres
¿Implicando que fui seleccionado entre candidatos masculinos más calificados?
"No. No estuve en el equipo de selección. He visto tu currículum y eres una excelente
incorporación a la organización. Pero dejando de lado las calificaciones, tú y yo cumplimos,
digamos, los requisitos de 'diversidad' para un club que de otro modo sería exclusivamente masculino”.
Bethany no podía creer el cinismo manifiesto de la mujer al otro lado del escritorio. Estaba
dividida entre el deseo de levantarse y salir de la oficina y el deseo de quedarse y escuchar toda la
conferencia. Ella decidió tomar el camino correcto. "Tengo entendido que han tenido mucho éxito
aquí", dijo.
"Supongo que sí." Alex miró las numerosas fotografías que mostraban plataformas petrolíferas
esparcidas por las llanuras de Oklahoma. “Aprendí a jugar”, dijo con cierta nostalgia y luego, de
repente, se volvió y miró a Bethany. “No estoy tratando de intimidarte. Pero creo que al entrar
debes entender algunas cosas”.
"¿Como?"
"Como . . . no seas demasiado entusiasta con tus ideas u opiniones. Cuando comencé, tenía la intención
de lanzarme y contribuir. A los hombres les molestó. Me consideraban una "mujer agresiva", como me dijo un
caballero en la cara. La reacción hacia mí fue dura.
Puede que se hayan quedado atrapados conmigo, pero estos tipos podrían marginarme, asegurarse
de que no cuente y asegurarse de que lo supiera”.
"¿Qué hiciste?"
“Me quedé pensando un rato y finalmente probé la táctica opuesta. Salté para traer café para
todos. Busqué el sabio consejo de sus opiniones antes de atreverme a hacer una sugerencia en
las reuniones. Reproduje la imagen femenina que tenían en sus mentes. Me sentí como un idiota.
Hice una reverencia hasta que pensé que iba a vomitar”.
“¿Cómo reaccionaron?”
“Ya no estaba marginada. Pero tampoco me respetaron. yo tenia en silencio
Di un paso atrás y acepté mi lugar”.
"¿Por qué no lo dejaste?"
“Porque sabía que eso era exactamente lo que querían que hiciera. Y yo sólo soy un trozo
Nací lo suficiente como para no darles lo que querían”.
Bethany respiró hondo y sacudió la cabeza. “Esto suena como en la década de 1950.
No puedo creer que los hombres en la gestión actúen así”.
"UH Huh. Puede que ahora sea un poco mejor, pero siguen siendo retrocesos de Mad Men”.
"Entonces, ¿cómo desarrollaste esta reputación de éxito si pasaste de ser
¿Ignorado hasta ser un felpudo?
“¿Conoce a Bill Ledson?” Bethany asintió, tomó un sorbo de café y se inclinó hacia adelante,
esperando escuchar el secreto del éxito.
“En una reunión de la industria en Houston, su esposa, Margaret, se emborrachó, me arrinconó
y dijo arrastrando las palabras: 'Escucha, cariño. He estado rodeado de petroleros toda mi vida.
Mi papá y su papá eran petroleros. Tendrás que ser más inteligente y dar el paso: convertirte en
uno de los chicos. Es la única manera de que te acepten. Ella me recordó que estoy en su terreno.
Margaret me dijo: "Cariño, como esposa y anfitriona de esta multitud, he hablado más sobre fútbol
de lo que puedas imaginar". Odio el fútbol. Espero los comerciales. Pero ellos no lo saben. bill no
saber que. Dios y yo somos los únicos que lo sabemos. Confía en mí', dijo.
"Estos muchachos se meten en un asunto serio, pero no hasta que se quejan de cómo le robaron a Oklahoma
State su oportunidad de jugar contra LSU por el campeonato nacional". "
"¿No es eso trivializar a los hombres de esta empresa?" Preguntó Betania.

Álex se encogió de hombros. "Funcionó. Me convertí en Alex y me convertí en uno de los chicos. Y, con
el tiempo, llegué a ser tratado con respeto a regañadientes y siguieron ascensos.
Mantuve a la sala hechizada durante quince minutos en la última reunión de la junta directiva con mi teoría de
que Texas A&M se unió a la Conferencia Sureste para aumentar sus posibilidades de mejores bolos porque la
BCS favorece a la SEC. Más tarde, cuando les presenté mis ideas para mejorar la coordinación de los equipos
en los campos petroleros, ¡les pareció brillante! ¡Yo soy uno de ellos!"
Bethany asintió, algo impresionada.

"Toma mi consejo. Cambia tu nombre. Bethany es demasiado femenina. ¿Cuál es tu segundo nombre?"
"Madison".
"Sé Madison". Alex acompañó a Bethany hasta la puerta y le estrechó la mano. La reunión había
terminado.
Cuando la puerta se cerró detrás de ella, los sentimientos de Bethany sobre lo que acababa de escuchar
variaron desde el desconcierto hasta la ira y la depresión. Ella se agotó. Todas estas mujeres se agotaron. Ni
siquiera pueden ser quienes son. Soy una mujer experimentada, educada, cualificada, capaz. No quiero ser
Madison, pensó Bethany con confianza y apretó el botón del ascensor.
El ascensor se abrió y ella entró. ¿En qué me he metido?
Preguntas
1. Si fueras Betania, ¿cómo tratarías de comportarte en la compañía petrolera?
¿Por qué cree que su enfoque tendría éxito?
2. ¿Crees que todavía existen culturas dominadas por hombres como ésta? ¿Crees que las mujeres tenemos
que trazar una estrategia para ser aceptadas? ¿Adoptarías una estrategia en la que actuaras diferente a
tu personalidad normal? ¿Por qué?
3. ¿Qué significa ser “fiel a uno mismo”? ¿Ser fiel a uno mismo es más importante que lograr el éxito
profesional personal en una empresa dominada por hombres?
¿Está bien permitir la continuación de un entorno laboral “insalubre” para las mujeres? ¿Por qué?
El dilema de las joyas del Comité de Seguridad

Leela Patel estaba parada junto a su máquina, como lo había hecho durante ocho horas de cada día laboral
durante los últimos seis años. Leela estaba feliz; Tenía muchas amigas entre las aproximadamente 400
mujeres de la planta procesadora de alimentos. La mayoría de ellas eran de origen indio como ella, aunque
las mujeres asiáticas constituían menos de una quinta parte de la fuerza laboral femenina. Leela era miembro
de un equipo de cinco mujeres que dependían del supervisor Bill Evans.
Leela vio que Evans se acercaba, acompañado por Jamie Watkins, el delegado sindical. “Hola, Leela;
Hemos venido a explicarte algo”, comenzó Evans. “Debes haber oído hablar del accidente del mes pasado
cuando una de las chicas se quedó con un brazalete en el
máquina y le cortó la muñeca. Bueno, el Comité de Seguridad ha decidido que a nadie se le

permitirá usar brazaletes, anillos de compromiso, aretes o collares en el trabajo; solo se
permitirán anillos de boda, traviesas para orejas perforadas y relojes de pulsera. Así que me
temo que tendrás que quitarte los brazaletes. Leela, como era su costumbre, llevaba tres
brazaletes: uno de acero, otro de plástico y otro de oro. Todas las mujeres asiáticas casadas
llevaban brazaletes, y muchas de las muchachas inglesas también habían empezado a
usarlos. Leela explicó que era una esposa hindú y que los brazaletes eran importantes para su religión.
"No hagas un escándalo, Leela", dijo Evans entre dientes. “Ya tuve que gritarles a
Hansa Patel y Mira Desai. ¿Por qué no pueden ser todos como Meena Shah? No le importó
quitarse los brazaletes; Tampoco las chicas inglesas”. Leela pudo ver que Evans estaba
muy enojado, así que, casi llorando, se quitó los brazaletes. Sin embargo, cuando los dos
se marcharon, ella volvió a colocar el brazalete de oro y continuó con su trabajo.
Al cabo de dos o tres días, el director de la planta, Sam Jones, se dio cuenta de que
todas las mujeres asiáticas volvían a llevar sus brazaletes; de hecho, algunas llevaban más
que nunca. “Estoy asombrado por la respuesta que ha generado esta restricción simple y de
sentido común sobre el uso de joyas”, comentó Jones al asesor regional de empleo en
relaciones raciales. “He tenido varias delegaciones de mujeres asiáticas que protestaban
contra la prohibición, sin mencionar las visitas de personas siguiendo instrucciones de sus
maridos. Además, acabo de recibir una carta de algo llamado Comité Asesor Asiático,
pidiendo que se levante la prohibición hasta que nos reunamos con sus representantes. La
fuerza de este descontento me ha impulsado a hablar con usted.
Las joyas constituyen un peligro tanto para la seguridad como para la higiene en este sitio,
por lo que deben retirarse. Y me temo que si hablo con este Comité Asiático, resultarán ser
un grupo de militantes que causarán todo tipo de problemas. Al mismo tiempo, no podemos
permitirnos ningún paro laboral. ¿Que sugieres?"
Varios días después, el asesor había hecho arreglos para que el Sr. Singh, del Consejo
de Relaciones Comunitarias local, hablara con Jones y otros gerentes. Singh explicó que,
en su opinión, no existen obstáculos derivados de la observancia religiosa que impidan la
implementación de la prohibición de los brazaletes. Sin embargo, señaló, los brazaletes
tienen una base personalizada que es más fuerte que la base tradicional inglesa para los
anillos de boda. “Los brazaletes son una señal no sólo del matrimonio sino también de la
estima que la esposa tiene por parte de su marido. Cuantos más brazaletes y mayor sea su
valor, mayor será su estima y mayor su posición social. La tradición también tiene
connotaciones religiosas, ya que el uso de brazaletes por parte de la esposa demuestra que
cada una reconoce a la otra como "digna" en términos del cumplimiento de sus obligaciones
religiosas. Esta situación se complica aún más porque las mujeres se quitan los brazaletes
si enviudan, y algunas temen que quitarse los brazaletes pueda provocar la muerte de sus maridos”.
Preguntas
1. ¿Cuál es tu reacción inicial ante esta historia? ¿Por qué crees que tuviste esto?
¿reacción?
2. Con base en esta información limitada, ¿cómo calificaría a esta organización en términos
de honrar la diversidad y desarrollar la diversidad de liderazgo? Conversar.
3. Si fueras un alto ejecutivo de esta empresa, ¿cómo manejarías este problema?
Fuente: Adaptado de “Bangles”, en Allan R. Cohen, Stephen L. Fink, Herman Gadon y Robin D. Willits, Effective
Behavior in Organizations: Cases, Concepts, and Student Experiences, 7ª ed. (Burr Ridge, Illinois: McGrawHill Irwin,
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Capítulo
Poder de liderazgo
e influencia 12
443 Cuatro tipos de personas influyentes 453 ¿Cuál es tu Mach? 471 ¿Qué señales de potencia envías?
Liderazgo 463 Tu orientación de liderazgo
455 Uso del poder duro frente al poder blando Aplicación de habilidades de liderazgo:
casos para análisis
460 Aumentando el poder a través de
452 Poder: Por qué algunas personas 472 La elección de TI: con
Actividad política
Lo tienen y otros no
o sin política
466 No abuses del liderazgo
Fuerza Desarrollo de habilidades de liderazgo 473 Fundación Farmacéutica
Ejercicios
Práctica de liderazgo: saber
469 Círculo de influencia
Tú mismo
446 Liderazgo transformacional
121 Explique cómo los líderes usan el poder y la política para ayudar a lograr importantes objetivos organizacionales.
122 Describa los cuatro estilos principales de liderazgo influyente: transformacional, carismático, de coalición,
y maquiavélico.
123 Explicar la diferencia entre poder blando y poder duro e identificar tipos específicos de poder.
utilizado por los líderes.
124 Describir marcos de referencia estructurales, de recursos humanos, políticos y simbólicos y tácticas políticas para aplicar el poder.
125 Comprenda que los líderes eficaces no utilizan el poder para explotar a otros para beneficio personal.
442
Capítulo 12 • Poder e influencia del liderazgo 443
usando una caja de puros como caja registradora. Cuando entregó al CEO
George Zimmer
trabajofundó Men's
para su Wearhouse
cuidado sucesor,enDoug
1973Ewert,
con una tienda en de
comerciales Houston,
televisión en los que Zimmer
prometía sonriendo: “Te va a gustar tu apariencia. Te lo garantizo”, fueron famosos. Men's Wearhouse
tenía tiendas en todo el país y una presencia digital cada vez mayor. Después de casi 40 años,
Zimmer renunció como director ejecutivo y asumió el cargo de presidente ejecutivo, entregando el
funcionamiento diario de la empresa a Ewert y su equipo ejecutivo superior. Pero Zimmer y Ewert
pronto empezaron a chocar. Las tensiones estallaron en una reunión de la junta directiva después de
que la compañía anunció que quería vender una cadena de ropa masculina con grandes descuentos
comprada bajo el liderazgo de Zimmer. Zimmer se opuso firmemente a vender la cadena y también
estaba furioso porque la junta había votado a favor de aumentar los salarios de los ejecutivos clave
hasta al doble sin consultarlo. La lucha por el poder continuó durante un par de meses, tras los cuales
Zimmer fue despedido. El presentador del programa nocturno de televisión Jimmy Kimmel bromeó
diciendo que era como despedir a Santa Claus.1
George Zimmer aprendió por las malas que cuando entregó la autoridad formal a Doug Ewert, perdió la
mayor parte del poder que le había permitido ejercer un control casi absoluto en Men's Wearhouse durante
décadas. Su papel como fundador y ex director ejecutivo no le dio autoridad para dirigir la empresa después
de asumir un puesto testaferro, una amarga lección sobre la realidad del poder formal. Las luchas de poder
ocurren con frecuencia en las organizaciones, y la autoridad formal es sólo un tipo de poder que los líderes
pueden utilizar para influir en otros para que logren las metas que desean. Al parecer, Zimmer no intentó
utilizar fuentes informales de poder que pudieran haber estado a su disposición.
Este capítulo explora en detalle el tema del poder y la influencia del liderazgo.
El capítulo comienza con una consideración de cuatro tipos de liderazgo influyente. A continuación,
examinamos lo que queremos decir con los términos poder e influencia, consideramos diferentes
marcos de referencia de los líderes que afectan la forma en que los líderes piensan y usan el poder,
analizamos las diferencias en el uso del poder blando versus el poder duro y describimos las formas
en que los líderes ejercen el poder y la influencia a través de actividad política. Finalmente,
consideramos brevemente algunos aspectos éticos del uso del poder y la influencia.
121 Cuatro tipos de liderazgo influyente

Los nuevos líderes a menudo piensan que el poder de liderazgo es algo otorgado por una organización
a través de la posición del líder, y la posición formal puede ser, de hecho, una fuerte fuente de poder,
como se ilustra en el ejemplo inicial. Sin embargo, los líderes también tienen un poder que no depende
de la autoridad laboral e influyen en las personas a través de diversos medios. El poder a menudo
depende de mucho más que un puesto de trabajo.
Cuatro tipos de liderazgo influyente que dependen del estilo personal y las relaciones de un líder son
el liderazgo transformacional, carismático, de coalición y de estilo maquiavélico.
Liderazgo transformacional
121a Liderazgo transformacional
Liderazgo caracterizado
El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad de generar cambios significativos tanto
por la capacidad de
en los seguidores como en la organización. Los líderes transformacionales tienen la capacidad de lograr cambios
liderar cambios en la visión, estrategia y cultura de una organización, así como promover la innovación significativos en los
en productos y tecnologías. seguidores y en la organización.
Una forma de entender el liderazgo transformacional es compararlo con el liderazgo transaccional.2 La

Liderazgo base del liderazgo transaccional es un proceso de transacción o intercambio entre líderes y seguidores. El
transaccional
líder transaccional reconoce las necesidades y deseos de los seguidores y luego aclara cómo se satisfarán
una transacción o
esas necesidades y deseos a cambio de cumplir objetivos específicos o realizar ciertas tareas. Así, los
proceso de
intercambio entre líderes seguidores reciben recompensas por el desempeño laboral, mientras que los líderes se benefician de la
y seguidores finalización de las tareas. Los líderes transaccionales se centran en el presente y se destacan por mantener
la organización funcionando sin problemas y de manera eficiente. Son buenos en funciones administrativas
tradicionales como la planificación y la elaboración de presupuestos y generalmente se centran en los aspectos
impersonales del desempeño laboral. El liderazgo transaccional puede ser bastante eficaz. Sin embargo,
debido a que implica el compromiso de “seguir las reglas”, el liderazgo transaccional mantiene la estabilidad
dentro de la organización en lugar de promover el cambio.
Las habilidades transaccionales son importantes para todos los líderes. Sin embargo, en un mundo en el
que el éxito a menudo depende del cambio continuo, las organizaciones también necesitan un liderazgo
transformacional.3 En lugar de analizar y controlar transacciones específicas con los seguidores utilizando
reglas, direcciones e incentivos, el liderazgo transformacional se centra en cualidades intangibles como la
visión, valores e ideas compartidos para construir relaciones, dar un significado más amplio a actividades
separadas e inspirar a las personas a participar en el proceso de cambio. El liderazgo transformacional se
basa en los valores, creencias y cualidades personales del líder más que en un proceso de intercambio entre
líderes y seguidores.
Los estudios apoyan la idea de que el liderazgo transformacional tiene un impacto positivo en el
Ponlo en
desarrollo de los seguidores, el desempeño e incluso la rentabilidad organizacional.4
práctica 12.1
Además, las habilidades de liderazgo transformacional se pueden aprender ya que no son características de
Dé un paso hacia el personalidad arraigadas. El liderazgo transformacional difiere del liderazgo transaccional en cuatro áreas
liderazgo
importantes.5
transformador en
un equipo en el 1. El liderazgo transformacional pinta una gran visión de un futuro deseado y lo comunica de una manera que
que esté involucrado
hace que el dolor del cambio valga la pena.6
en la escuela o el
El papel más importante del líder transformacional puede ser articular una visión que sea significativamente
trabajo expresando
mejor que la anterior y conseguir que otros compartan el sueño. Es la visión que lanza a las personas a
entusiasmo y
optimismo acerca de la acción y proporciona la base para los demás aspectos del liderazgo transformacional. Sin visión no
lograr el propósito del puede haber transformación.
equipo y ayudando a
otros miembros del
2. El liderazgo transformacional inspira a los seguidores a ir más allá de sus propios intereses por el bien del
equipo a ver cómo
grupo. Los líderes transformacionales motivan a las personas a hacer más de lo esperado originalmente.
pueden contribuir a ese propósito.
Hacen que los seguidores tomen conciencia de la importancia de los objetivos y resultados del cambio
y, a su vez, les permiten trascender sus propios intereses inmediatos por el bien de toda la organización.
3. El liderazgo transformacional eleva las preocupaciones de los seguidores desde las necesidades físicas de nivel
inferior (como la seguridad) a las necesidades psicológicas de nivel superior (como la autoestima y la
autorrealización). Las necesidades de nivel inferior se satisfacen mediante salarios adecuados, condiciones de
trabajo seguras y otras consideraciones, pero el líder transformacional también presta atención a la necesidad
de crecimiento y desarrollo de cada persona. Por lo tanto, el líder da ejemplo y asigna tareas no sólo para
satisfacer las necesidades inmediatas sino también para elevar las necesidades y habilidades de los seguidores
a un nivel superior y vincularlas con la misión de la organización.
4. El liderazgo transformacional convierte a los seguidores en líderes. En lugar de controlar estrictamente a

las personas, los líderes transformacionales se esfuerzan por sacar lo mejor de sus seguidores. Reúnen
a las personas en torno a la misión y la visión y definen los límites dentro de los cuales los seguidores
pueden operar con mayor libertad para lograr objetivos. Reclutan seguidores para identificar problemas
y les ayudan a ver las cosas de nuevas maneras para que puedan generar cambios productivos para
alcanzar la visión.
Jeff Shell, director ejecutivo de NBCUniversal, está actuando como líder transformacional para generar
cambios en las numerosas divisiones del gigante del entretenimiento, incluida la cadena NBC, la división de
noticias, los canales de cable como Bravo y USA, y los estudios de cine y parques temáticos de la compañía.
Un cambio significativo implica lanzar nuevas películas a plataformas digitales para alquiler de viviendas más
rápido, en lugar de esperar meses para que las películas de Hollywood se exhiban exclusivamente en los
cines. Shell vio una oportunidad para implementar esa visión cuando la pandemia de COVID19 obligó a los Ponlo en
cines a cerrar en la primavera de 2020. Por ejemplo, hizo que Universal lanzara Trolls World Tour en una serie práctica 12.2
de servicios digitales en lugar de esperar a que los cines volvieran a abrir. y fue un éxito financiero. Shell Cuando participes
también ha trasladado recursos de las redes de transmisión y de cable al nuevo servicio de transmisión de con un grupo en
video Peacock de la compañía. Al predicar la necesidad de un ajuste rápido, Shell dice “pivotar” con tanta alguna actividad
escolar, laboral o
frecuencia que el equipo de Peacock imprimió la palabra en el frente de sus camisetas. Chris Meledandri,
deportiva que
director ejecutivo de Illumination Entertainment, el estudio detrás de la lucrativa franquicia Minions de Universal,
realmente disfrutes,
dice que al principio se resistió a los cambios, queriendo "aferrarse al mundo tal como lo conocía". Pero el
intenta contar una
liderazgo de Shell está teniendo un impacto. “Ciertamente me encamino hacia su visión del futuro”, dijo breve historia personal
Meledandri.7 sobre tu amor por la
actividad que atraiga las
emociones de las
personas. ¿Qué efecto
Los líderes eficaces exhiben patrones de liderazgo tanto transaccionales como transformacionales.
tuvo en ti contar la
Acentúan no sólo sus habilidades para construir una visión y empoderar y energizar a otros, sino también las
historia?
habilidades transaccionales para diseñar estructuras, sistemas de control y sistemas de recompensa que ¿En otros?
puedan ayudar a las personas a lograr la visión.8
121b Liderazgo carismático

Se ha llamado al carisma “un fuego que enciende la energía y el compromiso de los seguidores, produciendo
resultados más allá del llamado del deber”. 9 Los líderes carismáticos tienen un impacto emocional en las Líderes carismáticos
líderes que tienen la
personas y las inspiran a hacer más de lo que normalmente harían, a pesar de los obstáculos y sacrificio
Capacidad para inspirar
personal. Su pasión por una misión inspira a las personas a seguirlos y motiva a las personas a trascender
y motivar a las personas a
sus propios intereses en aras de lograr la meta. Mientras que el liderazgo transformacional busca aumentar
hacer más de lo que
el compromiso y el empoderamiento de los seguidores, el liderazgo carismático típicamente infunde asombro
normalmente harían, a
y sumisión en los seguidores.10 El liderazgo transformacional motiva a las personas no sólo a seguir al líder pesar de los obstáculos y el
personalmente sino también a creer en la necesidad de cambio y estar dispuestas a hacer cambios. sacrificios sacrificio personal.
por el bien de la visión en lugar de simplemente por admiración por el líder.
El carisma se puede utilizar para bien o para mal, pero si se aplica sabia y éticamente, puede elevar el
nivel de energía y desempeño de toda la organización. En su libro, Messengers: Who We Listen To, Who We
Don't, and Why, Stephen Martin y Joseph Marks informan que un metaanálisis de datos que abarca casi 25
años muestra que “los líderes carismáticos no sólo poseen la capacidad de inspiran a sus tropas a niveles
cada vez más altos de desempeño, pero al mismo tiempo incrustan niveles más profundos de compromiso en
su psique”. 11 Hay aspectos del liderazgo carismático que cualquiera puede aprender a utilizar.

Liderazgo transformacional
Instrucciones: Piense en una situación en la que alguien (jefe, Puntuación e interpretación
entrenador, maestro, líder de grupo) estuviera en una posición de Estas preguntas representan dos dimensiones del liderazgo
liderazgo sobre usted. Indique si cada uno de los siguientes puntos transformacional. Para la dimensión de convierte a sus seguidores en
es Mayormente Falso o Mayormente Verdadero para usted. líderes, sume sus respuestas Mayormente Verdaderas a las preguntas
En general, el líder sobre mí: 1, 3, 5, 7, 9 y 11. Para la dimensión de inspira a sus seguidores a ir más
allá de su propio interés, sume sus Respuestas mayoritariamente
verdaderas para las preguntas 2, 4, 6, 8, 10 y 12.
FALSO Verdadero
Las puntuaciones para mi líder son:
1. Escuché atentamente a mi
Desarrolla seguidores para convertirlos en líderes:_______
preocupaciones
Inspira a los seguidores a ir más allá de su propio
2. Mostró convicción en sus
interés:_______
valores.
3. Me ayudó a concentrarme Estos dos puntajes representan cómo vio a su líder en dos
desarrollando mis fortalezas aspectos importantes del liderazgo transformacional. Una puntuación
4. Estaba entusiasmado con nuestra de 5 o más en cualquiera de las dimensiones se considera alta porque
misión. muchos líderes no practican habilidades transformacionales en su
5. Proporcioné consejos de coaching liderazgo o trabajo en grupo. Una puntuación de 2 o menos estaría por
para mi desarrollo. debajo del promedio.
6. Habló con optimismo sobre Compare sus puntajes con los de otros estudiantes para comprender la
el futuro. práctica de liderazgo transformacional de su líder. ¿Cómo explica la
7. Fomentó mi puntuación de su líder?
autodesarrollo Recuerde, el aprendizaje importante de este ejercicio es acerca
8. Fomentó una comprensión de usted mismo, no de su líder. Analizar a su líder es simplemente una
clara de valores y creencias forma de comprender los conceptos del liderazgo transformacional.
importantes. ¿Cómo calificaría las dimensiones de convertir a sus seguidores en
9. Proporcionó comentarios sobre líderes o inspirarlos a ir más allá de sus propios intereses? Éstas son
como estaba habilidades difíciles de dominar. Responda las 12 preguntas usted
10. Me inspiró con sus planes para mismo como líder. Analice su patrón de liderazgo transformacional como
el futuro. se revela en sus 12 respuestas.
11. Me enseñó a desarrollar
mis habilidades.
Fuentes: Estas preguntas se basan en B. Bass y B. Avolio, Multifactor
12. Obtuvo el compromiso de otros Leadership Questionnaire, 2ª ed. (Mind Garden Inc.) y PM Podsakoff, B.
con su sueño. MacKenzie, RH Moorman y R. Fetter, “Comportamientos de líderes
transformacionales y sus efectos en los seguidores, confianza en la
satisfacción del líder y comportamientos de ciudadanía organizacional”,
Por un lado, el carisma proviene de realizar actividades que le apasionan verdaderamente.12 Los
líderes carismáticos involucran sus emociones en la vida laboral diaria, lo que los hace enérgicos,
entusiastas y atractivos para los demás. Por ejemplo, Sir Richard Branson, fundador de Virgin
Group, que incluye más de 400 empresas en diversas industrias, nunca se involucra en un nuevo
negocio a menos que sea algo que le divierta. Su entusiasmo se contagia a todos los que lo
rodean.13
Características de los líderes carismáticos Varios estudios han identificado las cualidades
únicas de los líderes carismáticos y han documentado el impacto que tienen.
sobre los seguidores y describió los comportamientos que los ayudan a lograr resultados notables.14 El cuadro
12.1 compara las características distintivas de los líderes carismáticos y no carismáticos.15
• Los líderes carismáticos articulan una visión idealizada de un futuro mejor que
anima a las personas y promueve un sentido de conexión entre los seguidores. Establecen altas
expectativas y despiertan la confianza de la gente en que pueden lograrse.
• Comunican ideas y objetivos complejos de manera clara y convincente, a menudo utilizando metáforas,
historias y anécdotas, para que las personas comprendan su mensaje y se identifiquen con él.
• Transmiten convicciones morales y sentimientos compartidos para demostrar alineación.

unión de metas y expectativas con las necesidades de los seguidores.
• Utilizan eficazmente la comunicación no verbal (gestos corporales, expresiones faciales y una voz
animada) para demostrar pasión, tocar emociones y obtener apoyo.
• La cualidad final que comparten los líderes carismáticos es que su fuente de influencia proviene de
características personales más que de una posición formal de autoridad. La gente admira, respeta y
se identifica con los líderes carismáticos y quiere ser como ellos. Aunque los líderes carismáticos
pueden estar en posiciones formales de autoridad, el liderazgo carismático trasciende la posición
organizacional formal porque la influencia del líder se basa en cualidades personales más que en el
poder y la autoridad otorgados por la organización.
Jack Ma, cofundador de Alibaba Group Holding Ltd. en un apartamento de Hangzhou y actualmente una
de las personas más ricas de China, es un ejemplo de líder carismático. Desde el principio, Ma expresó una
visión audaz: no sólo construir una empresa, sino crear una empresa emblemática que le diera a China un
renovado sentido de propósito e inspirara a otros chinos a darse cuenta de que podían transformar el mundo.
Creó Alibaba unificando a empleados, socios e inversores en torno a objetivos comunes e inspirando lealtad
para alcanzarlos. Ma, quien renunció como director ejecutivo de Alibaba en 2013 y renunció como presidente
ejecutivo en 2019, es un maestro comunicador y disfruta celebrar con los empleados. Para conmemorar el
vigésimo aniversario de la empresa y celebrar el retiro de Ma, decenas de miles de empleados se reunieron
en un estadio en Hangzhou. El final presentó a Ma con una guitarra naranja, gafas de sol con joyas y
hombreras con púas liderando una banda de cuatro altos ejecutivos cantando You Raise Me Up.
dieciséis
Aumente su carisma de Zoom Cuando algunas oficinas cerraron durante la pandemia de COVID19,
muchos líderes aprendieron que el carisma no se transmite en una videollamada o conferencia de Zoom de la
misma manera que en persona. El uso de expresiones faciales, gestos físicos e incluso tonos de voz que
contribuyen a una comunicación carismática poderosa puede verse limitado en un entorno digital. Leigh
Thompson, profesora de la Kellogg School of Management y autora de Negotiating the Sweet Spot: The Art of
Leaving Nothing on the Table, dice: “El Ecarisma implica un conjunto de habilidades y atributos completamente
diferente al del Pcarisma”. Los expertos ofrecen los siguientes consejos para ayudar a lograr el carisma de
Zoom:17
• Haga contacto visual colocando la cámara al nivel de los ojos y mirando a la cámara en lugar de a las
personas en la pantalla. En reuniones más pequeñas en las que necesita interactuar más, está bien
mirar a las personas en la pantalla; mire
a una persona o a un par de ojos mientras alguien habla, por ejemplo, para
demostrar que está escuchando.
• Preste mucha atención a su comunicación no verbal. Asiente más y sonríe más de lo
que normalmente lo harías en una reunión física. Una sonrisa simple y cálida sin
que se muestren los dientes es mejor cuando otros hablan, con una sonrisa más
amplia o una risa cuando alguien hace una broma. Esfuércese por irradiar energía positiva.
Evite una “cara de descanso” negativa y no se encorve mientras escucha.
• Cuando hable, exprese entusiasmo por el tema. Varíe el tono y los patrones de habla
para enfatizar los puntos y hacer que la conversación sea más interesante.
Asegúrese de hablar con claridad, utilizar un lenguaje fácil de entender y hacer
preguntas para obtener comentarios.
121c Liderazgo Coalicional

Liderazgo
coalicional Tanto el liderazgo transformacional como el carismático sugieren que es el líder individual
Liderazgo que quien actúa como catalizador para lograr cambios valiosos hacia el logro de una meta o
implica desarrollar visión. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el cambio exitoso es el resultado de los
aliados y construir una esfuerzos de una coalición de personas y no de los de un solo líder. Liderazgo coalicional
coalición de personas
Implica construir una coalición de personas que apoyen las metas del líder y puedan ayudar
que apoyen las
a influir en otros para implementar las decisiones del líder y alcanzar las metas.18
metas del líder y puedan
ayudar a influir en otros Los líderes de la coalición observan y comprenden patrones de interacción e influencia en la organización. Tienen
para implementar habilidades para desarrollar conexiones con una amplia red de personas y pueden adaptar su comportamiento y
las decisiones del líder y enfoque a diversas personas y situaciones.
lograr las metas.
Anexo 12.1
Características distintivas de los líderes carismáticos y no carismáticos
Líderes no carismáticos Líderes carismáticos
Simpatía: La perspectiva compartida hace que el líder sea La perspectiva compartida y la visión idealizada hacen que
agradable el líder sea agradable y un héroe honorable digno de
identificación e imitación.
Relación con el status quo: intenta mantener el status quo Crea una atmósfera de cambio.
Metas futuras: Objetivos limitados que no discrepan demasiado Visión idealizada que discrepa mucho del status quo.
del status quo
Articulación: Débil articulación de objetivos y Articulación fuerte e inspiradora de visión y motivación para
motivación para liderar. liderar.
Comportamiento: Utiliza los medios disponibles para lograr Utiliza medios no convencionales para trascender el orden
objetivos dentro del marco del orden existente. existente.
Influencia: Principalmente autoridad de posición y Trasciende la posición; Poder personal basado en la

recompensas. experiencia y el respeto y la admiración por el líder.
Fuente: Adaptado de Jay Conger y Rabindra N. Kanungo and Associates, Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness (San
Francisco: JosseyBass, 1988), p. 91.
Los líderes de la coalición desarrollan relaciones positivas tanto dentro como fuera de la organización, y
dedican tiempo a conocer las opiniones de los demás y a construir alianzas mutuamente beneficiosas. La
formación de coaliciones parece ser especialmente importante en el ámbito político. Un libro reciente titulado
The Man Who Ran Washington describe la astucia política de James A. Baker, quien sirvió como jefe de
gabinete de la Casa Blanca durante el primer mandato de Ronald Reagan como presidente de Estados
Unidos y llegó a ocupar poderosos cargos como secretario del Tesoro en el segundo mandato de Reagan.
mandato y secretario de Estado de George HW Bush. Baker floreció en la política en parte debido a sus
habilidades para establecer contactos y formar coaliciones, fomentando relaciones fluidas con el Congreso,
así como con sus asesores, los medios de comunicación y otras personas externas.19
No lograr construir una coalición puede permitir que los conflictos y los desacuerdos descarrilen la
decisión de un líder, particularmente si la oposición construye una poderosa coalición propia. Los líderes
siempre deben anticipar la resistencia, hablar con personas de toda la organización y asegurarse de que sus
decisiones beneficien a toda la organización. Por ejemplo, los líderes de Los Angeles Rams sabían que
contratar a un nuevo entrenador en jefe era una decisión que cambiaría el futuro de la franquicia de fútbol
para bien o para mal. El propietario y presidente de la franquicia, Stan Kroenke, y otros importantes líderes
de los Rams primero elaboraron una lista de unos 30 candidatos deseables y luego involucraron a personas
de toda la franquicia para evaluarlos. Un nombre en la lista era Sean McVay, de 30 años. Algunos líderes
estaban preocupados ante la posibilidad de contratar a un entrenador en jefe que fuera 38 años más joven
que el coordinador defensivo del equipo. Para asegurarse de que todos apoyaran la decisión final, el proceso
de entrevistas con McVay se llevó a cabo durante un período de ocho días e implicó que McVay se reuniera
con jugadores, miembros del personal y gerentes de toda la organización. La decisión de contratar a Sean
McVay resultó ser buena. Dos años más tarde, llevó a los Rams al Super Bowl, donde fue el entrenador en
jefe más joven en llegar al Super Bowl y era ocho años más joven que el mariscal de campo del equipo
contrario, Tom Brady.20
Los líderes pueden tener más éxito si siguen cuatro pasos para lograr un liderazgo eficaz en una
coalición:21
1. Los líderes de la coalición hablan con mucha gente. Los líderes mantienen conversaciones informales
con personas de toda la organización para recopilar información y tener una idea clara de los desafíos y
oportunidades que enfrentan.
2. Los líderes de la coalición visitan a los clientes y otras partes interesadas. Líder de la coalición
Los usuarios también solicitan las opiniones y aportes de los clientes, así como de otras partes
interesadas potencialmente influyentes, como miembros de la junta directiva, agencias gubernamentales,
acreedores u otros. Cuando Jan Frank asumió el liderazgo del Fondo de Seguro de Compensación del
Estado de California en 2007, descubrió que esto era una gran parte de sus esfuerzos por lograr cambios
en la agencia, que se tambaleaba por un escándalo financiero, violaciones éticas y una investigación
criminal. Además de hablar con gerentes, empleados y miembros de la junta directiva, Frank se reunió
periódicamente con legisladores y reguladores para solicitar su opinión sobre cómo reparar la credibilidad
de la agencia. Sabía que su apoyo era crucial para lograr lo que quería para la agencia.22
3. Los líderes de la coalición pueden desarrollar un mapa de aceptación de las partes interesadas. Los
líderes suelen descubrir que hay algunas personas que apoyan firmemente sus objetivos y planes, otras
que se oponen rotundamente a ellos y un gran porcentaje
Ponlo en quién podría hacer swing en cualquier dirección. Como se ilustra en el Cuadro 12.2,
práctica 12.3 al mapear el nivel de aceptación de cualquier cambio significativo, alrededor del 10
por ciento de las personas generalmente pueden clasificarse como defensores,
Practique la creación
de una pequeña coalición aquellas partes interesadas dentro y fuera de la organización que apoyan firmemente
por una causa o tema
y ayudarán a liderar el esfuerzo de cambio. Otro 10 por ciento podrían ser socios,
que le interese en la que apoyan y alientan el cambio pero no lo liderarán activamente. El veinte por ciento
escuela o el trabajo. Hable suele oponerse firmemente al cambio. Estos resistentes podrían incluso perturbar o
con dos personas sabotear los esfuerzos de cambio. El 60 por ciento restante se clasifica como
individualmente para
observadores porque tienen una actitud neutral hacia las ideas y cambios
averiguar cómo se
propuestos.23
sienten acerca del
tema e intente identificar 4. Los líderes de la coalición derriban barreras y promueven la cooperación entre silos.
, estar
a las personas que podrían El último paso crítico en el liderazgo de coalición es derribar continuamente barreras
, , y promover la cooperación y colaboración entre departamentos, divisiones y niveles.
,
defensoressociosobservadoresresistentes
o como se define
En Tesla, Elon Musk envió un correo electrónico hace algunos años en el que
en el texto.
advertía que los gerentes de departamento “deberían trabajar duro para garantizar
Piense en formas en las
que podría convertir a los
que no estén creando silos dentro de la empresa que creen una mentalidad de
observadores en
nosotros contra ellos o impidan la comunicación de alguna manera. . . . Considere
socios o defensores. siempre que trabaja por el bien de la empresa y nunca de su departamento”.24
Anexo 12.2
Mapeo de la aceptación de las partes interesadas
Partes interesadas que

campeón y
cambio de liderazgo
Defensores
10%
apoyar el cambio Socios
10%

Observadores
ver el cambio de
60%
al margen con
Resistentes una actitud neutral
20%

defender el status quo
y oponerse al cambio
Fuente: Los datos están adaptados de los materiales proporcionados por Experience Point, Inc., junto con la simulación de
Global Tech, 2007.
121d Liderazgo estilo maquiavélico

Nicolás Maquiavelo fue un filósofo, historiador y estratega político italiano que escribió El Príncipe en
1513 como una guía para los líderes políticos de la época sobre cómo adquirir y utilizar el poder.25 El
término maquiavélico se asocia a menudo con un comportamiento sin escrúpulos e incluso diabólico.
destinado a aumentar el propio poder para beneficio personal, pero en realidad el argumento esencial
de Maquiavelo en El Príncipe es que el bienestar del Estado debe ser lo primero y más importante y
que los líderes a menudo deben hacer cosas duras, incluso despiadadas, en el espíritu de que los fines
justifican los medios. . En otras palabras, el poder es una herramienta utilizada para garantizar la
seguridad y la estabilidad de la organización. A pesar del énfasis actual en la amabilidad y la
colaboración, muchos líderes organizacionales, académicos y políticos están de acuerdo con
Maquiavelo en que no es posible en un mundo imperfecto liderar con “manos perfectamente limpias”.26
Jeffrey Pfeffer, profesor de la Universidad de Stanford y experto en poder organizacional y política,

se refiere a la necesidad de que los líderes a veces utilicen estrategias de puño limpio para lograr la
influencia que necesitan para lograr grandes cosas.27 Como se describe con más detalle en la
selección de Leader's Bookshelf para este En este capítulo, Pfeffer cree que a pesar de los logros
personales loables, el poder y la política casi siempre superan al desempeño como fuente de impacto,
por lo que es mejor que los líderes se sientan cómodos adquiriendo y utilizando estas herramientas. En
las organizaciones menos jerárquicas de hoy, los líderes en realidad necesitan más poder que antes
para influir en las personas. Cuando Zia Yusuf, ahora socio principal y director general de Boston
Consulting Group, era vicepresidente ejecutivo de SAP, asesoraba y enseñaba a las personas que
trabajaban para él cómo conseguir el favor de las 50 personas más importantes de la empresa. Yusuf
sabía que tener personas en puestos altos aumenta el poder y ayuda a lograr objetivos. Yusuf estaba
a cargo de una iniciativa que vinculaba a proveedores, usuarios y desarrolladores y tenía que influir en
muchas personas sobre las que no tenía autoridad formal, no sólo de SAP sino de muchas
organizaciones diferentes. Yusef tuvo éxito porque era hábil en lo que llamó “dinámica organizacional”:
la capacidad de influir en las personas para lograr que hicieran lo que había que hacer.28
Como se analizó en las secciones anteriores, se utilizan muchos tipos de liderazgo para influir en
las personas. Cada estilo (transformacional, carismático, coalicional y maquiavélico)
Se basa en diferentes supuestos y comportamientos. Con un liderazgo de estilo maquiavélico, el líder
está dispuesto a utilizar cualquier medio necesario para preservar y proteger el bienestar de la
organización. Las características de los líderes de estilo maquiavélico incluyen las siguientes:29
1. Siempre están en guardia ante riesgos y amenazas a su poder. Los líderes de estilo maquiavélico
suponen que las personas son básicamente volubles, codiciosas y engañosas, por lo que el líder
siempre está alerta a los cambios de lealtades y no duda en utilizar la manipulación o enfrentar a
las personas entre sí para retener o adquirir más poder para lograr objetivos. .
2. No les importa que les teman. Maquiavelo advirtió que esforzarse por ser el líder más querido
puede resultar contraproducente cuando los tiempos difíciles exigen acciones duras. Al ser
demasiado misericordiosos y generosos, los líderes pueden, en última instancia, permitir que el
desorden destruya la organización.
3. Utilizarán el engaño si es necesario. El líder de estilo maquiavélico no tiene problemas en mantener
o utilizar el poder por medios engañosos para garantizar la seguridad de la organización.
4. Utilizan recompensas y castigos para moldear el comportamiento. A los líderes de estilo maquiavélico
no les importa explotar los miedos y deseos de las personas para lograr que sigan las reglas y
hagan lo necesario para el bien general.
Estantería del líder Poder: por qué algunas personas

lo tienen y otras no por Jeffrey Pfeffer
A los gerentes se les pueden otorgar puestos El poder mejora sus sentimientos positivos • Rompe algunas reglas con criterio.
de autoridad, pero el poder real no cae sobre sí mismos”. En opinión de Pfeffer, los “La práctica de burlar las reglas y violar las
simplemente en manos de una persona. Se halagos realmente pueden llevarte a todas normas en realidad crea poder, siempre y
necesita ambición, determinación, energía y partes. cuando el culpable se salga con la suya”,
habilidad para acumular el poder que un líder • Domine el arte de establecer contactos. dice Pfeffer. Las reglas favorecen a las
necesita para ser eficaz. Intente forjar un vínculo entre diferentes personas que las hacen.
y exitoso, dice Jeffrey Pfeffer en Poder: por qué partes de la empresa o entre la empresa y
algunas personas lo tienen y otras no. ¿Crees personas externas importantes para quienes ya tienen el poder, y no siempre
que hacer un buen trabajo te da poder? Piensa convertirse en el centro de una red. benefician a quienes quieren adquirirlo.
otra vez. Como dice Pfeffer, "bienvenido al
mundo real, no necesariamente al mundo que trabajar. Establezca relaciones con personas
queremos, sino al mundo que existe". a las que pueda ayudar y que puedan
¿Es esta la forma correcta de actuar para un
ayudarle con información y recursos. Jugar
líder?
al juego político es necesario para adquirir
El libro de Pfeffer ha sido criticado por no
poder y lograr que se hagan las cosas.
Poder en el mundo real reconocer que centrarse demasiado en obtener
Para acumular poder, necesitas llamar la poder—
atención. Éstos son algunos de los consejos de • Sea contundente pero elija sus batallas y el poder mismo pueden ser corruptores. Sin
Pfeffer para hacerlo. embargo, como señala Pfeffer, sin poder, los
Con cuidado. Las personas que parecen
enérgicas y seguras de sí mismas ganan líderes y las organizaciones no pueden tener
• Juega con el jefe. Pfeffer aconseja preguntar
poder, mientras que las que parecen esperanzas de tener éxito.
periódicamente a las personas que tienen
Además, Pfeffer cita investigaciones que
poder qué aspectos de su trabajo creen que inseguras se desvanecen. Algo tan simple
como interrumpir a otros en una reunión muestran que las personas poderosas son más
son más cruciales y cómo creen que usted
expresa confianza. Pfeffer dice que Andy ricas, tienen más amigos, disfrutan de una mejor
debería realizarlos. Esta es una táctica para
Grove de Intel solía insistir en que su calidad de vida e incluso viven vidas más largas
hacer que su jefe y otras personas con
y saludables. Ofrece este libro como un manual
poder se sientan bien consigo mismos.
práctico para obtener y mantener el poder.
Gerentes brillantes pero tímidos asisten a
la escuela de lobos donde "aprendieron a
inclinarse hacia la cara de un superior y
“La forma más segura de mantener tu Fuente: Poder: Por qué algunas personas
posición y construir una base de poder es gritarle una idea o propuesta". lo tienen y otras no, de Jeffrey Pfeffer,
ayudar a aquellos con más publicado por HarperCollins.
Al igual que los líderes de coalición, los líderes de estilo maquiavélico son muy políticos, pero mientras
que los líderes de coalición se centran en acercarse a otros y trabajar con ellos, los líderes de estilo
maquiavélico suelen centrarse en ganar y utilizar el poder individual. Pueden esforzarse por obtener control
sobre la información y los recursos, como empleos, recompensas, apoyo financiero y materiales, para que la
gente dependa de ellos para lo que necesitan, lo que aumenta su poder.30 Estos líderes también pueden
utilizar cualquier medio necesario para preservar su poder. , pero lo hacen porque creen que la organización
sólo puede estar segura si tiene líderes poderosos. Hay momentos en todas las organizaciones en los que se
necesita un liderazgo duro, incluso con los puños desnudos.
Suzanne Evans dice que utilizó un liderazgo de estilo maquiavélico para salvar a su familia. Evans estaba
recién casada y estaba terminando una tesis para su doctorado. en historia y cuidando a cuatro niños menores
de 8 años. Era un caos total, pero como muchas madres que tratan con familias mixtas, Evans intentaba ser
amable y generosa con los niños. “Sin embargo, cuando leí El Príncipe”, dice, “me di cuenta de que

¿Cuál es tu Mach?
Instrucciones: Los líderes difieren en cómo ven la naturaleza humana y 9. La gran mayoría de las personas son
las tácticas que utilizan para hacer las cosas a través de otros. Responda valientes, buenas y amables.
las siguientes preguntas según cómo ve a los demás. Piensa 10. Es difícil llegar a la cima sin, a veces,
detenidamente cada pregunta y sé honesto acerca de lo que sientes tomar atajos.
por dentro.
Responda si cada elemento es Mayormente falso o Mayormente cierto
para usted.
Para calcular su puntuación de Mach, concédase un punto por cada
Principalmente Principalmente respuesta Mayormente falsa a los ítems 1, 3, 5, 7 y 9, y un punto por
FALSO Verdadero cada respuesta Mayormente verdadera a los ítems 2, 4, 6, 8 y 10. Los
artículos se extrajeron de las obras de Nicolás Maquiavelo, un filósofo
1. En general, es mejor estar político italiano que escribió El Príncipe en 1513 para describir cómo
humilde y honesto que ser exitoso y un príncipe puede obtener el poder de proteger y controlar su reino. De
deshonesto. 8 a 10 puntos sugiere una puntuación maquiavélica alta. De 4 a 7 puntos
2. Si confías completamente en indica una puntuación moderada, y de 0 a 3 puntos indicaría una
alguien, te estás buscando puntuación “Mach” baja. Se creía que una intriga política exitosa en la
problemas. época de Maquiavelo requería comportamientos que hoy podrían
3. Un líder debe actuar considerarse manipuladores. Una puntuación Mach alta hoy en día no
sólo cuando es moralmente correcto. significa que sea una persona siniestra o viciosa, pero probablemente
4. Una buena manera de tratar a las significa que la persona tiene un desapego sereno, ve la vida como un
personas es decirles lo que les gusta juego y no está personalmente comprometida con la gente. Discuta sus
oír. resultados con otros estudiantes y hable de ejemplos de políticos o
5. No hay excusa para decirle una mentira altos ejecutivos que crea que probablemente tendrían una puntuación
piadosa a alguien. Mach alta o baja.
6. Tiene sentido halagar a las personas
importantes.
7. La mayoría de las personas que salen adelante
como líderes han llevado una vida muy
moral. Fuente: Adaptado de R. Christie y FL Geis, Studies in Machiavellianism
(Nueva York: Academic Press, 1970).
8. Es mejor no decirle a la gente la
verdadera razón por la que hiciste
algo a menos que te beneficie hacerlo.
cuantas más cosas les daba, más esperaban y menos agradecidos se volvían”.
Evans decidió que un enfoque duro al estilo maquiavélico podría ser justo lo que se necesitaba. En
lugar de responder con dinero a las rabietas de los niños mientras compraban, ella “se protegió contra la
reputación de ser demasiado generosa” en el siguiente viaje a Target dándoles a cada uno $10 y diciéndoles
que los usaran sabiamente porque era todo lo que obtendrían . Para ayudar a su hijo Daniel a tener mejores
resultados en la escuela, Evans utilizó el método “divide y vencerás” enfrentándolo a su hija Teddy. Cuando
Teddy trajo a casa una boleta de calificaciones casi perfecta, ella recibió una cena de celebración en su
restaurante favorito mientras que Daniel no recibió nada. Cuando Evans y su esposo necesitaban
desesperadamente un descanso, ella solía “ser engañosa” diciéndoles a los niños que se iban de viaje de
negocios para evitar los lloriqueos y llantos que sobrevendrían.
si los niños fueran excluidos de una escapada de fin de semana. Las estrategias funcionaron.
Los viajes de compras transcurrieron sin problemas, Daniel comenzó a recibir excelentes boletas de
calificaciones y Evans y su esposo pasaron un excelente fin de semana.31
Aunque el liderazgo de estilo maquiavélico parece ser el enfoque más motivado para obtener y utilizar
el poder, todos los líderes dependen del uso del poder para influir en los demás y lograr que se hagan las
cosas.32 En las siguientes secciones, examinamos varios tipos de poder y cómo los líderes lo aplican. poder
a través de tácticas de influencia.
Recuerda esto:
• Los líderes utilizan el poder y los procesos políticos para influir en otros y lograr que se hagan las
cosas. Cuatro tipos de liderazgo influyente que dependen en gran medida de las características
y relaciones personales de un líder son el liderazgo transformacional, carismático, de coalición y de
estilo maquiavélico.
• El liderazgo transformacional es un liderazgo caracterizado por la capacidad de
Provocar cambios significativos en los seguidores y en la organización, a diferencia del liderazgo
transaccional, que se basa en un proceso de transacción o intercambio entre líderes y seguidores.
• Los líderes carismáticos tienen un fuerte impacto emocional en las personas e inspiran y motivan
a sus seguidores a hacer más de lo que normalmente harían, a pesar de los obstáculos y el
sacrificio personal. Aplicado sabia y éticamente, el liderazgo carismático puede elevar el
nivel de energía y desempeño de toda la organización.
• Un ejemplo de líder carismático es Jack Ma, quien cofundó y construyó

Alibaba Group Holding Ltd. al articular una visión audaz para crear una empresa emblemática que
daría a China un renovado sentido de propósito e inspiraría a otros chinos a darse cuenta de que
podían transformar el mundo.
• Los líderes han aprendido que el uso de expresiones faciales, gestos físicos e incluso el tono de
voz que contribuyen a una comunicación carismática poderosa puede verse limitado en un entorno
digital, por lo que deben prestar más atención a la comunicación verbal y no verbal.
• En la mayoría de los casos, el cambio exitoso es el resultado de los esfuerzos de una coalición de
personas en lugar de las de un solo líder. El liderazgo de coalición implica desarrollar aliados y
construir una coalición de personas que apoyen los objetivos del líder y puedan ayudar a influir en
otros para implementar las decisiones del líder y lograr los objetivos.
• Para tener una amplia influencia, los líderes de la coalición desarrollan relaciones con los
demás, escuchan las necesidades y objetivos de los demás y promueven la cooperación.
• Los líderes de Los Angeles Rams utilizaron el liderazgo de coalición para tomar la decisión de
contratar a un nuevo entrenador de fútbol.
• El liderazgo de estilo maquiavélico se basa en la creencia de que los líderes a menudo deben hacer
cosas duras, incluso despiadadas, con el espíritu de proteger la organización.
Los líderes maquiavélicos se centran más en adquirir poder individual que en colaborar con otros.
122 Uso del poder duro frente al poder blando

El poder a menudo se define como la capacidad potencial de una persona para influir en otras para que
cumplan órdenes33 o para que hagan algo que de otro modo no habrían hecho.34 Otras definiciones
enfatizan que el poder es la capacidad de lograr metas o resultados que quienes detentan el poder desean.35
“ En pocas palabras, [el poder es] la capacidad de hacer las cosas a tu manera”. 36 El logro de los resultados
deseados es la base de la definición utilizada aquí. Fuerza Fuerza
Es la capacidad potencial de una persona en una organización para influir en otras personas para lograr los La capacidad potencial de
una persona para
resultados deseados. Es el potencial de influir en otros dentro de la organización con el objetivo de lograr los
influir en otras personas para
resultados deseados por quienes detentan el poder.
lograr los resultados deseados.
El poder puede clasificarse como poder duro o poder blando. El poder duro es poder que surge en gran
medida de la posición de autoridad de una persona. Este es el tipo de poder que permite a un supervisor
influir en sus subordinados directos mediante el uso de recompensas y castigos, permite a un gerente dar
órdenes y esperar que sean obedecidas, o permite a un director ejecutivo dominante imponer sus propias
decisiones sin tener en cuenta lo que nadie pueda hacer. más piensa. Éste es el enfoque hacia el poder que
suelen adoptar los líderes de estilo maquiavélico. Los líderes transformacionales, carismáticos y de coalición
también utilizan el poder duro, pero dependen más a menudo del poder blando, que se basa en características
personales y relaciones interpersonales. De manera similar, los líderes de estilo maquiavélico a veces
también utilizan el poder blando.
El poder se realiza a través de los procesos de política y de influencia.37 Influencia Influencia

Se refiere al efecto que las acciones de una persona tienen sobre las actitudes, valores, creencias o acciones El efecto que las acciones
de una persona tienen sobre
de los demás. Mientras que el poder es la capacidad de provocar un cambio en una persona, la influencia
las actitudes, valores,
puede considerarse como el grado de cambio real. Por ejemplo, cuando era niño, es posible que haya tenido creencias o acciones de otros.
la experiencia de jugar un juego que realmente no quería jugar porque una persona del grupo influyó en
otros para que hicieran lo que querían.
O puede que hayas cambiado tu carrera universitaria debido a la influencia de alguien importante en tu vida,
o hayas cambiado tus creencias sobre algún tema social basado en la influencia de líderes políticos o
religiosos.
122a Poder duro

La mayoría de las discusiones sobre el poder incluyen cinco tipos que están disponibles para los líderes.38
La figura 12.3 ilustra los cinco tipos de poder del líder, categorizados como poder duro o poder blando. El
poder duro incluye el poder legítimo, de recompensa y coercitivo, que se definen en gran medida por las
políticas y procedimientos de la organización.
Poder Legítimo El poder legítimo es la autoridad otorgada desde un puesto formal en una organización. Poder legítimo
Por ejemplo, una vez que una persona ha sido seleccionada como supervisor, la mayoría de los empleados autoridad otorgada desde un
puesto formal
aceptan que están obligados a seguir las instrucciones de esa persona con respecto a las actividades
laborales. Ciertos derechos, responsabilidades y prerrogativas corresponden a cualquiera que ocupe un
puesto de liderazgo formal. Los seguidores aceptan los derechos legítimos de los líderes formales para fijar
metas, tomar decisiones y dirigir actividades. Mark Zuckerberg, cofundador y director ejecutivo de Facebook,
ha estado utilizando su poder legítimo para ejercer un control más fuerte sobre la empresa en los últimos
años.
Como se describe en el capítulo 10, Zuckerberg hizo una serie de cambios que lo pusieron más directamente
a cargo de la toma de decisiones respecto de cuestiones clave como cómo abordar las críticas al efecto de
la empresa en la política estadounidense. Zuckerberg también utilizó su poder legítimo para reemplazar a los
fundadores externos de Instagram y WhatsApp con gerentes leales a él y para intercambiar a cinco de los
nueve miembros de la junta directiva.39
Anexo 12.3
Cinco tipos de poder de líder
Poder duro Poder suave
Legítimo: Basado en que el líder ocupe un cargo o título Experto: Basado en los conocimientos o habilidades especiales del líder. La gente confía y
formal. La gente acepta el derecho del líder a dar órdenes respeta las decisiones debido a la experiencia del líder.
o dirigir actividades.
Recompensa: basada en que el líder tiene la capacidad Referente: Basado en las características personales del líder. La gente admira y respeta
de otorgar o retener recompensas. La gente cumple al líder, le gusta estar cerca de ellos y adopta su punto de vista.
para obtener las recompensas deseadas.
Coercitivo: Basado en la capacidad del líder para castigar

o recomendar castigo. La gente sigue órdenes para
evitar castigos.
•Legítimo
•Premio •Experto
•Coactivo •Referente
har Esr SohF r

d( ohEn t( Es
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Es rsoh a )
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Poder de recompensa El poder que surge de la autoridad para otorgar recompensas a otras personas se
Poder de recompensa llama poder de recompensa. Por ejemplo, los líderes designados pueden tener acceso a recompensas formales,
autoridad para otorgar como aumentos salariales o ascensos. Como ejemplo, para fomentar prácticas más sostenibles desde el punto
recompensas a otras
de vista ambiental, los principales líderes de Royal Dutch Shell están estableciendo objetivos de tres y cinco
personas
años cada año para reducir las emisiones de dióxido de carbono y vincular los aumentos salariales de sus
ejecutivos con el logro de los objetivos.40
Además, las organizaciones asignan enormes cantidades de recursos de los principales líderes. Los líderes
controlan los recursos y su distribución. Los seguidores de nivel inferior dependen de los líderes para obtener
Fuerza coercitiva los recursos financieros y físicos necesarios para realizar sus tareas.
autoridad para castigar Los líderes con poder de recompensa pueden utilizar las recompensas para influir en el comportamiento de los subordinados.
o recomendar
castigo Poder coercitivo Lo opuesto al poder de recompensa es el poder coercitivo. Se refiere a la facultad de
castigar o recomendar castigo. Los supervisores tienen poder coercitivo cuando tienen derecho a despedir o
Ponlo en
degradar a sus subordinados, criticar o retener aumentos salariales. A veces, los líderes confían demasiado en
práctica 12.4
su poder coercitivo. Por ejemplo, como informaron The New York Times y The Hollywood Reporter, decenas de
Reflexiona sobre
ex empleados del productor de Hollywood Scott Rudin, cuyas películas incluyen The Social Network y The Girl
cómo podrías
with the Dragon Tattoo, dijeron que el poderoso productor tenía una larga historia de “aterrorizar ”Empleados,
desarrollar relaciones
atacándolos verbalmente, golpeando paredes o escritorios cuando están enojados, o incluso arrojando
personales para
aumentar tu influencia grapadoras, teléfonos celulares u otros artículos a las personas. Según los informes, un gerente de oficina fue
sobre los demás. trasladado en ambulancia después de sufrir un ataque de pánico.
Escriba cómo se siente
acerca del desarrollo Un pasante fue despedido por moverse demasiado lento para alertar al personal de mantenimiento sobre una
de relaciones para
luz parpadeante en el techo y otro empleado fue despedido por quedarse dormido mientras trabajaba hasta tarde.
aumentar su influencia.
Rudin anunció recientemente que dejaría de participar activamente en su
proyectos para “convertirme en una mejor persona y abordar mis problemas [de manejo de la ira]”.41
El poder coercitivo es el lado negativo del poder legítimo y de recompensa.
122b Poder blando

Es importante recordar que el poder de posición y el liderazgo no son lo mismo. Como analizamos
en el capítulo 1, una persona puede ocupar una posición formal de autoridad y, sin embargo, no ser
un líder. Incluso si ocupan una posición formal de autoridad, los líderes eficaces no dependen
únicamente de su poder duro para influir en los demás. En el mundo actual, el poder blando es,
más que nunca, la herramienta del líder. Un ejemplo del uso del poder blando proviene de Didi
Chuxing de China, la plataforma de transporte privado más grande del mundo. Cheng Wei, fundador
y director ejecutivo de Didi Chuxing Technology Company, se centró en establecer relaciones
personales con líderes de empresas como Alibaba Group, Tencent y Lenovo Group, buscando
asesoramiento sobre cómo competir mejor contra Uber. El enfoque de poder blando ayudó a aplastar
la audaz ambición de Uber de conquistar el mercado chino de viajes compartidos. Después de dos
años de operar en China y acumular más de 2 mil millones de dólares en pérdidas, los gerentes de
Uber acordaron vender el negocio chino de la compañía a Didi Chuxing.42
Los líderes de la mayoría de las organizaciones exitosas de hoy utilizan el poder blando y duro
para influir en los demás y lograr sus objetivos. El poder blando incluye el poder experto y el poder
referente, como se muestra en la figura 12.3.
Poder experto El poder resultante del conocimiento o habilidad especial de un líder con respecto
a las tareas realizadas por sus seguidores se conoce como poder experto. Cuando un líder es un Poder experto
verdadero experto, la gente acepta las recomendaciones debido al conocimiento superior del líder. autoridad resultante
Según la investigación de un académico, los líderes que tienen un alto poder de expertos son tres del conocimiento o
habilidad especial de un líder
veces más influyentes que aquellos que no tienen este tipo de poder.43
Los líderes en los niveles de supervisión a menudo tienen experiencia en el proceso de producción
que les permite ascender. Sin embargo, en los niveles directivos superiores, los líderes pueden
carecer de poder experto porque los subordinados saben más que ellos sobre los detalles técnicos.
Las personas de toda la organización con experiencia y conocimiento pueden usarlo para influir o
poner límites a las decisiones tomadas por personas que están por encima de ellos en la organización.44
Poder de referencia Este tipo de poder proviene de las características de la personalidad del
líder que exigen la identificación, el respeto y la admiración de los seguidores, por lo que quieren
emular al líder. Cuando los trabajadores admiran a un supervisor por la forma en que el líder
interactúa con ellos, la influencia se basa en el poder de referencia. El poder de referencia depende Poder referente
de las características personales del líder más que de un título o puesto formal. Por ejemplo, Andrew Autoridad basada en
Glincher, director ejecutivo y socio director de la gran firma de abogados Nixon Peabody LLC, dice características de la
personalidad que exigen
que lidera haciendo muchas preguntas y concentrándose realmente en la respuesta. "No aprendo
la atención, el respeto y
mucho de lo que sale de mi boca", dice Glincher. “Nuestros activos regresan a casa todas las
la admiración de los
noches. Tienen la opción de volver o no al día siguiente. No puedes dar eso por sentado”. 45 seguidores para que
Conectar con la gente y escuchar le permite a Andrew Glincher influir en las personas usando su quieran emular al líder.
poder personal y blando, así como la autoridad dura de su posición.
El poder blando es especialmente visible en el área del liderazgo carismático. Como se describió
anteriormente, el liderazgo carismático se basa intensamente en la relación entre líder y seguidores
y depende en gran medida del poder de referencia o de experto. Sin embargo, todos los buenos
líderes hacen uso de estos tipos de poder en lugar de utilizar únicamente el poder de posición. El
recuadro Pensar en esto habla del impacto de largo alcance del poder de referencia.
122c Respuestas de los seguidores al uso del poder

Los líderes utilizan los distintos tipos de poder para influir en otros para que hagan lo necesario para lograr las
metas de la organización. El éxito de cualquier intento de influencia es una cuestión de grado, pero hay tres
resultados distintos que pueden resultar del uso del poder: cumplimiento, resistencia y compromiso, como se
ilustra en el Cuadro 12.4.46.
Cuando las personas utilizan con éxito el poder duro y posicional (legítimo, de recompensa, coercitivo),
Cumplimiento la respuesta es el cumplimiento. Cumplimiento significa que las personas siguen las instrucciones de la
Seguir las instrucciones de persona con poder, estén o no de acuerdo con esas instrucciones. Obedecerán órdenes y ejecutarán
la persona con poder, instrucciones aunque no les guste. El problema es que en muchos casos, los seguidores hacen el trabajo
independientemente de suficiente para satisfacer al líder y es posible que no aporten todo su potencial. Recordemos nuestra definición
cuánto acuerdo haya con
anterior de observadores en la discusión sobre el liderazgo de coalición. Estas personas no resisten ni
las instrucciones de esa
persona. sabotean activamente los esfuerzos del líder, pero no participan plenamente en el logro de la visión. Sin
embargo, si el uso del poder duro, especialmente el uso de la coerción, excede un nivel que la gente
considera legítimo, algunos seguidores resistirán activamente el intento de influir. La resistencia significa que
los empleados intentarán deliberadamente evitar seguir instrucciones o intentarán desobedecer órdenes. Por
Resistencia tanto, la eficacia de los líderes que dependen únicamente del poder de la posición es limitada.
el acto de desobedecer
órdenes o evitar
deliberadamente llevar a
La respuesta del seguidor generada con mayor frecuencia por el poder blando, personal e interpersonal
cabo instrucciones
(experto, referente) es el compromiso. Las personas se convierten en socios o defensores, en lugar de
Compromiso resistentes u observadores, como se definió anteriormente. Compromiso significa que los seguidores adoptan
Adoptar el punto de vista el punto de vista del líder y ejecutan las instrucciones con entusiasmo.
del líder y llevar a cabo No hace falta decir que se prefiere el compromiso al cumplimiento o la resistencia. Aunque el cumplimiento
instrucciones con
por sí solo puede ser suficiente para asuntos rutinarios, el compromiso es particularmente importante cuando
entusiasmo.
el líder promueve el cambio. El cambio conlleva riesgo o incertidumbre, y el compromiso de los seguidores
ayuda a superar el miedo y la resistencia asociados con los esfuerzos de cambio. Los líderes exitosos ejercen
poder tanto personal como de posición para influir en los demás.
Anexo 12.4
Respuestas al uso del poder
uso excesivo
Posición de poder poder personal
(Duro) (Suave)
uso apropiado
Cumplimiento Resistencia Compromiso
Piense en esto: el efecto dominó

¿Quieres ser una influencia positiva en el mundo? Primero, ponga su propia vida en orden.
Conéctate en este único principio para que tu comportamiento sea sano y eficaz. Si hace eso, se
ganará el respeto y será una influencia poderosa.
Su comportamiento influye en los demás a través de un efecto dominó. Un efecto dominó funciona
porque todos influyen en los demás. Las personas poderosas son influencias poderosas.
Si tu vida funciona, influyes en tu familia.

Si tu familia trabaja, tu familia influye en la comunidad.
Si su comunidad funciona, su comunidad influye en la nación.
Si tu nación funciona, tu nación influye en el mundo.
Si su mundo funciona, el efecto dominó se extenderá por todo el cosmos.
¿Qué opinas?
Fuente: John Heider, El Tao del liderazgo: estrategias de liderazgo para una nueva era (Nueva York:
Bantam Books, 1985), p. 107. Copyright 1985 Humanic Ltd., Atlanta, GA. Usado con permiso.
El poder basado
Recuerda esto: en el amor es mil
• El poder es la capacidad potencial de influir en otros para alcanzar los resultados deseados, veces más eficaz y
mientras que la influencia es el efecto que las acciones de una persona tienen sobre las permanente que el
actitudes, valores, creencias o acciones de los demás. que se deriva del
• El poder puede caracterizarse como poder duro o poder blando. El poder duro incluye el poder miedo al castigo”.
Mahatma Gandhi
legítimo, de recompensa y coercitivo, que están asociados con la posición formal de autoridad de
un líder. El poder blando incluye el poder experto y de referencia, que se basan en el conocimiento,
la experiencia y las cualidades personales del líder.
• El poder legítimo se basa en la autoridad otorgada desde un cargo formal.

