Creatividad Institucional

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
“Creatividad: Características personales relevantes.

Estructura y funcionamiento de equipos creativos.
Aplicación en empresas regionales.”
Memoria para optar al Grado de

Licenciado en Ciencias en la
Administración de Empresas y al
Título de Ingeniero Comercial.
TESISTAS:
NARDY MARCELA DELGADO LÓPEZ
MÓNICA LORETTO JARA VALENZUELA
PROFESOR GUÍA:
SR. CLAUDIO LEÓN DE LA BARRA SOTO
2005
________________________________________Creatividad Organizacional
ÍNDICE
PRIMERA PARTE..............................................................................................4
CAPÍTULO I.......................................................................................................4
INTRODUCCIÓN..............................................................................................4
A. Razones Personales.................................................................................4
B. Planteamiento del Problema de Investigación..........................................5
B.1. Introducción al Tema...........................................................................5

B.2. Definiciones de Creatividad e Innovación..........................................6
B.2.1. Proceso creativo..........................................................................8
B.2.2. Ambiente....................................................................................12
B.2.3. Producto creativo.......................................................................15
B.2.4. Persona.....................................................................................16
B.3. Modelo Interaccionista de Woodman, Sawyer y Griffin....................22
B.3.1. Razones para la elección del modelo.......................................22
B.3.2. Modelo Interaccionista de Woodman, Sawyer y Griffin...........22
C. Objetivos.................................................................................................25
D. Hipótesis..................................................................................................26
E. Descripción del Diseño Metodológico.....................................................26
E.1. Tipo de Diseño..................................................................................26

E.2. Descripción del Universo de Estudio y Selección de la Muestra.....27
E.3. Instrumento de Observación............................................................28
F. Limitaciones del Estudio.........................................................................31
CAPÍTULO II....................................................................................................33
CREATIVIDAD: CARACTERÍSTICAS PERSONALES RELEVANTES.

ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DE EQUIPOS CREATIVOS.............33
A. Modelo Interaccionista de Woodman, Sawyer y Griffin..........................33
B. Individuo Creativo...................................................................................41
B.1. Características Personales...............................................................41

B.2. Clasificación de Características Personales según Autores............57
B.3. Resumen de Características Personales.........................................60
B.3.1. Factores cognitivos....................................................................60
2
B.3.2. Factores de la personalidad......................................................63

B.3.3. Motivación..................................................................................66
B.3.4. Conocimientos...........................................................................67
C. Equipos Creativos...................................................................................69
C.1. Individuos Creativos y Trabajo en Equipo........................................69

C.2. Estructura de Equipos......................................................................70
C.2.1. Estructura de equipos en general.............................................70
C.2.2. Estructura de equipos creativos................................................77
C.2.3. Estructura propuesta para equipos creativos...........................79
C.3. Funcionamiento de equipos..............................................................94
C.3.1. Funcionamiento de equipos en general....................................95
C.3.2. Funcionamiento de equipos creativos.....................................104
C.3.3. Resumen funcionamiento de equipos.....................................110
SEGUNDA PARTE........................................................................................113
CAPÍTULO III.................................................................................................113
HALLAZGOS: ANÁLISIS DE CASOS DE TRES EMPRESAS DE LA QUINTA

REGIÓN.........................................................................................................113
A. Trabajo en Equipo.................................................................................114
A.1. Virginia............................................................................................114
A.2. Amphora.........................................................................................121
A.3. UCV TV “De Mente”.......................................................................126
A.4. Principales semejanzas y diferencias entre empresas analizadas 131
B. Características Personales Relevantes................................................135
CAPÍTULO IV................................................................................................140
A. Resumen...............................................................................................140
B. Conclusiones.........................................................................................149
C. Recomendaciones................................................................................153
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................155
ANEXOS........................................................................................................158
3
PRIMERA PARTE
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
A. Razones Personales
Para la primera autora, tener mayor dominio y conocimiento respecto

al desarrollo de la creatividad, resulta de gran interés, por tratarse de un
tema actual y aún poco estudiado, pudiendo realizar un aporte con esta
investigación y dar pie a nuevos estudios relacionados. Además, puede ser
útil para su vida laboral, por la relevancia, cada vez mayor que toma en las
organizaciones, lo que significará contar con más instrumentos y nuevos
conocimientos para ingresar a un mercado que cada día adquiere mayor
dinamismo y busca nuevas alternativas para enfrentar las circunstancias que
se presenten.
La segunda autora considera de sumo interés el tema planteado,

debido a que la creatividad en las organizaciones, constituye un campo que
no ha sido estudiado en su cabalidad y que puede significar un real aporte
para la obtención de mejores resultados en su desempeño laboral. En este
sentido, la autora cree que un enfoque orientado hacia las personas es
fundamental en este ámbito, debido a que son éstas las que constituyen la
base de toda organización; y las que, finalmente, originan la creatividad. Es
por esto, que el estudio teórico y empírico de este tema, constituiría un real
aporte tanto personal como social, que serviría, además, como fundamento
para investigaciones posteriores.
4
B. Planteamiento del Problema de Investigación
B.1. Introducción al Tema
El entorno en el cual se desempeñan las organizaciones se ha vuelto

más competitivo y dinámico, debido al desarrollo que han tenido los sectores
empresariales a nivel nacional como internacional, influenciados por una
globalización imperante que ha hecho evolucionar los mercados de tal
manera que los consumidores tuvieran hoy en día la posibilidad de acceder a
una mayor cantidad de productos y servicios incluso más allá de las fronteras
nacionales.
Dónde la supervivencia de las empresas va más allá de un buen

equipo humano; una buena gestión; oportunidades suficientes o una
excelente visión de futuro, la importancia radica, a su vez, en tener la
capacidad de adaptarse a diferentes situaciones contextuales (aprovechar
las favorables y superar las desfavorables) mediante la generación de
nuevos procesos, procedimientos o productos que permitan mejorar el
desempeño de la organización tanto desde el punto de vista del
funcionamiento interno, como de la relación de ésta con factores externos
como son los mercados de consumidores a los cuales se dirige y el entorno
nacional y/o internacional en el cual actúa.
En este punto es donde comienzan a surgir términos como

“creatividad” e “innovación”, relacionados con la generación e
implementación de estos nuevos procesos, procedimientos y productos, los
que eventualmente le permitirán a la empresa creadora obtener las ventajas
competitivas necesarias para el logro de sus objetivos.
5
B.2. Definiciones de Creatividad e Innovación
Creatividad1:
Según Vernon (1989): “Creatividad es la capacidad de una persona

para producir ideas originales o nuevas, visiones, reestructuraciones,
invenciones u objetos artísticos, los cuales, de acuerdo con el juicio de
expertos, presentan un valor científico, estético, social o tecnológico.”
González y Mitjans (1989) definen creatividad como: “Proceso de

descubrimiento de algo nuevo que cumple exigencias de una determinada
situación social en el cual se expresa el vínculo de los aspectos
cognoscitivos y afectivos de la personalidad.”
Para las autoras, la definición más apropiada para el presente estudio,

es aquella planteada por Teresa Amabile (1982):
Plantea que “la creatividad puede ser considerada como la cualidad de

las respuestas o productos juzgados como creativos por observadores
apropiados; o como el proceso mediante el cual algo así juzgado, es
producido.”
Innovación:
El concepto de innovación personal se refiere a “aquella secuencia de

actividades que supone la introducción intencional dentro del propio rol de
nuevos procesos, ideas, procedimientos, para la unidad de adopción con la
intención de beneficiar significativamente al desempeño del rol, al grupo, a la
organización o a una sociedad más amplia” (West y Farr, 1989).2
A su vez, innovación organizacional puede entenderse como: “Poner

en práctica nuevas ideas que solucionan problemas y que surge como
respuesta a algo desconocido e inesperado.” 3
1
Omar Gardié, “En torno a la creatividad”, www.talentocreativo.com/aomrgardie/entonoa la
creatividad.pdf., p.3 y 11.
2
P. Martín, M. Salanova, “La innovación y creatividad personales en el entorno
organizacional: aproximaciones a su estudio.”, Universidad de Zaragoza, p 4.
3
Mary Ann Glynn, “Innovative Genius: a framework for relating individual and organizational
intelligences to innovation.”
6
Según Henry, la innovación usualmente describe el proceso a través

del cual las ideas creativas se desarrollan en algo tangible como por ejemplo,
un nuevo producto o práctica.4
Oropeza define la innovación como “la creatividad aplicada a

procesos productivos y se entiende como el resultado objetivo, tangible o
intangible de una idea creativa.”
Diferencias entre creatividad e innovación:
Es necesario entender las diferencias entre los conceptos de

innovación y el de creatividad, siendo este último, el elemento central de este
estudio.
Como se puede observar en las dos últimas definiciones entregadas

por Henry y Oropeza, se hace mención del término de “creatividad” como
prerrequisito para la innovación, lo que lleva a visualizar el rol fundamental y
necesario que posee la creatividad en este ámbito.
En consecuencia, la innovación sólo puede existir, en la medida en

que, como paso previo, se haya realizado un proceso creativo que haya
tenido como resultado un producto creativo. Este producto creativo se
transforma en “innovación”, cuando se ha transformado en algo tangible, es
decir, cuando se implementa.
4
organizacional: aproximaciones a su estudio.”, p 2.
7
Enfoques de Creatividad
El término de creatividad ha sido enfocado de distintas maneras a lo

largo del tiempo. En términos generales se puede clasificar en 4 categorías o
enfoques que reflejan la evolución de este concepto a través de los años,
comenzando en los años veinte con el carácter de proceso mental (proceso
creativo), seguido por un enfoque orientado a la persona; otro a las
características de los productos creativos y la aproximación más reciente que
corresponde al ambiente en el que se desarrolla la creatividad.5
B.2.1. Proceso creativo
Este enfoque reconoce el surgimiento de la creatividad como un

proceso cognitivo, que resulta en un nuevo trabajo o out-put (Greenberg
1954). Este proceso se refiere a las etapas que permiten explicar la
formulación de ideas creativas de las personas y de los equipos.
Existen varios enfoques de distintos autores que plantean distintas

fases del proceso creativo, generalmente aceptadas, son tres las fases
básicas de este proceso:
1. Identificación problema
2. Generación de alternativas de solución / ideas
3. Elección alternativa de solución
Para complementar y explicar mejor este proceso, se pueden agregar

dos etapas, la de oportunidad de innovación y la de incubación. Éste es un
modelo reciente, perteneciente a Dorothy Leonard y Walter Swap, que
cuenta con cinco etapas, las que se han complementado con las ideas de los
demás autores para mayor claridad.
El proceso creativo suele ser irregular, es decir, no sigue estas etapas

paso a paso, ni tienen un tiempo de duración determinado. Por otra parte,
existe un acuerdo amplio en que la creatividad toma tiempo, no es
5
organizacional: aproximaciones a su estudio.”, Universidad de Zaragoza.
8
instantánea, aunque puede ocurrir, en algunos casos, que ideas creativas se

manifiesten espontáneamente6.
Las etapas de este modelo son las siguientes:
1. Preparación:
Consiste en realizar un análisis de determinadas disciplinas, áreas de

habilidad o conocimiento (campo), observando sus variables y componentes
para comprenderlo mejor y así determinar el problema concreto.
Es la etapa en que se recopila información de forma consiente o

inconsciente a través de la experiencia. Se adquiere un dominio y
conocimiento de un campo de actividad, se comprende el ambiente y
circunstancias que rodean el problema, para esto se recomienda leer,
preguntar, explorar y averiguar todo lo que se pueda, mirar todo sin
enfocarse en algo específico para obtener una visión global dentro del campo
de acción, dejando los detalles para después 7. Se debe recordar que la
atención es un recurso limitado, como dice Csikszentmihalyi, ya que al
concentrarse en un campo determinado, se le resta atención a otros.
2. Oportunidad de Innovación
Corresponde básicamente al surgimiento o a detectar un problema

que puede resolverse, una amenaza que requiera respuesta o solución
inmediata8 o detectar una oportunidad de mejora que traería potenciales
beneficios, en resumen, se plantea una situación que busca alternativas de
solución creativas.
Al existir esta oportunidad de innovación, se genera un estímulo, nace

una intención de realizar cambios o simplemente es por la necesidad y
urgencia de encontrar una solución lo más rápido posible a un determinado
problema.
6
www.talentocreativo.com/omargardie/entornoalacreatividad.pdf., p 3.
7
www.distintiva.com/consejos/pasos_proceso_creativo.htm
8
Viviana Bahamonde, Mitzi Lagos, Estudio de las condiciones de base que influyen en la
creatividad organizacional: una relación preliminar con los procesos creativos y de
creación del conocimiento. Los casos de tres agencias de publicidad en Chile, a
Octubre de 2004, Valparaíso, Chile, PUCV, 2004, p. 92.
9
3. Divergencia
En esta etapa, propiamente creativa, surgen las ideas, se generan las

opciones de solución. Para que sea fructífera, se debe tratar aislar al máximo
los inhibidores y bloqueadores de las ideas que puedan surgir.
Es aquí donde se utilizan los conocimientos y la experiencia a la que

se hace referencia en la primera etapa, toda la información recopilada se
debe organizar y transformar en nuevas ideas, creando relaciones y vínculos
cruzados entre el objetivo por solucionar y los datos acumulados. Al tener
mayor conocimiento del campo de acción donde se encuentra el problema,
resultará más fácil generar alternativas e ideas útiles.
En esta etapa lo que se busca es flexibilidad, originalidad y un alto

flujo de ideas, ya que a mayor número de éstas, mayor es la posibilidad de
encontrar una idea novedosa9 o que ésta surja de la combinación de otras
alternativas expuestas, por lo tanto, todas las ideas que aquí se generan, en
su forma original, deben valorarse por igual, de lo contrario, censurarlas
puede significar un gran bloqueo para la consecución de un alto flujo de
alternativas.
En esta etapa se recomienda utilizar distintas técnicas y métodos para

estimular la creatividad tanto individual como grupal. Por ejemplo:
Brainstorming, método de los 6 sombreros, entre otros.
Se usa el pensamiento divergente, en la búsqueda de una solución,

cuando existen múltiples posibilidades de enlaces, sin saber cuál es la que
nos llevará a una solución, en estos casos las personas deben utilizar sus
patrones cognitivos para realizar ajustes y combinaciones novedosas con la
información disponible.
4. Incubación
9
Viviana Bahamonde, Mitzi Lagos, Estudio de las condiciones de base que influyen en la
creatividad organizacional: una relación preliminar con los procesos creativos y de
Octubre de 2004, Valparaíso, Chile, PUCV, 2004, p. 93.
10
Al contar con las distintas ideas propuestas, se entra a una etapa de

incubación, esto significa que las personas involucradas en el proceso
creativo se toman un tiempo para interiorizar las ideas que surgieron en la
etapa anterior, este proceso permite que el inconsciente trabaje 10, además,
da un descanso a las personas para que luego retomen el problema con
mejor atención.
Los conceptos claves de esta etapa son: alejamiento y participación

del inconsciente.
5. Convergencia
Corresponde a la selección de una idea, original y útil, es decir, valiosa

y que se pueda transformar en una solución para el problema planteado.
Sólo cuando se tienen varias ideas se pueden evaluar, de lo contrario

puede inhibir la generación de una cantidad razonable de éstas. Una vez
evaluadas las ideas, se puede decidir cuál es la indicada para la situación en
cuestión.
El juicio social es un elemento de gran importancia en la creatividad,

debido a las diferencias que existen entre culturas al valorar algo como
creativo o no, ya que lo que es para una, no necesariamente lo es para otra 11.
El pensamiento convergente es útil en situaciones analíticas, donde al

conocer la situación inicial y procesar la información, nos conduce hacia una
nueva situación única, la situación final o solución 12.
Luego de la selección de una idea, ésta puede ser ejecutada o no. Al

momento de ejecutarla se puede decir que se entra al proceso de
innovación.
Para que el proceso creativo se desarrolle sin impedimentos ni

bloqueos hay que tener presente ciertas consideraciones como el “Juicio
10
Erika Landau, “El vivir creativo: el Proceso Creativo”, Editorial Herber, Barcelona, España,
p 5.
11
J. Penagos, “Creatividad, asociación y ruptura”, Universidad de las Américas, Puebla,
México.
12
www.talentocreativo.com/omargardie/entornoalacreatividad.pdf.
11
Aplazado”, que consiste en no elegir la primera idea, sino dar espacio para la
generación de nuevas ideas. Para esto se puede cuestionar la primera idea,
de la cual pueden derivarse nuevas ideas o variantes de éstas. También se
debe tener la suficiente prudencia para escuchar las ideas de los demás sin
tratar imponer las personales, sino que buscar la forma de asociarlas o
relacionarlas. Otro aspecto que vale la pena recordar es que la selección de
una idea creativa en la etapa de convergencia, no implica que las demás
ideas deban ser desechadas, por el contrario, se pueden seguir trabajando
en paralelo para generar nuevas soluciones creativas o descubrir nuevas
fuentes de ventajas competitivas.
Es importante dejar en claro, que el proceso creativo se ejecuta en la

mente de las personas, por lo tanto, se puede intuir que existe una relación
entre las determinadas características personarles y el desarrollo de cada
etapa del proceso creativo, explicando, además, porqué algunas personas
son consideradas más creativas que otras.
En este sentido resulta interesante distinguir, cuáles son las

características personales que aportan o juegan un rol determinante en cada
una de las etapas del proceso creativo. Especialmente, cuando se trata de
un conjunto de individuos orientado a la acción creativa, pudiendo identificar
qué persona es más idónea para cada etapa del proceso.
Las características del individuo, se plantearán más adelante, en el

enfoque de la persona y su concepción más amplia (como ser social) 13.
B.2.2. Ambiente
Estudios más recientes han determinado la influencia que tiene en el

desempeño creativo el ambiente en el cual se desenvuelve una persona. En
este sentido, el ambiente puede actuar como un agente promotor o inhibidor
de las habilidades creativas que posee una persona. Es decir, no es
suficiente con que los miembros de una organización posean determinados
atributos creativos, si el clima organizacional o el contexto no da la
13
Véase Características Personales, p. 41.
12
oportunidad de que los procesos creativos puedan emerger para dar paso a
la creación de un producto creativo.
En este ámbito, se incluye el análisis de aspectos tales como el clima

organizacional y social, la cultura de las organizaciones, el estilo de
liderazgo, entre otros.
N. Toro, L. Ochoa y A. Vargas analizan en un artículo publicado en la

Revista Creando14, la importancia que ha tomado la gestión del clima
organizacional como elemento fundamental a utilizar en el desarrollo de
ambientes que permitan el fomento de procesos creativos.
El Clima organizacional se define como “una percepción individual de

la empresa y su entorno, convirtiéndose en mediador para que las personas
desarrollen procesos creativos e innovadores.”
Mencionan, también, que para que exista un buen clima, debe crearse
un ambiente en donde las personas se sientan cómodas.
Para ello influyen 2 factores:
 Físicos: Lugar de trabajo confortable, con todas las herramientas

necesarias, iluminado, limpio, y ubicado respecto a su fin específico.
 Psicológicos: Relaciones entre empleados y sus compañeros de
trabajo; y empleados y sus superiores.
Relacionado con el tema de generar un clima organizacional que

favorezca la creatividad, (C. González 2001) plantea 3 dimensiones a
fortalecer15:
 Un ambiente psicosocial, que ofrezca identidad, seguridad, libertad y

autonomía, propicie la confianza y la cohesión, genere la energía y la
emoción de crear. Un ambiente propicio que supere el miedo a
equivocarse, que promueva la divergencia y que encuentre armonía a
partir de las propias experiencias del conflicto.
14
N. Toro, Ochoa, “Clima organizacional: promotor de la creatividad en la empresa”, Revista
Creando, Universidad Nacional de Colombia.
15
C. González, Adrián Vargas, “Estrategia Creativa: una alternativa para el desarrollo
empresarial”, Revista Creando, Universidad Nacional de Colombia.
13
 Un ambiente didáctico aportativo en métodos y procedimientos

divergentes, donde se promueva la indagación, la formulación y
reformulación de problemas, donde se generen más preguntas que
respuestas y que promueve la participación activa.
 Un ambiente físico visto como cobijo del desarrollo psicosocial y

didáctico. Un espacio físico rico en significados, que propicie
pertenencia, identidad y disfrute, con un pleno aprovechamiento de los
recursos técnicos e infraestructurales y con las condiciones amables y
apropiadas a los sentidos.
En el estudio sobre la influencia inhibidora o facilitadora de las

influencias contextuales, aparece las investigaciones de Teresa Amabile,
quién determinó las cualidades ambientales que promueven la creatividad,
como son:
 La autonomía: Oportunidad de decidir qué hacer o cómo ejecutar las

tareas.
 Un liderazgo efectivo.
 Recursos adecuados.
 Clima de la empresa marcado por la cooperación y colaboración y una
atmósfera donde la innovación sea valorada.
 Sistemas de recompensa adecuados.
Y aquellas cualidades que inhiben la creatividad, como son:
 Excesivo formalismo burocrático.

 Falta de libertad para decidir qué hacer.
 Recursos insuficientes.
 Presión de tiempo.
 Competición.
A su vez, V. Bahamonde y M Lagos definen el ambiente como un

conjunto de condiciones base conformadas por 16 :
16
Viviana Bahamonde, Mitzi Lagos, Estudio de las condiciones de base que influyen en
la creatividad organizacional: una relación preliminar con los procesos creativos y de
14
 Factores Físicos: En ellos surge el ambiente físico como “sistema en

donde se entrelazan el espacio, la gente y el comportamiento creativo.
Es un espacio que permite emerger las relaciones y la puesta en
práctica del intercambio de experiencias.” El espacio físico contiene
categorías como: distribución física de instalaciones e inmobiliario; los
diseños y colores utilizados en la decoración de las instalaciones, la
temperatura ambiental, ventilación e iluminación, y la contaminación
acústica para la estimulación de los sentidos.
 Factores psicológicos y administrativos: Desde la perspectiva

psicológica, se entiende la creatividad como resultado de esfuerzos
individuales, de habilidades cognitivas y no cognitivas y de
motivaciones personales. Los factores administrativos están dados por
las relaciones en un sistema social.
Mihaly Csikszentmihalyi hizo alusiones a la importancia que tienen el

campo y el ámbito en la generación de nuevas ideas. Sugiere que: “las ideas
o productos creativos surgen de la sinergia de muchas fuentes, y no sólo de
la mente de una persona aislada. Es más fácil potenciar la creatividad
cambiando las circunstancias del medio ambiente que intentando hacer que
la gente piense de una manera más creativa”17.
B.2.3. Producto creativo
El producto creativo corresponde a la culminación de un

comportamiento o actividad planificada para lograr un propósito determinado
dentro de un contexto, un ambiente y una situación especifica. Es decir, es la
consecuencia final del proceso creativo, llevado a cabo por una persona o
grupo de personas18.
El producto del proceso creativo, según Tardif y Sternberg, puede ser,

las soluciones dadas a problemas y explicaciones ofrecidas a fenómenos
Octubre de 2004, Valparaíso, Chile, PUCV, 2004, pp. 53-54.

