Resumen 2do Parcial
Resumen 2do Parcial
Resumen 2do Parcial
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA 2
ESTRUCTURA de una Organización ➜ La suma total de las formas en que su trabajo es % entre diferentes tareas y luego es
lograda su coordinación entre estas tareas. Requerimientos fundamentales de la estructura son 2:
a. División del Trabajo entre varias tareas a desempeñar.
b. Coordinación de estas tareas para consumar la actividad.
ANTES AHORA
Una buena estructura era basada en reglas y una jerarquía de Los elementos de la estructura deben ser seleccionados para
autoridad rígida con no más de seis organizaciones de mando. lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una
consistencia básica con la situación de la organización.
1. MECANISMOS DE COORDINACION
Los siguientes mecanismos permiten explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su
trabajo:
A. Ajuste mutuo
B. Supervisión directa Elementos básicos de la estructura, el “pegamento” que
C. Estandarización de procesos de trabajo mantiene unidas las organizaciones.
D. Estandarización de producciones de trabajo
E. Estandarización de destreza de trabajadores
A. AJUSTE MUTUO
Logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal.
B. SUPERVISION DIRECTA
Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras,
emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
El ajuste mutuo no es suficiente para coordinar el trabajo, por lo cual se nombra un líder, quien
conduce el trabajo de todos.
El trabajo también puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervisión directa. Puede ser
ESTANDARIZADO (3 formas).
C. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO
- Estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados.
- Ej. Instrucciones de armado de juguetes para niños.
D. ESTANDARIZACION DE PRODUCCION
- Son estandarizadas cuando el resultado del trabajo (por ejemplo, las dimensiones del
producto) están especificadas.
- Ej. Al encargado de la arcilla no se le dice cómo prepararla, sino que lo haga en terrones de
cuatro libras; el que maneja la rueda sabe que estos terrones producirán cacharros de un
cierto tamaño (su propia producción estándar)
Aun cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una imagen exacta de
la división del trabajo mostrando:
Representa la organización como una red de flujos regulados y de información y asesoramiento llegando desde
los lados a las tomas de decisiones.
Es una visión de la organización compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquía, pero,
distinta de la primera, una que pone más énfasis sobre la estandarización que sobre la supervisión
directa.
Esta visión de la organización indica que existen centro de poder no oficiales en las
organizaciones y que las grandes redes de comunicación informan suplementan los
canales de autoridad y regulación.
4. Constelaciones de trabajo.
La base de la visión es que la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo.
Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía.
El trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas El trabajador no solo ejecuta más tareas, sino que
asociadas con la producción de productos y servicios. también gana más control sobre ellas.
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y
controlarlo.
La formalización del comportamiento es usada, por lo tanto:
Cuando las tareas requieren coordinación precisa y cuidadosamente predeterminada.
Para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente.
Para asegurar imparcialidad a los clientes.
El agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos coordinadores (la supervisión directa y el ajuste
mutuo) y puede formar la base de un tercero (la estandarización de producciones) a la proporcional medida comunes de
desempeño.
Si bien el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, crea problemas de coordinación entre unidades.
Bases para el agrupamiento
Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas
Conocimiento y Destreza especiales que sus miembros traen al cargo.
Las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios
Por Producción que brinda.
Las unidades pueden formarse para tratar con diferentes tipos de clientes.
Por cliente
Las unidades pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que
Por Lugar opera la organización.
Criterios para el agrupamiento ➜ 4 criterios básicos que las organizaciones pueden usar para seleccionar las bases para
agrupar las posiciones y unidades:
1. Interdependencias de la corriente de trabajo (las relaciones que en forma secuencial se establecen entre funciones
pertenecientes a los distintos cargos para desarrollar una actividad)
2. Interdependencias sociales (las relaciones sociales alrededor del trabajo. Por ejemplo: una mina de carbón, donde
se forman grupos para facilitar apoyo mutuo en un ambiente de trabajo peligroso.)
