Módulo Introducción A Los RRHH - Lic. Setti - UNIDAD 2
Módulo Introducción A Los RRHH - Lic. Setti - UNIDAD 2
Módulo Introducción A Los RRHH - Lic. Setti - UNIDAD 2
MÓDULO
INTRODUCCIÓN
A LOS RECURSOS HUMANOS
Entender los procesos claves de la Gestión de Recursos Humanos serán las bases para la
carrera ¿Los descubrimos?
Los recursos humanos son las personas que ingresan, permanecen y participan en una
organización aportando sus habilidades, conocimientos y actitudes para el desarrollo de sus
funciones y cumplimiento de objetivos.
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TECNICATURA SUPERIOR EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
MATERIA: INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS – Anual
DOCENTE: Lic. Romina Setti
- ¿En dónde nos encontramos ahora?: ¿Qué personal está disponible dentro de la
organización? ¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes se encuentran desarrollando los
empleados? ¿Cómo se desarrollan las diferentes funciones dentro de la empresa?
- ¿En dónde queremos estar?: ¿Qué requisitos y características deben tener las
personas para desarrollar su trabajo? ¿Cuánto personal se necesita en cada área y para
determinada tarea?
- ¿Cómo lo hicimos?: ¿Dónde estamos ahora? ¿Alcanzamos los objetivos? ¿Cómo puedo
mejorar?
ESTRATEGIAS DE
ESTADO DE SITUACIÓN RECURSOS
ESTADO RESULTADOS Y
ACTUAL DE LOS HUMANOS
DESEADO EVALUACIÓN
RECURSOS HUMANOS ALINEADAS CON
LA EMPRESA
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PUESTOS DE TRABAJO
Ejemplos de Puestos:
- Secretaria
- Recepcionista
- Cajero
- Vendedor de Salón
- Analista de Recursos Humanos
- Comprador Senior
- Empleado de Atención al Cliente
- Encargado de Soporte Técnico
- Community Manager
- Jefe Contable
- Gerente General
EL DISEÑO DE PUESTOS
de decisiones necesaria, entre otros factores que conlleven al logro de los objetivos
organizacionales. Veamos el siguiente ejemplo:
Fuente: Nik
A modo ilustrativo, y más allá del humor laboral, en el ejemplo se puede visualizar las
diferentes percepciones de los puestos y cómo su diseño puede afectar a la motivación. Si se
descuida el diseño de puestos, pueden generarse algunas consecuencias tales como: alta
rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, accidentes laborales,
desmotivación. Si bien los resultados negativos que puedan surgir no es responsabilidad directa
del diseño de puestos, es un aspecto a tener en cuenta en la planificación de los recursos
humanos.
Los puestos diseñados adecuadamente alcanzan una mejor motivación del empleado y
contribuye al desempeño óptimo.
Los procesos, funciones o áreas de Recursos Humanos también son llamados Subsistemas de RRHH. Un Subsistema
es un segmento de un sistema que por sí solo es coherente y puede llegar a funcionar de manera autónoma sin,
por ello, dejar de pertenecer al sistema mayor que integra. Subsistemas de Recursos Humanos: Bajo ese título se
incluye una serie de métodos de trabajo en relación con las personas que integran la organización.
Las buenas prácticas comienzan por la aplicación de los siguientes subsistemas, procesos o funciones de Recursos
Humanos:
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El análisis de puestos:
La descripción de puestos:
Para poder obtener un documento que detalle las características y requisitos de los
puestos, se lleva a cabo, en primer lugar, el análisis de puestos. Luego, con la información
estudiada, se procede a detallar, por escrito, las funciones, responsabilidades y requerimientos
de cada puesto, elaborando una descripción de puestos. Es fundamental detallar que no es lo
mismo una descripción de tareas, la cual se focaliza exclusivamente al detalle de las actividades
referentes del puesto, y no adiciona los requerimientos y otras características, como si lo hace
la descripción de puestos.
- Indica con claridad qué es lo que se hace en cada puesto y contribuye a que los
empleados puedan identificar sus roles, estar más organizados, conocer qué se espera de ellos
y orientarse hacia los objetivos de la posición que se ocupa y los de la organización.
