ELEMENTOS ESENCIALES DE RECURSOS HUMANOS

1 .Encuadre de la asignatura

Tendrá una duración de 172 horas, distribuidas en 86 días.

Para ver fechas, horarios y formas de interactuar debes consultar a la

plataforma SEAD-UJAT.

Es muy importante que la calendarización del ciclo escolar la tengas en tu

oficina y casa, en un lugar visible, para que cumplas en tiempo y forma con
los requerimientos de tu asesor y tutor.

Asimismo, la adquisición de la Bibliografía es de vital importancia, y las

búsquedas en Internet de temas relacionados con cada unidad serán de
mucha utilidad para incrementar tus criterios e ideas, facilitándote el
conocimiento y desarrollar nuevas estrategias de estudios, contrastando las
lecturas y las investigaciones bibliográficas.

La comunicación con tu asesor y tutor, son imprescindibles, porque te

ayudarán a disipar las dudas que puedas tener durante el proceso de
aprendizaje, así como la orientación y la motivación en el avance y
culminación del ciclo escolar.

2. Introducción del recurso humano en las organizaciones

“La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación,

organización, desarrollo y coordinación, así como también control de
técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez
que la organización representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.”

Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y

dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa
todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la
organización.
“En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más
subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a
los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental d los
solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie
de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes
médicos.”
2.1 Definición de los recursos humanos

Hace dos o tres décadas atrás  se definía los recursos humanos simplemente
como aquella que proporcionaba la fuerza laboral a una organización.

Actualmente, esa definición ha evolucionado y ahora se considera a los

recursos humanos como el estudio que ayuda a las organizaciones a obtener,
desarrollar, mantener y conservar el número y el tipo adecuado de
colaboradores.

Otra definición moderna más concisa nos señala que la administración de los
recursos humanos involucra todas las decisiones gerenciales y prácticas que
afectan e influyen a la gente

Los recursos humanos ahora son considerados como una pieza clave en el
desarrollo de las empresas, ya que permite la realización de las metas de
éstas elevando su papel a una posición estratégica.

2.2 Importancia de los RR.HH

La importancia de los recursos humanos en las empresas actuales se

desglosa de la siguiente manera:

Debe guiar a la dirección y a la gerencia en relación con los aspectos

humanos de la misma.

Es una función profesional, integrada por personas dedicadas al desarrollo

de los empleados de forma tal que sea satisfactorio para ellos y benéfico para
la organización.

El área de Recursos Humanos es un puente entre las necesidades de

productividad de la organización y las necesidades de satisfacción de los
empleados.

Es un puente entre las necesidades de productividad y efectividad de la

organización y las necesidades de satisfacción, desarrollo personal y de
trabajo de los empleados.

Es un área de apoyo para el logro de los objetivos de toda la organización.

Evalúa en términos de resultados cuantificables al igual que todas las demás

áreas.

3. Propósitos ,objetivos y áreas de la administración de RR.HH:

Las personas son el elemento común en todas las organizaciones, crean los
objetivos, las innovaciones y realizaciones por las que se alaba a las
organizaciones, cuando se ven desde el punto de éstas. Las personas son
recursos, sin ellos las organizaciones no podrían existir.

El propósito fundamental de la Administración de Recursos Humanos es

proporcionar a las organizaciones una fuerza laboral eficiente.

La Administración de Recursos Humanos alcanza sus propósitos mediante la

satisfacción de sus objetivos, para poder alcanzar esta meta, los objetivos de
la Administración de Recursos Humanos debe reconocer los desafíos de la
sociedad, la organización, la función de personal y las personas afectadas.

3.1 Objetivos:

Los objetivos pueden definirse como parámetros para medir las acciones
llevadas a cabo por los administradores de Recursos Humanos.

Objetivos Sociales:

Mostrarse responsable ante las necesidades y desafíos de la sociedad,

minimizando los efectos negativos de esas demandas sobre la organización.
El hecho de que las organizaciones no utilicen sus recursos en beneficio de
la sociedad puede dar como resultado restricciones sobre ellas. La sociedad
puede promulgar leyes que limiten las decisiones relativas al personal.

Objetivos de Organización:

Reconocer que la Administración de Recursos Humanos existe para

contribuir a la eficacia de la organización. La Administración de Recursos
Humanos no constituye un fin de si misma, sino solo un medio para ayudar a
la organización a alcanzar sus objetivos primordiales. En pocas palabras, el
papel e la Administración de Recursos Humanos es el de servir al resto de la
organización.