El poder que surge de la autoridad para otorgar recompensas es poder de recompensa.
La autoridad para castigar o recomendar un castigo se llama poder coercitivo.
• El poder experto resulta del conocimiento o habilidad especial de un líder. El poder de referencia
se basa en características de la personalidad que atraen la atención, el respeto y la
admiración de los seguidores para que quieran emular al líder.
• Tres resultados distintos pueden resultar del uso del poder: cumplimiento,
resistencia y compromiso.
• El uso efectivo del poder duro y de posición generalmente lleva a que el seguidor
Cumplimiento, lo que significa que las personas siguen las instrucciones de la persona con
poder independientemente del grado de acuerdo que exista con las instrucciones de esa persona.
• El uso excesivo del poder de la posición—particularmente el poder coercitivo—puede resultar
en la resistencia del seguidor, que es el acto de desobedecer órdenes o evitar
deliberadamente llevar a cabo instrucciones.
• La respuesta de los seguidores generada con mayor frecuencia por el poder personal
(blando) es el compromiso, lo que significa que las personas adoptan el punto de vista del
líder y ejecutan las instrucciones con entusiasmo.
123 Aumento del poder a través de la actividad política

Política Adquirir y utilizar el poder es en gran medida un proceso político. La política implica actividades para
actividades para adquirir, adquirir, desarrollar y utilizar poder y otros recursos para obtener los resultados futuros deseados cuando
desarrollar y utilizar energía
hay incertidumbre o desacuerdo sobre las opciones.47 Los líderes políticamente hábiles se esfuerzan por
y otros recursos para obtener
resultados futuros
comprender los puntos de vista, las necesidades, los deseos y las metas de los demás, y utilizan su
deseados cuando hay comprensión. Influir en las personas para que actúen de manera que ayuden al líder a lograr sus objetivos
incertidumbre o desacuerdo para el equipo u organización.48
sobre las opciones Por ejemplo, los líderes de la mayoría de las organizaciones participan en cierto grado de actividad
política destinada a influir en las políticas y decisiones gubernamentales porque las decisiones
gubernamentales representan una fuente crítica de incertidumbre para las empresas y las organizaciones
sin fines de lucro.49 Como ejemplo de esto, el American Hotel and Lodging La Asociación, que cuenta
entre sus miembros con algunas de las cadenas hoteleras más grandes, ha presionado enérgicamente a
los funcionarios locales, estatales y federales para que controlen Airbnb. El grupo ha conseguido que se
firmen proyectos de ley para imponer multas elevadas a los anfitriones de Airbnb que infrinjan las normas
de vivienda locales, por ejemplo. Airbnb es una amenaza significativa para la industria hotelera, por lo que
su grupo comercial ha implementado una “campaña nacional multifacética” a largo plazo para contraatacar.50
Los individuos también participan en actividades políticas dentro de las organizaciones. Aunque
algunas personas tienen una visión negativa de la política, el uso apropiado del comportamiento político
sirve a los objetivos organizacionales. La política es un proceso natural para resolver diferencias entre
los grupos de interés organizacionales.51 El comportamiento político puede ser una fuerza positiva o
negativa. La incertidumbre y el conflicto son naturales en las organizaciones, y la política es el mecanismo
para lograr cosas que no pueden manejarse únicamente a través de políticas formales o de poder de
posición.
123a Marcos de referencia de líderes

Marco
una perspectiva desde El uso apropiado del poder y la política para hacer las cosas es un aspecto importante del liderazgo. Antes
la cual un líder ve el mundo;
de explorar las tácticas políticas, consideremos los marcos de referencia del liderazgo y cómo se combina
Influye en cómo el líder
un enfoque político con otras filosofías de liderazgo.
interactúa con sus
Un marco es una perspectiva desde la cual un líder ve el mundo e influye en cómo el líder interactúa
seguidores, toma
decisiones y ejerce el poder.
con sus seguidores, toma decisiones y ejerce el poder.
Los cuatro marcos de referencia del líder ilustrados en el Cuadro 12.5 son estructural, de recursos
humanos, político y simbólico.52 Los líderes a menudo comienzan con una perspectiva estructural limitada
marco estructural
y desarrollan los otros marcos a medida que maduran y ascienden en su desarrollo de liderazgo, logrando
un marco líder de
así una perspectiva más equilibrada. mentalidad y enfoque.
Referencia que pone
énfasis en la planificación, el
establecimiento de metas y El marco estructural La organización como máquina es la imagen dominante en el marco estructural
la clarificación de de referencia. Los líderes se esfuerzan por lograr una eficiencia similar a la de una máquina y valoran los
expectativas como una forma datos y el análisis concretos para la toma de decisiones. El marco estructural pone énfasis en los planes,
de proporcionar orden, eficiencia y estabilidad.
el establecimiento de objetivos y la clarificación de expectativas como una forma de proporcionar orden,
Marco de recursos eficiencia y estabilidad. Los líderes dependen en gran medida del poder y la autoridad otorgados a través
humanos de su posición organizacional para influir en otros (poder de posición), y enfatizan descripciones de
Un marco de referencia
trabajo, reglas y procedimientos claros, y sistemas administrativos. Este marco ve a la organización como
de líder que define problemas
un sistema racional y se esfuerza por lograr claridad de dirección y control de resultados.
y cuestiones en términos
interpersonales y
busca formas de ajustar
la organización para El marco de recursos humanos Según el marco de recursos humanos, las personas son el recurso
satisfacer las necesidades más valioso de la organización. Este marco define problemas y cuestiones en términos interpersonales y
humanas. busca formas de ajustar la organización para cumplir
Anexo 12.5
Cuatro marcos de referencia líderes
4. Simbólico
3. Político Mentalidad: ve
2. Recursos Humanos organización como

Mentalidad: ve
teatro, espiritual
1. estructural organización como
Mentalidad: ve significado, sueños
selva, poder,
organización como esquemas Énfasis: Visión,
Mentalidad: ve
familia, pertenencia, cultura y valores,
organización como clan Énfasis: recurso
máquina, economía, inspiración
asignación,
planes Énfasis: personas,
negociación,
relaciones,
Énfasis: Metas, construcción de coaliciones
compromiso
sistemas, eficiencia,
autoridad formal
Fuentes: Basado en Lee G. Bolman y Terrence E. Deal, Reframing Organizations (San Francisco: JosseyBass,
1991); y LG Bolman y TE Deal, “Liderazgo y eficacia de la gestión: un análisis multimarco y multisectorial”, Human
Resource Management 30, no. 4 (invierno de 1991), págs. 509–534. Gracias a Roy Williams por sugerir la
secuencia de escaleras.
necesidades humanas. Los líderes no dependen únicamente del poder de su posición para Ponlo en
ejercer influencia. En cambio, se centran en las relaciones y, a menudo, lideran a través del práctica 12.5
empoderamiento y el compromiso. Los líderes utilizan la perspectiva de recursos humanos para
Imagínese utilizar
involucrar a sus seguidores y brindarles oportunidades de desarrollo personal y profesional.
más el marco político
Las imágenes en esta visión son un sentido de familia, pertenencia y organización como clan. en el trabajo o la escuela.
Tome notas sobre
El marco político El marco político ve a las organizaciones como escenarios de conflicto o cómo cambiaría su
tensión constante sobre la asignación de recursos escasos. Los líderes dedican su tiempo a comportamiento y sus
establecer contactos y formar coaliciones para influir en las decisiones y acciones. sentimientos acerca de
participar en esos
Al igual que con el estilo de liderazgo de coalición que analizamos anteriormente en este
comportamientos.
capítulo, los líderes con este marco de referencia se esfuerzan por construir una base de poder
y utilizan tanto la posición como el poder personal para lograr los resultados deseados. La
Marco político
mentalidad en el marco político es ser consciente de la organización como una jungla. El poder
Un marco de
y la política se consideran una parte natural y saludable de la vida organizacional.
referencia del líder que
ve a la organización
El marco simbólico Para utilizar todo el potencial del liderazgo se requiere que los líderes como un escenario de
también desarrollen un cuarto marco de referencia, el marco simbólico, en el que los líderes conflicto o tensión sobre
perciban la organización como un sistema de significados y valores compartidos. En lugar de la asignación de recursos escasos.
depender únicamente del uso del poder formal o de tácticas políticas, los líderes se centran en
una visión, una cultura y unos valores compartidos para influir en los demás. La imagen Marco simbólico
dominante es ver la organización como un teatro. Los líderes se preocupan por el espíritu y el Un marco de referencia
significado, y se concentran en aprovechar los sueños y emociones de los seguidores para el de líder que percibe la
organización como un
beneficio de la organización y de toda su gente. Los líderes carismáticos, por ejemplo, a menudo
sistema de significado
participan en este marco.
compartido y se centra
en una visión, cultura y
Cada uno de los cuatro marcos de referencia ofrece posibilidades significativas para valores compartidos para
mejorar la eficacia del liderazgo, pero cada uno de ellos está incompleto. Muchos nuevos líderes haninfluir en los demás.
Todavía no se ha desarrollado un marco político. Los líderes primero pueden comprender su propio
marco natural, reconocer sus limitaciones y luego aprender a integrar múltiples marcos para
alcanzar su máximo potencial de liderazgo. Complete el cuestionario en Práctica de liderazgo:
Conózcase a sí mismo 12.3 para comprender su marco de referencia dominante.
123b Tácticas políticas para afirmar la influencia del líder

El poder de un líder es inútil a menos que se aplique para influir en otros para que implementen
decisiones, faciliten el cambio y alcancen metas, lo que requiere tanto habilidad como voluntad. No
todos los intentos de utilizar el poder resultan en una influencia real. Algunos movimientos de poder
son rechazados por los seguidores, especialmente si se los considera egoístas.
Los líderes tienen que determinar el mejor método para usar su poder (es decir, el método que
tiene más probabilidades de influir en los demás) considerando los individuos, los grupos y las
situaciones involucradas.53 Además, comprenden los principios básicos que pueden hacer que las
personas cambiar su comportamiento o actitudes.
Los líderes suelen utilizar una combinación de estrategias de influencia, y normalmente se
Ponlo en
percibe que las personas que utilizan una variedad más amplia de tácticas tienen mayor poder e
práctica 12.6
influencia. Una encuesta realizada a unos pocos cientos de líderes identificó más de 4.000 técnicas
Entre un grupo de
diferentes mediante las cuales estas personas pudieron influir en otros para que hicieran lo que el
amigos, intente
influir en la decisión líder quería.54 Sin embargo, las innumerables tácticas de influencia exitosas utilizadas por los
de dónde ir a líderes se clasifican en categorías básicas de acciones de influencia. La figura 12.6 enumera seis
almorzar o qué principios para afirmar la influencia del líder. Tenga en cuenta que la mayoría de estos implican el
película ver uso de un poder personal blando en lugar de depender únicamente del poder duro de la posición o
reuniendo hechos y del uso de recompensas y castigos.
datos y argumentando
lógicamente a favor 1. Apelar a una visión o propósito superior. Una forma efectiva de atraer a las personas hacia
de la elección que nuevos comportamientos o realizar cambios significativos es formular la solicitud de manera
prefiera. Escriba cómo que enfatice la visión o el propósito superior del cambio.55 Proporcionar a las personas
se sintió al intentar
influir en los demás.
Figura 12.6
Seis principios para afirmar la influencia del líder
Apelar a una visión uso racional

o propósito superior persuasión
preguntar por qué Haga valer su Ayudar a las personas
quieres Influencia gustarte
Confía en la regla
Desarrollar aliados
de reciprocidad

Su orientación de liderazgo
Instrucciones: Este cuestionario le pide que se describa a sí mismo como un Puntuación e interpretación
líder. Para cada uno de los siguientes elementos, asigne el número 4 a la Calcule sus puntuaciones de la siguiente manera:
frase que mejor lo describe, 3 al elemento que le sigue mejor y hasta 1 al
Estructural = 1a + 2a + 3a + 4a + 5a + 6a =
elemento que menos se parece a usted.
_____________________
Recurso Humano = 1b + 2b + 3b + 4b + 5b + 6b =
_____________________
1. Mis habilidades más fuertes son:
_______ Político = 1c + 2c + 3c + 4c + 5c + 6c =
a. Capacidad de análisis
_______ b. Habilidades interpersonales _____________________
_______ C. Habilidades políticas

Simbólico = 1d + 2d + 3d + 4d + 5d + 6d =
_______ d. Talento para el drama
_____________________
2. La mejor manera de describirme es:
_______ a. Experto técnico Sus respuestas revelan su preferencia por cuatro orientaciones o marcos
_______ b. Buen oyente de referencia de líder distintos. Cuanto mayor sea su puntuación, mayor
_______ C. Negociador experto será su preferencia. Una puntuación baja puede significar un punto ciego.
_______ d. Líder inspirador “Estructural” significa ver la organización como una máquina que opera
3. Lo que más me ha ayudado a tener éxito es mi capacidad para: con eficiencia para tener éxito. “Recursos Humanos” significa ver la
organización principalmente como personas y tratar bien a la familia para
_______ a. Tomar buenas decisiones tener éxito. “Político” significa ver la organización como una competencia
_______ b. Entrenar y desarrollar personas por recursos y la necesidad de construir alianzas para tener éxito.
_______ C. Construir alianzas sólidas y una base de poder. “Simbólico” significa ver la organización como un sistema de significados
_______ d. Inspirar y emocionar a otros y valores compartidos y tener éxito moldeando la cultura.
4. Lo que la gente probablemente notará sobre mí
es mi:
_______ a. Atención a los detalles
_______ b. Preocupación por la gente ¿Ves la política desde un punto de vista positivo o negativo?
_______ C. Capacidad para triunfar frente a situaciones difíciles. La mayoría de los nuevos líderes triunfan primero utilizando una o ambas
conflicto y oposición orientaciones estructurales o de personas. Los nuevos líderes suelen tener
_______ d. Carisma un punto ciego en materia de política. A medida que los gerentes ascienden
5. Mi rasgo de liderazgo más importante es: en la jerarquía, aprenden a ser más políticos o se pierden decisiones clave.
_______ a. Pensamiento claro y lógico. La visión simbólica suele ocupar el último lugar en el desarrollo de un líder.
_______ b. Atención y apoyo a los demás. Compare sus puntuaciones con las de otros estudiantes y vea qué
_______ C. Dureza y agresividad orientaciones se mantienen más ampliamente.
_______ d. Imaginación y creatividad
6. Me describen mejor como:
Fuente: Reformulación de organizaciones: arte, elección y liderazgo,
_______ a. un analista 5e, Bolman. Copyright © 2013 Lee G. Bolman. Reproducido con
_______ b. un humanista permiso de John Wiley & Sons, Inc.
_______ C. Un político
_______ d. un visionario
El significado puede ayudarles a ver que el esfuerzo de hacer lo que pides vale la pena.
Por ejemplo, cuando era presidente de Spectrum Health Hospital Group, Matt Van Vranken
necesitaba una forma de influir en 10.000 profesionales de la salud estresados y con
exceso de trabajo para que fueran más allá de sus descripciones de trabajo y brindaran
un servicio excepcional al paciente. Un enfoque clave que utilizó para influir en las
personas para que tomaran las decisiones correctas fue conectar sus tareas diarias con
el bienestar de los pacientes individuales. De vez en cuando, Van Vranken reunía a grupos de empleados
escuchar a ex pacientes hablar sobre sus experiencias y cómo las acciones de los trabajadores
individuales afectaron su salud y bienestar.56
2. Utilice la persuasión racional. Quizás la táctica de influencia más utilizada sea la persuasión racional,
que significa utilizar hechos, datos y argumentos lógicos para persuadir a otros de que una idea o
solicitud propuesta es la mejor manera de completar una tarea o lograr una meta deseada. De
hecho, un análisis reciente de 11 tácticas de influencia utilizadas con frecuencia mostró que la
persuasión racional es la única táctica que fue consistentemente efectiva para todos los líderes.57
Puede ser efectiva si el intento de influencia se dirige hacia arriba, hacia los superiores, hacia abajo,
hacia los subordinados directos o hacia abajo. horizontalmente, porque la mayoría de la gente tiene
fe en los hechos y el análisis.
La persuasión racional es más eficaz cuando un líder tiene conocimientos técnicos y experiencia
relacionados con el tema (poder experto), aunque también se utiliza el poder de referencia. Con
frecuencia, algunas partes de un argumento racional no pueden respaldarse con hechos y cifras, por
lo que la gente tiene que creer en la credibilidad del líder para aceptar su argumento.
3. Ayuda a agradarle a la gente. Todos sabemos que es más fácil decir sí a alguien que nos agrada que
a alguien que no nos agrada.58 Un autor de un libro sobre la influencia cuenta la historia de un
estadounidense que trabajaba en Arabia Saudita y que aprendió que obtener información o acción
de las oficinas gubernamentales era fácil cuando pasaba por allí, tomaba té y charlaba un rato.59
Los valores culturales en Arabia Saudita ponen gran énfasis en las relaciones personales, pero la
gente en todas las culturas responde a la amabilidad y la consideración. Cuando un líder escucha,
muestra preocupación por lo que los demás quieren y necesitan, encuentra puntos en común,
demuestra respeto y trata a las personas de manera justa, es más probable que las personas brinden
ayuda y apoyo haciendo lo que el líder les pide. Además, a la mayoría de las personas les agradará
un líder que les haga sentir bien consigo mismos. Los líderes nunca subestiman la importancia de
los elogios.
4. Confíe en la regla de la reciprocidad. Una forma principal de convertir el poder en influencia es
compartir lo que tienes, ya sea tiempo, recursos, servicios o apoyo emocional. Hay muchas
investigaciones que indican que la mayoría de las personas sienten la obligación de dar algo a
cambio de los favores que otros les hacen.60
Ésta es una de las razones por las que organizaciones como Northrup Grumman, Kraft Heinz Foods
y Pfizer hacen donaciones a las organizaciones benéficas favoritas de los miembros de la Cámara y
el Senado. Los líderes intentan ganarse el favor de los legisladores cuyas decisiones pueden afectar
significativamente sus negocios.61 La “ley no escrita de reciprocidad” significa que los líderes que
hacen favores a otros pueden esperar que otros les hagan favores a ellos a cambio. Los líderes
también provocan el comportamiento cooperativo y compartido que desean de los demás
demostrándolo primero con sus propias acciones.62 Algunos investigadores sostienen que el
concepto de intercambio (intercambiar algo de valor por lo que uno quiere) es la base de todas las
demás tácticas de influencia. . Por ejemplo, la persuasión racional funciona porque la otra persona
ve un beneficio al seguir el plan, y agradarle a la gente tiene éxito porque la otra persona recibe a
cambio simpatía y atención.63
5. Desarrollar aliados. La reciprocidad también juega un papel importante en el desarrollo de redes de

aliados, personas que pueden ayudar al líder a lograr sus objetivos. Los líderes pueden influir en los
demás tomándose el tiempo para hablar con sus seguidores y otros líderes fuera de las reuniones
formales para comprender sus necesidades e inquietudes, así como para explicar los problemas y
describir el punto de vista del líder.64 Los líderes se consultan entre sí y llegan a una reunión de
mentes sobre una decisión propuesta, cambio,
o estrategia.65 Un estudio encontró que la habilidad política, particularmente la construcción de

redes, tiene un impacto positivo tanto en las percepciones de los seguidores sobre las habilidades
y el desempeño de un líder como en el desempeño objetivo real de la unidad de trabajo.66
Los líderes también trabajan activamente para tender puentes y ganarse a posibles oponentes.
Gary Loveman, quien dejó su puesto como profesor asociado en la Escuela de Negocios de
Harvard para convertirse en director de operaciones (COO) de la compañía de casinos Harrah's
(ahora Caesar's Entertainment), es un buen ejemplo. A algunos ejecutivos de Harrah's, incluido
el director financiero, les molestó el nombramiento de Loveman y podrían haber descarrilado sus
planes para la empresa. Como sabía que la información, el conocimiento y el apoyo del director
financiero serían fundamentales para lograr sus planes, Loveman hizo de la construcción de una
relación positiva con el director financiero una prioridad.
Pasaba por su oficina con frecuencia para hablar, lo mantenía informado sobre lo que hacía y por
qué, y se encargaba de involucrarlo en reuniones y decisiones importantes. Construir relaciones
positivas le permitió a Loveman lograr objetivos que finalmente lo llevaron a ser nombrado director
ejecutivo en 2003, y continuó desempeñándose como director ejecutivo de Caesar's hasta
2015.67 Algunos líderes también amplían sus redes a través del proceso de contratación,
transferencia y promoción. Identificar y colocar en puestos clave a personas que simpaticen con
los resultados deseados del líder puede ayudar a alcanzar las metas del líder.
Ponlo en
6. Pide lo que quieras. Otra técnica para influir en las personas es tener claro lo que se quiere y
práctica 12.7
pedirlo abiertamente. Un ejemplo proviene de Drugstore.com, donde Jessica Morrison utilizó la
Piensa en un momento
apelación directa para obtener un nuevo título y un aumento salarial. Morrison investigó las
en el que le hiciste
escalas salariales en PayScale.com y se acercó a su jefe armada con esa y otra información un favor a alguien y
pertinente. Su atractivo directo, respaldado con investigaciones, le valió el ascenso.68 Los líderes en el que alguien te hizo
deben estar dispuestos a veces a argumentar enérgicamente para persuadir a otros de su punto un favor a ti. Escriba el
de vista. efecto de estos
comportamientos
Si los líderes no están dispuestos a preguntar y persuadir, rara vez obtienen los resultados que
tanto en usted como
desean. La actividad política es efectiva sólo cuando la visión, las metas y los cambios deseados
en la otra parte.
del líder se hacen explícitos para que la organización pueda responder. Los líderes pueden usar
su coraje para ser asertivos y decir lo que creen para persuadir a los demás. Además, los líderes
pueden utilizar técnicas de persuasión como escuchar, establecer objetivos en puntos comunes
y apelar a las emociones de las personas, como se describe en el Capítulo 9, para conseguir lo
que quieren. Los líderes de estilo maquiavélico pueden incluso manipular las emociones de las
personas, como activar la presión de sus pares o formular una solicitud de manera que enfatice
la pérdida potencial en lugar de la ganancia potencial. Las personas a menudo aceptarán la
solicitud porque responden con más fuerza a una pérdida potencial (aversión a la pérdida) que a
una ganancia, como se describe en el Capítulo 8.
Los líderes pueden utilizar la comprensión de estas tácticas para ejercer influencia y hacer las
cosas. Cuando los líderes ignoran las tácticas políticas, pueden encontrarse fracasando sin entender
por qué. Por ejemplo, el ex subsecretario de Defensa de Estados Unidos, Paul Wolfowitz, condenó su
carrera como presidente del Banco Mundial al tratar de ejercer el poder sin construir las relaciones
necesarias para afirmar su influencia. La mayoría de los líderes del Banco Mundial llevaban muchos
años en sus puestos cuando llegó Wolfowitz, y estaban acostumbrados a “promover los intereses de
los demás y rascarse la espalda unos a otros”, como lo expresó un miembro de la junta.
Wolfowitz entró y trató de hacer valer sus propias ideas, objetivos y autoridad formal sin
considerar los intereses, ideas y objetivos de los demás, alienando rápidamente a gran parte del
equipo directivo y de la junta directiva del Banco Mundial. Varios oficiales de alto nivel
dimitió tras disputas con el nuevo presidente. Finalmente, la junta pidió la dimisión de Wolfowitz. "Lo
que Paul no entendió es que la presidencia del Banco Mundial no es inherentemente un trabajo
poderoso", dijo un ex colega. “El presidente de un banco sólo tiene éxito si puede formar alianzas
con los numerosos feudos del banco. Wolfowitz no se alió con esos feudos. Los enajenó.”69
Wolfowitz se dio cuenta demasiado tarde de que necesitaba utilizar un enfoque político en lugar
de intentar imponer su propia agenda. Incluso cuando un líder tiene mucho poder, las tácticas
políticas son más efectivas que la fuerza para convertir el poder en influencia.
Recuerda esto:
• La política implica actividades para adquirir, desarrollar y utilizar poder y otros recursos
para obtener los resultados futuros deseados cuando hay incertidumbre o desacuerdo
sobre las opciones. Tener una perspectiva política de la organización es importante
porque los líderes necesitan utilizar la política para lograr objetivos importantes.
• Un marco es una perspectiva desde la cual un líder ve el mundo; influye en cómo el líder
interactúa con sus seguidores, toma decisiones y ejerce el poder. Cuatro marcos de
referencia de líderes son estructural, de recursos humanos, político y simbólico. • Un
líder con una estructura
principalmente estructural pone énfasis en la planificación,
establecer objetivos y aclarar expectativas como forma de proporcionar orden, eficiencia y
estabilidad.
• El marco de recursos humanos define problemas y cuestiones en términos interpersonales
y busca formas de ajustar la organización para satisfacer las necesidades humanas.
• El marco político es un marco de referencia del líder que ve a la organización.
ción como un escenario de conflicto o tensión sobre la asignación de recursos escasos.
• Para utilizar todo el potencial de liderazgo se requiere que los líderes también desarrollen un cuarto
marco de referencia, el marco simbólico, que percibe a la organización como un sistema de
significado compartido y se centra en una visión, cultura y valores compartidos para influir en los
demás.
• Los líderes normalmente comienzan con un marco estructural y desarrollan otros marcos de
referencia a medida que maduran en sus responsabilidades y comprensión de liderazgo.
• Los líderes utilizan una amplia variedad de tácticas de influencia, pero se incluyen en
algunas categorías amplias basadas en principios generales para ejercer influencia. Seis
principios para afirmar la influencia del líder son apelar a una visión superior,
persuasión racional, agrado y amistad, reciprocidad, desarrollar aliados y atractivo directo.
124 No abuses del poder de liderazgo

Harry Truman dijo una vez que el liderazgo es la capacidad de lograr que las personas hagan lo que
no quieren hacer y les guste.70 Su afirmación plantea una cuestión importante: el liderazgo es una
oportunidad de utilizar el poder y la influencia para lograr importantes objetivos organizacionales. ,
pero también se puede abusar del poder. Las personas y las organizaciones resultan heridas
cuando los líderes caen en la tentación de utilizar el poder para su propio beneficio y no para Ponlo en
el bien del conjunto. práctica 12.8
Una consideración es la diferencia entre líderes personalizados y líderes socializados.71
Piense en algún
Esta distinción se refiere principalmente al enfoque del líder respecto del uso del poder.72
momento en el que se
Los líderes personalizados son típicamente egoístas, impulsivos y ejercen el poder para sus comportó de una
propias necesidades e intereses egocéntricos. y no por el bien de la organización. Los líderes manera que lastimó o
socializados ejercen el poder al servicio de objetivos más elevados que beneficiarán a los se aprovechó de
demás y a la organización en su conjunto. Los líderes personalizados se caracterizan por alguien. Escriba
ser autoengrandecedores, no igualitarios y explotadores, mientras que los líderes lo que estaba
pensando en ese
socializados son empoderadores, igualitarios y solidarios. El comportamiento personalizado
momento y su
se basa en el interés por uno mismo; El comportamiento socializado se basa en valorar a los demás.
evaluación actual de ese comportamie
Un área específica en la que el uso irresponsable y poco ético del poder preocupa cada
vez más a las organizaciones es el acoso sexual. Las personas en las organizaciones
dependen unas de otras (y especialmente de los líderes) para obtener muchos recursos,
incluida la información, la cooperación e incluso sus trabajos. Cuando el acceso a los
recursos parece depender de la concesión de favores sexuales o de soportar comentarios
sexualmente intimidantes o amenazantes, la persona en una posición dependiente está
siendo violada personalmente, independientemente de que el líder realmente retenga los
recursos o no. Ha habido numerosos ejemplos de acoso sexual y mala conducta en la
industria del entretenimiento en los últimos años. Artículos publicados en The New York
Times y The New Yorker revelaron que el productor de Hollywood Harvey Weinstein
supuestamente había incurrido en atroces conductas sexuales inapropiadas durante
décadas. En CBS, el director ejecutivo y otros dos hombres de alto rango fueron despedidos
después de que docenas de mujeres presentaran acusaciones de acoso sexual, y la
compañía pagó a la actriz Eliza Dushku un acuerdo de 9,5 millones de dólares después de
que la actriz dijera que la cancelaron del programa “Bull”. después de confrontar a la estrella
del programa por comportamiento de acoso hacia ella, incluidas referencias a su apariencia
y bromas sobre violación.73
El acoso y el abuso sexual no sólo son irresponsables y poco éticos; son ilegales y
representan un claro abuso de poder. Sin embargo, hay muchas otras situaciones en las
organizaciones que no son tan claras, y los líderes bajo estrés a veces pueden tener
dificultades para mantener un enfoque positivo y responsable en el uso del poder y la
política. Por ejemplo, la directora ejecutiva de Away, Steph Korey, renunció después de que
un artículo de investigación citara a ex empleados diciendo que ella creaba un ambiente de
trabajo tóxico donde se esperaba que los empleados siempre estuvieran contratados y
nunca se tomaran tiempo libre. El artículo informó sobre algunos de los mensajes de Korey
en el servicio de chat Slack, incluido uno en el que llamó a un empleado "muerte cerebral" y
otro anunciando que a los empleados no se les permitiría tomar más tiempo libre remunerado
para aprender a "rendir cuentas". Más tarde, Korey dio una declaración a los periodistas
disculpándose y publicó una disculpa en Twitter, diciendo: “Iniciar y hacer crecer una
empresa es increíblemente difícil y he cometido errores.. .. Puedo imaginarme cómo se sintió
la gente al leer esos mensajes; Yo mismo me sentí horrorizado y avergonzado al leerlos”.74
Los líderes siempre deben tener cuidado de utilizar su poder de manera responsable.
La figura 12.7 resume algunos criterios que pueden guiar a los líderes a la hora de decidir si
una acción prevista es un uso responsable del poder de liderazgo o si es irresponsable y
posiblemente poco ética. Lo primero y más importante es la cuestión de si la acción está
motivada por el interés propio o si es coherente con los objetivos de la organización. Una
vez que un líder responde a esta pregunta principal, hay varias otras preguntas que pueden
ayudar a determinar si una posible acción de influencia es adecuada.
Anexo 12.7
Directrices para el uso responsable del poder
¿La acción es
¿La acción
consistente con los ¿La acción ¿Le gustaría que otros
respetar los derechos de Responsable
objetivos de la organización? ¿cumplen los estándares se comportaran de manera
individuos y y ético
en lugar de ser de justicia y equidad? de la misma manera si el
grupos afectados Acción
motivado puramente por ¿La acción te afectó?
¿por esto?
el interés propio?
Fuentes: Basado en Annebel HB De Hoogh y Deanne N. Den Hartog, “Ethical Leadership: The Socially Responsible Use of Power”, en Dean
Tjosvold y Barbara Wisse, eds., Power and Interdependence in Organizations 2009 (Cambridge: Cambridge University Press, 2009), págs. 338–354; GF
Cavanaugh, DJ Mobert y M. Valasques, “The Ethics of Organizational Politics”, Academy of Management Journal (junio de 1981), págs. 363–374; y
Stephen P. Robbins, Comportamiento organizacional, 8ª ed. (Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1998), pág. 422.
responsable, incluso si respeta los derechos de los individuos y grupos afectados por él, si cumple
con los estándares de justicia y si el líder querría que otros se comportaran de la misma manera.
Si un líder responde honestamente a estas preguntas, pueden servir como guía para saber si un
acto previsto es un uso responsable y ético del poder de liderazgo.
En el complejo mundo de las organizaciones siempre habrá situaciones difíciles de interpretar.

El punto más importante es que los líderes sean conscientes de las responsabilidades que conlleva
tener poder y se cuiden de utilizar su poder para ayudar en lugar de dañar a los demás. Los líderes
no deben pensar en términos de salirse con la suya, sino más bien en términos de construir
relaciones productivas a largo plazo que puedan alcanzar objetivos y beneficiar a toda la
organización.
Recuerda esto:
• Una cuestión importante para los líderes es cómo utilizar el poder y la política de forma ética y
responsablemente.
• Una consideración es la diferencia entre líderes personalizados y

Líderes socializados. Los líderes personalizados suelen ser egoístas, impulsivos y ejercen
el poder para sus propias necesidades e intereses egocéntricos más que para el bien de la
organización. Los líderes socializados ejercen el poder al servicio de objetivos más elevados
que beneficiarán a los demás y a la organización en su conjunto. • Un área en la que
el uso poco ético del poder es motivo de creciente preocupación para
organizaciones es el acoso sexual y la mala conducta.
• Ha habido numerosos ejemplos de acoso sexual y mala conducta en la industria del
entretenimiento en los últimos años. En CBS, el director ejecutivo y otros dos hombres de
alto rango fueron despedidos después de que decenas de mujeres presentaran
acusaciones de acoso sexual.
• Los líderes éticos utilizan su poder para servir a los objetivos de la organización, respetar los
derechos de los individuos y grupos y esforzarse por ser justos en sus tratos con los demás.
1. Lord Acton, un historiador británico de finales del siglo XIX, dijo que “el poder tiende a corromper; el poder
absoluto corrompe absolutamente”, lo que sugiere que el sentido de moralidad de una persona disminuye
a medida que aumenta su poder. ¿Estás de acuerdo?
Teniendo en cuenta esta idea, ¿es ético que los líderes intenten aumentar su poder?
Conversar.
2. ¿Cómo te sientes acerca de utilizar personalmente un liderazgo de estilo maquiavélico? ¿Cuáles cree que
son algunos de los aspectos positivos y negativos del liderazgo de estilo maquiavélico?
3. ¿Cuál consideras que es la diferencia más importante entre liderazgo transformacional y liderazgo
transaccional? ¿Entre el liderazgo transformacional y el carismático? ¿En qué se parece el liderazgo
transformacional al liderazgo carismático?
4. Suponga que está en un comité de búsqueda para reemplazar al director ejecutivo de una gran empresa
de servicios financieros que está lidiando con problemas relacionados con una cultura despiadada y
despiadada. ¿Qué cree usted que sería más valioso para un nuevo líder superior que intenta resolver los
problemas dentro de la organización?
¿Un liderazgo carismático, transformacional, de coalición o de estilo maquiavélico?
Conversar.
5. ¿Cuál de los cuatro marcos organizacionales de referencia admiras más?

¿Cómo cree que este marco de referencia podría ser beneficioso o perjudicial para su capacidad de
liderazgo?
6. Un artículo reciente de una revista sugirió que los jóvenes graduados universitarios de la Generación Z son
reacios a “jugar al juego político”. ¿Por qué podría ser este el caso? Si la política es importante para
hacer las cosas, ¿pueden estas personas tener éxito como líderes?
Conversar.
7. ¿En qué tipos de poder confiaría usted para implementar rápidamente una decisión importante? ¿Qué tipos
consideraría más valiosos para mantener el poder a largo plazo?
8. Describe formas en las que podrías aumentar tu poder personal.
9. ¿Con cuál de las seis tácticas de influencia se sentiría más cómodo como líder de un grupo de estudio?
¿De un equipo de trabajo? Conversar.
10. Un observador del liderazgo dijo en una entrevista que la mayoría de las mujeres líderes ven el poder de
manera diferente que los hombres y prefieren un uso del poder colaborativo y orientado a las relaciones.
Si este es el caso, ¿qué sugiere sobre la capacidad de las mujeres líderes para lograr objetivos? ¿Qué
sugiere sobre la capacidad de las mujeres para ascender a niveles organizacionales más altos? Conversar.
Círculo de influencia
¿Cómo intenta usted personalmente influir en los demás? Piense detenidamente en cómo lograr que los
demás estén de acuerdo con usted o hagan algo que usted desee. Observa la forma en que influyes
otros en un equipo, en casa o durante su trabajo. Haga una lista de sus tácticas de influencia:
1. ______________________________________________________________________
2. ______________________________________________________________________
3. ______________________________________________________________________
4. ______________________________________________________________________
5. ______________________________________________________________________
6. ______________________________________________________________________
De las influencias y tácticas políticas analizadas en el capítulo, ¿cuáles no suele utilizar?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Durante los próximos dos días, su tarea es (1) monitorear las tácticas de influencia que normalmente
usa y (2) probar una nueva táctica que normalmente no usa. La nueva táctica de influencia que probarás es:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Otro concepto importante se llama círculo de influencia. Piense detenidamente en las personas que
tienen influencia sobre usted. Estas personas son su círculo de influencia. Es posible que tengas un círculo de
influencia en el trabajo, otro en casa y otros en tu vida social o profesional. Anota las personas que tendrían
alguna influencia sobre ti en el trabajo o la escuela:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Este es tu círculo de influencia.

El círculo de influencia de una persona puede ser importante cuando realmente se desea influir en esa
persona. Si alguien no responde a sus intentos normales de influencia, piense en identificar el círculo de
influencia del individuo: las personas que tienen influencia sobre él. Luego puedes influir en las personas del
“círculo” como una forma indirecta de influir en la persona que deseas cambiar. Por ejemplo, piense en cuando
copió a personas en un correo electrónico como una forma de influir en la persona a la que le escribe.
¿Cómo puedes utilizar tu conocimiento del círculo de la persona para tener influencia sobre ella? ¿Cuáles son
las posibles desventajas de utilizar este enfoque para influir en alguien?
En clase o en línea (opcional según lo indique su instructor): el instructor puede pedir a los estudiantes que se
reúnan en pequeños grupos de tres a cinco personas y compartan los círculos de influencia que identificaron
por sí mismos. Después de enumerar el círculo de influencia en el trabajo o la escuela, los estudiantes también
pueden hablar sobre los círculos de personas que podrían influir en ellos en sus actividades profesionales,
sociales o familiares. Las preguntas clave para esta discusión son: ¿Cuáles son los temas comunes en los
círculos de influencia de los estudiantes?
¿Cuándo y cómo podría aplicarse la idea del círculo para influir en alguien? ¿Cómo podría ser mal aplicado y
resultar contraproducente en su esfuerzo por influir en otra persona?
¿Qué señales de potencia envías?

Para cada uno de los siguientes pares de comportamientos de comunicación, encierre en un círculo el que sea
más descriptivo de usted. Incluso si ambas cualidades te describen, debes elegir una.
1. Vestimenta más formal —o— Vestimenta más informal
2. Respeta el espacio personal de los demás —o— Mantén tu espacio personal
3. Interrumpir a los demás —o— Tomar turnos de conversación
4. Gestos de aceptación (asentir con la cabeza) —o— Gestos asertivos (señalar con el dedo)
5. No tomar notas —o— tomar muchas notas

6. Inclínate hacia adelante —o— Inclinarse hacia atrás
7. Contacto visual al hablar 8. Expresión o Contacto visual al escuchar
feliz 9. Volumen de habla —o— Expresión seria
más alto 10. Hacer preguntas 11. —o— Volumen de voz más bajo
Menos calificativos —o— Utilice declaraciones declarativas
verbales —o— Más calificadores verbales
(“Supongo”, “Mi perspectiva”)
12. Lenguaje inclusivo (nosotros, nuestro) —o— Lenguaje orientado a uno mismo (yo, mí, mi)
Las palabras enumeradas representan dos marcadores o señales de poder. Los marcadores de poder
duro se asocian con expresiones de confianza y competencia, pero también pueden parecer arrogantes y
abrasivos. Los marcadores de poder blando están relacionados con expresiones de amabilidad y simpatía, pero
también pueden indicar sumisión o falta de confianza. Las personas con estilos de poder duro pueden
considerar débiles a sus colegas de poder blando.
Las personas con estilos de poder blando tienden a considerar groseros a los colegas de poder duro.
Los comportamientos de comunicación del poder duro están representados por la primera frase en las
filas impares y la segunda frase en las filas pares.
Los marcadores de comunicación de poder blando están representados por la primera frase en las filas pares
y la segunda frase en las filas impares. Sume el número de frases rodeadas por un círculo que representan
cada valor y registre el número a continuación:
Puntuación de poder duro: ________
Puntuación de poder blando: ________
En clase o en línea (opcional según lo indique su instructor): divídalo en pequeños grupos de tres o cuatro
estudiantes, animando a formar grupos que incluyan estudiantes que hayan trabajado juntos, si es posible.
Cada miembro, a su vez, debe compartir puntuaciones con el grupo y explicar su propia perspectiva sobre
la precisión de las puntuaciones, seguido por otros miembros del grupo que brindan retroalimentación basada
en sus observaciones personales del comportamiento de señalización de poder del miembro. ¿Cuál es la
puntuación media de su grupo? ¿Para toda la clase? Discuta si los comportamientos representan verdaderos
indicadores de estilos de poder duro y blando.
Todo el mundo tiene el potencial de utilizar formas de comunicación y acción tanto de poder duro como
de poder blando. Si desea dar la impresión de que indica un estilo de poder más duro, podría, por ejemplo,
utilizar declaraciones más declarativas, hablar más, vestirse más formalmente, inclinarse más hacia atrás y
utilizar una expresión más seria. Del mismo modo, para comunicar un estilo de poder más blando, podría
escuchar más, hacer preguntas, cambiar de tema con respeto, vestirse de manera más informal y utilizar un
lenguaje más inclusivo.
Fuente: Basado en Suzanne J. Peterson, Robin Abramson y RK Stutman, “How to Develop Your Leadership Style:
Concrete Advice for a Squishy Challenge”, Harvard Business Review (noviembrediciembre de 2020), págs.

La elección de TI: con o sin política
Pat Talley se quedó de pie y observó, con admiración a regañadientes, mientras Carmelita Moreno
trabajaba en la habitación. Astuta, encantadora y armada con una personalidad que dejó un recuerdo
imborrable, Carmelita en un momento tuvo la atención del CEO Chris Blount y al siguiente se la podía
observar sonriendo y estudiando algo en su iPad con el asistente ejecutivo de un miembro importante de
la junta directiva. .
“Ella es increíble”, le susurró Kent Schlain a Pat mientras le entregaba un cóctel. "I
Me gusta observar y aprender. Ella es una verdadera educación en política de oficina”.
"No estamos en política", respondió Pat un tanto a la defensiva. "Estamos en TI"
"Vamos, Pat". —bromeó Kent. “Dime que ella no te preocupa. Todo el mundo sabe que ella es su
principal competencia para el puesto de CIO”.
Pat sonrió, tomó un sorbo de su whisky con agua y dijo sarcásticamente: “Estoy preocupado. ¿Satisfecho?"
Al alejarse de la traviesa incitación de Kent, la confianza habitual de Pat sufrió una fugaz punzada de
miedo. No, estoy bien. Estoy bien, pensó. Tengo más experiencia que nadie, incluida Carmelita, y no
tengo miedo de imponer la ley para completar los proyectos.
Después de semanas de especulaciones, entrevistas, visitas in situ de altos ejecutivos y esperas

interminables, el CEO Blount debía tomar y anunciar una decisión sobre el nuevo CIO esta semana durante
la reunión anual. Aunque Mansfield, Inc. contaba con un grupo de TI extraordinariamente talentoso, los
expertos de la empresa y los observadores de la industria coincidieron en que la decisión se reduciría a
una elección entre Carmelita Moreno y Pat Talley.
Hasta este punto, Pat llevaba la confianza de un excelente récord de 20 años con Mansfield. Dotado
técnicamente, fue uno de los miembros del equipo que diseñó e implementó el sistema de TI original de la
empresa y había sido un actor importante a lo largo de los años a la hora de guiar su crecimiento y
expansión. Con una tarea casi orientada a un fallo, Pat se ganó la reputación de ser un tipo que analizaba
incansablemente las necesidades y luego seguía adelante hasta completar el trabajo, generalmente por
debajo del presupuesto. Su punto fuerte residía en las áreas gemelas de seguridad digital y gestión de
riesgos.
Pat consideraba que la experiencia técnica y la competencia eran las calificaciones para el puesto de
CIO, como explicó durante una entrevista reciente con ejecutivos y miembros de la junta directiva. “Nuestro
trabajo y reputación deberían ser las únicas consideraciones”, enfatizó Pat. “Mi trabajo no es charlar y
alegrar la mano. No me postulo para un cargo público. Dirijo una división de TI”.
A lo largo de los años, Pat mantuvo áreas de trabajo y amistad estrictamente definidas y, de hecho,
podía contar con una mano la cantidad de amistades casuales relacionadas con el trabajo que había
desarrollado durante 20 años. Estaba orgulloso de su capacidad para compartimentar estas áreas de
modo que las relaciones personales no influyeran en las decisiones de gestión. Consideró que esto era
una parte importante de su reputación como líder justo pero duro. Exigía excelencia y podía ser implacable
en su actitud hacia aquellos con menos interés o experiencia en tecnología.
La palabra política le resultaba odiosa a Pat Talley y consideraba que la política de oficina era una
pérdida de tiempo. Sin embargo, en reuniones de empresa como ésta, también llevaba un ligero
resentimiento, consciente de que, a pesar de su importancia para la empresa, sólo estaba en la periferia
de este grupo: no excluido, pero tampoco realmente incluido. La importancia de esta reunión en particular
—y ahora observando a Moreno
montar una clínica en la política de oficina, sólo aumentó esos sentimientos hacia Pat, haciéndolo
estar a la defensiva y extrañamente preocupado por su futuro.
¿Podría ser realmente la política de oficina el factor decisivo?, se preguntó de repente.
Carmelita sabe lo que hace. Investiga y se mantiene al tanto de las últimas tendencias y productos
en TI. Puede manejar cualquier situación, en particular aquellos problemas difíciles que surgen
dentro de los equipos o con los proveedores. Pat sonrió con tristeza. Diablos, incluso la traje en
una o dos ocasiones.
Ahora, mientras permanecía de pie y observaba la actividad en la sala, observaba cómo su
rival se movía sin esfuerzo entre individuos y varios grupos. Siento que estoy viendo "Survivor".
¿Gana el que confía en sus propias capacidades o es el que construye coaliciones y alianzas?
Sacudió la cabeza como para deshacerse de las imágenes. Eso fue estupido. Este no es un
reality show de televisión. Esta es la América corporativa. Haz tu trabajo. He construido mi
reputación sobre esa base y la mantendré.
Su atención volvió cuando Carmelita le entregó un whisky fresco y agua.
"Te vendría bien uno nuevo", dijo, sonriendo y señalando su vaso vacío. “Supongo que mañana
es el gran día y quería pasar y desearte lo mejor. Son días emocionantes para la empresa y para
TI, y sea cual sea el rumbo que tome mañana, espero trabajar juntos. Salud."
“Aquí lo mismo”, respondió. Sus vasos chocaron entre sí en un brindis. Joder, ella es buena,
pensó Pat.
Preguntas
1. ¿A quién crees que debería nombrar el CEO como CIO? ¿Por qué?
2. ¿Está Pat saboteando su carrera al pensar que la construcción de relaciones es una “política
de oficina” que desvía la atención del trabajo diario? ¿Qué consejo le darías a Pat, que no
es un constructor de relaciones natural?
3. ¿Qué fuentes de poder e influencia parecen utilizar Pat y Carmelita en la empresa? ¿Qué
persona cree que será más influyente como CIO? Explicar.
Fundación Farmacéutica
Anita Clarke es directora de información de Foundation Pharmaceuticals, una gran empresa con
sede en California. En una industria donde generalmente se necesitan 500 millones de dólares y
entre 10 y 12 años para llevar un nuevo fármaco al mercado, empresas como Foundation
siempre están buscando formas de aumentar la productividad y acelerar los procesos. Después
de unos ocho meses en el trabajo, Clarke sugirió al presidente de la empresa, James Wu, que la
Fundación implementara una nueva aplicación global de intercambio de conocimientos que
promete reducir el tiempo y los costos de desarrollo a la mitad. Ha realizado una extensa
investigación sobre sistemas de intercambio de conocimientos y ha hablado estrechamente con
un director de TI de la potencia mundial Pfizer, una empresa que desarrolló su vacuna COVID19
con BioNTech en aproximadamente un año. El director de Pfizer considera que el sistema de
intercambio de conocimientos desempeña un papel importante en la competitividad de esa empresa.
Wu presentó la idea a la junta directiva y todos acordaron continuar con el proyecto. Le ha pedido a
Clarke que investigue empresas que podrían ayudar al departamento de TI de la Fundación a desarrollar e
implementar una aplicación global para compartir conocimientos que sería compatible con los sistemas
existentes de la Fundación. Wu explicó que quiere presentar la información a la junta directiva para que tome
una decisión el próximo mes.
Clarke identificó tres empresas importantes que creía que podían encargarse del trabajo y
llevó un resumen de sus hallazgos a la oficina de Wu, donde fue recibida por Lucy Lee, una
mujer joven, pequeña y atractiva que servía como una especie de asistente ejecutiva de Wu.
Se decía que la relación entre Lee y Wu era totalmente correcta, pero además del valor de su
buena apariencia, nadie en la empresa podía entender por qué trabajaba allí. Su falta de talento
y experiencia la convirtió en una carga más que una ayuda. Ella era muy deferente con Wu pero
condescendiente con todos los demás. Lee era una fuente constante de irritación y mala voluntad
entre los gerentes de toda la empresa, pero no había duda de que la única manera de llegar a
Wu era a través de Lucy Lee. Lee tomó la información de Clarke y prometió que el presidente la
revisaría dentro de dos días.
La tarde siguiente, Wu llamó a Clarke a su oficina y le preguntó por qué no se estaba
considerando a Standard Systems, una pequeña empresa consultora local, como proveedor potencial.
Clarke se sorprendió: Standard era conocido principalmente por ayudar a las pequeñas empresas
a informatizar sus sistemas contables. No tenía conocimiento de que hubieran realizado ningún
trabajo relacionado con aplicaciones de intercambio de conocimientos, particularmente a nivel
mundial. Tras investigar más a fondo la empresa, se enteró de que Standard era propiedad de
un tío de Lucy Lee y las cosas empezaron a encajar. Afortunadamente, también se enteró de
que la empresa tenía cierta experiencia limitada en aplicaciones más complejas. Intentó hablar
en privado con Wu sobre sus razones para querer considerar Standard, pero Wu insistió en que
Lee participara en todas sus reuniones internas. En su reunión más reciente, Wu insistió en que
se incluyera a Standard para su posible consideración por parte de la junta.
Durante las dos semanas siguientes, representantes de cada empresa se reunieron con
Wu, sus dos principales ejecutivos y el personal de TI para explicarles sus servicios y hacer
demostraciones. Clarke había sugerido que la junta directiva asistiera a estas presentaciones,
pero Wu dijo que no tendrían tiempo y que necesitaría evaluar todo y hacer una recomendación
a la junta. Al final de estas reuniones, Clarke preparó un informe final evaluando los pros y los
contras de elegir cada empresa y haciendo sus recomendaciones de primera y segunda opción.
Standard ocupaba el último lugar en su lista. Aunque la empresa contaba con gente excelente y
una buena reputación, simplemente no era capaz de manejar un proyecto tan grande y complejo.
Clarke se ofreció a presentar sus hallazgos a la junta, pero nuevamente, Wu rechazó su

oferta por cuestiones de tiempo. “Es mejor si les presento una recomendación final; De esa
manera, podremos pasar a otros asuntos sin estancarnos en muchas preguntas y debates. Son
personas ocupadas”. La reunión de la junta se llevó a cabo la semana siguiente. Clarke se
sorprendió cuando el presidente regresó de la reunión y le informó que la junta había decidido
contratar a Standard Systems como empresa consultora para la aplicación de intercambio de
conocimientos.
Preguntas
1. ¿Cómo explicaría la selección de Sistemas Estándar por parte de la junta?
2. Discuta los tipos, fuentes y cantidad relativa de poder de los tres personajes principales de
esta historia.
3. ¿Cómo podría Clarke haber aumentado su poder e influencia sobre esta decisión?
Si estuvieras en su posición, ¿qué harías ahora?
Fuentes: Basado en “Restview Hospital”, en Gary Yukl, Leadership, 4ª ed. (Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall,
1998), págs. 203–204; “¿Alguien dijo infraestructura?” en Polly Schneider, “Another Trip to Hell”, CIO (15 de febrero de 2000),
págs. 71–78; y Joe Kay, “Digital Diary”, Parte I, www.forbes.com/asap/2000 (consultado el 19 de noviembre de 2000).
Referencias
1. El ejemplo de George Zimmer se basa en Tom Foster, “Unfinished Business”, Inc. (junio de 2016), págs. 108–118, 126–127.
2. Los términos liderazgo transaccional y transformacional provienen de James MacGregor Burns, Leadership (Nueva York:
Harper & Row, 1978); y Bernard M. Bass, "Liderazgo: bueno, mejor, mejor",
Dinámica organizacional 13 (invierno de 1985), págs.
3. Esta discusión se basa en Bernard M. Bass, “Theory of Transformational Leadership Redux”,
Liderazgo Trimestral 6, no. 4 (1995), págs. 463–478; Noel M. Tichy y Mary Anne Devanna, The Transformational Leader
(Nueva York: John Wiley & Sons, 1986); Lloyd Moman Basham, “Transformacional and Transactional Leaders in Higher
Education”, SAM Advanced Management Journal (primavera de 2012), págs. 15–23; y Umar Mufeed, “Efecto del liderazgo
transformacional en el compromiso de los empleados: un estudio empírico en instituciones de educación superior
seleccionadas”, Journal of Organisation & Human Behavior 7, no. 2 y 3 (2018), págs. 813.
4. Véase Taly Dvir, Dov Eden, Bruce J. Avolio y Boas Shamir, “Impacto del liderazgo transformacional en el desarrollo y el
desempeño de los seguidores: un experimento de campo”, Academy of Management Journal 45, no. 4 (2002), págs. 735–
744; Mufeed, “Efecto del liderazgo transformacional en el compromiso de los empleados: un estudio empírico en instituciones
de educación superior seleccionadas”; Ronald F. Piccola y Jason A. Colquitt, “Liderazgo transformacional y comportamientos
laborales: el papel mediador de las características laborales básicas”, Academy of Management Journal 49, no. 2 (2006),
págs. 327–340; y Jens Rowold y Kathrin Heinitz, “Liderazgo transformacional y carismático: evaluación de la validez
convergente, divergente y de criterio del MLQ y CKS”, Leadership Quarterly18 (2007), págs. 121133.
5. Basado en Bass, “Teoría del liderazgo transformacional Redux”; Bernard M. Bass, “Del liderazgo transaccional al
transformacional: aprender a compartir la visión”, Dinámica organizacional 18, no. 3 (invierno de 1990), págs. 1931; Francis
J. Yammarino, William D. Spangler y Bernard M.
Bass, “Liderazgo y desempeño transformacional: una investigación longitudinal”, Leadership Quarterly 4, no. 1 (primavera de
1993), págs. 81102; y BM Bass, “Current Developments in Transformational Leadership”, The PsychologistManager
Journal 3, no. 1 (1999), págs. 521.
6. Noel M. Tichy y Mary Anne Devanna, The Transformational Leader (Nueva York: John Wiley &
Hijos, 1986), págs. 265–266.
7. Joe Flint y Erich Schwartzel, “El director ejecutivo de NBCUniversal, Jeff Shell, no tiene tiempo para los egos de Hollywood”,
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timeforhollywoodegos11592625714 (consultado el 23 de julio de 2020).
8. Manfred FR Kets De Vries, “Carisma en acción: las habilidades transformacionales de Richard Branson de Virgin y Percy
Barnevik de ABB”, Organizational Dynamics (invierno de 1998), págs. 7–21; y Basham, “Líderes transformacionales y
transaccionales en la educación superior”.
9. Katherine J. Klein y Robert J. House, "En llamas: liderazgo carismático y niveles de análisis",
Liderazgo Trimestral 6, no. 2 (1995), págs. 183198.
10. Rakesh Khurana, “The Curse of the Superstar CEO”, Harvard Business Review (septiembre de 2002),
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11. Informado en Theodore Kinni, “Conviértete en tu yo más carismático”, Estrategia + Negocios

(27 de noviembre de 2019), www.strategybusiness.com/blog/Becomingyourmostcharismaticself (consultado el 18 de junio
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13. Carmine Gallo, “7 consejos de líderes carismáticos”, AskMen.com, www.askmen.com/money

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14. Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo y asociados, Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness
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J. House, “La retórica del liderazgo carismático: una extensión teórica, un estudio de caso e implicaciones para investigaciones
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15. La siguiente discusión se basa en Conger et al., Charismatic Leadership; y Kinni, "Convertirse en su yo más carismático".
16. Stu Woo, “Con la jubilación de Jack Ma, Alibaba pierde a su líder descarado y carismático”, The Wall Street Journal (9 de
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charismaticleader11568053032 (consultado el 18 de junio de 2021); y Stu Woo, “Alibaba Sends Jack Ma Off with
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sendsjackmaoffwithbirthdayextravaganza11568127370 (consultado el 1 de julio de 2021).
17. Estos consejos se encuentran en Ray A. Smith, “¿Tienes ECharisma en Zoom? Aquí se explica cómo conseguirlo”, The
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it 11606651200 (consultado el 18 de junio de 2021); y Nili Peretz, “Los 5 elementos del carisma virtual”, Forbes (5 de
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/the5elementsofvirtualcharisma/?sh=3111684114af (consultado el 18 de junio de 2021).
18. Esta discusión se basa en Stephen Friedman y James K. Sebenius, “Organizational Transformation: The Quiet Role of
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iveybusinessjournal.com/publication/organizationaltransformationthequietroleofcoalitionalleadership/ (consultado el
26 de julio de 2021); Gerald R. Ferris, Darren C. Treadway, Pamela L. Perrewé, Robyn L. Brouer, Ceasar Douglas y Sean
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touch11601042935 (consultado el 24 de junio de 2021).
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seanmcvaysuperbowl11548687520 (consultado el 20 de junio de 2010).
21. Friedman y Sebenius, "Transformación organizacional: el papel silencioso del liderazgo de coalición".
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23. Estos datos están adaptados de los materiales proporcionados por Experience Point Inc. junto con la simulación de Global
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24. Justin Bariso, “Por qué mentes inteligentes como Elon Musk y Steve Jobs adoptan la 'regla sin silos'”
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(consultado el 18 de mayo de 2013); David Brooks, “Florence and the Drones”, The New York Times (7 de febrero de
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funcionario de relaciones públicas”, Elizabethtown College, 1997, http://users.etown
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26. Brooks, "Florencia y los drones".
27. Jeffrey Pfeffer, “Power Play”, Harvard Business Review (julioagosto de 2010), págs. 8492.
28. Jeffrey Pfeffer, “Zia Yusuf at SAP: Taking Impact”, estudio de caso, Stanford Graduate School of Business (2009), caso n.º
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29. Estos se basan en Gillis, “Machiavelli for Modern Times”; Hill, “Liderazgo al estilo maquiavélico”; y Ozan Örmeci, “Machiavelli's
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30. RE Emerson, “PowerDependence Relations”, American Socioological Review 27 (1962), págs. 31–41.
31. Este ejemplo se describe en Suzanne Evans, “How Machiavelli Saved My Family”, The Wall Street Journal (6 de abril de
2013), pág. C1.
32. James MacGregor Burns, Liderazgo (Nueva York: Harper & Row, 1978).
33. Robert A. Dahl, “El concepto de poder”, Behavioral Science 2 (1957), págs. 201–215.
34. W. Graham Astley y Paramijit S. Pachdeva, “Structural Sources of Intraorganizational Power: A Theoretical Synthesis”,
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35. Gerald R. Salancik y Jeffrey Pfeffer, “Las bases y el uso del poder en la toma de decisiones organizacionales: el caso
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36. Pfeffer, "Juego de poder".
37. Earle Hitchner, “The Power to Get Things Done”, National Productivity Review 12 (invierno
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39. Deepa Seetharaman y Emily Glazer, “Mark Zuckerberg Asserts Control of Facebook, Pushing Aside Dissenters”, The
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41. Michael Paulson y Cara Buckley, “Volatile and Vengeful: How Scott Rudin Wielded Power in Show Business”, The New
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42. Robert Salomon, “Why Uber Couldn't Crack China”, Fortune (7 de agosto de 2016), http://fortune
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43. Terry R. Bacon, “Power at Work”, Leadership Excellence (julio de 2011), pág. 6. The Elements of Power: Lessons on
Leadership and Influence de Bacon (Nueva York: AMACOM, 2011), analiza varios tipos de poder de liderazgo que se
derivan de fuentes personales y organizacionales.
44. Jeffrey Pfeffer, El poder en las organizaciones (Marshfield, MA: Pitman Publishing, 1981).
45. Chip Cutter, “A LawFirm Veteran Who Leads by Listening”, The Wall Street Journal (24 de junio de 2019), www.wsj.com/
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andrewglincherceomanagingpartnerofnixonpeabodyleadershipvalues/ (consultado el 21 de julio de 2020).
46. La siguiente discusión se basa en Gary A. Yukl y T. Taber, “The Effective Use of Managerial
Power”, Personnel (marzoabril de 1983), págs.
47. Pfeffer, El poder en las organizaciones, pág. 70.
48. Gerald R. Ferris, Darren C. Treadway, Robert W. Kolodinsky, Wayne A. Hochwarter, Charles J.
Kacmar, Ceasar Douglas y Dwight D. Frink, “Desarrollo y validación del inventario de habilidades políticas”, Journal of
Management 31, no. 1 (febrero de 2005), págs. 126152.
49. Véase Amy J. Hillman y Michael A. Hitt, “Corporate Political Strategy Formulation: A Model of Approach, Participation,
and Strategy Decisions”, Academy of Management Review 24, no. 4 (1999), págs. 825–842, para un examen de los
enfoques organizacionales de la acción política.
50. Katie Benner, “Inside the Hotel Industry's Plan to Combat Airbnb”, The New York Times (16 de abril de 2017), www.nytimes.com/
2017/04/16/technology/insidethehotelindustrysplan tocombatairbnb.html (consultado el 15 de abril de 2019).
51. Jeffrey Pfeffer, Gestión con poder: política e influencia en las organizaciones (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1992);
Amos Drory y Tsilia Romm, “La definición de política organizacional: una revisión”, Human Relations 43 (1990), págs. 1133–
1154; Donald J. Vredenburgh y John G. Maurer, “A Process Framework of Organizational Politics”, Human Relations 37 (1984),
págs. 47–66; y Lafe Low, “It's Politics, as Usual”, CIO (1 de abril de 2004), págs. 87–90.
52. Esta sección se basa en Lee G. Bolman y Terrence E. Deal, Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership (San
Francisco: JosseyBass, 1991); y LG Bolman y TE Deal, “Liderazgo y eficacia de la gestión: un análisis multimarco y
multisectorial”, Human Resource Management 30, no. 4 (invierno de 1991), págs. 509–534.
53. Tony Manning, “El arte de la influencia exitosa: combinar estrategias y estilos de influencia con el contexto”, Capacitación industrial
y comercial 44, no. 1 (2012), págs. 26–34; y John R. Carlson, Dawn S. Carlson y Lori L. Wadsworth, “La relación entre los
movimientos de poder individuales y el tipo de acuerdo grupal: un examen y un modelo”, SAM Advanced Management Journal
65, no. 4 (otoño de 2000), págs. 44–51.
54. D. Kipnis, SM Schmidt, C. SwaffinSmith e I. Wilkinson, “Patrones de influencia gerencial: administradores de escopeta, tácticos
y espectadores”, Dinámica organizacional 12, no. 3 (invierno de 1984), págs. 58–67.
55. Basado en Joseph Grenny, David Maxfield y Andrew Shimberg, “Cómo tener influencia”, MIT
Revisión de gestión de Sloan 50, no. 1 (otoño de 2008), págs. 47–52.
56. Ibídem.
57. Soojin Lee, Soojung Han, Minyoung Cheong, Seckyoung Loretta Kim y Seokwha Yun, “¿Cómo puedo salirme con la mía? Una
revisión metaanalítica de la investigación sobre tácticas de influencia”, The Leadership Quarterly
28 (2017), págs. 210228.
58. Esta discusión se basa en parte en Robert B. Cialdini, “Harnessing the Science of Persuasion”,
Harvard Business Review (octubre de 2001), págs. 72–79; y Edward T. Reilly, “Líderes influyentes: siguen cinco pasos
probados”, Excelencia en liderazgo (enero de 2013), pág. 10.
59. Judith Tingley, The Power of Indirect Influence (Nueva York: AMACOM, 2001), según lo informado por Martha Craumer, “When
the Direct Approach Backfires, Try Indirect Influence”, Harvard Management Communication Letter (junio de 2001), págs. 4.
60. Robert B. Cialdini, Influencia: ciencia y práctica, 4ª ed. (Boston, MA: Allyn y Bacon, 2001); Cialdini, “Aprovechando la ciencia de
la persuasión”; Allan R. Cohen y David L. Bradford, “The Influence Model: Using Reciprocity and Exchange to Get What You
Need”, Journal of Organizational Excellence (invierno de 2005), págs. 57–80; y Jared Sandberg, “La gente no puede resistirse
a hacer un gran favor—
Or Asking for One” (columna Cubicle Culture), The Wall Street Journal (18 de diciembre de 2007), p. B1.
61. Raymond Hernandez y David W. Chen, “Mantener felices a los legisladores mediante obsequios a mascotas
Charities”, The New York Times (19 de octubre de 2008), pág. A1.
62. Cialdini, "Aprovechando la ciencia de la persuasión".
63. Cohen y Bradford, "El modelo de influencia".
64. Pfeffer, El poder en las organizaciones, pág. 70.
65. V. Dallas Merrell, Huddling: The Informal Way to Management Success (Nueva York: AMACOM,
1979).
66. Ceasar Douglas y Anthony P. Ammeter, “An Examination of Leader Political Skill and Its Effect on Ratings of Leader Effectiveness”,
Leadership Quarterly 15 (2004), págs. 537–550.
67. Este ejemplo se describe en Jeffrey Pfeffer, “Power Play”, Harvard Business Review (julioagosto
2010), págs. 84–92.
68. Damon Darlin, “Using the Web to Get the Boss to Pay More”, The New York Times (3 de marzo de 2007), pág. C1.
69. Steven R. Weisman, "Cómo las batallas en el banco acabaron con la 'segunda oportunidad' en una carrera", The New York Times
(18 de mayo de 2007), pág. A14.
70. Citado en Allan R. Cohen, Stephen L. Fink, Herman Gadon y Robin D. Willits, Effective Behav
ior en Organizaciones, 7ª ed. (Nueva York: McGrawHill Irwin, 2001), pág. 254.
71. Esta sección se basa en Robert J. House y Jane M. Howell, “Personality and Charismatic Leadership”, Leadership
Quarterly 3, no. 2 (1992), págs. 81 a 108; Jennifer O'Connor, Michael D.
Mumford, Timothy C. Clifton, Theodore L. Gessner y Mary Shane Connelly, “Líderes carismáticos y destructividad: un
estudio historiométrico”, Leadership Quarterly 6, no. 4 (1995), págs. 529–555; y Rob Nielsen, Jennifer A. Marrone y
Holly S. Slay, “Una nueva mirada a la humildad: exploración del concepto de humildad y su papel en el liderazgo
carismático socializado”, Journal of Leadership & Organizational Studies 17, no. 1 (febrero de 2010), págs. 33–43.
72. Para un análisis del poder personalizado y socializado, véase David C. McClelland, Power: The Inner Experience (Nueva
York: Irvington, 1975). Una revisión reciente de la investigación de McClelland relacionada con el uso del poder se
encuentra en D. Keith Denton, “Enhancing Power”, Industrial Management (julioagosto de 2011), págs. 1217.
73. Ryan Faughnder y Meg James, “La actriz Eliza Dushku recibió $9,5 millones de CBS para resolver acusaciones de
acoso”, The Los Angeles Times (13 de diciembre de 2018), www.latimes.com/business/hollywood/lafict cbsbull
harassmentelizadushku20181213story.html (consultado el 24 de junio de 2020); y John Koblin, “The Year of
Reckoning at CBS: Sexual Harassment Allegations and Attempts to Cover Them Up”, The New York Times (14 de
diciembre de 2018), www.nytimes.com/2018/12/14 /business/media/ cbssexualharassmenttimeline.html (consultado
el 24 de junio de 2020).
74. Sanjana Karanth, “El director ejecutivo ausente dimite después de que un informe explosivo revele maltrato al personal”,
HuffPost (9 de diciembre de 2019), www.huffpost.com/entry/awayceostepsdownstephkorey_n
_5deedc5be4b00563b856635c (consultado el 13 de julio de 2021).
Parte
El líder como
Arquitecto Social
5
481
Capítulo
Preparando el escenario
para seguidores 13
483 El deber superior del líder de Práctica de liderazgo: saber Desarrollo de habilidades de liderazgo
Seguidores Tú mismo Ejercicios
484 El arte de seguir 491 El poder del seguimiento 511 Descubre tu identidad como
487 Lo que quiere tu líder 497 ¿Eres un molesto? Seguidor
de ti ¿Seguidor? Juego de rol de 512 seguidores
489 estilos de seguimiento 509 Listo para entrenar Aplicación de habilidades de liderazgo:
494 estrategias para gestionar hacia arriba Casos para el análisis
501 El poder y el coraje para 513 Biometría Valencic
496 Gestionar hacia arriba: cómo moverse
Administrar arriba 514 Tienda de mascotas de Mac
Levántate, gana en el trabajo y triunfa
505 Lo que los seguidores quieren de
con cualquier tipo de jefe
Líderes
131 Explique el deber más elevado del líder hacia sus seguidores.
132 Describa la importancia de gestionar tanto hacia arriba como hacia abajo en la jerarquía.
133 Resuma lo que el líder de su organización querrá de usted.
134 Identifique su estilo de seguimiento y tome medidas para convertirse en un seguidor más eficaz.
135 Implementar estrategias apropiadas y específicas para un seguimiento efectivo en la escuela o el trabajo.
136 Aplicar los principios de aprovechar el poder y el coraje para lograr un seguimiento eficaz.
137 Explique el papel del líder en el desarrollo de seguidores efectivos, incluido cómo utilizar la retroalimentación y
Coaching de liderazgo para ayudar a los seguidores a crecer y alcanzar su potencial.
482
Capítulo 13 • Preparando el escenario para el seguimiento 483
apenas comienza a describir lo que Billy Grogan sintió cuando se

anunció la decisión. Había trabajado para el departamento de policía de Marietta,
Decepcionado
Georgia, durante 25 años y el jefe de policía retirado, Bobby Moody, lo había inspirado
a aspirar a ocupar el puesto más alto algún día. Ahora ese día estaba aquí.
Grogan estuvo entre los finalistas y creía que era la mejor persona para el puesto.
Entonces, cuando se enteró de que el comité de selección había elegido a Dan Flynn como el
próximo jefe de policía de Marietta, Grogan se sintió amargado y frustrado. Sin embargo,
siempre había sentido que servir a la comunidad como oficial de policía era una vocación, no
sólo un trabajo, y sabía que su apoyo al nuevo líder sería fundamental para la eficacia de Flynn.
y a su vez, la eficacia de todo el departamento de policía. Como subdirector, Grogan presentó
al Jefe Flynn en la primera reunión completa del personal de supervisión unos días después
de comenzar el trabajo, diciendo: “Tengo la intención de apoyar al Jefe Flynn lo mejor que
pueda porque sé que cuando él tiene éxito, nuestro departamento tiene éxito. Les pido a cada
uno de ustedes que hagan lo mismo”.
Grogan, quien más tarde fue contratado como primer jefe de policía de la recién creada
ciudad de Dunwoody, Georgia, dijo sobre ese tiempo en Marietta: “Durante el siguiente año y
medio, prediqué con el ejemplo. Apoyé al Jefe Flynn, lo seguí y aprendí mucho sobre el buen
liderazgo en el proceso”.1
Billy Grogan estaba haciendo lo que hacen los buenos seguidores. Trabajó para construir
una relación positiva con el jefe que le permitiera hacer su mejor trabajo como seguidor y
ayudar al líder a alcanzar sus objetivos para la organización. Además de su trabajo actual
como jefe de policía de Dunwoody, Georgia, Grogan dirige una organización y un sitio web
llamado Top Cop Leadership, cuyo objetivo es inspirar y apoyar a los líderes encargados de
hacer cumplir la ley. En una de las publicaciones de su blog, Grogan escribe: “¿Alguna vez has
pensado en lo importante que es un seguidor para un líder? Si todos en la organización
actuaran sólo como líderes, el progreso de la organización se detendría bruscamente.”2
En este capítulo, examinamos el importante papel del seguimiento, incluida la
naturaleza del rol del seguidor, lo que los líderes quieren de los seguidores y los
diferentes estilos de seguimiento que expresan los individuos. El capítulo explora cómo
se comportan los seguidores efectivos, analiza estrategias para gestionar y analiza las
fuentes de poder y coraje para gestionar. Finalmente, analizamos lo que los seguidores
quieren de los líderes y examinamos el papel del líder en el desarrollo y apoyo de los seguidores.
131 El deber superior del líder para con sus seguidores

Muchos líderes de empresas, gobiernos y organizaciones sin fines de lucro quieren contribuir
a una sociedad y un mundo mejores. Los investigadores de la consultora McKinsey & Company
sostienen que el lugar donde los líderes pueden aportar un valor social más amplio,
paradójicamente, se encuentra dentro de la organización en forma de satisfacción laboral de
los seguidores. Los mejores líderes de hoy reconocen que los empleados que están felices y
tienen una sensación de bienestar son mejores tanto para la organización como para la
comunidad que aquellos que están estresados y llenos de ansiedad.3 Innumerables estudios
muestran un vínculo entre la satisfacción de los empleados y la satisfacción del cliente. Se ha
demostrado que la lealtad, la rentabilidad organizacional y la satisfacción de los empleados
contribuyen directamente al valor para los accionistas. Las relaciones con los superiores son
el factor principal que influye en la satisfacción laboral, que a su vez es el segundo factor más
importante que determina el bienestar general de un empleado (siendo la salud mental el factor
principal). En una encuesta, el 74 por ciento de las personas que describieron las relaciones entre líderes y empleados
484 Parte 5 • El líder como arquitecto social
como muy buenos en su lugar de trabajo informaron estar muy satisfechos con su trabajo, en comparación
con sólo el 15 por ciento de aquellos que describieron las relaciones líderempleado como bastante malas o
muy malas.4
Los investigadores de McKinsey sugieren que la pregunta más importante que debe hacerse un líder es:
"¿Cómo puedo hacer la vida [de mis seguidores] más fácil, física, cognitiva y emocionalmente?" Muchos
líderes se centran en lo que sus seguidores pueden hacer por ellos, pero una cuestión más crítica es qué
pueden hacer los líderes por sus seguidores. Los líderes deben recordar que, como ha dicho Barbara
Kellerman, profesora de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard, “los seguidores son más
importantes para los líderes que los líderes para los seguidores”. 5 Especialmente hoy en día, los seguidores
tienen acceso a la información y a las conexiones que les permiten para influir en la eficacia con la que un
líder logra sus objetivos. Los seguidores pueden seguir el sistema sin pensar, haciendo justo lo que necesitan
para conservar sus trabajos; pueden sabotear los planes y estrategias mejor trazados de un líder; o seguidores
pueden dedicar su energía, talento y apoyo a lograr grandes cosas. El éxito de cualquier actividad, proyecto
u organización depende en gran medida de las acciones y comportamientos de los seguidores, por lo que
comprender y apreciar el papel crucial de los seguidores es esencial para ser un buen líder. Recuerde del
capítulo 8 que una de las principales razones por las que las personas abandonan las organizaciones es la
falta de reconocimiento.6 La gente no abandona sus trabajos; Dejaron a los malos jefes. De hecho, en una
encuesta, el 65 por ciento de los empleados dijeron que elegirían un nuevo jefe en lugar de un aumento
salarial.7 Los líderes deben recordar que tienen un impacto dramático en el bienestar de sus seguidores—y
por ende en la organización y en la comunidad en general—a través de su comportamiento diario y se
esfuerzan por cultivar constantemente relaciones positivas con sus seguidores.
Recuerda esto:
• Para los líderes que desean crear una sociedad y un mundo mejores, el mejor lugar para comenzar
puede ser dentro de la organización, brindando satisfacción laboral a sus seguidores.
• Las relaciones con los superiores son el principal factor que influye en la satisfacción laboral.
que a su vez es el segundo factor más importante que determina el bienestar general de un empleado.
Lamentablemente, en una encuesta, el 65 por ciento de los empleados dijeron que elegirían un
nuevo jefe en lugar de un aumento salarial.
• Los estudios demuestran que la satisfacción de los empleados contribuye a la lealtad del cliente.
rentabilidad organizacional y valor para los accionistas.
• Comprender el papel crucial de los seguidores y ayudar a los seguidores a sentirse
Ser valorado y apreciado por sus contribuciones a la organización es esencial para ser un buen líder.
132 El arte de seguir

Todos, incluidos los líderes, son seguidores en algunos momentos o en algunas situaciones.
Considerar el liderazgo como la única base para el éxito de la organización es una suposición errónea y
limita la oportunidad de que las personas de toda la organización acepten responsabilidades y realicen
contribuciones activas y valiosas. Para que cualquier grupo u organización tenga éxito, debe haber personas
que lo sigan de manera voluntaria y efectiva, así como debe haber quienes lideren de manera voluntaria y
efectiva.8
Un seguidor puede definirse como un individuo que acepta voluntariamente las metas y la influencia de Seguidor
Un individuo que acepta
un líder y participa activamente en su consecución.9 La palabra voluntario es clave porque aceptar
voluntariamente los
libremente la influencia de alguien significa confiar en esa persona. Ya sea en un consultorio médico,
objetivos y la
una fábrica de automóviles, una organización religiosa o un equipo de Internet, las personas siguen influencia de un líder y
voluntariamente a alguien sólo si confían en que el líder actúa por el bien de aquellos a quienes dirigen. participa activamente en la
consecución de objetivos.
La experiencia del consultor Adam Kahane facilitando un proyecto de política de salud con un
equipo de líderes de las Primeras Naciones de la provincia de Manitoba, Canadá, ilustra la importancia
de confiar en el líder. Mientras Kahane hacía su presentación, George Muswaggon, líder de la Primera
Nación de Cross Lake, habló y dijo: "No confío en usted".
Kahane se dio cuenta de que había tenido tanta confianza en su experiencia que no logró generar la
confianza que es una base necesaria para una relación líderseguidor. Cambió su enfoque, volviéndose
menos directivo y más colaborativo. Se centró en apoyar a sus colegas facilitadores de las Primeras
Naciones y comenzó a ceder ante ellos en más asuntos. Con el tiempo, a medida que creció la confianza,
el equipo logró avances significativos. Kahane dice que el equipo de las Primeras Naciones “estuvo más
dispuesto a seguirme, pero sólo en ciertos asuntos y en ciertos dominios; en otros asuntos y dominios,
siguieron a otras personas, o a nadie.”10
La observación de Kahane es un recordatorio de que el liderazgo no se da por sentado, ni se basa
en un título o una posición formal de autoridad. El liderazgo y el seguimiento son roles fundamentales
que los individuos adoptan y abandonan en diversas condiciones. A pesar de centrarse en el liderazgo,
la mayoría de nosotros somos más seguidores que líderes.11 Por lo tanto, es importante que las
personas aprendan a gestionar tanto hacia arriba como hacia abajo en la jerarquía, como se ilustra en la figura 13.1.
Anexo 13.1
Los buenos líderes gestionan tanto hacia arriba como hacia abajo en la jerarquía
Gerente
Arriba
Líder
Manejando hacia abajo
Fuente: Basado en Mark Hurwitz y Samantha Hurwitz, “The Romance of the Follower: Part 2”, Industrial and Commercial
Training 41, no. 4 (2009), págs. 199206.
132a Aprenda a gestionar tanto hacia arriba como hacia abajo
gestionando Administrar es una habilidad que ayuda a las personas a desarrollar consciente y deliberadamente
Habilidad que ayuda una relación altamente efectiva con su superior directo para obtener el mejor resultado posible para
a las personas a desarrollar
ellos, su jefe, sus colegas y la organización.12 Ser líder tiene más que ver con la influencia que con
consciente y
la posición. y autoridad formal, por lo que es crucial que los líderes aprendan a apreciar y adaptarse
deliberadamente
una relación para trabajar eficazmente con personas que pueden tener diferentes perspectivas, personalidades y
altamente efectiva con estilos de trabajo, y eso incluye a sus jefes. Los líderes que quedan atrapados en sus propios puntos
su superior directo de vista, necesidades y deseos no pueden ejercer la misma influencia que aquellos que consideran
para obtener el mejor las perspectivas, necesidades y objetivos de sus superiores, así como de sus subordinados directos.
resultado posible para ellos
mismos, su jefe, sus
Las personas que gestionan eficazmente tanto hacia arriba como hacia abajo en la jerarquía
colegas y la organización.
tienen más éxito. Los líderes en los niveles organizacionales más altos dependen de sus subordinados
directos para obtener información, apoyo y asistencia para lograr los objetivos de la organización, por
lo que su jefe necesita que usted esté a cargo. Además, sus seguidores dependen de usted para
ayudarlos a obtener la información, los recursos, el apoyo y el reconocimiento que necesitan y
merecen de niveles superiores. A la gente le gusta trabajar para líderes que tienen influencia sobre
sus superiores porque eso mejora su propio estatus en la organización y les ayuda a obtener lo que
necesitan para hacer bien su trabajo.13 No puedes ser un líder realmente bueno a menos que
manejes al jefe con la misma habilidad. mientras administra a los empleados.
132b Gestionar presenta desafíos únicos
Ponlo en Muchos nuevos líderes se sienten incómodos con la idea de dirigir a su jefe. Su principal preocupación
práctica 13.1 puede ser mantener contento al jefe, por lo que dudan en transmitir cualquier información que pueda
no ser bienvenida y evitan cuestionar cualquiera de las suposiciones, ideas o decisiones de su
Reflexiona y
escribe una forma superior.14 El patrón de pensamientos y acciones de una persona hacia las figuras de autoridad
en la que tus puede estar condicionado en parte por sus relaciones infantiles con los padres u otros cuidadores.
reacciones hacia un Por lo tanto, podrían encontrarse siendo muy críticos, deferentes u opositores hacia un líder debido a
líder en el trabajo o un viejos hábitos. A largo plazo, estos hábitos de autoprotección pueden perjudicar al empleado, al jefe
profesor en la escuela y a la organización. Las estrategias conscientes y objetivas para tratar con un jefe tienen más
podrían ser posibilidades de ser útiles para todos.
similares a tu
patrón de reacción
Otra razón por la que podemos tener dificultades para gestionar hacia arriba es que no tenemos
cuando te criaste.
“el control” en esta relación como lo estamos en nuestras relaciones con los subordinados directos.
Es natural que tratemos de protegernos en una relación en la que sentimos que tenemos poco control
y poco poder.15 Sin embargo, en realidad tenemos más poder del que creemos.
Los jefes necesitan nuestro apoyo (nuestro talento, información, ideas y honestidad) para hacer bien
su trabajo, del mismo modo que nosotros necesitamos su apoyo para hacer nuestro mejor trabajo.
Todos se benefician cuando los líderes aprenden a gestionar eficazmente las relaciones con los
superiores y con los subordinados directos. Considere los siguientes ejemplos.
Irvin D. Yalom, profesor emérito de psiquiatría en la Universidad de Stanford, cuenta la historia
de una mujer que despotricó extensamente en una sesión de terapia de grupo sobre su jefe, quien
nunca la escuchó y se negó a mostrarle ningún respeto. Mientras continuaba su trabajo con Yalom,
sus quejas sobre su terrible jefe persistieron en tres trabajos diferentes con tres supervisores
diferentes. Es probable que no sólo ella sino también sus supervisores, compañeros y las empresas
donde trabajaba sufrieran por sus relaciones improductivas con sus superiores.
Compare la actitud y el enfoque de esta mujer con los de Marcia Raimondo, quien una vez
trabajó para un jefe microgestor que siempre estaba quisquilloso y corrigiendo.
su trabajo. Raimondo decidió dejar de resentirse por su microgestión y, en cambio, darle al jefe lo que quería.
Comenzó a trabajar hasta tarde para poder enviarle a su jefe alegres correos electrónicos dos veces al día con
actualizaciones completas de todos sus proyectos. Después de tres meses de esta práctica, el jefe de
Raimondo comenzó a darle más autonomía porque ahora confiaba en que la seguidora hacía las cosas como
ella quería. A medida que su jefe confiaba cada vez más en Raimondo, su microgestión siguió disminuyendo,
su relación siguió mejorando y ambos eran más felices y productivos.16
Marcia Raimondo mejoró su relación con su jefe al comprender que brindar apoyo y ayudar era más
productivo que estar resentido. Para gestionar eficazmente es necesario comprender lo que los líderes quieren
y necesitan.
Recuerda esto:
• Un seguidor puede definirse como un individuo que acepta voluntariamente los objetivos y la influencia de
un líder y participa activamente en la consecución de sus objetivos. Las personas siguen voluntariamente
a alguien sólo si confían en que el líder actúa por el bien de aquellos a quienes dirigen.
• El liderazgo y los seguidores son interdependientes y las personas son seguidores con más frecuencia
que líderes.
• Las personas que gestionan eficazmente tanto hacia arriba como hacia abajo en la jerarquía son más
exitoso, pero gestionarlo puede ser difícil para los nuevos líderes.
• Administrar es una habilidad que ayuda a las personas a desarrollar consciente y deliberadamente una
relación altamente efectiva con su superior directo para obtener el mejor resultado posible para ellos, su
jefe, sus colegas y la organización.
• Para mantenerse al día con un jefe de microgestión, Marcia Raimondo comenzó a enviarle correos
electrónicos alegres dos veces al día con actualizaciones completas de todos sus proyectos. Después
de tres meses, las tendencias de microgestión del jefe habían disminuido considerablemente porque
confiaba en que Raimondo estaba haciendo las cosas como él quería.
133 Lo que su líder quiere de usted

Los líderes y las situaciones organizacionales varían, pero hay algunas cualidades y comportamientos que
todo buen líder espera de sus seguidores. Los siguientes son aquellos que han demostrado contribuir a
relaciones productivas y gratificantes entre líder y seguidor.17
1. 1.Una actitud de "hacerlo realidad". Los líderes no quieren excusas. Quieren resultados. El trabajo de
un líder se vuelve más fluido cuando los seguidores son positivos y están motivados, hacen las cosas,
aceptan responsabilidades y sobresalen en las tareas requeridas. Los líderes valoran a aquellas personas
que proponen ideas, muestran iniciativa y asumen responsabilidad cuando ven algo que hay que hacer o
un problema que hay que resolver. Por ejemplo, una noche, cuando la conserje nocturna de FAVI, una
fundición francesa de aleaciones de cobre, estaba limpiando, sonó el teléfono, contestó y descubrió que
un visitante importante de la empresa se había retrasado y estaba
ahora esperando en el aeropuerto sin el viaje prometido a su hotel. (El director ejecutivo de FAVI había
abandonado el aeropuerto cuando el visitante no llegó como se esperaba). El conserje tomó las llaves de
uno de los coches de la empresa, condujo 90 minutos para recoger al visitante y llevarlo a su hotel, luego
regresó para terminar. la limpieza que había interrumpido tres horas antes. Aunque esto no estaba ni
cerca de estar dentro de sus deberes laborales oficiales, la empleada sabía que los líderes de la empresa
valoraban y recompensaban a las personas que tenían el coraje de asumir la responsabilidad de hacer
las cosas.18
2. Una voluntad de colaborar. a Los líderes son responsables de mucho más en la organización
que las preocupaciones, los sentimientos y el desempeño de cualquier seguidor individual. Cada
seguidor es parte del sistema más amplio del líder y debe darse cuenta de que sus acciones afectan al
conjunto. Larry Bossidy, ex presidente y director ejecutivo de AlliedSignal y Honeywell, habla de un
conflicto entre los jefes de fabricación y marketing de una organización. Los dos gerentes no se
comunicaban entre sí, por lo que los inventarios siempre estaban fuera de control. El director general
finalmente tuvo que despedirlos a ambos porque su negativa a cooperar estaba perjudicando a la
organización. Recuperaron sus empleos cuando llamaron conjuntamente y dijeron que entendían el punto
y que cambiarían su comportamiento.19
3. El Motivación para Estar al día. Los jefes quieren que sus seguidores sepan lo que está
sucediendo en la industria o campo de actividad de la organización. Además, quieren que la gente
comprenda a sus clientes, su competencia y cómo los cambios en la tecnología o los acontecimientos
mundiales podrían afectar a la organización. La mayoría de las personas intentan aprender todo lo que
pueden para conseguir un trabajo, pero a veces se vuelven complacientes y no logran mantenerse al día
con lo que sucede fuera de los estrechos límites de su trabajo diario.
4. La pasión impulsa tu propio crecimiento. a De manera similar, los líderes quieren seguidores
que busquen mejorar su propio crecimiento y desarrollo en lugar de depender únicamente del líder para
hacerlo. Cualquier cosa que exponga a un individuo a nuevas personas e ideas puede mejorar su
desarrollo personal y profesional. Un ejemplo es cuando los seguidores interactúan activamente con
otros dentro y fuera de la organización. Otra es cuando los seguidores asumen tareas difíciles, lo que
demuestra su voluntad de afrontar desafíos, superar sus límites y aprender.
Recuerda esto:
• Hay algunas cualidades y comportamientos que todo buen líder espera de
seguidores.
• Los líderes quieren seguidores con una actitud de hacer que las cosas sucedan. Valoran a los
seguidores que son positivos y motivados, que hacen las cosas, aceptan responsabilidades y
se destacan en las tareas requeridas.
• Los líderes también quieren que sus seguidores demuestren voluntad de colaborar.
mantenerse actualizado en su industria o campo de actividad y buscar mejorar su propio crecimiento
y desarrollo en lugar de depender únicamente del líder para hacerlo.
134 estilos de seguimiento

A pesar de la importancia de los seguidores y el papel crucial que estos desempeñan en
el éxito de cualquier esfuerzo, la investigación sobre el tema es limitada. Robert E. Kelley
propuso una teoría de seguimiento, quien realizó extensas entrevistas con líderes y
seguidores y ideó cinco estilos de seguimiento, como se muestra en la figura 13.2.20.
Estos estilos de seguidores se clasifican según dos dimensiones, como se ilustra en
la exposición. La primera dimensión es la calidad del pensamiento crítico e independiente
versus el pensamiento dependiente y acrítico. El pensamiento crítico significa abordar Pensamiento crítico
temas, situaciones y problemas con preguntas reflexivas y de manera imparcial, Pensar de forma independiente
y ser consciente de los
reuniendo y evaluando ideas e información de manera objetiva y explorando mentalmente
efectos del
las implicaciones subyacentes de varias alternativas. Esto recuerda nuestra discusión comportamiento propio y
sobre la atención plena en el Capítulo 5; Los pensadores críticos independientes son de otras personas en el
conscientes de los efectos de su comportamiento y el de otras personas en el logro de logro de la visión de la
las metas organizacionales. Son conscientes de la importancia de sus propias acciones organización.
y de las acciones de los demás. Pueden sopesar el impacto de las decisiones en la

Pensamiento acrítico
visión establecida por un líder y ofrecer críticas constructivas, creatividad e innovación. no considerar
Por el contrario, los pensadores dependientes y acríticos no consideran posibilidades posibilidades más allá de
más allá de lo que se les dice, no contribuyen al cultivo de la organización y aceptan las lo que nos dicen;
ideas del líder sin valorarlas ni evaluarlas. aceptar las ideas del líder sin
Según Kelley, la segunda dimensión del estilo de seguimiento es el comportamiento pensar
activo frente al pasivo. Un individuo activo participa plenamente en la organización,

adopta un comportamiento que va más allá de los límites del trabajo, demuestra un sentido de
Anexo 13.2
Estilos de seguimiento
Pensamiento dependiente y acrítico.
Conformista Pasivo
Pragmático
Activo Pasivo
Sobreviviente
Eficaz alienado
Pensamiento crítico e independiente.
Fuente: Basado en información de Robert E. Kelley, The Power of Followership (Nueva York: Doubleday, 1992).
propiedad e inicia la resolución de problemas y la toma de decisiones. Un individuo pasivo se

caracteriza por la necesidad de supervisión y estímulo constantes por parte de sus superiores.
A menudo se considera que la pasividad es pereza; una persona pasiva no hace nada que no sea
necesario y evita responsabilidades adicionales.
134a Los cinco estilos de seguidores

El grado en que uno es activo o pasivo y es un pensador crítico e independiente o un pensador
dependiente y acrítico determina si es un seguidor alienado, un seguidor pasivo, un conformista, un
sobreviviente pragmático o un seguidor efectivo, como se muestra en el Anexo 13.2.
seguidor alienado El seguidor alienado es un pensador crítico e independiente, pero pasivo en la organización. Por
Persona que es un tanto, son capaces, pero se centran exclusivamente en las deficiencias de la organización y de otras
pensador independiente personas. A menudo, los seguidores cínicos y alienados son capaces de pensar de forma
y crítico pero pasivo en la
independiente, pero no participan en el desarrollo de soluciones a los problemas o deficiencias que
organización.
ven. Por ejemplo, Barry Paris pasó más de 10 años escribiendo de forma intermitente para el
Pittsburgh PostGazette, donde era conocido por su mala actitud y su falta de entusiasmo y trabajo
Ponlo en
en equipo. Finalmente, Paris se dio cuenta de que había perdido el tiempo reflexionando sobre lo
práctica 13.2
que percibía como la hipocresía de la objetividad periodística. "Nunca podría resignarme a ello", dice
Piensa en un momento
Paris. Así, en lugar de hacer lo mejor que podía y tratar de ayudar a otros a mantener estándares de
en tu vida cuando te
integridad y objetividad, permitió que la hostilidad y el cinismo impregnaran su trabajo.21
sentiste alienado de
una persona que tenía
una relación de El conformista participa activamente en la organización pero no utiliza habilidades de pensamiento
autoridad sobre ti. Anota crítico en su comportamiento de tarea. En otras palabras, un conformista normalmente lleva a cabo
la causa de esa todas y cada una de las órdenes independientemente de la naturaleza de esas tareas. Los
alienación.
conformistas participan voluntariamente pero sin considerar las consecuencias de lo que se les pide que hagan.
incluso a riesgo de contribuir a una empresa perjudicial. Por ejemplo, las miles de personas que
Conformista
Un seguidor que perdieron sus casas a causa de ejecuciones hipotecarias durante la crisis del sector hipotecario
participa activamente en la
pueden culpar no sólo a los altos ejecutivos de empresas como Countrywide, Fannie Mae e IndyMac
organización pero no Bank, que abrazaron la venta desenfrenada de hipotecas de alto riesgo (a veces llamadas hipotecas
utiliza habilidades de de alto riesgo). préstamos de mentirosos), sino también muchos directivos y empleados conformistas
pensamiento crítico en su que siguieron ciegamente la estrategia. En su libro The Foreclosure of America, el ex ejecutivo de
comportamiento de tarea.
Countrywide, Adam Michaelson, escribe sobre el pensamiento de grupo y la conformidad ciega que
sofocaron la resistencia y llevaron a las personas a aceptar las acciones de la empresa incluso si
pensaban que estaban equivocadas.22 A un conformista sólo le preocupa evitar conflicto.
Superviviente pragmático El superviviente pragmático tiene cualidades de los cuatro extremos, dependiendo de qué estilo
un seguidor que tiene
se ajuste a la situación predominante. Este tipo de seguidor utiliza cualquier estilo que mejor beneficie
cualidades de los
su propia posición y minimice el riesgo. Dentro de cualquier empresa, entre el 25 y el 35 por ciento de
cuatro extremos
los seguidores tienden a ser supervivientes pragmáticos, que evitan riesgos y fomentan el status quo,
(alienado, efectivo, pasivo,
conformista), dependiendo
a menudo por razones políticas. Las personas designadas por el gobierno a menudo demuestran
del estilo que se ajuste este estilo de seguimiento porque tienen sus propias agendas y un corto período de tiempo para
a la situación predominante. implementarlas. Pueden atraer a las personas necesarias, que tienen un tiempo limitado para lograr
sus objetivos y, por lo tanto, están dispuestas a hacer lo que sea necesario para sobrevivir en el corto
plazo. Los supervivientes pragmáticos también pueden surgir cuando una organización atraviesa
tiempos desesperados y los seguidores se encuentran haciendo todo lo necesario para superar la
seguidor pasivo
dificultad.23
una persona en una
organización que no El seguidor pasivo no muestra pensamiento crítico e independiente ni participación activa. Al ser
muestra pensamiento pasivos y acríticos, estos seguidores no muestran ni iniciativa ni sentido de responsabilidad. Su
crítico e independiente ni actividad se limita a lo que se les dice que hagan y sólo logran cosas con mucha supervisión. El
participación activa asistente
La gerente de un gran hotel se vio obligada a supervisar a la hija de su jefe, quien no

seguía los procedimientos, tenía que decirle una y otra vez cuándo y cómo realizar las
tareas y mostraba poco interés en el trabajo, lo que reflejaba las características de un
seguidor pasivo. 24 Los seguidores pasivos dejan el pensamiento a sus líderes.

