Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA

INSTALACIÓN DE UNA PLANTA
PRODUCTORA DE VODKA A BASE DE PAPA
AMARILLA (Solanum phureja)
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial

Alvaro Castillo Marroquin

Código 20111676

Ayrton Mas Frkovich

Código 20110746

Asesor
Javier Quino Favero

Lima – Perú
Noviembre de 2020
(Hoja en blanco)

ii
 PREFEASIBILITY STUDY FOR THE
INSTALLATION OF A VODKA PRODUCTION
PLANT BASED ON YELLOW POTATO
(Solanum phureja)

iii
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ................................................................................................................ XVI

ABSTRACT .............................................................................................................. XVII

CAPÍTULO I. ASPECTOS GENERALES .................................................................. 1

1.1. Problemática .............................................................................................................. 1

1.2. Objetivos de la investigación ..................................................................................... 1
1.3. Alcance y limitaciones de la investigación ................................................................ 2
1.4. Justificación del tema................................................................................................. 2
1.5. Hipótesis de trabajo ................................................................................................... 5
1.6. Marco referencial de la investigación ........................................................................ 6
1.7. Marco conceptual ....................................................................................................... 7

CAPÍTULO II. ESTUDIO DE MERCADO............................................................... 10

2.1. Aspectos generales del estudio de mercado ............................................................. 10

2.1.1. Definición comercial del producto ....................................................................... 10
2.1.2. Principales características del producto ................................................................ 11
2.1.2.1. Usos y características del producto .................................................................... 11
2.1.2.2. Bienes sustitutos y complementarios ................................................................. 11
2.1.3. Determinación del área geográfica que abarcará el estudio.................................. 11
2.1.4. Análisis del sector ................................................................................................. 12
2.1.5. Determinación de la metodología que se empleará en la investigación de mercado
........................................................................................................................................ 15
2.2. Análisis de la demanda ............................................................................................ 15
2.2.1. Demanda histórica ................................................................................................ 15
2.2.1.1. Importaciones/exportaciones ............................................................................. 15
2.2.1.2. Producción Nacional .......................................................................................... 16
2.2.1.3. Demanda Interna Aparente (DIA) ..................................................................... 16
2.2.2. Demanda potencial ............................................................................................... 17
2.2.2.1. Patrones de consumo: incremento poblacional, consumo per cápita,
estacionalidad.................................................................................................................. 17
2.2.2.2. Determinación de la demanda potencial ............................................................ 19

iv
2.2.3. Demanda mediante fuentes primarias ................................................................... 19
2.2.3.1. Diseño y Aplicación de Encuestas u otras técnicas ........................................... 19
2.2.3.2. Determinación de la Demanda ........................................................................... 20
2.2.4. Proyección de la Demanda ................................................................................... 22
2.2.5. Consideraciones sobre la vida útil del proyecto ................................................... 24
2.3. Análisis de la oferta ................................................................................................. 24
2.3.1. Empresas productoras, importadoras y comercializadoras ................................... 24
2.3.2. Competidores actuales y potenciales .................................................................... 28
2.4. Determinación de la Demanda para el proyecto ...................................................... 28
2.4.1. Segmentación del mercado ................................................................................... 28
2.4.2. Selección de mercado meta................................................................................... 30
2.4.3. Demanda Específica para el Proyecto .................................................................. 31
2.5. Definición de la Estrategia de Comercialización ..................................................... 31
2.5.1. Políticas de comercialización y distribución ........................................................ 31
2.5.2. Publicidad y promoción ........................................................................................ 32
2.5.3. Análisis de precios ................................................................................................ 34
2.5.3.1. Tendencia histórica de los precios ..................................................................... 34
2.5.3.2. Precios actuales .................................................................................................. 36
2.6. Análisis de Disponibilidad de los insumos principales ........................................... 39
2.6.1. Características principales de la materia prima .................................................... 39
2.6.2. Disponibilidad de la materia prima ....................................................................... 39
2.6.3. Costos de la materia prima.................................................................................... 39

CAPÍTULO III. LOCALIZACIÓN DE PLANTA .................................................... 40

3.1. Identificación y análisis detallado de los factores de localización .......................... 40

3.2. Identificación y descripción de las alternativas de localización .............................. 40
3.3. Evaluación y selección de localización ................................................................... 42
3.3.1. Evaluación y selección de la macro localización.................................................. 42
3.3.2. Evaluación y selección de la micro localización .................................................. 46

CAPÍTULO IV. TAMAÑO DE PLANTA .................................................................. 50

4.1. Relación tamaño-mercado ....................................................................................... 50

4.2. Relación tamaño-recursos productivos .................................................................... 50
4.3. Relación tamaño-tecnología .................................................................................... 53

v
4.4. Relación tamaño-inversión ...................................................................................... 53
4.5. Relación tamaño-punto de equilibrio ....................................................................... 53
4.6. Selección del tamaño de planta ................................................................................ 54

CAPÍTULO V. INGENIERÍA DEL PROYECTO .................................................... 56

5.1. Definición técnica del producto ............................................................................... 56

5.1.1. Especificaciones técnicas del producto................................................................. 56
5.1.2. Composición del producto .................................................................................... 56
5.1.3. Diseño gráfico del producto .................................................................................. 56
5.1.4. Regulaciones técnicas al producto ........................................................................ 58
5.2. Tecnologías existentes y procesos de producción ................................................... 59
5.2.1. Naturaleza de la tecnología requerida ................................................................... 59
5.2.1.1. Descripción de las tecnologías existentes .......................................................... 59
5.2.1.2. Selección de la tecnología.................................................................................. 75
5.2.2. Proceso de producción .......................................................................................... 75
5.2.2.1. Descripción del proceso ..................................................................................... 76
5.2.2.2. Diagrama de proceso: DOP ............................................................................... 78
5.2.2.3. Balance de materia ............................................................................................. 79
5.3. Características de las instalaciones y equipos .......................................................... 86
5.3.1. Selección de la maquinaria y equipos ................................................................... 86
5.3.2. Especificaciones de la maquinaria ........................................................................ 86
5.4. Capacidad instalada ................................................................................................. 96
5.4.1. Cálculo de la capacidad instalada ......................................................................... 96
5.4.2. Cálculo detallado del número de máquinas requeridas ........................................ 97
5.5. Resguardo de la calidad y/o inocuidad del producto ............................................... 98
5.5.1. Calidad de la materia prima, de los insumos, del proceso y del producto ............ 98
5.5.2. Estrategias de mejora .......................................................................................... 101
5.6. Estudio de Impacto Ambiental .............................................................................. 101
5.7. Seguridad y Salud ocupacional .............................................................................. 104
5.8. Sistema de mantenimiento ..................................................................................... 110
5.9. Programa de producción ........................................................................................ 113
5.9.1. Factores para la programación de la producción ................................................ 113
5.9.2. Programa de producción ..................................................................................... 114
5.10. Requerimiento de insumos, servicios y personal ................................................. 115

vi
5.10.1. Materia prima, insumos y otros materiales ....................................................... 115
5.10.2. Servicios: energía eléctrica, agua, vapor, combustible, etc. ............................. 120
5.10.3. Determinación del número de operarios y trabajadores indirectos ................... 122
5.10.4. Servicios de terceros ......................................................................................... 123
5.11. Disposición de planta ........................................................................................... 123
5.11.1. Características físicas del proyecto ................................................................... 123
5.11.2. Determinación de las zonas físicas requeridas ................................................. 133
5.11.3. Cálculo de áreas para cada zona ....................................................................... 134
5.11.5. Disposición general........................................................................................... 141
5.11.6. Disposición de detalle ....................................................................................... 142
5.12. Cronograma de implementación del proyecto ..................................................... 145

CAPÍTULO VI. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ................................ 146

6.1. Formación de la Organización empresarial ........................................................... 146

6.2. Requerimientos de personal directivo, administrativo y de servicios ................... 146
6.3. Estructura organizacional ...................................................................................... 148

CAPÍTULO VII. ASPECTOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS ..................... 149

7.1. Inversiones ............................................................................................................. 149

7.1.1. Estimación de las inversiones de largo plazo (tangibles e intangibles) .............. 149
7.1.2. Estimación de las inversiones de corto plazo (Capital de trabajo) ..................... 156
7.2. Costos de producción ............................................................................................. 157
7.2.1. Costos de la materia prima.................................................................................. 157
7.2.2. Costo de la mano de obra directa ........................................................................ 159
7.2.3. Costo Indirecto de Fabricación (materiales indirectos, mano de obra indirecta y
costos generales de planta) ........................................................................................... 160
7.3. Presupuestos Operativos ........................................................................................ 162
7.3.1. Presupuesto de ingreso por ventas ...................................................................... 162
7.3.2. Presupuesto operativo de costos ......................................................................... 163
7.3.3. Presupuesto operativo de gastos ......................................................................... 164
7.4. Presupuestos Financieros ....................................................................................... 168
7.4.1. Presupuesto de Servicio de Deuda ...................................................................... 168
7.4.2. Presupuesto de Estado Resultados ...................................................................... 170
7.4.3. Presupuesto de Estado de Situación Financiera .................................................. 171

vii
7.4.4. Flujo de caja de corto plazo ................................................................................ 172
7.5. Flujo de fondos netos ............................................................................................. 173
7.5.1. Flujo de fondos económicos ............................................................................... 173
7.5.2. Flujo de fondos financieros................................................................................. 175

CAPÍTULO VIII. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA DEL

PROYECTO ................................................................................................................ 177

8.1. Evaluación económica: VAN, TIR, B/C, PR ......................................................... 177

8.2. Evaluación financiera: VAN, TIR, B/C, PR .......................................................... 181
8.3. Análisis de ratios (liquidez, solvencia, rentabilidad) e indicadores económicos y
financieros del proyecto ................................................................................................ 181
8.4. Análisis de sensibilidad del proyecto ..................................................................... 184

CAPÍTULO IX. EVALUACIÓN SOCIAL DEL PROYECTO ............................. 189

9.1. Identificación de las zonas y comunidades de influencia del proyecto ................. 189
9.2. Análisis de indicadores sociales (valor agregado, densidad de capital, intensidad de
capital, generación de divisas) ...................................................................................... 189
9.2.1. Valor Agregado................................................................................................... 189
9.2.2. Densidad de Capital ............................................................................................ 190
9.2.3. Intensidad de Capital .......................................................................................... 191
9.2.4. Producto Capital ................................................................................................. 191

CONCLUSIONES ...................................................................................................... 192

RECOMENDACIONES ............................................................................................ 193

REFERENCIAS .......................................................................................................... 194

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 197

viii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. 1. Consumo anual de licor en Sudamérica .......................................................... 3

Tabla 1. 2. Crecimiento anual de consumo de licor en Sudamérica ................................. 3
Tabla 1. 3. Distribución de vodka en el 2009 por precio en Sudamérica ......................... 4
Tabla 1. 4. Distribución de vodka en el 2016 por precio en Sudamérica ......................... 4
Tabla 1. 5. Producción de papa en miles de toneladas por regiones en el 2013 ............... 5
Tabla 2. 1. Ventas según canal de distribución en miles de litros en el Perú 2018 ........ 12
Tabla 2. 2. Exportaciones e importaciones de vodka en el Perú..................................... 15
Tabla 2. 3. Producción nacional de vodka en el Perú ..................................................... 16
Tabla 2. 4. Demanda Interna Aparente de vodka en el Perú .......................................... 17
Tabla 2. 5. Consumo per Cápita de vodka en los países de Sudamérica ........................ 18
Tabla 2. 6. Datos estadísticos de población en Perú y CPC chileno ............................... 19
Tabla 2. 7. Cálculo de la intensidad de compra ponderada ............................................ 21
Tabla 2. 8. DIA proyectada de vodka en el Perú ............................................................ 24
Tabla 2. 9. Exportación, importación, DIA y producción de vodka en el Perú .............. 25
Tabla 2. 10. Miles litros importados de Vodka del año 2005 al 2015 ............................ 25
Tabla 2. 11. Participación de mercado de Vodka por empresas en litros ....................... 26
Tabla 2. 12. Participación de mercado por marca de vodka en Perú en 2014 ................ 27
Tabla 2. 13. Datos poblacionales de Perú ....................................................................... 30
Tabla 2. 14. Cálculo de la demanda del proyecto en Litros ............................................ 31
Tabla 2. 15. Presupuesto de Publicidad y Marketing ..................................................... 34
Tabla 2. 16. Costo FOB en soles por botella de 750 ml de Vodka importado ............... 35
Tabla 2. 17. Relación de Vodkas ofrecidos en los supermercados en Lima ................... 37
Tabla 3. 1. Producción de papa en miles de toneladas por departamento ...................... 41
Tabla 3. 2. Distancia en Km de los departamentos a Lima ............................................ 43
Tabla 3. 3. PEA por departamento en el 2013 ................................................................ 43
Tabla 3. 4. Porcentaje de red pública dentro de vivienda, respecto al total de hogares.. 44
Tabla 3. 5. Costo de kilo watt por región ........................................................................ 44
Tabla 3. 6. IDH por departamento en el 2019 ................................................................ 45
Tabla 3. 7. Tabla de enfrentamiento de factores ............................................................. 46
Tabla 3. 8. Ranking de factores ...................................................................................... 46
Tabla 3. 9. Denuncias por comisión de delitos ............................................................... 47

ix
Tabla 3. 10. Alquiler promedio de terrenos .................................................................... 47
Tabla 3. 11. Número de vías principales que conectan al distrito .................................. 48
Tabla 3. 12. Índice de Desarrollo Humano (IDH) .......................................................... 48
Tabla 3. 13. Tabla de enfrentamiento de factores ........................................................... 49
Tabla 3. 14. Tabla de enfrentamiento de factores ........................................................... 49
Tabla 4. 1. Producción histórica de papa en el Perú ....................................................... 50
Tabla 4. 2. Producción histórica de papa amarilla en el Perú ......................................... 51
Tabla 4. 3. Producción proyectada de papa amarilla en Huánuco .................................. 52
Tabla 4. 4. Costos fijos anuales ...................................................................................... 53
Tabla 4. 5. Costos variables de producción .................................................................... 54
Tabla 4. 6. Factor limitante en botellas de Vodka de 750ml .......................................... 54
Tabla 5. 1 Datos de equilibrio Vapor-líquido para etanol y agua a 1 ATM ................... 61
Tabla 5. 2 Condiciones de alimentación a la entrada de la columna de destilación ....... 68
Tabla 5. 3 Comparación de tipos de destilación ............................................................. 75
Tabla 5. 4 Datos y porcentajes a utilizar en el balance de materia ................................. 79
Tabla 5. 5 Datos químicos de etanol y agua ................................................................... 82
Tabla 5. 6. Especificaciones técnicas de la caldera ........................................................ 94
Tabla 5. 7. Especificaciones técnicas del ablandador de agua ........................................ 95
Tabla 5. 8. Cálculo de capacidad instalada ..................................................................... 97
Tabla 5. 9. Capacidades de procesamiento de máquinas ................................................ 97
Tabla 5. 10. Número de máquinas necesarias al año ...................................................... 98
Tabla 5. 11. Descripción del producto y uso presunto .................................................... 99
Tabla 5. 12. Riesgos o peligros ..................................................................................... 100
Tabla 5. 13. Puntos críticos de control (PCC) .............................................................. 101
Tabla 5. 14. Fases de construcción y operación............................................................ 102
Tabla 5. 15. Matriz de Leopold ..................................................................................... 103
Tabla 5. 16. Matriz de identificación de peligros ......................................................... 105
Tabla 5. 17. EPPs a utilizar en el proceso de producción ............................................. 108
Tabla 5. 18 Costo de implementación de las protecciones activas ............................... 109
Tabla 5. 19 Costo de EPPs ............................................................................................ 110
Tabla 5. 20. Lista de equipos de mantenimiento .......................................................... 113
Tabla 5. 21. Programa maestro de producción ............................................................. 114
Tabla 5. 22. Cálculo del porcentaje de utilización de la planta .................................... 115
Tabla 5. 23. Cálculo de requerimiento de insumos por botella y tamaño de lote ......... 117
x
Tabla 5. 24. Requerimiento de botellas de vidrio para el primer año de operación ..... 117
Tabla 5. 25. Requerimiento de papa amarilla para el primer año de operación ........... 119
Tabla 5. 26. Requerimiento de agua para el primer año de operación.......................... 119
Tabla 5. 27. Requerimiento de cloruro de calcio para el primer año de operación ...... 119
Tabla 5. 28. Requerimiento de alfa amilasa para el primer año de operación .............. 119
Tabla 5. 29. Requerimiento de AMG para el primer año de operación ........................ 119
Tabla 5. 30. Requerimiento de HCl para el primer año de operación .......................... 120
Tabla 5. 31. Requerimiento de levadura para el primer año de operación ................... 120
Tabla 5. 32. Requerimiento de tapas para el primer año de operación ......................... 120
Tabla 5. 33. Requerimiento de cajas para el primer año de operación ......................... 120
Tabla 5. 34. Kwh consumidos por cada equipo ............................................................ 121
Tabla 5. 35. Energía necesaria en BTU/h de los equipos ............................................. 121
Tabla 5. 36. Consumo en m3 de gas natural por hora ................................................... 122
Tabla 5. 37. Costo total en soles por m3 de gas natural ................................................ 122
Tabla 5. 38. Empresas prestadoras de servicios............................................................ 123
Tabla 5. 39. Análisis de materiales necesarios para la producción de vodka ............... 124
Tabla 5. 40. Ocupación del primer grupo de operarios ................................................ 125
Tabla 5. 41. Ocupación del segundo grupo de operarios .............................................. 125
Tabla 5. 42. Descripción de movimientos .................................................................... 126
Tabla 5. 43. Descripción de puntos de espera............................................................... 129
Tabla 5. 44. Cantidad de lux por actividad de trabajo .................................................. 130
Tabla 5. 43. Guerchet para caldero ............................................................................... 134
Tabla 5. 46. Guerchet para planta ................................................................................. 140
Tabla 5. 47. Leyenda de códigos de las proximidades ................................................. 142
Tabla 5. 48. Lista de motivos de tabla relacional ......................................................... 142
Tabla 5. 49. Resumen de valores de proximidad .......................................................... 143
Tabla 6. 1. Salario del personal..................................................................................... 147
Tabla 7. 1. Importe por activo fijo tangible .................................................................. 149
Tabla 7. 2. Costo de m2 de construcción según acabado en dólares ............................. 150
Tabla 7. 3. Cálculo de costo de construcción por tipo de área ..................................... 150
Tabla 7. 4. Detalle de las máquinas y equipos a adquirir ............................................. 151
Tabla 7. 5. Costo de importación de la destiladora en dólares ..................................... 152
Tabla 7. 6. Costo de importación de la fermentadora en dólares.................................. 152
Tabla 7. 7. Costo de importación del Masher en dólares .............................................. 153
xi
Tabla 7. 8. Descripción, cantidad e importe de muebles y equipos de planta .............. 153
Tabla 7. 9. Descripción, cantidad e importe de muebles de oficina ............................. 154
Tabla 7. 10. Descripción, cantidad e importe de protecciones activas ......................... 154
Tabla 7. 11. Descripción, cantidad e importe de EPPs ................................................. 155
Tabla 7. 12. Importe por activo fijo tangible ................................................................ 155
Tabla 7. 13. Capital de trabajo ...................................................................................... 156
Tabla 7. 14. Detalle del importe a terceros ................................................................... 157
Tabla 7. 15. Precio pagado al productor por tonelada de papa amarilla ....................... 158
Tabla 7. 16. Precios e incremento en el transcurso del proyecto (S/) ........................... 159
Tabla 7. 17. Costo en soles de MP por botella en el primer año de operación ............. 159
Tabla 7. 18. Costo de MP por botella en soles ............................................................. 159
Tabla 7. 19. Costo por operario al año .......................................................................... 160
Tabla 7. 20. Mano de Obra Indirecta ............................................................................ 160
Tabla 7. 21. Costo anual de transporte.......................................................................... 161
Tabla 7. 22. Kwh consumidos por cada equipo ............................................................ 161
Tabla 7. 23. Consumo en m3 de gas natural por hora ................................................... 162
Tabla 7. 24. Descripción fabril por año ........................................................................ 162
Tabla 7. 25. Valor, precio y margen de venta de Vodka por Canal .............................. 163
Tabla 7. 26. Presupuesto de ingreso por ventas (S/) ..................................................... 163
Tabla 7. 27. Presupuesto de costo de ventas (S/) .......................................................... 164
Tabla 7. 28. Sueldo de personal administrativo ............................................................ 165
Tabla 7. 29. Costo de empresas terceras ....................................................................... 165
Tabla 7. 30. Presupuesto de Publicidad y Marketing ................................................... 166
Tabla 7. 31. Depreciación no fabril por año ................................................................. 166
Tabla 7. 32. Amortización de activos fijos intangibles (S/) .......................................... 167
Tabla 7. 33. Presupuesto Operativo (miles S/) ............................................................. 167
Tabla 7. 34. Valor residual y de mercado de Activos Fijos Tangible ........................... 168
Tabla 7. 35. Valor residual y de mercado de Activos Fijos Intangible ......................... 168
Tabla 7. 36. Inversión total del proyecto (S/) ............................................................... 169
Tabla 7. 37. Presupuesto de servicio a la deuda (S/) .................................................... 170
Tabla 7. 38. Estado de Resultados (miles S/) ............................................................... 171
Tabla 7. 39. Estado de Situación Financiera (S/) .......................................................... 172
Tabla 7. 40. Flujo de caja .............................................................................................. 173
Tabla 7. 41. Estado de Resultado Económico (Miles soles) ......................................... 174
xii
Tabla 7. 42. Flujo de Fondos Económicos (Miles soles) .............................................. 175
Tabla 7. 43. Estado de Resultados Financieros (Miles soles) ....................................... 175
Tabla 7. 44. Flujo de Fondos Financieros (Miles soles) ............................................... 176
Tabla 8. 1. Estimación de tasa de libre riesgo americana ............................................. 177
Tabla 8. 2. Estimación de tasa de libre riesgo peruana ................................................. 178
Tabla 8. 3. Beta de la industria de bebidas alcohólicas ................................................ 178
Tabla 8. 4. Tasa de retorno del S&P 500 de los últimos 10 años ................................. 179
Tabla 8. 5. Tasas activas de empresas medianas en Moneda Nacional ........................ 179
Tabla 8. 6. Evaluación Económica (Miles soles) .......................................................... 180
Tabla 8. 7. Evaluación Financiera ................................................................................ 181
Tabla 8. 8. Cálculo de EBITDA (Miles soles) .............................................................. 182
Tabla 8. 9. Ratios de liquidez ....................................................................................... 182
Tabla 8. 10. Ratios de solvencia ................................................................................... 183
Tabla 8. 11. Ratios de rentabilidad ............................................................................... 183
Tabla 8. 12. Estado de Resultados pesimista (Miles soles) .......................................... 184
Tabla 8. 13. Flujo de Fondo Financiero pesimista (Miles soles) .................................. 185
Tabla 8. 14. Estado de Resultados optimista (Miles soles) .......................................... 186
Tabla 8. 15. Flujo de Fondos Financiero optimista (Miles soles) ................................. 187
Tabla 8. 16. Indicadores del escenario probables (S/) .................................................. 187
Tabla 8. 17. Resumen de indicadores de análisis de sensibilidad (S/) .......................... 188
Tabla 8. 18. Indicadores ponderados del análisis de sensibilidad (S/) ......................... 188
Tabla 9. 1. Valor agregado del proyecto ....................................................................... 190

xiii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. 1. Hidrólisis enzimática de una cadena de almidón .......................................... 8

Figura 2. 1. Consumo de bebidas alcohólicas en el Perú en el 2018 .............................. 13
Figura 2. 2. Regresión lineal del CPC de Vodka en Perú ............................................... 18
Figura 2. 3. Resultado de intención de compra de la encuesta elaborada ....................... 21
Figura 2. 4. Regresión Lineal de Demanda interna aparente de vodka en el Perú ......... 23
Figura 2. 5. Regresión exponencial de Demanda interna aparente de vodka en el Perú 23
Figura 2. 6. Consumo promedio per cápita según tipo de bebida alcohólica ................. 29
Figura 2. 7. Distribución de Hogares según NSE 2019 .................................................. 30
Figura 2. 8. Porcentaje de compra de bebidas alcohólicas por tipo de local .................. 32
Figura 2. 9. Monto dispuesto a pagar por una botella de vodka peruano de 750 ml ...... 38
Figura 2. 10. Frecuencia de compra de un vodka premium a base de papa amarilla ..... 38
Figura 4. 1. Regresión lineal de producción de papa amarilla en toneladas ................... 52
Figura 5. 1. Logo propuesto del producto ....................................................................... 57
Figura 5. 2. Propuesta del diseño de la botella del producto .......................................... 58
Figura 5. 3. Gráfica McCabe-Thiele de la mezcla agua-etanol ...................................... 62
Figura 5. 4. Gráfico de Temperatura-Composición de la mezcla agua-etanol ............... 63
Figura 5. 5. Gráfico de Temp.-Comp. con una concentración inicial de 10.33% .......... 64
Figura 5. 6. Equipo de destilación instantánea ............................................................... 65
Figura 5. 7. Destilación en columna por etapas con reflujo............................................ 66
Figura 5. 8. Obtención de concentración final con el gráfico McCabe-Thiele (Paso 1). 67
Figura 5. 9. Obtención de concentración final con el gráfico McCabe-Thiele (Paso 2). 69
Figura 5. 10. Obtención de conc. final con el gráfico McCabe-Thiele (Paso 3) ............ 70
Figura 5. 11. Obtención de conc. final con el gráfico McCabe-Thiele (Paso 4) ............ 71
Figura 5. 12.Obtención de concentración final con el gráfico McCabe-Thiele (Paso 5) 72
Figura 5. 13. Diagrama del mecanismo de pervaporación a través de una membrana ... 74
Figura 5. 14. Sistema simplificado de una columna para deshidratación de etanol ....... 74
Figura 5. 15. DOP del proceso para la producción de vodka a base de papa amarilla ... 78
Figura 5. 16. Balance de Materia .................................................................................... 85
Figura 5. 17. Lavadora .................................................................................................... 87
Figura 5. 18. Triturador................................................................................................... 87
Figura 5. 19. Tanque Masher .......................................................................................... 88

xiv
Figura 5. 20. Fermentador............................................................................................... 89
Figura 5. 21. Columna de destilación fraccionada múltiple ........................................... 90
Figura 5. 22. Equipo de Ultrafiltración ........................................................................... 91
Figura 5. 23. Tanque de mezcla ...................................................................................... 92
Figura 5. 24. Envasadora y tapado .................................................................................. 93
Figura 5. 25. Caldera....................................................................................................... 94
Figura 5. 26. Ablandador de agua ................................................................................... 96
Figura 5. 27. Reactor UASB ......................................................................................... 106
Figura 5. 28. Mascarilla de respiración de línea de aire ............................................... 108
Figura 5. 29. Gozinto de una botella de vodka de 750ml ............................................. 116
Figura 5. 30. Banda transportadora ............................................................................... 127
Figura 5. 31. Tubería de acero ...................................................................................... 127
Figura 5. 32. Tarima de plástico ................................................................................... 128
Figura 5. 33. Carretilla hidráulica ................................................................................. 128
Figura 5. 34. Montacarga motorizado ........................................................................... 129
Figura 5. 35. Diagrama de sacos de papa en un pallet .................................................. 135
Figura 5. 36. Diagrama de 12 botellas en una caja ....................................................... 136
Figura 5. 37. Diagrama de cajas de vodka en un pallet ................................................ 136
Figura 5. 38. Diagrama de almacén de vinaza propuesto ............................................. 137
Figura 5. 39. Plano General de la Planta ....................................................................... 141
Figura 5. 40. Tabla relacional ....................................................................................... 143
Figura 5. 41. Diagrama relacional ................................................................................ 144
Figura 5. 42. Cronograma de implementación de proyecto .......................................... 145
Figura 6. 1. Organigrama de la empresa ....................................................................... 148
Figura 7. 1. Regresión lineal del precio de papa amarilla............................................. 158

xv
 RESUMEN

En el presente estudio se expondrán todos los aspectos preliminares de la investigación;

explicando la problemática, los objetivos que vienen de esta y en los sucesivos capítulos
se tocarán temas esenciales para la puesta en marcha de este proyecto, el cual estima una
vida útil de 5 años. En el primer capítulo se expone un marco general de las ideas,
objetivos, alcance, justificación y hasta la hipótesis del presente trabajo.

En el segundo capítulo se desarrolla todo un estudio de mercado, el cual es

relevante para poder determinar el posible mercado disponible para introducir el producto
y todo lo referente a la comercialización y análisis y costos de materia prima.

En la tercera y cuarta parte tratan sobre la planta, su localización y tamaño. Se

evalúan distintos lugares con la finalidad de hallar el idóneo para poder levantar la
infraestructura en donde se instalará la línea productiva y se evalúan las distintas
posibilidades (mercado, recursos, tecnología y punto de equilibrio) para poder tener la
capacidad de producción y el tamaño de planta óptimo.

En el capítulo cinco se desarrolla la ingeniería del proyecto. Dentro de este se

define el producto, las tecnologías para el proceso de producción, los equipos que se
requieren junto con sus capacidades, el estudio de impacto ambiental, lo que es seguridad
y salud ocupacional y finalmente viene el programa de producción y todo lo que se
desprende de este (los requerimientos de insumos, servicios y el personal requerido).

En el capítulo seis se detalla lo que es la organización y administración de la

empresa. Todos los puestos administrativos que se requieren para que los análisis y
procesos productivos se lleven de la mejor manera.

Finalmente, en el capítulo siete se calcula y explica detalladamente todos los

presupuestos y se hace una evaluación económica – financiera del proyecto. Es en la
evaluación donde se determina el VAN financiero de S/ 629,776.51 y una TIR financiera
de 32.15% con lo cual se concluye que el proyecto es viable.

Palabras clave: Hidrólisis enzimática, Enzimas, Fermentación, Destilación y

Levadura

xvi
 ABSTRACT

In the present study, all the preliminary aspects of the investigation will be exposed;
explaining the research problem, the objectives that come from this and the following
chapters will touch essential themes for the implementation of this project, which
estimates a useful life of 5 years. The first chapter presents a general framework of ideas,
objectives, scope, rationale and the hypothesis of the present work.

In the second chapter a whole market study is developed, which is relevant to

determine the possible market available to introduce the product and everything related
to marketing and analysis and raw material costs.

In the third- and fourth-chapter deals with the plant, its location and size. Different
places are evaluated in order to find the ideal one to be able to raise the infrastructure
where the productive line will be installed and the different possibilities (market,
resources, technology and break-even point) are evaluated in order to have the capacity
of production and the optimal size plant.

Chapter five develops project engineering. The product is defined, the

technologies for the production process, the equipment that is required along with its
capacities, the study of environmental impact, occupational safety and health and finally
the production program and all that is derived from this.

Chapter six studies the organization and administration of the company. All the
administrative positions required for the analysis and production processes to be carried
out in an optimal way.

Finally, in chapter seven, all the budgets are calculated and explained in detail and
an economic - financial evaluation of the project is made. It is in the evaluation where the
financial NPV of S/ 629,776.51 and a financial IRR of 32.15% is determined and with
which it concludes that the project is viable.

Keywords: Enzymatic hydrolysis, Enzymes, Fermentation, Distillation and Yeast

xvii
 CAPÍTULO I. ASPECTOS GENERALES

1.1. Problemática

Hoy en día la papa se ha vuelto el ingrediente más común en la mesa de los peruanos, y
ha logrado crear más de 110,000 puestos de trabajo, ser el sustento de más de 710 mil
familias y representar el 10.6% del Valor Bruto de Producción (VBP) agrícola del 2016
(MINAGRI, 2017, sección de Producción), todo ello debido a la gran calidad y sabor que
se ha logrado durante los miles de años de domesticación y mejoras en el proceso de
cultivo. Debido a esto, la presente investigación plantea el estudio de prefactibilidad para
la producción de vodka a base de papa amarilla, el cual va a crear un producto de alta
calidad y orgullo nacional al utilizar insumos de diversas regiones del país.

1.2. Objetivos de la investigación

a) Objetivo general

Determinar la viabilidad de mercado, tecnológica, económica, financiera y social para la

instalación de una planta productora de vodka a base de papa amarilla.

b) Objetivo específico

La investigación cuenta con 8 objetivos específicos, los cuales se presentan a

continuación:

- Realizar un estudio de mercado del consumo de vodka en el Perú.

- Determinar la demanda del proyecto.

- Identificar y analizar las empresas que actualmente comercializan vodka en el Perú y

analizar los productos que ofrecen actualmente (materia prima utilizada, país de origen,
número de destilados llevados a cabo).

- Determinar la localización de las instalaciones y el tamaño y distribución de las mismas.

- Determinar la organización empresarial, su estructura y el alcance de las labores de cada

puesto.

- Evaluar la viabilidad tecnológica del proyecto.

- Determinar si el proyecto es económica y financieramente viable.

- Determinar el impacto social del proyecto.

1.3. Alcance y limitaciones de la investigación

Limitaciones:

La producción del vodka en el país es muy reservada y no se publica resúmenes

anuales de producción por empresa, sin embargo, sí se publica el consumo anual total de
vodka en el Perú.

Delimitaciones:

El mercado será la ciudad de Lima Metropolitana, específicamente los niveles

socioeconómicos A y B, al contar con una mayor capacidad adquisitiva y mayor interés
por productos peruanos, serán los consumidores finales del producto ofrecido.

1.4. Justificación del tema

a) Justificación técnica

- Los equipos utilizados para la producción de vodka son equipos encontrados en el

ámbito local e internacional. La importación de los equipos críticos es necesaria y viable
debido a la alta calidad del producto ofrecido, lo cual justifica el gasto logístico.

- La materia prima e insumos necesarios están disponibles en el mercado peruano

a un precio medio y alta calidad.

- Si bien la fermentación de la papa es un proceso de bajo rendimiento comparado

con los demás insumos (trigo, maíz, etc.) esto es compensado con la mayor calidad del
producto final ofrecido.

- En el Perú existe mano de obra calificada y de bajo costo, la cual puede ser
instruida en producir el bien con los estándares requeridos.

b) Justificación económica

- Se esperan una utilidad media, debido a que la papa no es la materia prima más
eficiente para producir vodka, pero ello significa mayor calidad y por lo tanto va a ser
ofrecido al sector socioeconómico A y B a un precio mediano – alto.

2
 - En la tabla 1.1. se observa que con un consumo per cápita de 8,9 litros de licor
el Perú se ubica, empatado con Brasil, en el tercer lugar de la región. En la tabla 1.2. se
visualiza que es el segundo país con mayor incremento porcentual de 9.7% en promedio
desde el 2012. Este rápido aumento en el consumo se traducirá a una mayor demanda
futura del producto y un mercado creciente en busca de nuevos sabores y presentaciones.

Tabla 1. 1. Consumo anual de licor en Sudamérica

Consumo anual de alcohol en Sudamérica
Litros per
País
cápita
Argentina 9.1
Chile 9.0
Peru 8.9
Brasil 8.9
Venezuela 7.1
Uruguay 6.8
Paraguay 6.3
Colombia 6.2
Bolivia 5.9
Ecuador 5.1
Nota: Encuesta anual de la OMS (2017)

Tabla 1. 2. Crecimiento anual de consumo de licor en Sudamérica

Crecimiento anual de consumo de licor en Sudamérica
País 2013-2012 2014-2013 2015-2014 2016-2015 2017-2016 Promedio
Venezuela -3.9% -4.3% -6.3% -16.8% 103.7% 14.5%
Perú 10.7% 3.7% 11.9% 13.3% 9.1% 9.7%
Bolivia 4.6% 2.7% 2.1% 2.2% 7.1% 3.8%
Argentina 15.9% -8.4% 4.9% -0.7% 1.4% 2.6%
USA 2.6% 1.9% 2.2% 2.7% 2.6% 2.4%
Uruguay -0.3% 4.4% 6.6% -4.0% -6.4% 0.1%
Brazil -2.7% 3.8% -3.6% -1.9% -0.2% -0.9%
Chile -0.5% -7.3% 0.0% -2.3% 1.8% -1.7%
Colombia -3.4% -1.6% -17.5% 12.4% -5.4% -3.1%
Ecuador -10.0% -3.7% -18.3% -9.8% 19.5% -4.5%

Nota: Euromonitor (2018)

- En el Perú la distribución de consumo por vodka según su precio en el 2016 fue

de 73.7% económico, 6.7% estándar, 19.2% premium y 0.5% súper premium. Si bien el

3
19.2% de consumo puede parecer pequeño, este sector del mercado tiende a crecer debido
a mayores ingresos de la población y por búsqueda de mayor calidad en sus productos de
consumo. Esto se ha visto reflejado en la región ya que pasó de un 19.4% en el 2011 (en
la tabla 1.3.) a un 23.8% en el 2016 (en la tabla 1.4.), esto significó un incremento de 4.4
puntos porcentuales en el consumo de vodka premium, y se espera la misma tendencia
en el Perú en los próximos años.

Tabla 1. 3. Distribución de vodka en el 2009 por precio en Sudamérica

Distribución de vodka en el 2011 por precio en Sudamérica
Pais Económico Promedio Premium Super Premium
Argentina 27.1% 26.8% 45.7% 0.3%
Brazil 43.8% 48.6% 2.3% 5.3%
Chile 53.4% 25.4% 20.9% 0.3%
Colombia 11.7% 48.7% 37.2% 2.3%
Mexico 29.6% 1.8% 2.2% 66.4%
Perú 43.4% 26.8% 19.7% 10.1%
USA 35.2% 31.4% 1.9% 31.5%
Venezuela 40.0% 34.6% 25.4% 0.0%
Promedio 35.5% 30.5% 19.4% 14.5%

Nota: Euromonitor (2017)

Tabla 1. 4. Distribución de vodka en el 2016 por precio en Sudamérica

Distribución de vodka en el 2016 por precio en Sudamérica
Pais Económico Promedio Premium Super Premium
Argentina 17.7% 20.0% 61.9% 0.4%
Brazil 48.5% 40.7% 3.2% 7.7%
Chile 64.5% 12.5% 22.5% 0.5%
Colombia 4.4% 36.3% 56.0% 3.3%
Mexico 29.7% 1.9% 2.3% 66.1%
Perú 73.7% 6.7% 19.2% 0.5%
USA 32.7% 32.2% 1.4% 33.8%
Venezuela 43.0% 32.8% 24.2% 0.0%
Promedio 39.3% 22.9% 23.8% 14.0%

Nota: Euromonitor (2017)

c) Justificación social

- Los proveedores de la materia principal (papa amarilla) van a ser comunidades

agrícolas del departamento de Huánuco. Esta región ha sido elegida debido a que cuenta

4
con la mayor cantidad producción de toneladas de papa y se encuentra relativamente
cerca de la planta de producción. En la tabla 1.5. se detalla la producción por región. Se
van a apoyar a las comunidades tanto en temas de calidad, eficiencia y métodos, con el
fin de una mejora en la calidad de vida de los pobladores al permitirles mayores ingresos
por los mejores productos ofrecidos.

Tabla 1. 5. Producción de papa en miles de toneladas por regiones en el 2013

Producción de papa en miles de toneladas por regiones en el 2017
Región k ton Participación
Puno 742.92 15.6%
Huanuco 668.37 14.0%
La Libertad 466.63 9.8%
Apurimac 411.96 8.6%
Cuzco 388.47 8.1%
Junin 365.68 7.7%
Arequipa 336.62 7.0%
Ayacucho 309.66 6.5%
Cajamarca 289.14 6.1%
Huancavelica 235.34 4.9%
Pasco 175.82 3.7%
Ica 128.90 2.7%
Lima 87.65 1.8%
Ancash 76.73 1.6%
Otros 92.41 1.9%
4,776.30

Nota: MINAGRI-DGESEP (2017)

- La empresa va a generar puestos de trabajo que se compondrán tanto del área

administrativa como productiva. Además, genera puestos de trabajo (agricultores)
indirectos ya que todos los insumos utilizados provienen de diversas regiones del Perú.

1.5. Hipótesis de trabajo

La instalación de una planta productora de vodka a base de papa amarilla es factible, pues
existe un mercado que va a aceptar el producto (sector socioeconómico A y B) y además
es tecnológica, económica y financieramente viable

5
1.6. Marco referencial de la investigación

• Telaya Castañeda, M. (1989). Estudio tecnológico para la obtención de vodka a

partir de la fermentación de la papa [Tesis de bachiller no publicada].
Universidad de Lima

La investigación de Mariela Telaya tiene una antigüedad de 31 años, por lo cual

contiene datos muy antiguos tanto de producción, exportaciones, importaciones y la
tecnología a utilizar. El proceso de destilación y rectificación (el cual define la calidad
del producto) es diferente ya que se usó una triple destilación, y en la presente
investigación se elabora mediante una destilación y rectificación continua (método
utilizado en los vodkas de calidad premium y súper premium). Por último, el producto
ofrecido va a ser de calidad premium, destinado al sector socioeconómico A y B a
diferencia de la investigación pasada que se enfocaba en una estrategia de costos y por lo
tanto era un producto de calidad media.

• Scuclla Flores, C. (1991). Estudio de factibilidad para la implementación de una

planta elaboradora de licores [Tesis para optar por el título de ingeniero
industrial no publicada]. Universidad de Lima

La investigación de César Scuclla propone la implementación de una planta

elaboradora de gin y anisado. Si bien se trata de otro tipo de bebida alcohólica, cuenta
con varios procesos productivos similares a la elaboración de vodka, los cuales van a ser
utilizados como consulta.

• Chue Pacheco, A. (2011). Estudio de pre factibilidad para la implementación de

una planta productora de sidra a partir de la manzana delicia (Pyrus malus D)
[Tesis para optar por el título de ingeniero industrial no publicada]. Universidad
de Lima

La investigación de Arturo Chue propone la implementación de una planta

productora de sidra a partir de la manzana delicia. Al igual que la investigación de Cesar
Scuclla, se trata de otro licor, pero tiene varios procesos en común al presente trabajo.
Entre los procesos cabe destacar la fermentación, ya que dedica un número extenso de
páginas para analizar los diferentes tipos de fermentación posibles junto con datos y
pruebas realizadas. Los dos tipos de procesos que analizó fue la fermentación natural y
con levadura seleccionada las cuales van a ser consideradas en la presente investigación.

6
 • Gonzales, J., & Molina, M. (2006). Estudio de los factores que afectan la
hidrólisis enzimática y el proceso fermentativo para la producción de alcohol a
partir de papa (Solanum tuberosum). Ingeniería - Revista de la Universidad de
Costa Rica, 27-37.
https://revistas.ucr.ac.cr/index.php/ingenieria/article/view/642

La investigación de Jorge Gonzales y Manuel Molina detallan los factores claves

en la hidrólisis enzimática junto al proceso fermentativo y de destilación a partir de papa
en la universidad de Costa Rica. Los datos obtenidos tanto en el proceso de eficiencia,
tiempos y temperaturas son tomados como referencia en el presente trabajo.

