Facultad de Ciencias Sociales, Derecho y Bienestar

Carrera de Economia

UNIVERSIDAD LAICA ELOY

ALFARO DE MANABÍ.
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES, DERECHO
Y BIENESTAR.

CARRERA DE ECONOMÍA

Asignatura: Planificación Estratégica.

Docente: Ing. Juan Carlós Anchundia.
Curso: Séptimó séméstré “B”.

INTEGRANTES:

• MERA TRIVIÑO NAYELY YALEXA.

• MORAN MENENDEZ LUIS DARIO.
• MOREIRA MOREIRA JOSE GABRIEL.
• PARRAGA VELIZ KAREN ODALYS.
• PILLIGUA MERO JHON JANDRY.

TEMA:

Intervención en la Cultura Organizacional.

PERÍODO LECTIVO.
2023-1
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INTERVENCIÓN EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

INTRODUCCIÓN.

La cultura organizacional es un aspecto fundamental en el ámbito empresarial y se ha

convertido en un factor determinante para el éxito de una organización. Es un conjunto de

valores, creencias, normas, tradiciones y comportamientos compartidos por los miembros

de una empresa, que influyen en la forma en que se desarrollan las actividades y se toman

las decisiones. La cultura organizacional no es algo tangible, sino más bien un concepto

abstracto que define el ambiente y el estilo de trabajo en una organización. Puede ser

influenciada por diversos factores, como la historia de la empresa, las experiencias pasadas,

los líderes y la forma en que se llevan a cabo las interacciones entre los miembros de la

organización.

Una cultura organizacional sólida y positiva puede tener numerosos beneficios para una

empresa. Puede fomentar la cohesión entre los empleados, promover la identificación con

los valores de la organización, aumentar la satisfacción laboral y mejorar el rendimiento

general. Además, una cultura organizacional fuerte también puede atraer y retener talento,

ya que los empleados suelen buscar empresas con valores y principios similares a los suyos.

No obstante, la cultura organizacional también puede presentar desafíos. Si los valores y las

normas no están alineados con los objetivos estratégicos de la organización, pueden surgir

conflictos y obstaculizar el progreso. Además, una cultura rígida o resistente al cambio

puede dificultar la adaptación a nuevas circunstancias y limitar la innovación.

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INTERVENCIONES ORIENTADAS EN EL DESARROLLO DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL.

Las intervenciones orientadas en el desarrollo de la cultura organizacional son acciones

planificadas y estratégicas destinadas a promover cambios en los valores, creencias,

comportamientos y normas de una organización, con el objetivo de crear una cultura más

efectiva y alineada con los objetivos y valores de la empresa. Estas intervenciones pueden

abarcar diferentes áreas y aspectos de la cultura organizacional, y su implementación puede

variar según las necesidades y características de cada organización. A continuación, se

presentan algunas intervenciones comunes:

Diagnóstico de la cultura organizacional: Antes de implementar cualquier intervención,

es importante comprender la cultura existente en la organización. Esto implica llevar a cabo

una evaluación de la cultura actual a través de encuestas, entrevistas, observación y otros

métodos de recopilación de datos. El diagnóstico ayuda a identificar fortalezas y áreas de

mejora, y proporciona información para guiar las intervenciones posteriores.

Definición de valores y visión: Una intervención clave para el desarrollo de la cultura

organizacional es la definición clara de los valores y la visión de la empresa. Esto implica

establecer los principios y comportamientos fundamentales que la organización desea

promover, y comunicarlos de manera efectiva a todos los miembros. Los valores y la visión

sirven como guía para las acciones y decisiones de la organización.

Comunicación y liderazgo: La comunicación efectiva y el liderazgo comprometido son

fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional sólida. Las intervenciones

en esta área pueden incluir programas de capacitación en habilidades de comunicación,

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desarrollo de líderes, establecimiento de canales de comunicación abiertos y fomento de la

transparencia en la toma de decisiones.

Diseño de políticas y procedimientos: Las políticas y procedimientos de una organización

influyen en su cultura organizacional. Las intervenciones pueden centrarse en el diseño y la

revisión de estas políticas y procedimientos para asegurarse de que estén alineados con los

valores y la visión de la organización. Esto puede incluir el fomento de la autonomía y la

responsabilidad, la promoción de la equidad y la diversidad, y la creación de un entorno de

trabajo saludable.