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- Ayuda a conocer qué deben realizar las personas que se incorporen a la organización
- Detecta necesidades de capacitación y desarrollo
- Opera como fuente de información para las evaluaciones de desempeño debido a que
permite al evaluador saber si el evaluado cubre las expectativas del puesto.
- Disminuye los conflictos laborales y la duplicación de tareas, así como también permite
la toma de decisiones futuras.
Es importante aclarar que una descripción, debe ser objetiva, impersonal, referirse al
puesto requerido, no a la persona. Una descripción de puestos no es una lista de tareas ni
contiene juicios de valor, ni tampoco es el detalle del puesto ideal.
Se puede apreciar, por lo tanto, cómo la generación del análisis y descripción de puestos,
impacta en la mayoría de las áreas de Recursos Humanos.
Según Werther y Davis (2008) en la práctica, las compañías no suelen preparar dos
documentos independientes, sino que tienden a combinar la descripción de las labores que se
llevan a cabo con las especificaciones que debe poseer el ejecutante, es decir elaboran un perfil
de puesto.
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4. Métodos mixtos: Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible
de las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos: Por ejemplo: Cuestionario y entrevista:
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior. El chequeo posterior con el supervisor
es fundamental debido a que los ocupantes del puesto pueden omitir información o exagerar
en la cantidad de tareas desarrolladas.
- ¿Qué es lo que hace el puesto? Detalle de las actividades que forman parte del trabajo
de una persona.
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MATERIA: INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS – Anual
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En conclusión, el análisis de perfil es una tarea conjunta de los gerentes de línea y el área
de Recursos Humanos. Por un lado, Recursos Humanos realiza la planeación en base a las
necesidades, coordina el proceso de relevamiento del perfil, asesora a los gerentes de línea en
la definición de los requerimientos, realiza la descripción completa del perfil y la documenta, y
luego lo amplía, corrige y adapta con la información de la gerencia para asegurar que es el perfil
correcto. Por otro lado, como indican Ayala y Pérez Van Morlegan (2013), los gerentes de línea
anticipan necesidades, determinan qué experiencia y competencias requieren, brindan a
Recursos Humanos la información sobre las responsabilidades y características del puesto,
revisa y aprueba los perfiles elaborados.
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-Funciones y tareas: Actividades principales del puesto que suelen redactarse con el
verbo en infinitivo. Consiste en describir qué es lo que el ocupante hace para cumplir
con la misión del puesto.
En algunos perfiles de puestos, suele aparecer información detallada del sueldo del
puesto, zona y horario de trabajo. Desde la cátedra, sugerimos que esa información no se
encuentre en el formulario de descripción debido a que se suele modificar con frecuencia. No
obstante, si será información relevante, por ejemplo, para la incorporación de un empleado o
para la valoración y evaluación de puestos. Por lo tanto, según la necesidad, se deberá indagar
y anexar como información extra o como formulario de requisición de personal. Como se
mencionó anteriormente, generalmente la información se desarrolla en formato de formulario
para que sea más clara y de fácil lectura. El documento debe ser completo pero al mismo tiempo
conciso. No existe un modelo único de descripción de puestos y la información detallada
dependerá de los necesidades puntuales y procesos internos que lleva a cabo cada organización.
Por ejemplo, si la empresa gestiona sistemas de calidad suele suceder que surjan nuevas
exigencias para la elaboración de las descripciones de puestos.
EJEMPLO 1
TAREAS Y RESPONSABILIDADESRES
Funciones Resultado esperado
• Asesorar al personal en relación a sus • Control del cumplimiento de las
tareas, beneficios y a los normas y políticas la empresa
requerimientos y exigencias de la buscando la rentabilidad del negocio
compañía. y la satisfacción del empleado.
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Gerente
General
Gerente de
Recursos
Humanos
Jefe de
Recursos
Humanos
Analista de
Recursos
Humanos
REQUISITOS
Conocimientos Requeridos
Experiencia
- Experiencia de 3 años en áreas de Recursos Humanos o
administrativas.
Competencias Organizacionales
- Trabajo en Equipo.
- Comunicación.
- Mejora Continua.
- Responsabilidad.
