Caracterizacion de La Gerencia de Innovacion en Las Empresas Mas Innovadoras de Colombia 2018-Hernando J Ortiz

ESCUELA INTERNACIONAL DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA EN GERENCIA ESTRATÉGICA
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

MAGISTER EN GERENCIA ESTRATÉGICA
Caracterización de la gerencia de la innovación en las empresas

más innovadoras de Colombia en 2018
Director: Andrés Hernán Mejía Villa
Codirectora: Luz Elba Torres Guevara
Presentado por: Hernando José Ortiz Amaya
Chía, febrero 12 de 2020

RESUMEN
El objetivo de este trabajo es caracterizar la gerencia de la innovación de las cinco empresas

más innovadoras de Colombia según el ranking de la ANDI y la Revista Dinero 2018. Para
lograr este objetivo se hizo un análisis de contenido de los reportes de sostenibilidad de dichas
empresas utilizando la herramienta Atlas ti. Para definir las categorías de análisis se utilizó
el marco multidimensional integral para la innovación organizacional propuesto por Crossan
& Apaydin (2010). Luego, con base en estas categorías, se identificó la presencia o ausencia
de los elementos, determinantes y dimensiones asociadas a la innovación. Los resultados
muestran que las empresas más innovadoras en Colombia abordan la innovación con tal
importancia que la incluyen como parte de su estrategia empresarial y cuentan con estructuras
organizacionales dedicadas a la gerencia de la innovación. Igualmente, se encontró que estas
empresas cuentan con un sistema para gestionar la innovación, que contribuye
significativamente en el logro de los resultados de la empresa.
Palabras clave: Gerencia de la Innovación, creación de valor, Gerencia Estratégica,

competitividad, Atlas.Ti, Análisis de contenido.
2
AGRADECIMIENTOS
Primeramente, doy gracias a Dios quien llena siempre mi vida con su presencia, por
permitirme alcanzar este sueño y disfrutar de tan especial experiencia personal, profesional
y académica. En segundo lugar, debo agradecer a mi esposa Lina Margarita quien con su
amor, paciencia y apoyo ha sido el soporte y la motivación para continuar alcanzando nuevas
metas. A mis hijas María José y Ana Sofía, para quienes quiero ser un ejemplo de que Dios
cumple los deseos de nuestro corazón si trabajamos con esfuerzo y perseverancia.
Un especial reconocimiento a mi madre María Elvira porque a través de su ejemplo me
inspiró y me impulsó siempre a seguir adelante en la vida sin importar las circunstancias
adversas que puedan presentarse en el camino.
Finalmente, agradezco a mi director de tesis Andres Mejía Villa, quien con su experiencia,
conocimiento y motivación me orientó en la investigación, y a mi codirectora Luz Elba
Torres Guevara, ya que gracias a su orientación y apoyo hoy puedo culminar este trabajo.
3
4
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ............................................................................................................................ 2
AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................... 3
1 INTRODUCCION GENERAL ................................................................................ 9
1.1 Presentación ............................................................................................................. 9
1.2 Descripción del problema ...................................................................................... 10
1.3 Pregunta de investigación ...................................................................................... 18
1.4 Justificación ........................................................................................................... 18
1.5 Objetivos ................................................................................................................ 18
1.5.1 Objetivo general ................................................................................................. 18
1.5.2 Objetivos específicos.......................................................................................... 18
2 MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICO ............................................................... 19
2.1 El concepto de innovación ..................................................................................... 19
2.2 Innovación y su relación con la competitividad .................................................... 20
2.3 La gerencia de la innovación ................................................................................. 21
2.4 Modelos conceptuales sobre la gerencia de la innovación .................................... 21
2.4.1 Modelo lineal de innovación .............................................................................. 21
2.4.2 Modelo de enlace de cadena o “Demand Pull” .................................................. 22
2.4.3 Modelos por etapas departamentales.................................................................. 22
2.4.4 Modelo de Lawson y Samson (2001) ................................................................. 23
2.4.5 Modelo de Smith, Busi, Ball y Van der Meer .................................................... 24
2.4.6 Modelo de determinantes y dimensiones de la innovación ................................ 25
3 METODOLOGIA.................................................................................................... 30
3.1 Diseño de la investigación ..................................................................................... 30
3.2 Datos utilizados...................................................................................................... 31
3.3 Organización y procesamiento de los datos ........................................................... 31
3.4 Alcances y limitaciones de la investigación .......................................................... 41
4 RESULTADOS ........................................................................................................ 41
4.1 Gerencia de la innovación a nivel empresarial ...................................................... 42
4.1.1 Cementos Argos S.A. ......................................................................................... 42
4.1.2 Grupo Familia .................................................................................................... 45
4.1.3 Ecopetrol ............................................................................................................ 49
4.1.4 Colcerámica S.A.S. ............................................................................................ 53
4.1.5 Grupo Nutresa .................................................................................................... 57
4.2 Gerencia de la innovación: un análisis agregado ................................................... 62
5 CONCLUSIONES ................................................................................................... 65
6 FUTURAS INVESTIGACIONES ......................................................................... 66
5
7 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................. 66
8 ANEXOS .................................................................................................................. 70
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Gasto en Investigación y desarrollo en el 2017 (% del PIB) ..................... 9

Ilustración 2. Índice de Competitividad Global para Colombia 2017-2018.................. 11
Ilustración 3. Rango del ICG para los 12 pilares en Latinoamérica y el Caribe .......... 12
Ilustración 4. Factores más problemáticos para hacer negocios en Colombia ............. 13
Ilustración 5. Exportaciones según intensidad tecnológica de los países seleccionados en
el 2016 .................................................................................................................................. 13
Ilustración 6. Absorción de tecnología a nivel de empresa e impacto de las TIC en
nuevos bienes y servicios, Colombia vs países de referencia 2015 ................................. 15
Ilustración 7. Distribución de las empresas colombianas manufactureras y de servicios
de acuerdo con su nivel de innovación .............................................................................. 16
Ilustración 8. Número de solicitudes de patentes presentadas por residentes por millón
de habitantes en países seleccionados de América Latina, 2012-2025 ........................... 17
Ilustración 9. Modelo Lineal .............................................................................................. 22
Ilustración 10. Modelo de Demant Pull ............................................................................ 22
Ilustración 11. Modelo por etapas departamentales ....................................................... 23
Ilustración 12. Modelo de capacidades de innovación .................................................... 24
Ilustración 13. Modelo conceptual de Smith et al. (2008) ............................................... 25
Ilustración 14. Modelo conceptual de Crossan y Apaydin (2010) .................................. 26
Ilustración 15. Modelo de innovación Best. Argos .......................................................... 42
Ilustración 16. Clasificación de citas Argos ..................................................................... 43
Ilustración 17. Gobierno corporativo Argos .................................................................... 44
Ilustración 18. Modelo de Innovación InnGenio Grupo Familia ................................... 46
Ilustración 19. Clasificación de citas Grupo Familia ...................................................... 47
Ilustración 20. Clasificación de citas Ecopetrol ............................................................... 51
Ilustración 21: Sistema de Relacionamiento Colcerámica .............................................. 54
Ilustración 22: Modelo Prisma de Innovación Colcerámica .......................................... 55
Ilustración 23. Clasificación de citas Colcerámica .......................................................... 56
Ilustración 24: Modelo Imagix Grupo Nutresa .................................................................... 59
Ilustración 25. Clasificación de citas Nutresa .................................................................. 60
Ilustración 26: Objetivos estratégicos Nutresa ................................................................ 61
Ilustración 27. Clasificación de citas Totales ................................................................... 64
6
7
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Fases en el análisis de contenido ......................................................................................... 31

Tabla 2. Categorías del análisis de contenido ................................................................................... 33
Tabla 3. Ranking empresas más innovadoras en Colombia 2018 ..................................................... 35
Tabla 4. Categorías del análisis de contenido ................................................................................... 36
Tabla 5. Categorías y grupos de palabras del análisis de contenido ................................................. 37
Tabla 6. Familias de códigos en Atlas.ti ........................................................................................... 39
Tabla 7. Indicadores de nivel de concordancia entre jueces verificadores ........................................ 39
Tabla 8. Muestra de fiabilidad de la investigación ............................................................................ 40
Tabla 9. Citas codificadas para la investigación en Atlas.ti .............................................................. 40
Tabla 10. Resultados Coeficiente de Kappa...................................................................................... 41
Tabla 11. Tabla de clasificación de citas totales ............................................................................... 63
Tabla 12. Clasificación de citas por Dimensiones y Determinantes ................................................. 63
8
1 INTRODUCCION GENERAL
1.1 Presentación
La innovación ha sido identificada como un elemento vital para la competitividad dado que
las empresas necesitan responder rápidamente a la demanda del mercado y de esa manera
capitalizar las oportunidades que surgen de las nuevas tecnologías y los cambios en los estilos
de vida de las personas. La Escuela de Negocios INSEAD en asocio con la Universidad de
Cornell publican anualmente el Índice Global de Innovación (GII: Global Innovation Index)
en donde a través de 81 indicadores miden el grado de innovación de 126 países. En la
publicación del año 2018 Colombia ocupó el puesto 63, lo cual mostró que en cuanto a
innovación se trata, el país se encuentra por debajo de economías como Chile, Costa Rica,
Uruguay y México (GII, 2018).
La inversión que se hace en Colombia en temas de investigación y desarrollo ha mostrado un

leve incremento, pasando de 0,13% del PIB en 2000 a un 0,24% del PIB en 2017. Sin
embargo, aunque la tendencia es positiva, la inversión continúa estando muy por debajo del
promedio para América Latina y el Caribe (1,05% en 2014), ocupando la octava posición en
la región (ver ilustración I). Por esta razón, se considera que la empresa colombiana en
términos de competitividad enfrenta inmensos desafíos (Banco Mundial, 2019).
Ilustración 1. Gasto en Investigación y desarrollo en el 2017 (% del PIB)
Fuente: Banco Mundial (2019, p. 1)
La innovación juega un papel fundamental en cuanto a competitividad de un país se refiere.

De acuerdo con Porter (1996), “La competitividad de una nación depende de la capacidad de
su industria para innovar y perfeccionarse” (p. 4). Por lo tanto, a nivel de las empresas
podemos decir que una ventaja competitiva es alcanzada mediante actos de innovación. Así,
9
al abordar la innovación en su sentido más amplio, las empresas deben incluir no solo nuevas
tecnologías sino nuevas maneras de hacer las cosas.
La manera como las empresas colombianas abordan la innovación al interior de sus procesos
y en la interacción con el mercado es de gran importancia puesto que el proceso interno de
gestión de la innovación impactará en sus resultados de competitividad. Según Acuña (2016),
la obtención del “éxito en la gestión de la innovación implica generar una cultura relacionada
con la innovación que permita a las empresas identificar los factores clave que caracterizan
dicho proceso” (p. 1). Por ello, la gestión la innovación debería ser un tema de urgencia por
parte del sector productivo colombiano.
Teniendo en cuenta lo anterior, este estudio se propone investigar cómo es gerenciada la

innovación en cinco de las empresas colombianas consideradas como las más innovadoras
del país, a saber: Cementos Argos S.A, Grupo Familia, Ecopetrol, Colcerámica S.A.S. y
Grupo Nutresa. Para lograr este propósito esta investigación se organizó de la forma que se
presenta a continuación. La sección actual (Introducción general) provee una introducción
general al estudio. Los siguientes apartados están organizados como sigue: la sección 1.2
plantea el problema de investigación. La sección 1.3 presenta la pregunta de investigación.
La sección 1.4 justificación del estudio y la sección 1.5 describe los objetivos del estudio.
En el Capítulo 2, se presenta el marco conceptual y teórico en el cual se basa este estudio. En

el Capítulo 3, se explica la metodología usada para la recolección y análisis de la información
y, el alcance y limitaciones del estudio. Posteriormente, en el Capítulo 4, se reportan los
resultados, los cuales incluyen un análisis de los elementos encontrados que permiten
identificar la manera como se gerencia la innovación al interior de las compañías analizadas.
En el Capítulo 5, se presentan las conclusiones del estudio, y finalmente, en el Capítulo 6 se
plantean posibles investigaciones futuras relacionadas con esta investigación.
1.2 Descripción del problema
Para el año 2019 se espera un crecimiento moderado en América Latina y el Caribe lo que
refleja Condiciones difíciles en varias de las economías más grandes de la región
El panorama para el 2019 no es muy alentador, ya que según las proyecciones del Banco
Mundial en su informe de junio 2019 (World Bank, 2019), América Latina crecería solo un
1,7%. Sin embargo, si se considera solo Suramérica se espera que esta crezca tan solo un
0,4%, lo cual está por debajo Centroamérica y el Caribe, quienes según el Banco crecerán a
un ritmo del 3,4 % y el 3,2 %, respectivamente. Estas cifras no solo dejan entrever los grandes
desafíos de competitividad que enfrenta la región, sino que ponen en evidencia las brechas
que existen en todos los pilares de la competitividad, principalmente en las instituciones, la
infraestructura, la eficiencia del mercado laboral y la innovación. El bajo desempeño de
América Latina y la falta de progreso de la región están asociados, según el Banco Mundial
(2019), a su baja productividad, alta informalidad, insuficiente diversificación de
exportaciones y crecimiento, lo cual dificulta la creación de empleos y la financiación de la
creciente demanda de más y mejores bienes públicos.
10
La situación de Colombia también es preocupante, ya que según el Reporte del Índice de
Competitividad Global (ICG) 2017-2018 (Schwab et al., 2017), el país ocupaba en el 2016
el puesto 66 entre 137 países evaluados. En efecto, Colombia tenía una puntuación general
de 4,30 sobre 7 (Ver Ilustración 2), lo cual la dejaba por debajo de países como Chile (4,71)
Costa Rica (4,5) Panamá (4,44) y México (4,44).
Ilustración 2. Índice de Competitividad Global para Colombia 2017-2018
Fuente: Schwab et al. (2017, p. 129)
De acuerdo con los resultados de dicho reporte, Colombia presenta mejor desempeño en dos
pilares: desarrollo del mercado financiero y tamaño del mercado (ver Ilustración 3). En
cuanto a los factores con más oportunidades para Colombia están: las instituciones y la
eficiencia del mercado de bienes. Adicionalmente, en el Reporte del Índice de
Competitividad Global (ICG) 2017-2018 (Schwab et al., 2017), Colombia presenta un bajo
desempeño (en promedio 3.7) en el estado del desarrollo de clusters, la sofisticación de los
procesos de producción, y el grado de comercialización. En el pilar de la Innovación, las
mejores ubicaciones (entre 3.6 y 2.1) son: la colaboración universidad-industria para la I+D,
la aplicación de patentes y la calidad de las instituciones de investigación científica. Por su
parte, las peores ubicaciones (entre 3.1 y 3.2) en este pilar son: el gasto de las compañías en
11
I+D, la capacidad de innovación y la contratación pública de productos de tecnología
avanzada.
Los anteriores resultados reflejan la situación de Colombia en materia de competitividad.