Reconocimiento y recompensa: Las intervenciones que fomentan el reconocimiento y la

recompensa de los comportamientos y logros alineados con la cultura organizacional

pueden ayudar a fortalecerla. Esto implica establecer sistemas de reconocimiento y

recompensa que valoren y refuercen los comportamientos deseados, y asegurarse de que

sean justos y transparentes.

Desarrollo de equipos y capacitación: Las intervenciones también pueden dirigirse al

desarrollo de equipos y a la capacitación de los miembros de la organización. Esto puede

incluir programas de formación en habilidades específicas, talleres de trabajo en equipo y

actividades de construcción de relaciones. El objetivo es fomentar la colaboración, el

compromiso y el aprendizaje continuo dentro de la organización.

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EL PROCESO PARA EL CAMBIO CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES.

El cambio cultural en las organizaciones es un proceso complejo que implica la

transformación de los valores, creencias, comportamientos y prácticas arraigadas en la

cultura existente de la organización. Aquí hay algunos pasos clave que pueden ayudar a

facilitar el cambio cultural:

Evaluación de la cultura actual: Antes de iniciar cualquier cambio, es importante

comprender la cultura existente en la organización. Esto implica analizar los valores, las

normas y los comportamientos actuales, así como identificar las áreas que requieren

cambios.

Definición de la visión y los valores deseados: El siguiente paso es establecer una visión

clara de la cultura deseada en la organización. Esto implica definir los valores

fundamentales, las creencias y los comportamientos que se desean fomentar en la cultura

organizativa.

Comunicación de la visión y los valores: Es crucial comunicar la visión y los valores

deseados a todos los miembros de la organización. Esto puede implicar la realización de

reuniones, sesiones de capacitación, campañas de comunicación interna y otros métodos

para difundir la información de manera clara y efectiva.

Participación y empoderamiento de los empleados: El cambio cultural debe involucrar a

todos los niveles de la organización. Fomentar la participación activa de los empleados y

empoderarlos para que contribuyan al proceso de cambio ayuda a generar un sentido de

propiedad y compromiso con la nueva cultura.

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Identificación y eliminación de barreras: Durante el proceso de cambio cultural, es

probable que surjan barreras y resistencias. Estas barreras pueden incluir la resistencia al

cambio, la falta de recursos o capacidades, la estructura organizativa existente, entre otros.

Es importante identificar y abordar estas barreras de manera efectiva para facilitar el

cambio cultural.

Diseño de sistemas y prácticas de apoyo: Para que el cambio cultural sea sostenible, es

necesario alinear los sistemas y las prácticas organizativas con los valores y

comportamientos deseados. Esto puede incluir la revisión de los procesos de selección y

contratación, la capacitación y el desarrollo de los empleados, los sistemas de

reconocimiento y recompensa, y otras prácticas relacionadas.

Monitoreo y ajuste continuo: El cambio cultural no es un proceso lineal y requiere un

monitoreo constante. Es importante establecer métricas y sistemas de retroalimentación

para evaluar el progreso y realizar ajustes según sea necesario. Esto ayuda a mantener el

impulso del cambio y asegurar que se mantenga en el tiempo.

Es importante tener en cuenta que el cambio cultural lleva tiempo y esfuerzo, y puede

requerir el apoyo y liderazgo de la alta dirección. También es fundamental cultivar una

cultura de aprendizaje y adaptabilidad en la organización para facilitar futuros cambios y

evoluciones culturales.

NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

El nivel más consiente de la cultura, por parte de los agentes de la organización, son los

artefactos y creaciones que son considerados el primer nivel de la cultura organizacional,

los artefactos son lo que vemos. Es decir, son las características fácilmente percibidas y
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visibles. Ejemplo: organigrama, jerarquía, grado de formalidad, productos, símbolos, entre

otros. Estos corresponden el análisis de los “valores” centrales que se derivan de los

principios que operan día a día, y en base a los cuales los miembros de la cultura orientan

su conducta.

Valores compartidos que son considerados el segundo nivel es lo que dicen. Es decir, son

los valores compartidos que están en una capa más profunda que los artefactos, pero no

totalmente imperceptibles. Ejemplo: valores ya fijados por los fundadores del negocio,

normas, filosofía de la empresa, entre otros.