3. Interdependencias del proceso (Por ejemplo: operadores de máquinas de soldadura que trabajan en distintas
corrientes de trabajo pero que son especialistas en soldadura.)
4. Interdependencias de escala (Grupos formados para alcanzar dimensiones suficientemente grandes como para
funcionar eficientemente. Por ejemplo: unidad de mantenimiento.)
Tipos de agrupamiento ➜ ¿Cómo se aplican los cuatro criterios vistos con anterioridad a las bases funcionales y de
mercado para el agrupamiento?
AGRUPAMIENTO POR FUNCIÓN AGRUPAMIENTO POR MERCADO
• El agrupamiento por función refleja la interdependencia de procesos •y El agrupamiento basado en mercado es usado para establecer
escala. unidades relativamente autocontenidas para tratar con
• Agrupando sobre una base funcional, la organización puede unir corrientes de trabajo.
recursos humanos y materiales a través de diferentes corrientes de • Gasta más recursos no aprovecha las economías de escala.
trabajo. • No necesita tanta formalización para la coordinación, por lo que
• La estructura funcional alienta la especialización. resulta menos burocrática.
• Burocrática se tiende a la formalización para lograr la coordinación.
¿Cómo debe ser de grande cada unidad? ➜ Esta pregunta sobre dimensión de unidad puede ser reformulada de dos
formas:
A. ¿Cuántas personas deben informar a cada Gerente? B. ¿De qué forma debe ser la superestructura?
Extensión del control del gerente.
ALTA con unidades pequeñas y ANCHA con unidades grandes
alcances de control estrechos. y amplios alcances de control.
ESTANDARIZACIÓN INTERDEPENDENCIA
Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para la Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a
coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. interdependencias entre tareas complejas), menor será la dimensión de
Cuanta mayor coordinación se logre en una unidad a través de la unidad de trabajo.
los sistemas de estandarización diseñados por la Permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores
tecnoestructura, el gerente necesitará emplear menos tiempo en (especialmente la estandarización), cuanto más interdependientes
la supervisión directa de cada empleado, y así será mayor el sean las tareas en una unidad, mayor será la necesidad de contacto
número de empleados que puedan informarle. entre el gerente y los empleados para coordinar su trabajo.
c. Relleno de la Superestructura
- El diseño organizativo no está completo cuando las posiciones han sido establecidas y la superestructura construida.
- Existen dos grupos principales que permiten el “rellenado” de la superestructura.
1. Sistema De Planeamiento Y Control
o El propósito de un plan es especificar una producción deseada (un estándar) en algún momento futuro.
o El propósito del control es apreciar si este estándar se ha logrado o no.
No puede haber control sin planeamiento previo, y los planes pierden su influencia sin controles que los
sigan.
o 2 tipos de Sist de planeamiento y control:
a. Control de Desempeño ➜ se dedica a la regulación del comportamiento general, medir los resultados
de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios.
b. Planeamiento de la Acción ➜ busca regular acciones específicas, determinar por adelantado qué
decisiones o acciones específicas se requieren.
Control de desempeño
El propósito es regular los resultados generales de una unidad
dada.
Los objetivos, presupuestos, planes operativos y otros tipos de
normas generales son establecidos para la unidad, y su
desempeño es medido posteriormente en términos de estas
normas y los resultados.
Los sistemas de control de desempeño pueden servir para dos
propósitos:
Para medir ➜ pueden ser usados para señalar cuándo el
desempeño de una unidad se ha deteriorado.
Para motivar ➜ pueden ser usados para lograr un
desempeño superior.
Planeamiento de la acción
Surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no
rutinarias de toda una organización (típicamente estructurada) puede ser diseñada como un sistema integrado.
No respeta la autonomía de la unidad
Los planes de acción especifican decisiones que requieren acciones específicas (comercializar nuevos
productos, construir nuevas fábricas). Algunas de estas acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de
unidades individuales, pero otras pueden atravesar fronteras de unidades.
Especifica quién hará qué y dónde, y así el cambio tendrá lugar como se desea.