1.7. Marco conceptual

Vodka: Es una bebida destilada obtenida a través de la fermentación de granos y plantas

ricas en almidón. Su creación se atribuye a Rusia a principios del siglo XVIII. Su uso
inicial fue médico ya que se utilizaba para desinfectar debido a su composición casi única
de agua y etanol. Normalmente el contenido de alcohol del vodka se encuentra entre 37%
y 50% del volumen, siendo 40% la proporción más común.

Hidrólisis enzimática: Es el proceso mediante el cual se degrada las moléculas de almidón

hasta moléculas de glucosa. Consta de tres etapas, y estas son: (a) gelatinización, se eleva
la temperatura de la mezcla causando un aumento en su viscosidad; (b) dextrinificación,
con la adición de la encima α-amilasa se logra dividir en un breve periodo de tiempo las
largas moléculas de almidón; y (c) sacarificación, proceso en medio ácido en el que la
amiloglucosidasa (AMG) logra dividir la cadena en moléculas D-glucosas.

Enzimas: Friederich Wilhelm Ostwald fue el primero que definió las enzimas como
catalizadores, los cuales son sustancias que alteran la velocidad de una reacción química
Uhlig (1998). Para que se produzca una determinada reacción, es necesaria la presencia
de un determinado tipo de enzima, y la mayor o menor cantidad de este suele modificar
la velocidad de la reacción controlada. Las enzimas permiten también la selectividad de
los reactivos y de control sobre la velocidad de la reacción, sin recurrir a condiciones
extremas de pH, temperatura y concentración que no pueden obtenerse con otra clase de
catalizadores.

7
Enzima alfa-amilasa: Son enzimas que rompen enlaces α-(1,4) en el almidón, las cuales
pueden ser de origen vegetal, animal o microbiana. La alfa-amilasa es una glucanasa
endoactiva que cataliza la hidrólisis al azar de los enlaces α-(1,4) glicosídicos de la región
central de las cadenas de amilosa y amilopectina (presentes en el almidón) excepto en las
proximidades de los puntos de ramificación. La hidrólisis de la amilosa por esta enzima
produce glucosa y maltosa pero a la amilopectina la desdobla a dextrinas porque no puede
hidrolizar los enlaces α-(1,6). Cruz Ruiz (2012) Este ataque sobre regiones interiores del
sustrato causa un rápido descenso en la viscosidad de los almidones gelatinizados.

Enzima amiloglucosidasa (AMG): La amiloglucosidasa reacciona sobre el almidón

completamente dextrinizado como una exoenzima; es decir, actúa a partir de los extremos
reductores, hidroliza los enlaces α-(1,4) de la amilosa y la amilopectina, también hidroliza
a los enlaces glucosídicos α-(1,6) de la amilopectina desdoblando por completo el
almidón a glucosa. Si se utiliza la alfa –amilasa junto con la amiloglucosidasa se presenta
un efecto sinérgico, donde el papel de la alfa-amilasa es la despolimerización del almidón
produciendo nuevas moléculas que sirven de sustrato a la AMG con lo cual se logra la
aceleración de la velocidad de formación de glucosa. En la figura 1.1. se visualiza el
accionar de la alfa amilasa y la amiloglucosidasa sobre las cadenas de amilosa y
amilopectina.

Figura 1. 1. Hidrólisis enzimática de una cadena de almidón

Hidrólisis enzimática de una cadena de almidón

Nota: Industrial Enzymes and their Applications (1998)

8
Fermentación: Es un proceso biológico en ausencia de aire, el cual es ocasionado por
microorganismos que procesan los hidratos de carbono de cualquier presentación de
azúcar. Produce alcohol en su forma de etanol, dióxido de carbono en forma de gas y
moléculas de ATP o adenosín trifosfato, el cual es consumido por los propios
microorganismos. El etanol resultante es comúnmente utilizado para la elaboración de
algunas bebidas alcohólicas y también usado como biocombustible.

Destilación: Es la operación unitaria que permite la separación de componentes de una

mezcla cuando se presenta una diferencia de volatilidades (ocasionado por un diferente
punto de ebullición) entre ellos. El componente más volátil escapa como vapor, mientras
que el componente menos volátil se concentra en el líquido remanente.

Levadura: La levadura es un organismo eucariote, el cual es clasificado como un hongo

microscópico unicelular. Este se utiliza para hacer crecer las masas panaderas y elaborar
bebidas alcohólicas.

Grado y porcentaje de alcohol: Es la expresión en grados del número de volúmenes de

alcohol contenidos en 100 volúmenes del producto medidos a temperatura ambiente. Los
términos grados y porcentaje de alcohol son utilizados indistintamente. En el desarrollo
del trabajo, todos los grados que se mencionan se refieren a grados Gay Lussac.

Off trade: Se refiere a los canales de distribución que no están relacionados directamente
para el consumo del producto. Para el caso del vodka, estos son supermercados, duty-
frees, eventos que se compra y se lleva.

On trade: Se refiere a los canales de distribución relacionados con el producto en sí para

consumo directo. Para el caso del vodka, estos son restaurantes, bares, centros nocturnos,
hoteles, etc.

9
 CAPÍTULO II. ESTUDIO DE MERCADO

2.1. Aspectos generales del estudio de mercado

2.1.1. Definición comercial del producto

El vodka, es la bebida alcohólica obtenida mediante la fermentación y disolución con

agua de alcohol etílico rectificado proveniente de productos naturales. Se puede obtener
al fermentar y destilar cualquier planta o fruto rico en almidón, y se usa generalmente
grano como centeno o trigo, pero también puede ser obtenida a partir de papa, yuca y
trigo.

El vodka ha recibido en los últimos años mucha atención por parte del consumidor
y la demanda crece a medida que las personas comienzan a darse cuenta de que no todos
son iguales y de que el vodka puede servirse no sólo como base para un coctel, sino
también como un aguardiente que debería servirse solo de modo que se pueda apreciar
todo su carácter y calidad.

El vodka pertenece a la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU)

1551 según la revisión 4 del Instituto Nacional Estadístico e Informática (INEI). Esta
corresponde a la destilación, rectificación y mezcla de bebidas alcohólicas; producción
de alcohol etílico a partir de sustancias fermentadas.

A continuación, se presenta la definición comercial según Philip Kotler para el

vodka a base de papa amarilla Kotler (2003):

Producto básico: El producto básico propuesto para el estudio es un vodka de 750ml y

40% de alcohol, que sea transparente, sin olor y sin turbidez.

Producto real: El producto real está compuesto por un vodka a base de papa amarilla de
alta calidad y un proceso de producción de destilación continua. Este va a ser presentado
en una botella de vidrio de 750ml de capacidad y va a contar con un porcentaje de 40%
de alcohol. La botella va a ser presentada en una caja biodegradable.

10
Producto aumentado: Como producto aumentado se puede ofrecer una línea de atención
0-800 para atender cualquier duda o reclamo con el fin de proveer el mejor servicio
disponible al cliente.

2.1.2. Principales características del producto

2.1.2.1. Usos y características del producto

Hoy en día el vodka es una bebida utilizada en reuniones sociales, celebraciones, fiestas
y bares con el fin de distracción y esparcimiento. Este licor puede ser consumido en su
forma pura y se disfruta al máximo cuando se encuentra a temperatura inferiores a 0ºC,
o también se usa como insumo para diversos cocteles, como por ejemplo el
Cosmopolitan, Bloody Mary y Sex On The Beach.

2.1.2.2. Bienes sustitutos y complementarios

Los productos sustitutos del vodka son muy variados, ya que se cuentan con una gama
diversa de opciones en el ámbito local, como lo son los diferentes tipos de bebidas
alcohólicas como el whisky, ron, pisco, vino, gin, tequila etc. También se cuenta con una
disponibilidad de precios que satisfacen los diferentes segmentos de mercado, estos
incluyen licores de bajo precio, pero muy baja calidad, y también se pueden encontrar
botellas de muy elevado precio, pero acompañados de una alta calidad.

Los bienes complementarios lo conforman las bebidas como gaseosas, jugos o

energizantes que son insumos básicos a la hora de preparar los cocteles favoritos.
También está incluido el hielo y snacks que son acompañamiento perfecto de las bebidas
alcohólicas.

2.1.3. Determinación del área geográfica que abarcará el estudio

El estudio abarcará a la ciudad de Lima Metropolitana debido a que concentra la mayor

cantidad de población del nivel socioeconómico A y B quienes cuentan con mayor poder
adquisitivo y patrones de consumo asociados al producto ofrecido por su calidad y precio
alto.

11
2.1.4. Análisis del sector

a. Poder de negociación de los clientes

El vodka, al ser el producto de consumo masivo, se distribuirá en supermercados,

cadenas de licorerías grandes y restaurantes con altos volúmenes de rotación en sus
locales a nivel nacional. Estas empresas van a tener un poder de negociación alto debido
a la necesidad del producto de contar con un canal de distribución que abarque el mayor
público objetivo.

Los canales de distribución de las bebidas alcohólicas se dividen en dos, el off-

trade y on-trade. Como se observa en la tabla 2.1. más del 85% de las ventas en el Perú
se realiza en el canal off-trade, por ello es necesario contar con contratos con los
supermercados más importantes a nivel nacional con el fin de asegurar la mayor rotación
posible del producto.

Tabla 2. 1. Ventas según canal de distribución en miles de litros en el Perú 2018

Ventas según canal de distribución en miles de litros en el Perú 2018
Año 2018 %
Off-trade 21,097 85.6%
On-trade 3,558 14.4%
Total 24,655

Nota: Veritrade (2019)

b. Poder de negociación con los proveedores

Los principales proveedores van a ser los agricultores que proporcionen la papa
los cuales van a tener un bajo poder de negociación ya que se cuenta con una oferta muy
alta de este insumo y es prácticamente un comodity. Se va a buscar contratos con
comunidades productoras papa amarilla para asegurar un suministro continuo de materia
prima, a cambio se va a otorgar capacitaciones y asesorías con los cuales mejoren la
calidad y eficiencia de su cosecha, generando una situación win-win para ambas partes.

En cuanto a los proveedores de equipos especializados para la producción del

vodka, estos son pocos y van a tener un poder de negociación alto debido a su baja oferta
en el mercado local.

c. Amenaza de nuevos competidores entrantes

12
- Economías de escala.

La industria productora de bebidas alcohólicas se beneficia de las economías de escala

debido a la alta inversión en los equipos y por ello se busca distribuir los costos fijos en
el mayor número de productos con el fin de abaratar los costos de producción. Como se
observa en la figura 2.1., la industria cervecera es la que más se beneficia en temas de
economías de escala.

Figura 2. 1. Consumo de bebidas alcohólicas en el Perú en el 2018

Consumo de bebidas alcohólicas en el Perú en el 2018

Nota: Veritrade (2019)

-Alta inversión inicial.

La inversión inicial es uno de los puntos críticos en la etapa introductoria de toda

empresa. Para una planta productora de vodka, se necesita un número extenso de equipos
especializados de alta calidad para que se lleve a cabo la elaboración del producto. Esto
va a repercutir en una alta inversión inicial, y se va a tener que analizar las fuentes de
financiamiento para hacer frente a esta barrera de entrada.

-Barreras legales.

En cuanto a las barreras legales, el vodka a diferencia del pisco, no cuenta con
denominación de origen. Es decir, el vodka puede ser producido en cualquier parte del
mundo con la única condición que sea a base de papa, cereales o quinua. En caso contrario
la botella debe indicar explícitamente “vodka producido a partir de…”.

13
 En el Perú existe el impuesto selectivo al consumo que grava las bebidas
alcohólicas. Estas se clasifican según el grado de alcohol que contenga la bebida. Para el
caso del vodka, al contener más de 20º de alcohol y de acuerdo al Decreto Supremo Nº
091-2018-EF, es gravada con un monto fijo de S/. 3.40 por litro o a una tasa al valor de
40%.

d. Amenaza de productos sustitutos

La amenaza de productos sustitutos es muy alta debido a que se cuenta con una
cantidad muy variada de bebidas alcohólicas en el ámbito local. Debido a la gran variedad
de diversos licores o cervezas de diferente calidad y precios, el cliente no tiene ningún
problema al buscar sustitutos en caso de que no encuentre su bebida preferida. En el
mercado local se ofrecen licores de toda calidad y precio.

e. Rivalidad entre competidores

La rivalidad es muy alta en el sector, ya que se cuentan con vodkas extranjeros

posicionados de mediana a alta calidad, pero con un precio mínimo de 50 soles. En cuanto
a los vodkas locales se cuenta con el Russkaya que goza de un posicionamiento fuerte de
mercado. Cuenta con una calidad pobre y mala imagen local, pero lo acompaña un precio
muy accesible de S/ 19.90 en los supermercados. Por otro lado, están las marcas 14 Inkas
y Singular que se encuentran ubicados en la categoría premium con un precio que supera
los 100 soles.

En el sector de vodkas se pueden identificar 4 grupos con relación a su calidad y

precio, estos son los económicos, estándar, premium y súper premium, los cuales van de
S/ 19.90 a S/ 34.99, S/ 35.00 a S/ 54.99, S/ 55.00 a S/ 109.99 y de S/ 110.00 a más
respectivamente. El vodka propuesto en la presente investigación corresponde a un vodka
premium y competiría con marcas extranjeras como Absolut, Stolichnaya, Lithuanian,
Finlandia, Smirnoff, Herbacea Zubrowka y Svedka; donde los precios oscilan entre S/
42.90 y S/ 109.90 (la lista completa de vodkas ofrecidos y sus respectivos precios en los
supermercados Wong, Plaza Vea, Vivanda y Tottus son presentados en las tablas 2.5).

14
2.1.5. Determinación de la metodología que se empleará en la investigación de
mercado

Para determinar el mercado objetivo de la presente investigación, se realizó encuestas

para conocer la opinión del mercado al cual está dirigido el producto, realizando las
encuestas con una segmentación definida. Se entrevistó a personas que viven
principalmente en la zona 7 (Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina) y en
la zona 6 (Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena y San Miguel), al contener estos
la mayor concentración de personas en el nivel socioeconómico A y B (73.9% y 68.7%
respectivamente).

Adicionalmente, se empleó información estadística obtenida de diversas fuentes

y bases de datos como Euromonitor y Veritrade para obtener datos como las
importaciones, exportaciones y consumo nacional de vodka en el país, consumo per
cápita de los países vecinos y demás información relacionada al sector de bebidas
alcohólicas en el país.

2.2. Análisis de la demanda

2.2.1. Demanda histórica

2.2.1.1. Importaciones/exportaciones

En la tabla 2.2 se muestran las exportaciones e importaciones de vodka en litros desde el

año 2013 al 2018.

Tabla 2. 2. Exportaciones e importaciones de vodka en el Perú

Exportaciones e importaciones de vodka en el Perú
Año Exportaciones (l) Importaciones (l)
2013 36 659,952
2014 9 601,427
2015 9 631,766
2016 270 554,253
2017 6,606 580,442
2018 35,685 635,590
Nota: Sunat (2019)

15
 Como se puede observar, las exportaciones en el Perú han sido bajas y variables
en comparación con las importaciones, esto debido a la alta popularidad y
posicionamiento de las marcas extranjeras. En los últimos 6 años los vodkas importados
han disminuido el porcentaje de consumo a nivel local, pasando de 55.3% en el 2013 al
29.4% en el 2018. Sin embargo, esta reducción es solo a nivel porcentual, debido al
incremento del consumo de Russkaya. Los litros de consumo de vodka importado no han
disminuido en los últimos 6 años.

2.2.1.2. Producción Nacional

En el Portal del Ministerio de Producción y demás bases de datos, no muestran la

producción nacional de vodka en el país ya que las empresas Cartavio Rum Company,
14 Inkas y Singular Vodka no cotizan en bolsa y no proveen informes de producción. Sin
embargo, se cuenta con el consumo nacional de vodka en el Perú, el cual va a ser utilizado
para hallar la producción nacional de vodka mostrada en la tabla 2.3.

Tabla 2. 3. Producción nacional de vodka en el Perú

Producción nacional de vodka en el Perú
Año Producción (l)
2013 533,984
2014 743,082
2015 826,243
2016 1,170,117
2017 1,427,664
2018 1,561,695

2.2.1.3. Demanda Interna Aparente (DIA)

La demanda interna aparente ha sido obtenida de la página Euromonitor International, la

cual muestra la información histórica del año 2013 al 2018 en la tabla 2.4.

16
Tabla 2. 4. Demanda Interna Aparente de vodka en el Perú
Demanda Interna Aparente de vodka en el Perú
Año DIA (l)
2013 1,193,900
2014 1,344,500
2015 1,458,000
2016 1,724,100
2017 2,001,500
2018 2,161,600
Nota: Euromonitor International (2019)

2.2.2. Demanda potencial

2.2.2.1. Patrones de consumo: incremento poblacional, consumo per cápita,

estacionalidad

El consumo per cápita (CPC) en el Perú está en aumento, y se proyecta que este siga
creciendo a un ritmo acelerado. Esta tendencia se debe al mayor ingreso familiar que
perciben las familias peruanas lo cual permite adquirir productos de mayor calidad y
mejor sabor. Otra razón importante del aumento en el consumo del vodka es la transición
que se está produciendo en el Perú de ser un país netamente cervecero a optar por nuevos
productos y sabores de mayor calidad y sabor. Esta transición si bien se está produciendo,
se visualiza con mayor fuerza en los niveles socioeconómico más altos como A y B. El
consumidor limeño es mucho más exigente y conocedor de las bebidas alcohólicas que
está consumiendo, ello se visualiza en la mayor oferta y variedad de licores de gama alta
y el mayor consumo de los sectores premium y súper premium.

En la tabla 2.5. se presenta el CPC de los países vecinos del Perú.

17
Tabla 2. 5. Consumo per Cápita de vodka en los países de Sudamérica
Consumo per Cápita de vodka en los países de Sudamérica
País 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Promedio
Argentina 0.092 0.100 0.105 0.110 0.118 0.115 0.107
Bolivia 0.030 0.031 0.031 0.032 0.031 0.032 0.031
Brazil 0.321 0.340 0.313 0.298 0.289 0.286 0.308
Chile 0.343 0.337 0.325 0.275 0.258 0.256 0.299
Colombia 0.014 0.015 0.016 0.015 0.015 0.015 0.015
Ecuador 0.045 0.040 0.034 0.033 0.033 0.033 0.036
Perú 0.040 0.045 0.048 0.056 0.064 0.068 0.053
Uruguay 0.101 0.108 0.105 0.108 0.111 0.113 0.108
Promedio 0.123 0.127 0.122 0.116 0.115 0.114 0.120
Nota: Euromonitor (2019)

El Perú cuenta con un CPC de 0.068 litros de Vodka en el 2018, el cual es inferior
al promedio de la región de 0.114 en el mismo año. Este indicador es bajo debido a la
preferencia del consumidor peruano a la cerveza y a licores como el ron y el pisco, sin
embargo, se observa una transición en los últimos años por el consumidor limeño a licores
más refinados, de mayor carácter y mejor calidad, los cuales van a repercutir en el
consumo de las bebidas alcohólicas de alta calidad como el vodka ofrecido en la presente
investigación. Asimismo, se observa un crecimiento constante del CPC del vodka en el
Perú, el cual da seguridad de un gran potencial de mercado al cual se puede llegar en los
próximos años. En la figura 2.2. se muestra la regresión lineal del CPC de Vodka en Perú.

Figura 2. 2. Regresión lineal del CPC de Vodka en Perú

Regresión lineal del CPC de Vodka en Perú

18
2.2.2.2. Determinación de la demanda potencial

Para el cálculo de la demanda potencial del proyecto se ha tomado a Chile como país de
referencia, esto debido a que cuenta con un CPC de más de 3 veces superior al peruano,
y además cuentan con costumbres similares, con lo cual se puede implicar que es factible
llegar a ese nivel de consumo en el mediano-largo plazo. Asimismo, se tomó la población
peruana del 2019 detallada en la tabla 2.6.

Tabla 2. 6. Datos estadísticos de población en Perú y CPC chileno

Datos estadísticos de población en Perú y CPC chileno
Población Perú 2019 (mayor a 18 años) 23,680,842
CPC Chile 2018 (l/hab) 0.256
Demanda Potencial (l) 6,062,296

Tomando el consumo chileno como demanda potencial, se pronostica un consumo

de 6,062,296 litros de vodka en el Perú, superior a los 2,161,600 litros que fue la demanda
real. Ese nivel de consumo se puede lograr en el mediano-largo plazo si se siguen técnicas
de marketing efectivas y mayor innovación en el producto a ofertar.

2.2.3. Demanda mediante fuentes primarias

2.2.3.1. Diseño y Aplicación de Encuestas u otras técnicas

Para el estudio de mercado, se debe aplicar una encuesta al público objetivo. En ella se
busca obtener información acerca del porcentaje de aceptación de producto, intensidad
de compra, frecuencia en hábitos de consumo, licores preferidos, lugar de compra y el
monto dispuesto a pagar por una botella del producto ofrecido.

Se aplicó un muestreo probabilístico con ayuda de la siguiente fórmula para hallar el

número de encuestas que debieron ser realizadas.

N ∗ p ∗ q ∗ z2
n=
N ∗ e2 + p ∗ q ∗ z2

A continuación, se describen los elementos de la ecuación:

19
 - n: Número de encuestas que se deben realizar.

- N: Número del universo o población total a investigarse. (2,879,988)

- p: Probabilidad pertinente del hecho que se investiga. (0.5)

- q: Probabilidad no pertinente del hecho que se investiga. (0.5)

- z: Nivel de seguridad. (95% o 1.96)

- e: Margen de error. (5%)

Al reemplazar los datos en la formula, se obtiene que el número indicado de

encuestas a realizar es de 385 a personas mayores de edad de los sectores
socioeconómicos A1, A2 y B1, para que esta herramienta tenga validez estadística

2,879,988 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 1.962

n= = 384.11 = 385
2,879,988 ∗ 0.052 + 0.5 ∗ 0.5 ∗ 1.962

Las encuestas fueron solicitadas, a través de Google Docs, a personas que vivían
en los sectores 7 (Santiago de Surco, La Molina, San Borja, Miraflores, San Isidro) y 6
(San Miguel, Pueblo Libre, Jesús María, Magdalena, Lince), debido a que concentran el
mayor porcentaje de NSE A y B. El número de encuestas realizadas (403) alcanzó lo
requerido por la fórmula, la encuesta cuenta con validez estadística al ser probabilística
y se puede tomar como referencia y hacer uso de los resultados obtenidos.

2.2.3.2. Determinación de la Demanda

La encuesta realizada en la investigación actual proporcionó información pertinente

acerca de la intención e intensidad de compra del producto ofrecido, la cual va a ser
utilizada para hallar la demanda del proyecto correcta. A continuación, se presentan los
resultados obtenidos en las encuestas realizadas.

20
Figura 2. 3. Resultado de intención de compra de la encuesta elaborada
Resultado de intención de compra de la encuesta elaborada

La intención de compra fue respondida afirmativamente por 216 de los 403

encuestados, lo que nos da un 53.60% de intención de compra del producto el cual es
muy bueno al ser un producto con características nuevas, premium y de precio alto. Esta
proporción se muestra en la figura 2.3.

Para obtener la intensidad de compra, se preguntó al encuestado: ¿En la escala del

1 al 10, señale el grado de intensidad de su probable compra? En la tabla 2.7. se muestran
los resultados obtenidos:

Tabla 2. 7. Cálculo de la intensidad de compra ponderada

Cálculo de la intensidad de compra ponderada
Intensidad de Número de Porcentaje de
Ponderación
compra encuestados encuestados
1 23 10.65% 0.106
2 36 16.67% 0.333
3 55 25.46% 0.764
4 43 19.91% 0.796
5 23 10.65% 0.532
6 12 5.56% 0.333
7 9 4.17% 0.292
8 7 3.24% 0.259
9 5 2.31% 0.208
10 3 1.39% 0.139
216 3.764

21
 Los 216 encuestados que contestaron afirmativamente la intención de compra,
señalaron la intensidad con la que adquirirían el producto, la moda fue 3 en una escala
del 1 al 10 y la mayoría de los valores se encontró en el medio inferior de la tabla. Al
hallar una ponderación del porcentaje de encuestados que respondieron a cada valor de
intensidad de compra se obtuvo 3.764 como el valor ponderado que es igual a 37.64% de
intensidad de compra según la fórmula descrita a continuación.

3.764
3.764 = = 0.3764 = 37.64%
10

Al contar tanto con la intención de compra como la intensidad de compra se puede

hacer la corrección de la intensidad de compra al multiplicar estos dos porcentajes, con
lo cual se obtiene 20.17%, la cual representa la demanda susceptible de ser captada por
el proyecto.

53.60% × 37.64% = 20.17%

2.2.4. Proyección de la Demanda

En la figura 2.4. se presenta la Demanda Interna Aparente (DIA) de vodka en el Perú del
año 2013 al 2018. Al aplicar una regresión lineal considerando como variable
independiente los años y como variable dependiente la DIA de vodka en el Perú, se
obtuvo un coeficiente de determinación de 0.9811 lo cual indica que se tiene una
correlación positiva del 98.11% entre el aumento en el consumo del vodka y el paso de
los años, el cual es bastante aceptable para el análisis de proyección de la demanda.

22
Figura 2. 4. Regresión Lineal de Demanda interna aparente de vodka en el Perú
Regresión lineal de Demanda interna aparente de vodka en el Perú

En la figura 2.5. se muestra le regresión exponencial de la demanda interna aparente de

vodka en el Perú en el cual se obtiene un coeficiente de determinación de 0.9896. Sin
embargo, con el fin de mantener la demanda potencial conservadora y no asumir un
crecimiento exponencial, se va a trabajar con la regresión lineal la cual presenta un
coeficiente de determinación bastante alto.

Figura 2. 5. Regresión exponencial de Demanda interna aparente de vodka en el Perú

Regresión exponencial de Demanda interna aparente de vodka en el Perú

23
 Utilizando la fórmula hallada en la regresión lineal, se presenta la DIA en litros
en el Perú para el año 2019 en adelante en la tabla 2.8.

Tabla 2. 8. DIA proyectada de vodka en el Perú

DIA proyectada de vodka en el Perú
Año DIA (l)
2013 1,193,900
2014 1,344,500
2015 1,458,000
Histórico
2016 1,724,100
2017 2,001,500
2018 2,161,600
2019 2,354,827 Año de transición proyectado
2020 2,556,987
2021 2,759,147
2022 2,961,307 Proyección
2023 3,163,467
2024 3,365,627

2.2.5. Consideraciones sobre la vida útil del proyecto

La vida útil del proyecto se ha estimado en 5 años, debido a que, al considerar un periodo
de mayor duración, se tendrá menor certeza sobre las proyecciones realizadas junto a la
incertidumbre del mercado a futuro. Asimismo, es un plazo aceptable, ya que cumple con
el periodo de recupero.

2.3. Análisis de la oferta

2.3.1. Empresas productoras, importadoras y comercializadoras

En el Perú se cuenta con solo una empresa productora de vodka a gran escala, Cartavio
Rum Company, esta empresa produce el vodka Russkaya. Por otro lado, en el 2017
surgieron dos empresas que buscan introducir un vodka de producción artesanal hechos
con productos peruanos, estas son 14 Inkas y Singular Vodka, las cuales producen sus
destilados con papa Huamantanga y una mezcla de quinua y trigo respectivamente.

24
 Dado que no se cuenta con la información de la producción de las empresas
peruanas, se utilizará la fórmula de la demanda interna aparente para hallar la producción
anual de este.

𝐷𝐼𝐴 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 + 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 − 𝐸𝑥𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Tabla 2. 9. Exportación, importación, DIA y producción de vodka en el Perú

Exportación, importación, DIA y producción de vodka en el Perú
Año Exportaciones (l) Importaciones (l) DIA (l) Producción (l)
2013 36 659,952 1,193,900 533,984
2014 9 601,427 1,344,500 743,082
2015 9 631,766 1,458,000 826,243
2016 270 554,253 1,724,100 1,170,117
2017 6,606 580,442 2,001,500 1,427,664
2018 35,685 635,590 2,161,600 1,561,695
Nota: Euromonitor International (2019)

Como se observa en la tabla 2.9. la producción nacional de vodka ha empezado a

representar mayor peso de lo consumido anualmente, pasando de 44.7% en el 2013 al
72.2% en el 2018. Esto debido a una mayor aceptación y relanzamiento del vodka
Russkaya de Cartavio Rum Company, y a los vodkas 14 Inkas y Singular Vodka.

En la tabla 2.10 se muestra los litros importados de vodka por cada compañía
desde el 2014 al año 2018.

Tabla 2. 10. Miles litros importados de Vodka del año 2005 al 2015
Miles litros importados de Vodka del año 2014 al 2018
Importadora 2014 2015 2016 2017 2018 2014-2018
Pernod Ricard Peru S.A. 168 192 198 191 142 891
Diageo Peru S.A. 108 177 129 183 288 885
L.C. Group S.A.C. 124 82 80 75 27 387
Galaxy Representaciones S.R.LTDA 79 44 39 26 22 210
Best Brands S.A.C. 12 18 34 33 34 131
Perufarma S.A. 39 44 22 16 9 130
Bebidas Premium S.A.C. 0 14 22 19 39 94
G W Yichang & Cia S.A. 42 35 0 0 2 79
Campari Peru S.A.C. 0 0 0 18 51 70
Otros 30 26 31 18 21 126
Total 601 632 554 580 636 3,003
Nota: SUNAT (2018)

25
 La empresa Pernod Ricard es la empresa con mayor importación de Vodka en el
Perú, tiene la licencia de importación de la marca Absolut y Wyborowa. Asimismo,
destaca la empresa Diageo Perú S.A., filial de la empresa británica Diageo, líder a nivel
mundial en producción y comercialización de bebidas alcohólicas, la cual contiene a
Ciroc y a Smirnoff como marcas propias de comercialización.

Las demás empresas importadoras son locales, y cuentan con contratos con
marcas extranjeras de vodka para asegurar la importación de estos bienes. Las empresas
realizan la importación de los vodkas y luego distribuyen su producto a través de tiendas
mayoristas.

Al tomar como data la cantidad de producción por empresa y lo importado por

cada una, se obtiene los litros vendidos en el año 2018 y en la tabla 2.11 se presenta la
cuota de mercado de vodka.

Tabla 2. 11. Participación de mercado de Vodka por empresas en litros

Participación de mercado de Vodka por empresas en miles de litros
Empresa 2018 (miles litros) Cuota de mercado
Cartavio Rum Company 1,526 70.6%
Diageo Peru S.A. 288 13.3%
Pernod Ricard Perú 142 6.6%
Campari Peru S.A.C. 51 2.4%
Bebidas Premium S.A.C. 39 1.8%
Best Brands S.A.C. 34 1.6%
L.C. Group S.A.C. 27 1.2%
Galaxy Representaciones S.R.LTDA 22 1.0%
Perufarma S.A. 9 0.4%
Otros 23 1.1%
2,161
Nota: Sunat (2018)

En la tabla 2.12. se presenta la venta en litros de vodka tanto de la marca local

Russkaya como de las marcas importadas, junto con la participación de mercado de cada
una.

26
Tabla 2. 12. Participación de mercado por marca de vodka en Perú en 2014
Participación de mercado por marca de vodka en Perú en 2018
Marca Empresa Litros Participación de Mercado
Russkaya Cartavio Rum Company 1,526,010 70.6%
Smirnoff Diageo Peru S.A. 285,566 13.2%
Absolut Pernod Ricard Peru S.A. 135,140 6.3%
Skyy Campari Peru S.A.C. 40,470 1.9%
Stolichnaya Bebidas Premium S.A.C. 39,135 1.8%
Priskaia Best Brands S.A.C. 30,876 1.4%
Mohawk Galaxy Representaciones SR LTDA 21,516 1.0%
Grey Goose L.C. Group S.A.C. 16,641 0.8%
Lithuanian L.C. Group S.A.C. 10,935 0.5%
Bols Vodka Campari Peru S.A.C. 10,902 0.5%
Danzka Perufarma S.A. 7,266 0.3%
Wyborowa Pernod Ricard Peru S.A. 7,200 0.3%
Lavish Bruma's Impex S.R.L. 6,142 0.3%
Nuvo Inversiones Allied Peru S.A.C. 5,364 0.2%
Belveder Premium Brands S.A.C. 2,690 0.1%
Ciroc Diageo Peru S.A. 2,298 0.1%
Enotria Inversiones Rapid Food S.A.C. 2,159 0.1%
Beluga G.W. Yichang & CIA S.A. 2,044 0.1%
Titos Handmade Perufarma S.A. 1,890 0.1%
Kuyper Best Brands S.A.C. 1,824 0.1%
Cognac Ferrand Panuts Vinos Memorables S.A.C. 1,296 0.1%
Pravda Best Brands S.A.C. 1,080 0.0%
Otros Otros 3,157 0.1%
2,161,600
Nota: Sunat (2018)

Se puede observar un gran dominio en la participación de mercado de las 3 marcas

principales, Russkaya, Smirnoff y Absolut. El Russkaya es líder absoluto en el sector
económico, ya que compite con las marcas Priskaia y Mohawk, las cuales tienen 1.4% y
1.0% de participación de mercado respectivamente, muy inferior al 70.6% obtenido por
la marca peruana. El sector premium es mucho más competitivo, ya que compiten entre
sí la marca Absolut, Stolichnaya y Lithuanian que cuentan con una participación de
mercado considerable.

La demanda del proyecto presenta 46,235 litros el primer año de operación y

60,857 litros el último año de proyección. Esto posiciona a la empresa en el rango de
1.81% de cuota de mercado, lo cual es aceptable y conservadora al ser una industria difícil
de ingresar debido a la consolidación, fortalecimiento de las marcas extranjeras y el
precio elevado ofrecido al ser un producto premium y de alta calidad.

27
2.3.2. Competidores actuales y potenciales

Los competidores potenciales que se identifican son el ingreso de nuevas marcas

extranjeras al mercado local, ya que estas tienen generalmente un alto grado de aceptación
y buena percepción por parte del consumidor. Al contar con importadoras de clase
mundial como Pernod Ricard y Diageo, estas pueden introducir nuevas marcas con una
fuerza muy agresiva debido a su tamaño global. Asimismo, si Cartavio Rum Company
decide producir un vodka peruano de alta calidad, este representará una gran competencia
al producto ofrecido debido a que se va a ofrecer al mismo público objetivo y quitará
puntos de la cuota de mercado del producto presentado en la investigación. También hay
que tener en cuenta las dos recientes marcas introducidas al mercado, ya descritas
anteriormente, si bien no tienen una gran participación dentro del mercado actual, estas
pueden ser el inicio de una seguidilla de empresas de producción artesanal de vodka a
partir de insumos nacionales, con lo cual la competencia en el mercado se agudizaría.

2.4. Determinación de la Demanda para el proyecto

2.4.1. Segmentación del mercado

Para la presente investigación, se considera una segmentación geográfica al seleccionar

el nivel de consumo en Lima Metropolitana y una segmentación psicográfica al
considerar el nivel socioeconómico A1, A2 y B1. Esta selección del mercado objetivo se
realizó debido a que el producto ofrecido está destinado a personas con alto poder
adquisitivo y preferencias por productos peruanos y licores de alta calidad. Este sector se
encuentra en aumento y el consumo de estas bebidas alcohólicas tiene una tendencia al
incremento.

Se determinó que, del total de la población del Perú, Lima metropolitana

concentra el 32.42% de la población, sin embargo, el nivel de consumo no es
directamente proporcional al número de personas en cada región. Para determinar el nivel
de consumo en Lima metropolitana, se obtuvo el consumo promedio per cápita anual de
los hogares por ámbito geográfico. En la figura 2.6 se muestra que 1.3lt/hogar son
consumidos en Lima Metropolitana, mientras que en el resto del país el consumo asciende
a solo 0.6lt/hogar, esto nos da una proporción de consumo en Lima Metropolitana de
68.42%.

28
 1.3lt/hogar
Consumo de licor en Lima Metropolitana = = 68.42%
1.3𝑙𝑡/ℎ𝑜𝑔𝑎𝑟 + 0.6𝑙𝑡/ℎ𝑜𝑔𝑎𝑟

Figura 2. 6. Consumo promedio per cápita según tipo de bebida alcohólica

Consumo promedio per cápita de los hogares según tipo de bebida alcohólica

Nota: INEI-Encuesta Nacional de Presupuestos Familiares

El nivel socioeconómico elegido es al A1, A2 y B1 los cuales representan el

13.1% de la población de Lima Metropolitana. Esta información fue obtenida de la
Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercado (APEIM) del 2019
mostrada en la figura 2.7.

29
Figura 2. 7. Distribución de Hogares según NSE 2019
Distribución de Hogares según NSE 2019

APEIM 2019: Data ENAHO 2018

A continuación, se muestran los Datos poblacionales del 2019 utilizados en el

presente trabajo:

Tabla 2. 13. Datos poblacionales de Perú

Datos poblacionales de Perú
Categoría Valor
Población Perú 2019 32,131,400
Proporción de consumo en Lima Metropolitana 68.42%
Población Lima Metropolitana 21,984,642
Proporción NSE A1, A2 y B1 en Lima Metropolitana 13.10%
Población NSE A1, A2 y B1 en Lima Metropolitana 2,879,988
Nota: INEI (2020)

2.4.2. Selección de mercado meta

Nuestro mercado meta es la población que se encuentra en Lima Metropolitana mayor a

18 años y de nivel socioeconómico A1, A2 y B1. El detalle cuantitativo se encuentra en
la tabla 2.14. Es importante mencionar que no se realizó la segmentación demográfica

30
de mayores de edad debido a que la DIA considera litros consumidos por personas
mayores de edad.

2.4.3. Demanda Específica para el Proyecto

En la tabla 2.14. se detalla la demanda específica del proyecto, luego de las correcciones
tanto de consumo geográfico, psicográfica y de intención e intensidad de compra, los
porcentajes utilizados son de 68.42%, 13.10% y 20.17% respectivamente.

Tabla 2. 14. Cálculo de la demanda del proyecto en Litros

Cálculo de la demanda del proyecto en litros y botellas
68.42% 13.10% 20.17%
Lima Demanda del Demanda del
Consumo en Lima
Año DIA (litros) metropolitana NSE proyecto proyecto (botellas
metropolitana
A1, A2 y B1 (litros) 750ml)
2020 2,556,987 1,749,517 229,187 46,235 61,647
2021 2,759,147 1,887,837 247,307 49,891 66,521
2022 2,961,307 2,026,157 265,427 53,546 71,395
2023 3,163,467 2,164,477 283,547 57,202 76,269
2024 3,365,627 2,302,797 301,666 60,857 81,143

Gracias a la segmentación de mercado realizada, encuestas al público objetivo y

ayuda de técnicas de regresión lineal, se pudo hallar la demanda del proyecto de los años
2020 al 2024.

2.5. Definición de la Estrategia de Comercialización

2.5.1. Políticas de comercialización y distribución

El vodka ofrecido en la presente investigación va a ser de calidad premium, por ello se

debe buscar comercializarlo en sitios concurridos por las personas pertenecientes a los
niveles socioeconómicos respectivos de este tipo de producto.

31
 El canal ideal, en un inicio, son las cadenas de supermercados del nivel
socioeconómico A y B como Wong, y Vivanda, en dónde se competirá directamente con
los vodkas de calidad premium importados y los vodkas súper premium.

Si bien es cierto los supermercados van a representar la mayor fuerza de ventas,

se deben incluir grifos, licorerías y bodegas ubicadas en distritos de NSE alto, Bares y
discotecas, ya que, según la encuesta realizada, gran parte del alcohol consumido se
realizaban en estos últimos lugares como se puede apreciar en la figura 2.8.

Figura 2. 8. Porcentaje de compra de bebidas alcohólicas por tipo de local

Porcentaje de compra de bebidas alcohólicas por tipo de local

También se debe considerar distribuir el producto en restaurantes de alta calidad

para que puedan ser ofrecidos y se dé a conocer la marca. Ella va a ser asociada a la
experiencia obtenida del local, por lo cual es importante la selección del restaurante a
ofrecer el producto, ya que dañar la imagen en la fase inicial de expansión sería
perjudicial para la marca.

2.5.2. Publicidad y promoción

Para lograr una publicidad y promoción efectiva del producto, se deben utilizar todas las
herramientas disponibles para llegar al mayor número de consumidores posibles al
utilizar una variedad de canales y plataformas de comunicación.

32
 Hoy en día toda marca que desee una alta posición en el público debe contar con
presencia en las redes sociales, y que estas estén activas el mayor tiempo posible, para
ofrecer concursos, promociones, o atender a respuestas e inclusive reclamos. Un buen
uso de esta herramienta puede significar la diferencia entre el éxito y fracaso de una marca
debido al gran potencial que tiene y su facilidad de expandirse hacia nuevos potenciales
consumidores.

A la par, se debe contar con una página web la cual provee información del
producto, la empresa, recetas, características relevantes, información sobre el proceso de
producción y demás información pertinente. Esta herramienta debe estar siempre
disponible y debe transmitir una imagen similar a la que ofrece el producto.

Es importante que el mercado y en especial nuestros clientes potenciales noten la

propuesta diferenciada del producto, la cual consta de las siguientes dos ideas: (1) al ser
un producto nacional se busca transmitir un sentido de comunidad y pertenencia y al
momento en que el cliente final lo adquiera, este se vea envuelto por la sensación de que
forma parte de esta relación campesino – productor – consumidor, y (2) el apoyo y la
revalorización del trabajo del campesino, en donde se resalta de manera fundamental la
labor de las personas que nos proveen de las papas amarillas y el cuidado y dedicación
con que cada costal de materia prima es recogido, tratado y manipulado.

Este vodka será un licor suavizado (referido a la sensación que produce en la boca)
y amigable al paladar producto de los microfiltrados, el manejo responsable de los
insumos y los procesos y el origen y buen trato ya referido de la materia prima.

Se va a contratar a GV Media, empresa especializada en Marketing y publicidad,

con la finalidad de que lleve a cabo tanto el lanzamiento, promoción y publicidad del
vodka durante su tiempo de vida útil. Se ha asignado una inversión de S/ 250,000 en el
año de prelanzamiento y luego se ha presupuestado invertir el 8% de las ventas
proyectadas para publicidad y promoción de marca, el cual está acorde al porcentaje
invertido de grandes empresas de licores como Diageo y Pernod Ricard.

Dentro de la estrategia de marketing, se ha decidido contar con presencia en

diarios enfocados en los sectores A y B y activaciones las cuales puedan atraer a nuevos
consumidores. Para el año de prelanzamiento se ha decidió tener 2 publicaciones en
Diario Gestión, 1 en Diario El Comercio, 1 en Revista Cosas, 8 activaciones con la
finalidad de promover el producto, 498,487 vistas de anuncios en FB e Instagram y el

33
servicio de Community Manager. Todo ello suma un total de S/ 242,718, y adicionando
la cuota de comisión anual que cobra la empresa de publicidad, que asciende al 3% de lo
invertido, se llega al monto de S/ 250,000 en el año de prelanzamiento. En la tabla 2.15
se puede apreciar el detalle desagregado de inversión por tipo de medio y año de proyecto.

