Articulo - Set Up Telar Sulzer

REVISTA INDUSTRIAL DATA
Online ISSN: 1810-999

Print ISSN: 1560-9146
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Indicaciones generales:
Solo se aceptarán artículos presentados en esta plantilla, para utilizarlo escriba en el texto que
no está en negrita, conserve los títulos y subtítulos, salvo en el caso de título I en donde puede
cambiarlo y agregar los que considere necesarios.
I. IDENTIFICACIÓN
Título en español e inglés
“Implementación de la metodología SMED para la reducción de tiempos de preparación

de telares Sulzer para la fabricación de tela de arpilla”
"Implementation of the SMED methodology for the reduction of preparation times of Sulzer
looms for the manufacture of burlap fabric"
Autor(es)
Alonso Villagomez Cuevas

Ingeniería Industrial
Tecnológico Nacional de México
Resumen y palabras clave
En la presente investigación se realizó un estudio de la productividad

dentro de un corporativo especializado en la fabricación de productos
plásticos, en el cual se investigó cuáles son las variables que afectan la
productividad en la fabricación de tela de arpilla a base de monofilamento.
La recolección de información para el diagnóstico inicial indico que el

mayor problema de productividad que se presenta es en el proceso que
conforman las actividades del alistamiento de la maquina telar Sulzer.
Una vez teniendo identificado el problema principal, se tuvo como objetivo

la aplicación de la filosofía Lean Manufacturing, puntualmente la
metodología SMED, debido a que su enfoque permite la identificación y
eliminación de actividades que no generan valor en el proceso y, a la
reducción y optimización de los tiempos de Set Up que fueron los factores
clave para la realización de este proyecto
Abstract and keywords
Keywords: Set-Up, Lean Manufacturing
In the present investigation, a study of productivity was carried out within

a corporation specialized in the manufacture of plastic products, in which
the variables that affect productivity in the manufacture of monofilament-
based burlap fabric were investigated.
The collection of information for the initial diagnosis indicated that the
biggest productivity problem that occurs is in the process that makes up
the activities of the setup of the Sulzer loom machine.
Once having identified the main problem, the objective was the application
of the Lean Manufacturing philosophy, specifically the SMED
methodology, because its approach allows the identification and
elimination of activities that do not generate value in the process and, to
the reduction and optimization of the Set Up times that were the key factors
for the realization of this project
II. CUERPO DEL ARTÍCULO
Introducción
En los últimos años, el corporativo ha logrado un rápido crecimiento en la

producción y distribución de productos plásticos, por lo que es necesario
incrementar la fabricación para satisfacer la demanda del mercado y cubrir los
requisitos de los clientes en cuanto al tamaño de los pedidos y el tiempo de
entrega.
Debido al crecimiento y las características de la demanda actual, no se cumplen

los requisitos mínimos de producción, por lo que se detectó la posibilidad de
mejorar la eficiencia productiva de la maquinaria industrial utilizada en el área de
telares.
El corporativo esta comprometido con la mejora continua en sus procesos de

producción de arpillas, es por ello que en este proyecto se aumentara la
disponibilidad que tiene la máquina telar Sulzer para añadir el indicador
correspondiente y de esta manera modificar el porcentaje de tiempo utilizado
para un cambio de plegador en un tiempo productivo, logrando incrementar de
una mejor manera la producción.
Tomando en cuenta esta posibilidad se encuentro la condición necesaria para

ejecutar un método de trabajo estandarizado bajo el enfoque de la metodología
SMED (Single Minute Exchange of Die) como filosofía Lean Manufacturing,
teniendo como objetivo el reducir el tiempo en el proceso de alistamiento de los
plegadores de hilo urdimbre
Título I
1.- Lean Manufacturing
1.1. Origen de Lean Manufacturing
En relación con (Villaseñor Contreras y Galindo Cota, 2009) , Lean

Manufacturing o conocida de igual forma industria inicia con Sakichi Toyoda
visionario e inventor. En 1894, Toyoda inició la fabricación de telares manuales,
los cuales eran baratos, pero requerían de mucho trabajo. Su deseo era crear
una máquina que pudiera tejer la tela, y esto lo llevó a hacer muchos
experimentos con los que, intentando una y otra vez, logro conseguir lo que
quería. Realizo este trabajo, de prueba y error, generando la base del Toyota
Way, el genchi genbutsu (Ir/Observar/Entender). Más tarde, fundó la compañía
Ioyod Automatic Loom Works, empresa que aún forma parte del corporativo
Toyota hoy en día.
Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detenía de manera

automática el telar cuando un hilo se trozaba, invento que se convertiría en uno
de los pilares del sistema de producción Toyota, llamado jidoka (automatización

con toque humano).
Después de vender la patente de la maquina a una compañía inglesa, en 1930