El poder del seguimiento
Instrucciones: Para cada una de las siguientes afirmaciones, piense en 14. Tuve la oportunidad de hacer lo que
una situación específica en la que trabajó para un jefe en una mejor hago cada día.
organización. Luego responda si cada elemento es Mayormente falso 15. Entendí cómo es mi papel
o Mayormente cierto para usted en esa situación de seguidor. contribuido a la empresa
éxito.
16. Estaba dispuesto a esforzarme mucho
Principalmente Principalmente más de lo que normalmente se
FALSO Verdadero esperaba.
1. A menudo le comentaba a mi Puntuación e interpretación

gerente sobre la importancia Las preguntas 1 a 8 miden el pensamiento independiente. Sume el
más amplia de los datos o eventos. número de respuestas Mayormente Verdaderas marcadas y escriba su
2. Pensé detenidamente y luego expresé puntuación a continuación.
mi opinión sobre cuestiones críticas. Las preguntas 9 a 16 miden la participación activa. Sume el número de
respuestas Mayormente Verdaderas marcadas y escriba su puntuación
3. Con frecuencia sugerí formas de a continuación.
mejorar mi forma de hacer las cosas
Puntuación total de pensamiento independiente ______
y la de los demás.
Puntuación total de participación activa ______
4. Reté a mi jefe a
pensar en un viejo problema de una Estas dos puntuaciones indican cómo llevó a cabo su rol de
manera nueva. seguimiento. Una puntuación de 2 o menos se considera baja.
5. En lugar de esperar a que me lo digan, Una puntuación de 6 o más se considera alta. Una puntuación de 3 a 5
descubriría las actividades críticas está en el medio. Según si su puntuación es alta, media o baja, evalúe
para lograr los objetivos de mi su estilo de seguimiento a continuación.
unidad.
6. Pensé de forma independiente Seguidores Independiente Compromiso activo
Estilo Puntuación de pensamiento Puntaje
y defendí nuevas ideas ante mi jefe.
Eficaz Alto Alto
7. Intenté resolver lo difícil alienado Bajo
Alto
problemas en lugar de esperar que Bajo conformista Alto
mi líder lo haga.
Pragmatista Medio Medio
8. Jugué al abogado del diablo si
Pasivo Bajo Bajo
necesario para demostrar los pros y
los contras de las iniciativas. ¿Cómo te sientes acerca de tu estilo de seguimiento? Compara tu
9. Mi trabajo cumplió una meta estilo con el de otros en tu clase. ¿Qué podrías hacer para ser más
personal más elevada para mí. eficaz como seguidor?
10. Estaba entusiasmado con mi trabajo.
Fuentes: Basado en Douglas R. May, Richard L. Gilson y Lynn M.
11. Entendí las metas de mi líder y trabajé
Harter, “Las condiciones psicológicas de significado, seguridad y
duro para alcanzarlas.
disponibilidad y el compromiso del espíritu humano en el trabajo”,
Journal of Occupational and Organizational Psychology 77 (marzo
12. El trabajo que hice fue significativo para mí. de 2004), págs. 11–38; Robert E. Kelley, El poder de los seguidores:
cómo crear líderes que la gente quiera seguir y seguidores que se
lideren a sí mismos (Nueva York: Doubleday, 1992); y Towers Perrin
13. Me sentí emocionalmente HR Services, “Trabajar hoy: comprender qué impulsa el compromiso
comprometido durante un día normal. de los empleados” (2003), www.towersperrin.com
Seguidor efectivo El seguidor eficaz es a la vez un pensador crítico e independiente y activo en la organización.
un pensador crítico e Los seguidores efectivos se comportan igual con todos, independientemente de su posición en
independiente que
la organización. No intentan evitar riesgos o conflictos. Más bien, los seguidores eficaces tienen
participa activamente
el coraje de iniciar el cambio y ponerse en riesgo o entrar en conflicto con otros, incluso con sus
en la organización
líderes, para servir los mejores intereses de la organización. Un grupo de miembros del personal
de The Wall Street Journal actuaron como seguidores efectivos cuando enviaron una carta a los
Ponlo en
líderes de la sala de redacción presionando por cambios fundamentales en la forma en que el
práctica 13.3
periódico cubre la raza, el origen étnico y la desigualdad, pidiendo más diversidad en la sala de
La próxima vez que te redacción y el liderazgo, y proponiendo el nombramiento de editores y periodistas especializados
encuentres pensando
en temas de diversidad. De manera similar, algunos seguidores de Facebook han estado
negativamente o
alentando al gigante de las redes sociales a realizar cambios para disminuir el sensacionalismo
quejándote de los fallos
o inapropiados y la polarización. “Nuestros algoritmos explotan la atracción del cerebro humano por la división”,
Si eres un jefe, profesor se lee en una diapositiva de una presentación ante altos ejecutivos.
o líder de tu familia, “Si no se controla”, advirtieron los presentadores, esta tendencia haría que Facebook ofreciera
esfuérzate por encontrar a sus usuarios “contenido cada vez más divisivo en un esfuerzo por captar la atención de los
al menos una usuarios y aumentar el tiempo en la plataforma”.
manera de adaptarte
Caracterizados tanto por la atención plena como por la voluntad de actuar, los seguidores
proactivamente a
eficaces son esenciales para que una organización sea eficaz. Son capaces de autogestionarse,
esas deficiencias y al
menos una manera de
discernir fortalezas y debilidades en sí mismos y en la organización, están comprometidos con
ayudar al líder a algo más grande que ellos mismos y trabajan hacia la competencia, las soluciones y un impacto
mejorar. positivo.
Los seguidores eficaces están lejos de ser impotentes y lo saben. Por lo tanto, no se
desesperan en sus posiciones, ni se resienten ni manipulan a los demás. El artículo Pensar en
esto de este capítulo describe el significado que tiene un escritor de seguimiento efectivo.
Piense en esto: nuestro miedo más profundo
Nuestro miedo más profundo no es que seamos inadecuados. Nuestro temor más profundo es que seamos poderosos
sin medida.
Es nuestra luz, no nuestra oscuridad, lo que más nos asusta.
Nos preguntamos ¿quién soy yo para ser brillante, hermosa, talentosa y fabulosa?
En realidad, ¿quién eres tú para NO ser? Eres un hijo de Dios.
Que juegues en pequeño no le sirve al mundo.
No hay nada inteligente en encogerse para que otras personas no se sientan inseguras a tu alrededor.
Nacimos para manifestar la gloria. . . eso está dentro de nosotros. No es sólo en algunos de nosotros; está en
todos.
Y cuando dejamos que nuestra propia luz brille, inconscientemente damos permiso a otras personas para
que hagan lo mismo.
A medida que nos liberamos de nuestro propio miedo, nuestra presencia automáticamente libera a los demás.
¿Qué opinas?
Fuente: De Un regreso al amor: Reflexiones sobre los principios de un curso de milagros, de Marianne Williamson,
publicado por HarperCollins.
134b El estilo del líder influye en el estilo del seguidor

Los líderes tienen mucho que ver con si los empleados son seguidores alienados, conformistas,
sobrevivientes pragmáticos, seguidores pasivos o seguidores efectivos. Por ejemplo, una forma en que
los líderes ayudan a sus seguidores a ser más efectivos es llevando la responsabilidad a niveles más
bajos, lo que hace que las personas sean responsables de sus propias decisiones y de pensar de manera
crítica e independiente sobre su trabajo. La cadena de grandes almacenes Nordstrom otorga a cada
dependiente la responsabilidad de atender y satisfacer al cliente, incluida la autoridad para realizar
reembolsos sin la aprobación del supervisor.26
Los seguidores alienados pueden haber sido seguidores efectivos que experimentaron reveses y
obstáculos dentro de la organización y tal vez promesas incumplidas por sus líderes. El estilo de
seguimiento pasivo a menudo puede resultar de líderes que controlan demasiado a los demás y que
castigan los errores.27 Los seguidores aprenden que mostrar iniciativa, aceptar responsabilidad o pensar
creativamente no es recompensado e incluso puede ser castigado por el líder, por lo que se vuelven cada
vez más pasivos. . Los conformistas a menudo son el resultado de reglas rígidas y entornos autoritarios
en los que los líderes consideran las recomendaciones de sus subordinados directos como un desafío o
una amenaza.28 En general, el liderazgo altamente autoritario o basado en el dominio fomenta la pasividad
y el conformismo:
incluso sumisos: seguidores.29
Esto puede ser particularmente perjudicial para la organización si los líderes participan en prácticas
poco éticas. Los seguidores conformistas pueden cometer actos ilícitos simplemente porque ejecutan
órdenes sin cuestionar si las acciones son correctas o incorrectas, como lo demuestra el ejemplo de las
hipotecas de la sección anterior. Recuerde nuestra discusión del Capítulo 6 sobre los delitos de obediencia,
que son acciones realizadas en respuesta a órdenes o presiones de superiores que generalmente son
consideradas poco éticas o ilegales por la comunidad en general.30 Como otro ejemplo, para cumplir con
los objetivos de aumentar las suscripciones de tarjetas de crédito entre los propietarios de pequeñas
empresas, algunos vendedores de American Express supuestamente tergiversaron tarifas y recompensas,
verificaron informes de crédito sin el consentimiento del propietario de la empresa e incluso emitieron
tarjetas que no fueron solicitadas, según un artículo de The Wall Street Journal.
31
Recuerda esto:
• Un modelo propone cinco estilos de seguidores que se clasifican según
dos dimensiones: pensamiento crítico versus pensamiento acrítico y comportamiento activo versus
pasivo. Los cinco estilos de seguidores son alienados, conformistas, supervivientes pragmáticos,
pasivos y eficaces.
• El pensamiento crítico significa pensar de forma independiente y ser consciente de los efectos
del comportamiento propio y de otras personas en el logro de la visión de la organización. Por
el contrario, el pensamiento acrítico significa no considerar posibilidades más allá de lo que
nos dicen y aceptar las ideas del líder sin pensar.
• El seguidor alienado es un pensador crítico e independiente, pero pasivo en la organización.

El seguidor conformista participa activamente en la organización pero no utiliza habilidades
de pensamiento crítico en su comportamiento de tarea.
El seguidor pasivo no muestra pensamiento crítico e independiente ni participación activa.
• Un superviviente pragmático es un seguidor que tiene cualidades de los cuatro extremos.

(alienado, efectivo, pasivo, conformista), dependiendo de qué estilo se ajuste a la situación prevaleciente.
• Un seguidor eficaz es un pensador crítico e independiente que participa activamente

participa en la organización. Los seguidores eficaces tienen el coraje de iniciar el cambio y
ponerse en riesgo o entrar en conflicto con otros, incluso con sus líderes, para servir los mejores
intereses de la organización.
• Un grupo de seguidores en Facebook ha funcionado como seguidores efectivos al alentar activamente

al gigante de las redes sociales a realizar cambios para disminuir el sensacionalismo y la
polarización.
• Los comportamientos de los líderes tienen mucho que ver con si los empleados son seguidores
alienados, conformistas, sobrevivientes pragmáticos, seguidores pasivos o seguidores efectivos.
• El estilo del líder influye en el estilo del seguidor. El liderazgo altamente autoritario o basado en el dominio
fomenta seguidores pasivos y conformistas, incluso sumisos.
135 estrategias para gestionar hacia arriba
Cada vez se reconoce más que la forma en que los seguidores gestionan a sus líderes es tan importante como
la forma en que sus líderes los gestionan a ellos.32 Dos aspectos de la gestión superior son comprender al
líder y utilizar tácticas específicas para mejorar la relación líderseguidor.
135a Entender al líder

Todos dedicamos tiempo y energía a tratar de comprender a las personas que son importantes para nosotros, por lo
que tiene sentido que hagas lo mismo con tu jefe si quieres tener una relación de trabajo productiva. Depende de
usted tomar la iniciativa para conocer las metas, necesidades, fortalezas y debilidades y limitaciones organizacionales
de su líder.
Además, los seguidores eficaces estudian el estilo de trabajo preferido de su líder.

No hay dos personas que trabajen igual ni se comporten igual en las mismas circunstancias.
Los seguidores eficaces aprenden las preferencias de su líder y se adaptan a ellas. Las entrevistas con altos
ejecutivos confirman que esta estrategia es eficaz y apropiada para influir en la relación líderseguidor.33
Puede prestar mucha atención al comportamiento del líder en las siguientes áreas para saber cómo ser un
seguidor más eficaz:34
• ¿Al líder le gusta conocer todos los detalles de sus planes, proyectos y problemas, o simplemente
quiere tener una visión general?
• ¿El líder controla o empodera? ¿Quiere su líder supervisar de cerca y tener control del comportamiento
de las personas o delegar libremente y buscar oportunidades para ayudar a las personas a crecer y
desarrollarse hasta su máximo potencial?
• ¿Le gusta al líder analizar cuidadosamente la información y las alternativas antes de tomar una decisión,
o está más inclinado a tomar decisiones rápidas y actuar?
• ¿Es el líder un lector o un oyente? ¿Les gusta que los materiales se presenten en forma escrita para Ponlo en
tener tiempo de estudiarlos y analizarlos primero, o prefieren una presentación oral donde puedan práctica 13.4
hacer preguntas en el momento?
Durante la próxima semana,
• ¿El líder es una persona de números o de palabras? ¿Quieren estadísticas y cifras que respalden su
preste especial
informe o solicitud? atención al comportamiento
• ¿El líder es extrovertido o introvertido? ¿Las interacciones con grandes grupos de personas les dan del instructor del curso en
energía o les cansan? ¿Les gusta estar involucrados con gente todo el día o necesitan tiempo a solas el que esté utilizando este
para pensar y recargar energías? texto. Escriba lo que

perciba sobre la
Los seguidores eficaces buscan toda la información que pueden sobre su líder hablando con el jefe, comunicación y el
hablando con otros y prestando atención a las pistas en el comportamiento del líder, de modo que sean estilo de trabajo del
instructor de acuerdo con
sensibles al estilo de trabajo y las necesidades del líder.
la lista con viñetas
Por ejemplo, las personas que trabajan con el presidente estadounidense Joe Biden saben que es un
de esta sección del
extrovertido al que le gustan las sesiones informativas orales y la interacción con muchas personas diferentes capítulo.
a la hora de considerar decisiones. En las memorias de su esposa Jill Biden publicadas en 2019, escribió que
su esposo “puede hacer un mitin con miles de personas e irse sintiéndose lleno de energía y listo para
conquistar el mundo”. A Biden le gusta dejarse llevar y hacer las cosas, tomando decisiones relativamente
rápidas.35 En cambio, el presidente Barack Obama, con quien Biden fue vicepresidente, es una persona
introvertida a la que le gusta tener tiempo para reflexionar. Cuando estaba en la Oficina Oval, Obama prefería
tener memorandos de decisión, materiales informativos y otros elementos por escrito para poder estudiarlos
cuidadosamente y pensar en las preguntas que quería hacer. A Obama le gustaba tomarse el tiempo para
considerar mucha información y una variedad de ideas y opiniones antes de actuar.36
135b Tácticas para gestionar

La mayoría de los seguidores en algún momento se quejan de las deficiencias del líder, como la falta de
escuchar, alentar o reconocer los esfuerzos de los seguidores.37 Sin embargo, a veces necesitamos mirarnos
en el espejo antes de culpar a nuestros líderes por una actitud insatisfactoria o insatisfactoria. relación
improductiva. Los autores de un libro sobre liderazgo y seguidores informan que la falta de seguidores se cita
como una de las tres razones principales por las que las personas son despedidas, y a menudo la principal.
Esto proporciona evidencia sólida de que es tan importante desarrollar las habilidades de seguimiento como
desarrollar habilidades de liderazgo. Para ser eficaces, los seguidores desarrollan una relación significativa y
relacionada con las tareas con sus jefes que les permite agregar valor a la organización incluso cuando sus
ideas difieren de las del líder.38 The Leader's Bookshelf ofrece una mirada a cómo trabajar eficazmente con
un jefe difícil.
Los seguidores también deben ser conscientes de los comportamientos que pueden molestar a los
líderes e interferir con la construcción de una relación de calidad. Una revista de negocios entrevistó a
personas poderosas acerca de sus manías e identificó más de dos docenas de delitos menores que los
seguidores suelen cometer sin ser conscientes de ello.39 Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 13.2 te
da la oportunidad de ver si eres culpable de ser culpable. un seguidor molesto.
La mayoría de las relaciones entre líderes y seguidores se caracterizan por algunas emociones y
comportamientos basados en la autoridad y la sumisión. Los líderes son figuras de autoridad y pueden
desempeñar un papel desproporcionadamente importante en la mente de un seguidor.40 La figura 13.3 ilustra
cuatro tácticas que permiten a los seguidores superar la relación basada en la autoridad y desarrollar una
relación efectiva y respetuosa con sus líderes.

Gestionar hacia arriba: cómo ascender y ganar
Trabaje y triunfe con cualquier tipo de jefe por Mary Abbajay
Casi todo el mundo tendrá un jefe en algún lo haces, especificando cada detalle de cómo necesita identificar y ser claro acerca de
momento. Mucha gente se quejará de ellos. realizar una tarea. Abbajay dice que muchos dónde el jefe le está creando un problema
Algunos pasarán de un trabajo a otro en microgerentes se sienten incompetentes e (si es la cantidad de trabajo, la cantidad
busca de uno mejor. Mary Abbajay nos inseguros como líderes y se preocupan de horas requeridas, la urgencia incesante)
recuerda que “las probabilidades de tener un constantemente por los errores y errores, por lo y ser claro al decir qué necesita para
jefe que no sea perfecto, un jefe que realmente que manejan su propio miedo controlando desempeñarse bien, mientras expresando
no entienda cómo liderar a la gente, serán excesivamente a sus subordinados directos. La también su dedicación al trabajo y su
bastante altas”, así que en lugar de buscar al mejor manera de manejar a un micromanager deseo de cumplir con las expectativas
jefe perfecto, lo buscarás. Sea más eficaz y es mantenerlo informado y ganarse su confianza. de su jefe.
exitoso aprendiendo a gestionar los que no Él
son tan perfectos.
Podría significar trabajar más y más duro Está bien dejar de fumar
en el corto plazo para demostrarle al jefe La categoría final de Abbajay, “Los
que eres un trabajador confiable que verdaderamente terribles: psicópatas, tiranos
Tipos de jefes hace bien todas las tareas. y matones”, incluye a aquellos jefes que
Abbajay comienza ofreciendo consejos para tiempo, pero una vez que su jefe confíe prosperan intimidando, humillando y abusando
evaluar el estilo amplio de interacción y en que usted cumple constantemente de sus empleados. Nadie puede trabajar
comunicación del jefe. con las expectativas y toma buenas eficazmente con este tipo de jefe. En otras
como si son introvertidos o extrovertidos y si decisiones, le dará la autonomía que ocasiones, una determinada relación jefe
se centran más en metas y resultados o en desea. seguidor significa que es posible que tengas
las relaciones interpersonales. Luego, brinda que dejar el trabajo. Si te despiertas miserable
• El adicto al trabajo. Muchos jefes se
consejos para adaptar su comportamiento todos los días y temes ir a trabajar, si tu nivel
convierten en jefes porque trabajaron
para funcionar bien con diferentes tipos de de estrés impregna toda tu vida, si te sientes
demasiado duro para llegar allí, por lo que
jefes difíciles. Aquí hay dos de ellos: inseguro en el trabajo o si has intentado e
los jefes adictos al trabajo están en todas
intentado que la relación con tu jefe funcione,
partes. Estos jefes “viven para trabajar” y
y nada hace que funcione, tal vez sea el
a menudo esperan que todos los demás
momento de dejar el trabajo de manera
• El jefe de la microgestión. El jefe número hagan lo mismo.
reflexiva y respetuosa.
uno del que la gente se queja es el Trabajar para este tipo de jefe puede
microgerente. resultar estresante, agotador e incluso
Quizás conozcas el tipo: siempre están perjudicial para su bienestar físico,
mirando por encima del hombro, mental y emocional. Fuente: Steering Up, de Mary Abbajay,
examinando todo. Para gestionar a un jefe adicto al trabajo, publicado por John Wiley & Sons.
Sea un recurso para el líder Los seguidores eficaces se alinean con el propósito y
la visión de la organización. Al comprender la visión y los objetivos, los seguidores
pueden ser un recurso de fortaleza y apoyo para el líder. Un seguidor eficaz puede
complementar las debilidades del líder con las propias fortalezas del seguidor.41 De
manera similar, los seguidores eficaces indican sus objetivos personales y los recursos
y el valor que aportan a la organización. Mantienen al líder informado en lugar de asumir
que su jefe entiende en qué están trabajando y qué problemas enfrentan. Los seguidores
eficaces informan a sus líderes sobre sus propias ideas, necesidades y limitaciones.
Cuanto más puedan conocer los líderes y seguidores las actividades y los problemas
cotidianos de los demás, mejores recursos podrán ser unos para otros. En una
organización, un grupo de empleados aprovechó una reunión de la junta directiva para
entregar sillas de ruedas alquiladas a los miembros, quienes luego intentaron moverse
por la fábrica en ellas. Al darse cuenta de lo que enfrentaban los trabajadores con
dificultades físicas, la junta mejoró las rampas de la fábrica y los empleados se
convirtieron en un mejor recurso para la organización.42

¿Eres un seguidor molesto?
1. Si crees que puede haber un error en algo 6. Has estado tratando de pasar un rato cara a cara con tu jefe durante
has hecho, ¿qué haces? semanas y, afortunadamente, lo encuentras en el baño. Tú:
R. Confiesa. Es mejor compartir sus inquietudes desde el principio

para que su jefe pueda ver si hay un problema y corregirlo A. Ocúpate de tus asuntos personales y sal de
antes de que quede mal. allá.
B. Aprovecha la oportunidad de charlar con el jefe.
B. Intenta ocultarlo por ahora. Tal vez no haya realmente ningún Haz una pregunta o cuenta un chiste. Es posible que no tenga
problema, por lo que no sirve de nada parecer incompetente. otra oportunidad en el corto plazo.
Estos son los comportamientos apropiados de los seguidores.
2. ¿Cómo manejas una crítica de tu jefe? 1. A. La autoevaluación honesta y la confesión ante el jefe generan
confianza y respeto mutuos. Nada destruye la confianza más
R. Asoma la cabeza por la puerta del líder o acorralalo en la
cafetería varias veces para asegurarte de que todo esté bien rápidamente que la incompetencia expuesta después del hecho.
entre ustedes dos.

B. Acepte las críticas constructivas, asegúrese de comprender lo 2. B. David Snow, ex presidente y director de operaciones de Empire
que el jefe quiere de usted y continúe con su trabajo. Blue Cross and Blue Shield, se refiere a las personas inseguras y
de piel fina que tienen que registrarse con frecuencia después de
una crítica como personas que se abren puertas. Los que cierran
3. Estás en un ascensor lleno de gente con tu jefe después de una
puertas son molestos tanto en nuestra vida personal como laboral.
reunión importante en la que acabas de conseguir un trato por
Simplemente sigue con las cosas.
millón de dólares. Tú:
3. B. No tienes idea de quién más hay en el ascensor. Manten tu boca
A. Celebre la victoria hablando con su jefe sobre el logro y los
cerrada. Podrás alardear del nuevo acuerdo más tarde en privado.
detalles de la reunión.
B. Mantener la boca cerrada o hablar de no 4. A. No hay nada peor que tener a alguien rondando mientras intentas
asuntos relacionados con el negocio. mantener una conversación telefónica. Deje una nota al asistente
de su jefe o vuelva más tarde.
4. Su jefe tiene una política de puertas abiertas y quiere que la gente
se sienta libre de pasar por la oficina en cualquier momento para
5. B. Por lo general, puede estar seguro al asumir que su jefe no lo ha
hablar sobre cualquier tema. Llegas justo después del almuerzo y
llamado para una charla ociosa. Nunca te presentes sin lápiz y
encuentras a tu jefe hablando por teléfono. ¿A qué te dedicas?
papel, tableta o teléfono inteligente para tomar notas.
R. Salir y volver más tarde.

B. Espera. Sabes que la mayoría de las llamadas telefónicas del 6. A. En el mejor de los casos, usar el baño como lugar para intentar
impresionar al jefe te hace parecer desesperado. También muestra
jefe son rápidas, por lo que no hay problema en esperar unos
minutos. una falta de tacto y juicio.
La mayoría de estos parecen obvios, pero según las entrevistas con

5. Te han llamado a la oficina del jefe y no tienes
los líderes, los subordinados directos cometen estos errores una y otra
idea de qué quieren hablar.
vez en el lugar de trabajo. Ten en cuenta estos errores para no
R. Llegas a tiempo, con las manos vacías, para concentrarte en convertirte en un seguidor molesto.
lo que el jefe tiene que decir.
Fuente: Basado en William Speed Weed, Alex Lash y Constance
B. Llegas a tiempo con un bolígrafo, papel y tu calendario, iPad o Loizos, “30 Ways to Annoy Your Boss”, MBA Jungle (marzoabril de
teléfono inteligente. 2003), págs. 5155.
Anexo 13.3
Formas de influir en su líder
Ver al líder de manera realista
• Renunciar a las expectativas idealizadas.
• No escondas nada.
• No critique al líder ante los demás.
• Ocasionalmente no estoy de acuerdo.
construir una relación
• Pregunte por el líder de su nivel/posición.
• Agradezca los comentarios y críticas, como “¿Qué experiencia te

llevó a esa opinión?”
• Pídale al líder que le cuente historias de la empresa.
Ayude al líder a ser un buen líder
• Sea dueño de sus errores.
• Ofrezca soluciones, no problemas.

• Pide consejo.
• Dígale al líder lo que piensa.
• Encuentre cosas por las que agradecer al líder.
Sea un recurso para el líder
• Determinar las necesidades del líder.
• Mantenga a su líder informado.
• Zig donde el líder hace zag.
• Háblale al líder sobre ti.
• Alinearse con el propósito/visión del equipo.
Ponlo en Ayude al líder a ser un buen líder La influencia de los seguidores sobre un líder
práctica 13.5 puede mejorar al líder o acentuar sus deficiencias.43 Los buenos seguidores buscan el
Identifique una forma
consejo del líder y buscan maneras en que éste pueda ayudarlos a mejorar sus
específica en la habilidades, capacidades y valor para el líder. organización. Ayudan a sus líderes a ser
que puede ser un buenos líderes simplemente diciendo lo que necesitan para ser buenos seguidores. Si
recurso para un líder un líder cree que sus seguidores valoran sus consejos, es más probable que dé una
en la escuela o el guía constructiva en lugar de una crítica poco comprensiva. Los seguidores eficaces
trabajo, y una forma
piden orientación en lugar de quejarse. Por ejemplo, en lugar de quejarse de que no hay
específica en la que
suficiente tiempo para terminar un proyecto, el seguidor eficaz pregunta al jefe qué
puede construir o
fortalecer una relación
partes del proyecto deben realizarse primero y cuál es la mejor manera de realizar
todas las tareas necesarias.
positiva y respetuosa con ese líder.
Los seguidores también ayudan a los líderes a ser mejores líderes cuando reconocen
sus errores en lugar de tratar de encubrirlos, y cuando piensan y proponen soluciones.
Los líderes quieren que la gente reconozca sus errores, pero normalmente no quieren
que les arrojen problemas sin algunas soluciones sugeridas. Además, en lugar de
centrarse en las deficiencias del líder, los seguidores eficaces lo felicitan sinceramente.
al líder por el comportamiento que aprecia, como escuchar, recompensar las contribuciones
de los seguidores y compartir el crédito por los logros. Una última manera en la que un
seguidor puede ayudar al líder a ser un mejor líder es brindándole apoyo entusiasta, pero no
hasta el punto de que el seguidor no sea sincero con un líder que no es ético o amenaza sus
valores u objetivos. de la organización.
Lo mejor para los líderes es que los seguidores los ayuden a realizar los cambios necesarios
o evitar problemas éticos.
Construya una relación con el líder Una forma sencilla pero productiva en que los
seguidores eficaces construyen relaciones positivas con su líder es sabiendo qué
comportamientos irritan al líder y evitándolos. Si sabe que su jefe se frustra cuando la gente
llega tarde a las reuniones, tenga cuidado de llegar a tiempo a las reuniones. Si sabe que un
líder odia que lo interrumpan mientras habla, asegúrese de retener sus comentarios hasta
que el líder haya terminado los suyos.44 Los seguidores efectivos también trabajan para
lograr una relación auténtica y mutuamente respetuosa con sus líderes desarrollando confianza
y hablando honestamente sobre la base de esa confianza.45 Al construir una relación con el
líder, un seguidor hace que cada interacción sea más significativa para la organización.
Además, la relación está imbuida de respeto mutuo más que de autoridad y sumisión.
John Stroup, ex director ejecutivo y presidente ejecutivo de Belden Inc., dice que aprendió
esto cuando trabajaba en Danaher Corporation, donde vio cómo despedían o transferían a
algunos altos directivos recién contratados porque presionaron para lograr cambios antes de
haber ganado credibilidad ante sus superiores. . Stroup tomó en serio la lección y comenzó a
construir relaciones positivas y respetuosas con su supervisor inmediato y otros altos
ejecutivos. Finalmente, les dijo que quería hacer un cambio en su división ofreciendo a ciertos
clientes soluciones completas para sus necesidades específicas. Fue una desviación de los
procedimientos estándar y representó un cambio estratégico arriesgado para la empresa. Su
supervisor no estuvo de acuerdo con la decisión, pero después de escuchar los argumentos
de Stroup, finalmente aceptó porque "reconoció mis puntos fuertes", dice Stroup. “Me sentí lo
suficientemente cómodo como para defender mi punto de vista”, añade, porque la relación se
basaba en la confianza y el respeto mutuo.46
Otros líderes también han aprendido que construir una relación positiva y respetuosa
con el jefe es la mejor manera de implementar cambios importantes. Los seguidores pueden
generar respeto haciendo preguntas sobre las experiencias del líder en la posición de
seguidor, buscando activamente retroalimentación y aclarando la base de la retroalimentación
y crítica específica del líder. Al hacerlo, los seguidores van más allá del comportamiento
sumiso al pedir a los líderes que sean responsables de sus críticas, que tengan empatía por
la posición de los seguidores y que compartan la historia sobre algo que ambas partes tienen
en común: la organización.
Ver al líder de manera realista Las expectativas poco realistas de los seguidores
presentan una de las mayores barreras para unas relaciones efectivas entre líder y
seguidores.47 Mientras que es razonable esperar que sus superiores sean competentes, es
ingenuo y poco realista esperar que sean perfectos. Cuando aceptamos que los líderes son
falibles y cometerán muchos errores, abrimos el camino hacia una relación equitativa. Los
seguidores deben ver a los líderes como realmente son, no como los seguidores creen que deberían ser.
De manera similar, los seguidores efectivos presentan imágenes realistas de sí mismos.
Los seguidores no intentan ocultar sus debilidades ni tapar sus errores, ni critican
sus líderes ante los demás. Ocultar errores es sintomático de seguidores conformistas
En muchos
o pasivos, y los seguidores que pierden el tiempo criticando a sus superiores o a la
sentidos, tener grandes
seguidores es más
empresa intensifican el distanciamiento y refuerzan la mentalidad de un seguidor
alienado. Este tipo de comportamientos alienados y pasivos pueden tener
difícil que tener
consecuencias negativas (y a veces desastrosas) para los líderes, los seguidores y la organización.
liderazgo. Tiene más
En lugar de criticar a un líder ante los demás, es mucho más constructivo estar en desacuerdo directamente
peligros y menos recompensas”.
con un líder en asuntos relevantes para el trabajo del departamento o de la organización.
Warren Bennis, experto en
liderazgo; autor de
Todavía sorprendido: una
memoria de una vida de liderazgo
135c Gestión remota Trabajar de
forma remota se ha convertido en una realidad para muchas personas y puede traer
recompensas y desafíos. La comunicación eficaz con el jefe puede ser una de las mayores
pruebas del trabajo remoto. La comunicación digital carece de las señales contextuales
que nos ayudan a saber cómo interpretar un mensaje. Entonces, si recibes un mensaje de
texto del jefe que dice: "Quiero charlar mañana", sin agregar nada sobre el propósito, es
más probable que asumas que el jefe tiene algo negativo que decir porque no puedes leer
su cuerpo. lenguaje y expresiones faciales.48 Además, una tarea confusa que podría
resolverse rápidamente pasando por la oficina del jefe podría convertirse en una avalancha
de pesadilla de correos electrónicos, mensajes de texto o videoconferencias. Como se
analizó en el Capítulo 9, algunas cosas no siempre se traducen fácilmente a través de la
comunicación digital. Cuando trabaja de forma remota, es posible que deba esforzarse
más para construir y mantener una buena relación líderseguidor y ayudar a su jefe a
aprender a liderar de forma remota.
Mary Abbajay, autora del libro que se analiza en la Biblioteca del líder de este
capítulo, dice que adaptarse a la forma en que su jefe prefiere comunicarse es aún
más importante cuando se trabaja de forma remota. Ella sugiere tomarse “el tiempo
para evaluar realmente qué tan bien va la interacción y la comunicación virtual. ¿Qué funciona bien?
¿Cuáles son las formas en las que no nos estamos comunicando bien?
“Así que hay que darles un poco el beneficio de la duda y despersonalizarlo un poco”,
dijo Mollie West Duffy, coautora de No Hard Feelings, un libro que examina cómo las
emociones afectan la vida laboral de las personas.50
Es posible que las personas también necesiten luchar contra la “invisibilidad” que puede
resultar del trabajo remoto. Los trabajadores remotos dicen que los mejores proyectos y
promociones a menudo son para los trabajadores de oficina si no se aseguran de mantenerse
informados y demostrar su valor a la organización.51 En ButcherBox, un servicio de suscripción
de carne con sede en Boston, el director ejecutivo Mike Salguero y otros líderes están debatiendo
la cuestión de cómo evitar que los empleados que trabajan en Texas, Pensilvania y otros
estados se sientan ciudadanos de segunda clase. Por ejemplo, Paula Davis, gerente de soporte
a miembros con sede en Dallas, quedó fuera de una reunión importante sobre las operaciones
del centro de llamadas, una parte clave de su trabajo. Su jefe, Joe Kelly, ha estado haciendo
un mayor esfuerzo para defender a Davis e instar a la gente a mantenerla informada, pero Davis
también ha sido proactiva al señalar cuando ella queda fuera de conversaciones importantes,
hablando se concentra más durante las reuniones e insiste en recibir videoconferencias
importantes o enlaces de acceso telefónico con anticipación para no perderse las reuniones
debido a la supervisión de último momento de alguien.52
Davis, al igual que otros trabajadores remotos, ha aprendido que gestionar de forma
remota requiere un esfuerzo intencional y concertado. Además de hablar cuando te quedas fuera
de reuniones o conversaciones en las que cree que debería haber participado, aquí tiene algunos
otros consejos:53
• Regístrese. Mantenga a su jefe actualizado más que nunca sobre su progreso en tareas o
proyectos. Trabaje con su jefe para decidir la mejor manera de registrarse (su jefe prefiere
llamadas telefónicas, videoconferencias o mensajes de correo electrónico, por ejemplo) y
establezca un cronograma para registrarse de forma regular. Asegúrese de que el jefe sepa
tanto sobre sus logros y éxitos como sobre sus desafíos. De vez en cuando, consulta con el
jefe para ver si hay algo en lo que puedas ayudarlo. Sugiera formas en que puede facilitar el
trabajo de su jefe y ayudarlo a ser un mejor líder remoto.
• Sea el primero en responder. Asegúrese de ser un miembro del equipo receptivo y confiable.
Un truco consiste en ser el primero en responder los correos electrónicos de su jefe. Si es
necesario, haga que le reenvíen los correos electrónicos de su jefe como mensaje de texto
tan pronto como llegue un mensaje de correo electrónico. Una respuesta rápida mitigará
cualquier percepción de que usted responde menos mientras trabaja desde casa.
• Involucre a sus colegas. Además de participar en todos los chats grupales en Zoom, Slack,
Microsoft Teams u otra tecnología, programe llamadas individuales aleatorias para ponerse
al día con colegas, incluidas personas que no forman parte de su equipo habitual. Si es
posible, realice visitas ocasionales al consultorio para comunicarse cara a cara.
Recuerda esto:
• La forma en que los seguidores gestionan a sus líderes es tan importante como la forma en que sus líderes
Los usuarios los gestionan. La falta de seguidores se cita como una de las tres razones principales por
las que las personas son despedidas y, a menudo, la principal.
• Los seguidores eficaces toman la iniciativa de aprender acerca de las metas, necesidades,
fortalezas y debilidades, limitaciones organizacionales y estilo de trabajo y comunicación
preferido del líder.
• Las tácticas para gestionar incluyen ser un recurso, ayudar al líder a ser un
buen líder, construir una relación con el líder y verlo de manera realista.
• La gestión remota requiere un esfuerzo intencional y concertado para hablar, comunicarse con
el jefe periódicamente y mantenerse en el flujo de comunicación con colegas de toda la
organización.
• A veces las personas tienen que luchar contra la “invisibilidad” que puede resultar del trabajo
remoto. En ButcherBox, que tiene su sede en Boston, una gerente de soporte a miembros con
sede en Dallas quedó fuera de una reunión importante sobre las operaciones del centro de
llamadas, una parte clave de su trabajo.
136 El poder y el coraje para gobernar

Hay seguidores en casi todas las organizaciones que nos recuerdan “cuán hueca es a veces la
etiqueta de liderazgo y cuán heroico puede ser el seguimiento”. 54 Pero enfrentarse al jefe no es fácil.
Encontrar el coraje para gestionar eficazmente resulta más fácil cuando te das cuenta de cuánto
dependen los líderes de sus seguidores.55 Es un hecho que nuestros jefes suelen tener más poder
que nosotros. Sin embargo, los seguidores tienen más poder de lo que mucha gente cree.
Anexo 13.4
Fuentes de poder para gestionar hacia arriba
Fuentes personales Fuentes de posición

• Habilidades de conocimiento • Posición visible
• Experiencia • Flujo de información
• Esfuerzo • Locacion central
• Persuasión • Activismo colectivo
136a Fuentes de poder para gestionar hacia arriba

La figura 13.4 describe varias fuentes de poder que los seguidores pueden utilizar para
gestionar hasta.
Fuentes personales Una fuente personal de influencia ascendente son los conocimientos y habilidades
del seguidor que son valiosos para la organización. Un subordinado directo con conocimientos útiles es de
beneficio real para el líder y su partida sería una pérdida.
Además, alguien que tiene un historial demostrado de desempeño a menudo desarrolla experiencia y de
esta manera puede influir en las decisiones del jefe. Un historial de éxitos y un historial de contribuciones
pueden otorgarle el estatus de seguidor experto.
Cuando alguien es reconocido como experto, esa persona a menudo puede influir en las actividades porque
se convierte en un recurso indispensable para el líder. El poder de influencia también está asociado al esfuerzo
que realizan los seguidores. Al demostrar voluntad de aprender, aceptar proyectos difíciles o indeseables e
iniciar actividades más allá del alcance del esfuerzo esperado, las personas pueden aumentar su poder.56
Otra forma de influir hacia arriba es mediante la persuasión, que se refiere al llamamiento directo a los
líderes para obtener los resultados deseados.57 La persuasión racional (utilizando hechos y razones) suele
ser el enfoque más eficaz cuando se trata de gestionar hacia arriba.
Al tratar el tema de manera profesional, formulando un argumento cuidadosamente elaborado y respaldándolo
con detalles, los seguidores ganan atención y respeto.58
Sin embargo, los seguidores pueden utilizar una variedad de tácticas de influencia, dependiendo de sus
propias personalidades y estilos y de las preferencias y estilo del líder.59 El capítulo 12 analiza las tácticas de
influencia en detalle.
Fuentes de posición La posición formal de un seguidor también proporciona fuentes de poder.

Por ejemplo, ciertos trabajos o ubicaciones físicas pueden hacer que el seguidor sea visible para numerosas
personas. Una posición que es clave para el flujo de información puede establecer que esa posición y la
persona que ocupa esa posición sean críticas (y, por lo tanto, influyentes) para quienes necesitan la
información. Una ubicación central proporciona influencia porque el seguidor llega a ser conocido por muchas
personas y contribuye al trabajo de muchas. El acceso a las personas y a la información en una organización
proporciona un medio para establecer relaciones con una amplia gama de personas tanto dentro como fuera
de la organización. Con el activismo colectivo, los seguidores se unen para tener más influencia sobre los
líderes y más oportunidades de persuadir y hacer contribuciones significativas.
El activismo colectivo entre los empleados ha sido muy visible en los últimos años. Ponlo en
Una encuesta encontró que el 82 por ciento de los empleados de la Generación X piensa que es
práctica 13.6
correcto que las personas hablen en contra de sus empleadores, en comparación con el 79 por ciento
Identifique y escriba una
de los empleados de la Generación X y el 78 por ciento de los empleados de la generación Boom.60 fuente de poder
Recuerde el ejemplo descrito anteriormente en este capítulo del informe. grupo de miembros del personal o
personal de The Wall Street Journal que se unieron para impulsar una mayor diversidad en el liderazgo posicional que crea
y cambios en la forma en que el periódico cubre la raza y la desigualdad. Como otros ejemplos, en que tiene en este
2019, alrededor de 3.000 empleados de Amazon se manifestaron para protestar por la política momento y que podría
climática de la empresa, y se estima que 20.000 empleados de Google marcharon en 2018 para utilizar para
gestionar hasta.
protestar por la generosa indemnización por despido de la empresa a un ejecutivo acusado de conducta sexual inapropiada.61
Los empleados de empresas de comida rápida como McDonald's, Wendy's y Burger King se han unido
a protestas en todo Estados Unidos para pedir un aumento del salario mínimo. El activismo colectivo
ha tenido un impacto: McDonald's dijo recientemente que ya no utilizaría los recursos de la empresa
para oponerse a los aumentos del salario mínimo federal, estatal o local. “Que un actor como
McDonald's diga: 'No vamos a luchar más contra esto' es un gran problema”, dijo un abogado del
Proyecto Nacional de Ley de Empleo.62
136b Coraje necesario para gestionar hacia arriba Ponlo en

Algunas personas tienden a pensar: "¿Quién soy yo para desafiar al director ejecutivo (o al director o práctica 13.7
al líder del equipo)?" Sin embargo, los líderes dependen de seguidores que estén dispuestos a dar Identificar y escribir una
un paso al frente y desafiarlos cuando sea del interés de la organización. Los buenos seguidores no fuente.
son personas que dicen sí. Son personas que piensan por sí mismas y conducen su vida laboral con de coraje que tienes
que te da la fuerza
valentía e integridad.63 La discusión sobre valentía e integridad en el Capítulo 6 se aplica tanto a los
para desafiar a un superior
seguidores como a los líderes. Para ser eficaces, los seguidores deben saber lo que representan y
en la escuela o en el trabajo
estar dispuestos a expresar sus propias ideas y opiniones a sus líderes, aunque esto pueda significar cuando su
arriesgar sus puestos de trabajo, ser degradados o sentirse inadecuados.64 Los seguidores eficaces comportamiento o
tienen el coraje de aceptar la responsabilidad. , desafiar la autoridad, participar en el cambio, atender decisiones
las necesidades de la organización y abandonar la organización cuando sea necesario.65 contradicen los mejores
intereses de la
organización.
El valor de asumir la responsabilidad El seguidor eficaz siente un sentido de responsabilidad

personal y propiedad de la organización y su misión. Así, el seguidor asume la responsabilidad de su
propio comportamiento y su impacto en la organización. Los seguidores eficaces no dan por sentado
que un líder o una organización les proporcionará seguridad, permiso para actuar o crecimiento
personal. En cambio, inician las oportunidades a través de las cuales pueden lograr la realización
personal, ejercer su potencial y brindar a la organización el máximo alcance de sus capacidades.
El coraje de desafiar Los seguidores eficaces no sacrifican su integridad personal ni el bien de la

organización para mantener la armonía. Si las acciones y decisiones de un líder contradicen los
mejores intereses de la organización, los seguidores eficaces adoptan una postura. Los buenos líderes
quieren seguidores que estén dispuestos a desafiarlos por el bien de la organización. La obediencia
se considera una gran virtud en las organizaciones militares, por ejemplo, pero el ejército
estadounidense enseña a los soldados que tienen el deber de desobedecer órdenes ilegales o
inmorales.66 En Tyco International, que fue una de las pocas grandes corporaciones que quedó
atrapada en el escándalos contables de principios de la década de 2000 y logró restaurar su
reputación, "el único que puso fin a su carrera
La medida [de hoy] es no traer malas noticias”, dijo Laurie Siegel, quien fue contratada como
parte de un equipo encargado de restaurar el nombre corporativo, la solidez financiera y las
prácticas de gobierno de Tyco. Un principio rector en Tyco es que los líderes se rodeen de
personas que hablen y los hagan responsables. Los comportamientos de liderazgo de los
gerentes se evalúan anualmente e incluyen una evaluación de si están dispuestos a desafiar a
sus superiores cuando sea necesario.67
El coraje de participar en la transformación Los seguidores eficaces ven la lucha por el

cambio y la transformación corporativos como una experiencia mutua compartida por todos los
miembros de la organización. Cuando una organización atraviesa una transformación difícil, los
seguidores eficaces apoyan al líder y a la organización. No tienen miedo de afrontar los cambios
y trabajar para remodelar la organización. David Chislett, de la refinería de Imperial Oil en
Dartmouth, Nueva Escocia, se enfrentó a esta prueba de valentía. La refinería era la menos
eficiente de la industria y la junta directiva dio a la gerencia nueve meses para cambiar las cosas.
Los jefes de Chislett le pidieron que renunciara a su puesto directivo y regresara a las funciones
de asalariado como parte de una estrategia de transformación general. Aceptó la solicitud,
contribuyendo así al éxito de la transformación de la refinería.68
El coraje de servir Un seguidor eficaz discierne las necesidades de la organización y busca

activamente atender esas necesidades. Un seguidor puede proporcionar fortaleza al líder
apoyándolo y contribuyendo a la organización en áreas que complementan la posición del líder.
Al mostrar la voluntad de servir a los demás por encima de sí mismos, los seguidores actúan
por la misión común de la organización con una pasión equivalente a la de un líder.
Una persona que ilustra este aspecto del coraje de los seguidores es Laura Stein
(actualmente vicepresidenta ejecutiva y asesora general de Mondeleˉz International), quien
demostró ser una seguidora excepcional en The Clorox Company después de que la empresa
contratara a un director ejecutivo externo. Un experto estima que los gerentes tienen entre un
30 y un 40 por ciento de posibilidades de ser despedidos después de que una empresa contrata
a un director ejecutivo externo. Stein, quien era asesor general de Clorox en ese momento,
decidió servir con entusiasmo al nuevo líder y ayudarlo a tener éxito. Antes de que Donald
Knauss (ahora jubilado) incluso asumiera el puesto de director ejecutivo, Stein investigó
exhaustivamente su comunicación y su estilo de trabajo para ayudarla a saber cómo trabajar con el líder de manera
Además, incluso si no estaba de acuerdo con los nuevos cambios estratégicos que él quería
hacer, Stein creía que era su trabajo apoyarlos. Knauss valoró el enfoque proactivo y orientado
al servicio de Stein. A los pocos meses de asumir el puesto de directora ejecutiva, Knauss había
ampliado las funciones y el poder de Stein y finalmente fue ascendida a vicepresidenta ejecutiva
y asesora general.69
El coraje de irse A veces los cambios organizacionales o personales crean una situación
en la que un seguidor debe retirarse de una relación particular líderseguidor. Las personas
pueden saber que necesitan nuevos desafíos, por ejemplo, aunque les resulte difícil dejar un
trabajo en el que tienen muchos amigos y colegas valiosos. Si los seguidores se enfrentan a un
líder o una organización que no está dispuesto a realizar los cambios necesarios, es hora de
buscar su apoyo en otra parte. Además, un seguidor y un líder pueden tener diferencias de
opinión tan fuertes que el seguidor ya no puede apoyar las decisiones del líder y siente la
obligación moral de irse. Por ejemplo, hace algunos años, el mayor general estadounidense
John Batiste rechazó un ascenso a
general de tres estrellas y dimitió porque sentía que ya no podía apoyar las decisiones de los líderes
civiles respecto a la guerra en Irak. El papel de los oficiales militares es asesorar a los líderes civiles
y luego ejecutar las órdenes incluso cuando no estén de acuerdo. El general Batiste pasó semanas
dividido entre su sentido del deber y el respeto por la cadena de mando y el sentimiento de que le
debía a sus soldados hablar en contra de las decisiones de los líderes. Al final, creyendo que ya no
podía servir a sus líderes como debía, el general tuvo el coraje de dejar el trabajo, a pesar de que eso
significaba el fin de una carrera que valoraba mucho.70
Recuerda esto:
• Tener seguidores efectivos no siempre es fácil, pero los seguidores pueden reconocer y
dependen de varias fuentes de poder personales y posicionales para ganar el coraje necesario
para gobernar.
• Las fuentes personales de poder incluyen conocimientos y habilidades, experiencia, esfuerzo,
y persuasión. Las fuentes de posición incluyen una posición visible, estar en el flujo de
información, una ubicación central en la organización y activismo colectivo.
• El activismo colectivo significa que los seguidores se unen para tener más influencia sobre
los líderes y más oportunidades de persuadir y hacer contribuciones significativas. Un
ejemplo proviene de la industria de la comida rápida, donde los empleados se han unido a
protestas en todo Estados Unidos para pedir un aumento del salario mínimo.
• Los seguidores eficaces tienen el coraje de asumir responsabilidades, desafiar a sus líderes,
participar en la transformación, servir a los demás y abandonar la organización cuando sea
necesario.
• El general de división estadounidense John Batiste rechazó un ascenso a general de tres estrellas
y renunció, aunque significó el fin de una carrera que valoraba durante toda su vida, cuando
sintió que ya no podía apoyar las decisiones de los líderes civiles con respecto a la guerra en
Irak. .
137 Lo que los seguidores quieren de los líderes

A lo largo de gran parte de este capítulo, hemos hablado de las demandas de los seguidores y de
cómo los seguidores pueden volverse más eficaces y poderosos en la organización. Sin embargo, la
responsabilidad total no recae en el seguidor. Los buenos seguidores son creados en parte por líderes
que entienden sus requisitos y obligaciones para el desarrollo de las personas.71
Las investigaciones indican que los seguidores tienen expectativas sobre lo que constituye un
líder deseable.72 La figura 13.5 muestra las cuatro opciones principales en orden de clasificación
según encuestas a seguidores sobre lo que desean en líderes y seguidores.
Los seguidores quieren que sus líderes sean honestos, competentes, con visión de futuro e
inspiradores. Un líder debe ser digno de confianza, ser capaz y eficaz en asuntos que afectarán a la
organización, visualizar el futuro de la organización e inspirar a otros a contribuir y ayudar a lograr la
visión.
Los seguidores quieren que sus compañeros sean honestos y competentes, pero también confiables y
cooperativos. Las cualidades de visión de futuro e inspiración que ocuparon el tercer y cuarto lugar entre los
líderes ocuparon el puesto decimoséptimo y
Anexo 13.5
Orden de clasificación de las características deseables
Los líderes deseables son Los seguidores deseables son
Honesto Honesto
Competente Competente
Mirando hacia adelante Confiable
inspirador Cooperativa
Fuente: Adaptado de Augustine O. Agho, “Perspectives of SeniorLevel Executives on Effective Followership and
Leadership”, Journal of Leadership and Organizational Studies 16, no. 2 (2009), págs. 159166.
vigésimo para seguidores. Por lo tanto, las cualidades deseadas por los seguidores comparten dos cualidades
con los líderes: honestidad y competencia. Sin embargo, los propios seguidores quieren que otros seguidores
sean confiables y cooperativos en lugar de mirar hacia el futuro e inspirar. El sello que distingue el papel del
liderazgo del papel del seguidor, entonces, no es la autoridad, el conocimiento, el poder u otras nociones
convencionales de lo que no es un seguidor. Más bien, la distinción radica en las actividades de liderazgo
claramente definidas de fomentar una visión e inspirar a otros a lograr esa visión. El capítulo 7 de este texto
analiza la visión en detalle y el capítulo 14 describe cómo los líderes dan forma a los valores culturales que
apoyan el logro de la visión.
Los resultados del Cuadro 13.5 también subrayan la idea de que los comportamientos de los líderes y
seguidores eficaces a menudo se superponen. Los seguidores no quieren estar sujetos a un comportamiento
de líder que les niegue la oportunidad de hacer contribuciones valiosas.
Los líderes tienen la responsabilidad de permitir que los seguidores contribuyan plenamente con sus ideas y
habilidades. Cuatro formas específicas en que los líderes mejoran las habilidades y contribuciones de los
seguidores son ofreciendo claridad de dirección; brindar oportunidades de crecimiento; dar retroalimentación
honesta y constructiva; y proteger a los seguidores de los obstáculos organizacionales.
137a Claridad de dirección

Es trabajo del líder comunicar claramente hacia dónde se dirige el grupo u organización y por qué.73 Crear
una visión inspiradora es sólo un aspecto de fijar la dirección. Los seguidores también necesitan metas y
objetivos específicos e inequívocos tanto a nivel individual como de equipo. Numerosos estudios han
demostrado que las metas claras, específicas y desafiantes mejoran la motivación y el desempeño de las
personas, como se describe en el Capítulo 8. Tener metas claras ayuda a las personas a saber dónde
enfocar su atención y energía, les permite seguir su propio progreso y les permite sentir una Sentido de
orgullo y logro cuando se logran las metas.
Otro aspecto de aclarar la dirección es ayudar a los seguidores a ver cómo sus propios trabajos
individuales encajan en el contexto más amplio del equipo, el departamento y la empresa en su conjunto.
Ésta es una de las razones por las que muchos líderes utilizan la gestión a libro abierto. Cuando las personas
pueden ver el panorama financiero más amplio, tienen una perspectiva de dónde se encuentra la
organización y cómo pueden contribuir.
137b Oportunidades de crecimiento

Los líderes pueden actuar como entrenadores para ayudar a los seguidores a mejorar sus habilidades
y mejorar su desarrollo profesional como gerentes y líderes. El coaching de liderazgo es un método Entrenamiento de liderazgo
para dirigir o facilitar a un seguidor con el objetivo de mejorar habilidades de liderazgo específicas o un método para dirigir
lograr un objetivo de desarrollo específico, como desarrollar habilidades interpersonales, mejorar el o facilitar a un seguidor
con el objetivo de mejorar
pensamiento visionario o prepararse para nuevas responsabilidades. Coaching no significa tratar de
habilidades de liderazgo
cambiar a las personas y convertirlas en algo distinto de lo que son. Más bien, significa ayudar a los
específicas o lograr
seguidores a desarrollar su potencial.74 un objetivo de desarrollo
Para comprender lo que significa ser un coach de liderazgo, considere la diferencia específico
en la mentalidad y el comportamiento necesarios para gestionar frente a entrenar:
Gerente Entrenamiento75
Narración Empoderar
juzgando Facilitar, eliminar obstáculos.
Controlador Desarrollando
En lugar de decirles a los seguidores qué hacer, dirigir y controlar su comportamiento y juzgar su Ponlo en
desempeño, que es una función gerencial tradicional, el coaching de liderazgo implica empoderar a los práctica 13.8
seguidores para que exploren, ayudarlos a comprender y aprender, brindarles apoyo y eliminar los Identifique una cosa
obstáculos que se interponen en el camino. forma de su capacidad de crecer y sobresalir. que más desea y que
no obtiene de un
La figura 13.6 muestra los beneficios que los seguidores obtienen del coaching de liderazgo, incluida la instructor
obtención de una nueva perspectiva, la obtención de consejos sobre cómo manejar situaciones organizacionales específicas,en la escuela o
supervisor en el trabajo.
Figura 13.6
Beneficios para los seguidores del coaching de liderazgo
Manejo organizacional
política—7%
General
estímulo—7%
Comprensión
organizativo Claro, directo
objetivos—7% retroalimentación—36%
Consejos sobre el manejo

situaciones—20%
Una nueva perspectiva: 23%
Fuente: “The Business Leader as Development Coach”, PDI Portfolio (invierno de 1996), p. 6; y Personnel Decisions
International, http://www.personneldecisions.com.
lidiar con la política organizacional y recibir estímulo y apoyo. Sin embargo, el mayor beneficio que reportan
los seguidores es obtener retroalimentación clara y directa sobre el desempeño.76
137c Comentarios frecuentes, específicos e inmediatos

La retroalimentación sincera es uno de los elementos más importantes que contribuyen al crecimiento y
desarrollo de los seguidores, pero muchos líderes no saben cómo dar una buena retroalimentación.77 Los
líderes efectivos ven la retroalimentación como una ruta hacia la mejora y el desarrollo, no como algo que
temer. o miedo. Cuando un líder brinda retroalimentación, indica que se preocupa por el crecimiento y el
desarrollo profesional de sus seguidores y quiere ayudarlos a alcanzar su potencial.78
Comentario La retroalimentación ocurre cuando un líder utiliza la evaluación y la comunicación para ayudar a las
Utilizar la evaluación y la personas a aprender sobre sí mismas y mejorar.79 Los líderes eficaces brindan retroalimentación constructiva
comunicación para ayudar tanto positiva como negativa de manera continua. Si alguien maneja una tarea difícil, por ejemplo, el líder
a las personas y a la
ofrece retroalimentación en el momento en lugar de dejar que la persona se pregunte qué tan efectivos fueron,
organización a aprender y
tal vez imaginando lo peor.
mejorar.
Como dijo el ex ejecutivo de cuentas de publicidad Ryan Broderick, “escuchar algo es mejor que no escuchar
nada”.80
Los seguidores aprecian los comentarios positivos, pero también quieren saber cuándo no están haciendo
Ponlo en lo que se espera de ellos y quieren que los comentarios sean lo suficientemente específicos como para
práctica 13.9 permitirles hacerlo mejor. Los líderes que evitan dar cualquier retroalimentación crítica “logran amabilidad en
Pídale a un líder o el corto plazo pero crueldad en el largo plazo, condenando al empleado problemático a no mejorar”. 81 Aquí
compañero en la hay algunas formas en que los líderes pueden brindar retroalimentación que beneficie a sus seguidores y
escuela o en el trabajo
requiera menos de un costo emocional tanto para el líder como para el seguidor:82
comentarios
sinceros sobre
alguna actividad o 1. Hágalo oportuno. Las personas no deberían tener que esperar a una revisión anual para saber cómo les
tarea que haya
está yendo o cómo pueden mejorar. Los líderes deben dar retroalimentación lo antes posible después de
realizado. Si algunos
observar un comportamiento o acción que desean corregir o reforzar. A menudo, esto significa
de los comentarios
son negativos, inmediatamente, como cuando un líder dice: “Excelente trabajo en la presentación, Sal, y usaste gráficos
escribe cómo los

de manera muy efectiva. El único lugar en el que veo que podría haber sido mejor sería incluir algunos
reformularás para detalles, como cifras de ventas anteriores. ¿Sabe dónde encontrar esa información o le gustaría que
ayudarte a mejorar como seguidor. programe una reunión con nuestro gerente de ventas? Si los líderes esperan para ofrecer retroalimentación,
debería ser sólo el tiempo suficiente para reunir la información necesaria o ordenar sus pensamientos e
ideas.
2. Concéntrese en el desempeño, no en la persona. La retroalimentación no debe usarse simplemente para

criticar a una persona o señalar fallas. Una persona que se siente atacada personalmente no aprenderá
nada de los comentarios. La atención siempre debe estar en cómo el seguidor puede mejorar. Los líderes
tienen que señalar el trabajo mal hecho, pero es igualmente importante reforzar el trabajo bien hecho.
Esto ayuda a las personas a aprender de lo que hacen bien y suaviza el impacto de la retroalimentación
negativa.
3. Hazlo específico. La retroalimentación efectiva describe el comportamiento preciso y sus consecuencias

y explica por qué el líder aprueba el comportamiento o piensa que es necesario mejorarlo. El líder puede
proporcionar ilustraciones y ejemplos para aclarar qué comportamiento se considera efectivo, y un buen
líder siempre verifica la comprensión en lugar de asumir que el seguidor sabe qué acciones quiere el líder.
Capítulo 13 • Preparando el escenario para el seguimiento

509
4. Céntrese en el futuro deseado, no en el pasado. Los buenos líderes no sacan a relucir

los fracasos y errores del pasado. Además, si está claro que el error de un seguidor
ocurrió una sola vez y no es probable que se repita, el líder lo dejará pasar en lugar de
ofrecer comentarios negativos. La retroalimentación efectiva mira hacia el futuro,
minimiza la búsqueda de fallas y describe los comportamientos y resultados deseados.
137d Protección contra intrusiones organizacionales

Los buenos seguidores quieren hacer su trabajo lo mejor que puedan. No quieren ser
interrumpidos continuamente por gerentes que les ofrecen preguntas o sugerencias, y no
quieren tener que luchar contra la política organizacional, las incertidumbres de los líderes
o los procedimientos inútiles. Los mejores líderes “se enorgullecen de ser escudos humanos”83.
Se mantienen al margen para que la gente pueda hacer su trabajo y protegen a sus
seguidores de pérdidas de tiempo, como prácticas organizativas onerosas (pensemos en
informes rutinarios que nadie lee), altos ejecutivos insistentes o críticos, clientes abusivos
o excesivamente exigentes o clientes y reuniones innecesarias.
Los buenos líderes soportan la presión para que los empleados no tengan que hacerlo.
Un líder de Southwest Airlines interrumpió a un cliente que estaba maltratando a un agente
de puerta, le dijo que no permitiría que sus empleados fueran tratados de esa manera y lo
acompañó al mostrador de otra aerolínea para comprarle un boleto. Will Wright, quien fue

Listo para entrenar
Instrucciones: Piense en su actitud hacia el crecimiento personal y responda Puntuación e interpretación
las siguientes preguntas: Mayormente falso o Mayormente cierto. Date 1 punto por cada respuesta Mayormente Cierta.
Puntaje total . El coaching
________de liderazgo es una forma en que los líderes brindan
comentarios valiosos que ayudan a las personas a alcanzar su potencial. La
actitud del seguidor es igualmente importante que la del líder para una relación
FALSO Verdadero
de coaching exitosa. Su puntuación en este cuestionario se refiere a su
disposición para recibir asesoramiento y comentarios de otra persona. Si su
1. Tengo un fuerte deseo de superarme.
puntuación es 6 o superior, probablemente tenga la mentalidad correcta para
beneficiarse del coaching de liderazgo. Si su puntuación es 3 o menos, es
2. Acepto sugerencias sobre mejores
posible que no esté receptivo al entrenamiento. Si no está dispuesto a recibir
formas de comportarme.
coaching para usted mismo, ¿cree que sería un buen coach para los demás?
3. Soy realmente honesto conmigo mismo
¿Te gustaría cambiar tu mentalidad como entrenador? ¿Cuál es el primer paso
acerca de mis fortalezas y debilidades.
que podrías dar?
4. Acepto los comentarios negativos.

5. Cumplo mis compromisos para cambiarme.
6. Soy muy abierto con mis compañeros sobre Fuente: Basado en Susan Battley, Coached to Lead: How to Achieve
cualquier error que cometa. Extraordinary Results with an Executive Coach (San Francisco:
JosseyBass, 2006), págs. 20–40.
7. Llamo la atención de mi jefe hacia
mis éxitos.
8. Después de cometer un error,
informar inmediatamente a las personas
afectadas y proponer una solución.
responsable de desarrollar los videojuegos Los Sims y Spore, cobraba a sus diseñadores un dólar cada
vez que convocaban una reunión innecesaria que hacía perder el tiempo a los artistas.84 Los líderes
invierten tiempo y esfuerzo en ayudar a sus subordinados directos a ser buenos seguidores. Y cuando las
personas no pueden o no quieren aprender y cambiar, los buenos líderes se deshacen de las “manzanas
podridas” en lugar de dejar que infecten a todo el equipo.
Recuerda esto:
• Los seguidores quieren que sus líderes sean honestos, competentes, con visión de futuro e
inspiradores. Quieren que sus compañeros seguidores sean honestos, competentes, confiables y
cooperativos.
• Cuatro formas específicas en que los líderes mejoran las habilidades y contribuciones de los seguidores son
ofreciendo claridad de dirección, brindando oportunidades de crecimiento, brindando retroalimentación honesta
y constructiva y protegiendo a los seguidores de las intrusiones organizacionales.
• El diseñador de videojuegos responsable de desarrollar Los Sims y Spore cobraba un dólar a sus
diseñadores cada vez que convocaban una reunión innecesaria que hacía perder el tiempo a los
artistas.
• El coaching de liderazgo es un método para dirigir o facilitar a un seguidor con el objetivo de mejorar
habilidades específicas o lograr un objetivo de desarrollo específico.
• La retroalimentación significa utilizar la evaluación y la comunicación para ayudar a las personas.
y la organización aprende y mejora.
• Los seguidores quieren comentarios que sean oportunos y específicos, que se centren en el
desempeño más que en la persona y que se centren en el futuro en lugar de recordar errores
del pasado.
1. Discuta el papel de un seguidor. ¿Por qué cree que se le da tan poco énfasis a
¿Seguidores comparados con liderazgo en las organizaciones?
2. Como líder, ¿qué es lo que más desearías de tus seguidores? Como seguidor, ¿qué es lo que más
desearías de tu líder? ¿En qué se diferencian? ¿Por qué?
3. Compara al seguidor alienado con el seguidor pasivo. ¿Puedes dar un ejemplo de cada uno según tu
experiencia? ¿Alguna vez has sido alguno de los dos? ¿De qué manera ayudó el líder a provocar
ese comportamiento en el seguidor?
4. ¿Por qué es importante la gestión en las organizaciones? Describe la estrategia para
gestionando el que más prefieras. Explicar.
5. El capítulo describe cinco maneras en que los seguidores deben usar el coraje. ¿Cuál crees que es
más importante? ¿Menos importante? ¿Cómo podría un seguidor obtener el coraje para comportarse
de nuevas maneras y ser más eficaz? Conversar.
6. ¿Cree que respondería mejor a la retroalimentación que se presenta utilizando un formato tradicional
de revisión de desempeño programada o a la retroalimentación que se presenta como una parte
rutinaria de las actividades laborales diarias? ¿Cómo cree que los líderes deberían enmarcar los
comentarios negativos para lograr los mejores resultados?
7. ¿Qué tipo de coraje de seguidor te resulta más fácil de utilizar? ¿Más difícil de usar para ti? ¿Se te
ocurre alguna forma de ampliar tu poder de influencia?
8. Un observador organizacional sugirió que los jefes que no dan retroalimentación negativa a los
seguidores que la necesitan causan aún más daño a largo plazo que aquellos que se vuelven
locos cuando un seguidor comete un error. ¿Estás de acuerdo? Conversar.
9. ¿Qué significa para usted el coaching de liderazgo? ¿Cómo deberían los líderes decidir a qué
seguidores brindarán coaching?
10. ¿Qué significa para un líder actuar como escudo humano? Cree usted esto
¿Debería ser parte de la responsabilidad de un líder hacia sus seguidores?
Descubra su identidad como seguidor El propósito de este

ejercicio es ayudarle a descubrir su identidad personal como seguidor en contraste con su identidad
como líder. El término “identidad personal” se refiere a la autoimagen de una persona: a sus creencias
sobre el tipo de persona que es y en qué se diferencia de los demás con respecto a roles y relaciones
específicas, incluidas las de seguidor y líder. Su identidad personal puede restringir su potencial
cuando las creencias sobre usted mismo imponen restricciones innecesariamente pequeñas a su
potencial. Una identidad personal limitada podría resultar en la imposibilidad de alcanzar su máximo
potencial.
Esta actividad es un proceso autorreflexivo de descubrimiento de identidad.
1. Revise las ideas y ejemplos de este capítulo y sus experiencias como seguidor en la escuela, el
trabajo o cuando era niño para refrescar su conciencia de sí mismo como seguidor. Luego, en los
cuatro cuadrantes del cuadro, complete las palabras que describan su autopercepción como
seguidor.
2. Revise las ideas y ejemplos clave de este libro y su experiencia personal como líder o como se
imagina a sí mismo como líder. Después de refrescar su conciencia sobre el liderazgo, complete
sus palabras en los cuatro cuadrantes del cuadro que describen su autopercepción como líder.
Palabras que describen quien soy Palabras que describen lo que hago.
Como seguidor: Como seguidor:
Como un líder: Como un líder:
Palabras que describen quién Palabras que describen cómo yo

otras personas dirían que soy definir el éxito
Como seguidor: Como seguidor:
Como un líder: Como un líder:
En clase o en línea (opcional según lo indique su instructor): divídalo en grupos pequeños de dos a
cuatro personas, fomentando la formación de grupos que incluyan estudiantes que hayan trabajado
juntos, si es posible.
Cada miembro del grupo, por turno, debe compartir palabras escritas en cada cuadrante con el
grupo y explicar su perspectiva y proceso de pensamiento sobre las palabras elegidas.
Siga la descripción de cada miembro con comentarios proporcionados por otros miembros del grupo basados
en sus observaciones personales sobre el comportamiento del seguidor y líder del miembro.
Todos tienen el potencial tanto para ser seguidores como para ser líderes. Discutir el
siguientes preguntas para profundizar su comprensión de su identidad personal.
1. ¿Cuáles son las diferencias clave en las palabras elegidas por los miembros del grupo para describirse a
sí mismos como seguidores en comparación con los líderes?
2. ¿Cuáles son las similitudes y diferencias dentro de cada cuadrante entre las personas de tu grupo? Se
específico.
3. ¿Cómo podría la percepción que cada miembro tiene de sí mismo como seguidor mejorar o
limitar su potencial en una organización de trabajo?
Fuente: A. Erin Bass, “Descubrimiento y verificación de identidad en artistasemprendedores: un ejercicio de aprendizaje activo”
Revista de Gestión de Organizaciones 14, núm. 2 (2017), págs. 90103.
Juego de rol de seguidor

Eres supervisor de producción en Hyperlink Systems. Su planta produce tarjetas SIM que se utilizan en los
teléfonos móviles Samsung. Hyperlink está atrapado en una crisis de precios competitivos, por lo que la alta
dirección contrató a un consultor para estudiar el departamento de producción. La gerente de la planta, Sue
Harris, pidió que las recomendaciones del consultor se implementaran de inmediato. Pensó que la producción
total aumentaría de inmediato. Los objetivos de producción semanal se establecieron más altos que nunca. No
se cree que haya tenido en cuenta el tiempo necesario para aprender las nuevas tecnologías y procedimientos,
y los trabajadores de la planta están bajo una gran presión. Un puñado de trabajadores se ha resistido a los
nuevos métodos de trabajo porque pueden producir más tarjetas SIM utilizando los métodos antiguos. La
mayoría de los trabajadores han adoptado los nuevos métodos, pero su productividad no ha aumentado.
Incluso después de un mes, muchos trabajadores piensan que las viejas prácticas son más eficientes, más
rápidas y más productivas.
Tienes un par de otras preocupaciones con Harris. Ella le pidió que asistiera a una conferencia de
operaciones y, en el último minuto, envió a otro supervisor sin ninguna explicación. Ella ha hecho otras
promesas de suministros y equipos a su sección y luego no las ha cumplido. Cree que actúa demasiado rápido
sin una implementación y un seguimiento adecuados.
Usted reporta directamente a Harris y está pensando en su responsabilidad como seguidor. Escriba a
continuación específicamente cómo manejaría esta situación. ¿La confrontarás con el conocimiento que
tienes? ¿Cuándo y dónde te reunirás con ella? ¿Qué dirás? ¿Cómo conseguirás que ella te escuche?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
¿Qué estilo (efectivo, conformista, pasivo, alienado) describe mejor su respuesta a esta situación? Con referencia a la
figura 13.3, ¿qué táctica le gustaría utilizar para ayudar a Harris?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
En clase: el instructor puede pedir a los estudiantes que se ofrezcan como voluntarios para desempeñar el
papel de gerente de planta y supervisor de producción. Algunos estudiantes pueden turnarse para representar
al supervisor de producción frente a la clase para mostrar diferentes enfoques sobre cómo ser un seguidor. Se
puede pedir a otros estudiantes que proporcionen comentarios sobre cada uno.
la efectividad del supervisor de producción y qué enfoque parece más efectivo para esta situación.
Fuente: Basado en KJ Keleman, JE García y KJ Lovelace, Management Incidents: Role Plays for Management
Development (Dubuque, IA: Kendall Hunt Publishing Company, 1990), págs. 73–75, 83.

