ADMINISTRACION II

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ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA 2

ESTRUCTURA de una Organización ➜ La suma total de las formas en que su trabajo es % entre diferentes tareas y luego es
lograda su coordinación entre estas tareas. Requerimientos fundamentales de la estructura son 2:
a. División del Trabajo entre varias tareas a desempeñar.
b. Coordinación de estas tareas para consumar la actividad.

ANTES AHORA

Una buena estructura era basada en reglas y una jerarquía de Los elementos de la estructura deben ser seleccionados para
autoridad rígida con no más de seis organizaciones de mando. lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una
consistencia básica con la situación de la organización.

¿CÓMO ARMA MINTZBERG LA ESTRUCTURA?

1. MECANISMOS DE COORDINACION
 Los siguientes mecanismos permiten explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su
trabajo:
A. Ajuste mutuo
B. Supervisión directa Elementos básicos de la estructura, el “pegamento” que
C. Estandarización de procesos de trabajo mantiene unidas las organizaciones.
D. Estandarización de producciones de trabajo
E. Estandarización de destreza de trabajadores

A. AJUSTE MUTUO
Logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal.

El control del trabajo descansa en las manos de los que lo efectúan.

El éxito de la empresa depende de la habilidad de los especialistas en adaptarse entre ellos a

lo largo de la ruta de trabajo.

A medida que una organización sobrepasa su estado más simple, tiende a

recurrir al segundo mecanismo coordinador (SUPERVISIÓN DIRECTA)

B. SUPERVISION DIRECTA
Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras,
emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
El ajuste mutuo no es suficiente para coordinar el trabajo, por lo cual se nombra un líder, quien
conduce el trabajo de todos.

El trabajo también puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervisión directa. Puede ser
ESTANDARIZADO (3 formas).
C. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO
- Estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados.
- Ej. Instrucciones de armado de juguetes para niños.

D. ESTANDARIZACION DE PRODUCCION
- Son estandarizadas cuando el resultado del trabajo (por ejemplo, las dimensiones del
producto) están especificadas.
- Ej. Al encargado de la arcilla no se le dice cómo prepararla, sino que lo haga en terrones de
cuatro libras; el que maneja la rueda sabe que estos terrones producirán cacharros de un
cierto tamaño (su propia producción estándar)

E. ESTANDARIZACIÓN DE DESTREZA DE TRABAJADORES

- La destreza (y conocimientos) son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para
efectuar el trabajo.
- Comúnmente, el trabajador es capacitado aún antes de unirse a la organización ➜ La estandarización de la destreza
logra indirectamente lo que la estandarización de procesos de trabajo o de producción de trabajo hace directamente:
controla y coordina el trabajo
- Ej. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, casi no necesitan comunicarse; gracias
a su capacitación, saben exactamente qué esperar cada uno del otro.

 PARTES DE LA ORGANIZACIÓN ➜ Las organizaciones están estructuradas para captar y

dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes.

Esta estructura va evolucionando a medida que las organizaciones crecen.

a. Núcleo operativo
o Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico
relacionado directamente con la producción de productos o servicios.
o Es el corazón de toda organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva.
o Realizan cuatro funciones principales:
 Aseguran los insumos para la producción.
 Transforman los insumos en producción.
 Distribuyen las producciones.
 Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
b. Cumbre estratégica
o Está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que
satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma, tengan poder sobre la
organización.
o Vincula tres tipos de obligaciones:
 Supervisión directa ➜ en la medida en que la organización descanse en este mecanismo de
coordinación, son los gerentes de la cumbre estratégica (así como los de la línea media) los que lo
efectúan.
 Administración de las condiciones fronterizas de la organización ➜ los gerentes deben pasar gran parte
de su tiempo informando a la gente influyente en el ambiente acerca de las actividades de la
organización, desarrollando contactos de alto nivel y probándolos.
 Desarrollo de la estrategia de la organización ➜ la estrategia debe ser vista como una fuerza
mediadora entre la organización y el ambiente, así, al administrar este último, los gerentes desarrollan
una comprensión del ambiente.
c. La línea media
o Está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal.
o La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre
los operarios, y abarca el mecanismo coordinador (supervisión directa).
o Algunas tareas que ejecuta en la corriente de la supervisión directa son:
 Recoge información (feedback) en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de ésta a
los gerentes por encima de él.
 Interviene en la corriente de decisiones.
 Se encarga de formular la estrategia de su unidad, aunque esta estrategia es significativamente
afectada por la estrategia de la organización total.
d. La tecnoestructura
o Se encuentran a los analistas (y su staff de empleados de apoyo) que sirven a la organización afectando el
trabajo de otros ➜ Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional.
o Principal foco a los analistas de control (sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la
organización):
 Analistas de estudio de trabajo = estandarizan los procesos de trabajo.
 Analistas de planeamiento y control = estandarizan producciones.
 Analistas de personal = estandarizan destreza.
e. Staff de apoyo
 o Unidades, todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a las organizaciones fuera de su
corriente de trabajo operacional.
o Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía, dependiendo de los
receptores de este servicio.

 EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN ➜ 5 flujos

1. Flujo de autoridad formal.
Representa la organización como un sistema de autoridad formal (la corriente de poder formal bajando
por una jerarquía), a través de un organigrama.

Aun cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una imagen exacta de
la división del trabajo mostrando:

1. Qué posiciones existen en la organización.

2. Cómo están estas agrupadas en unidades.
3. Cómo fluye entre ellas la autoridad formal.

2. Flujo de actividad regulada.

Representa la organización como una red de flujos regulados y de información y asesoramiento llegando desde
los lados a las tomas de decisiones.

Es una visión de la organización compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquía, pero,
distinta de la primera, una que pone más énfasis sobre la estandarización que sobre la supervisión
directa.

3. Flujo de comunicación informal.

Esta visión de la organización indica que existen centro de poder no oficiales en las
organizaciones y que las grandes redes de comunicación informan suplementan los
canales de autoridad y regulación.

4. Constelaciones de trabajo.

La base de la visión es que la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo.
Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía.

5. Flujo de proceso de decisión “ad hoc”

Representa la corriente de una decisión estratégica, de principio a fin.

2. PARAMETROS DE DISEÑO➜ Son 5 pasos

a. Diseño de Posiciones Individuales
- En el caso de la estructura organizativa, diseño significa “girar aquellas manijas” que influyen sobre la división del trabajo
y los mecanismos coordinadores y afectan así cómo funciona la organización.
- 3 parámetros de diseño:
i. La especialización de la tarea.
Horizontal (aumenta la repetición en el trabajo, facilitando de esta forma la estandarización.)
Es la forma predominante de división de trabajo para aumentar la productividad, a través de:
 Mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea.
 Ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas.
 Desarrollo de nuevos métodos y máquinas que provienen de la especialización
Cuando una tarea es altamente especializada en la dimensión horizontal, se estrecha la perspectiva del
trabajador, haciéndose difícil relacionar su trabajo con el de otros.
 Vertical
Es aquella en la que cada trabajador asume un pequeño grupo de tareas en lugar de especializarse en una sola.