Sakichi y su hijo iniciaron la construcción de Toyota Motor Company. Sakichi,
más que hacer dinero con la compañía, deseaba que su hijo, Kiichiro, dejara una
huella en la industria mundial, tal como él lo había hecho con sus máquinas de
hilar. Kiichiro, después de estudiar en la prestigiosa Universidad Imperial de
Tokio la carrera de Ingeniería Mecánica, siguió los pasos de su padre: aprender
haciéndolo por sí mismo en el piso de producción.
Kiichiro construyó Toyota con la filosofía de su padre, pero agregó sus propias
innovaciones. Por ejemplo, la técnica justo a tiempo (Just in time), que fue su
contribución. Sus ideas fueron influidas por sus visitas a la planta Ford en
Michigan, así como el sistema de supermercados americanos para surtir los
productos en los estantes justo a tiempo, conforme los utilizaban los operadores
en la línea de producción, creando las bases de la metodología kanban.
1.2. El principio de la reducción de costos.
Los clientes constantemente tienen a las compañías bajo presión para reducir
los costos y los tiempos de entrega, así como para tener la más alta calidad. El
pensamiento tradicional dicta que el precio de venta es calculado por el costo
más el margen de utilidad que se desea. Pero en el ambiente económico de hoy,
eso es un problema. El mercado es tan competitivo que hay siempre alguien listo
para tomar su lugar. Los clientes pueden marcar el precio y usted no tendrá la
ganancia que espera. Bajo estas circunstancias, el único camino para obtener
una ganancia es eliminando desperdicios en sus procesos, y reduciendo los
costos (Tapping, et a/., 2002)
Determinando el precio que el cliente está dispuesto a pagar, y restando el costo,

se puede determinar cuál será su ganancia (ganancia = precio - costo). Los
clientes frecuentemente establecen el precio y también demandan la disminución
de éstos. Por eso es tan importante la eliminación de desperdicios, ya que es la
base para maximizar las ganancias.
(Villaseñor Contreras y Galindo Cota, 2009)
1.3. Desperdicios
Toyota ha identificado siete tipos de desperdicios que no agregan valor al

proceso de manufactura, los cuales. se describen a continuación.
Esto también se puede aplicar dentro del desarrollo de un producto y en la
oficina, no sólo en la línea de producción.
El objetivo primordial de la manufactura esbelta es minimizar el desperdicio.

Muda (palabra japonesa cuyo significado es desperdicio), es todo aquello que no
agrega valor y por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar.
Dentro de los desperdicios, se tiene una clasificación de siete diferentes tipos,
que se muestran a continuación:
1.- Sobreproducción: Producir artículos para los que no existen órdenes de

producción, esto es producir producto antes de que el consumidor lo requiera, lo
cual provoca que las partes sean almacenadas y se incremente el inventario, así
como el costo de mantenerlo.
2.- Espera: Los operadores esperan observando las máquinas trabajar o

esperan por herramienta, partes, etcétera. Es aceptable que la máquina espere
al operador, pero es inaceptable que el operador espere a la máquina o a la
materia prima.
3.- Transporte innecesario: El movimiento innecesario de algunas partes

durante la producción es un desperdicio. Esto puede causar daños al producto o
a la parte, lo cual crea un re trabajo.
4.- Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto: No tener claros los

requerimientos de los clientes causa que en la producción se hagan procesos
innecesarios, los cuales agregan costos en lugar de valor al producto.
5.- Inventarlos. El exceso de materia prima, inventario en proceso o productos

terminados causan largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos,
productos dañados, costos por transportación, almacenamiento y retrasos.
También el inventario oculta problemas tales como producción desnivelada,
entregas retrasadas de los proveedores, defectos, tiempos caídos de los equipos
y largos tiempos de set-up. Al mismo tiempo se necesita personal para cuidarlo,
controlarlo y entregarlo cuando sea necesario.
6.- Movimiento innecesario: Cualquier movimiento innecesario hecho por el

personal durante sus actividades, tales como mirar, buscar, acumular partes,
herramientas etcétera. Caminar también puede ser un desperdicio.
7.- Productos defectuosos o Re trabajos. Producción de partes defectuosas.

Reparaciones o re trabajo, scrap, reemplazos en la producción e inspección
significan manejo, tiempo y esfuerzo desperdiciado.
(Villaseñor Contreras y Galindo Cota, 2009)
2.- Metodología SMED
Los cambios de útiles en minutos de un solo dígito se conocen popularmente

como el sistema SMED. El termino se refiere a la teoría y técnicas para realizar
las operaciones de preparación en menos de diez minutos. Aunque cada
preparación en particular no pueda literalmente completarse en menos de diez
minutos, este es el objetivo del sistema. (Shingo, 1997)
El sistema SMED fue concebido por Shingeo Shingo a lo largo de 18 años, y es

