Módulo Introducción A Los RRHH - Lic. Setti - UNIDAD 2

TECNICATURA SUPERIOR EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
MATERIA: INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS – Anual

DOCENTE: Lic. Romina Setti
MÓDULO
INTRODUCCIÓN
A LOS RECURSOS HUMANOS
UNIDAD 2: FUNCIONES Y PROCESOS ESTRATÉGICOS DE

RECURSOS HUMANOS
Entender los procesos claves de la Gestión de Recursos Humanos serán las bases para la
carrera ¿Los descubrimos?
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Los recursos humanos son las personas que ingresan, permanecen y participan en una
organización aportando sus habilidades, conocimientos y actitudes para el desarrollo de sus
funciones y cumplimiento de objetivos.
El planeamiento de recursos humanos es un proceso de decisión respecto del personal

necesario para alcanzar los objetivos organizacionales dentro de un período determinado
(Chiavenato, 2007).
La planificación de recursos humanos es una técnica para determinar la provisión y

demanda de empleados que una organización tendrá en un futuro próximo (Werher y Davis,
2008). Al analizar la cantidad y diferentes características de los empleados que serán necesarios
en la organización, el departamento de recursos humanos puede planear y fijar estrategias de
una manera más efectiva con respecto a sus funciones de reclutamiento, selección, capacitación
y otros subsistemas claves para el desempeño eficiente del personal. Anticiparse a diferentes
situaciones, contribuye a reducir cierta incertidumbre y prever futuras acciones.
El profesional en Recursos Humanos deberá traducir los objetivos y las estrategias

organizacionales en objetivos y estrategias de recursos humanos, es decir, que cada acción a
planear debe ser integrante de la planificación estratégica de la organización. Cualquier acción
del negocio repercutirá en algún subsistema de la gestión de Recursos Humanos. Por ejemplo,
si la organización se encuentra en expansión, el subsistema de reclutamiento y selección deberá
intervenir; o si se presentan cambios en los sistemas de trabajo, se deberá evaluar el desempeño
y capacitar, entre otros procesos. Cada decisión corporativa, repercute directamente en las
personas y por tal motivo, la planificación de recursos humanos será fundamental.
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El planeamiento de personal estudia información tanto externa (el mercado de trabajo,

aspectos legales, cambios económicos o políticos) e información interna (políticas, cultura
organizacional, proyectos, presupuestos). Analizando la situación actual de una organización,
la planificación de recursos humanos implica un proceso de diagnóstico, proyección, definición
de estrategias, ejecución y evaluación de las necesidades futuras vinculadas con el personal.
A continuación, se detallan algunas preguntas que podemos hacernos para planificar:
- ¿En dónde nos encontramos ahora?: ¿Qué personal está disponible dentro de la
organización? ¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes se encuentran desarrollando los
empleados? ¿Cómo se desarrollan las diferentes funciones dentro de la empresa?
- ¿En dónde queremos estar?: ¿Qué requisitos y características deben tener las
personas para desarrollar su trabajo? ¿Cuánto personal se necesita en cada área y para
determinada tarea?
- ¿Cómo lo hacemos?: ¿Qué proceso de recursos humanos están involucrados? ¿Cuáles

son las estrategias a llevar a cabo?
- ¿Cómo lo hicimos?: ¿Dónde estamos ahora? ¿Alcanzamos los objetivos? ¿Cómo puedo
mejorar?
ESTRATEGIAS DE
ESTADO DE SITUACIÓN RECURSOS
ESTADO RESULTADOS Y
ACTUAL DE LOS HUMANOS
DESEADO EVALUACIÓN
RECURSOS HUMANOS ALINEADAS CON
LA EMPRESA
Planificación de Recursos Humanos.
La planificación de personal permitirá desarrollar una estructura de personal apropiada

en cantidad y calidad, orientada al cumplimiento de los objetivos y metas de la organización. A
continuación, se detallan algunos ejemplos de acciones del área de Recursos Humanos que se
recomienda planificar:
- El análisis y diseño de descripción de puestos

- La incorporación del personal y los procesos de inducción
- Las acciones de capacitación y formación del personal
- Los planes de incentivos y acciones de motivación
- Los planes y movimientos de carrera
- Los planes de sucesión
- Las herramientas de comunicación interna a implementar
- Los sistemas de compensaciones
- Las reducciones de personal
Es necesario tener una actitud proactiva en la creación de planes de recursos humanos

y su vínculo con las estrategias organizacionales (Ayala y Pérez Van Morlegan, 2013).
El éxito a largo plazo de una organización depende de disponer de los recursos

humanos adecuados en los puestos adecuados y en el momento adecuado.
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PUESTOS DE TRABAJO
Un puesto se puede definir como conjunto tareas, responsabilidades y obligaciones que

lo diferencia y distingue de otros puestos. Según Ayala y Pérez Van Morlegan (2013) el trabajo,
en toda organización, se divide en agrupamientos llamados puestos que representan a un
conjunto de tareas que puedan ser ejecutadas por las personas asignadas a ellas. Es decir, es
una unidad organizacional referidas a una actividad dada, independientemente de las personas
que lo ocupan. Es importante diferenciarlo de la palabra posición, la cual se refiere al número
de personas que trabajan en un puesto dado. Por ejemplo: el puesto de secretaria, que es sólo
un puesto, puede ser ocupado por tres personas, lo que significa que hay un puesto, pero tres
posiciones.
Ejemplos de Puestos:
- Secretaria
- Recepcionista
- Cajero
- Vendedor de Salón
- Analista de Recursos Humanos
- Comprador Senior
- Empleado de Atención al Cliente
- Encargado de Soporte Técnico
- Community Manager
- Jefe Contable
- Gerente General
Es importante saber diferenciar las áreas o departamentos de los puestos. Un área

implica una división funcional para lograr un mejor funcionamiento. Algunos ejemplos de
denominación de áreas son: Administración, Contabilidad, Comercial, Producción, Compras,
Recursos Humanos, Marketing, Sistemas, Mantenimiento. Tanto la cantidad de áreas como de
puestos que existan en una organización, dependerá del tamaño de la misma.
Un puesto es el vínculo entre los empleados y la organización. En muchas organizaciones

se comete el error de no definir el puesto y directamente mencionar el área del ocupante, lo
que puede generar ambigüedades y poca identificación con la tarea. A modo de ejemplo, si se
quiere nombrar el puesto de un empleado que trabaja en el área de Recursos Humanos, la
denominación correcta de su puesto (la cual dependerá de sus responsabilidades y jerarquía en
el organigrama) podrá ser: Asistente de Recursos Humanos, Analista de Recursos Humanos,
Encargado de Recursos Humanos, Jefe de Recursos Humanos, Gerente de Recursos Humanos o
Director de Recursos Humanos, entre otras.
Lo más atractivo de involucrarse en los procesos de empleo es descubrir nuevos puestos

y despertar nuestra curiosidad del funcionamiento organizacional.
EL DISEÑO DE PUESTOS
El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y

conductuales para lograr desempeños eficientes. La productividad del empleado, su satisfacción
y las dificultades cotidianas proporcionarán indicios de lo bien diseñado que se encuentre el
puesto (Chiavenato, 2007). Cuando se diseña un puesto es importante tener en cuenta la
cantidad de tareas, el grado de especialización, las habilidades y destrezas requeridas, la toma
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de decisiones necesaria, entre otros factores que conlleven al logro de los objetivos
organizacionales. Veamos el siguiente ejemplo:
Fuente: Nik
A modo ilustrativo, y más allá del humor laboral, en el ejemplo se puede visualizar las
diferentes percepciones de los puestos y cómo su diseño puede afectar a la motivación. Si se
descuida el diseño de puestos, pueden generarse algunas consecuencias tales como: alta
rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, accidentes laborales,
desmotivación. Si bien los resultados negativos que puedan surgir no es responsabilidad directa
del diseño de puestos, es un aspecto a tener en cuenta en la planificación de los recursos
humanos.
Los puestos diseñados adecuadamente alcanzan una mejor motivación del empleado y
contribuye al desempeño óptimo.
Procesos estratégicos de Recursos Humanos.
Los procesos, funciones o áreas de Recursos Humanos también son llamados Subsistemas de RRHH. Un Subsistema
es un segmento de un sistema que por sí solo es coherente y puede llegar a funcionar de manera autónoma sin,
por ello, dejar de pertenecer al sistema mayor que integra. Subsistemas de Recursos Humanos: Bajo ese título se
incluye una serie de métodos de trabajo en relación con las personas que integran la organización.
Las buenas prácticas comienzan por la aplicación de los siguientes subsistemas, procesos o funciones de Recursos
Humanos:
1. Análisis y Descripción de Puestos.

2. Reclutamiento y Selección
3. Gestión de Desempeño.
4. Capacitación
5. Desarrollo
6. Remuneraciones y Beneficios
1. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
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El análisis de puestos y la descripción de puestos de trabajo son procedimientos

metodológicos que nos permiten obtener toda la información relativa al puesto de trabajo. A
continuación, se desarrollan las características de cada uno de ellos.
El análisis de puestos:
- Estudio de los requisitos, tareas, obligaciones, responsabilidades y condiciones que el

puesto exige para su adecuado desempeño.
- Procedimiento sistematizado para recabar y obtener información sobre un puesto.
- Proceso a través del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores
e identificables.
- Determinación de las tareas que componen un trabajo, así como las habilidades,
conocimientos y actitudes requeridas del trabajador ocupante del puesto.
La descripción de puestos:
- Exposición escrita, detallada, estructurada, ordenada y sistemática del resultado del

Análisis de Puestos.
- Proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo
hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización.
- Enumeración por escrito de los principales aspectos significativos del puesto:
objetivos, obligaciones y requisitos, en un formulario determinado.
- Herramienta organizacional que resume los aspectos más importantes de un puesto:
objetivos, tareas, deberes y responsabilidades, requisitos intelectuales y físicos, condiciones y
entorno del puesto, competencias (habilidades, conocimientos y actitudes).
ANÁLISIS DE PUESTOS DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
• PROCESO DE ESTUDIO, • HERRAMIENTA ORGANIZACIONAL QUE

INVESTIGACIÓN Y RECOLECCIÓN DE ENUNCIA, ENUMERA Y DETALLA EN
INFORMACIÓN DE LAS FORMA DE FORMULARIO, LAS
CARACTERÍSTICAS, PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS,
RESPONSABILIDADES Y RESPONSABILIDADES Y
REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
Diferencia entre el análisis y descripción de puestos.
Utilidad y aplicaciones del análisis y descripción de puestos:
Para poder obtener un documento que detalle las características y requisitos de los
puestos, se lleva a cabo, en primer lugar, el análisis de puestos. Luego, con la información
estudiada, se procede a detallar, por escrito, las funciones, responsabilidades y requerimientos
de cada puesto, elaborando una descripción de puestos. Es fundamental detallar que no es lo
mismo una descripción de tareas, la cual se focaliza exclusivamente al detalle de las actividades
referentes del puesto, y no adiciona los requerimientos y otras características, como si lo hace
la descripción de puestos.
Beneficios del análisis y descripción de puestos:
- Indica con claridad qué es lo que se hace en cada puesto y contribuye a que los
empleados puedan identificar sus roles, estar más organizados, conocer qué se espera de ellos
y orientarse hacia los objetivos de la posición que se ocupa y los de la organización.
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- Ayuda a conocer qué deben realizar las personas que se incorporen a la organización
- Detecta necesidades de capacitación y desarrollo
- Opera como fuente de información para las evaluaciones de desempeño debido a que
permite al evaluador saber si el evaluado cubre las expectativas del puesto.
- Disminuye los conflictos laborales y la duplicación de tareas, así como también permite
la toma de decisiones futuras.
Es importante aclarar que una descripción, debe ser objetiva, impersonal, referirse al
puesto requerido, no a la persona. Una descripción de puestos no es una lista de tareas ni
contiene juicios de valor, ni tampoco es el detalle del puesto ideal.
Aplicaciones del Análisis y Descripción de puestos:
- Diseño y estructura organizacional (organigrama)