EL CAMINO OPUESTO A LA ESPECIALIZACIÓN

ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL ESPECIALIZACIÓN VERTICAL

AMPLIACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO

El trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas El trabajador no solo ejecuta más tareas, sino que
asociadas con la producción de productos y servicios. también gana más control sobre ellas.

ii. La formalización del comportamiento para llevar a cabo la tarea.

Este parámetro representa la manera de la organización de “proscribir” la libertad de sus miembros,
esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo.
El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:
POR LA POSICIÓN PORLaLA“especificación”
CORRIENTE del DE conocimiento y destreza
CAPACITACIÓN
POR REGLAS es sinónimo
TRABAJO de estandarización.
Siendo atribuidas las Cuando un conjunto de conocimientos
Siendo emitidas las y un grupo de destrezas
especificaciones a la tarea de
Siendo atribuidas lastrabajo están altamente racionalizados,
especificaciones la organización los
en general,
misma, como en una divide en
especificaciones al trabajo,tareas simples y fáciles de aprender
como las políticas de la y luego confía en
descripción de la tarea. como en el caso la
deformalización
las órdenes del comportamiento para lograr la coordinación.
empresa.
de una imprenta.

Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y
controlarlo.
La formalización del comportamiento es usada, por lo tanto:
 Cuando las tareas requieren coordinación precisa y cuidadosamente predeterminada.
 Para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente.
 Para asegurar imparcialidad a los clientes.

iii. La capacitación y el adoctrinamiento requeridos para la tarea.

La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con
el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales.

Adoctrinamiento es el rótulo usado

ADOCTRINAMIENTO
por el parámetro de
diseño por el que la organización formalmente socializa a sus
La socialización
miembros para suse refiere
propio al proceso por el cual un nuevo
beneficio.
miembro aprende el sistema de valores, las normas y los
esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad,
b. Diseño de la Superestructura organización o grupo al que está entrando.
- Dado un grupo de posiciones, diseñadas en términos de especialización, formalización y capacitación y adoctrinamiento,
el diseñador se enfrenta a dos preguntas sobre la estructura organizativa:
¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estas posiciones?
A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la jerarquía de
la organización ➜ El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía.

Medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.

Establece un sistema de Requiere típicamente que las

supervisión común entre Crea medidas comunes de Alienta el ajuste mutuo.
posiciones y unidades compartan
posiciones y unidades. desempeño.
recursos comunes.

El agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos coordinadores (la supervisión directa y el ajuste
mutuo) y puede formar la base de un tercero (la estandarización de producciones) a la proporcional medida comunes de
desempeño.

Si bien el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, crea problemas de coordinación entre unidades.
 Bases para el agrupamiento

Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas
Conocimiento y Destreza especiales que sus miembros traen al cargo.

Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el

Proceso de Trabajo y Función trabajador.

Las unidades también pueden formarse de acuerdo a cuándo es hecho el trabajo.

Por Tiempo

Las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios
Por Producción que brinda.

Las unidades pueden formarse para tratar con diferentes tipos de clientes.
Por cliente

Las unidades pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que
Por Lugar opera la organización.

Criterios para el agrupamiento ➜ 4 criterios básicos que las organizaciones pueden usar para seleccionar las bases para
agrupar las posiciones y unidades:
1. Interdependencias de la corriente de trabajo (las relaciones que en forma secuencial se establecen entre funciones
pertenecientes a los distintos cargos para desarrollar una actividad)
2. Interdependencias sociales (las relaciones sociales alrededor del trabajo. Por ejemplo: una mina de carbón, donde
se forman grupos para facilitar apoyo mutuo en un ambiente de trabajo peligroso.)
3. Interdependencias del proceso (Por ejemplo: operadores de máquinas de soldadura que trabajan en distintas
corrientes de trabajo pero que son especialistas en soldadura.)
4. Interdependencias de escala (Grupos formados para alcanzar dimensiones suficientemente grandes como para
funcionar eficientemente. Por ejemplo: unidad de mantenimiento.)

Tipos de agrupamiento ➜ ¿Cómo se aplican los cuatro criterios vistos con anterioridad a las bases funcionales y de
mercado para el agrupamiento?
AGRUPAMIENTO POR FUNCIÓN AGRUPAMIENTO POR MERCADO
• El agrupamiento por función refleja la interdependencia de procesos •y El agrupamiento basado en mercado es usado para establecer
escala. unidades relativamente autocontenidas para tratar con
• Agrupando sobre una base funcional, la organización puede unir corrientes de trabajo.
recursos humanos y materiales a través de diferentes corrientes de • Gasta más recursos  no aprovecha las economías de escala.
trabajo. • No necesita tanta formalización para la coordinación, por lo que
• La estructura funcional alienta la especialización. resulta menos burocrática.
• Burocrática  se tiende a la formalización para lograr la coordinación.

¿Cómo debe ser de grande cada unidad? ➜ Esta pregunta sobre dimensión de unidad puede ser reformulada de dos
formas:
A. ¿Cuántas personas deben informar a cada Gerente? B. ¿De qué forma debe ser la superestructura?
Extensión del control del gerente.
ALTA con unidades pequeñas y ANCHA con unidades grandes
alcances de control estrechos. y amplios alcances de control.

Dimensión de la unidad en relación con mecanismos coordinadores

ESTANDARIZACIÓN INTERDEPENDENCIA

Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para la Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a
coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. interdependencias entre tareas complejas), menor será la dimensión de
Cuanta mayor coordinación se logre en una unidad a través de la unidad de trabajo.
los sistemas de estandarización diseñados por la Permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores
tecnoestructura, el gerente necesitará emplear menos tiempo en (especialmente la estandarización), cuanto más interdependientes
la supervisión directa de cada empleado, y así será mayor el sean las tareas en una unidad, mayor será la necesidad de contacto
número de empleados que puedan informarle. entre el gerente y los empleados para coordinar su trabajo.

Por lo tanto, el tamaño de la unidad será:

a. MAYOR cuando:
o Estandarización
 o Similitud de tareas desempeñadas en una unidad.
o Necesidad de autonomía y autorrealización de los empleados.
o Necesidad de reducir la distorsión de la información vertical.
b. MENOR cuando:
o Necesidad de estrecha supervisión directa.
o Necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes.
o El gerente de la unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempeñar.
o Necesidad de los empleados de tener contacto frecuente con el gerente para consulta/consejo.

c. Relleno de la Superestructura
- El diseño organizativo no está completo cuando las posiciones han sido establecidas y la superestructura construida.
- Existen dos grupos principales que permiten el “rellenado” de la superestructura.
1. Sistema De Planeamiento Y Control
o El propósito de un plan es especificar una producción deseada (un estándar) en algún momento futuro.
o El propósito del control es apreciar si este estándar se ha logrado o no.
No puede haber control sin planeamiento previo, y los planes pierden su influencia sin controles que los
sigan.
o 2 tipos de Sist de planeamiento y control:
a. Control de Desempeño ➜ se dedica a la regulación del comportamiento general, medir los resultados
de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios.
b. Planeamiento de la Acción ➜ busca regular acciones específicas, determinar por adelantado qué
decisiones o acciones específicas se requieren.