17
Mihaly Csikszentmihalyi, Creatividad: el fluir y la psicología del descubrimiento y la
invención, Buenos Aires, Paidós, 1998, p. 15.
18
creatividad. pdf. p. 5.
15
estudiados. Algunos ejemplos que citan estos autores son: invenciones,

artefactos tecnológicos, ideas novedosas, nuevos estilos, diseños o
paradigmas.
Algunas de las características de los productos creativos son: Son

novedosos, son realizables, producen cambios en el medio, pueden generar
imágenes inusuales y, sobre todo, son valiosos o útiles al menos en los
dominios en los que son producidos.
Existe diversidad entre los distintos productos creativos en términos de

naturaleza, alcance, contenido, calidad y utilidad, por lo tanto, es necesario
establecer los parámetros que permitan, mediante una evaluación de
expertos, determinar el grado de creatividad de dichos productos. Ross
Money dice que, en la categoría de producto, se deben considerar los
criterios que permiten establecer los niveles de creatividad o formas de
manifestación de la conducta creadora19.
B.2.4. Persona
Las personas suelen verse enfrentadas a situaciones que requieren

soluciones, por lo tanto, la forma en que las enfrenten, marcarán la diferencia
entre creativos y no creativos.
Una persona puede ser creativa en uno o más campos específicos,

pero por lo general se facilita el proceso creativo cuando se tiene
conocimientos e información de determinada situación, además, como cada
persona es diferente, tienen distinta propensión y sensibilidad hacia
determinadas áreas o campos de acción.
Se debe hacer mención que los distintos componentes de la persona,

que participan en la creación de nuevas ideas, como son los factores
cognitivos, la motivación, factores de la personalidad y sus conocimientos,
están siempre interrelacionados entre sí.
19
Ricardo López, “Desarrollos conceptuales y operacionales acerca de la creatividad”,
Universidad Central, Santiago, 1995, p. 13.
16
Dentro de los enfoques de la creatividad desde el punto de vista de la

persona, Ross Money, reúne distintos aspectos considerados en estos
enfoques, haciendo referencia a “las características de la persona creativa,
incluyendo factores afectivos y cognitivos. En esta categoría se plantean
temas propiamente sicológicos como los de actitud, personalidad y
motivación, considerando biografías y estudios de casos.” 20
En cuanto a biografías y antecedentes de personas reconocidas

creativas, Csikszentmihalyi, M., Woodman y Gardié, han realizados estudios
sobre datos y características de grandes creadores, analizando la relación de
los antecedentes biográficos con la personalidad y las características
cognitivas del individuo, pretendiendo identificar los rasgos comunes en
dichas personas.
Otros autores como Sternberg y Amabile, plantean modelos que

incluyen de manera total o parcial aspectos vinculados a la persona creativa:
Modelo Trifásico Integrado de Sternberg
Este modelo señala que las personas son creativas en función a la

combinación de los siguientes atributos:
1. Intelectuales (inteligencia)
2. Estilísticos (Estilos cognitivos)
3. De Personalidad (Personalidad y motivación)
La Inteligencia incluye tres aspectos: En el primero, se relacionan los

procesos mentales internos del individuo; el segundo, se refiere a la relación
de la inteligencia con la experiencia; y el tercero, comprende la relación entre
la inteligencia y el mundo externo (por Ej. Adaptación a un ambiente
existente, modelaje de un ambiente existente y selección de un nuevo
ambiente).
Los Estilos cognitivos se refieren a cómo uno conduce y utiliza su

inteligencia.
20
Ricardo López, “Desarrollos conceptuales y operacionales acerca de la creatividad”,
Universidad Central, Santiago, 1995, p. 13.
17
La Personalidad considera ciertos atributos personales que facilitan la

creatividad. Algunos de éstos son: Tolerancia a la ambigüedad, disposición
para vencer obstáculos, correr ciertos riesgos, perseverancia, flexibilidad,
etc.
Modelo de Componentes de Amabile
En este modelo Amabile propone tres componentes de un individuo

para que sea creativo. Éstos corresponden a:
 Habilidades propiamente creativas: Tener habilidades creativas, lo que

incluye los tipos de pensamiento y estilos de trabajo.
 Habilidades en un dominio (campo de acción): Ser un experto, es
decir tener dominio del campo en que actúa.
 Motivación: Realizar tareas o trabajos que lo motiven intrínsecamente.
En el artículo “En torno a la creatividad”, se explican los tres

componentes de las personas creativas que identifica Amabile 21, los que se
resumen a continuación:
Habilidades propiamente creativas: Se refieren a características

creativas que han sido asociadas a la generación de ideas creativas
incluyendo el estilo cognitivo, que se caracteriza por la capacidad de
comprender complejidades y por la habilidad para romper esquemas.
Independiente del campo de acción, las habilidades del estilo cognitivo se
pueden subdividir en tres:
 Rasgos: Inteligencia relativamente alta, originalidad, articulación y

fluidez verbal, y una buena imaginación.
 Habilidades Cognitivas: Pensamiento metafórico, flexibilidad y

destreza para tomar decisiones, independencia de criterio,
habilidades de pensamiento lógico, y visualizaciones internas,
entre otras.
21
Omar Gardié, “En torno a la creatividad” www.talentocreativo.com/aomrgardie/entonoa la
creatividad.pdf.
18
 Estilos de procesamiento: Uso de categorías e imágenes de alto

alcance, preferencia por la comunicación no verbal, predisposición
a construir nuevas tendencias antes que usar las ya existentes,
cuestionamiento de normas, estado de alerta permanente frente a
la novedad y a los vacíos en conocimiento y uso de los
conocimientos que posee.
Dominio de campo: Los componentes que menciona Amabile, se

relacionan con un nivel distinto de especificidad de dominio, las habilidades
propiamente creativas operan a nivel más general, relacionadas con
cualquier área; las habilidades en un dominio trabajan a un nivel intermedio
de especificidad, aunque tenga habilidades generales o de algún dominio
especifico, la motivación hacia la tarea es la que opera de forma más
especifica de las tres, ya que varia de un dominio a otro e incluso cambia en
el tiempo.
Motivación: La motivación es uno de los componentes claves para

Amabile, especialmente la motivación intrínseca, entendida como el
compromiso personal de un individuo con una meta. Por otra parte, hace
referencia al bajo efecto que puede llegar a tener la motivación extrínseca en
la actividad creadora, ya que ésta no es motivo para apasionarse por un
trabajo, por el contrario, la intrínseca se basa en la pasión, el interés, el
disfrute y el reto.
En este punto cabe mencionar que cada autor que ha enfocado sus
estudios a la persona creativa, lo ha hecho de forma independiente de los
demás, lo que ha provocado una diferencia a la hora de definir y clasificar
términos y características creativas del individuo.
19
El individuo como ente social
Hasta este punto, el estudio del individuo creativo se ha enmarcado

principalmente en el ámbito psicológico, reconociéndolo como una persona
con abstracción de los demás, que posee un conjunto de características
determinadas que aportan a la conducta creativa.
Sin embargo, las personas no viven aisladas, forman parte de grupos

primarios: relaciones personales directas, a un nivel más íntimo, como la
familia, amigos, grupos de trabajo; y de grupos secundarios: formalizados,
donde los individuos no se interesan por los demás en cuanto a las personas
sino cómo funcionarios que desempeñan un rol, como pueden ser las
agrupaciones políticas y comisiones vecinales. Es decir, interactúan con los
demás estableciendo relaciones en un contexto social.
Para efectos del presente estudio, se considerará un concepto más

amplio del individuo que considera su comportamiento en sistemas sociales
(organización) y el rol22 que juega en los equipos existentes en el contexto
laboral.
Las acciones creativas requeridas en las organizaciones recaen,

generalmente, en los grupos o equipos que la forman y que son resultado de
los aportes y relaciones interpersonales de los individuos que los conforman.
A continuación se definirán:
 Grupos de trabajo: Es un grupo que actúa principalmente para

compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro
desempeñarse dentro de su área de responsabilidad.
 Equipos de trabajo: Genera una sinergia positiva a través del

esfuerzo coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es
mayor que la suma de aquellas contribuciones. 23
22
Conjunto de obligaciones que tiene una persona reconocidas y exigidas por los grupos de
que forma parte. (Talcott Parsons, 1925)
23
Diferencias entre grupos y equipos de trabajos ver Anexo 1.
20
De aquí en adelante, el término utilizado por las autoras, al referirse al

trabajo conjunto de individuos, será el término “Equipo de Trabajo”.
Habiendo planteado el concepto de individuo en su sentido más

amplio, resulta interesante el análisis de la creatividad más allá de las
características personales del individuo aislado, que genera un producto
creativo. Sería útil para el mundo organizacional, establecer las
características tanto individuales (pertenecientes a los miembros del equipo)
como de equipo (relacionadas con el equipo en su conjunto), que hacen que
un equipo de trabajo obtenga resultados creativos.
21
B.3. Modelo Interaccionista de Woodman, Sawyer y Griffin
Considerando que el enfoque de este estudio comprende el

comportamiento creativo de individuos y equipos de trabajo dentro de las
organizaciones, se presentará a continuación el modelo de Woodman,
Sawyer y Griffin, que, a juicio de las autoras, establece claramente las
relaciones entre estas variables24.
B.3.1. Razones para la elección del modelo
El Modelo Interaccionista de Woodman, Sawyer y Griffin, será utilizado

en el presente estudio como base para contextualizar las características
individuales y de equipo en el ámbito organizacional.
La razón por la que las autoras eligieron el presente modelo es porque

permite tener una visión sistémica de la creatividad en las organizaciones a
nivel individual, de equipo y organizacional, permitiendo reconocer los
factores sociales y contextuales que influencian cada uno de estos niveles.
Otra ventaja de este modelo, es que presenta las características

personales en una clasificación más clara y completa que la de los demás
modelos, por lo que es posible reunir las clasificaciones de otros autores
dentro de la que hace Woodman, Sawyer y Griffin (Factores cognitivos,
Conocimientos, Factores de la personalidad y Motivación).
B.3.2. Modelo Interaccionista de Woodman, Sawyer y Griffin 25
Este modelo plantea el comportamiento creativo desde una

perspectiva interaccionista que relaciona el desempeño creativo a nivel
individual, grupal y organizacional. A su vez, relaciona cada uno de estos
niveles a influencias sociales y contextuales.
24
El presente modelo será utilizado en el capítulo 2 como un instrumento que permitirá la
sistematización de los resultados obtenidos del análisis las características individuales, de
equipo y su relación con el proceso creativo.
25
Richard Woodman, Sawyer, Griffin, “Toward a Theory of Organizational Creativity”,
Academy of Management Review, Vol. XVIII, Nº 2, 1993, pp. 293-321.
22
Figura Nº 1: Enlaces hipotéticos entre factores relacionados a la

creatividad organizacional
Características Influencias Características Entorno

Individuales Sociales de Equipo
Desempeño Desempeño Desempeño

Creativo Creativo Creativo
Individual de Equipo Organizacional
Influencias Influencias
Contextuales Contextuales
Características
Organizacionales
Define el comportamiento creativo como un producto complejo entre

comportamiento humano y una situación dada, donde la persona está
influenciada por sus antecedentes y saca a la luz habilidades cognitivas y
características no cognitivas.
El modelo se desarrolla en forma lineal en etapas que van desde lo

individual a lo organizacional, comenzando con el individuo que forma parte
de equipos, los cuales a su vez conforman la organización.
Dentro de cada nivel se analizan aspectos como:
 Nivel individual: Habilidades y estilo cognitivo, personalidad,

conocimiento, motivación intrínseca y antecedentes.
 Nivel grupal: Composición, características, procesos e información
social.
 Nivel organizacional: Entrenamiento en creatividad y condiciones para
la creatividad organizacional.
Derivado de lo que se ha expuesto, surgen las siguientes interrogantes:
23
¿Qué características individuales y de equipo deben poseer los

equipos creativos?
¿Qué características individuales se asocian a cada etapa del proceso

creativo?
¿Están los equipos de trabajo, en las empresas chilenas, conformados

de acuerdo a las características necesarias para un buen desempeño
creativo?
24
C. Objetivos
1. Identificar y describir características individuales y de equipo planteadas

por diversos autores.
1.1 Agrupar las características individuales identificadas y definidas bajo

una clasificación integradora.
1.2 Definir la estructura adecuada para la formación de equipos creativos.
1.3 Definir el funcionamiento adecuado para equipos creativos.
2. Relacionar las características individuales con las fases del proceso

creativo.
3. Realizar un diagnóstico sobre las características individuales y de equipo

en empresas de la Quinta Región.
3.1 Realizar un diagnóstico sobre la presencia de las características

individuales, en empresas de la Quinta Región.
3.2 Realizar un diagnóstico sobre la presencia de las características de

equipo, en empresas de la Quinta Región.
25
D. Hipótesis
1. Todas las etapas del proceso creativo requieren determinadas

características individuales de personas creativas.
2. No todos de los integrantes de equipos creativos de las empresas de la

Quinta Región poseen la mayoría de las características asociadas a
personas creativas.
3. Los equipos de trabajo de las empresas de la Quinta Región no cuentan

con una estructura definida para desempeñarse como equipo creativo.
E. Descripción del Diseño Metodológico
E.1.Tipo de Diseño
El presente estudio se realiza bajo la metodología

Exploratoria/Descriptiva por las razones que se señalan a continuación:
Es exploratorio, ya que no se han realizado con anterioridad, estudios

empíricos relacionados a la creatividad en los equipos en las organizaciones.
Sólo existen estudios teóricos y artículos que si bien hablan de la creatividad,
no abarcan específicamente el enfoque desde esta perspectiva ni su relación
con la gestión y administración de organizaciones. Además, se realizará un
estudio empírico en empresas chilenas, que permitirán obtener información
directamente de la fuente. Por lo que el presente estudio pretende hacer una
investigación mas completa y especifica de este tema, pudiendo servir de
base para posteriores investigaciones.
Es descriptivo, porque las autoras describirán las características y

propiedades relevantes de la creatividad y su relación con las personas y
equipos de trabajo en las organizaciones, se evaluarán y medirán distintas
26
variables de forma independiente para poder describir el fenómeno en

estudio.
E.2.Descripción del Universo de Estudio y Selección de la Muestra
El universo de estudio corresponderá a empresas de la Quinta Región

que se dedican a la producción de bienes o servicios con recursos propios, o
que, a lo menos, llevan el control de las fases de fabricación.
La muestra seleccionada por las autoras corresponde a una muestra

por conveniencia en base a los siguientes criterios:
 La existencia de un fuerte componente tangible en la elaboración del

producto, que se puede derivar en la generación de prototipos, por lo
tanto, se excluye del análisis a aquellos artículos cuya naturaleza
corresponda a la de un servicio.
 La existencia de equipos de trabajo formales para la fase de
“Desarrollo de Productos”.
En base a los criterios mencionados anteriormente, las empresas

seleccionadas corresponden a:
 Virginia S.A.: Empresa fundada en 1935 dedicada a la producción y

comercialización de artículos de limpieza, betunes para calzado, cera
para pisos, desinfectantes y desodorantes ambientales, tanto para el
hogar como para el sector industrial.
 Amphora: Empresa dedicada al diseño de carteras, bolsos, pequeña
marroquinería y accesorios en general, con la intención de innovar en
este ámbito, externalizando la fabricación de sus productos. La casa
matriz está ubicada en Viña del Mar, encontrándose ciertos
departamentos de la empresa en Santiago y teniendo tiendas en Viña
del Mar, Concepción, Santiago y Buenos Aires.
 UCV TV: Canal de televisión perteneciente a la Pontificia Universidad
Católica de Valparaíso. Medio de difusión regional desde 1958, con
presencia local y en gran parte del territorio nacional mediante la
transmisión vía satélite.
27
E.3.Instrumento de Observación
Las autoras utilizaron dos instrumentos destinados a medir variables

asociadas a los objetivos y contrastar los resultados con las hipótesis.
El primero, corresponde a un cuestionario de 37 afirmaciones,

destinadas a medir las características individuales ligadas al desempeño
creativo (Ver Anexo Nº 2).
Las dimensiones e indicadores medidos con este cuestionario, están

basadas en la clasificación presentada por Woodman, Sawyer y Griffin en el
Modelo Interaccionista planteado por dichos autores.
La escala a utilizar corresponde a la de Likert, que medirá en forma

cuantitativa las dimensiones, en cinco grados de acuerdo/desacuerdo.
28
Tabla Nº 1: Listado de verificación del cuestionario
Objetivo Hipótesis Definición

Variable Indicador Dimensión Pregunta
Asociado Asociada Indicadores
Relacionados con Fluidez 7,19
Flexibilidad 16,31
el procesamiento
Factores Originalidad 9,13,25
cerebral de datos Sensibilidad 29,35
Cognitivos Elaboración 11,22
CARACTERISTICAS 3.1 2 e intelectual de la
Redefinición 18,36
información. Intuición 3,28
INDIVIDUALES Tolerancia a la
2,12,26
Ambigüedad
Independencia 6,21
Complejidad
Características Condicionan la 17,24
Psicológica
personales ligadas al conducta humana,
Curiosidad 5,14
desempeño creativo. Factores de realmente única y Sentido del
20,32
Personalidad estable, que Humor
Asume
perdura a lo largo 30,34
Riesgos
del tiempo
Capacidad de
23,37
Interacción
Perseverancia 1,10
Autoestima 4,33
Motivación
Ensayo mental 8,27
Intrínseca
preparatorio de
Motivación una acción para
Motivación
animarse a 15
Extrínseca
ejecutarla.
29
El segundo instrumento, planilla de entrevista, se utilizó para medir las

dimensiones asociadas a los equipos creativos (Ver Anexo Nº 3).
Las autoras optaron por este instrumento, debido a que entrega un

mayor grado de flexibilidad y variedad en la obtención de los datos,
permitiendo abarcar de forma más completa todas las variables y
dimensiones que incluye esta temática. Por otra parte, hubiese resultado
muy extensa la confección y aplicación de un cuestionario para medir esta
variable.
Tabla Nº 2: Listado de verificación de planilla de entrevista
Objetivo Hipótesis Definición

Variable Indicador Dimensión Preguntas
Asociado Asociada Indicadores
Composición Explorador
4, 5, 6
EQUIPOS del equipo en Detective
Artista 7, 8
Estructura términos de
Ingeniero 9, 10
CREATIVOS 3.2 3 roles que lo Juez 11, 12
forman. Líder 13
Liderazgo 14 a 17
Equipos con
Forma de Comunicación 18 a 23
personas Metodología de
actuar, de
especialmente trabajo.
desarrollarse 24 a 26
destinadas a Administración
y enfrentar
generar nuevas del tiempo
Funcionamiento las
ideas para Relaciones
situaciones 27 a 32
3.2 interpersonales
aprovechar la 3 para el logro Fijación Metas 33 a 35
imaginación
de los Toma de
individual y 36 a 38
objetivos Decisiones
colectiva
30
F. Limitaciones del Estudio
Este estudio no abarca los 3 niveles propuestos por Woodman,

Sawyer y Griffin, dejando fuera la variable organizacional, las influencias
contextuales y sociales, ya que se enfocará principalmente a personas y
equipos creativos. En consecuencia, hay que reconocer un sesgo por no
considerar los efectos e influencias que ejercen dichas variables sobre los
equipos y cada uno de los miembros de la organización.
El instrumento de medición no se aplicará al universo de empresas

definido, limitándose a una muestra por conveniencia, lo que implica no
contar con toda la información para un análisis representativo.
El cuestionario utilizado para la recolección de datos, al ser creado por

las autoras, no se encuentra estandarizado. Esto puede derivar en
distorsiones en cuanto a los datos obtenidos y su interpretación. En términos
generales, no existen cuestionarios validados que midan la creatividad de las
personas o la presencia de sus características, que puedan establecer
puntos de corte respecto a estas variables, obligando a las autoras a
definirlos arbitrariamente.
Al citar varios autores, no existe un consenso en términos

conceptuales sobre “personas creativas” y “creatividad” en general, lo que
puede llevar a que las características de personas creativas encontradas no
sean todas las características necesarias para cubrir adecuadamente el
proceso creativo, impidiendo ser concluyente sobre la existencia de los roles
planteados en las empresas encuestadas.
La creatividad en las organizaciones se puede desarrollar en cualquier

área de las empresas, siendo un tema demasiado amplio para abarcarlo por
completo en este estudio, por lo que se limitará, en la parte práctica, a la
creatividad aplicada al desarrollo de nuevos productos.
Este estudio no especificará las diferencias que pueden existir

respecto a la importancia o énfasis de cada etapa del proceso creativo en
31
función de la magnitud o naturaleza del resultado creativo buscado (Ej.

Productos nuevos, modificaciones o adaptaciones).
Respecto a la aplicación de los cuestionarios se debe reconocer un

sesgo respecto a la información obtenida de la empresa Virginia S.A., debido
a que sólo se obtuvieron los datos de 4 de los 6 integrantes del equipo de
“Desarrollo de Producto”.
32
CAPÍTULO II
CREATIVIDAD: CARACTERÍSTICAS PERSONALES

RELEVANTES. ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DE
EQUIPOS CREATIVOS.
A. Modelo Interaccionista de Woodman, Sawyer y Griffin
A continuación se presenta el modelo elegido por las autoras, en el

que se basará este estudio. Para ello se realiza la presentación del modelo
mismo y su descripción; y el ámbito en el cual se enfoca el estudio.
Presentación del modelo26
Este modelo provee un marco integrado que combina elementos

importantes de la personalidad y explicaciones cognitivas y psicosociales de
la creatividad.
En el modelo, la creatividad organizacional es entendida como:

“Creación de nuevos productos, servicios, ideas, procedimientos o procesos
valiosos y útiles por individuos trabajando conjuntamente en un sistema
social complejo.”
Entender la creatividad organizacional va a incluir necesariamente

comprender:
1. El proceso creativo
2. El producto creativo
3. La persona creativa
4. La situación creativa
5. La forma en que cada componente interactúa con los demás.
26
Richard Woodman, John Sawyer, Ricky w. Griffin, “Toward a Theory of organizational
Creativity”, Academy of Management Review, Vol. XVIII, Nº 2, 1993, pp. 293-321.
33
La Figura 2 rescata la naturaleza dinámica e interactiva de personas y

situaciones a través de múltiples niveles de organización social.
34
Figura Nº 2: Un modelo interaccionista de creatividad organizacional
Entorno
SI
IC
CS K COMP PROC
B
A Individuo Equipo B Organización Salida
Creativa
P IM CHAR
IC IC
A:AntecedentesSI:Influencias SocialesB:Comportamiento CreativoIC:Influencias ContextualesCS:Estilo

Cognitivo/HabilidadesComp:Composición de grupoP:PersonalidadChar:Características de
grupoK:ConocimientoProc:Procesos de grupoIM:Motivación Intrínseca
35
A continuación se analiza en profundidad los componentes principales

que se distinguen en la Figura 2:
Creatividad individual
En el gráfico los aspectos cognitivos como conocimiento, habilidades

cognitivas y estilos cognitivos, y aspectos no- cognitivos como personalidad,
están relacionados con la creatividad. Y donde el desempeño creativo de una
persona se ve influenciado por hechos pasados como por aspectos de la
situación actual.
En suma, creatividad individual es una función de antecedentes

(historias pasadas, variables biográficas); estilos y habilidades cognitivas
(pensamiento divergente, facilidad de generar ideas), personalidad
(autoestima), conocimientos relevantes, motivación, influencias sociales
(facilitación social, recompensas sociales) e influencias contextuales
(ambiente físico y condiciones de tiempo y tarea).
Creatividad de equipo
La creatividad de equipo como otro nivel de la organización social, es

función del comportamiento creativo individual visto anteriormente; la
interacción entre los individuos involucrados (Ej.: composición de equipo);
características de equipo (Ej.: normas, tamaño, grado de cohesión); procesos
de equipo (Ej.: aproximaciones a la resolución de problemas) e influencias
contextuales (Ej.: tamaño de la organización, características de las tareas del
equipo).
Creatividad organizacional
La creatividad organizacional es función de las salidas creativas de los

equipos que la componen y de las influencias contextuales (cultura
organizacional, sistemas de recompensa, recursos, ambiente fuera del
sistema, etc.)
36
A continuación se complementa lo descrito anteriormente con la figura

3, que es un modelo de sistemas que sugiere que las características
individuales, de equipo y organizacionales tienen un impacto en el proceso
creativo y desembocan en un producto creativo.
37
Figura Nº 3: Enlaces conceptuales entre personas, procesos,

situaciones y productos creativos.
Input Transformación Output
(Personas, equipo y (Proceso creativo, (Producto
organización creativa) situación creativa) creativo)
Características
individuales
Habilidades/Estilo
cognitivo
Personalidad
Motivación Intrínseca
Conocimientos
Comportamiento
Creativo
Características de
equipo
Normas
Cohesión
Tamaño Creatividad
Diversidad Organizacional
Roles
Tareas
Aproximaciones de
resolución de problemas
Situación
creativa
Facilitadores
Inhibidores
Características
organizacionales
Cultura
Recursos
Recompensas
Estrategia
Estructura
Tecnología
38
La figura 4 entrega una tercera perspectiva del modelo en base a los

tres niveles (individual, de equipo y organizacional), representando, los
factores que influyen en el desempeño creativo 27.
Figura Nº 4: Enlaces hipotéticos entre factores relacionados a la

creatividad organizacional
Características Influencias Características Entorno

Individuales Sociales de Equipo
Desempeño Desempeño Desempeño

Creativo Creativo Creativo
Individual de Equipo Organizacional
Influencias Influencias
Contextuales Contextuales
Características
Organizacionales
Para las autoras, la utilización del Modelo Interaccionista constituye la

forma más adecuada para desarrollar y enfocar el estudio de individuos y
equipos creativos, puesto que, habiendo expuesto el modelo, se ha
entregado una visión sistémica y completa sobre las implicancias que tienen
determinados factores en la creatividad.
Basándose en este modelo, el estudio se enfocará en el desempeño

individual y de equipo, mediante la exposición de diversos autores dedicados
al estudio de las características ligadas al desempeño creativo.
Con respecto a la creatividad individual, se estudiarán las

características individuales, en forma independiente por autor, para luego
reagruparlas según la clasificación del Modelo Interaccionista, debido a que
ésta permite un ordenamiento adecuado de todas las características
27
Los casilleros pintados corresponden a los ámbitos en los cuales se enfocará el presente
estudio.
39
individuales planteadas, abarcando todas las propuestas de los autores

citados, es decir, ellos concuerdan con Woodman, Sawyer y Griffin y sus
modelos pueden incluirse dentro del de estos autores. De la misma forma, el
modelo permite ordenar características de equipos, propuestas en estudios
ligados a este tema.
Más adelante se entregarán propuestas de diversos autores con

respecto a la estructura y funcionamiento de equipos en general y equipos
creativos, con el fin de identificar las características que debe tener un
equipo para que pueda ser considerado creativo.
Para interrelacionar el ámbito individual con el de equipo, se

determinará la estructura y funcionamiento más adecuado para formar un
equipo creativo, identificando los roles que deben ser desempeñados por sus
miembros y las características individuales asociadas a cada rol. Para
complementar este análisis, se relacionarán los roles con el proceso creativo,
de tal forma de identificar qué rol es más relevante en cada etapa del
proceso creativo.
40
B. Individuo Creativo
B.1. Características Personales
A continuación se presentan distintos autores, que se han enfocado en

el estudio del individuo creativo, identificando características que ellos
consideraron vinculadas al desempeño creativo.
Las autoras entenderán por “individuo creativo” a aquella persona

capaz de generar ideas novedosas y útiles para sí misma, como para su
entorno.
Mihaly Csikszentmihalyi
En su libro “Creatividad: El Fluir de la Psicología del Descubrimiento y

la Invención”, Csikszentmihalyi realizó un estudio basado en entrevistas
biográficas a personajes considerados creativos en distintos dominios, para
identificar características en común.
Concluyó que las personas creativas tienen una personalidad

compleja, presentando rasgos opuestos de personalidad en distintos
momentos. Se refiere a los creativos como “Individuos a la vez, y según el
caso, agudos e ingenuos, extravertidos e introvertidos, humildes y orgullosos,
agresivos y protectores, realistas y fantasiosos, rebeldes y conservadores,
enérgicos y pausados, integrados y diferenciados...” 28
Mitchell Ditkoff 29
Nombra rasgos de comportamiento de los más creativos como se

muestra a continuación:
28
José Enebral Fernández, “Creativos en la empresa”
www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/48/creat.htm
29
www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/48/creat.htm
41
 Suelen cuestionarse el status quo.

 Investigan nuevas posibilidades.
 Se automotivan.
 Se preocupan por el futuro.
 Ven posibilidades en lo imposible.
 Asumen riesgos.
 Tienden al movimiento y la interacción.
 No temen parecer tontos o infantiles.
 Ven conexiones ocultas.
 Se concentran en retos y problemas.
 Se muestran perspicaces.
 Resisten la ambigüedad y la paradoja.
 Aprenden continuamente.
 Concilian la intuición y el análisis.
 Se comunican de forma efectiva.
 No se desalientan fácilmente.
 Su individualismo no les impide trabajar en equipo, si se les deja
espacio.
Mackinnon y Barron30
Mackinnon resume los caracteres de la personalidad creativa como

sigue: “Estos individuos son inteligentes, originales, independientes en su
pensar y su hacer, intuitivos, estéticamente sensibles y libres de limitaciones
inhibidoras. Poseen también un alto grado de energía, un compromiso
perseverante en el esfuerzo creador y cierto grado de capacidad de
decisión”31.
Señala que los creativos, se interesan poco por los detalles y aspectos
prácticos y concretos de la vida, se inclinan a los significados, implicaciones
y equivalentes simbólicos de las cosas e ideas, son capaces de tolerar la
30
María Cristina Gazzola, “Desmenucemos el interior del individuo creativo”, Revista
Educar Hoy, Septiembre, 1998, pp. 1 y 2.
31
Gazzola María Cristina, “Desmenucemos el interior del individuo creativo”, Revista
Educar Hoy, Septiembre, 1998, pp. 1 y 2.
42
tensión en conflicto e integrar distintos aspectos. A estas cualidades se

agrega el sentido del humor.
Barron anunció las siguientes hipótesis respecto a las personas

creativas:
 Prefieren la complejidad y cierto desequilibrio aparente en los

fenómenos.
 Son psicológicamente más complejos.
 Suelen ser más independientes en sus juicios.
 Son más autoafirmativos y dominantes.
 Rechazan la represión como mecanismo para el control de los
impulsos.
Sus investigaciones arrojan características básicas de las personas

altamente creativas:
 Son más observadores que la mayoría.