Como se puede observar en la Ilustración 3, el país está por encima del promedio
Latinoamericano, pero en ninguno de los 12 pilares ejerce como líder de la región.
Ilustración 3. Rango del ICG para los 12 pilares en Latinoamérica y el Caribe
Fuente: Elaboración propia con base en Schwab et al. (2017, p. 22)
Ahora bien, según el Informe Nacional de Competitividad (INC) 2017-2018, Colombia y

Latinoamérica enfrentan grandes desafíos en cuanto a productividad y competitividad se
refiere, en particular en los siguientes tres frentes (CPC, 2018).
• Primero, en las condiciones básicas para la competitividad, en particular la calidad de las

instituciones, la salud y educación básica, y la infraestructura, en las que el país debería
tener mayor calidad dado su nivel de desarrollo económico.
• Segundo, Colombia tiene debilidades en el funcionamiento de sus mercados,
específicamente la eficiencia del mercado de bienes y eficiencia del mercado laboral.
• Tercero, existe un retraso serio en el pilar de innovación, fundamental para aumentar la
productividad.
12
De otra parte, según el Reporte del Índice de Competitividad Global (ICC) 2017-2018, en
Colombia existen diversas barreras que impiden el desarrollo de negocios en el país (ver
ilustración 4), siendo la corrupción la más fuerte. En particular, en el tema de innovación, el
reporte menciona la insuficiente capacidad de innovación de las empresas colombianas
(Schwab et al., 2017).
Ilustración 4. Factores más problemáticos para hacer negocios en Colombia
Fuente: Schwab et al. (2017, p. 130)
Adicionalmente, según el Informe Nacional de Competitividad 2017-2018 (CPC, 2018), la

baja productividad de Colombia se ve impactada por la poca sofisticación de su producción,
evidenciada en el poco contenido tecnológico de las exportaciones colombianas frente a los
países de referencia (ver Ilustración 5). Según este informe, la canasta exportadora de
Colombia está concentrada en un 80% en productos primarios o basados en recursos
naturales y mano de obra, mientras que sólo un 11% de éstas corresponde a productos con
alto nivel tecnológico. Adicionalmente, la situación es aún más complicada teniendo en
cuenta que el 70% de las exportaciones del país se concentra en cinco productos,
constituyéndose en el país menos diversificado entre países como Turquía, Malasia,
Sudáfrica, México, Guatemala, El Salvador, Brasil, Perú y Chile.
Ilustración 5. Exportaciones según intensidad tecnológica de los países seleccionados

en el 2016
13
Fuente: Consejo Privado de Competitividad (2018, p. 341).
En lo que respecta a la tecnología, Colombia aún tiene muy bajos niveles de apropiación de
las TIC por parte de los ciudadanos, el Gobierno y sectores transversales como el educativo,
salud y rama judicial, lo cual impacta directamente el pilar de Preparación Tecnológica (ver
Ilustración 6).
14
Ilustración 6. Absorción de tecnología a nivel de empresa e impacto de las TIC en
nuevos bienes y servicios, Colombia vs países de referencia 2015
Fuente: Consejo Privado de Competitividad (2016, p. 170)
La baja capacidad innovadora de las empresas en Colombia es evidenciada en el Informe

Nacional de Competitividad 2017-2018 (CPC, 2018), en donde se afirma que el porcentaje
de empresas clasificadas como innovadoras en sentido amplio o en sentido estricto ha caído
de manera significativa en los últimos años (ver Ilustración 7).
15
Ilustración 7. Distribución de las empresas colombianas manufactureras y de
servicios de acuerdo con su nivel de innovación
Según el Informe de Competitividad 2017-2018 (CPC 2018) las principales barreras que
enfrentan las empresas para la innovación son: “la escasez de recursos propios (24 % de las
empresas), seguido por la facilidad de imitación por terceros (18 %) y la incertidumbre frente
a la demanda de bienes o servicios innovadores (17 %)” (p. 240). Con respecto a las empresas
que tuvieron la intención de innovar, pero no lograron culminar el proceso, el informe reporta
que estas se vieron enfrentadas a obstáculos relacionados con la escasez de recursos propios,
la falta de acceso a financiamiento externo e información sobre instrumentos públicos de
apoyo.
Por otra parte, en el Ranking de Innovación Empresarial realizado por la ANDI en 2017, 42%
de las empresas que no innovan afirmaron que, aunque saben que es importante, no saben
cómo hacerlo; y 20 % respondieron que la alta gerencia o la junta directiva no veían la
necesidad de innovar (ANDI, 2017). Esto evidencia el gran vacío que existe en términos de
gerencia de la innovación por parte de las empresas colombianas.
16
En cuanto a la tasa de crecimiento promedio anual de las aplicaciones de patentes de
invención de residentes en el país (ver Ilustración 8), se evidencia que a pesar de registrarse
un crecimiento (11,6% entre el 2000 y 2010), Colombia aún se encuentra muy por debajo de
los líderes latinoamericanos (Consejo Privado de Competitividad, 2017).
Ilustración 8. Número de solicitudes de patentes presentadas por residentes por

millón de habitantes en países seleccionados de América Latina, 2012-2025
.
Nota: Las proyecciones para Colombia suponen que se cumple la meta del PND a 2018 y que a partir de dicho
año las solicitudes de patentes por millón de habitantes crecen a la tasa de crecimiento promedio anual alcanzada
entre 2004 y 2013 (10,7% anual). Por su parte, las proyecciones de los demás países suponen que la tasa de
crecimiento anual entre 2014 y 2025 es la misma que la tasa promedio anual registrada entre 2004 y 2013:
Argentina (-3,0% anual), Brasil (1,4% anual), Chile (-2,6% anual), y México (8% anual).
Como se puede observar, la innovación empresarial en Colombia, aunque muestra tendencias

positivas no ha logrado superar las brechas con respecto a países con alto grado de
innovación, evidenciando las debilidades del país en este campo. Por ello, los empresarios
colombianos se ven impactados por cambios como la trasformación digital, el surgimiento
de nuevos productos y modelos de negocios, lo cual los obliga a reinventarse para lograr
permanecer de manera competitiva en el mercado. En resumen, es claro que las empresas
colombianas necesitan mecanismos que le permitan promover la innovación y abordar la
gestión de esta de manera sería y estructurada, creando un ecosistema al interior de la
organización que permita que la innovación prospere.
17
1.3 Pregunta de investigación
Lo anterior demuestra que hay problemas externos e internos en las compañías colombianas
que impiden que éstas desarrollen su capacidad innovadora. En general, los directivos,
aunque reconocen la necesidad de innovar, no saben cómo gerenciar la innovación en sus
compañías y no conocen modelos o herramientas para implementarla. Sin embargo, algunas
compañías colombianas lo están logrando, tal como lo muestra el ranking nacional de
empresas más innovadoras hecho por la ANDI, y publicado en la Revista Dinero (2018). Por
tal razón, en este estudio se propone la siguiente pregunta de investigación:
• ¿Qué caracteriza la gerencia de la innovación de cinco de las empresas más innovadoras

de Colombia según el ranking de la ANDI y la Revista Dinero 2018?
1.4 Justificación
Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, la innovación es uno

de los principales impulsores del progreso de la humanidad. Por ello, es esencial que los
gobiernos promuevan y fortalezcan el desarrollo de acciones que permitan mejorar del
rendimiento de la innovación. Así, los países “pueden lograr un crecimiento vigoroso a largo
plazo y una mayor productividad…se vuelven más competitivos, más atractivos para la
inversión y están mejor preparados para enfrentar los desafíos económicos, sociales y
ambientales emergentes de la globalización” (OCDE, 2008, p. 1).
De acuerdo con lo anterior, responder a la pregunta de investigación planteada en este estudio

resulta muy pertinente, dado que la innovación no puede ser un elemento que surge de manera
esporádica o producto de una casualidad o accidente. Es necesario contar con un sistema para
gestionar la innovación como un proceso definido, sistemático y constante. Por lo tanto,
estudiar la forma como las empresas colombianas más innovadoras gerencian la innovación
nos va a dar información muy valiosa acerca de las características de estas empresas y la
manera en que están gerenciando la innovación. Además, hasta donde sabemos, en el país
aún no se ha realizado un estudio de este tipo.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo general
Caracterizar la gerencia de la innovación de cinco de las empresas más innovadoras de

Colombia según el ranking de la ANDI y la Revista Dinero 2018
1.5.2 Objetivos específicos
Para lograr el objetivo general que se plantea este estudio, se plantean los siguientes objetivos
específicos:
18
• Identificar los modelos de gerencia de la innovación a nivel organizacional que han
desarrollado las empresas colombianas más innovadoras
• Utilizar una metodología sistemática para analizar la gerencia de la innovación de cinco

de las empresas colombianas más innovadoras, con base en el modelo teórico de Crossan
y Apaydin (2010) y utilizando la información reportada en sus informes de sostenibilidad.
• Caracterizar de manera individual y grupal los determinantes y dimensiones de la
gerencia de la innovación de las empresas seleccionadas.
2 MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICO
En este apartado se presenta en primer lugar una breve revisión del concepto de innovación.
Posteriormente, se analizan los modelos teóricos de gerencia de la innovación más
importantes. Finalmente, se expone el modelo de gerencia de innovación de Crossan y
Apaydin (2010), el cual se escogió como el modelo guía para analizar la innovación de las
empresas seleccionadas para este estudio.
2.1 El concepto de innovación
En los años cuarenta, el economista Joseph Alois Schumpeter (1942), introdujo el concepto
de innovación, concibiéndola como un factor clave por el cual, a través de un proceso de
transformación económica, cultural y social, se impacta el desarrollo económico. Según este
autor, la innovación puede darse de diversas formas entre las que están: i) introducir un bien
o producto nuevo para los consumidores o de mayor calidad que los anteriores, ii) introducir
nuevos métodos de producción para un sector de la industria, iii) abrir nuevos mercados, iv)
usar nuevas fuentes de aprovisionamiento y v) introducir nuevas formas de competir que
lleven a una redefinición de la industria.
Iniciando la década del setenta, Freeman (1971, p.7) definió la innovación como “el proceso
de integración de la tecnología existente y los inventos para crear o mejorar un producto, un
proceso o un sistema. Innovación en un sentido económico consiste en la consolidación de
un nuevo producto, proceso o sistema mejorado”. Además, introdujo una escala de
clasificación de la innovación en cinco categorías: sistémicas, importantes, menores,
incrementales y no registrada.
Posteriormente, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE,

1981, p. 52) formuló el concepto de innovación como “todos los pasos científicos,
comerciales, técnicos y financieros necesarios para el desarrollo e introducción en el mercado
con éxito de nuevos o mejorados productos, el uso comercial de nuevos o mejorados procesos
y equipos, o la introducción de una nueva aproximación a un servicio social. La I+D es sólo
uno de estos pasos”.
19
Pocos años después, Peter Drucker ⎯consultor y profesor de negocios austriaco⎯ escribió
en su libro Innovation and Entrepreneurship que la innovación era “la herramienta específica
de los emprendedores, el medio por el cual explotan el cambio como una oportunidad para
un negocio diferente o un servicio diferente. Es capaz de ser presentado como una disciplina,
capaz de ser aprendida y practicada.” (Drucker, 1986, p.39). Por su parte, para el profesor de
Michael Porter (1990), la innovación tenía que ver con la forma en la cual las empresas
consiguen ventajas competitivas, haciendo uso de nuevas tecnologías y maneras diferentes
de hacer las cosas.
De otra parte, Medina y Espinosa (1994), definieron la innovación como "la producción de
un nuevo conocimiento tecnológico diferente de la invención que es la creación de una idea
científica teoría o concepto que pueda conducir a la innovación cuando se aplique el concepto
de producción" (Medina y Espinosa, 1994, p.4).
Una definición más reciente es la desarrollada por Crossan y Apaydin (2010). Ellos definen
la innovación como:
La producción o la adopción, asimilación y explotación de una novedad de

valor agregado en las esferas económicas y sociales; renovación y
ampliación de productos, servicios y mercados; desarrollo de nuevos
métodos de producción; y el establecimiento de nuevos sistemas de gestión.
Y el concepto de que la innovación es a la vez un proceso y un resultado.
(Crossan,y Apaydin, 2010, p.1155).
Dada la amplitud de la definición de Crossan y Apaydin (2010), la cual incluye las diferentes
fuentes de la innovación, las características de sus resultados, los ámbitos que impacta, y
diversos tipos de innovación como proceso o resultado, para este estudio se va a usar esta
definición.
2.2 Innovación y su relación con la competitividad
En un entorno cada vez más cambiante, en donde la competitividad del mercado desafía las
empresas a incrementar su competitividad para sobrevivir, el concepto de innovación juega
un papel definitivo en la generación de competitividad. En efecto, según (Porter, 2007), la
base de la competencia se ha desplazado cada vez más hacia la creación y la asimilación de
conocimiento. Por ello, la innovación es una fuente muy importante de ventaja competitiva,
en especial por el constante cambio que se da en el entorno en el cual se mueven las empresas
(Dess, Picken y a Tushman y O'Reilly,1996).
En general, la innovación se ha convertido en el principal desafío para las empresas para

perdurar en el mercado, haciendo de ésta la única vía para garantizar la sostenibilidad
empresarial. Por ello, la capacidad de innovación de una empresa es uno de los determinantes
más importantes para su desempeño (Crossan y Apaydin, 2010). Es por ello, que las empresas
que demuestran mayor aptitud para gestionar la innovación y explotar con éxito nuevas ideas
20
poseen una capacidad de innovación superior (Francis y Bessant, 2005), lo cual en últimas
les permite ser más exitosas.
2.3 La gerencia de la innovación
La realidad competitiva mundial ha cambiado y ya no es tan predecible como lo era