Objetivo Funcional.

Mantener la contribución de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a

las necesidades de la compañía. Cuando la necesidades de la organización
se cubren insuficientemente o cuando se cubren exceso (cuando se contrata
a un número excesivo de personal), se incurre en dispendio de recursos.

Objetivo Personal: Contribuir al logro de las metas de cada persona. En esta

área se puede fijar como nivel mínimo deseable lograr que la organización
apoye los proyectos individuales que coinciden con los objetivos generales.
Cuando los objetivos personales no se cumplen, la motivación de los
empleados decrece; puede disminuir el nivel de desempeño y aumentar la
tasa de rotación de personal.
No todas las decisiones sobre Recursos Humanos cumplen los cuatro
objetivos de la disciplina. En ocasiones ocurren situaciones en que es
necesario equilibrar ventajas y desventajas.

3.2 AREAS

Planificación de Plantillas

Podemos considerar la planificación de las plantillas como el conjunto de

medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el
personal y en los programas y previsiones de la organización, tienden a
determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades
humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y
cualitativamente, así como su costo.

Fines

La planificación personal tiene los siguientes fines:

Utilizar lo mejor posible los recursos.

Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.

Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del

negocio.

La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de

asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e
indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de
personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Y asegurar,
no sólo pretende decir ingresar trabajadores de cierta clase en un momento
determinado, sino también reducir la plantilla si así fuera preciso e inevitable,
cuando la modernización del utillaje (paro tecnológico) o la inviabilidad de la
empresa (crisis laboral) hagan necesaria tal medida.

Selección de Personal:

Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la

empresa; selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la
empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de
trabajo a cubrir.

El proceso de selección de personal es aquel en el que se decide si se

contratará o no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada
previamente. Esta selección tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas

predeterminadas para el puesto de trabajo.
Evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la
etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas.

Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.

En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.

Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la

confiabilidad en los instrumentos de medición de las capacidades de los
posibles candidatos, como los títulos obtenidos, la trayectoria laboral,
entrevistas, etc. Así como también la validación entre los resultados de las
evaluaciones a las cuales se les asignó un puntaje y la habilidad concreta
para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de selección de personal se
deben diseñar distintas pruebas y test confiables donde el postulante
demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos
deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los
postulantes deben tener y en cuanto a la práctica, en la aplicación de esos
contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un método
de selección sea válido si no es confiable.

Reclutamiento y Selección

Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El

departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a
una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego
de tomada la decisión, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a
individuos con las características necesarias para este.

Para escoger la persona más capacitada para el puesto de trabajo, casi

siempre, se le hace dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y
se decide si es el correcto para el puesto que solicita y se contrata o no.

Otra manera que existe para cubrir una vacante existente es reubicando a
alguno o varios de los empleados de distintas maneras, como:

Transferidos

Transferidos con promoción

Ascendidos.

Política Salarial

La política salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y

valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades
presupuestadas para retribuir al personal en un período de tiempo
determinado, de acuerdo con los méritos y eficacia de cada uno.
En general, la retribución percibida varía con arreglo a la dificultad del puesto
de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y
educación requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son
ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener
retribuciones específicas.

Para ello, se han creado varios sistemas de evaluación:

Sistema de graduación de puestos: supone que varias personas, por lo

general en reuniones de comité, evalúen las descripciones de los puestos de
trabajo y los gradúen en orden de importancia para la empresa. Entonces, se
fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan
los restantes.

Sistema de clasificación: implica la implantación de grados o clases de

trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y sí
en cambio, en la Administración Pública y en las Fuerzas Armadas.

Sistema de comparación de factores: Consiste en evaluar cinco factores para

cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos físicos,
responsabilidades y condición de trabajo. Una vez determinadas las
cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo
sumando todas esas cantidades para obtener la retribución total.

Sistema de puntos: es el método más común. Se analizan los puestos

evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del
puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades
monetarias para determinar la valoración de cada factor, como se hace en el
sistema de comparación de factores, se utilizan puntos para determinar esas
ponderaciones.

Compensación:

Es necesario que las compañías ofrezcan compensaciones adecuadas a sus

empleados porque estos ofrecen su intelecto y su fuerza física a la empresa,
haciéndola más exitosa. Esta compensación no solo se refiere a un sueldo o
salario. También incluye otras recompensas como incentivos que motivan y
garantizan la satisfacción del empleado y esto, a su vez, aumenta la
producción.

Algunos tipos de compensaciones son:

Bonos.

Por cientos de ganancias por las ventas.