Control de desempeño
 El propósito es regular los resultados generales de una unidad
dada.
 Los objetivos, presupuestos, planes operativos y otros tipos de
normas generales son establecidos para la unidad, y su
desempeño es medido posteriormente en términos de estas
normas y los resultados.
 Los sistemas de control de desempeño pueden servir para dos
propósitos:
 Para medir ➜ pueden ser usados para señalar cuándo el
desempeño de una unidad se ha deteriorado.
 Para motivar ➜ pueden ser usados para lograr un
desempeño superior.

Planeamiento de la acción
 Surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no
rutinarias de toda una organización (típicamente estructurada) puede ser diseñada como un sistema integrado.
 No respeta la autonomía de la unidad
 Los planes de acción especifican decisiones que requieren acciones específicas (comercializar nuevos
productos, construir nuevas fábricas). Algunas de estas acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de
unidades individuales, pero otras pueden atravesar fronteras de unidades.
 Especifica quién hará qué y dónde, y así el cambio tendrá lugar como se desea.

2. Dispositivos De Enlace
o Después de que todas las posiciones individuales han sido diseñadas, la superestructura construida y los
sistemas de planeamiento y control establecidos en su lugar, quedan importantes interdependencias.
o La organización debe volverse al ajuste mutuo para la coordinación.
o Se desarrollan los dispositivos de enlace para alentar contactos entre individuos, los cuales pueden ser
incorporados en la estructura formal.
o Tipos de dispositivos de enlace:
i. Posiciones de enlace
Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos
unidades, una posición de “enlace” puede ser establecida formalmente para encaminar la
comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales.
 Coordinan el trabajo entre dos unidades.
 Encauzan las comunicaciones sin recurrir a vías verticales.
 Carecen de autoridad formal, el poder es informal derivado del conocimiento, no del
status.
ii. Fuerzas de tarea y comisiones permanentes.
La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego
deshacerse.
El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne
regularmente para discutir temas de interés común.
 iii. Gerentes integradores.
Puesto de enlace dotado de autoridad formal solamente sobre algunos aspectos de los proceso de
decisión que comprenden a varios departamentos.
Grados de involucramiento:
 Aprueba decisiones (Por ejemplo: revisa presupuestos).
La estructura matricial  Participa en la toma de decisiones (Por ejemplo: bosqueja un presupuesto).
sacrifica el principio de  Controla el proceso de toma de decisiones (Por ejemplo: determina el presupuesto)
unidad de mando. iv. Estructura matricial.
Utilizando la estructura matricial, la organización evita elegir una base de agrupamiento en vez de
otra, en lugar de eso, elige ambas (agrupamiento funcional y por mercado).
Dos tipos de estructuras matriciales
 PERMANENTE: las interdependencias permanecen más o menos estables y así, como
resultado, lo hacen las unidades y la gente en ellas.
 CAMBIANTE: aplicada al trabajo de proyecto, donde las interdependencias, as unidades
de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente.

La autoridad formal desciende por la jerarquía y luego se

divide, creando responsabilidades conjuntas y dejando la
noción de una cadena de autoridad íntegra.

d. Diseño del Sistema Decisor

- Los parámetros de diseño forman un sistema integrado en el que cada uno está encadenado a todos los demás.

ESTRUCTURA CENTRALIZADA ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA

El poder de toma de decisiones descansa en un solo El poder de toma de decisiones está dispersado
punto dentro de la organización. entre mucha gente.
 -
¿Por qué descentralizar una estructura?
o No todas las decisiones pueden ser entendidas en un mismo cerebro.
o Permite a la organización responder rápidamente a las condiciones locales.
o Estímulo para la motivación.
- Tipos de descentralización
VERTICAL HORIZONTAL
Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisiones Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisiones del
descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre gerente de línea al gerente de staff, analistas, especialistas de
estratégica a la línea media. apoyo y operadores.

Surgen 3 preguntas de diseño: Algunas características del modelo:

• ¿Qué poderes de decisión deben ser delegados • Se le da poder a los analistas y expertos.
descendiendo por la cadena de autoridad? • DEMOCRATIZACIÓN: poder basado en participación o
• ¿Descendiendo hasta dónde por la cadena deben ser en conocimiento.
estos delegados?
• ¿Cómo debe ser coordinado (o controlado) su uso?

3. FACTORES DE CONTINGENCIA
 Estados o condiciones organizativas que están asociados al uso de ciertos parámetros de diseño.
 Aspectos de la efectividad organizativa:
- Durante muchos años se ha estudiado la relación que existe entre la estructura de una organización y el desempeño
general ➜ Como resultado de estos estudios, se puede llegar a dos conclusiones acerca de la efectividad estructural:
a. HIPÓTESIS DE LA CONGRUENCIA
La estructuración efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los parámetros de diseño, es
decir, la organización fructífera, diseña su estructura para igualar su situación.
b. HIPÓTESIS DE CONFIGURACIÓN
La estructuración efectiva requiere una consistencia interna entre los parámetros de diseño, es decir, la organización
fructífera desarrolla una configuración lógica de los parámetros de diseño.
 Conclusión: Las organizaciones eficientes combina las 2 hipótesis en una hipótesis de configuración ampliada (La
estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia.)
Las configuraciones son sistemas donde ninguna parte es independiente, sino que está integrada y, por lo tanto, es
dependiente de todas las demás.
 Tipos de estructura:

Estructura Burocrática Estructura Orgánica

• División del Trabajo • Relaciones Informales

• Especialización • Adaptación Mutua
• Formalización • Los problemas se resuelven a
• Jerarquía medida que surgen.
• Comunicación Controlada

 4 grupos:
1. La edad y dimensión de la organización.
 Existe un conjunto de evidencias sobre los efectos de la edad y la dimensión sobre la estructura, las cuales
pueden ser comprendidas en 5 hipótesis (2 sobre edad y 3 sobre la dimensión)
o Hipótesis 1. Cuanto más antigua la organización, más formalizado su comportamiento.
o Hipótesis 2. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.
Existe una relación entre la edad de la industria y la especialización de tarea en el uso de profesionales. Por
ejemplo:
Las organizaciones de la era anterior a la fábrica (campo, empresas de la construcción), tienden hoy a confiar
con más fuerza en el personal familiar, reteniendo una especie de estructura empresarial.
Las organizaciones de principios del siglo XIX (vestimenta, textiles), no utilizan virtualmente trabajadores
familiares, sino muchos empleados, una señal de burocracia.
Las organizaciones de la era siguiente (ferrocarriles, minas de carbón), tienden a confiar con fuerza en los
gerentes profesionales en lugar de gerentes-dueños.
Por último, las organizaciones de eras más cercanas (vehículos motorizados, servicios eléctricos) se distinguen
por la dimensión de sus departamentos de staff y el uso de profesionales en las estructuras administrativas.
o Hipótesis 3. Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura.
Es decir, más especializadas sus tareas, más diferenciadas sus unidades, y más desarrollado su
componente administrativo. Una mayor dimensión da mayor homogeneidad al trabajo dentro de las
unidades pero mayor diversidad al trabajo entre unidades.
 o Hipótesis 4. Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades.
A medida que una organización agrega nuevos empleados, eventualmente debe formar nuevas unidades,
cada una con un nuevo gerente, y debe agregar más gerentes sobre estos gerentes, elaborando una
jerarquía administrativa.
o Hipótesis 5. Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento.
Cuanto mayor es la organización, más se repiten los comportamientos. Como resultado, se vuelven más
predecibles, y así, se logra una mayor propensión a formalizarlos.
2. El sistema técnico que usa en su núcleo operativo.
o Hipótesis 7. Cuanto más sofisticado el sistema técnico, más elaborada la estructura no operativa
Cuanto mayor y más profesional el staff de apoyo, mayor la descentralización selectiva para ese staff (es
decir, se le da poder al staff para que tome decisiones técnicas) y mayor el uso de dispositivos de enlace
(para coordinar el trabajo de ese staff).
o Hipótesis 8. La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en
una orgánica.
La automatización requiere menos control en el núcleo operativo (por menos conflictos interpersonales), la
cual pasa al resto de la organización (staff de apoyo) y así se tiende a relaciones informales y más
confianza en mecanismos de enlace.
3. Aspectos del ambiente como la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad.
 El ambiente comprende todo fuera de la organización: su tecnología; la naturaleza de sus productos, clientes y
competidores; su establecimiento geográfico; el clima económico, político y aún meteorológico en que debe
operar.
 Lo importante acerca del ambiente en el diseño de la estructura, no es el ambiente en sí, sino la aptitud de la
organización para tratar con él (predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad y responder a él rápidamente).
 Por lo tanto, centrémonos sobre ciertas dimensiones de ambientes organizacionales:

o Hipótesis 9. Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura

Una compañía en un entorno de incertidumbre debe utilizar estructuras más flexibles y menos formales
(estructura orgánica).
o Hipótesis 10. Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura.
o Hipótesis 11. Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su propensión para
dividirse en unidades basadas en mercado.
o Hipótesis 12. La extrema hostilidad de un ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su
estructura temporalmente.
o Hipótesis 13. Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a
constelaciones de trabajo diferenciadas. .

4. Relaciones de poder.
 Una serie de factores de poder entran en el diseño de la estructura, especialmente la presencia de control
externo de la organización, las necesidades personales de sus miembros y la cultura en la cual se encuentre la
organización.
o Hipótesis 14. Cuanto mayor el control externo de la organización, más centralizada y formalizada su
estructura.
Muchos estudios han suministrado evidencia que se tiende a concentrar los poderes de toma de decisiones
en la cima de la jerarquía, alentando mayor confianza de la usual en las reglas y las regulaciones para el
control interno.
Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde afuera son:
Mantener al “más poderoso” de los que toman las decisiones responsables por sus acciones ➜
CENTRALIZO ESTRUCTURA
Imponer sobre ellas normas claramente definidas, transformadas en reglas y regulaciones ➜
FORMALIZO ESTRUCTURA
o Hipótesis 15. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas.
o Hipótesis 16. La moda favorece la estructura del día (y de la cultura), a veces aún cuando es inapropiada.

4. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
 Todos los elementos anteriormente estudiados (mecanismos controladores, parámetros de diseño y factores
situacionales) “caen” en grupos naturales o configuraciones.
 Existen 5 configuraciones posibles, la descripción de cada una de ellas sirve para 2 propósitos:
- Permite proponer una manera fundamental para categorizar a las organizaciones.
- Permite sintetizar lo visto en slides anteriores.
1. Estructura Simple
 Mecanismo coordinador principal: Supervisión directa
 Parte clave de la organización: Cumbre estratégica
 Principales parámetros de diseño: Centralización, estructura orgánica
 Factores situacionales:
o Joven, pequeña;
o Sistema técnico no sofisticado;
o Ambiente simple, dinámico, posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general;
o Fuera de moda.
 Evita utilizar todos los dispositivos formales de la estructura y minimiza su dependencia de los especialistas de
staff.
 Características varias
o Poca o ninguna tecnoestructura;
o Poco staff de apoyo;
o División del trabajo floja;
o Mínima diferenciación entre sus unidades;
o Pequeña jerarquía gerencial;
o Poco de su comportamiento está formalizado;
o Hace un mínimo uso del planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace.
- La coordinación es efectuada en su mayor parte por supervisión directa ➜ El poder de sobre todas las decisiones
importantes tiende a estar centralizado en manos del director general. Por lo tanto:
 La decisión es flexible La estrategia resultante refleja
 La formulación de la estrategia es la “única” responsabilidad del director general. el punto de vista implícito del
director general de la posición
 Procesos altamente intuitivos y no analíticos.
de la organización en su
ambiente.

La cumbre estratégica es la
parte clave de la estructura.

VENTAJAS DESVENTAJAS

Sentido de misión. Al ser una organización pequeña, la Es la más riesgosa de las configuraciones ya que
gente percibe que su director sabe a dónde está pende de la salud y antojos de un individuo.
llevando la organización.

2. Burocracia Mecánica
 Mecanismo coordinador principal: Estandarización de procesos de trabajo
 Parte clave de la organización: Tecnoestructura
 Principales parámetros de diseño:
o Formalización de comportamiento;
o Especialización de tarea vertical y horizontal;
o Agrupamiento habitualmente funcional, unidad operativa grande;
o Centralización vertical y descentralización horizontal limitada;
o Planeamiento de la acción.
 Factores situacionales:
o Antigua, grande;
o Sistema técnico no automatizado, regulador;
o Ambiente simple, estable;
o Control externo;
o No ajustado a la moda.
 Características varias
o Tareas operativas rutinarias, altamente especializadas;
o Procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo;
o Proliferación de reglas, regulación y comunicación formalizada en toda la organización;
 o Unidades de gran dimensión en el nivel operativo;
o Confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas;
o Poder de decisión relativamente centralizado;
o Estructura administrativa elaborada con una distinción entre línea y staff.
 Depende principalmente de la estandarización de sus procesos de trabajo. La tecnoestructura emerge como la
parte clave de la estructura.

 Cuando un grupo de tareas simples, repetitivas, debe ser desempeñado en forma precisa y consistente por
seres humanos, la Burocracia Mecánica es la estructura más eficiente (en realidad, la única concebible)

3. Burocracia Profesional
 Mecanismo coordinador principal: Estandarización de destrezas
 Parte clave de la organización: Núcleo Operativo
 Principales parámetros de diseño:
o Capacitación;
o Especialización Horizontal de la Tarea;
o Descentralización Vertical y Horizontal.
 Factores situacionales:
o Ambiente complejo y estable;
o Sistema técnico no regulador, no sofisticado;
o De moda.
 Confía para la coordinación en la estandarización de destrezas y su parámetro de diseño asociado, capacitación
y enseñanza.
 Características varias:
o Contratas especialistas debidamente capacitados para el núcleo operativo, y luego les da considerable
control sobre su trabajo.
 o Las normas se originan generalmente fuera de su propia estructura, en las asociaciones auto-
gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras Burocracias Profesionales.
o Staff de apoyo muy elaborado y concentrado en servir al Núcleo Operativo.
o Tecnoestructura poco elaborada.
o Poca necesidad de supervisión directa.
o Estructura altamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal.