 Además de ver las cosas como otras personas, las ven de diferente
manera.
 Son independientes en relación a sus facultades cognoscitivas, las
cuales valoran mucho.
 Se sienten motivados por su talento y valores.
 Son capaces de manejar y comparar varias ideas al mismo tiempo y
efectuar síntesis más elaboradas.
 Tanto su vida como su percepción del universo son más complejos.
 Están más concientes de sus motivaciones y fantasías inconscientes.
Taylor32
Al describir la personalidad creativa advierte la importancia del

pensamiento divergente, especialmente en lo que se refiere a la producción
de ideas, fluidez, flexibilidad y originalidad. El humor, la imaginación y el
gusto de dar vueltas a las ideas se cuentan también entre las características
del individuo creativo.
32
Educar Hoy, Septiembre, 1998, p. 4.
43
Otros rasgos son la curiosidad, afán de manipular objetos, capacidad

para encontrar interrogantes y para estructurar de otra forma las ideas que
se presentan.
Las características de personalidad: Autonomía, tolerancia a la

ambigüedad, independencia, femineidad de los intereses, autoafirmación,
autoaceptación, radicalismo y complejidad psicológica.
Guilford33
Describió los rasgos de la personalidad creativa, como relativamente

permanentes. Dentro de ellos identificó aquellos relacionados con el
pensamiento divergente como34:
 Fluidez de pensamiento: Capacidad para aportar ideas o soluciones

de largo alcance, poco frecuentes y nuevas.
 Flexibilidad: Aptitud para cambiar de una idea a otra, de un
planteamiento a otro, de una línea de pensamiento a otro. Es la
aptitud también para librarse de una estructura en la que previamente
se estaba.
 Originalidad: Aptitud para aportar ideas o soluciones de largo
alcance, poco frecuentes y nuevas, pensadas por primera vez. No son
fruto de la repetición ni proceden de fuentes externas.
 Elaboración: Aptitud para elaborar los detalles de un plan, una
línea o un esbozo de algo. Es la estructura que emplea una persona
para construir y crear a partir de un tema dado.
 Sensibilidad ante los problemas: Personas con capacidad para ver los
defectos, las necesidades y las deficiencias; perciben lo raro y lo
inusitado; se dan cuenta de lo que debe hacerse en cada caso.
 Redefinición: Capacidad para definir o percibir los objetivos o
situaciones de manera distinta a la usual, establecida o pretendida.
33
“Naturaleza de la creatividad”
www.ilustrados.com/publicaciones/EpyyuEEAlFZtVTCjoD.php
34
“Cómo educar en la Creatividad”
http://www.clubdomingosavio.cl/formacion/asesores/48.doc
44
Renart Cava35
En su libro “Creatividad aplicada a la empresa”, define el perfil de un

creativo, según sus características intelectuales, su personalidad, edad y
sexo, y el acercamiento a los problemas.
Dentro de las características intelectuales considera:
 Inteligencia: No es decisiva pero debe existir en grado suficiente para

poder comprender mejor un problema.
 Salud mental: Es imprescindible, puesto que no se admite que pueda
existir creatividad donde medre el conflicto mental.
 Fluidez conceptual: Capacidad de alumbrar un gran número de ideas
en un mismo período de tiempo.
 Flexibilidad conceptual: Capacidad de cambiar el sentido de la
marcha; en cambiar un punto de referencia por otro; en cambiar
espontáneamente el método de plantear un problema.
 Originalidad: Habilidad o tendencia a ofrecer respuestas atípicas a
preguntas, situaciones y a la interpretación de acontecimientos.
 Preferencia por la complejidad: Predilección por lo intrigante y lo
complejo. Disfrutar intentando resolver la complejidad.
 Sensibilidad estética: Estar abierto a la experiencia estética, dando
importancia a la forma y elegancia.
Incluye en la personalidad:
 Independencia de juicio: Más apto para mantener y defender su punto

de vista.
35
Juan B. Renart Cava, Creatividad Aplicada en la Empresa, España, Editorial Gestión
2000, 2003, pp. 19-36.
45
 Actitud respecto a la autoridad: La contemplan como algo temporal.

 Impulsos y conciencia: El creativo suele expresar con mayor facilidad
sus ideas e impulsos, obedeciendo a su propia conciencia.
El creativo es una persona que suele dar valor a lo que tiene un

sentido práctico. Le agradan las situaciones cuya solución no se ve de
inmediato. Suele tener fe en lo que emprende.
Para este autor el acercamiento a los problemas tiene que ver con:
 Motivación: Está motivado mucho más por el interés que él mismo

tiene en el problema. Mayor valor por el trabajo que por las
recompensas.
 Orientación: Piensa en términos más amplios.
 Ritmo de trabajo: Suele ser el que pasa más tiempo en las etapas
iniciales de la formulación de un problema. Acumula información y se
documenta todo lo que le es posible.
Sternberg36
Este autor señala que las personas son creativas en función de la

combinación de los siguientes atributos:
 Intelectuales (inteligencia).
 Estilísticos (Estilos cognitivos).
 Personalidad (Personalidad y motivación).
La inteligencia incluye tres aspectos: en el primero se relacionan los

procesos mentales internos del individuo: el segundo, se refiere a la relación
de la inteligencia con la experiencia; y el tercero, comprende la relación entre
la inteligencia y el mundo externo (por ej. Adaptación a un ambiente
existente, modelaje de un ambiente existente y selección de un nuevo
ambiente), donde la creatividad está más asociada al moldeaje de un
ambiente externo.
36
creatividad.pdf., pp.13 y14.
46
Los estilos cognitivos se refieren a cómo uno conduce y utiliza su

inteligencia. Sternberg delinea los estilos 37, concluyendo que la creatividad se
manifiesta con mayor facilidad en personas con el perfil siguiente:
 Estilo legislativo: Crean, formulan, planifican, diseñan normas,

prefieren actividades no estructuradas y creativas.
 Forma anárquica: Acometen las tareas según llegan.
 Nivel global: Prefieren cuestiones amplias y abstractas; el
mundo de las ideas.
 Alcance interno: trabaja de forma independiente, tomando
decisiones basado en sus propios criterios.
 Tendencia progresista: Prefieren ir más allá; la novedad; cierto
riesgo; y procedimientos poco usuales.
Respecto a la personalidad, entendiendo que ciertos atributos facilitan

el desempeño creativo, Sternberg identifica los siguientes: Tolerancia a la
ambigüedad para asegurar la incubación y el surgimiento de ideas creativas;
la disposición de vencer obstáculos los que se pueden convertir en un
estímulo de la creatividad; motivación intrínseca donde están más dispuestos
a asumir riesgos para la acción creativa.
Además de los atributos mencionados, Sternberg propone como

facilitadores de la expresión creativa, los siguientes:
 Permanente disposición al crecimiento.

 Toma de riesgos moderados.
 Deseo de ser reconocido como creativo y la disposición para trabajar
para lograrlo.
Teresa Amabile
El Modelo de Componentes de Amabile plantea que existen 3 factores

para la producción de productos o trabajos creativos. Éstos corresponden a:
37
Clasificación de los estilos según Sternberg, Ver Anexo Nº 4.
47
 Habilidades propiamente creativas.

 Habilidades en un dominio (campo de acción).
 Motivación.
Dentro de las personas creativas se pueden identificar distintos

aspectos que se resumen a continuación38:
Habilidades propiamente creativas: Se refieren a características

creativas que han sido asociadas a la generación de ideas creativas e
incluyen también el estilo cognitivo, que se caracteriza por la capacidad de
comprender complejidades y por la habilidad para romper esquemas.
Independiente del campo de acción, las habilidades del estilo cognitivo se
pueden subdividir en tres:
 Rasgos: inteligencia relativamente alta, originalidad, articulación

y fluidez verbal, y una buena imaginación.
 Habilidades Cognitivas: pensamiento metafórico, flexibilidad y

destreza para tomar decisiones, independencia de criterio,
habilidades de pensamiento lógico, entre otras.
 Estilos de procesamiento: preferencia por la comunicación no

verbal, tendencia a construir nuevas tendencias antes que usar
las ya existentes, cuestionamiento de normas, estado de alerta
permanente frente a la novedad y a los vacíos en conocimiento
y uso de los conocimientos que posee.
Dominio de campo: Los componentes que menciona Amabile, se

relacionan con un nivel distinto de especificidad de dominio, las habilidades
propiamente creativas operan a nivel más general, relacionadas con
cualquier área, las habilidades en un dominio trabajan a un nivel intermedio
de especificidad, aunque tenga habilidades generales o de algún dominio
especifico, la motivación hacia la tarea es la que opera de forma más
38
creatividad.pdf.
48
especifica de las tres, ya que varía de un dominio a otro e incluso cambia en

el tiempo.
Motivación: La motivación es uno de los componentes claves para

Amabile, dando gran importancia a la motivación intrínseca, entendida como
el compromiso personal de un individuo con una meta. Por otra parte, hace
referencia al bajo efecto que puede llegar a tener la motivación extrínseca en
la creatividad, ya que ésta no es motivo para apasionarse por un trabajo, por
el contrario la intrínseca se basa en la pasión, el interés y el reto.
Penagos
Penagos propone dos actividades fundamentales dentro del proceso

creativo, la asociación y la ruptura, que serán enfocadas por las autoras,
desde la perspectiva de la persona, como la capacidad cognitiva de asociar y
de ruptura o desasociar.
Estas habilidades son desarrolladas por las personas al interactuar

con su medio y están relacionadas directamente con la etapa de divergencia
del proceso creativo. Estas son:
Capacidad de Asociación: Visto como base del pensamiento, está

siempre presente en el acto de pensar y en el proceso creativo, en todas sus
etapas. No puede existir el pensamiento si no existe la asociación. Quizá la
manera más clara de ver la asociación es cuando alguien observa, por
ejemplo, un objeto cotidiano como una mesa, o un lápiz. Cada uno de estos
objetos significan algo. Lo que se observa son representaciones,
significados. Pero en realidad lo que se observa es lo que se ha aprendido a
reconocer y ese reconocimiento es una serie de aprendizaje de
asociaciones.
Penagos propone una clasificación de asociaciones en tres

categorías39:
39
J. Penagos, “Creatividad, asociación y ruptura”, Universidad de las Américas Puebla
México, p. 4
49
 Asociaciones de primer orden: Son automáticas, generalmente

inconscientes, por ejemplo, cuando se observa un objeto, se lee o
escucha una palabra y se reconoce su significado.
 Asociaciones de segundo orden: Son buscadas intencionalmente,

buscadas bajo mecanismos estrictos de evaluación y seleccionando
como elementos de asociación, los que parecen tener relación con lo
que se busca solucionar o entender.
 Asociaciones de tercer orden: Estas asociaciones son las de mayor

interés para la productividad creativa. En estas asociaciones se busca
las respuestas a problemas en elementos que no parecen tener
relación con lo que estamos tratando de hacer, entender o solucionar.
El uso de la asociación de tercer orden es lo que marca la diferencia

entre los grandes creadores y los que no lo son. Si bien los otros procesos
de asociación son relevantes y necesarios, también son convencionales y
ampliamente compartidos. La asociación en segundo orden, es convencional
porque se pone la atención donde todos la ponen y se observa lo que se
debe observar. Así, se tendrán las mismas respuestas, explicaciones o
acciones que otros han obtenido.
En las asociaciones de tercer orden se contempla y se busca en

lugares no comunes, permitiendo con ello que las respuestas no sean
comunes, en otras palabras, las relaciones son hechas a partir de eventos
aparentemente no relacionados. Buscar respuestas donde no se han
buscado, permitirá que aparezcan respuestas muchas veces nuevas. Buscar
en lo seguro, lógico y conocido no está mal, sin embargo, a veces, se
requiere buscar en otros lugares, sobre todo cuando de creatividad se trata.
La atención fluida es necesaria en las asociaciones de tercer orden,

esto se refiere a abrir la conciencia a todo estímulo dándole la oportunidad
de llegar a ser una idea. Esto permite ver símbolos y representaciones
personales en lugar de definiciones de objetos predeterminadas.
50
Otra habilidad importante al hablar de creatividad, es la de Ruptura, ya

que además de asociar es necesario desasociar, romper con lo actual.
Cuando hay creatividad, hay ruptura o modificación del orden de
conocimientos o de hacer las cosas, lo que es fundamental y definitorio en el
proceso creativo.
Se propone aquí clasificar la ruptura en tres niveles 40 :
 Ruptura delta: Es una modificación que altera de forma sutil, el estado

de cosas, ya sea en términos de intensidad o en términos de
frecuencia.
 Ruptura alfa: Es una transformación importante pero manteniendo

algo del estado de cosas, de tal manera que pueden convivir dos
mundos, lo nuevo con lo que existía.
 Ruptura Beta: Es una transformación radical, de tal forma que deja un

mundo atrás para iniciar un nuevo y mejor mundo.
Ruptura se traduce en algo nuevo modificado, la transformación, en

alguna medida, del orden de cosas existente, de tal manera que ese orden
ya no es el mismo.
La ruptura implica cambio, pero el cambio no implica ruptura. La

ruptura a la que este autor se refiere, está orientada hacia la reconstrucción,
hay un valor social en lo que se considera creativo. Todos los objetos
considerados creativos son objetos valiosos o útiles socialmente. Entonces,
la ruptura de la que hablamos es una ruptura con utilidad social.
Penagos señala que asociar, desasociar y reconstruir son procesos

que suceden, al parecer, al interior de la persona, pero en realidad suceden
de manera transpersonal. No hay manera de asociar algo si no existe una
comunión entre lo observado y el observador. No hay manera de reconstruir
algo sin dicha comunión.
Vervalin
40
J. Penagos, “Creatividad, asociación y ruptura” , Universidad de las Américas Puebla
México p. 6.
51
 Curiosidad intelectual.
 Disciernen y observan de manera diferenciada.
 Son empáticos con la gente.
 Toleran la ambigüedad.
 Presentan tendencia a la introversión.
 Son independientes.
 Son flexibles en cuanto a medios y objetivos.
Lowenfeld
 Sensibilidad.
 Fluidez.
 Flexibilidad.
 Originalidad.
 Capacidad de abstracción.
 Capacidad de síntesis.
Escalante
 Dueños de un yo fuerte.
 Están en permanente alerta.
 Humildes.
 Conocedores de sus límites.
 Capacidad de expresar sus sentimientos de afiliación; entusiasmo;

iniciativa; fe; logro y originalidad.
52
 Seres de gran complejidad intuitiva.
 Flexibles.
 Persistentes.
 Inconformes.
Distintos autores: Fromm, Guilford, Stein, Lowenfeld y Hilgard41
Consideran que la sensibilidad o receptividad es condición del trabajo

creativo. Entendiendo sensibilidad como el estado de conciencia de las
cosas tal y como ellas son; más que tratar de conformarlos a un contexto
determinado previamente. La persona creativa es receptiva ante el mundo de
los objetos, ante los problemas, ante los demás, ante la evidencia a los
impulsos inconscientes.
Otro rasgo generalmente aceptado es el de tolerancia frente a la

ambigüedad, que es la capacidad para aceptar el conflicto, tolerar las
incoherencias y contradicciones, aceptar lo desconocido, no sentirse
incómodo ante lo ambiguo, lo no del todo exacto, lo inseguro. El individuo
creativo puede posponer sus decisiones y aceptar su dilatación como una
exigencia y un reto placentero.
La flexibilidad constituye una extensión de los rasgos de receptividad y

tolerancia de la ambigüedad. Estas características permiten al individuo
asumir el cambio y sacar provecho de él. Permite operar sin estar atado a
formas rígidas y escapar a las soluciones tradicionalmente dadas.
En este punto es preciso hacer un alcance respecto a la definición de

los términos utilizados por los autores que, a lo largo del tiempo, han
relacionado la actividad creativa con la persona y que han sido mencionados
anteriormente.
El estudio de la persona creativa ha evolucionado de tal manera, que

ya no es posible definirla de forma unilateral (por ejemplo, sólo desde el
punto de vista del proceso cognitivo o de determinados componentes de su
41
Educar Hoy, Septiembre, 1998.
53
personalidad), sino que es necesario conceptualizarla como sistema

complejo que reúne tanto aspectos cognitivos, motivacionales y de
personalidad.
Sternberg, Csikszentmihalyi, Amabile, entre otros, se han inclinado a

visualizar o reflejar esta complejidad de la persona creativa, planteando cada
uno las variables a su manera, y clasificándolas según sus propios criterios.
Por ejemplo, Sternberg en su modelo trifásico, habla de atributos de

las personas creativas, clasificándolos en categorías como son: Intelectuales,
estilos cognitivos y personalidad. Amabile menciona componentes como son
las habilidades propiamente creativas (que a su vez, se dividen en rasgos,
habilidades cognitivas y estilos de procesamiento); las habilidades del
dominio y la motivación. Woodman, Sawyer y Griffin 42 se refiere a
características individuales, correspondientes a: Habilidades/estilo cognitivo,
personalidad, motivación intrínseca y conocimientos.
42
El Modelo Interaccioncita de Woodman, Sawyer y Griffin, presentado en la p. 33, ha sido
citado con el fin de mostrar las diferencias en la clasificación de las características
personales.
54
Cuadro Nº 1: Ejemplos de diferencias conceptuales
Autor Clasificaciones Contenido

Procesos mentales internos,
relación de inteligencia y
 Inteligencia
experiencia, relación de
Sternberg y inteligencia y mundo externo
Lubart  Estilos Utilización de inteligencia,
(Modelo Cognitivos crean, formulan, planifican

trifásico) Tolerancia a la ambigüedad,
disposición por vencer
 Personalidad
obstáculos, correr riesgos,
flexibilidad, perseverancia
Inteligencia, originalidad,
Rasgos articulación y fluidez verbal,
imaginación
Pensamiento metafórico,
flexibilidad, destreza para
 Habilidades
Habilidades tomar decisiones,
propiamente
Amabile cognitivas independencia de criterio,
creativas
(Modelo de pensamiento lógico,
Componentes) visualizaciones internas sacar

Inteligencia, originalidad,
Estilos de
articulación y fluidez verbal,
procesamiento
imaginación
Las habilidades en un dominio
 Habilidades
tienen una especificidad
de un dominio
intermedia.
 Motivación Compromiso con una meta
Relevantes en función del área
Woodman,  Conocimiento
o campo
Sawyer y  Estilos y Pensamiento divergente,
Griffin Habilidades facilidad para generar ideas
(Modelo cognitivas
Interaccionista)  Personalidad Autoestima
 Motivación Intrínseca
55
56
Puesto que ciertos términos globales difieren y que, por lo tanto,

variables o características específicas de las personas quedarían agrupadas
de forma diferente en las categorías de cada autor, las autoras plantearán
una clasificación única para reagrupar las características de los individuos
creativos.
Reagrupación de características personales
A continuación se presenta la clasificación propuesta por Woodman,

Sawyer y Griffin, en su Modelo Interaccionista, la que se utilizará para
reagrupar las características creativas propuestas por distintos autores.
Factores Cognitivos: Factores relacionados con el procesamiento cerebral

de datos y procesamiento intelectual avanzado de la información 43.
Factores de la Personalidad: Se define personalidad como una correlación

de conductas existentes en todo ser humano, realmente única y estable,
basadas en sus antecedentes personales, que perdura a lo largo del
tiempo44.
Motivación: Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o

animarse a ejecutarla con interés y diligencia 45.
Conocimiento: Se refiere al entendimiento de una ciencia, arte, idioma, etc.
43
http://ceril.cl/cognicion.htm
44
http://usuarios.lycos.es/doliresa/index-2.html
45
www.rae.es
57
B.2. Clasificación de Características Personales según Autores
Cuadro Nº 2: Características personales por autor
Estilos y Habilidades
Autor Personalidad Motivación Conocimiento
Cognitivas
Rasgos opuestos como:
 Agudos e ingenuos
 Extravertido e introvertido
 Agresivo y protector
Csikszentmihalyi
 Realista y fantasioso
 Rebelde y conservador
 Enérgico y pausado
 Integrado y diferenciado
 Humilde y orgulloso
Facultades de pensamiento
divergente como:
 Fluidez
Guilford
 Flexibilidad
 Elaboración
 Originalidad
 Sensibilidad a problemas
 Redefinición
 Pensamiento lógico  Independencia de criterio  Dominio de
 Preferencia por nuevas  Destreza en toma de  Motivación campo
tendencias decisiones intrínseca
 Se cuestiona las normas  Atento a vacíos en
 Alerta a la novedad y conocimientos
conocimientos
Amabile  Inteligencia
 Originalidad
 Buena imaginación
 Pensamiento metafórico
 Flexibilidad
 Fluidez verbal
 Uso conocimientos
Taylor  Pensamiento divergente:  Humor
Producción de ideas,  Tolerancia a la ambigüedad
fluidez, flexibilidad y  Femineidad de los
originalidad intereses
 Capacidad para encontrar
interrogantes  Autonomía independencia
 Capacidad para estructurar
de otra forma las ideas que  Curiosidad
se presentan  Afán de manipular los
 Imaginación objetos
 El gusto de dar vueltas a  Complejidad psicológica
las ideas  Autoafirmación
58
 Autoaceptación
 Radicalismo
 Son inteligentes  Independientes en su

 Originales pensar y su hacer
 Se inclinan a los
significados, implicaciones  Poseen un alto grado de
y equivalentes simbólicos energía
de las cosas e ideas, se
interesan poco en los  Sentido del humor
Mackinnon detalles y aspectos
prácticos y concretos de la  Compromiso
vida
 Estéticamente sensibles  Son capaces de tolerar la
 Abiertos a la experiencia tensión en conflicto
de su medio interior y del
exterior  Cierto grado de
 Intuitivos capacidad de decisión
 Integrar distintos aspectos  Perseverante
 Ven posibilidades en lo  Libres de limitaciones

Se preocupan por el futuro  Se automotivan
imposible  Asumen riesgos
 Ven conexiones ocultas  Tienden al movimiento y la
 Suelen cuestionarse el interacción
status quo, el estado actual  No temen parecer tontos o
de las cosas infantiles
 Aprenden continuamente  Resisten la ambigüedad y
la paradoja
 Se muestran perspicaces
 Su individualismo no les
impide trabajar en equipo,
Mitchell Ditkoff si se les deja espacio
 Se concentran en retos y
problemas
 Concilian la intuición y el
análisis
 No se desalientan
fácilmente
 Se comunican de forma
efectiva
 Investigan nuevas
posibilidades
Barron  Además de ver las cosas  Son más observadores que  Están más
como otras personas, las la mayoría concientes de sus
ven de diferente manera  Son independientes en motivaciones y
59
 Son capaces de manejar y relación a sus facultades fantasías

comparar varias ideas al cognoscitivas, las cuales inconscientes
mismo tiempo valoran mucho  Se sienten
 Efectúan síntesis más motivados por su
elaboradas talento y valores
 Tanto su vida como su
percepción del universo
son más complejas
 Asociación
 Ruptura
Penagos
 Inteligencia  Tolerancia a la ambigüedad  Motivación

 Preferencia por actividades  Disposición a vencer intrínseca
no estructuradas obstáculos  Disposición a
 Prefieren ir más allá  Disposición al crecimiento trabajar
 Toma riesgos moderados
Sternberg
 Preferencia por asumir
riesgos
 Inteligencia  Independencia de juicio  Motivación

 Salud mental  Actitud respecto a la
 Fluidez conceptual autoridad
 Flexibilidad conceptual
 Originalidad
 Sensibilidad estética
Renart Cava  Preferencia por la
complejidad
 Impulsos y conciencia
 Piensa en términos más
amplios
 Disciernen de manera  Curiosidad intelectual

diferenciada  Son empáticos con la gente
Vervalin  Observan de manera  Toleran la ambigüedad
diferenciada  Presentan tendencia a la
 Son flexibles en cuanto a introversión
medios y objetivos  Son independientes
 Sensibilidad
 Fluidez
 Flexibilidad
Lowenfeld
 Originalidad
 Capacidad de abstracción
 Capacidad de síntesis
Escalante  Están en permanente alerta  Capacidad de expresar sus  Inconformes
sentimientos
 Seres de gran complejidad
intuitiva  Humildes
60
 Flexibles  Persistentes
 Dueños de yo fuerte
 Conocedores de sus límites

 Sensibilidad  Tolerancia a la ambigüedad
 Flexibilidad
Otros autores
Fuente: Elaboración propia
61
B.3. Resumen de Características Personales
B.3.1. Factores cognitivos
Los conceptos que se definen a continuación fueron elegidos y

resumidos por las autoras por ser, generalmente, aceptados por los distintos
autores, ya que han sido mencionados explícitamente por varios de ellos,
como se señala en cada caso:
 Fluidez: Mencionada por cinco autores (Guilford, Taylor, Lowenfeld,

Amabile y Renart Cava), se refiere a la fertilidad de ideas o respuestas
generadas ante una situación. Se trata de un aspecto cuantitativo, en
el cual la calidad no es tan importante mientras las respuestas sean
pertinentes. Es la capacidad de alumbrar un gran número de ideas en
un mismo período de tiempo. El sujeto creativo es capaz de mantener
muchas ideas a la vez. A la fluidez, las autoras asocian también:
 Impulsos y conciencia: Expresa con facilidad sus ideas e
impulsos, obedeciendo a su propia conciencia (Renart Cava)
 Producción de ideas (Taylor)
 Flexibilidad: Permite asumir el cambio y sacar provecho de él, sin

estar atado a formas rígidas y escapar a las soluciones
tradicionalmente dadas. Incluye el análisis de distintas alternativas,
enfoques y perspectivas. Puede identificarse como el aspecto
cualitativo de la creatividad.
Este es un concepto mayoritariamente incluido por los autores, nueve

de ellos lo citan explícitamente (Guilford, Taylor, Amabile, Renart Cava,
Lowenfeld, Escalante, Fromm, Stein y Hilgard).
Contribuciones de otros autores que serán incluidas, por las autoras,

en esta categoría debido a su similitud son:
 Integra distintos aspectos (Mackinnon)