2. Dispositivos De Enlace
o Después de que todas las posiciones individuales han sido diseñadas, la superestructura construida y los
sistemas de planeamiento y control establecidos en su lugar, quedan importantes interdependencias.
o La organización debe volverse al ajuste mutuo para la coordinación.
o Se desarrollan los dispositivos de enlace para alentar contactos entre individuos, los cuales pueden ser
incorporados en la estructura formal.
o Tipos de dispositivos de enlace:
i. Posiciones de enlace
Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos
unidades, una posición de “enlace” puede ser establecida formalmente para encaminar la
comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales.
Coordinan el trabajo entre dos unidades.
Encauzan las comunicaciones sin recurrir a vías verticales.
Carecen de autoridad formal, el poder es informal derivado del conocimiento, no del
status.
ii. Fuerzas de tarea y comisiones permanentes.
La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego
deshacerse.
El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne
regularmente para discutir temas de interés común.
iii. Gerentes integradores.
Puesto de enlace dotado de autoridad formal solamente sobre algunos aspectos de los proceso de
decisión que comprenden a varios departamentos.
Grados de involucramiento:
Aprueba decisiones (Por ejemplo: revisa presupuestos).
La estructura matricial Participa en la toma de decisiones (Por ejemplo: bosqueja un presupuesto).
sacrifica el principio de Controla el proceso de toma de decisiones (Por ejemplo: determina el presupuesto)
unidad de mando. iv. Estructura matricial.
Utilizando la estructura matricial, la organización evita elegir una base de agrupamiento en vez de
otra, en lugar de eso, elige ambas (agrupamiento funcional y por mercado).
Dos tipos de estructuras matriciales
PERMANENTE: las interdependencias permanecen más o menos estables y así, como
resultado, lo hacen las unidades y la gente en ellas.
CAMBIANTE: aplicada al trabajo de proyecto, donde las interdependencias, as unidades
de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente.
3. FACTORES DE CONTINGENCIA
Estados o condiciones organizativas que están asociados al uso de ciertos parámetros de diseño.
Aspectos de la efectividad organizativa:
- Durante muchos años se ha estudiado la relación que existe entre la estructura de una organización y el desempeño
general ➜ Como resultado de estos estudios, se puede llegar a dos conclusiones acerca de la efectividad estructural:
a. HIPÓTESIS DE LA CONGRUENCIA
La estructuración efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los parámetros de diseño, es
decir, la organización fructífera, diseña su estructura para igualar su situación.
b. HIPÓTESIS DE CONFIGURACIÓN
La estructuración efectiva requiere una consistencia interna entre los parámetros de diseño, es decir, la organización
fructífera desarrolla una configuración lógica de los parámetros de diseño.
Conclusión: Las organizaciones eficientes combina las 2 hipótesis en una hipótesis de configuración ampliada (La
estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia.)
Las configuraciones son sistemas donde ninguna parte es independiente, sino que está integrada y, por lo tanto, es
dependiente de todas las demás.
Tipos de estructura:
4 grupos:
1. La edad y dimensión de la organización.
Existe un conjunto de evidencias sobre los efectos de la edad y la dimensión sobre la estructura, las cuales
pueden ser comprendidas en 5 hipótesis (2 sobre edad y 3 sobre la dimensión)
o Hipótesis 1. Cuanto más antigua la organización, más formalizado su comportamiento.
o Hipótesis 2. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.
Existe una relación entre la edad de la industria y la especialización de tarea en el uso de profesionales. Por
ejemplo:
Las organizaciones de la era anterior a la fábrica (campo, empresas de la construcción), tienden hoy a confiar
con más fuerza en el personal familiar, reteniendo una especie de estructura empresarial.
Las organizaciones de principios del siglo XIX (vestimenta, textiles), no utilizan virtualmente trabajadores
familiares, sino muchos empleados, una señal de burocracia.
Las organizaciones de la era siguiente (ferrocarriles, minas de carbón), tienden a confiar con fuerza en los
gerentes profesionales en lugar de gerentes-dueños.