Biometría Valencic
Quería la ayuda, pero el director ejecutivo Tony Bussard aparentemente no quería renunciar a
ningún poder cuando acordó con los miembros de la junta directiva de Valencic Biometrics mantener
el control sobre el lado financiero y administrativo de la empresa y al mismo tiempo nombrar a un
director de operaciones para supervisar las operaciones diarias. .
Todos estuvieron de acuerdo en que el trabajo era demasiado grande para un solo ejecutivo. Después de
meses de evaluaciones, entrevistas y discusiones, Juan Carlos De la Vega fue contratado como director de
operaciones de la empresa.
De la Vega llegó a Valencic procedente de una empresa rival más pequeña y al principio
estaba entusiasmado con su nuevo puesto y el futuro de Valencic. De la Vega se formó en
investigaciones de seguridad militar y se interesó en la medición y el análisis estadístico de datos
biológicos que incluían huellas dactilares, retinas e iris de los ojos, patrones de voz y patrones
faciales que podrían usarse en sistemas de seguridad. Se había abierto camino a través de su rival
BiTech hasta un puesto en la gerencia media y aprovechó la oportunidad de guiar una empresa
importante en el campo que tanto le apasionaba. “Eso es genial”, fue un comentario característico
de De la Vega mientras se deleitaba con los gigantescos avances de los dispositivos de cada
sistema.
Pero la nueva y emocionante posición de De la Vega vino con su propio conjunto de
frustraciones mientras intentaba sumergirse en la tecnología que cambia rápidamente y al mismo
tiempo encajar en la organización y andar de puntillas alrededor del ego de Tony Bussard.
Bussard recibió a De la Vega con el entusiasmo de un oficial de campo bajo fuego que levanta
la vista y ve refuerzos entrando en la refriega. Presentó con entusiasmo al nuevo director de
operaciones a todos y elogió, casi hasta el punto de avergonzarse, la experiencia y el nivel de
conocimientos de De la Vega en el campo de la biometría.
"Ha hecho mi trabajo mucho más fácil", dijo efusivamente Bussard. "Estamos todos encantados
de tenerte".
Ahora, un año después de asumir el cargo, De la Vega todavía se preguntaba qué se esperaba
de él y dónde terminaban y comenzaban las funciones de Bussard. En realidad, esas cosas nunca
se especificaron en un acuerdo y los límites siguieron siendo vagos y confusos. Incluso durante las
entrevistas de trabajo iniciales, Bussard y los miembros de la junta directiva mostraron gran interés
en los antecedentes de De la Vega y hablaron interminablemente sobre la visión de Bussard para
el futuro. Pero ahora, en retrospectiva, el director de operaciones se dio cuenta de que había poca
o ninguna discusión sobre su visión ni ninguna mención sobre cómo encajaría en el futuro que se le
presentaba.
Sin un acuerdo claro, los serios esfuerzos de De la Vega por obtener orientación sobre sus
responsabilidades parecieron ser ignorados por el director general, que permaneció esquivo y vago.
“Si me dice una vez más: 'Sí, sí, hablaremos', creo que gritaré”.
Se quejó De la Vega. “Quiero sentirme como un director de operaciones, no como un compañero
del director ejecutivo. Al mismo tiempo, no quiero presionar tanto que Bussard y los miembros de la
junta directiva se preocupen por haber cometido un error al seleccionarme”.
La confusión sobre el papel de De la Vega también se filtró entre las filas. Los empleados, que
esperaban iniciativa de De la Vega, seguían inseguros sobre su alcance de responsabilidades. La
gente buscaba dirección casi exclusivamente en Bussard, sin pasar por el nuevo director de
operaciones. A los trabajadores les agradaba De la Vega y admiraban su experiencia en la industria.
Sin embargo, los viejos hábitos cuestan desaparecer y el hábito de ceder ante el liderazgo de
Bussard permaneció intacto. Incluso un año después, los empleados se mostraban reacios a
arriesgarse a enfadar a Bussard trasladando siquiera una parte de su atención y lealtad a De la
Vega.
Por su parte, De la Vega sabía que había llegado el momento de tener claridad, pero dudó, sin
saber exactamente cómo ni cuándo acercarse al CEO desde una posición de fortaleza.
Preguntas
1. Si fueras De la Vega, ¿qué harías en este momento? ¿Cree que De la Vega ha esperado
demasiado para hacer un cambio sustancial en su relación con Bussard? ¿Por qué?
2. ¿Cómo caracterizarías el estilo de De la Vega como seguidor a estas alturas?

¿Qué tácticas podrían ayudar a mejorar su relación con Bussard? Explicar.
3. Si estuvieras en la posición de De la Vega, ¿qué habrías hecho desde el principio?
desmotado? Sea específico acerca de sus acciones y tiempos.
Tienda de mascotas de Mac
Adam Gerrit levantó la vista de la caja registradora cuando sus primeros clientes del día entraron en
Mac's Pet Store, una tienda de mascotas del barrio que forma parte de una pequeña cadena
regional. Un niño, obviamente angustiado, colocó de mala gana una caja de zapatos sobre el
mostrador. "Tenemos un problema", susurró el padre del niño, "y me gustaría obtener un reembolso".
Con cautela, Adam levantó la tapa de la caja de zapatos y encontró una chinchilla de color ébano
encorvada en una esquina de la caja, acurrucada entre astillas de madera y apenas respirando.
Normalmente curiosa y activa, la chinchilla estaba obviamente enferma. El padre del niño, cliente
fiel desde hacía varios años, le entregó a Adam un recibo.
Adam conocía de memoria la política de reembolso: “La salud de los animales exóticos está
garantizada durante siete días después de la compra. No se conceden reembolsos después de
siete días”. La chinchilla se había comprado hacía 10 días, pero Adam, como empleado desde hace
mucho tiempo, sabía que su gerente aceptaría cambiar las reglas en este caso y otorgarle a este
cliente un reembolso completo. Adam se quitó de la cabeza el manual de pólizas y le entregó al
cliente un reembolso completo de 125 dólares y le dijo al angustiado niño: “Lamento que tu amiguito
no haya sobrevivido. ¿Te gustaría buscar otra mascota? Aunque claramente había forzado las
reglas de la política de devoluciones, Adam confiaba en que el gerente de su tienda, Phillip Jordan,
apoyaría su decisión.
Jordan apoyó la decisión de Adam de infringir las reglas de la empresa si eso significaba
retener a un cliente leal. Aunque el grueso manual de políticas de la tienda exigía un estricto
cumplimiento de los procedimientos establecidos, Jordan alentó a los empleados a pensar de
forma independiente al satisfacer las necesidades de los clientes. Jordan también estaba muy
convencido de fomentar la camaradería entre su pequeño personal, incluso si eso significaba
desviarse de los edictos del manual de políticas. Por ejemplo, Jordan compró pizza y refrescos para
todo el personal como recompensa por su actitud alegre cuando se le pidió que se quedara hasta
tarde para limpiar el almacén después de que cerrara la tienda. Mientras reabastecían los estantes y
Trapeó el piso del almacén, sus empleados contaron historias, intercambiaron chistes y disfrutaron ayudándose
unos a otros para completar el trabajo rápidamente. Jordan estaba orgulloso de la cultura productiva pero
amigable que había creado, incluso si su gerente de distrito desaprobaría algunas de sus decisiones.
Sin sorpresa, la tienda de Jordan aumentó constantemente sus ingresos, un 5,4 por ciento más que el año anterior. Los
empleados estaban motivados y entusiasmados. Un factor que contribuyó al éxito de la tienda fue la baja rotación de empleados.
Dejando nuevamente a un lado la política de la empresa, Jordan retuvo a sus empleados ofreciendo salarios ligeramente más altos,
otorgando pequeños ascensos con mayores responsabilidades y recompensando a los empleados "VIP" con pases gratuitos para un
parque temático local. Dado que todos los empleados eran dueños de mascotas, también les permitió llevarse a casa suministros para
mascotas con exceso de existencias y muestras gratuitas de nuevos alimentos para mascotas. Esta lealtad hacia los empleados
resultó en una tienda exitosa. Pero Jordan sabía que su gerente de distrito pondría fin abruptamente a todas estas prácticas si las
conociera, por lo que aprendió a mantener secretos guardados.
Los problemas comenzaron cuando Jordan fue transferido a otra tienda, más cercana a su casa, y se
contrató a un nuevo gerente con un estilo gerencial completamente diferente. Jan Whitall, apegado a las reglas
y procedimientos, se guiaba por el orden y la disciplina. En el primer día de trabajo de Whitall, ella marcó el
tono de su mandato con este anuncio: “La nueva política de compensación de la compañía se seguirá
estrictamente en esta tienda, y a algunos de ustedes se les reducirá el salario para cumplir con las nuevas
escalas salariales. Esto es incómodo para mí, pero es el resultado de algunas decisiones cuestionables de su
anterior gerente”. La moral de los mejores, incluido Adam, se desplomó. Al final del primer mes, Whitall había
despedido a un empleado por violar la política de devoluciones de la tienda. El empleado había concedido un
reembolso completo por una pitón bola después del período de devolución de siete días. Otro empleado fue
reprendido públicamente por darle a un cliente una muestra de un nuevo alimento orgánico para mascotas
para que lo probara antes de comprarlo. Sorprendidos por estas acciones, los empleados se indignaron y se
enojaron ante su estricta autoridad. La cultura amigable y cálida había desaparecido. Adam Gerrit le confió a
su compañero de trabajo: “Solicité un puesto en el hipermercado de mascotas que hay al final de la calle.
Antes de dimitir, hablaré con Jan y veré si puede aligerar las reglas”.
Haciendo acopio de valor, Adam llamó a la puerta de la oficina de Whitall y le preguntó si podía hablar
con ella. Whitall dejó sus gafas de leer y apartó los informes financieros que tenía delante y le indicó que se
sentara. "Me preocupa la moral por aquí", comenzó Adam. “Algunos de nuestros mejores trabajadores se van
y yo también lo estoy considerando. Bajo nuestro gerente anterior, me encantaba venir a trabajar y disfrutaba
de la amistad de mis compañeros de trabajo y clientes. Ahora todo el mundo está de mal humor y hemos
perdido algunos clientes”. Respirando profundamente, continuó. "Si usted está dispuesto a ser más flexible
con las políticas de la empresa, yo estaría dispuesto a quedarme". Imperturbable, Whitall mantuvo su postura
firme.
“Adam”, explicó, “soy responsable ante el director de distrito, quien durante mucho tiempo sospechó que el
director anterior no cumplía las políticas de la empresa. Mi intención es hacer mi trabajo de la manera que me
han indicado y lamento saber que usted se irá”.
Cuando Adam salió de su oficina con la cabeza gacha, Whitall pensó para sí misma que el gerente de
distrito estaría orgulloso de su capacidad para mantenerse firme. De hecho, recientemente la había felicitado
por su enfoque. Ninguno de los dos se dio cuenta de que las ventas sufrirían una caída sorprendente en el
próximo trimestre.
Preguntas
1. ¿Para qué gerente de tienda (Phillip Jordan o Jan Whitall) preferirías trabajar? ¿Cómo
afectó el estilo de cada líder a la cultura y al número de seguidores dentro de la tienda
de mascotas? Explicar.
2. ¿Qué clase de seguidor fue Adam Gerrit? En general, ¿qué características de los
seguidores admiras? ¿Qué características le gustaría que mostraran sus seguidores
cuando trabajaran para usted?
3. Si fuera el gerente de distrito, ¿qué gerente de tienda preferiría que trabajara para
usted? ¿Por qué? En su opinión, ¿qué gerente hizo un mejor trabajo en la gestión?
¿Qué gerente hizo un mejor trabajo al gestionar hacia abajo? Explicar.
Referencias
1. Billy J. Grogan, “Great Leaders Are Great Followers”, Top Cop Leadership (11 de diciembre de 2017), https://
billyjgrogan.com/greatleadersaregreatfollowers/ (consultado el 1 de julio de 2021) .
2. Ibídem.
3. Esta discusión se basa en Tera Allas y Bill Schaninger, “The Boss Factor: Making the World a Better Place Through
Workplace Relationships”, McKinsey Quarterly (22 de septiembre de 2020), www .mckinsey.com/businessfunctions/
organization/ nuestrasperspectivas/elfactorjefequehacedelmundoun
betterplacethroughworkplacerelations (consultado el 2 de julio de 2021).
4. Encuesta del ISSP Research Group, análisis publicado en Allas y Schaninger, “The Boss Factor: Making
"Hagamos del mundo un lugar mejor a través de las relaciones en el lugar de trabajo".
5. “Citas sobre el seguimiento”, Leadership Now, www.leadershipnow.com/followershipquotes.html (consultado el 2 de julio

de 2021). Esta discusión se basa en parte en Barbara Kellerman, “What Every Leader Needs to Know about Followers”,
Harvard Business Review (diciembre de 2007), https://
hbr.org/2007/12/whateveryleaderneedstoknowaboutfollowers (consultado el 2 de julio de 2021); y “La relación entre
líderes y seguidores, Barbara Kellerman” (entrevista), Speaking.com
(17 de junio de 2018), https://speaking.com/blogpost/thegrowingimportanceoffollowerswith
barbarakellerman/ (consultado el 2 de julio de 2021).
6. Investigación de OC Tanner, publicada en David Novak, “Here's the No. 1 Reason Why Employees Quit Their Jobs”, NBC
News (21 de junio de 2019), www.nbcnews.com/better/lifestyle/heresno 1razón
whyemployeesquittheirjobsncna1020031 (consultado el 30 de julio de 2020).
7. Informado en Rodger Dean Duncan, “Why Steering Up Is a Skill Set You Need” (una entrevista con Mary Abbajay), Forbes
(26 de mayo de 2018), www.forbes.com/sites/rodgerdeanduncan/2018/05/ 26 /whymanagingupisaskillsetyouneed/?
sh=779b2bb537fd (consultado el 14 de julio de 2021).
8. Sue Wigston, “Followership in Leadership: The Role It Plays”, Eagle's Flight (19 de julio de 2019), www.eaglesflight.com/
blog/thecriticalroleoffollowershipinleadership (consultado el 16 de julio , 2021); Robin Sronce y Lucy A. Arendt,
“Demostración de la interacción de líderes y seguidores”, Journal of Management Education 33, no. 6 (diciembre de
2009), págs. 699–724; Marc Hurwitz y Samantha Hurwitz, “El romance del seguidor: Parte 1”, Capacitación industrial y
comercial 41, no. 2 (2009), págs. 80–86; y Marc Hurwitz y Samantha Hurwitz, “El romance del seguidor: Parte 2”,
Capacitación industrial y comercial 41, no. 4 (2009), págs. 199206.
9. Basado en las definiciones descritas en Nicholas Bastardoz y Mark Van Vugt, “The Nature of Followership: Evolutionary
Analysis and Review”, The Leadership Quarterly 30 (2019), págs. 81–95.
10. Adam Kahane, “La autoridad por sí sola no llevará a los líderes muy lejos”, Strategy + Business (20 de agosto de 2019),
www.strategybusiness.com/blog/Authorityalonewontgetleadersveryfar (consultado el 2 de julio de 2021).
11. Bastardoz y Van Vugt, “La naturaleza del seguimiento: análisis y revisión evolutivos”; Warren Bennis, “Art of Followership:
Followers Engage in an Interdependent Dance”, Leadership Excellence (enero de 2010), págs. 3–4; y Robert E. Kelley,
“In Praise of Followers”, Harvard Business Review (noviembre/diciembre de 1988), págs. 142148.
12. Esta definición se basa en Mary Abbajay, citada en Alexandra Sebben, “Why 'Managing Up' Is the Best Skill for Advancing Your
Career”, LinkedIn (25 de mayo de 2020), www.linkedin.com/pulse
/whymanagingupbestskilladvancingyourcareersebbenmpc (consultado el 14 de julio de 2021). La discusión se basa en
Duncan, “Por qué la gestión es un conjunto de habilidades que necesita” (una entrevista con Mary Abbajay); y John G.
Gabarro y John P. Kotter, “Managing Your Boss”, Best of HBR 1980, Harvard Business Review (enero de 2005), págs.
13. Rosabeth Moss Kanter, “Falla de energía en circuitos de gestión”, Harvard Business Review 57
(julioagosto de 1979), págs. 6575.
14. Ronald J. DeLuga, “Besando al jefe: qué es y qué hacer al respecto”, Business Forum 26 (2003), págs. 1418; y Bennett
Tepper, “Tácticas de mantenimiento ascendente en relaciones de supervisión, tutoría y no tutoría”, Academy of Management
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15. Duncan, “Por qué la gestión es un conjunto de habilidades que necesita” (una entrevista con Mary Abbajay); Liz Simpson, “Why
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43. Esta sección se basa en Chaleff, “Courageous Followers”; y Pohle, "Cómo gestionarse en el trabajo".
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47. Esto se basa en Goldsmith, “Influencing Up: You Make a Difference” y Hegarty, How to Manage
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49. Mary Abbajay, citada en Herrera, “Cómo lidiar con un mal jefe durante la cuarentena”.
50. Citado en Herrera, “Cómo lidiar con un mal jefe durante la cuarentena”.
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52. Ejemplo descrito en Feintzeig, "Mientras trabaja de forma remota, aquí le mostramos cómo hacerse notar".
53. Estos se basan en Feintzeig, “Mientras trabaja de forma remota, aquí le mostramos cómo hacerse notar”; Alexandra Samuel,
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73. Esta sección se basa en Bossidy, "Lo que su líder espera de usted".
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80. La cita es de Jared Sandberg, “Avoiding Conflicts, the TooNice Boss Makes Matters Worse”, The Wall Street Journal
(26 de febrero de 2008), pág. B1.
81. Ibídem.
82. Basado en un extracto de “Closing Gaps and Improving Performance: The Basics of Coaching”, publicado originalmente
como Capítulo 4 de Performance Management: Measure and Improvement the Effectiveness of Your Employees
(Boston, MA: Harvard Business School Press, 2006).
83. Esta sección está basada en Robert I. Sutton, “The Boss as a Human Shield”, Harvard Business Review.
(Septiembre de 2010), págs. 106109.
84. Estos ejemplos son de Sutton, “The Boss as a Human Shield”.
Capítulo
Dando forma a la cultura

y valores 14
522 Cultura Organizacional Práctica de liderazgo: saber Desarrollo de habilidades de liderazgo
527 Cultura Fuerza y
Actuación 546 Predica con el ejemplo
528 Trabajando en un responsive
533 Liderazgo Cultural Cultura 547 ¿A qué arquetipo de líder perteneces?
537 Los valores en competencia 539 Inventario de preferencias culturales

Enfoque de los tipos de cultura 543 ¿Qué tan espiritual eres? Aplicación de habilidades de liderazgo:
541 Liderazgo basado en valores Estantería del líder Casos para el análisis
549 Cultura de servicio pesado
523 Reglas sin reglas: Netflix y
550 de alto vuelo y Amtech
la cultura de la reinvención
141 Explique por qué dar forma a la cultura es una función vital del liderazgo.
142 Describir las características de una cultura saludable, a diferencia de una cultura tóxica, y cómo establecer una cultura de alto
rendimiento.
143 Explique cómo los líderes pueden moldear la cultura y los valores a través de ceremonias, historias, símbolos, lemas, selección y
socialización, y acciones diarias.
144 Identificar los valores culturales asociados con las culturas de adaptabilidad, logro, participación y coherencia y las
condiciones ambientales asociadas con cada uno.
145 Describir los principios de la espiritualidad en el lugar de trabajo y el liderazgo espiritual.
521
“Pregúntele a un asesor profesional”: mi amigo, que ama su trabajo en la oficina

corporativa de Amazon, me convenció de dejar mi trabajo en Google para ocupar un
Estimadonuevo puesto trabajando con su equipo allí. Dice que es un excelente lugar para trabajar
y que me están dando un salario muy generoso, pero las largas horas, la presión constante para
lograr logros y el intenso enfoque en mejorar el desempeño están empezando a afectar mi salud.
En general, creo que Google es un lugar mucho mejor para trabajar. ¿Debería intentar recuperar
mi antiguo trabajo? Firmado, Más triste pero más sabio.
Las personas que han trabajado tanto en Google como en Amazon entienden de
qué habla “Sadder but Wiser”. Brad Stone, que ha estudiado Amazon durante décadas
y ha escrito dos libros sobre la empresa, dice que "algunas personas dicen que es el
entorno de trabajo más productivo que jamás hayan tenido, y otras personas prueban
la cultura corporativa y huyen". Amazon tiene una cultura muy fuerte orientada a los
logros, lo que puede resultar duro para algunas personas. Si no tienes éxito en
Amazon, te expulsan. La cultura de Google, por el contrario, brinda a los empleados
más libertad para explorar e innovar sin presión desde arriba, y las personas
generalmente sienten un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida privada.1
Amazon y Google son empresas de gran éxito y ambas han sido clasificadas en o
cerca de la cima de varias listas de “excelentes lugares para trabajar”, pero las
organizaciones tienen culturas corporativas bastante diferentes. En el Capítulo 7,
hablamos sobre cómo crear una visión inspiradora y definir las estrategias para ayudar
a lograrla. Los líderes exitosos reconocen que la cultura es un elemento central para
ayudar a la organización a alcanzar las metas estratégicas y alcanzar la visión, y
diferentes metas pueden requerir diferentes valores culturales. Los líderes alinean a las
personas con la visión al influir en la cultura organizacional y dar forma al entorno que determina la moral y
La mayoría de los líderes entienden que la cultura es un mecanismo importante para
atraer, motivar y retener empleados talentosos, una capacidad que puede ser el mejor
predictor de la excelencia organizacional general.2 En una encuesta de las 500 principales
empresas de Canadá, el 82 por ciento de los líderes dijo que la cultura ha un fuerte impacto
en el desempeño de su empresa.3 Un estudio a largo plazo descubrió que las organizaciones
con culturas fuertes superan a aquellas con culturas débiles dos a uno en varias medidas
primarias de desempeño financiero.4 En otro estudio canadiense, el estudio de tres años El
crecimiento promedio de los ingresos de las 10 principales empresas clasificadas como de
cultura positiva fue un 63 por ciento mayor que el de las 60 empresas públicas más grandes de Canadá.5
Este capítulo explora el papel de los líderes en la configuración de la cultura y los valores
organizacionales. La primera sección del capítulo describe la naturaleza de la cultura
corporativa y las funciones de la cultura en las organizaciones. Luego pasamos a considerar
cómo los valores compartidos pueden ayudar a la organización a mantenerse competitiva y
cómo los líderes influyen en los valores culturales para lograr un alto desempeño. Definimos
el papel del liderazgo cultural y describimos diferentes tipos de culturas corporativas. La
sección final del capítulo analiza brevemente los valores espirituales y cómo el liderazgo
basado en valores da forma a la atmósfera cultural de una organización.
141 Cultura organizacional

La cultura corporativa es poderosa porque afecta el desempeño de una empresa
para bien o para mal. Empresas prósperas como Netflix, Google, Southwest Airlines
y Apple a menudo han atribuido su éxito a las culturas que sus líderes ayudaron a crear.
La estantería del líder de este capítulo ofrece un vistazo a la cultura de Netflix.
Capítulo 14 • Dar forma a la cultura y los valores 523
Se ha culpado a culturas disfuncionales o a valores culturales erróneos de muchos de los

problemas de empresas como las ya desaparecidas firmas financieras Lehman Brothers
y Bear Stearns, Research in Motion (fabricante del otrora omnipresente Blackberry) y
Kodak, la empresa cuya pequeña tienda amarilla Los paquetes de película alguna vez
dominaron la fotografía. Un entorno cambiante a menudo exige nuevos valores y nuevos
enfoques para hacer negocios. La mayoría de los líderes ahora entienden que cuando la
cultura de una empresa se adapta a las necesidades de su entorno externo y a su
estrategia empresarial, los empleados pueden crear una organización difícil de superar.6
Reglas sin reglas: Netflix y el

Estantería del líder Cultura de la Reinvención
por Reed Hastings
y Erin Meyer
Casi todo el mundo ha oído hablar de Netflix. “Keeper Test” alienta a los líderes a retroalimentación sobre todas las facetas de su
Comenzó en 1997 como una pequeña preguntarse: “Si una persona de mi equipo el desempeño del equipo.
empresa que enviaba DVD alquilados por renunciara mañana, ¿lucharía para • Liderar con cultura, no con control.
correo y hoy crea, desarrolla, otorga licencias retenerlo? ¿O aceptaría su dimisión, quizá Netflix ofrece a las personas una gran
y ofrece entretenimiento en múltiples géneros con un poco de alivio? Si la respuesta es autonomía para tomar sus propias
e idiomas a través de varios formatos a más la segunda, los líderes deberían ofrecer la decisiones. No se espera que ni los
de 200 millones de personas en 190 países. empleados ni sus líderes lleven la cuenta
En No Rules Rules, el cofundador Reed del número de días de vacaciones que
Hastings y la profesora de INSEAD Erin Meyer persona una generosa indemnización se toman las personas. No existen
arrojan luz sobre la cultura corporativa única paquete y buscar una estrella, alguien por requisitos para la aprobación de viajes y
que ha guiado a la empresa a través de esa quien lucharían por conservar. Hastings gastos. Netflix establece pautas para el
transformación. dice: “Para los empleados de alto gasto por adelantado y el departamento
rendimiento, un excelente lugar de trabajo de finanzas audita periódicamente una
no se trata de una oficina lujosa, un parte de los recibos para ajustar las pautas
hermoso gimnasio o un almuerzo de sushi si es necesario. A veces los gastos
Tres pilares de la cultura de Netflix
gratis. Se trata de la alegría de estar aumentan, pero Hastings dice: “Muchos
A medida que las empresas crecen,
rodeado de personas talentosas y empleados responderán. . . gastando
normalmente añaden más reglas y controles,
cooperativas. Personas que pueden menos de lo que gastarían en un sistema
pero Netflix fue en la dirección opuesta,
ayudarte a ser mejor”. con reglas.
reduciendo los controles y dando a los
empleados más libertad y flexibilidad. Los
• Aumentar la franqueza y la transparencia. Cuando le dices a la gente que confías en
valores fundamentales que dan forma a la
La cultura de franqueza de Netflix fomenta ellos, te mostrarán lo dignos de confianza
cultura de Netflix se pueden resumir:
sesiones frecuentes de retroalimentación. que son”.
clasificado en tres categorías: Talento,
Los líderes capacitan a las personas sobre
Sinceridad y Control Libre. Una cultura de libertad y
cómo dar y recibir comentarios sinceros
de manera efectiva, y los empleados Responsabilidad
• Primero, debes tener un talento
"Una vez que tienes un lugar de trabajo
impresionante. Los autores dicen que todo pueden hablar con sus líderes sobre
compuesto casi exclusivamente por personas
comienza con la creación de un lugar de cualquier tema sin temor a represalias.
de alto rendimiento, puedes contar con que la
trabajo formado por “colegas Netflix inspira franqueza al abrir los libros
gente se comportará de manera responsable",
impresionantes”, personas creativas, y ser transparente con los empleados
escribe Hastings. "La confianza que usted
apasionadas y productivas. Netflix busca sobre los aspectos buenos y malos de la
ofrece, a su vez, inculcará sentimientos de
personas de alto calibre en las que se empresa.
responsabilidad en su fuerza laboral, lo que
pueda confiar para que se comporten de
hará que todos tengan un mayor sentido de
manera responsable y actúen en el mejor Cada seis a 12 meses, las personas
propiedad".
interés de la empresa. Los líderes les participan en lo que Netflix llama un círculo
pagan los salarios más altos y los evalúan de retroalimentación, sesiones dedicadas Fuente: No Rules Rules: Netflix and the Culture of
en las que los miembros del equipo
en función de su desempeño. Netflix Reinvention, de Reed Hastings y Erin Meyer, publicado
siéntate en círculo y da franqueza por Penguin Press.
141a ¿Qué es la cultura?

Algunas personas piensan que la cultura es el carácter o la personalidad de una organización.
Cómo se ve y “siente” una organización cuando entras en ella es una manifestación de la cultura
organizacional. Por ejemplo, si visita la sede de ExxonMobil, probablemente tendrá una sensación
de formalidad en el momento en que entre por la puerta. La mayoría de los empleados visten
vestimenta de negocios convencional, los escritorios están limpios y ordenados y la atmósfera está
teñida de competitividad y un enfoque riguroso y analítico para ocuparse de los negocios. "No están
en el negocio de la diversión", dijo un analista de la industria petrolera. "Están en el negocio de las
ganancias". 7 Sin embargo, en una empresa como Zappos, donde la diversión es un valor
fundamental, los empleados pueden usar jeans y zapatillas de deporte, lucir perforaciones en los
labios o la nariz y tener cajas de pizza vacías, tazas de café, y beber botellas en sus escritorios.
Ambas empresas tienen mucho éxito, pero las culturas subyacentes son muy diferentes.
Cultura La cultura puede definirse como el conjunto de valores, suposiciones, interpretaciones y normas
el conjunto de valores, clave que comparten los miembros de una organización y que se enseña a los nuevos miembros
suposiciones,
como correctos.8 Las normas son estándares compartidos que definen qué comportamientos son
entendimientos y normas
aceptables y deseables. dentro de un grupo de personas. En su forma más básica, la cultura es un
clave que comparten los
miembros de una
patrón de suposiciones y creencias compartidas sobre cómo se hacen las cosas en una organización.
organización y que se A medida que los miembros de la organización enfrentan problemas internos y externos, desarrollan
suposiciones
enseña a los nuevos miembros como correctos. y normas de comportamiento compartidas que se enseñan a los nuevos miembros
como la forma correcta de pensar, sentir y actuar en relación con esos problemas.9
Se puede pensar que la cultura consta de tres niveles, como se ilustra en la figura 14.1, cada
uno de los cuales se vuelve menos obvio.10 En el nivel superficial hay artefactos visibles y
comportamiento audible, como la forma de vestir, los patrones de comportamiento,
Anexo 14.1
Niveles de cultura corporativa
Visible
Cultura que puede
1. Artefactos, como vestimenta,
ser visto en el
distribución de la oficina, símbolos,
nivel de la superficie
consignas, ceremonias
Invisible
2. Valores expresados, como “La idea Penney”,
Valores más profundos
“El estilo HP” y compartido
3. Suposiciones subyacentes y creencias entendimientos
profundas, como “la gente aquí se preocupa atrapado por
unos por otros como una familia” organización

miembros
Símbolos físicos, dichos de oficina, ceremonias organizacionales y distribución de oficinas: todas

las cosas que uno puede ver, oír y observar al observar a los miembros de la organización.
Consideremos algunos aspectos observables de la cultura en John Lewis & Partners, un minorista
exitoso de Gran Bretaña. Las personas que trabajan en las tiendas John Lewis suelen ser mayores
que los miembros del personal de otros minoristas y se les llama socios, no empleados.
Todos comparten las ganancias de la empresa y tienen voz y voto en cómo se gestiona el negocio.
La entrada a las oficinas de los líderes es pequeña y funcional más que ostentosa, y las tiendas
exudan un aire de sencillez, tranquilidad y orden.11 En un nivel más profundo de la cultura están
los valores y creencias expresados, que no son observables pero sí discernibles a partir de cómo
la gente explica y justifica lo que hace. Son valores que los miembros de la organización sostienen
a nivel consciente. Por ejemplo, los socios de John Lewis saben conscientemente que la
confiabilidad, el servicio y la calidad son altamente valorados y recompensados en la cultura de la
empresa.
Algunos valores están tan profundamente arraigados en una cultura que los miembros de la
organización pueden no ser conscientes de ellos. Estos supuestos básicos y subyacentes son la
esencia de la cultura. En John Lewis, estos supuestos podrían incluir (1) que la empresa se
preocupa por sus empleados tanto como espera que ellos se preocupen por los clientes, (2) que
los empleados individuales deben pensar por sí mismos y hacer lo que creen que es correcto para
brindar servicios. servicio al cliente excepcional, y (3) que la confianza y la honestidad son una
parte esencial de las relaciones comerciales exitosas.
Los supuestos generalmente comienzan como valores expresados, pero con el tiempo se vuelven
más profundamente arraigados y menos cuestionables: los miembros de la organización los dan
por sentado y a menudo ni siquiera son conscientes de los supuestos que guían su comportamiento,
lenguaje y patrones de interacción social.
141b Las funciones de la cultura

Cuando las personas tienen éxito en lo que emprenden, las ideas y los valores que llevaron a ese éxito se
institucionalizan como parte de la cultura de la organización.12 La cultura da a los empleados un sentido de
identidad organizacional y genera un compromiso con valores y formas de vida particulares. haciendo cosas.
La cultura cumple dos funciones importantes en las organizaciones: (1) proporciona una base de valores
compartidos para que las personas sepan cómo relacionarse entre sí y (2) ayuda a la organización a adaptarse
al entorno externo.
Fundación de los valores compartidos Los valores y normas de la cultura de una organización
tienen una fuerte influencia en la configuración del comportamiento individual. Es la cultura la que
guía las relaciones laborales cotidianas y determina cómo se comunican las personas en la
organización, qué comportamiento es aceptable o no aceptable y cómo se asignan el poder y el
estatus. Considere la cultura de WL Gore & Associates, donde la autodirección, la responsabilidad
individual, la colaboración, la innovación y el liderazgo informal son valores clave. El fundador Bill
Gore describió la organización como “una que involucra transacciones directas, autocompromiso,
liderazgo natural y carece de autoridad asignada o asumida. Aquí no manejamos a la gente, la
gente se maneja a sí misma”. En Gore, las personas eligen en qué trabajar y cualquier persona se
siente libre de comunicarse con cualquier otra persona (incluso el director ejecutivo o el presidente
de la junta directiva) para recopilar información, buscar ayuda o probar ideas. Los líderes no son
asignados; surgen cuando los seguidores confían en sus habilidades y compromiso para manejar
un proyecto o tema específico de una manera que beneficie a toda la organización.13
Ponlo en La cultura puede imprimir un conjunto de reglas no escritas dentro de la mente de los
práctica 14.1 empleados, que pueden ser muy poderosas para determinar el comportamiento y afectar así el
desempeño organizacional.14 Muchas organizaciones, como WL Gore & Associates, quieren
En una visita a tu
comercio favorito culturas sólidas que fomenten el trabajo en equipo, la colaboración y el mutuo apoyo. confianza. En
tienda o restaurante, un entorno de confianza, es más probable que las personas compartan ideas, sean creativas y
Mire atentamente su generosas con sus conocimientos y talentos. Como otro ejemplo, Natarajan Chandrasekaran,
cultura. Escriba una presidente de Tata Sons, el conglomerado más grande de la India, siempre ha puesto gran énfasis
forma en la que cree en la creación de un ambiente organizacional en el que las personas aprendan de otros y colaboren
que la cultura de la con ellos. "El aprendizaje no se puede lograr mediante un mandato", afirma Chandrasekaran. “Tiene
organización podría
que lograrse mediante la cultura.”15
influir en el
comportamiento de
los empleados.
La cultura de adaptación externa también determina cómo la organización cumple sus objetivos
y trata con los externos. Los valores culturales correctos pueden ayudar a la organización a
responder rápidamente a las necesidades de los clientes o a los movimientos de un competidor.
La cultura puede fomentar el compromiso de los empleados con el propósito central de la
organización, sus objetivos específicos y los medios básicos utilizados para lograrlos.
La cultura “correcta” está determinada en parte por lo que la organización necesita para
enfrentar los desafíos externos. Esta es una de las razones de las diferentes culturas en Amazon y
Google, como se describe en el ejemplo que abre el capítulo. Google, con márgenes de beneficio
superiores al 30 por ciento, puede permitirse el lujo de tener una cultura más relajada. Amazon, con
márgenes mucho más pequeños, entre el 5 y el 10 por ciento, necesita una cultura que
Piensa en esto: aquí está tu tarea

1. Recibirás un cuerpo. Puede que te guste o no, pero esta vez será tuyo durante todo el período.
2. Aprenderás lecciones. Estás inscrito en una escuela informal de tiempo completo llamada vida.
Cada día en esta escuela tendrás la oportunidad de aprender lecciones. Es posible que le gusten las
lecciones o las considere irrelevantes y estúpidas.
3. No hay errores, sólo lecciones. El crecimiento es un proceso de prueba y error, de experimentación. Los
experimentos "fallidos" son una parte tan importante del proceso como el experimento que finalmente
"funciona".
4. Una lección se repite hasta que se aprende. Se te presentará una lección de diversas formas hasta que la
hayas aprendido; entonces podrás pasar a la siguiente lección.
5. El aprendizaje de lecciones no termina. No hay parte de la vida que no contenga su
lecciones. Si estás vivo, hay lecciones que aprender.
6. "Allí" no es mejor que "aquí". Cuando su “allí” se haya convertido en un “aquí”, simplemente obtendrá otro
“allí” que, nuevamente, se verá mejor que el “aquí”.
7. Los demás son meros espejos de ti. No puedes amar u odiar algo sobre alguien.
otra persona a menos que refleje algo que amas u odias de ti mismo.
8. Lo que hagas con tu vida depende de ti. Tienes todas las herramientas y recursos que necesitas
necesidad; lo que hagas con ellos depende de ti. La decisión es tuya.
9. Todo lo que necesitas hacer es mirar, escuchar y confiar.
10. Ya sea que creas que puedes o no, en cualquier caso tendrás razón.
¿Qué opinas?
Inculca a los empleados la necesidad de ser frugales y de impulsar continuamente mejoras en el negocio.
Además, el fundador de Amazon, Jeff Bezos, reforzó continuamente el valor de centrarse en el cliente. Por
ejemplo, en una reunión en la que alguien mencionó algo sobre lo que estaba haciendo Walmart, Bezos
inmediatamente se puso de pie, interrumpió la reunión y enfatizó que el enfoque en el cliente, más que en
el competidor, debería ser la base de toda toma de decisiones.16 La cultura de una organización debe
encarnar los valores y supuestos que necesita la organización para tener éxito en su entorno.17 Si el entorno
competitivo requiere velocidad y flexibilidad, por ejemplo, la cultura debe incorporar valores que respalden
la adaptabilidad, la colaboración entre departamentos y una respuesta rápida a las necesidades del cliente
o a los cambios ambientales. .
Toda cultura eficaz fomenta la adaptación al entorno para mantener la organización sana y rentable.
La sección Pensar en esto de este capítulo destaca la importancia del aprendizaje y la adaptabilidad
individuales. Al igual que las personas, las culturas organizacionales efectivas crecen y cambian para
enfrentar nuevos desafíos.
Recuerda esto:
• Crear la cultura adecuada es uno de los trabajos más importantes de un líder.
La cultura es el conjunto de valores, suposiciones, entendimientos y normas clave que comparten los miembros de una
organización y que se enseña a los nuevos miembros como correctos.
• La cultura cumple dos funciones de importancia crítica: proporcionar una base de valores compartidos
para que las personas sepan cómo relacionarse entre sí y ayudar a la organización a adaptarse al
entorno externo.
• La cultura puede imprimir un conjunto de reglas no escritas dentro de la mente de los empleados, que
puede ser muy poderoso para determinar el comportamiento.
• Natarajan Chandrasekaran, quien ayudó a crear un entorno organizacional en Tata Sons en el que las
personas aprenden de otros y colaboran con ellos, dice: “El aprendizaje no se puede lograr por
mandato. Tiene que lograrse mediante la cultura”.
142 Fortaleza y desempeño de la cultura

La fortaleza de la cultura se refiere al grado de acuerdo entre los empleados sobre la importancia de valores Fuerza cultural
y formas de hacer las cosas específicos. Si existe un consenso generalizado, la cultura es fuerte y cohesiva; El grado de
acuerdo entre los
si existe poco acuerdo, la cultura es débil.18 A algunos líderes les preocupaba que el período prolongado
empleados sobre la
de trabajo remoto durante la pandemia de COVID19 debilitara sus culturas corporativas. A medida que las
importancia de valores y
restricciones disminuyeron, muchos líderes insistieron en que los empleados volvieran a trabajar en la oficina
formas de hacer las
en lugar de continuar con el trabajo remoto porque creen que sus empresas funcionan mejor cuando los cosas específicos.
empleados interactúan en persona. Mat Ishbia, presidente y director ejecutivo de United Wholesale Mortgage,
dijo: “Nunca he dudado en esto. Estamos mejor juntos. Si tienes una cultura asombrosa y personas
excelentes que colaboran y trabajan juntas, las quieres en la oficina juntas”.19
Una cultura sólida aumenta la cohesión de los empleados y el compromiso con los valores, objetivos y
estrategias de la organización, pero el efecto de una cultura sólida no siempre es positivo. Una investigación
realizada en Harvard sobre unas 200 culturas corporativas encontró que una cultura fuerte no garantiza el
éxito a menos que también fomente una respuesta saludable y una adaptación al entorno externo.20 Una
cultura fuerte que no
Fomentar la capacidad de respuesta puede ser más perjudicial para una organización que una cultura débil.
Para mejorar su comprensión de una cultura receptiva, consulte Práctica de liderazgo: Conózcase a sí
mismo 14.1.
Además, una cultura fuerte a veces puede fomentar valores negativos o poco éticos y causar daño a
la organización y a sus miembros. Un ejemplo es Bear Stearns, que quebró en 2008 como parte de la crisis
financiera mundial. Bear Stearns tenía una cultura corporativa fuerte y altamente competitiva que apoyaba
impulsar todo

Trabajar en una cultura receptiva
Instrucciones: Piensa en un trabajo específico de tiempo completo que 10. Las buenas ideas no se
hayas tenido. Indique si cada uno de los siguientes puntos es Mayormente comunicaban a los niveles
Falso o Mayormente Verdadero según su percepción de los gerentes superiores porque la gerencia
superiores a usted cuando ocupaba ese trabajo. superior a mí no era muy
accesible.
FALSO Verdadero
Para calcular su puntuación: Dése un punto por cada respuesta
1. Las buenas ideas recibieron
Mayormente verdadera a las preguntas 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8 y 9 y por cada
una seria consideración por
respuesta Mayormente falsa a las preguntas 4 y 10. Puntos totales:
parte de la gerencia superior a mí.
__________.
2. La gerencia por encima de mí
Una cultura adaptativa está formada por los valores y acciones de
estaba interesada en ideas y
los altos y medianos ejecutivos. Cuando los gerentes alientan y acogen
sugerencias de personas de
activamente las iniciativas de cambio desde abajo, la organización estará
mi nivel en la organización.
infundida de valores para la capacidad de respuesta y el cambio. Estas
10 preguntas miden la apertura de su gerencia al cambio.
3. Cuando se hicieron sugerencias
a la gerencia superior a mí,
Una puntuación promedio típica para la apertura de la gerencia al cambio
recibieron una evaluación justa.
es de aproximadamente 4. Si su puntuación promedio fue de 5 o más,
trabajó en una organización que expresaba valores culturales de
4. La gerencia no
capacidad de respuesta. Si su puntuación promedio fue 3 o menos, el
Espere que desafíe o cambie el
cultivo probablemente fue resistente
status quo. uno.
5. La gerencia me animó
Pensando en su trabajo, ¿el nivel de apertura gerencial al cambio
específicamente a lograr mejoras
era correcto para esa organización? ¿Por qué? Compare su puntuación
en mi lugar de trabajo.
con la de otro estudiante y túrnense para describir cómo fue trabajar para
los gerentes superiores a usted. ¿Siente que existe una relación entre la
6. Gestión por encima de mí
satisfacción laboral y la apertura de la dirección al cambio?
tomó medidas sobre las recomendaciones
daciones hechas de personas de

mi nivel.
¿Qué características específicas de los gerentes y valores corporativos
7. La gerencia me recompensó por
explicaron la apertura (o falta de) en los dos trabajos?
corregir los problemas.
8. Gestión clara
Esperaba que mejorara los Fuente: Basado en SJ Ashford, NP Rothbard, SK Piderit y JE Dutton,
procedimientos y prácticas de la “Out on a Limb: The Role of Context and Impression Management in
Issue Selling”, Administration Science Quarterly 43 (1998), págs. 23 –
unidad de trabajo.
57; y EW Morrison y C C. Phelps, “Taking Charge at Work: Extrarole
9. Me sentí libre de hacer recomendaciones.
Efforts to Initiate Workplace Change”, Academy of Management Journal
menciones a la gerencia por 42 (1999), págs. 403–419.
encima de mí para cambiar las
prácticas existentes.
hasta los límites en la búsqueda de la riqueza. Mientras un empleado ganaba dinero para la empresa, los Ponlo en
líderes adoptaban un enfoque de no intervención, lo que permitía comportamientos cada vez más riesgosos y, práctica 14.2
a veces, poco éticos.21
Imagínese siendo
parte de una
142a Culturas tóxicas versus culturas saludables cultura organizacional
súper fuerte.
Si bien las culturas corporativas sólidas son importantes para las organizaciones, a veces pueden promover Escribe cómo te
o respaldar valores y comportamientos negativos. Existe una cultura tóxica cuando los sentimientos negativos sientes, como por
persistentes y las luchas internas causan estrés, infelicidad y reducción de la productividad entre subgrupos ejemplo ser parte de
de empleados. A veces, la toxicidad se revela en una cultura emergente de "hermanos" en la que los valores algo más grande que
de los hombres jóvenes relacionados con los deportes, las fiestas y el sexo se vuelven insalubres o permiten tú mismo o perder tu
individualidad.
comportamientos misóginos hacia las empleadas. Un problema actual es cuando los valores masculinos
tóxicos conducen al acoso sexual y a la mala conducta.
En los últimos años, millones de mujeres han compartido sus historias profesionales personales en línea
Cultura tóxica: una
utilizando el hashtag #MeToo. El furor del MeToo provocó que muchas organizaciones comenzaran a analizar
cultura en la que los
más de cerca su propio manejo de la mala conducta y su impacto en la cultura. Andrew Cuomo renunció como
sentimientos negativos
gobernador de Nueva York en agosto de 2021 después de que el fiscal general de Nueva York publicara los persistentes y las
resultados de una investigación que encontró que Cuomo acosó sexualmente a varias mujeres, muchas de luchas internas causan
las cuales habían trabajado para él o para el estado. La renuncia de Cuomo es “un testimonio del creciente estrés, infelicidad y
poder de las voces de las mujeres desde el comienzo del movimiento #MeToo”, dijo Debra Katz, abogada de disminución de la
una de sus acusadoras.22 productividad entre

subgrupos de empleados.
Empresas de diversas industrias se han visto afectadas por cuestiones relacionadas con la cultura tóxica.
Por ejemplo, los ex empleados de CrossFit dicen que el propietario y el director ejecutivo crearon una cultura
en la que las conversaciones vulgares sobre las mujeres y sus cuerpos eran rampantes, los altos directivos
presionaban a las empleadas para que consideraran compartir habitaciones de hotel con ellas, y los
empleados masculinos clasificarían a las mujeres como profesionales. Atletas de CrossFit según cuánto
querían los hombres tener sexo con ellos. En una industria bastante diferente, los ex empleados del Willows
Inn en la isla Lummi frente a la costa del estado de Washington, un famoso destino culinario, dicen que la
organización tiene una cultura tóxica que incluye la falsificación rutinaria de ingredientes “islas”; intimidación
física y verbal, incluidos insultos raciales, sexistas y homofóbicos; y acoso sexual de empleadas por parte de
miembros del personal masculino.23
Por el contrario, una cultura saludable es aquella que promueve valores positivos y crea un entorno en el Cultura saludable: una
cultura que
que todas las personas se sienten valoradas, se comprometen con los objetivos de la organización y pueden
promueve valores
satisfacer sus necesidades de realización personal y autodesarrollo. En Southwest Airlines, por ejemplo, la
positivos y crea un entorno
cultura se centra en los valores de brindar a las personas “un entorno de trabajo estable con igualdad de en el que
oportunidades de aprendizaje y crecimiento personal”. Se espera que los líderes traten a los empleados con el todas las personas se sienten
mismo cuidado, preocupación y respeto que se espera que brinden a los clientes de Southwest.24 A valoradas, se comprometen
continuación se describen cuatro elementos de una cultura saludable:25 a los objetivos de la

organización, y puede
satisfacer sus
1. Liderazgo sin ego. Hemos hablado de la importancia de la humildad del líder en varios lugares a lo largo necesidades de realización personal y
de este texto. En culturas saludables, los líderes usan su poder e influencia de manera ética y responsable Autodesarrollo
para servir a sus seguidores y a la organización en lugar de servir a sus propios egos o necesidades
egoístas.
2. Libertad en el lugar de trabajo. Las personas en culturas saludables se sienten seguras para probar cosas,
aprender, experimentar y posiblemente cometer errores. No temen que los líderes los avergüencen o
castiguen por sus fracasos.
3. Controlar los activos, no las personas. Los líderes pueden ejercer control sobre los activos financieros en
lugar de sobre las personas. Los líderes ayudan a todos a comprender la visión de la organización y
objetivos. También se aseguran de que las personas tengan los recursos y el apoyo que necesitan para
cumplir libremente con sus responsabilidades diarias, desarrollar su potencial y utilizar todas sus
capacidades.
4. Una filosofía de igual respeto para todos. Cada individuo es tratado con respeto y tiene oportunidades y
apoyo para crecer, lograr y avanzar. Además, en las culturas saludables no existen dobles estándares ni
privilegios especiales.
Valores culturales saludables como estos fomentan la autorresponsabilidad, la rendición de cuentas, la

confianza y el sentido de comunidad. Las culturas saludables ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos
y adaptarse a los cambios del entorno externo.
Es posible que la cultura de una organización no siempre esté alineada con las necesidades del entorno
externo. Los valores y las formas de hacer las cosas pueden reflejar lo que funcionó en el pasado. La diferencia
entre los valores y comportamientos deseados y reales se llama brecha cultural.
26
Brecha cultural Muchas organizaciones tienen cierto grado de brecha cultural,
la diferencia
aunque los líderes a menudo no se dan cuenta de ello. Un paso importante para cambiar la cultura hacia
entre valores y
valores más adaptativos es reconocer cuándo las personas se adhieren a valores equivocados o cuando
comportamientos
deseados y reales valores importantes no se mantienen con suficiente fuerza.27
Las brechas culturales pueden ser inmensas, particularmente en el caso de fusiones. Los líderes de
Alpha Natural Resources Inc. lucharon por fusionar dos culturas distintas después de adquirir Massey Energy
Company. Massey tenía el control de una mina en Virginia Occidental en la que una explosión mató a 29
trabajadores hace una década. Kevin Crutchfield, director ejecutivo de Alpha, hace de la seguridad un valor
fundamental y programó 400 sesiones de capacitación para capacitar a todos los empleados de Massey en el
sistema de gestión llamado Running Right. “No hay ninguna tonelada de carbón que valga la pena por una
lesión, un accidente o, Dios no lo quiera, una vida”, afirma. “Es sólo una tonelada de carbón. Entonces, si no
podemos sacarlo de la manera correcta, no nos vamos a molestar. Creo que eso es un poco diferente de lo
que la gente de Massey estaba acostumbrada”.28
A pesar de la popularidad de las fusiones y adquisiciones como estrategia corporativa, muchas fracasan.
Estudios realizados por firmas consultoras como McKinsey & Company, Hay Group y otras sugieren que el
desempeño disminuye en casi el 20 por ciento de las empresas adquiridas después de la adquisición.
Algunos expertos afirman que el 90 por ciento de las fusiones nunca cumplen con las expectativas.29 Una
razón para esto es la dificultad de integrar culturas.
142b La cultura del alto desempeño

Crear y mantener una cultura adaptable y de alto desempeño es una de las tareas más importantes para los
líderes organizacionales.30 Varios estudios han encontrado una relación positiva entre cultura y desempeño.31
En Corporate Culture and Performance, Kotter y Heskett proporcionaron evidencia que las empresas en las
que los líderes gestionaron intencionalmente los valores culturales superaron a empresas similares cuyos
líderes no lo hicieron.32
Las empresas que triunfan tienen líderes que prestan especial atención tanto a los valores culturales
como al desempeño empresarial. La figura 14.2 ilustra cuatro resultados organizacionales basados en la
atención relativa que los líderes prestan a los valores culturales y al desempeño empresarial.33 Por ejemplo,
los líderes en el cuadrante C de la figura 14.2 prestan poca atención a los valores culturales o a los resultados
del negocio, y es poco probable que la empresa lo haga. sobrevivir por mucho tiempo. Los líderes del
cuadrante D están muy centrados en crear una cultura sólida, pero no vinculan los valores directamente con
las metas y los resultados deseados.
Cuando los líderes no conectan los valores culturales con el desempeño empresarial, es poco probable
que los valores beneficien a la organización durante los tiempos difíciles. Por ejemplo, el
Anexo 14.2
Combinando cultura y desempeño
Alto
Cuadrante A Cuadrante B
Alto rendimiento Alto rendimiento
Bajos valores culturales Altos valores culturales
Los líderes se reúnen Los líderes logran

objetivos de rendimiento pero fallan objetivos de rendimiento y
para defender los valores culturales. defender la cultura deseada
valores.
Negocio
Actuación
Atención
a
Cuadrante C Cuadrante D
Bajo rendimiento Bajo rendimiento
Bajos valores culturales Altos valores culturales
Los líderes no se reúnen Los líderes no se reúnen

objetivos de rendimiento o objetivos de rendimiento pero no
defender los valores culturales. defender los valores culturales.
Bajo
Bajo Atención a los valores Alto
Fuente: Adaptado de Jeff Rosenthal y Mary Ann Masarech, “HighPerformance Cultures: How Values Can Drive
Business Results”, Journal of Organizational Exellence (primavera de 2003), págs. 3–18; y Dave Ulrich, Steve Kerr y
Ron Ashkenas, Figura 112, Matriz de decisiones de liderazgo de GE, The GE WorkOut: Cómo implementar el
método revolucionario de GE para acabar con la burocracia y atacar los problemas organizacionales, ¡rápido! (Nueva
York: McGrawHill, 2002), pág. 230.
La cultura corporativa en la sede del Grupo LEGO en Billund, Dinamarca, casi condenó al
fabricante de juguetes cuando las ventas se desplomaron cuando los niños pasaron de los
juguetes tradicionales a los videojuegos. En ese momento, los líderes de LEGO reflejaban las
características que se encuentran en el cuadrante D del cuadro 14.2. La imaginación y la
creatividad, no el desempeño empresarial, fueron lo que guió a LEGO. La actitud era: "Estamos
haciendo cosas maravillosas para los niños; no nos molesten con metas financieras". Un nuevo
director ejecutivo, Jørgen Vig Knudstorp, transformó la cultura con un nuevo lema para los
empleados: "Estoy aquí para ganar dinero para la empresa". Cambiar las actitudes de los líderes
para incorporar resultados finales así como valores tuvo un efecto profundo, y LEGO se ha
convertido en una de las empresas más exitosas de la industria del juguete.34
El cuadrante A del cuadro 14.2 representa organizaciones en las que los líderes se centran
principalmente en los resultados finales y prestan poca atención a los valores. Este enfoque
puede ser rentable a corto plazo, pero el éxito es difícil de sostener a largo plazo porque falta el
“pegamento” que mantiene unida a la organización, es decir, los valores culturales positivos
compartidos. Consideremos cómo los líderes de la firma de administración de dinero Pacific
Investment Management (Pimco) enfrentan la necesidad de prestar más atención a la
construcción de una cultura positiva a medida que el entorno ha cambiado. La reputación
despiadada de Pimco ha atraído durante mucho tiempo a personas ambiciosas y trabajadoras
que estaban dispuestas a soportar horas extenuantes, un entorno de perros come perros y
decisiones de gestión caprichosas a cambio de grandes premios. La empresa pareció prestar poca atención.
a cómo se sentían los empleados acerca de sus condiciones laborales o desigualdades en salarios y
ascensos. Hoy, sin embargo, el excesivo énfasis en el desempeño por encima de los valores está
perjudicando a la empresa. Los trabajadores más jóvenes de hoy están menos dispuestos a aceptar
condiciones laborales injustas, y una ola de quejas y demandas recientes que alegan discriminación y
acoso contra mujeres y personas de color ha empujado a los ejecutivos a analizar detenidamente esa
cultura. Los clientes también están prestando atención. “La cultura importa, el trabajo en equipo importa,
la inclusión importa”, dijo Elizabeth Burton, jefa de inversiones del Sistema de Jubilación de Empleados
de Hawái, cliente desde hace mucho tiempo. Pimco ha revisado la forma en que se evalúa, capacita y
promueve a los empleados y ahora incluye el liderazgo, los valores y otras habilidades interpersonales
en esas decisiones.35
Las empresas que mantienen el éxito a largo plazo tienen líderes que encajan en el cuadrante B
del cuadro 14.2. Ponen gran énfasis tanto en la cultura como en el desempeño empresarial sólido como
impulsores del éxito organizacional. Las organizaciones del cuadrante B representan la cultura de alto
Cultura de alto desempeño, una cultura que (1) se basa en una misión o propósito organizacional sólido, (2) encarna
rendimiento valores receptivos compartidos que guían las decisiones y prácticas comerciales, y (3) fomenta la
Una cultura que se basa
propiedad individual de los empleados. tanto de los resultados finales como de la columna vertebral
en una misión sólida,
cultural de la organización.36
encarna valores
En las empresas del cuadrante B, los líderes alinean los valores con las operaciones diarias de la
receptivos compartidos
que guían las decisiones empresa: prácticas de contratación, gestión del desempeño, elaboración de presupuestos, criterios para
y fomenta la propiedad ascensos y recompensas, etc. Por ejemplo, cuando era director ejecutivo de General Electric, Jack Welch
individual tanto de los ayudó a GE a convertirse en una de las empresas más exitosas y admiradas del mundo. Lo logró
resultados finales
evaluando y recompensando a los líderes de toda la empresa en función de si honraban valores
como de los valores culturales.
culturales importantes además de “cumplir con sus números”. Como otro ejemplo, los gerentes de
Amazon no pueden avanzar a menos que se adhieran y promuevan los valores culturales correctos
porque el 50 por ciento de la evaluación del desempeño de un líder está ligada a los valores
fundamentales.37
En las empresas con culturas de alto desempeño, los líderes se preocupan tanto por los valores
como por el desempeño. Un estudio sobre los valores corporativos realizado por Booz Allen Hamilton y
el Instituto Aspen encontró que los líderes de las empresas que reportan resultados financieros
superiores generalmente ponen un gran énfasis en los valores y los vinculan directamente con la forma
en que dirigen la organización.38
Recuerda esto:
• La fortaleza de la cultura es el grado de acuerdo entre los empleados sobre la importancia de
valores y formas de hacer las cosas específicos. El efecto de una cultura fuerte no siempre
es positivo. Una cultura fuerte que promueva o apoye valores y comportamientos negativos
puede dañar la organización.
• Existe una cultura tóxica cuando los sentimientos negativos persistentes y las luchas internas
causan estrés, infelicidad y reducción de la productividad entre subgrupos de empleados.
• Ex empleados de CrossFit dicen que el propietario y el director ejecutivo crearon una cultura tóxica
en el que proliferaban las conversaciones vulgares sobre las mujeres y sus cuerpos.
• Una cultura saludable es aquella que promueve valores positivos y crea un ambiente en el que
todas las personas se sienten valoradas, se comprometen con los objetivos de la organización y
pueden satisfacer sus necesidades de realización personal y autodesarrollo.
• Una cultura sólida y saludable puede impulsar un alto desempeño. La diferencia
entre los valores y comportamientos deseados y reales se llama brecha cultural.
• Una cultura de alto desempeño se basa en una misión sólida, encarna

valores receptivos que guían las decisiones y fomenta la propiedad individual tanto de los resultados
finales como de los valores culturales.
• Los líderes construyen culturas de alto desempeño al enfatizar tanto los valores como las operaciones
comerciales sólidas como impulsores del éxito organizacional.
• Los gerentes de Amazon no pueden avanzar a menos que se adhieran y promuevan los valores
culturales correctos porque el 50 por ciento de la evaluación del desempeño de un líder está ligada a
valores fundamentales.
143 Liderazgo cultural

Una organización existe sólo gracias a las personas que forman parte de ella, y esas personas dan forma e
interpretan el carácter y la cultura de la organización.
Es decir, una organización no es una porción de la realidad objetiva; diferentes personas pueden percibir la
organización de diferentes maneras y relacionarse con ella de diferentes maneras. Los líderes en particular
formulan un punto de vista sobre la organización y los valores que pueden ayudar a las personas a alcanzar
la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la organización.
Por lo tanto, los líderes promulgan un punto de vista y un conjunto de valores que creen que son mejores para
ayudar a que la organización tenga éxito. Una forma principal en que los líderes influyen en las normas y
valores para construir una cultura de alto desempeño es a través del liderazgo cultural.
Un líder cultural define y utiliza señales y símbolos para influir en las empresas. Líder cultural
cultura. Los líderes culturales influyen en la cultura en dos áreas clave: Un líder que utiliza
activamente señales
1. El líder cultural articula una visión de la cultura organizacional en la que los empleados pueden creer. Esto y símbolos para influir en
significa que el líder define y comunica valores centrales en los que los empleados creen y en torno a los la cultura corporativa.
cuales se unirán. Los valores están ligados a una misión o propósito central claro y convincente.
2. El líder cultural presta atención a las actividades del día a día que refuerzan la visión cultural. El líder se
asegura de que los procedimientos de trabajo y los sistemas de recompensa coincidan y refuercen los
valores. Las acciones hablan más que las palabras, por lo que los líderes culturales “predican con el
ejemplo”.39
Para que los valores guíen a la organización, los líderes los modelan todos los días. WestJet Airlines,
que constantemente se clasifica como una de las culturas corporativas más admiradas de Canadá, proporciona
un ejemplo. Los empleados (llamados WestJetters) ven regularmente a los principales líderes poner en
práctica los valores de igualdad, trabajo en equipo, participación y servicio al cliente. Al final de un vuelo, por
ejemplo, todos los presentes colaboran para recoger la basura (a veces incluso el director ejecutivo). Los
empleados de atención al cliente tienen “directrices” en lugar de reglas en términos de lo que pueden hacer
por los clientes, y nadie es castigado por errores de juicio bien intencionados. Por ejemplo, una nueva agente
de puerta de embarque que regaló boletos para un vuelo completo por un inconveniente menor fue elogiada
por su esfuerzo, a pesar de que los líderes la asesoraron para que comprendiera el impacto de su acción en
la compañía para que pudiera tomar una decisión menos costosa en el futuro cercano. la próxima vez.40
Crear y mantener una cultura de alto desempeño no es fácil en el entorno turbulento actual y en el lugar
de trabajo cambiante, pero a través de sus palabras (y particularmente de sus acciones) los líderes culturales
permiten que todos en la organización sepan lo que realmente cuenta. Algunos de los mecanismos que utilizan
los líderes para promulgar valores culturales son ritos y ceremonias organizacionales, historias, símbolos y
lenguaje especializado. Además,
enfatizan la cuidadosa selección y socialización de los nuevos empleados para mantener culturas fuertes.
Quizás lo más importante es que los líderes señalan los valores culturales que quieren inculcar en la
organización a través de su comportamiento diario. Por ejemplo, Apple despidió a un destacado ejecutivo de
tecnología publicitaria sólo unas semanas después de contratarlo debido a quejas de los empleados sobre
comentarios sexistas y misóginos que el ejecutivo había hecho anteriormente. El mensaje simbólico tenía
como objetivo comunicar las normas de comportamiento y los valores que se esperan de todos. Un portavoz
dijo: “En Apple, siempre nos hemos esforzado por crear un lugar de trabajo inclusivo y acogedor. .
. . El
comportamiento que degrada o discrimina a las personas por lo que son no tiene cabida aquí.”41
143a Ceremonias
Ceremonia Una ceremonia es una actividad planificada que constituye un evento especial y generalmente se lleva a
una actividad planificada cabo para beneficio de una audiencia. Los líderes pueden programar ceremonias para brindar ejemplos
que constituye un dramáticos de lo que valora la empresa. Las ceremonias refuerzan valores específicos, crean un vínculo
evento especial y
entre los empleados al permitirles compartir un evento importante y ungen y celebran a los empleados que
generalmente se lleva
simbolizan logros importantes.42
a cabo para el beneficio de una audiencia
Una ceremonia suele incluir la entrega de un premio. Los líderes de Mary Kay Cosmetics, una de las
empresas más eficaces del mundo en el uso de ceremonias, celebran elaboradas ceremonias de premiación
en un evento anual llamado “Seminario”, en el que presentan joyas, ropa y automóviles de lujo a consultores
de ventas de alto rendimiento. Los consultores más exitosos son presentados mediante clips de películas
como los que se utilizan para presentar a los nominados a premios en la industria del entretenimiento.43
Estas ceremonias reconocen y celebran a los empleados de alto desempeño y ayudan a unir a los consultores
de ventas.
Incluso cuando saben que no recibirán premios personalmente, los consultores esperan con ansias el
Seminario durante todo el año debido al vínculo emocional que crea con los demás. En 2020 y 2021, Mary
Kay realizó Seminarios de manera virtual debido al COVID19.
143b Historias
Historia Una historia es una narración basada en hechos reales que se repite con frecuencia y se comparte entre los
una narrativa basada en
empleados. Los líderes pueden utilizar historias para ilustrar los valores principales de la empresa.44 En
hechos reales que se
Huawei, el gigante chino de telecomunicaciones y electrónica de consumo que se ha expandido rápidamente
repite con frecuencia y
por todo el mundo, las historias de la empresa celebran héroes como los empleados que trabajaron para
se comparte entre los
mantener los servicios de telecomunicaciones en funcionamiento a pesar de una ataque terrorista en Mumbai
empleados
y aquellos que lucharon contra el frío glacial, los bajos niveles de oxígeno y el insomnio para brindar servicio
de telefonía móvil a los escaladores del Monte Everest. Estas historias refuerzan los valores clave de la
empresa: tenacidad, impulso, determinación y agresividad.45 Russell Goldsmith, presidente y ex director
ejecutivo de City National Bank, cree tanto en la fuerza de contar historias que una vez contrató consultores
para enseñar a la gente cómo hacerlo. compartir sus historias sobre el trabajo en equipo o el servicio al
cliente, lo que refuerza la cultura de la empresa.46
143c Símbolos
Símbolo Otra herramienta para transmitir valores culturales es el símbolo. Un símbolo es un objeto, acto o evento que
un objeto, acto o evento transmite significado a otros. Incluso las cosas pequeñas y mundanas pueden ser muy simbólicas. Cuando
que transmite significado
Suzanne Sitherwood (ahora directora ejecutiva de la empresa de energía Spire Inc.) se convirtió en directora
a otros
ejecutiva del holding de servicios públicos Laclede Group Inc., uno de sus primeros actos fue mudarse a una
pequeña oficina y transformar su enorme oficina de esquina.
a una sala de conferencias con una mesa redonda donde celebraba reuniones y animaba a otros a
reunirse. Para estimular la colaboración entre gerentes que estaban acostumbrados a trabajar a
puerta cerrada, mantuvo abierta la puerta de su oficina. Estas acciones “enviaron el mensaje de que
íbamos a tener una cultura abierta, transparente e interactiva”, dijo Sitherwood.47
Los líderes también pueden utilizar artefactos físicos para simbolizar valores importantes.
Después de que la cadena hotelera nacional Extended Stay America saliera de la quiebra, los
empleados seguían temiendo perder sus empleos si tomaban alguna decisión que pudiera costarle
dinero a la empresa. Para implementar una nueva cultura en la que la gente no tuviera miedo de
correr riesgos para atender a los clientes, el director ejecutivo comenzó a repartir tarjetas de color
verde lima que decían “Sal de la cárcel, gratis”. Todo lo que la gente tenía que hacer, les dijo, era
presentar la tarjeta cuando asumían un gran riesgo en nombre de la empresa, sin hacer preguntas.48
Lemas 143d
Los líderes a veces usan lemas o dichos para expresar valores corporativos clave, como “Sólo lo
mejor es suficientemente bueno” de LEGO o “Ahorra dinero, vive mejor” de Walmart.
Un eslogan es una frase u oración que expresa de manera sucinta un valor corporativo clave y que Eslogan:
los empleados pueden captar y repetir fácilmente. Por ejemplo, en Averitt Express, el lema “Nuestra frase u oración que expresa
fuerza motriz son las personas” se aplica tanto a los clientes como a los empleados. La cultura de manera sucinta
un valor corporativo
enfatiza que los conductores y los clientes, no los altos ejecutivos, son el poder que impulsa el éxito
clave y que los empleados
de la empresa.
pueden captar y repetir
Los líderes también expresan y refuerzan los valores culturales a través de declaraciones fácilmente.
públicas escritas, como declaraciones de misión corporativa u otras declaraciones formales que
expresan los valores fundamentales de la organización. Cuando Sidney Taurel, ex presidente y
director ejecutivo de Eli Lilly and Company, quiso crear una cultura más adaptable capaz de Ponlo en
responder a las demandas del mercado global, trabajó con otros líderes para desarrollar una práctica 14.3
declaración formal sobre cómo expresar los valores fundamentales de Lilly ( respeto por todas las
Escriba su ejemplo
personas, honestidad e integridad y lucha por la excelencia) en acción. La declaración incluye
favorito de símbolo,
descripciones y lemas como "Modele los valores: muéstrenos de qué está hecho", "Implemente con historia, eslogan o
integridad, energía y velocidad: proporcione la pólvora y suministre la chispa" y "Obtenga resultados ceremonia asociada
a través de las personas: establezca personas preparadas para triunfar.”49 con su escuela o
lugar de trabajo.
Identifique el valor clave
143e Selección y Socialización que se ilustra.
Para mantener los valores culturales a lo largo del tiempo, los líderes enfatizan la cuidadosa selección
y socialización de los nuevos empleados. Las empresas con culturas sólidas y saludables, como
Nordstrom, Southwest Airlines, Google y Zappos, suelen tener prácticas de contratación rigurosas.
Amazon, descrito en el ejemplo inicial del capítulo, utiliza un proceso de contratación muy
estructurado que involucra de cuatro a ocho entrevistadores que hacen preguntas de comportamiento
basadas en la declaración de valores y los principios de liderazgo de la empresa.50
Una vez que se contrata a las personas adecuadas, el siguiente paso es socializarlas en la
cultura. La socialización es el proceso mediante el cual las personas aprenden los valores, normas, Socialización
perspectivas y comportamientos esperados que les permiten participar exitosamente en el grupo u El proceso mediante el
organización.51 Cuando las personas son socializadas efectivamente, “encajan” porque comprenden cual las personas
aprenden los valores, normas
y adoptan las normas y valores del grupo. La socialización es una herramienta de liderazgo clave
y comportamientos
para transmitir la cultura y permitirle sobrevivir en el tiempo. Los líderes actúan como modelos de los culturales que les
valores que quieren que adopten los nuevos empleados e implementan programas de capacitación permiten “encajar” en un
formales, que pueden incluir emparejar al recién llegado con un empleado clave que encarne los grupo u organización.
valores deseados.
Ponlo en Los buenos líderes no dejan al azar la socialización de los empleados. Los programas
práctica 14.4 formales de socialización pueden ser muy eficaces. Un estudio sobre reclutas del ejército británico
encuestó a los recién llegados el primer día y luego ocho semanas después. Los investigadores
Reflexiona sobre cómo
te socializaron en compararon los hallazgos con una muestra de soldados “internos” experimentados y descubrieron
la cultura de tu que después de ocho semanas de entrenamiento, las normas y valores de los nuevos reclutas
escuela o lugar de generalmente se habían desplazado hacia los de los internos.52 Otro estudio de campo de
trabajo. Escribe dos alrededor de 300 personas de una Una variedad de organizaciones encontraron que la socialización
mecanismos que formal se asociaba con menos estrés para los recién llegados, menos ambigüedad sobre los roles
puedas identificar. y comportamientos esperados y una mayor satisfacción laboral, compromiso e identificación con la organización.53
143f Acciones Diarias

Una de las formas más importantes en que los líderes construyen y mantienen las culturas que
desean es señalando y apoyando valores culturales importantes a través de sus acciones diarias.
Los empleados aprenden qué es lo que más se valora en una empresa observando qué actitudes
y comportamientos prestan atención y recompensan los líderes, cómo reaccionan los líderes ante
las crisis organizacionales y si el propio comportamiento del líder coincide con los valores
adoptados.54 Dave Yost, ex director ejecutivo de AmerisourceBergen apoyó los valores de
frugalidad e igualitarismo contestando su propio teléfono, viajando en autocar y prescindiendo de
ventajas sofisticadas y muebles de oficina elegantes.55
Los buenos líderes comprenden con qué atención los empleados los vigilan. Como dijo el ex
director ejecutivo de GE, Jack Welch: “Mira, es un concepto básico de gestión decir que la mejor
arma competitiva que una empresa puede poseer es una cultura sólida. Pero el diablo está en los
detalles de la ejecución”. Una ruta segura para destruir la cultura es permitir que los artistas fuertes
se salgan con la suya sin honrar los valores culturales. La gente se da cuenta y llega a la conclusión
de que los valores culturales no son importantes. Los líderes se aseguran de que las personas
sean evaluadas tanto por hacer sus números como por demostrar los valores, como se describió
anteriormente en el cuadro 14.2, y no dudan en despedir a las personas que se niegan a defender
valores importantes.56
Recuerda esto:
• Un líder cultural define y utiliza señales y símbolos para influir
cultura corporativa. Algunos de los mecanismos que utilizan los líderes para promulgar y
apoyar los valores culturales son ceremonias organizativas, historias, símbolos y lemas.
• Una ceremonia es una actividad planificada que constituye un evento especial y se
generalmente realizado para una audiencia. Una historia es una narración basada en
hechos reales que se repite con frecuencia y se comparte entre los empleados. Un símbolo
es un objeto, acto o evento que transmite significado a otros. Un eslogan es una frase u
oración que expresa de manera sucinta un valor corporativo clave y que los empleados
pueden captar y repetir fácilmente.
• Los líderes también enfatizan la cuidadosa selección y socialización de los nuevos empleados
para mantener culturas fuertes. La socialización es el proceso mediante el cual las personas
aprenden los valores, normas y comportamientos culturales que les permiten “encajar” en
un grupo u organización.
• Un estudio de personas de una variedad de organizaciones encontró que la socialización
formal se asociaba con menos estrés para los recién llegados, menos ambigüedad sobre
los roles y comportamientos esperados y una mayor satisfacción laboral, compromiso e
identificación con la organización.
• Quizás lo más importante es que los líderes señalan los valores culturales que desean inculcar
en la organización a través de sus acciones diarias.
• Apple despidió a un ejecutivo sólo unas semanas después de contratarlo debido a quejas de los
empleados sobre comentarios sexistas y misóginos. El mensaje simbólico tenía como objetivo
comunicar las normas de comportamiento y los valores que se esperan de todos.
144 El enfoque de valores en competencia para los tipos de cultura

Los líderes a menudo no están de acuerdo sobre las metas y los valores estratégicos que conducirán al
éxito organizacional. Los valores de desempeño del líder son las creencias sobre lo que tiene valor, mérito e
importancia para el éxito de la organización. Los cambios en la naturaleza del trabajo, la globalización, la
creciente diversidad en la fuerza laboral y otros cambios en la sociedad en general han hecho que el tema
de cómo lograr un alto desempeño sea una preocupación considerable para los líderes. Se enfrentan a
preguntas como: “¿Cómo puedo determinar qué valores culturales son importantes para lograr nuestros
objetivos? ¿Son algunos valores "mejores" que otros para satisfacer las necesidades de los empleados y de
los clientes? ¿Cómo puede la cultura de la organización ayudarnos a ser más competitivos?” Los líderes a
menudo no están de acuerdo sobre las respuestas a estas preguntas.
Los desacuerdos y las discusiones entre líderes suelen derivar en un acuerdo sobre los valores
dominantes que son mejores para su organización. Los valores de desempeño de la cultura organizacional
se pueden clasificar en tipos basados en dos dimensiones específicas: (1) la medida en que el entorno
competitivo requiere flexibilidad o estabilidad, y (2) la medida en que el enfoque estratégico y la fortaleza de
la organización son internos o externos. . Cuatro categorías de cultura asociadas con estas diferencias, como
se ilustra en la figura 14.3, son adaptabilidad, logro, participación y consistencia.57 Estas cuatro categorías
se relacionan con el ajuste entre los valores culturales, la estrategia, la estructura y el entorno, y cada una
enfatiza valores específicos, como se muestra en la exposición.
Una organización puede tener valores culturales que caen en más de una categoría, o incluso en todas
las categorías. Sin embargo, las organizaciones exitosas con culturas sólidas se inclinarán más hacia una
categoría cultural en particular.
144a Cultura de adaptabilidad

La cultura de la adaptabilidad se caracteriza por líderes estratégicos que fomentan valores que respaldan la Cultura de adaptabilidad
capacidad de la organización para interpretar y traducir señales del entorno en nuevas respuestas de Cultura caracterizada por
comportamiento. Los empleados tienen autonomía para tomar decisiones y actuar libremente para satisfacer valores que respaldan la
capacidad de la
nuevas necesidades, y se valora mucho la capacidad de respuesta a los clientes. Los líderes también crean
organización para
cambios activamente fomentando y recompensando la creatividad, la experimentación y la asunción de
interpretar y traducir
riesgos. La empresa de publicidad digital TubeMogul (ahora parte de Adobe) ofrece un ejemplo. Desde el señales del entorno en
principio, los fundadores Brett Wilson y John Hughes querían que los valores de rapidez y flexibilidad guiaran nuevos comportamientos.
a la empresa. El primer valor cultural de TubeMogul es que la gente no debería tener miedo de cometer respuestas
errores. Los líderes alientan a las personas a correr riesgos, ser creativos, cometer errores y resolver cosas.
La empresa también valora a las personas que tienen una alta "proporción de hacer y decir", lo que significa
que tienen una tendencia a actuar y cumplir con lo que hacen.
Anexo 14.3
Cuatro culturas corporativas
Flexibilidad
Cultura de participación Cultura de adaptabilidad
Valores: Cooperación Valores: Creatividad

Consideración Experimentación
Acuerdo Tomar riesgos
Justicia Autonomía
Igualdad social Sensibilidad
Interno Externo
enfocar enfocar
Cultura de coherencia Cultura de logro
Valores: Economía Valores: Competitividad

Formalidad perfeccionismo
Racionalidad Agresividad
Orden Diligencia
Obediencia Iniciativa personal
Estabilidad
Fuente: Basado en Daniel R. Denison y Aneil K. Mishra, “Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness”,
Estudios Organizacionales 6, núm. 2 (marzoabril de 1995), págs. 204223; Robert Hooijberg y Frank Petrock, “Sobre el
cambio cultural: uso del marco de valores en competencia para ayudar a los líderes a ejecutar una estrategia transformacional”,
Human Resource Management 32, no. 1 (1993), págs. 29–50; y RE Quinn, Más allá de la gestión racional: dominar las paradojas
y las demandas competitivas del alto rendimiento (San Francisco: JosseyBass, 1998).
Cultura de logro
Cultura caracterizada por

se comprometen a hacer. Se espera que todos, desde el director ejecutivo hasta abajo,
una visión clara de los reconozcan los errores y hagan correcciones rápidas según sea necesario.58
objetivos de la
organización y el enfoque
Muchas empresas tecnológicas y basadas en Internet, como TubeMogul, utilizan el tipo
de los líderes en el de cultura de la adaptabilidad, al igual que muchas empresas de las industrias de marketing,
logro de objetivos específicos. electrónica y cosmética, porque deben actuar con rapidez para satisfacer a los clientes.
Ponlo en 144b Cultura de logros

práctica 14.5 La cultura del logro se caracteriza por una visión clara de los objetivos de la organización y
Imagina que eres los líderes se centran en el logro de objetivos específicos como el crecimiento de las ventas,
el líder de un nuevo
la rentabilidad o la participación de mercado. Una organización preocupada por servir a
equipo en la
clientes específicos en el entorno externo pero sin la necesidad de flexibilidad y cambios
escuela o el trabajo.
Identifique el valor
rápidos se adapta a la cultura de logro. Se trata de una cultura orientada a resultados que
único que más desea valora la competitividad, la agresividad, la iniciativa personal y la voluntad de trabajar mucho
imprimir en ese y duro para lograr resultados. El énfasis en ganar es el pegamento que mantiene unida a la
equipo. Seleccione organización.59
la cultura (Anexo La empresa de tecnología china Huawei, mencionada anteriormente en este capítulo,
14.3) en la que encaje
ilustra una versión radical de la cultura del logro. "Tenemos un espíritu de lobo en nuestra
ese valor.
empresa", afirma el fundador y director ejecutivo Ren Zhengfei. En Huawei, la gente está encantada