 Son flexibles en cuanto a medios y objetivos (Vervalin)
62
 Disciernen de manera diferenciada (Vervalin)
 Preferencia por nuevas tendencias (Amabile)
 Gusto de dar vueltas a las ideas (Taylor)

 Preferencia por la complejidad (Renart Cava)
 Piensan en términos más amplios (Renart Cava)
 Preferencia por actividades no estructuradas (Sternberg)
 Originalidad: La originalidad es fundamental para la creatividad, por

lo mismo, seis autores hacen referencia a ella (Guilford, Taylor,
Mackinnon, Amabile, Renart Cava y Lowenfeld).
Hace relaciones siguiendo una ley propia, de un modo libre, logrando

una mínima frecuencia de respuesta en una población determinada.
Para ser original, la solución generada debe ser única, atípica o
diferente a las que se hayan encontrado anteriormente.
 Imaginación (Taylor)
 Buena imaginación (Amabile)
 Pensamiento metafórico (Amabile)
 Sensibilidad: Citada por cinco autores (Fromm, Guilford, Stein,

Lowenfeld y Hilgard). Entendida como la habilidad para percibir, ver
los problemas y reconocer las dificultades de una situación, hace
referencia a un estado de conciencia de las cosas tal y como son; más
que tratar de conformarlos a un contexto determinado previamente.
Contribuciones de otros autores incluidas en esta dimensión:
 Capacidad para encontrar interrogantes (Taylor)

 Abiertos a la experiencia de su medio interior y del exterior
(Mackinnon)
 Se inclinan a los significados, implicaciones y equivalentes

simbólicos de las cosas e ideas, se interesan poco en los
detalles y aspectos prácticos y concretos de la vida
(Mackinnon)
63
 Ven posibilidades en lo imposible (Ditkoff)
 Ven conexiones ocultas (Ditkoff)
 Suelen cuestionarse el status quo (Ditkoff)
 Sensibilidad estética (Renart Cava, Mackinnon)
 Además de ver las cosas como otros, las ven de forma distinta
(Barron)
 Tanto su vida como su percepción del universo son más

complejos (Barron)
 Están en permanente alerta (Escalante)
 Observan de manera diferenciada (Vervalin)
 Cuestionan las normas (Amabile)
 Alerta a la novedad (Amabile)
 Prefieren ir más allá (Sternberg)
Los conceptos que se presentan a continuación, a pesar de ser

citados anteriormente con menor frecuencia, serán explicados por las
autoras, por ser considerados relevantes para la creatividad. Al igual que en
las definiciones anteriores, las autoras especificarán qué características
agruparon en cada concepto para una mayor claridad.
 Elaboración: Se refiere al grado de desarrollo que implican las ideas

producidas, es la capacidad para formalizar la idea, corroborándose a
través de la riqueza y complejidad mostradas en la ejecución de
determinadas tareas.
 Elaboración (Guilford)
 Capacidad de síntesis (Lowenfeld)
 Efectúan síntesis más elaboradas (Barron)
64
 Pensamiento lógico (Amabile)
 Redefinición: Habilidad para definir los objetos o las situaciones de

manera distinta a la usual.
 Redefinición (Guilford)
 Capacidad para estructurar de otra forma las ideas que se

presentan (Taylor)
 Capacidad de abstracción (Lowenfeld)
 Asociación (Penagos)
 Ruptura (Penagos)
 Intuición: Es un medio de llegar al conocimiento de un objeto en

forma contrapuesta al conocimiento discursivo. Comúnmente se
entiende la intuición como un camino para lograr el conocimiento sin
recurrir a la vía racional, lineal, con la que habitualmente se enfrentan
los problemas.
 Intuitivos (Mackinnon)
 Seres de gran complejidad intuitiva (Escalante)
 Inteligencia: Debe existir en grado suficiente para poder captar y

comprender mejor un problema así como para asociar soluciones.
Parece ser que un alto nivel de curiosidad, capacidad interrogativa,
unido a la inteligencia es una condición necesaria para la creatividad. 46
 Comparan y manejan varias ideas a la vez (Barron)

 Inteligencia (Sternberg)
 Alta Inteligencia (Amabile)
 Inteligencia (Mackinnon)
 Inteligencia (Renart Cava)
 Uso de conocimientos (Amabile)
 Aprenden continuamente (Ditkoff)
46
H. Day. “A curious approach to creativity 4”, Canadian psycho-logist, 1968-1969
65
B.3.2. Factores de la personalidad
La tolerancia a la ambigüedad, la independencia y la presencia de

rasgos opuestos, son las características de la personalidad más recurrentes
entre los autores, no obstante, las autoras agruparan las demás
características bajo el concepto que mejor las represente a su juicio.
 Tolerancia a la ambigüedad: Se trata de la capacidad para aceptar el

conflicto, tolerar las incoherencias y contradicciones, aceptar lo
desconocido, no sentirse incómodo ante lo ambiguo, lo no del todo
exacto, lo inseguro. Capacidad para permanecer algún tiempo en
situaciones confusas, sin precipitarse hacia una solución forzando un
cierre prematuro, junto con mantener una disposición hacia la
búsqueda. Tolerar la ambigüedad no implica el deseo de permanecer
en ella. Por el contrario, es una forma de asimilar la experiencia sin
caer en simplificaciones excesivas, hasta encontrar la mejor solución.
 Son capaces de tolerar la tensión en conflicto (Mackinnon)

 Resistencia a la ambigüedad y a la paradoja (Ditkoff)
 Tolerancia a la ambigüedad (Taylor, Sternberg, Vervalin,
Fromm, Guilford, Lowenfeld, Hilgard y Stein)
 Independencia: Desafiar las convenciones sociales, generalmente,

presente en personas más aptas para mantener y defender su punto
de vista, se preocupan poco por el qué dirán, pero tienen tendencia a
aceptar los puntos de vista originales. Prefieren actuar
autónomamente y desean sentirse libres y sin control.
 Autonomía e independencia (Taylor)

 Independientes en su pensar y su hacer (Mackinnon)
 Independencia de criterio (Amabile)
 Son independientes en relación a sus facultades cognitivas, las
cuales valoran mucho (Barron)
 Independencia de juicio (Renart Cava)
 Son independientes (Vervalin)
 Complejidad psicológica: La personalidad compleja no supone
66
neutralidad respecto a rasgos opuestos, ni un punto medio entre los

extremos de éstos, sino que la capacidad de pasar de un extremo a
otro cuando la ocasión lo requiere por Ej.: son realistas y fantasiosos.
 Complejidad psicológica (Taylor)

 Rasgos Opuestos (Csikszentmihalyi)
 Concilian la intuición y el análisis (Ditkoff)
 Curiosidad: Deseo de conocer o de ver siempre más allá de lo que

está dado. Mantiene en una búsqueda permanente, lleva a cruzar
límites establecidos, explorar otros territorios, tener nuevas
experiencias y construir conocimientos.
 Afán de manipular objetos (Taylor)

 Curiosidad intelectual (Vervalin)
 Son más observadores (Barron)
 Investigan nuevas posibilidades (Ditkoff)
 Atentos a vacíos en el conocimientos (Amabile)
 Sentido del humor: Propensión más o menos duradera a mostrarse

alegre y complaciente.
 Humor (Taylor)
 Sentido del humor (Mackinnon)
 Asumen Riesgos: Hacer cosas nuevas siempre implica el riesgo de

fallar o de equivocarse. La biografía de muchos sujetos creativos
contiene testimonios de aciertos, pero en una medida importante
también de fracasos. Por esta razón, para la creatividad es esencial
esta capacidad que impide la parálisis, y ayuda a mantenerse en alto.
 Destreza para toma de decisiones (Amabile)

 Se concentran en problemas y retos (Ditkoff)
 Asumen riesgos (Ditkoff)
 Libres de limitaciones inhibidoras (Mackinnon)
 Cierto grado de capacidad de decisión (Mackinnon)
 Preferencia por asumir riesgos (Sternberg)
67
 Toma de riesgo moderado (Sternberg)
 Capacidad para interactuar con otras personas:
 Se comunican de forma efectiva (Ditkoff)

 Trabaja en equipo, si se le deja espacio (Ditkoff)
 Capacidad de expresar sus sentimientos (Escalante)
 Son empáticos (Vervalin)
 Perseverancia: Toleran la frustración, soportan y se sobreponen a

situaciones en las que no se han logrado los objetivos. Espíritu de
búsqueda.
 No se desalientan fácilmente (Ditkoff)

 Son energéticos (Mackinnon)
 Perseverantes (Mackinnon)
 Compromiso (Mackinnon)
 Persistentes (Escalante)
 Disposición a vencer obstáculos (Sternberg)
 Disposición al crecimiento (Sternberg)
 Autoestima: Es la valoración positiva que una persona hace del

conjunto de percepciones, actitudes, valores y juicios que tiene sobre
sí misma.
 Dueños de yo fuerte (Escalante)

 Conocen sus límites (Escalante)
 Autoafirmación (Taylor)
 Autoaceptación: La persona ha logrado aceptarse a sí misma
con sus debilidades y fortalezas (Taylor)
 No temen parecer tontos o infantiles (Ditkoff)
B.3.3. Motivación
 Automotivación: Es el placer y disfrute afectivo que provoca en el

sujeto el proceso mismo de la creación de algo nuevo, aún cuando no
68
haya llegado al resultado final. Equivale a una fuerza interna que lleva
a emprender una tarea por placer, porque es desafiante, agradable y
produce satisfacción. Es hacer una cosa por sí misma y no tanto por
eventuales recompensas externas, razón por la cual hay un mayor
disfrute del trabajo y se verifica un compromiso más profundo con la
actividad. En particular, la investigadora Teresa Amabile ha dado gran
importancia a este concepto.
 Están más conscientes de sus motivaciones y fantasías

inconscientes (Barron)
 Se sienten motivados por su talento y valores (Barron)
 Motivación intrínseca (Amabile, Sternberg)
 Disposición a trabajar (Sternberg)
 Inconformes (Escalante)
 Se automotivan (Ditkoff)
 Motivación (Renart Cava)
B.3.4. Conocimientos
Corresponde al domino del campo en que actúa la persona creativa. Al

contar con más conocimientos podrá llegar a mejores resultados.
 Dominio de campo (Amabile)
Hay características presentadas por algunos autores que son

consideradas irrelevantes para el estudio, según las autoras, basándose en
el hecho de ser citadas en muy pocas oportunidades o no tener una relación
directa con la creatividad. Estas son:
 Se preocupan por el futuro (Ditkoff)

 Femineidad de los intereses (Taylor)
 Se muestran perspicaces (Ditkoff)
 Salud mental (Renart Cava)
 Tienden al movimiento e interacción (Ditkoff)
 Actitud respecto a la autoridad (Renart Cava)
 Humildes (Escalante)
69
 Radicalismo (Taylor)
 Presentan tolerancia a la introversión (Vervalin)
Como se menciona en el primer capítulo de este estudio, el proceso

creativo consta de 5 etapas (preparación, oportunidad de innovación,
divergencia, incubación y convergencia), las que deben ser desarrolladas
para el surgimiento de un producto creativo. Estas etapas poseen ciertas
exigencias para ser cumplidas, suponiendo la realización de funciones o
actividades por parte del individuo. Las características que han sido
mencionadas en este apartado son aquellas más importantes y distintivas
que apoyan o que facultan a una persona a realizar este proceso creativo 47.
El Conocimiento y la Inteligencia como condiciones de base:
Cabe resaltar el hecho de que el factor “Conocimientos” ha sido

mencionado sólo por un autor (Amabile), adicionalmente a Woodman,
Sawyer y Griffin. Esto puede ser, porque los autores se han dedicado a la
identificación de las características que, a su juicio, distinguen y aportan
explícitamente a la creatividad. Por lo tanto, el conocimiento, puede haber
sido visto para muchos de ellos como una condición base, que no
necesariamente identifica o distingue a una persona creativa de otra que no
lo es, y que, por lo tanto, no ha sido citada como una característica
propiamente creativa. Si bien es cierto, para que la persona pueda ser
creativa, necesita saber sobre el campo en el cual surge y se desarrolla el
proceso creativo, esto no significa que toda persona que tenga conocimiento
de determinado(s) campo(s), sea creativo.
Este factor dependerá del área y contexto en que se desarrolla una

alternativa creativa, es decir, una persona puede tener muchos
conocimientos, pero no los necesarios para desarrollar determinada tarea, o
también lo contrario, contar con pocos conocimientos, pero específicos y
necesarios para desempeñarse sin problemas.
47
Más adelante se menciona las características individuales preferibles para el desarrollo de
cada etapa del proceso creativo. Véase p. 89
70
La inteligencia, a diferencia del conocimiento, es citada por numerosos

autores, aludiendo la necesidad del factor inteligencia, sin mencionar la
relación o grado necesario asociado a la creatividad, por lo que también será
considerada por las autoras, como una condición base para el desempeño
creativo.
71
C. Equipos Creativos
C.1. Individuos Creativos y Trabajo en Equipo.
La creatividad individual como base de cambio, también se puede

explotar y desarrollar dentro de las organizaciones. Una forma es a través de
la formación de equipos con personas especialmente destinadas a generar
nuevas ideas con el fin de aprovechar tanto la imaginación individual como la
colectiva, éstos son los equipos creativos.
Un “equipo de trabajo creativo”, es aquel que genera una sinergia

positiva a través del esfuerzo coordinado de sus miembros, permitiendo el
desarrollo del proceso creativo, culminando en la obtención de un producto
novedoso y útil. El resultado de sus esfuerzos individuales es mayor que la
suma de aquellas contribuciones.
Uno de los problemas a los que hoy se enfrentan las organizaciones

es cómo incrementar, o no obstaculizar, la creatividad de los equipos y de los
individuos para el desarrollo de ventajas competitivas a partir de éstos. Una
forma es realizando intervenciones formativas dirigidas a eliminar los
obstáculos psicológicos para dar libre curso a las capacidades que cada uno
posee.
Para un mejor desarrollo y entendimiento de la creatividad en los

equipos de trabajo, las autoras identificarán características básicas de todo
equipo de trabajo, tomando como referencia el Modelo Interaccionista de
Woodman, Sawyer y Griffin, profundizando en las características de equipos
especialmente creativos y de las personas que deben estar presentes en
ellos.
Estos autores mencionan dentro de las características de equipos

creativos, aspectos como:
 Composición de equipo (Ej. diversidad y roles).
 Características de equipo (Ej. normas, cohesión y tamaño).
 Procesos de equipo (Ej. aproximaciones de resolución de problemas).
72
C.2. Estructura de Equipos
La estructura de un equipo será visualizada como la composición de

equipo en términos de los roles que deben estar presente y que forman un
sistema de elementos relacionados e interdependientes entre sí. Esta
estructura se ve favorecida cuando existe diversidad entre los miembros del
equipo.
A continuación se presentará tipos de estructuras identificadas por

diferentes autores tanto para equipos en general como para equipos
creativos.
C.2.1. Estructura de equipos en general
Cada uno de los miembros de un equipo de trabajo, desempeña un

papel o rol particular, esto se refiere a un conjunto de patrones esperados de
comportamiento, propios de alguien que ocupa una posición determinada en
una unidad social.
Los individuos que desempeñan un papel de forma positiva: apoyan y

animan, armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan. Entre las
actuaciones negativas, las más comunes son la inhibición y la obstrucción.
Existen muy pocas personas que presentan sólo las características de

un determinado rol, que se ajusta mejor a su personalidad, siempre existen
papeles secundarios. Cualquier combinación es posible y válida para un
individuo.
A continuación se presentan 2 autores que han definido la estructura

adecuada para equipos en general, en función de los roles que deben ser
desempeñados.
73
Modelo de Meredith Belbin48
Modelo que reduce a nueve los roles que desempeñan los miembros
del equipo.
Los roles de equipo se refieren, según este autor, al modo individual,

personal, de comportarnos, de contribuir a la tarea y de relacionarnos con
otras personas en el equipo, por lo que permiten una forma más operativa de
integración de equipos de trabajo.
Estos comportamientos determinan las relaciones que se dan en la

vida del equipo y se diferencian significativamente de los roles funcionales.
Los roles funcionales hacen referencia a la ejecución del trabajo en sí mismo,
provienen de una amplia red de expectativas sociales y poseen un alto grado
de racionalidad.
Los roles del equipo son espontáneos, intuitivos y emocionales. Se

han identificado, definido y caracterizado 9 roles de equipo que se agrupan
en tres categorías fundamentales.
48
Manuel Poblete Ruiz, “Roles de grupo y estatus. Comportamientos diferenciales en los
equipos de trabajo en función de la situación jerárquica de sus miembros”,
http://paginaspersonales.deusto.es/mpoblete2/ROLES-ESTATUS.htm
74
Figura Nº 5: Orientación de los roles en el equipo de trabajo.
ACCIÓN PERSONAS
FI
IS
ES
CH
ID CO
ME IR
CE
IDEAS
En la figura se muestra la división de los roles en tres grupos. Sus

características y funciones son:
Roles orientados a las ideas:
El Cerebro (CE)
El Cerebro es creativo, imaginativo, no ortodoxo. Resuelve problemas

difíciles. Es la principal fuente de ideas e innovación para el equipo. Es el
creativo. Es aquella persona que proporciona la semilla de las ideas para que
otros las desarrollen y logren resultados. Su rol es fundamental, aporta la
chispa de la innovación y de la invención, siendo su utilidad mayor en las
fases iniciales de un proyecto o cuando el mismo se atasca. Sus ideas
pueden llegar a ser un tanto extremas y carecer de consideraciones
prácticas.
Como debilidad se le atribuye “estar en las nubes” y una tendencia a

no tener en cuenta detalles prácticos de diseño y de ejecución.
El Especialista (ES)
75
Es dedicado, autodidacta. Proporciona conocimientos en temas muy

específicos. Es quien aporta el saber especializado sobre el que se basa el
servicio o el producto del equipo. Su prioridad consiste en alcanzar altos
niveles de profesionalidad y progresar en su propio campo.
Debilidades: contribuye solamente en una faceta limitada al complejo

trabajo interdependiente. Además, sintiéndose apasionado por su tarea, se
desinteresa con facilidad del trabajo de los demás miembros del equipo.
El Monitor-Evaluador (ME)
El Monitor-Evaluador es sobrio, estratega y perspicaz. Ve todas las

opciones. Juzga con precisión. Analiza las ideas y sugerencias, tanto internas
como externas al equipo y evalúa su viabilidad y su adecuación a los
objetivos del equipo. Emite juicios de forma sagaz y prudente. Por su
capacidad de análisis y su control, proporciona al equipo la compensación
adecuada frente a la originalidad del “cerebro” y al fuerte empuje del
“impulsor”.
Como debilidad se puede señalar su escasa afectuosidad,

imaginación y espontaneidad. Puede herir la sensibilidad del equipo al
mostrarse excesivamente crítico.
Roles de acción
El Impulsor (IS)
El Impulsor se caracteriza por ser dinámico, extrovertido, nervioso.

Encuentra vías para salvar obstáculos, retos y presiones. Es quien estimula al
equipo hacia la acción. Genera acción y su trabajo prospera bajo la presión.
Como debilidad se destacan: su impaciencia, su irritabilidad y su

tendencia a generar conflictos y discusiones con otros miembros del equipo,
aunque normalmente las supera con facilidad sin guardar rencor.
El Implementador (ID)
76
Estas personas son disciplinadas, dignas de confianza, conservadoras

y eficaces. Es quien transforma las ideas y decisiones en tareas concretas y
realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. Le interesa lo
posible, lo práctico.
Su debilidad es su falta de flexibilidad y su excesivo afán por poner en

marcha los planes, antes de que éstos hayan sido suficientemente
elaborados. Excesivamente crítico ante la falta de “practicidad” de otros
miembros del equipo.
El Finalizador (FI)
Es laborioso, consciente, ansioso, busca errores y omisiones. Realiza

un seguimiento continuo de las tareas del equipo, buscando el cumplimiento
de los plazos y los mayores niveles de perfección. Comprueba cada detalle,
imprime un claro sentido de la urgencia, es útil a la hora de cumplir los plazos
establecidos.
Su debilidad radica en la tendencia a preocuparse excesivamente de

los detalles, en la falta de delegación y en la falta de comprensión hacia los
roles más informales y creativos del equipo.
Roles orientados a las personas
El Cohesionador (CH)
El Cohesionador es social, suave y acomodaticio. Escucha, construye,

evita la fricción. Es el rol que fomenta la unidad y las relaciones armoniosas
entre los miembros del equipo. Actúa de contrapeso a la fricción y al conflicto
que pueden generar los “impulsores”, “cerebros” y “monitores-evaluadores”.
Su debilidad se puede referir a una cierta indecisión en momentos de

crisis, a no otorgar la necesaria prioridad a la tarea y a las exigencias que
ésta conlleva y a ciertos fallos a la hora de proporcionar una dirección clara a
los demás.
77
El Investigador de Recursos (IR)
El Investigador de Recursos suele ser extrovertido, entusiasta,

comunicativo. Explora oportunidades. Desarrolla contactos. Es quien explora
los recursos del exterior y establece contactos que pueden ser útiles para el
equipo. Negocia hábilmente para aportar recursos al equipo.
Su debilidad es su excesivo entusiasmo hacia los contactos y

búsqueda de oportunidades externas.
El Coordinador (CO)
Es maduro, seguro de sí mismo y confiado. Clarifica objetivos, promueve

la toma de decisiones. Es quien organiza, motiva y controla las actividades
del equipo, logrando metas comunes en base a un trabajo compartido,
solidario e interdependiente. En la práctica, preside el equipo y coordina sus
esfuerzos. Pone en claro los objetivos del equipo, establece prioridades, fija
los roles de tarea y los límites del trabajo de los otros miembros del equipo.
Son a menudo personas hábiles para trabajar con gente difícil, e incluso para
dirigirlos.
Como debilidad destaca la posible tendencia a chocar con los

Impulsores debido a sus opuestos estilos de dirección.
Estos “Roles de Equipo” y los comportamientos que los caracterizan

están más influenciados por factores de personalidad y por comportamientos
aprendidos, que por capacidades técnicas y conocimientos de la tarea.
También inciden en estos roles los valores, la experiencia, los

conocimientos y, en menor medida, la forma de pensar y decidir sobre los
roles que se requieren para una determinada situación.
La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que

él mismo esté compuesto por nueve personas, pueden ser menos. Una
persona puede representar más de un rol.
Gómez y Acosta
78
Estos autores, destacan dos clasificaciones que reúnen los papeles

que tienen los miembros de un equipo en función al tamaño de éste.
Clasificación para equipos pequeños: Esta clasificación es más

generalizadora, reúne en un papel muchas de las características de sus
miembros, por lo que es recomendada para equipos de menor tamaño.
 Líder: Se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que éstos
sean claros, así como de que todos se sientan comprometidos e
implicados.
 Hacedor: Urge al equipo a continuar con la tarea en curso.
 Pensador: Proporciona ideas meticulosamente analizadas y
sopesadas y mejora las de otros.
 Conciliador: Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo
armoniosas.
Clasificación para equipos grandes49: Los roles que se señalan a

continuación, se corresponden con los expuestos en el modelo de Belbin y
con sus definiciones. Difieren en su nomenclatura sólo dos roles, el “cerebro”
y el “investigador de recursos”, pero se refieren a las mismas características
y funciones presentadas anteriormente.
 Resolutivo (Investigador de recursos)

 Implementador
 Coordinador
 Creativo (Cerebro)
 Cohesionador
 Finalizador
 Especialista
 Impulsor
49
Estos roles se corresponden con los del modelo anterior, por lo que no serán definidos en
esta oportunidad.
79
Es oportuno aclarar que las personas cambian su comportamiento en

relación a la situación que viven. Esto permite adecuarse a determinados
contextos de trabajo, estudio e investigación. En los equipos pequeños, sus
miembros interpretan generalmente diferentes papeles, así trabajan con
cierta comodidad. No obstante, debe considerarse que existen papeles que
se relacionan y otros que son incompatibles.
C.2.2. Estructura de equipos creativos
A continuación se plantean roles asociados explícitamente a equipos

creativos.
Edward y Monika Lumsdaine50
Estos autores plantean las habilidades cognitivas (denominadas

“mindsets”) asociadas a cada etapa de la resolución creativa de problemas.
Si bien es cierto, en su libro no se refieren, explícitamente, a equipos

creativos y sus roles asociados, las autoras han podido inferir que las
denominadas habilidades cognitivas, pueden corresponder a roles que deben
estar presente en un equipo creativo, por tratarse de funciones y formas de
pensar diferenciadas que debe cumplir una o más personas para la
resolución creativa de problemas.
Por lo tanto, para efectos del presente estudio, los mindsets

planteados por los Lumsdaine, serán entendidos como roles de equipos que
resuelven problemas de forma creativa, es decir, de equipos creativos.
Los mindsets o roles son los siguientes:
1. Detective 1. Ingeniero
2. Explorador 2. Juez
3. Artista 3. Productor
Detective
50
Edward y Monika Lumsdaine, Creative Problem Solving: Thinking Skills for a
Changing World, New York, McGraw Hill, 1995, pp.98-101.
80
El detective es el encargado de recolectar la mayor cantidad de

información relacionada con el problema. Debe recolectar datos sin emitir
juicios, incluso cuando piense que ya ha entendido el problema.
El detective debe buscar información oculta, por lo tanto, deben ser

persistentes y pensar lógicamente sobre dónde buscar y cómo proceder para
encontrar la información y las pistas. Deben plantear preguntas como; quién,
qué, dónde, cuándo, porqué y cómo.
Explorador
El explorador detecta qué puede pasar en el área del problema y su

contexto. Piensa sobre sus efectos a largo plazo y anticipa ciertos desarrollos
que pueden afectar a la organización. En este sentido, el explorador percibe
el problema en un sentido más amplio.
Artista
El artista crea cosas nuevas, transforma la información en cosas

nuevas. Tiene que ser capaz de romper con sus propios esquemas para
generar ideas excéntricas con imaginación y sentimiento.
Ingeniero
Encargado de evaluar las ideas en forma creativa. Debe converger las

ideas, para clarificar los conceptos y desembocar en ideas prácticas que
puedan ser implementadas para la resolución de problemas. Debe mejorar la
calidad de las ideas planteadas por el artista.
Ellos piensan, planean, diseñan, analizan, construyen, administran y

trabajan en equipo. Sintetizan las ideas y las transforman para su uso
práctico.
Juez
81
El juez debe jerarquizar las ideas y decidir cuál o cuáles de ellas será
implementada o cuál(es) debe(n) ser descartadas. Adicionalmente, debe
detectar fallas y las formas de sobrepasarlas.
Debe ser crítico e imparcial respecto a las ideas planteadas. Debe

buscar la mejor idea y no necesariamente la idea perfecta, evaluando los
riesgos asociados.
Necesitan tomar decisiones sabias en base a evidencias y principios.