Por último, las organizaciones de eras más cercanas (vehículos motorizados, servicios eléctricos) se distinguen
por la dimensión de sus departamentos de staff y el uso de profesionales en las estructuras administrativas.
o Hipótesis 3. Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura.
Es decir, más especializadas sus tareas, más diferenciadas sus unidades, y más desarrollado su
componente administrativo. Una mayor dimensión da mayor homogeneidad al trabajo dentro de las
unidades pero mayor diversidad al trabajo entre unidades.
o Hipótesis 4. Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades.
A medida que una organización agrega nuevos empleados, eventualmente debe formar nuevas unidades,
cada una con un nuevo gerente, y debe agregar más gerentes sobre estos gerentes, elaborando una
jerarquía administrativa.
o Hipótesis 5. Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento.
Cuanto mayor es la organización, más se repiten los comportamientos. Como resultado, se vuelven más
predecibles, y así, se logra una mayor propensión a formalizarlos.
2. El sistema técnico que usa en su núcleo operativo.
o Hipótesis 7. Cuanto más sofisticado el sistema técnico, más elaborada la estructura no operativa
Cuanto mayor y más profesional el staff de apoyo, mayor la descentralización selectiva para ese staff (es
decir, se le da poder al staff para que tome decisiones técnicas) y mayor el uso de dispositivos de enlace
(para coordinar el trabajo de ese staff).
o Hipótesis 8. La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en
una orgánica.
La automatización requiere menos control en el núcleo operativo (por menos conflictos interpersonales), la
cual pasa al resto de la organización (staff de apoyo) y así se tiende a relaciones informales y más
confianza en mecanismos de enlace.
3. Aspectos del ambiente como la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad.
El ambiente comprende todo fuera de la organización: su tecnología; la naturaleza de sus productos, clientes y
competidores; su establecimiento geográfico; el clima económico, político y aún meteorológico en que debe
operar.
Lo importante acerca del ambiente en el diseño de la estructura, no es el ambiente en sí, sino la aptitud de la
organización para tratar con él (predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad y responder a él rápidamente).
Por lo tanto, centrémonos sobre ciertas dimensiones de ambientes organizacionales:
4. Relaciones de poder.
Una serie de factores de poder entran en el diseño de la estructura, especialmente la presencia de control
externo de la organización, las necesidades personales de sus miembros y la cultura en la cual se encuentre la
organización.
o Hipótesis 14. Cuanto mayor el control externo de la organización, más centralizada y formalizada su
estructura.
Muchos estudios han suministrado evidencia que se tiende a concentrar los poderes de toma de decisiones
en la cima de la jerarquía, alentando mayor confianza de la usual en las reglas y las regulaciones para el
control interno.
Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde afuera son:
Mantener al “más poderoso” de los que toman las decisiones responsables por sus acciones ➜
CENTRALIZO ESTRUCTURA
Imponer sobre ellas normas claramente definidas, transformadas en reglas y regulaciones ➜
FORMALIZO ESTRUCTURA
o Hipótesis 15. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas.
o Hipótesis 16. La moda favorece la estructura del día (y de la cultura), a veces aún cuando es inapropiada.
4. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
Todos los elementos anteriormente estudiados (mecanismos controladores, parámetros de diseño y factores
situacionales) “caen” en grupos naturales o configuraciones.
Existen 5 configuraciones posibles, la descripción de cada una de ellas sirve para 2 propósitos:
- Permite proponer una manera fundamental para categorizar a las organizaciones.
- Permite sintetizar lo visto en slides anteriores.
1. Estructura Simple
Mecanismo coordinador principal: Supervisión directa
Parte clave de la organización: Cumbre estratégica
Principales parámetros de diseño: Centralización, estructura orgánica
Factores situacionales:
o Joven, pequeña;
o Sistema técnico no sofisticado;
o Ambiente simple, dinámico, posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general;
o Fuera de moda.
Evita utilizar todos los dispositivos formales de la estructura y minimiza su dependencia de los especialistas de
staff.