anteriormente. Actualmente, es mucho más dinámica y desafiante, por lo que las empresas
deben preocuparse por la forma en que gerencian la innovación. De acuerdo con Álvarez
(2009), un modelo de gerencia es una referencia o guía de administración que una empresa
implementa y sobre la cual se fundamentan todas las acciones y decisiones que se toman para
alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, un modelo de gerencia debe contemplar la gobernanza
de las políticas, los procesos y los activos de la organización.
En particular, en lo que respecta a los procesos de innovación de las organizaciones, estos

deben ofrecer una respuesta tanto a la impredecibilidad de los mercados como a las
oportunidades existentes en la actualidad, por ello, si no se tiene un proceso de gestión de la
innovación estratégicamente definido, es muy difícil que la empresa pueda asimilar y
capitalizar los beneficios de la innovación (Acuña, 2016). Por lo tanto, la gerencia de
innovación debe contemplar la gobernanza de todos los procesos, políticas y activos a través
de los cuales la empresa desarrolla e implementa todas las actividades de innovación,
impulsando y coordinando la participación de las diversas unidades de negocio y
departamentos de la empresa.
2.4 Modelos conceptuales sobre la gerencia de la innovación
La gerencia de la innovación es un tema que ha sido objeto de estudio desde hace varias
décadas, por lo cual existen varios modelos ampliamente reconocidos. Los primeros modelos
se enfocaron principalmente en la descripción de los procesos para ejecutar la innovación.
Sin embargo, no existen tantos modelos que estudien a profundidad los factores y resultados
que componen la gerencia de la innovación, como efectivamente lo hace el modelo de
Crossan y Apaydin (2010).
En la literatura se encuentran numerosos modelos conceptuales sobre el proceso mediante el

cual se desarrolla la innovación en la organización y las diversas visiones sobre el significado
de la gestión de la innovación. Esta últimas, están asociadas principalmente a las actividades
de gestión de la tecnología, gestión del lanzamiento de nuevos productos, y la gestión de
proyectos de innovación (Nieto, 2003), los cuales han ido evolucionando a través del tiempo.
A continuación, vamos a presentan los seis modelos más importantes.
2.4.1 Modelo lineal de innovación
Con el surgimiento de la segunda guerra mundial, nace el “Modelo lineal de innovación”.

Este modelo desarrollado por Rothwell (1994), considera que la ciencia conduce a la
21
tecnología y esta tecnología transforma la ciencia básica en soluciones comerciales que
buscan satisfacer las necesidades del mercado. En otras palabras, según este modelo la fuente
de innovación es la investigación científica (ver Ilustración 9).
Ilustración 9. Modelo Lineal
Fuente. Rothwell (1994, p.8)
2.4.2 Modelo de enlace de cadena o “Demand Pull”
Este modelo creado por Schmookler (1966), se basa en la demanda del mercado y utiliza
datos de inversiones y patentes (ver Ilustración 10). Este autor identificó la relación entre la
innovación, las inversiones y las fuerzas del mercado, y de acuerdo con la línea de
pensamiento neoclásica, postuló que el mercado o el cliente es quien genera tanto las
innovaciones como las invenciones. En este modelo las necesidades del mercado son la
fuente de la innovación.
Ilustración 10. Modelo de Demant Pull
Fuente: Rothwell (1994, p.9)
2.4.3 Modelos por etapas departamentales
Estos modelos consideran la innovación como una actividad secuencial de carácter lineal en
términos generales, el proceso innovativo se da a través de varios pasos consecutivos,
22
detallando y haciendo énfasis, bien en los procedimientos particulares que tienen lugar en
cada etapa, o bien en los departamentos involucrados.
Según Saren (1984), el proceso de innovación se genera en los departamentos de la empresa

involucrados (ver Ilustración 11). Así, “una idea que se convierte en un input para el
departamento de I+D, de ahí pasa al de diseño, ingeniería, producción, marketing y
finalmente se obtiene un output del proceso: el producto” (Saren, 1984, p.13)
Ilustración 11. Modelo por etapas departamentales
Fuente: Saren (1984, p.13)
2.4.4 Modelo de Lawson y Samson (2001)
Este modelo, desarrollado por Lawson y Samson (2001), aporta una visión integral sobre el
proceso de gestión de la innovación, ilustrando un enfoque de la toda la organización, e
incorporando actividades tanto primarias (convencionales), como actividades no
convencionales (Corriente de innovación). De acuerdo con estos autores, la gerencia de la
innovación está compuesta por siete elementos principales, los cuales representan las
prácticas y procesos que se refuerzan al interior de la empresa. Estos elementos son: visión
y estrategia, aprovechamiento de la base de competencias, inteligencia organizacional,
gestión de las ideas y la creatividad, estructura y sistemas organizativos, cultura y clima, y
gestión de la tecnología (ver Ilustración 12). Cabe anotar que para estos autores la capacidad
innovadora es “la habilidad para transformar continuamente el conocimiento y las ideas en
nuevos productos, procesos y sistemas que benefician a la organización y los stakeholders”
(Lawson y Samson, 2001, p.336).
23
Ilustración 12. Modelo de capacidades de innovación
Fuente: Lawson y Samson (2001, p. 338)
2.4.5 Modelo de Smith, Busi, Ball y Van der Meer
Este modelo, propuesto por Smith, Busi, Ball y Van der Meer (2008), surge como resultado
de la revisión sistemática de 102 artículos seleccionados a partir de un levantamiento inicial
de 977 documentos. Se enfoca en los factores que influyen en la gestión de la innovación al
interior de las organizaciones, a saber: (1) el estilo de gestión y liderazgo, (2) los recursos,
(3) la estructura organizativa, (4) la estrategia corporativa, (5) la tecnología, (6) gestión del
conocimiento, (7) funcionarios, (8) proceso de innovación y (9) cultura organizacional. Una
reproducción de la versión final del modelo se puede observar en la ilustración 13.
24
Ilustración 13. Modelo conceptual de Smith et al. (2008)
Fuente: Smith et al. (2008, p.9)
En este modelo las relaciones entre los factores son indicadas por las flechas, destacando la
cultura organizacional como un factor clave, pues es el único que tiene influencia en todos
los demás factores. Por otro lado, algunos factores no son directamente afectados por otro.
Por ejemplo, la tecnología, estructura organizacional, estrategia corporativa, recursos y estilo
de gestión, y liderazgo. Lo cual indica que estos factores desempeñan un papel importante
en las fases previas de la adecuada gestión de la innovación. El proceso de innovación es el
único factor influenciado por todos los demás, indicando que actúa como mediador de la
capacidad de administración de la innovación al interior de las organizaciones.
2.4.6 Modelo de determinantes y dimensiones de la innovación
Con base en un análisis sistemático de un número significativo de investigaciones en el área

de innovación, Crossan y Apaydin (2010) construyeron un modelo en el cual definen un
marco multidimensional integral para la innovación organizacional. A través de este marco
es posible construir mediciones de la capacidad y los resultados de la innovación. El modelo
propone una estructura que conecta liderazgo, procesos y resultados de innovación (ver
Ilustración 14).
25
Ilustración 14. Modelo conceptual de Crossan y Apaydin (2010)
Fuente: Crossan y Apaydin (2010, p. 1167).
El modelo contempla dos grandes estructuras: los determinantes y las dimensiones de la

innovación. Dado que este modelo se utiliza para estudiar la gerencia de la innovación en las
cinco empresas seleccionadas para este estudio, a continuación, se presenta en forma
detallada cada una de las variables que lo componen.
2.4.6.1 Determinantes de Innovación
Crossan y Apaydin (2010) identifican tres clases de determinantes de innovación: liderazgo,
mecanismos (palancas) gerenciales y procesos del negocio.
• Liderazgo
El liderazgo que usa este modelo se basa en la "Teoría del Alto Escalón", presentada por
Hambrick y Mason en 1984. Esta teoría considera que los ejecutivos senior de una
organización (el CEO y su equipo seleccionado) son responsables de la formación estratégica
y su promulgación. Al ver la estrategia e interpretar las posibilidades estratégicas, los
miembros de los niveles superiores de la organización lo hacen inevitablemente a través de
sus experiencias personales, valores, personalidades y otros factores humanos similares. Para
Crossan y Apaydin (2010), el liderazgo sugiere que la actitud de la alta gerencia de la
organización es un determinante significativo para la innovación en la organización. Así “los
altos ejecutivos ejercen una autoridad indirecta para guiar campeones de la innovación en el
26
nivel medio de gestión en la aplicación de procesos de negocios que apoyan la innovación”
(Crossan,y Apaydin, 2010, p.1170).
• Palancas gerenciales
Son variables organizacionales que dan soporte a la innovación y se fundamentan en
perspectiva de la teoría de las capacidades dinámicas (Eisenhardt y Martin, 2000; Prahalad y
Hamel, 1990; Teece et al., 1997), y de la teoría de la Visión Basada en Recursos (Barney,
2001). Las autoras aseguran que es en las palancas de gestión donde residen las capacidades
dinámicas de innovación permitiendo así la innovación. Según ellas, hay cinco tipos de
palancas de dirección: misión/objetivos/estrategia; estructuras y sistemas; asignación de
recursos; aprendizaje organizacional y herramientas de gestión del conocimiento; y cultura
organizacional.
La misión, objetivos y estrategia, establecen la dirección de la organización. La estructura

organizativa, los recursos físicos y financieros, y los sistemas de gestión y comunicación
proporcionan el apoyo necesario para las prácticas de innovación. El aprendizaje
organizacional, las herramientas de gestión del conocimiento y la cultura organizacional
ayudan a mantener los procesos de innovación. De esta forma, “una estrategia de innovación
explícita es una palanca administrativa principal y ayuda a hacer coincidir los objetivos de
innovación con los objetivos estratégicos de la empresa” (Crossan,y Apaydin, 2010, p.1172).
• Procesos del negocio

Se definen como el conjunto de variables a nivel de proceso que soportan la innovación y le
dan a la organización la capacidad de convertir entradas en salidas. En el contexto de la
innovación, estos procesos básicos incluyen: iniciación y toma de decisiones, gestión de
portafolio, desarrollo e implementación, gestión de proyectos, y la comercialización.
En la fase de iniciación se incluyen los procesos sobre el conocimiento, la actitud hacia las
nuevas ideas y la generación de conceptos. Teniendo en cuenta que la innovación puede ser
iniciada al interior de la organización (Generación), o puede haber sido creada afuera de la
organización y adoptada por la misma, (Adopción) “la generación de la innovación gira en
torno a la resolución de problemas y la toma de decisiones relacionadas con el desarrollo de
nuevos productos y procesos” (Crossan,y Apaydin, 2010, p.1173). La adopción de la
innovación es un proceso de cambio organizacional que viene desde fuera. Al interior de las
organizaciones se puede dar cualquiera de las dos clases de innovaciones de manera exclusiva
o simultánea, de tal manera que la organización construya un portafolio de proyectos de
innovación.
La gestión de portafolio determina la manera como la organización toma decisiones en

cuanto a la estrategia, tecnología y recursos en la selección de proyectos y la forma futura de
la organización. Por lo tanto, la gestión del portafolio es de vital importancia para la
organización, teniendo en cuenta que en el proceso de innovación el consumo de recursos se
da de una manera acelerada, y de acuerdo con Crossan Apaydin (2010), la eficacia de la
27
organización administrando su portafolio de innovación y desarrollo influye directamente en
su ventaja competitiva, incluyendo elementos para el correcto equilibrio del riesgo tales como
el Return on Investment (ROI), que es el valor económico generado como resultado de la
realización de diferentes actividades de marketing, de tal manera que constituya una
adecuada herramienta de optimización, maximizando así, su producción de innovación y
generando beneficios para la organización.
El desarrollo e implementación, por su parte, contempla el desarrollo y aplicación de la

innovación de forma secuencial en la generación o adopción de esta. “La implementación
incluye pruebas y producción gestión de proyectos, resolución de problemas, y el diseño y
desarrollo ocurren en ciertas subunidades dentro de la organización (por ejemplo, I + D,
diseño, ingeniería)” (Crossan y Apaydin, 2010, p.1174).
La gestión de proyectos enmarca todos los procesos que “transforman los insumos en
innovaciones comerciales y contempla un conjunto secuencial de actividades. Los factores
clave del éxito de una gestión eficaz de los proyectos de innovación son la eficiencia de
proyectos, herramientas, comunicación y colaboración” (Crossan,y Apaydin, 2010, p.1174).
Entre las herramientas formales de gestión de proyectos están: el ciclo de resolución de
problemas; procesos certificados y evaluaciones post-lanzamiento. De igual forma, es
importante mantener comunicaciones internas y externas y colaboración dentro del equipo,
con clientes y proveedores.
La comercialización y el mercadeo son los procesos finales en la innovación y se ocupa de

hacer que el proceso o producto innovador sea un éxito comercial, de tal manera que su
importancia es fundamental para la supervivencia y el crecimiento de la Organización, de tal
manera que, “sin el proceso de la comercialización, el ciclo de innovación no está completo.”
(Crossan,y Apaydin, 2010, p.1174). El proceso de comercialización incluye investigación
de mercado, presupuesto para pruebas de mercado, competencia en marketing, indicador de
lanzamiento de nuevos productos, revisiones posteriores al lanzamiento y cumplimiento del
cronograma.
2.4.6.2 Dimensiones de Innovación
Las dimensiones de la innovación son representadas en dos bloques: la innovación como
proceso, refiriéndose al 'cómo' y la innovación como resultado, que se refiere al 'qué'. La
innovación como un resultado suele ser la variable dependiente clave en los estudios
empíricos de innovación, dado que “El papel de la innovación como un resultado es necesaria
y suficiente para una explotación exitosa de una idea, mientras que el de la innovación como
un proceso sólo es necesaria pero no suficiente” (Crossan,y Apaydin, 2010, p.1169). Según
estas autoras, la innovación como proceso, siempre precederá a la innovación como un
resultado. “Las dimensiones relativas a la innovación como proceso deben responder a la
pregunta cómo?” (Crossan,y Apaydin, 2010, p.1167).
28
• Innovación como proceso
Esta dimensión clasifica la innovación en cinco categorías: nivel, direccionamiento,
dirección, fuente y locus. El nivel se refiere a la distinción de los procesos en términos de
individuo, grupo y organización. El direccionamiento contempla todos los mecanismos que
actúan como generadores del proceso de innovación, estos pueden ser internos como los
recursos y el conocimiento disponibles al interior de la empresa, o externos, como una
oportunidad de mercado. La dirección tiene que ver con el origen y del desarrollo del proceso,
el cual puede ocurrir de arriba-abajo o de abajo-arriba, dependiendo de cada caso.
La fuente representa el origen del proceso de innovación, que puede ser interno (invención)
o externo (adopción). Una fuente interna de la innovación son las ideas generadas al interior
de la empresa, mientras que una fuente externa de la innovación es la adopción de la
innovación generada en otro lugar diferente a la organización. Y el locus, define la extensión
del proceso de innovación realizado por la compañía, si se limita a la organización se trata
de innovación cerrada o si se trata de una red de innovación sería innovación abierta.
De otra parte, la naturaleza, la cual también está relacionada con la innovación como
resultado, trata del grado en el que la innovación es percibida, y esta categoría tiene que ver
tanto con las dimensiones de innovación como proceso como con la innovación como
resultado.
• Innovación como resultado