Descuentos en productos.
Beneficios no monetarios.

Entre otros, que dependen del tipo de compañía y sus políticas

Capacitación

La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad.

Este es el proceso de adquirir conocimientos técnicos, teóricos y prácticos
que mejorarán el desempeño de los empleados en sus tareas laborales.

La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como

mejorar su imagen y la relación con los empleados, además de que aumenta
la productividad y calidad del producto. Para los empleados, también hay
beneficios como el aumento en la satisfacción del empleo y el desarrollo de
sentido de progreso .Hoy en día, la capacitación es una de las mejores
maneras para establecer mejores empleados dentro de la compañía y mejorar
notablemente su desempeño.

Coaching

El coaching es una técnica que ha surgido para mejorar el desempeño de los

empleados, trabajando con ellos en diferentes áreas. El coaching desarrolla
metódicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que
mejore el autoestima de las personas y el desempeño de las funciones y
tareas del puesto de trabajo. El coaching ayuda de varias maneras dentro de
la empresa, como:

Desarrollar las habilidades de los empleados.

Identificar problemas de desempeño.

Corregir el desempeño pobre.

Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.

Fomenta relaciones laborales.

Brinda asesoría.

Mejora el desempeño y la actitud.

4 .ORGANIZACIÓN DE UN AREA DE RECURSOS HUMANOS

Los Gerentes de Recursos Humanos tienen a su cargo las actividades de

Recursos Humanos o las Delegan a sus suboordinadores. Cuando el
departamento se crea por lo común es pequeño y se hace responsable de su
conducción a un Gerente de nivel medio. Se limitan a mantener expedientes
de cada empleado y suministrar apoyo a los gerentes para ubicar aspirantes
a llenar las vacantes que pueda existir. Conforme crecen las demandas a
cubrir y que debe satisfacer, se especializa más, y va a depender de las
necesidades de la organización.

Esta especialización permite que los integrantes del Departamento adquieran

conocimientos y destrezas específicas de su área de acción. Pero el apoyo
que le brinda a otros gerentes a reclutar personal y seleccionar al personal
idóneo. El de Compensaciones establece y mantiene niveles adecuados de
compensación financiera. El de capacitación y desarrollo proporciona
programas, cursos y actividades dirigidas al mejoramiento de los
conocimientos del personal de la organización.

Tiene una función de servicio, al ayudar y prestar servicios a la organización,

a sus dirigentes, a sus gerentes y a sus empleados. Ejercen AUTORIDAD
CORPORATIVA, porque tienen la facultad de dirigir las operaciones de los
departamentos que contribuyen en los productos o servicios de la
Organización. Ejercen AUTORIDAD LINEAL, tienen la facultad de dirigir las
operaciones de los Departamentos que manufacturan o distribuyen los
productos o servicios de una organización.

Aunque la Autoridad Corporativa es de asesoría, su rango y sus

implicaciones son muy amplias e importantes. Pueden rechazar su punto de
Vista pero también lo Aceptan y lo Aplican.

Existen áreas en las que le corresponde tener la última palabra como:

Prestaciones al personal.

Políticas de higiene.

Disciplina industrial ya que estas garantizan el control y uniformidad y la

única beneficiada será la Empresa.

También tienen RESPONSABILIDAD DUAL Junto con los Gerentes tienen la

responsabilidad de la Productividad y de la Calidad del Entorno Laboral. Las
dimensiones de Recursos Humanos afectan los servicios que proporcionan
los empleados, los gerentes y la organización. También se apoyan en la
RETROALIMENTACION como no tiene contacto directo con la mayor parte del
personal y su labor diaria en enfocarse a solucionar asuntos de más
importancia se apoya en los Gerentes para conocer la problemática y poder
dar una solución a esto. Por eso debe seleccionar correctamente al personal
especializado en las diversas áreas para evitar esto que a fin de cuentas
representan perdidas para la Organización.

INSUMOS: Desafíos Recursos Humanos, Educación, Habilidades proceso de

transformación. Actividades de Administración de Recursos Humanos
Reclutamiento, Capacidad de productos, Aportaciones de Recursos
Humanos, Trabajadores Capacitados, Trabajadores Motivados.
ADMINISTRACION REACTIVA Ocurre cuando las decisiones Se toman para
resolver Problemas del personal.

ADMINISTRACION PROACTIVA Cuando los problemas se anticipan Y se

toman las acciones correctivas Antes de que surjan ANTICIPACION DE
PROBLEMAS Utilizar los medios para fomentar Actitudes progresistas y
dinámicos Fomentando actitudes creativas.