Competencias Específicas del Puesto
LIDERAZGO Y SOLUCION DE PROBLEMAS
• Influir en el equipo de trabajo para lograr las metas
• Motivar y evaluar el desempeño
• Resolver conflictos en materia de Recursos Humanos
• Ser resolutivo y ofrecer soluciones.
• Actuar con criterio frente a un problema.
• Prever problemas, brindando un mejor servicio al cliente interno.
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RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO
• Asegurar el cumplimiento de las actividades demostrando empeño y preocupándose
por alcanzar los objetivos del puesto.
• Cumplir y hacer cumplir las normas y procedimientos, y apoyar e implementar
decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos organizacionales.
AUTONOMIA Y DECISION
• Buscar superar los obstáculos con agilidad y objetividad.
• Ejecutar rápidamente las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a
día de la actividad.
• Tomar acción de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades.
• Mantener un ritmo rápido de trabajo a través del tiempo y generar un rol
independiente y autodidacta.
RELACIONES EN LA
ALCANCE
EMPRESA
• Clientes: NO
• Trabaja con Datos Personales,
• Proveedores: NO
información altamente confidencial.
• Empleados: SI
PREVENCIÓN DE RIESGOS
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EJEMPLO 2
REPORTA A: SUPERVISA A:
Jefe de Administración No tiene personal a cargo.
TAREAS Y RESPONSABILIDADES
4) Velar por que la documentación esté debidamente recibida por los clientes y enviar a
los departamentos correspondientes.
CONOCIMIENTOS: EXPERIENCIA:
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Organización y Planificación.
Proactividad.
Comunicación Efectiva.
REPORTA A: SUPERVISA A:
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PRINCIPALES RESPONSABILIDADES:
REQUERIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
Técnicos: Avanzado Medio Bajo
EXPERIENCIA PREVIA
(Excluyente SI NO )
EDUCACIÓN
Formación: Secundario Terciario Universitario
En Curso
Graduado
Otras:
Áreas de Estudio:
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RECLUTAMIENTO
Medios de reclutamiento.
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Ventajas: Es más económico. Es más rápido. Presenta un índice de mayor validez y de seguridad.
Es una fuente poderosa de motivación para empleados. Aprovecha las inversiones de la
empresa en la capacitación de personal. Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre
el personal.
El reclutamiento externo:
Técnicas:
• Base de datos.
• Anuncios en medios de difusión.
• Bolsas de Empleo.
• Recomendaciones o Referidos (Contactos Personales).
• Internet: Reclutamiento Online: Webs, Portales de Empleo, Redes Sociales.
• Carteles o piezas gráficas.
• Universidades e institutos.
• Ferias de empleos.
• Convenios.
• Consultoras de RRHH
• HeadHunting
• Viajes de Reclutamiento
Ventajas: Lleva sangre nueva y experiencia nueva a la organización. Renueva y enriquece los
recursos humanos de la organización. Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de
personal hachas por otras empresas o por los mismos candidatos.
Desventajas: Más demoras. Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos. Es menos
seguros que el reclutamiento interno. Puede frustrar al personal por pocas posibilidades de
crecimiento. Afecta a la política salarial.
SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que
existen en la empresa, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
del personal, así como la eficacia organizacional. La selección busca solucionar dos problemas
básicos: Adecuación de la persona al trabajo y la Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
trabajo específico, es decir a la persona más adecuada para un puesto determinado, lo que
será determinante para el éxito de cualquier organización (Scheil y Orozco, 2003). Establecer
buenas prácticas de Reclutamiento y la Selección de Personal, permitirá tener una buena
planificación del personal y contar con los recursos humanos necesarios, evitando problemáticas
a futuro y logrando buen desempeño y aplicación de los conocimientos, habilidades y actitudes
en el puesto de trabajo.
a) Modelo de colocación: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta
por él. El candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna
b) Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir
dos alternativas: aceptación o rechazo. Si se rechaza sale del proceso.
c) Modelo de clasificación: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias
vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el puesto
exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado
entra a concursar en los otros puestos vacantes hasta que estos se agoten. La empresa
considera que el candidato puede ser colocado en el puesto más adecuado a las características
del candidato.