Inventario de preferencias culturales
El siguiente inventario consta de 14 conjuntos de cuatro respuestas respuestas; las puntuaciones simplemente reflejan sus preferencias por
que se relacionan con valores o situaciones típicas que enfrentan los diferentes respuestas.
líderes en las organizaciones. Aunque cada respuesta a una pregunta Clasifique cada uno de los cuatro en cada fila usando la siguiente
puede parecer igualmente deseable o indeseable, su tarea es clasificar escala. Debe utilizar los cuatro números para cada conjunto de cuatro
las cuatro respuestas en cada fila según su preferencia. Piense en respuestas.
usted mismo como si estuviera a cargo de un departamento o división 1. No preferiría nada
importante de una organización. Clasifique las respuestas en cada fila 2. Preferiría de vez en cuando 4.
según cuánto le gustaría que cada una fuera parte de su departamento. Preferiría a menudo
No hay correctos ni incorrectos. 8. Preferiría sobre todo
I II III IV
1. Agresividad Eficiencia de costo Experimentación Justicia

2. Perfección Obediencia tomar riesgos Acuerdo
3. Perseguir objetivos Resolver problemas Se Flexible Desarrollar personas
4. Aplicar un análisis cuidadoso Confíe en enfoques Busque enfoques Construir consenso
probados creativos
5. Iniciativa Racionalidad Sensibilidad Colaboración
6. Altamente capaz Productivo y Receptivo a la Comprometidos con el
preciso lluvia de ideas equipo
7. Ser el mejor en nuestro campo. tener trabajos seguros Reconocimiento a Igualdad de condiciones
las innovaciones
8. Decide y actúa rápidamente Seguir planes y Negarse a ser Proporcionar orientación y
prioridades presionado apoyo.
9. Realista Sistemático Amplio y flexible Sensible a las necesidades
de los demás.
10. Enérgico y Cortés y formal Mente abierta Agradable y seguro

ambicioso de sí mismo.
11. Utilice datos clave Utilice datos precisos Utilice una amplia cobertura Utilice datos limitados y
y completos. de muchas opciones opiniones personales.
12. Competitivo Disciplinado Imaginativo Apoyo
13. Tareas Influencia sobre Alcanzando la creatividad Aceptación por parte
desafiantes los demás del grupo.
14. Mejor solución Buen ambiente de Nuevos enfoques o ideas. Realización personal
trabajo
Puntuación e interpretación de valores existen dentro de usted tal como existen dentro de una
Sume los puntos en cada una de las cuatro columnas: I, II, III, IV. La organización. Los valores específicos que usted ejerce como líder
suma de las columnas de puntos debe ser 210 puntos. pueden depender de la situación del grupo, particularmente de las
Si tu suma no es igual a 210 puntos, revisa tus respuestas y tu suma. necesidades del entorno externo. Compare sus puntuaciones con las
de otros estudiantes y discuta su significado. ¿Está satisfecho con sus
Las puntuaciones representan su preferencia por I, cultura de preferencias? ¿Crees que tus puntuaciones describen con precisión
logro; II, cultura de coherencia; III, cultura de adaptabilidad; y IV, tus valores?
cultura de implicación. Sus valores personales son consistentes con Fuente: Adaptado de Alan J. Rowe y Richard O. Mason, Man
la cultura para la cual obtuvo la puntuación más alta, aunque los cuatro aging with Style: A Guide to Understanding, Assessing, and Im
conjuntos proving Decision Making (San Francisco: JosseyBass, 1987).
Se les animó a trabajar horas agotadoras, a perseverar en condiciones peligrosas para conseguir
nuevos negocios e incluso a infringir las reglas de la empresa. Los nuevos empleados reciben una
capacitación estilo campo de entrenamiento que incluye clases sobre la cultura de la empresa y
parodias que ilustran cómo perseverarían para servir a los clientes en zonas de guerra. La cultura
de la carga dura ha ayudado a Huawei a crecer, pero también le ha metido en problemas. Los
trabajadores han sido acusados de sobornar a funcionarios del gobierno y copiar el código fuente
de un competidor, entre otras fechorías. Anteriormente, Huawei evaluaba a los empleados
únicamente según la cantidad de negocios que ganaban, pero el CEO dice que Huawei ahora está
prestando más atención a las reglas y controles internos para evitar la mala conducta de los
empleados.60
144c Cultura de participación

Cultura de participación La cultura de implicación tiene un enfoque interno en la implicación y participación de los empleados
Cultura con un
para cumplir con las expectativas cambiantes del entorno externo.
enfoque interno en la
Más que cualquier otra, esta cultura valora la satisfacción de las necesidades de los miembros de
implicación y participación
la organización. Las empresas con culturas de participación son generalmente lugares amigables
de los empleados para
satisfacer las expectativas
para trabajar y los empleados pueden parecer casi una familia. Los líderes enfatizan la cooperación,
cambiantes del entorno la consideración tanto de los empleados como de los clientes y evitar las diferencias de estatus.
externo. Los líderes dan mucha importancia a la justicia y a llegar a acuerdos con los demás.
La cadena de supermercados Wegmans es un buen ejemplo de cultura de participación.
La cultura de Wegmans se basa en valores de atención, respeto, trabajo en equipo, altos estándares,
empoderamiento y marcar la diferencia en la comunidad. El ejecutivo de Wegmans, Kevin Stickles,
enfatiza que el primer valor, “cuidado”, es el más importante.
Los empleados reciben buenos salarios, tienen acceso gratuito a servicios de asesoramiento
financiero y de salud mental y pueden obtener educación avanzada con la ayuda de becas de la
empresa. "Nos preocupamos por el éxito de cada empleado", dice Stickles. Su propia experiencia
ilustra el compromiso de la empresa con el desarrollo de las personas y la promoción desde dentro.
Stickles comenzó en Wegmans como empleado de comestibles a tiempo parcial en 1983 y ascendió
constantemente en la jerarquía, ocupando puestos desde gerente nocturno hasta gerente de
división de operaciones de tienda antes de ser ascendido a vicepresidente senior de recursos
humanos en 2016.61
144d Cultura de coherencia

Cultura de coherencia La cultura de la coherencia tiene un enfoque interno y una orientación de confiabilidad para un
cultura con un enfoque
entorno estable. La cultura apoya una forma metódica, racional y ordenada de hacer negocios. Se
interno y consistente.
valora seguir las reglas y ser ahorrativo. La organización tiene éxito al estar altamente integrada y
orientación de tendencia
para un entorno estable eficiente.
Safeco Insurance ha funcionado bien con una cultura de coherencia. Los empleados toman
sus descansos para tomar café a una hora asignada y deben seguir un código de vestimenta
profesional. Sin embargo, a los empleados les gusta esta cultura: se valora mucho la confiabilidad
y no se requiere trabajo adicional. La cultura de coherencia funciona para la compañía de seguros,
y Safeco tiene éxito porque se puede confiar en que entregará las pólizas de seguro según lo
acordado.62 En el mundo en rápida evolución de hoy, muy pocas organizaciones operan en un
entorno estable, y la mayoría de los líderes se están alejando de este tipo de cultura debido a la
necesidad de una mayor flexibilidad. Sin embargo, incluso algunas empresas de software, como
SAS Institute, han utilizado algunos elementos de la cultura de coherencia para mantener los
proyectos a tiempo y dentro del presupuesto y garantizar una vida más sana a los empleados. El
énfasis en el orden y la disciplina significa que la semana laboral formal en SAS puede ser de 35 horas, por ejemplo.63
Cada una de las cuatro culturas puede tener éxito. El énfasis relativo en diversos valores culturales
depende del enfoque estratégico de la organización y de las necesidades del entorno externo. Los líderes
pueden tener preferencias por los valores asociados con un tipo de cultura, pero aprenden a ajustar los valores
que emulan y alientan, según las necesidades de la organización. Es responsabilidad de los líderes garantizar
que las organizaciones no se queden estancadas dependiendo de valores culturales que funcionaron en el
pasado pero que ya no son efectivos. A medida que las condiciones ambientales y la estrategia cambian, los
líderes trabajan para inculcar nuevos valores culturales que ayuden a la organización a satisfacer nuevas
necesidades.
Recuerda esto:
• Los líderes consideran el entorno externo y la visión y estrategia de la empresa para determinar qué
valores de desempeño son importantes para el éxito de la organización. Los valores de
desempeño del líder son las creencias sobre lo que tiene valor, mérito e importancia para lograr los
resultados organizacionales.
• Cuatro tipos de cultura que pueden existir en las organizaciones son la adaptabilidad,
logro, implicación y constancia. Cada tipo enfatiza valores diferentes, aunque las organizaciones
pueden tener valores que caen en más de una categoría.
• La cultura de la adaptabilidad se caracteriza por valores que respaldan la capacidad de la organización

para interpretar y traducir señales del entorno en nuevas respuestas de comportamiento.
• Una cultura de logro se caracteriza por una visión clara del

los objetivos de la organización y el enfoque de los líderes en el logro de objetivos específicos.
• La empresa china de telecomunicaciones Huawei tiene una versión extrema
cultura del logro. El fundador y director ejecutivo, Ren Zhengfei, dice: "Tenemos un espíritu de 'lobo' en
nuestra empresa".
• Wegmans Food Markets ilustra una cultura de implicación, que tiene un enfoque interno en la
implicación y participación de los empleados para cumplir con las expectativas cambiantes del
entorno externo. El ejecutivo Kevin Stickles dice: "Nos preocupamos por el éxito de cada
empleado".
• La cultura de coherencia tiene un enfoque interno y una orientación a la coherencia.

para un ambiente estable.
145 Liderazgo basado en valores

Liderazgo basado
Los movimientos de justicia social como Black Lives Matter y #MeToo han puesto los valores en primer plano en valores
para muchas empresas y, como se mencionó anteriormente, los líderes están analizando detenidamente los Una relación de influencia
valores culturales tóxicos o nocivos para la salud. Los valores en las organizaciones se desarrollan y entre líderes y seguidores
que se basa en valores
fortalecen principalmente a través del liderazgo basado en valores, una relación de influencia entre líderes y
compartidos y
seguidores que se basa en valores compartidos y fuertemente interiorizados que enfatizan el bien común y
fuertemente internalizados
que el líder defiende y actúa consistentemente. Los líderes basados en valores dan significado a las
que enfatizan el bien común
actividades y objetivos al conectarlos con valores profundamente arraigados.64
y que el líder defiende y
aplica consistentemente.
Los líderes influyen en la cultura organizacional demostrando sus valores personales y practicando el
liderazgo espiritual.
145a Valores personales

Los empleados aprenden sobre los valores observando a los líderes. Los líderes basados en valores
generan un alto nivel de confianza y respeto por parte de los empleados basándose no sólo en los valores
declarados sino en el coraje, la determinación y el autosacrificio que demuestran al defender esos valores.
Los líderes tienen que descubrir sus propios valores personales y los valores que quieren guiar al equipo u
organización, y comunicar activamente los valores a los demás a través de palabras y acciones.65 Cuando
se enfrentan a decisiones difíciles, los líderes basados en valores saben lo que representan, y tienen el coraje
de actuar según sus principios.
Pete Carroll, entrenador en jefe y vicepresidente ejecutivo de los Seattle Seahawks, cree en liderar
Ponlo en
basándose en sus valores personales de preocuparse personalmente por cada jugador; comprender sus
práctica 14.6
necesidades, antecedentes y aspiraciones únicas; y proporcionando un fuerte sentido de propósito y
Identifique y escriba
significado. Carroll desarrolla y fomenta fuertes conexiones con los jugadores y celebra, en lugar de reprimir,
dos valores personales
su individualidad. Su liderazgo basado en valores ha creado una cultura positiva que atrae a jugadores muy
que más le gustaría
incorporar a su talentosos que aprecian ser tratados como individuos.66
liderazgo.
Varios factores contribuyen a los valores de un líder individual. Cada individuo aporta al trabajo un
conjunto de creencias personales, características de personalidad y rasgos de comportamiento. Los
antecedentes familiares y las creencias espirituales de los líderes a menudo proporcionan principios y valores
mediante los cuales conducen sus negocios y, en ocasiones, estos se incorporan a la cultura organizacional.
En términos de valores éticos, características de la personalidad como la fuerza del ego, la confianza en uno
mismo y un fuerte sentido de independencia pueden permitir a los líderes tomar las decisiones correctas
incluso si esas decisiones pueden ser impopulares.
145b Valores espirituales

Algunos líderes incorporan valores que podrían considerarse espirituales en sus prácticas y políticas
laborales.67 Los gerentes que incorporan valores espirituales además de los aspectos mentales y
conductuales tradicionales del liderazgo tienden a tener éxito como líderes.
Espiritualidad Espiritualidad y liderazgo espiritual La espiritualidad en el lugar de trabajo es una manera de creer,
en el lugar de comportarse y relacionarse en el lugar de trabajo en conexión con un valor o propósito último (un poder
trabajo una forma de
superior).68 Los líderes que incorporan la espiritualidad a la cultura buscan conectarse con las mentes de los
creer, comportarse y
empleados. y espíritus, así como su trabajo físico, y ayudarlos a ser parte de una comunidad y encontrar
relacionarse en el lugar
de trabajo en conexión propósito y significado en su trabajo. Los valores y prácticas considerados ideales espirituales incluyen la
con un valor o valor último. integridad, la humildad, el respeto, el aprecio por las contribuciones de los demás, el trato justo y la reflexión
objetivo personal. Este enfoque del liderazgo puede ser eficaz porque muchas personas luchan por combinar sus
valores espirituales y su vida laboral.69
La empresa de moda femenina Eileen Fisher Inc. abraza conscientemente la espiritualidad e incorpora
valores espirituales en sus prácticas y políticas. Casi todas las reuniones en la empresa comienzan con un
momento de silencio y meditación, con cuencos tibetanos colocados en cada sala de conferencias para que
los empleados entren y salgan del silencio. Otra práctica que apoya una cultura de espiritualidad es el Camino
del Círculo, en el que las reuniones se organizan en círculos sin mesas. Cada persona tiene la misma voz en
la conversación. Una reunión de Circle Way comienza con

¿Qué tan espiritual eres?
Instrucciones: Piensa en tu vida actual. Indique si cada uno de los siguientes puntos
8. He tenido experiencias
es Mayormente Falso o Mayormente Verdadero para usted.
Eso me dejó claro mi papel en la vida.
9. Después de reflexionar sobre algo

durante mucho tiempo, he
FALSO Verdadero
aprendido a confiar en mis
sentimientos en lugar de en las
1. A menudo reflexiono sobre el
razones lógicas.
sentido de la vida.
10. A menudo me quedo paralizado por la
2. Quiero encontrar una comunidad
belleza de la naturaleza.
donde pueda crecer espiritualmente.
3. He hecho verdaderos sacrificios
El liderazgo espiritual involucra a las personas en valores y misiones más elevados
personales para hacer del mundo un
y trata de crear una cultura corporativa basada en el amor y la comunidad en lugar
lugar mejor.
del miedo y la separación. El liderazgo espiritual no es para todos, pero cuando los
4. A veces cuando miro
ideales espirituales guían el comportamiento de un líder, se puede crear una cultura
Ante una cosa ordinaria siento que la
excelente.
veo fresca por primera vez.
Sume el número de respuestas Mayormente Verdaderas para su

5. A veces tengo experiencias inesperadas.
puntuación:____. Una puntuación de 7 o más indica que usted es muy espiritual y
Espera destellos de perspicacia o
probablemente se convertirá en un líder espiritual o basado en valores. Una
comprensión mientras se relaja.
puntuación de 4 a 6 sugeriría que usted es espiritualmente promedio. Una
puntuación de 0 a 3 significa que usted puede ser escéptico acerca del desarrollo
6. Para mí es importante
espiritual.
encontrar significado y misión en el conciencia.
mundo.
7. A menudo siento un fuerte sentido de Fuente: Kirsi Tirri, Petri Nokelainen y Martin Ubani, “Definición conceptual
unidad o conexión con todas las y validación empírica de la escala de sensibilidad espiritual”, Journal of
Empirical Theology 19, no. 1 (2006), págs. 10110. 37–62; y Jeffrey Kluger,
personas que me rodean.
"¿Está Dios en nuestros genes?" Time (25 de octubre de 2004), págs.
a mí.
62–72.
un checkin, donde cada participante comparte cómo se siente al ingresar a la reunión, y termina con un
checkout, donde las personas describen cómo fue la reunión y cómo se sienten al salir de la conversación.70
El liderazgo espiritual es la exhibición de valores, actitudes y comportamientos necesarios para Liderazgo espiritual
motivarse intrínsecamente a uno mismo y a los demás hacia un sentido de expresión espiritual a través la exhibición de valores,
actitudes y
del llamado y la membresía.71 Como se ilustra en el Cuadro 14.4, los líderes espirituales comienzan
comportamientos necesarios
creando una visión a través de la cual Los participantes de la organización experimentan un sentido de
para motivarse intrínsecamente
llamado que da sentido a su trabajo. Una visión apropiada tendría un amplio atractivo, reflejaría elevados a uno mismo y a los
ideales y establecería un estándar de excelencia. En segundo lugar, los líderes espirituales establecen demás hacia un sentido
una cultura corporativa basada en el amor altruista. El amor altruista incluye perdón, cuidado genuino, de expresión espiritual a
compasión, bondad, honestidad, paciencia, coraje y aprecio, lo que permite a las personas experimentar través del llamado y la
un sentido de pertenencia y sentirse comprendidas. "Trabajas de 8 a 10 horas al día", dijo Tim Embry, membresía
propietario anterior y presidente de American Lube Fast (recientemente adquirida por FullSpeed Automotive).
“El trabajo es el lugar donde están las personas y donde necesitan ser atendidas.”72
Anexo 14.4
Modelo de liderazgo espiritual
valores del líder, Necesidades de los seguidores Organizativo

Actitudes y comportamientos para la supervivencia espiritual Resultados
Vocación
Actuación
Hacer la diferencia
(Visión)
La vida tiene significado
Compromiso organizacional
y
Productividad
Esfuerzo
Premio Afiliación
(Esperanza fe) Ser entendido
Obras (Amor altruista)
Ser apreciado
Fuente: Basado en Louis W. Fry, Sean T. Hannah, Michael Noel y Fred O. Walumbwa, “Impact of Spiritual Leadership on Unit Performance”,
The Leadership Quarterly 22 (2011), págs. 259–270; y Louis W. Fry, “Hacia una teoría del liderazgo espiritual”, The Leadership Quarterly 14 (2003),
págs. 693–727. Usado con permiso.
Los líderes espirituales también involucran la esperanza y la fe para ayudar a la organización

a lograr los resultados deseados. La fe se demuestra a través de la acción. Fe significa creer en
la capacidad de sobresalir, ejercer el autocontrol y esforzarse por alcanzar la excelencia para lograr
lo mejor personal. La esperanza/fe de un líder incluye perseverancia, resistencia, objetivos
ambiciosos y una expectativa clara de victoria a través del esfuerzo.73 Como se ilustra en el
Cuadro 14.4, los comportamientos de liderazgo espiritual permiten a los empleados tener un sentido
de llamado que proporciona un significado de vida más profundo a través del trabajo. El liderazgo
espiritual proporciona un sentido de pertenencia a través de una comunidad de trabajo en la que
las personas se sienten comprendidas y apreciadas. El resultado para la organización es un mayor
compromiso y productividad.
Sanjiv Das, nacido en India, dice que su enfoque de liderazgo se basa en lo espiritual
valores que aprendió mientras crecía en Delhi, como mantener el propósito y la integridad
en tiempos difíciles y ayudar a los demás en lugar de intentar adquirir más bienes materiales
para uno mismo. Das fue director ejecutivo de CitiMortgage de 2008 a 2013, y asumió el
cargo en medio de la desmoralizadora crisis hipotecaria estadounidense. Das abordó el
trabajo con el objetivo de mantener a las personas en sus hogares y mantener a los
empleados concentrados en la ayuda que podían ofrecer para aliviar la presión financiera de
aquellos atrapados en la crisis económica. Al hacerlo, ayudó a los empleados desmoralizados a
encontrar nuevamente un propósito, significado y respeto por sí mismos.74
Resultados de la espiritualidad en el lugar de trabajo Las encuestas indican que a los gerentes
y empleados estadounidenses les gustaría una mayor satisfacción en el trabajo, y la evidencia
sugiere que la espiritualidad en el lugar de trabajo proporciona a las personas una mejor salud
física y mental, un mayor sentido de autoestima y un mayor crecimiento personal, mientras que las
organizaciones beneficiarse de una mayor productividad junto con un mayor sentido de lealtad y
compromiso entre los empleados y una reducción del ausentismo y la rotación.75 Por ejemplo, un
estudio de equipos encontró que la espiritualidad en el lugar de trabajo aumentaba el respeto, la creatividad,
y confianza dentro de la organización y tuvo un efecto positivo en el desempeño del equipo, la

resolución de conflictos y la satisfacción y el compromiso de los miembros.76
La espiritualidad y el liderazgo espiritual en el lugar de trabajo pueden disminuir o eliminar las emociones
negativas y los conflictos en el lugar de trabajo y proporcionar una base más sólida para el bienestar
personal.77 Los cuatro tipos principales de emociones destructivas son (1) el miedo, incluidas la ansiedad y la
preocupación; (2) ira, incluyendo hostilidad, resentimiento y celos; (3) sensación de fracaso, incluido el
desánimo y el estado de ánimo deprimido; y (4) orgullo, incluidos los prejuicios, el egoísmo y la vanidad. Estas
emociones destructivas suelen surgir del miedo a perder algo importante o a no conseguir algo que uno desea.
El liderazgo espiritual está relacionado con las ideas discutidas en el Capítulo 8 sobre
motivación y el Capítulo 6 sobre liderazgo moral. El líder espiritual aborda las necesidades de
orden superior de membresía y autorrealización de los seguidores. Esta es la motivación intrínseca
en su máxima expresión, porque el trabajo proporciona interés y disfrute por sí mismo. Las personas
participan activamente en tareas que consideran significativas, interesantes o divertidas. La
motivación intrínseca suele asociarse con un mejor aprendizaje, un mayor rendimiento y un mayor
bienestar. El liderazgo espiritual a menudo proporciona autonomía y autogestión sustanciales, por
ejemplo, a través de la participación en equipos empoderados que dirigen actividades y realizan
trabajos significativos y significativos. La participación de un empleado en la tarea está bajo el
control del individuo o del equipo, proporcionando así retroalimentación y satisfacción a través del
logro, el desempeño y la resolución de problemas.
El líder espiritual, al igual que el líder de servicio descrito en el capítulo 6, involucra a las personas
en un trabajo que proporciona tanto servicio como significado y crea un impacto positivo en los
empleados y la comunidad.
Recuerda esto:
• Los líderes dan forma a los valores culturales a través del liderazgo basado en valores, una
relación de influencia entre líderes y seguidores que se basa en valores compartidos y
fuertemente interiorizados que enfatizan el bien común y que el líder defiende y aplica
consistentemente.
• Los buenos líderes conocen sus propios valores personales y los valores que quieren
guiar al equipo u organización. Pete Carroll, entrenador en jefe de los Seattle Seahawks,
lidera basándose en sus valores personales de preocuparse personalmente por cada
jugador; comprender sus necesidades, antecedentes y aspiraciones únicas; y proporcionando
un fuerte sentido de propósito.
• Algunos líderes incorporan valores que podrían considerarse espirituales en
sus prácticas y políticas en el lugar de trabajo. La espiritualidad en el lugar de trabajo es
una forma de creer, comportarse y relacionarse en el lugar de trabajo en conexión con
un valor o propósito último.
• Muchos buenos líderes practican el liderazgo espiritual, lo que significa mostrar valores,
actitudes y comportamientos que motivan a las personas hacia un sentido de expresión
espiritual a través del llamamiento y la membresía.
• En Eileen Fisher Inc., las reuniones comienzan con un momento de silencio y
meditación y cuencos tibetanos en cada sala de conferencias. • Los principios de espiritualidad
y liderazgo espiritual en el lugar de trabajo pueden mejorar
tanto el desempeño organizacional como el bienestar de los empleados.
1. ¿Qué tan difícil sería para usted, como líder, despedir a alguien que genera grandes ventas y
ganancias para la empresa pero que no está a la altura de los valores culturales? Explicar.
2. ¿Cómo podrían los líderes utilizar actos simbólicos para fortalecer el valor cultural del trabajo en
equipo y la colaboración? ¿Qué tal un valor de atención al cliente y capacidad de respuesta?
3. Describe la cultura de una organización con la que estés familiarizado. Identifique algunos
artefactos físicos (como logotipos, mascotas, edificios, imágenes publicitarias)
asociados con la empresa y discutir qué valores subyacentes sugieren. ¿Qué aprendiste?
4. Nombra una o dos empresas en las noticias que parezcan tener una cultura corporativa sólida y
describe si los resultados han sido positivos o negativos.
Analice cómo una cultura fuerte podría tener consecuencias positivas o negativas para una
organización.
5. Como líder, ¿cómo podría reconocer una brecha cultural? ¿Qué técnicas podría utilizar para
influir y cambiar los valores culturales cuando sea necesario?
6. Compare y contraste la cultura de logro con la cultura de participación.
¿Cuáles son algunas posibles desventajas de tener una fuerte cultura de participación?
¿Una fuerte cultura de logros?
7. Si fuera el líder de una pequeña empresa de tecnología, ¿cómo podría grabar en la mente de
las personas los valores que se encuentran en una cultura de adaptabilidad (que se muestra
en la figura 14.3) para crear una cultura de alto desempeño? Sea específico con sus ideas.
8. Discuta el significado de llamado y membresía, en relación con el liderazgo espiritual. Identifique

una organización o líder que utilice estos conceptos. ¿En qué medida estaban presentes estos
conceptos donde has trabajado?
9. Si un líder ordena a su empresa de atención médica que recompense a los gerentes de hospitales
estrictamente en función de las ganancias del hospital, ¿qué tipo de valores está fomentando dentro de
la cultura de la empresa? Conversar.
10. Algunas personas creen que todo buen liderazgo es de naturaleza espiritual. Otros piensan que
los valores espirituales no tienen cabida en el trabajo. Analice estos dos puntos de vista
opuestos.
Predica con el ejemplo
A menudo, en una organización la cultura se caracteriza tanto por lo que la gente dice (habla) como
por lo que realmente hace (camina). Cuando esto sucede, existe una brecha entre los valores
adoptados por los líderes organizacionales y los valores en acción dentro de la empresa. Un
ejemplo sería el valor defendido de “una vida equilibrada para los empleados”, mientras que en
realidad se espera que los gerentes y empleados trabajen por las noches y los fines de semana
para cumplir con exigentes objetivos de desempeño. Ésta es la diferencia entre “caminar” y “hablar”
en una organización.
Su tarea para este ejercicio es pensar en un ejemplo de su propia experiencia estudiantil o laboral en el
que el caminar y hablar en la cultura de una organización no coincidiera. ¿Por qué crees que se produjo la
brecha?
Mi ejemplo (y por qué):
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
En clase o en línea (opcional según lo indique tu instructor): divídete en pequeños grupos de tres a cuatro
personas. Cada persona del grupo debe dar un ejemplo de experiencias escolares o laborales de una
organización que no se ajusta a sus palabras y explicar por qué creen que se produjo la brecha. Luego, los
miembros del grupo pueden abordar las siguientes preguntas: ¿Qué patrones y temas ven en las respuestas?
¿Existe un tipo común de brecha entre caminar y hablar? ¿Cuál es la razón más común por la que ocurren
estas brechas? ¿Cuál es la verdadera cultura: los valores adoptados por el líder o los valores en acción?
El instructor puede ayudar a los estudiantes a investigar este tema escribiendo buenos ejemplos de los
estudiantes en la pizarra y pidiéndoles que ayuden a identificar los temas subyacentes clave. Los estudiantes
pueden participar para discutir el fenómeno de caminar versus hablar a través de preguntas clave, tales como:
¿Qué significa para usted cuando descubre un caminar?
¿Hablamos de una brecha en su organización? ¿Los valores adoptados o los valores en acción son más
indicativos de la cultura de una organización? ¿Es probable que las brechas entre caminar y hablar estén más
asociadas con una cultura de participación o una cultura de logro? ¿Una cultura fuerte? ¿Significan los
símbolos, historias, ceremonias y otras señales de la cultura corporativa lo que implican?
¿A qué arquetipo de líder pertenece usted?

Un arquetipo significa un patrón o configuración típica de características o comportamientos que aparecen
naturalmente dentro de un colectivo más amplio. Un arquetipo de líder representa significados y atributos
comunes que las personas tienen sobre el liderazgo y los líderes. Los estilos y enfoques de liderazgo caen en
categorías arquetípicas naturales que los académicos pueden identificar. Un estudio sobre los arquetipos de
líder identificó cuatro arquetipos centrales.
Para identificar la categoría de arquetipo a la que pertenece, complete los siguientes cuatro pasos.
Paso 1: Encierra en un círculo todas las características a continuación que creas que te describen.
Retador (A) inspector (B) Entrenador (C) Competidor (A)
Consultor (C) Controlador (B) Coordinador (B) Manejador de crisis (A)
Directora (A) Energizante (D) Ejecutor (B) Exemplar (A)
Facilitador (C) Remate (B) Héroe (A) Ideador (D)
Influenciador (A) Innovador (D) Gerente (B) Mentor (C)
Motivador (C) Trabajador de redes (D) Pionero (D) Regla (B)
Estratega (D) Partidario (C) Maestro de tareas (B) Maestro (C)
Formador de equipos (C) Transformar (D) Visionario (D) Ganador (A)
Paso 2: De todas las respuestas marcadas con un círculo, seleccione las siete características principales
que MEJOR lo describen.
Paso 3: Mis siete características principales y la letra asociada a cada una son:
1. ____________________
2. ____________________
3. ____________________
4. ____________________
5. ____________________
6. ____________________
7. ____________________
Paso 4: Usando las letras al lado de tus siete características principales, suma el total de cada letra:
________A ________B ________C ________D
La letra con el número más alto puede ser el arquetipo de líder que te describe. Cuatro o más palabras
con la misma letra indican un ajuste dentro de un solo tipo de arqueo. Si sus letras están distribuidas de
manera bastante equitativa entre dos o más arquetipos, su tipo de líder puede abarcar elementos de esos
arquetipos. La naturaleza de cada arquetipo se describe a continuación.
No lea lo siguiente hasta que haya completado los pasos 1 a 4 de este ejercicio.
Descripción de los cuatro arquetipos de líder: Las palabras de la tabla representan cuatro arquetipos indicados
por las letras. La letra A representa el arquetipo de líder triunfador, la letra B el administrador, la letra C el
guía y la letra D el arquetipo de líder catalizador.
The Achiever tiene la misión de lograr objetivos importantes que sean claros, tangibles y gratificantes. El
objetivo del Triunfador es la victoria y el éxito. El impacto en los seguidores es el impulso y el logro.
El Administrador es más bien un preservador, mantiene todo funcionando sin problemas y crea estabilidad
y orden. El objetivo del Administrador es el mantenimiento y funcionamiento. El impacto del líder sobre los
seguidores es la estabilidad y la seguridad.
La Guía es el facilitador que desarrolla a otros y los ayuda a crecer con valores y vínculos compartidos.
El objetivo de la Guía es el crecimiento humanista y el apoyo a los demás. El impacto del líder sobre los
seguidores es la afiliación y el vínculo.
El Catalizador es un agente de cambio que se centra en el intercambio de nuevas ideas.
El objetivo del Catalizador es la innovación y la transformación. El impacto del líder en los seguidores es
inspiración y compromiso.
En clase o en línea (opcional según lo indique su instructor): divídalo en pequeños grupos de dos a cuatro
estudiantes. Cada miembro, por turno, debe compartir las puntuaciones con el grupo y explicar su propia
perspectiva sobre la precisión de las puntuaciones. Otros miembros del grupo pueden proporcionar
retroalimentación basada en sus observaciones personales del comportamiento del miembro relevante para
las puntuaciones del arquetipo. ¿Qué arquetipos aparecen en tu grupo?
Preguntas para discutir en tu grupo o en clase:
1. ¿Estás de acuerdo con tu arquetipo de líder? Explicar.
2. Mire la figura 14.3 del capítulo. ¿Hasta qué punto ve similitudes entre esos cuatro tipos de cultura y los
cuatro arquetipos descritos aquí?
3. ¿Qué importancia tiene que la cultura corporativa encaje con su arquetipo para disfrutar de su carrera y
prosperar como líder? ¿Por qué?
Fuente: Shirshendu Pandey, “The Archetypal Images of Leadership”, Journal of Organization & Human Behavior 7, no.
1 (2018), págs. 27–36.
La directora ejecutiva de Heavy

Duty Culture, Jane Lachman, tiene que tomar algunas decisiones difíciles con respecto a algunos de los
empleados más veteranos de la compañía, e incluso en vísperas de esa decisión, creo que está dudando
sobre lo que debería hacer. Estaré en esa reunión, ayudando con esa decisión, y tampoco estoy seguro de
qué camino tomar. Y aquí estoy, clasificando y escribiendo mis pensamientos.
Cuando Jim Lachman comenzó a fabricar equipos de construcción pesados aquí en Alaska hace 40
años, su estilo de gestión personal reflejaba la solidez de Alaska y del negocio de la construcción. Comprendió
que estaba produciendo equipos resistentes para hombres duros que trabajaban en un entorno implacable. a
los 69
0
5 y pesaba más de 300 libras, Lachman personificaba la imagen más grande que la vida de los trabajadores
de Alaska. Tenía un estilo de gestión sensato. No mimó a nadie. Jim Lachman esperaba y obtuvo resultados.
Masticó, no fumó, un cigarro. Juro que en los 30 años que trabajé para él, nunca vi esa cosa encendida
mientras él ladraba, sí, ladraba, órdenes.
Debo decir que Jim Lachman se ganó el respeto porque siempre cumplió y su palabra fue su vínculo.
Pero nunca logró la admiración. No hubo delicadeza. Un nuevo director de recursos humanos me mencionó
una vez que Jim debería crear vínculos con sus trabajadores mediante técnicas como la gestión caminando.
Le dije: "Créeme, no quieres que ande por ahí; eso simplemente significa que está estresado y enojado". De
hecho, podías sentirlo y oírlo antes de verlo, y como dijo un empleado: "Cuando gritó tu nombre, tu corazón se
detuvo, porque hasta ese momento estabas seguro de que no sabía tu nombre". Todos pensamos que algún
día su temperamento explotaría y moriría en el taller de un ataque al corazón. Entonces, de repente, lo hizo.
Después de su muerte, estábamos seguros de que la empresa tendría que venderse para poder continuar
con sus operaciones. Sin embargo, la única verdadera amiga y confidente de Jim era su esposa Jane, y con
la aprobación unánime de la junta directiva, ella se mudó para ocupar su lugar como directora de la empresa.
Las preocupaciones y temores iniciales de los empleados pronto se calmaron. Jane conocía la empresa hasta
tal punto que sorprendió a los empleados. Pero su estilo de gestión, desarrollado durante 20 años como jefa
de marketing de una organización regional de atención sanitaria, contrastaba marcadamente con el de su
marido.
Si bien Jane compartía los objetivos y los altos estándares de calidad y entrega a tiempo de su esposo,
también creía en la importancia de demostrar a los empleados su valor para la empresa. Ella no sólo comunicó
su visión, sino que
se tomó el tiempo para escuchar a los empleados y brindarles oportunidades para expresar
opiniones, expresar inquietudes y presentar ideas. Se reunió periódicamente con departamentos
individuales y ayudó a los trabajadores de línea en el movimiento hacia equipos autogestionados.
La reacción de los empleados fue positiva. Y un año después podemos ver un gran cambio. La
producción ha aumentado ligeramente, pero el cambio real se puede ver en las actitudes de la
gente y en el orgullo por su trabajo. La comunicación y el nivel general de civismo entre los
empleados han mejorado dramáticamente. Pero si bien estos cambios culturales han sido
adoptados por la mayoría de los trabajadores y supervisores, hay dos excepciones flagrantes.
Los supervisores Curtis Willett y Morgan Elder estuvieron entre las primeras personas
contratadas por Jim Lachman. Su largo servicio a la organización y su constancia en el
cumplimiento de todos los objetivos y plazos de producción son impresionantes. Se enorgullecen
de su capacidad para esforzarse a sí mismos y a sus tripulaciones sin descanso. Sin embargo,
sus estilos de gestión son un retroceso a la antigua cultura. Lo logran mediante la intimidación.
La civilidad y la cooperación que caracterizan a otras partes de la planta quedan dejadas de lado
o ahogadas en una andanada de gritos. “Conmoción y pavor”, el apodo conjunto que los
empleados dieron brevemente a los dos hombres después del ataque aéreo estadounidense a
Irak en 2003, ha sido revivido. Si estos hombres conocen la etiqueta, probablemente estén
orgullosos.
Así que aquí está nuestro dilema: son demasiado viejos para cambiar. Curtis y Morgan no
sólo no encajan en la nueva cultura, sino que mediante tácticas de control e intimidación también
alientan a los trabajadores a ignorar las nuevas iniciativas culturales. Todos están a bordo
excepto los empleados de estas dos áreas contiguas de la planta. Por lo tanto, no podemos
alcanzar todo el potencial de la nueva cultura mientras la vieja cultura nos haga retroceder. ¿Despedirlos?
¿Degradarlos? No me parece. No han hecho nada malo. Sus equipos están cumpliendo sus
objetivos de producción y calidad. Además, estos dos muchachos llevan 40 años en la empresa.
Una acción por nuestra parte que parece injustificada nos expone a una demanda por
discriminación por edad. Pero tampoco veo cómo podemos cambiar la cultura a menos que se
vayan.
Así que nos reuniremos mañana para determinar qué podemos hacer. Escribir sobre un
problema normalmente me ayuda a resolver las cosas. Cuando termino, generalmente tengo
una respuesta o al menos una idea de cómo proceder. Terminé de escribir. Y no tengo ni idea.
Preguntas
1. ¿Qué opciones cree que deberían considerar Jane y su equipo directivo con respecto a estos
dos supervisores de larga data? Discuta los aspectos positivos y negativos de cada opción.
2. ¿Crees que es apropiado que Jane destituya a dos gerentes de alto desempeño y con
mucha experiencia para crear una nueva cultura para todos los demás? ¿Por qué?
Considere el material de la figura 14.2 en su respuesta.
3. ¿Qué recomiendas que haga Jane? Explicar por qué.
TopFlight y Amtech
TopFlight Electronics y Amtech Electronics fabrican circuitos integrados y otras piezas
electrónicas como subcontratistas para grandes fabricantes.
Tanto TopFlight como Amtech están ubicadas en Ohio y a menudo ofertan por contratos como
competidores. Como subcontratistas, ambas empresas se beneficiaron del auge de la electrónica de la

década de 1990 y ambas esperaban crecer y expandirse. TopFlight tiene ventas anuales de alrededor de
100 millones de dólares y emplea a 950 personas. Amtech tiene ventas anuales de 80 millones de dólares y
emplea a unas 800 personas. TopFlight suele reportar mayores ganancias netas que Amtech.
El presidente de TopFlight, John Tyler, creía que TopFlight era una empresa muy superior. Tyler
atribuyó la mayor efectividad de su empresa a la capacidad de sus gerentes para manejar "un barco
apretado". TopFlight tenía organigramas detallados y descripciones de puestos. Tyler creía que todos
deberían tener responsabilidades claras y trabajos estrechamente definidos, lo que genera un desempeño
eficiente y altas ganancias en la empresa. En general, los empleados estaban satisfechos con sus trabajos
en TopFlight, aunque algunos gerentes deseaban más oportunidades de empoderamiento.
El presidente de Amtech, Jim Rawls, no creía en los organigramas. Creía que los organigramas
simplemente colocaban barreras artificiales entre los especialistas que deberían trabajar juntos. Animó a la
gente a comunicarse cara a cara en lugar de mediante notas escritas. El jefe de ingeniería mecánica dijo:
"Jim dedica demasiado tiempo a asegurarse de que todos entiendan lo que estamos haciendo y a escuchar
sugerencias". Rawls estaba preocupado por la satisfacción de los empleados y quería que todos se sintieran
parte de la organización. Los empleados a menudo rotaban entre departamentos para que estuvieran
familiarizados con las actividades de toda la empresa. Aunque Amtech no era tan rentable como TopFlight,
pudieron poner en línea nuevos productos más rápidamente, solucionar errores de nuevos diseños con
mayor precisión y lograr una mayor calidad gracias al excelente compromiso y colaboración de los empleados.
Estamos a finales de mayo y John Tyler, presidente de TopFlight, acaba de anunciar la adquisición
de Amtech Electronics. Ambos equipos directivos están orgullosos de sus culturas y tienen opiniones poco
halagadoras sobre las del otro. Los clientes de cada empresa son bastante leales y sus tecnologías son
compatibles, por lo que Tyler cree que una empresa combinada será aún más efectiva, particularmente en
una época de rápidos cambios tanto en tecnología como en productos.
Los gerentes de Amtech se resistieron a la idea de una adquisición, pero el presidente de TopFlight
está decidido a unificar las dos compañías rápidamente, aumentar la posición de marketing de la nueva
empresa y revitalizar las líneas de productos, todo para fin de año.
Preguntas
1. Utilizando el modelo de valores en competencia de la figura 14.3, ¿qué tipo de cultura (adaptabilidad,
logro, participación, coherencia) diría que es dominante en TopFlight? ¿En Amtech? ¿Cuál es tu
evidencia?
2. ¿Qué tipo de cultura cree que es más apropiada para la empresa recién fusionada? ¿Por qué?
3. Si fueras John Tyler, ¿dejarías Amtech como una división independiente o le aplicarías la cultura de Top
Flight? ¿Qué técnicas utilizaría para dar forma a la cultura de toda la empresa?
Fuente: Adaptado de John F. Veiga, “The Paradoxical Twins: Acme and Omega Electronics”, en John F. Veiga y John N.
Yanouzas, The Dynamics of Organization Theory (St. Paul: West Publishing, 1984), págs. 132 –138; y “Alpha and Amtech”,
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Capítulo
Liderar el cambio 15
558 Liderazgo significa liderar Práctica de liderazgo: saber Desarrollo de habilidades de liderazgo
Cambiar
562 Un marco para el cambio 560 Resistencia al cambio 585 ¿Qué aprecias?
564 Usando Apreciativo 565 ¿Es usted un líder del cambio? 585 Juego de rol de Chrystal Gardens
Consulta 572 ¿Tienes una creatividad ? Aplicación de habilidades de liderazgo:

569 Creatividad líder para ¿Personalidad? Casos para el análisis
Cambiar Estantería del líder 587 Alimentos De Luca

577 Implementación del cambio 588 Asociados Pediátricos de Fontana
Interruptor 568 : Cómo cambiar
Cosas cuando el cambio es difícil
151 Describa las fuerzas ambientales que crean la necesidad de cambio en una organización y cómo
Los líderes pueden servir como modelos a seguir para el cambio.
152 Resuma el modelo de ocho etapas de cambio planificado.
153 Describa cómo la investigación apreciativa puede involucrar a las personas en la creación de cambios centrándose en el
Positivo y aprendiendo del éxito.
154 Describa las cinco técnicas para expandir su propia creatividad y la de los demás para la innovación.
155 Explique las siete técnicas para superar la resistencia y ayudar a las personas a cambiar.
557
Había muchas esperanzas de que pudiera dar nueva vida a la lucha

Cuando el exdetallista.
ejecutivoPenney
de Apple, Ron Johnson,
necesitaba fue contratado
un cambio como
radical, pero director ejecutivo
el enfoque de Johnsonde para
JCPenney,
implementar los cambios los condenó al fracaso casi desde el principio. Comenzó a burlarse de la
forma tradicional de hacer negocios de la empresa prácticamente desde el momento en que aceptó el
puesto. El nuevo director ejecutivo no escuchó a los líderes, clientes o empleados establecidos desde
hacía mucho tiempo e incluso rechazó las sugerencias hechas por los miembros de la junta directiva.
Los empleados sintieron que los nuevos gerentes que trajo Johnson los ridiculizaron y los hicieron
sentir tontos y poco interesantes.
Johnson se deshizo de muchos de los procesos y sistemas de larga data de Penney, rediseñó
radicalmente muchas tiendas y eliminó cientos de marcas, incluso publicó un anuncio de los Oscar en
el que decía a los clientes que "merecían verse mejor". Los clientes decidieron que merecían comprar
en una tienda que los respetara. Johnson fue despedido después de sólo 17 meses y nuevos líderes
comenzaron a reparar el daño causado por su estrategia de recuperación mal planificada y mal
implementada.1
Como ilustra el ejemplo de JCPenney, el cambio –especialmente el cambio radical– es difícil de
lograr. Johnson cometió errores, pero los cambios importantes son sumamente difíciles para cualquier
líder. Este capítulo explora cómo los líderes pueden facilitar eficazmente el cambio, la creatividad y la
innovación. Primero analizamos brevemente el papel del líder como agente de cambio y examinamos
un marco paso a paso para liderar el cambio. Exploramos la técnica de la investigación apreciativa y
cómo se puede utilizar para liderar tanto cambios importantes como cambios continuos y cotidianos. A
continuación, el capítulo examina cómo los líderes inculcan las condiciones que fomentan la creatividad
dentro de las personas y las organizaciones. Las secciones finales del capítulo consideran por qué las
personas se resisten al cambio y cómo los líderes pueden superar la resistencia y ayudar a las
personas a realizar con éxito los cambios necesarios.
151 Liderazgo significa liderar el cambio

Es trabajo del líder asegurarse de que las organizaciones cambien según sea necesario para responder
a amenazas, oportunidades o cambios en el entorno. Recuerde de nuestra definición utilizada a lo
largo de este libro que el liderazgo se trata de cambio más que de estabilidad.
Los líderes tienen que ayudar a la gente a ver la necesidad de cambio y a aceptar una nueva forma de
hacer las cosas.
El cambio es necesario para que las organizaciones sobrevivan y prosperen, y los rápidos cambios
ambientales han obligado a los líderes de todas las industrias a revisar cómo hacen negocios. Por ejemplo,
para abordar las crecientes preocupaciones sobre los daños al medio ambiente natural, los líderes de
BlackRock anunciaron recientemente que la empresa gigante está cambiando fundamentalmente su política
de inversión al tomar decisiones de inversión con la sostenibilidad ambiental como objetivo central. BlackRock,
la mayor corporación de gestión de inversiones, comenzará a retirar inversiones en empresas que "presentan
un alto riesgo relacionado con la sostenibilidad", como las de los productores de carbón, y tiene la intención
de presionar a los equipos directivos y a las empresas de todos los sectores para que revelen sus datos. sus
esfuerzos de sustentabilidad. En una industria bastante diferente, los líderes de NASCAR están abordando
otro cambio significativo en el entorno. Los líderes de la compañía de carreras de autos ya estaban trabajando
para expandir la base de fanáticos del deporte, compuesta en su mayoría por personas mayores y en su
mayoría blancas, cuando estalló el malestar nacional por el asesinato de hombres y mujeres negros a manos
de la policía en el verano de 2020. La expresión obvia de un entorno cambiante aceleró los cambios en
NASCAR, y los líderes se dieron cuenta de que un
Capítulo 15 • Liderar el cambio 559
Un paso importante fue deshacerse de un símbolo que mucha gente consideraba hostil hacia los negros. El
presidente Steve Phelps dice que “prohibir la bandera confederada en todas las carreras de NASCAR fue
algo fundamental” para los esfuerzos de cambio de la organización.2
La figura 15.1 muestra algunas de las fuerzas ambientales, como las tecnologías que cambian
rápidamente, las actitudes sociales cambiantes, la globalización, la creciente regulación gubernamental, los
mercados cambiantes, el crecimiento del comercio electrónico y la rápida difusión de información a través
de Internet, que están creando una mayor necesidad de liderazgo para el cambio dentro de las
organizaciones.3
151a La resistencia es real

Los líderes inician muchos cambios, pero la mayoría de ellos no cumplen con las expectativas. Consideremos
que entre los líderes de 166 empresas estadounidenses y europeas que realizaron cambios importantes,
sólo alrededor de un tercio informaron haber tenido éxito en la mayoría de los tipos de cambios. Algunos
estudios han estimado que el 90 por ciento de las estrategias no logran alcanzar los objetivos previstos y
que el 70 por ciento de todas las iniciativas de cambio en las organizaciones fracasan.4
Hay muchas razones por las que los programas de cambio no producen los resultados previstos. Un
problema importante es que la mayoría de las personas tienen una tendencia natural a resistirse al cambio,
incluso cuando esos cambios podrían mejorar sus vidas. En Rio Tinto, la segunda corporación minera y de
metales más grande del mundo, por ejemplo, los líderes querían hacer cambios para crear un lugar de
trabajo más igualitario con menos separación entre la gerencia y los trabajadores. Se eliminaron todos los
uniformes separados para electricistas, instaladores, operarios, capataces, etc.; eliminó el horario para los
trabajadores por horas; y se deshizo del estacionamiento separado para los gerentes. Se resistió a cada
cambio. Los empleados dijeron que les gustaban los uniformes porque eran menos costosos e identificaron
con quién se los comparaba.
Anexo 15.1
Fuerzas que impulsan la necesidad de un liderazgo de cambio
Avances tecnológicos
Regulación creciente Globalización
Comercio electrónico y móvil Las redes sociales y el

Necesidad de cambio
comercio revolución de la información
Fuerzas cambiantes del mercado Turbulencia económica
Cambiando las actitudes sociales
Ponlo en usando ropa diferente cada día. Los trabajadores se opusieron firmemente a la eliminación del
práctica 15.1 reloj horario porque, dijeron, "no podremos demostrar que hemos ido a trabajar, por lo que podrán
Piensa en un engañarnos con nuestro salario". Sospechaban que eliminar el estacionamiento de los gerentes
momento en el que te era para que los empleados no pudieran ver que los gerentes podían permitirse un auto nuevo
resististe a un cambio en cada año.5 Si las personas se resisten a los cambios diseñados para agregar valor a sus vidas,
alguna parte de tu vida. imaginen cómo es tratar de implementar ¡Cambios que cambian significativamente sus
Identifique una razón por la responsabilidades laborales, procedimientos de tareas o interacciones laborales!
cual se resistió al
Los líderes deben estar preparados para la resistencia y deben encontrar formas de permitir
cambio y una forma en que
que las personas vean el valor de los cambios necesarios para que la organización tenga éxito.
alguien podría haber
Más adelante en este capítulo hablaremos de cómo los líderes pueden superar la resistencia y
reducido su resistencia.
ayudar a las personas a cambiar con éxito.
151b El líder como agente de cambio El

cambio no ocurre fácilmente, pero los buenos líderes pueden facilitar los cambios necesarios
para ayudar a la organización a adaptarse a las amenazas externas y a las nuevas oportunidades.
Para que las personas en toda la organización vean el cambio como positivo y natural, necesitan
líderes que sirvan como modelos para el cambio y proporcionen la motivación y

Resistencia al cambio
Instrucciones: Responda a cada uno de los siguientes puntos según cómo maneja 9. Prefiero un día rutinario a un día lleno
los problemas cotidianos de su vida. Piense detenidamente para ser lo más preciso de sorpresas inesperadas.
posible.
10. Si me informaran de una
Principalmente Principalmente cambio significativo en mi trabajo,
FALSO Verdadero
me endurecería.
11. Cuando alguien me presiona para cambiar
1. Generalmente considero que algo, tiendo a resistirme.
los cambios en mi vida son algo
negativo. 12. Una vez que he llegado a un
2. Cuando me hablan de un
conclusión, me atengo a ella.
cambio de planes, puede que me
ponga tenso un poco.
3. Una vez que haya hecho planes, no es Dése un punto por cada respuesta Mayormente verdadera a los puntos 1 a 3 y 6 a
probable que los cambie. 12 y por cada Mayormente falso a los puntos 4 y 5. Todo el mundo siente cierta
resistencia al cambio, pero las personas difieren en su tolerancia al cambio
4. A menudo cambio de opinión. frecuente. Una puntuación más alta de 8 o más en esta escala significa que
5. Siempre que mi vida se ajusta a una probablemente prefiere una vida predecible y rutinaria. Los cambios frecuentes o
rutina estable, busco formas de dramáticos en el trabajo pueden resultarle difíciles, probablemente creando
cambiarla. sentimientos de resistencia, estrés y tensión. Si recibió una puntuación de 5 o
6. Siento menos estrés cuando las cosas menos, su resistencia al cambio puede ser baja, por lo que probablemente las
salen según lo planeado. sorpresas y los cambios le parezcan algo estimulantes.

7. A veces evito hacer cambios personales
incluso cuando el cambio sería
bueno para mí.
Fuente: Basado en Shaul Oreg, “Resistance to Change: Developing

8. Mis opiniones son muy consistentes a
an Individual Differences Measure”, Journal of Applied Psychology
lo largo del tiempo.
88, no. 4 (2003), págs. 680–693. Usado con permiso.
comunicación para que los esfuerzos de cambio sigan avanzando. Las investigaciones han identificado
algunas características clave de los líderes que pueden llevar a cabo proyectos de cambio exitosos:6
• Se definen a sí mismos como líderes del cambio y no como personas que quieren
para mantener el statu quo.
• Demuestran valentía.
• Creen en la capacidad de los empleados para asumir responsabilidades.
• Pueden asimilar y articular valores que promuevan la adaptabilidad.
• Reconocen y aprenden de sus propios errores.
• Son capaces de gestionar la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad.
• Tienen visión y pueden describir su visión para el futuro en términos vívidos.
Michelle Rhee, ex rectora del sistema de escuelas públicas de Washington, DC y fundadora de

StudentsFirst, ofrece un buen ejemplo de las características de un líder del cambio. Rhee es una de
las figuras más controvertidas de la educación estadounidense, pero la ames o la odies, no se puede
decir que tenga miedo al cambio. Como rector de las escuelas públicas de DC, Rhee atacó la cultura
disfuncional que recompensaba a los docentes por su antigüedad en lugar de por su desempeño,
revisó sistemas y estructuras para reducir la burocracia, responsabilizó a los directores de escuela
por mejorar el desempeño de los estudiantes y enfocó a las personas en la misión de poner el Primero
los mejores intereses de los estudiantes.
Su visión de hacer de las escuelas de DC “el distrito escolar urbano de mayor rendimiento del
país” aportó nueva energía y movimiento a un sistema que llevaba mucho tiempo estancado.
No dudó en recortar puestos administrativos que no aportaban valor, despedir a maestros y directores
que no cumplían con los estándares de desempeño y cerrar escuelas con bajo desempeño. Instituyó
nuevos procedimientos para recompensar generosamente a los profesores de alto rendimiento y dar
a los directores más control sobre la contratación, los ascensos y los despidos. Los nuevos
procedimientos de evaluación alertan a la gente de que no se tolerará el bajo rendimiento y la
complacencia.7 “Algunas personas piensan que ella es una líder transformadora y otras piensan que
es una figura controvertida, pero todos están de acuerdo en que hace que la gente hable”, dijo el
organizador de una conferencia de profesores en Michigan.8
Recuerda esto:
• Parte del trabajo de un líder es asegurarse de que las organizaciones cambien según sea necesario para
responder a amenazas, oportunidades o cambios en el entorno, pero a veces el cambio es difícil
de lograr.
• El mayor ritmo de cambio en el entorno global actual ha generado problemas aún mayores para los
líderes que luchan por ayudar a sus organizaciones a adaptarse. • Para abordar las crecientes
preocupaciones sobre las amenazas al medio ambiente natural, BlackRock anunció que tomará
decisiones de inversión teniendo como objetivo principal la sostenibilidad ambiental.
• Muchas personas tienen una resistencia natural al cambio, pero los líderes pueden servir
como modelos para facilitar el cambio.
• Los líderes que pueden lograr cambios con éxito generalmente se definen a sí mismos como
líderes del cambio, describen una visión para el futuro en términos vívidos y articulan valores
que promueven el cambio y la adaptabilidad. • Michelle Rhee,
ex canciller del sistema de escuelas públicas de Washington, DC y fundadora de StudentsFirst,
es un buen ejemplo de líder del cambio.
152 Un marco para el cambio

Al liderar un proyecto de cambio importante, es importante que los líderes reconozcan que el proceso
de cambio pasa por etapas, cada etapa es importante y cada una puede requerir una cantidad
significativa de tiempo. La figura 15.2 muestra un modelo desarrollado por John Kotter que puede
ayudar a los líderes a navegar el proceso de cambio.9
1. Enciende un fuego para el cambio. La gente tiene que creer que el cambio es realmente necesario.
Los líderes comunican la urgencia del cambio de una manera que toca las emociones de las
personas; en otras palabras, ayudan a las personas a sentir la necesidad de un cambio en lugar
de simplemente brindarles hechos y cifras. La profusión de innovaciones en la industria de la
salud desatada por la crisis de la COVID19 ilustra cómo un sentido de urgencia puede impulsar
el cambio. Temiendo una escasez de ventiladores para ayudar a los pacientes críticamente
enfermos a respirar, los trabajadores de la salud comenzaron a experimentar con otras opciones,
que iban desde simplemente poner a los pacientes boca abajo hasta transformar los secadores
de peluquería con capota en cámaras personales de presión negativa. Como ejemplo, en
Northwell Health, el proveedor de atención médica más grande de Nueva York, el neumólogo Dr.
Hugh Cassiere y sus colegas pasaron varios días descubriendo cómo convertir los cientos de
presiones positivas continuas en las vías respiratorias.
Anexo 15.2
El modelo de ocho etapas del cambio organizacional planificado
1. Enciende un fuego
Para cambiar
8.Hacer
los cambios se mantienen 2. Consigue el
La gente correcta
a bordo
7. Guárdalo
Moviente 3. Pintar un
convincente
imagen
6. Lograr y
celebrar 4. Comunicar
triunfos rápidos el cambio
5. Quitar
ampliamente
obstáculos y
capacitar a las personas
actuar
Fuentes: Basado en John P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996), pág. 21.
(CPAP) y dispositivos de presión positiva de dos niveles en las vías respiratorias (BiPAP) que estaban acumulando
polvo en los cuartos de almacenamiento de los hospitales en ventiladores improvisados.10
2. Incorpore a las personas adecuadas. Teniendo en cuenta las complejidades del cambio, ninguna persona
puede implementar un cambio, especialmente uno importante, por sí sola. Para lograr un cambio
exitoso, los líderes construyen una coalición fuerte de personas con un compromiso compartido con la
necesidad y la posibilidad del cambio. Incluyen personas con suficiente poder para garantizar que el
cambio se produzca, así como personas que pueden hacer que el cambio sea más aceptable para los
usuarios finales.
3. Pinte una imagen convincente. Las personas necesitan una visión y una estrategia claras que las inspiren
a creer que un futuro mejor es posible y que pueden lograrlo a través de sus acciones. La energía para
el verdadero cambio proviene de ver cómo el cambio puede ser positivo para los individuos y la
organización. Los líderes crean una imagen que ayuda a las personas a comprender por qué la
organización está realizando el esfuerzo y cómo el cambio la ayudará a lograr objetivos a largo plazo.
También es importante desarrollar una estrategia para lograr la visión y dejar que la gente sepa cómo
encajan en el panorama general.
4. Comunicar, comunicar, comunicar. Los líderes transmiten el mensaje no sólo una vez sino una y otra
vez. El cambio arroja a todos a la duda y la incertidumbre, y las personas no escuchan bien cuando se
sienten ansiosas. Otro punto a recordar es que las acciones hablan más que las palabras. Los líderes
del cambio modelan los nuevos comportamientos que se necesitan en los empleados. Cuando Peter
Löscher era director general de Siemens, mapeó la cantidad de tiempo que los altos ejecutivos de la
empresa pasaban con los clientes y lo presentó en la conferencia anual de liderazgo. Löscher ocupó el
primer lugar, ya que pasó el 50 por ciento de su tiempo con los clientes. Le dijo a la gente que esperaba
que todos empezaran a dedicar más tiempo a centrarse en el contacto con el cliente y dijo que las
clasificaciones se presentarían cada año para ver si las personas que dirigían las empresas estaban
respetando los nuevos valores.11
5. Deshacerse de los obstáculos y empoderar a las personas para que actúen. Los líderes dan a las
personas el tiempo, el conocimiento, los recursos y la discreción para tomar medidas y hacer realidad
el cambio. Esto podría significar revisar estructuras, sistemas o procedimientos que obstaculizan o
socavan el esfuerzo de cambio. Por ejemplo, después de establecer una visión y un esquema general
para el cambio, Bill Glavin, ex director ejecutivo de OppenheimerFunds, Inc., dio a los miembros de su
equipo margen de maniobra para avanzar con sus propias ideas para implementar los cambios
deseados. Glavin dijo que su enfoque era reunirse periódicamente con sus subordinados directos y
“tratar de mantener una mano ligera sobre el timón”.12
6. Logre y celebre victorias rápidas. La energía y la motivación pueden disminuir durante un proyecto de
cambio importante a menos que las personas vean resultados positivos de sus esfuerzos. Para
mantener el impulso, los líderes identifican algunos logros a corto plazo que la gente puede reconocer
y celebrar. Un logro a corto plazo altamente visible y exitoso aumenta la credibilidad del proceso de
cambio y renueva el entusiasmo y el compromiso de todos.
7. Mantenlo en movimiento. No se quede estancado en victorias a corto plazo. Un estudio sugiere que casi
el 50 por ciento de todas las iniciativas de cambio se desmoronan simplemente por falta de atención.13
Es importante que los líderes aprovechen la credibilidad de los primeros logros y mantengan el proceso
de cambio avanzando. En esta etapa, confrontan y cambian cualquier problema, estructura o sistema
restante que se interponga en el camino para lograr la visión.
8. Encuentre formas de hacer que los cambios se mantengan. En esta etapa, los líderes buscan formas
Ponlo en
de institucionalizar el nuevo enfoque, esforzándose por integrar los nuevos valores y patrones en
práctica 15.2
los hábitos de trabajo de todos. En DelAir, un contratista de calefacción, ventilación y aire
Piensa en un cambio
acondicionado de Florida, los gerentes vincularon un nuevo sistema de seguimiento del tiempo
que te gustaría hacer
en tu hogar, escuela o
habilitado por GPS con el sistema de bonificación de la empresa. Los empleados que son más
lugar de trabajo y eficientes con su tiempo son recompensados por ello. Al integrar el cambio con el sistema de
escribe cómo incentivos, los gerentes hicieron del nuevo sistema de seguimiento del tiempo una parte integral y
“encenderías un aceptada del trabajo diario de todos.14
fuego” para el cambio
Las etapas del proceso de cambio generalmente se superponen, pero cada una de ellas es
para que la gente crea
que el cambio es realmente
importante para que se produzca un cambio exitoso. Al abordar un esfuerzo de cambio importante, los
necesario. líderes pueden utilizar el proceso de cambio de ocho etapas para proporcionar una base sólida para el éxito.
Recuerda esto:
• Los cambios importantes pueden ser particularmente difíciles de implementar y los líderes
Debe reconocer que el proceso de cambio pasa por etapas, cada etapa es importante y cada una
puede requerir una cantidad significativa de tiempo.
• Los líderes pueden ayudar a garantizar un esfuerzo de cambio exitoso siguiendo el modelo de
cambio planificado de ocho etapas: encender un fuego para el cambio; incorporar a las personas
adecuadas; desarrollar una visión y una estrategia convincentes; exagerar en la comunicación;
empoderar a los empleados para actuar; generar ganancias a corto plazo; mantener la energía y
el compromiso para abordar problemas mayores; e institucionalizar el cambio en la cultura
organizacional.
• En DelAir, contratista de calefacción y aire acondicionado, los líderes vincularon un nuevo
Sistema de seguimiento del tiempo mediante GPS con el sistema de bonificación de la empresa
para que los empleados más eficientes con su tiempo sean recompensados por ello.
153 Uso de la indagación apreciativa

Uno de los enfoques más interesantes para liderar el cambio es un proceso conocido como investigación
Indagación apreciativa. La investigación apreciativa (IA) involucra a individuos, equipos o a toda la organización en
apreciativa la creación de cambios reforzando mensajes positivos y centrándose en aprender del éxito.15 En lugar
Una técnica para
de mirar una situación desde el punto de vista de lo que está mal y quién tiene la culpa de ello, La IA
liderar el cambio que
adopta un enfoque positivo y afirmativo al preguntar: “¿Qué es posible? ¿Que queremos lograr?" Por
involucra a individuos,
equipos o a toda la ejemplo, en lugar de analizar un problema como la disminución de las ventas, la IA investigaría qué hace
organización que las ventas aumenten. Enmarcar adecuadamente un tema (investigar lo que está bien en lugar de lo
reforzando mensajes que está mal) es fundamental para el éxito de la IA porque aleja a las personas de la culpa, la actitud
positivos y enfocándose en defensiva y la negación y establece un marco positivo para el cambio. Como dice David Cooperrider,
aprender de los demás. cocreador de la metodología de IA, “cuanto más se estudia lo verdadero, lo bueno, lo mejor, lo posible
éxito
dentro de los sistemas humanos vivos, mayor será la capacidad de transformación positiva”.16 La IA se
puede aplicar en cualquiera de los dos casos. una escala grande o pequeña.
153a Aplicación de la indagación apreciativa a gran escala

La IA puede acelerar el cambio organizacional a gran escala al involucrar positivamente a un gran grupo de
personas en el proceso de cambio, incluidos líderes y empleados, así como personas ajenas a la organización,
como clientes, socios y otras partes interesadas.

¿Es usted un líder del cambio?
Piense específicamente en su trabajo de tiempo completo actual o 8. A menudo intenté eliminar
reciente. Responda las siguientes 10 preguntas de acuerdo con su procedimientos redundantes o
perspectiva y comportamientos en ese trabajo. Indique si cada elemento innecesarios.
es Mayormente falso o Mayormente cierto para usted. 9. A menudo traté de implementar
soluciones a problemas
organizacionales urgentes.
Principalmente Principalmente 10. A menudo intenté introducir nuevas
FALSO Verdadero
estructuras, tecnologías o
enfoques para mejorar la
1. A menudo intenté adoptar eficiencia.
procedimientos mejorados para
hacer mi trabajo.
2. A menudo intenté cambiar la forma en Puntuación e interpretación
que se ejecutaba mi trabajo Agregue la cantidad de elementos para los cuales marcó Mayormente
para ser más eficaz. _____.
cierto, que es su puntaje: Este instrumento mide hasta qué punto las
3. A menudo traté de lograr mejores personas se hacen cargo del cambio en el lugar de trabajo. Los líderes
procedimientos para la unidad de del cambio son vistos como iniciadores del cambio. Una puntuación de 7
trabajo o departamento. o más indica una fuerte actitud de responsabilidad hacia el cambio. Una
mento. puntuación de 3 o menos indica una actitud de dejar que otra persona se
4. A menudo intenté instituir nuevos preocupe por el cambio.
métodos de trabajo que fueran
más efectivos para el Antes de que los líderes del cambio puedan defender grandes
compañía. proyectos de cambio planificados a través del modelo del Cuadro 15.2, a
5. A menudo intenté cambiar menudo comienzan por hacerse cargo del cambio en el área de
reglas o políticas organizacionales responsabilidad de su lugar de trabajo. ¿En qué medida te haces cargo
que eran no productivas o del cambio en tu vida laboral o personal? Compare su puntuación con las
contraproducentes. puntuaciones de otros estudiantes.
6. A menudo hice cosas constructivas.
¿Cómo se compara? ¿Te ves siendo un líder del cambio?
sugerencias para mejorar el
funcionamiento de las cosas dentro
de la organización. Fuente: Academy of Management Journal de EW Morrison y CC
7. A menudo intenté corregir un Phelps. Copyright 1999 de Academy of Management. Reproducido
con permiso de Academy of Management en el formato Libro de
procedimiento o práctica defectuosa. texto a través de Copyright Clearance Center.
Una vez que se ha identificado un tema para exploración, el grupo sigue un proceso de IA de
cuatro etapas, como se ilustra en el Cuadro 15.3.17.
1. Descubrimiento. En la etapa de descubrimiento, las personas identifican “lo mejor de lo que existe”.
las fortalezas clave y las mejores prácticas de la organización. Esta etapa se trata de descubrir
las cualidades únicas del grupo que han contribuido al éxito.
Los líderes entrevistan a las personas y les piden que cuenten historias que identifiquen lo mejor
de sus experiencias con la organización. Durante una sesión de IA centrada en la construcción
de una cultura ganadora en American Express, por ejemplo, los líderes pidieron a las personas
que describieran un momento en el que se sintieran más orgullosos de trabajar para la empresa.18
A partir de estas historias, las personas juntas identifican temas comunes.
2. Sueño. A continuación, las personas reflexionan sobre lo que aprendieron durante la etapa de
descubrimiento e imaginan cómo sería si estas experiencias extraordinarias fueran la norma. Por
ejemplo, ¿qué pasaría si la gente de American Express experimentara el tipo
Anexo 15.3
Cuatro etapas de la indagación apreciativa
1. Descubrimiento
Identificar y
apreciando “la
lo mejor de lo que existe”
2. Sueño
4. Destino
Agradecido imaginando
Nutritivo
Tema "que puede
“lo que será” para
el futuro ser"; creando
una vision
3. Diseño
Formulando acción
planes para lograr
"Que deberia ser"
Fuente: Basado en Gabriella Giglio, Silvia Michalcova y Chris Yates, “Instilling a Culture of Winning at American
Express”, Organization Development Journal 25, no. 4 (invierno de 2002), págs. 33–37
del entorno cada día que les hizo sentirse orgullosos de trabajar para American
Express? La etapa del sueño consiste en imaginar “lo que podría ser” y crear una visión
compartida del mejor futuro posible, basada en la realidad de lo que ya existe. Al
permitir que las personas expresen sus sueños para el futuro, la IA inspira esperanza y
energía para el cambio.
3. Diseño. La etapa de diseño formula planes de acción para transformar los sueños en
realidad. Esto implica que las personas tomen decisiones sobre lo que la organización
necesita hacer para ser lo que quiere ser. En American Express, la gente identificó los
valores que respaldarían el tipo de cultura que querían, los comportamientos de
liderazgo que inculcarían y respaldarían los valores, y las estructuras, sistemas y
procesos que mantendrían vivos los nuevos valores culturales.
4. Destino. La etapa final de la IA es crear un destino traduciendo las ideas identificadas en
las etapas anteriores en pasos de acción concretos. Esto implica tanto celebrar lo mejor
de lo que existe como avanzar para hacer realidad el sueño mediante la creación de
programas, actividades y otras fuerzas tangibles específicas que implementarán el
diseño y garantizarán la continuación del cambio iniciado durante el proceso de IA. Por
ejemplo, cambios específicos en los programas de capacitación, evaluación del
desempeño y sistemas de recompensas fueron parte de la etapa de destino en American Express.
El uso de la metodología de IA para un cambio a gran escala puede involucrar a cientos

de personas durante un período de varios días y puede realizarse fuera del sitio para
permitir que las personas se sumerjan en el proceso de creación del futuro. un amplio
Una variedad de organizaciones, incluidas empresas, sistemas escolares, iglesias y organizaciones

religiosas, comunidades, agencias gubernamentales y organizaciones de servicios sociales, han
utilizado la IA para lograr cambios a gran escala.19 El gerente general de un hotel de cinco
estrellas en Kuala Lumpur, Malasia, utilizó IA para abordar el problema del fracaso de la
organización para cumplir con sus objetivos estratégicos de crecimiento. Las tasas de ocupación,
las ventas de restaurantes y las membresías en programas de fidelización habían disminuido con
respecto al año anterior o no habían cumplido los objetivos, mientras que las quejas de los clientes
y la rotación de empleados habían aumentado. Los gerentes observaron que las malas actitudes
de los empleados hacia sus responsabilidades eran un problema clave. Todos los empleados de
seis departamentos participaron juntos en sesiones de “Descubre y sueña”. Grupos de unas 12
personas, compuestos por empleados de diferentes departamentos, compartieron sus pensamientos
y experiencias sobre la excelencia en su trabajo. Los equipos trabajaron con un facilitador externo
y el equipo directivo para diseñar un método para compartir las ideas para la excelencia en toda
la organización. Como resultado de todas las sesiones, los líderes implementaron 79 mejoras en
prácticas y políticas de personal, y se revisó el sistema de evaluación del desempeño para medir
a los empleados según los nuevos estándares. Los empleados sintieron una nueva sensación de
compromiso y entusiasmo cuando vieron que los líderes cumplían con las recomendaciones que
surgieron de las sesiones grupales. En lugar de señalar los problemas y exigir que se resolvieran,
los líderes habían involucrado a todos en discusiones centradas en los aspectos positivos de lo
que estaban haciendo y en cómo podían brindar un excelente servicio a cada cliente todos los
días, transformando así las actitudes de los empleados y mejorando el servicio.20
153b Aplicar la indagación apreciativa todos los días

La IA también puede ser aplicada por líderes individuales a menor escala. La naturaleza del
liderazgo significa influir en las personas de muchas maneras pequeñas y de manera continua.
La estantería del líder de este capítulo describe un modelo de cambio de tres etapas que incorpora
algunos elementos de IA y puede usarse para los esfuerzos de cambio cotidianos. Los buenos
líderes trabajan diariamente para cambiar gradualmente actitudes, suposiciones y comportamientos
hacia el futuro deseado. Cuando los líderes individuales de una organización participan en los
esfuerzos diarios de cambio, tienen un poderoso efecto acumulativo.21
Los líderes pueden utilizar las herramientas de la IA para una variedad de iniciativas de
cambio cotidianos, como desarrollar seguidores, fortalecer el trabajo en equipo, resolver un
problema laboral particular o resolver conflictos.22 Una vez más, la clave es enmarcar el problema
de manera positiva y mantener a las personas Se centró en mejorar en lugar de mirar lo que salió
mal. Un ejemplo del uso cotidiano de la IA proviene de la época en que Jim (Gus)
Gustafson asumió el cargo de director de ventas y marketing de un importante fabricante de
productos eléctricos. Gustafson describió cómo, mientras asistía a las evaluaciones de desempeño
de varios empleados con el ejecutivo saliente, notó que dos empleados en particular eran tratados
por el gerente saliente con falta de respeto y desinterés, ya que recibían malas evaluaciones de
su desempeño. Gustafson decidió utilizar la IA y les hizo a los dos empleados preguntas como:
"¿Qué han hecho en los últimos seis meses de lo que están más orgullosos?" “¿Cuál es su mayor
fuente de satisfacción laboral?” y "¿Qué te motiva a sobresalir?" Trabajó con los dos para identificar
cómo podían estar satisfechos y ser productivos, manteniendo lo mejor de su pasado pero
avanzando hacia un futuro mejor. Gracias al entrenamiento de Gustafson y al uso de la IA, ambos
empleados finalmente fueron ascendidos a puestos directivos en la organización.23

Switch: Cómo cambiar las cosas por Chip Heath y
Cuando el cambio es difícil y salud
“Los grandes cambios pueden comenzar con tipo de cosas más a menudo. Para ayudar mejorado cuando los nuevos hábitos son
pasos muy pequeños. Los pequeños cambios a resolver el problema de la desnutrición más cómodos. Una de las mejores
tienden a crecer como una bola de nieve”, crónica en Vietnam, por ejemplo, la ilustraciones de esto.
escriben los autores Chip Heath, profesor de organización Save the Children dejó de Este paso viene de Bart Millar, un profesor
la Graduate School of Business de Stanford. mirar lo que estaba mal y en su lugar buscó de Portland, Oregón, que transformó su
University y Dan Heath, investigador principal a los niños que estaban bien alimentados, aula haciendo que los estudiantes más
del Centro para el Avance del Emprendimiento aprendieron lo que hacían sus padres y disruptivos llegaran temprano a clase y se
Social de la Universidad de Duke. "Pero esto enseñaron a los padres de sus padres. sentaran en la primera fila. Como lo hizo
no es lo mismo que decir que el cambio es niños desnutridos a seguir
fácil". el lo hace? Puso un cómodo sofá al frente
De hecho, las historias contadas en Switch: de su salón de historia. No pasó mucho
Cómo cambiar las cosas cuando el cambio es los mismos pasos. tiempo para que los estudiantes que solían
difícil ilustran cuán difícil puede ser el cambio, ser bromistas en el asiento trasero
• Ponte emocional: motiva a las personas a comenzaran a llegar lo suficientemente
ya sea un cambio personal como perder 40
cambiar. ¿Por qué las organizaciones
libras o un cambio organizacional como mejorar temprano para conseguir los asientos
benéficas utilizan fotografías de niños geniales.
la forma en que los empleados tratan a los
necesitados para atraer donaciones?
clientes.
Porque apelan a las emociones de las
personas. La lección es que las personas Pon a prueba tu liderazgo en el cambio
Una de las características más interesantes
Un marco de tres partes para el cambio no “piensan” en su camino hacia un nuevo
de Switch es el uso de “Clínicas”, que son
Switch ofrece algunos consejos sólidos que comportamiento. El cambio depende del
barras laterales que describen situaciones de
Se puede aplicar tanto a individuos como a cambio de emociones.
la vida real que necesitan cambios. Se invita
organizaciones que necesitan cambiar. Aquí Los líderes de Microsoft seguían diciéndole
a los lectores a aplicar lo que han aprendido
hay un resumen rápido de su plan de cambio a un grupo de programadores que los
en una sección particular del libro para diseñar
de tres pasos: clientes no sabían cómo utilizar una nueva
una estrategia de cambio. Luego, los autores
característica, pero los programadores
• Ofrezca dirección: busque los puntos brillantes. describen lo que realmente sucedió y lo que
testarudos pensaban que su software era
El primer paso implica establecer una aconsejarían basándose en su investigación
brillante. Sólo cuando los programadores
dirección clara y programar los pasos que sobre el cambio.
observaron que los clientes tenían
pueden ayudar a las personas a llegar allí.
dificultades para usar la función y se
Un punto clave aquí es centrarse en lo Los numerosos y valiosos ejemplos,
frustraban e insatisfechos, comenzaron a
positivo. Muchas personas que enfrentan combinados con investigaciones extraídas de
buscar formas de hacerla más fácil de usar.
la necesidad de un cambio están los campos de la psicología, la sociología y
desmoralizadas y deprimidas. Para lograr otras disciplinas, hacen de Switch una lectura
el cambio, los líderes hacen que las divertida e inspiradora.
personas piensen en las cosas positivas • Dar forma al camino: hacer que el cambio sea
que hicieron en el pasado y en cómo más cómodo. Viejo hábito Fuente: Switch: Cómo cambiar las cosas cuando el
cambio es difícil, de Chip Heath y Dan Heath, publicado
hacerlas. Es difícil, pero la oportunidad para que el por Broadway Books.
cambio se afiance es
Recuerda esto:
• Un enfoque interesante para la gestión del cambio conocido como investigación apreciativa.
(IA) involucra a individuos, equipos o a toda la organización en la creación de cambios
reforzando mensajes positivos y enfocándose en aprender del éxito. • En lugar de
mirar una situación desde el punto de vista de lo que está mal y quién tiene la culpa, la IA
adopta un enfoque positivo y afirmativo y sigue las etapas de descubrimiento, sueño,
diseño y destino.
• La IA es poderosa para liderar tanto cambios importantes como cambios cotidianos más pequeños.
• Un hotel de cinco estrellas en Kuala Lumpur utilizó la IA como parte de un importante esfuerzo de cambio
para abordar el problema del fracaso de la organización a la hora de cumplir sus objetivos estratégicos.
• Durante su carrera como líder, Jim (Gus) Gustafson ha utilizado IA de forma rutinaria para
entrenar y desarrollar seguidores.
154 Liderando la creatividad para el cambio