Tabla 2. 15. Presupuesto de Publicidad y Marketing

Presupuesto de Publicidad y Marketing (miles S/)
2019 2020 2021 2022 2023 2024
# Publicación Diario Gestión 2 1 1 2 2 2
Costo Diario Gestión página simple 12,500 12,500 12,500 12,500 12,500 12,500
Subtotal Diario Gestión 25,000 12,500 12,500 25,000 25,000 25,000
# Publicación Diario El Comercio 1 1 1 1 1 1
Costo Diario El Comercio página simple 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000
Subtotal Diario El Comercio 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000
# Publicación página simple 1 1 1 1 1 1
Costo Cosas página simple 11,100 11,100 11,100 11,100 11,100 11,100
Subtotal Revista Cosas 11,100 11,100 11,100 11,100 11,100 11,100
# de activaciones por año 8 8 8 8 8 8
Costo de activación (incluye merchandizing,
15,000 16,500 18,000 19,500 21,000 22,500
anfitrionas, conductor y producción)
Subtotal Activaciones 120,000 132,000 144,000 156,000 168,000 180,000
# Clicks (anuncios) 498,487 177,794 276,557 280,611 398,288 525,421
Costo por click (CPC) 0.12 0.12 0.12 0.12 0.12 0.12
Subtotal Pauta Publicitaria FB e Instagram 59,818 21,335 33,187 33,673 47,795 63,051
Servicio de Community Manager 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800
Subtotal General 242,718 203,735 227,587 252,573 278,695 305,951
Fee de Agencia 7,282 6,112 6,828 7,577 8,361 9,179
Presupuesto Total 250,000 209,847 234,414 260,151 287,055 315,129

2.5.3. Análisis de precios

2.5.3.1. Tendencia histórica de los precios

La tendencia histórica de los precios del vodka ha sido obtenida mediante las
importaciones obtenidas de la página de la Sunat. Se va a analizar el valor FOB de
importación por cada marca durante los últimos 6 años.

En la tabla 2.16. se presenta el valor FOB en soles por botella de 750 ml importado
en promedio de cada marca por año.

34
Tabla 2. 16. Costo FOB en soles por botella de 750 ml de Vodka importado
Costo FOB en soles por botella de 750 ml de Vodka importado
TC USD/PEN 2.70 2.84 3.19 3.38 3.26 3.29
Marca 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Grey Goose VX 0.00 0.00 0.00 258.36 257.20 254.10
Stolichnaya Elit 111.04 119.94 137.57 0.00 0.00 144.72
Beluga 0.00 0.00 0.00 125.84 220.40 128.44
Belvedere 69.01 72.68 98.05 86.49 83.08 86.55
Grey Goose 73.07 78.79 86.37 89.09 84.64 86.51
Absolut Elyx 31.47 45.95 40.01 39.52 0.00 71.79
Wyborowa Exquisite 58.47 - 43.23 43.87 - 52.14
Stolichnaya Gold 25.27 0.00 32.29 34.01 32.86 33.47
Pravda 54.65 53.08 55.51 0.00 54.66 32.48
Danzka 22.57 22.94 22.21 23.09 22.32 25.52
Finlandia 19.48 20.62 24.38 25.15 23.60 23.70
Stolichnaya 17.65 19.14 22.63 24.01 23.20 23.42
Lithuanian Black 19.23 20.20 0.00 24.01 23.20 23.39
Absolut Saborizado 16.78 18.45 20.11 19.95 20.61 23.19
Ciroc 0.00 70.86 72.42 64.58 45.47 16.94
Absolut 17.35 18.48 19.69 16.10 10.89 12.54
Smirnoff 13.35 15.36 14.74 15.62 13.34 11.40
Skyy 15.36 16.77 19.42 20.37 14.38 9.84
Lithuanian Gold 7.93 8.33 9.35 9.90 9.57 9.65
Wyborowa 14.84 13.25 9.82 6.67 9.65 9.54
Lithuanian 6.31 6.64 7.44 7.89 7.61 7.67
Mohawk 4.93 5.17 5.62 5.91 5.99 5.72
Priskaia 0.00 0.00 4.15 4.50 4.47 4.66
Nota: Sunat (2018)

Como se puede apreciar, se observa una diferencia clara entre las 3 presentaciones
más caras (Grey Goose VX, Stolichnaya Elit y Beluga) las cuales son ediciones limitadas
y elevan el precio del producto final. El resto de los vodkas super premium y premium
han tenido un constante pero leve aumento de precio en los últimos años lo cual refleja
un comportamiento constante por parte del consumidor de pagar un poco más por un
producto más premium. Al comparar los precios de importación versus los precios de
venta a consumidor final se puede observar los altos márgenes de rentabilidad obtenidos
por las empresas importadoras debido a la mayor industrialización y economías de escala,
los cuales permiten obtener precios muy accesibles en el país de origen.

35
2.5.3.2. Precios actuales
En la tabla 2.17. se presentan los precios al 12 de junio de 2020 de todos los vodkas
ofrecidos en los supermercados de Wong, Vivanda, Plaza Vea y Tottus (en caso de
presentarse en varios supermercados, se tomó el promedio de los precios ofertados), al
ser los lugares principales de compra de los futuros clientes.

Se observa una oferta amplia de vodkas tanto en marcas, presentaciones y sabores.

Asimismo, se observa una gran variedad de precios en el sector premium de vodkas de
S/ 55.00 a S/ 109.99.

36
Tabla 2. 17. Relación de Vodkas ofrecidos en los supermercados en Lima
Relación de Vodkas y precios ofrecidos en los supermercados Wong, Vivanda, Plaza
Vea y Tottus
Marca Capacidad Precio (S/) Categoría
Grey Goose VX 750ml 669.90 Super Premium
Stolichnaya Elit 750ml 290.00 Super Premium
Belvedere Premium 750ml 258.90 Super Premium
Roberto Cavalli Classic 700ml 199.90 Super Premium
Belvedere 750ml 199.15 Super Premium
Beluga Noble 700ml 199.00 Super Premium
Absolut Elyx Suecia 750ml 156.90 Super Premium
Wyborowa Exquisite 750ml 149.90 Super Premium
Grey Goose 750ml 145.90 Super Premium
Ciroc 750ml 144.90 Super Premium
Pravda 750ml 139.90 Super Premium
14 Inkas 750ml 129.90 Super Premium
Herbácea Zubrowka 750ml 109.90 Premium
Stolichnaya Gold 700ml 102.90 Premium
Hypnotic Liquer 750ml 98.90 Premium
Lithuanian Black 750ml 79.90 Premium
Potato J.J Whitley 700ml 64.90 Premium
Absolut Original 750ml 62.90 Premium
Stolichnaya 750ml 59.90 Premium
Lithuanian Gold 1L 49.90 Estándar
Bols 750ml 45.90 Estándar
Finlandia 750ml 44.90 Estándar
Skyy 750ml 42.90 Estándar
Lithuanian Originali 1L 41.90 Estándar
Wyborowa 750ml 29.30 Economy
Green Apple Smirnoff 750ml 27.90 Economy
N°21 Smirnoff 700ml 23.90 Economy
Mohawk 750ml 22.90 Economy
Priskaia 750ml 20.00 Economy
Russkaya 750ml 19.90 Economy
Kiev 1L 19.90 Economy
Nota: Catálogo de precio – Wong, Vivanda, Plaza Vea y Tottus (2020)

Para realizar una buena estrategia de precios de penetración al negocio y con el

fin de adquirir una percepción de calidad alta desde un principio, no se puede entrar al
mercado con un precio inferior al de los vodkas premium ofrecidos, ya que esto puede
ser percibido por los clientes como un vodka de baja calidad.

Por ello y con ayuda de la encuesta realizada, se ha decidido optar por un precio
de S/ 94.90 por una botella de vodka a base de papa amarilla de 750 ml. Este precio se

37
encuentra tanto en el rango de precios de los vodkas premium internacionales y también
se encuentra en el segundo rango con mayor porcentaje de monto dispuesto a pagar por
los encuestados tal como se observa en la figura 2.9.

Figura 2. 9. Monto dispuesto a pagar por una botella de vodka peruano de 750 ml
Monto dispuesto a pagar por una botella de vodka peruano de 750 ml

Finalmente, debido al precio y al ser un vodka Premium, la frecuencia de compra

del vodka no es muy constante. Según las encuestas, podemos observar que el 52.3% de
los consumidores comprarían el producto una vez al mes y el 37.5% una vez cada 3
meses. Sin embargo, el margen obtenido por la venta del producto compensa la frecuencia
de compra del mismo.

Figura 2. 10. Frecuencia de compra de un vodka premium a base de papa amarilla

Frecuencia de compra de una botella de vodka premium a base de papa amarilla

38
2.6. Análisis de Disponibilidad de los insumos principales

2.6.1. Características principales de la materia prima

De acuerdo al Centro nacional de Alimentación y Nutrición Instituto Nacional de Salud,

la papa amarilla tiene una cantidad de carbohidratos del 23,3%, dejando así un 73,2% de
agua y lo demás en bajos porcentajes de cenizas, fibra (cruda y dietaria), proteína y grasa.

2.6.2. Disponibilidad de la materia prima

La papa amarilla es una de las más consumidas localmente, y también, una de las más
producidas. Los últimos registros indican que existe una producción total nacional de
5,331,063 toneladas de papa en el año 2019 MINAGRI (2020), cifra que va en aumento
año a año, en parte porque el rendimiento de tonelada por hectárea ha mejorado con el
paso del tiempo.

2.6.3. Costos de la materia prima

En el mismo registro mencionado en el punto anterior, se puede observar que año a año
el costo de la tonelada va subiendo de forma constante. Para el año 2017 el precio por
kilogramo de papa era de S/ 0.82, más del doble de lo que era en el año 2000 MINAGRI
(2020). Los precios de los demás insumos se detallan en el subcapítulo de costo variable
por botella.

39
 CAPÍTULO III. LOCALIZACIÓN DE PLANTA

3.1. Identificación y análisis detallado de los factores de localización

Los factores críticos de macro localización que se consideran para la implementación de

una planta productora de vodka a partir de la papa amarilla serán: disponibilidad de mano
de obra, se medirá mediante la población en edad de trabajar; la cercanía a la materia
prima, mediante la distancia hasta un punto de producción de la papa amarilla; cercanía
al mercado meta, con la distancia en redes viales entre capitales; Índice de Desarrollo
Humano (IDH), la disponibilidad de agua y por último el costo de la electricidad por
región.

Para la micro localización se tendrá en cuenta los siguientes factores: la seguridad

del distrito, medido por el histórico de las denuncias realizadas en los distritos
seleccionados; el costo del alquiler del terreno, calculado mediante un promedio de soles
por metro cuadrado de las ofertas actuales de cada uno de los distritos (al 19 de agosto
del 2018); la conectividad del distrito con el resto de la región y de los puntos de
abastecimiento, medido por la cantidad de carreteras y avenidas principales que
atraviesan el lugar; y el índice de desarrollo, que contempla servicios de salud, esperanza
de vida, educación entre otros para las localidades.

3.2. Identificación y descripción de las alternativas de localización

Las regiones elegidas como candidatas para el estudio macroeconómico son Huánuco,
Puno, Cuzco y Lima. La elección de éstas se basó en la producción anual de papa, la cual
se muestra en la tabla 3.1., debido a que es la materia prima principal del producto en
estudio. La región de Lima está localizada en el puesto trece de producción anual de papa,
pero se considera en la evaluación debido a su cercanía al mercado e importancia local.

40
Tabla 3. 1. Producción de papa en miles de toneladas por departamento
Producción de papa en miles de toneladas por departamento
Región k ton Participación
Puno 742.92 15.6%
Huanuco 668.37 14.0%
La Libertad 466.63 9.8%
Apurimac 411.96 8.6%
Cuzco 388.47 8.1%
Junin 365.68 7.7%
Arequipa 336.62 7.0%
Ayacucho 309.66 6.5%
Cajamarca 289.14 6.1%
Huancavelica 235.34 4.9%
Pasco 175.82 3.7%
Ica 128.90 2.7%
Lima 87.65 1.8%
Ancash 76.73 1.6%
Otros 92.41 1.9%
4,776.30

Nota: MINAGRI-OEEE (2017)

Puno está localizado al sureste del país, y cuenta, de acuerdo al último censo
realizado en la región y registrado por el INEI, un total de 149,000 habitantes. El clima
es frío y seco, se presentan lluvias anuales con mayor incidencia de diciembre a abril. La
actividad productiva primaria en Puno es mínima; se basan principalmente en la activada
agrícola y ganadera en forma tradicional y de autoconsumo. La región produce cerca de
mil variedades de papa, y cuenta con las provincias de Carabaya y Azángaro las cuales
producen más de 120,000 y 69,000 toneladas anuales respectivamente Condori (2013).

Huánuco está ubicada en el centro del Perú y tiene una topografía accidentada con
regiones de sierra y selva. Cuenta con 854,000 habitantes INEI (2015) y lo caracteriza un
clima templado y seco en la parte andina y cálido en la zona montañosa. Su economía
está basada en la agricultura por su alta variedad climática. Producen una diversa variedad
de cafés, té y maderas finas; y se cultiva papa, maíz, plátano, naranja, yuca y trigo
Gobierno Regional de Huánuco (2016).

Cuzco está situado en el sur este del Perú ubicada en la vertiente oriental de la
cordillera de los Andes y alberga una población de 420,000 habitantes INEI (2015). Su
clima es seco y templado y cuenta con dos estaciones claramente definidas: una seca entre

41
abril y octubre con temperaturas promedio de 13 ºC; y otra lluviosa, de noviembre a
marzo con temperaturas promedio de 12 ºC SENAMHI (2016). La actividad económica
en el Cuzco está comprendida básicamente por la agricultura en especial, el maíz y los
tubérculos nativos; y el turismo, debido a los patrimonios arquitectónicos con los que
cuenta.

Lima es la capital del Perú y se encuentra situada en la costa central del país. Es
la población con mayor cantidad de personas, la cual llego a 8.9 millones de habitantes
en el 2015 de acuerdo a las estadísticas registradas por el INEI. El clima es caracterizado
por un altísimo nivel de humedad atmosférica, casi total ausencia de precipitaciones y
una persistente cobertura nubosa SENAMHI (2016). La economía está representada por
una alta actividad en la industria manufacturera, el comercio, los servicios y el turismo.

3.3. Evaluación y selección de localización

3.3.1. Evaluación y selección de la macro localización

El primer factor que se considera es el de la disponibilidad de la materia prima. Para ello

se va a analizar las toneladas producidas de papa anualmente. Según el cuadro que se
mostró previamente, se producen 742.92, 668.37, 388.47 y 87.65 toneladas de papa en
Puno, Huánuco, Cuzco y Lima respectivamente.

La cercanía al mercado meta es un factor esencial para la empresa, principalmente

por dos cosas: (1) es pertinente la entrega y disponibilidad oportuna en los puntos de
venta y (2) el costo del transporte de la materia prima como del producto terminado,
siendo el costo de traslado de las botellas de vodka más elevado que el de la papa amarilla.
El mercado seleccionado para la presente investigación es Lima metropolitana, por ello,
en la tabla 3.2. se muestran las distancias en redes viales de los departamentos
seleccionados a Lima.

42
Tabla 3. 2. Distancia en Km de los departamentos a Lima
Distancia en Km de los departamentos a Lima
Ruta Distancia (km)
Huánuco-Lima 395.4
Puno-Lima 1,289.8
Cuzco-Lima 1,096.4
Lima-Lima 0.0
Nota: Ministerio de transporte (2015)

La mano de obra calificada no es esencial en la presenta empresa en la mayoría

de puestos de trabajo, ya que va a ser conformado en su mayoría por operarios técnicos.
Sin embargo, si se necesitan empleados con instrucción universitaria en el ámbito de
tecnologías de alimentos, microbiología, calidad y química. Para analizar la oferta de
estos puestos se evalúa la Población Económicamente Activa (PEA) de cada
departamento, la cual es mostrada en la tabla 3.3.

Tabla 3. 3. PEA por departamento en el 2013

PEA por departamento en el 2013
Departamento Miles de personas
Lima 7,422.2
Cuzco 938.5
Huánuco 583.0
Puno 970.7
Nota: INEI (2013)

La disponibilidad de agua para la empresa es esencial, ya que esta es necesaria

para su normal funcionamiento en procesos unitarios, así como en la función de la materia
prima (una botella de vodka contiene 60% en volumen de agua). Por ello se va a analizar
la disponibilidad de red pública por departamentos detallada en la tabla 3.4.

43
Tabla 3. 4. Porcentaje de red pública dentro de vivienda, respecto al total de hogares
Porcentaje de red pública dentro de vivienda, respecto al total de hogares
Departamento Porcentaje
Lima 87%
Cuzco 61%
Huánuco 64%
Puno 45%
Nota: Anuario de estadística ambientales (2014)

La disponibilidad de energía por región está determinada por el consumo de las

mismas, mientras más energía se requiera, se les proveerá de mayor cantidad de mega
watts para satisfacer los requerimientos que sustentan esa demanda. Es por ello que para
la evaluación del factor energético se tomara en cuenta el costo por kilo watt considerando
media tensión y una tarifa con simple medición de energía activa y contratación o
medición de una potencia 1E1P. En la tabla 3.5. se puede apreciar la diferencia entre
regiones:

Tabla 3. 5. Costo de kilo watt por región

Costo de kilo watt por región
Cago por Potencia Activa de
Cago por Potencia Activa de Cargo por
redes de distribución para
Cargo generación para Usuarios: Energía Reactiva
Cargo por Usuarios:
Fijo que exceda el
Región Energía Activa Presentes Presentes
Mensual Presentes en Presentes en 30% del total de
(ctm. S/./KWh) Fuera de Fuera de
(S/./mes) Punta (S/./KW- Punta la Energía Activa
Punta Punta (S/./KW-
mes) (S/./KW-mes) (ctm. S/./kVar.h)
(S/./KW-mes) mes)
Lima 3.12 17.7 44.99 30.66 10.27 10.32 4.27
Cuzco 6.43 17.83 48.27 23.88 16.85 16.37 4.27
Huánuco 6.43 19.65 49.25 24.32 21.94 21.2 4.27
Puno 6.43 18.75 48.28 23.83 19.59 19.84 4.27
Nota: Pliego tarifario máximo del servicio público de electricidad – Osinergmin (2015)

Por último, se considera el índice de desarrollo humano (IDH) por departamento.

El IDH es una forma de medir varias variables a la vez, porque este considera esperanza
de vida al nacer, población con educación, ingreso per cápita; que se corresponden con
los parámetros sugeridos por el Programa de las naciones Unidas para el Desarrollo (vida
larga y saludable, educación y nivel de vida digno). Este factor se muestra en la tabla 3.6.

44
Tabla 3. 6. IDH por departamento en el 2019
IDH por departamento en el 2019
Departamento IDH
Lima 0.890
Cuzco 0.795
Huánuco 0.636
Puno 0.705
Nota: Programa de las Naciones Unidas para el desarrollo (2019)

Con esta información obtenida de las tablas anteriores, se organiza la tabla de

enfrentamiento 3.7. para determinar la ponderación de cada factor (se utilizará la misma
escala de calificación para todos los rankings de factores en el presente trabajo).

Factores de localización:

a. Disponibilidad de materia prima

b. Cercanía al mercado
c. Mano de obra calificada
d. Disponibilidad de agua instalada
e. Costo de la energía eléctrica
f. Índice de Desarrollo Humano

Escala de calificación:

-Excelente: 8

-Muy Bueno: 6

-Bueno: 4

-Regular:

-Malo: 0

45
Tabla 3. 7. Tabla de enfrentamiento de factores
Tabla de enfrentamiento de factores
Factores a b c d e f Conteo Ponderación
a 1 1 1 1 1 5 29%
b 0 1 1 1 1 4 24%
c 0 0 0 0 1 1 6%
d 0 1 1 1 1 4 24%
e 0 0 1 0 1 2 12%
f 0 0 1 0 0 1 6%
Total 17 100%

Luego se usa para hallar los puntajes de los departamentos, mediante el ranking
de factores mostrado en la tabla 3.8.

Tabla 3. 8. Ranking de factores

Ranking de factores
Lima Huánuco Puno Cuzco
Factores Ponderación Califica. Puntaje Califica. Puntaje Califica. Puntaje Califica. Puntaje
a 29% 2 0.59 2 0.59 4 1.18 6 1.76
b 24% 8 1.88 6 1.41 2 0.47 2 0.47
c 6% 6 0.35 2 0.12 4 0.24 4 0.24
d 24% 6 1.41 4 0.94 2 0.47 4 0.94
e 12% 4 0.47 4 0.47 4 0.47 4 0.47
f 6% 6 0.35 2 0.12 2 0.12 4 0.24
Total 100% 5.06 3.65 2.94 4.12

La región elegida es Lima Metropolitana por tener el mayor puntaje. De esta

manera, al tener la planta ubicada en el lugar donde se encuentra el mercado foco, se
prescinde de un centro de distribución, que hubiese sido necesario para atender de forma
oportuna a los clientes en caso la ubicación de la planta fuese otra.

3.3.2. Evaluación y selección de la micro localización

Los lugares que van a ser considerados como opciones para localizar la planta de
producción de Vodka serán los distritos de Ancón, Ate, Lurín y la región Callao.

46
 El primer factor que se considera es el de la seguridad ciudadana en cada uno de
los lugares a comparar. Hoy por hoy ubicarse en un lugar con menor concurrencia de
delitos ayuda a reducir los costos del seguro, así como también se evita extremar las
medidas de seguridad, lo que significaría un ahorro adicional.

Es así que considerando la cantidad de denuncias por comisión de delitos

registrados del 2011 al 2014 en la tabla 3.9, se obtienen las siguientes cifras:

Tabla 3. 9. Denuncias por comisión de delitos

Denuncias por comisión de delitos
Distrito Indicador Unidad 2011 2012 2013 2014
Ate Número de denuncias Delitos 4,759 8,853 7,961 7,259
Callao Número de denuncias Delitos 7,301 9,523 7,904 8,625
Ancón Número de denuncias Delitos 280 568 1,405 611
Lurín Número de denuncias Delitos 271 583 271 390
Nota: Base de datos Mininter (2015)

Queda claro con esto que los lugares más peligrosos dentro de nuestras opciones,
así como dentro de los informes del Observatorio Nacional de Seguridad Ciudadana son
Ate y el Callao. Por otro lado, los lugares con menor actividad delictiva son Ancón y
Lurín.

Los precios de los alquileres pueden llegar a ser un factor determinante en la

rentabilidad de un negocio. Y es que si se llega a escoger un lugar en donde el alquiler
sea considerablemente alto, el proyecto se puede volver insostenible, ocasionando que se
tenga que parar la operación. El detalle por distrito se muestra en la tabla 3.10.

Tabla 3. 10. Alquiler promedio de terrenos

Alquiler promedio de terrenos
Distrito Indicador Unidad Valor
Ate Precio de alquiler por m2 S/. / m2 13.98
Callao Precio de alquiler por m2 S/. / m2 11.50
Ancón Precio de alquiler por m2 S/. / m2 2.92
Lurín Precio de alquiler por m2 S/. / m2 6.68
Nota: A donde vivir y Urbania (2015)

47
 Es así que se identifica nuevamente la notoria diferencia entre los lugares
evaluados. Quedando en primer lugar Ate, secundando el Callao, tercero el distrito de
Lurín y finalmente, como es más económico, Ancón.

Cuantificar la conectividad del distrito con el resto de la región, así como las vías
para su fácil acceso desde provincia se basa en la cantidad de carreteras y vías principales
que pasan o atraviesan estos distritos. Es así que una vez contados cada una de estas vías,
podemos llegar a los siguientes resultados de la tabla 3.11:

Tabla 3. 11. Número de vías principales que conectan al distrito

Número de vías principales que conectan al distrito
Distrito Inidcador Valor
Las vías del tren que conducen a la sierra
Ate Número de vías
central, así como la carretera central.
Cuenta con una red nacional, ditrital y vecinal
pavimentada. Además es ahí donde inicia la
Callao Número de vías carretera de Ventanilla y cuenta con dos
grandes puntos del comercio nacional, como lo
son el puerto y el aeropuerto internacional.
La panamericana norte, la carretera de
Ancón Número de vías ventanilla y tiene una cercanía a las vías que
conducen de forma directa a la sierra central.
La panamericana sur, por donde se consigue el
Lurín Número de vías
acceso a las regiones de la sierra sur del país.
Nota: Mapa vial del MTC (2015)

Finalmente, al igual que en el estudio de macro localización, se considera el índice

de desarrollo humano (IDH) por distrito. Este factor se muestra en la tabla 3.12.

Tabla 3. 12. Índice de Desarrollo Humano (IDH)

Índice de Desarrollo Humano (IDH)
Distrito Indicador Unidad Valor
Ate IDH Porcentaje 60.34%
Callao IDH Porcentaje 58.63%
Ancón IDH Porcentaje 59.83%
Lurín IDH Porcentaje 58.73%
Nota: INEI. Índice de Desarrollo Humano departamental, provincial y distrital 2012. Re-Calculado según
la nueva metodología, PNUD (2010).

48
 Con esta información obtenida de las tablas anteriores, se organiza la tabla de
enfrentamiento 3.13. para determinar la ponderación de cada factor:

Factores de localización:

a. Denuncias por comisión de delitos

b. Alquiler promedio de terrenos
c. Número de vías principales que conectan al distrito
d. Índice de Desarrollo Humano

Tabla 3. 13. Tabla de enfrentamiento de factores

Tabla de enfrentamiento de factores
Factores a b c d Conteo Ponderación
a 1 0 1 2 33%
b 0 1 0 1 17%
c 1 0 1 2 33%
d 0 1 0 1 17%
Total 6 100%

Luego se usa para hallar los puntajes de los distritos, mediante el ranking de
factores en la tabla 3.14.

Tabla 3. 14. Tabla de enfrentamiento de factores

Tabla de enfrentamiento de factores
Ate Callao Ancon Lurin
Factores Ponderación Califica. Puntaje Califica. Puntaje Califica. Puntaje Califica. Puntaje
a 33% 0 0.00 0 0.00 6 1.98 8 2.67
b 17% 2 0.34 4 0.68 8 1.36 6 1.00
c 33% 6 1.98 8 2.64 4 1.32 4 1.32
d 17% 6 1.02 4 0.68 4 0.68 4 0.68
Total 100% 3.34 4.00 5.34 5.67

El distrito elegido es el de Lurín por tener mayor puntaje.

49
 CAPÍTULO IV. TAMAÑO DE PLANTA

4.1. Relación tamaño-mercado

Este punto se evalúa directamente con la demanda del producto en el último año del
proyecto. Esta demanda estimada será el tamaño máximo, debido a que no se producirá
más allá de la demanda del mismo mercado porque perjudicaría la estabilidad del
proyecto. De acuerdo a las estimaciones realizadas, para el quinto año del proyecto se
producirá 60,857 litros de vodka o 81,143 botellas de 750ml.

4.2. Relación tamaño-recursos productivos

La producción de papa en el Perú va en aumento, con esto también la mayor producción

de la papa amarilla. Ya que este tubérculo será la materia prima para el producto
relacionado con el estudio, se presenta la producción total de papa en la región de
Huánuco (región origen de la materia prima) en los últimos años en la tabla 4.1.

Tabla 4. 1. Producción histórica de papa en el Perú

Producción histórica de papa en Huánuco
Producción de papa
Año
(ton) en Huánuco
2005 406,434
2006 406,288
2007 447,470
2008 421,994
2009 416,755
2010 426,873
2011 516,514
2012 566,988
2013 618,671
2014 657,363
2015 626,299
2016 500,809
2017 668,370
Nota: Ministerio de Agricultura y Riego- dirección general de evaluación y seguimiento de políticas (2018)

50
 De acuerdo a la Oficina Técnica de Difusión del INEI, el 13% de la producción
total mostrada en el cuadro superior es de papa amarilla INEI (2014), es así que se calcula
la producción total de papa amarilla en Huánuco en el mismo rango de años en la tabla
4.2.

Tabla 4. 2. Producción histórica de papa amarilla en el Perú

Producción histórica de papa amarilla en el Perú
13%

Año Producción de papa

Producción de papa amarilla (ton) en
(ton) en Huánuco Huánuco
2005 406,434 52,836
2006 406,288 52,817
2007 447,470 58,171
2008 421,994 54,859
2009 416,755 54,178
2010 426,873 55,493
2011 516,514 67,147
2012 566,988 73,708
2013 618,671 80,427
2014 657,363 85,457
2015 626,299 81,419
2016 500,809 65,105
2017 668,370 86,888
Nota: INEI (2017)

A partir de los datos (2005 - 2017) se analizan las regresiones de tipo lineal,
logarítmica, exponencial y potencial para poder obtener una proyección de la cantidad de
materia prima disponible en la figura 4.1.

• Regresión lineal: y = 2,864x + 46,760

R² = 0.7121
• Regresión logarítmica: y = 13,345ln(x) + 43,658
R² = 0.5973
• Regresión potencial: y = 46,295x0.2012
R² = 0.6241
• Regresión exponencial: y = 48,838e 0.0419x
R² = 0.6979

51
Figura 4. 1. Regresión lineal de producción de papa amarilla en toneladas
Regresión lineal de producción de papa amarilla en Huánuco en toneladas

El coeficiente de determinación mayor es el de la regresión lineal, ya que esta es

la que más se ajusta a la futura producción de papa amarilla. En la tabla 4.3. se muestra
la proyección de la producción de papa amarilla en Huánuco para los años 2018-2024:

Tabla 4. 3. Producción proyectada de papa amarilla en Huánuco

Producción proyectada de papa amarilla en Huánuco
Producción de papa
Año
amarilla (ton) en Huánuco
2018 86,856
2019 89,720
2020 92,584
2021 95,448
2022 98,312
2023 101,176
2024 104,040

La región de Huánuco, para el 2024, producirá un total de 104,040 toneladas de

papa amarilla. Para poder calcular lo requerido para la producción al final del proyecto,
se está considerando el rendimiento obtenido en el balance de materia del capítulo 5.2.2.3
del presente trabajo de 3.98 kg papa/ l de vodka. Siguiendo este criterio, con la materia
prima disponible se podría llegar a producir 26,108,560 litros de vodka o 32,895,021
botellas de 750ml.
52
4.3. Relación tamaño-tecnología

Para el cálculo de tamaño-tecnología se debe analizar la máquina con menor rendimiento,

es decir la máquina cuello de botella. La máquina cuello de botella es el fermentador que
tiene una capacidad de procesamiento de 6.54kg/h cada una. El proceso de fermentación
se lleva a cabo con 6 fermentadores en paralelo, los cuales producen 6,000 kg de mosto
por semana listos para destilar. El mosto que sale de los fermentadores tiene una
concentración de 10.33% de alcohol producto de la fermentación del almidón de la papa.
En el punto 5.4.2 se detalla la capacidad de producción anual de las máquinas
fermentadoras, las cuales producen 75,253 l de vodka o 100,338 botellas al año.

4.4. Relación tamaño-inversión

Con el importe de inversión total recaudado (tanto de capital social como de deuda) se
va a poder comprar las maquinas requeridas con la tecnología adecuada para producir
los litros de vodka demandados al año. Por ello no representa un factor limitante para el
trabajo.

4.5. Relación tamaño-punto de equilibrio

Punto de equilibrio es aquel en el que vendiendo cierta cantidad de unidades se llegan a

cubrir todos los costos de la operación. El valor de venta estipulado para el primer año de
operación es de S/ 94.90. Los costos fijos se detallan en la tabla 4.4.

Tabla 4. 4. Costos fijos anuales

Costos fijos anuales
Costos fijos Totales S/
Sueldo Personal 510,338
Empresas Terceras 234,784
Publicidad y Marketing 209,847
954,968

Para el primer año de operación del proyecto, al producir la cantidad estipulada

en la demanda, se obtienen los costos variables para obtener 61,647 botellas mostrados
en la tabla 4.5.

53
Tabla 4. 5. Costos variables de producción
Costos variables de producción
Costos Variables S/
Materia Prima 684,423
M.O. Directa 76,551
CIF 404,172
1,165,145

Con este dato (el cual se detalla en el capítulo VII), se obtiene un costo variable
de S/ 18.90 por botella.

Finalmente, al tener todas las variables necesarias, se obtiene el punto de

equilibrio para el último año del proyecto.

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒇𝒊𝒋𝒐𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔

𝑷. 𝑬. =
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂 − 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑽𝒂𝒓𝒊𝒂𝒃𝒍𝒆
𝟗𝟓𝟒, 𝟗𝟔𝟖
𝑷. 𝑬. =
𝟒𝟐. 𝟓𝟓 − 𝟏𝟖. 𝟗𝟎

𝑷. 𝑬. = 𝟒𝟎, 𝟑𝟖𝟎 𝒃𝒐𝒕𝒆𝒍𝒍𝒂𝒔

4.6. Selección del tamaño de planta

En la tabla 4.6. se muestra el resumen de los factores limitantes del proyecto.

Tabla 4. 6. Factor limitante en botellas de Vodka de 750ml

Factor limitante en botellas de Vodka de 750ml
Factores Limitantes Tamaño Observación
Demanda 81,143 Máximo de producción
Materia Prima Sin restricción -
Tecnología 100,338 Máximo de planta
Inversión Sin restricción -
Punto de equilibrio 40,380 Mínimo

El tamaño de planta será el tamaño dispuesto por la tecnología, ya que este está
determinado por el cuello de botella que son los fermentadores. Si bien la demanda
muestra un tamaño menor, este sería el tamaño máximo de producción. La diferencia

54
entre ambos da una holgura como para poder aumentar la producción en caso la demanda
sea mayor. El punto de equilibrio es de 40,380 botellas, ello quiere decir que cada año se
debe producir 40,380 botellas con el fin de no generar pérdidas o ganancias.

55
 CAPÍTULO V. INGENIERÍA DEL PROYECTO

5.1. Definición técnica del producto

5.1.1. Especificaciones técnicas del producto

El vodka es un destilado y generalmente esta bebida alcohólica se obtiene a partir de la

fermentación de material vegetal con presencia de almidón en su composición, sea el
centeno (del cual se obtiene el güisqui), trigo o papa, que es el caso del presente trabajo.

5.1.2. Composición del producto

El contenido alcohólico varía entre 35 y 50 grados Gay Lussac (GL), esto dependiendo
del lugar en el que se comercialice. El vodka, en esencia, está compuesto por etanol y
agua, por lo que, si no se le adiciona ningún saborizante o adicional, esta bebida debería
se inodora e incolora.

Lo que se busca, entonces, es tener un producto que se corresponda con los

estándares internacionales, por lo que el producto que se propone en este estudio
preliminar es el vodka tradicional (con un 40% de etanol y 60% de agua), inodoro y
mientras más transparente mejor.

Esta bebida de 40 grados GL de alcohol irá contenida en una botella de 750 ml,
por lo que de los 750 ml solo 300 ml son de etanol. Y como el contenido solo está
compuesto por etanol y agua, habrá 96 calorías por botella de vodka tradicional BBC
Mundo (2014).

5.1.3. Diseño gráfico del producto

Para el diseño gráfico del producto, se quiso elaborar un logo y botella que refleje la
esencia y peruanidad detrás del vodka. El logo está inspirado en la forma del jarrón de
cerámica Wari que se utilizaba para almacenar líquidos y tiene como centro el sol, el Dios
más importante de la cultura Inca. Finalmente, las ramas representan las raíces de la papa,

56
que es la materia prima más importante del Vodka. En la Figura 5.1 se presenta el logo
propuesto del producto.

Figura 5. 1. Logo propuesto del producto

Logo propuesto del producto

Nota: Concepto por Álvaro Castillo y Ayrton Mas; Elaborado por: Alejandro Pons (Diseñador Gráfico)

La botella del producto es una parte esencial de cualquier Vodka de alta calidad.
Debe tener un acabado muy especial y reflejar exactamente las cualidades del producto
ofertado. La botella va a tener una forma cilíndrica con aproximadamente 30cm de altura
y 10cm de diámetro. La tapa va a ser de corcho de plástico y va a contar con el logo
impreso. La parte inferior de la botella va a tener dos franjas rojas, la cual va a destacar
el origen y el orgullo de ser un Vodka 100% peruano. Finalmente, el logo va a ser impreso
en relieve en el centro de la botella.

El nombre del producto elegido es “Vodka Amkha”, el cual significa papa en

quechua y le atribuye la importancia que ha tenido en toda la trayectoria de la cultura
peruana. En la figura 5.2 se puede observar el diseño de la botella propuesta del producto.

57
Figura 5. 2. Propuesta del diseño de la botella del producto
Propuesta del diseño de la botella del producto

Nota: Concepto por Álvaro Castillo y Ayrton Mas; Elaborado por: Alejandro Pons (Diseñador Gráfico)

5.1.4. Regulaciones técnicas al producto

Hay leyes, decretos y normas que regulan la producción, comercialización, etiquetado y

hasta la publicidad de las bebidas alcohólicas. La norma técnica peruana asociada al

58
vodka estipula que debe contener entre 35 y 50 grados de alcohol, mientras que el resto
del contenido sea agua.

La Ley N° 28681 y su reglamento es la que regula la comercialización, consumo

y publicidad de bebidas alcohólicas. Esta se promulgo con la finalidad de minimizar el
daño a la salud, la desintegración de la familia y los riesgos a terceros Comisión
Permanente del Congreso de la República (2006). Hay limitantes que indica la ley, como
por ejemplo la distancia entre un centro educativo o de salud y un lugar en donde se
vendan bebidas alcohólicas, pero definitivamente el capítulo que más relevancia tiene es
el de las limitaciones a la publicidad y promoción (título 2, capítulo 2); en donde el
artículo 8, por ejemplo, indica expresamente que en la etiqueta de la botella y cualquier
publicidad radial, televisiva o de cualquier índole, se deberá expresar en forma clara la
frase: “Tomar bebidas alcohólicas es dañino para la salud”. En ese mismo capítulo se
hace mención de la prohibición de vender licor a menores de edad.

También, así como las cervezas y los vinos, los licores están sujetos al pago
obligatorio de un impuesto selectivo, el cual el 2018 registró su último aumento tal y
como lo señala el Diario El Comercio en su edición del 11 de mayo del mismo año,
quedando de la siguiente manera:

- Por concepto de sistema específico (monto fijo por litro): S/. 3.40

- Por concepto de sistema al valor: 40%

5.2. Tecnologías existentes y procesos de producción

5.2.1. Naturaleza de la tecnología requerida

5.2.1.1. Descripción de las tecnologías existentes

En el presente trabajo se tienen distintos procesos unitarios como son la licuefacción,

sacarificación, fermentado, filtrado y destilado. Debido a que el proceso más importante
en la elaboración del vodka es el destilado (por su obtención de alta pureza y
concentración), se va analizar las distintas tecnologías existentes de destilación en la
industria con la finalidad de escoger la más adecuada para la obtención del vodka.

59
 Para comenzar, debemos entender el principio básico de la destilación. Esta
técnica consiste en separar por cambios de fase liquido-vapor-liquido, mezclas de
líquidos volátiles o mezclas de un líquido volátil con una sustancia no volátil. La
separación, se basa en la diferencia de presión de vapor de los distintos componentes de
la mezcla. Durante el proceso, tiende a destilar primero el componente más volátil, es
decir, el que tiene menor temperatura de ebullición.

En las disoluciones ideales, se cumplen dos leyes las cuales nos van a servir para
analizar y comparar los distintos métodos de destilación.

Ley de Raoult:

Establece que la presión parcial de un componente es igual a su presión de vapor

multiplicada por su fracción molar en el líquido Wankat (2008). Es decir:

𝑃𝑎 = 𝑋𝑎(𝑃𝑉 )𝑎

Ley de Dalton:

Establece que la presión de una mezcla de gases, que no reaccionan químicamente, es

igual a la suma de las presiones parciales que ejercería cada uno de ellos si sólo uno
ocupase todo el volumen de la mezcla, sin variar la temperatura.
𝑛

𝑃𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = ∑ 𝑝𝑖 = 𝑝1 + 𝑝2 + ⋯ + 𝑝𝑛
𝑖=1

Al juntar ambas fórmulas llegamos a la siguiente ecuación:

𝑃𝑡 = 𝑃𝑎 + 𝑃𝑏 = 𝑋𝑎(𝑃𝑉 )𝑎 + 𝑋𝑏(𝑃𝑉 )𝑏

De dichas ecuaciones podemos deducir lo siguiente:

1) El punto de ebullición de una mezcla depende de los puntos de ebullición de sus

componentes y de sus proporciones relativas.

2) En una mezcla de dos líquidos, el punto de ebullición de una mezcla cualquiera de

composición determinada, está comprendida entre los puntos de ebullición de los
componentes más puros.

60
3) El vapor producido será siempre más rico en el componente de punto de ebullición
más bajo, que el líquido que está en equilibrio.

Destilación instantánea:

Este tipo de destilación también es llamado destilación de equilibrio o destilación flash.

El proceso parte de una corriente de alimentación que se evapora en una cámara de
evaporación instantánea para separar vapor y liquido en equilibrio mutuo. Cuenta con
una sola etapa, y el vapor condensado sale en forma de pequeños chorros luego de que
pasa por el condensador. El componente más volátil (el que tiene menor punto de
ebullición) se concentrará más en el vapor. Este tipo de destilación permite alcanzar altos
grados de separación para mezclas que contiene líquidos con puntos de ebullición muy
alejados (normalmente superior a los 50 ºC).

Para analizar la concentración obtenida del destilado de la mezcla de etanol-agua

mediante la destilación simple, debemos apoyarnos en los datos de equilibrio vapor-
liquido, gráficos de equilibrio vapor-liquido (EVL) y los diagramas de McCabe-Thiele,
los cuales van a ser explicados a continuación:

Tabla 5. 1 Datos de equilibrio Vapor-líquido para etanol y agua a 1 ATM

Datos de equilibrio Vapor-líquido para etanol y agua a 1 ATM
X etanol X agua Y etanol Y agua T, ºC
0.0000 1.0000 0.0000 1.0000 100.0
0.0190 0.9810 0.1700 0.8300 95.5
0.0721 0.9279 0.3891 0.6109 89.0
0.0966 0.9034 0.4375 0.5625 86.7
0.1238 0.8762 0.4704 0.5296 85.3
0.1661 0.8339 0.5089 0.4911 84.1
0.2337 0.7663 0.5445 0.4555 82.7
0.2608 0.7392 0.5580 0.4420 82.3
0.3273 0.6727 0.5826 0.4174 81.5
0.3965 0.6035 0.6122 0.3878 80.7
0.5198 0.4802 0.6599 0.3401 79.7
0.5732 0.4268 0.6841 0.3159 79.3
0.6763 0.3237 0.7385 0.2615 78.7
0.7472 0.2528 0.7815 0.2185 78.4
0.8943 0.1057 0.8943 0.1057 78.2
1.0000 0.0000 1.0000 0.0000 78.3
Nota: R.H. Perry, C.H. Chilton y S.O. Kirkpatrick (editores), Chemical Engineers Handbook, 4a edición.
New York, McGraw-Hill, Pág. 13-5,1963.