el resultado del estudio concienzudo de aspectos teóricos y prácticos de la
mejora del proceso de preparación de máquinas.
Tanto el análisis, como la realización, son fundamentales para el sistema SMED
y deben ser considerado en cualquier programa de mejora.
Según Shingo (1997), dentro de este sistema existen dos tipos de operaciones:
Operaciones internas (IED), como montar o desmontar dados, que pueden

realizarse sólo cuando una máquina está parada.
Operaciones externas (OED), como transportar los dados usados al almacén o

llevar los nuevos hasta la máquina, que puede realizarse mientras la maquina
está en operación.
2.1 Pasos básicos en el procedimiento de Set Up:
Se piensa generalmente que los procedimientos de preparación son muy

variados, dependiendo del tipo de operación y del tipo de equipo empleado. Sin
embargo, si se analizan esos procedimientos desde un punto de vista diferente,
se puede observar que todas las operaciones comprenden una determinada
secuencia. La distribución de tiempos en operaciones de cambio tradicionales,
es por ello que continuación, se analizara cada una de estas actividades:
a) Preparación, ajustes pos proceso y verificación de materiales

(herramientas, troqueles, plantillas, calibres). Este primer paso sirve
para aseguramos de que estén los componentes y herramientas donde
deben y funcionando correctamente. También se incluye en este paso el
periodo en el cual se retiran y guardan, se limpia la maquinaría, etcétera
b) Montar y desmontar herramientas. Se incluye aquí el retiro de piezas

y herramientas después de concluido un lote y la colocación de las partes
necesarias para el siguiente.
c) Medidas, montajes y calibraciones. Este paso comprende todas las

medidas y calibraciones necesarias para realizar una operación de
producción, como centrado, dimensionado, medición de presión y
temperatura, etcétera.
d) Pruebas y ajustes. En estas etapas, los ajustes se efectúan tras realizar

una pieza de prueba. Los ajustes serán tanto más fáciles cuanto mayor
sea la precisión de las medidas y calibraciones del equipo anterior.
e) La frecuencia y duración de las pruebas y ajustes dependen de la

habilidad del ingeniero de preparación.
La mayor dificultad de una operación de preparación estriba en el correcto

ajuste del equipo, y la gran proporción del tiempo empleado en las
pruebas deriva de los problemas de ajuste. Si se quiere facilitar y reducir
las pruebas y ajustes, el procedimiento más efectivo es incrementar la
precisión de las mediciones y calibraciones realizadas en la etapa
precedente.
En la implementación de esta metodología, se debe conocer el tiempo
utilizado en el cambio de partes entre la última pieza de producción y la
primera pieza producida, para tener una referencia y tenerlo considerado
para reducir. Según (Shigeo Shingo, 2009) cualquier Set-Up puede
realizarse en menos de 10 minutos y los pasos son:
1.- Etapa preliminar.
La etapa cero de esta metodología es conocida como etapa preliminar,

debido a que se realiza un análisis inicial detallado del proceso de
alistamiento, donde se confecciona una caracterización total de las
actividades involucradas en la preparación
2.- Primera etapa
Esta etapa es considerada como una de las más importantes, debido a

que es aquí donde se realiza la diferencia entre actividades internas y
actividades externas, al respecto Shingo asegura que la preparación de
piezas, el mantenimiento de las herramientas y operaciones análogas no
deben realizarse mientras la máquina se encuentra parada.
3.- Segunda etapa.

Durante esta etapa se consideran dos componentes importantes, la
revaluación de operaciones para ver si algunos pasos están
erróneamente considerados como internos y la búsqueda de formas para
convertir esos pasos internos en externos.
4.- Tercera etapa.

Durante esta fase se perfeccionan todos los aspectos de las actividades
internas y externas, la forma de hacerlo es observando la función, el
objetivo y funcionalidad de cada elemento perteneciente al Set Up, las
mejoras pueden separarse por su aplicación en actividades externas y
actividades internas
2.2. Beneficios de aplicar SMED
En términos generales se podría decir que el sistema SMED ofrece mejorar a lo

largo del tiempo algunas variables, tales como: Reducción de defectos, retrasos
en las entregas, reducción en costos de almacenaje, aumento en la
productividad, incremento en la satisfacción del cliente, y flexibilidad entre otras.
El SMED inicialmente desarrollado por Shingo plantea unas variables
porcentuales de reducción de tiempos de alistamiento a lo largo de la
implementación de cada una de sus fases o etapas. En la fase mixta o preliminar,
no se obtiene un porcentaje de reducción, porque en esta etapa únicamente se
elabora un listado de todas las actividades que conforman un alistamiento para
caracterizar el proceso por completo y así poder identificar los puntos de mejora
en las etapas subsiguientes. En la fase de división o etapa 1 se puede llegar a
obtener un avance porcentual en la minimización de tiempos de alistamiento de
entre el 30% y 50%. En la fase transferida o etapa 2 se llega a un promedio de
reducción del 75% en el tiempo de alistamiento a causa del descenso del tiempo
en que la máquina está fuera de funcionamiento. Y finalmente en la fase
mejorada o etapa 3 se realiza una estandarización de actividades y mejora de
métodos, que permiten alcanzar hasta un 90% de disminución en los tiempos de
intervención. (Nieto, 2010)
Metodología
1.- Etapa Preliminar:
Fig.1 Plegadores terminados
Se realizó la observación en la maquina telar Sulzer, para analizar el proceso de