Debe contribuir al éxito estratégico de la organización.

Administrar la labor con individuos concretos. La importancia de la Dignidad

de las personas nunca debe sacrificarse por necesidades mal entendidas de
la Organización.

El departamento existe para asesorar y apoyar con sus conocimientos y

acciones la labor de los Gerentes

Forma parte de un sistema, que es la Organización

Pueden incrementar la contribución de los empleados y la Organización

mediante los desafíos que van a enfrentar

5. Funciones del Área de Recursos Humanos:

Incorporación de personal

La función de incorporación de nuevo personal consiste en determinar el

perfil de la persona que necesitamos para cubrir el puesto que estamos
ofreciendo, recluir o convocar a los postulantes que cumplan con dicho
perfil, evaluarlos a través de pruebas y entrevistas, seleccionar y contratar al
más idóneos (o a los más idóneos), e inducirlo y capacitarlo para que se
adapte a su nuevo puesto y a la empresa lo más pronto posible.

Administración de sueldos, prestaciones y beneficios

Consiste en la gestión de todo lo relacionado a las percepciones,

prestaciones y beneficios de los trabajadores.

Por ejemplo, consiste en determinar y gestionar sus remuneraciones

(sueldos y salarios), sus horarios de trabajo, sus vacaciones, sus retenciones
(por impuestos, pensiones y seguros), descuentos, etc.

Educación y capacitación
Consiste en educar, capacitar y adiestrar constantemente a nuestros
trabajadores:

Educación: consiste en proveer valores y actitudes.

Capacitación: consiste en proveer conocimiento, para ello podemos optar por

contratar instructores externos, enviar a nuestros empleados donde
instituciones especializadas, brindarles literatura o textos sobre un
determinado tema, etc.

Adiestramiento: consiste en proveer conocimiento práctico, con el fin de que

el trabajador adquiera habilidades y experiencia. Se da mientras el trabajador
cumple su función, por ejemplo, al vender o al usar una máquina compleja.

Comunicación

La función de comunicación consiste en procurar que en el negocio o

empresa exista una comunicación clara, adecuada y eficaz.

La comunicación debe expresarse en un lenguaje claro, simple y

comprensible para el receptor. Debe ser lo más precisa posible, sin el uso de
adornos lingüísticos ni información de más.

Los mensajes deben ser íntegros y consistentes, es decir, debe haber

coherencia entre los mensajes escritos, orales y no verbales; por ejemplo, no
podemos dar un mensaje verbal, pero a través de nuestros actos, enviar un
mensaje que contradiga al primero.

Liderazgo

La función de liderazgo consiste en influir o inducir a los trabajadores para

que realicen sus trabajos o tareas, y cumplan los objetivos, de manera
eficiente, con entusiasmo y por voluntad propia.

A través de un buen liderazgo logramos influencia en los trabajadores para

que nos sigan y acepten nuestras decisiones sin poner dudas ni condiciones.

Motivación

La motivación consiste en el acto de animar a los trabajadores, con el fin de

que tengan un mejor desempeño en el cumplimiento de los objetivos.

A través de la motivación, logramos un mejor desempeño, una mayor

productividad, mayor eficiencia, creatividad, responsabilidad y un mayor
compromiso por parte de los trabajadores.

Creación y dirección de equipos de trabajo

Consiste en crear y dirigir grupos o equipos de trabajo, guiarlos hacia el
cumplimiento de sus objetivos, motivarlos, mantener la armonía del grupo, y
resolver los problemas o discrepancias que puedan suceder.

El crear grupos de trabajo, no solo permite que el trabajador se sienta más

seguro, optimista y motivado, sino que al trabajar en equipos se crea un
refuerzo entre los trabajadores y, por tanto, la producción del grupo o equipo
termina siendo mayor a lo que se lograría con trabajadores trabajando por
separado.

Control y evaluación del desempeño

Consiste en controlar y evaluar constantemente el desempeño de los

trabajadores, así como su compenetración con el puesto y con la empresa.

Para ello podemos hacer uso de técnicas como la asignación de criterios, en

donde a cada trabajador le vamos asignando una puntuación en criterios
tales como responsabilidad, puntualidad, productividad, iniciativa, trabajo en
equipo, pulcritud en el trabajo, etc., puntuación que se va acumulando, por
ejemplo, cada tres o seis meses.