Esta innovación responde a las preguntas: '¿qué?' o '¿qué clase?'. Está compuesta por las
categorías: forma, magnitud, referente y tipo. La forma se refiere a las posibles salidas
innovadoras: innovación de producto, de servicio, de proceso, modelo de negocio, etc. La
magnitud indica el grado de novedad de la innovación, variando entre incremental y radical.
“La innovación radical induce cambios fundamentales claros a partir de las prácticas
existentes en la organización, mientras que innovación incremental representa una variación
en las rutinas y las prácticas existentes” (Crossan,y Apaydin, 2010, p.1168). El referente, por
su parte, define el contexto para el cual la innovación es una novedad: la organización, el
mercado o la industria, y el tipo diferencia las innovaciones técnicas y las innovaciones en
las estructuras sociales de la organización.
Finalmente, en cuanto al tipo, se tiene que las innovaciones técnicas incluyen los productos,
procesos y tecnologías utilizadas para producir productos o prestar servicios directamente
relacionados con la actividad laboral básica de una organización, a su vez, las innovaciones
administrativas están indirectamente relacionados con la actividad básica de trabajo y más
directamente relacionados con sus aspectos de gestión tales como la estructura
organizacional, procesos administrativos, y recursos humanos.
29
3 METODOLOGIA
3.1 Diseño de la investigación
Teniendo en cuenta que el objetivo de esta investigación es la caracterización de la gerencia

de la innovación en cinco de las empresas catalogadas como las más innovadoras de
Colombia, según el ranking de la ANDI y la Revista Dinero 2018, se va a desarrollar un
estudio de tipo descriptivo. Este tipo de estudios, según Hernández-Sampieri, Fernández-
Collado & Baptista (2006), es utilizado para describir situaciones, eventos y hechos,
especificando características y definiendo perfiles de personas, comunidades o grupos que se
sometan a su análisis.
Para el desarrollo de este estudio, se utilizó un enfoque cualitativo (Grinnell, 1997), dado que
se analiza la información cualitativa disponible en los informes de sostenibilidad de cinco de
las empresas más innovadoras del país, a saber: Cementos Argos S.A, Grupo Familia,
Ecopetrol, Colcerámica S.A.S. y Grupo Nutresa. En particular, se obtuvo información acerca
de la presencia de los determinantes y dimensiones de la innovación en cada empresa, usando
como guía el modelo de Crossan y Apaydin (2010).
Se utilizó el Análisis de contenido como método de investigación, el cual es cada vez más
utilizado en investigaciones sobre temas empresariales (P.ej. Daub 2007; Hartman, Rubin &
Dhanda, 2007; Islam & Deegan, 2010; Kozlowski, Searcy & Bardecki 2015; Perez &
Sanchez 2009; Roca & Searcy 2012). Además, dado el carácter descriptivo de la
investigación, este método permite la identificación y catalogación de la realidad empírica
de los documentos analizados, mediante la definición de los códigos y categorías (Raigada,
2002).
Para la codificación y el procesamiento de los datos se utilizó el programa ATLAS. Ti., el

cual según Flick, et al. (2004, p.275), apoya “la tarea de análisis y hacen posible el control
de calidad al garantizar que el proceso analítico de investigadores individuales o equipos
completos se pueda documentar y reproducir en cada detalle.” En general, estos programas
informáticos aportan validez y fiabilidad a las investigaciones dado que permiten que los
esquemas jerárquicos de conceptos se puedan describir a través de una red o gráfico,
traduciendo la información en una estructura grafica de datos compleja que muestra las
relaciones entre las categorías de codificación o la tipología emergente.
Finalmente, para el análisis y discusión de los resultados obtenidos, se utilizó información

sobre el modelo de innovación que tiene publicada cada una de las empresas analizadas en
sus páginas web. Esto permitió establecer si el modelo de gerencia de la innovación
identificado en los informes de sostenibilidad coincidía o no con el modelo que cada empresa
tiene publicado en su página web.
30
3.2 Datos utilizados
Los datos utilizados en esta investigación para caracterizar los modelos de innovación de las
empresas provienen exclusivamente de los informes de sostenibilidad del año 2017 de cada
una de empresas seleccionadas. Cabe anotar que en el ámbito empresarial existe diferentes
maneras en las cuales una organización puede reportar sus actividades y comportamientos.
Sin embargo, a nivel internacional la de mayor aceptación es la suministrada por el Global
Reporting Initiative (GRI). De acuerdo con Rodríguez y Ríos (2016, p. 1), “el GRI facilita
un marco para la elaboración de memorias de sostenibilidad basado en la credibilidad, la
consistencia y la comparabilidad convirtiéndose en un estándar mundial”. Esta guía apoya la
elaboración de informes sistemáticos, con el fin de entregar datos cuantitativos y cualitativos
que presenten una visión equilibrada y razonable de sus comportamientos en cuanto a su
actividad económica, social y ambiental de las empresas, basado en la credibilidad, la
consistencia y la comparabilidad, constituyéndose como un estándar mundial en materia de
reportes integrados.
De acuerdo con Eccles y Krzus (2010), los reportes integrados de sostenibilidad contemplan
la concreción de toda la información de las organizaciones en un único documento (one
report) desarrollado desde una perspectiva de sostenibilidad, que pretende informar acerca
de la creación de valor por parte de la empresa. Por lo tanto, dentro de los reportes de
sostenibilidad podemos hacer una serie de análisis que permiten identificar también los
comportamientos en materia de innovación de cada una de las compañías contempladas en
eta investigación.
3.3 Organización y procesamiento de los datos
El Análisis de contenido, al ser un método de investigación, está estructurado en una serie de

etapas o fases. Por lo tanto, en el presente estudio, la organización y procesamiento de los
datos, se llevó a cabo a través de ocho fases, teniendo en cuenta el análisis de contenido
propuesto por Igartua (2006).
Tabla 1. Fases en el análisis de contenido

FASES DEL ANALISIS DE CONTENIDO
1 DEFINICION CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES

2 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
3 ELABORACION DEL LIBRO DE CÓDIGOS Y DE LA FICHA DE ANÁLISIS
4 SELECCIÓN DE LOS CONTENIDOS A ANALIZAR
5 SISTEMA DE CODIFICACION PARA EVALUAR LAS UNIDADES DE ANALISIS
6 CODIFICACION DE LA MUESTRA
7 CHEQUEO DE LA FIABILIDAD DEL PROCESO DE CODIFICACION
8 ANALISIS DE LOS DATOS Y ELABORACIÓN DEL INFORME DE LA INVESTIGACIÓN
Fuente: Igartua (2006, p. 198-216)
31
• Fase 1: Definición conceptual de las variables
Para medir las dimensiones y determinantes al interior de cada una de las empresas
seleccionadas en la presente investigación, se utilizó el marco multidimensional integral para
la innovación organizacional de Crossan y Apaydin (2010) (ver Ilustración 14), el cual
analiza los determinantes y dimensiones de la innovación.
• Fase 2: Operacionalización de las variables

Para este estudio se tomó como unidad de análisis el reporte de sostenibilidad del 2017,
publicado para cada una de las empresas seleccionadas.
• Fase 3: Elaboración del libro de códigos y de la ficha de análisis

Luego de la definición conceptual de las variables que eran relevantes, se elaboró una
herramienta para establecer los códigos y directrices, la cual contiene una serie de grupos de
palabras correspondientes a las categorías ya establecidas.
La elección de las categorías y sus grupos de palabras implicó la revisión y análisis del marco
multidimensional integral para la innovación organizacional de Crossan y Apaydin (2010).
Desde estas premisas, se seleccionaron las palabras claves que se utilizaron en los informes
de cada empresa (ver Tabla 2).
• Fase 4: Selección de los contenidos a analizar

En esta fase se llevó a cabo la selección de cinco empresas colombianas ubicadas dentro de
las más innovadoras de Colombia, de acuerdo con el Ranking de Innovación Empresarial en
Colombia. realizado por la ANDI en 2018 (ver Tabla 3). Este ranking tuvo como base 329
empresas pertenecientes a 15 sectores económicos y 15 departamentos. Los criterios para
seleccionar las empresas fueron:
• La empresa debería ocupar una posición en el ranking dentro de las 12 empresas más
innovadoras de Colombia.
• Debería ser una compañía colombiana que no fuera filial de una corporación extranjera.
En este proceso fueron excluidas las compañías: Basf Química Colombiana, 3dow
Química, 3M Colombia y BelCorp-Bel Star.
• Las compañías seleccionadas deberían tener publicado el Reporte de Sostenibilidad del
año 2017. En esta etapa del proceso fueron descartas las firmas colombianas: Sofasa,
Penagos Hermanos E industrias Medicas San Pedro.
Luego de evaluar el cumplimiento de estos criterios, quedaron seleccionadas las siguientes
empresas:
• Cementos Argos
• Grupo Familia
• Ecopetrol
• Colcerámica
• Grupo Nutresa
32
Tabla 2. Categorías del análisis de contenido
CATEGORIAS PALABRAS CLAVE

HABILIDADES DELDecisiones de innovación, Gerentes de innovación, involucramiento
LIDER Y DEL EQUIPO
de líderes, mentor, creatividad, guía, dirección de innovación, metas
DIRECTIVO de innovación
LIDERAZGO Esfuerzos de innovación, liderar, impulsar cambios, gestión de la
MOTIVACION DEL
innovación, movilizadores de innovación, inspiración de equipos,
LIDER Y DEL EQUIPO
pensamiento innovador, búsqueda de innovación, equipos de
DIRECTIVO
innovación
Estrategia de innovación, Marco estratégico de innovación, Modelo
INNOVACION COMO
de innovación, Soporte para innovación, Resultados de innovación,
PARTE DE LA
metas de innovación, objetivos de innovación, innovación
ESTRATEGIA
corporativa, compromisos de innovación, innovación al servicio de
CORPORATIVA
la estrategia,
Centro de innovación, programas de innovación, gerencia de
ESTRUCTURAS innovación, equipos de innovación, comité de innovación, jefatura
ORGANIZACIONALES de innovación, área de investigación e innovación, evento de
PARA LA innovación, premio innovación, concurso creatividad, laboratorio
INNOVACION creativo, programa de creatividad, indicador de innovación por
DETERMINANTES DE INNOVACION
empleado
SISTEMA PARA Ingresos por Innovación, comité de innovación, correo institucional
PALANCAS DESARROLLO DE LA de innovación, empleados innovadores, evento innovación, modelos
DE GESTION INNOVACION de innovación, indicadores de creatividad, indicadores de innovación
ASIGNACION DE Presupuesto de innovación, indicadores, reuniones de innovación,
RECURSOS comité de innovación
GESTION DEL
Fortalecer capacidades de innovación, patente, buenas prácticas de
APRENDIZAJE
innovación, publicaciones, red de conocimiento, escuela de
ORGANIZACIONAL Y
innovación
EL CONOCIMIENTO
CULTURA Promover la innovación, cultura de innovación, personas
ORGANIZACIONAL innovadoras, ambiente creativo
AUTONOMIA DE LOS
Propósitos de innovación, líderes de proyecto de innovación
LIDERES
Jornada de creatividad, desarrollo de innovación, pensamiento de
CAPACITACION
innovación
Generación de nuevas ideas, lecciones aprendidas, resolución de
INICIACION
problemas, adopción de ideas
Mejora de procesos, nuevos productos, mejora de servicios,
GESTION DE
lanzamiento de productos, ampliación de portafolio, nuevas
PORTAFOLIO
categorías, productos innovadores
Business partner de innovación, incorporación de mejores prácticas,
DESARROLLO E
PROCESOS DE mejores prácticas, proyectos de innovación, asesores externos de
IMPLEMENTACION
NEGOCIOS innovación, recompensas de innovación
Proyectos de innovación, incubación de ideas, modelo de
GESTION DE
innovación, sistema de seguimiento de proyectos de innovación,
PROYECTOS
certificación de procesos
Investigación de mercados, innovación de modelo de distribución,
COMERCIALIZACION
medición de ventas por innovación, beneficios por innovación,
O EXPLOTACION
apertura canal on line
33
Innovación en la empresa, impacto en el sector, desarrollo para la
NIVEL
sociedad, impacto en la comunidad
Mecanismos de generación de innovación, desafíos de innovación,
DIRECCIONAMIENTO
oportunidades del mercado
DIRECCION
Implementación general, liderazgo de innovación, comité
PROCESO DE
interdisciplinario, ideas internas de innovación
INNOVACION
INNOVACION Incorporación, adopción, origen del proceso de innovación,
COMO FUENTE invención, externa, ideas generadas al interior de la empresa,
PROCESO generación de ideas
Innovación abierta, innovación cerrada, invención conjunta,
DIMENSIONES DE INNOVACION
integración de aliados, innovación colaborativa, cocreación,