Set Up con el fin de examinar a detalle el método que estaban empleando los
operarios. El personal del área de fabricación encargada de operar la maquina
se divide en, operadores y mecánicos; Se identificaron las actividades que
realizaba cada uno de ellos, y con la observación se pudo distinguir que, durante
el Set Up, cada grupo tenía formas diferentes de realizar su labor y, la forma de
distribución entre el operario y el mecánico era también distinta.
En promedio hay 2600 minutos en cada cambio de plegador en la maquina telar,

esto de acuerdo a datos históricos de control de reportes de producción de 01
de Marzo del 2021 hasta el 30 Julio del 2021.
Fig 2 Grafica de serie de tiempos cambio de plegadores

Se llevó a cabo el análisis de la secuencia de las actividades del cambio de

plegadores a la maquina telar, teniendo como resultado un total de 50
actividades, 13 Subgrupos y estas a su vez se en 3 diferentes secciones:
 Actividades para preparar cambio de plegadores en la maquina telar

Sulzer.
 Actividades para revisar la maquina telar Sulzer.
 Actividades para liberar la maquina telar Sulzer
El grupo de actividades en donde se presenta un mayor problema en el Set Up

de la maquina Telar son grupo F, Grupo J y Grupo I-
Fig.3 Diagrama de Pareto grupo de actividades
En base a los resultados de la etapa preliminar se llevará a cabo el estudio de

las actividades para posteriormente separarlas en el alistamiento de la maquina
Telar
2.- Primer Etapa: Separación de las actividades Internas y Externas.
La observación y la recopilación de los datos permitieron llevar a cabo la

separación de las operaciones para su clasificación. Así también fue posible
identificar la existencia de operaciones internas que podrán ser convertidas en
externas, y actividades que podrían ser eliminadas al no generar valor al
proceso.
Las actividades para preparar la maquina fueron las que se pudieron separar
teniendo como resultado un total de 32 actividades internas y 18 nuevas
actividades externas para el procedimiento de Set Up en la maquina telar.
Fig. 4 Plegador listo para instalar
La actividad de introducir el nuevo plegador al área telar es una actividad que

puede hacerse cuando la maquina está en funcionamiento, ahorrando tiempo de
recorridos al autorizar, tomar e introducir el nuevo plegador al área telar para
instalarlo a la maquina Sulzer correspondiente.
Fig. 5 Limpieza maquina telar
La actividad de limpieza de la maquina a la hora de instalar el nuevo plegador es

una actividad que puede realizarse cuando la maquina está en funcionamiento,
ahorrando tiempo en el alistamiento.
Fig. 6 Implementación metodología 5S´s
Para aplicar eficientemente la metodología SMED, es necesario que haya una

correcta organización previa, por ello es fundamental la implantación del método
5s, pudiendo así encontrar rápidamente las herramientas en la cantidad y
condiciones óptimas
El tener en el área de trabajo las herramientas antes de utilizarlas permite
mejorar la velocidad durante el proceso de Set Up mejorando así la
productividad, seguimiento e incluso la seguridad de los operadores cuando se

trabaja en la máquina.
3.- Segunda Etapa: Convertir las actividades internas en externas.
Tras el análisis y clasificación de las operaciones se puede notar que aquellas

que se realizaban con la máquina parada se clasificaron en su mayoría como
internas y además como necesarias por lo que no se podrán eliminar. Sin
embargo, es posible hacerlas de manera más eficiente para reducir los tiempos
de ejecución mediante los métodos de previa preparación o cambio en el
procedimiento.
Una vez que se identificaron y clasificaron las operaciones, se procede a buscar
la manera de convertir las actividades internas en externas.
A continuación, se muestra las actividades internas convertidas en externas con

su respectiva mejora alcanzada facilitando el proceso de cambio de plegadores
en la maquina telar Sulzer.
a). Utilización de radio transmisor portátil.
Fig. 7 Radio transmisor portátil.
Se propone la utilización de un par de radio transmisor portátil para el jefe de

producción y el supervisor del área telar con el fin de eliminar el desplazo a la
maquina telar para saber el estado actual del proceso de cambio de plegadores.
b) Actividades de mantenimiento preventivo, registro de fechas, cuidado e