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BONUS TRACK:
El Currículum Vitae (CV) es un documento que resume el perfil laboral de una persona
para poder acceder a una entrevista de selección y por lo tanto, incorporarse a un puesto de
trabajo. Técnicamente, es el resumen de la trayectoria laboral, de los conocimientos,
habilidades, características personales y aptitudes de la persona que se encuentra en su
búsqueda de empleo. Por ese motivo, el CV tiene como objetivo, y debe permitir, comunicar
algo. El CV es la primera imagen que tendrá el selector, responsable de entrevistar a las personas
en búsqueda de empleo, sobre el postulante, persona que se postula a un puesto de trabajo.
Por tal motivo, será necesario poner atención en el contenido del mismo y en su forma de
presentación.
Dentro del proceso de selección, el análisis y la lectura de CVs, implican una tarea
operativa que demanda tiempo y concentración. Por tal motivo, es importante, en primer lugar,
conocer cómo debe estar elaborado un CV básico para poder llevar a cabo la preselección y filtro
adecuado. Cuando no está completo, no quiere decir que siempre será descartado, debido a
que no todas las personas conocen la información que la organización espera recibir, pero si
deberá indagarse ya sea en un llamado telefónico o consulta previa si nos queda alguna duda
que no esté detallada. De todos modos, dependerá de cómo está brindada el resto de
información del CV para descartarlo o no.
La mayoría de los CVs tiene las siguientes secciones: encabezado con datos personales,
estudios formales cursados, experiencia laboral o actividades realizadas, formación
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A continuación, se detalla qué esperamos encontrar y/o leer en cada sección del CV:
Datos personales
Esta sección le permite al entrevistador conocer algunos datos del candidato y los
medios para contactarse para ser convocado a una futura entrevista. Los datos que suelen
detallarse en son: Nombre y apellido, dirección, teléfono, correo electrónico, DNI, fecha de
nacimiento, estado civil, nacionalidad.
Estudios formales
En esta sección se incluyen los estudios formales que adquirió cada persona a lo largo
de su vida, entre ellos los estudios primarios, secundarios, terciarios, universitarios y/o
posgrados realizados a la fecha de la confección del CV. l. En la actualidad, se suele detallar los
estudios comenzando por el más reciente o el actuaEn la medida que se posea estudios
superiores (secundarios, universitarios y/o posgrados) no es necesario incluir los estudios
primarios ya que se supone que los mismos han sido aprobados, excepto que los mismos hayan
sido cursados en alguna institución o país que por su prestigio o características particulares
amerita ser informada. La información básica acerca de cada estudio que suele mencionarse es:
nombre de la carrera o título a obtener, institución en la que estudió, y fecha de inicio y egreso
o grado de avance. Cabe aclarar, que algunas organizaciones pueden llegar a solicitar el
promedio o alguna información adicional requerida en las descripciones de puesto.
Experiencia laboral
Esta sección es uno de los apartados más importantes y tiene como objetivo que el
candidato describa sus experiencias laborales. Mediante esta información, el entrevistador
podrá observar cuál ha sido su trayectoria laboral, y todos los detalles de la misma. Por ejemplo:
en qué tipo de empresas posee experiencia y cuáles han sido las funciones desempeñadas. Al
igual que en la formación académica, también se suele detallar el trabajo más actual o el último
desempeñado en primer lugar, y continuar con las experiencias anteriores. En este apartado, la
información que más nos interesa leer en el análisis será: Nombre de la empresa, rubro, puesto
desempeñado, tareas a cargo, fecha de ingreso y egreso. Algunas personas agregan, además,
los logros obtenidos y motivo de desvinculación de cada trabajo. No obstante, esta última
información suele indagarse también en las entrevistas.