4. Forma Divisional
 Mecanismo coordinador principal: Estandarización de productos
 Parte clave de la organización: Línea media
 Principales parámetros de diseño:
o Grupo comercial;
o Sistema de control de desempeño;
o Descentralización vertical limitada.
 Factores situacionales:
o Mercados diversificados (especialmente productos y servicios);
o Antigua, grande;
o Necesidades de poder de los gerentes intermedios;
o De moda.
 La Forma Divisional es más utilizada en el sector privado de la economía industrializada.
 La principal diferencia con las otras estructuras es que no constituye una estructura completa desde la cumbre
estratégica hasta el núcleo operativo, sino que cada división tiene su propia estructura.
 Características varias:
o Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las
funciones operativas que son necesarias para atender estos mercados.
o Mínima interdependencia entre las divisiones.
o Cada división tiende a la Burocracia Mecánica.
o Normalización de resultados.
o Sistemas de control de rendimiento.
o Entorno con diversidad de mercados
 5. Adhocracia (o Innovadora)
 Mecanismo coordinador principal: Ajuste mutuo
 Parte clave de la organización: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa junto con el núcleo operativo en
la Adhocracia Operativa).
 Principales parámetros de diseño:
o Dispositivos de enlace;
o Estructura orgánica;
o Descentralización selectiva;
o Especialización horizontal de cargos;
o Capacitación, agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
 Factores situacionales:
o Ambiente complejo, dinámico (a veces dispar);
o Joven (especialmente la Adhocracia Operativa);
o Sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa);
o De Moda.
 La adhocracia es una configuración que permite la innovación sofisticada. ➜ Las organizaciones innovadoras
no pueden confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación.
 Características varias
o Estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento;
o Alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal;
o Tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos, pero a distribuirlos
en pequeños grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo;
o Confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo;
o Descentralización selectiva hacia y en los equipos, que están ubicados en varios lugares en la organización
e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff.

Los gerentes se convierten en

miembros funcionales de los
grupos de proyecto, con especial
El componente responsabilidad de efectuar
administrativo emerge coordinación entre ellos.
como una masa orgánica
de gerentes de línea y En la Adhocracia
expertos staff (con Administrativa el núcleo
operadores en la operativo es una parte poco
Adhocracia Operativa), relevante de la organización.
trabajando juntos en En la Adhocracia Operativa,
relaciones siempre se fusiona con el componente
cambiantes. administrativo.
FALTAN LAS “S” DE MIZBERG
 TOMA DE DECISIONES

 Proceso mediante el cual los gerentes responden a las oportunidades y amenazas que se le presentan, analizando las
opciones y tomando decisiones relacionadas con las metas y líneas de acción organizacionales.

La toma de decisiones en respuesta a oportunidades ocurre La toma de decisiones en respuesta a amenazas se da

cuando los gerentes buscan la forma de mejorar el desempeño cuando acontecimientos externos o internos de la organización
organizacional para beneficio de los clientes, empleados y demás afectan negativamente el desempeño organizacional y entonces
grupos de interés. los gerentes buscan formas de mejorar el desempeño.
  Independientemente del tipo de decisiones que tome un gerente, el proceso de toma de decisiones es programado o no
programado:

MODELO de toma de decisiones

TOMA DE DECISIONES PROGRAMADAS TOMA DE DECISIONES NO PROGRAMADAS

Los
Las gerentes pueden
decisiones formularson
programadas reglas e instrucciones
decisiones para
que se tomaron Para hacerlo se apoyan en:
La toma de decisiones no programadas se da cuando no existen
sistematizar
tantas vecestodas
en ellas actividades
pasado que losrutinarias
gerentesde
yalaformularon
organización.
reglas reglas establecidas para las
 decisiones a las cuales los gerentes
Su intuición
o instrucciones que deben aplicarse cada vez que se dan puedan recurrir para aplicarlas
 Juiciosa una situación, dado que son
razonados
determinadas situaciones inevitables. inesperadas o inciertas.
  Los siguientes modelos son guías que ayudan a revelar los factores que los gerentes y todos aquellos que toman
decisiones deben tener presentes para mejorar la calidad de su toma de decisiones.
 Los modelos son 2:
1. CLASICO
- Este modelo especifica cómo deberían tomarse las decisiones.
- No existe y menos en Argentina
- Premisa:
o Presupone que los gerentes tienen acceso a toda la información que necesitan para tomar la decisión
óptima.
o Los gerentes deberían ser capaces de generar una lista completa de todas las opciones y sus
consecuencias para poder seleccionar la mejor opción.
2. ADMINISTRATIVO
- Postulación que refuta la anterior indicando que los gerentes no tienen acceso a toda la información que
necesitan para tomar una decisión.
- Explica por qué es inherentemente insegura y arriesgada la toma de decisiones, y por qué los gerentes casi
nunca toman decisiones como lo prescribe el modelo clásico.
- Se basa en tres conceptos importantes:
o Racionalidad acotada
 Se refiere a las limitaciones cognitivas que restringen la capacidad de una persona de interpretar,
procesar y actuar con base en la información
 El proceso de toma de decisiones se caracteriza por:
Tener un gran número de opciones para evaluar
Contar con mucha información.
o Información incompleta
 En la mayor parte de las situaciones se desconoce toda la gama completa de todas las decisiones
que podrían tomarse y, por otra parte, son inciertas las consecuencias relacionadas con las
opciones conocidas.
El riesgo está presente cuando los gerentes La información puede
conocen los posibles resultados de una interpretarse de diferentes
determinada línea de acción y pueden asignarles maneras, a veces
grados de probabilidad. contradictorias.

Hay incertidumbre, cuando las probabilidades de Los gerentes no tienen todo el tiempo ni el
lograr resultados alternativos no pueden dinero para ponerse a buscar todas las
determinarse y los resultados son desconocidos. soluciones posibles y evaluar todas las
consecuencias de cada una de ellas..

o Elección Satisfactoria
 Cuando los gerentes se sienten satisfechos, buscan y aceptan formas aceptables o satisfactorias
de responder a problemas y oportunidades, en vez de intentar tomar la decisión óptima.
 Conclusión:
A menudo, la toma de decisiones es más arte que ciencia ➞ Los gerentes deben confiar en su
intuición y buen juicio para tomar la decisión que les parezca mejor ante la incertidumbre y la
ambigüedad.
A menudo, la toma de decisiones es inmediata ➞Los gerentes recurren a su experiencia y sentido
común para tomar decisiones cruciales, aunque solo cuenten con información incompleta.