inspección de piezas de la maquina telar.
Fig. 8 Actividades de mantenimiento preventivo.
Establecer fechas, elaborar un registro del cuidado e inspección de piezas en la

maquina telar eliminara el tiempo de revisión, ajuste y sustitución de piezas en
la actividad de Set Up, se establecen fechas para el mantenimiento de cada
máquina en el área telar, logrando que las actividades de mantenimiento se
hagan fuera de las actividades de cambio de plegador.
Cabe señalar que habrá días los cuales coincida el mantenimiento preventivo y
el cambio de plegador, por lo que se llevará a cabo el seguimiento del manual
de actividades de mantenimiento preventivo, añadiendo actividades descritas de
la mejor manera para que las tareas sea más eficiente, establecer tiempo para
que la actividad de mantenimiento sea productiva y no afecte el tiempo estándar
del cambio de plegador.
Manual de actividades de mantenimiento preventivo en telares Sulzer, con

fechas establecidas, actividades descritas y tiempos establecidos para la
revisión, ajuste y sustitución de piezas.
El periodo que transcurra para la realización del manteamiento preventivo,
semanal, mensual y semestral, debe llevarse a cabo en las fechas establecidas
por el programa, las actividades de mantenimiento y cambio de plegador serán
realizadas juntas de tal manera de ahorrar tiempo de paro de máquina, a
continuación se muestra las actividades a seguir y los tiempos establecidos por
si el mantenimiento coincide con el mismo día del cambio de plegador, haciendo
que esta actividad sea más productiva y no afecte el tiempo estándar establecido
en el Set Up. Se dividieron las actividades de mantenimiento de acuerdo a los
criterios establecidos por la empresa, de tal modo que se puedan ejecutar
adecuadamente para el funcionamiento de las máquinas telares.
 Actividades mantenimiento semanal (30 Minutos): Se llevará a cabo
al paso de 7 días desde el ultimo mantenimiento semanal, las actividades
que se implementaras es el servicio de lubricación de la caja de disparo.
 Actividades mantenimiento mensual ( 190 Minutos): Se llevará a cabo

al paso de 30 días desde su ultimo mantenimiento mensual, cabe señalar
que es posible coincidir con fechas próximas a cambio de plegadores,
por lo que se propone seguir respetando los días establecidos, en esta
actividad se implementara el mantenimiento y sustitución de piezas en la
caja de disparo, las actividades a realizar será la revisión del mecanismo
de disparo, sustitución de piezas desgastadas del mecanismo de disparo,

revisión de mecanismo de recepción, sustitución de piezas desgastadas
de mecanismo de recepción, ajuste de embrague, frenado y rieles de
contacto.
 Actividades mantenimiento semestral (340 Minutos): Se llevará

acabo al paso de 180 días desde su ultimo mantenimiento semestral, en
esta actividad se implementará el mantenimiento del control de palanca
angular y ganchos ascendentes, juego de palancas de rodillos (piezas
que incorporan la maquina telar con los plegadores), ajuste de
proyectiles, abridor de proyectiles, elevador de proyectiles, ajuste de
retroceso del proyectil, expulsor de proyectil y transporte de retorno.
Todas las actividades de mantenimiento preventivo semanales,
mensuales y semestrales son implementadas para dar seguimiento a un
tiempo establecido, un control de ajuste y sustitución de piezas en caso
de coincidir con fechas en cambio de plegadores
Las actividades y los tiempos del mantenimiento preventivo son actividades no

esenciales en el cambio de plegador ya que estas actividades se convirtieron
en externas al momento de establecer fechas por lo que no se añade al tiempo
estándar establecido, no se conoce cuáles son los días que coincidirán con el
cambio de plegador, sin embargo, se muestra los tiempos estándar de cada
actividad de mantenimiento, el manual de actividades fue mejorado y
perfeccionado de tal forma de hacer más eficiente las actividades en el cambio
de piezas, cabe señalar que el proyecto no está orientado al análisis y
diagnóstico de piezas en la maquina telar, si no a los tiempos y mejoramiento de
las actividades descritas por la empresa para hacer más eficientemente la
actividad y no afecte el tiempo establecido en el Set Up al coincidir.
Fig.9 Mantenimiento a maquina telar Sulzer.

c) Tener piezas por sustituir en el área de trabajo.
Tener en el área de trabajo las piezas por sustituir en el alistamiento de la

maquina permite mejorar la actividad de mantenimiento en el proceso de cambio
de plegador disminuyendo los tiempos por recorrido. Se propone contar con las
piezas de reemplazo en el área de trabajo para el mantenimiento
correspondiente (mensual o semestral), tener las piezas en una bolsa de plástico
en el carrito de herramientas del área telar para a la hora de solicitarlas tenerlas
listas para su cambio.
Fig.10 Piezas por sustituir maquina telar Sulzer
4. Tercer Etapa: Perfeccionamiento de las actividades Internas y Externas.
La metodología 5S de lean manufacturing hace referencia a una acción que trata

de un método pensado para dar orden y sentido a las dinámicas de trabajo,
atendiendo situaciones de desorganización.
Permite mejorar la velocidad durante el proceso de Set Up mejorando así la
productividad
Fig. 11 Implementacion metodologia 5S´s