61
 En la tabla 5.1 se puede observar la proporción molar de etanol y agua en las fases
de equilibrio a 1 atmósfera a una temperatura dada. La fracción molar en estado líquido
es representada por Xetanol/agua y en estado vapor por Yetanol/agua.

Los datos presentados en la tabla se pueden representar gráficamente en los

diagramas temperatura-composición y-x; y entalpía composición.

En la figura 5.3. se presenta la gráfica y en función de x, la cual grafica la fracción

molar del elemento más volátil, es decir el etanol. A esta gráfica también se le conoce
como diagrama McCabe-Thiele, donde la presión es contante, pero la temperatura es
diferente en cada punto de la curva de equilibrio.

Figura 5. 3. Gráfica McCabe-Thiele de la mezcla agua-etanol

Gráfica McCabe-Thiele de la mezcla agua-etanol

Nota: Adaptado de Ingeniería de procesos de separación por Phillip C. Wankat (2008).

Los datos también se pueden graficar en un diagrama temperatura-composición

donde se forman dos gráficas: una de temperatura de líquido en función de Xetanol y la otra
de temperatura de vapor en función de Yetanol. Estas curvas se llaman líneas de líquido

62
saturado y de vapor saturado, porque representan todos los sistemas posibles de líquido
y vapor que pueden estar en equilibrio a 1 atm. Cualquier punto bajo de la curva de líquido
saturado representa un líquido subenfriado (líquido por debajo de su punto de ebullición),
mientras que cualquier punto arriba de la curva de vapor saturado sería un vapor
sobrecalentado. Los puntos entre las dos curvas de saturación representan a corrientes
formadas por líquido y vapor al mismo tiempo Wankat (2008).

Figura 5. 4. Gráfico de Temperatura-Composición de la mezcla agua-etanol

Gráfico de Temperatura-Composición de la mezcla agua-etanol

Nota: Adaptado de Ingeniería de procesos de separación por Phillip C. Wankat (2008).

Con ayuda de la figura 5.4. podemos obtener la concentración de etanol obtenido

en la fase vapor al realizar una destilación simple. Para ello debemos obtener la fracción
molar de etanol a ingresar al destilador con ayuda de la siguiente fórmula considerando
que la mezcla de etanol/agua que va a ingresar al destilador tiene una concentración de
10.33% en peso según lo obtenido en el balance de materia:

63
 𝑚𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙
𝐹𝑟𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑚𝑜𝑙𝑎𝑟 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙(𝑋𝑒) =
𝑚𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙 + 𝑚𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑔𝑢𝑎
103.3𝑔 1 𝑚𝑜𝑙
𝑥 46.07𝑔
𝑋𝑒 = = 0.043
103.3𝑔 1 𝑚𝑜𝑙 896.7𝑔 1 𝑚𝑜𝑙
𝑥 46.07𝑔 + 𝑥 18.02𝑔

Figura 5. 5. Gráfico de Temp.-Comp. con una concentración inicial de 10.33%

Gráfico de Temperatura-Composición con una concentración inicial de 10.33%

Nota: Adaptado de Ingeniería de procesos de separación por Phillip C. Wankat (2008).

Con ayuda de la figura 5.5. podemos observar que una mezcla inicial de
etanol/agua de 0.04 de concentración molar de etanol o 10.33% de concentración en peso
nos da un destilado de aproximadamente 0.35 de concentración molar de etanol, lo cual
se traduce a una concentración de 57.9% en peso según la siguiente ecuación:

64
 𝑔 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙
% 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙 𝑝𝑒𝑠𝑜 =
𝑔 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙 + 𝑔 𝑎𝑔𝑢𝑎

0.35 𝑚𝑜𝑙 46.07𝑔

𝑥
1 𝑚𝑜𝑙
% 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙 = = 57.9%
0.35 𝑚𝑜𝑙 46.07𝑔 0.65 𝑚𝑜𝑙 18.02𝑔
𝑥 1 𝑚𝑜𝑙 + 𝑥 1 𝑚𝑜𝑙

En la figura 5.6 se muestra un diagrama simple del funcionamiento de un equipo de

destilación instantánea.

Figura 5. 6. Equipo de destilación instantánea

Equipo de destilación instantánea

Nota: Introducción a la destilación. Recuperado de: http://image.slidesharecdn.com/procsepiii-

destilacioninstantnea-140203162506-phpapp02/95/proc-sep-iii-destilacion-instantnea-12-
638.jpg?cb=1391444883 (2014)

Destilación en columna por etapas con reflujo:

La rectificación (fraccionada) o destilación en columna por etapas con reflujo se

puede considerar desde un punto de vista simplificado como el proceso en el cual se lleva
a cabo una serie de etapas de vaporización instantánea, de manera que los productos
gaseosos y líquidos de cada etapa fluyen a contracorriente Geankoplis (2006). En este
proceso, el líquido de una etapa se conduce o fluye a la etapa inferior y el vapor de una
etapa fluye hacia arriba. Por ello en cada etapa entra una corriente de vapor y una
corriente líquida que se mezclan y alcanzan su equilibrio. A lo largo de la columna se
presenta un contacto múltiple a contracorriente entre el vapor y el líquido, y en cada etapa

65
de contacto ocurre la difusión interfacial y los fluidos se separan King (2006). La
alimentación se da normalmente en la zona media de la columna de destilación; si la
alimentación es líquida, fluirá hacia abajo, a un casquete de burbujeo, en cambio si la
alimentación es un vapor, este fluirá hacia arriba a la etapa de condensación. El vapor
entra al plato y burbujea a través del líquido a medida que éste fluye hacia abajo. El vapor
sigue su camino hacia arriba y pasa por el número de etapas que cuenta la columna de
destilación. A medida que el vapor fluye hacia arriba, la concentración del componente
más volátil aumenta. El vapor final que sale por la parte superior se envía a un
condensador y se extrae una porción del producto líquido, el líquido remanente en el
condensador regresa al plato superior, con la finalidad de aumentar el porcentaje de
concentración del destilado final. El líquido que sale por el plato inferior entra a un
hervidor, donde se vaporiza parcialmente e ingresa nuevamente al plato inferior, el
líquido remanente es desechado.

En la figura 5.7 se presenta una figura explicativa de la columna de destilación

con etapas y reflujo con 11 etapas de equilibrio. Se puede apreciar como el vapor tiene
que atravesar las distintas placas que se encuentran a distintas temperaturas, y este es
mezclado con el líquido que a su vez está bajando. Debido a las diferentes temperaturas
de ebullición es que el vapor o líquido va subir o bajar en cada etapa.

Figura 5. 7. Destilación en columna por etapas con reflujo

Destilación en columna por etapas con reflujo

Nota: Destilación fraccionada. Recuperado de:

http://www.edu.xunta.es/centros/ieslamasabade/galeria/albums/ieslamasabade/userpics/10012/columnas
-destilacion-fraccionada.gif (2014)

66
 Para analizar el porcentaje de concentración de vodka a obtener con la columna
de destilación, se debe hacer cálculos con ayuda de los gráficos de equilibrio vapor-
liquido (EVL) y los diagramas de McCabe-Thiele.

El primer paso es graficar la curva de equilibrio y trazar una línea vertical con la
fracción molar del fluido de alimentación (figura 5.8.). En el subcapítulo de destilación
instantánea, vimos que al ingresar un líquido de 10.33% de alcohol o 0.043 de fracción
molar, obteníamos 57.9% de alcohol o una fracción molar de 0.35. Esta va a ser la
concentración inicial del líquido-vapor a ingresar a las columnas de destilación debido a
que el destilador cuenta con un alambique en el cual se introducen los 1,000 l del mash.
Este al calentarse, hasta la temperatura de vaporización, va a generar la primera etapa la
cual es la destilación instantánea generando un líquido-vapor con una fracción molar de
0.35.

Figura 5. 8. Obtención de concentración final con el gráfico McCabe-Thiele (Paso 1)

Obtención de concentración final con el gráfico McCabe-Thiele (Paso 1)

Nota: Adaptado de Ingeniería de procesos de separación por Phillip C. Wankat (2008).

67
 El segundo paso (figura 5.9.) es graficar la línea de alimentación según las
condiciones de entrada a las columnas de destilación detalladas en la tabla 5.2.

Tabla 5. 2 Condiciones de alimentación a la entrada de la columna de destilación

Condiciones de alimentación a la entrada de la columna de destilación
Tipo de alimentación T* hf q f Pendiente
Líquido subenfriado Tf>Tbp h f<h q>1 f<0 >1.0
Líquido saturado Tf=Tbp h f<h 1 0 ∞
Mezcla de dos fases Tdp >Tf>Tbp H>h f>h 1>q>0 0<f<1 Negativa
Vapor saturado Tf=Tdp H 0 1 0
Vapor sobrecalentado Tf>Tdp h f>H q<0 f>1 1>pendiente
Tf= Temperatura de entrada, Tbp= punto de burbuja de alimentación, Tdp=punto de rocío de alimentación
Nota: Tf= Temperatura de entrada, Tbp= punto de burbuja de alimentación, Tdp=punto de rocío de
hf=entalpía dehf=entalpía
alimentación, la alimentación
de la, q= calidad de alimentación,
alimentación, q=calidad de f= fracción vaporizada
alimentación, f=fracción vaporizada. Adaptado
de Procesos de Separación por Judson King (2006).

Debido a que la alimentación a las columnas de destilación es una mezcla de

líquido vapor, la pendiente de alimentación va a ser negativa y se asume una inclinación
de 45°.

68
Figura 5. 9. Obtención de concentración final con el gráfico McCabe-Thiele (Paso 2)

Obtención de concentración final con el gráfico McCabe-Thiele (Paso 2)

Nota: Adaptado de Ingeniería de procesos de separación por Phillip C. Wankat (2008).

El tercer paso (figura 5.10.) es graficar las rectas de enriquecimiento y

agotamiento. En la etapa de enriquecimiento, el líquido-vapor se va concentrando de
mayor proporción de etanol hasta llegar al punto de máximo de destilación el cual es
punto de composición azeotrópica. Este punto se logra al llegar a 0.8943 de composición
molar de etanol, lo cual se traduce a un 96.48% de etanol en peso. Por el método de
destilación en columna, no se puede llegar a una concentración mayor a la de la
concentración azeotrópica, por ello la recta de rectificación debe llegar hasta dicho punto.
La recta de agotamiento describe la fase en la cual el líquido-vapor va perdiendo
concentración de etanol y esta llega hasta la concentración inicial previa a la destilación
instantánea, de 10.33% de etanol o 0.043 de fracción molar.

69
Figura 5. 10. Obtención de conc. final con el gráfico McCabe-Thiele (Paso 3)
Obtención de concentración final con el gráfico McCabe-Thiele (Paso 3)

Nota: Adaptado de Ingeniería de procesos de separación por Phillip C. Wankat (2008).

El cuarto paso (figura 5.11.) es graficar la recta que simula la composición

máxima de destilación y graficar de manera horizontal para obtener la composición molar
en equilibrio. Dicha gráfica representa un plato teórico de destilación en la columna
fraccionaria.

70
Figura 5. 11. Obtención de conc. final con el gráfico McCabe-Thiele (Paso 4)
Obtención de concentración final con el gráfico McCabe-Thiele (Paso 4)

Nota: Adaptado de Ingeniería de procesos de separación por Phillip C. Wankat (2008).

El quinto y último paso (figura 5.12.) es seguir graficando las rectas horizontales
hasta que crucen con la curva de equilibrio y la recta vertical hasta que cruce la recta de
enriquecimiento. Una vez que las fases pasen por la línea de alimentación se debe hacer
la intersección de las rectas con la curva de equilibrio y la recta de agotamiento, hasta
sobrepasar la fracción molar de destilación inicial.

71
Figura 5. 12.Obtención de concentración final con el gráfico McCabe-Thiele (Paso 5)
Obtención de concentración final con el gráfico McCabe-Thiele (Paso 5)

Nota: Adaptado de Ingeniería de procesos de separación por Phillip C. Wankat (2008).

En el gráfico anterior se pueden visualizar que se necesitan 8 platos teóricos para

llegar de una concentración molar de 0.043 hasta 0.7 aproximadamente. Es complicado
representar gráficamente los platos de destilación necesarios para llegar a una mayor
concentración debido a que la curva de equilibrio y la recta y=x convergen al aumentar
la concentración. En el presente trabajo se desea llegar hasta la composición molar
máxima de 0.8943, es decir, la composición azeotrópica. Para ello se necesitarían más
platos de destilación por lo cual se propone un equipo de destilación fraccionaria con 2
columnas de destilación con 8 platos cada una.

72
Destilación Azeotrópica - Pervaporación:

La pervaporación es una técnica de separación con membrana, en la cual se alimenta un

líquido con alta presión al lado de una membrana, donde un componente permea la
membrana en forma preferencial y después se evapora en el lado posterior y se retira un
vapor producto. El retentado, que es el producto que no atraviesa la membrana, es un
líquido producto con alta presión, el producto deseado puede ser el permeado o el
retentado.

La pervaporación es una de las técnicas de separación por membrana,

especialmente útil para eliminar pequeñas trazas de las mezclas de líquidos, por ejemplo,
pequeña cantidad de componentes orgánicos a partir de agua contaminada o en la mejora
de la calidad de separación de mezclas azeotrópicas. Es un proceso basado en
membranas, en la que un lado de la membrana está en contacto con la mezcla de
alimentación, mientras que el otro lado de la membrana puede ser un gas portador. Este
proceso de separación ofrece muchas ventajas; como la alta selectividad, bajo consumo
de energía, costo moderado y de diseño modular Borys y Grzywna (2015).

En la actualidad se usan con frecuencia dos clases diferentes de membrana en la

pervaporación. Para eliminar trazas de sustancias orgánicas en agua, se usa una
membrana hidrofóbica, que suele ser de hule de silicona. Para eliminar trazas de agua en
solventes inorgánicos, se usa una membrana hidrofílica, como por ejemplo de acetato de
celulosa, o una membrana de intercambio iónico. Ambas clases de membranas son no
porosas y funcionan mediante un mecanismo de solución-difusión Wankat (2008).

En la separación del azeótropo etanol-agua, se debe utilizar una membrana

hidrofílica, que deja pasar agua de forma selectiva y se obtendrá etanol producto a un
99.9% de concentración. El proceso consta de tres etapas fundamentales. Primero, la
adsorción de los componentes de la mezcla líquida en la membrana, seguido de la
difusión de los compuestos adsorbidos a través de la membrana y finalmente la desorción
en el lado del permeado. En la figura 5.13. y 5.14. se muestra el diagrama del mecanismo
de pervaporación a través de una membrana, donde se obtiene agua en el permeado
(vapor) y etanol en el retenido líquido.

73
Figura 5. 13. Diagrama del mecanismo de pervaporación a través de una membrana
Diagrama del mecanismo de pervaporación a través de una membrana

Nota: Deshidratación de disolventes en la industria. Recuperado de:

https://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/10683/1de8.CCCcap1.pdf?.. (2016)

Figura 5. 14. Sistema simplificado de una columna para deshidratación de etanol

Sistema simplificado de una columna para deshidratación de etanol

Nota: Ingeniería de procesos de separación (2008)

74
5.2.1.2. Selección de la tecnología

En los puntos previos se describieron los 3 métodos más comunes para obtener
destilados de etanol. Cada método de destilación tiene sus ventajas y desventajas las
cuales son presentadas en la tabla 5.3.

Tabla 5. 3 Comparación de tipos de destilación

Comparación de tipos de destilación
Composción
% etanol en
Tipo de destilación molar Complejidad Costo
peso obtenido
obtenida

Destilación instantánea 0.35 57.9% Baja Bajo

Destilación en columna por

0.8943 96.48% Media Medio
etapas con reflujo
Destilación Azeotrópica -
0.99 99.9% Alta Alto
Pervaporación

La tecnología elegida para la presente investigación es la destilación en columna

por etapas con reflujo debido a que el producto final obtenido en la destilación debe ser
etanol a un alto grado de pureza. La destilación instantánea es muy simple y de baja
complejidad y bajo costo, pero solo se obtiene una concentración de 57.9%, además de
que no logra eliminar todas las impurezas de la mezcla inicial y deja rastros de sabor y
olor no deseados. La destilación azeotrópica por pervaporación si bien produce una
concentración de etanol de 99.9%, requiere de un proceso adicional, el cual consiste de
la separación por membrana (adsorción, difusión y desorción) a una alta presión de flujo
el cual aumenta el costo y complejidad de la destilación. Por ello se elige la destilación
en columna por etapas con reflujo debido a que la concentración obtenida de 96.48% es
ideal por su muy alto grado de pureza, eliminación de olores y rastros para luego ser
mezclada con agua y obtener la concentración final de 40%.

5.2.2. Proceso de producción

75
5.2.2.1. Descripción del proceso

El proceso de producción del vodka empieza con la recepción de las papas amarillas para
su respectiva inspección de peso y condición general de la papa. Una vez que se aprueba
el lote de la materia prima, esta pasa a ser lavada donde se presenta una merma (tierra o
suciedad) del 1%. Una vez que las papas están limpias, pasan a ser trituradas hasta obtener
una pasta, esta operación presenta una merma del 1%.

Para comenzar la etapa de licuefacción, en el tanque masher se mezcla la pasta de

papa con agua hasta alcanzar una concentración de 20% de almidón o concentración de
extracto. Adicionalmente se le añade cloruro de calcio en 40 ppm con la finalidad de
actuar como cofactor de la alfa amilasa y finalmente se le añade alfa amilasa con una
actividad declarada por el fabricante de 500KNU/g (la cual pasó por un proceso de
inspección, el cual consta de revisión de peso y formulación) con la finalidad de degradar
las moléculas de almidón. Para iniciar con la hidrólisis enzimática, se debe elevar la
temperatura del tanque masher a 95°C por un periodo de 20 minutos junto a una hélice
de agitación con una velocidad de 30 RPM. Se va a observar un aumento de la viscosidad
de la mezcla debido al calor y luego de unos minutos, la viscosidad cae rápidamente
debido a la acción de la alfa amilasa en romper los enlaces α – 1,4 de las cadenas de
amilosa y amilopectina, es por ello que la alfa amilasa es comúnmente llamado enzima
licuante.

La segunda etapa de la hidrólisis enzimática es la sacarificación, la cual inicia con

la reducción de la temperatura a 60°C y la adición de HCl en solución a una concentración
de 37% en peso con la finalidad de reducir el pH de la mezcla a 4.5 logrando inactivar la
alfa amilasa. A continuación, se añade amiloglucosidasa (AMG) con una actividad
declarada por el fabricante de 300 AGU/ml con la finalidad de convertir las moléculas de
almidón licuado en azúcares fermentables o dextrosas, lo cual se logra al romper todos
los enlaces α – 1,4 y α – 1,6 restantes. Este proceso tarda aproximadamente 48 horas a 60
RPM.

Del tanque masher, la mezcla ingresa a un fermentador previamente esterilizado.

Es aquí donde se le añade levadura. Con la ayuda de este hongo, se logra transformar la
glucosa o dextrosa en alcohol, ya que este es un proceso biológico en ausencia de oxígeno
que genera etanol, dióxido de carbono, NAD y ATP. Este proceso se lleva acabo a 30.5°C
por un periodo de 7 días.

76
 Pasado el tiempo de fermentación, la mezcla con un 10.33% de alcohol se vierte
en el alambique de destilación. El sistema de destilación consta de 2 torres de 8 platos
cada una, el alambique que contiene la mezcla y un condensador por donde saldrá el
etanol a 96.48% de pureza a una velocidad de 15 l/h.

El etanol pasa por un equipo de ultrafiltración para eliminar cualquier impureza o

turbidez que pueda estar presente y se obtiene una merma de 1.0%, y luego, se mezcla
con agua mineral de manantial (Agua San Mateo, de la empresa cervecera Backus and
Johnston) donde finalmente, para mantener la inocuidad del producto, se pasa
nuevamente por la unidad de ultrafiltración para asegurar la calidad total del producto
final.

La parte final llega al momento de embotellar el producto, proceso que presenta

un 2% de merma. Las botellas y las tapas se desinfectan para que el vodka pueda ingresar
a un ambiente libre de cualquier contaminante. Finalmente se rotulan con la fecha de
envasado y vencimiento y una vez que se juntan 12 botellas de vodka, este se encajona y
se embala para ser distribuido.

77
 5.2.2.2. Diagrama de proceso: DOP
Figura 5. 15. DOP del proceso para la producción de vodka a base de papa amarilla
DOP del proceso para la producción de vodka a base de papa amarilla
78
5.2.2.3. Balance de materia

Para realizar el balance de materia de la presente investigación, se tomó como referencia

principal la investigación “Estudio de los factores que afectan la hidrólisis enzimática y
el proceso fermentativo para la producción de alcohol a partir de papa (Solanum
tuberosum) realizada por los ingenieros Jorge Gonzáles Fernández y Manuel Molina
Córdoba en la Universidad de Costa Rica Gonzáles y Molina (2006).

Se tomó como base del balance de materia 1,000 kg de mosto a ingresar al

destilador con una concentración de 10.33% de alcohol según lo obtenido por el estudio.

En la tabla 5.4. se presenta los porcentajes de eficiencia, merma y demás datos

considerados para el balance de materia:

Tabla 5. 4 Datos y porcentajes a utilizar en el balance de materia

Datos y porcentajes a utilizar en el balance de materia
Proceso Dato Número Unidad Fuente
Propiedades Papa Amarilla % de agua 73.2% Porcentaje Instituto Nacional de Salud
Propiedades Papa Amarilla % de carbohidratos 23.3% Porcentaje Instituto Nacional de Salud
Propiedades Papa Amarilla % de proteina 2.0% Porcentaje Instituto Nacional de Salud
Propiedades Papa Amarilla % de grasa 0.4% Porcentaje Instituto Nacional de Salud
Propiedades Papa Amarilla % de ceniza 1.1% Porcentaje Instituto Nacional de Salud
Lavar % de merma 1% Porcentaje Asumido
Triturar % de merma 1% Porcentaje Asumido
Liquefacción Cloruro de Calcio 40 ppm Investigación Uni. Costa Rica
Liquefacción Alfa Amila 0.8 ml/kg de sustrato Investigación Uni. Costa Rica
Liquefacción AMG 0.8 ml/kg de sustrato Investigación Uni. Costa Rica
Sacarificar Obtención de Glucosa 111.11% Porcentaje Estequiometría / Destilled Beverages
Sacarificar % Eficiencia 91% Porcentaje Investigación Uni. Costa Rica
Sacarificar HCL 40 ppm Investigación Uni. Costa Rica
Fermentar Levadura 10 gramos/hl de mosto Investigación Destilación banano
Fermentar Obtención de Alcohol 51.11% Porcentaje Estequiometría / Destilled Beverages
Fermentar % Eficiencia 91% Porcentaje Investigación Uni. Costa Rica
Fermentar Obtención de CO2 48.89% Porcentaje Estequiometría / Destilled Beverages
Fermentar % de alcohol del mosto 10.33% Porcentaje Investigación Uni. Costa Rica
Destilar % de eficiencia 90% Porcentaje Investigación Destilación banano
Destilar % de etanol vs agua 96.48% Porcentaje Estequiometría
Destilar velocidad de destilación 15 litros de etanol/h Fuente Kothe Distilling (Importador)
Filtrar % de merma 1.0% Porcentaje Asumido
Mezclar % de merma 1.0% Porcentaje Asumido
Filtrar % de merma 1.0% Porcentaje Asumido
Densidad del Vodka a 40% % 91.6% Porcentaje Estequiometría
Embotellar, tapar y rotular % de merma 2.00% Porcentaje Asumido

Nota: Datos obtenidos del INEI, Estudio de los factores que afectan la hidrólisis enzimática y el proceso
fermentativo para la producción de alcohol a partir de papa (solanum tuberosum) Ingeniería - Revista de
la Universidad de Costa Rica por Gonzales y Molina (2006) y datos de estequiometría.

79
 El proceso comienza con el ingreso de 961.87 kg de papa a la lavadora donde se
presentar una merma de 1.0%, luego la papa lavada pasa por el proceso de triturado hasta
obtener una pasta manipulable donde se genera una merma de 1.0%. De los 942.74 kg de
pasta, 219.66 kg corresponden a almidón (23.3% del peso de la papa amarilla). Para llevar
a cabo la licuefacción se debe añadir 0.8 ml/kg de sustrato (almidón) de Alfa Amilasa y
cloruro de calcio en 40ppm.

0.8 𝑚𝑙 𝑎𝑙𝑓𝑎 𝑎𝑚𝑖𝑙𝑎𝑠𝑎 219.66 𝑘𝑔 𝑎𝑙𝑚𝑖𝑑ó𝑛 1𝑔 1 𝑘𝑔

𝑥 𝑥 𝑥 = 0.18𝑘𝑔 𝑎𝑙𝑓𝑎 𝑎𝑚𝑖𝑙𝑎𝑠𝑎
1 𝑘𝑔 𝑠𝑢𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑜 1𝑚𝑙 1,000 𝑔

40𝑝𝑝𝑚 𝐶𝑎𝐶𝑙2 1,098.49 𝑘𝑔 𝑚𝑜𝑠𝑡𝑜 1

𝑥 𝑥 = 0.04 𝑘𝑔 𝐶𝑎𝐶𝑙2
1,000,000

Finalmente se añade la suficiente agua al mosto hasta obtener una concentración

de 20% de sustrato de almidón, la cual fue la concentración ideal recomendada por
Gonzáles y Molina.

219.66 𝑘𝑔 𝑎𝑙𝑚𝑖𝑑ó𝑛
219.66 𝑘𝑔 𝑎𝑙𝑚𝑖𝑑ó𝑛 + 723.08 𝑘𝑔 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑎𝑝𝑎 + 0.04 𝑘𝑔 𝐶𝑎𝐶𝑙2 + 0.18 𝑘𝑔 𝑎. 𝑎. +𝑥 𝐻20
= 20%

El agua necesaria a incorporar a la mezcla para obtener el 20% de concentración

es de 155.53 kg.

Para el proceso de sacarificación se debe añadir 0.8 ml/kg de sustrato (almidón)

de AMG y HCl en 40ppm.

0.8 𝑚𝑙 𝐴𝑀𝐺 219.66 𝑘𝑔 𝑎𝑙𝑚𝑖𝑑ó𝑛 1𝑔 1 𝑘𝑔

𝑥 𝑥 𝑥 = 0.18𝑘𝑔 𝐴𝑀𝐺
1 𝑘𝑔 𝑠𝑢𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑜 1𝑚𝑙 1,000 𝑔

40𝑝𝑝𝑚 𝐻𝐶𝑙 1,098.70 𝑘𝑔 𝑚𝑜𝑠𝑡𝑜 1

𝑥 𝑥 = 0.04 𝑘𝑔 𝐻𝐶𝑙
1,000,000

80
 El HCl se encuentra a una concentración de 37% en una solución acuosa con
densidad de 1.19 kg/l por lo cual se debe calcular los litros de solución que se deben
añadir al masher:

0.04 𝑘𝑔 𝐻𝐶𝑙 100 𝑘𝑔 𝑠𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝐻𝐶𝑙 𝑎 37% 1.00𝑙 𝑠𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝐻𝐶𝑙 𝑎 37%
𝑥 𝑥
37 𝑘𝑔 𝐻𝐶𝑙 1.19𝑘𝑔 𝑠𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝐻𝐶𝑙 𝑎 37%
= 0.09𝑙 𝑠𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝐻𝐶𝑙 𝑎 37%

En el proceso de sacarificación, que dura poco menos de dos días, se obtienen las
moléculas de glucosa según la siguiente reacción:

Almidón + Agua → Glucosa

C6H10O5 (162) + H2O (18) → C6H12O6 (180)

Por estequiometria se observa que el proceso de sacarificación tiene un

rendimiento ideal de 111.11% debido a las moléculas de agua que son introducidas a las
moléculas de almidón, sin embargo, en la investigación de Gonzáles y Molina se presenta
una eficiencia de sacarificación de 91%.

219.66 𝑘𝑔 𝑎𝑙𝑚𝑖𝑑ó𝑛 1.11 𝑘𝑔 𝑔𝑙𝑢𝑐𝑜𝑠𝑎 91%

𝑥 𝑥 = 222.10𝑘𝑔 𝑔𝑙𝑢𝑐𝑜𝑠𝑎
1 𝑘𝑔 𝑎𝑙𝑚𝑖𝑑ó𝑛 100%

Para el proceso de fermentación se añade levadura en una proporción de 10g/hl

de mosto.

10 𝑔 1,098.70𝑘𝑔 𝑚𝑜𝑠𝑡𝑜 1𝑙 𝑚𝑜𝑠𝑡𝑜 1 ℎ𝑙 1 𝑘𝑔

𝑥 𝑥 𝑥 𝑥
ℎ𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑜𝑠𝑡𝑜 1 𝑘𝑔 𝑚𝑜𝑠𝑡𝑜 100 𝑙 1,000 𝑔
= 0.11 𝑘𝑔 𝑙𝑒𝑣𝑎𝑑𝑢𝑟𝑎

En la fermentación se presenta la siguiente reacción química:

Glucosa → 2 alcohol + 2 dióxido de carbono

C6H12O6 (180) → 2C2H5OH (92) + 2CO2 (88)

81
 Por estequiometria se observa que en el proceso de fermentación se produce
alcohol en un 51.11% y dióxido de carbono en un 48.89% de las moléculas de glucosa,
sin embargo, en la investigación de Gonzáles y Molina se presenta una eficiencia de
fermentación de 91%.

222.10 𝑘𝑔 𝑔𝑙𝑢𝑐𝑜𝑠𝑎 51.11 𝑘𝑔 𝑎𝑙𝑐𝑜ℎ𝑜𝑙 91%

𝑥 𝑥 = 103.30 𝑘𝑔 𝑎𝑙𝑐𝑜ℎ𝑜𝑙
100.00 𝑘𝑔 𝑔𝑙𝑢𝑐𝑜𝑠𝑎 100%

222.10 𝑘𝑔 𝑔𝑙𝑢𝑐𝑜𝑠𝑎 48.89 𝑘𝑔 𝐶𝑂2 91%

𝑥 𝑥 = 98.81𝑘𝑔 𝐶𝑂2
100.00 𝑘𝑔 𝑔𝑙𝑢𝑐𝑜𝑠𝑎 100%

Luego de la fermentación, con los datos previamente señalados, se obtienen 1,000

l de mosto con una concentración de alcohol de 10.33% según lo obtenido por Gonzáles
y Molina

En la etapa de destilación el porcentaje de etanol obtenido en la columna de

destilación no puede ser 100% debido a que el alcohol y el etanol forman una mezcla o
sistema azeotrópico. No es posible ir más allá de la concentración azeotrópica de 0.8943
de fracción molar utilizando la columna de destilación Wankat (2008). Para convertir la
fracción molar a porcentaje de pureza del etanol, se utilizan la formulas descritas a
continuación con la ayuda de los datos de la tabla 5.5.

Tabla 5. 5 Datos químicos de etanol y agua

Datos químicos de etanol y agua
Valor Categoría
0.8943 Moles de etanol
46.07 Peso molar del etanol
0.789 Densidad del etanol
0.1057 Moles de agua
18.02 Peso molar del agua
1.00 Densidad del agua

0.8943 𝑚𝑜𝑙 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙 46.07 𝑔 0.789 𝑚𝑙

𝑥 𝑥 = 52.22 𝑚𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙
𝑚𝑜𝑙 1𝑔

82
 0.1057 𝑚𝑜𝑙 𝑎𝑔𝑢𝑎 18.02 𝑔 1.00 𝑚𝑙
𝑥 𝑥 = 1.90 𝑚𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙
𝑚𝑜𝑙 1𝑔

52.22 𝑚𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙
= 96.48% 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙
(52.22 𝑚𝑙 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙 + 1.90 𝑚𝑙 𝑎𝑔𝑢𝑎)

Una vez que el mosto, de 10.33% de concentración alcohólica, es destilado, se

obtiene etanol concentrado a 96.48%, adicional a la eficiencia de 90%.

1,000 𝑘𝑔 𝑚𝑜𝑠𝑡𝑜 103.30 𝑘𝑔 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙 90% 100%

𝑥 𝑥 𝑥
1000 𝑘𝑔 𝑚𝑜𝑠𝑡𝑜 100% 96.48%
= 96.36 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙 𝑎𝑙 96.48%

Luego del proceso de destilado, el etanol es filtrado para asegurar su calidad,

donde se presenta una merma de 1.0%, obteniendo 95.40 kg de etanol al 96.48%.

El etanol obtenido debe ser mezclado con agua a una proporción donde se obtenga
una mezcla de 40% de concentración de etanol.

95.40 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙 𝑎𝑙 96.48% 96.48% 100% 60%

𝑥 𝑥 𝑥 − 3.36𝑘𝑔
40% 100%
= 134.70𝑘𝑔 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑎𝑔𝑢𝑎

En el proceso de mezclado se presenta una merma de 1.0%, donde se obtiene

227.80 kg de vodka al 40%. Finalmente, el líquido pasa por su última etapa de
ultrafiltración para asegurar la calidad máxima, donde se presenta un 1.0% de merma y
se obtiene 225.52 kg de vodka al 40%. Luego del filtrado, se convierte el contenido en
peso de vodka a volumen para calcular los litros y número de botellas obtenidos.

1𝑔 0.789𝑔
60% 𝑎𝑔𝑢𝑎 𝑥 + 40% 𝑒𝑡𝑎𝑛𝑜𝑙 𝑥 = 0.9156 𝑑𝑒𝑛𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑣𝑜𝑑𝑘𝑎 𝑎𝑙 40%
1𝑚𝑙 1𝑚𝑙

225.52 𝑘𝑔 𝑣𝑜𝑑𝑘𝑎 1.0 𝑙 𝑣𝑜𝑑𝑘𝑎

𝑥+ = 246.31 𝑙 𝑣𝑜𝑑𝑘𝑎 𝑎𝑙 40%
0.9156 𝑘𝑔 𝑣𝑜𝑑𝑘𝑎

246.31 𝑙 𝑣𝑜𝑑𝑘𝑎 1 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑣𝑜𝑑𝑘𝑎

+ = 328 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑜𝑑𝑘𝑎 𝑎𝑙 40%
0.750 𝑙 𝑣𝑜𝑑𝑘𝑎

83
 En la última etapa de embotellado, tapado y rotulado se presenta una merma de
2%, donde finalmente se obtienen 241.38 l o 321 botellas de vodka al 40%, las cuales
van a ser encajonadas en grupos de 12 para su posterior distribución.

84
 Figura 5. 16. Balance de Materia
Balance de Materia

Alfa Amilasa AMG Levadura

0.18 kg 0.18 kg 0.11 kg

Cloruro de Calcio HCl

0.04 kg 0.04 kg

Agua
155.53 kg

Papa
Amarilla 952.26 kg 942.74 kg 1,098.48 kg 1,098.70 kg 1,000.00 kg 96.36 kg
Lavar Triturar Licuefacción Sacarificar Fermentar Destilar
961.87 kg (219.66 kg alm.) (219.66 kg alm.) (222.10 kg glu.) (103.30 kg alc.) (92.97 kg eta.)
(20% conc. ext) (10.33% conc.)

9.62 kg 1.0% 9.52 kg 1.0% 98.81 kg 8.99% 903.60 kg 90.40%

CO2 Vinaza

Agua Tapas Cajas

134.70 kg 328 tapas 27 cajas

Botellas
328 bot.

95.40 kg 227.80 kg 225.52 kg Embotellar, tapar y 221.01 kg 221.01 kg

Filtrar Mezclar Filtrar Encajonar
(92.04 kg eta.) ( vodka 40%) 246.31 l rotular 241.38 l 241.38 l
328 botellas 321 botellas 321 botellas

0.96 kg 1.0% 2.30 kg 1.0% 2.28 kg 1.0% 4.51 kg 2.0%

85
5.3. Características de las instalaciones y equipos

5.3.1. Selección de la maquinaria y equipos

De acuerdo a lo detallado en el balance de materia se pueden definir los quipos necesarios

para la producción de vodka a partir de la papa amarilla. Estos equipos fueron
seleccionados de entre una serie de posibilidades, escogiendo las que más se ajustan a los
requerimientos del proyecto. Es así, que luego de una búsqueda y algunas cotizaciones
presupuestales se determinaron los siguientes equipos:

1. Lavadora

2. Triturador

3. Tanque masher (hidrólisis enzimática)

4. Fermentador

5. Destilador

6. Equipo de Ultrafiltración

7. Tanque de mezcla

8. Embotelladora y tapadora

9. Caldera

10. Ablandador de agua

5.3.2. Especificaciones de la maquinaria

Lavadora:

La lavadora tiene como finalidad extraer la tierra a través de un sistema rotatorio. Luego,
la papa pasa a una banda transportadora de salida. Este equipo tiene una capacidad de 30
costales (cada costal de aproximadamente 100 kilogramos) por hora.

86
Figura 5. 17. Lavadora
Lavadora

Nota: Mercado Libre (2017)

Triturador:

Triturador cuya función principal es recibir a la materia prima que ingresa al proceso de
producción y triturarla hasta convertirla en el tamaño solicitado, ya que se puede regular
el tamaño que se desea obtener. Este triturador tiene una capacidad de 500 kilogramos
por hora. Es de procedencia china, con una potencia de 5.5 kilo watts, lo que indica que
deberá estar conectado a un motor de 10 HP. Las dimensiones en metros son: 0.6 x 0.7 x
1.45.

Figura 5. 18. Triturador

Triturador

Nota: Alibaba (2015)

87
Tanque masher:

Este equipo recibe todo lo triturado y se mezcla con agua y enzimas. Es aquí
donde el almidón es descompuesto para que queden libres las moléculas de sacarosa. Es
un proceso de cocción lento y prolongado a una temperatura que puede variar entre los
50 y 70 grados centígrados.

Figura 5. 19. Tanque Masher

Tanque Masher

Nota: Kothe Distilleries (2015)

Este masher cuenta con un agitador y una capacidad de 3000 Kg que serán
mezclados y cocinados durante 6 horas, lo que da capacidad de procesamiento de 500
kg/h.

Fermentador:

El fermentador es donde se mezcla el fluido filtrado y, con la adición de levadura,

se empieza a generar el alcohol. Tiene una capacidad de 2,450 litros, lo que se estima en
un peso de 2,450 Kg.

Este fermentador incluye un termómetro para regular la temperatura, una válvula

que permite la salida del CO2 y un airlock, que impide el ingreso del aire. Este
fermentador, el cual fue cotizado por la empresa destiladora Kothe, tiene un diámetro de
1.430 m y una altura de 2.010 m con un peso de 165 Kg.

88
 La fermentación toma 7 días, pero la disposición de fermentadores en serie evitará
que se vuelva el cuello de botella y el proceso continúe sin pausas tan prolongadas, es
por esto que la fermentación (considerando 6 tanques fermentadores) tiene,
aproximadamente, una capacidad de procesamiento de 445 kg/h.

Figura 5. 20. Fermentador

Fermentador

Nota: Kothe Distilleries (2015)

Destilador:

El destilador, marca Kothe, consta de 4 piezas, el tanque de un alto de 1.2 metros

de cobre de alta calidad, los alambiques o torres de destilación hechos de cobre y acero
inoxidable y el condensador hecho íntegramente de acero inoxidable por donde se extrae
el alcohol al 96.48%. Tiene una capacidad de 1,000 litros, y estos son destilados a una
velocidad de 15 l/h.

89
Figura 5. 21. Columna de destilación fraccionada múltiple
Columna de destilación fraccionada múltiple

Nota: Kothe Distilleries (2015)

La forma de calentamiento es indirecta por una tubería de acero por donde circula,
con una temperatura variable de acuerdo con lo requerido, vapor de agua. Así también se
cuenta con una válvula de presión, un manómetro digital y un escape de aire.

Equipo de Ultrafiltración

Las membranas de ultrafiltración eliminan todo rastro de turbidez, bacterias y

virus, así como microorganismos resistentes al cloro como el Cryptosporidium y la
Giardia. Estas membranas son un excelente método de limpieza de fluidos con niveles
de sólidos en suspensión de hasta 100 a 200 mg / L. Justamente por su gran capacidad de
retener minúsculos sólidos que puedan perturbar la inocuidad del producto final, es que
se considera su uso dentro del proceso de producción, ayudando así a obtener un producto
final más refinado.

90
Figura 5. 22. Equipo de Ultrafiltración
Equipo de Ultrafiltración

Nota: Pentair (2018)

Tanque de Mezcla:

Tiene por finalidad realizar la mezcla entre el etanol producto del proceso de
destilación y del agua mineral. Este tanque de acero inoxidable sanitario contiene ambos
fluidos en su interior y ambos son mezclados a través de una paleta accionada por un
motor en la parte superior. La carga del equipo se realiza por la parte superior cayendo
justo sobre el accionar de la paleta y su descarga procede por la parte inferior del tanque.

El tanque tiene una capacidad de 500 litros, un diámetro de entrada y salida de 38

milímetros para ambos casos y un motor de una potencia de 0.75 kw, lo que da como
resultado la posibilidad de tener 4 opciones como velocidad de mezcla, estas son: 20 rpm,
35 rpm, 50 rpm y 100 rpm.

91
Figura 5. 23. Tanque de mezcla
Tanque de mezcla

Nota: Alibaba (2018) Recuperado de: https://spanish.alibaba.com/product-detail/open-cover-stainless-

steel-liquid-mixing-tank-486459535.html

Embotelladora y tapadora:

El objetivo de contar con un equipo que pudiese realizar las dos operaciones es
reducir el espacio que se requiere para esta etapa del proceso, reducir la inversión en
equipos y mantenimientos y simplificar las actividades de los operarios para que se pueda
disponer mejor su tiempo.

Esta máquina cuenta con 6 boquillas que operan en simultáneo bajo un sistema de
cambio. La velocidad de operación se puede variar de acuerdo a lo requerido por la línea,
puede ir de una botella por minuto hasta las 50 y tiene la posibilidad de configurar el
llenado en un rango de 250 mililitros a 1 litro.

92
Figura 5. 24. Envasadora y tapado
Envasadora y tapado

Nota: Equitek (2018) Recuperado de: https://equitek.com.mx/envasadora-dci.html

Caldera:

Las calderas industriales se utilizan para calentar agua, por medio de la quema de
algún hidrocarburo o combustible, y generar vapor. La caldera considerada en el trabajo
es una de aguas tubulares (sistema más utilizado por la industria), cuyo sistema de
calentamiento es a través de un conjunto de tubos que son calentados por gases
producidos por calor (obtenido por la quema del combustible). La caldera necesaria para
la planta necesita tener una capacidad de energía mínima de 1,150,000 BTU (1,000,000
para la destiladora y 150,000 para el tanque masher según las especificaciones de cada
equipo). Por ello se consideró la caldera de una producción de vapor de 500kg/h
equivalente a 1,272,064 BTU. Las especificaciones técnicas se encuentran en la tabla 5.6.