Promoción y manejo de empleados claves

Consiste en mantener en la empresa a los empleados que realmente hacen

que ésta crezca, evitando que la competencia se los lleve, y se lleve con ellos,
no sólo a sus clientes, sino también los conocimientos internos del negocio
(“know how”).

Para ello debemos reconocer y elogiar sus desempeños o logros, mostrar

interés por su bienestar, hacer que se sientan comprometidos con la
empresa, o usar otras técnicas de motivación

A continuación, ejemplificaremos dos tipos de organigramas más utilizados

en la mayoría de las empresas. Las estructuras varían según el rubro o
industria. Estos ejemplos son los más comunes.

Organigrama de la Dirección de RR.HH. de una empresa local.

Puede ser el organigrama de un banco o una empresa de entre 1200/2500

empleados aproximadamente. Estructura del área de hasta 40/50 personas.
Son asistidos por consultoras y estudios jurídicos. El Director de Recursos
Humanos reporta al Gerente General o al Presidente de la empresa. Puede o
no participar del Comité Ejecutivo. El Director de Recursos Humanos,
planifica, controla los procesos, las estadísticas del área, vela por el
cumplimiento de la estrategia del negocio y la Gerencia de RRHH y las
distintas Jefaturas por otro lado se ocupan de la ejecución de dicha
estrategia.
Director de Recursos Humanos
Gerente de Recursos Humanos
Responsable Jefe de Jefe de Selección Jefe de
Capacitación y y Empleos Relaciones
Administración de Desarrollo Laborales
personal
Analista de RRHH Analista de RRHH Analista de RRHH Analista de
Liquidador de (Comunicación RRHH
sueldos, Higiene y Interna)
Seguridad

Legales
  Analista (Programa Analista de RRHH Analista de
JP) RRHH

“  Planeamiento de los Recursos Humanos “

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda

de empleados que serían necesarios, el departamento de personal puede
planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre otras.

La planeación le permite al departamento suministrar a la organización el

personal adecuado en el momento adecuado.

Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a

corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de
personal a 1 año; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en
lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la planeación es elevado, por lo
que se ha difundido entre las empresas grandes.

6. Ventajas de la planeación de los recursos humanos:

Mejorar la utilización de los recursos humanos.

Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los

objetivos globales de la organización.

Economizar en las contrataciones.

Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

Coadyuvar a la implementación de programas de productividad, mediante la

aportación de personal más capacitado.
7. La demanda de recursos humanos.

La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los

recursos humanos es esencial para la planeación de políticas de empleo, ya
que la oferta de personal tiene límites muy precisos.

Causas de la demanda:

Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas
de estas causas son controlables por la organización, pero otras no.

Desafíos externos:

Económicos: si el país comienza a exportar, también la inflación, el

desempleo, las tasas de interés.

Desafíos sociales, políticos y legales: son de más sencilla predicción.

Tecnología: son de más difícil predicción. Con frecuencia, la planeación de

los recursos humanos se modifica debido a la introducción de nueva
tecnología. En algunos casos, puede significar la eliminación de varios
puestos, o puede implicar la creación de otros nuevos.

Competencia.

Decisiones de la organización: las principales decisiones de la organización

inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratégico de la
organización constituye la decisión más significativa. Por medio de él, toda la
empresa se fija objetivos a largo plazo (tasas de crecimiento, desarrollo de
nuevos productos, mercados o servicios). Estos objetivos determinan el
número de empleados que serán necesarios en el futuro, así como sus
características. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacen operativos
en forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos
constituyen el factor de influencia a corto de plazo de más alta significación
en las necesidades de recursos humanos.

Los pronósticos de ventas y producción son menos exactos que los

presupuestos, pero pueden proporcionar informes más rápidos sobre
cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos. Los nuevos
proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Una
reorganización puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos
humanos. De igual manera, el diseño de puestos hace que varíen las
calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados.

Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes

y licencias). La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir
como indicador para la acción que debe emprenderse, teniendo en cuenta la
aparición de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las
prácticas del pasado.
Técnicas para pronosticar.

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades

futuras de empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy
elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son
totalmente precisas, sólo permiten mayor grado de aproximación.

Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia:

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y

visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a
que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por
los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de
personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades
de estos gerentes.

Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo

de expertos, gerentes de línea por lo general.

El departamento de personal actúa como intermediario, resume las

respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente
sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento
(unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes
tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos
mismos perciben mejor sus necesidades.

Pronósticos basados en tendencias:

Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio

de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es
un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo,
haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un
índice determinado.

Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de

producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy

generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas
permanecerán constantes. Estos métodos son muy imprecisos para
establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes
dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los
cambios que motivan la demanda.