Además, necesitan tener un sentido del tiempo (oportunidad) para percibir
qué ideas deben ser implementadas rápidamente y cuáles deben ejecutarse
después de un análisis concienzudo.
Productor51
Encargado de implementar la(s) idea(s) seleccionada(s). Son

administradores, siguen una estrategia, son persistentes y buenos
comunicadores.
C.2.3. Estructura propuesta para equipos creativos
Para definir de aquí en adelante una estructura general de un equipo

creativo, se considerarán los roles o perfiles planteados por Lumsdaine para
la resolución creativa de problemas.
Las autoras se basarán en esta estructura por las siguientes razones:
 Se refiere a la resolución creativa de problemas, es decir, no se

enfoca solamente en equipos en general, sino que amplía la
perspectiva a equipos creativos, en comparación con otros autores
como Acosta o Belbin, mencionados anteriormente, quienes definen
los roles para equipos en general.
51
Este rol no corresponde dentro de un equipo creativo, porque está asociado al proceso de
innovación. Es decir, la persona que desempeña este rol está encargada de implementar la
idea creativa seleccionada, concluyendo el proceso creativo con la decisión del juez. Por lo
tanto, las autoras considerarán los roles del detective, explorador, artista, ingeniero y juez,
como aquellos relacionados al equipo creativo.
82
 La estructura planteada por Lumsdaine se puede asociar a

determinadas etapas del proceso creativo.
 Los roles planteados abarcan el proceso creativo en su totalidad,
desde la preparación hasta la etapa de la convergencia. 52
Roles para un equipo creativo y su asociación con cada etapa del proceso:
En este apartado se planteará la estructura de equipos creativos

asociada al proceso creativo, definiendo, además, las características
individuales más importantes para el desempeño de cada rol.
Lo último dice relación con los factores cognitivos, psicológicos, y de

motivación, que deben estar presentes en una persona para que pueda
desempeñar con éxito un determinado rol en el equipo.
La elección de algunas de las características individuales para cada

rol, no significa que las demás sean irrelevantes o que no deban estar
presentes para dicho rol, sólo resalta un mayor grado de importancia.
1. Detective:
Rol asociado a las etapas de Preparación y Oportunidad de

Innovación.
Sus funciones consisten en:
 Recopilar información, mirar todo sin enfocarse a algo específico y

analizar datos.
 Analizar determinadas disciplinas o campos, observando sus variables
y componentes.
Las características que las autoras asocian al Detective son:
 Flexibilidad
52
Incluso incluyen una etapa adicional después de la etapa de convergencia: la
implementación de la idea. Esta etapa no se analizará por ser parte de la innovación.
83
 Sensibilidad
 Tolerancia a la ambigüedad
 Curiosidad
 Automotivación
 Perseverancia
2. Explorador:
El explorador se relaciona a las etapas creativas de Preparación y

Oportunidad de Innovación y sus principales funciones son:
 Detectar un problema que puede resolverse; una amenaza que

requiera respuesta; o una oportunidad de mejora.
 Comprender el ambiente y circunstancias que rodean el problema.
Las características asociadas al explorador son las siguientes:
 Flexibilidad
 Sensibilidad
 Redefinición
 Curiosidad
 Automotivación
 Perseverancia
3. Artista
Rol asociado a la etapa de Divergencia.

 La información recopilada se debe organizar y transformar en nuevas

ideas, creando relaciones y vínculos cruzados entre el objetivo por
solucionar y los datos acumulados.
 Generar opciones de solución.
 Generación de múltiples ideas creativas.
Las características asociadas al artista son:
84
 Fluidez
 Flexibilidad
 Originalidad
 Redefinición
 Independencia
 Complejidad psicológica
 Sentido del humor
 Autoestima
 Intuición
 Automotivación
 Perseverancia
4. Ingeniero
Rol asociado a la etapa de Convergencia.

 Integrar, combinar y desarrollar las ideas.

 Mejorar ideas.
 Evaluación creativa de las ideas para lograr que sean más prácticas.
Para el ingeniero, las autoras identificaron las siguientes

características:
 Flexibilidad
 Redefinición
 Elaboración
 Automotivación
 Perseverancia
5. Juez
Rol asociado a la etapa de Convergencia.
85
 Evaluar las ideas y sus riesgos asociados.

 Buscar fallas y tratar de solucionarlas en forma creativa.
 Selección de una idea original y útil que se puede transformar en una
solución para el problema planteado.
Aquel que adopte el papel de juez, debe contar especialmente con las
siguientes características:
 Flexibilidad
 Independencia
 Asumir riesgos
 Autoestima
 Automotivación
 Perseverancia
Dentro de la estructura de equipos creativos descrita anteriormente,

no se nombra al líder, debido a que Lumsdaine enfocan el proceso creativo
desde el punto de vista del individuo, especificando los roles que debe
adoptar éste en cada etapa del proceso creativo. Como se hace referencia al
individuo, no incluye aspectos relacionados al trabajo en equipo como es el
liderazgo. Debido a que las autoras están determinando la estructura de
equipos creativos, consideran importante la incorporación de este rol a dicha
estructura, ya que los demás miembros del equipo requieren ser dirigidos y
orientados en el desarrollo de sus funciones.
A continuación las autoras, a partir de las distintas contribuciones de

los autores citados anteriormente, determinaran las características que debe
poseer el líder.
Acosta señala que el líder se preocupa de que exista acuerdo sobre

los objetivos y que éstos sean claros, así como de que todos se sientan
comprometidos e implicados.
Chibas clasifica a los líderes en: Autoritario, Anárquico y Democrático.

Sin embargo, recomienda más que un líder democrático, a un conductor-
86
facilitador53, que orienta y facilita la liberación del potencial creador del

equipo.
Dorothy Leonard y Walter Swap, sugieren que quién está encargado

de dirigir el equipo debe:
 Dar tiempo para preparar las opciones.
 Enmarcar el problema, evitar demostrar preferencias.
 Mantener al equipo permeable a su entorno.
 Rotar los miembros de un equipo para distintos proyectos.
 Desarrollar normas implícitas que promuevan el pensamiento
divergente y a aceptar el discernimiento.
 Apoyar y proteger públicamente a quienes disciernen.
 Al estar cerca del consenso, nombrar un integrante que realice el
papel de “Abogado del Diablo”.
 Alentar el uso de metáforas para extraer ideas.
Las funciones que se presentaron, son consideradas por las autoras

como necesarias para el liderazgo de cualquier tipo de equipo, no
necesariamente creativo, dando una perspectiva más trasversal a este rol
dentro de los distintos equipos de trabajo. Sin embargo, se identifican a
continuación, aquellas que están más directamente relacionadas con el
desempeño creativo de un equipo.
 El liderazgo debe estar bajo la perspectiva del conductor-facilitador,

para un mejor uso del potencial creador del equipo.
 Existencia de normas implícitas que promuevan el pensamiento
divergente y a aceptar el discernimiento.
 Apoyar y proteger públicamente a quienes disciernen.
 Alentar el uso de metáforas para extraer ideas.
De esta forma el facilitador reúne características con las que se

desenvuelve en cualquier tipo de equipo, incluidos los creativos.
6. Líder
53
Funciones del facilitador serán explicitadas en el “Funcionamiento de equipos creativos”, p.
104.
87
Las autoras asocian a este rol las siguientes características, que le

permitirán al líder enfrentar situaciones y relacionarse con las personas
de mejor manera para lograr el objetivo final del equipo:
 Flexibilidad
 Sensibilidad
 Independencia
 Sentido del humor
 Asume riesgos
 Capacidad para interactuar con otras personas
 Automotivación
 Perseverancia
El Líder, debe facilitar y conducir al equipo de forma permanente, a través

del desarrollo de todo el proceso creativo, es decir debe guiar a cada uno
de sus integrantes en todas las etapas de dicho proceso. En el caso de
no existir un líder formal, que conduzca al equipo durante todo el
proceso, se puede encontrar la figura del líder informal. Dentro de los
equipos creativos pueden existir varios líderes informales, ya que en
cada etapa del proceso creativo se requieren distintas formas de
enfrentar las situaciones o problemáticas, por lo que el liderazgo puede ir
rotando entre los miembros de un equipo, por ejemplo, en función del rol
que desempeñan y en la etapa que puedan contribuir más a lo largo de
dicho proceso. Por ejemplo, en la etapa divergencia el liderazgo puede
ser asumido por el artista.
Además, el líder influye de forma diferenciada en cada etapa del proceso

y sobre cada rol. Existen etapas del proceso creativo que requieren
mayor participación del líder, estas son, a juicio de las autoras, las etapas
de Divergencia y Convergencia, ya que es en éstas donde se puede
presentar el mayor número de conflictos entre los miembros del equipo.
En la Divergencia es cuando se presentan distintas ideas, opiniones y se

realizan críticas, entre otras fuentes de discernimiento. Por lo anterior, el
líder toma mayor protagonismo en esta etapa, debe ser capaz de dirigir al
equipo, promover la divergencia, aceptar el discernimiento y las
88
diferencias de opinión, evitando las discusiones poco constructivas o que

conducen sólo a un clima de trabajo poco agradable y tenso.
En la etapa Convergencia ocurre algo similar. Al contar con diferentes

alternativas de solución para un problema, pueden existir diferencias
entre los miembros de un equipo en cuanto a la elección de dicha
alternativa. Es aquí donde debe intervenir el líder (en menor medida que
en la divergencia por existir el juez que es el encargado de seleccionar la
alternativa creativa), entregando su apoyo al juez, evitando la demora
innecesaria de la toma de la decisión y buscando el mayor acuerdo
posible entre los miembros del equipo.
También se encuentran diferencias en cuanto a la influencia que ejerce el

líder sobre los miembros del equipo que desempeñan los distintos roles.
Cada rol tiene una participación diferenciada en cada etapa del proceso
creativo, por lo que debe identificar y ayudar a quienes tengan más
facilidades en cada etapa, para que entreguen todo su potencial en el
desempeño de su trabajo. En las etapas de Preparación y Oportunidad
de Innovación el líder debe dirigir al equipo apoyándose especialmente
en el Explorador y en el Detective que son los roles relacionados a la
búsqueda de información tanto del problema en sí, como a su contexto.
En la Divergencia estimula al Artista y al equipo a exponer todas las
ideas, contribuciones, criticas, a discutir las diferentes opiniones; en la
Incubación da espacio a todos los roles para que se tomen este tiempo
de descanso, y por último, en la Convergencia hacer que el equipo
escuche y acepte las sugerencias y decisiones del Ingeniero y del Juez
ya que son los encargados de cuestionar y analizar de forma más
objetiva las alternativas sugeridas por el equipo.
Así, como en cada etapa trata aprovechar el mayor potencial de cada

miembro según su función, también debe promover la participación de
todo el equipo en todas las etapas del proceso creativo, para fomentar
los intercambios de opiniones, obtener más sugerencias y aportes,
además de permitir que cada miembro del equipo creativo se involucre
en cada proyecto.
89
Cabe mencionar que no existe un rol específico que se pueda asociar

a la etapa de Incubación del proceso creativo. Esto ocurre porque ella
supone la interiorización de las ideas surgidas en la etapa de divergencia, de
tal manera que comienza a trabajar el inconsciente. Por lo tanto, no existen
determinadas funciones u objetivos que cumplir, y, por lo tanto, roles que
desempeñar. Sólo se trata de que cada miembro del equipo descanse y se
aleje del problema, para luego retomarlo con mayor atención y llevar a cabo
la etapa de la convergencia. De esta manera, la etapa de la incubación,
incluso puede ser vista como una subetapa ligada a la convergencia, ya que
es el ordenamiento y procesamiento inconsciente de las ideas.
Todos los roles mencionados deben estar presentes en la

composición de un equipo creativo, porque cada rol supone la realización de
ciertas actividades destinadas a cumplir con alguna de las etapas del
proceso creativo. Es decir, la carencia de uno o más de estos roles, significa
que no se estaría realizando todo el proceso creativo, quitándole el carácter
de equipo “creativo” al equipo de trabajo.
La realización parcial de las funciones pertenecientes a una etapa del

proceso, puede significar que alguna de las etapas del proceso creativo no
se desarrollen adecuadamente, lo que conllevaría a un desempeño creativo
menos eficiente.
Para que un equipo sea considerado creativo, no necesariamente

debe estar conformado por individuos creativos. Necesita más bien de
personas con las características correspondientes para que en su conjunto
satisfagan las exigencias de cada etapa. Lo importante es que todas las
etapas estén cubiertas, para lograr el producto creativo. Por ejemplo, puede
darse el caso en que se incluya a una persona que tenga las características
necesarias para realizar las funciones del rol de juez, sin poseer facultades
para asumir el rol de artista y así cumplir con la etapa de divergencia. En
este caso, el individuo no es creativo, pero es capaz de desarrollar el rol de
juez cumpliendo con su aporte en el equipo. En la medida que existan otras
personas que cubran los demás roles, se trataría de un “equipo creativo”.
90
Cuadro Nº 3: Resumen relación roles, proceso creativo, funciones y

características.
Rol Etapa del proceso Funciones Características
 Preparación  Recopilación de  Flexibilidad

información  Sensibilidad
 Oportunidad de  Análisis de  Tolerancia a la
Detective
Innovación disciplinas ambigüedad
 Curiosidad
 Automotivación
 Perseverancia
 Preparación  Detectar un problema  Flexibilidad

que puede  Sensibilidad
 Oportunidad de resolverse; una  Redefinición
Innovación amenaza que  Curiosidad
requiera respuesta; o  Automotivación
Explorador
una oportunidad de  Perseverancia
mejora.
 Comprender el
ambiente y lo que lo
rodea
 Divergencia  Transformar la  Fluidez

información obtenida  Flexibilidad
 Generar múltiples  Originalidad
ideas (opciones de  Redefinición
solución)  Tolerancia a la
 Generación de ambigüedad
múltiples ideas  Independencia
Artista
creativas  Complejidad
psicológica
 Sentido del humor
 Autoestima
 Automotivación
 Perseverancia
 Intuición
Ingeniero  Convergencia  Integrar, combinar y  Flexibilidad
91
desarrollar las ideas  Redefinición

 Mejorar ideas  Elaboración
 Evaluación creativa  Automotivación
de las ideas para  Perseverancia
lograr ideas más
prácticas
 Convergencia  Evaluar ideas y sus  Flexibilidad

riesgos  Independencia
 Buscar fallas  Asumir riesgos
Juez  Seleccionar la idea  Autoestima

original y útil como  Automotivación
solución  Perseverancia
 Todas las etapas  Liderazgo bajo la  Flexibilidad

perspectiva del  Sensibilidad
conductor-facilitador,  Tolerancia a la
 Uso del potencial ambigüedad
creador del equipo.  Independencia
 Existencia de normas  Sentido del humor
implícitas que  Asume riesgos
promuevan el  Capacidad para
Líder pensamiento interactuar con
divergente y a otras personas
aceptar el  Automotivación
discernimiento.  Perseverancia
 Apoyar y proteger
públicamente a
quienes disciernen.
 Alentar el uso de
metáforas para
extraer ideas.
Fuente: elaboración propia
Roles del equipo creativo y sus características exigidas.
92
A continuación se entrega una explicación respecto a las

características elegidas para desempeñar cada rol, lo que logra dejar en
evidencia las diferencias en los propósitos y utilidades de dichas
características.
El rol de detective exige características asociadas a la recopilación y

análisis de datos, para poder entregar información suficiente para detectar
eventuales problemas. Es por este motivo, que cobran gran importancia la
flexibilidad como habilidad de analizar distintas alternativas, enfoques y
perspectivas; y la curiosidad, para ver más allá de lo dado y mantenerse en
una búsqueda permanente. La sensibilidad permite estar más alerta y ayuda
a percibir las cosas tal como son para la posterior definición del problema. A
esto se le suma la tolerancia a la ambigüedad, para mantener una buena
disposición a la búsqueda, ya que este rol es protagonista en una etapa del
proceso creativo, en que aún no se tiene nada claro y recién se dispone a
definir el problema.
El rol del explorador se vincula a las primeras etapas del proceso

creativo, donde se busca comprender, además del problema en sí, todo lo
que lo rodea de una forma global. Requiere fundamentalmente de
sensibilidad como la capacidad de ver problemas y reconocer las dificultades
de una situación. También la utiliza como lo hace el detective para percibir las
cosas tal como son.
Este rol también necesita flexibilidad, entendida como la capacidad

para integrar distintos aspectos y pensar en términos más amplios, y así
comprender el ambiente y circunstancias que rodean el problema; la
capacidad de redefinición, para encontrar problemas distintos o poco
comunes que requieran de soluciones creativas; y curiosidad, para estar en
una constante búsqueda (al igual que el detective).
El rol del artista es el encargado de la acción netamente creativa. Por

ello surgen una mayor cantidad de características vinculadas a su
desempeño, siendo para las autoras de suma importancia: la fluidez, para
alumbrar un gran número de ideas y, así, generar más posibilidades de
solución del problema planteado; la originalidad, para generar un producto
único y atípico; y la tolerancia a la ambigüedad, más que como una
93
disposición a la búsqueda (como lo hace el detective), para aceptar el

conflicto, tolerar incoherencias y no precipitarse hacia algunas soluciones.
La flexibilidad, en este caso, sirve para entregar ideas variadas e

inusuales y escapar de las soluciones tradicionalmente dadas. La
redefinición entendida como la capacidad de asociación y ruptura puede
generar nuevas ideas, haciendo definiciones distintas a las usuales.
No se pueden dejar de mencionar la independencia, autoestima y

sentido del humor, porque estas características implican la presencia de una
persona con confianza en sí mismo y que, por lo tanto, no tiene problema en
parecer ridículos o infantiles, preocupándose poco por el “qué dirán”,
librándolos de cualquier impedimento de plantear todas las ideas que surgen
en su mente, por muy descabelladas que puedan parecer.
El ingeniero es el encargado de recopilar todas las ideas generadas

en la divergencia. Requiere fundamentalmente la capacidad de redefinición
para estructurar de otra forma las cosas. A diferencia del explorador, quién la
utiliza para definir un problema; o el artista para generar ideas de todo tipo; el
ingeniero debe lograr que las ideas planteadas se tornen prácticas. La
elaboración es sumamente importante para formalizar la idea y convertirla en
una solución aplicable. Adicionalmente debe tener la flexibilidad suficiente
para analizar e integrar las distintas alternativas.
El rol del juez exige un alto grado de independencia porque debe ser
apto para defender su punto de vista, debidamente justificado, teniendo
también relación con su autonomía, sin dejarse influenciar por factores
ajenos a la problemática por resolver, pudiendo elegir la mejor opción en
base a los parámetros establecidos. También debe tener propensión a asumir
riesgos porque tiene la tarea de elegir la solución que se implementará y que
en ocasiones puede constituir un gran riesgo para la empresa.
Características ligadas a este rol son la flexibilidad , nuevamente como

facultad de analizar distintas alternativas, ya no para modificarlas, como lo
haría el ingeniero, o para identificar un problema (explorador), sino para
elegir una o más de las opciones dadas.
94
En el caso del líder se debe mencionar que corresponde a un rol que

surge necesariamente a partir de un equipo, y tiene influencia en cada etapa
del proceso creativo.
Como se menciona anteriormente, el rol del líder puede estar

formalizado o no, pero siempre es necesaria la presencia de alguien que
guíe y apoye al equipo en cada fase. El líder debe ser un conductor-
facilitador que potencie la creatividad, por eso, entre las características
primordiales aparecen: La capacidad para interactuar con otras personas,
sentido del humor y tolerancia a la ambigüedad.
Si bien es cierto, todos los miembros del equipo deben tener la

capacidad de interactuar con los demás, en el líder debe estar más
desarrollada porque es quien debe ser capaz de comunicarse de forma
efectiva y ser empático para captar la atención y admisión de sus
compañeros de trabajo. Un buen sentido de humor ayuda a mantener un
ambiente agradable y armonioso, aunque en ocasiones sea necesario
incentivar la fricción creativa. La tolerancia a la ambigüedad se considera
importante particularmente en la etapa de divergencia donde, debe apoyar al
artista y al equipo en general a no precipitarse a soluciones rápidas, en
función de salir de la incertidumbre.
Como se trata de liderar equipos creativos, es importante que el líder

tenga la flexibilidad y sensibilidad necesarias para percibir y considerar las
situaciones y problemáticas de forma distinta a lo usual.
Además de contar con los roles mencionados, los equipos creativos

deben disponer de una variedad de conocimientos y características de
quienes lo componen. En este sentido, se debe tener en cuenta que los
integrantes de estos equipos también deben tener elementos comunes
respecto a compartir la visión, las metas y los valores de la empresa para
ayudar a la creatividad. Sin embargo, es recomendable que los equipos sean
heterogéneos para aprovechar mejor las distintas contribuciones que puedan
hacer, se necesitan personas con diversidad intelectual, del tipo que conduce
a la fricción creativa54.
54
Dorothy Leonard y Walter Swap, Cuando se enciende una Chispa: cómo iniciar la
creatividad en grupo., Oxford, México, 2001.
95
Para Leonard y Swap, la fricción creativa significa que los miembros

del equipo tienen que desafiarse entre sí y recibir con gusto las diferencias
en el terreno intelectual.
La gran ventaja que un equipo diverso posee sobre un individuo es

que incluso, si los miembros por separado aún piensan dentro de las
fronteras de su propia experiencia, de manera colectiva tendrán muchas
perspectivas. Esto puede generar opciones suficientes entre las cuales elegir
y que al menos una sea tanto útil como novedosa.
Una fuente de fricción creativa la constituyen las diferencias naturales

que hay entre la gente de acuerdo con sus formas preferidas de
pensamiento, resolución de problemas, procesamiento de la información,
selección y evaluación de los datos.
Estos diferentes estilos de pensamiento pueden generar conflicto en

un equipo, pero si se identifican esos choques que en verdad se originan en
las diversas predilecciones de estilos de pensamiento, se puede transformar
el conflicto en una oportunidad para la interacción creativa.
La fricción creativa resulta esencial en el fomento de la divergencia,

mientras que las relaciones interpersonales delicadas que caracterizan a un
equipo homogéneo facilitan la convergencia.
C.3. Funcionamiento de equipos
El funcionamiento de un equipo será entendido como la forma de

actuar e interactuar de sus miembros, enfrentar situaciones y desarrollarse
para el logro de los objetivos.
En el funcionamiento exitoso de un equipo influyen factores como la

comunicación, forma de liderazgo, procesos de toma de decisiones y manejo
de conflictos, entre otros.
96
Considerando el Modelo Interaccionista, el funcionamiento

comprenderá las características y procesos de equipo, planteadas por
Woodman, Sawyer y Griffin
En las siguientes secciones se plantea cómo debería ser el

funcionamiento de un equipo para que se desempeñe exitosamente, según
distintos autores, tanto para equipos en general y, explícitamente, para
equipos creativos.
C.3.1. Funcionamiento de equipos en general
En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y

objetivos comunes, éxitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen
tareas específicas para cada miembro, toman decisiones colectivas y
desempeñan diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y
características personales.
En los equipos eficientes, debe existir55:
 Ambiente de apoyo: Los integrantes se ayudan entre ellos, para

definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de
colaboración, confianza y compatibilidad.
 Claridad del papel: Los integrantes conocen las funciones de aquellos
con quienes interactúan.
 Metas superiores: Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener
a los equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las políticas de
control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo
individual y desalientan el trabajo en equipo.
 Liderazgo adecuado: Algunas tareas en equipo presentan curvas de
desempeño similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir
estancamientos, es necesaria la entrada de nuevos miembros y la
relación adecuada líder - equipo de trabajo.
Metodología del trabajo en equipo:
55
Material docente del profesor Claudio León de la Barra Soto, Pontificia Universidad
Católica de Valparaíso.
97
Los puntos del 1 al 5, son previos al trabajo en equipo propiamente tal,

es una etapa de preparación. Del 6 al 9, se refieren específicamente al
desarrollo del trabajo de todo el equipo.
1. Definir el propósito de la reunión: La cual puede ser para intercambio

de información o para resolver problemas y tomar decisiones.
2. Selección de los asistentes: En función de los aportes que pueden

hacer y de la forma en que les afecten los resultados u otras variables
relevantes al caso.
3. Componer la orden del día:

 Ordenar los temas a tratar, de forma que uno sirva de base
para el otro
 Comenzar por los más fáciles y menos controvertidos
 Limitar la cantidad de asuntos a tratar al tiempo disponible
 Tratar los temas que correspondan, dejando fuera los que
deban resolverse en grupos más pequeños o sub- grupos
 Separar el intercambio de información, de la resolución de
problemas
 Especificar los horarios de las reuniones o jornada de trabajo
 Programar pausas, en función del ritmo de trabajo y el tiempo
que duran las temáticas a tratar
4. Reunir la información relevante: Los participantes del equipo, antes de

iniciar las sesiones, deben contar con la información necesaria y se
deben conocer sus puntos de vista.
5. Fijar lugar y hora de la reunión: Las reuniones en lo posible no deben

ser muy largas, deben contar con descansos, contar con el espacio
físico y las comodidades necesarias.
6. Inicio de la reunión: Revisar la pauta u orden del día, invitar a formular

preguntas, escuchar y dar sugerencias.
7. Conducción de la reunión: Quien dirija al equipo debe considerar:
98
 El líder o facilitador, debe limitar sus contribuciones,

concentrándose en el desarrollo de la reunión y la participación
de sus miembros. Debe observar
 Evitar las artimañas
 Escuchar, empatizar, tratar comprender lo que los demás
expresan, para facilitar la comunicación
 Si alguien se pone a la defensiva, prestarle más atención,
escucharlo
 Hacer que todos participen
 Mantener el debate enfocado al propósito
 Procurar que el trabajo se desarrolle en etapas: búsqueda del
problema, de los hechos, planteo del problema especifico,
identificación de las causas, recopilación de los datos, análisis
de Pareto, búsqueda de la idea/solución, análisis del campo de
fuerza, plan de implantación, presentación general
 Impulsar el consenso, cierre del debate
 Asignar cometidos
 Vigilar que se cumplan los horarios
8. Participación de la reunión: Los miembros de un equipo, para una

mejor comunicación deben:
 Pedir la palabra, escuchar, prestar atención, respetar
 Intervenir: No es necesario tener una idea brillante para
hacerlo, se pueden hacer contribuciones de todo tipo,
preguntar, aclarar, confirmar si se entendió bien la idea de otro
miembro del equipo, evitando el ataque y enfocándose en los
hechos
 Ser breve: De acuerdo a los tiempos previamente determinados
y sin desviarse a temas no relacionados con los objetivos
propuestos
9. Cierre de la reunión: Asegurase que el acta redactada sea entregada y

conocida y entendida por todos los participantes. Planificar el
seguimiento de los encargos.
Christoph Haug56
56
Christoph Haug, Erfolgreich im Team: Praxisnahe Anregungen und Hilfstellungen für
eficiente Zusammenarbeit, Munich, Editorial dtv, 1998, pp. 24-48.
99
El éxito o fracaso de un equipo depende de la dinámica de muchos

factores que se pueden clasificar en 2 categorías:
 Factores Duros: Se pueden medir objetiva y empíricamente

 Factores Blandos: No se pueden medir objetivamente, sino que
corresponden a una percepción subjetiva de las personas.
A continuación se presentan dichos factores:
Factores Duros
 Metas de equipo: Se necesitan metas firmes que unan a los

miembros del equipo, de tal manera, que todos los miembros del
equipo lo vean como un desafío que debe ser tomado en conjunto.
Conflictos sobre las metas tienen que ser discutidos y solucionados

en forma conjunta.
Las metas deben:

 Ser claras
 Ser medibles
 Estar por escrito
 Permitir establecer sub-objetivos
 Ser aceptadas y pretendidas por lo miembros
 Estar relacionadas con metas personales
 Exigir el esfuerzo de cada miembro
 Lograr que todos se sientan responsables de su logro
 Conducción del equipo: La conducción que pueda hacer el director

del equipo debe ser un procedimiento “en” y “con” el equipo. Es decir,
debe ser participativa para lograr la superación de problemas;
desempeño pretendido; y la mantención y desarrollo del equipo.
Los equipos necesitan una dirección clara dirigiéndose en algunos

aspectos solos, es decir, aceptar y desarrollar un procedimiento
100
complejo en forma independiente para encontrar metas, definir

estrategias, formas de control y solución de conflictos.
 Planeación eficiente del tiempo: Un buen equipo aprovecha el

tiempo disponible para lograr el sentimiento de eficiencia entre sus
miembros.
 Nivel de calificación y distribución clara de las tareas: A cada

miembro le corresponden las tareas que estén asociadas a sus
conocimientos, capacidades y preferencias. No se debe sobrecargar
de trabajo a los miembros.
 Toma de decisiones: Se necesita la participación y discusión de

todos los miembros para que surjan todos los aspectos, prioridades e
intereses de los involucrados.
La toma de decisiones democrática no siempre es la más adecuada.