93
Tabla 5. 6. Especificaciones técnicas de la caldera
Especificaciones técnicas de la caldera
Especificaciones técnicas de la caldera
Producción de vapor 500kgv/h
BHP (Boiler Horse Power) 38
BTU (British Thermal Unit) 1,272,064
Potencia térmica 382Kw
Consumo de combustible 33m³ gas natural/h
Presión de diseño 12.6 bar
Presión de trabajo 7.0 bar
Temperatura de diseño 193.6 ºC
Volumen total 0.72m³
Volumen nivel medio 0.50m³
Volumen cámara de vapor 0.22m³
Superficie de calefacción 10.52m²
Superficie de vaporización 1.33m²
Peso bruto 1600kg
Diámetro de chimenea 200mm

Figura 5. 25. Caldera

Caldera

Nota: ATTSU (2020) Recuperado de: https://www.attsu.com/es/galeria.html

Ablandador de agua:

Los ablandadores de aguas son necesarios en prácticamente todas las plantas

industriales, debido a que el suministro de agua generalmente contiene agua dura. Las
aguas duras son aguas que contienen una alta concentración de iones de calcio (Ca2+) y

94
magnesio (Mg2+). Estos cationes al calentarse forman incrustaciones de cal en tuberías,
calderas y demás equipos industriales, reduciendo su vida útil, rendimiento e
incrementando el consume de energía. Para ello se utiliza un ablandador de agua el cual
es un equipo que remueve la dureza del agua, esto se logra a través del proceso químico
denominado intercambio iónico. El ablandador de agua contiene una resina cargada de
sodio, en la cual, con el paso del agua, el calcio y magnesio ocupan el espacio del sodio
y son atrapados en la resina, mientras que el sodio queda disuelto en el agua que pasa, sin
embargo, este último componente no genera mayor dureza o inconvenientes en los
equipos industriales.

Una vez que la resina queda completamente cargada de iones de calcio y

magnesio, se realiza la regeneración de la resina, la cual se logra al pasa una disolución
cargada de sodio en contracorriente para dejarla libre de los iones de calcio y magnesio
y que los iones de sodio tomen nuevamente su lugar, y pueda ser utilizado nuevamente
en el proceso de ablandamiento de agua. Para el proyecto, se escogió un ablandador de
agua con dos tanques de resina con el cual se puede asegurar el flujo continuo de agua
(en los ablandadores de un solo tanque, no se puede suministrar agua en la etapa de
regeneración). Adicionalmente, la capacidad de ablandamiento de 3,000 GPH excede a
lo requerido por la planta. En la table 5.7 se puede observar las especificaciones técnicas
del ablandador de agua.

Tabla 5. 7. Especificaciones técnicas del ablandador de agua

Especificaciones técnicas del ablandador de agua
Especificaciones técnicas del ablandador de agua
Tanque: 2 x 20" diámetro x 72" altura
Volumen del medio filtrante: 10 pies³, resina catiónica de sodio
Flujo normal: 152.16 LPM (40.20 GPM)
Flujo pico: 189.25 LPM (50.00 GPM)
Flujo de Retrolavado: 379
Volumen del tanque: 13.40 pies³

95
Figura 5. 26. Ablandador de agua
Ablandador de agua

Nota: Trade India (2020) Recuperado de: https://www.tradeindia.com/products/industrial-water-softener-

c3557066.html

5.4. Capacidad instalada

5.4.1. Cálculo de la capacidad instalada

Para el cálculo de capacidad instalada se tomaron las capacidades de procesamiento de

cada máquina, eficiencias, horas al año disponible, factor de conversión entre kg
ingresados a la máquina y producto final obtenido y números de máquinas mostrados en
la tabla 5.8.

96
Tabla 5. 8. Cálculo de capacidad instalada
Cálculo de capacidad instalada
Capacidad Utiliz Eficien Horas/ Cant. a Factor de # Kg de Litros de
Máquinas
(kg/h) ación cia año procesar conversión Máquinas Vodka vodka
Lavadora 1500.00 1.00 95% 2,494 961.87 4.35 1 816,621 891,898
Triturador 500.00 1.00 95% 2,494 952.26 4.31 1 274,954 300,299
Tanque masher 45.78 1.00 100% 8,729 1,098.71 4.97 1 80,386 87,797
Fermentador 6.54 1.00 100% 8,729 1,098.81 4.97 6 68,902 75,253
Destilador 15.00 1.00 90% 2,494 96.36 0.44 1 77,225 84,344
Ultrafiltración 681.37 1.00 95% 2,494 96.36 0.44 1 3,702,837 4,044,164
Tanque Mezcla 230.10 1.00 95% 2,494 230.10 1.04 1 523,656 571,926
Ultrafiltración 681.37 1.00 95% 2,494 227.80 1.03 1 1,566,310 1,710,692
Embotelladora 34.34 1.00 95% 2,494 225.52 1.02 1 79,726 87,075
Caldera 500.00 1.00 95% 2,494 452.02 13.87 1 85,422 93,296
PT 221.01

Se observa que el cuello de botella es el fermentador, al tener la menor capacidad

de producción anual, y esta es de 75,253 litros de vodka al año o 100,338 botellas.

5.4.2. Cálculo detallado del número de máquinas requeridas

Con el tamaño de planta hallado en el capítulo IV, y el balance de materia realizado, se

obtiene la cantidad de kg necesarios a procesar por año. Las horas/kg son la inversa de
las capacidades de kg/hora de cada máquina. Al trabajar 8 horas efectivas en el día, la
utilización es considerada 1. La eficiencia de las máquinas en todos los casos se considera
95%, con excepción de la destiladora con 90% y el fermentador y tanque masher de
100%. Se considerará trabajar 8 horas por día, 6 días a la semana, 52 semanas al año. En
la tabla 5.9. se detallan las capacidades de procesamiento de las máquinas.

Tabla 5. 9. Capacidades de procesamiento de máquinas

Capacidades de procesamiento de máquinas
Máquinas Capacidad (kg/h)
Lavadora 1500.00
Triturador 500.00
Tanque masher 45.78
Fermentador 6.54
Destilador 15.00
Ultrafiltración 681.37
Tanque Mezcla 230.10
Ultrafiltración 681.37
Embotelladora 34.34
Caldera 500.00

97
Tabla 5. 10. Número de máquinas necesarias al año
Número de máquinas necesarias al año
Kg a procesar #
Máquinas horas / kg Utilización Eficiencia Horas/año Total
/ año Máquinas
Lavadora 299,873 0.0007 1.00 95% 2,494 0.08 1
Triturador 296,877 0.0020 1.00 95% 2,494 0.25 1
Tanque masher 342,534 0.0218 1.00 100% 8,729 0.86 1
Fermentador 342,565 0.1529 1.00 100% 8,729 6.00 6
Destilador 30,041 0.0667 1.00 90% 2,494 0.89 1
Ultrafiltración 30,041 0.0015 1.00 95% 2,494 0.02 1
Tanque Mezcla 71,736 0.0043 1.00 95% 2,494 0.13 1
Ultrafiltración 71,019 0.0015 1.00 95% 2,494 0.04 1
Embotelladora 70,308 0.0291 1.00 95% 2,494 0.86 1
Caldera 955,577 0.0020 1.00 95% 2,494 0.81 1

Luego de las consideraciones detallas, se observa en la tabla 5.10. que se requiere

1 máquina para todos los procesos con excepción del fermentador donde se obtiene 6. El
cálculo de operarios en la fábrica se detalla en el punto 5.11.1. Factor hombre.

5.5. Resguardo de la calidad y/o inocuidad del producto

5.5.1. Calidad de la materia prima, de los insumos, del proceso y del producto

El producto está compuesto por una botella de vidrio de 750 ml y una tapa de corcho
plástico que se ajuste al pico de la botella. El contenido es incoloro e inodoro, su calidad
va referido a estos dos aspectos, porque mientras más transparente e inodoro sea, mejor
es el producto que se ofrece al mercado. En lo referido al sabor este puede permanecer
neutro, ya que la combinación es etanol extraído de la papa amarilla y agua pura, o se le
puede añadir algún saborizante que pueda darle matices capaces de satisfacer el paladar
de todos los posibles consumidores.

Para el total de la planta se planea implementar un procedimiento operativo

estándar de limpieza que permita mantener desinfectado todo el lugar de trabajo. Este
procedimiento incluirá el cuidado de la higiene y la salud del personal y la correcta
limpieza de sus uñas, sin esmalte en caso de ser mujer; manos, antes de ingresar a trabajar,
durante el trabajo, luego de cada interrupción y después del uso de los servicios
higiénicos; el uso de implementos y ropa exclusiva para laborar en la planta de
producción, esto incluye los guantes y un protector para el cabello.

98
 Además de prestar atención a lo que sucede en planta y los cuidados que se deben
de tener con los equipos, el local y el personal, también se considera que los materiales
deban tener registros de calidad, además de la evaluación interna de esta, para proceder
a recibirlos. Es así como, en coordinación con los proveedores, se buscará la
meticulosidad necesaria para que desde el inicio de la producción de los proveedores
hasta que se destape la botella de vodka, se mantenga un cuidado relacionado con la
integridad del producto.

Al ser el vodka un producto de consumo humano directo se debe emplear HACCP

para la identificación de riesgos y los puntos críticos de control. En la tabla 5.11 se detalla
la descripción del producto y uso presunto.

Tabla 5. 11. Descripción del producto y uso presunto

Descripción del producto y uso presunto
Categoría Descripción
Nombre Vodka a partir de la papa amarilla
Descripción Vodka con 40 grados de alcohol
Composición 40% de etanol extraído de la papa amarilla y 60% de agua pura
Incoloro, inodoro y con un sabor que puede ser neutro o variar de
Características sensoriales
acuerdo al tenue saborizante natural que se planea añadir
Características físico El vodka tiene un pH de 7 (neutro) aproximadamente. Esto porque el
químicas y etanol tiene un pKa de 15.9 y el agua un pKa de 16. No tiene solidos
microbiológicas presentes ni presencia de algún organismo vivo.
Forma de uso y Puro con hielo, combinado con agua tónica o agua con gas o
consumidores potenciales también en un vaso con la bebida de preferencia.
Empaque, etiquetado y
presentaciones Envase de vidrio, tapa de aluminio con interior plástico.
Vida útil esperada 5 años si es guardado a condiciones normales
Para procurar que el vodka este en buen estado el mayor tiempo
Condiciones de manejo y posible y evitar que se produzcan posibles reacciones químicas en
conservación el interior de la botella, se debe almacenar en un rango de 5 a 10
grados centígrados y una humedad no superior al 85%.

En la tabla 5.12. y 5.13., se analizan los posibles peligros para el proceso de

producción:

99
Tabla 5. 12. Riesgos o peligros
Riesgos o peligros
Medidas Es esta
Etapa de ¿El peligro es
Peligros Justifique preventivas a etapa un
proceso significativo?
aplicar PCC
Los tubérculos pueden
Inspección Crecimiento de Correcta
No contaminarse en el No
de la MP bacterias. inspección.
trayecto.
Correcto lavado e
Contaminación Lavado con agua
Lavar No inspección No
microbiológica. potable.
simultánea.
Contaminación Procedimiento de
Existe un procedimiento
Triturar por residuos No limpieza de equipos No
adecuado de limpieza.
indeseados. bien establecido.
Cocción a
La alta temperatura y el
temperaturas que
Persistencia de tiempo de cocción
Cocinar No permitan la No
contaminantes. eliminan cualquier
purificación de la
posible presencia.
mezcla.
Es un proceso en el que
Termómetros,
Desmedido nivel hay que tener en cuenta
Fermentar Si manómetros y No
de fermentación. tiempo, concentración y
sensores.
temperatura.
Los líquidos y vapores Cuidado especial al
Altas pueden llegar a 80- manipular la
temperaturas de 100°C los cuales destiladora y
Destilar Si Si
líquidos y pueden dañar productos de la
vapores gravemente a los misma. Así como
trabajadores. utilizar EPPs.
Contaminación
Agua previamente Procurar que el
por residuos en el
Mezclar No purificada y etanol lugar y la forma sea No
agua o en el
previamente filtrado. la idónea.
etanol.
Recontaminación
Lavado y
por presencia de
Embotellar No Botellas desinfectadas. desinfección No
patógenos en las
meticulosos.
botellas.
Agentes Podría haber algún Procedimiento de
Encajonar patógenos en las No descuido, pero nada de limpieza bien No
cajas. qué preocuparse. establecido.

100
Tabla 5. 13. Puntos críticos de control (PCC)
Puntos críticos de control (PCC)
Peligros Límites Monitoreo Acciones Verificaci
PCC Registros
significativos críticos Qué Cómo Frecuencia Quién correctoras ón
Temperatura
En el proceso Se debe
de
de destilado se Contínua, la evaluar la El operario
destilación < El Se debe
llegam a altas revisión de instalación de del
100ºC. El destilador medir
temperaturas y la un control destilador
plato de Monitoreo cuenta con El constante
se producen temperatura automatizado debe
destilación de la termómeto operario mente la
vapores que del continuo el registrar en
Destilado no debería temperatu rs ubicados de precisión
pueden destilador cual el log de
superar la ra del en 2 platos destilaci de los
ocasionar debe monitoree temperatura
temperatura destilador de cada ón termómetr
quemaduras o realizarse automáticame todas las
de torre de os en la
producir cada 15 nte y regule la temperatura
destilación destilación destiladora
destilaciones minutos temperatura s observadas
azeotrópica
ineficientes del destilador
de 78.2ºC

5.5.2. Estrategias de mejora

Dentro de la política de mejora continua que se tendrá en la planta, se evaluará la

adquisición de nuevas torres de destilación para procurar la mayor pureza del producto.
Asimismo, se evaluará una tecnología adicional al filtro carbón para asegurar la ausencia
de sabor y aroma en el producto ofrecido.

5.6. Estudio de Impacto Ambiental

Todo proyecto de prefactibilidad requiere de un análisis previo que apruebe el proyecto

desde un punto de vista medio ambiental. Lo que se busca con un estudio de impacto
ambiental es identificar y mitigar los efectos negativos del proyecto sobre el ambiente.
La evaluación del impacto ambiental (EIA) es un procedimiento por el cual se identifican
y evalúan los efectos sobre el medio físico y social, mientras que la Declaración del
impacto ambiental (DIA) es el documento oficial que emite el órgano ambiental al final
del procedimiento EIA. Esta información es un requerimiento impulsado por la Unesco
(Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura) y por
instituciones ligadas a la conservación del medio ambiente. Además de ser relevante para
el financiamiento del proyecto.
El proyecto presenta un especial interés a la conservación, defensa, protección y
mejora del medio ambiente al utilizar recursos agrícolas como materia prima. De esta
manera se integra el concepto de sostenibilidad al modelo de negocio que fortalece la

101
relación con el medio ambiente, con los proveedores y clientes al demostrar que se tendrá
un cuidado especial en la zona.

La tabla 5.14 contiene las fases de construcción y operación y en la tabla 5.15. se

presenta la matriz de Leopold:

Tabla 5. 14. Fases de construcción y operación

Fases de construcción y operación
Fase de construcción / Operación Letra
Movilizacion y desmovilizacion A
Acondicionamiento del terreno B
Instalaciones eléctricas C
Instalaciones sanitarias D
Excavación para cimientos E
Disposición de escombros F
Estructura de descarga G
Levantamiento de obra H
Quema de combustible I
Masher J
Colado K
Fermentación L
Destilado M
Filtrados N
Desmantelamiento de los equipos O
Manejo de los residuos P
Promedios positivos Q
Promedios negativos R
Promedios aritmeticos S

102
Tabla 5. 15. Matriz de Leopold
Matriz de Leopold
Matriz de Leopold para la Acciones
impementación y operación de una
planta de producción de vodka a Fase de Construcción Fase de Operación Cierre Magnitud
base de papa amarilla A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S
Materia Particular -6 3 -8 4 -3 3 -5 3 -9 4 -5 3 -5 4 -7 4 -7 3 -2 2 -6 3 -4 2 -2 2 -8 3 -4 3 -264
Aire -459
Ruido -7 2 -10 6 -2 2 -4 3 -7 3 -2 2 -3 3 -9 3 -2 2 -9 4 -2 2 -195
Erosión -4 4 -7 4 -3 3 -6 4 -4 3 -6 3 -107
Inestabilidad -3 3 -6 4 -2 2 -5 3 -3 3 -5 3 -76
Suelo Sedimentación -2 2 -3 3 -2 2 -4 4 -3 3 -2 2 -46 -356
Compactación -8 4 -3 2 -5 3 -3 3 -2 2 -66
Remosión de tierra -7 3 -10 4 -61
Inundación -3 1 -3 1 -4 2 -14
Factores Ambientales

Calidad de agua -2 2 -2 2 -7 3 -4 2 -37

Agua Régimen fluvial -2 2 -2 2 -2 1 -10 -103
Variación del flujo -2 1 -2 1 -2 1 -6
Vida acuática -3 2 -3 2 -6 3 -3 2 -36
Cubierta vegetal -3 2 -4 3 -4 2 -26
Flora -30
Tala -2 2 -4
Diversidad biológica -5 3 -3 3 -2 2 -3 3 -3 2 -5 3 -2 1 -60
Fauna -104
Especies en peligro -4 2 -2 2 -3 3 -3 2 -5 3 -2 1 -44
Uso actual del suelo -4 3 -3 2 -6 3 -4 3 +4 3 +12 -48
Socio
Potencial agropecuario -2 2 -4 3 -2 2 -5 5 -2 1 -47
económ +111
Riesgos sanitarios -3 2 -2 2 -3 2 -3 2 -9 7 -2 2 -5 2 -99
ico
PEA +5 4 +5 4 +3 4 +5 4 +5 4 +5 4 +5 4 +7 7 +3 3 +3 3 +3 3 +3 3 +3 3 +3 3 +7 7 +3 3 +293
Cultural Paisaje -2 2 -2 2 -1 2 -6 3 -4 3 -3 2 +6 3 +18 -46 -28
Pomedio Positivos +20 +20 +12 +20 +20 +20 +20 +49 +9 +9 +9 +9 +9 +9 +79 +9 +323
Importancia Promedios Negaticos -65 -222 -13 -56 -187 -66 -41 -137 -27 -43 -55 -48 -165 -40 -101 -26 -1292
Promedio aritméticos -606 -324 -39 -969

En la fase de construcción se observa un impacto negativo relativamente elevado

de -606 puntos. Generado, principalmente por el acondicionamiento de terreno y la
excavación de cimientos. Estas acciones tienen impactos significativos en el ruido y
materia particular generada; pero al estar ubicado en una zona industrial, no habrá mayor
problema para la ejecución de la obra. Además, se genera un considerable aporte positivo
a nivel socioeconómico por la mano de obra requerido para la creación de la fábrica.

En la fase de operación se genera un impacto negativo leve de -324 puntos. Los

factores más afectados son los relativos al agua y riesgo sanitario. Se produce, a lo largo
de la operación, distintos residuos químicos que pueden ser muy dañinos para la salud y
medio ambiente si es que no reciben correctas medidas de desecho. Entre los residuos
tóxicos que se generan están el COx, SOx y los alcoholes generados en la destilación
aparte del alcohol etílico (alcohol metílico y alcoholes pesados). Estos no producirán un
impacto significativo en el medio ambiente si es que son controlados y desechados de
una correcta manera; esto va a ser visto en el punto 5.7.

La etapa de cierre generará un impacto negativo muy leve de -39 puntos. El aire
y el suelo van a ser los factores más afectados debido a la contaminación generada en la
etapa de demolición y desmantelamiento de equipos. Por otra parte, se genera un impacto

103
positivo considerable debido a la mano de obra necesaria para que se pueda llevar a cabo
el cierre de fábrica.

5.7. Seguridad y Salud ocupacional

Las condiciones de trabajo en una empresa están relacionadas con el nivel de producción.
Al tener buenas condiciones laborales, se reduce el número de ausentismo como también
eleva la motivación del personal. Uno de los recursos más valiosos de una empresa son
los trabajadores que se encuentran dentro de ella. Por lo tanto, se dispondrán todas las
medidas necesarias para que el personal se encuentre en óptimas condiciones protegiendo
de esta manera su seguridad y salud ocupacional.

Para cumplir con las normas exigidas por la ley Nº 29783 se tomarán las siguientes
medidas:

-Promoción de la salud y protección exhaustiva por medio de un sistema de prevención

de accidentes y enfermedades ocupacionales a través de la eliminación de los diversos
factores y condiciones que fomentan un riesgo para la seguridad y salud del trabajador.

-Promover el desarrollo del trabajo y ambiente laboral, en el cual se den las condiciones
necesarias para una seguridad y salud en los trabajadores. De esta manera se espera un
aumento significativo en el bienestar físico, mental y social.

-Por último, otorgar todas las herramientas necesarias a los trabajadores con la posibilidad
de desarrollar una vida social normal y económicamente productiva.

En la tabla 5.16. se presenta la matriz de Identificación de Peligros de los

principales procesos:

104
Tabla 5. 16. Matriz de identificación de peligros
Matriz de identificación de peligros
Evaluación de Plan de
Puesto Nº de Peligros
Inciden Riesgos Acción
Actividad de Oper
tes Medida de Existe
Proceso (Rutinaria/ Trabajo (por Fuente, Nivel Nuevas
Potenci Control Evaluaci
No Rutinaria) (Ocupaci turn Situació de Medidas de
ales ón de
ón) o) n Riesgo Control
Riesgo
Exámenes
Uso de EPPs y
Supervisar y Exposic médicos Si,
vestimenta de
Lavar controlar. Operario 1 Ruido ión al cada 6 meses cuantitati Bajo
seguridad
Rutinaria ruido y uso de va
adecuada
EPPs.
Exámenes
Exposic Uso de EPPs y
Supervisar y médicos Si,
Ruido y ión al vestimenta de
Triturar controlar. Operario 1 cada 6 meses cuantitati Medio
corte ruido y seguridad
Rutinaria y uso de va
corte adecuada
EPPs.
Uso de EPPs,
Quemad
Capacitación vestimenta de
Supervisar y ura por Si,
Cocinar en el constante de seguridad
controlar. Operario 1 Vapores exposici cualitativ Medio
Masher operación y adecuada y uso
Rutinaria ón a a
uso de EPPs. de campana
vapores
extractora

Uso de EPPs,
Quemad
Capacitación vestimenta de
Supervisar y Vapores, ura por Si,
constante de seguridad
Fermentar controlar. Operario 1 Agente exposici cualitativ Medio
operación y adecuada y uso
Rutinaria químicos ón a a
uso de EPPs. de campana
vapores
extractora

Uso de EPPs,
Quemad
Capacitación vestimenta de
Supervisar y Vapores, ura por Si,
constante de seguridad
Destilar controlar. Operario 1 Agente exposici cualitativ Medio
operación y adecuada y uso
Rutinaria químicos ón a a
uso de EPPs. de campana
vapores
extractora
Cortes
Operción
por
de
Embotellar, exposici Capacitación Señalización y
equipos Si,
supervisar y ón a constante de vestimenta de
Embotellar Operario 1 con cualitativ Bajo
controlar. equipos operación y seguridad
partes en a
Rutinaria con uso de EPPs. adecuada
movimie
partes
nto
móviles

Dañino
Uso de EPPs,
Líquido para le
Almacenar en Capacitación vestimenta de
con alta medio Si,
Descarga de tanque constante de seguridad
Operario 1 concetrac ambient cuantitati Alto
Vinaza cisterna. operación y adecuada y uso
ión e, en va
Rutinaria uso de EPPs. de mascarilla
orgánica caso se
de respiración.
vierta

105
 Como se observa, la descarga de vinaza representa el mayor riesgo en la empresa.
Esto debido a los efectos que puede generar el líquido al medio ambiente en caso se vierta.
Por ello se debe evaluar la forma adecuada de manejo y desecho del componente al medio
ambiente.

Existen dos maneras de desechar la vinaza al medio ambiente sin generar daños
al mismo:

• Tratamiento anaeróbico a alta velocidad:

En los reactores UASB (Upflow Anaerobic Sludge Blanket) o RAFA (reactor anaerobio
de flujo ascendente) los contaminantes presentes en la materia orgánica son degradados
en ausencia de oxígeno. Este reactor permite dividir el efluente, la biomasa y el biogas.
El reactor tiene la capacidad de soportar altas cargas orgánicas en el afluente que las
contiene, la cual ingresa por la parte baja del reactor y atraviesa el manto de lodos donde
se lleva a cabo la degradación de los contaminantes orgánicos. En la parte superior del
reactor se ubica un separador que colecta el biogas producido por las bacterias, en
paralelo los sólidos se van sedimentando. El proceso culmina cuando el agua tratada sale
por la parte superior y los lodos se purgan por el fondo del equipo. En la figura 5.27. se
puede observar el funcionamiento interno de un reactor UASB.

Figura 5. 27. Reactor UASB

Reactor UASB

Recuperado de: https://www.researchgate.net/figure/Figura-1-esquema-de-un-reactor-

uasB_fig1_262630713

106
• Entregar el componente a una empresa tercera especializada en la recolección,
transporte, tratamiento, comercialización y disposición final de residuos sólidos
peligrosos.

En Lima existen diversas empresas terceras especializas en el manejo y desecho

de residuos tóxicos.

La opción elegida es contratar a una empresa tercera, Séché Group, que se

encargue de la disposición final del producto. La empresa vendrá semanalmente a llevarse
la vinaza almacenada en la cisterna.

Al ser una empresa fabricadora de vodka, se encuentra a lo largo de todo el

proceso productos sumamente inflamables, como el alcohol etílico y alcoholes pesados.
Esto genera un constante riesgo de incendio o combustión por mal manejo de los insumos.
Debido al carácter de la empresa, el mayor riesgo en la empresa es generado por el tipo
de fuego B. Al contener cantidades grandes de alcohol etílico, metílico y pesado, este
riesgo se vuelve considerable y es necesario un plan de acción.

Se debe tener la fábrica a una temperatura de 20ºC o menos para disminuir los
riesgos de combustión debido al bajo punto de ebullición de los alcoholes. Se va a tener
extintores, así como protección activa para tener el mayor control sobre cualquier posible
incidente. Las protecciones activas que se van a implementar son:

• Detección automática de fuegos: detectores electrónicos (Detectores diferenciales y

detectores de humos por ionización).
• Pulsadores de emergencia
• Instalaciones de emergencia (Mangueras en tramos de 30 metros por una pulgada y
media)
• Red de agua contra incendio
• Sistema de sprinklers e hidrante

Los extintores a utilizar para este caso de incendios son de clase B, y estos pueden
ser de distintos componentes:

• Espuma AFFF y FFFP (extinción por sofocación y enfriamiento)

• Polvo químico seco (extinción por inhibición)
• Gas carbónico (extinción por sofocación)
• Halotrón (extinción por inhibición)

107
• Acetato de potasio (extinción por sofocación y enfriamiento)

El uso de Equipos de Proteccion Personal (EPPs), va a ser utilizado en los distintos

procesos de elaboración de vodka, dependiendo del posible riesgo de la actividad los
cuales se detallan en la tabla 5.17.

Tabla 5. 17. EPPs a utilizar en el proceso de producción

Equipos de protección personal (EPPs) a utilizar en el proceso de producción
Proceso EPPs
Lavar y Pelar Guantes de seguridad Tapones de seguridad Anteojos de seguridad
Anteojos de
Triturar Guantes de seguridad Tapones de seguridad Orejeras
seguridad
Cocinar en el
Guantes de seguridad Anteojos de seguridad Cuarto de careta Mameluco
Masher
Fermentar Guantes de seguridad Anteojos de seguridad Cuarto de careta Mameluco
Destilar Guantes de seguridad Mameluco
Embotellar Guantes de seguridad Mameluco
Etiquetar Guantes de seguridad Mameluco
Desechar y Mascarilla de respiración
Guantes de seguridad
manipular la vinaza de línea de aire

Los EPPs utilizados son los convencionales con excepción a la mascarilla de

respiración de línea de aire. Este equipo es necesario cuando la atmósfera puede ser
perjudicial para la salud del operario y es necesario un suministro externo de oxígeno,
para que no haya contacto con posibles gases nocivos.

Figura 5. 28. Mascarilla de respiración de línea de aire

Mascarilla de respiración de línea de aire

Nota: Protonepis (2013)

108
 El mayor ruido en la fábrica va a ser generado por la trituradora, pero con el uso
de tapones de seguridad y orejeras, no se va a generar un daño al personal de la empresa.
Según la Norma Osha, se ha establecido como un Limite Permisible de Exposición (PEL-
Permisible Exposure Limit) de 90 dBa para un tiempo de trabajo promedio de 8 horas.
En Nivel de Acción (AL- Action Level) se definió en 85 dBa para un tiempo de trabajo
promedio de 8 horas Asfahl y Rieske (2010). El nivel de acción indica el punto donde se
deben tomar actividades correctivas con el fin de salvaguardar la seguridad del operario.
El límite permisible de exposición nunca debe ser excedido y se deben tomar acciones
inmediatas (como es uso de mejores EPPs) para cumplir con la norma.

La iluminación en el lugar de trabajo es esencial para operar de una forma

adecuada y no generar fatiga visual en los operarios. El nivel de iluminación depende de
la operación que se lleve a cabo; para actividades que necesitan mayor precisión y detalle,
se requiere mayor iluminación, como el embotellamiento y etiquetado.

A continuación, se muestra el costo de implementación de las protecciones activas

y costo de adquisición de los EPPs.

Tabla 5. 18 Costo de implementación de las protecciones activas

Costo de implementación de las protecciones activas
Protecciones activas Costo unitario (S/) Cantidad Costo total (S/)
Detección automática de fuegos 12,817.20 1 12,817.20
Pulsadores de emergencia + sirena 84.99 5 424.95
Instalaciones de emergencia 49.90 3 149.70
Red de agua contra incendio 1,200.00 1 1,200.00
Sistema de sprinklers e hidrante 750.00 1 750.00
Extintores clase B 144.90 5 724.50
Total 16,066.35

109
Tabla 5. 19 Costo de EPPs
Costo de EPPs
EPPs Costo unitario (S/) Cantidad Costo total (S/)
Guantes de seguridad 19.90 9 179.10
Tapones de seguridad 8.30 2 16.60
Orejeras 34.90 1 34.90
Anteojos de seguridad 15.90 3 47.70
Mameluco 64.90 3 194.70
Cuarto de careta 15.90 2 31.80
Mascarilla de respiración de línea de aire 1,233.52 1 1,233.52
Botas de seguridad 99.00 9 891.00
Total 2,629.32

5.8. Sistema de mantenimiento

El mantenimiento dentro de una empresa industrial es vital para el correcto y continuo

funcionamiento de las máquinas, con el fin de evitar paradas inesperadas y tiempos
muertos en el proceso de producción.

Los inicios del mantenimiento industrial se remontan al año 1780 con la inclusión
de las maquinarias fruto de la revolución industrial. El mantenimiento que se llevaba a
cabo era puramente correctivo y básico, solo se realizaban reparaciones en caso de que
se presentara una falla importante o fuera necesario detener la producción. A partir de
1914, luego de la Primera Guerra Mundial y con la implantación de la producción en
serie por la compañía Ford Motor Company, ocasionó que las fábricas empiecen a
establecer programas mínimos de producción y, en consecuencia, surgió la necesidad de
formar equipos que pudieran efectuar el mantenimiento de las máquinas de línea de
producción en el menor tiempo posible, con ello nació el mantenimiento preventivo
Medrano, et al. (2017).

El mantenimiento que se aplicará dentro de la planta de producción de vodka son

el mantenimiento correctivo y el mantenimiento preventivo.

El mantenimiento correctivo es la serie de actividades que se requieren efectuar

en las propiedades o activos de una empresa cuando dejan de proporcionar el servicio
para el cual fueron diseñados. El mantenimiento correctivo se realiza cuando se ha
detectado una falla en los equipos como maquinaria, dispositivos, componentes o piezas;
en inmuebles como la estructura o en los edificios y vehículos Medrano, et al. (2017).

110
Este tipo de mantenimiento se considera muy básico y presenta tanto beneficios como
desventajas los cuales serán descritos a continuación:

Beneficios:

-La operación de la falla es rápida y la reparación se efectúa en poco tiempo.

-Es práctico realizarlo en equipos que no intervienen de forma preponderante en la

producción, ya que implementar otro sistema sería desventajoso.

-Se puede aprovecha la vida útil de ciertos componentes o dispositivos que estén
justificados.

-Empleado de manera adecuada, permite reducir costos de mantenimiento mediante la

solución permanente de las causas que generan fallas y averías, con el fin de reducir el
número de paros y aumentar la productividad.

Desventajas:

-Las reparaciones efectuadas suelen ser provisionales debido a la rapidez con que se
efectúan, por lo que es necesario programar una intervención definitiva.

-El mantenimiento correctivo es, sobre todo, el resultado de no contar con una inspección
de rutina que mida el desgaste de algunos componentes de equipo, que, junto a la falta de
planificación, trae como consecuencia una afectación directa a la producción.

El mantenimiento preventivo es un procedimiento programado que previene la

ocurrencia de fallas. Sus principales actividades se centran en la limpieza, la lubricación,
el cambio programado de piezas, inspección y revisión y los ajustes y calibración en los
equipos. Estas activadas se realizan de manera periódica, se controlan con base en el
tiempo y se establecen mediante inspecciones, medidas y el control de las condiciones de
los equipos Medrano, et al. (2017).

El mantenimiento preventivo tiene un carácter sistemático, es decir, se interviene,

aunque el equipo no haya dado ningún síntoma de tener un problema. El plan de
mantenimiento preventivo debe realizarse por cada máquina o equipo individual acorde
a los requerimientos y frecuencia que sea necesario. La finalidad del mantenimiento
preventivo es reducir los casos de emergencias y permitir un mayor tiempo de operación
continua con un número mínimo de mantenimientos correctivos. Esto se logra al prever
y programar mantenimientos antes de la fecha probable de aparición de una falla por lo
que su implementación permite detectar y corregir el origen de posibles fallas en lugar

111
de repararlas cuando ya se han producido. El mantenimiento preventivo se apoya en los
planes de mantenimiento y se conforma con un conjunto de actividades que se realizan a
partir de una inspección a los equipos o propiedades de la empresa.

Beneficios:

-Las empresas que implementan el mantenimiento preventivo operan en mejores

condiciones de seguridad, por lo que se previenen accidentes que suelen presentarse por
daños en equipos.

-Se puede reducir el tiempo que los equipos quedan fuera de servicio debido a alguna
falla (tiempo muerto). Se puede optimizar el tiempo al planificar los mantenimientos
preventivos en horarios de comida o turnos de fin de semana.

-Se logra un mayor tiempo de vida útil de los equipos a la que se tendría con un sistema
de mantenimiento correctivo, ya que sus componentes son remplazados y así las
máquinas y equipos se mantienen en óptimas condiciones.

-Se logra un menor costo de reparaciones, debido a que, si se presenta una falla, esta
generalmente daña otras partes o piezas y por ende aumenta el costo total de reparación.

-Se reduce el costo de inventario de piezas al programar de manera más precisa los
mantenimientos.

-Se obtiene un mejor control de calidad en los productos y menor pérdidas por
desperdicio.

Desventajas:

-La principal desventaja es que, si no se obtiene resultados favorables, su implementación

puede resultar más costosa.

-La falta de personal calificado puede desembocar en malos resultados. Intervenir los
equipos sin estar capacitado puede resultar contraproducente.

-Se puede interpretar como un cambio innecesario de piezas al cambiarlas antes de agotar
su vida útil.

-Intervenir equipos de forma deficiente o con cierta frecuencia puede ocasionar un mal
funcionamiento en los mismos.

112
 Se mantendrá dentro de la sala de mantenimiento los equipos y repuestos
necesarios para realizar los mantenimientos preventivos y correctivos. Estos consideran
las siguientes herramientas y equipos de mantenimiento:

Tabla 5. 20. Lista de equipos de mantenimiento

Lista de equipos de mantenimiento
Equipos de mantenimiento Costo unitario (S/) Cantidad Costo total (S/)
Juego de llaves 136.90 1 136.90
Alicates 13.90 3 41.70
Juego de destornilladores 89.90 1 89.90
Taladro atornillador 149.90 2 299.80
Juego de brocas 24.90 1 24.90
Equipo de soldadura 599.90 1 599.90
Martillos y accesorios 16.90 2 33.80
Limas 72.90 1 72.90
Útiles de medición 14.90 10 149.00
Útiles de corte 9.90 5 49.50
Termómetro digital 49.90 1 49.90
Multímetro digital 62.90 1 62.90
Equipos de lubricación 100.00 1 100.00
Equipo de aire comprimido 299.00 1 299.00
Total 2,010.10

5.9. Programa de producción

5.9.1. Factores para la programación de la producción

El programa de producción debe tener en cuenta no solo la demanda estimada del

proyecto, sino también una política de inventario final como contingencia por si en algún
momento se requiere. Para el cálculo de la producción hay que tener en consideración los
siguientes factores:

-Programa maestro de producción (MPS)

-El BOM (Bill of materials o Gozinto)

-Situación de stocks y política de inventarios finales

-Relación de órdenes de compra pendientes

113
-Lead time (tiempos de reposición)

De acuerdo con lo mencionado, el nivel de inventario final para el primer año del
presente proyecto es la venta de 1 semana de botellas de vodka en el año. Lo que se
traduce a un inventario mínimo permanente de 1,186 botellas.

1 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
61,647 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑜𝑑𝑘𝑎 𝑥 = 1,186 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑜𝑑𝑘𝑎
52 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠

5.9.2. Programa de producción

El programa de producción inicia con el cálculo del programa maestro de producción

(MPS) de botellas de vodka por mes. El MPS establece la cantidad final del producto que
se va a producir en el horizonte de corto plazo, en este caso, el primer año de producción.
Un punto crítico del MPS es el tamaño de lote o cantidad que se fabrica en una orden de
trabajo. En la producción de vodka, debido a la configuración en paralelo de los
fermentadores, se debe trabajar semanas completas de 6 días de producción. Es decir, un
lote de producción de vodka corresponde a una corrida semanal de 6 días de trabajo, lo
que se traduce a un total de 1,926 botellas por semana o lote.

321 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎𝑠
1 𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó = 6 𝑑í𝑎𝑠 𝑥 = 1,926 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎𝑠/𝑙𝑜𝑡𝑒
1 𝑑í𝑎

Tabla 5. 21. Programa maestro de producción

Programa maestro de producción (expresado en botellas de 750ml de vodka)
Botella de Vodka 750 ml Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 2020
Demanda Total 5,137 5,137 5,137 5,137 5,137 5,137 5,137 5,137 5,137 5,137 5,137 5,137 61,647
Inventario Inicial 0 2,567 3,207 1,922 2,563 3,204 1,918 2,559 3,200 1,915 2,555 3,196
Producción requerida 7,704 5,778 3,852 5,778 5,778 3,852 5,778 5,778 3,852 5,778 5,778 3,852 63,558
Semanas trabajadas 4 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2
Inventario Final 2,567 3,207 1,922 2,563 3,204 1,918 2,559 3,200 1,915 2,555 3,196 1,911

El programa maestro de producción considera una demanda constante dentro de

los 12 meses del primer año, con un requerimiento mensual de 5,137 botellas. Como se
puede observar, la producción requerida está calculada con las premisas de no tener un
inventario final menor a 1,186 botellas por mes y con un tamaño de lote de 1 semana de
producción equivalente a 1,926 botellas.

114
 Con la producción de botellas obtenidas en el MPS, podemos obtener el
porcentaje de utilización de planta para el primer año de operación. La utilización de
61.4% es aceptable para el primer año, debido a que se estima un crecimiento para los
siguientes años de vida del proyecto. La planta tendrá suficiente holgura para atender el
mayor nivel de producción en los siguientes años.

Tabla 5. 22. Cálculo del porcentaje de utilización de la planta

Cálculo del porcentaje de utilización de la planta
Producción Capacidad
Año Utilización
(bot) Instalada (bot)
2020 61,647 100,338 61.4%

5.10. Requerimiento de insumos, servicios y personal

5.10.1. Materia prima, insumos y otros materiales

Para el cálculo de materia prima, insumos y otros materiales se utilizará la metodología

del MRP I (Material Resources Planning). El MRP I necesita como insumo el MPS, el
BOM, situación de stocks, lead times y políticas de inventario para cada insumo.

A continuación, se muestra el Gozinto o BOM para la producción de 1 botella de

vodka de 750ml y el cálculo de requerimiento de insumos por botella y tamaño de lote.

115
Figura 5. 29. Gozinto de una botella de vodka de 750ml
Gozinto de una botella de vodka de 750ml

1 Botella de
vodka

Vodka Botella de vidrio Tapa

Agua Etanol

Fluido
fermentado

Fluido
Levadura
sacarificado

Fluido de
AMG HCL
licuefacción

Alfa amilasa

Cloruro de calcio

Agua

Papa amarilla

116
Tabla 5. 23. Cálculo de requerimiento de insumos por botella y tamaño de lote
Cálculo de requerimiento de insumos por botella y tamaño de lote
Descripción Cantidad Uni. de medida Balance de Materia Cant. por Botella Tamaño de lote
Botella de Vodka750 ml 1.000 Botella 321.00 1,926 botellas
Vodka 0.750 l 246.31 0.767 NA
Botella de vidrio 1.000 Botella 328.00 1.022 12 botellas
Papa amarilla 2.996 Kg 961.87 2.996 5000 kg
Agua 0.904 l 290.23 0.904 20l
Cloruro de calcio 0.124 g 0.044 0.137 500g
Alfa amilasa 0.561 g 0.176 0.547 500g
AMG 0.561 g 0.176 0.547 500g
HCL 0.124 g 0.044 0.137 500g
Levadura 0.343 g 0.110 0.342 500g
Tapas 1.000 Tapas 328.00 1.022 100 tapas
Cajas 1.000 Cajas 27.000 0.084 12 cajas

Con la información obtenida del gozinto, la cantidad requerida por botella y el

nivel de inventario final deseado, se puede obtener el requerimiento compra de cada
insumo por mes. El inventario final mínimo va a ser establecido como el 25% del
requerimiento del insumo en un mes con excepción de la papa amarilla, que va a ser el
50% del requerimiento del mes debido a su suma importancia en el proceso productivo,
mayor lead time de entrega comparado a los demás insumos y posibles contingencias no
atribuibles al proveedor como huelgas o bloqueos de carreteras, lo cual dificultaría el
abastecimiento del mismo.

A continuación, se muestra la tabla con el requerimiento de botellas de vidrio para

el primer año de operación.