Supuestos considerado el tercer nivel es lo que creen, es decir, los supuestos. Todo en una

capa más profunda, ellos son intrínsecos en las actividades y difícilmente se hace posible

cambiarlos. Ejemplo: sentimientos y creencias inconscientes (Catillo, 2018).

CULTURA EMPRESARIAL.

Una cultura empresarial o cultura corporativa hace referencia a todos los valores, creencias,

acciones, pensamientos, metas o normas que comparten los miembros de una misma

organización.

La cultura empresarial define la personalidad de una organización, así como su ideario. Y

esto se ve reflejado en cualquier acción llevada adelante por los trabajadores. Es decir:

desde cómo dirigirse a los clientes, hasta sus propios compañeros; pasando por las

prioridades de la empresa.

Cabe destacar que, pese a que algunos utilicen el término “cultura organizacional” como

sinónimo de “cultura empresarial”, no es del todo correcto. El primero va más allá, porque

incluye todo tipo de organizaciones.

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Entre los elementos que compone la cultura empresaria esta la misión, visión y valores.

Misión: La misión responde a cuestiones como “¿Quiénes somos?”, “¿A quiénes

vendemos?” y también dicta la propuesta de valor de la organización. Todo un ejercicio de

transparencia sobre las fortalezas y las debilidades de la compañía en cuestión.

Visión: Por su parte, la visión responde a ese “¿Hacia dónde vamos?”. Es decir, la visión es

sinónimo de los objetivos de la compañía. Por tanto, es muy importante que la organización

establezca unos objetivos reales, para evitar una desmotivación global.

Valores: Los valores son las creencias, la ética, que marcan la manera de actuar y pensar en

una organización.

CULTURA ORGANIZACIONAL, ELEMENTOS.

Filosofía: Será el eje que regirá la labor de tu empresa y guiará el resto de los aspectos. Al

adoptar una filosofía, interpretas y explicas cómo lograrás tus fines, y es la misma filosofía

la que dicta cómo realizar cada tarea.

Misión: La misión es la razón de ser de tu compañía y muestra el compromiso que tiene tu

empresa en el mercado.

Visión: La visión de una empresa describe el objetivo final. Es una aspiración: el impulso

que lleva a tu empresa a superarse a sí misma.

Valores: Los valores empresariales que incluyas en el código de cultura serán el

fundamento de las acciones y tareas de cada miembro de la empresa.

Ambiente empresarial: Es el entorno que surge de las relaciones entre sus miembros y la

actitud que demuestran frente a diversas situaciones laborales.

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Sentido de identidad: Es la forma en que los empleados se perciben como representantes de

una empresa (y también viceversa, es decir que la organización, a su vez, los representa).

Normas, reglas o lineamientos: Estos estatutos son necesarios para las compañías que

quieren añadir a cada recepto una sanción en caso de desobediencia. También hay

estructuras que ya no desean continuar trabajando bajo este modelo de regla-sanción y solo

escriben una serie de lineamientos que sugieren a sus empleados cómo trabajar (Méndez,

2019).

¿CÓMO DESARROLLAR EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?

Hablar de comportamiento organizacional es abordar las relaciones humanas dentro de una

empresa. En ese sentido, es común que los empleadores se pregunten cómo mejorar y

desarrollar este aspecto para así lograr un trabajo efectivo. Por ello, lo mencionado tiene

como objetivo mejorar la satisfacción laboral y el entorno de trabajo.

El comportamiento organizacional de una empresa es la especialidad que se centra en

el estudio de estas pautas con el objetivo de optimizar el rendimiento de una empresa.

Consiste en estudiar cómo se comportan los miembros de una organización y cuáles son las

consecuencias de estas conductas sobre la organización.

Por otra parte, la cultura organizacional se puede explicar como una combinación de los

valores, creencias, suposiciones y formas en que interactúan entre sí de los miembros.

Básicamente, la cultura de una organización es su personalidad. La personalidad de una

persona influye en todos los aspectos de su vida.

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Lo mismo puede decirse de la cultura de una organización, la que determina si las

estrategias son exitosas o no. Es por eso que gran parte de lo que sucede en una

organización ocurre desde su cultura, especialmente los comportamientos.

Por lo tanto, debemos considerar los siguientes aspectos se refieren a las prácticas que

podrían influir en la cultura, desarrollo y comportamiento de una organización:

• Planificación Estratégica.