La American Management Association formuló la pregunta a 500 directores ejecutivos: “¿Qué debemos hacer
para sobrevivir en el siglo XXI?” ¿La mejor respuesta? “Practicar la creatividad y la innovación”.24 Los líderes
eficaces encuentran formas de promover la creatividad y la innovación, especialmente en los departamentos
donde más se necesitan. Por ejemplo, algunas organizaciones, como hospitales, agencias gubernamentales y
organizaciones sin fines de lucro, pueden necesitar cambios frecuentes en políticas y procedimientos, y los
líderes pueden promover la creatividad entre los trabajadores administrativos. Para las empresas que dependen
de nuevos productos, los líderes promueven la generación y el intercambio de ideas entre departamentos y,
cada vez más, con personas externas.
La creatividad es la generación de ideas que son novedosas y útiles para mejorar la eficiencia o eficacia Creatividad
de una organización.25 Las personas creativas presentan ideas que pueden satisfacer necesidades percibidas, la generación de ideas que
son a la vez novedosas
resolver problemas o responder a oportunidades y, por lo tanto, son adoptadas por la organización. organización.
y útil para mejorar la
Sin embargo, la creatividad en sí misma es un proceso más que un resultado, un viaje más que un destino.
eficiencia y eficacia de la
Una de las tareas más importantes de los líderes actuales es aprovechar la energía creativa de todos los organización
empleados.
154a Inculcando valores creativos

Los líderes pueden crear un entorno que fomente la creatividad y ayude a la organización a ser más innovadora.
Fomentar una cultura creativa y promover la colaboración difundirá los valores de la creatividad en toda la
organización.
Fomentar una cultura creativa Para que los actos creativos que benefician a la organización ocurran de
manera consistente, los intereses y acciones de todos deben estar alineados con el propósito, la visión y las
metas de la organización, y los líderes deben comprometerse de tiempo, energía y recursos para lograrlo.
apoyar la creatividad.26 Un enfoque popular es proporcionar una incubadora de ideas. Una incubadora de ideas incubadora de ideas
proporciona un puerto seguro donde las ideas de personas de toda la organización pueden desarrollarse sin un puerto seguro donde
interferencia de la burocracia o la política de la empresa.27 Empresas tan diversas como Yahoo, Boeing, Adobe las ideas de los
empleados de toda la
Systems y UPS han utilizado incubadoras de ideas para asegurarse de que las buenas ideas no prosperen. No
organización pueden
perderse en el sistema organizativo del día a día.
desarrollarse sin
interferencias de
Para construir una cultura que fomente el espíritu empresarial corporativo, los líderes alientan el espíritu burocracia o política
creativo de todos los empleados mediante la promoción de valores culturales de curiosidad, apertura, exploración empresarial
y toma de riesgos informada. Los gerentes de 3M creen en el valor de “capacitar a cada persona de la
organización para que presente ideas”. Muchos de los productos exitosos de 3M deben su existencia a la Emprendeduría
corporativa
llamada regla del 15 por ciento de la compañía, una filosofía de larga data que permite a todos los empleados
Espíritu emprendedor
dedicar el 15 por ciento de su tiempo a "garabatos experimentales". Una línea reciente de productos de 3M que
interno que incluye valores
tuvo su origen en los garabatos experimentales es el purificador híbrido Emphaze AEX, un filtro clarificador que de exploración,
extrae contaminantes y cierto ADN de las células. experimentación y
asunción de riesgos.
cultura a medida que los científicos desarrollan nuevos medicamentos basados en proteínas. El
producto comenzó a venderse a mediados de la década de 2000, pero ganó nueva atención en 2020,
cuando los investigadores trabajaron para acelerar el desarrollo de medicamentos y vacunas para
Campeones de ideas combatir el COVID19.28 Un resultado importante del espíritu empresarial es facilitar la promoción de
Personas que creen ideas. Los campeones de ideas son personas que creen apasionadamente en una idea y luchan
apasionadamente en una para superar la resistencia natural y convencer a otros de su valor. El cambio no ocurre por sí solo.
nueva idea y trabajan
Se necesita energía y esfuerzo personal para promover con éxito una nueva idea.
activamente para superar
obstáculos y resistencias. Una cultura creativa es una cultura abierta que anima a las personas a buscar nuevas ideas en
todas partes. Los líderes promueven la apertura rotando a las personas en diferentes trabajos,
dándoles tiempo libre para participar en actividades de voluntariado y brindándoles oportunidades de
mezclarse con personas diferentes a ellos. Los líderes también pueden brindar a las personas
oportunidades para trabajar con clientes, proveedores y personas ajenas a la industria, lo que
contribuye a un flujo de ideas nuevas. Por ejemplo, los ejecutivos de la multinacional mexicana de
productos de construcción Cemex viajan en camiones de cemento para obtener ideas sobre las
necesidades de los clientes.29
Promover la colaboración Aunque muchas personas tienen ideas creativas, la creatividad

aumenta cuando las personas trabajan juntas. En lugar de dejar a las personas atrapadas en sus
silos departamentales, los líderes inteligentes encuentran formas de lograr que se comuniquen y
colaboren más allá de las fronteras. Encontrar formas de resolver grandes problemas o explotar
grandes oportunidades normalmente requiere la combinación de ideas y experiencia de personas de
diversos orígenes y disciplinas que aportan diferentes conocimientos, habilidades y formas de
pensar.30 Ésa es una de las razones por las que las empresas utilizan equipos multifuncionales y
equipos gestionados, como se describe en el Capítulo 10. Algunos remodelan sus espacios físicos
para que personas de diferentes áreas trabajen codo con codo a diario. Muchas empresas utilizan
sitios web internos que fomentan la colaboración entre organizaciones. Por ejemplo, Arup Group, una
empresa británica de servicios de ingeniería, desarrolló un “mapa de conocimiento” en línea que
muestra las diferentes áreas de especialización de la empresa y cómo los departamentos y empleados
están conectados entre sí en términos de importantes flujos de información.31
Tormenta de velocidad Un enfoque reciente para promover la colaboración uno a uno es el speedstorming.
Usar un formato de turnos Speedstorming, como su nombre indica, se inspiró en el fenómeno de las citas rápidas. Utiliza un
para que personas de formato de turnos para que personas de diferentes áreas hablen juntas, generen ideas creativas e
diferentes áreas hablen identifiquen áreas de posible colaboración.
juntas, generen ideas
Las personas se dividen en parejas, cada una de ellas de un departamento diferente, y se les asigna
creativas e identifiquen
un tema específico con el objetivo de generar ideas para desarrollar en colaboración al final de cada
áreas de posible
colaboración. ronda de tres a cinco minutos. Al final de la sesión, el objetivo es que cada participante haya formado
ideas para una colaboración creativa con varios otros. El speedstorming puede ser una experiencia
Ponlo en divertida que enriquece los enfoques existentes de colaboración.32
práctica 15.3
Piense en un 154b Liderando personas creativas
problema específico
Muchas organizaciones que quieren fomentar el cambio y la innovación se esfuerzan por contratar
que enfrentó su equipo
en la escuela o el trabajo. personas que muestren características creativas. Complete el ejercicio de Práctica de liderazgo:
Piense en dos ideas Conózcase a sí mismo 15.3 para ver si tiene una personalidad creativa. Sin embargo, investigaciones
específicas que recientes sobre la creatividad sugieren que cualquiera puede aprender a ser creativo y mejorar con la
hubieran ayudado a los práctica.33 Es decir, todo el mundo tiene aproximadamente el mismo potencial creativo. El problema
miembros del equipo
es que mucha gente no utiliza ese potencial. Los líderes pueden ayudar a las personas a ser más
a ser más creativos
creativas facilitando la lluvia de ideas, promoviendo el pensamiento lateral, permitiendo la inmersión,
para resolver ese problema.
permitiendo pausas y fomentando la intuición creativa, como se ilustra en la figura 15.4.
Anexo 15.4
Herramientas para ayudar a las personas a ser más creativas
Facilitar
Lluvia de ideas
Nutrir Promover
Intuición Pensamiento lateral
Promover
Creatividad
Permitir Permitir
Pausa Inmersión
Facilitar la lluvia de ideas Una forma común de fomentar la creatividad es organizar sesiones de
lluvia de ideas centradas en un problema o tema específico. Supongamos que su organización enfrenta
un problema como, por ejemplo, cómo reducir las pérdidas por robo en tiendas, acelerar el proceso de
pago, reducir el desperdicio de alimentos o disminuir el ruido de una sala de máquinas. Lluvia de ideas Lluvia de ideas
utiliza un grupo interactivo cara a cara para sugerir espontáneamente una amplia gama de ideas Técnica que utiliza un
creativas para resolver el problema. Las claves para una lluvia de ideas eficaz son:34 grupo cara a cara para
sugerir espontáneamente
1. Sin críticas. Los miembros del grupo no deben criticar ni evaluar ideas de ninguna manera durante una amplia gama de ideas
la generación espontánea de ideas. Todas las ideas se consideran valiosas. para resolver un problema.
2. La libertad de acción es bienvenida. Las personas deben expresar cualquier idea que les venga a la
mente, sin importar cuán extraña o fantasiosa sea. Los participantes en la lluvia de ideas no deberían Ponlo en
ser tímidos a la hora de expresar el pensamiento creativo. Como dijo un desarrollador de ideas a tiempo práctica 15.4
completo en Intuit: “Es más importante sacar la idea más estúpida y desarrollarla a partir de ella que no Piensa en un
tenerla en primer lugar”.35 momento en el

que tuviste una idea
3. Cantidad deseada. El objetivo es generar tantas ideas como sea posible. Cuantas más ideas mejor.
creativa e identifica los
Una gran cantidad de ideas aumenta la probabilidad de encontrar soluciones excelentes. También factores que
se fomenta la combinación de ideas. Todas las ideas pertenecen al grupo y los miembros deben contribuyeron a ese momento de
modificarlas y ampliarlas siempre que sea posible. creatividad.
La lluvia de ideas tiene tanto partidarios fervientes como críticos intensos, pero sigue siendo una
forma común en que los líderes utilizan los grupos para generar nuevas ideas.36 Los líderes buscan
continuamente formas de mejorar el proceso de lluvia de ideas. Algunas empresas son
practicar un tipo extremo de lluvia de ideas, basado en la popularidad de los reality shows televisivos,
que reúne a las personas durante un período prolongado para proponer ideas. En el marco de un
programa llamado Real Whirled, por ejemplo, Whirlpool envía equipos de personas a vivir juntas
durante varias semanas y, por supuesto, a utilizar los electrodomésticos Whirlpool para cocinar y
limpiar. Best Buy ha utilizado un programa similar, con equipos de personas que antes no se
conocían viviendo juntas durante 10 semanas en un complejo de apartamentos de Los Ángeles.37
Lluvia Otro enfoque reciente, llamado lluvia de ideas virtual o escritura de ideas,
de ideas virtual reúne a las personas en un grupo interactivo a través de una red digital.38 Las personas pueden
reunir a personas enviar ideas y también pueden leer y ampliar las ideas de otros. La agencia de publicidad GSD&M,
en un grupo interactivo
con sede en Austin, Texas, utiliza sesiones virtuales de lluvia de ideas que incluyen tanto a personas
a través de una red
externas como a empleados para generar rápidamente ideas para campañas publicitarias. Los
digital; aveces llamado
líderes dicen que las sesiones generan miles de ideas y mantener el anonimato “mantiene al jefe y
escritura cerebral al nuevo empleado en el mismo nivel”. 39 Los estudios demuestran que la lluvia de ideas virtual

¿Tienes una personalidad creativa?
La puntuación media para un conjunto de 256 hombres evaluados
Instrucciones: En la siguiente lista, marque cada adjetivo que crea que
en esta escala de creatividad fue 3,57, y para 126 mujeres fue 4,4. Un
describe con precisión su personalidad.
grupo de 45 científicos investigadores varones y un grupo de 530
Sea muy honesto y marque todas las palabras que se ajusten a su
estudiantes graduados en psicología obtuvieron puntuaciones medias
personalidad.
de 6,0, y 124 arquitectos varones recibieron una puntuación media de
5,3. Un grupo de 335 estudiantes de psicología obtuvo una puntuación
1. afectado 16. inteligente 17. media de 3,34. Si recibió una puntuación superior a 6,0, su personalidad
intereses limitados 18. se consideraría superior al promedio en creatividad.
2. capaz 3.
cauteloso 4. intereses amplios 19.
inteligente inventivo 20. Esta lista de verificación de adjetivos se validó comparando las
puntuaciones de los encuestados con puntuaciones en otras pruebas
5. común 6. confiado educado 21.
de creatividad y con evaluaciones de creatividad de los encuestados
7. conservador original 22.
proporcionadas por jueces expertos en creatividad. Esta escala no
8. convencional 9. reflexivo 23.
proporciona una predicción perfecta de la creatividad, pero es fiable y
egoísta 10. ingenioso
tiene una validez moderada. Su puntuación probablemente indique algo
insatisfecho 11. 24. seguro de sí mismo
sobre su personalidad creativa en comparación con otras personas.
honesto 12. 25. sexy
humorístico 26. snob 27.
¿Hasta qué punto crees que tu puntuación refleja tu verdadera
13. individualista sincero 28. creatividad? Compara tu puntuación con la de otros compañeros de tu
14. informal 15. perspicaz sumiso 29. clase. ¿Cuál es el rango de puntuaciones entre otros estudiantes? ¿Qué
sospechoso 30. adjetivos fueron más importantes para su puntuación en comparación
poco convencional con otros estudiantes? ¿Puedes pensar en tipos de creatividad que esta
prueba podría no medir?
¿Qué tal situaciones en las que la creatividad reflejada en este test
Puntuación e interpretación puede no ser muy importante?
Suma un punto por marcar cada una de las siguientes palabras: 2, 4, 6,

Fuente: Harrison G. Gough, “A Creative Personality Scale for the
9, 12, 13, 14, 15, 16, 18, 19, 21, 22, 23, 24, 25, 26 y 30. Resta uno punto Adjective Check List”, Journal of Personality and Social Psychology
por comprobar cada una de las siguientes palabras: 1, 3, 5, 7, 8, 10, 11, 37, no. 8 (1979), págs. 13981405.
17, 20, 27, 28 y 29. La puntuación más alta posible es +18 y la puntuación
más baja posible es –12.
genera aproximadamente un 40 por ciento más de ideas que los individuos que realizan una lluvia de
ideas sola, y entre un 25 y un 200 por ciento más de ideas que los grupos de lluvia de ideas
habituales, dependiendo del tamaño del grupo.40 ¿ Por qué? Principalmente porque las personas
participan de forma anónima, el cielo es el límite en términos de lo que se sienten libres de decir. La
creatividad también aumenta porque las personas pueden escribir sus ideas inmediatamente, evitando
la posibilidad de que una buena idea se escape mientras la persona espera la oportunidad de hablar
en un grupo cara a cara.
Promover el pensamiento lateral La mayor parte del pensamiento de una persona sigue un ritmo
regular y un patrón algo lineal de un pensamiento al siguiente. Pero el pensamiento lineal no suele
proporcionar un avance creativo. El pensamiento lineal es cuando las personas toman un problema o
una idea y luego lo construyen secuencialmente a partir de ese punto. Un enfoque más creativo es
utilizar el pensamiento lateral. El pensamiento lateral puede definirse como un conjunto de técnicas Pensamiento lateral
sistemáticas utilizadas para cambiar conceptos y percepciones mentales y generar otros nuevos.41 un conjunto de técnicas
Con el pensamiento lateral, las personas se mueven “de lado” para probar diferentes percepciones, sistemáticas para
romper con los
diferentes conceptos y diferentes puntos de entrada para ganar. una solución novedosa. El
conceptos mentales
pensamiento lateral parece resolver un problema mediante un método poco ortodoxo o aparentemente
habituales y generar
ilógico. El pensamiento lateral establece una conexión mental inusual que tiene que ver con las otros nuevos.
posibilidades y "lo que podría ser". El valor del pensamiento lateral queda ilustrado por un estudio
que pidió a grupos separados de carpinteros, techadores y patinadores en línea ideas sobre cómo
mejorar el diseño de las máscaras respiratorias de los carpinteros, los cinturones de seguridad de los
techadores y las rodilleras de los patinadores. Los investigadores descubrieron que cada grupo era
mucho mejor a la hora de encontrar soluciones para campos ajenos al suyo.42 Cuando las personas
no están limitadas por conocimientos y experiencia previos, pueden mirar un problema a través de
una nueva lente.
Empresas como Boeing, Nokia, IBM y Nestlé han capacitado a personas para utilizar el
pensamiento lateral como una forma de ayudar a la organización a satisfacer las demandas de un
entorno global que cambia rápidamente.43 Para estimular el pensamiento lateral, los líderes brindan
a las personas oportunidades para utilizar diferentes partes de sus cerebros y así hacer conexiones
novedosas y creativas. Si la respuesta no está en la parte del cerebro que se utiliza, podría estar en
otra que pueda ser estimulada por una nueva experiencia. La última innovación médica para ayudar
en partos difíciles, recientemente autorizada por Becton Dickinson, fue el resultado del pensamiento
lateral. La idea no surgió de científicos, investigadores ni obstetras, sino de un mecánico de
automóviles argentino. Jorge Odón quedó cautivado con un vídeo de YouTube sobre el uso de una
bolsa de plástico para sacar un corcho del interior de una botella de vino vacía. Mientras observaba
el proceso, este padre de cinco hijos se dio cuenta de que el mismo principio podría usarse para
salvar a un bebé atrapado en el canal del parto.44 Ponlo en
Alex Osborn, el creador de la lluvia de ideas, desarrolló muchas técnicas creativas. Una técnica práctica 15.5
eficaz que se utiliza ampliamente para estimular el pensamiento lateral es la lista de verificación de la Escriba un asunto
figura 15.5. La lista de verificación parece funcionar mejor cuando hay un producto o servicio actual no resuelto o un
que necesita mejorarse. Si el problema es modificar el diseño de un teléfono inteligente para aumentar problema al que se
sus ventas, por ejemplo, los verbos de la lista de verificación de la figura 15.5 pueden estimular una enfrenta actualmente.
variedad de percepciones diferentes sobre el artículo que se analiza. Mire los opuestos para
Un ejercicio de consideración de los opuestos también estirará la mente en dirección lateral. Los ampliar su
pensamiento y resolver el problema.
opuestos físicos incluyen atrás/delante, grande/pequeño, duro/blando y lento/rápido.
Los opuestos biológicos incluyen joven/viejo, enfermo/sano, macho/hembra y tortuga/
liebre. Los opuestos de la gestión serían burocrático/empresarial, o de arriba hacia abajo/
de abajo hacia arriba. Los opuestos comerciales son compra/venta, ganancia/pérdida y alquiler/despido.45
Anexo 15.5
Lista de verificación de pensamiento lateral
Verbo Descripción
¿Darle otros usos? ¿Nuevas formas de utilizarlo tal cual? ¿Otros usos si se modifica?
¿Adaptar? ¿Qué más es así? ¿Qué otras ideas sugiere esto?
¿Modificar? ¿Cambiar significado, color, movimiento, sonido, olor, forma? ¿Otros cambios?
¿Aumentar? Qué añadir: ¿Mayor frecuencia? ¿Más fuerte? ¿Más grande? ¿Ingrediente más? ¿Exagerar?
¿Minimizar? Qué restar: ¿Eliminar? ¿Menor? ¿Más lento? ¿Más bajo? ¿Corta? ¿Encendedor? ¿Separar? ¿Menos frecuente?
¿Sustituto? ¿Quién más en su lugar? ¿Qué más en su lugar? ¿Otro lugar? ¿Otro momento?
¿Reorganizar? ¿Otro diseño? ¿Otra secuencia? ¿Cambiar de ritmo?
¿Contrarrestar? ¿Transponer positivo y negativo? ¿Qué tal los opuestos? ¿Girarlo al revés? ¿Gíralo boca abajo? ¿Papel inverso?
¿Combinar? ¿Qué tal una mezcla, una aleación, un surtido, un conjunto? ¿Combinar unidades? ¿Combinar propósitos?
¿Combinar apelaciones? ¿Combinar ideas?
Fuente: Basado en Alex Osborn, Applied Imagination (Nueva York: Charles Scribner's Sons, 1963).
Habilitar la inmersión El pensamiento lateral podría considerarse un pensamiento innovador.

Inmersión Inmersión significa profundizar en un área o tema específico para despertar la creatividad personal,
profundizar en un área o lo que se ha llamado pensar “dentro de la caja”. 46 Una forma de inmersión es centrarse en los
tema único para despertar
aspectos internos de una situación o problema. Las personas pueden tomar un producto, situación
la creatividad personal
o proceso y descomponerlo en sus componentes.
Manipular los componentes de maneras inusuales puede crear una idea nueva y valiosa. Por
ejemplo, las lentes de contacto surgieron al eliminar un componente: la montura de las gafas.
Otra forma de lograr que las personas rompan con los patrones de pensamiento habituales y
las percepciones arraigadas es sumergirlas en nuevas experiencias que les brinden una
perspectiva diferente sobre un tema familiar. La empresa de productos de cuidado personal Nivea
sabía mucho sobre desodorantes, pero se preguntaba si el pensamiento habitual los estaba
cegando ante nuevas oportunidades. Los gerentes se sumergieron en un análisis en línea de las
discusiones en las redes sociales sobre el uso de desodorantes y descubrieron, para su sorpresa,
que la preocupación clave no era la fragancia, la irritación o la eficacia, sino las manchas de la
ropa. Esta idea condujo al desarrollo de un nuevo desodorante antimanchas que fue el lanzamiento
de producto más exitoso en los 130 años de historia de la empresa.47 Algunos líderes se
reorganizan con frecuencia para sumergir a las personas en diferentes trabajos y responsabilidades.
Los cambios frecuentes pueden resultar inquietantes, pero mantienen la mente de las personas fresca e innovadora.48
Permitir pausas Algunas de las mejores ideas suelen surgir cuando las personas se toman un
tiempo libre para trabajar en un problema y cambian lo que están haciendo. Permitir pausas activa
diferentes partes del cerebro. Las investigaciones sobre creatividad sugieren que tener un
“momento ajá” a menudo requiere que una persona deje de intentar resolver un problema y permita
que la mente divague.49 “Cuando te esfuerzas demasiado en concentrar tu atención, vas a perder
nuevas ideas, " dice Jennifer Wiley, profesora de psicología en
la Universidad de Illinois en Chicago.50 Por ejemplo, el chef pionero Farran Adriá creó más de 1.300 platos
exclusivos y ayudó a que su restaurante, El Bulli, fuera calificado cinco veces como “mejor del mundo”. Adriá
dijo una vez que la clave de su creatividad y la de su personal era cerrar el restaurante durante seis meses
al año. “La presión de servir todos los días no ofrece el tipo de tranquilidad necesaria para crear”, afirma.
“Lo más importante es dejar tiempo para la regeneración.”51
La creatividad a menudo ocurre durante una pausa mental, un período de tensión y relajación mixtas.
En la ducha, o mientras hace ejercicio, conduce, camina o medita, la mente vuelve a un estado neutral, algo
desenfocado, en el que es receptiva a cuestiones o temas que no han sido resueltos. Si la parte analítica de
la mente está demasiado concentrada y activa, apaga la parte espontánea. La “pausa” mental semirelajada
es como poner en espera el cerebro izquierdo analítico y dejar espacio para que el cerebro derecho intuitivo
encuentre la solución en la mente subconsciente.52 CS
A Lewis, autor de Las Crónicas de Narnia, le gustaban los largos paseos contemplativos para facilitar su
pensamiento creativo. De manera similar, Jerry Kathman, presidente y director ejecutivo de la agencia de
diseño de marca LPK, dice que muchas de sus ideas se le ocurren durante su carrera matutina.53
A menudo se considera que el ejercicio es una buena manera de darle a la mente la oportunidad de trabajar libremente.54
Después de plantar
Los líderes pueden aplicar esta idea permitiendo que las personas tengan espacios tranquilos cuando
una semilla en el
los necesiten. Simplemente dividir una sesión de grupo y decirle a la gente que salga a caminar o trabaje en
suelo, no la
algo simple y repetitivo por un tiempo puede iniciar el proceso creativo. David Rock, cofundador del
desentierras todas
NeuroLeadership Institute, ha trabajado con líderes en muchas organizaciones y dice que los líderes han
las semanas para ver cómo está”.
generado una mejora del 100 al 500 por ciento en la capacidad de resolver problemas complejos mediante
William Coyne, exjefe
el uso de técnicas y modelos que permiten pausas para que las personas tengan espacio mental para de I+D de 3M
reflexionar.55
Fomentar la intuición creativa El destello creativo de percepción que los líderes quieren despertar es
en realidad la segunda etapa de la creatividad. La primera etapa es la recopilación de datos. La mente
recopila datos constantemente, especialmente cuando estás estudiando material de antecedentes sobre un
problema por resolver. Entonces la percepción creativa surge como una intuición desde el subconsciente
más profundo. Puede resultar difícil confiar en ese proceso intuitivo porque a muchos ejecutivos de empresas
les parece “suave”. La mente subconsciente recuerda todas las experiencias que la mente consciente ha
olvidado. La intuición creativa tiene un alcance más amplio que cualquier proceso analítico centrado
únicamente en el problema en cuestión.
Para comprender su propia intuición creativa, considere la siguiente pregunta:56
Un hombre se ha casado con 20 mujeres en un pequeño pueblo. Todas las mujeres siguen vivas y
ninguna está divorciada. El hombre no ha violado ninguna ley. ¿Quien es el hombre?
Si resolvías este problema, la respuesta llegaba de repente: el hombre es un predicador, un sacerdote o un juez
de paz. Ese destello de percepción surgió de tu intuición creativa.
Aquí hay algunos problemas adicionales que podrían ser un poco más difíciles. Cada uno de los siguientes
conjuntos de tres palabras tiene algo en común.57 No analice demasiado. En lugar de eso, simplemente relájate y
observa si el elemento común surge de tu intuición.
1. rata cabaña
2. pino cangrejo azul salsa
3. cortina 4. pescador golf reactor nuclear

envidia 5. sastre frijoles
bolera combate de lucha libre
No se apresure a encontrar las respuestas. Dale tiempo a tu subconsciente intuitivo para trabajar.
Una vez que haya terminado de trabajar en estos problemas, considere la siguiente pregunta que le
podrían hacer si se entrevista para un trabajo en Microsoft: ¿Cómo pesaría un avión a reacción grande
sin báscula? Esta pregunta combina el pensamiento lógico y la intuición. Antes de seguir leyendo,
¿cómo se podría calcular el peso del avión haciendo algo que sea tecnológicamente factible aunque
no sea realista?58
Puede que el próximo desafío parezca no tener solución hasta que tu intuición te muestre la
respuesta obvia. En la siguiente ilustración, elimine tres cerillas para dejar cuatro.59
Aquí hay otro problema que puede obligar a tu mente a responder desde un lugar diferente para
obtener la respuesta. Las cerillas son una ecuación de números romanos formada a partir de 10
cerillas. La ecuación es incorrecta. ¿Puedes corregir la ecuación sin tocar las coincidencias, agregar
nuevas coincidencias o quitar ninguna?
¿Le has dado el tiempo adecuado a tu intuición creativa? Las respuestas a estas
Siguen los desafíos creativos:
Para los conjuntos de palabras, las respuestas correctas son (1) queso, (2) manzana, (3) varillas,
(4) verde y (5) alfileres.
Una solución para pesar el avión a reacción sería rodar el avión hasta un barco lo suficientemente
grande como para albergarlo. Podrías poner una marca en el casco en la línea de flotación y luego
quitar el chorro y recargar el barco con elementos de peso conocido hasta que se hunda hasta la
misma marca en el casco. El peso de los artículos será igual al peso del jet.
La respuesta al primer acertijo depende de cómo interpretes la palabra “cuatro”. En lugar de
contar cuatro coincidencias, elimine las coincidencias de arriba, abajo y a la derecha y la respuesta
será obvia: el número romano IV. Para el segundo rompecabezas, puedes resolver este problema
mirándolo desde una perspectiva diferente: voltea la página. ¿Tu intuición creativa te dio buenas
respuestas?
Recuerda esto:
• Liderar la creatividad para el cambio y la innovación es un desafío importante para
los líderes de hoy. La creatividad es la generación de ideas que son a la vez novedosas y útiles
para mejorar la eficiencia o eficacia de una organización. Algunas personas demuestran más
creatividad que otras, pero las investigaciones sugieren que todos tienen aproximadamente
el mismo potencial creativo.
• Los líderes inculcan valores creativos en departamentos particulares o en toda la organización

fomentando una cultura creativa y promoviendo la colaboración.
• Una incubadora de ideas proporciona un puerto seguro donde se pueden desarrollar ideas de
personas de toda la organización sin interferencias de la burocracia o la política de la empresa.
• El emprendimiento corporativo se refiere a un espíritu emprendedor interno que incluye valores de

exploración, experimentación y asunción de riesgos. Un resultado importante del emprendimiento
corporativo es facilitar defensores de ideas, personas que creen apasionadamente en una idea y
luchan para superar la resistencia natural y convencer a otros de su valor.
• Un método para promover una mayor colaboración es el speedstorming, que

utiliza un formato de turnos para que personas de diferentes áreas hablen juntas, generen ideas
creativas e identifiquen áreas de posible colaboración.
• Los líderes pueden aumentar la creatividad individual facilitando la lluvia de ideas,
promoviendo el pensamiento lateral, permitiendo la inmersión, permitiendo pausas y
fomentando la intuición creativa.
• La lluvia de ideas es una técnica que utiliza un grupo cara a cara para sugerir espontáneamente
una amplia gama de ideas para resolver un problema. Lluvia de ideas virtual
reúne a personas en un grupo interactivo a través de una red digital y a veces se le llama
escritura de ideas.
• La agencia de publicidad GSD&M utiliza sesiones virtuales de lluvia de ideas que
Incluya a personas externas y empleados para generar rápidamente ideas para campañas
publicitarias.
• El pensamiento lateral es un conjunto de técnicas sistemáticas para romper con
conceptos mentales habituales y generar otros nuevos.
• Cuando las personas no están limitadas por conocimientos y experiencia previos, pueden mirar
un problema a través de una nueva lente. Los investigadores pidieron ideas a grupos
separados de carpinteros, techadores y patinadores en línea sobre cómo mejorar el
diseño de equipos y descubrieron que cada grupo era mucho mejor a la hora de encontrar
soluciones para campos ajenos al suyo.
• Inmersión significa profundizar en un solo área o tema para generar interés personal.
creatividad.
• El cofundador del NeuroLeadership Institute informa que los líderes tienen
generó una mejora del 100 por ciento al 500 por ciento en la capacidad de resolver problemas
complejos mediante el uso de técnicas y modelos que permiten pausas para que las
personas tengan espacio mental para reflexionar.
155 Implementación del cambio

Los líderes suelen ver la innovación y el cambio como formas de fortalecer la organización, pero
muchos líderes luchan por implementar de manera efectiva los cambios que desean. Una razón
importante de esto es que no reconocen ni abordan las numerosas barreras que impiden el cambio.
La figura 15.6 ilustra el iceberg del liderazgo del cambio, que puede ayudar a los líderes a comprender
que el 90 por ciento del trabajo para implementar el cambio está moviendo la enorme parte invisible
del iceberg.
Anexo 15.6
El iceberg del liderazgo del cambio
Costo
Clientes
Competidores
Calidad
Oculto
Vocal
oponentes
oponentes
Partidarios
Miedos Percepciones
Actitudes
Mentalidades
Interés propio Trabajar
hábitos
Fuente: Resumen de Change Iceberg de Wilfried Krüger, basado en “The Change Iceberg”, Value Based Management,
www.valuebasedmanagement.net/methods_change_management_iceberg.html (consultado el 13 de agosto de 2021).
La esencia de la implementación del cambio es lidiar con barreras, en su mayoría barreras

psicológicas humanas.60 El líder típico considera rápidamente los problemas que se muestran sobre
la superficie en la cima del iceberg, como el costo, la calidad, las preocupaciones de los clientes y los
competidores. Éstas son las cosas que los líderes ven fácilmente en forma simplificada. Sin embargo,
debajo de la superficie hay una infinidad de cuestiones que hacen que la implementación sea realmente
desafiante. Para implementar el cambio de manera efectiva, un líder debe considerar los elementos
blandos de las actitudes, percepciones, miedos y resistencias psicológicas humanas que se encuentran
debajo de la superficie y pueden estar anclados en las buenas intenciones de las personas para la
organización. Por ejemplo, los oponentes pueden tener una actitud general negativa hacia el cambio,
o una aversión específica por el cambio propuesto, mientras están fuertemente apegados a sus hábitos
y procedimientos de trabajo actuales y creen en ellos. Los oponentes ocultos pueden parecer, en un
nivel superficial, que apoyan el cambio, cuando en realidad están tomando medidas para impedirlo. Por
supuesto, también habrá partidarios e incluso potenciales promotores del cambio. La responsabilidad
del líder es diseñar estrategias de implementación para aprovechar el compromiso entusiasta de sus
partidarios y cambiar las actitudes y la resistencia de los oponentes.
Un aspecto fundamental a la hora de guiar a las personas a través del cambio es comprender
que la resistencia al cambio es natural y que a menudo existen razones legítimas para ello. El recuadro
Pensar en esto de este capítulo analiza de manera alegre por qué los empleados pueden resistirse a
los cambios en algunas organizaciones excesivamente burocráticas.
Piense en esto: lidiar con un caballo muerto

La sabiduría antigua dice que cuando descubres que estás montado en un caballo muerto, la mejor estrategia es
desmontar. En el gobierno y otras organizaciones excesivamente burocráticas se prueban muchos enfoques diferentes.
Estas son algunas de nuestras estrategias favoritas para afrontar el escenario del “caballo muerto”:
1. Cambiar de ciclista.
2. Compra un látigo más fuerte.

3. Golpea al caballo con más fuerza.
4. Gritar y amenazar al caballo.
5. Designar un comité para estudiar el caballo.
6. Concierte una visita a otros sitios para ver cómo montan caballos muertos.
7. Incrementar los estándares para montar caballos muertos.
8. Designar un comité para revivir el caballo muerto.
9. Crea una sesión de entrenamiento para mejorar las habilidades de conducción.
10. Explora el estado de los caballos muertos en el entorno actual.
11. Cambiar los requisitos para que el caballo ya no cumpla con los estándares de
muerte.
12. Contrate a un consultor externo para que le muestre cómo se puede montar un caballo muerto.
13. Junte varios caballos muertos para aumentar la velocidad.
14. Incrementar la financiación para mejorar el rendimiento del caballo.

15. Declarar que ningún caballo está demasiado muerto para montarlo.
16. Financiar un estudio para determinar si la subcontratación reducirá el costo de andar muerto
caballo.
17. Compre un programa de computadora para mejorar el desempeño del caballo muerto.
18. Declarar que un caballo muerto es menos costoso de mantener que uno vivo.
19. Forme un grupo de trabajo para encontrar usos para los caballos muertos. Y... si todo lo demás falla...
20. Ascender al caballo muerto a un puesto de supervisor. O, en una gran corporación,

convertirlo en vicepresidente.
¿Qué opinas?
Fuente: Autor desconocido. Puede encontrar otra versión de esta historia en https://beyondagility.com/ridinga dead
horsestrategies/ (consultado el 9 de agosto de 2021).
155a Ayudando a las personas a cambiar
Algunos líderes no entienden por qué el cambio resulta tan difícil para muchas personas. Pero para
que algo nuevo comience, algo viejo tiene que terminar, y a la mayoría de nosotros nos cuesta dejar
ir algo que valoramos, incluso si queremos algo nuevo. Por ejemplo, queremos perder peso, pero
renunciar al pastel de chocolate parece demasiado pedir.
En lugar de centrarnos en un nuevo comienzo y en lo que podríamos ganar con un cambio, nuestras
emociones están estancadas en el final de nuestra situación actual y en lo que podríamos perder.
Cambiar el comportamiento siempre depende de cambiar las emociones de las personas ante
la situación. La gente tiene que dejar atrás psicológica y emocionalmente lo viejo antes.
Ponlo en pueden aceptar lo nuevo.61 La figura 15.7 ilustra la transición que las personas deben atravesar para
práctica 15.6 lograr un cambio exitoso. Ayudar a alguien a cambiar significa primero lidiar con las emociones
asociadas con los finales y las pérdidas en lugar de negar esas emociones o tratar de disuadir a las
Piensa en una ocasión
personas de que no las sientan. Luego, la gente pasa a una zona neutral, donde han dejado ir lo viejo
en la que quisiste
cambiar algo de ti
pero lo nuevo aún no se ha consolidado en un patrón aceptado. Finalmente, hacen la transición hacia
mismo y fracasaste. un nuevo comienzo. Nadie llega a un nuevo comienzo sin antes afrontar un final.
Identifique la razón por
la que falló el cambio. Los líderes que quieren implementar cambios siempre tienen que preguntarse: “¿quién va a
perder qué?”62 En las organizaciones, los cambios en el diseño, la tecnología o la estructura del
trabajo pueden significar que algunas personas ya no tendrán el mismo tipo de poder o prestigio que
alguna vez tuvieron. tenía. Por ejemplo, un director ejecutivo que quería eliminar las oficinas privadas
para fomentar valores de apertura, igualitarismo y colaboración se topó con una fuerte resistencia de
algunos gerentes que veían sus oficinas como símbolos de su poder y prestigio en la organización.63
Además , cuando los cambios se imponen desde fuera del individuo, muchas personas sienten una
pérdida de control sobre sus propias vidas y circunstancias, lo que provoca una fuerte reacción
emocional. Los esfuerzos de muchas empresas para exigir a los empleados que se vacunen contra
el COVID19 han encontrado una resistencia muy fuerte, por ejemplo.
A veces, un cambio entra en conflicto con los objetivos aparentemente legítimos de algunas
personas o departamentos. En la compañía farmacéutica Pfizer, los altos ejecutivos querían
implementar un sistema computarizado para recolectar y procesar datos de ensayos de investigación,
lo que podría reducir en un 40 por ciento el costo del desarrollo de nuevos medicamentos.
Los gerentes de investigación y desarrollo se opusieron al cambio, citando su preocupación de que
la automatización y estandarización de los formularios de informes de casos obstaculizaría su
flexibilidad y creatividad.64
El cambio también significa que la gente tiene que abandonar sus rutinas estables. Los hospitales
han gastado millones de dólares en adoptar registros médicos electrónicos, pero algunos están
teniendo dificultades para lograr que los médicos los utilicen. Una de las razones es que los registros
electrónicos exigen que los médicos cambien la forma en que realizan su trabajo diario, y muchos
están teniendo problemas para abandonar sus rutinas estándar.65 La mayoría de las personas tienen
al menos cierto miedo a lo desconocido y se sienten más cómodas tratando con lo probado. y verdadero.
Anexo 15.7
Los finales preceden a los comienzos para un cambio exitoso
final de Neutral Nuevo comienzo

Una situación Zona
Fuente: Basado en ideas de William Bridges, Management Transitions: Making the Most of Change (Cambridge, MA: Da Capo
Lifelong Books, 2009).
Especialmente cuando las personas no entienden cómo les afectará un cambio, les resulta más Ponlo en
tranquilizador atenerse a lo que saben, incluso si es desagradable, que lanzarse a lo desconocido.66 práctica 15.7
Escriba su firma
En el trabajo, los empleados pueden preocuparse de que un cambio necesario en los completa en una
procedimientos signifique el fin de la camaradería entre su grupo de trabajo o temer que una nueva hoja de papel en
tecnología pueda hacerles perder autonomía o estatus. En SuperShuttle, un proveedor de transporte blanco. Ahora
nacional, por ejemplo, los conductores se oponían al uso de teléfonos con GPS. Los conductores escribe tu firma
sintieron que la nueva tecnología significaba el fin de su libertad, ya que los gerentes podían seguir completa con la otra
mano. Identifique lo que
sus movimientos. SuperShuttle aprendió que “si no se les dice a los empleados qué esperar,
sintió después de
inventarán algo e inevitablemente será malo”. 67
escribir con su mano
no dominante
que le ayude a
comprender la dificultad
155b Las claves que ayudan a las personas a cambiar
de implementar
La mayoría de nosotros pensamos que si nos dieran una opción clara (cambiar o morir) cambiaríamos nuevos hábitos para los
rápidamente. Pero, de hecho, los estudios científicos demuestran que a la mayoría de las personas empleados.
les resulta difícil cambiar, incluso cuando se les dice que no cambiar los llevará a una tumba
prematura.68 Por ejemplo, el Dr. Dean Ornish, profesor de medicina de la Universidad de California
en San Francisco y fundador del Instituto de Investigación de Medicina Preventiva, descubrió que
sorprendentemente nueve de cada diez pacientes críticamente enfermos no podían cambiar sus
malos hábitos de alimentación y ejercicio, aunque eso significara que morirían.69
Pero el cambio es posible cuando los líderes lo abordan de manera reflexiva y utilizan
estrategias de implementación efectivas. Tina Sandri asumió el cargo de directora ejecutiva del
hogar de ancianos Forest Hills de DC en mayo de 2020, mientras el virus COVID19 hacía estragos
en todo el país. Tres residentes de las instalaciones murieron a causa del virus y otros 17
enfermaron, junto con 45 miembros del personal. Cuando una vacuna estuvo disponible a principios
de 2021, casi la mitad del personal de Forest Hills se negó a recibirla.
Sandri se embarcó en una vigorosa campaña para cambiar de opinión, intentando de todo, desde
bombardear a los empleados con mensajes de texto sobre la ciencia detrás de las vacunas hasta
presentar un especial de televisión realizado por el actor y director Tyler Perry para combatir las
dudas sobre las vacunas en un ciclo continuo. Nada pareció funcionar. Sandri decidió adoptar un
enfoque diferente. Comenzó a hablar con las personas individualmente, preguntándoles cuáles eran
sus preocupaciones específicas y qué información necesitaban para sentirse cómodos al vacunarse,
adaptando su enfoque a lo que más resonaba en cada persona. Fue una “escalada cuesta arriba
que requirió mucho tiempo y conversaciones, caso por caso”, dice Sandri, pero valió la pena. A
finales de marzo, el porcentaje de personal parcial o totalmente vacunado había alcanzado el 79
por ciento, superando el objetivo fijado para las residencias de ancianos por la Asociación
Estadounidense de Atención Médica. "Los temores de todos son reales, estén o no basados en la
ciencia o en algo en lo que creen en este momento", dijo Sandri. Las creencias cambian con el
tiempo o con los nuevos conocimientos, por lo que tenemos que aguantar. Escuche atentamente,
no juzgue y déjelos avanzar a su propio ritmo”.70
Cambiar el pensamiento y el comportamiento de las personas es posible, y las claves para
hacerlo incorporan siete elementos: un atractor emocional positivo, apoyo de la alta dirección,
relaciones de apoyo, comunicación y educación, repetición de nuevos comportamientos, participación
e implicación, y revisiones posteriores a la acción. .71
• Proporcionar un atractor emocional positivo. De manera similar a cómo una visión poderosa
motiva a las personas a trabajar hacia el futuro deseado, como se describe en el Capítulo
7, un atractor emocional positivo (PEA) es algo que despierta las esperanzas y los sueños
de una persona sobre el futuro, sobre las posibilidades de lo que podría ser.
Ponlo en en lugar de centrarse en tratar de “arreglar” las debilidades o deficiencias. Las personas aprenden y
práctica 15.8 cambian porque quieren, no porque deberían, lo que significa que necesitan una visión inspiradora
de lo que puede ser el futuro.72 Por ejemplo, los estudios del Dr. Dean Ornish, presentados
Piensa en un
anteriormente, muestran que cuando las personas sienten Convencidos de que pueden disfrutar más
pequeño cambio que
te gustaría hacer de la vida, es mucho más probable que realicen cambios significativos en su estilo de vida y los
en casa, escuela o mantengan a largo plazo. En lugar de motivar con el “miedo a morir”, el Dr. Ornish comenzó a inspirar
trabajo. Identifique el a las personas con una visión clara de la “alegría de vivir”.
atractor emocional
positivo que podría • Garantizar el apoyo de los principales líderes. El apoyo visible de los principales líderes hace que la
aplicar para
gente tome conciencia de la importancia de un cambio y le da legitimidad al proyecto de cambio.
aumentar las
Uno de los principales correlatos del éxito de los nuevos negocios es el fuerte apoyo de los principales
posibilidades de
aceptación y una líderes, y se ha demostrado que el apoyo y la participación de los altos directivos desempeñan un
implementación exitosa. papel crucial en el desarrollo exitoso de nuevos productos.73
Una de las claves del éxito de Pfizer en el desarrollo de una vacuna contra la COVID19 en un tiempo
récord fue la participación activa y el apoyo de los principales líderes. El director ejecutivo de Pfizer,
Albert Bourla, participó en reuniones dos veces por semana con el equipo de desarrollo de la vacuna
y presionó continuamente a los investigadores y al resto del personal para que fueran más allá incluso
de sus propios objetivos altamente ambiciosos. “El 19 de marzo de 2020, mientras la COVID19
arrasaba el mundo, desafié a todos en Pfizer a 'hacer posible lo imposible': desarrollar una vacuna
más rápidamente que nadie antes, idealmente en seis meses y ciertamente antes. finales de año”,
dijo Bourla. “Ugur
S˛ahin, el director ejecutivo de nuestro socio BioNTech. . . hizo lo mismo con su equipo”.74
El apoyo de la alta dirección es especialmente importante cuando un cambio involucra a varios
departamentos o cuando se reasignan recursos entre departamentos. Sin el apoyo de la cima, los
cambios pueden estancarse en disputas entre departamentos o en órdenes contradictorias de los
gerentes de nivel inferior.
• Asegúrese de que las personas tengan un sistema de apoyo. Los líderes ayudan a las personas a
establecer nuevas relaciones emocionales que brindan esperanza, hacen que las personas crean
que tienen el poder de cambiar e inspiran a las personas con la expectativa de que el cambio ocurrirá.
Los líderes eficaces de los movimientos sociales, por ejemplo, están muy capacitados para dar a la
gente esperanza y fe en que el cambio es posible. Esta relación emocional con un líder, un mentor
o una comunidad ayuda a las personas a aprender y practicar las nuevas habilidades y hábitos
necesarios para cambiar. De esto se tratan, por ejemplo, las reuniones de Alcohólicos Anónimos o
Weight Watchers.
• Comunicar y educar. La comunicación y la educación se utilizan cuando los usuarios y otras personas
que pueden resistirse a la implementación necesitan información sólida sobre el cambio. Esto puede
ser especialmente importante cuando el cambio implica nuevos conocimientos técnicos o los usuarios
no están familiarizados con la idea.
Por ejemplo, para implementar un sistema electrónico de registros de atención médica en Cancer
Treatment Centers of America, los líderes realizaron presentaciones periódicas en todos los niveles
para comunicar las razones del cambio, explicar cómo el sistema podría ayudar a los empleados a
hacer su trabajo y mejorar la calidad de la atención. y educar a las personas en el uso del nuevo
sistema.75
• Utilice la repetición. Las personas necesitan la oportunidad de experimentar y practicar las nuevas
habilidades y hábitos una y otra vez hasta que el nuevo patrón de comportamiento se vuelva
automático. En el Centro Médico CedarsSinai, un epidemiólogo utilizó un experimento que mostró
a los médicos y al resto del personal que sus manos estaban cubiertas de partículas de bacterias
dañinas. Al mostrar una de las imágenes más sucias como protector de pantalla en la red informática
del hospital, se recordó continuamente a todos
de la importancia del lavado frecuente de manos. Con la práctica repetida, el cumplimiento de la

higiene de manos finalmente aumentó a casi el 100 por ciento y se mantuvo allí.76
• Involucrar a las personas desde el principio. Cuando las personas participen en el diseño del cambio,
estarán más comprometidas con él. Aunque este enfoque lleva mucho tiempo, vale la pena porque
da a las personas una sensación de control sobre la actividad de cambio. Llegan a comprender mejor
el cambio y se comprometen a implementarlo con éxito. Los líderes de la firma de investigación y
contratación Noblis querían acabar con los títulos de trabajo tradicionales y reemplazar el sistema
con “bandas profesionales” que permitieran a las personas moverse lateralmente, no sólo ascender
en la jerarquía. Sabían que podría ser difícil de vender, por lo que hicieron que un grupo de empleados
pasara seis meses estudiando los nuevos planes y buscando comentarios de personas de toda la
empresa. “Fue un examen minucioso con todas nuestras partes interesadas, porque queríamos tener
un modelo construido por Noblis para Noblis”, dijo Amy Rivera, miembro del equipo de Recursos
Humanos.77
• Aplicar revisiones posteriores a la acción. Un excelente mecanismo de evaluación y retroalimentación

sobre un cambio es la revisión posterior a la acción. Las revisiones posteriores a la acción son
sesiones rápidas durante las cuales los líderes revisan el resultado de las actividades de cambio para
ver qué funcionó, qué no y qué se puede aprender de ello. El concepto de revisiones posteriores a
la acción proviene del ejército de los Estados Unidos. Después de cada actividad identificable, ya sea
en operaciones de campo o simulaciones de entrenamiento,
la gente se toma 15 minutos para hacer cuatro preguntas sencillas: ¿Qué se suponía que iba a
pasar? ¿Lo que realmente pasó? ¿Cómo se explica la diferencia? ¿Qué podemos aprender? Muchas
empresas, incluidas la consultora Jump Associates, el gigante petrolero BP y Steelcase, Inc., que
fabrica muebles de oficina, han utilizado revisiones posteriores a la acción para obtener
retroalimentación y aprendizaje.78
En las primeras semanas de la pandemia de COVID19, una empresa utilizó una revisión
posterior a la acción para aprender cómo abordar los desafíos a medida que avanzaba la pandemia.
Los principales líderes reunieron a los líderes de campo para una reunión virtual. Se enteraron de
que algunas oficinas individuales que habían proporcionado rápidamente recursos para satisfacer las
necesidades inmediatas de los clientes y trabajadores remotos:
como asistencia financiera, educación sobre seguridad y apoyo técnico, estaban prosperando. Luego,
los líderes aplicaron estas estrategias en toda la empresa.79
Liderar el cambio de manera efectiva y humana es uno de los mayores desafíos para los líderes. La
naturaleza y el ritmo del cambio en el entorno actual pueden ser estimulantes, pero también pueden ser
inconvenientes, dolorosos y francamente aterradores. Los líderes inteligentes pueden ayudar a las personas a
navegar el proceso de cambio y hacerlo exitoso.
Recuerda esto:
• Una de las razones por las que muchos líderes luchan por implementar eficazmente los cambios que
desean es la incapacidad de reconocer y abordar las numerosas barreras que impiden el cambio.
• El iceberg del liderazgo para el cambio puede ayudar a los líderes a comprender la necesidad de
identificar barreras para que puedan diseñar estrategias de implementación para cambiar las
actitudes, los miedos y la resistencia de los oponentes e impulsar el compromiso entusiasta de los
partidarios.
• Los líderes deben esforzarse por comprender por qué la gente se resiste a un cambio. Para algunos
algo nuevo debe comenzar, algo viejo tiene que terminar, y a la mayoría de las personas les resulta difícil
dejar ir algo que valoran.
• Los líderes pueden ayudar a las personas a cambiar cambiando las emociones para que puedan dejar atrás
lo viejo y abrazar lo nuevo. Pueden proporcionar un atractor emocional positivo, apoyo de liderazgo
superior, relaciones de apoyo, comunicación y educación, repetición de nuevos comportamientos,
participación e implicación, y revisiones posteriores a la acción.
• Para implementar con éxito un sistema electrónico de registros de atención médica en Cancer Treatment
Centers of America, los líderes llevaron a cabo sesiones periódicas de comunicación y educación en todos
los niveles de la organización.
• En las revisiones posteriores a la acción, las personas hacen cuatro preguntas sencillas: ¿Qué se apoyó?
¿Se supone que suceda? ¿Lo que realmente pasó? ¿Cómo se explica la diferencia?
¿Qué podemos aprender?
1. Como líder, ¿cómo podría superar su propia resistencia a un cambio desde arriba y actuar como modelo para
implementar el cambio?
2. ¿En qué se parecen el marco de ocho etapas para el cambio de Kotter y el método de IA?
¿En qué se diferencian? Explicar.
3. Piense en una situación problemática que le gustaría cambiar en el trabajo, la escuela o el hogar y analice por
qué cree que utilizar el enfoque de “descubrimiento” de la investigación apreciativa de la etapa 1 conduciría
o no a una solución beneficiosa.
4. ¿Cómo podrías aumentar la cantidad de soluciones novedosas y útiles que puedes encontrar para resolver un
problema?
5. De los siete elementos que ayudan a las personas a cambiar (atractor emocional positivo, apoyo de la alta
dirección, relaciones de apoyo, comunicación y educación, repetición de nuevos comportamientos,
participación e implicación, y revisiones posteriores a la acción), ¿cuáles cree usted que son los líderes? ¿Es
más probable que lo pase por alto?
¿Por qué?
6. ¿Cómo sugerirías a un líder que supere la resistencia a un cambio que se está produciendo?
¿Hacer que algunas personas pierdan sus trabajos?
7. ¿Por qué son importantes los defensores de ideas para una cultura creativa? ¿Crees que estas personas
serían más importantes en una organización grande o pequeña? Dis
ser tío.
8. El cambio planificado suele considerarse ideal. ¿Crees que un cambio no planificado podría ser efectivo?
Conversar. ¿Puedes pensar en un ejemplo?
9. ¿El mundo realmente está cambiando más rápido hoy en día, o la gente simplemente lo supone?
10. ¿Cree que la pandemia de COVID19 provocará cambios duraderos en las empresas y organizaciones de
todo el mundo? ¿Qué tipo de cambios duraderos imagina?
¿Qué aprecias?
El propósito de este ejercicio es que usted experimente los sentimientos que surgen durante una
entrevista de investigación apreciativa de un empleado, tanto como entrevistador como como
entrevistado. Este ejercicio se puede realizar individualmente o en parejas de estudiantes.
En clase o en línea (opcional según lo indique su instructor): divídalo en parejas de estudiantes

sentados uno frente al otro. Una persona se ofrece como voluntaria para entrevistar a la otra y tomar
notas de las respuestas en el espacio que sigue a cada pregunta a continuación. Luego intercambien
roles; la segunda persona hará las siguientes preguntas y tomará notas de las respuestas de la otra
persona.
Haga las siguientes preguntas con respecto al papel de su asociado como estudiante o empleado.
(Si está haciendo este ejercicio solo, tome notas a continuación para sus respuestas a las preguntas).
1. ¿Qué te da vida? Reflexiona sobre una experiencia que realmente te hizo sentir feliz.
calibrado o vivo y describe esa experiencia.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. ¿Cuál sería tu estrategia para tener más de esas experiencias en tu vida?
¿vida?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. Sin ser humilde, ¿qué es lo que más valoras de ti mismo, como ser humano?
ser amigo, padre, ciudadano o hijo/hija?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4. Cuando exploras tus esperanzas más audaces y tus aspiraciones más elevadas, ¿qué es lo que te
quieres finalmente?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Después de que ambas personas hayan respondido las preguntas anteriores, explore las
siguientes preguntas en pareja o en un salón de clases más amplio, según lo indique su instructor.
1. ¿Cómo te sentiste al responder las preguntas anteriores en comparación con pensar en las cosas
que están mal en tu vida?
2. ¿Qué aprendiste de esta experiencia de investigación apreciativa que se aplicaría a tu futuro como
líder del cambio?
Juego de roles en los jardines de Chrystal

Usted es el nuevo director del hogar de ancianos sin fines de lucro Chrystal Gardens luego de la
pandemia de COVID19. Todos los pacientes y empleados han sido vacunados. Chrystal Gardens es
uno de los 20 centros de atención para personas mayores administrados por Franklin Resident Care
Centers. Chrystal Gardens tiene 56 pacientes y es completamente responsable de su adecuada
higiene, nutrición y recreación diaria. Muchos de los pacientes pueden moverse por sí solos, pero
varios requieren asistencia física para comer, vestirse y moverse por el asilo de ancianos. Durante el
día, el jefe de enfermería está a cargo de los cuatro asistentes de enfermería certificados (CNA) que
trabajan en
Los pisos. Durante el turno de noche, está de guardia una enfermera titulada, junto con tres CNA. El
mismo número de CNA está de servicio durante el fin de semana y el jefe de enfermería o la enfermera
titulada están de guardia.
Varios otros miembros del personal también le reportan, incluidos los jefes de mantenimiento,
contabilidad/MIS y la cafetería. El médico de guardia pasa por Chrystal Gardens una vez por semana
para controlar a los residentes. Dispones de 26 empleados a tiempo completo y parcial que cubren
las diferentes tareas y turnos.
Durante sus entrevistas para el puesto de director, se dio cuenta de que el director anterior era
muy estricto e insistía en que la mejor manera de cuidar a los pacientes de un hogar de ancianos era
seguir reglas y procedimientos estrictos. Él personalmente aprobó casi todas las decisiones, incluidas
las relativas a la atención de los pacientes, a pesar de no tener un título médico. La rotación siempre
fue alta bajo la dirección del director y ahora varias camas están vacías debido al tiempo necesario
para contratar y capacitar al nuevo personal. Otros centros de atención a personas mayores de la
zona tienen una lista de espera de personas que desean ser admitidas.
En Chrystal Gardens, los consultorios que no son de enfermería tienen poca interacción con las
enfermeras o entre sí. El personal administrativo parece hacer su trabajo y volver a casa. En general,
Chrystal Gardens le parece un lugar deprimente para trabajar. La gente parece haber olvidado la
compasión por los pacientes y por los demás, que es esencial para trabajar en un entorno de atención
sanitaria. Cree que se necesita una nueva estrategia y cultura para dar más responsabilidad a los
empleados, mejorar la moral, reducir la rotación y llenar las camas vacías. Ha leído sobre conceptos
para liderar el cambio organizacional y le gustaría implementar algunas ideas nuevas para hacer que
la cultura en Chrystal Gardens sea más creativa, descentralizada y participativa. Decide comenzar
con la idea de involucrar a los empleados en la toma de decisiones y fomentar una colaboración más
directa entre departamentos. Si esas dos ideas funcionan, implementará otros cambios.
Durante su primera semana como director, conoció a todos los empleados y confirmó su
comprensión del enfoque rígido del director anterior.
Convocas una reunión de todos los empleados para el próximo viernes por la tarde. Su tarea para
este ejercicio es decidir cómo implementará los cambios deseados y qué les dirá a los empleados en
la reunión de empleados. La primera parte de este ejercicio la pueden realizar estudiantes individuales
o en grupos pequeños.
En clase o en línea (opcional, según lo indique su instructor): su instructor puede dividir la clase en
pequeños grupos de tres o cuatro personas para formular las respuestas a las siguientes preguntas y
hacer una lluvia de ideas sobre los puntos clave a cubrir en el discurso de visión a los empleados. .
Ya sea individualmente o en grupos pequeños, comience por decidir cómo realizará cada uno
de los primeros tres pasos del modelo de la figura 15.2. Escribe tus respuestas a estas tres preguntas:
1. ¿Cómo logrará que los empleados sientan una sensación de urgencia?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. ¿Cómo formarás una coalición rectora y quiénes estarán en ella?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. ¿Cuál es tu visión convincente?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Su próxima tarea es preparar un discurso de visión para los empleados sobre los cambios que está a
punto de implementar. En este discurso, explique su sueño para Chrystal Gardens y la urgencia de este
cambio. Explique exactamente lo que cree que implicarán los cambios y por qué los empleados deberían
aceptar los cambios y ayudar a implementarlos. Esboza los puntos que incluirás en tu discurso:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Juego de roles y discusión: después de que los grupos de estudiantes hayan decidido lo que dirá el director,
el instructor puede pedir voluntarios de algunos grupos para que den el discurso a los “empleados” (la clase)
que iniciarán la transición de Chrystal Gardens hacia una sociedad más adaptativa. organización.
Las preguntas clave para la discusión en clase son: ¿El discurso abordó los puntos clave que inspiran a
los empleados a ayudar a implementar cambios? ¿Transmitió el discurso un propósito elevado y un sentido de
urgencia? ¿El discurso conectó con los empleados de manera personal y expuso la realidad que enfrenta
Chrystal Gardens?

Alimentos DeLuca
De Luca Foods es una de varias empresas que ofrecen comidas saludables y envasadas congeladas en la
industria de las cenas congeladas, alguna vez ridícula y con problemas nutricionales.
Para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores modernos, en movimiento y preocupados
por su presupuesto, las nuevas comidas ofrecidas por De Luca enfrentan una competencia sin precedentes
de líderes de la industria desde hace mucho tiempo, incluidos Bertolli, Marie Callendar, Healthy Choice, Lean
Cuisine y otros.
La competencia feroz dentro de la industria significa que todas las corporaciones deben luchar por
ingredientes de calidad, mejores empaques, eficiencia en los sistemas de entrega y menores tiempos de
cocción. Al igual que sus competidores, De Luca busca aumentar su cuota de mercado mediante una
combinación de recortes de precios y la introducción de nuevos productos.
Para enfrentar estos desafíos, el director ejecutivo Roberto De Luca creó un nuevo puesto gerencial para monitorear los precios
y las compras. La vicepresidenta de Finanzas, Theresa McCann, contrató a Lucian Wilkes, un coronel retirado del ejército, para el nuevo
puesto, dándole amplia libertad para establecer nuevas reglas y procedimientos. Con un anuncio del CEO De Luca, Wilkes conoció la
empresa. Después de un intenso período de investigación interna y recopilación de información, Wilkes se centró en lo que consideraba
los principales problemas: la fragmentación de las decisiones de precios y compras, con gerentes en varias regiones ideando sus
propios estándares y celebrando sus propios contratos.
El proceso envió señales de alerta para Wilkes. Hizo un anuncio general por correo electrónico sobre
nuevos procedimientos de sostenibilidad, básicamente informando a cada oficina regional que “a partir de este
momento. . .” Los gerentes regionales deben informar a su oficina de cualquier cambio de precio superior al 3
por ciento. Además, todos los contratos de compra local por encima de $10,000 también deben ser aprobados
por la oficina de Wilkes antes de su implementación.
Se emitieron directivas para estos nuevos procedimientos de estandarización a los gerentes

regionales para sus manuales de políticas. Estos directivos, según sus comentarios inmediatos,
estaban todos de acuerdo con los cambios. Pero a medida que pasaban los meses, la
preocupación y el nivel de frustración de Wilkes crecieron, y la cultura de hacer negocios como
siempre pareció continuar. Los directivos no se resistieron. La comunicación frecuente entre las
distintas regiones, incluidos correos electrónicos, mensajes de texto y reuniones de Zoom,
generó repetidas garantías de que se avecinaba un cambio.
"Sólo necesitamos tiempo para hacer los cambios", dijo un gerente.
Pero las semanas transcurrieron y la situación permaneció inalterada. Para complicar la
situación, Wilkes parecía no contar con el apoyo vocal de los ejecutivos de la empresa, que
estaban ocupados con sus propias preocupaciones. Si bien tanto De Luca como McCann
ofrecieron comentarios tibios sobre la necesidad de nuevas iniciativas para estimular la
eficiencia, ninguno demostró un apoyo incondicional a los cambios. El nuevo plan no iba a
ninguna parte y Wilkes era consciente de que si la empresa no aumentaba sus beneficios podría
provocar la pérdida de su propia posición.
“Si nada cambia”, se quejó Wilkes a su esposa, “los gerentes regionales seguirán en sus
puestos. Me recortarán el trabajo”.
Wilkes se preguntó cuál debería ser su próximo paso. ¿De cuántas maneras podría informar
a los gerentes para implementar los nuevos procedimientos? ¿Qué presiones podría aplicar?
¿Cómo podría recalcar a De Luca y McCann la importancia de su apoyo a los cambios? Se
sentía perdido en cuanto a lo que debía hacer. ¿Quería De Luca Foods que se implementaran
estos nuevos estándares o no?
Preguntas
1. ¿Por qué cree que las regiones no están respondiendo a la iniciativa de cambio de Wilkes?
¿Qué hizo mal Wilkes con respecto a implementar el cambio?
2. ¿Debería Wilkes solicitar un apoyo más activo de De Luca y McCann para el cambio que
intenta implementar? ¿Cómo podría hacer eso?
3. Desarrollar un plan que Wilkes pueda utilizar para reiniciar con éxito la implementación.
de este cambio.
Asociados pediátricos de Fontana

Hace cinco años, los doctores Alvero Sánchez y Josh Hudson abrieron un pequeño consultorio
de pediatría en Fontana, California. Estos viejos amigos, que se habían graduado juntos de la
escuela de medicina, finalmente habían logrado el sueño de comenzar una práctica de pediatría
con la visión de brindar una atención excelente a los niños de su comunidad.
Los cinco médicos, seis enfermeras y el contador que atendían el consultorio rápidamente
desarrollaron una reputación de ser afectuosos y concienzudos. El personal también se asoció
con organizaciones locales para servir a la comunidad, brindando vacunas contra la gripe
gratuitas y clínicas de salud en la YMCA local. Sánchez y Hudson estaban llenos de energía y
eufóricos de estar viviendo su sueño, administrando su pequeña práctica en medio de una
comunidad que los respetaba.
Sin embargo, su sueño comenzó a desmoronarse a medida que la práctica comenzó a
crecer a un ritmo difícil de manejar. La población de las comunidades hispanas cercanas estaba
creciendo, al igual que el número de pacientes que llegaban a Fontana. Aunque Sánchez y
Hudson siempre habían soñado con una práctica grande y rentable, se dieron cuenta de que no
estaban preparados para un crecimiento sin precedentes. El número de nuevos pacientes se disparó.
se disparó y el personal de Fontana no estaba preparado para manejar la afluencia. Las salas de
espera estaban abarrotadas, el personal se estaba poniendo de mal humor y la comunicación
entre el personal se estaba rompiendo. Los sistemas internos, como los sistemas de registros
médicos electrónicos con los que comenzaron la práctica, estaban sobrecargados y los registros
médicos de los pacientes se perdían. La programación de pacientes era caótica, lo que provocaba
largas esperas para muchas personas. Los sistemas y procedimientos que alguna vez
proporcionaron una base firme para la pequeña consulta ya no pudieron sostener el rápido crecimiento de los pacientes.
La frustración aumentó a medida que los médicos fundadores dedicaban más tiempo a
gestionar el negocio en crecimiento y menos a la atención al paciente. Se dieron cuenta de que su
visión original de brindar una atención pediátrica excelente en un ambiente reconfortante se
estaba desvaneciendo rápidamente. Lo más importante es que estaban cada vez más insatisfechos
con su trabajo. En lugar de diagnosticar enfermedades y establecer relaciones con los pacientes,
dedicaban más tiempo a supervisar la expansión y el crecimiento de su práctica: entrevistando y
contratando médicos y enfermeras adicionales, supervisando la construcción de la ampliación de
la oficina y capacitando al nuevo personal en los procedimientos del consultorio. Su razón principal
para abrir una práctica parecía un recuerdo olvidado hace mucho tiempo.
Bajo la creciente presión, la moral del personal comenzó a decaer. Las discusiones acaloradas
y el mal humor entre el personal se estaban convirtiendo en algo común. Una enfermera estelar
había dimitido, sintiéndose impotente y privada de derechos por las condiciones del consultorio.
Otro había sido despedido después de discutir con un padre agotado. Incluso Sánchez y Hudson
estaban cada vez más frustrados e infelices con su trabajo. Aislado para un almuerzo rápido en la
sala de descanso, Hudson confió en Sánchez. “Hubo un momento”, dijo, “en el que encontramos
significado a nuestro trabajo. Me sentí más vivo y realizado cuando apenas empezábamos. Ahora,
simplemente estamos luchando por mantener el ritmo del cambio, pero nos estamos quedando
atrás y alejándonos de lo que es importante: una atención excelente para nuestros pacientes”.
Su almuerzo fue interrumpido por un golpe en la puerta y una noticia inesperada de su

contable. Los informes financieros trimestrales pintaban un panorama sombrío, les dijo. El patrón
reciente de disminución de ingresos y aumento de costos continuó en este trimestre. Estaba
empezando a gestarse una crisis financiera que afectaba tanto al flujo de caja como a la
rentabilidad. El contador explicó que sería necesario tomar medidas rápidas para mejorar la salud
financiera de la práctica. "Tenemos tres problemas", explicó, "y son la disminución de los
reembolsos de las compañías de seguros, los pagos atrasados de los pacientes y el aumento de
los costos de los suministros médicos y los análisis de laboratorio". Hizo una pausa y luego añadió:
“No ayuda que nuestro software de facturación sea arcaico. Simplemente no puede gestionar el
tamaño de esta práctica”.
Sánchez arrancó una página de su talonario de recetas, le dio la vuelta y tachó lo siguiente:
Para sobrevivir, Fontana Pediatric Associates debe (1) mejorar el servicio a los pacientes y sus
familiares, (2) mejorar el respeto y la comunicación colaborativa entre el personal, (3 ) ahorrar
dinero, (4) cobrar honorarios de los pacientes de manera oportuna y (5) fomentar la innovación y
la creatividad de nuestro personal para resolver problemas de rutina. Deslizó esta lista sobre la
mesa hacia Hudson y le preguntó: "¿Cómo hacemos que esto suceda?"
Preguntas
1. Suponga que es Sánchez o Hudson y planea implementar un cambio organizacional inmediato
dentro de la práctica. ¿Por dónde empezarías? ¿Qué pasos darías?
2. El contador recomendó que Sánchez y Hudson consideraran utilizar la IA para

facilitar un cambio positivo dentro de la práctica. ¿Cómo implementarías los cuatro
pasos de la IA? Se específico. ¿Qué tipo de cosas esperaría que surgieran durante
los pasos Descubrir y Soñar de la IA?
3. Sánchez y Hudson están atrapados entre ser médicos y ser líderes de su práctica.
¿Cómo sugiere que resuelvan este dilema? ¿Qué cualidades de liderazgo
necesitarán mostrar Sánchez y Hudson para liderar un cambio positivo en su
práctica?
Fuente: Basado en Caroline Carter et al., “An Appreciative Inquiry Approach to Practice Improvement and Transformative
Change in Health Care Settings”, Q Manage Health Care 16, no. 3 (© 2007 Wolters Kluwer Health; Lippincott Williams y
Wilkins), págs. 194–204.
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fortune.com/2015/10/28/jcpenneytech/ (consultado el 1 de diciembre de 2015). 2015); Jena McGregor, “Ron Johnson
de JC Penney muestra los peligros de un director ejecutivo estrella”, Washington Post (9 de abril de 2013), http://
articles.washingtonpost.com/20130409/nationaV38392404_1_ronjohnsonceo
bobnardelli (consultado el 11 de junio de 2013); Stephanie Clifford, “El estrellato del jefe de Silicon Valley rápidamente
chocó con JC Penney”, The New York Times (9 de abril de 2013), www.nytimes.com/2013/04/10
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y James Surowiecki, “The Turnaround Trap”, The New Yorker (25 de marzo de 2013), p. 44.
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michaeljordan11615084098 (consultado el 9 de agosto de 2021).
3. Basado en parte en John P. Kotter, The New Rules: How to Succeed in Today's PostCorporate World (Nueva York:
The Free Press, 1995); y David K. Carr, Kelvin J. Hard y William J. Trahant, Management the Change Process: A
Field Book for Change Agents, Consultants, Team Leaders, and Reengineering Managers (Nueva York: McGrawHill,
1996).
4. Estudios publicados en Janice Thomas, Stella George y Teresa Rose, “Deciphering Value Discourse's Role in Explique
the Persistent Perception of Change Failure”, Journal of Change Management
16, núm. 4 (2016), págs. 271–296; y The Conference Board, Change Management: An Overview of Current Initiatives
(Nueva York: The Conference Board, 1994).
5. Esto se basa en una entrevista con Justin O'Connell de Comalco (ahora Rio Tinto), Anexo 4.1, “Uniformes y espacio de
estacionamiento en Comalco”, en David K. Carr, Kelvin J. Hard y William J. Trahant, Gestión del proceso de cambio
(Nueva York: McGrawHill, 1996), págs. 70–71.
6. Alain Vas, “Habilidades de alta dirección en un contexto de cambio organizacional endémico: el caso de Belgacom”,
Journal of General Management 27, no. 1 (otoño de 2001), págs. 71–89.
7. Grace Chen, “The Controversy of Michelle Rhee”, Public School Review (3 de mayo de 2021), www.
.publicschoolreview.com/blog/thecontroversyofmichellerhee (consultado el 6 de agosto de 2021); Naomi Schaefer
Riley, “Ver a través del aturdimiento escolar; Michelle Rhee despidió a 241 maestros, 36 directores y 22 subdirectores
después de hacerse cargo de las escuelas del distrito”, The Wall Street Journal (19 de febrero de 2013), p. A13; Jeff
Chu, “The Iron Chancellor”, Fast Company (septiembre de 2008), págs.
112–143; Amanda Ripley, "¿Podrá salvar nuestras escuelas?" Time (8 de diciembre de 2008), págs. 36–44; y William
McGurn, “Dar la bota a los profesores pésimos; Michelle Rhee hace lo que alguna vez fue impensable en Washington”,
The Wall Street Journal (27 de julio de 2010).
8. Jonathan Oosting, “Michelle Rhee de StudentsFirst regresa a Michigan mientras el grupo de reforma educativa deja su
huella”, MLive (26 de mayo de 2013), www.mlive.com/politics/index.ssf/2013/05/studentsfirst
_spotlight_michel.html (consultado el 11 de junio de 2013).
9. El siguiente análisis se basa en John P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996), págs.
2025; John P. Kotter, "Liderar el cambio: por qué fracasan los esfuerzos de transformación",
Harvard Business Review (marzoabril de 1995), págs. 59–67; John P. Kotter, “¡Accelerate!”, Harvard Business Review
(noviembre de 2012), págs. 44–58; y Steven H. Appelbaum, Sally Habashy, JeanLuc Malo y Hisham Shafiq, “Regreso al
futuro: revisitando el modelo de cambio de 1996 de Kotter”, Journal of Management Development 31, no. 8 (2012), págs.
764–782.
10. Andrew Jacobs, “Los temores a la escasez de ventiladores desatan una ola de innovaciones”, The New York Times
(17 de abril de 2020), www.nytimes.com/2020/04/17/health/ventilatorscoronavirus.html (consultado el 9 de junio de 2020).
11. Peter Löscher, “Cómo lo hice... El director ejecutivo de Siemens sobre el uso de un escándalo para impulsar el cambio”,
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12. John Beeson, "Sobre liderar el cambio: una conversación con Bill Glavin de OppenheimerFunds, Inc."
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13. Larry Hirschhorn, “Campaña para el cambio”, Harvard Business Review (julio de 2002), págs. 98104.
14. Christopher Lindquist, “Watch Carefully”, CIO (8 de junio de 2005), www.cio.com.au/article/181417

/watch_carefully/ (consultado el 19 de mayo de 2011).
15. David L. Cooperrider y Shuresh Srivastva, “Appreciative Inquiry in Organizational Life”, en R. Woodman y W. Pasmore, eds.,
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vol. 1 (Greenwich, Connecticut: JAI Press, 1987); y D. Cooperrider y D. Whitney, Investigación apreciativa: una revolución
positiva en el cambio (San Francisco, CA: BerrettKoehler, 2005).
16. Citado en Dave Kovaleski, “Appreciating Appreciative Inquiry”, Reuniones e incentivos corporativos
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17. Esta discusión se basa en Sarah Lewis, Jonathan Passmore y Stefan Cantore, “Using Appreciative Inquiry in Sales Team
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Revista de Desarrollo Organizacional 25, no. 4 (invierno de 2007), págs. 33–37.
18. Los ejemplos de American Express a lo largo de esta sección son de Giglio, et al., “Instilling a Culture
de ganar en American Express”.
19. Véase el sitio web de AI Commons, en https://appreciativeinquiry.champlain.edu/ (consultado el 20 de agosto de

2021) para ver ejemplos de los usos de la investigación apreciativa.
20. Paul J. Davis, "Involucrar a los empleados en la planificación estratégica", Journal of Business Strategy 41,
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21. Debra Meyerson, Radicales templados: cómo las personas utilizan la diferencia para inspirar cambios en el trabajo (Boston:
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22. William B. Locander y David L. Luechauer, “Leader as Inquirer: Change Your Approach to Inquiry”, Marketing Management
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23. Thomas J. Griffin, “In the Eye of the Beholder: Interview with Jim 'Gus' Gustafson”, Appreciative Leadership Interviews (The
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27. Sherry Eng, “Hatching Schemes”, The Industry Standard (27 de noviembre a 4 de diciembre de 2000),
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28. John D. Stoll, “La estrategia de innovación más subestimada de las empresas estadounidenses: la regla del 15% de
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strategy3ms15rule11589556171 (consultado el 20 de agosto de 2021).
29. Ejemplo citado en Phred Dvorak, “Las empresas siguen la página de las empresas de diseño; SloanKettering aprovecha
la industria en busca de ideas innovadoras sobre gestión”, The Wall Street Journal (10 de noviembre de 2008), pág.
B4.
30. David Strutton y Gina A. Tran, “Think Intersectionally, Act Innovatively”, Business Horizons 63 (2020), págs. 565–572.
31. John Bessant, Kathrin Möslein y Bettina Von Stamm, “Business Insight (A Special Report): In Search of Innovation”,
The Wall Street Journal (22 de junio de 2009), p. R4.
32. Caneel K. Joyce, Kyle E. Jennings, Jonathan Hey, Jeffrey C. Grossman y Thomas Kalil, "Ponerse manos a la obra:
utilizar Speedstorming para iniciar una colaboración interdisciplinaria creativa",
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33. Jonah Lehrer, “Cómo ser creativo”, The Wall Street Journal (10 de marzo de 2010), pág. C1.
34. Estos consejos se basan en Leigh Thompson, “Improving the Creativity of Organizational Work Groups”, Academy of
Management Executive 17 (2003), págs. 96–109; Bruce Nussbaum, “The Power of Design”, Business Week (17 de
mayo de 2004), págs. 86–94; y las ideas de Alex Osborn descritas en Anya Kamenetz, “Building a Better Brainstorm”,
Fast Company (febrero de 2013), págs.
35. David Kirkpatrick, “Tíralo a la pared y mira si se pega”, Fortune (12 de diciembre de 2005), págs.
36. Anya Kamenetz, “Building a Better Brainstorm”, Fast Company (febrero de 2013), págs. 32–35; Kevin P.
Coyne y Shawn T. Coyne, “Siete pasos para una mejor lluvia de ideas”, McKinsey Quarterly (marzo de 2011).
37. Reena Jana, “Real Life Imitates Real World”, Business Week (23 al 30 de marzo de 2009), pág. 42.
38. RB Gallupe, WH Cooper, ML Grise y LM Bastianutti, “Blocking Electronic Brainstorms”,
Revista de Psicología Aplicada 79 (1994), págs. 77–86; RB Gallupe y WH Cooper, “Brainstorming Electronically”,
Sloan Management Review (otoño de 1993), págs. 27–36; y Alison Stein Wellner, “A Perfect Brainstorm”, Inc. (octubre
de 2003), págs. 31–35.
39. Ejemplo descrito en Burt Helm, “WalMart, Please Don't Leave Me”, Business Week (9 de octubre de
2006), págs. 84–89.
40. Wellner, “Una lluvia de ideas perfecta”; Gallupe y Cooper, "Lluvia de ideas electrónicamente".
41. Edward DeBono, Creatividad seria: usar el poder del pensamiento lateral para crear nuevas ideas
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42. Cyril Bouquet, JeanLouis Barsoux y Michael Wade, "Da vida a tus ideas innovadoras",
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43. Dave Waller, “El evangelio según Edward DeBono”, Management Today (agosto de 2007),
www.managementtoday.co.uk (consultado el 27 de julio de 2009).
44. Ejemplo descrito en Bouquet et al., “Da vida a tus ideas innovadoras”.
45. Derm Barrett, El proceso de la paradoja: soluciones empresariales creativas. . . Donde menos esperas encontrar
Ellos (Nueva York: American Management Association, 1997).
46. Esta discusión se basa en Drew Boyd y Jacob Goldenberg, “Think Inside the Box”, The Wall Street Journal (15 y 16 de
junio de 2013), págs. C1, C2.
47. Ejemplo descrito en Bouquet et al., “Da vida a tus ideas innovadoras”.
48. Ronald T. Kadish, “Mix People Up”, Harvard Business Review (agosto de 2002), págs. 39–49.
49. Sue Shellenbarger, “Tactics to Spark Creativity” The Wall Street Journal (2 de abril de 2013), http://online
.wsj.com/article/SB10001424127887323611604578398342398991844.html (consultado el 13 de junio de 2013); David
Rock, “La neurociencia proporciona una nueva visión del momento 'ajá'”, T+D (febrero de 2011), págs. 45–49; y
Evangelina G. Chrysikou, “Your Creative Brain at Work”, Scientific American Mind (julioagosto de 2012), págs. 2431.
50. Citado en Shellenbarger, "Tácticas para despertar la creatividad".