- Elaboración de manuales y procedimientos
- Reclutamiento y selección de personal
- Inducción de Personal
- Evaluación de desempeño
- Seguridad, Higiene y salud laboral
- Formación, capacitación y desarrollo
- Planificación de carreras profesionales y promociones
- Valoración y evaluación de puestos de trabajo
- Estudio del mercado de remuneraciones
Se puede apreciar, por lo tanto, cómo la generación del análisis y descripción de puestos,
impacta en la mayoría de las áreas de Recursos Humanos.
Los perfiles de puestos
En numerosas organizaciones, el concepto de perfil de puesto, se toma como un

sinónimo de la Descripción del Puesto. Sin embargo, por otro lado, algunas organizaciones
realizan una diferenciación: vinculan a la descripción del puesto con la misión del puesto,
objetivos específicos, funciones, y el entorno operativo, y por otro lado, contemplan al perfil del
puesto con las características requeridas de la persona que debe ocupar el puesto, tales como
aspectos académicos, formación, áreas de conocimiento, experiencia laboral, condiciones de
trabajo, capacidades requeridas para el puesto.
Según esta cátedra, en base a cómo se aplica el concepto en la actualidad, se puede

decir que el Perfil de puesto corresponde tanto a las responsabilidades, características y
requerimientos vinculados con el puesto, y que, a diferencia de las descripciones de puestos,
pueden estar escritas o no. Muchas organizaciones, demoran en el proceso de enunciar sus
puestos, pero esto no quiere decir que no conozcan el perfil de sus puestos. No obstante, será
una prioridad estratégica dentro de la planificación de recursos humanos, contar con los perfiles
de puestos documentados.
Según Werther y Davis (2008) en la práctica, las compañías no suelen preparar dos
documentos independientes, sino que tienden a combinar la descripción de las labores que se
llevan a cabo con las especificaciones que debe poseer el ejecutante, es decir elaboran un perfil
de puesto.
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MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS
Los métodos y técnicas de recolección de información para realizar el análisis de puestos

y su descripción son los siguientes (Chiavenato, 2007):
1. Método de la observación directa: El análisis del puesto se realiza con la observación

directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras se anotan los
puntos clave de sus observaciones. Es el método más adecuado para trabajadores que realizan
operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo. Como desventaja implica un costo
elevado por el tiempo que implica su desarrollo.
2. Método del cuestionario: El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente

a los ocupantes del puesto por analizar y a sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario
para el análisis del puesto, y que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el
puesto, su contenido y sus características. Es el método más económico para el análisis de
puestos, debido a que se puede aplicar de manera masiva en un tiempo reducido. No obstante,
el cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes
pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
3. Método de la entrevista de análisis: El método más flexible y productivo es la

entrevista que se le hace al ocupante del puesto. Garantiza una interacción directa entre el área
de recursos humanos y el empleado, lo que permite la eliminación de dudas sobre el puesto. El
método de entrevista de análisis consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea
analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe
inmediato. Una de las principales ventajas es la obtención de los datos del puesto a través de
personas que mejor lo conocen y permite la posibilidad de discutir y aclarar dudas. En cuanto a
las desventajas, presenta un costo elevado ya que se requiere mucho tiempo para su realización,
por lo que generalmente se utiliza para puestos jerárquicos y claves, o si en la empresa tiene
una cantidad reducida de puestos. Esta entrevista puede realizarse tanto al ocupante del puesto
como al jefe inmediato.
4. Métodos mixtos: Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible
de las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos: Por ejemplo: Cuestionario y entrevista:
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior. El chequeo posterior con el supervisor
es fundamental debido a que los ocupantes del puesto pueden omitir información o exagerar
en la cantidad de tareas desarrolladas.
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO
La obtención de información para el análisis de puesto es esencial para el éxito del

diseño de puestos. Se pueden indagar dos tipos de fuentes de información:
-Fuentes Primarias: Puesto y ocupantes, observación, supervisor inmediato del puesto

vacante.
-Fuentes Secundarias: Documentación ya existente sobre el puesto, organigramas,
manuales de procedimientos, objetivos de la organización.
Preguntas básicas para realizar un análisis y descripción de puestos:
- ¿Qué es lo que hace el puesto? Detalle de las actividades que forman parte del trabajo
de una persona.
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- ¿Cómo lo hace? Implica describir los métodos y herramientas utilizados para la

realización de las diversas tareas. Por ejemplo: útiles, materiales, instrumentos, soporte
informático, normas, instrucciones, competencias a aplicar, etc.
- ¿Por qué lo hace? Se debe justificar para que se realiza la tarea, a efectos de conocer
la finalidad de la misma, su propósito, la misión.
-¿A quién debe reportar el ocupante del puesto? Implica indicar el puesto del jefe
inmediato de la posición (no se coloca nombre sino el puesto de la estructura organizacional).
-¿A quién debe supervisar, si correspondiera? Se indica el puesto de los subordinados
en caso que existiera (no se coloca nombre sino el puesto de la estructura organizacional).
-¿Qué formación, conocimientos o recursos se necesita para llevar a cabo el puesto?
Se detallan los requisitos principales del puesto.
Responsables involucrados en el proceso:
- La gerencia general: En primer lugar, es clave que la dirección y gerencia general

apoyen el proceso de análisis y descripción de puestos. Es el realiza la aprobación final de las
descripciones.
- El área de Recursos Humanos: Asume la máxima responsabilidad de todo el proceso
en nombre de la dirección de la organización. Se encarga de elegir el método de análisis, realizar
el análisis, definir preguntas, cuestionarios y formulario para efectuar la descripción. Asume la
coordinación, supervisa y provee los recursos. Si no existe el área de recursos humanos, en
algunas organizaciones se suele contratar a consultores externos para que lleven a cabo el
proceso.
- Los ocupantes del puesto: Aportan conocimiento sobre el contenido del puesto, ya sea
respondiendo cuestionarios, participando de las entrevistas, o siendo observados.
- Los responsables jerárquicos del puesto: Los superiores directos de los puestos,
además de brindar información, aprueban formalmente que el contenido del puesto se
corresponde a la realidad. Así mismo, a veces se involucran en las entrevistas con los ocupantes
del puesto.
En conclusión, el análisis de perfil es una tarea conjunta de los gerentes de línea y el área
de Recursos Humanos. Por un lado, Recursos Humanos realiza la planeación en base a las
necesidades, coordina el proceso de relevamiento del perfil, asesora a los gerentes de línea en
la definición de los requerimientos, realiza la descripción completa del perfil y la documenta, y
luego lo amplía, corrige y adapta con la información de la gerencia para asegurar que es el perfil
correcto. Por otro lado, como indican Ayala y Pérez Van Morlegan (2013), los gerentes de línea
anticipan necesidades, determinan qué experiencia y competencias requieren, brindan a
Recursos Humanos la información sobre las responsabilidades y características del puesto,
revisa y aprueba los perfiles elaborados.
Contenido básico de una descripción de puesto
A continuación se detalla el contenido tradicional que suele brindar una descripción de

puesto:
-Identificación del puesto: Encabezado donde se detalla el nombre del puesto (no debe
incluirse el nombre del ocupante del puesto), área a la que pertenece, puesto de a quién
supervisa, puestos de a quién reporta. Algunas organizaciones detallan además algún
código del puesto.
-Misión o Propósito del puesto: Detalle general que proporciona un resumen sobre la
existencia del puesto (¿Para qué sirve?).
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-Funciones y tareas: Actividades principales del puesto que suelen redactarse con el
verbo en infinitivo. Consiste en describir qué es lo que el ocupante hace para cumplir
con la misión del puesto.
-Responsabilidades y obligaciones: Atribuciones vinculadas con el cumplimiento de las

funciones y tareas, el resultado esperado.
-Requerimientos o especificaciones: Requisitos que se exigen para ocupar el puesto:
conocimientos, formación, experiencia, habilidades, destrezas, competencias
actitudinales
-Condiciones: ·Esta parte describe las circunstancias y las condiciones en que se realiza
el cargo. Por ejemplo, la posibilidad de trabajar en condiciones de un horario variable,
la necesidad de llevar a cabo viajes imprevistos y la posibilidad de enfrentar riesgos
laborales se hacen explícitos en esta sección” (Werher y Davis, 2008). Por lo tanto,
incluye si se requiere esfuerzo físico, ciertas condiciones de trabajo, exposición a riesgos.
-Dimensiones y entorno del puesto: Se puede incluir el alcance del puesto (si toma
decisiones, si maneja información confidencial, manejo de dinero, tareas inherentes a
la supervisión, etc), las relaciones y vínculos con otras áreas o puestos, ubicación en el
organigrama.
-Fecha y área responsable de la realización, aprobación y revisión
En algunos perfiles de puestos, suele aparecer información detallada del sueldo del
puesto, zona y horario de trabajo. Desde la cátedra, sugerimos que esa información no se
encuentre en el formulario de descripción debido a que se suele modificar con frecuencia. No
obstante, si será información relevante, por ejemplo, para la incorporación de un empleado o
para la valoración y evaluación de puestos. Por lo tanto, según la necesidad, se deberá indagar
y anexar como información extra o como formulario de requisición de personal. Como se
mencionó anteriormente, generalmente la información se desarrolla en formato de formulario
para que sea más clara y de fácil lectura. El documento debe ser completo pero al mismo tiempo
conciso. No existe un modelo único de descripción de puestos y la información detallada
dependerá de los necesidades puntuales y procesos internos que lleva a cabo cada organización.
Por ejemplo, si la empresa gestiona sistemas de calidad suele suceder que surjan nuevas
exigencias para la elaboración de las descripciones de puestos.
A continuación, se presentan ejemplos de formulario de descripciones de puestos.
EJEMPLO 1
DESCRIPCION DEL PUESTO

DATOS DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Jefe de Recursos Humanos
Área: Recursos Humanos

Personal a cargo:
Reporta a: Gerente de
Analista de Recursos
Recursos Humanos
Humanos
Misión del Puesto