• Valores organizacionales.

• Ética en el lugar de trabajo.

• Cultura Organizacional.

• Cambio Cultural.

• Comunicaciones organizacionales.

CAMBIO ORGANIZACIONAL.

El cambio organizacional es un proceso fundamental que busca modificar la estructura, los

procesos, las estrategias o la cultura de una organización con el fin de adaptarse a nuevas

condiciones, mejorar su desempeño o alcanzar sus objetivos. Es un concepto amplio que

abarca diferentes aspectos y puede surgir de diversas razones, como cambios en el entorno,

avances tecnológicos, necesidades internas o crisis.

En primer lugar, el cambio organizacional implica un reconocimiento de la necesidad de

cambio. Las organizaciones deben estar dispuestas a evaluar críticamente su situación

actual y reconocer la brecha entre el estado actual y el deseado. Este proceso de diagnóstico

es crucial para identificar las áreas que requieren modificaciones y establecer metas claras.
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Una vez que se ha identificado la necesidad de cambio, es necesario desarrollar una

estrategia para implementarlo. Esto implica planificar las acciones y los recursos

necesarios, así como establecer un cronograma y una secuencia lógica de pasos. La

comunicación efectiva es esencial durante esta etapa, ya que ayuda a obtener el apoyo y la

participación de los miembros de la organización.

El cambio organizacional puede manifestarse de diferentes maneras. Puede implicar

cambios estructurales, como la reorganización de departamentos o la modificación de la

cadena de mando. También puede implicar cambios en los procesos de trabajo, como la

implementación de nuevas tecnologías o la adopción de prácticas más eficientes. Además,

el cambio cultural es otro aspecto clave, ya que implica modificar los valores, las normas y

las actitudes de los miembros de la organización.

Sin embargo, el cambio organizacional no es un proceso lineal ni exento de desafíos. Las

resistencias al cambio son comunes, ya que las personas suelen sentirse cómodas con lo

conocido y pueden temer lo nuevo. Para superar esta resistencia, es importante contar con

un liderazgo fuerte y comprometido, que pueda comunicar de manera efectiva los

beneficios del cambio y generar confianza en el proceso.

La gestión del cambio también requiere una evaluación continua y la capacidad de

adaptarse a medida que surjan obstáculos o nuevas oportunidades. Es importante contar con

mecanismos de retroalimentación y aprendizaje organizacional para corregir el rumbo si es

necesario y garantizar que el cambio sea exitoso a largo plazo.

PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO.

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El proceso de gestión del cambio es una serie de etapas y actividades diseñadas para

facilitar y gestionar eficazmente los cambios en una organización. Este proceso es

fundamental para asegurar que los cambios se implementen de manera exitosa,

minimizando la resistencia y maximizando la adopción y el compromiso de los miembros

de la organización.

La primera etapa del proceso de gestión del cambio es el diagnóstico y la planificación. En

esta fase, se realiza un análisis exhaustivo de la situación actual de la organización y se

identifican las áreas que requieren cambios. Esto implica evaluar los factores internos y

externos que impulsan la necesidad de cambio, así como comprender las metas y los

objetivos que se desean alcanzar. Con base en este diagnóstico, se desarrolla un plan

detallado que incluye los objetivos del cambio, las estrategias a implementar, los recursos

necesarios y el cronograma de actividades.

Una vez que se ha establecido el plan de cambio, es importante comunicarlo de manera

efectiva a todos los miembros de la organización. La comunicación clara y frecuente es

esencial para informar a las partes interesadas sobre la necesidad de cambio, los beneficios

esperados y cómo se verán afectados. La comunicación debe ser bidireccional, fomentando

la retroalimentación y permitiendo que los empleados expresen sus preocupaciones y

aporten ideas. Además, es importante contar con líderes fuertes y visibles que puedan

respaldar y promover el cambio.

La siguiente etapa del proceso de gestión del cambio es la preparación para el cambio. En

esta fase, se identifican los recursos y las capacidades necesarias para implementar el

cambio de manera efectiva. Esto puede incluir la formación y el desarrollo de habilidades

de los empleados, la adquisición de nuevas tecnologías o la reasignación de roles y

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responsabilidades. Es crucial asegurarse de que los empleados estén preparados y

capacitados para enfrentar los desafíos que el cambio pueda presentar.