Tabla 5. 24. Requerimiento de botellas de vidrio para el primer año de operación

Requerimiento de botellas de vidrio para el primer año de operación
Botellas de Vidrio (bot) Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 2020
Necesidades Brutas 7,872 5,904 3,936 5,904 5,904 3,936 5,904 5,904 3,936 5,904 5,904 3,936 64,944
Inventario Inicial 0 1,968 1,476 984 1,476 1,476 984 1,476 1,476 984 1,476 1,476
Requerimiento Neto 9,840 5,412 3,444 6,396 5,904 3,444 6,396 5,904 3,444 6,396 5,904 3,444 65,928
Inventario Final mínimo 1,968 1,476 984 1,476 1,476 984 1,476 1,476 984 1,476 1,476 984
Inventario Final real 1,968 1,476 984 1,476 1,476 984 1,476 1,476 984 1,476 1,476 984

A continuación, se va a demostrar el cálculo para cada rubro del requerimiento de

botellas de vidrio. La misma fórmula de cálculo se utiliza para los demás insumos.

117
 Las necesidades brutas son producto de la producción requerida del MPS en el
mes de enero multiplicado por cantidad requerida por cada botella de vodka:

1.022 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑑𝑟𝑖𝑜

7,704 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑜𝑑𝑘𝑎 750𝑚𝑙 𝑥
1 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑜𝑑𝑘𝑎 750𝑚𝑙
= 7,872 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎𝑠

El inventario final mínimo es el 25% de las necesidades brutas del mes (con
excepción de la papa amarilla que es el 50%):

25% 𝑥 7,872 𝑏𝑜𝑡. 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑑𝑟𝑖𝑜 = 1,968 𝑖𝑛𝑣 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑚í𝑛𝑖𝑚𝑜

El requerimiento neto es la suma del inventario inicial menos los requerimientos

brutos menos el inventario final mínimo. Sin embargo, se tiene que considerar que el
requerimiento se hace en base al tamaño de lote, por lo cual se debe redondear al tamaño
del lote superior en el cálculo obtenido. En el presente caso 9,840 es múltiplo de 12, por
lo cual no se tiene que redondear para arriba. En el caso que se hubiera obtenido 5,550
botellas, se deberá redondear a 5,556 botellas.

7,872 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎𝑠 − 0 𝑖𝑛𝑣. 𝑖𝑛𝑖. + 1,968 𝑖𝑛𝑣. 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑚í𝑛𝑖𝑚𝑜

= 9,840 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜

El inventario final real es la suma del requerimiento neto más el inventario inicial
menos las necesidades brutas.

9,840 𝑟𝑒𝑞. 𝑛𝑒𝑡𝑜 + 0 𝑖𝑛𝑣. 𝑖𝑛𝑖. −7,872 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎𝑠

= 1,968 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑎𝑙

Finalmente, el inventario inicial es el inventario final real del mes anterior.

A continuación, se muestran las tablas de requerimiento para el primer año de

todas las materias primas e insumos necesarios:

118
Tabla 5. 25. Requerimiento de papa amarilla para el primer año de operación
Requerimiento de papa amarilla para el primer año de operación
Papa Amarilla (kg) Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 2020
Necesidades Brutas 23,085 17,314 11,542 17,314 17,314 11,542 17,314 17,314 11,542 17,314 17,314 11,542 190,450
Inventario Inicial 0 11,915 9,601 8,059 10,745 13,432 6,889 9,576 12,262 10,720 13,406 11,092
Requerimiento Neto 35,000 15,000 10,000 20,000 20,000 5,000 20,000 20,000 10,000 20,000 15,000 10,000 200,000
Inventario Final mínimo 11,542 8,657 5,771 8,657 8,657 5,771 8,657 8,657 5,771 8,657 8,657 5,771
Inventario Final real 11,915 9,601 8,059 10,745 13,432 6,889 9,576 12,262 10,720 13,406 11,092 9,550

Tabla 5. 26. Requerimiento de agua para el primer año de operación

Requerimiento de agua para el primer año de operación
Agua (l) Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 2020
Necesidades Brutas 6,966 5,224 3,483 5,224 5,224 3,483 5,224 5,224 3,483 5,224 5,224 3,483 57,466
Inventario Inicial 0 1,754 1,310 888 1,323 1,319 877 1,312 1,308 885 1,321 1,317
Requerimiento Neto 8,720 4,780 3,060 5,660 5,220 3,040 5,660 5,220 3,060 5,660 5,220 3,040 58,340
Inventario Final mínimo 1,741 1,306 871 1,306 1,306 871 1,306 1,306 871 1,306 1,306 871
Inventario Final real 1,754 1,310 888 1,323 1,319 877 1,312 1,308 885 1,321 1,317 874

Tabla 5. 27. Requerimiento de cloruro de calcio para el primer año de operación

Requerimiento de cloruro de calcio para el primer año de operación
Cloruro de calcio (g) Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 2020
Necesidades Brutas 1,055 791 527 791 791 527 791 791 527 791 791 527 8,700
Inventario Inicial 0 445 655 627 336 545 518 227 436 409 618 327
Requerimiento Neto 1,500 1,000 500 500 1,000 500 500 1,000 500 1,000 500 500 9,000
Inventario Final mínimo 264 198 132 198 198 132 198 198 132 198 198 132
Inventario Final real 445 655 627 336 545 518 227 436 409 618 327 300

Tabla 5. 28. Requerimiento de alfa amilasa para el primer año de operación

Requerimiento de alfa amilasa para el primer año de operación
Alfa Amilasa (g) Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 2020
Necesidades Brutas 4,217 3,163 2,109 3,163 3,163 2,109 3,163 3,163 2,109 3,163 3,163 2,109 34,794
Inventario Inicial 0 1,283 1,120 1,011 848 1,185 576 913 1,250 641 978 815
Requerimiento Neto 5,500 3,000 2,000 3,000 3,500 1,500 3,500 3,500 1,500 3,500 3,000 2,000 35,500
Inventario Final mínimo 1,054 791 527 791 791 527 791 791 527 791 791 527
Inventario Final real 1,283 1,120 1,011 848 1,185 576 913 1,250 641 978 815 706

Tabla 5. 29. Requerimiento de AMG para el primer año de operación

Requerimiento de AMG para el primer año de operación
AMG (g) Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 2020
Necesidades Brutas 4,217 3,163 2,109 3,163 3,163 2,109 3,163 3,163 2,109 3,163 3,163 2,109 34,794
Inventario Inicial 0 1,283 1,120 1,011 848 1,185 576 913 1,250 641 978 815
Requerimiento Neto 5,500 3,000 2,000 3,000 3,500 1,500 3,500 3,500 1,500 3,500 3,000 2,000 35,500
Inventario Final mínimo 1,054 791 527 791 791 527 791 791 527 791 791 527
Inventario Final real 1,283 1,120 1,011 848 1,185 576 913 1,250 641 978 815 706

119
Tabla 5. 30. Requerimiento de HCl para el primer año de operación
Requerimiento de HCl para el primer año de operación
HCl (g) Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 2020
Necesidades Brutas 1,055 791 527 791 791 527 791 791 527 791 791 527 8,702
Inventario Inicial 0 445 654 627 336 545 517 226 435 408 617 326
Requerimiento Neto 1,500 1,000 500 500 1,000 500 500 1,000 500 1,000 500 500 9,000
Inventario Final mínimo 264 198 132 198 198 132 198 198 132 198 198 132
Inventario Final real 445 654 627 336 545 517 226 435 408 617 326 298

Tabla 5. 31. Requerimiento de levadura para el primer año de operación

Requerimiento de levadura para el primer año de operación
Levadura (g) Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 2020
Necesidades Brutas 2,637 1,978 1,319 1,978 1,978 1,319 1,978 1,978 1,319 1,978 1,978 1,319 21,756
Inventario Inicial 0 863 885 566 589 611 792 814 836 518 540 562
Requerimiento Neto 3,500 2,000 1,000 2,000 2,000 1,500 2,000 2,000 1,000 2,000 2,000 1,500 22,500
Inventario Final mínimo 659 494 330 494 494 330 494 494 330 494 494 330
Inventario Final real 863 885 566 589 611 792 814 836 518 540 562 744

Tabla 5. 32. Requerimiento de tapas para el primer año de operación

Requerimiento de tapas para el primer año de operación
Tapas (Unidad) Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 2020
Necesidades Brutas 7,872 5,904 3,936 5,904 5,904 3,936 5,904 5,904 3,936 5,904 5,904 3,936 64,944
Inventario Inicial 0 2,028 1,524 988 1,484 1,480 1,044 1,540 1,536 1,000 1,496 1,492
Requerimiento Neto 9,900 5,400 3,400 6,400 5,900 3,500 6,400 5,900 3,400 6,400 5,900 3,500 66,000
Inventario Final mínimo 1,968 1,476 984 1,476 1,476 984 1,476 1,476 984 1,476 1,476 984
Inventario Final real 2,028 1,524 988 1,484 1,480 1,044 1,540 1,536 1,000 1,496 1,492 1,056

Tabla 5. 33. Requerimiento de cajas para el primer año de operación

Requerimiento de cajas para el primer año de operación
Cajas (unidad) Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 2020
Necesidades Brutas 648 486 324 486 486 324 486 486 324 486 486 324 5,346
Inventario Inicial 0 168 126 90 132 126 90 132 126 90 132 126
Requerimiento Neto 816 444 288 528 480 288 528 480 288 528 480 288 5,436
Inventario Final mínimo 162 122 81 122 122 81 122 122 81 122 122 81
Inventario Final real 168 126 90 132 126 90 132 126 90 132 126 90

5.10.2. Servicios: energía eléctrica, agua, vapor, combustible, etc.

El gasto anual de electricidad en planta se calcula con los kwh consumido por cada equipo
detallado en la tabla 5.34. y el costo por kwh obtenido en el tarifario de luz del sur para
empresas industriales.

120
Tabla 5. 34. Kwh consumidos por cada equipo
kWh consumidos por cada equipo
Cantidad de
Maquinaria/equipo kwh kwh totales Horas al Día kwh por día Días por semana kwh por semana
Equipos
Caldero 1 5.00 5.00 8.00 40.00 6 240.00
Lavadora 1 8.00 8.00 0.64 5.13 6 30.78
Trituradora 1 9.50 9.50 1.90 18.09 6 108.56
Tanque Masher 2 2.00 4.00 24.00 96.00 7 671.99
Fermentador 6 2.00 12.00 24.00 288.00 7 2,016.00
Destilador 1 7.50 7.50 6.42 48.18 6 289.08
Equipo de Ultrafiltración 2 7.50 15.00 0.14 2.12 6 12.73
Tanque de Mezcla 1 2.50 2.50 1.00 2.50 6 15.00
Embotelladora y Tapadora 1 2.50 2.50 0.33 0.84 6 5.01
Servicios generales 1 15.00 15.00 8.00 120.00 6 720.00
61.50 81.00 620.86 4,109.15

4,109.15 𝑘𝑤ℎ 52 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 𝑆/. 0.2640

𝑥 𝑥 = 𝑆/. 56,410.47
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑎ñ𝑜 𝑘𝑤ℎ

El gasto anual de gas natural se calcula con lo consumido por la caldera en todo
el año. Para ello, primero se debe elegir el tamaño de la caldera que se calcula según la
energía necesaria que se deberá suministrar al tanque masher y a la destiladora. El detalle
de la energía necesaria requerida por cada equipo se detalle en la tabla 5.35.

Tabla 5. 35. Energía necesaria en BTU/h de los equipos

Energía necesaria en BTU de los equipos
Máquina BTU
Tanque Masher 150,000
Destiladora 1,000,000

El caldero elegido tiene una capacidad de generación de vapor de 500kgv/h, esto

es equivalente a 1,272,064 BTU, lo cual está por encima del requerimiento total del
tanque masher y la destiladora trabajando simultáneamente. El caldero consumirá 33 m3
de gas natural por hora para poder generar los 1,272,064 BTU de energía.

El gasto anual de gas natural se calcula con el consumo del gas natural por hora
utilizado por la caldera detallado en la tabla 5.36 y el costo promedio de m3 de gas natural
obtenido en la tabla 5.37 según el tarifario de la empresa Cálidda.

121
Tabla 5. 36. Consumo en m3 de gas natural por hora
Consumo en m3 de gas natural por hora
Máquina Gas Natural (m3/h)
Caldero 33

Tabla 5. 37. Costo total en soles por m3 de gas natural

Costo total en soles por m3 de gas natural
Concepto de cobro S/ /m3
Precio medio del gas natural 0.1319
Costo medio del transporte 0.0535
Recargos FISE 0.0025
Costo variable de distribución 0.3558
Costo total por m/3 0.5437

Nota: Cálidda

33 𝑚3 8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 6 𝑑í𝑎𝑠 52 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 𝑆/. 0.5437

𝑥 𝑥 𝑥 𝑥 = 𝑆/ 44,783.62
ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑑í𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑚𝑒𝑠 𝑚3

El gasto de los demás servicios generales se va a hallar en el capítulo VII en

Costos indirectos de fabricación.

5.10.3. Determinación del número de operarios y trabajadores indirectos

A continuación, se detalla el número de operarios y trabajadores requeridos en la

empresa:

-Gerente General

-Gerente Comercial

-Jefe de Operaciones

-Jefe de Administración y Finanzas

-2 Vendedores

-Analista de Calidad

-8 Operarios

122
-1 Auxiliar de mantenimiento

5.10.4. Servicios de terceros

Para el desarrollo de este proyecto se debe considerar terceras empresas que prestaran los
servicios que permitan poder cumplir con las expectativas de producción, como lo son
las empresas de transportes que hará llegar los costales de los productores de papa
amarilla y que también entregará las botellas a cada punto de venta, las empresas que
brinden los servicios básicos como la luz y el agua, servicios de vigilancia para las afueras
del local y también aquellas empresas que permitan mantener un buen ambiente de
trabajo, limpio y con posibilidad de distracción para los almuerzos según lo detallado en
la tabla 5.38.

Tabla 5. 38. Empresas prestadoras de servicios

Empresas prestadoras de servicios
Servicio Empresa
Limpieza Pisersa
Vigilancia G4S
Telefonía Mobistar Perú
Cable Movistar Perú
Internet Movistar Perú
Tratamiento Residuos Cilsa
Agua Sedapal
Alquiler de terreno Persona Natural
Publicidad y Marketing GV Media

5.11. Disposición de planta

5.11.1. Características físicas del proyecto

- Factor Material

Los materiales a utilizar durante el proceso productivo deben ser analizados y descritos
para tener el óptimo cuidado con su transporte y almacenamiento. Además, se debe tener
identificadas las características físicas, químicas entre otros con la finalidad de tomar las
medidas necesarias con anticipación con respecto a su tratamiento. En la tabla 5.39 se

123
muestra el cuadro de análisis de los materiales necesarias para la producción de vodka a
base de papa amarilla.

Tabla 5. 39. Análisis de materiales necesarios para la producción de vodka

Análisis de materiales necesarios para la producción de vodka

Estado del Propiedades Propiedades Requerimientos

Insumo Forma Dimensiones
insumo Físicas Químicas de acarreo

55 cm de largo
Sacos, carretillas y
Papa Sólido 73.2g agua/100g 103kcal/100g Costales y 30 cm de
faja transportadora
ancho
Se vende en forma 20 cm de largo
Organismo Bolsas de 1
Levadura Sólido granulada y 10 cm de Operario
eucarioto kg
comercialmente ancho
Enzima con
capacidad de
20 cm de largo
catalizar la Bolsas de 1
Enzimas Sólido - y 10 cm de Operario
hidrólisis de los kg
ancho
enlaces α-
glucosídicos
Punto de fusión:
0ºC Tuberías, combas y
Agua Líquido Densidad: 1g/ml Tanque -
Punto de ebullición: tanque
100ºC
Material cerámico
no cristalino, 36 cm de largo
Punto de fusión: En caja de
Botella Sólido compuesto de y 23.5 cm de Pallets y carretillas
1500ºC 12 unidades
silicatos, resistente a ancho
la compresión.
A base de aluminio,Punto de fusión:
En caja de 25 cm de largo
es un metal ligero,660ºC
Tapa Sólido mil y 20 cm de Pallets y carretillas
con una densidad dePunto de ebullición:
unidades ancho
2.7g/cm³ 2450ºC
Rectangular
A base de cartón 80 cm de largo
Gramaje de 300 y amarrada
Caja Sólido corrugado con onda por 70 cm de Pallets y carretillas
gr/m² en grupos
triple ancho
de 20

-Factor Hombre

Se contará con 8 operarios (a, b, c, d, e, f, g y h), los cuales ejecutarán las labores
correspondientes al manejo e inspección del proceso productivo, así como el manejo y
control de los 3 almacenes (materia prima, productos terminados e insumos.

En la tabla 5.40. y 5.41. se presenta la distribución de las actividades que cada

operario ejecutará y la agrupación de los mismos:

124
Tabla 5. 40. Ocupación del primer grupo de operarios
Ocupación del primer grupo de operarios
Estación Operarios
Inspección h
Lavado a, b
Triturado a, b
Masher c
Fermentador c
Destilador c
Filtro a, b
Mezcla a, b
Filtro a, b
Embotellado d, e
Tapado d, e
Rotulado d, e
Encajonado d, e
Almacén h

Tabla 5. 41. Ocupación del segundo grupo de operarios

Ocupación del segundo grupo de operarios
Limpiza Operarios
Limpieza Zona Inspección f, g
Limpieza Lavadora f, g
Limpieza Trituradora f, g
Limpieza Masher f, g
Limpieza de Filtros f, g
Limpieza Fermentador f, g
Limpieza Destilador f, g
Limpieza Mezcladora f, g
Limpieza Zona Final f, g
Limpieza Almacén f, g

- Factor Movimiento

El manejo de materiales toma en consideración el movimiento que se efectúa

desde que se reciben los materiales, durante el proceso de fabricación, hasta la red de
distribución. El factor movimiento busca optimizar estas actividades y que se lleven a
cabo de la manera más eficiente.

125
 El método elegido por la empresa para transportar los materiales es el de
materiales en cargas unitarias, donde la carga unitaria es una cantidad de material reunido
suficientemente asegurado para permitir que sea transportado como una unidad Diaz, et
al. (2007). En la tabla 5.42. se presenta el análisis de los movimientos de los materiales
que se requieren en el proceso, se indica el tipo de contenedor en el cual se moviliza, así
como su punto de inicio y llegada.

Tabla 5. 42. Descripción de movimientos

Descripción de movimientos
Unidad de carga
Material Punto de Inicio Punto de llegada
Contenedor
Papa amarilla Sacos/Tarima/Carretilla Patio de maniobra Almacén de MP
Papa amarilla Sacos/Tarima/Carretilla Almacén de MP Mesa inspección
Máquina lavadora y
Papa amarilla Banda Transportadora Mesa inspección
peladora
Máquina lavadora y
Papa amarilla Banda Transportadora Máquina trituradora
peladora
Papa amarilla triturada Banda Transportadora Máquina trituradora Masher
Mosto Tuberías Masher Destiladora
Bidón de
Vinaza polietileno/Tarima/ Destiladora Almacén de vinaza
Carretilla
Vodka Tuberías Destiladora Embotelladora
Botella con Vodka Botella Embotelladora Tapadora
Botella con Vodka Botella Tapadora Rotuladora
Botella con Vodka Botella Rotuladora Mesa de encajonado
Agua Tuberías Pozo extracción Puntos requeridos de agua
Enzimas Sacos/Tarima/Carretilla Patio de maniobra Almacén de MP
Enzimas Sacos/Tarima/Carretilla Almacén de MP Inspección MP
Enzimas Bolsa Inspección MP Masher
Levadura Sacos/Tarima/Carretilla Patio de maniobra Almacén de MP
Levadura Sacos/Tarima/Carretilla Almacén de MP Inspección MP
Levadura Bolsa Inspección MP Fermentadora
Botella Cajas/Tarima/Carretilla Patio de maniobra Almacén de MP
Botella Cajas/Tarima/Carretilla Almacén de MP Inspección MP
Botella Cajas/Tarima/Carretilla Inspección MP Embotelladora
Tapa Bolsa/Tarima/Carretilla Patio de maniobra Almacén de MP
Tapa Bolsa/Tarima/Carretilla Almacén de MP Inspección MP
Tapa Bolsa/Tarima/Carretilla Inspección MP Tapadora
Caja Tarima/Carretilla Patio de maniobra Almacén de MP
Caja Tarima/Carretilla Almacén de MP Inspección MP
Caja Tarima/Carretilla Inspección MP Mesa de encajonado
Cajas con 12 botellas de Tarima/Montacarga
Mesa de encajonado Almacén de PT
Vodka motorizado

126
 Los medios de acarreo, elegidos para movilizar los contenedores analizados en el
cuadro anterior, son los siguientes:

Figura 5. 30. Banda transportadora

Banda transportadora

Modelo Banda trasportadora de alimentos DT-2

Marca TONGXIN
Capacidad 100 ton/h
Ángulo de rodillo 0º-30º
Velocidad de rodillo: 0.8-4.5 m/s
Largo 2.0 m
Ancho 0.5 m
Altura 1.5 m
Nota: Alibaba (2014)

Figura 5. 31. Tubería de acero

Tubería de acero

Modelo Tubería de acero inoxidable ASTM A312

Cédula 40
Marca JN Aceros
Diámetro nominal 3''
Diámetro exterior 88.90 mm
Grosor Pared 5.49 mm
Presión interna de trabajo 324 kg/m
Peso 11.30 kg/m
Nota: JN Aceros (2015)

127
Figura 5. 32. Tarima de plástico
Tarima de plástico

Modelo Pallet Eco Plus T

Capacidad de carga dinámica 1000 kg
Capacidad de carga estática 3000 kg
Material Resina ecológica
Largo 1.2 m
Ancho 1.0 m
Alto 0.14 m
Nota: Prosac (2014)

Figura 5. 33. Carretilla hidráulica

Carretilla hidráulica

Marca Malvex
Modelo WEF25 550X1150 TNN
Capacidad de carga 2500 kg
Ancho de horquillas 550 mm
Largo de horiquillas 1150 mm
Peso 78 kg
Tipo de elevación Hidráulica
Nota: Malvex (2014)

128
Figura 5. 34. Montacarga motorizado
Montacarga motorizado

Marca TCM
Modelo FTB16-7
Capacidad de carga 1800 kg
Velocidad máxima 15.5 km/h
Velocidad de elevación 0.57m/s
Motor Eléctrico
Nota: Montacargas Perú (2014)

- Factor Espera

La demanda de artículos para los consumidores es cada vez más exigente en

calidad y precio, lo cual obliga a crear espacios, dentro de la planta, para la reserva o
espera de materiales o productos que están en proceso y, de esta manera, agilizar la
producción y disminuir los costos Diaz, et al. (2007).

Para el factor espera, se debe analizar todas las actividades e indicar cuál será la
unidad y donde esperará según la tabla 5.43.

Tabla 5. 43. Descripción de puntos de espera

Descripción de puntos de espera
Actividad Unidad de espera Punto de espera
Saco de papa / levadura /
Inspección Al costado de mesa de inspección
amilasa
Al costado de la destiladora (mientras se va
Destilado Bidones de polietileno
llenando de metanol)
Embotellado Botellas Al costado de la embotelladora
Tapado Tapas y botellas Al costado de la tapadora
Rotulado Botellas Al costado de la mesa de rotulado
Doblado de caja Cajas Al costado de la mesa de encajonado
Encajonado Cajas y botellas Al costado de la mesa de encajonado
Pesado Levadura / amilasa Al costado de la balanza
Inspección Botella / tapa / caja Al costado de mesa de inspección

129
- Factor Servicio

- Servicios relativos al personal

Se contará con un comedor en la planta el cual estará equipado con mesas sillas y
microondas para que el personal pueda calentar la comida que lleva. Se va a contar con
dos horarios de almuerzo, uno para los operarios y otro para el personal administrativo.
Por ello el espacio máximo requerido será para atender a 15 personas.

Se deberá contar con una adecuada iluminación en el centro de trabajo. Con ello
se disminuirá la fatiga visual, mejorará la calidad del producto, disminuirán los accidentes
y elevará la productividad total. En la tabla 5.44. se muestra la cantidad de lux necesarios
sugeridos según el tipo de actividad.

Tabla 5. 44. Cantidad de lux por actividad de trabajo

Cantidad de lux por actividad de trabajo
Tipo de trabajo Lux necesarios
Vestuarios con casilleros 200
Sala de conferencias en la oficina 300
Almacén 100
Alumbrado general para interiores donde se
750
trabaja (tarea con exigencia visual normales)
Oficinas 700
Nota: KONZ, Stephan. Diseño de Sistemas de trabajo. México: Editorial LIMUSA, 2004

Con la formula a continuación se calcula el número de fuentes luminosas

necesarios por área de trabajo.

𝐴×𝐼
𝐹𝐿 =
𝐶𝑢 × 𝐿𝐿𝐷 × 𝐿𝐷𝐷 × 𝑁 × 𝐿

Dónde:

FL= Número de fuentes luminosas

A= Área a iluminar

I= Iluminación requerida

Cu= Coef. De utilización

130
LLD= Depreciación de las lámparas en lúmenes

LDD= Depreciación de la fuente luminosa debido al polvo

N= N° de lámparas por fuente luminosa

L= N° de lúmenes por lámpara m2

Se tomará como 0.5 el producto de los factores Cu, LLD y LDD para fines de
estimación.

𝑙ú𝑚𝑒𝑛𝑒𝑠
317.15𝑚2 × 750
𝐹𝐿 = 𝑚2 = 74.33
𝑙ú𝑚𝑒𝑛𝑒𝑠
0.5 × 2𝑙á𝑚𝑝𝑎𝑟𝑎𝑠 × 80 × 40𝑤𝑎𝑡𝑡𝑠
𝑙á𝑚𝑝𝑎𝑟𝑎 × 𝑤𝑎𝑡𝑡𝑠
≈ 75 𝑓𝑢𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

Para el área de producción que consta de 317.15 m2 reales se necesitará 75 fuentes

para contar con la óptima cantidad de luz.

Con respecto a servicio médico, debido a que no existe mucho riesgo hacia los
operarios en el manejo de las máquinas se instalarán botiquines médicos con
medicamentos de primeros auxilios. En el caso del manejo de metanol, se contará con
EPPs más especializados para prever cualquier riesgo. También se contará con extintores
a lo largo de toda la planta.

La planta contará con servicios sanitarios y casilleros donde los operarios podrán
guardar sus mandiles, equipos, botines y pertenencias personales.

- Servicios relativos a las máquinas

En las instalaciones eléctricas se tomará el servicio de luz del sur y se utilizarán

interruptores con fusibles para controlar los flujos de electricidad para las máquinas que
requieren mayor potencia. Además, se instalará un conector diferencial que mide la
diferencia entre la intensidad de corriente entrante y la saliente y en el caso que se
produzca alguna perdida, este automáticamente cierra la corriente en el circuito con la
finalidad de prevenir cualquier posible accidente.

La sala de calderas se situará en un área apartada de la zona de trabajo. Se deberá

contar con espacio para mantenimiento y sustitución de equipos. Debe contar con buena
iluminación y carteles con indicaciones en caso de emergencias.

131
 Se contará con un área de mantenimiento que se caracteriza por el desarrollo de
un servicio en favor de la producción, esta área tendrá 7 metros de largo y 2.5 metros de
ancho. Se aplicará sustitución de componentes según diversos criterios preestablecidos
(mantenimiento preventivo), acciones de mantenimiento como engrasado e inspecciones,
acciones de mantenimiento según estado o condición del equipo (mantenimiento
predictivo) y reparación de averías que permanecen con carácter residual (mantenimiento
correctivo). Además, se tendrán estantes donde se almacenarán todos los equipos
necesarios para realizar estas acciones.

-Servicios relativos a los materiales

Debido a que el producto elaborado es consumido por humanos, este debe tener
una excelente calidad para contar con la satisfacción total del cliente. Para asegurar la
calidad del producto final, se hará inspecciones a toda la materia prima entrante, así como
establecer una buena relación con los proveedores con el fin de obtener la materia prima
en óptimas condiciones. El ambiente debe ser limpio y desinfectado, por ellos se utilizará
tarimas de plástico en vez de madera para disminuir cualquier posible contaminación
producto de bacterias o astillas.

Habrá un laboratorio de control de calidad, el cual tendrá los equipos necesarios

para llevar a cabo las pruebas estipuladas en la norma técnica.

- Factor Edificio

La fábrica contará con un solo nivel debido a las ventajas que esto presenta como
mayor facilidad de expansión, mejor luz y ventilación natural, mayor flexibilidad en la
disposición de la planta, mejor espacio disponible, menor costo de manejo de materiales
y movimiento más fácil de equipo y productos.

Los pisos de las instalaciones deben ser construidos de materiales impermeables,

lavables y antideslizantes con una ligera pendiente para que los líquidos escurran
fácilmente hacia las canaletas.

Los suelos deberán ser de un concreto simple para el tránsito de peatones y

concreto armado donde se instale maquinaria pesada. Las paredes deben ser de concreto
simple y deberán ser pintadas con pintura color claro con el fin de aumentar la reflectancia
de luz. El techó deberá impedir la acumulación de suciedad y se recomienda que se
encuentre a una altura mínima de tres metros para el área administrativa y seis para el
área de producción.
132
 Todas las ventanas deberán contar con mallas para proteger el interior de insectos
u otros materiales, para las oficinas estas deberán tener un mínimo de 40 a 90 cm, en el
comedor 1.20 m y en los baños 2.10m de altura.

5.11.2. Determinación de las zonas físicas requeridas

Se han considerado las siguientes zonas físicas indispensables para la disposición de la

planta:

• Zona de Producción: Se dispondrá de un área específica para la elaboración,

fermentación, destilación y producción en general del vodka.
• Sala de Caldero: Cuarto separado a la zona de producción donde se ubicará el caldero
junto al ablandador de agua.
• Almacén de materia prima: La materia prima será acopiada en una zona cercana a la
zona de producción y patio de maniobras.
• Almacén de productos terminados: Un área específica para el almacenamiento de las
cajas con 12 botellas de vodka. Estas cajas van a ser apiladas en pallets de 1.2m x
1.0m. Se va a contar con racks de 3 niveles para que puedan ser apiladas de forma
vertical con ayuda de un montacargas motorizado.
• Almacén de vinaza: Se dispondrá un almacén exclusivamente para almacenar la
vinaza luego de la fermentación. Este se mantendrá cerca al área de producción y cerca
al patio de maniobras para que la empresa encarga del tratamiento del mismo pueda
recogerlo semanalmente.
• Patio de maniobra: Se dispondrá de un área para el uso de camiones donde se llevará
a cabo la recepción de materia prima y el despacho de producto terminado.
• Almacén de desechos: Un área específica para el almacenamiento de los desechos
generados por la peladora de papa, trituradora de papa y demás que no estén
considerados dentro de los residuos de vinaza.
• Aduana sanitaria: Es un área esencial en una empresa de bebidas alcohólicas, por ello
se considerará un área sanitaria donde los operarios, antes de entrar al área de
producción tendrán que pasar a lavarse y desinfectarse las manos, así como limpieza
y cambio de botas de seguridad.

133
• Área de mantenimiento: Lugar dónde se podrá guardar repuestos y herramientas para
la aplicación de los mantenimientos correctivos que sean necesarios (los
mantenimientos predictivos se realizarán in situ).
• Laboratorio de calidad: Se tendrá un área destinada a las pruebas de calidad de los
productos en procesos y terminados. Se contará con equipos de laboratorio donde se
realizarán pruebas donde se asegure que el producto se encuentra dentro de todas las
especificaciones técnicas establecidas previamente con el fin de asegurar la calidad
total del producto y satisfacción del cliente.
• Oficinas administrativas: Contarán con los equipos necesarios para el correcto
desempeño de los trabajadores.
• Comedor: Se dispondrá de un espacio con ventilación y luz natural con una mesa larga
con capacidad para 8 personas y 2 microondas para el uso del personal administrativo
y operarios de la empresa.
• Servicios higiénicos: Se necesita disponer de baños con camerinos para el área de
producción y baños comunes para el área administrativa.
• Cuarto de seguridad y control: Lugar donde se ubicará el personal de seguridad, que
velará por la protección del personal, así como controlar horas de ingreso y salida.

5.11.3. Cálculo de áreas para cada zona

A continuación, se analizará el área para cada zona descrita en el inciso anterior:

• Sala de caldero: Constará de un tamaño de 5.5 metros por 4.0 metros con la finalidad
de contar espacio para reparaciones y ventilación para evitar el calor excesivo
producto de la generación de vapor. En la tabla 5.43. se muestra el Guerchet para el
caldero.

Tabla 5. 45. Guerchet para caldero

Guerchet para caldero
Elementos n Largo Ancho Altura Ss N Sg Ss x n x h Ss x n K Se St
Caldero 1 4.90 1.90 2.40 9.31 1 9.31 22.34 9.31 - - 18.62

134
• Almacén de materia prima: Según lo definido en la cadena de suministro, un camión
llegará una vez a la semana con la papa necesaria para la producción de 6 días.
Además, se guardará los demás insumos necesarios para la producción. La papa
llegará en sacos de 60 kg con dimensiones de 55 cm de largo y 30 cm de ancho. En
la figura 5.35. se observa que caben 6 sacos de papa por nivel y se apilará un máximo
de 3 niveles para evitar daños en la materia prima.

Figura 5. 35. Diagrama de sacos de papa en un pallet

Diagrama de sacos de papa en un pallet

60 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑝𝑎 6 𝑠𝑎𝑐𝑜𝑠 3 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙𝑒𝑠

𝑥 𝑥 = 1080𝑘𝑔 / 𝑝𝑎𝑙𝑙𝑒𝑡𝑠
𝑠𝑎𝑐𝑜 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑙𝑙𝑒𝑡

1697.18 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑝𝑎 5 𝑑í𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑙𝑙𝑒𝑡

𝑥 𝑥 = 7.86 𝑝𝑎𝑙𝑙𝑒𝑡𝑠 = 8 𝑝𝑎𝑙𝑙𝑒𝑡𝑠
𝑑í𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 1080 𝑘𝑔

El almacén de MP tendrá estantes de dos niveles, sin embargo, los pallets de papa
van a utilizar solo el primer nivel por temas de seguridad. El segundo nivel va a ser
utilizado para almacenar los demás insumos que cuentan con un volumen
considerablemente inferior. El almacén de MP tendrá por lo tanto 8 estantes de dos
niveles y un tamaño de 8.8 metros de largo y 7.6 metros de ancho.

135
• Almacén de productos terminados: En este se almacenará la producción de una
semana, debido a que los viernes llegará un camión a distribuir la producción de los
últimos 5 días. En la figura 5.36. y 5.37. se puede ver los diagramas y tamaños de las
botellas en una caja y que caben 9 cajas por nivel de pallet, al igual que la MP, se
apilará un máximo de tres niveles.

Figura 5. 36. Diagrama de 12 botellas en una caja

Diagrama de 12 botellas en una caja

Figura 5. 37. Diagrama de cajas de vodka en un pallet

Diagrama de cajas de vodka en un pallet

1.20 m

1.00 m

287 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎𝑠 6 𝑑í𝑎𝑠 1 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑙𝑙𝑒𝑡

𝑥 𝑥 𝑥 𝑥 = 5.31 𝑝𝑎𝑙𝑙𝑒𝑡𝑠
𝑑í𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 12 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎𝑠 9 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 3 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙𝑒𝑠
= 6 𝑝𝑎𝑙𝑙𝑒𝑡𝑠

136
 Según los cálculos efectuados, son necesarios 6 pallets para almacenar la
producción de una semana. Se contará para ello 3 racks de dos niveles para almacenar los
6 pallets necesarios. El almacén contará con la ayuda de un montacargas motorizado para
el manejo de materiales y tendrá un tamaño de 6.3 metros de largo y 4.6 metros de ancho.

• Almacén de vinaza: El almacén de vinaza debe tener un espacio amplio para el

traslado y almacenaje del líquido. La empresa encargada de tratar la vinaza irá una
vez por semana para llevarse los 6 metros cúbicos generados en la producción de una
semana. Por ello el almacén tendrá un tamaño de 4.6 metros de largo por 3 metros
de ancho tal cual se muestra en la figura 5.38.

Figura 5. 38. Diagrama de almacén de vinaza propuesto

Diagrama de almacén de vinaza propuesto

• Patio de maniobra: Se encuentra continuo al almacén de MP, PT y de vinaza y tiene

un área total de 160 m2.
• Área de mantenimiento: Tiene 6.1 metros de largo por 2.8 metros de ancho y se
guardarán repuestos de máquinas, aceite, y demás utensilios necesarios para todo
tipo de mantenimiento.
• Laboratorio de calidad: Tendrá un área total de 21.5 m2, y contendrá equipos de
laboratorio para asegurar la correcta calidad del producto fabricado al hacer pruebas
a materia prima, productos en proceso y producto terminado.
• Oficinas administrativas: Las áreas administrativas deben estar lejos del área de
producción, deben tener un ambiente limpio y sin mucho ruido para permitir el
óptimo desempeño del personal. La oficina del gerente general será la más amplia

137
 con un tamaño total de 29 m2, la oficina de los tres gerentes y los dos vendedores
tendrá 43.8 m2.
• Comedor: El comedor se ubicará alejado del área de producción y tendrá una mesa
larga con capacidad para 8 personas. El tamaño total será de 33.8m2.
• Servicios higiénicos: Se contará con un baño con duchas y lockers para los operarios
con un área de 45.5m2. Además, se contará con un baño para hombres y para mujeres
para el área administrativa, ambos cuentan con un área de 20.7m2.
• Cuarto de seguridad y control: Lugar de control de acceso de camiones proveedores
de MP y camiones despachadores de PT. Controla la hora de ingreso y salida del
personal. Contará con una computadora para optimizar el registro y tendrá 5.40 m2
de área.
• El cuarto de cisterna y tanque elevado, tendrá un tamaño de 16.2 m2.
• El cuarto de almacén de desechos tendrá un tamaño de 21.2 m 2.

Para calcular el área de la zona de producción, se debe utilizar el método de

Guerchet. En él se agrupan todos los elementos móviles y estáticos para después calcular
la superficie estática, gravitacional y evolutiva. Antes de mostrar los cálculos
respectivos, se mencionarán los términos y fórmulas manejadas:

• Superficie estática (Ss): Corresponde al área que ocupan muebles, máquina, equipos
y operarios.

𝑆𝑢𝑝𝑒𝑟𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒 𝑒𝑠𝑡á𝑡𝑖𝑐𝑎 (𝑆𝑠) = 𝑙𝑎𝑟𝑔𝑜 (𝑙 ) 𝑥 𝑎𝑛𝑐ℎ𝑜(𝑎)

• Superficie gravitacional (Sg): Área necesaria para colocar el material que se va a

procesar en la maquina analizada, así también el espacio necesario para que el
operador lo manipule o supervise.

𝑆𝑢𝑝𝑒𝑟𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒 𝑔𝑟𝑎𝑣𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 (𝑆𝑔) = 𝑆𝑠 𝑥 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 (𝑁)

• Superficie de evolución (Se): Es el área que se reserva entre los puestos de trabajo
para el desplazamiento del personal, de los medios de acarreo y para la salida del
producto terminado de la planta.

138
 𝑆𝑢𝑝𝑒𝑟𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑣𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖ó𝑛 (𝑆𝑒) = (𝑆𝑠 + 𝑆𝑔)𝑥 𝑘

• Coeficiente de evolución (k): Presenta una medida ponderada de la relación entre las
alturas de los elementos móviles y estáticos.

Σ(𝑆𝑠 × 𝑛 × ℎ)𝑒𝑚
ℎ𝑒𝑚 Σ(𝑆𝑠 × 𝑛)𝑒𝑚
𝑘= =
2 𝑥 ℎ𝑒𝑒 Σ(𝑆𝑠 × 𝑛 × ℎ)𝑒𝑒
Σ(𝑆𝑠 × 𝑛)𝑒𝑒

Donde:

• h: Altura
• n: Número de máquina y operarios
• em: Elementos móviles
• ee: Elementos estáticos
• Superficie total (St): Es el área total necesaria para el funcionamiento del área de
producción, para su cálculo se utilizan las superficies halladas anteriormente.

𝑆𝑢𝑝𝑒𝑟𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 (𝑆𝑡) = (𝑆𝑠 + 𝑆𝑔 + 𝑆𝑒)𝑥 𝑛

En la tabla 5.46. se presentan los cálculos para determinar el área total de

producción, considerándose todos los equipos, maquinarias y operarios involucrados.

139
Tabla 5. 46. Guerchet para planta
Guerchet para planta
Ss x n
Elementos n Largo Ancho Altura Ss N Sg Ss x n K Se St
xh
Mesa de inspección 1 3.00 1.50 1.20 4.50 2 9.00 5.40 4.50 0.43 5.78 19.28
Banda transportadora 3 2.00 0.50 2.00 1.00 1 1.00 6.00 3.00 0.43 0.86 8.57
Lavadora y peladora 1 1.80 0.86 0.85 1.55 1 1.55 1.32 1.55 0.43 1.33 4.42
Elementos Estáticos

Trituradora 1 0.70 0.60 1.45 0.42 1 0.42 0.61 0.42 0.43 0.36 1.20
Masher 1 1.29 1.29 2.13 1.31 2 2.61 2.78 1.31 0.43 1.68 5.60
Fermentador 6 1.70 1.40 3.40 2.38 2 4.76 40.46 11.90 0.43 3.06 61.18
Destiladora 1 4.90 1.35 4.90 6.62 1 6.62 32.41 6.62 0.43 5.66 18.89
Equipo de Ultrafiltración 2 0.50 0.50 1.50 0.25 1 0.25 3.46 2.88 0.43 0.21 1.43
Tanque de mezcla 1 1.50 1.06 2.85 1.59 1 1.59 4.53 1.59 0.43 1.36 4.54
Mesa de embotellado y tapado 1 3.00 1.20 1.20 3.60 2 7.20 4.32 3.60 0.43 4.62 15.42
Mesa de rot. y enca. 1 3.00 1.20 1.20 3.60 2 7.20 4.32 3.60 0.43 4.62 15.42
Total elementos estáticos 155.95
Operarios 7 0.00 0.00 1.65 0.50 - - 5.78 3.50 0.43 0.00 0.00
Elem.
Móv.

Carretilla 3 0.75 0.50 1.18 0.38 - - 1.33 1.13 0.43 0.00 1.13
Montacarga motorizado 1 2.50 1.80 3.20 4.50 - - 14.40 4.50 0.43 0.00 4.50
Total elementos móviles 5.63
Total 161.57

Según el cálculo del método de Guerchet, se necesita un mínimo de 161.57 m 2

para el correcto funcionamiento del área de producción. Sin embargo, este valor es
referencial o aproximado y se debe hacer los ajustes necesarios según la disposición de
planta final.

140
5.11.5. Disposición general
Figura 5. 39. Plano General de la Planta
Plano General de la Planta

141
5.11.6. Disposición de detalle

Con el propósito de localizar adecuadamente cada área se realiza le análisis relacional de

actividades. Esta técnica permite tener la mejor ubicación de cada zona sabiendo las
relaciones que tiene una con otra. En la tabla 5.47.y 5.48. se muestra la leyenda de
símbolos y motivos necesarios para elaborar la tabla relacional en la figura 5.40. y
diagrama relacional 5.41.