51. Citado en Bouquet et al., "Da vida a tus ideas innovadoras".
52. R. Donald Gamache y Robert Lawrence Kuhn, The Creativity Infusion: How Managers Can Start and Sustain Creativity
and Innovation (Nueva York: Harper & Row, 1989); Alison Stein Wellner,
“Cleaning Up”, Inc. (octubre de 2003), pág. 35; y Roger von Oech, Una patada en el asiento de los pantalones (Nueva York:
Harper & Row, 1986).
53. Alison Stein Wellner, “Control creativo: incluso los jefes necesitan tiempo para soñar”, Inc. (julio de 2007), págs.
54. Richard A. Lovett, “Jog Your Brain”, Psychology Today (mayo/junio de 2006), págs. 55–56; y Mary Carmichael, “Stronger, Faster,
Smarter”, Newsweek (26 de marzo de 2007), págs. 38–46.
55. Rock, "La neurociencia proporciona una nueva visión del momento 'Ajá'".
56. Esta pregunta proviene de Lehrer, "Cómo ser creativo".
57. Este desafío de palabras y las respuestas que se dan más adelante en este capítulo provienen de Will Shortz, “RD Challenge”,
Readers Digest (marzo de 2004), p. 204; Lehrer, “Cómo ser creativo”; y Sarnoff A.
Mednick, “La base asociativa del proceso creativo”, Psychological Review 69, no. 3 (1962), págs. 220232.
58. Esta pregunta y la respuesta dada más adelante son de Tahl Raz, “How Would You Design Bill Gates'
¿Baño?" Inc. (mayo de 2003), pág. 35.
59. Estos rompecabezas son de Michael Michalko, Thinkertoys, 2ª ed. (Berkeley, CA: Diez velocidades
Prensa, 2006).
60. Esta discusión se basa en parte en un resumen de Change Iceberg de Wilfried Krüger, descrito en “The Change Iceberg”, Value
Based Management, www.valuebasedmanagement.net/methods _change_management_iceberg.html (consultado el 13 de agosto
de 2021).
61. William Bridges, Transiciones: dar sentido a los cambios de la vida (Reading, MA: AddisonWesley, 1980); y William Bridges, “Three
Question”, Leadership Excellence (febrero de 2010), pág. 11.
62. Bridges, "Tres preguntas".
63. Joann S. Lublin, "¿Puede una nueva cultura solucionar las empresas en problemas?" The Wall Street Journal (13 de marzo de
2013), pág. B1.
64. Todd Datz, “No Small Change”, CIO (15 de febrero de 2004), págs. 66–72.
65. Katherine Hobson, “Cómo conseguir que los documentos utilicen PC”, The New York Times (15 de marzo de 2011).
66. Brian J. Hurn, “Gestión del cambio en una empresa multinacional”, Industrial y Comercial.
Entrenamiento 44, núm. 2 (2012), págs. 41–46.
67. Lindquist, "Observe con atención".
68. Véanse los estudios publicados en Alan Deutschman, “Change or Die”, Fast Company (1 de mayo de 2005), www.
.fastcompany.com/magazine/94/open_changeordie.html (consultado el 23 de julio de 2008); y Alan Deutschman, “The Three
Keys to Change”, Fast Company (2 de enero de 2007), www.fastcompany.com
/articles/2007/01/changeordie.html (consultado el 23 de julio de 2008).
69. La historia del Dr. Ornish se cuenta en Deutschman, “Change or Die”.
70. Abby Goodnough, “Llegar al sí: la misión de un hogar de ancianos de vacunar a su personal vacilante”, The New York Times (29 de
marzo de 2021), p. A1.
71. Lo siguiente se basa en parte en Richard E. Boyatzis, “How People Change: Create Positive Attractors”,
Excelencia en liderazgo (octubre de 2010), p. 17; y Deutschman, "Las tres claves del cambio".
72. Deutschman, “Cambiar o morir”; y Boyatzis, “Cómo cambia la gente”.
73. Donald F. Kuratko, Jeffrey G. Covin y Robert P. Garrett, “Corporate Venturing: Insights from Actual Performance”, Business Horizons
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productos: una revisión y síntesis”,
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74. Jared S. Hopkins, “How Pfizer Delivered a Covid Vaccine in Record Time: Crazy Deadlines, a Pushy CEO”, The Wall Street Journal
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ceo11607740483 (consultado el 11 de agosto de 2021); y Albert Bourla, “The CEO of Pfizer on Developing a Vaccine in Record
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75. Christy Gill y Brian H. Kleiner, “Estudios de caso sobre cambio organizacional”, Gestión industrial
76. Dan Heath y Chip Heath, “Passion Provokes Action”, Fast Company (febrero de 2011), págs. 28, 30.
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/37605632_1_ bandprojectmanagerstaffer (consultado el 11 de marzo de 2013).
78. Eric J. McNulty, “Cuatro preguntas para un reinicio rápido del liderazgo”, Strategy + Business (7 de julio de 2020),
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2021); Thomas E. Ricks, “El ejército diseña un sistema para decidir qué funciona y qué no funciona”, The Wall
Street Journal (23 de mayo de 1997); John O'Shea, “Ejército: el líder como aprendiz en jefe”, The Officer (junio
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de 2010), www.fastcompany.com/1646990/madestickwatchgamefilm (consultado el 13 de junio de 2013). ).
79. McNulty, "Cuatro preguntas para un rápido reinicio del liderazgo".
Glosario
Paradoja de Abilene: la tendencia de las personas a resistirse a expresar sus Las cinco grandes dimensiones de la personalidad Cinco dimensiones generales
verdaderos pensamientos o sentimientos para complacer a los demás y evitar que describen la personalidad: extroversión, amabilidad, escrupulosidad,
conflictos. estabilidad emocional y apertura a la experiencia.
Cultura de logro cultura caracterizada por una visión clara de los objetivos de la Puntos ciegos: características personales o hábitos que las personas no
organización y el enfoque de los líderes en el logro de objetivos específicos.
conocen sobre sí mismas o no reconocen como problemas pero que limitan
su eficacia y dificultan su
Teoría de las necesidades adquiridas Teoría de McClelland que propone que exito profesional
ciertos tipos de necesidades (logro, afiliación, poder) se adquieren durante la

Lluvia de ideas: técnica que utiliza un grupo cara a cara para sugerir
vida de una persona.
espontáneamente una amplia gama de ideas para resolver un problema.
Cultura de adaptabilidad cultura caracterizada por valores que respaldan la
capacidad de la organización para interpretar y traducir señales del entorno en
Sinceridad , expresión honesta y directa del pensamiento de un líder.
nuevas respuestas de comportamiento.
Red de comunicación centralizada una comunicación.
Etapa de clausura del desarrollo del equipo que ocurre en comités y
Estructura en la que los miembros del equipo se comunican a través
equipos que tienen una tarea limitada que realizar; el énfasis está en concluir,
de un solo individuo para resolver problemas o tomar decisiones.
reducir el ritmo y significar el cierre
Ceremonia una actividad planificada que constituye un evento especial y
generalmente se lleva a cabo para beneficio de una audiencia.
Equipo ágil: un equipo que es pequeño, se centra en una parte de un proyecto más
grande y tiene responsabilidad total junto con toda la experiencia necesaria de los Canal : medio por el cual se transmite un mensaje de comunicación del remitente
miembros para producir un producto o servicio. al receptor.
Amabilidad el grado en que una persona es capaz de llevarse bien con los Riqueza del canal la cantidad de información que se puede
demás siendo bondadosa, cooperativa, indulgente, compasiva, comprensiva y transmitido durante un episodio de comunicación
confiada. Líderes carismáticos líderes que tienen la capacidad de inspirar y motivar a las
Seguidor alienado: persona que es un pensador crítico e independiente pero pasivo personas a hacer más de lo que normalmente harían, a pesar de los obstáculos
en la organización. y el sacrificio personal.
Aliarse con una persona que sea blanca o no mayoritaria y trabaje Entrenar el proceso de entablar conversaciones regulares con un empleado que
activamente para apoyar el avance de las personas de color, las mujeres y otras faciliten el aprendizaje y el desarrollo al apoyar las fortalezas y superar los
personas que están subrepresentadas en la organización. obstáculos para mejorar el comportamiento y el desempeño.
La investigación apreciativa es una técnica para liderar el cambio que Liderazgo de coalición que implica desarrollar aliados y construir una coalición de
involucra a individuos, equipos o a toda la organización reforzando mensajes personas que apoyen los objetivos del líder y puedan ayudar a influir en otros
positivos y enfocándose en aprender del éxito. para implementar las decisiones del líder y lograr los objetivos.
Suposición de algo que se acepta como verdadero o cierto que sucederá, sin
evidencia Poder coercitivo: autoridad para castigar o recomendar castigo.
Actitud una evaluación (ya sea positiva o negativa) sobre personas, eventos o
cosas. Estilo cognitivo: cómo una persona percibe, procesa, interpreta y utiliza la información.
Juicios de atribución sobre lo que causó el comportamiento de una persona,

ya sean características de la persona o de la situación. Compromiso adoptando el punto de vista del líder y ejecutando con entusiasmo las
instrucciones
Autocrático: líder que tiende a centralizar la autoridad y tomar todas las Comunicación: proceso mediante el cual se transfiere información y comprensión
decisiones con poca o ninguna aportación de sus subordinados directos. entre un emisor y un receptor.
Defensor de la comunicación: una persona que se basa en la creencia de que la

Modificación de la conducta: conjunto de técnicas mediante las cuales se comunicación es esencial para generar confianza y comprometerse con una
utiliza la teoría del reforzamiento para modificar la conducta. visión.
595
596 Glosario
Cumplimiento siguiendo las instrucciones de la persona con poder, Descarrilamiento: fenómeno en el que un gerente con un historial
independientemente de cuánto acuerdo haya con las instrucciones de esa impresionante alcanza un cierto nivel pero se desvía y no puede avanzar
persona. debido a un desajuste entre las necesidades laborales y las habilidades y
Interacción antagónica de conflicto en la que una parte intenta frustrar las cualidades personales.
intenciones u objetivos de otra. Discriminación por tratar a las personas de manera diferente basándose en
Conformista un seguidor que participa activamente en la organización pero no actitudes prejuiciosas y estereotipos
utiliza habilidades de pensamiento crítico en su conducta de tarea. Diferencias de diversidad entre las personas en términos de edad, etnia, género,
raza u otras dimensiones.
Escrupulosidad el grado en que una persona es responsable, confiable, Diversidad de pensamiento : diferentes ideas, diferentes puntos de vista,
persistente y orientada al logro. diferentes conjuntos de habilidades y diferentes formas de pensar y
Consideración del grado en que un líder es sensible a razonar.
seguidores, respeta sus ideas y sentimientos y establece confianza mutua. Seguidor eficaz: un pensador crítico e independiente que participa
activamente en la organización.
Cultura de coherencia cultura con enfoque interno y orientación de Integración cuando las personas de toda la organización están unidas en
coherencia para un entorno estable torno a un propósito común basado en una profunda comprensión y aceptación
La contingencia es una teoría que significa que una cosa depende de otras. de la visión y la estrategia.
Liderazgo emergente Grado en el que los miembros de un grupo perciben a un
Enfoques de contingencia enfoques que buscan delinear individuo sin estatus o autoridad formal como si demostrara una influencia
las características de las situaciones y seguidores y examinar las similar a la de un líder.
estilos de liderazgo que se pueden utilizar eficazmente Contagio emocional el proceso en el que una persona o grupo influye en
Nivel convencional: nivel de desarrollo moral personal en el que las personas las emociones o el comportamiento de otra persona o grupo, ya sea consciente
aprenden a ajustarse a las expectativas de buen comportamiento definidas por o inconscientemente.
colegas, familiares, amigos y la sociedad. Inteligencia emocional: la capacidad de una persona para percibir, identificar,
comprender y gestionar con éxito las emociones propias y de los demás.
Competencia central: algo que la organización hace extremadamente
bien en comparación con la competencia.
Emprendimiento corporativo Espíritu emprendedor interno que incluye valores Trabajo emocional: esfuerzo necesario para gestionar los sentimientos o
de exploración, experimentación y asunción de riesgos. emociones en el trabajo de acuerdo con los requisitos emocionales del trabajo.
Creatividad la generación de ideas que son a la vez novedosas y útiles para Estabilidad emocional: grado en el que una persona está bien adaptada,
mejorar la eficiencia y eficacia de la organización. tranquila y segura.
Empatía : poder ponerse en el lugar de otra persona, sentir sus emociones y
Delitos de acciones de obediencia realizadas en respuesta a órdenes o comprender su perspectiva.
presiones de superiores que generalmente son consideradas poco éticas o Grupos de recursos para empleados Grupos basados en la identidad social
ilegales por la comunidad en general. que se centran en las preocupaciones de los empleados de grupos específicos
Pensamiento crítico Pensar de forma independiente y ser consciente de los y les permiten hacer mayores contribuciones a la organización.
efectos del comportamiento propio y de otras personas en el logro de la Un comportamiento de liderazgo centrado en el empleado que muestra una
visión de la organización. centrarse en las necesidades humanas de los seguidores
Equipo interdepartamental formado por miembros de diferentes departamentos Empoderamiento compartir el poder; La delegación de poder o autoridad a
funcionales dentro de una organización. niveles inferiores en la organización.
Líder cultural Líder que utiliza activamente señales y símbolos para Los valores finales, a veces llamados valores terminales, son creencias
influir en la cultura corporativa. sobre los tipos de objetivos o resultados que vale la pena intentar perseguir.
Cultura el conjunto de valores, suposiciones, entendimientos y normas clave

que comparten los miembros de una organización y que se enseña a los Compromiso: un estado emocional y mental positivo y satisfactorio
nuevos miembros como correctos. relacionado con el trabajo, caracterizado por energía, dedicación y
Brecha cultural: la diferencia entre los valores deseados y los reales. absorción.
y comportamientos Liderazgo ilustrado que renuncia al control en el sentido tradicional y fomenta
La cultura fortalece el grado de acuerdo entre los empleados sobre la importancia el crecimiento y desarrollo de otros para garantizar la flexibilidad, la
de valores y formas de hacer las cosas específicas. capacidad de respuesta y la inclusión de la organización.
Democrático: líder que delega autoridad a otros, fomenta la participación Teoría de la equidad: teoría que propone que las personas están motivadas
y confía en el conocimiento de sus subordinados directos para tomar a buscar la equidad social en las recompensas que reciben por su
decisiones y completar tareas. desempeño.
Glosario 597
Liderazgo ético la demostración de un comportamiento éticamente apropiado El techo de cristal es una barrera invisible que separa a las mujeres y otros
a través de acciones personales y relaciones interpersonales, y la promoción de empleados subrepresentados de los altos puestos de liderazgo
dicho comportamiento entre los seguidores a través de la comunicación
bidireccional, el refuerzo y la toma de decisiones.
Equipo global: un equipo de trabajo transfronterizo formado por miembros de diferentes
nacionalidades cuyas actividades abarcan múltiples países.
Etnocentrismo la creencia de que la propia cultura y subcultura
Las culturas son inherentemente superiores a otras culturas.
El enfoque del Gran Hombre es una perspectiva de liderazgo que buscaba
Teoría de las expectativas: teoría que sugiere que la motivación depende de identificar los rasgos heredados que poseían los líderes y que los distinguían
las expectativas mentales de los individuos sobre su capacidad para realizar de las personas que no eran líderes.
tareas y recibir las recompensas deseadas.
Determinar la pasión y la perseverancia de un individuo para lograr una meta a
Autoridad de poder experto resultante del conocimiento o habilidad especial largo plazo.
de un líder.
Pensamiento grupal: tendencia de las personas en grupos cohesionados a
Extinción la retención de algo positivo, como atención del líder, elogios o suprimir opiniones contrarias.
aumentos salariales; el comportamiento indeseable es esencialmente ignorado
Efecto halo: impresión general de una persona o situación basada en una
característica, ya sea favorable o desfavorable.
Recompensas extrínsecas recompensas de una fuente externa y
Cultura saludable una cultura que promueve valores positivos y crea un
dados por otra persona, generalmente un supervisor, como aumentos salariales y
entorno en el que todas las personas se sienten valoradas, se comprometen con
ascensos
los objetivos de la organización y pueden satisfacer sus necesidades de realización
Extroversión: grado en el que una persona es extrovertida, sociable, personal y autodesarrollo.
comunicativa y se siente cómoda conociendo y hablando con gente nueva.
Teoría de la jerarquía de necesidades Teoría de Maslow que propone que las
personas están motivadas por múltiples necesidades y esas necesidades existen en
Líneas de falla líneas divisorias hipotéticas que se basan en una o más un orden jerárquico.
características demográficas de los miembros, como la edad, la raza o el origen Cultura de alto desempeño: una cultura que se basa en una misión sólida,
étnico, o en características no demográficas, como valores o actitudes personales.
encarna valores receptivos compartidos que guían las decisiones y fomenta la
propiedad individual tanto de los resultados finales como de los valores
Miedo: emoción desagradable causada por la creencia de que alguien o algo culturales.
tiene el potencial de ser una amenaza y es probable que cause dolor.
Honestidad, veracidad y no engaño.
Marco de recursos humanos: un marco de referencia para el líder que
Motivación basada en el miedo Motivación basada en el miedo a perder el trabajo Define problemas y cuestiones en términos interpersonales y busca formas de ajustar
Retroalimentación mediante evaluación y comunicación para ayudar a los la organización para satisfacer las necesidades humanas.
individuos y a la organización a aprender y mejorar.
La humildad es modesta y sin pretensiones, en lugar de arrogante y
El modelo de contingencia de Fiedler es un modelo diseñado para diagnosticar si orgullosa.
un líder está orientado a las tareas o a las relaciones y relacionar el estilo del líder
La higiene es la primera dimensión de la teoría de los dos factores de Herzberg;
con la situación.
Implica condiciones de trabajo, salarios, políticas de la empresa y relaciones
Primer peldaño del primer ascenso a la carrera directiva interpersonales.
Idea defiende a las personas que creen apasionadamente en una nueva idea y
Seguidor: individuo que acepta voluntariamente los objetivos y la influencia de trabajan activamente para superar obstáculos y resistencias.
un líder y participa activamente en la consecución de objetivos.
Incubadora de ideas: un puerto seguro donde las ideas de los empleados de
Etapa de formación de desarrollo de equipo que incluye orientación y conocimiento. toda la organización pueden desarrollarse sin interferencias de la
burocracia o la política de la empresa.
Enmarcar una perspectiva desde la cual un líder ve el mundo; Influye en cómo Inmersión para profundizar en un área o tema único para despertar la creatividad
el líder interactúa con sus seguidores, toma decisiones y ejerce el poder. personal.
Inclusión: el grado en que un empleado se siente como un miembro estimado

Oportunidad: una persona que obtiene beneficios de ser miembro del equipo pero de un grupo en el que se aprecia mucho su singularidad.
no participa activamente ni contribuye al trabajo del equipo.
Propósito individual: un sentido predominante de lo que importa en nuestras vidas

Equipo funcional : equipo formado por un supervisor y subordinados directos en la y de lo que es personalmente significativo y valorado.
cadena de mando formal.
Liderazgo individualizado: teoría basada en la noción de que un líder desarrolla
Error de atribución fundamental: la tendencia a subestimar una relación única con cada subordinado directo o miembro del grupo, que
Compensar la influencia de factores externos en el comportamiento de otra persona. determina cómo se comporta el líder hacia el miembro y cómo el miembro
y sobrestimar la influencia de los factores internos. responde al líder.
598 Glosario
Influir en el efecto que tienen las acciones de una persona sobre las actitudes, El locus de control define si las personas atribuyen la responsabilidad principal de
valores, creencias o acciones de otros. lo que les sucede a ellas mismas o a fuerzas externas.
Estructura inicial: Grado en el que un líder está orientado a las tareas y dirige
las actividades laborales de sus seguidores hacia el logro de metas. Ama el acto de cuidar y dar a otra persona, de tener como prioridad el mejor interés
y el bienestar de otra persona.
Creencias de valores instrumentales sobre los tipos de comportamiento que son Motivación basada en el amor motivación basada en sentirse valorado en el trabajo
apropiados para alcanzar metas.
Integridad la cualidad de ser íntegro e integrado y actuar de acuerdo con Principio de hacer progreso: la idea de que el factor más importante que puede
principios éticos sólidos aumentar la motivación, las emociones positivas y las percepciones durante una
jornada laboral es avanzar hacia metas significativas.
Liderazgo una relación de influencia entre líderes y seguidores que pretenden
cambios y resultados reales que reflejen sus propósitos compartidos.
Gestionar el logro de los objetivos organizacionales de manera efectiva y
eficiente mediante la planificación, organización, dotación de personal, dirección
Liderazgo interactivo: estilo de liderazgo en el que las personas desarrollan
y control de los recursos organizacionales.
relaciones personales con sus seguidores, comparten poder e información,
empoderan a los empleados y se esfuerzan por mejorar los sentimientos de Gestionar una habilidad que ayuda a las personas a desarrollar consciente y
autoestima de los demás. deliberadamente una relación altamente efectiva con su superior directo para obtener
el mejor resultado posible para ellos, su jefe, sus colegas y la organización.
Recompensas intrínsecas, satisfacciones internas y sentimientos positivos que una
persona recibe en el proceso de realizar una acción particular.
Modelo mental: teoría que sostiene una persona sobre cómo funciona algo en el
Cultura de implicación con enfoque interno en la mundo, las relaciones entre sus partes y su comportamiento esperado.
Involucramiento y participación de los empleados para cumplir con las expectativas

cambiantes del entorno externo. Declaraciones o acciones de microagresiones que son casos de discriminación
indirecta o sutil contra miembros de un grupo marginado.
Las características del puesto modelan un modelo de diseño del puesto que
considera las dimensiones centrales del puesto: variedad de habilidades,
identidad de la tarea, significado de la tarea, autonomía y retroalimentación para Mindfulness: prestar atención intencional y enfocada en el momento presente y
enriquecer los puestos y aumentar su potencial motivacional. hacerlo sin reacciones críticas.
Diseño de puestos de trabajo que estructuran los puestos de trabajo de manera que Mentalidad: conjunto de creencias, pensamientos, actitudes mentales,
satisfagan las necesidades de nivel superior y aumenten la motivación hacia el logro de suposiciones y disposiciones que predeterminan las interpretaciones y respuestas
las metas. de una persona ante eventos y situaciones externas.
Enriquecimiento laboral: un enfoque motivacional que incorpora motivadores Misión : propósito amplio central de la organización y razón de existencia.
de alto nivel en el trabajo, incluida la responsabilidad laboral, el
reconocimiento y las oportunidades de crecimiento, aprendizaje y logros.
Conciencia moral el reconocimiento de un individuo de que un potencial
acción o decisión podría afectar el bienestar o los intereses de uno mismo
Comportamiento de liderazgo centrado en el trabajo en el que los líderes u otros de una manera que pueda entrar en conflicto con los estándares éticos
dirigen las actividades hacia la eficiencia, la reducción de costos y la programación,
Motivación: las fuerzas internas o externas de una persona que despiertan
con énfasis en las metas y la facilitación del trabajo.
entusiasmo y perseverancia para seguir un determinado curso de acción.
Pensamiento lateral: conjunto de técnicas sistemáticas para romper con conceptos
mentales habituales y generar nuevos.
Motivadores la segunda dimensión de la teoría de dos factores de Herzberg;
unos
Implica la satisfacción laboral y la satisfacción de necesidades de nivel
La ley del efecto establece que la conducta reforzada positivamente tiende a superior, como logros, reconocimiento y oportunidades de crecimiento.
repetirse y la conducta que no se refuerza tiende a no repetirse.
Prueba MyersBriggs Type Indicator (MBTI)TM que mide cómo los individuos
Modelo de liderazgo individualizado de intercambio lídermiembro (LMX) que difieren en la recopilación y evaluación de información para resolver problemas y
explora cómo las relaciones lídermiembro se desarrollan con el tiempo y cómo la tomar decisiones.
calidad de las relaciones de intercambio afecta los resultados.
Refuerzo negativo: retirada de una consecuencia desagradable una vez que se
mejora una conducta.
Coaching de liderazgo: método para dirigir o facilitar a un seguidor con el objetivo Neutralizador: característica situacional que contrarresta la
de mejorar habilidades de liderazgo específicas o lograr un objetivo de desarrollo estilo de liderazgo y evita que el líder muestre ciertos comportamientos
específico.
Autoridad de poder legítimo otorgada desde un cargo formal

Mensajes de comunicación no verbal transmitidos a través de
Escuchar la habilidad de captar hechos y sentimientos para interpretar el acción y comportamiento
significado genuino de un mensaje.
Etapa normativa del desarrollo del equipo en la que se han resuelto los conflictos
y surge la unidad del equipo.
Glosario 599
Líderes de comunicación abierta que comparten todo tipo de información en Sobreviviente pragmático: un seguidor que tiene cualidades de los cuatro
toda la empresa y en todos los niveles. extremos (alienado, efectivo, pasivo, conformista), dependiendo del estilo que se
Red de comunicación abierta: estructura de comunicación en la que los miembros ajuste a la situación predominante.
del equipo se comunican libremente entre sí y toman decisiones juntos. Nivel preconvencional: nivel de desarrollo moral personal en el que los individuos
son egocéntricos y se preocupan por recibir recompensas externas y evitar
Apertura para experimentar el grado en que una persona tiene una amplia gama castigos.
de intereses y es imaginativa, creativa y está dispuesta a considerar nuevas Prejuicio: sentimiento u opinión adversa formada sin tener en cuenta los
ideas. hechos.
Optimismo tendencia a ver el lado positivo de las cosas y esperar que todo Proyección la tendencia a ver los propios rasgos personales en otras personas.
salga bien.
El optimismo sesga la tendencia a subestimar la posibilidad de experimentar Seguridad psicológica: un clima de equipo caracterizado por la confianza y el
eventos negativos. respeto mutuos, en el que los miembros se sienten cómodos siendo ellos
Paradigma: una mentalidad compartida que representa una forma fundamental

mismos, asumiendo riesgos para compartir sus ideas creativas y sentimientos
de pensar, percibir y comprender el mundo.

personales, y animando a los demás a ser personalmente vulnerables unos frente
a otros.
Seguidor pasivo: persona en una organización que no muestra pensamiento Castigo la imposición de resultados desagradables a un empleado después de
crítico e independiente ni participación activa. un comportamiento indeseable
Teoría de la rutameta: un enfoque de contingencia para el liderazgo en el que Cuadrante A la parte del cerebro asociada en el modelo de cerebro completo
la responsabilidad del líder es aumentar la motivación de los subordinados con el pensamiento lógico, el análisis de hechos y el procesamiento de
directos aclarando los comportamientos necesarios para el cumplimiento números.
de las tareas y las recompensas. Cuadrante B: la parte del cerebro asociada en el modelo de cerebro completo
con la planificación, organización de hechos y revisión cuidadosa y detallada.
Percepción: proceso que utilizan las personas para darle sentido al entorno
seleccionando, organizando e interpretando información.
Cuadrante C: la parte del cerebro asociada en el modelo de cerebro completo
Defensa perceptiva: tendencia a protegerse uno mismo ignorando ideas, con las relaciones interpersonales y los procesos de pensamiento intuitivos y
situaciones o personas que son desagradables. emocionales.
Cuadrante D la parte del cerebro asociada en el modelo de cerebro completo

Distorsiones perceptivas: errores de juicio que surgen de inexactitudes en el
proceso de percepción. con la conceptualización, síntesis e integración de hechos y patrones.
Realizar la etapa de desarrollo del equipo en la que el mayor énfasis está en

lograr los objetivos del equipo. Autoridad de poder referente basada en características de la personalidad que
atraen la atención, el respeto y la admiración de los seguidores para que
Personalidad: conjunto de características y procesos invisibles que subyacen a
quieran emular al líder.
un patrón de comportamiento relativamente estable en respuesta a
Refuerzo: cualquier cosa que provoque que una determinada conducta se repita o
ideas, objetos y personas del entorno.
se inhiba.
Marco político : marco de referencia del líder que considera el
La organización como ámbito de conflicto o tensión sobre la asignación
Teoría del refuerzo: teoría motivacional que analiza la relación entre el
de recursos escasos. comportamiento y sus consecuencias cambiando o modificando el
comportamiento en el trabajo de los seguidores mediante el uso apropiado de
Actividades políticas para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y
recompensas o castigos inmediatos.
otros recursos para obtener los resultados futuros deseados cuando
hay incertidumbre o desacuerdo sobre las opciones
Conflicto de relación incompatibilidad personal que crea tensión y sentimientos
de animosidad personal entre las personas.
Liderazgo positivo un nuevo campo de estudio que utiliza principios fundamentados
teóricamente para promover emociones positivas como el amor y el cuidado Resistencia al acto de desobedecer órdenes o evitar deliberadamente llevar a
para facilitar resultados tales como individuos prosperando en el trabajo, cabo instrucciones.
florecimiento interpersonal y llenos de energía. Recompensar la autoridad del poder para otorgar recompensas a otras personas.
equipos
Scrum una reunión diaria de 15 minutos durante la cual los miembros de equipos
Refuerzo positivo: la administración de una consecuencia agradable y gratificante ágiles comparten su progreso, informan obstáculos o problemas y asumen
después de un comportamiento. compromisos.
Nivel posconvencional: nivel de desarrollo moral personal en el que los líderes se Autoconciencia: ser consciente de los aspectos internos de la propia naturaleza,
guían por un conjunto internalizado de principios universalmente como rasgos de personalidad, emociones, valores, actitudes y percepciones, y
reconocidos como correctos. apreciar cómo sus patrones afectan a otras personas.
Potenciar la capacidad potencial de una persona para influir en otras

personas para lograr los resultados deseados. Garantía de confianza en uno mismo en sus propios juicios, toma de decisiones,
ideas y capacidades.
600 Glosario
Equipos autodirigidos formados por miembros que trabajan con una supervisión Historia una narración basada en hechos reales que se repite con
mínima y rotan trabajos para producir un producto o servicio completo. frecuencia y se comparte entre los empleados.
Comunicación de conversación estratégica que tiene lugar a través de

Sesgo egoísta: tendencia a sobreestimar la influencia. fronteras y niveles jerárquicos sobre la visión del grupo u organización, los
de factores internos en los propios éxitos y la influencia de temas estratégicos críticos y los valores que pueden ayudar a lograr los resultados
Factores externos sobre los fracasos. deseados.
Dar sentido al proceso de influir en cómo otros dan sentido a la organización, Liderazgo estratégico la capacidad de anticipar e imaginar el futuro, mantener
dónde encajan dentro de ella y el propósito más amplio de su trabajo. la flexibilidad, pensar estratégicamente e iniciar cambios que crearán una ventaja
competitiva para la organización en el futuro.
Liderazgo de servicio Liderazgo en el que el líder trasciende el interés

propio para atender las necesidades de los demás, ayudar a otros a crecer y Gestión estratégica el conjunto de decisiones y acciones utilizadas para
brindar oportunidades para que otros obtengan beneficios materiales y formular e implementar estrategias específicas que lograrán un ajuste
emocionales. competitivamente superior entre la organización y su entorno para lograr las
Teoría situacional La extensión de Hersey y Blanchard de la metas organizacionales.
Leadership Grid centrándose en las características de los seguidores como elemento Estrategia: el plan general de acción que describe la asignación de recursos y
importante de la situación y, en consecuencia, de determinar el comportamiento otras actividades para tratar con el medio ambiente y ayudar a la organización
eficaz del líder. a alcanzar sus objetivos.
Eslogan: frase u oración que expresa de manera sucinta un valor corporativo Ejecución de la estrategia: poner la estrategia en acción ajustando varias partes
clave y que los empleados pueden captar y repetir fácilmente. de la organización y dirigiendo recursos para lograr objetivos estratégicos.
Redes sociales: grupo de aplicaciones basadas en Internet que permiten la Formulación de estrategias integrando el conocimiento del entorno, la visión y la
creación e intercambio de contenido generado por el usuario. misión con la competencia central de tal manera que se logre sinergia y se cree
Socialización: proceso mediante el cual las personas aprenden los valores, valor para el cliente.
normas y comportamientos culturales que les permiten “encajar” en un grupo u Fortalecer un talento o habilidad natural que ha sido apoyado y reforzado con
organización. conocimientos y habilidades aprendidos.
Rol socioemocional Rol de equipo asociado con facilitar la participación de Marco estructural: marco de referencia del líder que pone énfasis en la
otros, suavizar conflictos, mostrar preocupación por las necesidades y sentimientos planificación, el establecimiento de metas y la clarificación de expectativas
de los miembros del equipo, servir como modelo a seguir y recordar a los como una forma de proporcionar orden, eficiencia y estabilidad.
demás los estándares para la interacción en equipo. Sustituir una variable situacional que haga que el liderazgo sea
Equipo de propósito especial que se enfoca en un propósito específico innecesario o redundante.
de alta importancia y se disuelve una vez que se completa el proyecto; a veces Símbolo de un objeto, acto o evento que transmite significado a
llamado equipo de proyecto otros
Speedstorming utilizando un formato de turnos para que personas de Marco simbólico: marco de referencia del líder que percibe la organización
diferentes áreas hablen juntas, generen ideas creativas e identifiquen como un sistema de significado compartido y se centra en una visión, cultura y
áreas de posible colaboración. valores compartidos para influir en los demás.
Liderazgo espiritual la exhibición de valores, actitudes y comportamientos Sinergia: interacción de las partes de una organización para producir un efecto
necesarios para motivarse intrínsecamente a uno mismo y a los demás
conjunto que es mayor que la suma de las partes.
hacia un sentido de expresión espiritual a través del llamado y la membresía.
Pensamiento sistémico: un tipo específico de modelo mental que capta la
sinergia del todo en lugar de solo los elementos separados de un sistema para
Patrocinio: fuerte apoyo de un ejecutivo con una posición poderosa que está reforzar o cambiar los patrones del sistema completo.
dispuesto a arriesgar su reputación para promover el avance profesional de un
individuo.
Conflicto de tareas : desacuerdo entre las personas sobre los objetivos a alcanzar
Estereotipo: creencia o imagen rígida, exagerada, irracional y típicamente o el contenido de las tareas a realizar.
negativa asociada con un grupo particular de personas.
Rol de especialista en tareas Rol de equipo asociado con iniciar nuevas ideas,
evaluar la efectividad del equipo, buscar aclarar tareas y responsabilidades,
Estereotipar la tendencia a asignar a un individuo a una categoría amplia y luego resumir hechos e ideas para otros y estimular a otros a actuar.
atribuir generalizaciones sobre el grupo al individuo.
Equipo de una unidad de dos o más personas que interactúan y coordinan su

Administración: creencia de que los líderes son profundamente responsables ante
trabajo para lograr una meta o propósito compartido.
los demás así como ante la organización, sin tratar de controlar a los demás, definir
Cohesión del equipo: el grado en que los miembros están
el significado y el propósito de los demás o cuidar de los demás.
atraído por el equipo y motivado para permanecer en él
Norma de equipo Estándar informal de conducta que comparten los miembros del
Etapa tormentosa del desarrollo del equipo en la que surgen personalidades
equipo y guía su comportamiento.
y conflictos individuales.
Glosario 601
The Leadership Grid es un modelo de liderazgo bidimensional que describe los Modelo de vínculo de díada vertical (VDL) un modelo de liderazgo
principales estilos de liderazgo basándose en la medición tanto de la individualizado que defiende la importancia de la díada formada por un líder con
preocupación por las personas como por la producción. cada miembro del grupo
Teoría X: la suposición de que las personas son básicamente vagas y no están Lluvia de ideas virtual que reúne a personas en un grupo interactivo a
motivadas para trabajar y que tienen una tendencia natural a evitar la través de una red digital; a veces llamado escritura cerebral
responsabilidad.
Teoría Y: el supuesto de que a las personas no les disgusta inherentemente Equipo virtual formado por miembros dispersos geográfica o organizacionalmente
el trabajo y se comprometerán voluntariamente con el trabajo que les importa. que comparten un propósito común y están vinculados principalmente a través
de tecnologías avanzadas de información y telecomunicaciones.
Cultura tóxica: una cultura en la que los sentimientos negativos persistentes

y las luchas internas causan estrés, infelicidad y disminución de la productividad Visualizar una imagen de un futuro ambicioso y deseable para la organización
entre subgrupos de empleados. o el equipo.
Rasgos Las características personales distintivas de un líder, como la inteligencia, Modelo de contingencia de VroomJago: un modelo de contingencia que se centra
la honestidad, la confianza en sí mismo y la apariencia. en distintos grados de liderazgo participativo y en cómo cada nivel de
Liderazgo transaccional un proceso de transacción o intercambio. participación influye en la calidad y la rendición de cuentas de las decisiones.
entre líderes y seguidores
Liderazgo transformacional liderazgo caracterizado por la capacidad de generar Denuncia de prácticas ilegales, inmorales o poco éticas en la organización por
cambios significativos en los seguidores y la organización. parte de empleados denunciantes
Concepto de cerebro completo: un enfoque que considera no sólo la preferencia
Incertidumbre Condición que existe cuando un líder no tiene suficiente de una persona por el pensamiento del lado derecho versus el lado izquierdo
información sobre los factores ambientales y del cerebro, sino también el pensamiento conceptual versus el basado en la
Tiene dificultades para predecir cambios externos. experiencia; identifica cuatro cuadrantes del cerebro relacionados con diferentes
estilos de pensamiento
Actitudes parciales o estereotipos inconscientes que afectan nuestra
comprensión y acciones sin nuestro conocimiento consciente; también llamado ¿ Tener una intención muy fuerte sobre la organización?
futuro
sesgo implícito
Diversidad laboral : plantilla formada por personas con diferentes cualidades
Pensamiento acrítico que no considera posibilidades más allá de lo que a uno
humanas o que pertenecen a diversos grupos culturales.
le dicen; aceptar las ideas del líder sin pensar
Valorar la combinación de beneficios recibidos y costos pagados por

el cliente Coraje en el lugar de trabajo: la fuerza mental y moral para realizar un
acto relevante por una causa digna a pesar de la amenaza de pérdida o dolor
Valora las creencias fundamentales que un individuo considera
personal.
importantes, que sean relativamente estables en el tiempo y que tengan un
Espiritualidad en el lugar de trabajo una forma de creer, comportarse y relacionarse
impacto en las actitudes y el comportamiento
en el lugar de trabajo en conexión con un valor o propósito último.
Liderazgo basado en valores: una relación de influencia entre líderes y seguidores
que se basa en valores compartidos y fuertemente internalizados que
enfatizan el bien común y que el líder defiende y aplica consistentemente.
Índice de nombres
A
Ashkanasy, Neal M., 179, 182 Ashkenas, Bass, Bernard M., 221, 325, 417, 444 Bingham, John B., 266 Binkley,
Ron, 532 Astley, W. Graham, Bassett, Christina, 11 Birkinshaw,
455 Atenas, Jason, 261 Austin, Kate, 423, 426 Bastardoz, Julian, 225, 226, 337 Birla, Madan, 193
Abbajay, Mary, 486, 487, 494, 500 Nancy, 347 Auten, Nicholas, 485, 493 Bastianutti, LM, 572
Dana, 175 Avolio, Bruce Batz, Chris, 17, 457 Baum, RJ, Bisoux, Tricia, 124, 168
Abrams, Rachel, 410, 412 Abramson, J., 417, 444 Awasty, 248, 330 Baumeister, Roy, Black, Carolyn, 182 Blackburn,
Mark A., 7 Ackerley, Anne, 424 Nikhil, 183 Axelrod, B., 508 Ayman, 182 Bazerman, Max H., 213 Richard S., 380 Blackhurst,
Adamic, Matthew, 534 Roya, 95 Ayoko, Oluremi Beale, Inga, 426 Beaton, Chris, 525 Blake, Robert, 60 Blanchard,
Adams, J. Stacy, 298 Aghina, B., 369 Azzarello, Andrew, 449, 559 Bebeau, MJ, Kenneth H., 88 Blank, Avery,
Wouter, 364 Agho, Augustine Patty, 266 217 Becht, Bart, 408 230 Blank, Renee, 421
O., 505 Agle, Bradley, 209 Beeman, Angie, 423 Beers, Charlotte, Block, Peter, 219 Blount, Sally, 253,
Ahlback, Karin, 364 Ahrendts, 124 Beeson, John, 563 362 Bluestein, Adam,
Angela, 343 Akbar, Beheshti, Naz, 70 , 71, 220 Bock, Halley, 337
Noorjahan, 230 Albanese, 83, 307 Behrendt, Peter, 63 Bohmer, Richard, 365
Robert, 374 Alcántara, Ann Bell, Anthony, 248, 330 Bell, Boje , David M., 337 Bolchover,
B
Marie, 97, 286 Ali, Intkhab, 374 Bradford W., 379 Belson, David, 182 Bolman, Lee G.,
Allas, Tera, 125, 282 , 309, Ken, 98 Belyh, Anastasia, 56 460 Bommelje, Rick, 333
483, 484 Allen, Leslie J., 281 Alleyne, Ben Bommer, WH, 110 Bond, MH,
Sonie, 408 Allio, Michael Bacharach, Samuel B., 448 Bacon, Achour, Sabri, 522 Ben 135 Boneau, Jim, 20, 22
K., 264 Alvares, KM, 95 Amabile, Terry R., 457 Badaracco, Hur, Shlomo, 371 Benders , Jos., Bono, Joyce E., 59, 179 Booth ,
Teresa M., Joseph L., Jr., 13, 209 Bader, P., 383 363 Benfari, Robert C., 136, Patricia, 363 Borden, Chase,
309 Amason, A., 383 171 Benner, Katie, 70 Bornstein, Seth, 246
Ameer, Rashid, 215 Badura, Katie L., 460 Bennett, M., 421 Bennis, Bossidy, Larry, 487, 488,
Amperímetro, Anthony P., 417, 374 Baer, Justin, 532 Bailey, Warren, 4, 17, 124, 168, 248, 506 Boston, William, 9
465 Ancona, Deborah, Jeff, 181 Baker , Peter, 326, 485, 494, 501 Benoit, Bostrom, Robert P., 507
53 Ancowitz, Nancy, 130 495 Baker, Susan D., David, 185 Bercovici, Boswell, Wendy R., 266 Boudette,
Anderberg, Johan, 406 385 Bakker, Arnold B., Jeff, 62 Berfield, Susan, 210 Berg, Neal E., 248, 251 Boulding,
Anders, George, 94 305 Baldoni, John, 229 Ballon, David N., 503, 505 Berk, Elise, 455 Bounds,
Anderson, Neil, 536 Andriotis, Marc, 57 Balthazard, PA, 380 Laurey, 329 Bernowski, Gregory M., 264 Bouquet,
Banaji, Mahzarin, 410 Karen, 374 Bernstein, Elizabeth, 175, Cyril, 573, 574, 575 Bourgeois III, LJ,
AnnaMaria, 493 Ante, Spencer Bandura, Albert, 49, 411 Bertrand, Marianne, 411 383 Bourla, Albert, 582
E., 324 Apfelbaum, Evan, 366, 262, 301 Banerjee, Neela , Bowen, David E., 108, 301
407 Appelbaum, Steven H., 562 543 Bansal, Vinita, 189 Barbato, Bessant, John, 570 Betters Bowers, DG, 60 Bowman,
Arendt, Lucy A., 484, 494 Lauren, 25 Bariso, Justin, 450, 522, 535 Reed , Bonita, 543 Beyer, Jeremy , 251 Boyatzis, Richard E.,
Argyris, Chris, 177 Armor, Barker, Richard A., 4 Barnes, Janice M., 534 Bezos, Jeff, 124, 182, 581, 582 Boyd,
Stephanie, 544 Arneson, Steve, 333 Brooks, 11 Barnett, Chip, 55 Bhatnagar, Deepti, 502 Drew, 574 Boyle, Maree V., 369
Arnold, Hugh J., 370 70 Baron, Robert A., 377 Bhattacharyya, Boyle, Matthew, 61 Bracey, Hyler, 193
Arogyaswamy, Bernard, 527 Aronson, Barrett, Derm, 573 Barrick, MR, 127 Sanghamitra, 181 Bradford, David L., 464 Brady,
Elliot, 371 Arrington , Michael, 62 Barsade, Sigal G., 179, 181 Diane, 61 Brant , Juan, 291
Arshad, Muhammad, 209, 493 Barsh, Joanna, 175
Arthur, Michael B., 447 Barsoux, JeanLouis,
Arthur, Michelle M., 417 Ashforth, 67, 573 Bartol, Kathryn M., 417
Blake E., 535, 536 Barton, Dominic, 7, 9
Basham, Lloyd Moman,
444, 445
Bigley, Gregory A., 282 Bilimoria,

Diana, 185 Bilodeau, Barbara,
10 Bing, Stanley, 486
602
Breen, Bill, 260 Carrns, Ann, 15 Conger, Jay A., 262, 301, 340, 447 Dean, K., 541
Breitfelder, Matthew D., 542 Bridges, Carroll, Cynthia, 419 Carton, DeArdo, Bryan, 67
William, 580 Briggs, Anya, Andrew M., 252 Cartwright, Conlin, Michelle, 417 DeBono, Edward, 573
171 Brookhiser, Richard, Dorwin, 371, 455 Caruso, DR, 179 Connelly, Julie, 366 Dechant, Kathleen, 366, 408 DeLeo,
3 Brooks, Alison Wood, 332, Case, John, 301 Connelly, Mary Shane, 467 Cook, PJ, 296 DeLuga,
451 Brooks, David, 13, 451 Brooks, Cashman, Kevin, 15 John, 55 Coons, Ronald J., 486 DeMarie,
Castellano, Stephanie, 426 AE, 58 Cooper, Cary Samuel M., 379 Demos, Telis,
Khristopher J., 413 Brotherton , Castellanos, Sara, 67, 71, 84, 307 L., 135 Cooper, Helene, 288, 360 Den Broeck, Anja
Phaedra, 333 Brouer, Robyn L., 448 Cavico, Frank J., 3, 209 Censer, 414 Cooper, WH, 572, 573 Van, 302 Den Hartog, Deanne N.,
Brown, Andrew D., 524 Brown, Cooperrider, David L., 564 536 Denison, Daniel R., 537 Denning,
Charles Q., Jr., 414 Brown, Marjorie, 129 Cha, Sandra Copeland, Michael V., 261 Corboy, Stephen, 364 Dennis, Donna J.,
ME, 209 Brown, Michael E., 213 Eunyoung, 530 Chaffin, T. M., 264 Cornfield, Daniel B., 425 380, 381 Denton, D. Keith, 467
Brown, Stephanie E., 360 Brozovich, Daniel, 131 Chaleff, Ira, 124, 231, Council, Jared, 18 Denton, EA, 544 Denyer, Simon ,
Stephen , 364 Bruno, 495, 496, 498, 499, 503 Courtright, Stephen H., 365 227 DeRiso, Anthony, 295
Evan A., 224 Brusino, Justin, Chan , TePing, 428 Chandrasekaran, Coutifaris, Constantinos DeRosa, Darleen, 380
305, 306 Bryant, Adam, 17, 18, N., 526 Chaney, Lillian, GRAMO. DesmondHarris, Jenée,
25, 54, 71, 97, 109, 126, 129, 366 Chapman, Ben, 412 421 Detert, James R., 224,
306, 325, 334, 346, 402, Charlton, Lauretta, 414 Chatman, V., 181 226, 227 Deutschman, Alan,
407, 421, 526, 534, 538 Buchen, Jennifer A., 530 Chemers, Covey, Stephen R., 340 Covin, 260, 581, 582 Devanna, Mary Anne,
IH, 221 Buckingham, Marcus, 53, 54, MM, 95 Chen, Brian X., Jeffrey G., 582 Covrig, Duane 444 Devillard, Sandrine, 415 , 417
307 Buckley, Cara, 456 260 Chen, David W ., 464 M., 215 Coyne, Kevin P., 571
Buell, Ryan W., 303 Buono, Chen, Grace, 561 Chen, Jonathan, Coyne, Shawn T., 571 Dewhurst, Martin, 295 Dhiman,
Anthony F., 217, 380 Burgers, 522 Chen, TePing, 83, Cramer, Vincent M., 406
Jako, 359 Burke, Katie , 371, 381, 382, 413 Creary, Stephanie, 423 Creelman, Satinder, 542 Dhingra, Naina, 253,
367 Burke, Monte, 542 Burns, James Cheong, Minyoung, 464 David, 374 Critchfield, Hannah, 254, 255 DiBellaMcCarthy, Holly, 49,
Chima, Aneel, 51 359 Crofford, Amy Beth, 371 133 Diener, E., 188 Dierk,
MacGregor, 4, 444, 454 Chittipeddi, Kumar, 327 Cropanzano, R., 188 Cuddy, Udo, 15 Digman, JM, 127 Dill,
Burtis, John O., 249 Choi, David, 185 Choi, Y., 221 Choy, Amy JC, 63 Culbert, Samuel A., Kathryn, 83 Ding, Daniel Z., 383
Burton, Amber, 414, 415 Bushe, Esther, 338 380, 381 Cunniff, John, 220 DiTomaso, N., 530 Dixon, Nancy, 227
Gervase R., 368 Buttigieg, Christfort, Kim, 145 Chrysikou, Cunningham, James EA,
Pete, 342 Byham, Evangelina G., 574 71 Cunningham , Lillian, 150 Curphy, Dizik, Alina, 381
William C., 363 Byles, Chu, Jeff, 561 Cialdini, Robert Gordon J., 129, 138 Dobbins, Gregory
Charles M., 527 Byron, Ellen, 175 B., 464 Clampitt, Phillip Cortador, Chip, 17, 309, 345, 380, 457, H., 264 Dobbs, Stephen
G., 329 Clark, 527 M., 248 Dominus,
Brian, 225 Clark, Larry, Susan, 225 Donnell, SM,
70 Clayton, Russell, 286 139 Doorewaard. , 139;
Clement, Ronald W., 208 Clifford, Hans ACM, 363 Dorfman,
Stephanie, 171, Peter W., 108 Dorison,
558 Clifton, Donald O., 53 Charles A., 179 Dorsey, David E.,
D
Clifton, Timothy C., 467 Coetzer, 188 Doty, Elizabeth, 332
Graeme H., 368 Douglas, Andrew, 249
Coffman, Curt, 307 Douglas, Ceasar, 448,
Cohan, William D. , 529 Daft, Richard L., 54, 175, 223, 249, 298, 460, 465 Dover, Philip A., 15 Drory,
C
Cohen, Allan R., 464, 466 Cohen, 330, 341, 343, 385 Dahl, Darren,
Gary, 4 Cohen, Patricia, 300 Colb, DA, 340 Amos, 460 Drucker, Peter F.,
291 Colbert, Amy E., 179 Dahl, Robert A., 455 487 Druskat, Vanessa Urch, 169
Cable, Dan, 288 Colias, Mike, 141 Collins, James Dahle, Cheryl, 90 Dalton, Duarte, Deborah L., 379
Cable, Daniel M., 303, 307, 502 C., 13, 251, 259, 522 Collins, Glenn L., 303 Daly, JA , Dubin, R., 535 Dubrow,
Jim, 13, 14, 258 Colquitt, 341 Dansereau, Fred, 64 Samantha, 46 Duchon,
Cacioppo, JT, 181 Cage, Jason A., 444 Colville, Ian D., Darlin, Damon, 465 Dennis, 327 Duckworth, Angela L. .,
Jack H., 106 Cain, 535 Colvin, Alexander JS, 266 Das, Sanjiv, 544 130,
Susan, 130 Caldeira, Colvin, Geoff, 10, Dasborough, Marie, 142 130; 131 Duehr, Emily, 59
Stephen J., 323 Cameron, Doug, 49, 345, 375, 379, 380, Datz, Todd, 580 Duhigg, Charles, 255,
129 Campbell, Dennis, 301 503, 524 Colvin , Daus, Catherine S., 179 289, 367, 372 Duncan,
Canedo, Julio C., 367 Cannon, Geoffrey, 172, 372, 503 Davidson, Paul, 503 Rodger Dean, 484, 486, 494.
Mark D., 508 Cantore, Condia, Juan, 380 Davis, Paul J., 567 Dawson,
Stefan, 565 Cantrell, Susan, Peg, 53 de Dreu, C., 383
173 Cardinal, Laura B., De Matta, Raj, 130 De
262 Carli, Linda L., 417 Smet, Aaron, 364 de
Carlson, Dawn S., 462 Carlson, Vliert, E. Van, 383 De
John R. , 343, 462 Vries, Manfred FR Kets,
Carmichael, Mary, 575 Carr, 445 Deal, Terrence E., 460,
David K., 138, 559, 560 Carr 522
Ruffino, Norma, 413
604 Índice de nombres
Duncan, W. Jack, 524 Fiedler, Fred E., 92, 95 Field, Gardner, Howard, 217, 337 Graham, Jill W., 215
Dunn, Marcia, 246 RHG, 106 Fink, Stephen Gardner, John W., 252 Grant, Adam M., 130
Dunnette, M., 372 L., 466 Finkel, Eli J., 282, Garrett, Robert P., 582 Grant, Andrew, 7
Dutton, Jane, 255 Dvir, 305 Finkelstein, Jim, 298 Garrison, Joey, 207 Grant, Linda, 282
Taly, 444 Dvorak, Finkelstein, Sydney, 177, Garvin, David A., 25 Gratton, Lynda, 366, 378 Gray,
Phred, 570 Dweck, Carol 262 Fiorina, Carly, 212 Fischer, Bill , Gaughan, Matt, 251 Bradford, 359 Gray, Jerry
S., 171 Dyllick, Thomas, 4 364 Fisher, Anne, 282 Gawande, Atul, 410 L., 281 Green, Jennifer
Fisher, Jim, 15 Gayle, Damien, 410 P., 46 Green, Paul I., Jr.,
Fitzsimons, Grainne Gazzaley, Adam, 175 282, 305 Greene, Charles, 99
M., 282, 305 Gelles, Alan David, 4, 8, 48, 49, 213 Greenhouse, Steven,
Y Fleishman, EA, 59 Fleming, David,

338
Gentile,
Mary C., 215, 231, 502 George,
283 Greenleaf, Robert K., 221
Greenwood, Regina A., 137
Fletcher, Joyce K., 414, Bill, Grenny, Joseph, 462 Grewal, Daisy,
Eagly, Alice H., 417, 420 Eden, 415 Flint, Joe, 264, 445 54, 124, 258 George, Jill, 363 128 Griffin, Ricky W ., 5
Dov, 444
Flyvbjerg, Bent , 48 Folkman, George, Stella, 559 Griffin, Thomas J., 567
Edmondson, Amy, 365, 367 Joseph, 419 Fontana, George, William W., 123 Grijalva, Emily, 374
Edwards, Martin, 220
Francesca, 427 Ford, Gerber, Elizabeth M., 343 Grise, ML, 572 Grogan, Billy
Eisenhardt, Kathleen M., 383 Gersick, Connie JG, 368
Henry, Sr., 212 Forman, J., 483, 501 Grossman,
Eisenkraft, Noah, 182 Laura, 215, 417 Forrester, Jeffrey C., 570
Gerszbert, Caren Osten, 175
Elfenbein, Hillary Anger, 182 Eligon, Russ, 301 Foster, Gessner, Theodore L., 467 Getz, Groysberg, Boris, 332, 333
John, 410 Ellinger , Lawrence G., 220 Fotsche, Bill, Isaac, 488 Ghobadian, Abby, 530 Gryskiewicz, Stanley S., 569
Andrea D., 507 Ellingwood, 301 Fowler, Oscar S., Giacalone, RA, 544 Gryta, Thomas, 88 Guare, Richard,
Susan, 258 Ellis, Lee, 86 Ellis, 264 Fox, Elaine, 48 France, Giacoman, Augusto, 6 , 59 53 Guber, Peter, 337 Gulati, Ranjay,
Robert, 372 Debra R., 525 Giang, Vivian, 187 Gibson, 542 Gull, Gregory, 251
Emerson, RE, 452 Francoeur, Joline, 381 Gupta, Anil K., 173, 379
Cristina B., 380 Gibson, Donald
Emery, Steward, 446 Frauenheim, Ed, Gupta, Vishal K., 371
E., 179 Gibson, Jane
Emmett, Jonathan, 253 124 Fredrickson, Barbara Whitney, 137 Giglio, Gabriella, Gupta, Vivek, 402
Eng, Dinah, 427 Eng, Sherry, L., 182 Freedman, David H., 565 Gill, Christy, 582 Gillis, Guthridge, Matthew,
569 Enyart, Bill, 168 375 French, John RP, Jr., Tamara L., 451 Gilson, Lucy L., 295 Gutman, Ron, 51 Guynn,
Epstein, Reid J., 5 455 Frenkel, Sheera, 298, 455 301, 379, 380 Gini, Al, 212 Jessica, 414 Gwynne,
Erickson, Tamara J., Friedman, Gillian, 414 Friedman, Ginnett, Robert C., Peter, 366, 406
366, 378 Esse, Alison, Nichole, 366 Friedman, Raymond 138 Gino, Francesca, 130,
337 Ettling, Jennifer T., 106 Evans, A., 424, 425 Friedman, Stephen, 282, 305, 307 Gioia, Dennis A., 327
Heidi, 415 Evans, 448, 449 Friedman, Thomas Gioia, Joyce L.,
MG, 96 Evans, Ron, 332, 333 L., 144 Frink, Dwight D., 417, 252 Gladwell, Malcolm, 230
Evans, Suzanne, 454 Glazer, Emily , 380, 387, 455
460 Fritz, Ben, 11 , 407 Fritz,
Ewing, Jack, 9 Glew,
Charlotte, 175 Frost, Peter J., 185 David J., 172, 173 Gloor,
Fry, Louis W., 542, 543, 544, 545 Peter, 145 Golden III, h
Fuhrmans, Vanessa, 413, 415, John, 364 Goldenberg, Jacob,
426, 427 Fulfer, Mac, 574 Goldsmith, Marshall, 124, 494, Haas, Martine, 225, 226
347 Furst, Stacie A., 499, 502 Goldstein, Joseph, Habashy, Sally, 562
380 , 383 189 Goleman, Daniel , Habbel, Rolf W., 185
F 124, 179, 182, 183 Goman, Hackett, Jim, 330
Carol Kinsey, 420 Gomes, Hackman, J. Richard, 302, 360,
Fabish, Lisa, 532 Chad, 182 GonzálezMolina, 366, 372 Hadary,
Faerman, Sue R., 219, 301 Farh, Gabriel, 307 Sharon, 417, 420 Haddon,
Crystal IC, 406 Farnham, GonzálezRomá, Vicente, Heather, 297, 414 Haden, Jeff,
Alan, 47, 534 Farooq, Mariam, 305 Goodman, J. David, 189 388 Hagerty, James
209, 493 Farrell, Maureen, 102 Goodnough, R., 129 Haight, G., 410
Faughnder, Ryan, 467 Abby, 581 Goodwin, Doris Kearns, Haislip, Barbara,
Fausset, Richard, 323 3 Gordon, Angela, 63, 381 Hajim, Corey, 264 Hall,
Fayard , AnneLaure, 380 GRAMO 86 Gordon, GG, 530 Gordon, Jon, 130 Kevan, 382 Hall, MJ,
Feintzeig, Rachel, 182, 309, Gorgopoulos, BS, 296 Göritz, Anja 139, 380 Halpin, AW,
340, 342, 500, 501 Feldman, Daniel Gabarro, John G., 486, 496, 501 S., 63 Gosfield, Josh, 124 60 Halzack, Sarah, 583
C., 370, 372, 535 Govindarajan, Vijay, 173, 379 Hambrick, Donald C.,
Felekoglu, Burcu, 582 Fenson, Sarah, Gabor, Andrea, 170 Grace, Miriam, 367 Graen, 262 Hamel, Gary, 97,
151 Gadon, Herman, 466 George B., 64, 95, 367 173, 219, 247, 260, 286, 330,
Ferch, Shann R., 21 Ferrari , Galetti, Beth, 364 359, 364 Hamilton, V. Lee, 209,
Bernard T., 333 Ferre Gallo, Carmine, 446 493 Hammonds, Keith H., 244
Sadurni, Louis, 83, 189 Gallupe, RB, 281, 572, 573 Galpin, Han,
Ferris, Gerald R., 417, 448, Timothy J., 307 Galunic, Seunghee, 179 Han, Soojung,
460 Ferris, Rodney, 193 Ferrucci, Charles , 326 Gamache, R. 464 HandfieldJones, H., 508
David A., 374 Donald, 575 Gandz, Jeffrey, 537
García, JE, 95
Handscom, Christopher, 364 Handy, Hirsch, SK, 149 Kaplan, Abraham, 455
Charles, 10 Haneburg,
Lisa, 244 Hanna, Andrew
Hirschhorn, Larry, 563
Hitchner, Earle, 455 Hitt,
j Kaplan, David A., 283, 291 Kaplan,
David M., 417 Kaplan, Robert
A., 5 Hannah, Sean T., 542 Michael A., 247, 460 Hitt, William Jaakson, Krista, 542 S., 251 Karakas, Fahri, 7
Hannum, Kelly M., 24 D., 251, 263 Hobson, Katherine, Jackman, Jay M., 508 Karanth, Sanjana, 4,
Hansen, Morten T., 10, 11, 580 Hochschild, Arlie Russel, Jackson, Bruce H., 285 467 Karras, Tula, 411
408 Harari, Oren , 251, 263 Hard, 183 Hochwarter, Wayne A., 460 Jacobs, Andrew, 563 Jaffe, Katzenbach, Jon, 6 ,
Greg, 505 Jagersma, 10, 182 Kaufman, Jonathan, 90
Kelvin J., 559, 560 Harper, Hoegl, Martin, 366 Hoenig, Pieter Klaas, 247 Jago, Arthur G., Kee, Micah R., 530 Kellerman,
Stephen C., 172 Harrell, Christopher, 263 101, 106 James, Meg, 467 Jana , Barbara, 484, 501
Melissa, 25 Harris, EF, 59 Hoffman, Liz, 208 Hofmann, Reena, 572 Jardins, Kelley, Robert E., 5, 485, 489, 490,
Harrison, DA, 209 Hart, David A., 130 Hogan, Jory Des, 414 493, 567 Kelley, Scott W., 565 Kelly,
David W., 219, 301 Joyce, 25, 129 Hogan, RT, 129 Jarnagan, Chip, 530 Javaid, Jack , 208, 415,
Härtel, CEJ, 182 Harter , Hogan, Robert, 25 Holden, Muhammad Fahad, 209, 501 Kelly, Kate, 529 Kelly,
JK, 307 Harter, Jim, 305 Hartke, Daniel, 190 Holger, 493 Jeffery, Robert, 229 Jehn, Kevin, 144 Kelman, Herbert,
DD, 95 Hartmans, Avery, Dieter, 426 , 427 Karen A., 209, 493 Kennedy,
261 Hartnell, Chad Hollander, Edwin P., 301 383 Jelernter, Carey AA, 522 Kennedy,
A., 209, 221 Hartnett, Hollenbeck, John R., 183, 296, Quan, 540 Jennings, Kyle JK, Jr., 95 Kerber, Kenneth W.,
Jack, 57 Harvey, Jerry 406 Holman, David, 302 Holtom, E., 570 Jensen, MA, 368 Jermier, 380 Kerr, Steve, 108,
B., 227 Harvey, Paul, 142 Brooks, 425 Holtzman, Yair, 406 JM, 108 Jeter, Lynne, 138 532 Kershaw, Sarah, 495
Harvey, Sean, 543 Haslam, S. Hooijberg, JohannesenSchmidt, Khalsa, Mahan, 185 Khan,
Alexander, 367 Hass, Robert, 538 Hooper, GS, Mary C., 420 John, Mahwesh, 380 Khemka,
Nancy, 148 Hatfield, E., 182 Hopkins, Jared S. , Leslie K., 332 Ashok, 227 Khurana,
181 Hauser, Susan 582 Horn, Michelle, 7 Johnson, LA, 413 Johnson, Lauren Rakesh, 13, 445 Kiechel
G., 188 Hawk, Elizabeth Hornstein, Harvey A., 106 Keller, III, Walter, 221 Kiefer,
J., 282 Hayes, Matt, 67 Hayes, Horowitz, Seth S., 333 448 Johnson, Richard R., Peter, 427 Kielson, Daniel
TL, 307 Heaphy, Horwitz, Jeff, 94, 387, 492 297 Johnson, Russell C., 7 Killham, Emily, 182 Kilmann,
Emily, 371 Heath, Hosking, D., 95 House, E., 183 Johnson, W. Brad, 423 Ralph H., 530 Kilpatrick,
Chip , 583 Heath, Dan, 583 Robert J., 96, 97, 445, 447, 467, Jones, Harold B., 447 Jones, N., Andrea, 249 Kim,
Heck, RH, 530 Hegarty, 541 Howell, Jane M., 447, 296 Jonsen, Karsten, 371 Seckyoung Loretta, 464
Christopher, 347, 467 Howell, Jon P., 108, 109, 111 Jordan, PJ, 182 Jordan Kim, Tami, 303 King,
496 Heilman, Hsu, Tiffany, 410 Meier, Jane, 347 Joyce, Danielle D., 406 King, Kate,
Madeline E., 106 Heinitz, Hu, Junchen, 383 Huang, Rui, 371 Caneel K., 570 183 King, L., 188 King, Rachel,
Kathrin, 59, 444 Hudson, Vicki Judge, Timothy A., 59, 70 Kinicki, AJ, 67 Kinley, Nikolas, 371
Helgesen, Sally, 11, Fuller, 370 Hughes, Richard L., 179, 502 junio, Kinni, Theodore,
414, 417 Heller, FA, 138 Hui, Chun, 383 Hunt, JG, 58, Sophia, 345 Jung, Carl, 149 45, 46, 302, 445, 447 Kipnis,
57 Hellriegel, Don , 281 Helm, 417 Hunt, Vivian, 415 Jurkiewicz, CL, 544 Jusko, D., 462 Kirkman,
Burt, Hurn, Brian J., 581 Jill, 363 Bradley L., 5,
572 Hemphill, JK, 58, 60 Hurst, David K., 494, 302, 380 Kirkpatrick,
Henderson, Laura, 417, 420 495 Hurwitz, Marc, 484, 494 David, 360, 571
Hendrickson, Anthony R., 379 Hurwitz, Samantha, 484 Huy, Kirkpatrick, Doug, 286
Herman, Roger E., Quy, 307 Hymowitz, Kirkpatrick, Shelley A., 46, 49, 248,
252 Hermreck, Immanuel, Carol, 90, 347 Hyun, 330
326 Hernandez, Jane, 415 Kitroeff, Natalie, 8,
Morela, 219 Hernandez, 49 Klein, Andrew, 523 Klein, Danny,
Raymond, 464 Herndon, Astead 423,
W., 5 Herrera, Tim, 500 Herrmann,
Ned,
k 447 Klein, Gary, 171 Klein, Gerald
D., 540 Klein, Katherine J.,
145, 146 Herschlag, Judith KabatZinn, Jon, 175 169, 445 Kleiner, Art, 171, 260, 338,
K., 106 Hersey, Paul, 88 Herzberg, Kacmar, Charles J., 460 364
Frederick, 289 Heskett, James Kadish, Ronald T., 574 Kleiner, Brian H., 502, 582
L., 525, 527, 530 Hevesi, Alan , Kahane, Adam, 485 Kluger, Jeffrey, 130
210 Hewlett, Sylvia Ann, 426 Kahn, Jeremy, 522 Klusowski, Joowon, 179
Hola, Jonathan, 570 Kahn, Robert L., 455 Koblin, John, 467
Hill, Howard, 451 Hill, Linda A., Kahwajy, Jean L., 383 Koehler, Kenneth G., 384
383 Hillman, Amy J., 460 I Kaiser, Robert B. , 25
Kajpa, Prasad, 172
Koehn, Nancy F., 3 Kohlberg,
Lawrence, 215 Kohlrieser, George,
Ibarra, Herminia, 10, 11, 408 Ilies, Kalafatog˘lu, Yaprak, 175 Kalil, 25
Remus, 179 Ingram, Thomas, 570 Kamenetz,
Paul, 404 Ireland, R. Anya, 571 Kane, Melinda,
Duane, 247, 263 Irle, KW, 46 Isaac, 425 Kang, Cecilia, 455
Mike, 455 Islam, Kanter, Rosabeth
Sanam, 522 Iwata, Moss, 284, 486 Kanungo, Rabindra
Edward, 408 Izzo, 179; N.,
Juan, 533. 262, 301, 447
Kohn, Alfie, 293 Leavitt, Harold J., 371 Lucas, Nance, 21 Maurer, John G., 460
Kohs, SC, 46 Lebow, Jodi, 364 Ludwig, Timothy D., 295 Maxfield, David, 462 May,
Kohut, Matthew, 63 Leddy, Chuck, 529 Lee, Luechauer, David L., 567 Luo, Matthew E., 251 Mayer,
Koize, MaryJo, 46 Reggie Van, 532 Lee, Michael, 226 Lurie, David, 123 Mayer,
Kolb, Darl G., 381 Soojin, 464 Lee, Michael, 364 Luthans, Diana, 123 Mayer, John
KolesnikovJessop, Sonia, 386, Stephanie M., 406 Lefcourt, Brett C., 131 Luthans, Fred, D., 179 Maynard, M.
426 HM, 132 Lehrer, Jonah, 294, 295, 296 Luthans, Kyle W. , 131 Travis, 301, 379 Maynes, Timothy
Kolodinsky, Robert W., 460 570, 575 Leinwand, Paul , Luthy, John, 331 Lux, Sean, D. , 374 Mayo, Anthony J., 172
Komives, Susan R., 21 253, 362 Lemoine, G. James, 448 Lyden, Julie, McCaffrey, David P., 219,
Kompier, Michiel AJ, 363 Konrad, 209, 221 Lencioni, Patrick M., 46, 366 Lyubomirsky, 301 McCain, John, 224 McCall,
Alison M., 369 Koopman, Paul 375, 533 Lengel, Robert H., 175, 223, S., 188 Morgan W., Jr., 24
L., 536 Kottasovb, Ivana, 456 249, McCaulley, Mary H., 150
Kotter, John P., 15, 486, 341, 343 Leonard, Dorothy A., 145, McChrystal, Stanley, 230
496, 501, 525, 527, 530, 559, 562 569 Leonardi, McClane, WE, 67 McClelland,
Kouzes, James M., 50, 215, Paul M., 343 Lepsinger, Richard, 15, David C., 291, 467
230, 380, 381 Lerner, Jennifer S., McConnon, Aili, 536 McCormick,
METRO
505 Kovaleski, Dave, 564 Kowitt, 179 Leroy, Hannes, 209, 221 Leslie,
Beth, 46, Jean Ma, Jack, 447 John, 362 McCorvey, JJ,
333 Kozlowski, Steve WJ, Brittain, 24 Lester, Richard I., Macintosh, Norman B., 330 128 McCracken, Harry, 14
379 Krahnke, K., 544 508 Leung, Calvin, 533 Levine, MacIsaac, Merle, 504 McCroskey, JC, 341
Kramer, Steven J., 309 Kreitner, Sheen S ., 408, 409 Levinthal, MacKenzie, SB, 110 McDaniel, Elizabeth A., 49,
R., 294, 296 Daniel, 175 Lewin, K., 56, MacLean, Andrew N., 123 133 McDonald, Miri, 360
Krentzman, Jackie, 11 417 Lewin, Tamar, 417 Maddock, Mike, 15 McDonald, Paul, 537 McGaw,
Kristof, Nicholas, 300, 410 Lewis, Alan, 542 Lewis, David, Maghroori, Ray, 247
Kroeger, Otto, 149 Kröger, 405 Lewis, Katherine Magnan, Michelle, 533 Maher, Nancy, 532 McGinn,
Wilfried, 578 Kromkowski, Julie Reynolds, 427 Lewis, Kris, 530 Mahoney , Daniel, 340 McGirt, Ellen,
A., 417 Krouse, Sarah, Peter, 260 Lewis, GM, 296 MaiDalton, RR, 54, 133, 414 McGregor,
295 Krueger, Jerry, 182 Sarah, 565 Liberman , 221 Mainwaring, Simon, 261 Douglas, 139 McGregor,
Kruger, Pamela, 179 Krupp, Vadim, 448 Lickerman, Maitland, Alison, 417 Majchrzak, Jena, 558 McGuire, David, 71
Steven, 332, 407 Alex, 125 Liden, RC, 67 Liechti, Ann, 380 Malhotra, Arvind, McGurn, William, 561 McIntyre,
Kruschwitz, Nina, 260 380 Mallak, Larry, 530 Glenn, 230 McIntyre, JM ,
Kruse, Kevin, 326, 381 Anna, 4 Likert, R., 60 Malo, JeanLuc, 562 Malone, 291 McKee, Annie, 182
Kuhn, Robert Lawrence, 575 Lim, BengChong, 169 Thomas W., 53 , 406 McKinley, Jesse, 83, 189,
Kumar, Kamalesh, 366 Lim, Dawn, 213 Lin, Dan, Mangelsdorf, Martha E., 253 McMahon, Timothy R.,
Kunich, John C., 508 Kuratko, 427 Linder, Jane C., 173 347, 407 Manjoo, Farhad, 261 21 McNish, Jacquie, 216
Donald F., 582 Kwoh, Leslie, 286, Lindquist , Manners, G., 366 Manning, Tony, McNulty, Eric J., 583
535 Christopher, 564, 462 McPherson, Simon O., 380 Mead,
581 Lipman, Mannix, Elizabeth A., 366, Melissa, 298 Mednick, Sarnoff
Victor, 125 LipmanBlumen, 383 Mantell, Ruth, A., 575 Meek, V. Lynne,
Jean, 371 Lipnack, 138 Manzoni, Jean 523 Meglino, BM, 135
Jessica, 379 François, 67 Marcoulides, GA, 530 Mehrabian, Albert, 346 Melaku,
Lippett, R., 56 Liu, Fang, Marcum, Dave, 185 Tsedale M., 423, 426
l
364 Lizza, Ryan, 495 Locander, Marques, Joan, 542 Marrone, Meola, Deborah, 380 Merrell, V.
Jennifer A., 13, 467 Marshall, Dallas, 465 Meyerson,
William B., 567 Locke, Cecilia Miller, 193 Debra E., 414, 567 Miceli,
Labich, Kenneth, 363 Edwin A. ., 46, 49, 248, 306, 330, Marshall, John, 534 Marcia P., 229 Michaels,
Lackey, Gerald, 364 502 Loden, Marilyn, 404 Martella, JA, 95 Martin, Andre, 7 Dave, 208 Michaels, E., 508
LaFasto, Frank MJ, 360 Lafley, Loizos, Constance, Martin, Chuck, 53 Martin, David C., Michaelsen, Larry K., 366
AG, 28 Lago, 495 Lojeski, Karen 417 Martin, Roger, 208 Michalcova, Silvia, 565
Umberto, 364 Laloux, Sobel, 380 Lombardo, Martinko, Mark J., 142 Michalko, Michael, 576 Michalski,
Frederic, 359 Lang, Jing, Michael M., 24 Losada, Marcial, Martins, Luis I., 404 Jeanne, 266 Mickle, Tripp,
213 Langer, Ellen, 371 Löscher, Peter, 563 Loten, Angus, Maruf, Ramishah, 295 264 Miller, C. Chet, 262
175 Langvardt, Arlen 345 Love, G., Masarech, Mary Ann, 530, Millett, Tim, 151
W., 209 Larson, 1999; Carl E., 343 Lovett, Richard A., 532, 533 Maske, Mark, Milliken, Frances J., 404 Milto,
360 Larson, Erik, 407 575 Low, Lafe, 460 Lublin, 98 Maslow, Abraham F., 287 L., 366 Mims, Christopher,
Larson, LL, 58 Lash, Joann S., 24, 51, 125, 129, 380, Mathieu, John E., 301 344 Miner, JB, 133 Mintzberg,
Alex, 495 Lashinsky, 424, 499, 504, 535, 580 Matías, Dani, 417 Matta, Henry, 15, 145, 326
Adam, 14, 170 Fadel K., 183 MatthewsSmith,
Laszlo, Chris, 171 Latham, Gary Gerri, 71
P., 296, 306 Lau, Dora Matz, Sandra, 63
C., 385 Ley, 145; Tara, 407
Lawler III, Edward E.,
296, 301 Lean,
Emily, 213, 219
Mishra, Aneil K., 537 Nutt, Amy Ellis, 131 Nystrom, Perrewé, Pamela L., 448 Randazzo, Sara, 291
Mitchell, Alanah, 381 ordenador personal, 58 Pescosolido, Anthony T., 169 Peters, Raoof, Rabeeya, 209, 493
Mitchell, L., 125 LH, 95 Peters, Rapaille, G. Clotaire, 374
Mitchell, Matthew M., 21 Mitchell, Thomas J., 334, 347, 533 Peterson, Rapson, RL, 181
oh
Terrence R., 97 Mitroff, II, 544 Mark Rathee, Rupa, 542, 544, 545 Rauch,
Moffett, Matt, 376 F., 4 Peterson, Suzanne Doug, 124 Raudsepp,
Mogelof, J., 175 Mohr, J., 50 Petrock, Frank, 538 E., 336 Raven, Bertram,
O'Brien, Connor, 414 Pfeffer , Jeffrey, 13, 451, 455 Ravlin , EC, 135 Ravo,
Elizabeth, 295
Montgomery, Cynthia A., O'Brien, Kiri, 11 Nick, 176 Ray,
455, 457, 460, 464, 465 Philpot,
O'Connell, Justin, 560 Stacey, 168 Piccolo, Stephanie, 248 Raz,
263 Mooney, Michael, 246 Moran,
O'Connor, Jennifer, 467
Doug, 3 Moreton, Catherine Ronald F., 59, 444 Tahl, 576 Ready, Douglas
O'Corrbui, D., 264 Pickrell, Ryan, 185 Pielstick, C. A., 261 Reardon,
L., 3 MorleyFletcher,
Paolo, 6 Moroz, Peter, 502 O'Dea, S., 261
Dean, 6 Pillemer, Kathleen K., 231 Reave,
O'Donnell, Mark, 64, 67 Julianna, 181 Pillmore, Laura, 542 Reeves, Martha, 380
Morris, NM, 169 Morrisette,
Hubert S., 417 Moskin, Oestreich, Daniel K., 188 Reicher, Stephen D.,
Eric , 504 Pincus, AL, 127
Julia, 529 Möslein, Offerman, Lynn R., 301 Oh, Pisano, Gary, 365 367 Reid, Grant F., 101,
Kathrin, 570 Moultrie, James, 582 Jo K., 406 O'Hara, Pittman, Frank, 495 291 Reid, Pauleanna, 98 Reilly,
Mount, MK, 127 Carolyn, 337 O'Hara, Kristy Piturro, Marlene, 172 Edward T., 340, 464 Reingold,
Mourkogiannis, Nikos, 260, J., 194 O'Keefe, Brian, 58 Platow, Michael J., 367 Jennifer, 148 Reinhold,
O'. Leary, Richard, 404 Plouffe, Tammie, 340
261 Mouton, Jane S., 60 Barbara, 414 Reisner, Rebecca,
Mufeed, Umar, 444 Oldham, GR, 302 Olsen, Plowman, Donde Ashmos, 380 Reithel, Brian, 417 Rerup,
Pat, 416 Olson, Bradley, 327 Podsakoff, PM, 108, Claus, 175 Rest, JR, 217
Muff, Katrin, 4 Muha, Tom, 131
534 Ongöre, Özgür, 110 Pohle, Alison , 494, 498, 499 Restak, Richard, 145
Mujtaba, Bahaudin G., 3, 183 Oosting, Jonathan, Reynolds, Alison, 405
209 Mullainathan, 561 O'Regan, Nicholas, Pohlmann, JT, 95 Polleys, Mary Reynolds, Kae, 71
Sendhil, 411 530 O'Reilly III, Charles A., Sue, 221 Polzer, Jeffrey T., 366 Reynolds, Scott
Mumford, Michael 13 Orey, Michael , 411 PondBurtis, L. Kristine, J., 215 Rhee, Michelle,
Orlikowski, Wanda J., 53 Ormeci, 249 Pontefract, Dan, 258 561 Rice, Ronald E., 343
D., 467 Murarka, Monica, 364
Murnighan, J. Keith, 385 Murphy, Ozan, 451 Ornish, Dean, Porras, Jerry I., 251, 258, Richardson, Nicole
Anthony J., 535 Murphy, Edward 581 Ornstein, Robert, 145 Orr, 446, 522 Porter, Lyman W., 281, 282 Marie, 408 Richlin, H., 294
F., Jr., 137 Murphy, Elizabeth Pat, 495 Orris, JB, 95 Posner, Barry Z., 50, 215, Richmond , VP, 341
Osborn, Alex, 571 Richtel, Matt, 176 Ricks,
A., 215 Murray, Alan, 15 230, 505 Post, Corinne, 417 Post,
Osborn, Richard N., 58 Thomas E., 168, 583 Rigby,
Musselwhite, Chris, 340
Osborne,
James E., 326 Potdar, Jayesh, 171
Clayton. H. , 406 Darrell, 10 Riley,
Potter, RE, 380 Poulin, Thomas E. ,
O'Shea, John, 583 406 Naomi Schaefer, 561
Oshiotse, Anthony, 404 Prahalad, CK, 247 Ripley, Amanda, 561
Othman, Radiah, 215 Ou, Amy Prashad, Sharda, 248, Risen, James, 229 Ritberter, Carol,
Y., 50 Overbo, Jennifer,
330 Prescott, John E., 151 Robbins, Stephen
150 Owen, Jo, 494 262 Prewitt, Edward, P., 383 Roberts, Charlotte, 171
norte 13 Prince, CJ, 412 Pritchard, Robinson, Alan G., 569
RD, 296 Prusia, Greg, 381 Robinson, Gail, 366,
Nair, Jitesh, 187 408 Robinson, Robert K.,
Nanus, Burt, 4, 248, 249, 251, 326 417 Rock, David, 574, 575
Rockwood, Kate, 281, 282,
Napolitano, Janet, 417 309 Rodríguez, Tori, 340
Narvaez, D., 217 Rogers, Christina, 330 Rokeach,
Nassauer, Sarah, 251 PAG Milton, 136 Rolland, Eric, 247
Neal, Judi, 543 Romm, Tsilia, 460 Romo,
Neale, M., 366 Pachdeva, Paramijit S., 455 Paige, Vanessa, 11, 407 Ronald, Mark,
Near, Janet P. , 229 Julia, 97 Palmquist, 527
Needleman, Sarah E., 297
Neeley, Tsedal B., 343
Matt, 371 Parker, Priya,
384 Parker, Sharon K.,
q Rooke, David, 18 Rose,
Teresa, 559 Rosen, Benson,
Neffinger, John, 63 Nei, 302 Pasmore, W., 564 302, 380 Rosen, Larry D.,
Quigley, Narda R., 371
Kimberly, 70 Nelton, Passmore, Jonathan, 175 Rosenberg,
Quinn, Robert E., 244
Sharon, 421 Newberry, 565 Patrick, Margot, 84 Jonathan, 366
Quintero, Nélida, 171
Sterling, 333 Newcomb, Patterson, Malcolm, 281 Rosenblum, Jack, 193 Rosener,
Alyssa, 208 Nielsen, Rob, 13, Pauken, Patrick David, 305 Judy B., 404, 413, 417,
467 Niranjan, Suman, 371 Paul, Annie Murphy, 49 Paulson, 420
Nobles, Bill, 529 Noel, Michael, 456 Peace, William
Michael, 542 Nohria, H., 229 Pearce, Craig L., 23 R
Nitin, 172 Nosrat, Samin, Pentland, Alex, 371 Peretz,
128 Novak, David, 290, Nili, 447 PérezPeña, Radnofsky, Luisa, 559
484 Nussbaum, Bruce, Richard, 217 Raice, Shayndi, 344
571 Raines, Laura, 343
Rajain, Pallavi, 542, 544, 545
Rosenthal, Jeff, 530, 532, 533 Rosin,