Una vez que los empleados están preparados, se procede a la implementación del cambio.

Durante esta etapa, se ejecutan las acciones y las estrategias planificadas, y se realizan los

ajustes necesarios. Es importante contar con un equipo de gestión del cambio que supervise

y coordine todas las actividades, asegurando que se cumplan los plazos y se mantenga el

enfoque en los objetivos del cambio.

Después de la implementación, se lleva a cabo una evaluación y seguimiento continuos.

Esto implica analizar los resultados del cambio, medir el progreso hacia los objetivos

establecidos y obtener retroalimentación de los empleados y otras partes interesadas. La

retroalimentación es valiosa para identificar cualquier problema o resistencia persistente,

así como para ajustar y mejorar los enfoques de cambio en el futuro.

RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

La resistencia al cambio organizacional es aquella que se define como la actitud que

manifiestan los trabajadores cuando se introducen cambios metodológicos y de

procesos que conllevan modificaciones de rutinas y/o hábitos.

Las transformaciones en una organización pueden verse como fuente incertidumbre, motivo

por el cual es inevitable que parte de los empleados muestren reticencias a las mismas o se

opongan a los cambios. Generalmente, esto es debido a los dos motivos tales como:

• Miedo y desconfianza a lo desconocido.

• Aversión al esfuerzo de tener que aprender a hacer algo nuevo.

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La resistencia al cambio organizacional puede clasificarse en dos grupos. Por un lado,

teniendo en cuenta el grado de actividad de los resistores, y, por otro, observando las causas

de la resistencia. Según el grado de actividad de los resistores se diferencia entre resistencia

pasiva y activa.

La resistencia pasiva se caracteriza por ser implícita y difícilmente detectable, aunque suele

hacerse visible si se observan indicadores de productividad y absentismo laboral, mientras

que, la activa es explícita, llevando a cabo acciones para impedir que los cambios

repercutan en la cultura organizacional.

Por otra parte, si hablamos de las causas de la resistencia, podríamos enumerar las

siguientes:

• Incertidumbre o miedo al cambio: es una reacción natural, ya que como seres

humanos tendemos a proteger lo que tenemos y a rechazar cualquier elemento que lo

ponga en riesgo.

• Dificultades de adaptación: cuando nos desenvolvemos en un entorno conocido, las

tareas se vuelven cómodas. Por el contrario, adaptarse a los cambios requiere tiempo

y esfuerzo que no cualquier persona está dispuesta a asumir.

• Prejuicios o falsas creencias: quienes se resisten pueden creer que el cambio cuestiona

los valores de la organización.

Además, cabe recalcar que la resistencia se puede detectar observando los diferentes

aspectos que caracterizan a los resistores:

• Menor involucración en la empresa: Suelen mostrarse silenciosos, apáticos y poco

comunicativos.
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• Negatividad: Se quejan a menudo, extienden rumores, emplean el sarcasmo y se

enfocan en los problemas.

• Evasión: Evitan enfrentar cambios y delegan responsabilidades con más frecuencia.

• Emotividad: Se muestran tristes, irritables o depresivos.

• Desempeño negativo: Disminuyen las tasas de productividad y eficiencia, y

aumentan las tasas de absentismo y errores.

• Búsqueda de control: Realizan muchas preguntas e intentan hacer valer su posición

en la empresa para influir en el proceso.

• Barreras: Intentan obstaculizar el proceso con excusas y minando la confianza del

resto de los empleados en él.

• Rebeldía: Crean conflictos y celebran los fracasos.

EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS PARA EL CAMBIO CULTURAL.

Una sólida cultura de riesgo es la clave para alinear todos los frentes de una compañía

según sus objetivos estratégicos.

La evaluación de los riesgos debe incluir los riesgos generados no solo a nivel macro sino

al interior de cada proceso, identificar como establecer los controles para mantener la

seguridad de los procesos sin que se desestabilicen o pierdan el objetivo de cada uno.

Para que una cultura de gestión de riesgo sea efectiva, es importante comenzar por un

apropiado ambiente interno de control. En este sentido, es necesario establecer una filosofía

de administración, determinar cuál es el nivel de apetito al riesgo, especificar los valores

éticos que orientan sus operaciones, tener una estructura organizacional clara y unas buenas

prácticas para contratar y capacitar al recurso humano.