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Capacitación
Otras secciones
En esta sección se pueden incluir todas aquellas actividades que sean de interés para la
organización o para determinado puesto y que, de alguna manera, amplíen la información
acerca de su personalidad o de actividades no vinculadas directamente con lo estrictamente
laboral. Algunos datos que pueden aparecer son: actividad docente (si es que no es la
experiencia laboral principal del candidato), viajes de estudio en el exterior, pasantías, trabajos
de verano, trabajo voluntario, publicaciones, presentación de trabajos en congresos o jornadas,
referencias laborales (algunos las detallan en la sección de experiencia), hobbies, deportes,
intereses, emprendimientos, movilidad propia. En el análisis y lectura de CVs, no siempre se
hace foco en estas secciones como primer filtro, salvo que exista algún requisito concreto que
pueda observarse en este apartado o el candidato no posea experiencia laboral y está
información nos resulte útil para el análisis del perfil laboral del postulante. No obstante, puede
ser información muy valiosa para indagar en la realización de las entrevistas.
La Entrevista de Selección
Una de las principales técnicas que se llevan a cabo en el proceso de selección es la realización
de Entrevistas. La entrevista es el recurso con más frecuencia utilizado en un proceso de
selección y se trata de una comunicación entre el selector y el postulante, con la intención de
establecer una relación, acotada en tiempo y espacio, a través de la cual cada participante pueda
obtener su propósito (Richino, 2006). En esta técnica interviene el rol del entrevistador y del
entrevistado, cada uno con diferentes objetivos son:
- Conocer al postulante y saber si reúne las condiciones requeridas para cubrir el puesto de
trabajo.
- Explorar su trayectoria laboral y personal, sus competencias conductuales,
área motivacional y su ajuste al entorno social del puesto.
- Atraer al candidato y aportar información sobre el puesto y la empresa
- Encontrar al candidato que más se ajusta al puesto ofrecido.
En las organizaciones actuales, generalmente existe una primera entrevista con el área de
Administración de Personal o Recursos Humanos para la evaluación de aspectos generales,
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Preguntas básicas:
¿Qué te motiva del puesto?
¿Cuáles son tus fortalezas y actitudes a mejorar?
¿Dónde trabajó anteriormente? ¿Qué tareas realizó?
¿Cuáles fueron tus mayores logros?
¿Por qué motivo se desvinculó de cada trabajo?
¿Posee conocimientos en “X?
¿Qué espera de una empresa? ¿Qué espera de un jefe?
¿Cómo te ves de acá a 3 años?
INDUCCIÓN:
Es la Bienvenida del personal nuevo, hoy conocido también como proceso de ONBOARDING, es
decir, hacer sentir A BORDO al nuevo colaborador.
- El “qué”: compuesto por las responsabilidades y los objetivos que la persona debe
cumplir, hacer o alcanzar. Es decir, su rendimiento efectivo (cantidad de producción, cantidad
de ventas, resultados)
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PLANEAR:
El qué lograr
El cómo
lograrlo
EVALUAR MONITOREAR
El qué se ha El qué se está
logrado logrando
El cómo se ha El cómose se
logrado está logrando
Según Ayala y Pérez Van Morlegan (2013) evaluar es sinónimo de subjetivar, por lo que
la medición se convierte en un factor clave a tratar para disminuir la subjetividad, y por lo tanto,
aumentar la objetividad de la evaluación. Los estándares o indicadores de desempeño, también
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LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
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aumento de la productividad del personal, factor considerado hoy en día como la principal
ventaja competitiva.
Objetivos intermedios:
Beneficios:
Razones por las cuales una organización decide implementar un sistema de evaluación de
desempeño;
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Encabezado:
Objetivos y resultados
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Cada puesto dentro de la empresa tiene una serie de responsabilidades y objetivos que
debe cumplir. Se evalúa en qué grado se cumplieron los objetivos. Los objetivos deben estar
fijados antes de la evaluación: Deben ser medibles, alcanzables y cuantificables.
Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se basa
en una comparación periódica entre los resultados asignados para cada empleado y los
resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten
identificar los puntos fuertes y débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el
próximo período. Es un método práctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y
los puntos de vista del supervisor con respecto a la evaluación de desempeño. Por tal motivo,
en algunas organizaciones se detalla a través de indicadores o porcentajes de objetivos
alcanzados.
En este espacio se mide cómo la persona realiza las tareas propias de su puesto. Hay
que tener previamente definidos los factores a observar. Ejemplos: cantidad de trabajo, calidad
de trabajo, asistencia, puntualidad y competencias actitudinales. Cabe aclarar que hay
organizaciones que sólo evalúan el qué y otras que sólo evalúan el “como”. No obstante, se suele
evaluar en forma mixta combinando ambos: se pueden utilizar modelo de competencias
(competencias relacionadas a criterios) unidas a un rendimiento eficaz/superior (resultados).