convenios de innovación, alianzas de innovación, Red de innovación
LOCUS del sector, centros de investigación conjunta, desarrollo conjunto,
open innovación, centros de investigación, proyectos cerrados,
aliados institucionales, alianza con comunidades, asocio con
universidades
NATURALEZA
Nuevas líneas, nuevos productos, renovación de productos,
innovación en modelo de negocio, innovación en producto,
FORMA innovación en servicio, innovación de procesos, nuevos
lanzamientos, nuevas categorías, renovación de productos, mejora de
servicio
Reducción de consumo en proceso, mejoras de empaque, innovación
MAGNITUD radical, innovación incremental, incremento en los beneficios,
INNOVACION
reducción de desperdicios, optimización de proceso
COMO
Desafíos, monitoreo del entorno, cambios en el entorno, generación
RESULTADO
REFERENTE de ideas, presiones derivadas, ideas que surgen, presiones del
mercado, leyes, regulaciones
Nuevas tecnologías, proyectos tecnológicos, renovación de planta,
reducción de desperdicios, innovación tecnológica, soluciones
TIPO tecnológicas, desarrollo de software, actualización de maquinaria,
tecnologías duras, soluciones tecnológicas, transferencia de
tecnología. reducción de consumo
Fuente: Elaboración Propia-2019
34
Tabla 3. Ranking empresas más innovadoras en Colombia 2018
Fuente: Revista Dinero 2018
• Fase 5: Sistema de codificación para evaluar las unidades de análisis
En esta etapa de la investigación se establecieron las categorías en las cuales se clasificó la

información extraída de los reportes de sostenibilidad de las empresas analizadas. Para ello,
se utilizó el marco multidimensional integral para la innovación organizacional de Crossan
y Apaydin (2010). En particular, se delimitaron una serie de variables de tal manera que
permitieron perfilar y diseñar el presente estudio. Se crearon las diferentes categorías de
manera “homogéneas, exhaustivas (agotar la totalidad del texto), objetivas (dos codificadores
diferentes deben llegar a los mismos resultados) y adecuadas o pertinentes (adaptadas al
contenido y al objetivo).” (López, 2009, p.176)
Como resultado del proceso de revisión del material, se identificaron y establecieron 24
categorías (ver Tabla 4).
35
Tabla 4. Categorías del análisis de contenido
Fuente: Elaboración Propia (2019)
36
Después de haber definido las categorías, se procedió a agrupar las palabras clave al interior
de cada categoría definida en la investigación de tal manera que se constituye la herramienta
de codificación del presente análisis de contenido (ver Tabla 5)
Tabla 5. Categorías y grupos de palabras del análisis de contenido

HABILIDADES DEL Decisiones de innovación, Gerentes de innovación,
LIDER Y DEL EQUIPO involucramiento de líderes, mentor, creatividad, guía,
DIRECTIVO dirección de innovación, metas de innovación
LIDERAZGO Esfuerzos de innovación, liderar, impulsar cambios,
MOTIVACION DEL
gestión de la innovación, movilizadores de innovación,
LIDER Y DEL EQUIPO
inspiración de equipos, pensamiento innovador,
DIRECTIVO
búsqueda de innovación, equipos de innovación
Estrategia de innovación, Marco estratégico de
INNOVACION COMO innovación, Modelo de innovación, Soporte para
PARTE DE LA innovación, Resultados de innovación, metas de
ESTRATEGIA innovación, objetivos de innovación, innovación
CORPORATIVA corporativa, compromisos de innovación, innovación
al servicio de la estrategia,
Centro de innovación, programas de innovación,
gerencia de innovación, equipos de innovación, comité
ESTRUCTURAS
de innovación, jefatura de innovación, área de
ORGANIZACIONALES
investigación e innovación, evento de innovación,
PARA LA
premio innovación, concurso creatividad, laboratorio
INNOVACION
creativo, programa de creatividad, indicador de
innovación por empleado
Ingresos por Innovación, comité de innovación, correo
PALANCAS SISTEMA PARA institucional de innovación, empleados innovadores,
DE GESTION DESARROLLO DE LA evento innovación, modelos de innovación,
INNOVACION
indicadores de creatividad, indicadores de innovación
ASIGNACION DE Presupuesto de innovación, indicadores, reuniones de
RECURSOS innovación, comité de innovación
GESTION DEL
APRENDIZAJE Fortalecer capacidades de innovación, patente, buenas
ORGANIZACIONAL Y prácticas de innovación, publicaciones, red de
EL CONOCIMIENTO conocimiento, escuela de innovación
CULTURA Promover la innovación, cultura de innovación,
ORGANIZACIONAL personas innovadoras, ambiente creativo
AUTONOMIA DE LOS propósitos de innovación, líderes de proyecto de
LIDERES innovación
Jornada de creatividad, desarrollo de innovación,
CAPACITACION
pensamiento de innovación
Generación de nuevas ideas, lecciones aprendidas,
INICIACION
resolución de problemas, adopción de ideas
Mejora de procesos, nuevos productos, mejora de
PROCESOS DE GESTION DE
servicios, lanzamiento de productos, ampliación de
NEGOCIOS PORTAFOLIO
portafolio, nuevas categorías, productos innovadores
DESARROLLO E Business partner de innovación, incorporación de
IMPLEMENTACION mejores prácticas, mejores prácticas, proyectos de
37
innovación, asesores externos de innovación,
recompensas de innovación
Proyectos de innovación, incubación de ideas, modelo
GESTION DE
de innovación, sistema de seguimiento de proyectos de
PROYECTOS
innovación, certificación de procesos
investigación de mercados, innovación de modelo de
COMERCIALIZACION
distribución, medición de ventas por innovación,
O EXPLOTACION
beneficios por innovación, apertura canal on line
innovación en la empresa, impacto en el sector,
NIVEL
desarrollo para la sociedad, impacto en la comunidad
Mecanismos de generación de innovación, desafíos de
DIRECCIONAMIENTO
innovación, oportunidades del mercado
DIRECCION
PROCESO DE implementación general, liderazgo de innovación,
INNOVACION comité interdisciplinario, ideas internas de innovación
INNOVACION Incorporación, adopción, origen del proceso de
COMO FUENTE innovación, invención, externa, ideas generadas al
PROCESO interior de la empresa, generación de ideas
innovación abierta, innovación cerrada, invención
conjunta, integración de aliados, innovación
colaborativa, cocreación, convenios de innovación,
alianzas de innovación, Red de innovación del sector,
LOCUS
centros de investigación conjunta, desarrollo conjunto,
open innovación, centros de investigación, proyectos
cerrados, aliados institucionales, alianza con
comunidades, asocio con universidades
NATURALEZA
Nuevas líneas, nuevos productos, renovación de
productos, innovación en modelo de negocio,
innovación en producto, innovación en servicio,
FORMA
innovación de procesos, nuevos lanzamientos, nuevas
categorías, renovación de productos, mejora de
servicio
reducción de consumo en proceso, mejoras de
empaque, innovación radical, innovación incremental,
MAGNITUD
incremento en los beneficios, reducción de
INNOVACION
desperdicios, optimización de proceso
COMO
Desafíos, monitoreo del entorno, cambios en el
RESULTADO
entorno, generación de ideas, presiones derivadas,
REFERENTE
ideas que surgen, presiones del mercado, leyes,
regulaciones
Nuevas tecnologías, proyectos tecnológicos,
renovación de planta, reducción de desperdicios,
innovación tecnológica, soluciones tecnológicas,
TIPO
desarrollo de software, actualización de maquinaria,
tecnologías duras, soluciones tecnológicas,
transferencia de tecnología. reducción de consumo
Fuente: Elaboración Propia (2019)
38
• Fase 6: Codificación de la muestra usando Atlas.ti
En esta etapa se llevó a cabo toda la codificación de la información obtenida de los reportes
de sostenibilidad dentro de cada categoría definida y de acuerdo con la escala de medida
definida. Según Arandes y Antonio (2013, p. 166) “esta etapa consiste en realizar
convenientemente las correspondientes agrupaciones de los datos obtenidos producto del
proceso de investigación”. Teniendo en cuenta la visión del marco multidimensional integral
para la innovación organizacional de Crossan y Apaydin (2010), se han definido las
siguientes familias de códigos:
Tabla 6. Familias de códigos en Atlas.ti
Adicionalmente, en esta fase se construyó el libro de códigos (Ver Anexo 1)
• Fase 7: Chequeo de fiabilidad del proceso de codificación

En esta etapa se llevó a cabo una evaluación de fiabilidad, con el fin de constatar la calidad
de los datos del proceso de codificación. Con este propósito se aplicó el Coeficiente de
Kappa (Cohen, 1960). De acuerdo con la descripción del proceso que hace Ortega y Galhardi
(2013) el coeficiente de Kappa consiste en que “distintos jueces que evalúan un mismo
material obtengan en la gran mayoría de las decisiones de codificación de las unidades de
análisis el mismo grado de concordancia en cada variable que compone el libro de códigos.”
(Ortega y Galhardi, 2013, p.231). “El coeficiente kappa refleja la concordancia inter-
observador y puede ser calculado en tablas de cualquier dimensión, siempre y cuando se
contrasten dos observadores” (Cerda y Villarroel, 2008).
Tabla 7. Indicadores de nivel de concordancia entre jueces verificadores
Fuente: Ortega y Galhardi (2013. p.231)
39
Para el presente análisis de contenido se seleccionó al azar una muestra de fiabilidad de 85
citas del total de 422 citas que fueron codificadas en la investigación (ver Tabla 8), lo cual
constituye una muestra del 20%, dado que normalmente “la cifra recomendada en este tipo
de estudios es entre el 10 y el 20%” (Ortega y Galhardi, 2013. p.231).
Tabla 8. Muestra de fiabilidad de la investigación
NUMERO MUESTRA DE
EMPRESA
DE CITAS CONFIABILIDAD
ARGOS 109 22
GRUPO FAMILIA 101 20
ECOPETROL 75 15
COLCERAMICA 70 14
GRUPO NUTRESA 67 14
TOTAL 422 85
En esta etapa se hizo en primer lugar una lectura y análisis de los reportes de sostenibilidad
del año 2017 de cada empresa. Luego, se seleccionó cada una de las citas en donde se
observan elementos del marco multidimensional integral para la innovación organizacional
de Crossan y Apaydin (2010). Posteriormente, cada una de las citas seleccionadas de cada
documento se codificó de acuerdo con la parametrización previamente hecha en el sistema
Atlas.ti (ver Tabla 5).
Tabla 9. Citas codificadas para la investigación en Atlas.ti
NUMERO
EMPRESA
DE CITAS
ARGOS 109
GRUPO FAMILIA 101
ECOPETROL 75
COLCERAMICA 70
GRUPO NUTRESA 67
TOTAL 422
40
Una vez que todas las unidades de análisis de la muestra fueron codificadas en Atlas.ti, de
acuerdo con la parametrización de códigos y familias, se procedió a generar los gráficos de
red por cada una de las familias (ver anexos del 2 al 25).
Para determinar la fiabilidad de la presente investigación, se solicitó la participación de dos

observadores o jueces entrenados quienes analizaron la muestra de fiabilidad. Los datos
arrojados por la codificación de los jueces observadores fueron tabulados (ver anexo 23). De
acuerdo con Igartua (2006) la operación confiabilidad consiste en tabular los datos en ventana
de matriz de datos, llamada tabla de contingencia en el programa estadístico.
Tabla 10. Resultados Coeficiente de Kappa
OBSERVADOR 1 OBSERVADOR 2 OBSERVADOR 3

1.000 0.821 0.928
Concordancia muy buena Concordancia muy buena
• Fase 8: Análisis de los datos

Una vez codificados todos los datos, se generaron gráficos y tablas de contingencia, los
cuales permitieron hace un análisis detallado la información.
3.53.4 Alcances y limitaciones de la investigación
El presente estudio explora la manera como se gerencia la innovación en cinco de las

empresas colombianas catalogadas como las más innovadoras del país. Cabe anotar que toda
la información recolectada para la investigación se tomó de los reportes de sostenibilidad del
año 2017 de cada compañía de su página web.
El estudio ha sido elaborado usando el método de Análisis de Contenido y la herramienta

tecnológica Atlas.ti.7.5.1.
4 RESULTADOS
En esta sección se presenta en primer lugar los resultados sobre cómo cada una de las
empresas seleccionadas gerencia la innovación. Luego, se presenta un análisis integrado de
todas las empresas.
41
4.1 Gerencia de la innovación a nivel empresarial
4.1.1 Cementos Argos S.A.
4.1.1.1 Descripción de la empresa

Cementos Argos nace en Medellín (Colombia) el 27 de febrero de 1934. Su nombre es un
acrónimo del apellido de sus fundadores, la familia Arango. En sus inicios la planta comenzó
a producir con una capacidad de 50 toneladas diarias, y en la actualidad cuenta con 14 plantas
de producción de cemento, 11 ubicadas en Colombia, una en Panamá, una en República
Dominicana y otra en Haití, alcanzando en el 2018 una producción de 16 millones de
toneladas de cemento. (Dataifx, 2019). Para el año 2018, Argos reportó ingresos por 8,4
billones de pesos, de los cuales el “30% de los ingresos de la compañía provienen de
innovaciones, y en 2018 obtuvo ahorros por más de 25.300 millones de pesos, derivados de
iniciativas de innovación” (Dataifx, 2019, p. 1). Argos ocupa el cuarto lugar en producción
de cemento en América Latina, y exporta cemento y Clinker a 27 países de todo el mundo
4.1.1.2 Modelo de Innovación definido por la empresa

Para Argos la innovación es “el medio por el cual la compañía mantiene su ventaja
competitiva y fortalece el valor percibido por los clientes, accionistas y colaboradores”
(Argos 2018, p. 1). Esta empresa tiene un “Modelo de generación de valor” a través de la
eficiencia denominado “Programa BEST (Building Efficiency and Sustainability for
Tomorrow)” (ver Ilustración 15), el cual fue implementado en el año 2016, con el propósito
de enfocar a la compañía en el cliente y transformarla en líder en costos y competitividad en
el negocio de cemento, concreto y agregados (Argos, 2017, p. 16). Este programa está a
cargo de la Vicepresidencia de Innovación, quien es la encargada de hacer el respectivo
seguimiento.
Ilustración 15. Modelo de innovación Best. Argos
Fuente: Argos (2017, p. 16)
42
4.1.1.3 Modelo de innovación identificado en los informes de sostenibilidad GRI
De acuerdo con los resultados obtenidos del análisis de citas en el informe de sostenibilidad
de Argos, la mayoría de las palabras codificadas resaltan la innovación como resultado dentro
de las dimensiones y las palancas de gestión en cuanto a los determinantes se refiere. En el
informe se da especial importancia a temas de innovación como las estructuras y sistemas
establecidos en la empresa para la gestión de la innovación (ver Ilustración 16).
Ilustración 16. Clasificación de citas Argos