Se recomienda cortar los hilos de urdimbre a 98 centímetros del peine de la

maquina telar, para a la hora de unir los nuevos hilos, el operador tenga una
adecuada postura y no genere fatiga en la actividad.
En la imagen se observa los hilos urdimbre que el mecánico amarro a la maquina
telar sin tener una adecuada medida, para posteriormente los operadores corten
e inicie el proceso de amarrar los nuevos hilos a la maquina telar de forma más
ergonómica. Del lado derecho de la imagen se observa como ya los operadores
iniciaron el proceso de amarrar los nuevos hilos a una distancia adecuada en la
cual disminuye la fatiga de la postura.
Fig.12 Actividad amarrar hilos de plegador a máquina telar
.
Para este punto se propone desplazar no solo uno (Actividad externa) si no
varios plegadores llenos desde el área de almacén al área telar al detectar que
el paro de las maquinas este pronto a realizarse.
Fig13. Plegadores en área telar
.
Al no contar con una adecuada iluminación al unir los hilos a la maquina telar, no
es un buen ambiente de trabajo y es ergonómicamente incorrecto lo cual, se
dificulta el desarrollo de esta actividad.
En esta actividad debido a las largas horas de trabajo, se plantea corregir la
iluminación en esta estación de trabajo, este trastorno debe ser cuidadosamente
tomado en cuenta ya que, es el puesto de trabajo donde se permanece la mayor
parte del proceso de Set Up y por tal razón, se debe procurar que este espacio
sea idóneo.
Una buena iluminación asegura la eficiencia, una mayor productividad y mejor

calidad en el proceso de cambio, además se genera seguridad en la salud y
bienestar de los operadores. Con la mejora de la iluminación se influye
consideradamente en la competitividad de la organización.
De acuerdo a la norma NOM-025-STPS-2008, se establece y asegura una buena
iluminación con la cantidad de luxes adecuados en el área telar, a fin de proveer
un ambiente seguro y saludable en la realización de las tareas que desarrolla los
operadores y mecánicos. De acuerdo a la norma, en la exactitud en la distinción
de detalles: Ensamble, proceso e inspección de piezas pequeñas y complejas
se debe de tener una iluminación aproximada a los 1,000 luxes.
Fig. 14 Iluminación área telar
Realizar un programa de inspección de piezas y herramientas es necesario para

la sobrevivencia y funcionamiento de la máquina, su implementación mejorara la
gestión del mantenimiento en el área telar si coincide con el cambio de plegador,
esta acción puede llevarse a cabo mientras la maquina está en funcionamiento,
ya que a la hora de necesitar la pieza los mecánicos disminuirán el tiempo de
búsqueda y tendrán a la mano las piezas y herramientas que necesitaran para
realizar el Set Up.
Verificar el número de piezas y herramientas surtidas en el almacén, de esta
forma se evitará contactar con proveedor mientras se ejecuta el proceso de
cambio.
Fig. 15 Herramientas a utilizar en área telar
Mantener un nivel de aceite correcto es fundamental para el funcionamiento de

las maquinas; por ello el tener establecido el indicador de nivel de aceite de la
máquina y contar con él en la unidad operativa evitara paros innecesarios y
prolongados mejorando la productividad del proceso.
Tener lubricante en el área de trabajo cuando se realiza el Set Up, por si es
necesario aplicarlo, tenerlo disponible.
Fig. 16 Aceite y lubricantes disponibles en área telar

4.1 Método de división de trabajo Mecánico-Operador incluyendo el

perfeccionamiento de las actividades.
El realizar el cambio de plegador, entre el mecánico y el operador se delegaban

las actividades a medida que se iba realizando el Set Up, la mala coordinación
generaba que lo realizaran de diferente forma causando tiempos muertos por
parte del mecánico y operador. Para estandarizar el proceso de Set Up realizado
por los mecánicos y operarios, y que de esta forma trabajen simultáneamente se
aplicó el método de división de trabajo.
División del trabajo