Tabla 5. 47. Leyenda de códigos de las proximidades

Leyenda de códigos de las proximidades
Código Valor de Proximidad Color Nº de líneas
A Absolutamente necesario Rojo 4 rectas
E Especialmente necesario Amarillo 3 rectas
I Importante Verde 2 rectas
O Normal u ordinario Azul 1 recta
U Sin importancia ---- ----
X No recomendable Plomo 1 zig-zag
XX Altamente no deseable Negro 2 zig-zag
Nota: DÍAZ, Bertha; JARUFE, Benjamín; NORIEGA, María. Disposición de planta. Perú: Fondo Editorial
Universidad de Lima, 2007

Tabla 5. 48. Lista de motivos de tabla relacional

Lista de motivos de tabla relacional
Código Motivos
1 Requerimiento de recepción y despacho
2 Secuencia del proceso
3 Comodidad del personal
4 Para el control de salida del proceso
5 Evitar accidentes
6 Evitar cruces innecesarios
7 Evitar malos olores
8 Evitar contaminación del producto
9 Evitar ruidos
10 Por seguridad
11 Por no ser necesario

142
Figura 5. 40. Tabla relacional
Tabla relacional

Tabla 5. 49. Resumen de valores de proximidad

Resumen de valores de proximidad
A E I O X
(1,2) (1,6) (7,14) (1,8) (1,11)
(1,3) (1,9) (11,12) (1,14) (1,12)
(1,4) (4,10) (12,13) (11,13)
(1,5) (5,10)
(1,7) (6,7)
(2,10)
(3,10)

143
Figura 5. 41. Diagrama relacional
Diagrama relacional

144
 5.12. Cronograma de implementación del proyecto
Figura 5. 42. Cronograma de implementación de proyecto

Cronograma de implementación de proyecto

Inicio del Duración Periodos (semanas)
Fase de Proyecto Actividad
plan del plan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Conformación del equipo de trabajo 1 3
Recolección de Información 3 3
Análisis de la Información 6 4
Informe de Evaluación y Plan de Acción 10 3
Diseño del Proyecto Ajustes en Ingeniería Básica 13 2
Ingeniería de detalle obras civiles 14 2
Planos de Construcción 15 4
Planos de Montaje 15 4
Presentación Final / Aprobación del Proyecto 18 2
Selección de Maquinaria 20 3
Importación de Maquinaria 23 11
Actividades Básicas con la Comunidad 20 3
Acondicionamineto del Terreno 22 2
Construcción de la Excavación para Cimientos 24 2
Planta Construcción de Obras Civiles 26 8
Instalaciones eléctricas 34 2
Instalaciones Sanitarias 36 1
Detalles finales y Acabados 37 3
Implementación de la Maquinaria 40 3
Revisión del Equipamiento 43 4
Pruebas Hidráulicas 47 2
Inicio de
Descargo de Materias Primas e Insumos 49 1
Operaciones
Capacitación del Personal 50 2
Puesta en Marcha 52 1
145
CAPÍTULO VI. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

6.1. Formación de la Organización empresarial

El tipo de organización por el cual se va a regir la empresa es de tipo funcional. En ella,

la principal división de la organización es por función o especialidad, y es la estructura
más antigua y utilizada. Las ventajas incluyen la especialización técnica, la reducción de
duplicidad de funciones y el énfasis en la adquisición de nuevos conocimientos de la
especialidad.

6.2. Requerimientos de personal directivo, administrativo y de servicios

Gerente General

Su función principal será la de coordinar con las distintas áreas de la empresa y utilizar
los recursos necesarios para el logro de objetivos, a través del planeamiento,
organización, dirección y control de los distintos procesos realizados en la planta. El
Gerente general también deberá desarrollar las metas de la empresa a corto, mediano y
largo plazo, solicitar los reportes para poder monitorear todos los aspectos del
funcionamiento de la empresa y administrar y aprobar los presupuestos solicitados por
cualquiera de las tres áreas.

Gerente Comercial

Como prioridad principal tiene la responsabilidad de la colocación de los

productos que la empresa fabrica en el mercado. Dentro de sus funciones está la de
solicitar los informes de ventas y marketing para poder elaborar el consolidado que se le
entregará al gerente general cada cierto tiempo (puede ser mensual, trimestral, semestral,
etc.) y velar por el adecuado funcionamiento del canal por donde se lleva el producto
hasta el consumidor final. Debe plantear las estrategias y hacer seguimiento de las
mismas. Y con estrategias se hace referencia a realizar una planificación comercial,
análisis de precios, promociones y plaza en donde se ofrecerán los productos.

146
Jefe de Operaciones

Se encarga, primordialmente, de planificar, organizar, dirigir y controlar los

recursos que posee la empresa, para lograr elaborar un producto de calidad y al costo
óptimo, con una inversión mínima de capital y con la máxima satisfacción de los clientes
y empleados, en otras palabras, buscar alternativas a proceso productivo, métodos de
trabajos, etc. que generen mayor rendimiento y menor costo. También se encarga de
salvaguardar la correcta logística de la empresa, para que los materiales y productos
lleguen y salgan a un ritmo correcto que le permita reducir al máximo los inventarios.
Otras funciones adicionales son la de presentar a la Gerencia General un informe de
acuerdo a los avances de las metas y objetivos trazados.

Jefe de Administración y Finanzas

Se encarga de analizar los aspectos financieros de la empresa, analizar la cantidad

de inversión necesaria para alcanzar las ventas esperadas, ayudar a elegir las fuentes y
formas de financiación. También debe definir la forma de obtener los fondos y
proporcionar el financiamiento de los activos que requiere la empresa. Está encargado de
interactuar con las otras gerencias funcionales para que la organización opere de manera
eficiente.

En la tabla 6.1. se muestra el resumen del salario del personal.

Tabla 6. 1. Salario del personal

Salario del personal
Puesto Cantidad Sueldo Mensual (S/) Total
Gerente General 1 7,500.00 7,500.00
Gerente Comercial 1 6,000.00 6,000.00
Jefe de Operaciones 1 4,500.00 4,500.00
Jefe de Adm. y Finanzas 1 4,500.00 4,500.00
Analista de Calidad 1 2,500.00 2,500.00
Vendedores 2 3,000.00 6,000.00
Auxiliar de Mantenimiento 1 1,100.00 1,100.00
Operario Prod 5 930.00 4,650.00
Operario Limpieza 2 930.00 1,860.00
Operario Almacén 1 930.00 930.00
1 Sueldo 39,540.00
15 Sueldos 593,100.00
Seguro (9%) 53,379.00
Senati (0.75%) 4,448.25
Total costo sueldos (S/) 650,927.25

147
6.3. Estructura organizacional

Sé consideró que lo más adecuado sería contar con un organigrama organizado de la

siguiente manera: Gerente General (nivel 0), Gerente (nivel 1): Comercial, jefes (nivel
2): Operaciones y Administración y Finanzas, Vendedores y Analista de Calidad (nivel
3) y operarios y auxiliar de mantenimiento (nivel 4). En la figura 6.1. se muestra el
organigrama de la empresa.

Figura 6. 1. Organigrama de la empresa

Organigrama de la empresa

148
 CAPÍTULO VII. ASPECTOS ECONÓMICOS Y
FINANCIEROS

7.1. Inversiones

7.1.1. Estimación de las inversiones de largo plazo (tangibles e intangibles)

Las inversiones correspondientes a los activos tangibles son todos los desembolsos
correspondientes al terreno, edificación, máquinas, muebles y equipos, incluyendo
también lo que es considerado como imprevistos los cuales se detallan en la tabla 7.1.
Estos imprevistos pueden referirse a dos tipos: fabriles, referente a todo lo relacionado
con la producción, y se considera como un respaldo por si hay algún inconveniente con
los equipos o desperfecto en la línea al momento de la instalación; y el otro tipo son los
imprevistos no fabriles, en donde se consideran los posibles gastos por aquellos sucesos
que toman por sorpresa a la empresa (incluyendo el periodo de puesta en marcha) de todo
lo que no está relacionado con la producción o su proceso productivo. En ambos casos
de imprevistos, se consideró el 10% del costo de los mismos.

Tabla 7. 1. Importe por activo fijo tangible

Importe por activo fijo tangible
Activo Fijo Tangible Importe (S/)
Área de planta y producción 347,731.55
Patio de maniobra y pasadizos 36,582.15
Comedor, SSHH y Lab Calidad 110,425.91
Oficinas administrativas 73,751.28
Maquinaria y equipo 663,053.39
Muebles de planta 13,299.00
Muebles de oficina 36,019.50
Protecciones activas 16,066.35
EPPs 2,629.32
Equipos de mantenimiento 2,010.10
Imprevistos fabriles 104,478.97
Imprevistos no fabriles 25,677.88
Total 1,431,725.40

149
 Para el terreno se consideró, de acuerdo con lo diseñado, 906.9 m2 de área, el cual
será adquirido en la zona industrial de Lurín. Para la edificación se dividió en cuatro
zonas: el área de planta y producción con 464.80 m² a 226.71 US$/m² de construcción (el
cual corresponde al costo de construcción de un área “económica”), el área del comedor,
SSHH y laboratorio de calidad con un total de 147.60 m² a 226.71 US$/m² (el cual
corresponde al costo de construcción de un área “económica”), el área de oficinas
administrativas con 72.8 m² a 306.99 US$/m² (el cual corresponde al costo de
construcción de un área “normal”), y la zona del patio de maniobras y pasadizos con un
total de 221.7 m² las cuales se ha considerado un costo de 50 US$/m². Los valores
referenciales de construcción fueron obtenidos según la tabla 7.2. y el cálculo de
construcción por área se muestra en la tabla 7.3.

Tabla 7. 2. Costo de m2 de construcción según acabado en dólares

Costo de m2 de construcción según acabado en dólares
Costo del metro cuadrado de construcción por tipo y ambiente
Categoría Lujoso De primera Media Normal Económica
Costo por m2 621.41 503.40 383.49 306.99 226.71
Nota: Instituto de Desarrollo e Investigación “Construir” (2014)

Tabla 7. 3. Cálculo de costo de construcción por tipo de área

Cálculo de costo de construcción por tipo de área
Costo de Costo de Costo de
Área m² Categoría de Área m² construcción construcción construcción
(US$/m²) (US$) (S/)
Sala de caldero 22.0
Almacén de MP 66.9
Almacén de PT 29.0
Almacén de desechos 21.2 Área de planta y
464.8 226.71 105,373.20 347,731.55
Almacén de vinaza 13.8 producción
Sala de mantenimiento 17.1
Cuarto de cisterna 16.2
Área de producción 278.7
Patio de maniobras 160.0 Patio de maniobra y
221.7 50.00 11,085.50 36,582.15
Pasadizos 61.7 pasadizos
Comedor 33.8
SSHH administrativo 41.4
Comedor, SSHH y
SSHH y camerín Operarios 45.5 147.6 226.71 33,462.40 110,425.91
Lab Calidad
Laboratorio de calidad 21.5
Cuarto de seguridad 5.4
Oficina Gerente General 29.0 Oficinas
72.8 306.99 22,348.87 73,751.28
Oficina Gerentes y vendedores 43.8 administrativas
906.9 906.9 172,269.96 568,490.88

150
 En el costo de maquinaria se consideró cada una de las máquinas involucradas en
el proceso de producción, así como las tuberías, pallets y formas de trasportar el producto
en proceso (tuberías, bombas, etc.), es así como se obtiene la tabla 7.4.

Tabla 7. 4. Detalle de las máquinas y equipos a adquirir

Detalle de las máquinas y equipos a adquirir
Costo unitario
Maquinaria y equipos Cantidad Costo total (US$) Costo total (S/)
(US$)
Lavadora 2,000.00 1 2,000.00 6,600.00
Triturador 2,717.00 1 2,717.00 8,966.10
Masher 19,339.59 1 19,339.59 63,820.66
Fermentador 7,914.87 6 47,489.21 156,714.38
Destilador (Tanque + 2 Alambiques) 76,294.80 1 76,294.80 251,772.84
Tanque de mezcla 1,075.00 1 1,075.00 3,547.50
Equipo Ultrafiltración 941.39 2 1,882.78 6,213.17
Caldera 23,800.00 1 23,800.00 78,540.00
Ablandador de gua 1,600.00 1 1,600.00 5,280.00
Embotelladora 750.00 1 750.00 2,475.00
Rotuladora 225.00 1 225.00 742.50
Banda transportadora 850.00 3 2,550.00 8,415.00
Sistema de bombeo agua 900.00 2 1,800.00 5,940.00
Sistema de bombeo de proceso 500.00 6 3,000.00 9,900.00
Tuberías de proceso 53.68 115 6,161.89 20,334.24
Carretilla hidráulica 300.00 2 600.00 1,980.00
Montacargas 9,000.00 1 9,000.00 29,700.00
Pallets 32.00 20 640.00 2,112.00
200,925.27 663,053.39

De las máquinas detalladas anteriormente, se van a importar tres, el masher, los

seis fermentadores y la destiladora debido a su alta importancia en el proceso productivo.
La empresa proveedora de estos equipos es Kothe Distilling Technollogies, la cual se
especializa en fabricar destiladoras y equipos relacionados a la industria de excelente
calidad. La empresa está localizada en el estado de Illinois en Estados Unidos (4241 N
Ravenswood Ave, Chicago, IL 60613, Estados Unidos), por ello se debe hacer la
importación de los equipos. Los costos de traslado en EE.UU. (de Illinois a Miami),
costos de transporte marítimo, trámites aduaneros y transporte en Lima se detallan en las
tablas 7.5. 7.6. y 7.7. para cada equipo.

151
Tabla 7. 5. Costo de importación de la destiladora en dólares
Costo de importación de la destiladora en dólares
INCOTERM CALCULO POR FLETE MARÍTIMO DESTILADORA
Largo cm 490
Ancho cm 135
Alto cm 490
Volumen m3 32.4
Peso Total de bultos Kg 2,500
EX-WORK Precio Neto del Equipo USD 67,200.00
ILLINOIS-MIAMI $/Kg 0.5 1,250.00
FOB US$ USD 68,450.00
MIAMI-LIMA $/m3 (mínimo US$150.-) 110 3,565.49

Transporte a puerto (mínimo USD 50.-) 0.13 325.00

Gastos fijos en origen 200.00
CFR LIMA 72,540.49
Seguro % de CIF mínimo US$60.- 0.40% 290.16
CIF Lima 72,830.65
Trámite de aduana (mínimo US$100.-) 0.50% 364.15
Gastos fijos destino 100.00
Almacenaje $/Kg 1.00 2,500.00
Transp Local $/Kg 0.20 500.00
DDP DEPOVENT 76,294.80

Tabla 7. 6. Costo de importación de la fermentadora en dólares

Costo de importación de la fermentadora en dólares
INCOTERM CALCULO POR FLETE MARÍTIMO FERMENTADOR
Largo cm 140
Ancho cm 170
Alto cm 340
Volumen m3 8.1
Peso Total de bultos Kg 980
EX-WORK Precio Neto del Equipo USD 4,872.00
ILLINOIS-MIAMI $/Kg 0.5 490.00
FOB US$ USD 5,362.00
MIAMI-LIMA $/m3 (mínimo US$150.-) 110 890.12

Transporte a puerto (mínimo USD 50.-) 0.13 127.40

Gastos fijos en origen 200.00
CFR LIMA 6,579.52
Seguro % de CIF mínimo US$60.- 0.40% 26.32
CIF Lima 6,605.84
Trámite de aduana (mínimo US$100.-) 0.50% 33.03
Gastos fijos destino 100.00
Almacenaje $/Kg 1.00 980.00
Transp Local $/Kg 0.20 196.00
DDP DEPOVENT 7,914.87

152
Tabla 7. 7. Costo de importación del Masher en dólares
Costo de importación del Masher en dólares
INCOTERM CALCULO POR FLETE MARÍTIMO MASHER
Largo cm 129
Ancho cm 129
Alto cm 213
Volumen m3 3.5
Peso Total de bultos Kg 1,230
EX-WORK Precio Neto del Equipo USD 16,240.00
ILLINOIS-MIAMI $/Kg 0.5 615.00
FOB US$ USD 16,855.00
MIAMI-LIMA $/m3 (mínimo US$150.-) 110 389.90

Transporte a puerto (mínimo USD 50.-) 0.13 159.90

Gastos fijos en origen 200.00
CFR LIMA 17,604.80
Seguro % de CIF mínimo US$60.- 0.40% 70.42
CIF Lima 17,675.22
Trámite de aduana (mínimo US$100.-) 0.50% 88.38
Gastos fijos destino 100.00
Almacenaje $/Kg 1.00 1,230.00
Transp Local $/Kg 0.20 246.00
DDP DEPOVENT 19,339.59

En los muebles y equipos de planta y oficina, se incluye todo aquello referente al

mobiliario que no se usa en el proceso de producción, pero que requiere el personal para
poder hacer efectiva sus funciones, las cuales se detallan en la tabla 7.8. y 7.9.

Tabla 7. 8. Descripción, cantidad e importe de muebles y equipos de planta

Descripción, cantidad e importe de muebles y equipos de planta
Costo
Costo total Costo total
Muebles y equipos de planta unitario Cantidad
(US$) (S/)
(US$)
Mesas 300.00 6 1,800.00 5,940.00
Sillas 60.00 7 420.00 1,386.00
Estantes 45.00 24 1,080.00 3,564.00
Bidones de almacén de desechos 90.00 2 180.00 594.00
Tapete limpieza de pies 50.00 1 50.00 165.00
Secador automatico manos 200.00 1 200.00 660.00
Lavamanos 150.00 2 300.00 990.00
4,030.00 13,299.00

153
Tabla 7. 9. Descripción, cantidad e importe de muebles de oficina
Descripción, cantidad e importe de muebles de oficina
Muebles y equipos de Costo unitario Costo total Costo total
Cantidad
oficina (US$) (US$) (S/)
Escritorios con archivador 270.00 7 1,890.00 6,237.00
Sillas 75.00 7 525.00 1,732.50
Mesa de comedor 900.00 1 900.00 2,970.00
Microondas 100.00 2 200.00 660.00
Televisor 700.00 1 700.00 2,310.00
Computadoras 900.00 7 6,300.00 20,790.00
Impresoras 200.00 2 400.00 1,320.00
10,915.00 36,019.50

Adicionalmente se considera el costo de las protecciones activas y EPPs a utilizar

en la planta con la finalidad de asegurar la máxima seguridad posible en la planta, las

cuales se detallan en las tablas 7.10. y 7.11.

Tabla 7. 10. Descripción, cantidad e importe de protecciones activas

Descripción, cantidad e importe de protecciones activas
Protecciones activas Costo unitario (S/) Cantidad Costo total (S/)
Detección automática de fuegos 12,817.20 1 12,817.20
Pulsadores de emergencia + sirena 84.99 5 424.95
Instalaciones de emergencia 49.90 3 149.70
Red de agua contra incendio 1,200.00 1 1,200.00
Sistema de sprinklers e hidrante 750.00 1 750.00
Extintores clase B 144.90 5 724.50
Total 16,066.35

154
Tabla 7. 11. Descripción, cantidad e importe de EPPs
Descripción, cantidad e importe de EPPs
EPPs Costo unitario (S/) Cantidad Costo total (S/)
Guantes de seguridad 19.90 9 179.10
Tapones de seguridad 8.30 2 16.60
Orejeras 34.90 1 34.90
Anteojos de seguridad 15.90 3 47.70
Mameluco 64.90 3 194.70
Cuarto de careta 15.90 2 31.80
Mascarilla de respiración de línea de aire 1,233.52 1 1,233.52
Botas de seguridad 99.00 9 891.00
Total 2,629.32

Aparte de los activos tangibles, también se consideran los activos intangibles, los
cuales son necesarios para poder sacar adelante al proyecto. Lo considerado se muestra
en la tabla 7.12.

Tabla 7. 12. Importe por activo fijo tangible

Importe por activo fijo intangible
Activo fijo intangible Importe (S/)
Estudios previos 28,424.54
Estudios definitivos 85,273.63
Organización 39,047.06
Supervisión 6,507.84
Gastos puestos en marcha 53,044.27
Intereses preoperativos 198,038.45
Contingencias 10,614.87
Publicidad de Lanzamiento 250,000.00
Asesoría sanitaria 4,000.00
Registro de empresa, licencia y marcas 2,000.00
Registros sanitarios 3,500.00
Trámites legales y municipales de constitución 1,500.00
Total 681,950.67

Todos los activos, tanto tangibles como intangibles, se deprecian y amortizan

respectivamente a lo largo del proyecto. Los intangibles se amortizan a un ritmo de 10%
anual, mientras que los tangibles se deprecian de acuerdo con la ley de impuestos a la

155
renta, la cual considera una depreciación para edificios y construcciones de 3% y para
maquinarias, equipos y muebles un 10% anual.

7.1.2. Estimación de las inversiones de corto plazo (Capital de trabajo)

El capital de trabajo es requerido, en el corto plazo, para poder operar el negocio y poder
atender la adquisición de materias primas, suministros, proceso de producción y poder
asumir el costo de cualquier inconveniente durante el periodo de cobro.

Los costos que habría que considerar y que se requieren para que el proyecto se
mantenga en funcionamiento mientras se espera a que se reciban los ingresos (ya que se
paga a 30 días, pero se cobra a 60 días) son los mostrados en la tabla 7.13.

Tabla 7. 13. Capital de trabajo

Capital de trabajo
Categoría Importe (S/)
Provedores 57,035.21
Sueldos adm 42,528.13
Sueldos ope 11,715.81
Transporte 9,600.00
Electricidad 4,700.87
Gas 3,731.97
Terceros 19,565.30
Publicidad y Marketing 17,487.27
Capital de trabajo 166,364.57

Dentro de lo considerado en el importe de la tabla anterior llamado “Terceros” se

está considerando todos los servicios que serán provistos por agentes externos. El importe
señalado se detalla en la tabla 7.14.

156
Tabla 7. 14. Detalle del importe a terceros
Detalle del importe a terceros
Actividad Cantidad Costo (S/) Total (S/)
Limpieza 1 1,500.00 1,500.00
Vigilancia 3 1,500.00 4,500.00
Telefonía 1 1,500.00 1,500.00
Cable 1 300.00 300.00
Internet 1 400.00 400.00
Tratamiento Residuos 1 3,000.00 3,000.00
Agua 1 1,200.00 1,200.00
Alquiler de terreno 1 7,165.30 7,165.30
Costo Mensual 19,565.30
Costo Anual 234,783.60

7.2. Costos de producción

7.2.1. Costos de la materia prima

Las materias primas son: la papa amarilla, la alfa amilasa, la levadura y el agua. Además,
se tiene que considerar el costo que significa la botella, la tapa y la caja donde que
contendrá el producto para poder hallar el costo unitario de todo lo requerido para obtener
el producto final.

Cada uno de los componentes que conforman este punto se ven sujetos a un
incremento de precio, el cual correspondería a la inflación y subida natural de los
productos. Para hallar el incremento progresivo se procede de la siguiente manera: Con
el histórico del precio de la papa amarilla y su variación, se aplica una regresión lineal,
con esta, se proyecta el incremento durante los años en los que se realizara el proyecto y
este incremento se replica en todos los insumos necesarios para la producción. Es así
como se obtienen las tablas 7.15 a 7.17, con los precios en soles por cada materia prima:

157
Tabla 7. 15. Precio pagado al productor por tonelada de papa amarilla
Precio pagado al productor por kilogramo de papa
Precio pagado al
Año
productor (S/ /kg)
2000 0.35
2001 0.46
2002 0.31
2003 0.44
2004 0.40
2005 0.37
2006 0.49
2007 0.45
2008 0.59
2009 0.66
2010 0.62
2011 0.68
2012 0.72
2013 0.77
2014 0.73
2015 0.89
2016 1.05
2017 0.82
Nota: Ministerio de Agricultura y Riego - Dirección General de Evaluación y Seguimiento de Politicas -
Dirección de Estadística Agraria (2018)

Figura 7. 1. Regresión lineal del precio de papa amarilla

Regresión lineal del precio de papa

158
Tabla 7. 16. Precios e incremento en el transcurso del proyecto (S/)
Precios e incremento en el transcurso del proyecto (S/ / unidad de medida)
Papa (S/ Papa Amarilla Amilasa CaCl2 AMG HCl Levadura Botella Tapa Caja (12 Agua
Año Var.
/ Kg) (kg) (Kg) (kg) (kg) (kg) (Kg) (Und.) (Und.) Und.) (l)
2020 1.02 2.00 108.80 0.78 270.00 3.50 800.00 3.00 0.25 2.00 1.33
2021 1.06 3.52% 2.07 112.63 0.80 279.51 3.62 828.18 3.11 0.26 2.07 1.38
2022 1.09 3.40% 2.14 116.46 0.83 289.02 3.75 856.36 3.21 0.27 2.14 1.43
2023 1.13 3.29% 2.21 120.30 0.86 298.53 3.87 884.54 3.32 0.28 2.21 1.47
2024 1.17 3.19% 2.28 124.13 0.88 308.04 3.99 912.72 3.42 0.29 2.28 1.52

Tabla 7. 17. Costo en soles de MP por botella en el primer año de operación

Costo en soles de MP por botella en el primer año de operación
Papa
Botellas Litros Agua CaCl2 Alfa Levadura Botellas Tapas Cajas
Categoría Amarilla AMG (g) HCl (g) Total
(Und) (L) (kg) (g) Amilasa (g) (g) (Und) (Und) (und)
(kg)
MP necesaria
para una 1.00 0.75 3.00 0.90 0.00012 0.00056 0.00056 0.00012 0.00034 1.00 1.00 0.08
botella
Costo de MP 2.00 1.33 0.78 108.80 270.00 3.50 800.00 3.00 0.25 2.00
Costo de MP
5.99 1.21 0.00 0.06 0.15 0.00 0.27 3.00 0.25 0.17 11.10
por botella

En la tabla 7.18, se muestra el costo de MP por botella proyectado para los 5 años
de vida útil del proyecto.

Tabla 7. 18. Costo de MP por botella en soles

Costo de MP por botella en soles
Año S/ / botella
2020 11.10
2021 11.49
2022 11.88
2023 12.28
2024 12.67

7.2.2. Costo de la mano de obra directa

La mano de obra directa se considera a todos los empleados que estén involucrados
directamente con el proceso de producción. Para la producción de vodka a partir de la
papa amarilla se ha calculado el requerimiento de nueve operarios, sin embargo, solo
cinco van a ser productivos y los otros cuatro van a dedicarse a la limpieza,

159
mantenimiento y almacenes. Los operarios van a estar a cargo de los distintos equipos y
del seguimiento e inspección del producto a lo largo del proceso. Los sueldos y tipos de
operarios requeridos se muestran en la tabla 7.19.

Tabla 7. 19. Costo por operario al año

Costo por operario al año
Puesto Cantidad Sueldo Mensual (S/) Total
Operarios de Producción 5 930.00 4,650.00
1 Sueldo 4,650.00
15 Sueldos 69,750.00
Seguro (9%) 6,277.50
Senati (0.75%) 523.13
Total costo Sueldos (S/) 76,550.63

7.2.3. Costo Indirecto de Fabricación (materiales indirectos, mano de obra

indirecta y costos generales de planta)

El personal indirecto de fabricación está conformado por cuatro operarios, uno de

mantenimiento, uno de almacenaje y dos de limpieza. En la tabla 7.20. se presenta su
costo anual.

Tabla 7. 20. Mano de Obra Indirecta

Mano de Obra Indirecta
Puesto Cantidad Sueldo Mensual (S/) Total
Operario Limpieza 2 930.00 1,860.00
Operario Almacén 1 930.00 930.00
Auxiliar de Mantenimiento 1 1,100.00 1,100.00
1 Sueldo 3,890.00
15 Sueldos 58,350.00
Seguro (9%) 5,251.50
Senati (0.75%) 437.63
Total costo Sueldos (S/) 64,039.13

El costo de mantenimiento en la planta ha sido determinado en un 5% anual del

valor de la maquinaria y equipos. Con este presupuesto se debe llevar a cabo el
mantenimiento preventivo como el predictivo que están en los planes de mantenimiento.

160
 El transporte terrestre de papa amarilla proveniente de Huánuco y la distribución
de las botellas a los almacenes de Cencosud, Supermercados Peruanos y Blue Jeans
(almacén de grifos), va a ser tercerizado. La materia prima va a ser abastecida una vez a
la semana por un camión de 10 ton. El costo de este servicio va a ser de S/ 1,800.00 por
viaje, y el costo de la distribución en Lima va a ser de S/ 600.00 por los tres almacenes
por semana. Ello da un costo mensual de S/ 9,600.00 en temas de transporte y distribución
detallado en la tabla 7.21.

Tabla 7. 21. Costo anual de transporte

Costo anual de transporte
Tipo de transporte Costo (S/) Nº Semanas / mes Costo total
Transporte semanal Huánuco-Lima 1,800.00 4 7,200.00
Transporte semanal Planta-Distribuidores 600.00 4 2,400.00
Mensual 9,600.00
Anual 115,200.00

El gasto anual de electricidad en planta se calcula con los kwh consumido por
cada equipo se detalla en la tabla 7.22.

Tabla 7. 22. Kwh consumidos por cada equipo

kWh consumidos por cada equipo
Cantidad de
Maquinaria/equipo kwh kwh totales Horas al Día kwh por día Días por semana kwh por semana
Equipos
Caldero 1 5.00 5.00 8.00 40.00 6 240.00
Lavadora 1 8.00 8.00 0.64 5.13 6 30.78
Trituradora 1 9.50 9.50 1.90 18.09 6 108.56
Tanque Masher 2 2.00 4.00 24.00 96.00 7 671.99
Fermentador 6 2.00 12.00 24.00 288.00 7 2,016.00
Destilador 1 7.50 7.50 6.42 48.18 6 289.08
Equipo de Ultrafiltración 2 7.50 15.00 0.14 2.12 6 12.73
Tanque de Mezcla 1 2.50 2.50 1.00 2.50 6 15.00
Embotelladora y Tapadora 1 2.50 2.50 0.33 0.84 6 5.01
Servicios generales 1 15.00 15.00 8.00 120.00 6 720.00
61.50 81.00 620.86 4,109.15

4,109.15𝑘𝑤ℎ 52 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 𝑆/ 0.2640

𝑥 𝑥 = 𝑆/ 56,410.47
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑎ñ𝑜 𝑘𝑤ℎ

161
 El gasto anual de gas natural se calcula con lo consumido por la caldera en todo
el año según la tabla 7.23.

Tabla 7. 23. Consumo en m3 de gas natural por hora

Consumo en m3 de gas natural por hora
Máquina Gas Natural (m3/h)
Caldero 33

33 𝑚3 8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 6 𝑑í𝑎𝑠 52 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 𝑆/ 0.5437

𝑥 𝑥 𝑥 𝑥 = 𝑆/ 44,783.62
ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑑í𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑚𝑒𝑠 𝑚3

Finalmente, la depreciación fabril se detalla en la tabla 7.24.

Tabla 7. 24. Descripción fabril por año

Descripción fabril por año
Activo Fijo Tangible Importe (S/) % Depreciación 2020 2021 2022 2023 2024
Edificaciones planta 347,732 3.00% 10,432 10,432 10,432 10,432 10,432
Maquinaria y equipo 663,053 10.00% 66,305 66,305 66,305 66,305 66,305
Muebles de planta 13,299 10.00% 1,330 1,330 1,330 1,330 1,330
Protecciones activas 16,066 10.00% 1,607 1,607 1,607 1,607 1,607
EPPs 2,629 10.00% 263 263 263 263 263
Equipos de mantenimiento 2,010 10.00% 201 201 201 201 201
Imprevistos fabrilles 104,479 10.00% 10,448 10,448 10,448 10,448 10,448
Depreciación Fabril 90,586 90,586 90,586 90,586 90,586

7.3. Presupuestos Operativos

7.3.1. Presupuesto de ingreso por ventas

Para estimar el ingreso por ventas, se debe multiplicar el valor de venta (precio del
producto sin IGV y sin el impuesto selectivo al consumo de 40%) por la cantidad de
botellas demandas en cada periodo de vida útil del proyecto, los cuales fueron detallados
en el capítulo II. Se ha determinado el precio de venta al consumidor final en
supermercados de S/ 94.90 soles por botella, y este precio va a ser incrementado año a

162
año en la misma proporción que la materia prima. En la tabla 7.25. se detalla el valor,
precio y margen por canal de distribución. En la tabla 7.26. se detalle el ingreso por ventas
al considerar la venta en el canal de supermercados.

Tabla 7. 25. Valor, precio y margen de venta de Vodka por Canal

Valor, precio y margen de venta de Vodka por Canal
Categoría Supermercados Bares/Restaurantes Tiendas Especializadas
Valor de Venta 42.55 42.55 42.55
ISC (40%) 17.02 17.02 17.02
IGV (18%) 10.72 10.72 10.72
Precio de Venta al Canal 70.29 70.29 70.29
Margen del Canal 35% 300% 25%
Valor de Venta 80.42 238.28 74.46
IGV (18%) 14.48 42.89 13.40
Precio de Venta del canal al consumidor final 94.90 281.17 87.87

Tabla 7. 26. Presupuesto de ingreso por ventas (S/)

Presupuesto de ingreso por ventas (S/)
Categoría 2020 2021 2022 2023 2024
Ventas (bot.) 61,647 66,521 71,395 76,269 81,143
Precio de venta 94.90 98.24 101.58 104.92 108.27
Valor de venta 42.55 44.05 45.55 47.05 48.55
% Incremento de
3.52% 3.40% 3.29% 3.19%
precio de venta
Ventas (S/) 2,623,091 2,930,181 3,251,881 3,588,192 3,939,113

7.3.2. Presupuesto operativo de costos

Debido a que el inventario inicial como el final son constantes, se asume que la cantidad
producida de botellas de vodka es la cantidad demandada cada año. En el presupuesto de
costo de venta se debe incluir el costo de materia prima, mano de obra directa y costos
indirectos de fabricación detallados en la tabla 7.27.

163
Tabla 7. 27. Presupuesto de costo de ventas (S/)
Presupuesto de costo de ventas (S/)
Presupuesto de
2020 2021 2022 2023 2024
Costo de Ventas
MP costo por bot. 11.10 11.49 11.88 12.28 12.67
Bot. Producidas 61,647 66,521 71,395 76,269 81,143
Materia Prima 684,423 764,549 848,488 936,239 1,027,802
MO Directa 76,551 76,551 76,551 76,551 76,551
MO Indirecta 64,039 64,039 64,039 64,039 64,039
Costo de Mant. 33,153 33,153 33,153 33,153 33,153
Trans. terrestre 115,200 115,200 115,200 115,200 115,200
Electricidad 56,410 56,410 56,410 56,410 56,410
Gas Natural 44,784 44,784 44,784 44,784 44,784
Depre. Fabril 90,586 90,586 90,586 90,586 90,586
CIF 404,172 404,172 404,172 404,172 404,172
Total 1,165,145 1,245,271 1,329,210 1,416,961 1,508,524

7.3.3. Presupuesto operativo de gastos

El presupuesto operativo de gastos (tabla 7.33.) está conformado por los gastos existentes
para el desarrollo del proyecto como los gastos administrativos, ventas y publicidad. El
gasto administrativo corresponde principalmente a gastos del personal, el cual se
incrementa en un 3% año a año (tabla 7.28.), el consumo de servicios básicos que realicen
las empresas terceras (tabla 7.29.) y el gasto en publicidad y marketing (tabla 7.30).
Asimismo, se debe considerar la depreciación no fabril (tabla 7.31.) y la amortización de
los intangibles (tabla 7.32.).

164
Tabla 7. 28. Sueldo de personal administrativo
Sueldo de personal administrativo
Puesto Cantidad Sueldo Mensual (S/) Total
Gerente General 1 7,500.00 7,500.00
Gerente Comercial 1 6,000.00 6,000.00
Jefe de Operaciones 1 4,500.00 4,500.00
Jefe de Adm. y Finanzas 1 4,500.00 4,500.00
Analista de Calidad 1 2,500.00 2,500.00
Vendedores 2 3,000.00 6,000.00
1 Sueldo 31,000.00
15 Sueldos 465,000.00
Seguro (9%) 41,850.00
Senati (0.75%) 3,487.50
Total costo sueldos (S/) 510,337.50

Tabla 7. 29. Costo de empresas terceras

Costo de empresas terceras
Actividad Cantidad Costo (S/) Total (S/)
Limpieza 1 1,500.00 1,500.00
Vigilancia 3 1,500.00 4,500.00
Telefonía 1 1,500.00 1,500.00
Cable 1 300.00 300.00
Internet 1 400.00 400.00
Tratamiento Residuos 1 3,000.00 3,000.00
Agua 1 1,200.00 1,200.00
Alquiler de terreno 1 7,165.30 7,165.30
Costo Mensual 19,565.30
Costo Anual 234,783.60

165
Tabla 7. 30. Presupuesto de Publicidad y Marketing
Presupuesto de Publicidad y Marketing (miles S/)
2019 2020 2021 2022 2023 2024
# Publicación Diario Gestión 2 1 1 2 2 2
Costo Diario Gestión página simple 12,500 12,500 12,500 12,500 12,500 12,500
Subtotal Diario Gestión 25,000 12,500 12,500 25,000 25,000 25,000
# Publicación Diario El Comercio 1 1 1 1 1 1
Costo Diario El Comercio página simple 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000
Subtotal Diario El Comercio 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000
# Publicación página simple 1 1 1 1 1 1
Costo Cosas página simple 11,100 11,100 11,100 11,100 11,100 11,100
Subtotal Revista Cosas 11,100 11,100 11,100 11,100 11,100 11,100
# de activaciones por año 8 8 8 8 8 8
Costo de activación (incluye merchandizing,
15,000 16,500 18,000 19,500 21,000 22,500
anfitrionas, conductor y producción)
Subtotal Activaciones 120,000 132,000 144,000 156,000 168,000 180,000
# Clicks (anuncios) 498,487 177,794 276,557 280,611 398,288 525,421
Costo por click (CPC) 0.12 0.12 0.12 0.12 0.12 0.12
Subtotal Pauta Publicitaria FB e Instagram 59,818 21,335 33,187 33,673 47,795 63,051
Servicio de Community Manager 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800
Subtotal General 242,718 203,735 227,587 252,573 278,695 305,951
Fee de Agencia 7,282 6,112 6,828 7,577 8,361 9,179
Presupuesto Total 250,000 209,847 234,414 260,151 287,055 315,129

Tabla 7. 31. Depreciación no fabril por año

Descripción no fabril por año
Activo Fijo Tangible Importe % Dep. 2020 2021 2022 2023 2024
Patio de maniobra y pasadizos 36,582.15 3.00% 1,097.46 1,097.46 1,097.46 1,097.46 1,097.46
Comedor, SSHH y Lab Calidad 110,425.91 3.00% 3,312.78 3,312.78 3,312.78 3,312.78 3,312.78
Oficinas administrativas 73,751.28 3.00% 2,212.54 2,212.54 2,212.54 2,212.54 2,212.54
Muebles de oficina 36,019.50 10.00% 3,601.95 3,601.95 3,601.95 3,601.95 3,601.95
Imprevistos no fabriles 25,677.88 10.00% 2,567.79 2,567.79 2,567.79 2,567.79 2,567.79
Depreciación No Fabril 12,792.52 12,792.52 12,792.52 12,792.52 12,792.52

166
Tabla 7. 32. Amortización de activos fijos intangibles (S/)
Amortización de activos fijos intangibles (S/)
Activo Fijo Intangible Importe % Dep 2020 2021 2022 2023 2024
Estudios previos 28,424.54 10% 2,842.45 2,842.45 2,842.45 2,842.45 2,842.45
Estudios definitivos 85,273.63 10% 8,527.36 8,527.36 8,527.36 8,527.36 8,527.36
Organización 39,047.06 10% 3,904.71 3,904.71 3,904.71 3,904.71 3,904.71
Supervisión 6,507.84 10% 650.78 650.78 650.78 650.78 650.78
Gastos puestos en marcha 53,044.27 10% 5,304.43 5,304.43 5,304.43 5,304.43 5,304.43
Intereses Preoperativos 198,038.45 10% 19,803.85 19,803.85 19,803.85 19,803.85 19,803.85
Contingencias 10,614.87 10% 1,061.49 1,061.49 1,061.49 1,061.49 1,061.49
Publicidad de Lanzamiento 250,000.00 10% 25,000.00 25,000.00 25,000.00 25,000.00 25,000.00
Asesoría sanitaria 4,000.00 10% 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00
Registro de empresa, licencia y marcas 2,000.00 10% 200.00 200.00 200.00 200.00 200.00
Registros sanitarios 3,500.00 10% 350.00 350.00 350.00 350.00 350.00
Trámites legales y municipales de constitución 1,500.00 10% 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00
Total 68,195.07 68,195.07 68,195.07 68,195.07 68,195.07

Tabla 7. 33. Presupuesto Operativo (miles S/)

Presupuesto Operativo (miles S/)
Presupuesto Operativo 2020 2021 2022 2023 2024
Gasto de Adm. y Vtas 955.0 994.8 1,036.4 1,079.5 1,124.3
Sueldo Pers. 510.3 525.6 541.4 557.7 574.4
Empress Terceras 234.8 234.8 234.8 234.8 234.8
Publicidad y Marketing 209.8 234.4 260.2 287.1 315.1
Depre. No Fabril 12.8 12.8 12.8 12.8 12.8
Amort. de Intangibles 68.2 68.2 68.2 68.2 68.2
Total 1,036.0 1,075.8 1,117.3 1,160.5 1,205.3

Con la finalidad de calcular el valor residual y de mercado de los activos fijos

tangibles e intangibles, se establece una depreciación de 3% anual para las edificaciones
y 10% para los demás activos fijos tangibles y todos los intangibles. El valor de mercado
se asumió en 50% del valor original de bien (maquinarias y equipo y muebles de planta
y oficina), el resumen se muestra en la tabla 7.34. y 7.35.