Características varias
o Poca o ninguna tecnoestructura;
o Poco staff de apoyo;
o División del trabajo floja;
o Mínima diferenciación entre sus unidades;
o Pequeña jerarquía gerencial;
o Poco de su comportamiento está formalizado;
o Hace un mínimo uso del planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace.
- La coordinación es efectuada en su mayor parte por supervisión directa ➜ El poder de sobre todas las decisiones
importantes tiende a estar centralizado en manos del director general. Por lo tanto:
La decisión es flexible La estrategia resultante refleja
La formulación de la estrategia es la “única” responsabilidad del director general. el punto de vista implícito del
director general de la posición
Procesos altamente intuitivos y no analíticos.
de la organización en su
ambiente.
La cumbre estratégica es la
parte clave de la estructura.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Sentido de misión. Al ser una organización pequeña, la Es la más riesgosa de las configuraciones ya que
gente percibe que su director sabe a dónde está pende de la salud y antojos de un individuo.
llevando la organización.
2. Burocracia Mecánica
Mecanismo coordinador principal: Estandarización de procesos de trabajo
Parte clave de la organización: Tecnoestructura
Principales parámetros de diseño:
o Formalización de comportamiento;
o Especialización de tarea vertical y horizontal;
o Agrupamiento habitualmente funcional, unidad operativa grande;
o Centralización vertical y descentralización horizontal limitada;
o Planeamiento de la acción.
Factores situacionales:
o Antigua, grande;
o Sistema técnico no automatizado, regulador;
o Ambiente simple, estable;
o Control externo;
o No ajustado a la moda.
Características varias
o Tareas operativas rutinarias, altamente especializadas;
o Procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo;
o Proliferación de reglas, regulación y comunicación formalizada en toda la organización;
o Unidades de gran dimensión en el nivel operativo;
o Confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas;
o Poder de decisión relativamente centralizado;
o Estructura administrativa elaborada con una distinción entre línea y staff.
Depende principalmente de la estandarización de sus procesos de trabajo. La tecnoestructura emerge como la
parte clave de la estructura.
Cuando un grupo de tareas simples, repetitivas, debe ser desempeñado en forma precisa y consistente por
seres humanos, la Burocracia Mecánica es la estructura más eficiente (en realidad, la única concebible)
3. Burocracia Profesional
Mecanismo coordinador principal: Estandarización de destrezas
Parte clave de la organización: Núcleo Operativo
Principales parámetros de diseño:
o Capacitación;
o Especialización Horizontal de la Tarea;
o Descentralización Vertical y Horizontal.
Factores situacionales:
o Ambiente complejo y estable;
o Sistema técnico no regulador, no sofisticado;
o De moda.
Confía para la coordinación en la estandarización de destrezas y su parámetro de diseño asociado, capacitación
y enseñanza.
Características varias:
o Contratas especialistas debidamente capacitados para el núcleo operativo, y luego les da considerable
control sobre su trabajo.
o Las normas se originan generalmente fuera de su propia estructura, en las asociaciones auto-
gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras Burocracias Profesionales.
o Staff de apoyo muy elaborado y concentrado en servir al Núcleo Operativo.
o Tecnoestructura poco elaborada.
o Poca necesidad de supervisión directa.
o Estructura altamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal.
4. Forma Divisional
Mecanismo coordinador principal: Estandarización de productos
Parte clave de la organización: Línea media
Principales parámetros de diseño:
o Grupo comercial;
o Sistema de control de desempeño;
o Descentralización vertical limitada.
Factores situacionales:
o Mercados diversificados (especialmente productos y servicios);
o Antigua, grande;
o Necesidades de poder de los gerentes intermedios;
o De moda.
La Forma Divisional es más utilizada en el sector privado de la economía industrializada.
La principal diferencia con las otras estructuras es que no constituye una estructura completa desde la cumbre
estratégica hasta el núcleo operativo, sino que cada división tiene su propia estructura.