Existen determinadas situaciones donde es más recomendable que
un experto decida. Sin embargo, se debe tener presente que la toma
de decisiones democrática logra un mayor grado de identificación.
Factores Blandos
 Visión: Una visión conjunta moviliza fuerzas que tienen relación con la
ambición y con la nostalgia. Las metas alcanzan su máximo efecto
motivacional, cuando se ha transformado en una visión conjunta.
Entonces, la consecución de la meta no se realiza sólo por motivos

racionales, sino que también pasionales.
 Comunicación e interacción en todas direcciones: Interacción

rápida y comunicación sin fricciones constituyen la dinámica grupal.
Equipos exitosos se caracterizan por tener una comunicación abierta y
sincera. En general se evitan de esta forma malos entendidos.
101
 Apertura objetiva y emocional: Se refiere a que cada miembro

responda abiertamente a lo que piensa, percibe y quiere. Se debe
manifestar abiertamente lo que se piensa, para evitar rodeos.
 Apoyo mutuo: Considerado como algo lógico. No se debe perder

tiempo en tener que buscar ayuda cuando hay problemas. Los
miembros deben eliminar prejuicios y críticas innecesarias en orden
del logro del objetivo común.
 Competencia constructiva: Se refiere a una competencia sana que

no sobrepasa el grado en que se vuelve dañina, donde cada miembro
compite “en contra” de los demás.
 Participación: Para que se logre la participación se debe procurar

que:
 Todos los miembros opinen y sean escuchados

 Las discusiones no sean realizadas por unos pocos miembros
dominantes
 Se hable de a uno para que la persona pueda terminar la idea
 Todos los miembros se preparen para la discusión
 Las buenas ideas deben ser afirmadas y visualizadas
 Interés, confianza y aceptación mutua: Cada miembro se debe

interesar por lo que hace su compañero y qué conocimientos y
habilidades debe poseer para su trabajo.
Debe existir la confianza y aceptación para lograr un ambiente de

cooperación y que ningún miembro quede fuera, por miedo o celos.
 Responsabilidad: Los miembros deben percibir la necesidad de

asumir responsabilidades propias y de equipo.
 Insatisfacción constructiva: Corresponde a sentimientos de

insatisfacción que llevan al descubrimiento de nuevos desafíos y
asegura la creación de nuevas ideas y soluciones.
102
 Clima: Un buen clima debe estar representado por amistad, armonía,

felicidad y satisfacción. Es necesario que exista un ambiente relajado
que de espacio a conversaciones y bromas.
Haug se enfoca, además, explícitamente al tema del liderazgo en los

equipos. A continuación, se describirán las funciones psicosociales del líder
para encargarse del desarrollo, dirección y apoyo del equipo.
 Representar: Todo equipo necesita un “Ministro del Exterior”, quien

representa la relación entre el equipo y el resto de la organización y
quien defiende los intereses del equipo.
Trata de eliminar toda clase de obstáculos que puedan perjudicar al

equipo.
Debe actuar como vocero:

 en asuntos oficiales
 para manifestar intenciones
 en emergencias
Y realiza tareas como:

 Informar sobre el estado del equipo
 Recopilar problemas de los miembros del equipo en forma
escrita
 Extraer y asociar los intereses y opiniones del equipo
 Elaborar en conjunto con el equipo la estrategia
 Realizar presentaciones sobre intereses, problemas y
resultados del equipo en forma objetiva
 Establecer contactos permanentes con personas clave para el
equipo
 Integrar: Debe lograr que todos los miembros formen un verdadero

equipo e introducir el equipo en la unidad organizacional. Necesita
integrar las metas del equipo con las de la organización.
103
Es necesario que elimine fricciones dentro del equipo y entre este

último y sus clientes y el resto de la organización, uniendo las metas
personales de cada miembro para evitar conflictos.
Para lograr esta unión debe:

 Analizar sus metas personales con las del equipo
 Informar sobre metas de los demás equipos
 Presentar claramente las metas de la organización y
relacionarlas con las metas de equipo
 Manifestar la importancia de la orientación hacia las metas de
equipo y organizacionales
 Dejar que los miembros participen en la fijación de las metas
 Cerciorase que todos los miembros hayan entendido
claramente las metas
 Informar sobre estados de avance y resultados
 Organizar: Tiene relación con planificar, implementar, seguir, guiar y

terminar el proyecto de equipo. Por eso es relevante que exista un
responsable que establezca una base para todas las personas
involucradas en el proyecto, en forma transparente y efectiva.
Tareas importantes corresponden a:

 Determinar un plan de procedimiento
 Fijar requisitos de calidad y determinar las capacidades
necesarias para el logro del proyecto
 Organizar el intercambio de información y actividades con los
demás interlocutores del equipo
 Determinar los recursos financieros necesarios
 Coordinar: Lograr una coordinación óptima significa distribuir las

tareas adecuadamente a quienes presentan las características
necesarias para su realización, para lograr un trabajo en conjunto sin
fricciones con un uso óptimo del tiempo disponible.
Tareas relacionadas son:

 Distribución sistemática de tareas
 Flujo de información rápido
104
 Establecer prioridades
 Administración del tiempo
 Comunicar: Un elemento central para lograr el acuerdo es la

comunicación verbal y no-verbal. Es por eso que el líder debe saber
administrar la comunicación y debe esforzarse por:
 Lograr el traspaso completo de la información entre los

miembros y evitar filtros y pérdidas de información
 Formular ideas y representarlas claramente
 Establecer la discusión oportuna sobre temas que han de
resolverse
 Incluir a todos los miembros del equipo en el intercambio de
información y en las discusiones
 Estar abierto a escuchar
 Establecer un ambiente de respeto
El fin último es lograr armonía en las relaciones interpersonales y en el

trabajo para lograr la cooperación óptima.
 Moderar: El líder es responsable de la preparación y realización de

las reuniones, como del análisis de los problemas a través de métodos
creativos.
Tareas ligadas son:

 Fijar metas, tiempos y reglas de las conferencias
 Preocuparse de que todos los miembros se puedan preparar
para la discusión
 Fijar una persona que se encarga de dejar por escrito lo
discutido y los resultados de la reunión
 Preocupase que todos puedan manifestar sus opiniones
 Velar por que se respeten las reglas
 Fijar en conjunto con los demás miembros del equipo los temas
de la siguiente reunión
 Balancear: El líder debe manejar los conflictos dentro del equipo,

como con las unidades externas, de tal manera que sean superados
105
en forma constructiva. Para ello debe balancear tareas y personas;

metas e intereses de los involucrados; hechos y relaciones en el
equipo.
Para ello debe:

 Ser sensible a cada señal de conflicto
 Identificar bandos opuestos y lograr que discutan
 Establecer las condiciones necesarias para lograr una
discusión adecuada
 Lograr que los “bandos” expresen sus intereses
 Exigir la búsqueda de soluciones en conjunto
 Motivar: Debe mantener viva la fascinación hacia las metas fijadas.
Esto lo puede lograr mediante las siguientes actividades:

 Diagnóstico de la situación dentro del equipo en función de su
motivación
 Establecer perfiles de motivación y asignar tareas de acuerdo a
ello
 Establecer marcos técnicos y organizativos que incentiven
 Incentivar un clima psicosocial adecuado
 Recalcar a los miembros la importancia de la paciencia,
resistencia y motivación para el logro de objetivos
 Informar a todos los miembros sobre los éxitos del equipo
C.3.2. Funcionamiento de equipos creativos
Felipe Chibas
En su artículo “Crear Individualmente y en Grupos: Reto del Siglo

XXI”, brinda gran importancia a la comunicación en los equipos, a los estilos
de liderazgo y a la forma de tomar decisiones al interior de ellos para lograr
un mayor desarrollo creativo.
Los procesos y actividades que realizan los equipos de trabajo, tienen

como aspecto básico la comunicación, es decir, busca la comprensión entre
106
sus miembros, que sean capaces de expresarse respecto al tema que es

objeto de atención del equipo, pues sin el intercambio consciente e
inconsciente de ideas, actitudes, sentimientos y hasta posturas corporales no
es posible conformar un grupo y obtener un buen desempeño de éste.
La comunicación no debe ocurrir en línea recta, sino que en redes con

múltiples direcciones, para lo cual se requiere un clima abierto y franco.
El otro elemento al que se refiere este autor es al poder o liderazgo.

En todo grupo de personas surgen formas de comportamiento en función de
cómo el otro se relaciona con el resto. Una de las más características es
cuando alguien trata influir sobre los demás. Éste es el líder.
El líder puede ser clasificado en:
 Autoritario: Trato impositivo. Por esta razón ignora criterios,

desestimando ideas y desperdiciando el potencial total del equipo.
Esta forma de liderazgo no es conveniente para el trabajo del equipo
creativo.
 Anárquico: Es líder sólo de nombre. En realidad no coordina ni orienta
al equipo. Este estilo tampoco resulta conveniente al equipo creativo.
 Democrático: Facilita la participación de todos los miembros. Respeta
a cada uno por igual, tomando sus criterios en cuenta para cualquier
decisión. Este tipo de liderazgo es el que más se aviene al trabajo del
equipo creativo.
Sin embargo, es recomendable más que la presencia de un líder

democrático, la presencia de un denominado conductor-facilitador, que más
que un líder es alguien que orienta y facilita la liberación del potencial
creador del equipo.
Un conductor - facilitador debe:
 Saber trabajar con un equipo y manejar técnicas de trabajo en equipo.

 Saber cómo facilitar la comunicación entre los miembros del equipo
para avanzar en la solución del problema.
 Saber dominar las circunstancias inesperadas.
 Ser abierto, receptivo a la crítica, sobre su forma de coordinar y
orientar.
107
 Conocer la etapa de trabajo en que se encuentra el equipo, así como

el ritmo o tiempo que puede asumir al enfrentar la solución de un
problema.
 Tener conocimientos teóricos y prácticos sobre el proceso creador.
 Prestar el máximo de atención tanto a los fenómenos directamente
observables en la conducta del equipo, como aquellos que requieran
de interpretación para ser comprendidos por él y por el equipo, dado
que no son perceptibles directamente. Este último aspecto representa
una de las funciones fundamentales de la coordinación.
Consenso: Toma de decisiones en equipo:
Una vez que el equipo ha trabajado en la solución de un problema,

llega un momento en el cual se ofrecen varias posibilidades ante las cuales
debe decidirse. El coordinador debe buscar la forma de conciliar sus
intereses con los del equipo y sus integrantes. En estos casos para lograr
una mejor y mayor participación futura y compromiso de los integrantes, la
decisión se debe tomar por consenso.
Dorothy Leonard y Walter Swap
Estos autores en su libro “Cuando se enciende la Chispa”, destacan la

ventaja potencial de los equipos sobre los individuos en aspectos creativos
porque pueden explotar múltiples fuentes de conocimientos y aptitudes.
A continuación se presentan las consideraciones que deben tenerse

en cuenta para la formación de equipos creativos, planteadas por estos
autores:
En primer lugar, los autores plantean el problema de la “convergencia

prematura” o el “impulso de fusión. Para evitar ésto los directivos deben
ayudar a que el equipo desarrolle normas que alienten el pensamiento
divergente y reciban de buena gana el disentimiento.
En segundo lugar, analizan aspectos de la etapa de convergencia

donde el equipo deja de poner énfasis en lo novedoso y se centra en lo útil.
Para lograr un avance en esta etapa se debe:
108
 Trabajar dentro de límites razonables.

 Llegar a un concepto común y compartido de innovación.
 Asegurar que el avance no termine identificando a ganadores y
perdedores.
 Ayudar que el equipo defina la meta clara y mantenga a los
integrantes concentrados en el objetivo.
En tercer lugar, mencionan aspectos para el diseño de un ambiente

psicológico, en el cual los equipos creativos necesitan valores que los
orienten y normas que canalicen la energía de los individuos sin frustrarlos,
considerando que la innovación requiere cierta tolerancia al riesgo, debido a
que, por definición, hacer algo creativo significa alejarse de lo común.
Complementando lo anteriormente expuesto, se presentan a

continuación algunas recomendaciones de estos autores.
La comunicación representa un pilar fundamental en el funcionamiento

de equipos creativos. Para empezar, la presentación del problema se puede
hacer de distintas formas, la tradicional es a través de un texto, donde se
señalan las descripciones y la información del caso. Otra forma de hacerlo es
utilizando imágenes, historias, visitas a terreno, etc. que enfrenten de forma
más directa a las personas con el problema, es decir, que cada una se forme
la idea del problema como más le acomode, o sea, forme su propio mapa
mental y no solamente trate entender el que se formó otra persona. En
resumen, es adaptar las formas de comunicación.
Sugieren que quien está encargado de dirigir el equipo:
 Dé el máximo tiempo permitido para preparar las opciones.

 Enmarque el problema lo más claramente posible, evitando demostrar
sus preferencias.
 Mantenga al equipo permeable a su entorno, alentar a los miembros a
analizar las opciones con personas ajenas al equipo, esto permite
seguir adquiriendo conocimientos y nuevas formas de enfrentar los
problemas.
 Debe rotar los miembros de un equipo para distintos proyectos.
109
 Desarrolle normas que promuevan la divergencia y la aceptación del

discernimiento. Los equipos deben tener ciertas normas internas
básicas, concretas y concisas, por ejemplo, para manifestar los
acuerdos o desacuerdos que puedan surgir, algunas de estas reglas
pueden ser: “todos pueden estar en desacuerdo con alguna idea”,
“para estar en desacuerdo debe existir un fundamento”, “escuchar con
atención”, etc. Es importante que todos las conozcan y estén de
acuerdo con ellas.
 Apoye públicamente a quienes disciernen.
 A medida que el equipo se acerca a un consenso, nombrar a un
integrante que realice el papel de “Abogado del Diablo”, para que
desafíe al equipo con energía y persuasión, esto también puede estar
estipulado en las normas básicas para evitar la toma de decisiones
prematura.
 Aliente el uso de metáforas para extraer ideas.
 Estas reglas pueden ser apeladas por cualquier miembro del equipo,
no sólo por quien lo dirige.
Pasada la etapa de divergencia, se necesita un periodo de reflexión,

es la transición a la convergencia, por esto se debe reconocer la importancia
de la incubación. En esta etapa es cuando se da tiempo para relajarse,
dormir, alejarse del problema en análisis, realizando otras actividades o
simplemente dejando transcurrir el tiempo.
Proponen que en los equipos creativos, se destine igual tiempo al

pensamiento divergente y a la convergencia. Ya que si se emplea mucho
tiempo en uno se le está quitando tiempo al otro. Esto puede variar según el
problema que se busca resolver. Así un problema de naturaleza mejor
definida o más rutinarios puede utilizar mayor tiempo en la convergencia que
en la divergencia.
Existen distintas técnicas que pueden utilizar los directivos para

ayudar a la convergencia, algunas son:
 Crear prototipos de las alternativas para analizar el producto y su

verdadera opción de realizarse.
 Retrospectiva y escenarios futuros: Esta técnica consiste en poner dos
escenarios futuros, uno puede ser favorable y el otro no, y desde esas
110
situaciones retroceder analizando los caminos que seguirían ambas

alternativas. De esta manera se puede evaluar de qué forma se
enfrentarían posibles problemas, modificando aspectos negativos o
como conseguir los positivos.
Se debe hacer saber a los miembros del equipo, que si la

convergencia no se da de forma fácil, es normal, esperable y solucionable.
Lo importante es estar conciente de que esto puede ocurrir, para no
abandonar el proceso.
Estos autores señalan formas de mantener motivado y apasionado a

un equipo, por ejemplo, estableciendo metas difíciles pero alcanzables, dar
autonomía a las personas, tiempo para proyectos personales y
oportunidades de aprender más, crear clima de optimismo y confianza.
Cuando se dan conflictos al interior del equipo en lo que se refiere

estar o no de acuerdo en algún tópico, Leonard y Swap plantean la “Escalera
de Inferencias”, esto se refiere a que existe mucha información e
interpretaciones que llevarán a una inferencia final (resultado o decisión). El
problema es que puede llegarse a distintos resultados, incluso opuestos, por
la forma en que cada persona realizó el análisis de información, por lo que se
sugiere reconstruir las escaleras, paso a paso, peldaño a peldaño, para así
encontrar dónde difieren sus inferencias, y poder debatir sobre esas
interpretaciones y no sobre la decisión final. De esta forma se puede saber
porqué cada uno llegó a determinada decisión, encontrando las bases de las
diferencias y permitiendo llegar a un resultado mejor fundado.
La estructura del equipo creativo implica la participación de todos sus

miembros en las distintas etapas del proceso creativo, pero cada uno se
destacará en aquellas que más le acomoden.
C.3.3. Resumen funcionamiento de equipos
A continuación se presenta una extracción de los puntos más

relevantes propuestos anteriormente, reagrupándolos según lo propuesto por
el Modelo Interaccionista, es decir, en Características y Procesos de equipo.
111
Características de equipo: Corresponden a factores permanentes y

distintivos que influyen en el funcionamiento del equipo y contribuyen al
carácter creativo de éste.
Para aspectos relacionados al funcionamiento de equipos creativos,

como son: Liderazgo, Comunicación, Relaciones Interpersonales, Fijación de
Metas, Toma de Decisiones, se han identificado las siguientes características
de equipo:
Liderazgo:
 Orientado a las metas.
 Participativo y flexible.
 Orientador y facilitador de la liberación del potencial creador.
Comunicación:
 Conocimiento de las funciones de los demás miembros de equipo.
 Respetuosa, participativa y abierta.
 En todas direcciones.
 Sincera y directa.
 Dar espacio a una comunicación informal, que permita un clima
relajado.
 Comprensión.
 Intercambio de ideas.
 Distintos lenguajes, no sólo verbal.
Relaciones interpersonales:
 Apoyo mutuo.
 Relaciones adecuadas entre líder y el equipo.
 Competencia constructiva.
 Interés, confianza y aceptación mutua.
 Fricción creativa.
Fijación de metas:
 Claras, medibles y que queden por escrito.
 Que involucren emocionalmente a los miembros del equipo.
112
 Difíciles pero alcanzables.
Toma de decisiones:
 Participativa.
 Integra intereses personales y del equipo.
 Por lo general democrática, pudiendo, en casos específicos, estar en
manos del experto en determinadas materias.
 Por consenso.
Procesos de equipo: Corresponde a la parte dinámica del funcionamiento,

que se va desarrollando durante todo el proceso creativo, incluye las formas
de trabajo y de actuar, que los miembros de un equipo van adoptando para
lograr el resultado creativo.
Manejo de conflictos:
 Identificación de choques para transformar el conflicto en
oportunidades.
 Utilizar técnicas de resolución de conflictos.
Metodología de trabajo y administración del tiempo:

 Preparación de reuniones (definir propósito, elegir asistentes,
componer orden del día, reunir información relevante, fijar lugar y hora
de reunión).
 Ejecución de la reunión (inicio, conducción, participación, cierre).
 Planificación eficiente del tiempo.
 Asignación eficiente de tareas.
 Establecer normas que alienten al pensamiento divergente.
 Llegar a un concepto común, sin identificar ganadores ni perdedores.
 Dar autonomía, oportunidades de aprender y tiempo para proyectos
personales.
Para establecer las reglas básicas de funcionamiento de un equipo

creativo, se puede considerar el funcionamiento adecuado definido para
equipos en general, debido a que corresponden a reglas, procedimientos y
enfoques (pueden estar explícitos o implícitos) válidos y recomendables para
113
el buen funcionamiento de todo equipo. Pero existen algunas

consideraciones que son recomendables especialmente para equipos
creativos, porque significan un énfasis en funciones propiamente creativas
como es el logro de la divergencia.
Por esta razón, textos ligados al funcionamiento de equipos creativos,

han destacado aspectos como: la presencia de un líder orientado a la
liberación del potencial creativo; la utilización de distintos lenguajes; el
establecimiento de normas que alienten al pensamiento divergente; permitir
la fricción creativa; identificación de choques para transformar el conflicto en
oportunidades, entre otros, que sin perjuicio de ser utilizados por equipos de
cualquier índole, deben ser aplicados para objetivos creativos.
114
SEGUNDA PARTE
CAPÍTULO III
HALLAZGOS: ANÁLISIS DE CASOS DE TRES EMPRESAS DE
LA QUINTA REGIÓN
A continuación se ilustrarán 3 casos de empresas chilenas de la

Región de Valparaíso, específicamente con sus casas matrices en Viña del
Mar, con el objetivo de comparar y analizar lo planteado en los primeros
capítulos del presente estudio, y obtener información empírica sobre la
estructura y funcionamiento de los equipos de trabajo ligados al proceso de
desarrollo de productos.
Las empresas consultadas fueron Virginia S.A., UCV TV, y Amphora,

todas dedicadas, entre otras funciones, al desarrollo de nuevos productos,
pertenecientes a distintas industrias como son las de: Artículos de aseo,
Comunicación masiva y Textil y cuero, respectivamente.
115
D. Trabajo en Equipo
D.1. Virginia
Antecedentes generales
Empresa fundada en 1935 en la Región de Valparaíso, dedicándose

hoy en día a la producción y comercialización de artículos de limpieza,
betunes para calzado, cera para pisos, desinfectantes y desodorantes
ambientales, tanto para el hogar como para el sector industrial. 57
Consideración
Es preciso considerar que en Virginia el desarrollo de nuevos

productos se basa principalmente en la adopción de productos ya sean
producidos por la competencia o comercializados en mercados extranjeros,
para ser adaptados y modificados según las exigencias del mercado objetivo
de Virginia. La idea fundamental es producir productos similares en calidad, a
un menor costo.
Estructura
Respecto al trabajo en equipo para el desarrollo de nuevos productos,

la empresa Virginia, cuenta con un Comité de Desarrollo, formado por 6
personas.
En este Comité participan todas las áreas involucradas en el

desarrollo de un producto, como las personas del área de Marketing,
Producción (Jefe de Operaciones), Abastecimiento (Jefe de Compra), Control
de Calidad y Desarrollo (laboratorio). La Sub-gerencia General participa
cuando se toman decisiones importantes como, por ejemplo, priorizar o
decidir qué productos deben lanzarse primero y, por lo tanto, el comité debe
invertir más tiempo y recursos en determinados proyectos.
57
www.virginia.cl
116
Las funciones de cada miembro del Comité de Desarrollo están

estrechamente relacionadas con el cargo o funciones que desempeñan en
sus respectivos departamentos. Es decir, no se trata en este caso de una
dedicación exclusiva al proceso creativo, sino que además, realizan
actividades ligadas a la producción, comercialización, entre otras, como los
nombres de los cargos lo reflejan. En este sentido, el rol de cada integrante
tiene estrecha relación con su trabajo fuera de equipo, aportando en cada
etapa del proceso con ideas, consideraciones y decisiones vinculadas a su
campo. Si se compara con los roles planteados en la parte teórica y las
características de ellos, se puede observar que la distribución de los roles no
se realiza concientemente en base a las características necesarias para
cubrir todas las etapas del proceso creativo, lo que no implica a priori, que
las etapas no estén cubiertas.
Con respecto al proceso creativo, la necesidad de desarrollar un

producto (modificación de uno actual o ampliación de las líneas actuales),
puede nacer de distintas fuentes como por ejemplo, de sugerencias
entregadas por los proveedores, reclamos de consumidores, comparaciones
con la competencia o productos que están en mercados extranjeros,
basándose, por lo general, en empresas extranjeras o multinacionales, ya
que tienen mayor capacidad para realizar I&D de nuevos productos. Como
se mencionó anteriormente, no se trata de la generación de ideas o
productos completamente nuevos, sino que la creatividad consiste, en este
caso, en adaptar y modificar productos existentes para satisfacer el mercado
meta de Virginia.
Teniendo en cuenta lo anterior, las actividades relacionadas a la