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Luego se debe definir el sentido que tiene la cultura de riesgo dentro de la organización,

teniendo en cuenta el propósito, la misión y los valores de la empresa. Esto permitirá

determinar el alcance de la cultura de riesgo de manera explícita y así será más fácil

difundir y comunicar la cultura de riesgo dentro de todos los niveles de la compañía.

Para gestionar la cultura de riesgo, existen tres elementos fundamentales:

1. Una adecuada definición de cultura de riesgo, que contenga objetivos e indicadores.

2. Un directorio y comité de Riesgo consciente y comprometido con la gestión de la

cultura de riesgos.

3. Compromiso con el capital humano por parte de la organización

Por otra parte, el establecimiento y el monitoreo de la cultura de riesgo es una

responsabilidad del directorio con la alta gerencia, que es responsable además de

implementar la cultura deseada. Sin embargo, como con cualquier riesgo, tanto el directorio

como la alta gerencia requerirán una evaluación independiente de cómo está siendo lograda

la cultura deseada, y si lo que sucede en la realidad se alinea con eso.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO CULTURAL

ORGANIZACIONAL.

Para un proceso de gestión de cambio cultural es necesario reaprender, es decir dejar al lado

algunos elementos de la cultura como las creencias, las ideas preconcebidas, las ideologías,

los supuestos aprendidos que hasta la fecha han tenido las organizaciones. De allí es

importante comenzar a analizar algunos elementos claves que llevan a la consecución de un

cambio cultural los cuales tienen que ver con el liderazgo, la comunicación y esos

embajadores o transformadores de la cultura.

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Los expertos acuerdan lo fundamental que son estos tres elementos para lograr un cambio

cultural, ya que si no se tiene un liderazgo consciente, que favorezca al cambio a través del

discurso, entonces no se puede lograr que la gente se conecte y por ende los embajadores

no podrán ser replicadores de la información para poder llegar a todos los niveles de la

organización. Entendiendo esos embajadores como esos líderes innatos o esos replicadores

del cambio que están dentro de la organización y que, aunque no son muy visibles, son

personas que tienen alto nivel de liderazgo dentro de la organización y serán aliados a la

hora de un cambio. Además, estas personas entrevistadas hacen alusión a lo importante de

apalancar a los líderes de la organización ya que un cambio se da cuando “yo soy parte de

él”, en esta medida la comunicación y replicar el mensaje se llevará a cabo de una manera

más eficaz, y por ende llevará a que más personas se unan a ser parte de la transformación.

¿Cómo podemos llevar a cabo esta transformación? En Global Culture & Change

Management Survey aportan las pautas para movilizar la cultura organizacional:

1. Trabajar sobre las condiciones culturales actuales. Construir una cultura

organizacional no es tan sencillo como cambiar un programa informático; para

hacerlo de la forma más efectiva, hay que entender primero cuáles son los rasgos

predominantes existentes y discernir en qué condiciones estas características son una

ayuda o un obstáculo para la compañía.

2. Modificar los comportamientos para voltear la forma de pensar. Repartir dípticos con

los valores o escribir los nuevos principios en la entrada del edificio no va a hacer

que la plantilla los asuma. El cambio cultural es más una cuestión de hacer que de

decir, así que implementar medidas tangibles y procesable, repetibles, observables y

medibles es un buen punto de partida.

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3. Determinar los puntos críticos. La clave para el cambio cultural radica en centrarse

en los factores críticos, un pequeño número de comportamientos que tendría un gran

impacto si conseguimos que se pongan en práctica por un número significativo de

personas.

4. Implicar a los líderes formales. Si deseamos conseguir un cambio de comportamiento

en la plantilla, los directivos y ejecutivos de la empresa deben ser los primeros en

seguir las pautas marcadas, pues cuando el personal aprecia una desconexión entre lo

que promulga la compañía y la actuación de los líderes formales, tienden a imitar a

estos.

5. Identificar los líderes informales. Junto a los profesionales que ostentan la autoridad,

todas las compañías cuentan con miembros que presentan fuertes capacidades de

liderazgo y de influencia en el resto del capital humano, independientemente de su

cargo o posición jerárquica. Estos colaboradores son un gran recurso para difundir

los comportamientos críticos de abajo a arriba dentro de la compañía.