Características varias:
o Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las
funciones operativas que son necesarias para atender estos mercados.
o Mínima interdependencia entre las divisiones.
o Cada división tiende a la Burocracia Mecánica.
o Normalización de resultados.
o Sistemas de control de rendimiento.
o Entorno con diversidad de mercados
5. Adhocracia (o Innovadora)
Mecanismo coordinador principal: Ajuste mutuo
Parte clave de la organización: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa junto con el núcleo operativo en
la Adhocracia Operativa).
Principales parámetros de diseño:
o Dispositivos de enlace;
o Estructura orgánica;
o Descentralización selectiva;
o Especialización horizontal de cargos;
o Capacitación, agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
Factores situacionales:
o Ambiente complejo, dinámico (a veces dispar);
o Joven (especialmente la Adhocracia Operativa);
o Sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa);
o De Moda.
La adhocracia es una configuración que permite la innovación sofisticada. ➜ Las organizaciones innovadoras
no pueden confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación.
Características varias
o Estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento;
o Alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal;
o Tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos, pero a distribuirlos
en pequeños grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo;
o Confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo;
o Descentralización selectiva hacia y en los equipos, que están ubicados en varios lugares en la organización
e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff.
Proceso mediante el cual los gerentes responden a las oportunidades y amenazas que se le presentan, analizando las
opciones y tomando decisiones relacionadas con las metas y líneas de acción organizacionales.
Hay incertidumbre, cuando las probabilidades de Los gerentes no tienen todo el tiempo ni el
lograr resultados alternativos no pueden dinero para ponerse a buscar todas las
determinarse y los resultados son desconocidos. soluciones posibles y evaluar todas las
consecuencias de cada una de ellas..
o Elección Satisfactoria
Cuando los gerentes se sienten satisfechos, buscan y aceptan formas aceptables o satisfactorias
de responder a problemas y oportunidades, en vez de intentar tomar la decisión óptima.
Conclusión:
A menudo, la toma de decisiones es más arte que ciencia ➞ Los gerentes deben confiar en su
intuición y buen juicio para tomar la decisión que les parezca mejor ante la incertidumbre y la
ambigüedad.
A menudo, la toma de decisiones es inmediata ➞Los gerentes recurren a su experiencia y sentido
común para tomar decisiones cruciales, aunque solo cuenten con información incompleta.
Daniel Kahnemann y Amos Tversky (1970) ➞ Como todos los tomadores de decisiones están sujetos a una racionalidad
acotada, tienden a emplear métodos heurísticos, es decir, reglas empíricas que simplifican el proceso de toma de
decisiones.
Reglas empíricas ➞ Son útiles porque ayudan a los tomadores de decisiones a darle sentido a información compleja,
incierta y ambigua.
Fuentes de prejuicios que pueden perjudicar la forma en la cual los gerentes toman decisiones:
a. Hipótesis previas; (A mi ya me paso y me las se todas)
- Se produce como resultado de la tendencia a basar las decisiones en firmes creencias previas, aunque la
evidencia muestre que esas creencias están equivocadas.
- Los tomadores de decisiones suelen buscar y usar información que sea congruente con sus creencias previas y
a hacer caso omiso de aquella que las contradiga.
b. La representatividad;(buscan un hecho aislado para ponerlo como referencia para hoy)
- Tendencia a generalizar indebidamente a partir de una pequeña muestra, de un solo suceso o episodio
experimentado.
- Caso Montgomery Ward: era como un Walmart y tenia la posibilidad de abrir muchas tiendas en todo EEUU, el
gerente sabia que hace unos años luego de la crisis económico había una recesión y dijo que no le convenia
expandirse. La competencia no pensó lo mismo y se expandió y les fue bien.
c. La Ilusión de control; (suelen ser los altos ejecutivos)
- Tendencia de los tomadores de decisiones a sobrestimar su capacidad de controlar actividades y sucesos. ( Los
ejecutivos de alto nivel son proclives a este prejuicio.)