ARGOS
40%
35%
30%
25%
20% 36%
32%
15%
10% 18%
11%
5%
3%
0%
LIDERAZGO PALANCAS DE PROCESOS DE INNOVACION INNOVACION
GESTION NEGOCIOS COMO COMO
PROCESO RESULTADO
A continuación, se presenta un análisis de los hallazgos de la investigación en la

caracterización del modelo de innovación de Argos.
a) Determinantes de innovación
Liderazgo
El liderazgo como determinante de innovación se encuentra presente tanto en la capacidad
de sus líderes, como en la motivación de estos (ver Anexo 2). Sin embargo, en el análisis de
citas de Argos (Tabla 15) se observa que solo el 3% de las citas codificadas corresponden al
determinante Liderazgo. Con respecto a la Habilidad de los líderes, en el reporte de
sostenibilidad de Argos, en la sección destinada a la carta del presidente de la junta directiva
se observa un compromiso con la innovación desde el liderazgo de la compañía:
“innovaciones que trascienden los resultados y ratifican nuestro objetivo de tener operaciones
cada vez más eficientes y responsables con el entorno” (Argos, 2017, p.6).
43
Con relación a la Motivación del equipo directivo, la empresa expresa dentro de los retos
para el futuro, el fortalecimiento de las habilidades de sus líderes, promoviendo la toma de
decisiones dentro de su cultura corporativa, y de igual manera, al generando espacios de
empoderamiento que promuevan hábitos individuales para alcanzar soluciones a retos
globales.
b) Palancas de Gestión
En cuanto a las palancas de gestión, se observa presencia de la innovación como parte
importante de la estrategia (ver Anexo 3), en palabras del presidente de la junta directiva “en
el desarrollo de la estrategia para consolidarse como una de las cementeras más competitivas,
innovadoras y sostenibles de las Américas” (Argos, 2017, p.6). adicionalmente el fuerte
vínculo entre la estrategia y la innovación está presente como primer tema de prioridad en la
matriz de materialidad de Argos.
Argos cuenta con Estructuras organizacionales para la innovación con el propósito de hacer
seguimiento al modelo BEST, la Vicepresidencia de Innovación, que cuenta con gerentes y
directores dentro de su área.
Ilustración 17. Gobierno corporativo Argos
Fuente: Argos (2017, p. 11)

c) Proceso de negocio
En el reporte se sostenibilidad de Argos existe evidencia de un sistema para desarrollo de la
innovación con un proceso establecido para avanzar en los desarrollos y proyectos de
innovación. Aunque el documento no especifica el valor exacto de su inversión de recursos
en innovación, es evidente que la compañía asigna recursos destinados a ser invertidos en
innovación dado que la compañía declara que el 20% de sus ingresos totales provienen de la
innovación.
44
La empresa expresa dentro de los retos para el futuro, el fortalecimiento de las habilidades
de sus líderes promoviendo la toma de decisiones dentro de su cultura corporativa, y de igual
manera, estimulando la motivación de sus líderes, al generar espacios de empoderamiento
que promuevan hábitos individuales para alcanzar soluciones a retos globales
4.1.1.4 Dimensiones de innovación

a) Innovación como proceso
El direccionamiento del proceso de innovación en Argos se origina externamente. En efecto,
la empresa se desarrolla en una industria caracterizada por la presencia de regulaciones
internacionales que deben cumplir para permanecer en el mercado y que exigen constantes
cambios en procesos y en la mayoría de los productos (ver Anexo 5).
Argos cuenta con cuatro Centros de Excelencia como palancas de transformación y
fortalecimiento de sus capacidades.
b) Innovación como Resultado

Argos genera la mayoría de sus innovaciones de tipo tecnológico apoyada por la adquisición
de tecnología con el propósito de optimizar procesos y desarrollar innovaciones
incrementales en sus productos (ver Anexo 6).
En el estudio de los reportes de sostenibilidad de Argos, se encuentra que los elementos que
caracterizan su modelo de gestión de la innovación están presentes en el documento. Se
observa claramente las dimensiones y determinantes de la innovación del modelo de Crossan
y Apaydin, permitiendo así hacer una caracterización acertada del modelo de innovación.
4.1.2 Grupo Familia

Fundada en Medellín, Colombia en 1958 por John Gómez Restrepo y Mario Uribe con el
nombre de URIGO, inicialmente se dedicó a la importación de papel higiénico de Estados
Unidos con la marca Waldorf, producida por la compañía Scott Paper Co. En el año 1965,
con la construcción de la primera planta productora, la compañía inició las actividades de
producción de papel suave.
Actualmente, el Grupo Familia cuenta con 8 plantas de producción, presencia comercial en

13 países, con siete unidades de negocio: cuidado de la familia, cuidado del bebé, cuidado de
la mascota, cuidado de la mujer, cuidado facial, cuidado del adulto, e higiene institucional.
Para el año 2018 el Grupo Familia reportó unos ingresos de $2,4 Billones COP, con una
utilidad neta de $205,876 millones COP (Grupo Familia, 2018, p. 1), para este mismo año
los ingresos generados por innovación ascienden a 350 Millones COP.
45
4.1.2.2 Modelo de Innovación Grupo Familia
El concepto de Innovación para el grupo Familia es “la construcción de valor para todos a
través de la generación constante de soluciones para desafíos de producto, servicios, procesos
y nuevos modelos de negocio” (Grupo Familia, 2018, p. 1). Grupo Familia entiende que la
innovación está enmarcada en el crecimiento rentable, garantizando la sostenibilidad,
competitividad y liderazgo en el mercado. (Grupo Familia, 2018, p. 1)
El Modelo de Innovación de grupo familia tiene como núcleo la Estrategia Corporativa,

alineando la organización a un objetivo común y generando acciones que garanticen el
crecimiento acelerado, sostenible y rentable.
El proceso del Modelo de Innovación de Grupo Familia se desarrolla “identificando
oportunidades de crecimiento, creando desafíos de innovación, participando del ecosistema
de innovación, creando iTeams, acompañado de Mentores de Innovación que hacen parte de
diferentes áreas de la Compañía.” Familia (2017, p. 26)
El propósito del Modelo de Innovación de Grupo Familia InGenio es integrar las mejores
herramientas y procesos, generando conexiones con un ecosistema de innovación que
impacte la cultura organizacional, capitalizando los elementos para ofrecer mejores y nuevas
soluciones.
Ilustración 18. Modelo de Innovación InnGenio Grupo Familia
Fuente: Eafit (2017, p. 6)
46
La responsabilidad de gestionar y hacer seguimiento del Modelo de Innovación está a cargo
de la Dirección de Innovación, la cual está conformada por un director, una jefatura de
innovación, un analista con enfoque en innovación colaborativa abierta y un analista con
enfoque en procesos internos de innovación.
De acuerdo con el reporte de sostenibilidad de Grupo Familia en el año 2017 participó de
manera exclusiva en actividades de innovación y desarrollo de productos y proyectos en
promedio 70 personas.

Como resultado del análisis se observa gran participación de citas (46%) enfocadas a las
palancas de gestión, resaltando sus estructuras y sistemas para la gestión de la innovación,
así como la importancia de la innovación como parte de la estrategia. Por otro lado, se observa
que las citas codificadas que resaltan el liderazgo como determinante de la innovación es la
segunda es más elevada que el promedio de las empresas presentes en este estudio.
Ilustración 19. Clasificación de citas Grupo Familia
GRUPO FAMILIA
50%
45%
40%
35%
30%
25% 46%
20%
15% 25%
10%
11% 11%
5% 7%
0%
PROCESO RESULTADO

caracterización del modelo de innovación de Familia
4.1.2.4 Determinantes de innovación
a) Liderazgo
47
En el mensaje del Gerente general de Grupo Familia se puede evidenciar la gran importancia
que la empresa da al liderazgo, ya que en su mensaje a los grupos de interés se encuentra la
innovación como un generador fundamental en los ingresos de la compañía:
Durante este periodo avanzamos en la perspectiva de INNOVACIÓN, trabajando
para ofrecer más y mejores soluciones de bienestar a nuestros consumidores, con un
componente innovador, lo que se tradujo en que el desarrollo del 50% de los
proyectos de innovación y exploración de la Compañía, generó el 12% de los
ingresos. (Familia, 2013, p. 3).
En el Grupo Familia se destaca la gran importancia que tiene para la empresa la motivación
de sus líderes acerca de la innovación (Ver Anexo 7). A través de la implementación de los
denominados “mentores de innovación”, y los “Iteams”, quienes están presentes en todos los
procesos de la organización con el propósito de contagiar a los equipos de trabajo de su
espíritu innovador y emprendedor.
Se destaca, dentro de las palancas de gestión, la innovación como un elemento fundamental
en la estrategia (ver Anexo 8), dentro de los lineamientos estratégicos del Grupo Familia se
encuentran: La Perspectiva de Mercado, la Perspectiva de Sostenibilidad y la Perspectiva de
Innovación como tres grandes temas en los cuales se enmarca su estrategia
Dentro de la perspectiva de Innovación se encuentran las siguientes componentes:
• Modelo de innovación.
• Construcción de marca.
• Creación de soluciones valoradas por nuestros consumidores.
• Idea - Mercado: cómo llevar las ideas a ser realidades en el mercado.
• Modelo de distribución: cómo llegamos al mercado
• Saber hacer + recursos para hacerlo.
“Grupo Familia cuenta con Estructuras organizacionales para gestionar la innovación como
la Dirección de Innovación, conformada por un director, una jefatura de innovación, un
analista con enfoque en innovación colaborativa abierta y un analista con enfoque en
procesos internos de innovación.” (Familia, 2017, p. 57)
Adicionalmente existe la siguiente estructura
• Mentores de Innovación: son un grupo de 43 colaboradores de la empresa integrantes de
todas las regionales, cuyo propósito es el de ser movilizadores de la innovación en toda la
Compañía.
• iTeams: (Innovation Teams), conformados por grupos multidisciplinarios de colaboradores
de la Organización.
• Sistema de reconocimiento: Programa de reconocimiento al empleado y a los grupos de
interés, por los aportes al modelo de innovación. Familia (2017, p. 26)
Es evidente la asignación de recursos, y aunque no publica una cifra de inversión en
innovación: Grupo Familia generó el 12% de sus ingresos totales a través del 50% de los
proyectos de innovación y exploración de la Compañía.
48
El grupo Familia presenta una muy estructurada gestión del aprendizaje y el conocimiento
organizacional, presente en el manejo de las buenas prácticas, el programa de “innovación
para todos” y las “cátedras de innovación”. (familia, 2017, p. 57)
En cuanto al proceso de negocio, Grupo Familia cuenta con un sistema se seguimiento a los
proyectos y desarrollos de la innovación. En el año 2017 reporta un incremento en las
solicitudes de patentes, pasando de 6 solicitudes en 2016 a 9 en 2017.
En el proceso de innovación de Grupo Familia se puede evidenciar una presencia importante
de innovación abierta, teniendo en cuenta que el 50% de los proyectos de innovación y
exploración (iTeams) fueron desarrollados a través de innovación abierta (Ver Anexo 9).
El grupo Familia participa activamente en estructuras como la “Red Interacpedia” y en el
trabajo conjunto con universidades de Manizales, Medellín y Barranquilla.

Se observa un esfuerzo por parte de la compañía en generar innovaciones enfocadas como
referente para el mercado, (ver Anexo 11) plasmándolos como un lineamiento estratégico de
la compañía.
En estudio realizado sobre el reporte de sostenibilidad del Grupo Familia podemos encontrar
elementos fundamentales del modelo utilizado por la empresa para gestionar la innovación,
destacándose por ser un modelo que desarrolla la cultura de innovación soportado en sus
palancas de gestión.
4.1.3 Ecopetrol

Ecopetrol surge el 25 de agosto de 1951, como resultado de la reversión de los activos que
tenía la Tropical Oil Company en la concesión de mares al Estado Colombiano,
constituyendo así la Empresa Colombiana de Petróleos S.A. denominada actualmente
Ecopetrol S.A. y encargada de administrar los recursos hidrocarburíferos de la nación.
El 18 de septiembre de 2008 inicio la venta de acciones en la Bolsa de Valores de Colombia

y en junio de 2011 lanzó una segunda emisión de acciones por $2.500 billones de pesos.
Actualmente, Ecopetrol S.A. es la empresa más grande del país con una utilidad neta
registrada en 2018 de $11,6 billones y la principal compañía petrolera en Colombia. Según
la revista Forbes (2019), Ecopetrol ocupa el puesto 115 entre las empresas más grandes del
mundo.
49
4.1.3.2 Modelo de Innovación Ecopetrol
Para Ecopetrol el concepto de Innovación tiene que ver con “Desarrollar, adaptar y transferir
soluciones tecnológicas de alto impacto para la industria petrolera, fortaleciendo el sistema
de competitividad e innovación del país (Ecopetrol, 2020, p. 1)
Ecopetrol al desempeñarse en una actividad que requiere grandes esfuerzos para buscar y
explotar petróleo, centra su modelo de innovación en la necesidad de hacer su producción
más eficiente al mismo tiempo hacerla más amigable con el medio ambiente.
El instituto Colombiano del Petróleo (ICP) fue creado por Ecopetrol en 1985, el cual tiene el
propósito de desarrollar e implementar diferenciadores tecnológicos. El ICP cuenta con
38.000 m2 construidos en Piedecuesta, Santander, y más de 10.000 m2 en Acacías, Meta,
donde está localizada la planta de tecnología demostrativa de desasfaltado. El ICP de
Ecopetrol cuenta con 22 laboratorios, 35 plantas piloto y más de 3.200 equipos científicos
para el soporte a sus soluciones tecnológicas. (Ecopetrol, 2020, p. 1)
La responsabilidad de gestionar y hacer seguimiento del Modelo de Innovación Ecopetrol

cuenta con una Vicepresidencia de Transformación, que apoya procesos de innovación
organizacional y búsqueda de eficiencias, adicionalmente también existe una
Vicepresidencia Digital, que trabaja en los proyectos de innovación en tecnologías digitales