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• Atraer, desarrollar y mantener recursos humanos altamente motivados y capacitados

para cada posición, asegurando el cumplimiento los objetivos organizacionales.
TAREAS Y RESPONSABILIDADESRES
Funciones Resultado esperado
• Asesorar al personal en relación a sus • Control del cumplimiento de las
tareas, beneficios y a los normas y políticas la empresa
requerimientos y exigencias de la buscando la rentabilidad del negocio
compañía. y la satisfacción del empleado.
• Atender consultas y reclamos del • Satisfacción de las inquietudes de los

personal. empleados en tiempo y forma.
• Gestionar el proceso de selección de • Incorporación del personal de

personal de acuerdo a las acuerdo a las necesidades de la
necesidades de la empresa. empresa.
•
• Dirigir el plan de capacitación y el • Evaluación del grado de
proceso de evaluación de cumplimiento de las tareas
desempeño. requeridas y gestión de acciones
correctivas.
• Administrar al personal y llevar a • Presentación de las novedades del

cabo el control de horarios y personal en tiempo y forma.
ausentismo.
• Gestionar las comunicaciones • Comunicaciones trasmitidas en
internas de la empresa. tiempo y forma.
• Implementar y gestionar de acciones • Aumento de motivación de

que promuevan el bienestar de los empleados medible en la encuesta
empleados. de clima laboral.
• Asegurar el cumplimiento de las • Aplicación de los acuerdos,

disposiciones laborales. modificaciones y cambios de la LCT y
del convenio correspondiente;
asegurando que todo lo establecido
se aplique.
• Representar a la empresa ante • Administración del personal al día

inspecciones de la autoridad de legalmente y documentación
Trabajo y cubrir los requerimientos archivada en los legajos y
de la asesoría legal contratada. bliblioratos correspondientes.
• Efectuar el control y supervisión de • Cumplimiento de la LCT en los

los servicios tercerizados. servicios contratados.
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Ubicación del Puesto en el Organigrama
Gerente
General
Gerente de
Recursos
Humanos
Jefe de
Recursos
Humanos
Analista de
Recursos
Humanos
REQUISITOS
Conocimientos Requeridos
- Conocimientos en Recursos Humanos y Administración de

Personal. Conocimientos de la Ley de contrato de trabajo.
- Se valorará conocimientos en el convenio colectivo de comercio.
- Manejo de Microsoft Office avanzado.
- Idioma inglés intermedio
Educación Formal Requerida
- Lic. En Recursos Humanos graduado.
Experiencia
- Experiencia de 3 años en áreas de Recursos Humanos o
administrativas.
Competencias Organizacionales
- Trabajo en Equipo.
- Comunicación.
- Mejora Continua.
- Responsabilidad.
Competencias Específicas del Puesto
LIDERAZGO Y SOLUCION DE PROBLEMAS
• Influir en el equipo de trabajo para lograr las metas
• Motivar y evaluar el desempeño
• Resolver conflictos en materia de Recursos Humanos
• Ser resolutivo y ofrecer soluciones.
• Actuar con criterio frente a un problema.
• Prever problemas, brindando un mejor servicio al cliente interno.
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RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO
• Asegurar el cumplimiento de las actividades demostrando empeño y preocupándose
por alcanzar los objetivos del puesto.
• Cumplir y hacer cumplir las normas y procedimientos, y apoyar e implementar
decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos organizacionales.
AUTONOMIA Y DECISION
• Buscar superar los obstáculos con agilidad y objetividad.
• Ejecutar rápidamente las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a
día de la actividad.
• Tomar acción de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades.
• Mantener un ritmo rápido de trabajo a través del tiempo y generar un rol
independiente y autodidacta.
ADAPTACION A LOS CAMBIOS

• Adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y
adecuada.
• Adecuar el propio comportamiento, adaptándose y actuando con prontitud y
eficiencia en situaciones de cambio o de incertidumbre.
• Entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados.
RELACIONES EN LA
ALCANCE
EMPRESA
• Clientes: NO
• Trabaja con Datos Personales,
• Proveedores: NO
información altamente confidencial.
• Empleados: SI
• Toma de decisiones con criterio • Áreas con las que se vincula

previamente definido por la gerencia periódicamente: Todas.
PREVENCIÓN DE RIESGOS
• Exposición ante riesgos: • NO
• Indumentaria necesaria para la • NO

tarea:
• Elementos de protección personal en

• NO
función de la tarea a realizar:
Área y fecha de Elaboración: Área y fecha de Elaboración: Gerencia

RRHH – 02.23 General – 02.23
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EJEMPLO 2
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PUESTO
NOMBRE DEL PUESTO: ÁREA:

Analista Administrativo Administración
MISIÓN DEL PUESTO:

Efectuar la facturación de las operaciones de la empresa con el objeto de enviarlas a los
clientes en el menor tiempo posible para permitir la gestión de cobranzas.
REPORTA A: SUPERVISA A:
Jefe de Administración No tiene personal a cargo.
TAREAS Y RESPONSABILIDADES
1) Facturar en el sistema de gestión de acuerdo a las indicaciones recibidas logrando la

emisión y envío a los clientes en tiempo y forma
2) Controlar la documentación respaldatoria de los pedidos de facturación
3) Completar los formularios de entrega de documentación
4) Velar por que la documentación esté debidamente recibida por los clientes y enviar a
los departamentos correspondientes.
5) Gestionar las cobranzas y reclamar pagos pendientes.
6) Generar notas de crédito y Analizar las cuentas por cobrar
7) Analizar con el cobrador el retiro de los cheques y los comprobantes de retención
8) Cargar la información correspondiente en el sistema de gestión
REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
CONOCIMIENTOS: EXPERIENCIA:
Técnicos: Conocimientos previos en 2 años en posiciones similares.

áreas contables y administrativas. Se valora la experiencia en empresas
industriales (no excluyente).
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Informáticos: Manejo de Sistema de Gestión

Contable. Conocimientos avanzados de
Microsoft Office.
Idiomas: Inglés avanzado.
ESTUDIOS FORMALES: COMPETENCIAS REQUERIDAS
Contador Público recibido. Capacidad Analítica.
Organización y Planificación.
Proactividad.
Comunicación Efectiva.
ALCANCE DEL PUESTO
Manejo de información confidencial. Condiciones Adversas de Trabajo:

No existen.
Toma de decisiones supervisadas por la
jefatura.
Área con las que se vincula: Administración,

Finanzas, Gerencia General.
Confeccionó Fecha: Aprobó Fecha Revisión

Recursos Humanos 01/02/23 Gerencia 01/03/23 02
General
EJEMPLO 3 – MODELO VACÍO
FORMULARIO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO

IDENTIFICACIÓN DE PUESTO
PUESTO: ÁREA:
MISIÓN DEL PUESTO:
REPORTA A: SUPERVISA A:
TAREAS DEL PUESTO
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PRINCIPALES RESPONSABILIDADES:
REQUERIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
Técnicos: Avanzado Medio Bajo
Informática: Avanzado Medio Bajo
Idiomas: Avanzado Medio Bajo
EXPERIENCIA PREVIA
(Excluyente SI NO )
Industria: Área: Puesto: Años:
EDUCACIÓN
Formación: Secundario Terciario Universitario
En Curso
Graduado
Otras:
Áreas de Estudio:
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Entorno del puesto (condiciones, riegos, etc):
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DEL PUESTO:

Iniciativa Capacidad Técnica Negociación
Relaciones Interpersonales Aplicada Empowerment
Orientación a Resultados Conducción de Equipos de Capacidad de
Orientación al Cambio Trabajo Planificación y
Espíritu Emprendedor Ejecución
Pensamiento Estratégico
2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO
Es un conjunto de técnicas y procedimientos que se

proponen atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces para ocupar puestos dentro de la organización. La
función de reclutamiento es la de proporcionar la materia
prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la
organización. Es una actividad que tiene como objeto
inmediato atraer candidatos, para que de ellos se elija a los
futuros integrantes de la organización.
El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeación que

consta de tres fases:
1. Qué necesita la organización en términos de personas.

2. Qué puede ofrecer el mercado de RRHH
3. Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear.
Medios de reclutamiento.
El reclutamiento es externo cuando se dirige a candidatos, reales o potenciales, disponibles o

empleados en otras empresas, Y su consecuencia es una entrada de Recursos Humanos. Es
interno cuando se dirige a candidatos, reales o potenciales, empleados únicamente de la propia
empresa.
El reclutamiento interno puede implicar: Transferencia de persona. Promoción de personal.

Transferencia con promoción de personal. Programas de desarrollo de personal. Planes de
carrera.
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Ventajas: Es más económico. Es más rápido. Presenta un índice de mayor validez y de seguridad.
Es una fuente poderosa de motivación para empleados. Aprovecha las inversiones de la
empresa en la capacitación de personal. Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre
el personal.
Desventajas: Exige potencial de desarrollo. Puede generar conflicto de intereses. Mal

administrado.
Una herramienta de reclutamiento interno es el Job Posting Interno: Práctica organizacional
mediante la cual una persona puede postularse a búsqueda internas que la organización
publicita en su intranet o en carteleras. Usualmente se definen requisitos para participar,
además de los inherentes al puesto en si mismo. La organización publica búsquedas internas y
los colaboradores interesados podrán postularse, siguiendo ciertos procedimientos
preestablecidos.
El reclutamiento externo:
Técnicas:
• Base de datos.
• Anuncios en medios de difusión.
• Bolsas de Empleo.
• Recomendaciones o Referidos (Contactos Personales).
• Internet: Reclutamiento Online: Webs, Portales de Empleo, Redes Sociales.
• Carteles o piezas gráficas.
• Universidades e institutos.
• Ferias de empleos.
• Convenios.
• Consultoras de RRHH
• HeadHunting
• Viajes de Reclutamiento
Ventajas: Lleva sangre nueva y experiencia nueva a la organización. Renueva y enriquece los
recursos humanos de la organización. Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de
personal hachas por otras empresas o por los mismos candidatos.
Desventajas: Más demoras. Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos. Es menos
seguros que el reclutamiento interno. Puede frustrar al personal por pocas posibilidades de
crecimiento. Afecta a la política salarial.
Reclutamiento mixto: Se utiliza frecuentemente debido a las ventajas y desventajas de los

reclutamientos internos y externos.
SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que
existen en la empresa, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
del personal, así como la eficacia organizacional. La selección busca solucionar dos problemas
básicos: Adecuación de la persona al trabajo y la Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
La Selección de Personal es el proceso para diagnosticar los puntos fuertes y débiles

de cada candidato, sus competencias, sus habilidades, capacidades y limitaciones, y su
posibilidad de inserción en la organización. Su misión es encontrar la mejor persona para un
17
trabajo específico, es decir a la persona más adecuada para un puesto determinado, lo que
será determinante para el éxito de cualquier organización (Scheil y Orozco, 2003). Establecer
buenas prácticas de Reclutamiento y la Selección de Personal, permitirá tener una buena
planificación del personal y contar con los recursos humanos necesarios, evitando problemáticas
a futuro y logrando buen desempeño y aplicación de los conocimientos, habilidades y actitudes
en el puesto de trabajo.
Tanto el Reclutamiento y la Selección de personal buscan la consecución de recursos

humanos para la organización. Sin embargo, para diferenciarlos, se puede decir que el
Reclutamiento es una actividad de atracción, de divulgación, de convocatoria y de invitación,
mientras que la Selección es una actividad de escogencia, de opción y decisión, de filtro de
entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. Por lo tanto, al Reclutamiento le
corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas a candidatos que cumplen
con los requisitos mínimos que el cargo exige y en la Selección se escoge entre los candidatos
reclutados aquellos que tengan más posibilidades de adaptarse al puesto ofrecido.
Adicionalmente, la selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los
puestos que existen en la organización, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y
el desempeño del personal, así como la eficacia organizacional (Chiavenato,2007).
Según Chiavenato (2007) se puede entender a la selección como un proceso de

comparación y un proceso de decisión:
- La selección como un proceso de comparación: La selección debe mirarse como un

proceso de comparación entre dos variables: las exigencias del puesto y las características de los
candidatos. La primera variable la suministra el análisis y descripción del puesto, y la segunda se
obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. La decisión de escoger, aceptar o
rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.
- La selección como un proceso de decisión: Como proceso de decisión, la selección de

personal implica tres modelos de comportamiento:
a) Modelo de colocación: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta
por él. El candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna
b) Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir
dos alternativas: aceptación o rechazo. Si se rechaza sale del proceso.
c) Modelo de clasificación: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias
vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el puesto
exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado
entra a concursar en los otros puestos vacantes hasta que estos se agoten. La empresa
considera que el candidato puede ser colocado en el puesto más adecuado a las características
del candidato.
18
Etapas del Proceso.
Etapas del Proceso de Selección
1. ANALISIS DE NECESIDADES: RELEVAMIENTO DEL PERFIL