Preparación y Oportunidad de Innovación, corresponden a la recopilación
de información vía Internet, sondeos a la competencia y viajes realizados al
extranjero para detectar tendencias y productos potencialmente rentables
para la empresa. La consideración de la opinión de los proveedores y los
consumidores también corresponden a actividades pertenecientes a estas
etapas. Los más involucrados en esto corresponden a Ventas con ayuda de
Sub-Gerencia, realizando algunas de las funciones relacionadas al rol del
Detective como por ejemplo, Ventas recolecta información desde los puntos
de venta o distribución para saber como está la recepción de productos por
parte del mercado, Sub-gerencia también entrega información y datos que
117
permitan detectar algún problema, oportunidad o amenaza, al traer ideas,

productos o prácticas que se utilizan en otros mercados. Luego, con esta
información quienes se acercan al rol del Explorador tendrán que definir el
problema que se desea resolver, aquí encontramos nuevamente a Sub-
gerencia, que analiza las implicancias de cada proyecto y las consecuencias
que puede traer a la empresa para luego determinar qué proyectos
desarrollar o acelerar, para lograr una posición competitiva beneficiosa para
la empresa. Las Product Manager también ayudan a determinar el problema,
ya que están más relacionadas con el mercado local, por lo que analizan qué
cambios se pueden producir en sus respectivas líneas de productos y los
efectos que puede traer tanto en la empresa como en el mercado.
Las actividades que se pueden asociar a la denominada etapa de

Divergencia las realiza cada miembro del equipo individualmente fuera de
las reuniones, y consiste en anotar y transmitir sus ideas a medida que se les
van ocurriendo. No se incluyen actividades propias de esta etapa, como son
las técnicas destinadas a la generación de ideas, como por ejemplo, la lluvia
de ideas.
La Incubación se desarrolla entre las reuniones estipuladas (cada 15

días) donde cada integrante se dedica a realizar las funciones propias de su
cargo, dejando que el subconsciente siga trabajando para la proposición de
nuevas ideas.
En la etapa de Convergencia se realizan reuniones para comentar si

existe en términos generales la factibilidad de llevar a cabo las ideas
planteadas. Para ello se llenan planillas pertenecientes a un archivo común,
con datos de lo que se quiere, formato, origen de la idea (copia,
modificación), etc., donde cada miembro expone las sugerencias y
restricciones vinculadas a sus departamentos. En la convergencia, por lo
tanto, el rol del Ingeniero, asumido por cada uno según su campo, cobra
especial importancia para Virginia, porque se parte de la base de un producto
existente con un beneficio central ya definido, siendo la evaluación técnica
del producto la que requiere de un análisis con mayor profundidad.
La selección de la idea a implementar considera a todo el equipo, se

toma en conjunto, se escuchan las sugerencias que hace cada uno o que
118
dejan manifestadas por escrito, pero en general no se enfrentan las ideas,

sino que cada uno explica de acuerdo a sus conocimientos los fundamentos
que harían rechazar o apoyar un proyecto, como los aportes son de sus
respectivos campos, no se suelen cuestionar mayormente por el resto del
equipo, aunque si deben ser explicados y comunicados a los demás
miembros.
La función del Líder en Virginia recae en los que tienen a su cargo

líneas de producto. Para los productos para el hogar corresponden a las
Product Manager, y la división industrial está a cargo del Jefe Comercial.
Funciones ligadas a ellos son seguimiento y lectura continua de los
proyectos a su cargo: escriben las minutas, incluyen los temas en el temario
y están atentas a las necesidades conjuntas (costos, evaluación, fórmula,
muestra de los productos, definir precio).
Funcionamiento
El tipo de liderazgo fue descrito como participativo, estando los líderes

en constante contacto con los demás miembros del comité, supervisando el
avance de los proyectos, por lo que se reconoce la importancia de que el
líder debe estar al tanto de todo lo que ocurre en el proceso, sin que esto
signifique interferir en el desempeño de cada miembro del equipo. Es más,
sólo interfieren cuando es necesario, para orientar la participación de los
miembros, siendo parte del equipo el resto del tiempo. Los líderes deben
respetar las opiniones de los demás y escuchan sus sugerencias, tratando
mantener un liderazgo democrático.
En las reuniones oficiales siempre se reúne todo el equipo, existiendo

también comunicación espontánea fuera de estas reuniones, se van tratando
los temas más urgentes a medida que se va avanzando. En estas
circunstancias se juntan partes del equipo según sea necesario.
Cuando hay que mostrar avances de proyectos se hace

inmediatamente, sin que concuerde necesariamente con las reuniones
fijadas, para que fluya más rápido la información, se trata que los integrantes
del equipo conozcan las opiniones de los demás.
119
Según lo expresado por la entrevistada, la comunicación dentro del

equipo permite una relación sincera y directa, permitiendo que se tenga
conocimiento de las funciones de los demás. Esta comunicación respetuosa
y abierta permite el intercambio fluido de ideas, sin embargo, las formas de
comunicación siempre son de carácter verbal o escrito, no suelen ocupar otro
tipo de lenguajes.
Respecto a las relaciones interpersonales cabe decir que se ha

logrado un apoyo mutuo entre los miembros del equipo e interés por lo que
realizan los demás. Esto se ha logrado sin la necesidad de realizar
actividades extra laborales para favorecer un clima de mayor confianza y
aceptación mutua ya que se acogen las consideraciones que tiene cada
miembro respecto a su área, adecuándose todo el equipo a ellas en la
medida de lo posible, tratando llegar a un consenso.
Este ambiente de trabajo es facilitado en gran medida porque en la

casa matriz trabaja un número reducido de personas, con una infraestructura
que permite que ellas estén en contacto constantemente.
Sin embargo, la mantención de buenas relaciones entre los

integrantes del Comité de Desarrollo, aminora el deseo de la presencia de
fricción creativa o de un ambiente de competencia constructiva,
recomendable para equipos creativos. Esto se puede deber a que en el
equipo se trate de privilegiar un ambiente armónico, más allá de querer
contraponer y discutir opiniones diversas, por lo tanto, más que tratar
manejar conflictos o diferencias de opinión, se evitan estas confrontaciones.
Tampoco se mostró un interés en fomentar ningún tipo de

competencia en el equipo, ya que cada miembro aporta respecto a los
conocimientos y la información que dispone de su área, realizando funciones
que no se pueden comparar directamente con las de los demás.
En cuanto a las metas, son fijadas por el propio Comité de Desarrollo,

y son conocidos por todos sus participantes, ya que se dejan por escrito en
un registro de "inicio de proyecto".
120
Como las metas las elaboran ellos mismos, permitiendo su

redefinición en el caso de que no hayan sido alcanzadas (después de haber
identificado las fallas por medio de retroalimentación), se ha logrado que el
equipo se involucre también emocionalmente en su consecución. Las metas
son monitoreadas por ellos mismos, por ejemplo, hace seguimientos
posteriores por un año desde que fue lanzado el proyecto, para ver las
posibles fallas, en que etapas del proceso ocurrieron y ver la forma de hacer
cambios. Si no se cumplen las metas, se analiza porqué no se han cumplido
para mejorarlo.
Para seleccionar alternativas de producción, se trata llegar a un

acuerdo entre todos los miembros del Comité. Es decir, dentro del equipo la
toma de decisiones es participativa y por consenso, integrando los intereses
individuales con los del equipo.
Se puede deducir que, por lo general se trata de una toma de

decisiones democrática, sin embargo, en determinadas ocasiones la Sub-
gerencia tiene la facultad de privilegiar sus preferencias, sin considerar al
equipo. Por ejemplo, tiene la facultad de posponer proyectos en curso, por
implantar proyectos de mayor importancia estratégica para la empresa. En
casos donde no hay consenso también puede actuar gerencia.
Para llevar un control del trabajo realizado, se anotan los avances, se

hace seguimiento y se registran los responsables de las acciones y fechas
comprometidas. Cada miembro del equipo se hace responsable por las
fechas que propone. Si no se cumplen plazos o metas propuestas, se analiza
el porqué y se considera para el futuro.
Las reuniones están previamente fijadas cada 15 días, los temarios los
hacen los jefes de productos para cada uno de los proyectos en curso (fecha
de inicio del proyecto, fecha estimada de término, comentarios o lo que se va
a hablar en la reunión como, por ejemplo, el avance del proyecto,
cumplimiento de etapas durante los 15 días, etc.)
Por lo tanto, el Comité de Desarrollo de Virginia cuenta con una

adecuada preparación y ejecución de las reuniones, recomendables para el
funcionamiento de cualquier equipo de trabajo.
121
En cuanto a la distribución de tareas y la eficiencia del trabajo en

equipo, cada miembro tiene un dominio de campo especifico y sus funciones
son aportar a cada etapa del proceso creativo en relación al campo que
mejor conoce. Sin embargo, sus respectivas funciones fuera del Comité,
dificultan a veces coordinar los tiempos y plazos, ya que cada uno esta
encargado de un área que los demás no pueden cubrir. Por lo tanto, la
asignación de tareas puede ser adecuada en cuanto al tipo de tareas
asignadas a cada persona, existiendo un problema de sobrecargo de trabajo
por escasez del recurso humano.
122
D.2. Amphora
Amphora es una empresa dedicada hace 15 años al diseño de

carteras, bolsos, pequeña marroquinería y accesorios en general, con la
intención de innovar en este ámbito.
“Pretende también reflejar su proceso creativo en sus tiendas, con una

arquitectura que evoluciona con los tiempos, para que comprar en Amphora
sea un pequeño lugar de placer.”58
Aunque fue fundada en la ciudad de Viña del Mar, actualmente la

mayor parte del personal se encuentra en Santiago (equipo de diseño y área
comercial).
Consideración
Para efectos del presente estudio, el proceso creativo de Amphora, se

refiere al diseño de los productos para cada colección (30 colecciones por
temporadas, 2 temporadas al año que incluyen carteras, pequeña
marroquinería y accesorios), proceso que se repite continuamente. Sin que
haya una alteración del producto básico.
Estructura
En el proceso creativo de Amphora, trabaja un equipo en el que

participa el dueño de la empresa (Gerente General), el Gerente Comercial, la
Supervisora de tiendas y las Diseñadoras.
En esta empresa las funciones que desempeña cada integrante del

equipo están relacionadas a las actividades que realizan fuera del equipo. Es
decir, al igual que en Virginia, no se trata de una dedicación exclusiva al
desarrollo de productos, sino que se realizan las actividades propias del
cargo, estando los roles basados en el trabajo fuera del equipo, sin implicar
58
www.amphora.cl
123
que los roles establecidos por las autoras para el proceso creativo no estén
cubiertos.
Respecto al proceso creativo, la necesidad de desarrollar un producto

y hacer el perfil de las próximas colecciones, nace principalmente para poder
seguir compitiendo en el mercado. Por lo que las investigaciones previas al
diseño de las carteras y accesorios, relacionadas con las etapas de
Preparación y Oportunidad de Innovación, se refieren a estudios de
mercado, donde se analiza información proveniente de los puntos de venta,
clientes, competencia, se observan las tendencias, se rescatan modelos o
artículos con buenas ventas en otros mercados, y se adaptan al mercado
local. De esta forma se va determinando qué productos serían mejor
aceptados. En esto participa activamente el área comercial de la empresa,
haciendo una investigación general del mercado, recolectando datos de que
es lo que está comprando la gente, cuales son las tendencias, etc.,
realizando actividades propias del rol de Detective. Esta información es
compartida con el resto del equipo, donde en general, todos participan en
cierta medida como Exploradores, ya que contribuyen dependiendo de sus
respectivas áreas a comprender todo lo que rodea al problema y su contexto,
permitiendo determinar que es lo que se buscará conseguir con las distintas
colecciones, por ejemplo, si se enfocarán a productos que puedan tener éxito
en ventas, si se buscará exclusividad en el diseño o una mezcla de ambas,
evaluando los efectos que traerá para la empresa.
Las actividades relacionadas a la etapa de Divergencia corresponden

a la generación de los diseños para las colecciones, propuestos por las dos
diseñadoras de Amphora, asumiendo funciones del rol de Artistas,
planteando las tendencias de las colecciones en las reuniones de
preproyectos, pero todos aportan antecedentes, especialmente según sus
respectivas áreas para obtener un buen producto. Es decir, las ideas
originarias son propuestas por las diseñadoras, que trabajan en cada diseño
en forma conjunta, teniendo la libertad para presentar distintos proyectos y
tendencias, Sin embargo, hay que tener en cuenta, que esta libertad esta
limitada en cierto grado a lo que la empresa quiere entregar a sus clientes, a
factores del mercado, tendencias (competencia) y otros, que hacen que las
diseñadoras ya tengan una idea de las tendencias que pueden proponer o a
lo que se deben adaptar.
124
Para la etapa de Convergencia, luego de presentar en los

preproyectos las tendencias que se quieren desarrollar, se realiza una
reunión general, donde se analiza si las propuestas pudiesen tener éxito o
no, basándose en los estudios y percepciones que se tienen del mercado, se
realiza un intercambio de opiniones sobre las propuestas de las diseñadoras,
además, se evalúan y aprueban los materiales y detalles de cada producto,
esto se refiere a un trabajo conjunto, ya que todos hacen comentarios para
mejorar y aterrizar las propuestas en distintos sentidos, ya sea diseño,
materialidad, mercado al que se dirigen, entre otros.
A partir de estas reuniones, donde se analiza cada caso y se hacen

sugerencias, se eligen los diseños finales en forma conjunta, ya que se
busca variedad de opiniones y gustos. Se trata llegar a un acuerdo, para lo
que no hay mayores problemas, por ser un equipo pequeño y que está
acostumbrado a este tipo de decisiones.
Durante el proceso de diseño y selección de los productos que

formarán la colección, quien dirige al equipo de manera formal, es el dueño,
que actúa como Gerente General de la empresa. Es quien cita a reuniones y
crea relaciones entre las distintas áreas, pero en la práctica quien realiza
funciones de dirección de los proyectos es la Encargada del Departamento
de Diseño.
Funcionamiento
Por lo que se pudo extraer de la entrevista, el tipo de liderazgo

utilizado se puede definir como participativo y flexible, porque el líder, tiene
una participación activa y constante dentro del equipo, principalmente en lo
que se refiere a la coordinación y orientación del trabajo entre distintas áreas,
pero en lo que se refiere al trabajo de cada miembro del equipo, les entrega
gran confianza y responsabilidades, no interfiriendo directamente en el
trabajo que ellos realizan. Es decir, da mucha libertad de acción, esto se
debe en parte, a que los miembros del equipo consideran que conocen bien
su trabajo y saben como hacerlo. Se puede afirmar también que corresponde
a un liderazgo que facilita el potencial creador, ya que no interfiere en la
125
etapa de divergente, donde surgen los diseños, dándoles plena libertad a las
diseñadoras en la creación de los diseños.
También se debe destacar que ejerce un liderazgo democrático, ya

que las opiniones de todos son consideradas al momento de decidir. La toma
de decisiones se desarrolla, entonces, de forma participativa con las
consideraciones de cada miembro, para llegar a un consenso.
En cuanto a la comunicación al interior de este equipo, se puede decir

que es directa y rápida, lo que se ve facilitado por ser una empresa de pocas
personas, que permite tener una relación de cercanía entre ellos. Un
ambiente más familiar que crea un clima de mayor confianza y
compañerismo, sin importar el cargo de los miembros del equipo, pudiendo
todos expresarse sin temor a descalificaciones o críticas poco constructivas,
ya que se busca la mayor retroalimentación de parte de los integrantes del
equipo y discutir las posibles diferencias de opinión.
También el equipo completo está abierto a escuchar las sugerencias o

críticas que les pueden llegar desde los puntos de ventas, clientes, etc., por
lo que también realizan reuniones con las jefas de locales y encargadas de
ventas, para obtener la información de fuentes directas.
Entre los medios de comunicación en que se apoyan está Internet, por

ejemplo, los diseños son presentados vía mail junto con la ficha técnica al
resto del equipo, y la producción envía sugerencias de materiales y colores,
los que pueden ser considerados por las diseñadoras e incluirlos en el nuevo
diseño corregido. En este sentido se cumple la sugerencia planteada en la
parte teórica de ocupar distintos lenguajes para incentivar la creatividad.
Debido a la experiencia adquirida en los años que lleva la empresa en

el mercado y la confianza mutua respecto al trabajo realizado por los demás,
no se generan con habitualidad choques de opinión y discusiones
constitutivos de una fricción creativa, ya que las sugerencias que hace cada
uno, por lo general no son opuestas, sino que se refieren a aspectos distintos
según el área en que trabajen. Cada miembro conoce la forma de proceder
limitándose a entregar sugerencias que son aceptadas por el resto del
126
equipo, sin mayor objeción. En todo caso, no es intención de la empresa el

fomento intencional de la fricción creativa.
Considerando que el proceso creativo de Amphora, se desarrolla

todos los años de manera similar, sin mayores cambios en lo que respecta al
tipo de producto entregado, las metas se mantienen constantes a través del
tiempo.
Debido al número de personas involucradas en el equipo, y

considerando que en ellas recae la responsabilidad de que la empresa pueda
seguir funcionando y mantenerse en el mercado, se observa un compromiso
tanto profesional como personal con respecto a los objetivos planteados
inicialmente.
Las funciones de cada miembro del equipo están bien definidas,

según departamentos. Si se compara con la distribución de funciones del
Comité de Desarrollo de Virginia, también en Amphora, las tareas tienen
estrecha relación con los cargos ejercidos fuera del equipo creativo,
manifestándose un sobrecargo de funciones por motivos de falta de
personal.
En las reuniones se llevan registros de todo lo que se habla y decide.

Se realizan por lo menos cuatro veces al mes, durante todo un día, para
aprovechar al máximo el tiempo, ya que las reuniones se realizan en Viña del
Mar y las personas del equipo que trabajan en Santiago debe viajar. Que el
equipo se encuentre separado geográficamente tiene ventajas como por
ejemplo, que aunque la empresa nació en Viña del Mar, es necesario estar
más cerca del los mercados más numerosos como es el de la Región
Metropolitana, además estar en Santiago permite mayor acceso a
proveedores y canales de distribución. La parte que está en Viña del Mar
también aporta con información de otro mercado importante para Amphora,
pero se tiene la desventaja de la distancia al momento de hacer las
reuniones, ya que se debe organizar y hacer coincidir la disposición de
tiempo de todo el equipo, además de lo que implica viajar a otra ciudad en
cuanto al tiempo de viaje.
127
D.3. UCV TV “De Mente”
El equipo de trabajo analizado en el canal de televisión de la Pontificia

Universidad Católica de Valparaíso, UCV, corresponde al equipo encargado
de producir el programa juvenil DE MENTE, uno de los nuevos proyectos del
canal.
Este programa sale al aire de lunes a viernes, de 17:30 a 18:30 hrs.

Para la transmisión del programa, se incluyen 10 panelistas que se van
rotando durante la semana.59
Consideración
El proceso creativo es realizado por el equipo de trabajo de DE

MENTE corresponde a la modificación y fijación de contenidos de cada
capítulo del programa transmitido diariamente. Por lo tanto, se parte de la
base de la existencia de un producto, correspondiente al programa, que ya
se está entregando, pero que necesita de cambios constantes para poder
transmitir cada capítulo.
A diferencia de las 2 empresas analizadas anteriormente, el proceso

creativo se desarrolla de forma completa en el transcurso de un día, para ser
ejecutado al día siguiente. Para efectos de este estudio, cada capítulo será
considerado como un producto distinto.
Estructura
El equipo de trabajo encargado de la producción del programa “De

Mente” de UCV TV, esta compuesto por 5 personas.
Los que participan directamente en la preparación del programa son:

El Director, el Asistente de Dirección, dos Productoras y la Conductora.
59
http://www.ucvtv.cl/demente.htm
128
Dependiendo del cargo y áreas en que trabajan, tienen funciones y

actividades que deben realizar en la generación del programa. Es decir, cada
uno investiga, explora, aporta ideas, y toma decisiones en función de las
actividades pertenecientes a su cargo.
Partiendo de la necesidad de incluir temas nuevos, actuales y variados

durante el programa, se recopila información constantemente para la
obtención de los contenidos, como parte de la etapa de Preparación y
Oportunidad de Innovación. Las fuentes son otros medios de comunicación
como Internet, diarios y revistas, y la retroalimentación que puedan obtener
de la audiencia. Quienes están más preocupados de esto son las
productoras, apoyadas de las periodistas que profundizan en los que las
productoras proponen.
Para la etapa de la Divergencia, se realiza un trabajo mental de forma

independiente y fuera de las reuniones. No hay técnicas creativas explicitas
asociadas, como las reuniones son relativamente cortas, no hay mucho
tiempo para actividades destinadas a la divergencia. Cada integrante del
equipo sugiere ideas a medida que se le van ocurriendo, nacen
espontáneamente en el trabajo diario.
Al igual que en las empresas analizadas anteriormente (Virginia y

Amphora), la etapa divergente trascurre sin considerar técnicas que podrían
ser útiles para la obtención de un gran número de ideas. En parte puede
verse justificado porque la magnitud de los cambios del programa no son tan
radicales para que se justifique invertir más tiempo en esta tarea, estando,
además, restringidos en gran medida por la información obtenida en las
primeras etapas de este proceso (ej. Preferencias de los consumidores).
La convergencia se logra por regla general por todo el equipo,

participando todos en la evaluación de las sugerencias en el momento que
son expuestas en reuniones, contribuyendo especialmente en lo que se
refiere a sus áreas respecto a aspectos particulares como el tiempo y otros
recursos (humanos, técnicos) para concluir si se pueden realizar o no. Los
temas son evaluados y seleccionados de acuerdo a la línea editorial del
programa y del canal, por lo que en ocasiones interviene gerencia.
129
Dentro de los contenidos sugeridos para cada capítulo, se trata decidir

por consenso en las reuniones de pauta, por ejemplo, respecto a la fecha de
transmisión de los “vtr” (notas y materiales envasados), a las temáticas de
actualidad plantadas y los videos se eligen entre todos, según la pauta, que
en definitiva es hecha por las productoras. El director principalmente da ideas
y ayuda, son las productoras las encargadas de aprobar las alternativas
planteadas para cada sección en caso que no se logre un acuerdo.
El encargado de dirigir al equipo, convocar y guiar las reuniones es el

Director, además de intervenir directamente al momento de transmitir el
programa, es él el responsable final del programa ante la gerencia. El
Director actúa como facilitador en las etapas de preparación de cada
capítulo, ya que su función se limita a sugerir y ayudar a las productoras,
guiándolas por la línea que pretende el programa.
Funcionamiento
Se puede decir, que el tipo de liderazgo observado en este equipo

tiene una función más que todo orientadora durante la preparación de cada
capítulo. Los integrantes del equipo poseen mucha libertad de acción, tienen
la oportunidad de participar y expresar sus ideas libremente, ya que el líder
interviene únicamente para ayudar, dar sugerencias y orientar al equipo.
Para tener una comunicación fluida y directa entre todos los miembros
del equipo, se adoptó como medio oficial el E-Mail, utilizado para mandar
cualquier tipo de información, en las situaciones en que no se está en
reunión.
La proximidad de los puestos de trabajo permite un clima laboral

relajado donde todos saben lo que hacen los demás
Respecto a los participantes de las reuniones de pauta, siempre se

reúne todo el equipo, todos dan a conocer sus opiniones y sugerencias, ya
que se dan las instancias y la confianza para expresarse. Se privilegia la
comunicación directa y abierta, habiendo logrado la predisposición de cada
integrante del equipo de comprender y apoyar a los demás.
130
En las reuniones los materiales de apoyo que se utilizan se limitan a

diarios, Internet y revistas para sacar temas. Cada uno tiene sus materiales,
cuadernos y videos. El material es expuesto en las reuniones de pauta en la
medida que sea necesario, pero por ser un programa diario, no hay tiempo
para ocupar otros tipos de materiales.
Cuando el equipo comenzó a trabajar, como equipo nuevo les costó

afiatarse, ya que son personas con distintas experiencias, pero en la medida
que pasó el tiempo se ha logrado mayor confianza.
Este es un equipo que discute bastante, pero no es visto como algo

negativo, es parte del trabajo, se requiere exponer las distintas propuestas,
ideas o sugerencias, aunque también ocurre en parte, por choques de
temperamento. Por lo tanto, siempre con altura de miras, cada uno con sus
personalidades, pero pensando que a todos les conviene que salga un buen
producto, se van apoyando durante todo el proceso y cuando alguien se
desvía del tema, el resto del equipo se preocupa de reenfocarlo y hacerle
saber cuál es su trabajo, ya que todos siguen la misma finalidad y desean un
programa exitoso.
En este caso, a diferencia de las empresas analizadas anteriormente,

surge la fricción creativa principalmente dentro de la etapa convergente. Sin
embargo, no es un propósito o no aparece de manera intencional, sino que
más bien se manifiesta como respuesta a los distintos tipos de
temperamento como se mencionó anteriormente. Pero hay que especificar,
que si bien es cierto, el equipo no tiene como política fomentar la fricción
creativa entre sus integrantes, tampoco se enfoca a lograr un consenso
prematuro o insistir en lograr un ambiente armónico y sin contratiempos con
el fin de evitar que se creen debates y discusiones que pueden desembocar
en un ambiente más tenso. Comparando con Virginia y Amphora, el equipo
de UCV TV tiene una mejor predisposición para dar espacio a la fricción
creativa.
La fricción creativa lograda por este equipo de trabajo, se puede deber

principalmente a dos razones: en primer lugar, porque las relaciones
interpersonales de carácter informal facilitan a que se hagan notar y
expresen las diferencias de opinión y, en segundo lugar, porque los
131
miembros se sienten con más derecho y facultad (están más preparados)

para opinar sobre el trabajo de los demás. Esto último se debe a que, a
diferencia de los otros casos analizados, las actividades de cada miembro
del equipo no son extremadamente técnicas, por lo tanto, no difieren a tal
grado en que cada uno es experto en su área, manejando información
exclusiva.
El tema de la competencia constructiva para este equipo tampoco

forma parte de sus características, debido en parte, a que también en este
caso las funciones de cada miembro del equipo se concentran en sus áreas
específicas. Por lo tanto, cada miembro trabaja con independencia sin
realizar comparaciones directas con los demás.
Las metas globales no están establecidas específicamente (sólo se

tiene como referencia el proyecto del programa que gerencia aprobó en una
primera etapa), o por lo menos no son conocidas por el equipo que produce
el programa, sólo se tiene por finalidad común: “que salga al aire un buen
programa”, por lo que cada uno trata de dar lo mejor de sí. Esto puede crear
confusión y problemas al momento de asumir las responsabilidades cuando
sea necesario, porque diferencias de criterio y percepciones pueden hacer
que eventualmente los esfuerzos estén enfocados en distintas direcciones.
Aún así, cuando el equipo considera que algún integrante no ha

realizado su trabajo en forma adecuada, se le hace notar y se le ayuda,
porque, en definitiva, todos se sienten responsables de que salga al aire un
“buen” programa.
Sin embargo, cabe destacar que la falta de especificación de los

objetivos generales del programa y sus posibles problemas, se atenúan
gracias al constante contacto que existe en el equipo y entre éste y la
gerencia, porque se da la posibilidad de discutir constantemente lo que se
pretende lograr en y con el programa, consolidándose así un concepto
conjunto de los que son los objetivos, aún no estando estipulados
formalmente.
La toma de decisiones respecto al contenido del programa

corresponde a una actividad en que participa todo el equipo. Esta actividad
132
de carácter rutinario (porque se realiza todos los días) no es interferida

excepto en ocasiones donde la gerencia decide arbitrariamente sobre
algunos temas o invitados que se deben incluir obligando al equipo a adaptar
su pauta a estas consideraciones.
La facultad de la gerencia, de decidir sin el consenso del equipo

podría afectar eventualmente en el grado de identificación y compromiso
personal de los integrantes porque, al verse sobrepasados por la gerencia,
puede generar un sentimiento de incomprensión y aislamiento.
La gente que trabaja en el programa debe estar 100% informada de

que se trata el programa y de lo que se hablará. Como es de transmisión
diaria, se trata hacer una planificación general con una semana de
anticipación, al tener panelistas, se asegura tener espacios cubiertos toda la
semana y se da mayor variedad de contenido al programa. La pauta de cada
programa, es preparada por las productoras el día anterior. Durante la
mañana se sigue preparando el programa. Después de eso adelanta trabajo
de programas de otros días.
En lo que respecta al tiempo destinado a las reuniones diarias, es

aproximadamente 30 minutos y 2 horas para las reuniones en que se hacen
los mayores cambios o toman decisiones de mayor relevancia, éstas son una
vez al mes o cada 3 semanas.
El equipo tiene una forma de trabajar muy dinámica, necesaria para

poder sacar un programa con distintos contenidos todos los días, para esto
se requiere que cada miembro del equipo se identifique y trate hacer lo mejor
posible su trabajo. También en este caso, el hecho de que los integrantes del
equipo son aquellos que participan en la ejecución del programa, acentúa el
grado de compromiso con él. Otro factor a favor es que corresponde a un
proyecto distinto e independiente a los demás del canal (otros programas),
por lo que el equipo posee una identidad propia única y distintiva.
D.4. Principales semejanzas y diferencias entre empresas analizadas
133
A continuación se realiza una comparación entre las 3 empresas

analizadas, revelando las semejanzas y diferencias más distintivas respecto
a la estructura y funcionamiento de sus equipos de trabajo.
Antes que todo, cabe mencionar que los equipos de desarrollo de

productos de estas empresas (Virginia, Amphora y UCV TV “De Mente”),
están compuestos por un número similar de personas (6-5-5 personas
respectivamente) cuyas funciones dentro de la empresa se extienden a
ámbitos más allá del proceso creativo, aportando dentro del equipo, según
las funciones que realiza fuera de él.
Respecto al proceso creativo, ninguna de las empresas analizadas

genera productos completamente nuevos, saltándose la primera etapa del
proceso de desarrollo de productos. Virginia copia y adapta principalmente
productos de la competencia o de multinacionales; Amphora y UCV TV, se
dedican a modificar productos que ya son comercializados por ellos.
Para la etapa de Preparación y Oportunidad de Innovación, Virginia y