ETAPAS del proceso de toma de decisiones

1. Reconocer la necesidad de tomar una decisión

 Necesidad de tomar una decisión es igual a un estimulo
 Los estímulos pueden venir de:
- Acciones internas de los gerentes de la organización
- Cambios en el entorno externo
 Es importante que reconozcan que existe la necesidad de tomar una decisión y responde a ella de manera oportuna y
apropiada.
2. Generar opciones
  Los gerentes deben implementar un conjunto de posibles líneas de acción (opciones) viables en respuesta a la
oportunidad o a la amenaza planteada en el paso 1.
 Problema ➞ usualmente las opciones no son tan obvias ni tan claramente definidas ➞A los gerentes puede resultarles
difícil encontrar soluciones alternativas para problemas específicos.
3. Evaluar las opciones
 Cuando los gerentes han generado un conjunto de opciones, deben evaluar las ventajas y
desventajas de cada una.
 La clave de una buena evaluación está en:
- Definir una la oportunidad y la amenaza.
- Estipular los criterios que deberían influir en la selección de las opciones para
responder al problema o la oportunidad.
4 criterios para evaluar las ventajas o desventajas de c/línea de acción
4. Escoger entre las opciones
 Se deben clasificar las opciones y tomar una decisión.
 Clasificar sirve para que los gerentes se aseguren de que toda la info disponible se
concentre en el problema o el asunto en cuestión.
 Identificar toda la info pertinente para una decisión no significa que el gerente cuente con
información completa.
5. Implementar la opción elegida
 Luego de tomar una decisión y elegir una opción, se debe implementar y se deben tomar muchas decisiones
subsecuentes y relacionadas.
 Para asegurar la implementación ➞ Los altos directivos deben asignar a los gerentes de nivel medio la responsabilidad
de tomar las decisiones de seguimiento que se requieran para alcanzar la meta.
6. Aprender de la retroalimentación
 Los gerentes eficaces siempre realizan un análisis retrospectivo para descubrir qué pueden aprender de los éxitos y
fracasos del pasado.
 Los gerentes que se esfuerzan por aprender de sus errores y éxitos del pasado suelen mejorar continuamente las
decisiones que toman.
 Para ello se debe crear un procedimiento formal con el que puedan aprender de los resultados anteriores.
El procedimiento debe incluir los siguientes pasos:
a. Comparar lo que realmente ocurrió con lo que se esperaba que ocurriera como resultado de la decisión tomada.
b. Analizar por qué no se cumplieron las expectativas de la decisión.
c. Derivar líneas de acción que ayuden a la toma de decisiones en el futuro.

Prejuicios cognoscitivos y toma de decisiones

 Daniel Kahnemann y Amos Tversky (1970) ➞ Como todos los tomadores de decisiones están sujetos a una racionalidad
acotada, tienden a emplear métodos heurísticos, es decir, reglas empíricas que simplifican el proceso de toma de
decisiones.
Reglas empíricas ➞ Son útiles porque ayudan a los tomadores de decisiones a darle sentido a información compleja,
incierta y ambigua.
 Fuentes de prejuicios que pueden perjudicar la forma en la cual los gerentes toman decisiones:
a. Hipótesis previas; (A mi ya me paso y me las se todas)
- Se produce como resultado de la tendencia a basar las decisiones en firmes creencias previas, aunque la
evidencia muestre que esas creencias están equivocadas.
- Los tomadores de decisiones suelen buscar y usar información que sea congruente con sus creencias previas y
a hacer caso omiso de aquella que las contradiga.
b. La representatividad;(buscan un hecho aislado para ponerlo como referencia para hoy)
- Tendencia a generalizar indebidamente a partir de una pequeña muestra, de un solo suceso o episodio
experimentado.
- Caso Montgomery Ward: era como un Walmart y tenia la posibilidad de abrir muchas tiendas en todo EEUU, el
gerente sabia que hace unos años luego de la crisis económico había una recesión y dijo que no le convenia
expandirse. La competencia no pensó lo mismo y se expandió y les fue bien.
c. La Ilusión de control; (suelen ser los altos ejecutivos)
- Tendencia de los tomadores de decisiones a sobrestimar su capacidad de controlar actividades y sucesos. ( Los
ejecutivos de alto nivel son proclives a este prejuicio.)
- Lleva a los gerentes a sobrestimar las probabilidades de un resultado favorable y, por consiguiente, a tomar
decisiones inapropiadas.
d. El Compromiso Agravado. (cuando uno está inclinado hacia un lado y no le da bola a las evidencias)
- Decisión por parte de los gerentes de aumentar la inversión en tiempo y dinero en una línea de acción, incluso
ante la evidencia de que el proyecto está fallando.
- Provocado por los sentimientos de responsabilidad personal por un proyecto.

Toma de decisiones en GRUPO

 Provocado por los sentimientos de responsabilidad personal por un proyecto.

VENTAJAS DESVENTAJAS

 Es menor la probabilidad de que la elección se vea afectada por perjuicios  Hay una mayor demora en la toma de decisiones.
y errores.  Los prejuicios pueden debilitar la toma de decisiones
 Permite aprovechar la combinación acumulada de habilidades, en grupo (pensamiento grupal).
 Condiciones para la toma de decisiones

CERTIDUMBRE RIESGO INCERTIDUMBRE

Es la condición ideal para tomar decisiones, Es una situación mucho más común en la Situación en la que el responsable de
una situación en la que el gerente puede que el responsable de tomar decisiones es tomar decisiones no tiene certeza ni
tomar decisiones acertadas porque se capaz de calcular la probabilidad de que se estimaciones probabilísticas razonables.
conoce el resultado de cada alternativa. den ciertos resultados. La elección de alternativas se ve
Cuando se debe invertir un excedente, el Los gerentes suelen contar con datos influenciada por la limitada cantidad de
jefe de tesorería conoce exactamente la tasa históricos basados en experiencias información disponible y la orientación
de interés que ofrece cada banco personales previas o información psicológica de quien toma las decisiones.
secundaria.

Matriz de riesgo
 Herramienta de análisis de riesgos que sirve para evaluar la probabilidad y la gravedad del riesgo durante el proceso de
planificación de un proyecto.
GRAVEDAD PROBABILIDAD IMPACTO DEL RIESGO
Toma de decisión bajo condiciones de incertidumbre

 Este tipo de problema de decisión aparece cuando, conociendo los varios futuros posibles, no se puede determinar la
probabilidad de ocurrencia.
 En situación de incertidumbre se aplican criterios de decisión:
a. Optimista (la decisión que tome va a ser la mejor de todas. Esta opción tiene RIESGO)
- Criterio que sigue una persona que pensara que cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se
presentaría sería el más favorable para ella.
- Criterio del maxi-max: se determina cuál es el resultado más favorable que puede alcanzarse con cada
estrategia y después se elige la alternativa que corresponde al máximo de estos máximos
En este criterio, quien toma la decisión es optimista y piensa que no perderá la oportunidad de lograr el mejor
resultado posible➞ Este criterio envuelve el riesgo de una gran pérdida
¿Dónde gano más $? ¿Dónde tengo más riesgo?
b. Pesimista o de Wald
- Criterio del maxi-min: el decisor escogerá para cada una de las alternativas el resultado más desfavorable y
luego, de entre estos resultados, escoge el mejor.
c. De Hurwicz
- Constituye un intermedio entre los criterios optimista y pesimista.

Coeficiente optimista (∞) comprendido

Coeficiente pesimista (1- ∞)
entre 0 y 1

• El mejor de los resultados de cada estrategia, se pondera con el coeficiente de optimismo.

• El peor de los resultados de cada estrategia, se pondera con el coeficiente de pesimismo.