- Lleva a los gerentes a sobrestimar las probabilidades de un resultado favorable y, por consiguiente, a tomar
decisiones inapropiadas.
d. El Compromiso Agravado. (cuando uno está inclinado hacia un lado y no le da bola a las evidencias)
- Decisión por parte de los gerentes de aumentar la inversión en tiempo y dinero en una línea de acción, incluso
ante la evidencia de que el proyecto está fallando.
- Provocado por los sentimientos de responsabilidad personal por un proyecto.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Es menor la probabilidad de que la elección se vea afectada por perjuicios Hay una mayor demora en la toma de decisiones.
y errores. Los prejuicios pueden debilitar la toma de decisiones
Permite aprovechar la combinación acumulada de habilidades, en grupo (pensamiento grupal).
Condiciones para la toma de decisiones
Matriz de riesgo
Herramienta de análisis de riesgos que sirve para evaluar la probabilidad y la gravedad del riesgo durante el proceso de
planificación de un proyecto.
GRAVEDAD PROBABILIDAD IMPACTO DEL RIESGO
Toma de decisión bajo condiciones de incertidumbre
Este tipo de problema de decisión aparece cuando, conociendo los varios futuros posibles, no se puede determinar la
probabilidad de ocurrencia.
En situación de incertidumbre se aplican criterios de decisión:
a. Optimista (la decisión que tome va a ser la mejor de todas. Esta opción tiene RIESGO)
- Criterio que sigue una persona que pensara que cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se
presentaría sería el más favorable para ella.
- Criterio del maxi-max: se determina cuál es el resultado más favorable que puede alcanzarse con cada
estrategia y después se elige la alternativa que corresponde al máximo de estos máximos
En este criterio, quien toma la decisión es optimista y piensa que no perderá la oportunidad de lograr el mejor
resultado posible➞ Este criterio envuelve el riesgo de una gran pérdida
¿Dónde gano más $? ¿Dónde tengo más riesgo?
b. Pesimista o de Wald
- Criterio del maxi-min: el decisor escogerá para cada una de las alternativas el resultado más desfavorable y
luego, de entre estos resultados, escoge el mejor.
c. De Hurwicz
- Constituye un intermedio entre los criterios optimista y pesimista.
La alternativa a elegir según este criterio es aquella cuya suma de resultados sea la mejor.
d. Del
arrepentimiento mínimo (o de Savage)
- Considera el caso de aquellas personas que al enfrentarse a un problema de decisión y elegir una de las
alternativas posibles, cuando posteriormente se enteran de lo realmente acontecido, tienden a lamentarse por
no haber elegido la alternativa óptima.
- Savage considera qué, un buen índice del grado de aflicción está dado por “la diferencia existente entre la
compensación que realmente recibió y la que le habría correspondido en caso de elegir la otra alternativa”.
EL PROCESO DE DIRECCIÓN
Así se cuente con la mejor estrategia y una arquitectura organizacional apropiada, una organización sólo será eficaz si:
a. Sus miembros están motivados para tener un desempeño de alto nivel.
b. Sus líderes tienen un alto nivel de liderazgo.
La Motivación
Fuerzas psicológicas que determinan la dirección del comportamiento de una persona en una organización, su nivel de
esfuerzo y su nivel de persistencia ante los obstáculos.
Es esencial para los gerentes ya que aclara por qué las personas se comportan como lo hacen en las organizaciones.
Fuentes de motivación
b. Trascendencia
- Percepción de una persona de la medida en que el desempeño en un cierto nivel va a traducirse para ella en el
logro de resultados.
- Altos niveles de trascendencia ➞ Vínculo entre el desempeño y los resultados deseados
c. Valor
- En la teoría de las expectativas, es cuán deseable es cada uno de los resultados disponibles en un puesto u
organización para una persona.
- Los gerentes deben determinar qué resultados tienen la mayor “valencia” para los miembros de su organización
y asegurarse de que esos resultados se entreguen cuando los miembros tengan un desempeño de alto nivel.