Se observa, en la clasificación de citas, un predominio de las citas que tienen que ver con la
dimensión de la innovación de la innovación como resultado, dado que el 49% de las citas
del documento hacen referencia a esta dimensión de la innovación.
Por otro lado, se observa el porcentaje as bajo en el determinante de liderazgo, pues solo
dedica a este determinante el 6% de las citas encontradas en el documento.
50
Ilustración 20. Clasificación de citas Ecopetrol
ECOPETROL
50%
45%
40%
35%
30%
25% 49%
20%
15% 27%
10%
5% 6% 10% 8%
0%
PROCESO RESULTADO

caracterización del modelo de innovación de Ecopetrol

a) Liderazgo
A través del centro del Centro de Desarrollo de Talento, creado en 2017, Ecopetrol fortalece
las competencias de su equipo de liderazgo, desarrollando así, las nuevas generaciones de
líderes de Ecopetrol, sin embargo a pesar que la compañía cuenta con elementos para trabajar
en el liderazgo se observa que en el reporte de sostenibilidad de 2017 de Ecopetrol existen
muy pocas citas sobre el liderazgo, siendo la empresa del estudio con menor porcentaje de
citas que tienen que ver con la dimensión del liderazgo.
En el Reporte de sostenibilidad solo se encuentra una cita acerca de la innovación como parte
de la estrategia, solo se menciona la existencia de una estrategia de innovación y tecnología
en la cadena de valor, mediante la cual se generaron beneficios económicos certificados por
US$652,5 millones: (Ecopetrol, 2020, p. 325).
En cuanto a las estructuras para gestionar la innovación la empresa asigna la responsabilidad
de gestionar y hacer seguimiento del modelo de innovación a la vicepresidencia de
transformación, que apoya procesos de innovación organizacional y búsqueda de eficiencias,
51
adicionalmente también existe una vicepresidencia digital, que trabaja en los proyectos de
innovación en tecnologías digitales.
Ecopetrol reporta la ampliación de su portafolio con el lanzamiento de lanzamiento de 15
productos innovadores, lo que constituye un gran desarrollo en innovación de producto.

En la gestión de la innovación por parte de Ecopetrol se destaca la innovación como proceso
(ver anexo 15).
La innovación abierta es una parte muy importante del modelo de innovación de Ecopetrol
evidenciada en el establecimiento de 38 nuevos convenios de cooperación tecnológica en
investigación y desarrollo.

Se evidencia en el Reporte de sostenibilidad la existencia de resultados adquiridos a través
de innovación incremental, la gran mayoría en mejoras de procesos, dado la complejidad
técnica del proceso de extracción del petróleo.
“A través de la estrategia de innovación y tecnología, Ecopetrol desarrolla e implementa
soluciones tecnológicas de alto impacto, orientadas a lograr mejoras de proceso que
aumenten ingresos, reduzcan costos o mitiguen riesgos operacionales y de entorno”
(Ecopetrol, 2017, p. 226).
Otro ejemplo es el “Desarrollo de un piloto de modificación de procesos para disminuir la
corrosión producida por CO2 y H2 S en los pozos inyectores, lo cual significa un incremento
significativo de la vida útil remanente del pozo y del run life” (Ecopetrol, 2017, p. 229).
En lo que concierne al tipo de innovación, se observa una fuerte presencia de innovación
tecnológica (ver anexo 16), apoyada por la adquisición de tecnología, lo cual va en
concordancia con la industria a la cual pertenece la compañía.
Se encontró que en el estudio el reporte de sostenibilidad publicado por la empresa para el

año 2017 existen elementos importantes para caracterizar el modelo de innovación, sin
embargo, se presentan muy pocas menciones sobre elementos fundamentales como el
liderazgo, situación que dificulta la caracterización, puesto que el reporte no presenta temas
fundamentales que si existen al interior de la empresa.
52
4.1.4 Colcerámica S.A.S.

Fue fundada en 1881 en Antioquia (Colombia), como Compañía Cerámica Antioqueña, la
cual se dedicaba a la producción de loza y vidrio. En 1948 se dio la creación de otras empresas
que fueron conformando lo que hoy es el Grupo Corona. En el año de 1980 se crea el Sopó
la planta más moderna de Latinoamérica dedicada a revestimiento para pisos y paredes. En
1994 el Grupo Corona se asocia con Sodimac de Chile desarrollando la cadena Home Center
y Constructor en Colombia. Actualmente el Grupo Corona cuenta con 30 plantas de
producción y para el año 2017 obtuvo ingresos por 5,3 Billones de pesos (Corona, 2017, p.
1).
4.1.4.2 Modelo de Innovación Colcerámica

La innovación es un componente primordial al interior de la estrategia de Colcerámica,
actuando como un elemento transversal en todas las actividades de la empresa, y trabajando
al servicio de la estrategia. Se observa en su modelo de relacionamiento la presencia de la
innovación como un elemento fundamental en la relación de la compañía con sus grupos de
interés. (figura 20)
53
Ilustración 21: Sistema de Relacionamiento Colcerámica
Fuente: Corona (2017, p. 11)
El modelo de innovación de Colcerámica se llama Prisma, y se trata de un sistema de

innovación transversal que ofrece herramientas y recursos para formar en sus colaboradores
un pensamiento innovador y preocupadas por el desarrollo y crecimiento de la empresa, el
sistema Prisma se extiende a las diferentes áreas dentro de la organización, y también permite
la participación de personas ajenas a la organización, a través de canales abiertos con
proyectos de innovación, tanto dentro como fuera del país. (Corona, 2018, p. 1).
54
Ilustración 22: Modelo Prisma de Innovación Colcerámica
Fuente: Corona (2017, p. 13)

De acuerdo con la clasificación de citas en el documento, se observa un predominio de las
citas que tratan sobre la dimensión de la innovación como resultado con un 46%.
Esta situación puede ser explicada por la naturaleza industrial de la compañía, teniendo en
cuenta que sus esfuerzos en innovación están dirigidos a tecnologías para mejorar los
procesos de extracción y transformación del petróleo.
55
Ilustración 23. Clasificación de citas Colcerámica
COLCERAMICA
50%
45%
40%
35%
30%
25% 46%
20%
15% 24%
10%
10% 12%
5% 8%
0%
PROCESO RESULTADO

caracterización del modelo de innovación de Colcerámica

a) Liderazgo
El liderazgo como determinante de innovación esta evidenciado en el compromiso por parte
de los líderes de la empresa hacia el desarrollo de la innovación (ver anexo 17). Se destaca
dentro del modelo de innovación la motivación de la empresa hacia los colaboradores
reconociendo y recompensando las ideas innovadoras de los colaboradores de Colcerámica.
Se aprecia en la sección de “carta del presidente” el compromiso con la innovación por parte
de la dirección de la compañía:
Comprometidos con impulsar la innovación, Corona Industrial y Sodimac Colombia

lanzaron la Aceleradora Sodimac Corona para trabajar con emprendimientos enfocados
en las industrias de manufactura y retail a fin de incorporar tecnologías como big data,
internet de las cosas e inteligencia artificial en las operaciones y mejorar la experiencia
de compra de los consumidores. (Colcerámica, 2017, p. 3)
Dentro de la estrategia de Colcerámica se contempla la Innovación como parte de la
estrategia corporativa y como un factor primordial para alcanzar los resultados corporativos.
56
“La innovación es primordial en nuestra estrategia por eso es un tema transversal a todo lo
que hacemos. Es decir, la innovación está al servicio de la estrategia para amplificar y cumplir
todas nuestras promesas corporativas” (Dinero, 2013, p. 13).
Colcerámica cuenta con estructuras organizacionales para la innovación a través de un área

específica que se centra en hacer el seguimiento al modelo de innovación, esta área cuenta
con dos departamentos, El primero trabaja en la innovación de producto y, el otro, en
tecnología de producción. (Dinero, 2018, p. 1).
Adicionalmente está el “Centro de Competencias”, que funciona como una red de
conocimiento con el objetivo de generar la adopción de mejores prácticas al interior de la
organización.
Se evidencian los esfuerzos de Colcerámica en trabajar en una cultura organizacional que
estimula y premia la innovación (ver anexo 18).
La existencia de gestión de proyectos de innovación está presente en el plan de actualización
de tecnología que inicio desde el 2012, el cual es un proceso de análisis detallado del estado
de la tecnología para elaborar un plan de actualización tecnológica, adicionalmente se
encuentra el proyecto Prometeo con la implementación del “modelo operativo de Corona en
SAP para las Divisiones BYC, SMAYP e IIYE”. (Corona, 2018, p. 23).

Innovación como proceso
Se destaca por la presencia de innovación abierta (ver anexo 20) a través de iniciativas como
el “Aceleradora Sodimac Corona”, con la cual se busca trabajar con startups para desarrollar
innovación en manufactura y retail. (Corona, 2017, p. 26)
Innovación como Resultado

La innovación presente en Colcerámica es de tipo incremental, a través de la presentación de
nuevos productos con diseños más modernos y novedosos, como la nueva línea de cocinas
“trae diseños renovados que ofrecen una solución integral para hacer de este espacio el más
acogedor del hogar” (Corona, 2017, p. 19) y la patente de la manguera plástica con acople
mixto, a través del desarrollo de una innovación incremental.
En cuanto a la forma Colcerámica genera una gran cantidad de innovación en producto, ya
que se generan nuevos productos principalmente a través de innovación incremental (ver
anexo 21).
4.1.5 Grupo Nutresa

Inicia en Medellín (Colombia), cuando un grupo de visionarios antioqueños, a través de la
integración de pequeños productores locales, fundó en 1920 la Compañía Nacional de
57
Chocolates Cruz Roja. Esta empresa compró en 1933 una participación en la Compañía de
Galletas Noel S.A-, con lo que prepararía el camino para la posterior formación del
conglomerado, que inicialmente se llamó Grupo Nacional de Chocolates S.A. y más adelante
con la formación y adquisición de varias compañías se convertiría en el Grupo Nutresa S.A.
En 2004, el grupo inició con su expansión internacional, con la adquisición de varias
compañías en América Central y el Caribe. Actualmente el Grupo Nutresa está conformado
por 73 compañías con las cuales tiene presencia directa en 14 países con 46 plantas de
producción. En total, tiene 45.000 empleados y sus productos llegan a 75 países de los cinco
continentes. Al cierre del año 2017 las ventas del Grupo Nutresa alcanzaron los 8.5 Billones
de pesos, de los cuales el 20,2% de ellas fueron obtenidas a través de la innovación.
4.1.5.2 Modelo de innovación Nutresa

Para Nutresa la innovación tiene que ver con “la generación de capacidades y creación de
cultura, construir valor fundamentado en la diferenciación del modelo de negocio, los
productos y los procesos” (Nutresa, 2017, p. 15).
El modelo de innovación de Nutresa se llama Imagix, el modelo tiene como propósito la
“articulación de la cultura, los procesos, los recursos y el ecosistema, para generar
capacidades de intraemprendimiento y obtener un portafolio de innovación ideal soportado
en el talento, el conocimiento y en indicadores que permiten hacer gestión oportuna”
(Nutresa, 2017, p. 1).
58
Ilustración 24: Modelo Imagix Grupo Nutresa
Fuente: Nutresa. (2013, p. 1)

En la clasificación de citas de Nutresa, se observa un predominio de las citas que tienen que
ver con la innovación como resultado, evidenciando temas como la innovación en portafolio
a través del lanzamiento de nuevos productos y un tema que toma especial importancia es la
59
innovación en modelo de negocio, por otro lado, se resalta el porcentaje más alto en el
liderazgo como dimensión de la innovación.
Ilustración 25. Clasificación de citas Nutresa
NUTRESA
40%
35%
30%
25%
20% 36%
15% 28%
10%
13% 11% 13%
5%
0%
PROCESO RESULTADO

caracterización del modelo de innovación de Nutresa
4.1.5.4 Determinantes de Innovación

a) Liderazgo
Se evidencia la preocupación en el desarrollo y fortalecimiento de las habilidades de sus
líderes en temas de desarrollo sostenible e innovación: “es una capacidad instalada en nuestra
organización y apropiada por sus líderes, que nos permite abordar los asuntos materiales
desde una perspectiva holística y proactiva” (Nutresa, 2017, p. 17).
Se observa en el apartado de las declaraciones de los líderes que intervienen en el informe,
la importancia que se da a la innovación por lo que podemos evidenciar la motivación de
los líderes por incentivar la innovación al interior de sus equipos (ver Anexo 22).
En palabras de Carlos Gallego, presidente del Grupo, quien escribe:
En la Compañía vivimos la innovación a través de la expansión e ingreso a
nuevas categorías con modelos de negocio dinámicos, propositivos y
resilientes, la implementación de nuevas tecnologías, la trasformación de
procesos y el desarrollo de canales alternativos que representan una
plataforma de crecimiento ágil y diferenciada. (Nutresa, 2017, p. 15).
60
Dentro de los objetivos estratégicos Nutresa contempla la innovación como parte de la
estrategia corporativa al incluirla dentro de los objetivos estratégicos como un componente
que impacta todos los demás objetivos (figura 25)
Ilustración 26: Objetivos estratégicos Nutresa
Fuente: Nutresa. (2017, p. 5)
El grupo Nutresa cuenta con estructuras organizacionales para la innovación en cabeza de

una vicepresidencia de desarrollo sostenible que dentro de su estructura se encuentra el centro
de investigación científica en alimentación, salud y nutrición de Grupo Nutresa llamado
Vidarium, el cual es un espacio en donde investigadores y científicos generan, gestionan y
aportan conocimiento para la sociedad y Grupo Nutresa.
El grupo Nutresa presenta una gran cantidad de resultados en innovación de producto
durante el 2017 en la reformulación de 119 productos, en concordancia con su objetivo de
multiplicar en 2,5 veces los productos (Nutresa, 2017, p.14).
61
La innovación como proceso en Nutresa se puede observar a través de la presencia de la
adopción como una fuente de innovación (ver anexo 24). Por otro lado, se evidencia
innovación abierta en iniciativas como la de integrar a los aliados en la cadena de valor como
parte extendida de la gestión.
Innovación como Resultado