Las conductas y comportamientos tienen que ver con las competencias laborales
Spencer y Spencer (1993) consideran que una competencia es “una característica subyacente
de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior”. Las
competencias son los conocimientos, habilidades y actitudes que se ponen de manifiesto
cuando se realiza una actividad y están relacionadas con el rendimiento laboral, la ejecución
exitosa y un desempeño superior. Ejemplo: capacidad analítica, liderazgo, iniciativa. Las
competencias son indicadores de conducta o conductas observables que se presuponen
necesarias para el desempeño de un puesto de trabajo. Según Ayala y Pérez Van Morlegan
(2013) una competencia es un saber, una actitud o una capacidad manifiesta, susceptible de ser
medida y necesaria para realizar un trabajo eficazmente y que produzca los resultados deseados
por la organización.
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Escala de Calificación
En este espacio se debe incluir la sección vinculada con el método elegido. Por ejemplo
si se elije el método de escalas gráficas, se incluye el cuadro de doble entrada o por el contrario,
si el método correspondo a investigación de campo, se detallan las preguntas a evaluar. En la
actualidad, este contenido está vinculado a la escala de calificación, valoración o niveles a
evaluar. A continuación, se presentan algunos ejemplos:
CUMPLE CON LAS EXPECTATIVAS / Alto rendimiento (8): El empleado produce resultados
eficientes. Actitudes y habilidades que a veces exceden las exigencias del cargo.
EN DESARROLLO / Parcialmente cumple con las expectativas (4-5): El empleado debe mejorar
su actuación. Se perciben actitudes y/o habilidades a desarrollar porque no siempre alcanza el
comportamiento esperado.
NO CUMPLE CON LAS EXPECTATIVAS / Bajo rendimiento (1-2-3): Tiene dificultades para
alcanzar el comportamiento esperado. Resultados inaceptables. Realizar un seguimiento con
mayor frecuencia.
Ejemplo
Esta sección es muy útil para agregar en el formulario de evaluación de desempeño. Se genera
un espacio para que el evaluador pueda detallar las acciones a llevar a cabo para mejorar el
desempeño como por ejemplo capacitaciones, brindar determinada herramienta, acciones de
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Firmas y Fecha
Es fundamental que quede el registro del evaluador y el evaluador, tanto su firma como la fecha
de la evaluación.
Sector Departamento
Responsable Jerarquico
EVALUACIÓN
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INICIATIVA
LIDERAZGO
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
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Recordar que en la actualidad se utilizan software a medida para diseñarlo de manera virtual y
automatizada.
Feedback 360°: Reúne información para saber cómo nos perciben el Supervisor,
Compañeros, áreas en contacto directo, subordinados, clientes, proveedores.
4. CAPACITACIÓN
• Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para
realizar un trabajo. (Dessler)
• Modificación planeada y sistemática del comportamiento a través de eventos de
aprendizaje que permiten alcanzar niveles de conocimientos, habilidades y
competencias para desarrollar efectivamente un trabajo. (Armstrong)
• Es la acción planificada y basada en las necesidades, posibilidades y desafíos, mediante
la cual los miembros de la organización adquieren y / o perfeccionan los conocimientos,
habilidades y actitudes que se requieren para un desempeño más eficiente de su puesto
(Blake)
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Beneficios de capacitación
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Políticas de capacitación
OPERATIVA
• Pone mayor énfasis en el desempeño de la tarea
• Estrechamente vinculada con las necesidades de la operación
• Algo Puntual
DESARROLLO
• La persona ya dispone de los conocimientos, habilidades y actitudes.
• Acompañar al crecimiento de la organización.
INTEGRADA
• Importante enfatizar los aprendizajes vinculados con la tarea como el desarrollo de las
personas.
• Lograr el equilibrio entre la experiencia y tecnología educativa.