Otros métodos:

Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan

planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos
detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones
financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en
algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de
trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos
a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años.

Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de

recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo
operaciones similares.

Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que

emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados
de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo.
Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan
periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de
predicción.
8. OFERTA DE RECURSOS HUMANOS:

Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos,

el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se
programaron. Hay dos fuentes de suministro de personal para toda
organización: la interna y la externa. Oferta interna de trabajo:

Una evaluación de la oferta interna de RH requiere mucho más que la mera

cuenta del número de empleados. Los planificadores deberán llevar a cabo
una auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del
potencial de los trabajadores actuales, esta información les permite estimar
de manera tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo
actual. Estos cambios tentativos se consignan en los cuadros de reemplazo
potencial.

Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante

si los trabajadores van a permanecer en la empresa durante un tiempo
relativamente prolongado y la empresa aspira a proporcionarles empleos que
permitan el progreso individual. Las auditorías de personal y los cuadros de
reemplazo potencial pueden ser esenciales para la base de información del
departamento de RH. Al conocer más a fondo el potencial del personal actual,
el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitación y la
planificación de las carreras profesionales de manera más efectiva.

Oferta externa de trabajo:

No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En

algunos casos la organización no cuenta con la persona adecuada para
sustituir a un empleado que recibe una promoción o que abandona la
empresa por cualquier razón. También en el caso de los puestos de nivel
inicial o básico es necesario recurrir a fuentes externas de provisión de RH.
El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal
determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas; el
crecimiento de la organización constituye el principal factor en la creación
depuestos de nivel básico, sobre todo en las compañías que establecen la
política de alentar la promoción interna de su personal.

El éxito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado

de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas de RH para
efectuar esa importante tarea.

9. EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Se define como: “flujo de eventos interrelacionados e identificados que se

desplazan hacía un objetivo determinado”. En cierto sentido el proceso de
planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual dirección
superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar
adecuado y en el momento oportuno. La planeación de personal traduce los
objetivos en función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.

10. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: Los objetivos organizacionales son

las metas hacia las cuales se dirige la organización. Los insumos, el proceso
de conversión y el producto, existen como medios para alcanzar los objetivos
de una organización.

Si un organismo social está cumpliendo con sus objetivos, simultáneamente

está cumpliendo con su propósito y con ello está justificando la razón de su
existencia.

Las organizaciones existen para propósitos diversos y, por tanto, tienen

varios tipos organizacionales, “económicos, de servicio y sociales”.

Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos

los demás miembros de la organización importantes guías de acción.

La planeación de recursos humanos está directamente relacionada con los

objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeación de personal
debe estar basada en especificaciones de personal. La planeación puede
revelar escasez o abundancia de capacidades, una condición que puede
influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional.
Además, debe estar integrada con planes generales acerca de ventas,
producción, compras, uso de maquinaría y equipo, situación financiera de la
organización y la planeación de instalaciones físicas.

11. Análisis y diseño de puestos

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita

información sobre los recursos humanos y las necesidades de su
organización. La actividad del departamento de recursos humanos se basa en
la información disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo
constituyen la esencia misma de la productividad de la organización.

12. INFORMACIÓN PARA EL ANALISIS DE PUESTOS.

Antes de la creación de un departamento de personal, los gerentes de cada

área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido
a su familiaridad con las funciones de las personas que están a su cargo, los
gerentes de áreas específicas no requieren, por lo común, sistemas de
información, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una
empresa.

A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más

funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer
información detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa
información se debe obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en
la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de
una organización. Quien lleva a cabo esta función es el analista de puestos.

Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de

las personas que lo desempeñan.

Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la

toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan
las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de
acuerdo con el mercado.

Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre

el análisis de puestos son:

1. Compensación equitativa y justa.

2. Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
3. Determinación de niveles realistas de desempeño.
4. Creación de canales de capacitación y desarrollo.
5. Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
6. Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño
de los empleados.
9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
10. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos.

La información sobre los diversos puestos puede emplearse en la

descripción de puestos, para las especificaciones de una vacante y para
establecer los niveles de desempeño necesarios para una función
determinada.
 13. Descripción de puestos:

Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros

aspectos relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la
descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la compañía,
para preservar la comparabilidad de los datos.