La alternativa a elegir según este criterio es aquella cuya suma de resultados sea la mejor.

d. Del
arrepentimiento mínimo (o de Savage)
- Considera el caso de aquellas personas que al enfrentarse a un problema de decisión y elegir una de las
alternativas posibles, cuando posteriormente se enteran de lo realmente acontecido, tienden a lamentarse por
no haber elegido la alternativa óptima.
- Savage considera qué, un buen índice del grado de aflicción está dado por “la diferencia existente entre la
compensación que realmente recibió y la que le habría correspondido en caso de elegir la otra alternativa”.

e. De Laplace Costo de oportunidad de cada

- Considera que si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno decisión
de los estados de naturaleza, no hay razón para pensar que uno tenga
más probabilidades que otros. Por lo tanto, se le asigna a cada uno de ellos la misma probabilidad
de ocurrencia.
Cuando se obtiene la Matriz de Costo de
Oportunidad, se aplica el Criterio de Wald.

EL PROCESO DE DIRECCIÓN
 Así se cuente con la mejor estrategia y una arquitectura organizacional apropiada, una organización sólo será eficaz si:
a. Sus miembros están motivados para tener un desempeño de alto nivel.
b. Sus líderes tienen un alto nivel de liderazgo.

La Motivación

 Fuerzas psicológicas que determinan la dirección del comportamiento de una persona en una organización, su nivel de
esfuerzo y su nivel de persistencia ante los obstáculos.
 Es esencial para los gerentes ya que aclara por qué las personas se comportan como lo hacen en las organizaciones.

Fuentes de motivación

MOTIVACIÓN INTRÍNSECA MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA MOTIVA SOCIALMENTE.

Comportamiento que alguien exhibe Comportamiento que se exhibe para obtener Es un comportamiento que se
por el valor que tiene en sí la recompensas materiales o sociales, o bien para evitar un exhibe para beneficio o ayuda de
realización del trabajo. castigo. terceros.
Ejemplo: Aprender una habilidad Las consecuencias del comportamiento son la fuente de Ejemplo:Maestra de primaria que
nueva porque le gusta experimentar la motivación, no el comportamiento en sí. no solo disfruta el proceso de
 cosas nuevas. Ejemplo: Participar en una actividad deportiva para enseñanza a niños (motivación
ganar premios. intrínseca), sino que tiene un fuerte
Competir en un concurso para ganar una beca. deseo de brindar a estos niños una
buena experiencia de aprendizaje.

Ecuación de la motivación Cualquiera sea la forma en

Aportes Desempeño Resultados que las personas estén
Las organizaciones motivadas, se unen y se
contratan a las personas motivan para trabajar en las
para obtener aportes organizaciones a fin de
importantes. obtener ciertos resultados.
Un aporte es cualquier cosa Cualquier cosa que
que una persona contribuye a una persona obtiene
su trabajo u organización de un trabajo o de una
organización.
Teorías de la motivación ➞ Cada una de las teorías que se verán a continuación, se enfocan en uno o más aspectos dentro de la
ecuación de la motivación. Son 5:

1. Teoría de las Expectativas.

 Postula que la motivación es alta cuando los trabajadores están convencidos de que altos niveles de esfuerzo dan lugar a
un alto desempeño, y que un alto desempeño lleva al logro de los resultados deseados.
 Se enfoca en las 3 partes de la ecuación de la motivación:
a. Expectativa:
- Percepción de una persona de la medida en que un
esfuerzo (aporte) se traduce en un determinado nivel de
desempeño. Expectativa Trascendencia Valor
- El nivel de expectativa de una persona determina si cree
que un alto nivel de esfuerzo va a resultarle en un alto nivel de desempeño.
- Formas en las cuales los gerentes pueden acrecentar las expectativas:
i. Demostrando tener confianza en sus capacidades.
ii. Capacitándolos para que adquieran toda la experiencia que requieren para tener un alto desempeño.

b. Trascendencia
- Percepción de una persona de la medida en que el desempeño en un cierto nivel va a traducirse para ella en el
logro de resultados.
- Altos niveles de trascendencia ➞ Vínculo entre el desempeño y los resultados deseados

c. Valor
- En la teoría de las expectativas, es cuán deseable es cada uno de los resultados disponibles en un puesto u
organización para una persona.
- Los gerentes deben determinar qué resultados tienen la mayor “valencia” para los miembros de su organización
y asegurarse de que esos resultados se entreguen cuando los miembros tengan un desempeño de alto nivel.

 Integración de las partes

- Si uno de los tres factores es bajo, es probable que la
motivación sea baja.
- Tiene que haber buena comunicación con sus empleados
para que éstos sepan qué es lo que se espera de ellos y
qué resultados van a recibir si su desempeño es alto.

2. Teoría de las Necesidades. (MASLOW)

 Todas las personas tratan de
satisfacer cinco clases básicas de
necesidades: fisiológicas, de seguridad, de pertenencia, de estima y de autorrealización.
Las necesidades de nivel más bajo deben satisfacerse antes de que una persona se
esfuerce por satisfacer las siguientes necesidades de la jerarquía.

3. Teoría de la Equidad. Resultado-Aporte

Teoría de la motivación centrada en las percepciones de las personas sobre la equidad de los propio
resultados de su trabajo en relación con sus aportes al trabajo.
 Complementa las teorías explicadas anteriormente al enfocarse en la forma en que las
personas perciben la relación entre los resultados que reciben de sus trabajos y de las Resultado-Aporte
organizaciones y los aportes que hacen. de un referente
4. Teoría de la Fijación de Metas.
  Se enfoca en identificar los tipos de metas que son de máxima eficacia para producir altos niveles de motivación y
desempeño.
 Metas pueden ser:
- Especificas = Son a menudo cuantitativas
- Difíciles = Son arduas, pero no imposibles de alcanzar.
5. Teoría del Aprendizaje.
 Se enfocan en elevar la motivación y desempeño de los empleados, vinculando los resultados que éstos obtienen con la
realización de ciertas conductas deseadas y el logro de metas.
 Se enfoca en la vinculación entre el desempeño y los resultados en la ecuación de la motivación.
 Aprendizaje ➞ Cambio casi permanente en el conocimiento o conducta, que resulta de la experiencia o la práctica.

El liderazgo

 Proceso por el cual una persona ejerce influencia sobre los demás, inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudarlos
a alcanzar los objetivos del grupo o de la organización
 Cuando los líderes son eficaces, la influencia que ejercen sobre el demás ayuda al grupo u organización a alcanzar sus
metas.
 Poder
- Un componente clave del liderazgo es el poder que tiene el líder para afectar el comportamiento de los demás y
lograr que actúen en cierta forma.
- Los líderes eficaces toman medidas que les garanticen tener suficientes niveles de cada tipo y que usen el
poder que tienen de forma provechosa.

Se basa en los conocimientos, las habilidades y las

Está en función de las características
experiencias especiales de un líder (varía de acuerdo con
personales de un líder y proviene del
el nivel de jerarquía)
respeto, la admiración y la lealtad que le
EXPERTO
merecen sus subordinados y colegas.

Es la capacidad de un gerente para

conceder o denegar premios tangibles e DE
DE REFERENCIA
intangibles. RECOMPENSA PODER

Es la autoridad que un gerente posee en

virtud del lugar que ocupa en la jerarquía
Es la capacidad de un gerente para castigar a otros. COERCITIVO LEGÍTIMO de la organización.