BENEFICIO:
• Baja relación con las necesidades de la organización
• La organización no espera una aplicación del aprendizaje
• Sólo responde a los intereses particulares de las personas
• No hay detección de necesidades
EL PLAN DE CAPACITACIÓN
1. Identificación de necesidades
2. Diseño y programación de la acción formativa: objetivos, contenidos, métodos,
técnicas, etc
3. Implementación y ejecución
4. Evaluar resultados
5. Seguimiento
Estamos ante una necesidad de capacitación cuando una función o tarea requerida por
la organización no se desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria por
carencia en una o varias personas de los conocimientos, habilidades o actitudes
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En base a las necesidades y objetivos a lograr, se definen cuáles serán las Temáticas de
cada acción del plan de capacitación. Por ejemplo, una necesidad puede ser la falta de
delegación correcta de los jefes y a la temática del curso la definamos como “Liderazgo”.
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1. Capacitación en el puesto
2. Rotación de puestos
3. Cursos internos
4. Cursos externos: seminarios y conferencias
5. Actividad outdoor
6. Programa de tutoria: coaching y mentoring
7. E-learning
8. Asignación de proyectos
1- Conferencia
2- Role play
3- Simulaciones
4- Dinámicas participativas
5- Estudios de caso / lecturas asignadas
6- Uso de medios audiovisuales (ej: videos)
Una vez que se diseña cómo será la capacitación se elabora el plan de capacitación,
generalmente en tabla o cuadro indicando cada una de las etapas, principalmente la temática
de la capacitación, área involucrada, recursos, método, disertante, fecha estimada. así mismo,
en función a cada tema específico, se lleva a cabo la redacción de un programa de capacitación
de cada acción del plan.
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5. DESARROLLO
El objetivo de los procesos de desarrollo implica asegurar el mejor ajuste posible entre
los intereses, habilidades, necesidades, valores y preferencias individuales y los requerimientos
de los puestos, de las áreas y de la organización. Esto significa unificar las aspiraciones de un
empleado, con las oportunidades y desafíos existentes en la organización
Desarrollo de Carrera:
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de su vida profesional.La carrera presupone desarrollo profesional gradual y cargos cada vez
más elevados y complejos.
Planes de Sucesión:
Metodología
Objetivos:
1. Tener preparados en tiempo y forma los relevos necesarios para las posiciones de
conducción de la organización.
2. Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores.
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TECNICATURA SUPERIOR EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
MATERIA: INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS – Anual
DOCENTE: Lic. Romina Setti
PLAN DE SUSESION
Tiempo de
Nombre de Susesor Puesto Actual Área Ingreso
Desarrollo
Tiempo de
Nombre de Susesor Puesto Actual Área Ingreso
Desarrollo
6. REMUNERACIONES Y BENEFICIOS
El cuidado de la equidad, tanto hacia el interior de la organización como con relación al mercado,
es otro de los pilares de la buena relación entre el empleado y el empleador.
Art 103 Ley de Contrato de Trabajo: “…Se entiende por remuneración la contraprestación que
debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no
podrá ser inferior al salario mínimo
vital…”
BENEFICIOS
Es aquella compensación al margen de la monetaria que ocasiona al trabajador una satisfacción
de sus necesidades físicas o psíquicas, o la privación de alguna insatisfacción o dolor.
Otras denominaciones:
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TECNICATURA SUPERIOR EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
MATERIA: INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS – Anual
DOCENTE: Lic. Romina Setti
ELEMENTOS
a- Están constituidos por bienes, instalaciones, facilidades o acciones.
b- Son proporcionados por una empresa.
c- Se da en favor de los trabajadores de la empresa.
d- Se proporcionan además de lo estrictamente debido por el trabajo.
e- Buscan como finalidad básica el mejoramiento:
- del trabajador,
- de su trabajo,
- de su remuneración,
- de la relación empleado-empleador,
- del medio social en que el trabajador vive y actúa.
Para todo profesional de RRHH será clave implementar acciones que formenten la atracción,
desarrollo y fidelziación del talento y lograrlo de manera organizada y eficiente. Para ello,
acciones tales como el análisis y descripción de puestos, el reclutamiento y selección, la
capacitación y desarrollo, la evaluación de desempeño y la gestión de remuneraciones y
beneficios serán prioridades en la agenda de RRHH.
Profe Romi Setti
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