La innovación como resultado se evidencia a través de la cantidad de nuevos productos
lanzados al mercado (ver anexo 25), en concordancia con la industria de consumo masivo.
Otro importante hecho para resaltar en Nutresa es la innovación en modelo de negocio, el
cual a través de la integración de varias compañías ha construido un “modelo de negocio
humano, sostenible, competitivo y transparente” (Nutresa, 2017, p. 12). optimizando el
recurso humano, los productos y la distribución dentro de una plataforma enfocada en la
nutrición.
En los resultados que Nutresa publica en su reporte de sostenibilidad del año 2017 se pueden
evidenciar logros alcanzados a través de innovaciones incrementales en consumo de material
de empaque pasando de 5,4% en el año 2016 a un 2,4% en el año 2017 (Nutresa, 2017, p. 4).
Se puede evidenciar que, en el caso del estudio del reporte de sostenibilidad de Nutresa, se
encuentran elementos para caracterizar el modelo de innovación utilizado por la compañía,
en donde la importancia de la dimensión de la innovación como resultado se presenta por la
gran cantidad de innovación en producto y por su innovación en su modelo de negocio.
4.2 Gerencia de la innovación: un análisis agregado
Al analizar los resultados de las cinco empresas de forma agregada, se encontraron los
siguientes hallazgos:
62
Tabla 11. Tabla de clasificación de citas totales
GRUPO
CATEGORIAS ARGOS
FAMILIA
ECOPETROL COLCERAMICA NUTRESA TOTALES:
HABILIDADES DEL LIDER Y DEL EQUIPO DIRECTIVO 2 5 4 3 3 17

LIDERAZGO
MOTIVACION DEL LIDER Y DEL EQUIPO DIRECTIVO 2 9 1 6 6 24
INNOVACION COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 8 9 1 7 10 35
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA LA INNOVACION 5 13 5 3 2 28
SISTEMA PARA DESARROLLO DE LA INNOVACION 5 10 6 5 3 29
ASIGNACION DE RECURSOS 2 2 0 1 0 5
PALANCAS DE GESTION
GESTION DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y EL CONOCIMIENTO 6 11 8 3 4 32
CULTURA ORGANIZACIONAL 5 11 0 3 1 20
AUTONOMIA DE LOS LIDERES 1 0 0 0 0 1

CAPACITACION 6 1 1 0 0 8
INICIACION 2 0 0 0 0 2
GESTION DE PORTAFOLIO 7 3 0 2 2 14
PROCESOS DE NEGOCIOS DESARROLLO E IMPLEMENTACION 3 3 3 1 0 10
GESTION DE PROYECTOS 4 1 1 4 4 14
COMERCIALIZACION O EXPLOTACION 5 2 4 0 2 13
INDIVIDUAL 0 0 0 0 0 0
NIVEL GRUPO 0 0 0 0 0 0
EMPRESA 0 1 1 1 0 3
GENERADOS AL INTERIOR DE LA EMPRESA 2 1 0 1 1 5
DIRECCIONAMIENTO
ORIGINADOS EXTERNAMENTE 5 1 0 0 1 7
INNOVACION COMO
DIRECCION PROCESO DE DE ABAJO HACIA ARRIBA 1 1 0 0 0 2
PROCESO
INNOVACION DE ARRIBA HACIA ABAJO 1 0 0 1 0 2
FUENTE EXTERNA : ADOPCION 1 2 0 1 3 7
FUENTE
FUENTE INTERNA : INVENCION 0 0 0 0 0 0
INNOVACION ABIERTA 2 8 5 7 4 26
LOCUS
INNOVACION CERRADA 1 0 0 0 0 1
NATURALEZA
INNOVACION DE PRODUCTO 3 4 0 8 10 25
INNOVACION DE SERVICIO 1 1 0 1 0 3
FORMA INNOVACION DE MODELO DE NEGOCIO 6 2 1 1 3 13
INNOVACION DE PROCESO 7 5 1 8 3 24
INNOVACION ADMINISTRATIVA 7 0 0 1 0 8
INNOVACION COMO INNOVACION RADICAL 0 1 0 0 0 1
MAGNITUD
RESULTADO INNOVACION INCREMENTAL 0 2 4 4 1 11
MERCADO 0 4 0 0 3 7
INDUSTRIA 5 2 1 0 2 10
REFERENTE
SOCIEDAD 2 2 4 2 0 10
EMPRESA 0 1 1 1 0 3
TIPO NNOVACION TECNOLOGICA 12 7 27 16 4 66
TOTAL 119 125 79 91 72 486
Tabla 12. Clasificación de citas por Dimensiones y Determinantes
Dimensiones y Grupo
Argos Ecopetrol Nutresa Colcerámica Totales
determinantes familia
Liderazgo 3% 11% 6% 13% 10% 8%
Palancas de gestión 32% 46% 27% 28% 24% 33%
Procesos de negocios 18% 7% 10% 11% 8% 11%
Innovación como proceso 11% 11% 8% 13% 12% 11%
Innovación como
36% 25% 49% 36% 46% 37%
resultado
63
4.2.1.1 Modelo de innovación identificado en los informes de sostenibilidad GRI Totales
La innovación como resultado sigue siendo el tema de mayor importancia en las empresas
contempladas en el presente estudio, seguido por la dimensión de palancas de gestión.
Resaltando temas como la presencia de la innovación en la estrategia de las compañías y la
presencia de estructuras y sistemas dedicados a la gerencia de la innovación, por otro lado,
se observa que el liderazgo como dimensión de la innovación representa el porcentaje más
bajo dentro de la muestra seleccionada.
Ilustración 27. Clasificación de citas Totales

TOTALES:
40%
35%
30%
25%
20% 37%
33%
15%
10%
8% 11% 11%
5%
0%
PROCESO RESULTADO
• Modelo de gestión de la innovación

No existe un modelo estándar para gestionar la innovación en las empresas contempladas
en el estudio, ni se presenta una guía a través de la cual las empresas han evolucionado en
el desarrollo de su sistema de gestión de la innovación. Sin embargo, se evidencian
elementos comunes en algunas de las empresas que pueden caracterizar ciertos aspectos de
las empresas de la muestra. Por ejemplo, en el Grupo Familia existe el “modelo Inngenio",
el cual identifica las ideas innovadoras y garantiza los recursos al interior de la
organización. En el caso de Nutresa se encuentra el “modelo Imagix, el cual busca una
gestión integral de la innovación y del portafolio de proyectos a corto, mediano y largo
plazo. Por su parte Argos tiene el modelo de innovación BEST el cual, tiene el propósito de
enfocar a la compañía en el cliente y transformarla en líder en costos y competitividad en el
negocio de cemento, concreto y agregados (Argos, 2017, p. 16).
• Innovación como parte de la estrategia
64
Las cinco empresas más innovadoras contempladas en el estudio incluyen la innovación
como parte de la estrategia, haciéndola visible al interior de la organización y generando una
dirección que tomará la gestión de la innovación.
• Estructuras para gestión de la innovación

Las compañías observadas en el presente estudio cuentan con estructuras con el único
propósito de la gestión de la innovación. Argos cuenta con una vicepresidencia de
innovación, en el caso de Nutresa se encuentra el Comité corporativo de innovación
encargado de la elaboración del plan estratégico de innovación 2018-2020.
• Motivación de los lideres

La motivación de los líderes es otro elemento común en las cinco empresas. Los líderes
actúan como inspiradores de innovación, movilizando el equipo humano y moldeando la
cultura organizacional hacia la innovación. Esto coincide claramente con lo que afirman
Crossan y Apaydin (2010) acerca de que “los líderes crean cultura innovadora por tener una
visión claramente definida alcanzable,” (Crossan,y Apaydin, 2010, p.1155).
5 CONCLUSIONES
El trabajo de investigación identifica los elementos de innovación presentes en las empresas

más innovadoras en Colombia en el 2018. Así mismo, analiza los modelos de gestión de la
innovación de cada empresa contemplada en el estudio. En términos generales, se encontró
que la identificación de modelos gerenciales que incluyen la innovación como parte de la
estrategia al interior de las empresas conlleva a una idea en la forma en la cual estas crean
valor a través de la innovación, lo cual implica una concepción diferente de su oferta de valor
agregado, en donde se observa que las actividades de innovación son transversales en
diferentes procesos de las empresas contempladas en la investigación.
Igualmente, se observó que para las organizaciones es necesario contar con estructuras y
sistemas que favorezcan y estimulen la innovación, de tal forma que trascienda e influya en
las actividades de la organización, facilitando la obtención de resultados a través de la gestión
de la innovación.
Finalmente, se encontró que las estructuras organizacionales de las compañías analizadas

presentan un diseño planeado para gestionar la innovación de manera intencional,
evidenciando estructuras en la que se distribuyen niveles, jerarquías, autoridad y
responsabilidades para abordar la innovación, lo cual se constituye en un elemento
fundamental para la generación de procedimientos que permitan potencializar el sistema de
innovación al interior de la empresa.
En el caso del propósito de los. modelos de innovación es posible encontrar la sostenibilidad

como un elemento común en los modelos de gestión de las empresas en estudio, todas las
65
empresas tienen como propósito generar valor para garantizar el desarrollo sostenible. La
sostenibilidad en los modelos de negocio, aunque se encuentra presente en todos, se destaca
con mayor importancia en Ecopetrol, Argos y Colcerámica.
El determinante del liderazgo se encuentra con mucha más importancia en los reportes de
sostenibilidad de las compañías Grupo Familia y Nutresa, que son las dos compañías de
consumo masivo que fueron contempladas en el análisis.
En el caso de Ecopetrol por ser una compañía de economía mixta el reporte de sostenibilidad
dedica gran parte del documento a evidenciar la transparencia en los procesos y decisiones,
y resta importancia al determinante de liderazgo.
6 FUTURAS INVESTIGACIONES
El presente estudio ha realizado una investigación de los modelos de gestión de la innovación,

realizando un ejercicio con cinco empresas las cuales permiten mostrar una visión de la
manera que se gerencia la innovación en las empresas incluidas en el estudio. No obstante,
abre el camino a futuras investigaciones para avanzar en la comprensión de la gerencia de
innovación en Colombia.
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8 ANEXOS
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Caracterizacion de La Gerencia de Innovacion en Las Empresas Mas Innovadoras de Colombia 2018-Hernando J Ortiz

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ESCUELA INTERNACIONAL DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

MAESTRÍA EN GERENCIA ESTRATÉGICA

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

Caracterización de la gerencia de la innovación en las empresas

Director: Andrés Hernán Mejía Villa

Codirectora: Luz Elba Torres Guevara

Presentado por: Hernando José Ortiz Amaya

Chía, febrero 12 de 2020

El objetivo de este trabajo es caracterizar la gerencia de la innovación de las cinco empresas

Palabras clave: Gerencia de la Innovación, creación de valor, Gerencia Estratégica,

Ilustración 1. Gasto en Investigación y desarrollo en el 2017 (% del PIB) ..................... 9

Tabla 1. Fases en el análisis de contenido ......................................................................................... 31

La inversión que se hace en Colombia en temas de investigación y desarrollo ha mostrado un

Ilustración 1. Gasto en Investigación y desarrollo en el 2017 (% del PIB)

Fuente: Banco Mundial (2019, p. 1)

La innovación juega un papel fundamental en cuanto a competitividad de un país se refiere.

Teniendo en cuenta lo anterior, este estudio se propone investigar cómo es gerenciada la

En el Capítulo 2, se presenta el marco conceptual y teórico en el cual se basa este estudio. En

1.2 Descripción del problema

Ilustración 2. Índice de Competitividad Global para Colombia 2017-2018

Fuente: Schwab et al. (2017, p. 129)

Los anteriores resultados reflejan la situación de Colombia en materia de competitividad.

Ilustración 3. Rango del ICG para los 12 pilares en Latinoamérica y el Caribe

Fuente: Elaboración propia con base en Schwab et al. (2017, p. 22)

Ahora bien, según el Informe Nacional de Competitividad (INC) 2017-2018, Colombia y

• Primero, en las condiciones básicas para la competitividad, en particular la calidad de las

Ilustración 4. Factores más problemáticos para hacer negocios en Colombia

Fuente: Schwab et al. (2017, p. 130)

Adicionalmente, según el Informe Nacional de Competitividad 2017-2018 (CPC, 2018), la

Ilustración 5. Exportaciones según intensidad tecnológica de los países seleccionados

Fuente: Consejo Privado de Competitividad (2016, p. 170)

La baja capacidad innovadora de las empresas en Colombia es evidenciada en el Informe

Fuente: Consejo Privado de Competitividad (2017, p. 239)

Ilustración 8. Número de solicitudes de patentes presentadas por residentes por

Fuente: Consejo Privado de Competitividad (2016, p. 118)

Como se puede observar, la innovación empresarial en Colombia, aunque muestra tendencias

• ¿Qué caracteriza la gerencia de la innovación de cinco de las empresas más innovadoras

Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, la innovación es uno

De acuerdo con lo anterior, responder a la pregunta de investigación planteada en este estudio

1.5.1 Objetivo general

Caracterizar la gerencia de la innovación de cinco de las empresas más innovadoras de

1.5.2 Objetivos específicos

• Utilizar una metodología sistemática para analizar la gerencia de la innovación de cinco

2 MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICO

2.1 El concepto de innovación

Posteriormente, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE,

La producción o la adopción, asimilación y explotación de una novedad de

2.2 Innovación y su relación con la competitividad

En general, la innovación se ha convertido en el principal desafío para las empresas para

2.3 La gerencia de la innovación

La realidad competitiva mundial ha cambiado y ya no es tan predecible como lo era

En particular, en lo que respecta a los procesos de innovación de las organizaciones, estos

2.4 Modelos conceptuales sobre la gerencia de la innovación

En la literatura se encuentran numerosos modelos conceptuales sobre el proceso mediante el

2.4.1 Modelo lineal de innovación

Con el surgimiento de la segunda guerra mundial, nace el “Modelo lineal de innovación”.

Ilustración 9. Modelo Lineal

Fuente. Rothwell (1994, p.8)

2.4.2 Modelo de enlace de cadena o “Demand Pull”