2. ELECCIÓN DE TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO
3. RECEPCION DE CVS: CURRICULUM VITAE
4. PRESELECCION DE CANDIDATOS
5. ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
6. PRUEBAS Y EVALUACIONES
7. VALORACION Y DECISION
8. CONTRATACION
9. INDUCCION: BIENVENIDA AL EMPLEADO
10. SEGUIMIENTO
BONUS TRACK:
EL CURRICULUM VITAE: LECTURA Y ANÁLISIS
El Currículum Vitae (CV) es un documento que resume el perfil laboral de una persona
para poder acceder a una entrevista de selección y por lo tanto, incorporarse a un puesto de
trabajo. Técnicamente, es el resumen de la trayectoria laboral, de los conocimientos,
habilidades, características personales y aptitudes de la persona que se encuentra en su
búsqueda de empleo. Por ese motivo, el CV tiene como objetivo, y debe permitir, comunicar
algo. El CV es la primera imagen que tendrá el selector, responsable de entrevistar a las personas
en búsqueda de empleo, sobre el postulante, persona que se postula a un puesto de trabajo.
Por tal motivo, será necesario poner atención en el contenido del mismo y en su forma de
presentación.
Si bien existen numerosos estilos y formatos de CV, generalmente un documento de

presentación que, dependiendo el perfil laboral, suele tener entre 2 y 4 páginas. Es una
herramienta solicitada por la mayoría de las organizaciones para poder acceder a un trabajo,
una beca de estudio, una práctica profesional, pasantía, voluntariado, entre otras formas de
empleo. Un currículum va a llamar la atención, no sólo por el contenido y la forma en como esté
estructurado, sino también por la ortografía, la buena redacción y la prolijidad. Actualmente ya
no se requiere que tenga una caratula, y se espera que la información esté presentada de
manera clara y coherente.
Dentro del proceso de selección, el análisis y la lectura de CVs, implican una tarea
operativa que demanda tiempo y concentración. Por tal motivo, es importante, en primer lugar,
conocer cómo debe estar elaborado un CV básico para poder llevar a cabo la preselección y filtro
adecuado. Cuando no está completo, no quiere decir que siempre será descartado, debido a
que no todas las personas conocen la información que la organización espera recibir, pero si
deberá indagarse ya sea en un llamado telefónico o consulta previa si nos queda alguna duda
que no esté detallada. De todos modos, dependerá de cómo está brindada el resto de
información del CV para descartarlo o no.
La mayoría de los CVs tiene las siguientes secciones: encabezado con datos personales,
estudios formales cursados, experiencia laboral o actividades realizadas, formación
19
complementaria tales como cursos y talleres, conocimientos técnicos, en idiomas o

informáticos, y cualquier información adicional de interés, como hobbies, viajes, movilidad,
disponibilidad. Estas secciones son a modo de referencia e indican la información esencial que
tiene que tener un CV pero puede haber variantes dependiendo el modelo elegido.
A continuación, se detalla qué esperamos encontrar y/o leer en cada sección del CV:
Datos personales
Esta sección le permite al entrevistador conocer algunos datos del candidato y los
medios para contactarse para ser convocado a una futura entrevista. Los datos que suelen
detallarse en son: Nombre y apellido, dirección, teléfono, correo electrónico, DNI, fecha de
nacimiento, estado civil, nacionalidad.
Estudios formales
En esta sección se incluyen los estudios formales que adquirió cada persona a lo largo
de su vida, entre ellos los estudios primarios, secundarios, terciarios, universitarios y/o
posgrados realizados a la fecha de la confección del CV. l. En la actualidad, se suele detallar los
estudios comenzando por el más reciente o el actuaEn la medida que se posea estudios
superiores (secundarios, universitarios y/o posgrados) no es necesario incluir los estudios
primarios ya que se supone que los mismos han sido aprobados, excepto que los mismos hayan
sido cursados en alguna institución o país que por su prestigio o características particulares
amerita ser informada. La información básica acerca de cada estudio que suele mencionarse es:
nombre de la carrera o título a obtener, institución en la que estudió, y fecha de inicio y egreso
o grado de avance. Cabe aclarar, que algunas organizaciones pueden llegar a solicitar el
promedio o alguna información adicional requerida en las descripciones de puesto.
Experiencia laboral
Esta sección es uno de los apartados más importantes y tiene como objetivo que el
candidato describa sus experiencias laborales. Mediante esta información, el entrevistador
podrá observar cuál ha sido su trayectoria laboral, y todos los detalles de la misma. Por ejemplo:
en qué tipo de empresas posee experiencia y cuáles han sido las funciones desempeñadas. Al
igual que en la formación académica, también se suele detallar el trabajo más actual o el último
desempeñado en primer lugar, y continuar con las experiencias anteriores. En este apartado, la
información que más nos interesa leer en el análisis será: Nombre de la empresa, rubro, puesto
desempeñado, tareas a cargo, fecha de ingreso y egreso. Algunas personas agregan, además,
los logros obtenidos y motivo de desvinculación de cada trabajo. No obstante, esta última
información suele indagarse también en las entrevistas.
A través de la lectura de esta sección se puede observar y entender qué es lo que la

persona hizo, dónde lo realizó y cuál fue el período de tiempo en el cual se desempeñó. Por tal
motivo, nos interesará que estén bien detallada las tareas para poder realizar un mejor filtro
antes de la instancia de la entrevista. Cabe aclarar que algunos postulantes que no tienen
experiencia laboral, utilizan esta sección para detallar actividades en las que hayan desarrollado
alguna competencia conductual y adquirido conocimientos, como por ejemplo: tareas de
voluntariado, prácticas profesionales, algún emprendimiento, colaboración en empresas
familiares, entre otras actividades que le permitan al candidato comunicar su perfil.
20
Capacitación
En esta sección se incluyen todos aquellos cursos, seminarios, talleres y congresos

vinculados con la actividad laboral que se pretende. Se suele detallar el nombre del curso, la
institución y la fecha o duración. Se espera que el candidato sepa realizar una síntesis de los
cursos más relevantes vinculados con el puesto al que se postula. Si no es algún requisito formal
solicitado, por ejemplo, que un Gerente de Administración posea amplia formación en liderazgo
o habilidades sociales, esta sección pasa a un segundo plano en la lectura de CVs y se procede a
analizar en la etapa de las entrevistas.
Idiomas y herramientas informáticas
Esta sección permite incorporar la información referida al manejo de los idiomas

extranjeros y de las herramientas informáticas, las cuales pueden ser definitorias para la
selección de un postulante, por ejemplo, si se solicita una Recepcionista Bilingüe, la lectura de
esta sección será primordial. La información referida a los conocimientos y dominios
informáticos deben incluir el nombre del programa y el nivel de manejo que se posee (básico,
intermedio o avanzado).
Otras secciones
En esta sección se pueden incluir todas aquellas actividades que sean de interés para la
organización o para determinado puesto y que, de alguna manera, amplíen la información
acerca de su personalidad o de actividades no vinculadas directamente con lo estrictamente
laboral. Algunos datos que pueden aparecer son: actividad docente (si es que no es la
experiencia laboral principal del candidato), viajes de estudio en el exterior, pasantías, trabajos
de verano, trabajo voluntario, publicaciones, presentación de trabajos en congresos o jornadas,
referencias laborales (algunos las detallan en la sección de experiencia), hobbies, deportes,
intereses, emprendimientos, movilidad propia. En el análisis y lectura de CVs, no siempre se
hace foco en estas secciones como primer filtro, salvo que exista algún requisito concreto que
pueda observarse en este apartado o el candidato no posea experiencia laboral y está
información nos resulte útil para el análisis del perfil laboral del postulante. No obstante, puede
ser información muy valiosa para indagar en la realización de las entrevistas.
Lectura y Análisis de CVs
Para la preselección de CVs, su lectura y análisis comprende dos aspectos:
1. Los aspectos estructurales y funcionales: datos del candidato, estudios, experiencia,

lugares en donde se desempeñó, funciones, rotación, continuidad cronológica, períodos de
inactividad laboral, proceso de crecimiento y desarrollo profesional.
2. Los aspectos formales: prolijidad, diseño, claridad, redacción, estilo, errores

ortográficos, errores gramaticales y extensión lógica del CV.
Generalmente, en la mayor parte de los procesos de selección, se dispone de una

pluralidad de candidatos, sin embargo, dependiendo la situación del mercado, el medio de
reclutamiento y el tipo de búsqueda, es muy relativa la cantidad de postulaciones a recibir, por
ejemplo, pueden ser desde unos pocos a cientos de CVs. Por lo tanto, se deberá establecer una
planificación de quiénes y cómo, se encarará su lectura debido a que demanda tiempo y
21
dedicación. Algunos selectores, realizan el análisis en simultáneo mientras se siguen realizando

técnicas de reclutamiento y recibiendo más postulaciones, otras organizaciones, en cambio,
definen un tiempo de recepción, y una vez finalizado, pasan a la siguiente instancia. Lo mismo
ocurre con la coordinación de las entrevistas: hay quienes las van coordinando a medida que
encuentran un candidato idóneo para convocar y otros registran los datos de los posibles
candidatos para una vez finalizado el filtro, contactarse. Dependiendo el caso, se suele realizar
más de una lectura de los CVs, debido a que en algunas ocasiones se comete el error de ser muy
exigente en el primer filtro.
Cada selector, encontrará diferentes estrategias para optimizar y automatizar el