6. Conectar las conductas con los objetivos. Al hablar de cultura organizacional, es fácil

caer en la abstracción, por lo que es recomendable aportar ejemplos prácticos y datos

sobre cómo el cambio va a repercutir en la mejora del desempeño y de los resultados

de la compañía.

7. Demostrar el impacto de los esfuerzos culturales en los resultados de negocio. En el

mismo sentido, y dado que la transformación en un proceso largo, hay que evitar que

los trabajadores se desanimen al no ver resultados inmediatos. Por ello, los directivos

deben aportar pruebas y evidencias de los efectos del cambio lo más rápido posible.

Un medio eficaz para ello es poner en marcha programas piloto que sirvan de

referencia.
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8. Difundir el mensaje por todos los canales posibles. Se trata de utilizar todos los

medios disponibles (redes sociales, incluidas) para expandir las nuevas ideas de forma

viral en todos los departamentos y funciones de la organización.

9. Alinear esfuerzos programáticos con los comportamientos reales. Es importante que

la organización formal e informal tengan los mismos objetivos. De este modo, la

primera proporciona una motivación racional para que los empleados actúen de un

determinado modo, mientras que la segunda insuflará el compromiso emocional del

capital humano.

10. Supervisar la cultura organizacional constantemente. El hecho de que hoy tengamos

una sólida cultura organizacional no garantiza por sí mismo que también lo sea

mañana. Por tanto, es necesario permanecer alerta a posibles desviaciones o nuevas

implementaciones dentro de la compañía.

IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL.

La implementación de cambios en la cultura organizacional puede traer muchos

beneficios, como una mayor integración, mejores relaciones, desarrollo de un aprendizaje

organizacional, enriquecimiento de los significados y símbolos que hacen que los miembros

tengan una mayor identidad con la empresa, además de una mayor apertura hacia la

creatividad e innovación en los procesos y servicios destinados a cubrir las necesidades de

todo el sistema organizacional con el que interactúa.

El cambio en la cultura organizacional implica un cuidadoso proceso de planeación.

Este esfuerzo de renovación se debe efectuar en toda la estructura jerárquica, desde los

directivos hasta el nivel operativo de la empresa, evitando así una brecha entre las ideas y

las decisiones, las acciones y los resultados.

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Hay que considerar que mientras se transita de un esquema a otro, el nuevo modelo

es difícil de implantar, lo que puede generar un estado de incertidumbre y confusión. Las

etapas para la implementación son las siguientes:

o Diagnóstico de la cultura organizacional actual.

o Definición de características de la cultura modelo.

o Preparación de la estrategia comunicación.

o Integración de grupo de agentes de cambio.

o Intervención inicial.

o Evaluación y reforzamiento.

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL.

Una estrategia de cambio de cultura organizacional en una empresa dependerá de

las necesidades, alcance y capacidades de la misma. No existe una estrategia base que

pueda ser aplicada de manera horizontal a todas las organizaciones, pues factores como su

tamaño e industria y resistencia al cambio, necesitan ser tomados en cuenta de manera

individual.

Existen enfoques estratégicos que las empresas usan para dirigir los esfuerzos de gestión

del cambio, entre los cuales se encuentran los siguientes:

o Estrategia de gestión del cambio por coerción.

o Estrategia de gestión del cambio por persuasión.

o Estrategia de gestión del cambio por normativa.

o Estrategia de gestión del cambio por liderazgo.

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CONCLUSIÓN.

A modo de conclusión, la cultura organizacional es la personalidad de una empresa, y está

formada por los valores, creencias, actitudes y comportamientos de los empleados.

Además, una cultura sólida y positiva puede tener un impacto significativo en el

desempeño de la empresa, mientras que una cultura negativa puede limitar su éxito. Por

eso, es importante que, como líder, puedas tomarte el tiempo necesario para evaluar y

ajustar la cultura de tu organización.

Por ende, para que las organizaciones permanezcan y se desarrollen en forma exitosa,

deben estructurar su negocio con visión, misión y objetivos claramente definidos y

comprendidos por sus colaboradores. También se necesita de cambios que mejoren

el desempeño organizacional y, al mismo tiempo, hagan más interesante y satisfactorio el

trabajo reflejándose en una mejor calidad de vida para todos los colaboradores.

La implementación de dichos cambios en la cultura organizacional puede ser desafiante,

pero es necesario si la ocasión lo amerita. Y una parte muy fundamental es ir midiendo los

resultados.
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