• Datos básicos: una descripción de puestos puede incluir información como

el código que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el
puesto está sindicalizado o no, el número de personas que lo desempeñan):
-Fecha, para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no.
-Datos de la persona que describió el puesto, para que el departamento de
personal verifique la calidad de su desempeño y pueda proporcionar
retroalimentación a sus analistas.
-Localización: departamento, división, turno (del puesto).
-Jerarquía, para establecer niveles de compensación.
-Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está
vinculada de muchas maneras con el desempeño que se logre.
-Características especiales: régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden
pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.

Resumen del puesto: después de la sección de identificación, suele

continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempeñar. Es
ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada
responsabilidad se describe en términos de las acciones esperadas y se
destaca el desempeño.

Condiciones de trabajo: no sólo las condiciones físicas del entorno en que

debe desempeñarse la labor, sino también las horas de trabajo, los riesgos
profesionales, la necesidad de viajar y otras características.

Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre

personal. Es preciso verificar su precisión. Esa verificación la puede realizar
el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el
puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto:

La diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto

estriba en la perspectiva que se adopte. La descripción define qué es el
puesto. La especificación describe qué tipo de demandas se hacen al
empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el
puesto.

No es frecuente separar enteramente la descripción de la especificación,

resulta más práctico combinar ambos aspectos.

Niveles de desempeño:
El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del
puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que
deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento
imparcial de medición de resultados. 

Los sistemas de control de puestos poseen cuatro características: niveles,

medidas, corrección y retroalimentación.

Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a partir de la

información que genera el análisis del puesto. Cuando se advierten niveles
bajos de desempeño, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor,
aunque en algunos casos interviene el gerente. La acción correctiva sirve al
empleado como retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del
empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto.

Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso

para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.

El sistema de información sobre los recursos humanos.

Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de

desempeño integran la base mínima de datos que necesitan los
departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.

Organización de la base de datos:

Disponer la información para su ingreso en archivos magnéticos o en papel

requiere en muchos casos el trabajo coordinado del departamento de
personal con el de cómputo. La base de datos se organiza con el postulado
de que los puestos constituyen una unidad básica. Cada vez más, los
puestos se organizan en grupos laborales. Los grupos laborales son
conjuntos de puestos similares, llamados puestos tipo o típico.

14. Diseño de puestos

Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización.

Dado que la función de los departamentos de personal es ayudar a la

organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, los
especialistas en personal deben poseer una comprensión profunda de los
diseños de puestos.

El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos,

ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso.
La productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo
y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien
diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada
presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan
fenómenos como alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas
sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo
grado de satisfacción personal. Asimismo, no en todos los casos puede
culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen
determinada función.

Elementos organizativos del diseño de puestos:

Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente

diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y
conducen al logro de resultados óptimos.

La especialización constituye un elemento esencial en el diseño de puestos.

Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la
producción suele ser más alta. Éste es un enfoque mecanicista, que procura
identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan
disponerse de manera que se reduzcan al mínimo de tiempo y esfuerzo de los
trabajadores. Una vez determinada la identificación de las tareas, se agrupa
un número limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una
especialización en determinadas tareas. Los puestos especializados
conducen a ciclos cortos en el puesto.

El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en

el costo de los salarios, capacitación y tiempo de aprendizaje que requiere el
obrero o el empleado. Esta técnica se utiliza mucho en operaciones de
ensamblado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a
trabajadores sin calificación o sin experiencia en trabajos industriales. Este
enfoque ha cedido el paso a diseños de puestos elaborados bajo la óptica del
flujo de trabajo y de las prácticas laborales.

Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que

se va a procesar, se puede determinar la línea ideal de flujo para que el
trabajo se efectúe con eficiencia.

Prácticas laborales. Son los procedimientos adoptados para el desempeño

del trabajo. Pueden originarse en los hábitos del pasado, en las demandas
colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc.

Elementos del entorno en el diseño de puestos:

Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la

disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener
en cuenta el entorno social.
Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia
deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados
que puede proveer el mercado.

Demandas del entorno social. El grado de aceptación de un empleo es

también influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un
diseñador hábil dará a los puestos que diseña características que lo hagan
deseable.

Elementos conductuales en el diseño de puestos:

Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que

mejoren la eficiencia. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en
investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo
que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de
satisfacer necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se
les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos. Estos
ámbitos son:

• Autonomía – responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonomía significa

ser responsable por la labor desempeñada. Implica la libertad de seleccionar
las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad
individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonomía puede
conducir a niveles pobres de desempeño o apatía.
• Variedad – uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de
variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga
y accidentes.
• Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El
problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se
identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso
sentido de responsabilidad y quizá no muestre satisfacción alguna por los
resultados que obtiene.
• Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el
individuo evalúa su aportación a toda la sociedad.
• Retroalimentación – información sobre el desempeño. Cuando no se
proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay
pocos motivos para que su actuación mejore.