Hanna, 417 Rosman,
Katherine, 529 Ross, Richard
Sebenius, James K., 448, 449
Seetharaman, Deepa, 94, 387, 455, 492
Segal,
Smith, Troy A., 5
Snodgrass, Erin, 142
Snook, Scott A., 188
t
B., 171 Rost, Joseph C., 4 Gillian Zoe, 130 Seijts, Gerard Snyder, Nancy Tennant, 379 Taber, Thomas, 64, 458 Taber,
Roth, George, 260 H., 306 Sen, Mallika, 529 Tom, 63, 86 Taggar,
Rotter, Julian, 132 Sendjaya, Sen, 221, Snyder, Steven, 124 Simon, 372 Tang, Thomas
Rouse, WB, 169 Rowe, 222 Senge, Peter M. , 53, 169, Sobel, Andrew, 332, 333 LiPing, 371 Tannenbaum, R., 57
Jonathan D., 172 170, 171 Serpa, Roy, 530 Settembre, Soderstrom, Erika, 522 Sorkin, Tanner, OC, 282, 484
Rowold, Jens, 59, 444 Rubin, Andrew Ross, 57, 171 , 559 Souhan, Taurel, Sidney, 535 Taylor,
Eileen Newman, 57, 58 Jeanette, 427 Shafiq, Jim, Kate, 60 , 145 Tekleab,
Rubin, IM, 291 Rud, Olivia Parr, Hisham, 562 Shaich, Ron, 264 129 Soyars, Maureen, Emmanuel G., 371, 383
7 Shamir, Boas, 444, 447 305, 306 Spangler, William D., 444 Tepper, Bennett, 486 Terry, Paul
Russell, RF, 221 Shane, Daniel, 456 Spector, Paul E., 132, 135 Spitzer, M.,
Russolillo, Steven, 213 Shapiro, Debra L., 383 Shapiro, Quinn, 332, 333 Spolsky, Joel, 385 Tesluk, Paul E., 371,
Rutte, Christel G., 363 Eileen C., 177 Sharer, 330 Spreitzer, Gretchen M., 301, 380 Thakor, Anjan V.,
Ryan, Kathleen D., 188 Ryan, Kevin, 334 Sharpe, Rochelle, 302, 383 Srivastva, 244 Thoma, SJ, 217 Thomas,
Liz, 189 417 Shaw, ME, 366, 370 Shaw, Shuresh, 564 Sronce, Robin, 484, Helena DC, 536 Thomas,
Robert Bruce, 527 494 St. Janice, 559 Thomas,
Shellenbarger, Sue, 13, 51, George, Andrew, 46 Stajkovic, Kenneth W., 305, 385 Thomas,
124, 574, 575 Shelton, Ken, Alexander D., 294, 295 Stamps, Patrick, 423 Thompson,
7 Sheppard, I. Thomas , 347 Jeffrey, 379 Stark, David, 408, Gregg, 20, 22 Thompson, Leigh, 571
Sheridan, Garrett J., 282 Sheridan, 409 Starke, Frederick A., 281 Starkey, Thompson, Mark, 446
S Rich, 281
Sherman, Ryne, 70
Ken,
524 Steers, Richard M.,
Thuesen, Janet M., 149 Thunberg,
Greta, 6 Thurm, 149; Scott,
Saari, LM, 296 Sadri, Sherwood, John J., 523 Shiflett, 281, 282, 298, 330 Steiner, 365 Thurow, Roger, 249
Golnaz, 380 Saifuddin, SC, 95 Shimberg, Andrew, 462 Rupert, 139 Stelter, Nicole Z., Tichy, Noel M., 444 Tingley,
Samina M., 385 Saks, Alan M., Shin, Daniel, 522 Shin, 420 Sterman, John D., Judith, 464 Tischler,
307, 535, 536 Salam, Maya, 415 Yuhyung, 383 Shipilov, 170 Stern, Sam, 569 Stern, Stefan, 13 Linda, 13 Tita, Bob, 366
Salancik, Gerald R., Andrew, 307 Shore, Lynn M., Stevens, Tjosvold, Dean, 383, 384
455 Salanova, Marisa, 305 405 Shortz, Will, 575 Matt , 410, 503 Stevenson, Torbert, William R., 18
Salomon, Robert, 457 Shumsky, Tatyana, 328 Sidel, Seth, 286 Stewart, Greg L., Tornatzky, LG, 135
Salovey, P., 179 Salter, Robin, 529 Sills, Judith, 365 Stankiya, Anita, 344 Tourish, Dennis, 323
Chuck, 208, 360 495 SilverGreenberg, Stilwell, D., 67 Stites Townsend, Anthony
Samo, Andrew, 253 Samuel, Jessica, 296 Silverman, Les, Doe, Susan, 385 M., 379 Townsend, Maya, 424
Alexandra, 501 Sanchez, 249 Silverman, Rachel Stogdill, RM, 46 Stoll, John D., Townsend, Robert, 170
Juan I., 135 Sandberg, Jared, Emma, 128, 371 307, 570 Stoller, Kristin, 69, Tractenberg, Jeffrey A., 266
375, 464, 508 Sanders, Simon, Ruth, 544 Simpson, 70 Strasburg, Jenny, 216 Tracy, Marc, 492 Trahant,
Josh, 288 Sanford, Aubrey, 193 Saporito , Liz, 486 Sims, Peter, Straus, Susaan, 145 William J., 559, 560 Tran, Gina A., 570
Bill, 103 Sarnak, Dana 123 Singh, R., 95 Strausbaugh, Treacy, Michael, 264
O., 359 Sarros, James C., Skinner, BF, 294, 567 Skinner, Tandice Ghajar, 495 Strober, Treadway, Darren C., 448, 460
221, 222 Saxton, Mary EW, Myra H., 508 Strube, Treviño, Linda Klebe, 209, 213, 215,
J., 530 Schaninger, Bill, 125, 59 Skinner, Steven J., 565 MJ, 95 Strutton, David, 570 343, 347 Trice,
253, 282, 309, 483, 484 Schaufeli, Slay, Holly S., 13, 467 Slind, Michael , Stuart, Alix, 335, 336 Studor, Harrison M., 534 Troy, Tevi, 449
Wilmar B., 305 Schein , 332, Quint, 343 Stunson, Mike, Trueblood, Roy, 193
Edgar H., 524, 536 Schilit, Warren 333 Slipp, Sandra, 421 138 Sullivan, Pat McHenry, Truelove, Emily, 261 Tsay,
Keith, 502 Schlesinger, Slocum, John W., Jr., 246 Super, Janice Francis, 368 ChiaJung, 303 Tuckman, Bruce W., 368
Len, 495 Schmid, Randolph E., 281, 530 Smircich, Tuna, Cari, 449 Turgut, Tülay, 175
130 Schmidt, Eric, 366 Schmidt, FL, Linda, 524 Smith, Surowiecki, James, 558
307 Schmidt, SM, 462 Schmidt, Anne D., 327 Smith, Ben, 492 Sutherland, Amy, 296
WH, 57 Schoemaker, Paul Smith, Bryan J., 171 Sutton, Robert I., 124, 182,
JH , 332, 407 Schoenewolf, Gerald, Smith, David G. , 423 Smith, 373, 509, 510 Sviokla, John,
181 Schriesheim, CA, MJ, 336 Smith, Melvin, 185 175 SwaffinSmith , C.,
99 Schwantes, Marcel, Smith, Peter B., 4 Smith, Ray 462 Swann, W., Jr., 366
191 Schwartz, Nelson D., A., 447 Smith, Steve, Swap, Walter C., 569 Swartz, Jon,
531 Schwartzel, Erich, 185 417 Sweeney, Camille, 124
445 Scott, Brent A., 183 ScottMorgan, Sweeney, Patrick, 507
Peter
B., 526 Seashore, Stanley E., 60,
371 Sebben, Alexandra, 486
EN
UhlBien, Mary, 64 Ulrich,
Dave, 523, 527, 532 Underwood,
Ryan, 13 Useem, Michael,
494 Utley, Dawn R., 360
Wahl, Andrew, 533 Blanco, Colleen, 359

EN Wakabayashi, Daisuke, 298 Blanco, Darin W., 213, 219 Blanco, Y
Waldman, David A., 50 Walker, Erin, 340, 360 Blanco, RK,
van Amelsvoort, Pierre, 363 van der Sam, 185, 323 Waller, Dave, 56 Whiting, Steven Yalom, Ben, 487
Does, Louise, 323 van Engen, 573 Wallington, W., 374 Whitmire, Kathy, 542 Yalom, Irvin D., 487
Marloes L., 420 Van Fleet, David Patricia, 210 Walsh, Alyse, 230 Whitney, D., 564 Whittinghill, Yammarino, Francis J., 64, 444
D., 374 Van Maanen, J., 535 Walsh, Bryan, 130 Joe, 256 Whittington ,
van Mierlo, Heleen, 363 Walters, Jamie, 151 J. Lee, 307 Wiggins, JS, Yang, Jia Lynn, 366
Van Muijen, Jaap J., 536 van Walters , Ron, 495 127 Wigston, Sue, 484 Yates, Chris, 565
Vugt, Mark, 485, 493 Varagur, Walumbwa, Fred O., Wildermuth, Cristina de Yee, Lareina, 415, 417 Yee,
Krithika, 342 Varian, Hal R., 420 542 Ward, Kate, 86 Ward, Marcia Mello e Souza, 305 Vivian, 217 Yeganeh,
Vas, Alain, 561 Vasudev, M., 365 Ward, Wilkinson, I., 462 Williams, Lena, 420 Bauback, 176 Yeung , Arthur,
Bitra, 187 Vaswani, William E., 329 Warshaw, Williams, M. 523, 527, 532 Young, Mary, 326
Karishma, 457 Michael, 231 Wartzman, Lee, 329 Williams, Young, Nicole C.
Vecchio, RP, 67, 95 Rick, 125 Waterman, Robert Pete, 3, 209 Williams, Jones, 379 Yu, Andrew, 406 Yukl,
Vella, Matt, 374 Vermeulen, H., Jr., 347 , 533 Watson, Ron, 343 Willits, Robin D., Gary A., 15, 46, 57,
Freek , 288, 303 Verschoor, Warren E., 366 Wayne, SJ, 67 Weaver, 466 Wilmot, Stephen, 9, 172 63, 64, 67, 75, 86, 95, 116, 458 Yun,
Curtis C., 215 Gary Wilson, Jeanne M., 363, Seokkwha, 464
Vickberg, Suzanne M. R., 209, 215 Webb, Allen P., 372 Wilson, Mark, 123
209 Webb, C., 175 Wilson, Timothy D., 55 Winer,
Webber, Susan, 413 Weber, BJ, 60 Ganador, David, 323 Winston,
Johnson, 145 James, 215, 217 Weber, Michael G., 490, 503
Vijayalakshmi, V., 181 Joel, 222 Weber, Witherspoon, Robert, 508
Villeneuve, Marina, 529 Joseph, 214, 249 Weber, WittenbergCox,
CON
Vlachoutsicos, Charalambos A., 13 Lauren, 427 Webster, Jane, Avivah, 417 Woo, Stu, 447
Vogl, 347 Weed, William Woodman, Richard W., 281, 564
AJ, 13, 228, 293 von Glinow, Zaccaro, Stephen J., 46, 383
Speed, 495 Weeks, John, 380 Woolley, Anita, 406 Worthy, Ford
Mary Ann, 99, 383 von Oech, Roger, Zaleznik, Abraham, 18 Zander,
Weisinger, Hendrie, 179 S., 341 Wright, Stephen , 17 Wright,
575 AF, 455 Zander, Alvin,
Weisman, Steven R., TA, 188
Von Stamm, Bettina. 570 371 Zanini, Michele, 97,
466 Welbourne, Theresa M., 306 Wrzesniewski, Amy, 255 Wucker,
Voyer, Peter, 223 Vredenburgh, 359, 364 Zauderer, Donald G.,
Welch, Jack, 130, 335,
190,
Donald J., 460 Vroom, 336, 536 Welch, Suzy, 130, Michele, 168
Victor H., 101, 106, 107, 296 210 Zemke, Ron, 170 Zenger, Jack ,
335, 536 Wellins, Richard S.,
419 Zetlin, Minda, 3
363 Wellner, Alison Stein, 572, 573,
575 Wells, Georgia, 102 Wells, Susan Zhang, Yi, 24, 25
Zhong, Raymond,
J., 420 Wessel , David, 208 Oeste,
Michael, 281 Wheatley, 534, 540 Zillman,
Margaret, 208 Wheeler, Michael, Claire, 125 Zimmer, Carl, 127
EN 300
Zimmer, George, 443
Zimmerman, Eilene,
175 Zmud, Robert W., 343
Wade, Michael, 573
Zuckerberg, Marcos, 386
Wadhwa, Hitendra, 3
Wadsworth, Lori L., 462 X Zwygart, Ulrich F., 503
Wageman, Ruth, 366

Wahba, Phil, 558 Javier, Esteban, 179
Índice de Organizaciones
A Anglo American, 418, 419 Instituto Bohen Auto Parts, 75 Centro de Liderazgo
Anita Borg, 427 Apple, 128, 135, Bolthouse Farms, 295 Booz Creativo, 7, 25 Centro
171, 172, 260, 261, 380, 522, 534 Allen Hamilton, 532 Boston de Espiritualidad y Sanación, 176
Abercrombie & Fitch, 413 Arby's Restaurant Group, 407 Children's Hospital, 365 Boston Centro para el
Academia de Artes y Ciencias Cuerpo de Ingenieros del Ejército, 366 Estudio de Negocios
Cinematográficas, 11, 407 Ejército, EE. UU., 58, 168, 230 , 503 Consulting Group, 451 Bostrom Estadounidenses, 139 Agencia
Arria NLG, 97 Arts Center, 271 Arup and Central de Inteligencia (CIA), 150
Access Designs Inc., 230 Instituto Group, 570 Ashley Associates, 271 BP (British Petroleum), Soluciones
Ackerman para la Stewart, 340 Aspen 413, 583 Britain's Royal Navy, 46 Brit minoristas certificadas, 183 Charles Schwab,
Family, 126 Institute, 532 AT&T, 194, 360 Chicago Bulls, 360 Chobani,
ACM Partners, 171 291, 426 Austin, 572 Bread & Bakery, 114 British 222 Christian Leadership
Adobe Systems, 537, 569 A&E Averitt Express, 535 Avis Ejército, 536 British Petroleum Alliance, 54 Cirque
Networks, 54 Aerostructure RentaCar, 169 (BP), 413 Broadridge du Soleil, 360 Cisco Systems, 424 Citi, 125
Technologies, 272 Aetna, 343 Aflac, Away, 467 Financial Survey, 225 B Team, The,
259 51 Burberry, 148, 151 Burger King, Citigroup, 125, 185, 426
African 503 CitiMortgage, 544 City Arts
Ancestry Business.org, 381 Center, 271
Network, 425 Agency for Healthcare ButcherBox, 500 City National Bank, 534 Clorox
Buurtzorg, 359 Company, 504 CocaCola,
Research and Quality, 365
Airbnb, 14, 297 Air Force B 413 ColgatePalmolive, 362,
408 Facultad de Administración de
Empresas, 34 Congreso, EE.
Academy, 216 Fuerza BAE Systems, 249 Bain UU., 49 Container
Aérea, EE. UU., 375 Alcohólicos & Company, 10 Bank of Store, 209 Cordon School Publications,
C
Anónimos, 582 Alibaba America, 208 Barnes & Noble, 211 en todo el país, 207,
Group Holding Ltd., 447 AlliedSignal, 266 Bear Stearns, 207, 208, 208, 490 Credit Suisse,
488 Alpha Natural Resources Inc., 530 523 Becton Dickinson, 413 Belden Inc., 426 CrossFit, 529, 532
499 Berkshire Hathaway, 54, 57, CabellMaier, 351 Cross Lake First Nation, 485
Fábrica de Alta Gracia, 128, 135, 260, 366 Grupo CadotteDashner, 392 Crown Business, 338 Cylance , 54
283 AMA Enterprise, 323 Amazon, 55, Bertolli, 587 Best Buy, 572 Big Five, 130 Entretenimiento de César, 465
260, Big Ten Athletic Compensación del estado de California
261, 309, 366, 522, 527, 535 Conference, 128 Fondo de Seguros, 449
Amazon Studios, 11 BioCellection, 15 Compañía de sopa Campbell, 61
American, 261 American Express, BioMartin Fondo de la Junta de
426, 565 American Hotel Pharmaceutical, 427 BioNTech, 582 Inversiones del Plan de
and Lodging Association,
460 American Lube Bishop's Engineered Pensiones de Canadá,
Fast, 543 American Management Plastics, 391 BiTech, 513 BlackBerry, 216 Canadian Army,
Association, 569 American Society for 54, 223 Capital One, 18 Carbo Oil &
D
Quality, 192 172, 523 BlackRock, Gas, Inc., 156
AmerisourceBergen, 536 428 BlackRock's Retirement Care.com, 69 Carilion
Ameritech, 372 Amgen, 334 Clinic, 185 Carnegie Mellon,
Amtech Electronics , 372 Carville City School District, 350 Productos lácteos Dannon, 260, 261
550 Amtrak, 295 Android, 261
Cascade Engineering, 220 Castle Danone, 261
Medical , 197 Laboratorio Publicación de negocios Darden, 161
Grupo, 424 de Innovación y Datos de Investigación
Lecherías Blue Bell, 361 de Catalyst, 416 Centro DelAir, 564
BMW, 172, 173, 392 Médico CedarsSinai, 582 Cemex, 570 Deloitte, 426
Ferrocarril BNSF, 264 delta, 261
Boeing, 8, 48, 49, 70, 569, 573 Restaurante Denny's, 423
610
Departamento de Defensa, EE.UU., Fundación Farmacéutica, 473 Universidad de Harvard, 131, 172, 216
329, 365
Departamento de Asuntos de Cuatro Estaciones, 249 Grupo de heno, 530
l
Veteranos, 150 Atención a residentes de Franklin Elección saludable, 587 Grupo Laclede Inc., 534
Destino: Casa, 10 Centros, 585 Hitachi Vantara, 307 Coeficiente intelectual de liderazgo, 125
Dimensiones del Desarrollo Mobiliario de oficina Frantz, 232 Registro de la Propiedad HM, 344 Cocina magra, 587
Internacional, 54 Academia Frederick Douglass, 244 Honeywell, 488 Grupo LEGO, 531
Tienda de regalos de diamantes, 297 HSBC, 84 Hermanos Lehman, 207, 208, 523
Artículos deportivos de Dick, 103 Jinetes de la libertad, 291 Huawei, 538, 540
Compañía de tecnología Didi Fujitsu, 379 Humanic Ltd., 459 LePuy, 97
Chuxing, 457 Automotriz a toda velocidad, 543 Aquí, 144 Compañía Liberty Mutual, 258
Diebold, 347 Cazador químico, 47 Lidl, 295
Corporación DL Rogers, 57 Sistemas de hipervínculo, 512 Compañía LindsaySherwin, 183
Dólar general, 295
Instituto Drucker en LinkedIn, 340
Graduado de Claremont GRAMO
Frijol LL, 263
Universidad, 215
DTE Energía, 244
Gallup excelente lugar de trabajo I Grupo bancario Lloyd's, 49
Lloyd's de Londres, 423, 426
Premio, 244
Duque de energía, 333 IBM, 18, 90, 324, 339, 360, 374, Lockheed Martín, 129
Revista de gestión de Gallup,
Centro de la Universidad de Duke, 568 Operaciones del condado de Pike
182, 258 573
Dupont, 9 de la división de
organización Gallup, 258 Ikea, 15
iMensaje, 345 control de incendios y misiles
Genetech, 426
Dartmouth de Imperial Oil, 504 de Lockheed Martin, 363
Corporación General de Cine, 129
Banco IndyMac, 490 Ballena de Londres, 296
Y General Electric (GE), 125, 126, Instagram, 341, 455 L'Oréal, 367
Instituto de Industria Instituto de Liderazgo Lorraine
Cocina y bar Earls, 344 145, 335, 426, 536
Ingenieros, 191 Monroe, 244
Motores generales, 141, 249, 251,
Escuela primaria Earsworth, 350 Universidad Loyola, 417
413, 425, 426 Intel, 452
Estación Espacial Internacional, 246 LPK, 575
eBay, 4, 413 Combatiente geográfico
Lyft, 327
8 X 8, 24 Comando (CCG), 329
Fundación George, 125 Universidad de la Ivy League, 132
Eli Lilly y compañía, 535
Gerdau Ameristeel, 339
Compañía de embalaje esmeralda, 145
Glassdoor, 51, 426
METRO
Integración global, 382
j
Emerson eléctrico, 88
Protección del medio ambiente Tecnología global, 450 Tienda de mascotas de Mac, 514
Industrias GOJO, 170 Macy's, 171
Agencia (EPA), 150
Etsy, 260 Grupo Goldman Sachs, 208 JC Penney, 171, 558 Manchester Bidwell, 291
Google, 25, 26, 27, 76, 128, 144, JCT Internacional, 34 Grupo de entretenimiento
Sistemas ejercitadores, Inc., 116
170, 186, 187, 260, 298, 360, Tiendas John Lewis, 525 Mandalay, 338
Estadía extendida en América, 535
ExxonMobil, 260 367, 380, 414, 522, 526, 535 Johnson & Johnson, 220, 367 Mansfield, Inc., 472
John Wiley e hijos, 367, 376 María Callendar, 587
Documentos de Google, 344, 345 Revista de Teología Cuerpo de Marines, 177
Google Dúo, 342 Empírica, 543
F
Hotel Marriott, 324
Pagos por gravedad, 298 JP Morgan Chase, 296 Bebidas de Marte, 367
Gran juego canadiense Casa de Julia, 220 Marte incorporado, 290
Facebook, 76, 90, 94, 130, 132, Corporación, 51 Asociados de salto, 583 Martha Stewart Viviendo
133, 208, 230, 298, 344, 379, Comida del Gran Chicago Omnimedia, 56
386, 414, 455 Depositario, 249 Martín Director, 314
FaceTime, 342 Diseños Verdes Internacionales Cosméticos Mary Kay, 534
Dólar familiar, 263
Fannie Mae, 490
(GDI), 160
GSD&M, 572
k Hospital General de
Massachusetts, 363
Revista Fast Company, 123 KBR, 229 Compañía de energía Massey, 530
FAVI, 487 Mastech Digital, 402
Escuela Kellogg de
FedEx, 413 Clínica Mayo, 360
Gestión, 447
Oficina de FedEx, 108
feroz, 337
h Escuela Kellogg de
Gestión en
McAfee, 54 años
Grupo McChrystal, 264
Primera hipoteca de Houston, 340 Tarjetas distintivas, 150 Universidad del Noroeste, 362 McDonald's, 89, 208, 249, 253,
Gators de Florida, 66 503
Feliz o no, 309
FM Global, 71, 346 McKinsey y compañía, 253, 254,
Repuestos de automóvil Harmon, 110 Directores rey, 313
Asociados pediátricos de Fontana, 588 309, 364, 413, 483, 530
HarperCollins, 405 Ayudante de cocina, 307
Revisión de negocios de Harvard, 57 Kodak, 523
Compañía de motores Ford, 251, Escuela de Negocios de Harvard, Komatsu, 248 Interiores de oficinas Meadow, 97, 285
309, 330 208, 213, 365 KPMG, 139
Fortuna, 100, 208 Escuela de Graduados de Harvard de Alimentos Kraft Heinz, 464 Medtronic, 258
Fortuna 500, 403, 413, 424 Educación, 217 Innovaciones Menlo, 281
Kroger, 295
612 Índice de Organizaciones
Tienda de ropa para hombres, 443

Mercedes, 257
Nokia, 573
Nordstrom, 171, 535
R Escuela de Negocios de Stanford, 337
Escuela de Graduados de Stanford de
Merck, 108 Dental Norteamericana Negocios, 197
Sistemas de mercurio, 69 grupo, 70 Ralcorp, 303 Escuela de Graduados de Stanford
Merrill Internacional, 314 Universidad del Norte de Arizona, 34 Reckitt Benckiser, 408 of Business's Advisory
Grupo Aéreo Mesa, 181 Cruz Roja, 48 Council, 123
Estudios de método, 90 Northrup Grumman, 464 Ramada renacentista, 231 Universidad de Stanford, 207, 451,
Conocí a la vida, 47 Salud de Northwell, 562 Politécnico Rensselaer 486
Cámara de Metro Atlanta de Novartis, 367 Instituto, 181 Starbucks, 46, 410, 414 State
Comercio, 407 Nucor, 301, 302 Investigación en movimiento, 523 Compensation Insurance
Calor de Miami, 360 Universidad de Reikiavik, 51 Fund, California, 449
Microsoft, 14, 256 Regreso, 427 Steelcase, Inc.,
Equipos de Microsoft, 307, 342, Río Tinto, 559 583 Strategy & 58
344, 379 oh Río Tinto PLC, 323
Fundación Rockefeller, 258
,
StrengthsFinder,
Milenario, 11, 503 54 StudentsFirst, 561
Policía de Minneapolis, 413 Capital raíz, 226 Stuyvesant High
1MDB, 208
Misiles y control de fuego, 363 Concha Real Holandesa, 456 School en Manhattan, 216
Office Bliss Corp., 115 Ogilvy
Marina Real, Gran Bretaña, 46 SuccessFactors,
& Mather Worldwide, 124 Ohio State
Verano de la libertad de Mississippi Sistemas Ryder, 341 124 Sunday Times, The,
Proyecto, 230 Buckeyes, 66 Ohio State
220 SunDazz, 315 Sunrun,
CON, 372 315 SuperShuttle,
University, 58 Olympus, 229
Mitsubishi, 413
M&M, 290
OPEP, 23 S 581
SurveyMonkey, 84
Industrias Mohawk, 286 División de Combustibles
OppenheimerFunds, Inc., 563 Oscar,
Mondelez Internacional, 504 Safeco Insurance, 540 Sintéticos de Westinghouse, 229
11, 407 Otis, 379
Monsanto, 109 Salesforce, 298
Oval Office,
Más que ruedas, 214 Salvation Army, 249
495 Oxfam , 249
Morgan Stanley, 426 Samsung, 260
Estrella de la mañana, 286
Motorola, 15, 259, 333
Samsung Electronics, 260 SAP,
451 Sara t
Lee, 128, 135 SAS
Institute, 540 Save the 3M, 225, 260, 337, 569
PAG Children, 568 Search Inside
norte Hoteles Taj, 51
Yourself Leadership Institute,
Objetivo, 171
Fuerzas Aéreas del Pacífico, 414 186 Seattle Seahawks, 542 Catering sabroso, 360
NASA, 252 Inversión del Pacífico Second Life, 344 Selfridges, Prensa de Taunton, 337
El espacio Kennedy de la NASA 97 7Eleven Inc., 344
Gestión (Pimco), 531 TechCrunch, 61
Centro, 246 Pan Panera, 264 Siebert Williams Alianza Telos, 347
NASCAR, 407 Shank &
patagonia, 249 Tesla, 128, 450
MBA Nacional Negro
Pedigrí, 290 Texaco, 413
Asociación, 427 Company, 70
Pepsi, 129 Texas A&M, 433
Ley Nacional de Empleo PepsiCo, 46 Siemens, 379, 563 Time Warner Cable, 137
Proyecto, 503 Pfizer, 260, 464, 582 Silicon Valley, 10 Electrónica de primer nivel, 550
Sociedad Nacional Hispana Academia Phillips, 133 Sina Weibo, 344 Comerciante Joe's, 124, 125, 126,
MBA, 427 Slack, 342, 344, 379
Operaciones del condado de Pike, 363 295
Transporte Nacional Smart Balance, 380
Identidad de ping, 306 TubeMogul, 537, 538
Junta de seguridad, 416 SnackMagic, 97
Gaceta del Correo de Pittsburgh, 490 Tupperware, 306
A nivel nacional, 379 Investigación en medicina preventiva Snap, 102, 123 Tupperware Nórdico, 306
NBCUniversal, 445 Instituto, 581 Snapchat, 14, 126 Gorjeo, 230, 342, 344, 379, 414
Nestlé, 573 SolarCity, 315
PricewaterhouseCoopers, 58
Netflix, 14, 128, 407, 522 Sonic, 57
Editorial Prima, 332 Tyco Internacional, 503
Instituto de NeuroLiderazgo, 575 Sony Pictures Entertainment, 338
Proyecto Aristóteles, 367
PSA Internacional, 386
Economía de la ciudad de Nueva York Southwest Airlines, 260, 261, 522,
Psicología para la Empresa, 138
Desarrollo Premio Pulitzer, 289 529, 535 S&P
Corporación, 145 Mano instantánea PURELL 500, 215, 425 Space EN
Knicks de Nueva York, 360 desinfectante, 170 Exploration Technologies
Departamento de Policía de Nueva York, Puro guau, 336 Corporation Uber, 14, 69, 97, 457
412 Unilever, 408
(SpaceX), 246 SpaceX, 246
Salud del estado de Nueva York Banco Unión de California, 339
Departamento, 188 Spanx, 130 Estados Unidos África
New York Times, 138, 189 Dominio
Nike, 249, 253 q Spectrum
Health Hospital Group, 463 Spire (USAFRICOM), 329
Niko Niko, 309 Inc., 534 Camino Unido, 249
Nixon Peabody LLC, 17, 457 Suites de calidad, 230 Standard Systems, United Way para el Sureste
Premio Nobel, 583 Calidades, 335 474 Míchigan, 309
Camino Unido del Bluegrass, 138 Finanzas de consumo de EE. UU. Walmart, 46, 251, 253, 360, 413,
Oficina de Protección, 209 527 X
Hipoteca mayorista unida, 527 Departamento de Defensa de EE. UU., Walmart Internacional, 333
329, 365 Estudios de animación Walt Xerox Canadá, 171
Universidad de California en San Mente de usuario, 17 Disney, 225
Francisco, 581 Cuerpo de Marines de EE. UU., 365 Walt Disney World Resort, 286
Universidad de Chicago, 94
Universidad de Illinois, 575
Ejército estadounidense, 329, 414
Marina de los EE. UU., 185 Warby Parker, 260
Y
Universidad de Iowa, 56, 58 USS Florida, 199 Washington, DC, Policía
Yahoo, 569
Universidad de Michigan, 60 Departamento de Metropolitana, 403
Yammer, 344
Universidad de Minnesota, 176 Transporte de EE. UU., 208 Equipo de fútbol de Washington, 98
Yelp, 340
Universidad de Pensilvania, 175 Wegman, 540
YouTube, 338, 344
Vigilantes del peso, 582
Universidad de San Diego, 207
Universidad del Sur de
EN Wells Fargo, 3
Wendy's, 503
California, 207 Westinghouse, 229 CON
Biometría Valencic, 513
Universidad de Tennessee, 131 Aerolíneas WestJet, 533
Vicemedios, 54
Universidad de Texas, 60, 62, 207 Wharton, 393 Zapier, 381
Grupo Virgen, 446 Whatsapp, 342, 455 Zappos, 524, 535
Volkswagen, 4, 8, 70 Corporación Whirlpool, 307, 572
Universidad de Virginia, 161 Cenit, 259
UPS, 569 Zoom, 249, 339, 342, 345, 373,
Trabajo arriba, 130 Fabricación Whitlock, 106 447, 588
EE.UU.A, 244, 271 EN Mercado de alimentos integrales, 294
Fuerza Aérea de EE. UU., 375 WL Gore y asociados, 420, 525, 526
Academia de la Fuerza Aérea de EE. UU., 216
Wall Street, 125, 126
Ejército de EE. UU., 58, 168, 230, 503 Banco Mundial, 465, 466
Wall Street Journal, El, 216, 503
EE.UU. Hoy en día, 210 Tecnología mundial LLC, 51
Índice de materias
A
gestión autoritaria, 219 Las cinco grandes dimensiones director de operaciones (COO), 465
autoridad, 17, 21, 49, 56–57. de la personalidad, 127, 135
Ver también poder puntos ciegos, 124–125 Círculo de confianza, 66
Paradoja de Abilene, 227 gestión de cumplimiento de dominancia cerebral, 145149 Sistemas Cisco, 424
abuso de poder, 467–468 autoridades, 61 lluvia de ideas, 571–573 claridad de dirección, 506
estilo complaciente (manejo de comportamiento autocrático, 56–58 escritura cerebral, 572 claridad de objetivos, 380
conflictos), 385–386 líder autocrático, 56 burocracias, 22, 48, 561, 569 entrenamiento, 427, 509–510
cultura de logro, 538–540 autonomía, 294, 302–304, 309, 364, IA, uso de, 567
necesidades de logro, 282 496, 523, 537, 545, 581 liderazgo, 507
C
orientado a objetivos estilo, 97–98
liderazgo, 97–98 conducta de evitación, 190, 341 liderazgo de coalición, 448–450
triunfador, 255 aprendizaje de evitación, 296 poder coercitivo, 456
Teoría de las necesidades calma, 70, 71, 525
Evitar el estilo (manejo de diferencias cognitivas, 145149
adquiridas, 291292. franqueza, 335–337, 339, 523
conflictos), 385. Tipos junguianos, 149150
aprendizaje conceptual activo, 29 cuidador, 255
patrones de pensamiento y
comportamiento activo versus enfoque del palo y la zanahoria, 293 dominio del cerebro,
B
pasivo, 489–490 casos para su análisis. Ver 145149
adaptabilidad casos de aplicación de
estilo cognitivo, 145149, 151
cultura, 537–538, 541 habilidades de liderazgo cohesión
inteligencia emocional, 184 estrategias a puño limpio, 451, 452 Agencia Central de Inteligencia (CIA), consecuencias de, 371
etapa de clausura (desarrollo 150
determinantes de, 370–371
del equipo), 370 barreras, 415, 450, 499, 551, 577, Directores ejecutivos, nacidos en el extranjero, 407
equipo, 370–371
defensores, 423, 426, 427, 450, 458, 578 ceremonias, 534
estilo colaborativo (manejo de
500, 541 mente de principiante, 177, 179 asistentes de enfermería certificados
conflictos), 386–388
necesidades de afiliación, 291 Corporaciones B, 220 (CNA), 585–586
colaboración, 9–11, 85, 344–
comportamiento Desastre del transbordador
revisiones posteriores a la acción, 583 345, 451, 570
cualidades agentes, 420 activo versus pasivo, 489–490 espacial Challenger, 371
rol colaborativo, 57
agilidad, cultura de, 18 cambiando, 579–580 cambio, 5, 9, 557–590
Cartas de entendimiento
amabilidad, 128 modificación, 294 agente, 558, 560–561
entre colegas (CLOU), 286
seguidor alienado, 490 rasgos de personalidad y, investigación apreciativa,
130135 564–568
alineación, 323, 447, 530 colectivismo, 135
aliados, 423, 448, 464 enfoques conductuales, 55– creatividad para, 569–576 zona de confort, 226–227
altruismo, 261 63, 86 seguidores y, 484–487 equipo de mando, 361
ira, 161, 180, 199, 228–231, 413, 433, autocrático versus democrático, marco para, 562–564
compromiso, 102–107, 458
545 56–58 implementación, 577–583 calidades comunitarias, 420
investigación apreciativa, 558, miembros del dentro del grupo versus líderes y, 558–561 comunicación. Ver también
564–569 miembros del fuera del grupo, 66 Casos de desarrollo de liderazgo,
comentario; conversación
pidiendo lo que quieres, 227 Cuadrícula de liderazgo, 60–62 581–583 estratégica
Estudios del estado de Ohio, 58–60 modelo para, 562
aprehensión, 341
supuestos, 10, 11, 33, 46, 63, 96, temas de investigación, 62–63 resistencia a, 559–560
sincero, 335–337
111, 124, 139, 140, 171–172, Estudios de la Universidad de juego de roles, 585 comunicación centralizada
177, 220, 294, 451, 484, 524, Michigan, 60 visión y, 251–252
red, 330
525, 527 teorías del comportamiento, 21, 64 Líderes del cambio, 560–561, 565. campeón, 326–328
creencias Ver también cambiar
actitudes, 135139 cambiar y, 562
diversidad, 407–409 luchando por, 229 canales (comunicación), 341–345
canales, 341–345
hazlo realidad, 487–488 en un propósito superior, 229–230 modelo circular de, 325
percepción social y, 141144 pertenencia, necesidad de, 288 líderes carismáticos, 445–448, 457
convincente, 340
sesgos, 410–415
desafíos actuales en, 330
atribuciones, 142144 raciales, 410 características de, 446–447
definición de, 324
externo, 142 egoísta, 144 liderazgo carismático, 21, 445–448 electrónico, 340
interno, 142 inconsciente, 410–413
miedo y, 188
614
retroalimentación, 325 Modelo VroomJago, nutrir la intuición creativa, 575–576 mundial, 417–420
interpersonal, modelo circular 101108 liderazgo inclusivo, 421–
de, 325 vs. enfoque universalista, promoviendo la colaboración, 570 423
líderes y, 324–328 84 diversidad individual y
gestión, 326 teorías de contingencia, 21 herramientas, 571 conciencia, 421–422
no rutinario, 343 refuerzo continuo, 296 credibilidad, 340 casos de desarrollo de liderazgo,
no verbal, 346 crímenes de obediencia, 209 427
red de comunicación abierta, nivel convencional, 216 pensamiento crítico, 489 diversidad organizacional, valor
330 competencia básica, 263 equipos interdepartamentales, de, 408–409
sobrecomunicarse, 70 propósito principal, 259 361–362 equipos y, 366
persuasión e influencia, 339–341 valores fundamentales, 259 equipos multifuncionales, 361 de pensamiento, 405–407
cultura corporativa. Ver cooperación entre silos, 450 tradicional versus inclusivo
dirigido a un propósito, 328, 341 cultura organizacional líder cultural, 533 modelos de, 404–405
redes sociales, 344–345 Cultura y desempeño liderazgo cultural, 533–536 mujeres, 414–416
implementación de la estrategia corporativos (Kotter y Heskett), cultura. Ver también dominio, 128
y, 264 530 cultura organizacional estilo dominante (manejo de
equipo, 371–373 emprendimiento corporativo, 569 definición de, 524 conflictos), 385
canales de comunicación, 341 brecha, 530, 532 soñadores, 246
riqueza de canales, 341–344 declaraciones de misión corporativa, inventario de preferencias, 539 etapa del sueño, 565–566
uso efectivo de, 343–344 569 fuerza, 527 conducir, 57–58
enfoque de valores en competencia, corrupción, 210 software de gestión de díadas, 64. Véase también el modelo de
537–541 gestión de club de campo, 61 relaciones con el cliente vinculación vertical de díadas.
competición, entre equipos, 371 coraje, 223–231 (CRM), 116
creer, 229–230 Servicio al Cliente
líder completo, 53 definido, 224–227 representantes, 261
cumplimiento, 458 sacar fuerza, 230
estilo comprometedor (manejo de seguidores, 501–505 Y
conflictos), 385 aprovechar la frustración y la ira,
poder adquisitivo e inteligencia
D
conflicto, 383 230–231
liderazgo moral y, 228–229 emocional, 181
estilo de manejo de conflictos, 385
seguidor eficaz, 5, 492–496, 503
estilo complaciente, 385–386
personales, 228–229 acciones diarias, 536
evitando el estilo, 385 pequeños pasos hacia, 231 recopilación de datos, 575–576 eficiencia, cultura de, 18
toma de decisiones, 213, 364, 366, correo electrónico, 341, 342, 344
estilo colaborativo, 386 pasos, 231
384 incrustación, 326
estilo comprometedor, 385 líderes valientes, 226
Pandemia de COVID19 decodificación, 325 liderazgo emergente, 5
estilo dominante, 385
gestión de conflictos, 383– eventos que provocan ansiedad, 70 actuación profunda, 183 contagio emocional, 181
388 necesidades de deficiencia, 289 expresión emocional, 367
encuesta de trabajadores a domicilio,
equilibrar el conflicto y 175 estilo de delegación, 88, 90–91 inteligencia emocional, 129, 179–187
cooperación, 383–384 desafíos, 69 comportamiento democrático, 56–58
causas de conflicto, 385 culturas corporativas, 527 líder democrático, 56 componentes de, 183–187
estilos de manejo de conflictos, gerente de crisis, 8 descarrilamiento, 24, 25 gestión de relaciones, 185–187
385–388 contagio emocional, 181 etapa de diseño, 566
etapa del destino, 566 autoconciencia, 184
negociación, 386 liderazgo, 51
cierre de escuelas, 298 modelo de decisión basado en el autogestión y, 184–185
tipos de conflicto, 383
conformista, 490 apagado, 286 desarrollo, 103, 105107
Conectarse para ganar (Guber), 338 redes sociales, 7 Dimensiones del Desarrollo conciencia social, 185
escrupulosidad, 128, 184 incertidumbre, 168 Internacional (DDI), 54 estabilidad emocional,
diálogo, 150, 271, 344. Véase 129130
consideración, 58 Estados Unidos, 83
herramientas de video chat/ también comunicación; emociones, 179–183, 192
considerando el ejercicio de
opuestos, 573 conferencia, 342 conversación estratégica naturaleza contagiosa de,
comunicación digital, 372 181–182
cultura de coherencia, 538, 540– reunión virtual, 139
541 trabajo en casa, 67, 307 liderazgo directivo, 97 definido, 179–180
Carisma de Zoom, 447–448 descubrimiento (propósito destructivo, 545
inteligencia contextual, 172
organizacional), 260 poder adquisitivo y, 181
contingencia, 84 Pacientes con COVID, 6
etapa de descubrimiento, 565 importancia de, 181–183
enfoques de contingencia, 83–86 Código vaquero, 13
discriminación, 410, 413 influencia de, en el
creatividad
Modelo de Fiedler, 92–95, 98 permitiendo pausas para, 574 discusión, 337. Véase también rendimiento, 182
Casos de desarrollo de liderazgo, lluvia de ideas, 571–573 diálogo negativo y positivo, 180
112–118 para el cambio, 569–576 asco, 180 empatía, 185
teoría del caminometa, 96100 definición de, 569 diversidad, 11, 404–409 líderes centrados en los empleados,
beneficios de, 405 60
teoría situacional (Hersey y diversidad y, 404
Blanchard), 88–91 Fomentar una cultura creativa, 569– cambiar actitudes hacia, 407–408 desarrollo de empleado
sustitutos, 108111 570. modelo conducido, 106
Juego de roles de tarea versus inmersión, 574 definición de, 404–405 grupos de recursos para empleados,
techo de cristal, 415–416 424
relación, 114115 pensamiento lateral, 573
616 Índice de materias
I
selección y socialización de en ciclo de comunicación, 325 Enfoque revolucionario hacia el
empleados, 535–536 éxito (Grant), 47
empleados, atractivo, 345 necesidad de seguidor, 503 Árbol de Dar, El, 59
empoderamiento, 301–304, 309 Modelo de contingencia de mentalidad global, 171 campeones de ideas, 570
definición de, 301 Fiedler, 9295 equipo global, 379 incubadora de ideas, 569
diseño de trabajo para, 302–304 teoría de la contingencia, 93–95 objetivos. Ver también teoría del influencia idealizada, 417
modelo psicológico de, 301– estilo de liderazgo, 92–93 caminometa. “Tengo un sueño” (Rey), 248
302 situación, 93 edificio en terreno común, inmersión, 574
codificación, 324 primeros comportamientos, 372 340 implementación de la estrategia,
El fin de los hombres (Rosin), 417 primer peldaño, 415 preguntas de diagnóstico para 264–266
valores finales, 135–138 flexibilidad, 23 determinar, 101103 gestión empobrecida, 61
compromiso, 305–308 flujo de información, 502 principio de progreso y, 309, 310
disfrute, 180 seguidores, 6, 485 modelo de diversidad inclusiva, 404.
liderazgo iluminado, 23, 24 alienado, 490 compartido, 372 Ver también diversidad
liderazgo empresarial, 147 alinear, 1617 equipos y, 362, 368–370, 374 pensamiento independiente, 490
efectivo, 492, 504 india, 227
emprendimiento, 65, 569, 570 motivación basada en el amor y, 193 Google, 25 consideración individual, 418
Google Dúo, 342 individualismo, 374
activista ambiental, 6 necesidad de retroalimentación, 508 Sistemas de navegación GPS, 244 liderazgo individualizado, 64–68
Protección del medio ambiente seguidores, 482–516. Véase Grandes equipos de negocios
Agencia (EPA), 150 también gestionar (Guttman), 367 intercambio lídermiembro (LMX),
envidia, 180 arte de, 484–487 Enfoque del gran hombre, 45 65, 67
teoría de la equidad, 298–300 coraje, 503505 Liderazgo de un gran hombre, 23 creación de asociaciones, 65, 67–
estima, necesidad de, 288, 289 Casos de desarrollo de liderazgo, Teorías del gran hombre, 20, 22, 24 68
liderazgo ético, 209 505–510 Diseños Verdes Internacionales modelo de enlace de díada vertical
ética, 51, 235, 542 gestión de líderes por, 494–501 (GDI), 160 (VDL), 65–67, 69
abuso de poder, 467–468 arena, 130 liderazgo individual, 122–161
definición de, 542 poder de, 491 pensamiento de grupo, 371, 383
madurez ética, 211 cualidades y comportamientos necesidades de crecimiento, 287 actitudes, 135139
valores éticos en necesarios, 487–488 oportunidades de crecimiento, 488 puntos ciegos en, 124–125
organizaciones, 542 recursos para el líder, 496 culpa, 180 diferencias cognitivas,
líderes y tono de, 346 145150
oponerse a conductas juego de roles, 512–513 Casos de desarrollo de liderazgo,
poco éticas, 229
discriminación étnica, 413
estilos de, 489–493
ejecutivos y empleados nacidos en el h 195–197
personalidad y, 126135
etnocentrismo, 410 extranjero, 407. Véase también tipos de personalidad, trabajar con,
efecto halo, 141142 151155
excelencia (propósito organizacional), diversidad
apretones de manos, autoconciencia y, 123–124
260–261 Olvídese de un mentor, busque
diferencias culturales, 431
ejecución, 264 un patrocinador (Hewlett), 426
Revisión de negocios de Harvard
teoría de la expectativa, 296–298 formando, 368 percepciones y atribuciones
encuesta, 402 sociales, 141144
experiencia, apertura a, 129 etapa de formación
heroísmo, 261–262 valores, 135–140
poder experto, 457 (desarrollo del equipo), 368–369
Dominio del cerebro de Herrmann
adaptación externa, 526–527 marco, 460 propósito individual, 254
atribución externa, 142 recurso humano, 460–461
Instrumento (HBDI), 146, 157 influencia, 4, 455, 466
extinción, 296 político, 461 comunicación y, 324–326
recompensas extrínsecas, 283–285, de referencia, 460–462, 466 Teoría situacional de Hersey y
293 estructural, 460 Blanchard, 88–91 definición de, 455
extroversión, 128 simbólico, 461 tácticas políticas para
oportunista, 374 contingencia de desarrollo de afirmando, 462–466
seguidores, 103 teorías de influencia, 21
espíritus libres, 255
estilo de líder, 88 liderazgo influyente, 443–454
frustración, aprovechamiento,
modelo de HerseyBlanchard,
F 230–231
equipos funcionales, 360–361
90
Teoría de dos factores de Herzberg,
liderazgo carismático, 445–448
error de atribución fundamental, 143144
cara a cara, video chats, 342 289290 liderazgo de coalición, 448–
facilitación, 60 Teoría de la jerarquía de las 450
Evidencia falsa que parece real necesidades, 287–289. liderazgo
(MIEDO), 225 Teorías del líder “altoalto”, 62–63 transformacional, 443–445
fallas, 385 GRAMO liderazgo informal, 5
miedo, 180, 188 honestidad, 49–50, 53 economía de la información, 10
consecuencias de, 190 Revista de gestión de Gallup, Supuestos de la naturaleza humana, flujo de información, 502
motivación y, 193 182 138139. relación dentro del grupo, 66
en organizaciones, 189191 género. Ver también mujeres marco de recursos humanos, estructura inicial, 58
motivación basada en el miedo, 193 discriminación, 413 460–461
innovación, 406
retroalimentación, 124–125, 295, 303, estilo de liderazgo y, 420 humildad, 14, 50 motivación inspiradora, 418
508 Dar y recibir: A factores de higiene, 289 valores instrumentales, 135138
integridad, 18, 49, 53 nueva realidad para, 7–14 poder e influencia, 466–468 motivación y, 193
estimulación intelectual, 175, 419 propio crecimiento y aspectos prácticos y
desarrollo, 488 dirección estratégica, 266 resultados de, 192
liderazgo interactivo, 420 proyecto calma, 70 equipos, 383 motivación basada en el amor, 193
interdependencia, 53 ver de forma realista, 499 rasgos, comportamientos y
atribución interna, 142 reducir la incertidumbre, 71 relaciones, 67–68
recompensas intrínsecas, 282–283, relación, 190–191, 499 Cuadrícula de liderazgo, 60–62
287 gestión remota, 500 mente de liderazgo. Ver también METRO
introvertidos, 131132 orientado a tareas, 93 inteligencia emocional; emociones
cultura de participación, 540, 541 comprensión de, por parte Liderazgo al estilo
de los seguidores, 494–495 pensamiento independiente, maquiavélico, 451–454
seguidor poco realista 174178 Puntuación de Mach, 453
j
expectativas de, 499–500 amor versus miedo, 188194 actitud de hacer que las cosas
liderazgo, 3–36. Ver también modelos mentales, 169173 sucedan, 487–488
enfoques conductuales; mentalidad abierta, 177 principio de progreso, 309, 310

Japón, 135
liderazgo influyente; liderazgo pensamiento sistémico, 169173
Peligro, 374 “líder completo'', 168–200 gestión, 15
individual
líderes centrados en el trabajo, 60 autocrático y democrático, comunicación, 326
ejercicios de desarrollo de
modelo de características 58 habilidades de liderazgo, 32–33 definido, 15
laborales, 302–303
cambio y, 558–561 (Ver también Casos de aplicación de habilidades versus liderazgo, 1519
diseño de trabajo, 302–304 cambio) de liderazgo, 30, 115– gestión deambulando (MBWA), 347
enriquecimiento laboral, 303 características, 45–52 116, Office Bliss Corp.
satisfacción laboral, 363 definición, 5–6 Productos fusionados, 74–75 gestionando
alegría, 286 descarrilamiento, 24, 25 definición de, 486
Tipología junguiana, 149150 Castillo médico, 197–198 poder y coraje para, 501–505
desarrollar cualidades
personales de, 15 Alimentos De Luca, 587–588
liderazgo cotidiano, 6 Cultura de servicio pesado, estrategias para, 494–501
k evolución de, 20–24

buenos comportamientos, 2526
549–550
Elección de TI: con o sin política,
experimento de malvavisco, 184
individualizado, 64–68 472–473 Jerarquía de necesidades de Maslow,

mapas de conocimiento, 343
maximizar la efectividad, 132 Proceso de promoción gerencial, 288
158–160 pertenencia, 288
estima, 288
l
necesidad de, 3–6 Centro de artes de la ciudad
orientación, determinación, 463 nueva, 271–272 fisiológico, 288–289
Nuevo rendimiento autorrealización, 289
diversidad lingüística, 422 cambio de paradigma, 7, 8, 13, Objetivos, 350–351 Teoría de la jerarquía de necesidades
lenguaje, especializado, 533 14, 24 Compañía petrolera, 431–433 de Maslow, 287–289
pensamiento lateral, 573 positivo, 188 Quaid Internacional, 234– Teoría de las necesidades adquiridas
ley de efecto, 294 estratégico, 247 236 de McClelland, 291292
preguntas centradas en el líder, teorías de, 20–24 Reina Clara, 313–315 modelos mentales, 169173
332 versus administración, 1518 Plan Rushmore, 35–36 suposiciones, 171–172
humildad del líder, 53 estilos de liderazgo de las mujeres, División de codificación de software, cambiando o expandiéndose,
intercambio lídermiembro 417–420 34–35 172173
(LMX), 67 conductas de liderazgo, basadas Biometría de Valencic, mentores, 412
relaciones lídermiembro, 93 en el amor, 191 513–514 microagresiones, 421
líder a la derecha, 33–34 entrenamiento de liderazgo, Gane el negocio, 391– Equipos de Microsoft, 342
líderes. Ver también moraleja 507–508 392 medio del camino
liderazgo; liderazgo de continuo de liderazgo, 57 teorías de liderazgo, 20 gestión, 61
servicio diversidad de liderazgo. Ver rasgos de liderazgo, 45–52 atención plena, 175176
arte de la persuasión, 340–341 diversidad honestidad e integridad, 49 insensatez, 177
haciendo preguntas, 332–333 Eras de liderazgo 1 a 4, 22–24 Optimismo y auto mentalidades, 171
generar confianza, 71 confianza, 47–49 minorías. Ver también diversidad
carismático, 445, 457 elementos esenciales del liderazgo visión de liderazgo, 21 alentando el avance de, 424–428
de coalición, 448–450 cambio, 577 apoyo al líder, 582
comunicación, 70 comunicación, 346–347 líder equivocado, 33 techo de cristal, 415–416
comparación de hombres y enfoques de contingencia, 108 aprendizaje, del fracaso, 225– prejuicios, estereotipos y
mujeres, 415 226 discriminación, 413
compasión/preocupación, 70 diversidad, 425 compañero de trabajo menos preferido patrocinio, 426
efectivo, 246 seguidores, 501 (LPC) escala, 92, 95 misión, 256–262
ética y, 207–212 liderazgo, 27–30 poder legítimo, 455 definición de, 256
experiencia, 102 liderazgo moral y coraje, Líderes de nivel 5, 13 poder de, 258
miedo y, 189 228–231 escuchando, 333–334, 339, 344, 393 declaración, 259, 535
marco de referencia, 460– motivación y valores y, 258–259
462 empoderamiento, 301 locus de control, 132135 dinero, motivación y, 280–281
Estilo maquiavélico, 451– cultura y valores organizacionales, aversión a la pérdida, 286
454 541–542 amor, 180, 188 conciencia moral, 209
moral, 262 etapa de normalización socios, 450, 458 fuentes de, 502–503
liderazgo moral, 207–211, 228. (desarrollo del equipo), 370 creación de asociaciones, 67–68 tipos específicos de, 455–458
Véase también coraje normas, 525 seguidor pasivo, 490–491 Poder: por qué algunas personas
actuar como un líder moral, 212– nutrir la intuición creativa, 575 teoría del caminometa, 96–99 Lo tienen y otros no
215 comportamiento del líder, 97–98, 100 (Pfeffer), 452
evaluar el coraje moral, 228 recompensas, 98–99 superviviente pragmático, 490
convertirse en un líder moral,

oh contingencias situacionales,
98
nivel preconvencional, 216
prejuicio, 413
215–217 pausas, 574–575 orgullo, 180
ética, 208 objetivos comportamientos orientados a las personas, 62 nivel de principios, 217
motivación, 281 claridad de, 175 percepción, 141 resolución de problemas
enfoque del palo y la zanahoria, organizarse para lograr, 176 defensa perceptual, 142 colaborativo, en equipos, 372
300 observadores, 450
distorsiones perceptuales,
Estudios del estado de Ohio, 58–60 141142
categorías de, 285 estilos (tipología junguiana),
definición de, 281 comunicación abierta, 330 etapa de actuación (desarrollo 149150
empoderamiento, 301–304 cultura abierta, 570 del equipo), 370 proyecto calma, 70
compromiso, 305–308 mentalidad abierta, 177 visión periférica, 171 proyección, 142
teoría de la equidad, 298–300 apertura a la experiencia, 129 persistencia, 130 equipo del proyecto, 362
teoría de la expectativa, 296–298 función operativa, 61 personalidad, 126135 modelo psicológico de
inspirador, 418 oportunidades de crecimiento, 303, evaluación, 152155 empoderamiento,
intrinseco y extrinseco 507–508
creativo, 572 301–302
recompensas, 282–285 optimismo, 47 modelo de, 126130 seguridad psicológica, 367
liderazgo y, 281–286 sesgo de optimismo, 48, 53 Rasgos y comportamiento del castigo, 293, 296
basado en el amor y el miedo, 193 conciencia organizacional, 185 líder, 130135. comunicación dirigida
modelo de, 281–282 cultura organizacional, 21, 522– trabajando con diferentes a un propósito, 328
527
dinero y, 281–282 tipos de, 151–155
necesidades y, 283, 284 combinando cultura y tipos de personalidad, 151155
teorías de necesidades basadas rendimiento, 530, 531 evaluación de, 152–155
en, 287–292
nuevas ideas para, 309
enfoque de valores en competencia
para dar forma, 537–541
clasificaciones, 151
trabajando con varios,
q
positivo y negativo, 285–286 liderazgo cultural, 533– 151155 Cuadrantes AD (modelo de cerebro
536
líderes personalizados, 467 completo), 145149
valores éticos en, 541–542
perspectiva de refuerzo sobre, desarrollo moral personal, 215–217 preguntas
293–296 brecha, 530
beneficios de preguntar, 333
para mantenerse actualizado, 488
sano, 529 valores personales, 542 diagnóstico, 101103
motivadores, 289 alto rendimiento, 532 visión personal, 250 lídery seguidor
motivos, 285 cultura altamente receptiva, persuasión, 340–341 centrado, 332
530–532
teoría de inteligencia múltiple, 12 necesidades fisiológicas, 287, 288 en conversación estratégica,
Indicador MyersBriggs importancia de, 525–527 Síndrome de Pike, 177 329–338
(MBTI), 149150 niveles de, 524–525
marco político, 461
y rendimiento, 531 política, 460, 472
culturas receptivas, 528
fuerza, 527
posición de poder, 93, 95, 461
atractor emocional positivo
R
norte tóxico, 529 (PEA), 581–582
diversidad organizacional. Ver prejuicios raciales, 410
refuerzo positivo, 294, 295
cultura nacional, 137 diversidad persuasión racional, 464
necesidades ambiente organizacional nivel posconvencional, 217, 218
potencia referente, 457
Teoría de las necesidades contagio emocional y, 181–182 refuerzo, 293
adquiridas, 291292. negativo, 296
poder, 455–458
empoderamiento y, 301– clima ético, 208 positivo, 293–295
poder coercitivo, 456
304 organizaciones perspectiva de refuerzo sobre la
definición de, 455
jerarquía de, 287–289 miedo en, 189191 motivación, 293–296
poder experto, 457
motivación y, 287–292 amor en, 191192 teoría del refuerzo, 293
respuestas de los seguidores al
teoría de dos factores, 289–291 resultados, creación, 18 uso de, 457
teorías relacionales, 21
refuerzo negativo, 296 relación fuera del grupo, 66 duro versus blando, 455–458 conflicto de relación, 383.
negociación (manejo de Ver también conflicto
poder legítimo, 455
conflictos), 386 Liderazgo de estilo gestión
construcción de redes, 465 maquiavélico y, 451–454 gestión de relaciones, 185–187
redes, 452 PAG
necesidad de, 291
neutralizador, 108, 109 comportamientos orientados
fuentes personales de,
inconformidad, 18 cambio de paradigma, 7, 8, 13, 14, 502–503 a las relaciones, 376
mensajes no rutinarios, 343 24, 31 líder orientado a las relaciones, 92,
actividad política y, 460–
comunicación no verbal, 346–347 refuerzo parcial, 296 462 94–95
estilo participante, 88 fuentes de posición de, 502 relaciones
comunicación noviolenta, liderazgo participativo, 97 comportamiento, 86
potencia referente, 457
14 gestión participativa, 219 edificio, 17, 589
poder de recompensa, 456
alivio, 180 holgazanería social, 374 liderazgo de apoyo, 97 sistemas de Teoría Y, 139, 140, 171
repetición, 582 redes sociales, 10, 343, 345 apoyo, 582 actuación El poder de los introvertidos en un
resistencia, 458 al conectividad y 10 liderazgo superficial, 183 Mundo que no puede parar
cambio, 560 al poder, a través de, 344–345 sensibilidad Cambiar: cómo cambiar Hablando (Caín), 131
458 real, 459 social, 367 valores sociales, Cosas cuando el cambio es El Príncipe (Maquiavelo), 451 patrones y
culturas 483 rol socioemocional, difícil (salud y estilos de pensamiento, 145–149 modelo
resistentes vs. receptivas, 528 377 lenguaje especializado, 533 Salud), 568 de decisión
resistentes, 450 equipo de propósito especial, 362 FODA, 263 basado en el tiempo, 103 enfoque de
recursos, speedstorming, 570 liderazgo marco simbólico, 461
seguidores como, 496 respeto, 188 espiritual, 543–544 valores lenguaje simbólico, 328 símbolos, rasgos, 45–52 rasgos, 45
responsabilidad, espirituales, 542–545 patrocinio, 426 534–535 sinergia, 263 teorías de
aceptación, 228, 503 culturas receptivas, aceptación de las partes pensamiento rasgos, 20–21 liderazgo
528 interesadas, mapeo, sistémico, 170–171 transaccional, 444 liderazgo
retorno sobre el capital (ROE), 449, 450 desafíos del status quo, 249 transformacional, 21, 443–446
417 poder de recompensa, 456 estereotipo, tendencias , 263
413 estereotipos, 141, 413, 421
mayordomía, 219–
220 historias, 337–338, 534 asalto
t confianza, 188
fomento de
la confianza, 381
comportamiento de
recompensas intrínsecas y etapa (desarrollo del equipo), confiabilidad, 184
extrínsecas, tarea, 86 conflicto de
369 conversación estratégica, Twitter, 342
282–285 uso de, tarea, 383 identidad de
328–338 hacer preguntas, teoría de los dos factores, 289–291
tarea, 303 comportamientos orientados
98–99 riesgo, 223. Véase también 329–330 franqueza y, regla de las dos pizzas, 366
a tareas,
rituales de 335–337 definición de, 329 diálogo, 332–
62, 109, 376 líder orientado a tareas,
valentía, 370 juego de roles, 512–513, 334 escuchar, 333–334 clima de
comunicación abierta, 330– 92, 93 estilo de liderazgo orientado a
585–587 regla de reciprocidad, 464
331 poder de las
historias, 337–338
tareas, 94 importancia de la EN
tarea, 303 rol de especialista en
S
dirección estratégica
tareas, 376 estructura incertidumbre, 168
toma de decisiones, 266–267
de tareas, 93 teoría del sesgo inconsciente, 410
mirando hacia el futuro,
tristeza, 180 equipo, 360 ágil, competencia inconsciente, 28
244–247 misión y 256–262 liderazgo
seguridad, necesidad de, 287, 288 363–364 cohesión, 370–371 pensamiento acrítico, 489 Reino
estratégico, 247, 262274
persona aterradora, 234 colaboración, 343–344 Unido, 344 cuestiones de
visión y 248–252 liderazgo
Busca dentro de ti mismo interdepartamental, 361– diversidad de Estados Unidos, 402, 425.
estratégico, 247, 262274 estrategia
cursos, 186 362 cultura, Véase también estudios
y gestión estratégica , 262–
autorrealización, 289 381 funcional, de diversidad
274 definiciones de, 262 efectivo,
autoconciencia, 123–125, 184 360–361 gestión, 60 de la Universidad de Michigan,
263
autoconfianza, 47–49, 53, 542 equipos autodirigido, 363 60
elementos de, 263–264
propósito especial, 362
ejecución de estrategia, 264–266
autodirigidos, 363 autoeficacia, estilo de,
49, 262, 301 sistema de autogestión, miembros del equipo
265 ejecución de estrategia,
184– 185, 359 sesgo egoísta, 143,
264 evidencias de éxito, 264
competencias de, 373–375 EN
144 estilo de contribuciones de, 373–378 roles
herramientas de líder,
venta, 88 percepción, 326, 329 de, 375–378 normas de valencia, 297
264–266 valores
liderazgo de servicio, equipo, 372–373 equipos, 60, valores, 135–140, 150, 212, 264,
compartidos, 264
21, 218–222 358–394 gestión de 408–409, 541. Véase
conflictos, 383–388 definición también valores sociales
de, 360 valores fundamentales,
Liderazgo de servicio dilema de, 374–376 259 valores finales, 135–138
(Greenleaf), 220 disfunciones de, 375 alto éticos, 542
orientación al servicio, 185 rendimiento, 366–368 influencias, 137–138
teorías situacionales, 21 procesos, 368–373 tipos de, 360–363 instrumentales, 136–138 misión
contingencia de desarrollo de valor de, 359–364 virtual, y 259 líderes morales
Visión, Valores y
seguidores, 88–91 378–382 estilo revelador, y, 215 organizacionales, 537–
Pirámide estratégica, 266
Hersey y Blanchard, 88–91 estilo 88 541 personales, 542 espirituales,
formulación de estrategias, 264
de líder, 542–545 liderazgo
fortalezas, 53–55, 263
92–93 análisis de situación, basado en valores , 541–
sacar fuerzas de otros, 230
263 situaciones, modelo de Dile para ganar: Conéctate, 545 modelo de vínculo de díada
fortalezas,
contingencia de Fiedler, Persuadir y triunfar con el poder vertical
debilidades, oportunidades y
92–95 variedad de habilidades, 302 oculto de la historia (Guber), 338 (VDL), 65–67 equipo vertical, 361 lluvia
amenazas (FODA), 263
valores terminales, 136 de ideas virtual,
marco estructural, 460
Slack, 342 mensajes de texto, 342, 344 572 equipos virtuales,
hipotecas de alto riesgo, 490
lemas, 535 378–382
sustitutos, 108111 estilo de apoyo,
sensibilización social, 185 La ejecución hipotecaria de Estados Unidos
97
socialización, 535 líderes (Michaelson), 490 desafíos de, 380–382 usos de,
socializados, 467 Teoría X, 139, 140, 171 380
visión, 15, 21–22, 243–274 selección de estilo de decisión, concepto de cerebro completo, 145149 coraje en el lugar de trabajo, 224
logrando, 266 103107 “líderes completos”, 168, 195 espiritualidad en el lugar de
cambiar y, 257 preguntas de diagnóstico, voluntad, 14 trabajo, 542–543
energizante y enfocado, 251 101103 disposición a colaborar, 488
estilos de participación del líder, 101
idealista, 259 mujer
CON
visión de liderazgo, 248–252 alentando el avance de, 424–428
vinculando el presente con el
futuro, 249–251 Zoom, 342
naturaleza de, 250

EN techo de cristal y, 415–416
enfoques de liderazgo, 417–420
Videoconferencias tipo Zoom, 336
personales, 250
predicar con el ejemplo, 546–547 ambiente de trabajo. Ver
liderazgo espiritual y, 543
Lo que te trajo aquí no lo conseguirás
ambiente
Tú ahí (Goldsmith y Reiter), organizacional
estimular la visión y la acción,
173
245–246 diversidad de la fuerza laboral, 404. Ver
Whatsapp, 342
Modelo de contingencia de Vroom también diversidad
denuncia de irregularidades, 229
Jago, 101108

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Con la ayuda de Patricia G. Lane

Australia • Brasil • Canadá • México • Singapur • Reino Unido • Estados Unidos

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La experiencia de liderazgo, © 2023, © 2018, © 2015 Cengage Learning, Inc.

reproducirse o distribuirse de ninguna forma ni por ningún medio, excepto según lo

Directora sénior, creación de contenidos: Rebecca

Para obtener información sobre productos y asistencia tecnológica,

Gerente de Producto: Michael Worls 1­800­354­9706 o support.cengage.com.

Asistente de producto: Adam Graber

Directora de marketing: Danae April

IPPM: Ilakkiya Jayagopi Cengaje

Fuente de la imagen de portada: Imagen de Michael

Imagen interior Fuente: Gabriel Zimmerli/ Encuentre su representante local en

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Impreso en los Estados Unidos de América.

Número de impresión: 01 Año de impresión: 2022

A los maestros y líderes que moldearon mi crecimiento

Parte 1: Introducción al liderazgo 1

Parte 2: Perspectivas de investigación sobre liderazgo 43

Tres enfoques de contingencia para el liderazgo 82

Parte 3: El lado personal del liderazgo 121

Parte 4: El líder como constructor de relaciones 279

Parte 5: El líder como arquitecto social 481

1­6 Cómo utilizar este libro para aprender liderazgo

1­7 Organización de este libro 31

Definición del liderazgo 1­1b 4 Aplicación de habilidades de liderazgo:

estabilizador al gestor de crisis La estantería del 8

1­2c De competidor a colaborador 1­2d De 10 Capítulo 2: Rasgos,

2­1a Optimismo y confianza en uno mismo 47

17 2­2 Conozca sus fortalezas 53

2­2a ¿Qué son las fortalezas? 53

2­2b Cómo los líderes pueden utilizar las fortalezas 54

20 2­3a Comportamientos autocráticos versus democráticos 56

Piense en esto: liderazgo mínimo 56

Defectos fatales del líder 24 Estudios de la Universidad de Michigan 2­3d 60

1­5b Buenos comportamientos del líder 25 La cuadrícula de liderazgo 2­3e 60

Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 1.3 26 Teorías de un líder “alto­alto” 62

2­4 Liderazgo individualizado 2­4a 64 3­5b Preguntas de diagnóstico 101

Modelo de vínculo de díada vertical 2­4b sesenta y cinco

3­5c Selección de un estilo de decisión 103

de alianzas Práctica de 67 de liderazgo: Conócete a ti mismo 3.3 Preguntas para 110

liderazgo: Conócete a ti mismo 2.3 2­5 Rasgos de 68 discusión Ejercicios de 111

discusión Ejercicios de 72 de habilidades de liderazgo: Casos para

77 Parte 3: El lado personal del liderazgo 121

Estantería del líder 85 4­1a La importancia de la autoconciencia 4­1b 124

líder 3­2b Disposición 88 4­2 Personalidad y Liderazgo 126

del seguidor 89 4­2a Un modelo de práctica de 126

Estilo de liderazgo 3­3b 92 Estantería del líder 131

Situación 93 Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 4.2 4­3 133

3­3c Teoría de la contingencia 93 Valores y actitudes 135

3­4 Teoría del camino­meta 96 4­3a Valores instrumentales y finales 135

Uso de recompensas 98 Piense en esto: hábitos de liderazgo 139

Piensa en esto: polaridades 99 4­4 Percepción social y atribuciones 4­4a 141

3­5 El modelo de contingencia de Vroom­Jago 101 Distorsiones perceptuales 4­4b 141

3­5a Estilos de participación del líder 101 Atribuciones 142

Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 4.4 147 Preguntas de discusión 195

Gerente de Producto: Michael Worls 18003549706 o support.cengage.com.

16 Cómo utilizar este libro para aprender liderazgo

17 Organización de este libro 31

Definición del liderazgo 11b 4 Aplicación de habilidades de liderazgo:

12c De competidor a colaborador 12d De 10 Capítulo 2: Rasgos,

21a Optimismo y confianza en uno mismo 47

17 22 Conozca sus fortalezas 53

22a ¿Qué son las fortalezas? 53

22b Cómo los líderes pueden utilizar las fortalezas 54

20 23a Comportamientos autocráticos versus democráticos 56

Defectos fatales del líder 24 Estudios de la Universidad de Michigan 23d 60

15b Buenos comportamientos del líder 25 La cuadrícula de liderazgo 23e 60

Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 1.3 26 Teorías de un líder “altoalto” 62

24 Liderazgo individualizado 24a 64 35b Preguntas de diagnóstico 101

Modelo de vínculo de díada vertical 24b sesenta y cinco

35c Selección de un estilo de decisión 103

liderazgo: Conócete a ti mismo 2.3 25 Rasgos de 68 discusión Ejercicios de 111

Estantería del líder 85 41a La importancia de la autoconciencia 41b 124

líder 32b Disposición 88 42 Personalidad y Liderazgo 126

del seguidor 89 42a Un modelo de práctica de 126

Estilo de liderazgo 33b 92 Estantería del líder 131

Situación 93 Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 4.2 43 133

33c Teoría de la contingencia 93 Valores y actitudes 135

34 Teoría del caminometa 96 43a Valores instrumentales y finales 135

Piensa en esto: polaridades 99 44 Percepción social y atribuciones 44a 141

35 El modelo de contingencia de VroomJago 101 Distorsiones perceptuales 44b 141

35a Estilos de participación del líder 101 Atribuciones 142

169 Práctica de liderazgo: Conócete a ti mismo 6.1 62 211

174 Gestión autoritaria 64b Gestión 219

en las organizaciones 54b 189 para debatir Ejercicios de 232

papel del líder: alinear propósitos 255 83c Teoría de la 298

Estantería del líder 257 superiores 84a El modelo psicológico de

262 84b Empoderar y delegar responsabilidad a través

86 nuevas ideas para la motivación 309 Preguntas de discusión 348

101b Tipos de equipos 360

92e Comunicarse con sinceridad 335 Liderar equipos virtuales/remotos 378

Preguntas de discusión 388 115c Entrenamiento y retroalimentación 426

111d El valor de la organización Estantería del líder 451

135a Entender al líder 494 Liderazgo cultural 143a 533

135b Tácticas para gestionar 495 Ceremonias 534

Estantería del líder 496 143b Historias 534

Gestión remota 136 El poder y el 500 143d Lemas 143e 535

137c Frecuentes, específicas e inmediatas 144c Cultura de participación 540

137d Protección contra amenazas organizacionales 541

indagación apreciativa 153a Aplicación 564 análisis Referencias 590

• Vijay Sankaran, TD Ameritrade • Kevin • António HortaOsório, Grupo Bancario

Ann HornJeddy Universidad Shand H.

11 Por qué necesitamos un liderazgo eficaz

11a Definición de liderazgo

12 La nueva realidad para los líderes

12a De estabilizador a gestor de crisis