proceso. El objetivo es determinar quiénes son aquellas personas que cumplen los requisitos del
perfil de puesto para que continúen en la selección.
La Entrevista de Selección
Una de las principales técnicas que se llevan a cabo en el proceso de selección es la realización
de Entrevistas. La entrevista es el recurso con más frecuencia utilizado en un proceso de
selección y se trata de una comunicación entre el selector y el postulante, con la intención de
establecer una relación, acotada en tiempo y espacio, a través de la cual cada participante pueda
obtener su propósito (Richino, 2006). En esta técnica interviene el rol del entrevistador y del
entrevistado, cada uno con diferentes objetivos son:
Objetivos del entrevistador:
- Conocer al postulante y saber si reúne las condiciones requeridas para cubrir el puesto de
trabajo.
- Explorar su trayectoria laboral y personal, sus competencias conductuales,
área motivacional y su ajuste al entorno social del puesto.
- Atraer al candidato y aportar información sobre el puesto y la empresa
- Encontrar al candidato que más se ajusta al puesto ofrecido.
Objetivos del entrevistado:
- Demostrar sus conocimientos, experiencia, capacidades y motivaciones para cubrir el puesto

de trabajo.
- Conocer qué ofrece la organización y analizar si se adapta a sus aspiraciones, desarrollo
profesional y expectativas.
- Tomar la decisión (o no) de incorporarse al puesto de trabajo, en caso de ser el candidato
elegido.
La fase de entrevistas comienza en el departamento de Recursos Humanos o en una consultora

de Recursos Humanos. En las empresas más chicas puede llegar a ser directamente con el jefe
inmediato o el mismo dueño. Lo ideal es que pueda existir más de una entrevista para que el
proceso de selección sea más eficaz. Luego de la primera entrevista con Recursos Humanos o la
consultora, los candidatos que continúan cumpliendo con los requisitos, deben ser
entrevistados en el departamento donde se solicita la búsqueda, por el jefe o jefes inmediatos
de la posición, y en ocasiones por otras personas con quienes van a tener una estrecha relación
en la empresa.
En las organizaciones actuales, generalmente existe una primera entrevista con el área de
Administración de Personal o Recursos Humanos para la evaluación de aspectos generales,
22
características personales y competencias requeridas. Esto llevará a una preselección de los

candidatos que más se ajustan al perfil solicitado. Será clave también, analizar la posible
integración a la cultura organizacional debido a que si los candidatos no comparten ciertos
valores de la organización puede verse afectado un desempeño adecuado. Luego, se lleva a cabo
una o dos entrevistas con la gerencia o superior inmediato del puesto a cubrir, para ampliar el
análisis y focalizarse en aspectos más técnicos, y sobre todo aquellos que sólo un jefe directo
puede conocer del día a día laboral. Es importante tener en cuenta el equipo de trabajo del que
formará parte (personalidades, dinámica de trabajo, ritmo, ambiente laboral) así como también
la evaluación técnica en profundidad de los requisitos del puesto.
Preguntas básicas:
¿Qué te motiva del puesto?
¿Cuáles son tus fortalezas y actitudes a mejorar?
¿Dónde trabajó anteriormente? ¿Qué tareas realizó?
¿Cuáles fueron tus mayores logros?
¿Por qué motivo se desvinculó de cada trabajo?
¿Posee conocimientos en “X?
¿Qué espera de una empresa? ¿Qué espera de un jefe?
¿Cómo te ves de acá a 3 años?
INDUCCIÓN:
Cuando el candidato ingresa a la organización, será fundamental realizar un proceso de

inducción, brindando la posibilidad de dar una bienvenida de una manera más formal y
tratando de reducir la ansiedad que genera ingresar a un nuevo trabajo. Es muy importante que
las primeras impresiones del trabajador sean positivas. Se suministra al nuevo trabajador
información general de la organización y del puesto, para así facilitar la integración en la
organización y el aprendizaje del puesto.
Es la Bienvenida del personal nuevo, hoy conocido también como proceso de ONBOARDING, es
decir, hacer sentir A BORDO al nuevo colaborador.
3. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
La Gestión del Desempeño es el proceso para planear, monitorear y evaluar el

desempeño de las personas en sus puestos de trabajo. Este proceso desarrolla un ciclo
completo y continuo, que se retroalimenta. Actualmente, las organizaciones buscan mejorar el
desempeño aplicando diferentes métodos a través de un buen sistema de gestión del
desempeño. Por ejemplo, establecer los objetivos de cada departamento, las responsabilidades
de cada perfil, conocer las competencias que requiere cada puesto, compartir ideas o establecer
una retroalimentación continua.
El desempeño se puede planificar, monitorear y evaluar en dos planos:
- El “qué”: compuesto por las responsabilidades y los objetivos que la persona debe
cumplir, hacer o alcanzar. Es decir, su rendimiento efectivo (cantidad de producción, cantidad
de ventas, resultados)
23
- El “cómo”: compuesto por las competencias o factores, es decir, los comportamientos

que la persona debe demostrar para poder cumplir los objetivos (sus actitudes ante la
organización, ante sus jefes, ante sus compañeros, con la propia tarea).
Considerar la Gestión del Desempeño dentro de la planificación estratégica de Recursos

Humanos es una prioridad que no se debe pasar por alto. En toda organización se sugiere definir
qué se espera en términos de desempeño, cómo se van logrando los objetivos y de qué forma,
y finalmente, qué sucedió realmente.
PLANEAR:
El qué lograr
El cómo
lograrlo
EVALUAR MONITOREAR
El qué se ha El qué se está
logrado logrando
El cómo se ha El cómose se
logrado está logrando
La planeación de desempeño implica establecer los objetivos y competencias esperados,

el monitoreo consiste en el seguimiento correspondiente por si se deben llevar a cabo posibles
ajustes y mejoras. Por otro lado, la evaluación de desempeño, como parte del proceso, se
atribuye a la medición de la performance del empleado. Una vez evaluado el desempeño, el ciclo
vuelve a comenzar con un nuevo plan de acción.
ESTÁNDARES Y MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
El desempeño es el conjunto de conductas y comportamientos del trabajador en el

cumplimiento de sus funciones, conocido también como rendimiento o mérito laboral. El
desempeño se considera también como el desarrollo de las tareas y actividades de un empleado,
en relación con los estándares y los objetivos esperados por la organización. La medición de los
resultados es una necesidad de toda organización, la cual permite corroborar el grado de acierto
de las acciones implementadas, establecer criterios para la toma de decisiones, saber cuáles son
las acciones que permiten alcanzar los resultados y cuáles no, así como también generar planes
de mejora (Aquino, 2004) . Por tal motivo, generar estándares y mediciones del desempeño de
las personas resulta esencial para cualquier organización.
Según Ayala y Pérez Van Morlegan (2013) evaluar es sinónimo de subjetivar, por lo que
la medición se convierte en un factor clave a tratar para disminuir la subjetividad, y por lo tanto,
aumentar la objetividad de la evaluación. Los estándares o indicadores de desempeño, también
24
llamados indicadores de logro, permiten determinar si el desarrollo de las tareas se acerca

gradualmente a los fines esperados. Es decir, si se acercan al estándar acordado. Los estándares
determinan los niveles de desempeño posibles, es decir, enuncian grados de complejidad,
niveles, ranking.
LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La Evaluación de Desempeño es una herramienta de gestión de Recursos Humanos

que mide la performance de un individuo en relación con un estándar de puesto esperado La
evaluación de desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña
en un puesto y de su potencial desarrollo futuro (Chiavenato, 2007). La evaluación de
desempeño es un concepto dinámico, ya que las organizaciones siempre evalúan a los
empleados con cierta continuidad, sea formal o informalmente. Sirve para establecer criterios a
la hora de tomar decisiones y además reunir datos que le permitan mejorar los resultados de
recursos humanos en el futuro. La evaluación de desempeño es el proceso de comparar el
desempeño y las calificaciones del empleado en relación con los requerimientos del puesto para
el que fuera contratado.
Tradicionalmente, la Evaluación de Desempeño determinará el logro de la meta del

empleado por el año anterior. Si bien esta tendencia se encuentra en proceso de cambio, en
donde no sólo se espera que se evalúe el desempeño anualmente, la mayoría de las
organizaciones que implementan esta herramienta, comienzan ejecutándolo con períodos
anuales. Generar un sistema de evaluación permitirá elaborar el plan de desarrollo individual
basado en los objetivos cumplidos, los puntos fuertes del empleado, las áreas que se mejorarán,
y las acciones requeridas para aumentar el nivel de habilidades para las posiciones actuales y
futuras.
Para iniciar la evaluación, deben estar previamente establecidos los objetivos

específicos del puesto y las competencias requeridas, respecto a los cuales pueda medirse el
desempeño. La Evaluación de Desempeño es un proceso técnico a través del cual, en forma
integral, sistemática y continua, realizada por parte de los jefes inmediatos, se valora el conjunto
de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del empleado en el desempeño de su
cargo y cumplimiento de sus funciones. Resumiendo, una evaluación de desempeño analiza los
puntos fuertes del empleado, las áreas que se mejorarán y las acciones requeridas para
aumentar el nivel de habilidades para las posiciones actuales y futuras.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:
La Evaluación de Desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una

herramienta, para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. Según
Aquino (2004) presenta los siguientes objetivos:
Lograr mejoras en el desempeño de la persona:
El desempeño de las personas se mide con respecto al puesto que ocupan. Es

absolutamente necesario que el empleado coincida en el diagnóstico y que tenga la voluntad de
lograr el cambio. Los programas de desempeño permiten a la gerencia trabajar sobre la
performance de sus empleados, y son uno de los elementos que más pueden contribuir al
25
aumento de la productividad del personal, factor considerado hoy en día como la principal
ventaja competitiva.
Contar con información para la toma de decisiones:
Se trata de comparar las características laborales que se observan en el empleado, con

las requeridas en la función asignada. Por lo tanto, surge como consecuencia la posibilidad de
tomar las siguientes decisiones.
• Cambios en el contenido de las funciones

• Acciones de Capacitación
• Cambio del empleado a otros sectores o funciones
• Decidir promociones o acciones de desarrollo
• Algunas organizaciones utilizan la herramienta para administrar recompensas pero no
es recomendable atar el proceso a un incentivo económico, debido a que se pierde el foco
principal del sistema.
Aumentar el conocimiento que cada usuario tiene de su propio estilo:
Brindar la devolución sobre el desempeño permite aumentar el conocimiento que el

trabajador tiene de su propio estilo o forma de trabajar: descubre acerca de las tareas que se
han realizado y sobre las metas individuales, el jefe y empleado se ponen de acuerdo con
respecto a los resultados obtenidos y qué es lo que se espera del empleado. Además, se busca
que coincidan en la fijación del ámbito de responsabilidad de cada uno y el compromiso en
mejorar la relación de ambos. Resulta de alto valor para cada empleado el conocer tanto las
fortalezas como las debilidades de su estilo laboral.
Aumentar la experiencia del personal responsable el conocimiento de cada integrante de su

equipo:
Para los responsables, su capacidad y experiencia en el análisis y el mejoramiento del

desempeño de su equipo, significa un importante factor de desarrollo y conocimiento como
líderes. El análisis de desempeño hecho con la idoneidad requerida brindará al responsable un
conocimiento mucho más profesional de cada uno de sus empleados, facilitándole tanto su
relación como la toma de decisiones. Es importante mencionar wue el que evalúa es el jefe
inmediato, no el área de Recursos Humanos.
Por otro lado, Chiavenato (2007), expone diversos objetivos intermedios.
Objetivos intermedios:
• Adecuación del individuo para el puesto

• Capacitación
• Promociones
• Incentivo salarial por buen desempeño.
• Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinadas.
• Autoperfeccionamiento / Desarrollo personal del empleado
• Información básica para la investigación de recursos humanos
• Estimación del potencial de desarrollo de los empleados
• Estímulo para mayor productividad
• Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización
26
• Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado.

• Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones, etc.
En conclusión, los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son: permitir

condiciones de medición del potencial humano y dar oportunidades de crecimiento y
condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en
cuenta los objetivos empresariales y los individuales.
Beneficios:
Como se comentó anteriormente, en el ámbito laboral, la opinión los jefes acerca de

cómo está haciendo su tarea un empleado, se mide a través de la evaluación de desempeño. La
evaluación de desempeño permite detectar necesidades de capacitación, descubrir personas
claves, motivar y mejorar la actuación futura de las personas, así como los resultados de la
empresa. Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y
desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. A continuación, se
desarrollan los mismos:
1.Beneficios para el jefe:
- Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, contando con

un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.
- Propone medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus
subordinados
- Permite comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de
evaluación, y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su comportamiento
2.Beneficios para el subordinado:
- Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más

en sus funcionarios
- Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas
y debilidades, según la evaluación del jefe
- Sabe que medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeño, y las que
el propio subordinado deberá tomar por su cuenta
- Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su desarrollo y su
autocontrol.
3. Beneficios para la empresa:
- Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y

definir la contribución de cada empleado
- Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y
seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoción
Razones por las cuales una organización decide implementar un sistema de evaluación de
desempeño;
• Mejora el desempeño de su personal
27
• Recopila información para la toma de decisiones de Recursos Humanos: promociones,

recompensas, capacitaciones
• Permite calificar y diferenciar a las personas que trabajan en la organización a través
de una variable objetiva.
• Le da a la gente la idea que la organización se está ocupando de ella, la idea de justicia.
• Cada supervisor o jefe logra establecer un nuevo canal de comunicación.
• Se mejora la relación y el clima de trabajo a partir de la discusión de los temas,
decisiones tomadas por consenso.
• Permite conocer el potencial del capital humano de la empresa.
• Permite detectar necesidades de capacitación
• Permite realizar un inventario de las capacidades y habilidades de los RRHH.
• Establece objetivos individuales de mejora: planes de acción.
• Sirve para actualizar las descripciones de puestos.
CONTENIDO DE UN FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
En la actualidad, cuando se nombra el proceso de evaluación de desempeño, más allá

del acto de evaluar, el área de Recursos Humanos se refiere a la elección de un método y la
elaboración del formulario propiamente dicho. Las organizaciones tradicionales, el método que
más utilizan es el de escalas gráficas, debiendo elaborar un formulario para facilitar el proceso
evaluativo. Dicho formulario, no sólo incluye el espacio para evaluar sino que se sugieren incluir
diferentes secciones. A continuación, se desarrolla cada una de ellas a modo de ejemplo.
Contenido o secciones básicas de un formulario de evaluación de desempeño:
• Encabezado: Datos formales

• Objetivos y/o Competencias a ser evaluados.
• Escala de evaluación o escala de calificación
• Espacio para Fortalezas y Áreas a desarrollar.
• Espacio para Plan de mejora o plan de acción / Objetivos para el próximo período.
• Espacio de Comentarios de los evaluadores (colaborador y supervisor).
• Espacio de Fecha y Firma de los participantes
Desarrollo del diseño formulario
Encabezado:
– Período de Evaluación: Del_________Al__________

– Nombre y Apellido
– Legajo
– Puesto y área
– Antigüedad en el puesto
– Antigüedad en la empresa
– Nombre del evaluador
– Puesto y área
Generalmente esta sección se diseña como un encabezado brindando el espacio para

que el evaluador pueda completar cada dato foral.
Objetivos y resultados
28
Cada puesto dentro de la empresa tiene una serie de responsabilidades y objetivos que
debe cumplir. Se evalúa en qué grado se cumplieron los objetivos. Los objetivos deben estar
fijados antes de la evaluación: Deben ser medibles, alcanzables y cuantificables.
Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se basa
en una comparación periódica entre los resultados asignados para cada empleado y los
resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten
identificar los puntos fuertes y débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el
próximo período. Es un método práctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y
los puntos de vista del supervisor con respecto a la evaluación de desempeño. Por tal motivo,
en algunas organizaciones se detalla a través de indicadores o porcentajes de objetivos
alcanzados.
Conducta esperada y comportamientos
En este espacio se mide cómo la persona realiza las tareas propias de su puesto. Hay
que tener previamente definidos los factores a observar. Ejemplos: cantidad de trabajo, calidad
de trabajo, asistencia, puntualidad y competencias actitudinales. Cabe aclarar que hay
organizaciones que sólo evalúan el qué y otras que sólo evalúan el “como”. No obstante, se suele
evaluar en forma mixta combinando ambos: se pueden utilizar modelo de competencias
(competencias relacionadas a criterios) unidas a un rendimiento eficaz/superior (resultados).
Las conductas y comportamientos tienen que ver con las competencias laborales
Spencer y Spencer (1993) consideran que una competencia es “una característica subyacente
de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior”. Las
competencias son los conocimientos, habilidades y actitudes que se ponen de manifiesto
cuando se realiza una actividad y están relacionadas con el rendimiento laboral, la ejecución
exitosa y un desempeño superior. Ejemplo: capacidad analítica, liderazgo, iniciativa. Las
competencias son indicadores de conducta o conductas observables que se presuponen
necesarias para el desempeño de un puesto de trabajo. Según Ayala y Pérez Van Morlegan
(2013) una competencia es un saber, una actitud o una capacidad manifiesta, susceptible de ser
medida y necesaria para realizar un trabajo eficazmente y que produzca los resultados deseados
por la organización.
Según Ansorena Cao (1996) las competencias se pueden clasificar en Competencias

generales y Competencias Técnicas. Las Competencias generales son aquellas que están
referidas exclusivamente a las características o habilidades del comportamiento general del
sujeto en el puesto de trabajo, independientemente de otros aspectos como su dominio de
elementos tecnológicos o conocimientos específicos. También se las conoce, como
Competencias genéricas ya que describen los comportamientos asociados con el desempeño
común a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva, como son la capacidad de
trabajar en equipo, de planear, negociar y entrenar. Por otro lado, las competencias técnicas
están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos
de un área técnica o de un área funcional específica y que describen competencias conductuales
ligadas directamente a esta área, incluyendo, por regla general, las habilidades de puesta en
práctica de conocimientos técnicos y específicos orientados al éxito en la ejecución técnica del
puesto.
29
Escala de Calificación
En este espacio se debe incluir la sección vinculada con el método elegido. Por ejemplo
si se elije el método de escalas gráficas, se incluye el cuadro de doble entrada o por el contrario,
si el método correspondo a investigación de campo, se detallan las preguntas a evaluar. En la
actualidad, este contenido está vinculado a la escala de calificación, valoración o niveles a
evaluar. A continuación, se presentan algunos ejemplos:
EFICIENTE / Sobresaliente (9-10): Sistemáticamente supera las expectativas, demostrando un

comportamiento superior al esperado. Produce resultados que exceden las exigencias e
impactan significativamente en los logros de la empresa. Modelo a seguir.
CUMPLE CON LAS EXPECTATIVAS / Alto rendimiento (8): El empleado produce resultados
eficientes. Actitudes y habilidades que a veces exceden las exigencias del cargo.
NORMAL / Buen rendimiento (6-7): Cumple con el comportamiento esperado. Produce

resultados de acuerdo a su perfil de puesto, es un empleado que es bueno en lo que hace.
Dentro de los estándares deseados.
EN DESARROLLO / Parcialmente cumple con las expectativas (4-5): El empleado debe mejorar
su actuación. Se perciben actitudes y/o habilidades a desarrollar porque no siempre alcanza el
comportamiento esperado.
NO CUMPLE CON LAS EXPECTATIVAS / Bajo rendimiento (1-2-3): Tiene dificultades para
alcanzar el comportamiento esperado. Resultados inaceptables. Realizar un seguimiento con
mayor frecuencia.
Ejemplo
Fortalezas y áreas a desarrollar
Teniendo en cuenta que este tipo de evaluaciones se orienta a información estructurada,

brindar un espacio para que el evaluador pueda detallar las fortalezas generales y actitudes a
mejorar del empleado, permitirá contar con más información sobre el personal de la
organización así como para facilitar la toma de decisiones.
Plan de Mejora para el empleado
Esta sección es muy útil para agregar en el formulario de evaluación de desempeño. Se genera
un espacio para que el evaluador pueda detallar las acciones a llevar a cabo para mejorar el
desempeño como por ejemplo capacitaciones, brindar determinada herramienta, acciones de
30
desarrollo, entrenamiento. Generalmente se detalla además de la acción, el plazo y los

responsables. Además se puede incluir cuáles serán los nuevos objetivos. Esta sección la puede
hacer el evaluador en conjunto con el evaluado en la entrevista de evaluación.
Comentarios del Evaluador y del Evaluado
En este espacio se le da la posibilidad al evaluador y evaluado a adicionar algún otro tipo de

comentario como conclusión o a algún compromiso a asumir.
Firmas y Fecha
Es fundamental que quede el registro del evaluador y el evaluador, tanto su firma como la fecha
de la evaluación.
EJEMPLO DE FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE DESEPEÑO:
Fecha Ultima Entrevista FechaXX

EMPRESA Entrevista
Evaluación de Desempeño
Nombre y Apellido Colaborador Fecha Nac Antigüedad
Sector Departamento
Cargo Antigüedad Cargo
Responsable Jerarquico
EVALUACIÓN
Objetivos Particulares Análisis de los Resultados
(1: No cumple con las expectativas / 5: Supera las expectativas)

OBJETIVOS Y COMPETENCIAS 1 2 3 4 5
31
DESEMPEÑO DE SUS TAREAS (OBJ).
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
INICIATIVA
LIDERAZGO
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
COMPROMISO CON LA TAREA
ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
Puntos Fuertes Aspectos a Mejorar
Nuevos Objetivos y Plan de Acción/Mejora
Acción - Responsable – Plazo
Compromiso del Responsable (A completar por el Evaluador)
Comentarios del Colaborador (A Completar Por el Evaluado)
Fecha y Firma del colaborador Fecha y Firma del responsable Jerárquico
32
Recordar que en la actualidad se utilizan software a medida para diseñarlo de manera virtual y
automatizada.
EVALUACIÓN FEEDBACK 180º Y FEEDBACK 360º.
La evaluación Feedback 180° y Feedback 360°:
• Se crearon por las desventajas que tiene la evaluación tradicional

• Existe una tendencia natural del supervisor en justificar las propias carencias en su
evaluación a través de la evaluación de sus empleados
• Encontramos una gran diferencia en la calificación de los empleados dependiendo
cómo haya salido la evaluación del supervisor
• Existen personas que tratan de “proteger” a sus empleados con malas Evaluaciones de
Desempeño, para evitar posibles ascensos o cambios de sector
• Al ser una evaluación “unilateral”, el empleado tiende a culpar a su jefe antes de
asumir sus falencias
A continuación, se detalla cada una:
Feedback 180°: Evalúa el Supervisor, Compañeros, áreas en contacto directo.
Feedback 360°: Reúne información para saber cómo nos perciben el Supervisor,
Compañeros, áreas en contacto directo, subordinados, clientes, proveedores.
La Evaluación 360° es un proceso de evaluación sofisticado que permite que un

empleado sea evaluado por todo su entorno: Jefes, pares, subordinados, clientes proveedores,
el mismo. Evaluación múltiple para reunir información de varias fuertes acerca del desempeño
de observables de la persona en el desarrollo de su práctica profesional.
• Existe un cuestionario para cada nivel.