Tiempo Tiempo Tiempo
Actividad Mecánico de estimado de Operador
trabajo trabajo
El mecánico tomas 5 Min 5 Min 5 Min El operador llega a
1 las herramientas la maquina telar y
para desmotar da las herramientas
plegador derecho necesarias para
realizar el cambio
de plegador
2 El mecánico corta 5 Min 5 Min
los hilos del plegador
derecho
El mecánico amarra 1.5 Min 1.5 Min
3 los hilos que salen
de la maquina telar
del lado derecho
4 El mecánico 7.5 Min 7.5 Min
desístala plegador
derecho
5 El mecánico instala 20 Min 20 Min
plegador del lado
derecho
El mecánico extrae 12.5 12.5 Min
6 plegador derecho Min
acabado del área
telar
El mecánico 22.5 22.5 Min
7 desenreda los hilos Min
del plegador
derecho instalado
El mecánico pone 137.5 137.5
8 los nuevos hilos a la Min Min
maquina telar del
lado derecho
9 El mecánico corta 5 Min 5 Min

los hilos del plegador
izquierdo
El mecánico amarra 1.5 Min
10 los hilos que salen El operador amarra
de la maquina telar 205 Min los hilos a la
del lado izquierdo 205 Min maquina telar del
El mecánico 7.5 Min plegador derecho
11 desístala plegador
izquierdo
El mecánico instala 20 Min 20 Min 2.5 Min El operador termina
12 plegador del lado de amarrar
izquierdo plegador derecho
El mecánico extrae 12.5 12.5 Min
13 plegador izquierdo Min
acabado del área
telar
El mecánico 22.5 22.5 Min
14 desenreda los hilos Min
del plegador
izquierdo instalado
El mecánico pone 137.5 137.5
15 los nuevo hilos a la Min Min
maquina telar del
lado izquierdo
16 El mecánico limpia 10 Min 205 Min 205 Min El operador amarra

caja de disparo los hilos a la
maquina telar del
plegador izquierdo
El mecánico añade 10 Min 10 Min 2.5 Min El operador termina
17 aceite a la maquina de amarrar
telar plegador izquierdo
El mecánico inicia 15 Min 51 Min 51 Min El operador une
18 prueba de tisaje nuevamente los
(prueba de hilos que no
resistencia) resistieron la
prueba
El supervisor 40 Min 40 Min 5 Min El operador o
19 examina y autoriza el mecánico se dirige
correcto cambio de a la maquina telar
plegador. para arrancarla.
20 El mecánico arrancar 10 Min 10 Min
maquina telar
Fig 17. Método de división de trabajo Mecánico- Operador en el alistamiento de

la maquina telar Sulzer.
Resultados
A continuación, se muestra los resultados obtenidos después de la aplicación de

la metodología SMED en el proceso de cambio de plegadores, el cálculo se
obtuvo tomando como base el tiempo de cada grupo de actividades que
conforman el proceso de Set Up.
1. Actividades para preparar cambio de plegadores en la maquina telar

Sulzer.
2. Actividad para revisar la maquina telar Sulzer.
3. Actividades para liberar la maquina telar Sulzer.
1.- Tiempos de cambio de plegadores antes de la aplicación del sistema

SMED.
Grupo Grupo de actividades Tiempo
Actividades para preparar cambio de plegadores en la 167

Grupo 1
maquina telar Sulzer. Minutos
2,348
Grupo 2 Actividades para revisar la maquina telar.
Minutos
85
Grupo 3 Actividades para liberar la maquina telar
Minutos
2600
Tiempo total cambio de plegadores
Minutos
2. Separación de las actividades internas y externas

Grupo 1
2,348
Minutos
85
Minutos
2,433
Minutos
3. Convertir actividades internas en externas

Grupo 1
1,033
Minutos
55
Minutos
1,088
Minutos
4. Perfeccionismo de las tareas internas

Grupo 1
880
Minutos
50
Minutos
930
Minutos
5. Grafico del comportamiento implementando la metodología SMED
120%
100%
100% 93.60%
80%
60%
41.85%
40% 35.80%
20%
0%
2600 Minutos 2433 Minutos 1088 Minutos 930 Minutos
Tiempo promedio Tiempo perfeccionado
Tiempo en separación Tiempo convertido de
cambio de plegadores de las actividades
de actividades actividades internas a
en la maquina Telar internas y metodo
Internas y externas actividades externas
Sulzer division de trabajo
Porcentaje 100% 93.60% 41.85% 35.80%
Conclusiones
A continuación, se muestra los resultados obtenidos después de la aplicación de

la metodología SMED en el proceso de cambio de plegadores, el cálculo se
obtuvo tomando como base el tiempo de cada grupo de actividades que
conforman el proceso de Set Up.
Etapas Min. %
Etapa 2,600 Minutes 0
Preliminar
Primer Etapa 2,433 Minutes -6.4%
Segunda Etapa 1,088 Minutes -58.15%
Tercer Etapa 930 Minutes -64.2%
Con la aplicación de la metodología SMED para el cambio de plegador en las

maquinas telares Sulzer se pudo reducir el tiempo promedio de Set Up en un
64.2% (930 Minutos con SMED versus 2600 Minutos sin SMED).
Además, se encontraron diferentes actividades que afectan al tiempo en el