167
Tabla 7. 34. Valor residual y de mercado de Activos Fijos Tangible
Valor residual y de mercado de Activos Fijos Tangible
Importe Depre. Valor Valor de Valor de
Activo Fijo Tangible % Depre. 1 2 3 4 5
(S/) Total Residual Mercado(%) Mercado
Área de planta y producción 347,732 3% 10,432 10,432 10,432 10,432 10,432 52,160 295,572 0% 0
Patio de maniobra y pasadizos 36,582 3% 1,097 1,097 1,097 1,097 1,097 5,487 31,095 0% 0
Comedor, SSHH y Lab Calidad 110,426 3% 3,313 3,313 3,313 3,313 3,313 16,564 93,862 0% 0
Oficinas administrativas 73,751 3% 2,213 2,213 2,213 2,213 2,213 11,063 62,689 0% 0
Maquinaria y equipo 663,053 10% 66,305 66,305 66,305 66,305 66,305 331,527 331,527 50% 331,527
Muebles de planta 13,299 10% 1,330 1,330 1,330 1,330 1,330 6,650 6,650 50% 6,650
Muebles de oficina 36,020 10% 3,602 3,602 3,602 3,602 3,602 18,010 18,010 50% 18,010
Protecciones activas 16,066 10% 1,607 1,607 1,607 1,607 1,607 8,033 8,033 0% 0
EPPs 2,629 10% 263 263 263 263 263 1,315 1,315 0% 0
Equipos de mantenimiento 2,010 10% 201 201 201 201 201 1,005 1,005 0% 0
Imprevistos fabriles 104,479 10% 10,448 10,448 10,448 10,448 10,448 52,239 52,239 0% 0
Imprevistos no fabriles 25,678 10% 2,568 2,568 2,568 2,568 2,568 12,839 12,839 0% 0
Total 1,431,725 103,378 103,378 103,378 103378 103378 516,891 914,835 356,186

Tabla 7. 35. Valor residual y de mercado de Activos Fijos Intangible

Valor residual y de mercado de Activos Fijos Intangible
Importe Depre. Valor Valor de Valor de
Activo Fijo Intangible % Depre. 1 2 3 4 5
(S/) Total Residual Mercado(%) Mercado
Estudios previos 28,425 10% 2,842 2,842 2,842 2,842 2,842 14,212 14,212 0% 0
Estudios definitivos 85,274 10% 8,527 8,527 8,527 8,527 8,527 42,637 42,637 0% 0
Organización 39,047 10% 3,905 3,905 3,905 3,905 3,905 19,524 19,524 0% 0
Supervisión 6,508 10% 651 651 651 651 651 3,254 3,254 0% 0
Gastos puestos en marcha 53,044 10% 5,304 5,304 5,304 5,304 5,304 26,522 26,522 0% 0
Intereses preoperativos 198,038 10% 19,804 19,804 19,804 19,804 19,804 99,019 99,019 0% 0
Contingencias 10,615 10% 1,061 1,061 1,061 1,061 1,061 5,307 5,307 0% 0
Publicidad de Lanzamiento 250,000 10% 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 125,000 125,000 0% 0
Asesoría sanitaria 4,000 10% 400 400 400 400 400 2,000 2,000 0% 0
Registro de empresa, licencia y marcas 2,000 10% 200 200 200 200 200 1,000 1,000 0% 0
Registros sanitarios 3,500 10% 350 350 350 350 350 1,750 1,750 0% 0
Trámites legales y municipales de consti. 1,500 10% 150 150 150 150 150 750 750 0% 0
Total 681,951 68,195 68,195 68,195 68195 68195 340,975 340,975 0

7.4. Presupuestos Financieros

7.4.1. Presupuesto de Servicio de Deuda

La estructura de capital y deuda del proyecto tendrá una relación de 35% y 65%
respectivamente, el primero estará destinado al capital de trabajo y el saldo en activo fijo.
En cuanto a la deuda, esta será utilizada netamente para solventar los gastos de activo
fijo. Se solicitará un año de gracia parcial, donde solo se realiza el pago de interés, y con
ello se generará el interés pre operativo. La tasa efectiva anual (TEA) proyectada es de
13.81%, pagadera en cuotas semestrales donde la tasa equivalente es de 6.68%. Para
hallar el monto de capital social y deuda a adquirir se debe analizar el monto total de
inversión y los gastos pre operativo detallados en la tabla 7.37.

168
Tabla 7. 36. Inversión total del proyecto (S/)
Inversión total del proyecto (S/)
Concepto Importe (S/)
Activo fijo tangible 1,431,725
Activo fijo intangible 483,912
Capital de trabajo 166,365
Total inversión necesaria 2,082,002

𝐹
2,082,002 + 2 ∗ ((1 + 0.1381)^(1/2) − 1)𝐹 =
0.65
2,082,002 + 0.1336𝐹 = 1.5385𝐹
𝐹 = 1,482,026

𝐼𝑃𝑂 = 𝐹 𝑥 0.1336
𝐼𝑃𝑂 = 198,038
𝐹
𝐼𝑇 =
0.65

𝐼𝑇 = 2,280,041

𝐶𝑆 = 𝐼𝑇 − 𝐹
𝐶𝑆 = 798,041

Según los cálculos obtenidos, el proyecto requiere una inversión de S/ 2,082,002,

pero debido a que la deuda es solicitada un año antes del inicio de operaciones y se ha
solicitado gracia parcial (donde solo se abonan los intereses generados), la inversión total
necesaria se incrementa a S/ 2,280,041. Esta va a ser constituida en un 65% de deuda y
35% de capital social, S/ 1,482,026 y S/ 798,041 respectivamente. Finalmente, los
intereses pre operativos ascienden a S/ 198,038.

Se ha acordado a pagar la deuda adquirida semestralmente en 4 años más el año

pre operativo en cuotas decrecientes (con amortización del principal constante) y un año
de gracia parcial. El detalle se muestra en la tabla 7.37.

169
Tabla 7. 37. Presupuesto de servicio a la deuda (S/)
Presupuesto de servicio a la deuda (S/)
Deuda del Amortización
Año Semestre Intereses Cuota Saldo
Capital del principal
-2 1,482,026 0 99,019 99,019 1,482,026
-1
-1 1,482,026 0 99,019 99,019 1,482,026
1 1,482,026 185,253 99,019 284,273 1,296,773
1
2 1,296,773 185,253 86,642 271,895 1,111,520
3 1,111,520 185,253 74,264 259,518 926,267
2
4 926,267 185,253 61,887 247,140 741,013
5 741,013 185,253 49,510 234,763 555,760
3
6 555,760 185,253 37,132 222,386 370,507
7 370,507 185,253 24,755 210,008 185,253
4
8 185,253 185,253 12,377 197,631 0
TOTAL 1,482,026 643,625 2,125,651

7.4.2. Presupuesto de Estado Resultados

Luego de calcular y exponer en los puntos previos los presupuestos de ingresos, costos,
gastos e intereses, estos se consolidan para poder obtener la utilidad de cada periodo. Los
Estado de Resultados (EERR) que se muestran a continuación consideran las siguiente
premisas: El ingreso por ventas es neto, debido a que ya considera el descuento del 40%
del ISC; la reserva legal es el 20% del aporte total de los accionistas, y hasta llegar a ese
monto, se toma el 10% de la utilidad neta; no se toman en cuenta participaciones, pues la
empresa tiene menos de 20 trabajadores y el impuesto a la renta asciende a 29.5%. Es así
como se obtiene la tabla 7.38.

170
Tabla 7. 38. Estado de Resultados (miles S/)
Estado de Resultados (miles S/)
Concepto 2020 2021 2022 2023 2024
Ingreso por ventas 2,623 2,930 3,252 3,588 3,939
-costo de ventas 1,165 1,245 1,329 1,417 1,509
=Utilidad bruta 1,458 1,685 1,923 2,171 2,431
-Gastos adm. y de vent. 1,036 1,076 1,117 1,160 1,205
=Uti. Opera. (EBIT) 422 609 805 1,011 1,225
-Gastos financieros 186 136 87 37 0
+ Venta de Act. Tan. 0 0 0 0 356
-Val. residual Act. Tan. 0 0 0 0 1,256
=Uti. Ant. de part. 236 473 719 974 326
-Participaciones (0%) 0 0 0 0 0
=Uti. antes de imp. 236 473 719 974 326
-Impuesto a la renta 70 140 212 287 96
=Utilidad antes de reserva legal 167 333 507 686 230
-Reserva legal 17 33 51 59 0
=Uti. de Libre Disposición 150 300 456 627 230

7.4.3. Presupuesto de Estado de Situación Financiera

En la tabla expuesta líneas abajo se describe un activo corriente que está compuesto
únicamente por capital de trabajo, el cual se describe como caja. En el activo no corriente
está conformado por la inversión a realizar y los desembolsos para poder armar y poner
en marcha todo el proyecto.

La deuda se ha tratado de la siguiente forma: cuotas decrecientes y por 4 años de

operación y 1 año preoperativo. El pasivo corriente justamente es lo que correspondería
al primer año del pago de la deuda. El pasivo no corriente corresponde a lo que faltaría
pagar de la deuda en el devenir de los años. El patrimonio es el aporte adicional al
financiamiento para poner en marcha el proyecto. La tabla 7.39. muestra el estado de
situación financiera al inicio de la operación.

171
Tabla 7. 39. Estado de Situación Financiera (S/)
Estado de Situación Financiera al inicio de operación (S/)
Activo Pasivo y Patrimonio
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja 166,364.57 Deuda por pagar CP 370,506.60
Total Activo Corriente 166,364.57 Total Pasivo Corriente 370,506.60

Activo no corriente Pasivo no Corriente

Edificio 568,490.88 Deuda por pagar LP 1,111,519.81
Maquinaria y equipos 663,053.39 Total Pasivo no Corriente 1,111,519.81
Mobiliario y equipos de oficina 200,181.12
Intangibles 681,950.67 Total Pasivo 1,482,026.41
Total Activo no Corriente 2,113,676.06
Patrimonio
Capital Social 798,014.22
Total Patrimonio 798,014.22

Total Activo 2,280,040.63 Total Pasivo y Patrimonio 2,280,040.63

7.4.4. Flujo de caja de corto plazo

El flujo de caja es una herramienta muy útil la cual nos permite ver y analizar los flujos
de efectivo. A diferencia del estado de resultados y estado de situación de financiera, este
reporte nos muestra los momentos exactos de salida e ingreso de dinero a las cuentas de
la compañía. Considera el momento exacto de cobro a los clientes y no el momento en el
que se efectuó la venta, así como el momento exacto del pago y no cuando se realizó la
compra. Asimismo, no considera los importes de depreciación y amortización ya que no
son salidas de efectivo reales, sino más bien un manejo contable. La tabla 7.40. detalla el
flujo de caja del primer año de operación.

172
Tabla 7. 40. Flujo de caja
Flujo de caja
Flujo de Caja Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 2020
Ingreso por Ventas 218.6 218.6 218.6 218.6 218.6 218.6 218.6 218.6 218.6 218.6 218.6 218.6 2,623.1
Pago de M.P. 57.0 57.0 57.0 57.0 57.0 57.0 57.0 57.0 57.0 57.0 57.0 57.0 684.4
Pago a Terceros 19.6 19.6 19.6 19.6 19.6 19.6 19.6 19.6 19.6 19.6 19.6 19.6 234.8
Pago a agencia de Pub. 17.5 17.5 17.5 17.5 17.5 17.5 17.5 17.5 17.5 17.5 17.5 17.5 209.8
Sueldo Adm. 34.0 34.0 34.0 34.0 51.0 34.0 68.0 34.0 34.0 34.0 51.0 68.0 510.3
Sueldo Operarios 9.4 9.4 9.4 9.4 14.1 9.4 18.7 9.4 9.4 9.4 14.1 18.7 140.6
Pago Intereses 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 99.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 86.6 185.7
Pago Amortización 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 185.3 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 185.3 370.5
Costo de Mant. 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8 2.8 33.2
Trans. terrestre 9.6 9.6 9.6 9.6 9.6 9.6 9.6 9.6 9.6 9.6 9.6 9.6 115.2
Electricidad 4.7 4.7 4.7 4.7 4.7 4.7 4.7 4.7 4.7 4.7 4.7 4.7 56.4
Gas Natural 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 3.7 44.8
Flujo de Caja 60.3 60.3 60.3 60.3 38.6 -224.0 16.9 60.3 60.3 60.3 38.6 -255.0 37.4
Flujo de Caja acum. 60.3 120.6 180.9 241.2 279.9 55.9 72.8 133.1 193.4 253.8 292.4 37.4

Como se puede observar, el flujo de caja contiene las partidas de ingreso de

efectivo, así como de salida de dinero. Se observa un flujo constante con excepción de
los meses mayo y noviembre debido al pago de la CTS, julio y diciembre debido al pago
de gratificación y junio diciembre debido al pago de intereses y amortización de capital.

El flujo de caja obtenido para el primer año de operación es de S/ 37,396, el cual

es muy bueno considerando que es en el que se paga la mayor cantidad de intereses y el
que tiene menor ingreso por ventas. El flujo de caja acumulado nunca es negativo, lo cual
significa que la empresa siempre puede hacer frente a sus pagos y no tendrá problemas
de tesorería.

7.5. Flujo de fondos netos

7.5.1. Flujo de fondos económicos

Para el cálculo del flujo de fondos económicos se parte del supuesto de que toda la
inversión requerida para el proyecto es puesta por los accionistas, es así que el gasto
financiero es nulo. Para el impuesto a la renta y las participaciones a repartir a los
trabajadores se considera 29.5% y 0% (al ser una empresa con menos de 20 trabajadores)
respectivamente. Para alcanzar la reserva legal requerida se tomó el 10% de la utilidad

173
neta, con lo cual se tomaría hasta el quinto año, debido a que no se lograría cubrir antes
de este periodo. En la tabla 7.41. se muestra el Estado de Resultados Económico:

Tabla 7. 41. Estado de Resultado Económico (Miles soles)

Estado de Resultado Económico (Miles soles)
Concepto 2020 2021 2022 2023 2024
Ingreso por ventas 2,623 2,930 3,252 3,588 3,939
-costo de ventas 1,165 1,245 1,329 1,417 1,509
=Utilidad bruta 1,458 1,685 1,923 2,171 2,431
-Gastos adm. y de vent. 1,036 1,076 1,117 1,160 1,205
=Uti. Opera. (EBIT) 422 609 805 1,011 1,225
-Gastos financieros 0 0 0 0 0
+ Venta de Act. Tan. 0 0 0 0 356
-Val. residual Act. Tan. 0 0 0 0 1,256
=Uti. Ant. de part. 422 609 805 1,011 326
-Participaciones (0%) 0 0 0 0 0
=Uti. antes de imp. 422 609 805 1,011 326
-Impuesto a la renta 124 180 238 298 96
=Utilidad antes de reserva legal 298 429 568 713 230
-Reserva legal 30 43 57 71 23
=Uti. de Libre Disposición 268 386 511 641 207

La utilidad de libre disposición resulta ser ascendente, a excepción del quinto año,
año de liquidación del proyecto, debido a que el valor residual de los activos tangibles
afecta el resultado final. Con la utilidad antes de reserva legal se procede a ajustar
sumándole aquellas cuentas que no representan movimiento o transferencia de dinero. La
liquidación del proyecto se refiere a la venta de los activos tangibles, sumándole al flujo
el valor residual. La tabla 7.42. muestra el flujo de fondos económicos.

174
Tabla 7. 42. Flujo de Fondos Económicos (Miles soles)
Flujo de Fondos Económicos (Miles soles)
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Inversión total -2,280
=Utilidad antes de reserva legal 298 429 568 713 230
+Amort.de intangibles 68 68 68 68 68
+Depreciación fabril 91 91 91 91 91
+Depreciación no fabril 13 13 13 13 13
+Valor residual 0 0 0 0 1,256
+Capital de Trabajo 166
Flujo Neto Fondo Económico -2,280 469 601 739 884 1,823

7.5.2. Flujo de fondos financieros

En este caso, para la elaboración del flujo financiero, se asume que el proyecto es
financiado entre los accionistas y los inversores, con una participación de 35% y 65%
respectivamente. Lo que esto permite es un menor desembolso de dinero por parte de los
accionistas, pero los compromete al pago de cuotas, en este caso decrecientes, en donde
cada desembolso se ve afectado por una TEA de 13.81%. Así, con el aumento del gasto
financiero en comparación al acápite anterior, se tiene el siguiente Estado de Resultados
Financiero en la tabla 7.43.

Tabla 7. 43. Estado de Resultados Financieros (Miles soles)

Estado de Resultados Financieros (Miles soles)
Concepto 2020 2021 2022 2023 2024
Ingreso por ventas 2,623 2,930 3,252 3,588 3,939
-costo de ventas 1,165 1,245 1,329 1,417 1,509
=Utilidad bruta 1,458 1,685 1,923 2,171 2,431
-Gastos adm. y de vent. 1,036 1,076 1,117 1,160 1,205
=Uti. Opera. (EBIT) 422 609 805 1,011 1,225
-Gastos financieros 186 136 87 37 0
+ Venta de Act. Tan. 0 0 0 0 356
-Val. residual Act. Tan. 0 0 0 0 1,256
=Uti. Ant. de part. 236 473 719 974 326
-Participaciones (0%) 0 0 0 0 0
=Uti. antes de imp. 236 473 719 974 326
-Impuesto a la renta 70 140 212 287 96
=Utilidad antes de reserva legal 167 333 507 686 230
-Reserva legal 17 33 51 59 0
=Uti. de Libre Disposición 150 300 456 627 230

175
 Al igual que el Flujo de Fondos Económicos (FFE), el Flujo de Fondos Financiero
(FFF) se ajusta sumando todo aquello que no represente movimientos de dinero, con lo
cual se obtiene el flujo de fondos financieros en la tabla 7.44.

Tabla 7. 44. Flujo de Fondos Financieros (Miles soles)

Flujo de Fondos Financieros (Miles soles)
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Inversión total -2,280
Préstamo 1,482
=Utilidad antes de reserva legal 167 333 507 686 230
+Amort. de intangibles 68 68 68 68 68
+Depreciación fabril 91 91 91 91 91
+Depreciación no fabril 13 13 13 13 13
-Amort. del préstamo -371 -371 -371 -371 0
+Valor residual 0 0 0 0 1,256
+Capital de Trabajo 166
Flujo Neto Fondo Financiero -798 -32 134 308 487 1,823

176
 CAPÍTULO VIII. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y
FINANCIERA DEL PROYECTO

8.1. Evaluación económica: VAN, TIR, B/C, PR

Para realizar la evaluación económica y financiera se debe determinar la tasa de

descuento del proyecto. Para la evaluación económica se considera el COK o costo de
oportunidad del accionista, que se determinará utilizando la metodología CAPM (Capital
Asset Pricing Model). Se tomó como referencia el mercado americano dado que el
modelo fue ideado para economías desarrolladas y cuenta con más información que el
mercado de valores peruano. Par utilizar la fórmula en mercados emergentes como Perú,
se adiciona una tasa llamada riesgo país.

𝐶𝑂𝐾 = 𝑟𝑓 + 𝛽 ∗ (𝑟𝑚 − 𝑟𝑓 ) + 𝑟𝑝
• rf = tasa de libre riesgo
• β = Beta – el cual representa la sensibilidad de la industria vs mercado
• rm - rf = prima de riesgo del mercado
• rp = riesgo país

Para la estimación de la tasa libre de riesgo, se ha considerado el promedio de los

últimos 5 años del rendimiento de bonos americanos a 5 años.

Tabla 8. 1. Estimación de tasa de libre riesgo americana

Estimación de la tasa de libre riesgo americana de los últimos 5 años
Descripción 2015 2016 2017 2018 2019 Promedio
Rendimiento de bono americano a 5 años 1.53% 1.33% 1.91% 2.75% 1.95% 1.89%
Nota: Yahoo Finance

Para la estimación del riesgo país, se ha considerado la diferencia de los últimos

5 años de los bonos a 5 años de Perú y Estados Unidos.

177
Tabla 8. 2. Estimación de tasa de libre riesgo peruana
Estimación de la tasa de libre riesgo peruana de los últimos 5 años
Descripción 2015 2016 2017 2018 2019 Promedio
Rendimiento de bono peruano a 5 años 5.45% 5.26% 5.09% 4.73% 4.92% 5.09%
Nota: BCRP

𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑝𝑎í𝑠 = 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑢𝑎𝑛𝑎 − 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑎𝑚𝑒𝑟𝑖𝑐𝑎𝑛𝑎

𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑝𝑎í𝑠 = 5.09% − 1.89% = 3.20%

La beta de la industria de bebidas alcohólicas se obtiene de la base de datos

trabajada por Aswath Damodaran, profesor reconocido de la universidad de Nueva York
especializado en valuación de empresas y cálculo de las betas de las industrias.

Tabla 8. 3. Beta de la industria de bebidas alcohólicas

Beta de la industria de bebidas alcohólicas
Número de Beta
Industria
empresas apalancada
Bebidas alcohólicas 21 1.13
Nota: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html

Finalmente, para el rendimiento de mercado, se consideró el retorno de los últimos

10 años del S&P 500 mostrados en la tabla 8.4.

178
Tabla 8. 4. Tasa de retorno del S&P 500 de los últimos 10 años
Tasa de retorno del S&P 500 de los últimos 10 años
Año Tasa de retorno S&P 500
2010 15.06%
2011 2.11%
2012 16.00%
2013 32.39%
2014 13.69%
2015 1.38%
2016 11.96%
2017 21.83%
2018 -4.38%
2019 31.49%
Promedio 14.15%
Nota: Yahoo Finance

Reemplazando los valores obtenidos previamente en la fórmula de CAPM, se

obtiene un COK de 18.94% para el proyecto:

𝐶𝑂𝐾 = 1.89% + 1.13 ∗ (14.15% − 1.89%) + 3.20% = 18.94%

Para realizar la actualización de los flujos de fondos financieros se debe hallar el

CPPC (Costo Promedio Ponderado de Capital), el cual está compuesto por parte del COK
del accionista y otra parte por la TEA del préstamo adquirido. La TEA del préstamo
adquirido se calcula a partir del promedio de los últimos 6 meses de las tasas de interés
activas de empresas medianas en Moneda Nacional (en términos efectivos anuales)
publicado por la SBS. Al tomar el periodo de diciembre 2019 a mayo 2020, se obtiene
una TEA promedio de 13.81%. La fórmula para hallar el CPPC se muestra a
continuación:

Tabla 8. 5. Tasas activas de empresas medianas en Moneda Nacional

Tasas activas de empresas medianas en Moneda Nacional
Descripción Dic19 Ene20 Feb20 Mar20 Abr20 May20 Promedio
Tasa activa empresas medianas en MN 14.08% 14.35% 14.22% 14.06% 13.36% 12.78% 13.81%
Nota: BCRP

179
 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑆𝑜𝑐𝑖𝑎𝑙 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎
𝐶𝑃𝑃𝐶 = 𝐶𝑂𝐾 𝑥 + 𝑇𝐸𝐴 𝑥
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑆𝑜𝑐𝑖𝑎𝑙 + 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑆𝑜𝑐𝑖𝑎𝑙 + 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎

𝐶𝑃𝑃𝐶 = 18.94% 𝑥 35% + 13.81% 𝑥 65%

𝐶𝑃𝑃𝐶 = 15.61%

Una vez hallado estos valores se puede realizar la evaluación económica y

financiera que se detalla en la tabla 8.6. y 8.7.

Tabla 8. 6. Evaluación Económica (Miles soles)

Evaluación Económica (Miles soles)
Año 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Flujo Net. Fondos Eco. -2,280 469 601 739 884 1,823
Factor de actualización 1.00 0.84 0.71 0.59 0.50 0.42
FFE Actualizado 394 819 1,259 1,700 2,466
Valor Actual Acumulado -1,886 -1,461 -1,021 -580 186

Concepto Valor
COK 18.94%
VAN Económico 186
TIR Económico 21.82%
Relación B/C 1.08
Per. de recupero (años) 4.76

− El VAN es igual a S/ 186,198 el cual, al ser mayor a cero, se considera como un valor
positivo para el proyecto.
− La TIR (21.82%) supera, aunque por poco, al costo de oportunidad del inversionista,
lo que resulta favorable.
− La relación costo beneficio no es muy alentadora.
− El periodo de recupero resulta alto. Un total de cuatro años y 9 meses para poder
recuperar lo invertido. Resulta ser que la recuperación se da casi al final de la vida
útil del proyecto.

180
8.2. Evaluación financiera: VAN, TIR, B/C, PR

Tabla 8. 7. Evaluación Financiera

Evaluación Financiera
Año 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Flujo Net. Fondos Fin. -798 -32 134 308 487 1,823
Factor de actualización 1.00 0.87 0.75 0.65 0.56 0.48
FFE Actualizado -28 73 272 545 1,428
Valor Actual Acumulado -826 -725 -526 -253 630

Concepto Valor
CPPC 15.61%
VAN Financiero 630
TIR Financiero 32.15%
Relación B/C 1.79
Per. de recupero (años) 4.29

− El VAN es igual a S/ 629,777, el cual, al ser muy superior a cero, es muy positivo
para la valorización del proyecto.
− La TIR (32.15%) supera ampliamente al costo de oportunidad del inversionista.
− La relación costo beneficio es de 1.79, la cual es considerada muy buena en el
mercado.
− El periodo de recupero es de cuatro años y tres meses, lo cual es un plazo bastante
aceptable considerando el mercado.

Los valores obtenidos en la evaluación financiera son mejores a los obtenidos en

la evaluación económica, para todos los indicadores evaluados. Por ello se elige adquirir
deuda para la financiación del proyecto.

8.3. Análisis de ratios (liquidez, solvencia, rentabilidad) e indicadores económicos y

financieros del proyecto

Como un análisis adicional, se calculó el EBITDA, el cual es el resultado antes de

intereses, impuestos, depreciación y amortización; este es uno de los indicadores más
utilizados por las empresas a nivel global ya que indica que tan adecuadamente le va a la
empresa en el core del negocio, ya que no considera otros ingresos no operativos ni
financieros, así como también no está afectado por la depreciación ni amortización, ya

181
que no son flujos de efectivo reales. El cálculo del EBITDA por año se muestra en la
tabla 8.8.

Tabla 8. 8. Cálculo de EBITDA (Miles soles)

Cálculo de EBITDA (Miles soles)
Concepto 2020 2021 2022 2023 2024
=Uti. operativa (EBIT) 422 609 805 1,011 1,225
+Depreciación 103 103 103 103 103
+Amortización 68 68 68 68 68
=EBITDA 594 781 977 1,182 1,397

-Análisis de ratios de liquidez

El primer ratio calculado es el de razón corriente (tabla 8.9.), y es con este que
podemos medir la capacidad de pago en el corto plazo. Con esto se determina que por
cada sol que se requiera para poder cumplir con las obligaciones a corto plazo, se cuenta
con 1.54 soles en activos para hacerle frente. Se considera un valor aceptable y esto es
positivo para la valoración del proyecto. Dado que el estado de situación financiera es de
apertura, las demás ratios de liquidez no tendrían sentido al no contar con mayor caja
generada.

Tabla 8. 9. Ratios de liquidez

Ratios de liquidez
Periodo Inicial Valor
Activo/Pasivo 1.54

- Análisis de ratios de solvencia

Estos indicadores permiten conocer la contribución de los propietarios frente a los

fondos proporcionados por los acreedores. Así también, indican la capacidad que tiene la
empresa para poder cumplir con sus obligaciones de pago.

Para el análisis de solvencia se efectúa el cálculo de dos ratios (tabla 8.10.). El

primero es el de endeudamiento comparado con el patrimonio, calculado año a año y el
segundo es el de la deuda comparada con el EBITDA, es decir con el beneficio operativo

182
que genera la empresa. Los ratios obtenidos son los esperados, ya que la deuda adquirida
va disminuyendo constantemente por 4 años hasta que se finaliza el pago de esta. Si bien
el ratio en los primeros 2 años es relativamente alto, se cuenta con solvencia para pagar
los deberes.

Tabla 8. 10. Ratios de solvencia

Ratios de solvencia
Ratio 2020 2021 2022 2023 2024
Deuda/Patrimonio 1.86 1.39 0.93 0.46 0.00
Deuda/Ebitda 2.50 1.42 0.76 0.31 0.00

- Análisis de ratios de rentabilidad

En el cuadro presentado en este punto se pretende evaluar la eficiencia operativa

de la empresa, mostrando distintas rentabilidades con respecto a las ventas y la inversión.
El margen bruto refleja el desempeño de la empresa en relación a sus funciones
únicamente operativas y de producción. El margen EBITDA considera el desempeño
tomando en cuenta los flujos reales de dinero y desprecia los intereses y amortizaciones.
Finalmente, el margen neto evalúa la rentabilidad luego de todos los pagos y retenciones
estipulados por ley.

Como se puede apreciar se obtienes ratios de rentabilidad muy aceptables (tabla

8.11.), son crecientes a lo largo del proyecto, esto debido a la disminución del pago de la
deuda y el aumento pronosticado de las ventas. El margen neto obtenido por la empresa
es muy aceptable, ya que es superior en promedio a lo obtenido por el sector.

Tabla 8. 11. Ratios de rentabilidad

Ratios de rentabilidad
Ratio 2020 2021 2022 2023 2024
Margen Bruto (%) 55.6% 57.5% 59.1% 60.5% 61.7%
Margen EBITDA (%) 22.6% 26.6% 30.0% 33.0% 35.5%
Margen Neto (%) 5.7% 10.2% 14.0% 17.5% 5.8%
ROE 20.9% 41.8% 63.5% 86.0% 28.8%

183
8.4. Análisis de sensibilidad del proyecto

El análisis de sensibilidad de un proyecto consiste en evaluar distintos escenarios que

podrían ocurrir en el transcurso de la vida del proyecto. Para ello se definen tres
escenarios: pesimista con 25% de probabilidad de ocurrencia, optimista con 15% de
probabilidad de ocurrencia y finalmente el escenario probable con 60% de probabilidad
de ocurrencia.

El escenario pesimista considera una disminución de un 15% del nivel de ventas

pronosticadas. Para evaluar este escenario se debe realizar un nuevo estado de resultado
con la variación en ingreso y costo de ventas detallado en la tabla 8.12.

Tabla 8. 12. Estado de Resultados pesimista (Miles soles)

Estado de Resultados pesimista (Miles soles)
Concepto 2020 2021 2022 2023 2024
Ingreso por ventas 2,230 2,491 2,764 3,050 3,348
-costo de ventas 1,062 1,131 1,202 1,277 1,354
=Utilidad bruta 1,167 1,360 1,562 1,773 1,994
-Gastos adm. y de vent. 1,036 1,076 1,117 1,160 1,205
=Uti. Opera. (EBIT) 131 284 445 613 789
-Gastos financieros 185 136 86 37 0
+ Venta de Act. Tan. 0 0 0 0 356
-Val. residual Act. Tan. 0 0 0 0 1,255
=Uti. Ant. de part. -54 149 359 576 -111
-Participaciones (0%) 0 0 0 0 0
=Uti. antes de imp. -54 149 359 576 -111
-Impuesto a la renta -16 44 106 170 -33
=Utilidad antes de reserva legal -38 105 253 406 -78
-Reserva legal -4 10 25 41 -8
=Uti. de Libre Disposición -34 94 228 366 -70

Como se esperaba al ser un escenario pesimista, se obtiene una menor utilidad

neta en los cinco años del proyecto. Luego para realizar la evaluación financiera, se
procede a obtener los flujos de fondos financieros detallados en la tabla 8.13.

184
Tabla 8. 13. Flujo de Fondo Financiero pesimista (Miles soles)
Flujo de Fondo Financiero pesimista (Miles soles)
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Inversión total -2,271
Préstamo 1,476
=Utilidad antes de reserva legal -38 105 253 406 -78
+Amort. de intangibles 68 68 68 68 68
+Depreciación fabril 91 91 91 91 91
+Depreciación no fabril 13 13 13 13 13
-Amort. del préstamo -369 -369 -369 -369 0
+Valor residual 0 0 0 0 1,255
+Capital de Trabajo 158
Flujo Neto Fondo Financiero -795 -235 -93 55 209 1,507
Factor de actualización 1.00 0.87 0.75 0.65 0.56 0.48
FFE Actualizado -204 -273 -237 -120 609
Valor Actual Acumulado -998 -1,068 -1,032 -915 -185

Concepto Valor
CPPC 15.61%
VAN Financiero -185
TIR Financiero 10.77%
Relación B/C 0.77
Per. de recupero (años) 5.25

El escenario optimista considera un aumento de un 15% del nivel de ventas

pronosticadas. Para evaluar este escenario se debe realizar un nuevo estado de resultado
(tabla 8.14.) con el aumento en ingresos generados y el costo de ventas producto del
aumento de producción:

185
Tabla 8. 14. Estado de Resultados optimista (Miles soles)
Estado de Resultados optimista (Miles soles)
Concepto 2020 2021 2022 2023 2024
Ingreso por ventas 3,017 3,370 3,740 4,126 4,530
-costo de ventas 1,268 1,360 1,456 1,557 1,663
=Utilidad bruta 1,749 2,010 2,283 2,569 2,867
-Gastos adm. y de vent. 1,036 1,076 1,117 1,161 1,205
=Uti. Opera. (EBIT) 713 934 1,166 1,408 1,662
-Gastos financieros 186 137 87 37 0
+ Venta de Act. Tan. 0 0 0 0 356
-Val. residual Act. Tan. 0 0 0 0 1,256
=Uti. Ant. de part. 526 797 1,079 1,371 762
-Participaciones (0%) 0 0 0 0 0
=Uti. antes de imp. 526 797 1,079 1,371 762
-Impuesto a la renta 155 235 318 404 225
=Utilidad antes de reserva legal 371 562 761 967 537
-Reserva legal 37 56 67 0 0
=Uti. de Libre Disposición 334 506 694 967 537

El estado de resultados optimista genera utilidades superiores a los S/. 300,000

desde el primer año hasta llegar a S/ 967,000 en el cuarto año. Luego para realizar la
evaluación financiera, se procede a obtener los flujos de fondos financieros detallados en
la tabla 8.15.

186
Tabla 8. 15. Flujo de Fondos Financiero optimista (Miles soles)
Flujo de Fondos Financiero optimista (Miles soles)
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Inversión total -2,289
Préstamo 1,488
=Utilidad antes de reserva legal 371 562 761 967 537
+Amort. de intangibles 68 68 68 68 68
+Depreciación fabril 91 91 91 91 91
+Depreciación no fabril 13 13 13 13 13
-Amort. del préstamo -372 -372 -372 -372 0
+Valor residual 0 0 0 0 1,256
+Capital de Trabajo 175
Flujo Neto Fondo Financiero -801 171 362 560 766 2,140
Factor de actualización 1.00 0.87 0.75 0.65 0.56 0.48
FFE Actualizado 148 418 781 1,210 2,246
Valor Actual Acumulado -654 -383 -21 408 1,445

Concepto Valor
CPPC 15.61%
VAN Financiero 1,445
TIR Financiero 53.92%
Relación B/C 2.80
Per. de recupero (años) 3.61

Finalmente, el escenario probable es el evaluado por el proyecto, en el que se

vende anualmente lo calculado en el proyecto. La tabla 8.16. muestra el resumen de los
indicadores del escenario probable:

Tabla 8. 16. Indicadores del escenario probables (S/)

Indicadores del escenario probables (S/)
Concepto Valor
CPPC 15.61%
VAN Financiero 630
TIR Financiero 32.15%
Relación B/C 1.79
Per. de recupero (años) 4.29

187
 La tabla 8.17. y 8.18. muestra un resumen del VAN Financiero, TIR Financiero,
relación B/C y periodo de recupero hallado según cada escenario descrito anteriormente,
además del promedio ponderado de los indicadores según su porcentaje de probabilidad.

Tabla 8. 17. Resumen de indicadores de análisis de sensibilidad (S/)

Resumen de indicadores de análisis de sensibilidad (S/)
Escenario Probabilidad VAN Financiero TIR Financiero B/C Periodo de Recupero
Pesimista 25.0% -185 10.8% 0.77 5.25
Probable 60.0% 630 32.2% 1.79 4.29
Optimista 15.0% 1,445 53.9% 2.80 3.61

Tabla 8. 18. Indicadores ponderados del análisis de sensibilidad (S/)

Indicadores ponderados del análisis de sensibilidad (S/)

Concepto Valor
VAN Financiero 548
TIR Económico 30.07%
Relación B/C 1.69
Per. de recupero (años) 4.4

Como se puede observar, se obtienen indicadores favorables, el VAN Financiero

es superior a 0, y por lo tanto favorable debido a su alto valor. El TIR Financiero es
superior al CPPC por lo cual es aceptable. La relación B/C de 1.69 es mayor a uno y por
lo tanto es favorable, además indica que por cada sol invertido se obtienen S/ 1.69 de
ganancia. Finalmente, el periodo de recupero es de 4.4 años, momento en el cual se
obtiene el retorno del capital invertido.

188
CAPÍTULO IX. EVALUACIÓN SOCIAL DEL PROYECTO

La rentabilidad desde el punto de vista privado no siempre lo es también para la sociedad,

y viceversa, por lo que la evaluación social del proyecto busca realizar un comparativo
beneficio – costo que la inversión que se plantea en este trabajo pueda tener para con las
zonas de influencia.

9.1. Identificación de las zonas y comunidades de influencia del proyecto

Como ya se ha mencionado en capítulos previos, la provisión de materia prima provendrá

directamente de Huánuco, la cual está ubicada en el centro del Perú y es irrigada por tres
importantes ríos: Huallaga, Marañon y Pachitea. Esta una región papera que cuenta con
su propia Dirección Regional de Agricultura y cuyas principales provincias paperas son
Huánuco (capital), Ambo y Pachitea. Lo que se busca con esto es lograr un impacto
positivo en los agricultores al adquirir sus costales de papa amarilla de forma directa y a
un precio justo.

La zona de producción y comercialización será en Lima metropolitana, por lo que

para la etapa inicial del proyecto (la implementación) se requerirán de diversos
proveedores y técnicos locales los cuales nos apoyarán con el desarrollo y el inicio de las
operaciones de la planta. Asimismo, el capital humano con el que se contará, un total de
7 personas en el área administrativa (incluyendo los 2 vendedores) y 9 operarios, se
traducirá en el bienestar de sus familias.

9.2. Análisis de indicadores sociales (valor agregado, densidad de capital,

intensidad de capital, generación de divisas)

9.2.1. Valor Agregado

El valor agregado es un indicador que permite medir cuánto valor se está generando para
la sociedad. En él se incluyen las utilidades, impuestos, salarios, sueldos, depreciación,

189
amortización, gastos financieros, servicios provistos por terceros detallados en la tabla
9.1.

Tabla 9. 1. Valor agregado del proyecto

Valor agregado del proyecto
Concepto 2020 2021 2022 2023 2024
Utilidad antes de impuestos 236,329 472,925 718,691 973,613 325,676
Sueldos 510,338 525,648 541,417 557,660 574,389
Salario (MOD + MOI) 140,590 140,590 140,590 140,590 140,590
Gastos Financieros 185,661 136,151 86,642 37,132 0
Servicios Terceros 234,784 234,784 234,784 234,784 234,784
Publicidad y Marketing 209,847 234,414 260,151 287,055 315,129
Depreciación 80,988 80,988 80,988 80,988 80,988
Valor agregado 1,598,536 1,825,499 2,063,261 2,311,821 1,671,555
Valor agregado actual 1,382,749 1,365,915 1,335,418 1,294,310 809,517
Valor Agregado Acumulado 6,187,909

De la tabla se obtiene que el valor agregado acumulado es de S/ 6,187,909 en

valor presente utilizando la tasa de descuento CPPC = 15.61%. Esto es una medida de
los beneficios que conllevan para los diversos agentes de la sociedad la ejecución del
proyecto en estudio.

9.2.2. Densidad de Capital

La densidad de capital es la relación de la inversión del capital al empleo generado.

Inversión total
Densidad de capital =
Número de empleados

S/ 2,082,002
Densidad de capital = = S/ 130,125
16

Se invierte en promedio S/ 130,125 por cada puesto de trabajo.

190
9.2.3. Intensidad de Capital

La intensidad de capital expresa la cantidad requerida a invertir para producir un sol de

producto.

Inversión total
Intensidad de capital =
Valor agregado

S/ 2,082,002
Intensidad de capital = = 𝑆/ 0.34
S/ 6,187,909

De aquí se obtiene que, para obtener un sol de producción, es necesario invertir

34 centavos aproximadamente.

9.2.4. Producto Capital

Finalmente, el indicador producto capital, indica los beneficios generados por cada sol
invertido.

Valor agregado S/ 6,187,909

Producto capital = = = S/ 2.97
Inversión total S/ 2,082,002

De aquí se obtiene que, por cada sol invertido en el proyecto, se generan S/ 2.97
de beneficio (valor agregado).

191
 CONCLUSIONES

1. La implementación del proyecto dinamizará en cierta medida el rubro agricultor

de la papa amarilla fomentando el empleo en la región que proveerá materia prima
(Huánuco) así como el personal administrativo y operarios.

2. Se debe tener en cuenta el impacto del ISC y las variaciones que estos pueden
tener a corto o largo plazo al momento de implementar un proyecto de fabricación
de bebidas alcohólicas, debido al efecto que este tiene en la línea de ventas netas.
Se tiene que considerar que, para no afectar los resultados financieros del
proyecto, el precio final del producto variará de acuerdo a los incrementos del
ISC. Se tiene que apuntar a ganar un posicionamiento sólido en el nicho esperado
para que las posibles variaciones en el precio no afecten la demanda.

3. El proyecto no genera impactos ambientales significativos, lo que resulta

conveniente ya que hoy en día la evaluación de impacto ambiental y las soluciones
a los posibles problemas es relevante antes del inicio de las operaciones de una
empresa. Los impactos ambientales para considerar son el uso de los combustibles
fósiles (gas natural) y la generación de vinaza. La vinaza, que resulta ser el
producto más crítico, se puede manejar de distintas maneras y todas son
ambientalmente responsables e inofensivas. Con estas consideraciones se puede
optar por buscar una certificación internacional de empresa ambientalmente
responsable y utilizarlo como un diferenciador adicional.

4. El rubro de licores es de los pocos que no deja de crecer año a año y en el estudio
de mercado realizado se observó la evolución de los mercados contiguos al Perú
como Chile y Brasil que crecen a pasos agigantados. Esto da una muy buena
expectativa al proyecto por el aumento esperado de ventas.

192
 RECOMENDACIONES

1. La forma en la que actualmente se paga la deuda es la forma decreciente, lo que

resta caja los primeros años, ya que es ahí donde se pagan las mayores cuotas. Se
recomienda la reevaluación del sistema de pago, ya que unas cuotas crecientes
permitirían manejar más dinero los primeros años mientras el proyecto se va
asentando, sin embargo, esto generaría un mayor desembolso total por temas de
intereses.

2. Buscar reducir la deuda o el financiamiento es otro punto que se recomienda.

Buscar una forma en la que se permita a los accionistas tener mayor poder sobre
la empresa y estar menos endeudados con entidades financieras permitiría un
mayor ingreso al final de cada año de operación. Además, siempre negociar con
el o los bancos la mejor tasa posible para poder reducir la cuota que se abone.

3. Un vodka producido a partir de papa es poco común, aunque esta haya sido la
materia prima con el que se produjo en sus inicios, por lo que un vodka producido
con la papa amarilla del país reconocido por la calidad de sus tubérculos resultaría
atractivo para los mercados que ven al Perú como un productor de recursos de
alta calidad.

4. Debido a la buena aceptación que están teniendo los productos peruanos en el

extranjero con respecto a su gastronomía y bebidas alcohólicas, se debe evaluar
la posibilidad de exportar el producto el cual abriría muchos mercados e
incremento de demanda.

193
 REFERENCIAS
(Listado con información completa

ografía
Asfahl, R., & Rieske, D. (2010). Seguridad Industrial y administración de la salud.
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