• Los resultados se ponderan para llegar a un número final
• Las personas de nivel mismo nivel en el organigrama sólo contestan sobre aspecto de
comportamiento
4. CAPACITACIÓN
A continuación, se detallan algunas definiciones de Capacitación:
• Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para
realizar un trabajo. (Dessler)
• Modificación planeada y sistemática del comportamiento a través de eventos de
aprendizaje que permiten alcanzar niveles de conocimientos, habilidades y
competencias para desarrollar efectivamente un trabajo. (Armstrong)
• Es la acción planificada y basada en las necesidades, posibilidades y desafíos, mediante
la cual los miembros de la organización adquieren y / o perfeccionan los conocimientos,
habilidades y actitudes que se requieren para un desempeño más eficiente de su puesto
(Blake)
33
Según Blake (2005) la responsabilidad de la capacitación en una organización es poner

a las personas en condiciones de hacer lo que tienen que hacer. Privilegiar el hacer, es decir que
la gente haga, se desempeñe, demuestre actitudes. La capacitación es la función organizacional
de características de servicio que deberá desplegar las acciones necesarias para que la
organización disponga en sus miembros de los conocimientos, habilidades, actitudes que sus
tareas o proyectos requieren.
A la hora de hablar de capacitación, Chiavenato (2007) la asocia e identifica con el

término de entrenamiento, el cual corresponde a un proceso educativo a corto plazo, aplicado
de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización, de las tareas y del ambiente y desarrollo de habilidades.
Beneficios de capacitación
Beneficios para la organización:
• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
• Mejora la relación jefes-subordinados.
• Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
• Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
• Ayuda a mantener bajos los costos.
• Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización:
• Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

• Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
• Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
• Permite el logro de metas individuales.
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas:
• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

• Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
• Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
• Hace viables las políticas de la organización.
• Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
En líneas generales la Capacitación:
34
• Permite adaptarse a los cambios sociales

• Incrementa los niveles de productividad
• Disminuye los errores
• Disminuye la tasa de rotación
• Menor necesidad de supervisión
• Cambios de comportamientos
• Enriquecimiento del puesto laboral
• Prevee posibles salidas no deseadas
• Promueve el crecimiento profesional
• Incentiva el correcto desempeño
• Identifica posibles talentos
Estrategias y requerimientos de la capacitación.
Blake (2005) establece los siguientes requerimientos y estrategias en la gestión de

capacitación, a saber:
1. Que lo que se enseña, responda a una necesidad de la organización
• Relación entre lo que se necesita y lo que se enseña.

• Debe ser una necesidad.
• Es un medio para lograr objetivos.
• Estar frente a una falta de conocimientos, habilidades o actitudes que afectan a un buen
desempeño.
• Además de detectar la necesidad hay que analizarla y después evaluar.
• Evaluar Costo – Beneficios.
2. Que lo que se enseña, sea aprendido

• Relación entre lo que se enseña y lo que se aprende.
• No todos en una misma situación de aprendizaje aprenden lo mismo, ni en el mismo
tiempo.
• No existen técnicas o medios perfectos.
• Una misma técnica no produce los mismos efectos.
• Crear las soluciones y situaciones más adecuadas.
• Diseñador educativo.
3. Que lo aprendido sea trasladado a la tarea

• Etapa más difícil.
• Escaso uso de habilidades por no modificar hábitos.
• Importancia de los grados de compromiso.
• Exige modificación en el campo de las relaciones (Estructura de poder).
• Temor a lo desconocido, inhibidores de aprendizaje.
• Involucración de toda la línea de autoridad.
• Estrategias de transferencia.
4. Que lo trasladado a la tarea, se mantenga en el tiempo.

• Sostenimiento en el tiempo.
• Tener en cuenta la frecuencia de uso de lo aprendido.
• Uso esporádico o periódico.
• Infrecuente, Tomar acciones de mantenimiento programados.
35
• Curva de olvido por el paso en el tiempo.

• Distorsión: Se desvirtúa lo aprendido.
• Acciones estratégicas combinadas con la supervisión.
• Actualización e implementación de acciones.
Políticas de capacitación
OPERATIVA
• Pone mayor énfasis en el desempeño de la tarea
• Estrechamente vinculada con las necesidades de la operación
• Algo Puntual
DESARROLLO
• La persona ya dispone de los conocimientos, habilidades y actitudes.
• Acompañar al crecimiento de la organización.
INTEGRADA
• Importante enfatizar los aprendizajes vinculados con la tarea como el desarrollo de las
personas.
• Lograr el equilibrio entre la experiencia y tecnología educativa.
BENEFICIO:
• Baja relación con las necesidades de la organización
• La organización no espera una aplicación del aprendizaje
• Sólo responde a los intereses particulares de las personas
• No hay detección de necesidades
EL PLAN DE CAPACITACIÓN
Etapas del plan:
Las etapas de un plan de capacitación son:
1. Identificación de necesidades
2. Diseño y programación de la acción formativa: objetivos, contenidos, métodos,
técnicas, etc
3. Implementación y ejecución
4. Evaluar resultados
5. Seguimiento
DETECCIÓN Y RELEVAMIENTO DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
¿Qué es una Necesidad de Capacitación?
Estamos ante una necesidad de capacitación cuando una función o tarea requerida por
la organización no se desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria por
carencia en una o varias personas de los conocimientos, habilidades o actitudes
36
LO QUE ES  Brecha de entrenamiento → LO QUE DEBERÍA SER
Tipos y Fuentes de necesidad
• DISCREPANCIA: Una tarea o función no se está cumpliendo del modo esperado
• CAMBIO: Modificaciones en la tarea o función determinan nuevos aprendizajes

requeridos para ejecutarlas.
• INCORPORACIÓN: Un nuevo puesto, función o tarea requiere aprendizajes específicos

para su correcta ejecución. (Ej. Se agrega una nueva tarea)
Una vez que se han inventariado y determinado las necesidades de capacitación se

procede a la programación del mismo en forma sistematizada y fundamentada. Partiendo desde
cual es la necesidad hasta llegar a quien va a impartir el entrenamiento. Chiavenato (2007)
expone que el inventario de necesidades debe suministrar la siguiente información para diseñar
el programa de capacitación ¿Qué debe enseñarse? ¿Quién debe aprender? ¿Cuándo debe
enseñarse? ¿Dónde debe enseñarse? ¿Cómo debe enseñarse? ¿Quién debe enseñar?
Diseño de procesos de capacitación
El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya aspectos tales

como:
− Enfoque de una necesidad específica
− Objetivo de entrenamiento
− División del trabajo por desarrollar
− Determinación del contenido
− Elección de los métodos de entrenamiento
− Definición de los recursos necesarios
− Definición de la población objetivo
− Lugar donde se efectuará el entrenamiento
− Época o periodicidad para efectuar el entrenamiento
− Cálculo de la relación costo beneficio del programa de entrenamiento
− Control y evaluación de los resultados
Diseño de los objetivos:
Describe lo que el participante debería saber, hacer o sentir al completar la capacitación.

• Debe proponer un resultado claro, debe responder a las necesidades detectadas.
• Descripción de habilidades y conocimientos a adquirir y/o actitudes a modificar.
• Expresados en acción (verbo) observable.
• Detalle del comportamiento observable a lograr.
Diseño de las temáticas, contenidos y elección de técnicas:
En base a las necesidades y objetivos a lograr, se definen cuáles serán las Temáticas de
cada acción del plan de capacitación. Por ejemplo, una necesidad puede ser la falta de
delegación correcta de los jefes y a la temática del curso la definamos como “Liderazgo”.
37
El contenido deberá ser en base a las necesidades y objetivos esperados. Se determinará

si existirá material a entregar a los participantes, forma de presentarlo, aspectos teóricos o
prácticos.
Los métodos y técnicas deberán ser elegidas en función a lo que se pretende alcanzar
para lograr lo transferido a la tarea. Tener en cuenta la motivación hacia el aprendizaje y la
creatividad.
Algunos métodos de capacitación:
1. Capacitación en el puesto
2. Rotación de puestos
3. Cursos internos
4. Cursos externos: seminarios y conferencias
5. Actividad outdoor
6. Programa de tutoria: coaching y mentoring
7. E-learning
8. Asignación de proyectos
Algunas técnicas de capacitación:
1- Conferencia
2- Role play
3- Simulaciones
4- Dinámicas participativas
5- Estudios de caso / lecturas asignadas
6- Uso de medios audiovisuales (ej: videos)
Diseño: Definir participantes, instructores, instalaciones, recursos
¿A quién capacitar? ¿Cuándo capacitarlo? ¿Quién lo capacitará? ¿Dónde lo

capacitaremos?
− Determinar los asistentes (persona específica, área, toda la empresa)

− Seleccionar al instructor/capacitador (interno o externo)
− Definir presupuesto
− Definir lugar (interno o externo), definir si se brindará algún refrigerio
− Definir fecha y modalidad (frecuencia, intervalos)
Una vez que se diseña cómo será la capacitación se elabora el plan de capacitación,
generalmente en tabla o cuadro indicando cada una de las etapas, principalmente la temática
de la capacitación, área involucrada, recursos, método, disertante, fecha estimada. así mismo,
en función a cada tema específico, se lleva a cabo la redacción de un programa de capacitación
de cada acción del plan.
38
5. DESARROLLO
Es un proceso continuo de planeamiento y acciones dirigidas hacia objetivos laborales y

personales. Desarrollo implica crecimiento, adquisición y aplicación continua de las habilidades
propias. El propósito de los sistemas de desarrollo es asegurar el mejor ajuste posible entre los
intereses, habilidades, necesidades, valores y preferencias individuales y los requerimientos de
los puestos, de las áreas y de la organización (SIMONSEN). Es el crecimiento o realización de las
habilidades y potencial de una persona a través de experiencias de educación y aprendizaje
(Armstrong)
La capacitación está orientada al puesto actual, el desarrollo a puestos que podría

ocupar en el futuro (Aquino)
El desarrollo es el conjunto de actividades diseñadas para aumentar y/o mantener la

capacidad (conocimientos, habilidades y actitudes) de las personas con el fin de asegurar que la
organización cuente con los RRHH adecuados en el mediano y largo plazo.
Propósito de los sistemas de desarrollo:
El objetivo de los procesos de desarrollo implica asegurar el mejor ajuste posible entre
los intereses, habilidades, necesidades, valores y preferencias individuales y los requerimientos
de los puestos, de las áreas y de la organización. Esto significa unificar las aspiraciones de un
empleado, con las oportunidades y desafíos existentes en la organización
La función del Desarrollo de Recursos Humanos sirve para:
• Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar su crecimiento y avance