Modelo de contingencia del Orientados a las

liderazgo relaciones
Estilo del líder
 Los rasgos o comportamientos que pueden Orientados a las
contribuir a que un gerente sea un líder tareas
eficaz en una situación podrían dar lugar a Liderazgo depende: Relación Líder-
que ese mismo gerente sea un líder ineficaz Miembro
en otra situación.
 Los modelos de contingencia del liderazgo Características de la Estructura de la
toman en cuenta la situación o el contexto en situación tarea
que se da el liderazgo.
 Existen 3 modelos de contingencia: Poder del puesto
a) El modelo de contingencia de Fred
Fiedler
- Este modelo de contingencias ayuda a explicar por qué un gerente puede ser un buen líder en una situación y
un mal líder en otra.

b) La teoría ruta-meta de Robert House descubrir qué resultados tratan de obtener sus
subordinados de sus trabajos y de la organización.
- Modelo de liderazgo de contingencia que propone
que los líderes pueden motivar a sus recompensar a los subordinados por su alto
subordinados si identifican los resultados que desempeño y por alcanzar las metas con los resultados
DIRECTRICES que ellos desean.
éstos desean.
aclarar las rutas para alcanzar las metas, eliminar los
obstáculos para tener un alto desempeño y expresar
confianza en la capacidad de los subordinados.
 - Comportamientos de liderazgo que motivan a los subordinados:

COMPORTAMIENTOS DIRECTIVOS COMPORTAMIENTOS DE APOYO

Incluye la fijación de metas, asignación de tareas, tomar Incluyen la expresión de interés por los subordinados y el
medidas para mejorar el desempeño. cuidado de sus intereses.

COMPORTAMIENTOS PARTICIPATIVOS COMPORTAMIENTOS ORIENTADO A LOS LOGROS

Permite a los subordinados intervenir en aquellos asuntos Motivan a los subordinados a desempeñarse en el nivel más
y decisiones que los afectan. alto posible

c) Modelo de sustitutos del líder

- Este modelo sugiere que a veces el liderazgo es innecesario porque ya existen sustitutos del liderazgo.
o Característica de un subordinado o de una situación o contexto que actúa en lugar de la influencia de un
líder y vuelve innecesario el liderazgo.
- Factores que promueven los sustitutos del liderazgo
o Características de los subordinados (destrezas, habilidades, experiencias, conocimientos, motivación).
o Características de la situación o contexto (trabajo interesante y ameno).
o Cuando los gerentes facultan a sus subordinados
o Cuando se utilizan equipos de trabajo autónomos
 ESTILO DEL LÍDER
- Forma característica en que un gerente enfoca el liderazgo:
a. Orientación a relaciones
o Líder cuya principal preocupación es la de tener buenas relaciones con sus subordinados y serles
agradable.
o La calidad de las relaciones interpersonales con los subordinados es un interés de primer orden para
los líderes orientados a las relaciones.
b. Orientación a las tareas
o Líder cuyo principal interés es que sus subordinados tengan un desempeño de alto nivel y se
enfoquen en el cumplimiento de las tareas.
 CARACTERÍSTICAS SITUACIONALES
- El estilo del liderazgo es una característica duradera donde los gerentes no pueden cambiar su estilo y tampoco
pueden adoptar estilos diferentes para situaciones diferentes.

ESTRUCTURA DE LAS TAREAS PODER DEL PUESTO

RELACIONES LÍDER-MIEMBROS
Es la medida en que las tareas por Es la cantidad de poder legítimo, de
En qué medida a los seguidores les realizarse están claramente señaladas recompensa y coercitivo que tiene el
agrada, confía y son leales a su líder. para que los subordinados de un líder líder en virtud del puesto o de la
sepan qué deben hacer y cómo deben posición que ocupa en una
hacerlo. organización.

 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
- Es un tipo de liderazgo que logra que los subordinados estén conscientes de la importancia de sus puestos y su
desempeño para la organización y conscientes de sus propias necesidades de crecimiento personal, y que
motiva a los subordinados a trabajar en beneficio de la organización.
- Los gerentes transformacionales:
o Son carismáticos
o Estimulan intelectualmente a sus subordinados
o Muestran consideración de desarrollo
- Los subordinados de los gerentes transformacionales:
o Están más conscientes de la importancia de sus puestos y de un desempeño de alto nivel.
o Están conscientes de sus necesidades personales de crecimiento, desarrollo y realización.
o Trabajan para el bien de la organización y no sólo para su beneficio personal.

EL PROCESO DE DIRECCIÓN ➞ Si no se logra la MOTIVACION y el LIDERAZGO, surge un CONFLICTO

CONFLICTO

 El conflicto en las organizaciones es una disputa que surge

cuando las metas, los intereses y los valores de los individuos y
grupos son incompatibles y estos grupos o individuos obstaculizan
o frustran los intentos de otros de cumplir sus objetivos.
 Es importante que los gerentes desarrollen habilidades y
competencias necesarias para manejar eficazmente los conflictos.
 Fuentes del conflicto

a. Entre personas
- Ocurren entre los miembros de la organización por diferencias de metas o valores.
b. Dentro de los grupos
- Surgen en el núcleo de los grupos, equipos y departamentos.
c. Entre grupos
- Se dan entre los grupos, entre equipos o entre departamentos.
d. Entre organizaciones
- Se da cuando los gerentes de una organización tienen la convicción de que otra organización no se está
conduciendo de manera ética y ponen en peligro el bienestar de grupos de interés

Metas y Plazos
Incompatibles

Incongruencias Superposición de
del Status Autoridad

Conflictos

Recursos Interdependencia
Escasos de las Tareas

Sist de
Evaluación o
Remuneración
Diferentes y
deficientes

Estrategias para el manejo de conflictos

Por compromiso Por colaboración Acomodación Elución Competencia

Cada parte intenta Las partes intentan Una de las Ambas partes ignoran Cada parte maximiza
cumplir sus metas y lograr sus metas, partes(generalmente el problema y no sus ganancias y tiene
las metas de la otra ideando un método la más débil) cede hacen nada por poco interés en
parte. que las beneficie ante las exigencias de resolver sus comprender la
mutuamente y no la otra parte, diferencias. postura de la otra
requiere concesiones. típicamente la más parte y llegar a una
poderosa. solución que permita
a ambas realizar sus
metas.

NEGOCIACIÓN

 Método de solución de conflictos en que las dos partes ponderan las opciones de repartirse los recursos, con el fin de
llegar a una solución aceptable para ambas.
 Tipos de negociación:
a. Distributiva
- Negociación enfrentada en la que las partes compiten para ganar más recursos y conceder lo menos posible.
- Deben adoptar una postura de competencia y rivalidad. (En las negociaciones distributivas, los conflictos se
manejan mediante la competencia.)
b. Integradora
- Negociación cooperativa en que las partes colaboran para llegar a una solución que es buena para ambas.
- Los conflictos se manejan por colaboración y compromiso.

 ESTRATEGIAS PARA ALENTAR UNA NEGOCIACIÓN INTEGRADORA

- Hay cinco estrategias en que pueden apoyarse los gerentes de todas las organizaciones para facilitar la
negociación integradora y evitar la distributiva.
1. Destacar las metas superiores.
2. Enfocarse en el problema, no en las personas.
3. Enfocarse en los intereses, no en las demandas.
4. Crear nuevas opciones de ganancias para todos.
5. Enfocarse en la justicia.