15. PERFIL DEL PUESTO

 GERENTE

EL GERENTE ES EL GRAN EJECUTIVO, EL EJECUTIVO QUE, ESTANDO

POR ENCIMA DE TODA LA EMPRESA, MANDA Y ESTÁ AL FRENTE DE LA
GESTIÓN DE LA EMPRESA. EL GERENTE, CON INDEPENDENCIA DE LAS
OTRAS PERSONAS QUE LE AYUDEN EN SUS TAREAS O EN QUIEN
TENGA DELEGADAS DETERMINADAS FUNCIONES, ES EL QUE DIRIGE
LA EMPRESA.

PERFIL
EDAD DE 30 A 35 AÑOS
SEXO INDISTINTO
ESTADO CIVIL CASADO
 
ESTUDIOS PROFESIONALES EN ADMINISTRACION O CARRERAS
AFINES.
EXPERIENCIA EN LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO.

ACTITUDES
&; ACOSTUMBRADO A TRABAJAR EN EQUIPO
&; SER OBJETIVO
&; ACTITUD DE LIDER
&; TENER DON DE MANDO
&; INICIATIVA PROPIA
&; CAPACIDAD DE TOMA DE DESICIONES

FUNCIONES
&; PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE ACTIVIDADES
&; REPRESENTACION LEGAL DE LA EMPRESA
&; DIRIGIR LAS ACTIVIDADES GENERALES DE LA EMPRESA.
&; CONTRATACIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO
&; APROBACION DE PRESUPUESTOS E INVERSIONES.
&; DIRIGIR EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
&; EMISION DE CIRCULARES PARA EL PERSONAL EN GENERAL.
&; CONTROL Y APROBACION DE INVERSIONES DE LA EMPRESA.
&; SELECCIÓN DE PERSONAL.
&; AUTORIZAR ORDENES DE COMPRA.
&; AUTORIZAR CONVENIOS A NOMBRE DE LA EMPRESA.
&; DIRIGIR A LA EMPRESA EN LA MARCHA DEL NEGOCIO
&; INTELIGENCIA PARA RESOLVER PROBLEMAS QUE SE PRESENTEN
&; CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y DE SÍNTESIS
&; CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN
&; DOTES DE PSICOLOGÍA
&; CAPACIDAD DE ESCUCHA
&; ESPÍRITU DE OBSERVACIÓN
&; DOTES DE MANDO
&; CAPACIDAD DE TRABAJO
&; ESPÍRITU DE LUCHA
&; PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA
&; FORTALEZA MENTAL Y FÍSICA
&; CAPACIDAD DE LIDERAZGO
&; INTEGRIDAD MORAL Y ÉTICA &; ESPÍRITU CRÍTICO
SUBGERENTE

PERFIL
EDAD: DE 30 A 35 AÑOS
SEXO INDISTINTO
ESTADO CIVIL CASADO
ESTUDIOS PROFESIONALES EN ADMINISTRACION O CARRERAS
AFINES.
EXPERIENCIA EN LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO.

ACTITUDES
&; ALTO SENTIDO DE RESPONSABILIDAD Y HONORABILIDAD.
&; CAPACIDAD DE ORGANIZACION.
&; CAPACIDAD PARA COORDINAR GRUPOS DE TRABAJO.
&; ACTITUDES POSITIVAS EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES
&; ESTABILIDAD Y CONTROL EMOCIONAL.
&; ACOSTUMBRADO A TRABAJAR BAJO PRESION Y POR OBJETIVOS.
&; CAPACIDAD DE TOMA DE DECISIONES
&; LIDERAZGO
FUNCIONES
&; ASESORAR AL GERENTE GENERAL Y A LAS DEMÁS DEPENDENCIAS
DEL NIVEL DIRECTIVO DE LA EMPRESA, EN ASUNTOS JURÍDICOS Y
ADMINISTRATIVOS QUE INTERESEN A LA MISMA Y ABSOLVER LAS
CONSULTAS QUE SE LE FORMULEN EN ESTAS MATERIAS.
&; EJERCER LA REPRESENTACIÓN DE LA EMPRESA EN LOS
PROCESOS EN QUE ESTA SEA PARTE O TENGA INTERÉS.
&; RESOLVER LAS CONSULTAS QUE FORMULEN LOS TRABAJADORES