en la carrera
• Mejorar las capacidades intelectuales y emocionales de éstos.
• Focalizar en aspectos menos tangibles de performance, como las actitudes, los
comportamientos y los valores.
•Tomar en cuenta datos como: preferencia de carrera, evaluaciones de desempeño y
necesidades organizacionales
DESARROLLO DE CARRERA Y PLANES DE SUCESIÓN
Desarrollo y planes de sucesión: El desarrollo de las capacidades de las personas, en especial

en relación con sus competencias, los planes de carrera, y los planes de sucesión, se han
transformado de programas de Buenas prácticas de RRHH, en items para medir el capital
intelectual de una organización.
El desarrollo implica crecimiento, adquisición y aplicación de las habilidades propias pero
también incluye la provisión de apoyo y oportunidades por parte de la empresa.
Desarrollo de Carrera:
El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus

carreras. CARRERA es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una persona a lo largo
39
de su vida profesional.La carrera presupone desarrollo profesional gradual y cargos cada vez
más elevados y complejos.
Planes de Sucesión:
El plan de sucesión es la identificación y desarrollo de los reemplazos claves dentro de

la organización y su principal propósito es el resguardo del capital intelectual de la empresa. Esta
herramienta busca tener preparados en tiempo y forma los relevos necesarios para las
posiciones claves y de conducción de la organización, para poder planificar adecuadamente la
capacitación de los sucesores. Por lo tanto, para la elaboración del Plan de sucesión, es necesario
identificar puestos claves, definir nombres de posibles sucesores y estimar tiempo de desarrollo
que necesita el reemplazo para llegar a cubrir esa vacante.
• Se deberá gestionar un cuadro de reemplazos elaborando un plan de sucesión por

cada puesto clave dentro de la organización.
• No planificar quien sustituirá a aquellos empleados claves que se retiren o dejen la
compañía, puede causar serios inconvenientes en la empresa.
• Las organizaciones no sólo pierden a un empleado, sino toda la sabiduría (know how)
acumulada, que van adquiriendo a través de los años.
Metodología
• Identificar puestos claves.

• Definir nombres de posibles sucesores.
• Indicar información actual de los posibles reemplazos.
• Estimar tiempo de desarrollo que necesita el reemplazo para llegar a cubrir esa
vacante.
•Ese tiempo servirá para determinar qué acciones de desarrollo y retención llevar a
cabo.
El plan de sucesión o cuadro de reemplazo es un programa organizacional por el cual se

reconocen puestos claves para designar potenciales sucesores. Es un programa para el
desarrollo de las personas dentro de la organización y su principal propósito es el resguardo del
capital intelectual de la misma.
Objetivos:
1. Tener preparados en tiempo y forma los relevos necesarios para las posiciones de
conducción de la organización.
2. Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores.
El plan debe contemplar:
• Rutas profesionales a seguir (Promociones horizontales o verticales)

•Calendario tentativo de avances profesionales (cambios de puestos)
• Plan de formación asociado que permita el progreso de la persona a ser promovida.
•Seguimiento del desempeño de la persona a promover.
40
PLAN DE SUSESION
Tiempo de Desarrollo A = Desde ahora a 2 años B = 3 a 5 años C = Más de 5 Años
1 Puesto Empleado Actual
Tiempo de
Nombre de Susesor Puesto Actual Área Ingreso
Desarrollo
2 Puesto Empleado Actual
Tiempo de
Nombre de Susesor Puesto Actual Área Ingreso
Desarrollo
6. REMUNERACIONES Y BENEFICIOS
El cuidado de la equidad, tanto hacia el interior de la organización como con relación al mercado,
es otro de los pilares de la buena relación entre el empleado y el empleador.
Art 103 Ley de Contrato de Trabajo: “…Se entiende por remuneración la contraprestación que
debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no
podrá ser inferior al salario mínimo
vital…”
Hay que conocer 2 áreas:

Los puestos de la empresa → Equidad Interna → Análisis, Descripción y Evaluación de Puestos
Mercado en el que opera → Competitividad Externa → Encuesta de Salarios e Interpretación de
los Valores obtenidos.
Aspectos a tener en cuenta:

1. Equidad Interna: Relación existente entre los sueldos de cada uno de los puestos, que se
encuentren en concordancia con el contenido de los puestos. Permite lograr el bienestar.
2. Competitividad Externa: Establecer valores de remuneración competitivos con las tasas del
mercado en el que la empresa opera. Se puede pagar al nivel del promedio del mercado, arriba
o abajo depende la filosofía. El mercado con el que la empresa debe compararse depende de: el
tipo de puestos, el tipo de industria y el objetivo para el cual se busca información.
3. Costeable: Llevarlo a cabo con costos razonables.
4. Protector de los recursos de la empresa: El objetivo de la remuneración es atraer, retener y
motivar, proteger los intereses de la empresa, economizar, contribuir a la administración
general de la empresa.
5. Comprensible y Fácil de Administrar: Fácil de comunicar, no crear malestar en los empleados,
información confidencial, interés para el empleado,
6. Adaptable al futuro: La empresa debe estar preparada para modificar el programa por
cambios de estrategia, evolución, dinamismo. Debe ser flexible.
7. Apropiado para la organización: No se improvisa ni se copia de otra organización.
BENEFICIOS
Es aquella compensación al margen de la monetaria que ocasiona al trabajador una satisfacción
de sus necesidades físicas o psíquicas, o la privación de alguna insatisfacción o dolor.
Otras denominaciones:
41
- Servicios de bienestar social.

- Prestaciones sociales.
- Ayudas sociales o financieras.
• La idea de servicio implica la acción de una persona, realizada en favor o provecho de otra.
• Prestación se refiere a cosas o facilidades que un empleador otorga a sus trabajadores, en
adición al salario estipulado.
• La ayuda lleva implícita la idea de algo cuya utilidad viene a completar o perfeccionar la que
produce otra cosa principal.
ELEMENTOS
a- Están constituidos por bienes, instalaciones, facilidades o acciones.
b- Son proporcionados por una empresa.
c- Se da en favor de los trabajadores de la empresa.
d- Se proporcionan además de lo estrictamente debido por el trabajo.
e- Buscan como finalidad básica el mejoramiento:
- del trabajador,
- de su trabajo,
- de su remuneración,
- de la relación empleado-empleador,
- del medio social en que el trabajador vive y actúa.
BENEFICIOS TÍPICOS SUJETOS A VALORIZACIÓN
* Automóvil: Asignación y/o gastos auto

* Vales de almuerzo/comedor
* Vales de compra de alimentos
* Seguros de vida
* Plan médico
* Plan de retiro (AFJP, Seguros de retiro)
* Vivienda (alquiler, servicios
OTROS BENEFICIOS POSIBLES DE SER VALORIZADOS
* Guardería o subsidios por guarderías

* Subsidios para hijos en edad escolar
* Subsidios para hijos discapacitados
* Subsidios por sepelio
* Subsidios por actividades deportivas y culturales
* Regalos por eventos especiales (casamiento, nacimientos de hijos, Navidad)
* Regalos por años de servicios (objetos, viajes, dinero)
* Regalos por días especiales (del niño, de la madre, de la secretaria)
* Descuentos especiales por la compra de los productos de la compañía
* Provisión de tarjetas de crédito
* Préstamos (emergencia, consumo
Para todo profesional de RRHH será clave implementar acciones que formenten la atracción,
desarrollo y fidelziación del talento y lograrlo de manera organizada y eficiente. Para ello,
acciones tales como el análisis y descripción de puestos, el reclutamiento y selección, la
capacitación y desarrollo, la evaluación de desempeño y la gestión de remuneraciones y
beneficios serán prioridades en la agenda de RRHH.
Profe Romi Setti
42

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TECNICATURA SUPERIOR EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

MATERIA: INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS – Anual

UNIDAD 2: FUNCIONES Y PROCESOS ESTRATÉGICOS DE

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El planeamiento de recursos humanos es un proceso de decisión respecto del personal

La planificación de recursos humanos es una técnica para determinar la provisión y

El profesional en Recursos Humanos deberá traducir los objetivos y las estrategias

El planeamiento de personal estudia información tanto externa (el mercado de trabajo,

A continuación, se detallan algunas preguntas que podemos hacernos para planificar:

- ¿Cómo lo hacemos?: ¿Qué proceso de recursos humanos están involucrados? ¿Cuáles

Planificación de Recursos Humanos.

La planificación de personal permitirá desarrollar una estructura de personal apropiada

- El análisis y diseño de descripción de puestos

Es necesario tener una actitud proactiva en la creación de planes de recursos humanos

El éxito a largo plazo de una organización depende de disponer de los recursos

Un puesto se puede definir como conjunto tareas, responsabilidades y obligaciones que

Es importante saber diferenciar las áreas o departamentos de los puestos. Un área

Un puesto es el vínculo entre los empleados y la organización. En muchas organizaciones

Lo más atractivo de involucrarse en los procesos de empleo es descubrir nuevos puestos

El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y

Procesos estratégicos de Recursos Humanos.

1. Análisis y Descripción de Puestos.

1. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

El análisis de puestos y la descripción de puestos de trabajo son procedimientos

- Estudio de los requisitos, tareas, obligaciones, responsabilidades y condiciones que el

- Exposición escrita, detallada, estructurada, ordenada y sistemática del resultado del

ANÁLISIS DE PUESTOS DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

• PROCESO DE ESTUDIO, • HERRAMIENTA ORGANIZACIONAL QUE

Diferencia entre el análisis y descripción de puestos.

Utilidad y aplicaciones del análisis y descripción de puestos:

Beneficios del análisis y descripción de puestos:

Aplicaciones del Análisis y Descripción de puestos:

- Diseño y estructura organizacional (organigrama)

Los perfiles de puestos

En numerosas organizaciones, el concepto de perfil de puesto, se toma como un

Según esta cátedra, en base a cómo se aplica el concepto en la actualidad, se puede

MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

Los métodos y técnicas de recolección de información para realizar el análisis de puestos

1. Método de la observación directa: El análisis del puesto se realiza con la observación

2. Método del cuestionario: El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente

3. Método de la entrevista de análisis: El método más flexible y productivo es la

RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO

La obtención de información para el análisis de puesto es esencial para el éxito del

-Fuentes Primarias: Puesto y ocupantes, observación, supervisor inmediato del puesto

Preguntas básicas para realizar un análisis y descripción de puestos:

- ¿Cómo lo hace? Implica describir los métodos y herramientas utilizados para la

Responsables involucrados en el proceso:

- La gerencia general: En primer lugar, es clave que la dirección y gerencia general

Contenido básico de una descripción de puesto

A continuación se detalla el contenido tradicional que suele brindar una descripción de

-Responsabilidades y obligaciones: Atribuciones vinculadas con el cumplimiento de las

A continuación, se presentan ejemplos de formulario de descripciones de puestos.

DESCRIPCION DEL PUESTO

Área: Recursos Humanos

Misión del Puesto

• Atraer, desarrollar y mantener recursos humanos altamente motivados y capacitados

• Atender consultas y reclamos del • Satisfacción de las inquietudes de los

• Gestionar el proceso de selección de • Incorporación del personal de

• Administrar al personal y llevar a • Presentación de las novedades del