El liderazgo
Proceso por el cual una persona ejerce influencia sobre los demás, inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudarlos
a alcanzar los objetivos del grupo o de la organización
Cuando los líderes son eficaces, la influencia que ejercen sobre el demás ayuda al grupo u organización a alcanzar sus
metas.
Poder
- Un componente clave del liderazgo es el poder que tiene el líder para afectar el comportamiento de los demás y
lograr que actúen en cierta forma.
- Los líderes eficaces toman medidas que les garanticen tener suficientes niveles de cada tipo y que usen el
poder que tienen de forma provechosa.
b) La teoría ruta-meta de Robert House descubrir qué resultados tratan de obtener sus
subordinados de sus trabajos y de la organización.
- Modelo de liderazgo de contingencia que propone
que los líderes pueden motivar a sus recompensar a los subordinados por su alto
subordinados si identifican los resultados que desempeño y por alcanzar las metas con los resultados
DIRECTRICES que ellos desean.
éstos desean.
aclarar las rutas para alcanzar las metas, eliminar los
obstáculos para tener un alto desempeño y expresar
confianza en la capacidad de los subordinados.
- Comportamientos de liderazgo que motivan a los subordinados:
Incluye la fijación de metas, asignación de tareas, tomar Incluyen la expresión de interés por los subordinados y el
medidas para mejorar el desempeño. cuidado de sus intereses.
Permite a los subordinados intervenir en aquellos asuntos Motivan a los subordinados a desempeñarse en el nivel más
y decisiones que los afectan. alto posible
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
- Es un tipo de liderazgo que logra que los subordinados estén conscientes de la importancia de sus puestos y su
desempeño para la organización y conscientes de sus propias necesidades de crecimiento personal, y que
motiva a los subordinados a trabajar en beneficio de la organización.
- Los gerentes transformacionales:
o Son carismáticos
o Estimulan intelectualmente a sus subordinados
o Muestran consideración de desarrollo
- Los subordinados de los gerentes transformacionales:
o Están más conscientes de la importancia de sus puestos y de un desempeño de alto nivel.
o Están conscientes de sus necesidades personales de crecimiento, desarrollo y realización.
o Trabajan para el bien de la organización y no sólo para su beneficio personal.
CONFLICTO
a. Entre personas
- Ocurren entre los miembros de la organización por diferencias de metas o valores.
b. Dentro de los grupos
- Surgen en el núcleo de los grupos, equipos y departamentos.
c. Entre grupos
- Se dan entre los grupos, entre equipos o entre departamentos.
d. Entre organizaciones
- Se da cuando los gerentes de una organización tienen la convicción de que otra organización no se está
conduciendo de manera ética y ponen en peligro el bienestar de grupos de interés
Metas y Plazos
Incompatibles
Incongruencias Superposición de
del Status Autoridad
Conflictos
Recursos Interdependencia
Escasos de las Tareas
Sist de
Evaluación o
Remuneración
Diferentes y
deficientes
Cada parte intenta Las partes intentan Una de las Ambas partes ignoran Cada parte maximiza
cumplir sus metas y lograr sus metas, partes(generalmente el problema y no sus ganancias y tiene
las metas de la otra ideando un método la más débil) cede hacen nada por poco interés en
parte. que las beneficie ante las exigencias de resolver sus comprender la
mutuamente y no la otra parte, diferencias. postura de la otra
requiere concesiones. típicamente la más parte y llegar a una
poderosa. solución que permita
a ambas realizar sus
metas.
NEGOCIACIÓN
Método de solución de conflictos en que las dos partes ponderan las opciones de repartirse los recursos, con el fin de
llegar a una solución aceptable para ambas.
Tipos de negociación:
a. Distributiva
- Negociación enfrentada en la que las partes compiten para ganar más recursos y conceder lo menos posible.
- Deben adoptar una postura de competencia y rivalidad. (En las negociaciones distributivas, los conflictos se
manejan mediante la competencia.)
b. Integradora
- Negociación cooperativa en que las partes colaboran para llegar a una solución que es buena para ambas.
- Los conflictos se manejan por colaboración y compromiso.