cambio de plegadores, uno de estos problemas es el ajuste y sustitución de
piezas de la maquina telar. Para estos inconvenientes se generaron diferentes
planes de mantenimientos evitando tiempos consecutivos en la revisión de la
máquina, en esta actividad se describe de forma detallada las fechas, las
actividades y los tiempos establecidos para realizar el mantenimiento de forma
más productiva al coincidir con el Set Up
Los mecánicos y operadores del área telar notaron el cambio que se da gracias
a la aplicación del método y se compromete la empresa a mantener el tiempo
estándar que se establece en el proyecto. Se pudo demostrar que, aunque se
tenga una inversión económica baja se puede desarrollar e implementar un
proyecto que genere una mejora continua en la planta.
Agradecimiento
 Tutor.
“Dr. Aarón Guerrero sin usted y sin sus virtudes, su paciencia y

perseverancia, este trabajo no sería tan fácil. Cuando quiero escribir sobre
lo que logrado hoy, sus consejos siempre son útiles. Usted formo parte
importante de esta historia con sus aportes profesionales que lo
caracterizan. Muchas gracias por darme tanto ánimo, por su contribución
y orientación.”
 Al corporativo.
“Agradezco al corporativo por darme la oportunidad de realizar mi

residencia profesional, al Ing. José Luis Barrón Loyola y Ing. Joel Felipe
Márquez Ramírez al permitirme un espacio de desarrollo profesional,
brindándome apoyo para la realización de este proyecto”
Referencias bibliográficas
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REVISTA INDUSTRIAL DATA

Online ISSN: 1810-999

PLANTILLA PARA PRESENTACIÓN DE ARTÍCULOS

Título en español e inglés

“Implementación de la metodología SMED para la reducción de tiempos de preparación

Alonso Villagomez Cuevas

Resumen y palabras clave

En la presente investigación se realizó un estudio de la productividad

La recolección de información para el diagnóstico inicial indico que el

Una vez teniendo identificado el problema principal, se tuvo como objetivo

Abstract and keywords

Keywords: Set-Up, Lean Manufacturing

In the present investigation, a study of productivity was carried out within

II. CUERPO DEL ARTÍCULO

En los últimos años, el corporativo ha logrado un rápido crecimiento en la

Debido al crecimiento y las características de la demanda actual, no se cumplen

El corporativo esta comprometido con la mejora continua en sus procesos de

Tomando en cuenta esta posibilidad se encuentro la condición necesaria para

1.- Lean Manufacturing

1.1. Origen de Lean Manufacturing

En relación con (Villaseñor Contreras y Galindo Cota, 2009) , Lean

Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detenía de manera

de los pilares del sistema de producción Toyota, llamado jidoka (automatización

Después de vender la patente de la maquina a una compañía inglesa, en 1930

1.2. El principio de la reducción de costos.

Determinando el precio que el cliente está dispuesto a pagar, y restando el costo,

Toyota ha identificado siete tipos de desperdicios que no agregan valor al

El objetivo primordial de la manufactura esbelta es minimizar el desperdicio.

1.- Sobreproducción: Producir artículos para los que no existen órdenes de

2.- Espera: Los operadores esperan observando las máquinas trabajar o

3.- Transporte innecesario: El movimiento innecesario de algunas partes

4.- Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto: No tener claros los

5.- Inventarlos. El exceso de materia prima, inventario en proceso o productos

6.- Movimiento innecesario: Cualquier movimiento innecesario hecho por el

7.- Productos defectuosos o Re trabajos. Producción de partes defectuosas.

2.- Metodología SMED

Los cambios de útiles en minutos de un solo dígito se conocen popularmente

El sistema SMED fue concebido por Shingeo Shingo a lo largo de 18 años, y es

Operaciones internas (IED), como montar o desmontar dados, que pueden

Operaciones externas (OED), como transportar los dados usados al almacén o

2.1 Pasos básicos en el procedimiento de Set Up:

Se piensa generalmente que los procedimientos de preparación son muy

a) Preparación, ajustes pos proceso y verificación de materiales

b) Montar y desmontar herramientas. Se incluye aquí el retiro de piezas

c) Medidas, montajes y calibraciones. Este paso comprende todas las

d) Pruebas y ajustes. En estas etapas, los ajustes se efectúan tras realizar

e) La frecuencia y duración de las pruebas y ajustes dependen de la

La mayor dificultad de una operación de preparación estriba en el correcto

1.- Etapa preliminar.

La etapa cero de esta metodología es conocida como etapa preliminar,

2.- Primera etapa

Esta etapa es considerada como una de las más importantes, debido a

3.- Segunda etapa.

4.- Tercera etapa.

2.2. Beneficios de aplicar SMED

En términos generales se podría decir que el sistema SMED ofrece mejorar a lo

1.- Etapa Preliminar:

Fig.1 Plegadores terminados

Se realizó la observación en la maquina telar Sulzer, para analizar el proceso de