Amphora realizan estudios de mercado que consideran la opinión de sus
clientes y sondeos a la competencia, mientras que el equipo de UCV TV
extrae información principalmente de otros medios de comunicación.
La etapa de Divergencia se realiza de forma individual y fuera de las

reuniones, sin que se fomente de manera conjunta el pensamiento
divergente (por ejemplo con la aplicación de técnicas creativas), lo que
significa que a esta etapa no se le entrega la importancia necesaria para que
se pueda potenciar el carácter creativo del equipo. Sin embargo, hay que
considerar una distinción para Amphora, porque en ella se da el caso, en que
la etapa de divergencia es realizada por 2 personas (diseñadoras) de manera
conjunta.
Respecto a la Convergencia se puede apreciar que en Amphora y

Virginia principalmente, los miembros del equipo no poseen la preparación
necesaria para analizar las propuestas surgidas en la etapa anterior. El
carácter técnico del trabajo de Virginia, por ejemplo, hace que la mayoría del
equipo no pueda opinar sobre la composición y características físicas del
producto, porque se requieren conocimientos en el ámbito de la química. En
134
cambio, en UCV TV es más fácil que el resto del equipo pueda opinar
porque, además de hacerlo con los conocimientos específicos requeridos, las
áreas en las que se desempeñan están ligadas entre sí.
La elección de alternativas en las 3 empresas se hace en conjunto,

exceptuando en UCV TV, donde en ocasiones, la gerencia decide
arbitrariamente sobre los contenidos o personas invitadas al programa.
En relación al funcionamiento, se observa que el tipo de liderazgo para

los 3 equipos es considerado como democrático, participativo, siendo el líder
uno más del equipo, participando en forma activa, sin interferir en la etapa
divergente.
Entre las Características sobre el tipo de Comunicación y Relaciones

Interpersonales entre los miembros de los 3 equipos destacan: una
comunicación sincera, directa y abierta. Donde fluye la información de forma
rápida, privilegiando el lenguaje verbal y escrito en Virginia y UCV TV,
sumándose en el caso de Amphora la utilización de imágenes. Las relaciones
interpersonales coinciden en el ambiente familiar, relajado y de confianza, no
competitivo, donde cada miembro tiene conocimiento de las funciones de los
demás. En el caso de UCV TV se destaca la aparición de cierto grado de
fricción creativa en la etapa de convergencia, porque, como se mencionó
anteriormente, los miembros se sienten con mayor capacidad de opinar
sobre todos los temas tratados.
Respecto a la Fijación de Metas y la Toma de Decisiones, se observa

que en Virginia el equipo fija las metas y que quedan establecidas por escrito
para mayor claridad. En cambio, en Amphora y UCV TV, las metas no están
registradas en forma escrita. La toma de decisiones es en los 3 casos de
forma participativa y por consenso. En el caso de que no se logre consenso,
son la Sub-gerencia y Gerencia (para Virginia y UCV TV, respectivamente)
las que tiene la facultad de tomar una decisión. El equipo de Amphora está
integrado por el dueño de la empresa, por lo que en determinados casos es
él quien decide.
En el caso de Virginia y Amphora, se observa que no suelen haber

conflictos, sin embargo en UCV TV, es común la generación de éstos por
135
motivos de diferencias de carácter. Sin embargo, en ninguno de los 3 casos

se aplican o han aplicado técnicas de resolución de conflictos.
Por último, respecto a la Metodología de Trabajo, existe una gran

diferencia respecto a la frecuencia y duración de las reuniones. Virginia
realiza sus reuniones cada 15 días con una duración de 2 horas. En ellas
quedan estipulados por escrito todos los datos. Amphora, por su parte,
realiza reuniones una vez a la semana, que duran todo el día, por motivos
geográficos (el equipo está repartido en Viña del Mar y Santiago). Aquí
también se registran los contenidos y decisiones tomadas en cada reunión.
En tercer lugar, el equipo de De Mente, se reúne todos los días durante
media hora, para estipular los contenidos de cada capítulo. Esto se debe a
que el programa se transmite todos los días en vivo y requiere cambiar de
contenido constantemente. Las decisiones tomadas en las reuniones quedan
registradas en la pauta del programa. Se destaca también que en ninguna de
las 3 empresas existen normas que alienten el pensamiento divergente y que
no se suele identificar ganadores ni perdedores de forma individual.
136
E. Características Personales Relevantes
En este apartado se plantean los datos obtenidos de los cuestionarios

aplicados a miembros de los equipos de trabajo de las empresas escogidas,
con el fin de observar tendencias y cierta predisposición de los integrantes a
asumir algunos de los roles planteados.
Para el análisis de los datos, el cuestionario aplicado fue traducido por

las autoras a una escala de 5 puntos, que reflejaría el grado de identificación
de la persona encuestada con cada una de las dimensiones establecidas.
Para reflejar la predisposición de los miembros de cada equipo de

asumir ciertos roles, se calculó el promedio de las características
(dimensiones) asociadas a cada rol, siguiendo los siguientes pasos:
1. Cálculo del puntaje por dimensión, mediante el promedio de las

preguntas asociadas, para cada individuo. (ver Anexo Nº 5)
2. Cálculo del puntaje por rol, mediante el promedio de los puntajes de sus
dimensiones asociadas, para cada individuo. (Ver Anexo Nº 6)
Para efectos del análisis las autoras determinaron que una persona tiene
propensión a asumir cierto rol, siempre y cuando su puntaje por rol sea
mayor a 3.0.
137
Virginia S.A.
Del comité de “Desarrollo de Productos” conformado por 6 personas,

sólo se pudo obtener respuesta de 4 miembros. Estos datos se presentan a
continuación:
Tabla Nº 3: Virginia S. A.
Rol 1 2 3 4
Detective 2.9 2.9 2.8 2.9
Explorador 2.9 2.9 2.7 2.8
Artista 2.6 2.9 2.6 2.5
Ingeniero 3.1 3.3 3.3 2.6
Juez 2.8 3.2 3.3 2.8
Líder 3.0 3.2 3.2 3.1
De los puntajes ilustrados anteriormente se puede inferir cuantas

personas del equipo están propensas a desempeñar cada rol.
Solamente los roles del Ingeniero, Juez y Líder presentan personas

propensas a asumirlos, con 3, 2 y 3 integrantes asociados respectivamente,
ya que los otros tres roles presentan puntajes inferiores a 3.1.
Considerando que Virginia es una empresa que para lanzar productos

al mercado, se enfocan principalmente a copiar y adaptar productos de
empresas de la competencia o de multinacionales, el hecho de que los
mayores puntajes concentren en los roles ligados a la etapa de convergencia
y al rol del Líder, ayuda a realizar aquellas funciones para determinar la
factibilidad de lograr dichas adaptaciones, cumpliendo los requisitos de
costo- calidad buscados por la empresa.
Se puede observar que ninguno de los encuestados presenta afinidad

con el rol del Artista, por lo tanto, la etapa divergente, que se realiza de forma
individual, podría ser reforzada trabajando en equipo, de tal manera de
compensar en cierta medida esta carencia, logrando sinergia positiva en lo
que se refiere a la generación de ideas.
Amphora
138
En Amphora los cuestionarios fueron aplicados a la totalidad de

miembros del equipo encargado de crear las colecciones de cada
temporada. Los puntajes de cada miembro para cada rol se encuentran en la
siguiente tabla:
Tabla Nº 4: Amphora
Rol 1 2 3 4 5
Detective 2.7 2.6 2.6 3.0 3.1
Explorador 2.2 3.0 2.9 2.7 2.9
Artista 3.0 2.5 2.7 3.3 3.1
Ingeniero 3.0 3.2 3.4 3.3 3.4
Juez 3.3 2.8 2.9 3.5 3.3
Líder 3.4 2.9 3.0 3.4 3.4
Respecto a la afinidad de los miembros hacia los roles planteados, se

puede observar que el rol de Ingeniero es el que cuenta con el mayor
número de personas asociadas, ya que 4 de los 5 integrantes obtuvieron
puntuaciones mayores a 3.0. Le siguen los roles de Juez y Líder con 3
personas asociadas; el rol de Artista con 2; y el Detective con una persona.
Por último, ninguno de los miembros del equipo logra alcanzar el puntaje
establecido para ser considerado con afinidad hacia el rol de Explorador.
Cabe destacar que entre los puntajes mayores a 3.0, no existe ningún
miembro que destaque notoriamente por sobre los demás, en cuanto al
puntaje por rol. Sin embargo, uno de los encuestados sobresale por su
predisposición a asumir 5 de los 6 roles planteados.
El equipo de desarrollo de productos de Amphora refleja la intención

de trabajar como tal principalmente en la etapa de convergencia, debido a
que es en esta fase del proceso creativo, donde el equipo se reúne
formalmente y en su totalidad para opinar sobre las propuestas que las
diseñadoras entregan, después de haber realizado la etapa divergente en
forma aislada. En este sentido, la presencia mayoritaria de afinidad hacia el
rol de Ingeniero, beneficiaría a este equipo de trabajo, por la metodología de
trabajo mencionada anteriormente.
A partir de lo anterior, se plantea la interrogante sobre la conveniencia

de utilizar dicha metodología de trabajo para un equipo destinado al
139
desarrollo de productos, donde la etapa divergente se realiza solo por

algunos de los miembros del equipo.
UCV TV “De Mente”
Los cuestionarios fueron respondidos por los cinco integrantes del

equipo encargado de la producción del programa “De Mente”,
A continuación se presentan los puntajes de cada miembro para cada rol:
Tabla Nº 5: "De Mente"

Rol 1 2 3 4 5
Detective 2.8 3.1 3.3 3.7 3.2
Explorador 3.0 3.0 3.1 3.3 3.4
Artista 3.2 3.2 3.6 3.1 3.0
Ingeniero 2.6 3.3 3.6 3.7 3.4
Juez 2.9 3.2 3.8 3.8 3.6
Líder 2.7 3.0 3.6 4.1 3.8
En la tabla Nº 5, se puede observar que los roles de Detective, Artista,

Ingeniero y Juez, son los que tienen una mayor cantidad de personas
asociadas, con un total de 4 personas por rol, y que los 2 restantes
(Explorador y Líder), cuentan 3 integrantes cada uno.
Según los puntajes obtenidos, se observa que existen al menos 3

personas, en algunos casos 4, que tienen afinidad con cada rol, lo que no
solo podría significar la cobertura total y adecuada del proceso creativo, sino
que da mayor flexibilidad al equipo, permitiendo en algunos casos compartir
y rotar las funciones de los roles sin que afecte negativamente en el trabajo
del equipo.
Otro aspecto a considerar es la aproximación de un 80% de los

integrantes al rol de artista, por lo que la etapa divergente, que en este caso
se realiza de forma individual, se puede estar desarrollando de forma
adecuada por cada uno de ellos, pudiendo ser aprovechada y potenciada
mucho más, si se le prestara mayor importancia dirigiendo esfuerzos y más
recursos a ella.
140
Para una mejor comprensión de lo anteriormente expuesto, las

autoras presentan a continuación un gráfico que muestra el número de
integrantes de los equipos de trabajo analizados de cada empresa,
asociados a cada rol.
UCV TV
Gráfico Nº 1: Personas por rol para cada empresa
Amphora
Virginia S.A.
Líder
Juez
Ingeniero
Roles
Artista
Explorador
Detective
0 1 2 3 4 5
Explorado
Detective Artista Ingeniero Juez Líder
r
UCV TV 4 3 4 4 4 3
Amphora 1 0 2 4 3 3
Virginia S.A. 0 0 0 3 2 3
Personas asociadas
141
CAPÍTULO IV
F. Resumen
Frente al dinamismo y cambios en los mercados actuales, las

organizaciones deben ser capaces de adaptarse y adelantarse a ellos,
aprovechar lo favorable y superar lo desfavorable, generando nuevos
procesos o productos que permitan mejorar su desempeño. Es aquí donde
surge el término “creatividad”, relacionado con la generación de estos nuevos
procesos y productos, los que eventualmente permitirán a la empresa
creadora obtener ventajas competitivas.
Los enfoques que se le han dado a la creatividad son cuatro:
1. Proceso creativo: Reconoce el surgimiento de la creatividad como un

proceso cognitivo. Se refiere a las etapas que permiten la formulación
de ideas creativas de las personas y de los equipos. Las etapas son:
 Preparación: Donde se recopila información y se analizan

determinadas disciplinas, áreas de habilidad o conocimiento
(campo), para determinar el problema concreto.
 Oportunidad de Innovación: Es detectar un problema, una
amenaza, o una oportunidad de mejora que traería potenciales
beneficios. Se plantea una situación que busca soluciones
creativas.
 Divergencia: Etapa propiamente creativa donde surgen las
ideas y se generan las opciones de solución. Es donde la
información recopilada se organiza y transforma en ideas.
 Incubación: Etapa en que las personas involucradas, en el
proceso creativo, se toman un tiempo para interiorizar las ideas
generadas.
 Convergencia: Es a la selección de una idea, original y útil, es
decir, valiosa y que busque solucionar el problema planteado.
142
Si la idea es ejecutada, se entra al proceso de innovación.
2. Ambiente: Puede actuar como promotor o inhibidor de las habilidades

creativas. Se define como un conjunto de condiciones base
conformadas por:
 Factores Físicos: El ambiente físico es donde se entrelaza el

espacio, la gente y el comportamiento creativo.
 Factores Psicológicos y Administrativos: Esfuerzos individuales,
de habilidades cognitivas y no cognitivas y de motivaciones
personales. Los factores administrativos están dados por las
relaciones en un sistema social.
3. Producto creativo: Consecuencia final del proceso creativo, llevado a

cabo por una persona o equipo de personas. Los productos creativos
son novedosos, realizables, producen cambios en el medio y, sobre
todo, son útiles, al menos en los dominios en que son producidos.
4. Persona: Enfoque central de este estudio, que analiza y complementa

los componentes de la persona propuestos por Woodman, Sawyer y
Griffin su Modelo Interaccionista, éstos son:
 Factores cognitivos: Relacionados con el proceso cerebral de

datos e información. Entre estos encontramos: Fluidez,
flexibilidad, originalidad, sensibilidad, elaboración, redefinición,
intuición e inteligencia.
 Factores de personalidad: La personalidad, como una
correlación de conductas existentes en todo ser humano,
realmente única y estable, incluye los factores: Tolerancia a la
ambigüedad, independencia, complejidad psicológica,
curiosidad, sentido del humor, asumen riesgos, capacidad para
interactuar con otras personas, perseverancia y autoestima.
 Motivación: Ensayo mental preparatorio de una acción para
animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia, es aquí
donde se encuentra la automotivación.
 Conocimiento: Entendimiento de una ciencia, arte, idioma, etc.
Es el dominio de campo. Cada persona tiene distinta
143
propensión y sensibilidad en determinadas áreas donde puede

ser más creativo.
Para las autoras un “individuo creativo” es la persona capaz de

generar ideas novedosas y útiles para sí misma, como para su entorno.
Para aprovechar tanto la imaginación individual como la colectiva, se

forma el equipo de trabajo creativo, que genera sinergia positiva a través
del esfuerzo coordinado, permitiendo el desarrollo del proceso creativo y
obtención del producto creativo. El Modelo Interaccionista también incluye
características de equipo como son: La composición del equipo,
características de equipo y sus procesos.
La composición del equipo comprende la estructura, en términos de

los roles que deben estar presentes en un equipo creativo, para la
realización de las actividades necesarias para desarrollar las etapas del
proceso creativo, basándose en el modelo de Edward y Monika Lumsdaine,
son los siguientes:
 Detective: Encargado de recolectar información relacionada con el

problema. Rol asociado a las etapas de Preparación y Oportunidad de
Innovación y las características que facilitan su desarrollo son:
Flexibilidad, sensibilidad, tolerancia a la ambigüedad, curiosidad,
perseverancia y automotivación.
 Explorador: Detecta qué puede pasar en el área del problema y su

contexto. Se relaciona a las etapas: Preparación y Oportunidad de
Innovación. Las características asociadas son: Flexibilidad,
sensibilidad, redefinición, curiosidad, perseverancia y automotivación.
 Artista: Crea cosas nuevas, transforma la información en cosas

nuevas. Las características principales del artista son: Fluidez,
flexibilidad, originalidad, redefinición, imaginación, tolerancia a la
ambigüedad, independencia, complejidad psicológica, sentido del
humor, autoestima, intuición, perseverancia y automotivación. Rol
asociado a la etapa de Divergencia.
144
 Ingeniero: Encargado de evaluar las ideas en forma creativa. Rol

asociado a la Convergencia donde se requieren las características:
Flexibilidad, redefinición, elaboración, perseverancia y automotivación.
 Juez: Jerarquiza las ideas y decidir cuál o cuáles de ellas será

implementada o cuál(es) debe(n) ser descartadas. Asociado a la etapa
de Convergencia y a las características: Flexibilidad, independencia,
asumir riesgos, autoestima, perseverancia y automotivación.
 Líder: Debe facilitar y conducir al equipo en todas las etapas del

proceso creativo. Influye de forma diferenciada en cada etapa del
proceso y sobre cada rol. Las principales características del líder son:
Flexibilidad, sensibilidad, tolerancia a la ambigüedad, independencia,
sentido del humor, asume riesgos, capacidad para interactuar con
otras personas, perseverancia y automotivación.
 Productor: Este rol no pertenece al equipo creativo, por estar

asociado al proceso de innovación. Es decir, es el encargado de
implementar la idea seleccionada.
Para que un equipo sea creativo, no necesariamente debe estar

conformado sólo por individuos creativos, más bien requiere personas con
las características correspondientes para que en su conjunto satisfagan las
exigencias de las etapas del proceso creativo para llegar al producto
creativo.
Las características de equipo y sus procesos están asociados a su

funcionamiento, que será entendido como la forma de actuar y enfrentar las
situaciones para el logro de los objetivos. En el funcionamiento influyen
factores como:
 Comunicación: Debe ocurrir en redes con múltiples direcciones, para

lo cual se requiere un clima abierto y franco, comprensión, logrando el
intercambio de ideas.
145
 Liderazgo: A través de un conductor-facilitador, que orienta y facilita la

liberación del potencial creador del equipo.
 Toma de decisiones: Debe ser por consenso para lograr un mayor

compromiso y participación futura, el coordinador debe buscar
conciliar sus intereses con los del equipo y sus integrantes.
 Relaciones interpersonales: Permitir la fricción creativa, donde los

miembros del equipo tienen que desafiarse y aceptar las diferencias
existentes entre ellos, creando una competencia constructiva dentro
de un clima de confianza mutua.
 Metodología de trabajo y administración del tiempo: Establecer

normas que alienten el pensamiento divergente, que permitan llegar a
un concepto común, sin identificar ganadores ni perdedores.
 Fijar metas: Que signifiquen un desafío pero que a la vez sean

alcanzables para mantener motivado al equipo.
 Manejo de conflictos: Identificar los choques para transformar el

conflicto en oportunidades.
La parte práctica del estudio se realizó en 3 empresas en la Quinta

Región, obteniendo antecedentes a través de entrevistas y cuestionarios a
equipos dedicados al proceso de desarrollo de producto.
A continuación se presenta un cuadro resumen de la información

extraída de las entrevistas:
146
Cuadro Nº 4: Resumen análisis de empresas
Virginia Amphora UCV TV: De Mente

 Equipo  Equipo
 Equipo compuesto
compuesto por 6 compuesto por 5
por 5 miembros.
miembros. miembros.
Estructura
 Las funciones son en base a las actividades que realizan los
miembros fuera del equipo creativo.
 El mismo equipo trabaja en el proceso de innovación.
 No desarrollan productos completamente nuevos.

Consideraciones
 Modificación de
generales sobre
 Copian y adaptan productos que ya  Modificación de un
el
un producto son producto que la
Proceso existente. comercializados empresa ya tiene
Creativo por la empresa. en el mercado.
 Información  Información
extraída de extraída de
estudios de estudios de  Información
Preparación y
mercado, opinión mercado, opinión extraída de otros
Oportunidad de
de clientes, de clientes, medios de
Innovación
competencia y competencia y comunicación.
empresas tendencias
multinacionales. mundiales.
 Esta etapa la
 Cada miembro
 Cada miembro realizan sólo las
realiza la etapa de
realiza la etapa de diseñadoras de
divergencia
divergencia forma
individualmente y
individualmente y independiente,
Divergencia fuera de las
fuera de las fuera de las
reuniones.
reuniones. reuniones de
equipo.
 No hay aplicación de técnicas creativas que apoyen la divergencia.
Incubación  Realizado por todos los miembros
Convergencia  Falta de capacidad de análisis en el equipo  Los miembros

por falta de preparación. están preparados
para opinar y
 Por lo general la elección de alternativas se
analizar respecto a
hace en conjunto.
147
las propuestas
planteadas.
 Elección de un  Por lo general la
conjunto de ideas elección de
destinado a alternativas se
satisfacer gustos hace en conjunto.
variados.  A veces la gerencia

impone contenidos
sin consultar al
equipo.
 Democrático.
 Participativo.
 Participa como miembro del equipo cuando no realiza funciones de

líder.
Liderazgo
 No interfiere en la etapa divergente.
 Incentiva la participación de los miembros.
 Entrega
 Respeta opiniones.
independencia.
 Flexible.
 Sincera y directa.
 Directa y rápida.  Directa y abierta.
 Abierta.
 Lenguaje verbal,  Fluida.
Comunicación  Fluida.
escrito e  Lenguaje verbal y
 Lenguaje verbal y imágenes. escrito.
escrito.
 Apoyo mutuo.  Ambiente relajado
 Ambiente familiar,
 Interés por lo que  Conocimiento de
cercano, de
realizan los demás. las funciones de los
confianza.
demás.
 Confianza y
Relaciones
aceptación mutua.  Existe grado de
Interpersonales
 No se fomenta la fricción creativa. fricción creativa.
 No hay competencia.
 Los miembros se involucran personal y profesionalmente.
Fijación de  Fijadas por el  No están por escrito.

Metas propio equipo.  No hay metas
 Por escrito. explícitas.
148
 Participativa.
 Por consenso.
Toma de  En casos donde no  El equipo es a
 Gerencia tiene la
Decisiones hay consenso nivel de gerencia
facultad de imponer
puede decidir la general (participa
preferencias.
Sub-gerencia. el dueño).
 No se utilizan técnicas para resolución de conflictos.
Manejo de
 Suelen haber
Conflictos  No suelen haber conflictos.
conflictos.
 Reuniones cada 15
días con una
duración aprox. De
 Reuniones diarias
2 horas y media.
con una duración
 Registro de todas
de 30 min. Aprox.
las reuniones con:  Reuniones cada 7
días que duran  Pauta con las
fecha de inicio del
todo el día. decisiones tomadas
proyecto, fecha
durante la reunión
estimada de  Registro con
(contenido del
término, contenidos y
programa).
comentarios, decisiones
contenido de la tomadas de cada  No hay normas que
Metodología de reunión, alienten al
reunión.
Trabajo cumplimiento de pensamiento
 No hay normas
etapas. divergente.
que alienten al
 Aporte de cada pensamiento  No se identifican
miembro según su divergente. ganadores ni
cargo. perdedores, pero
 No se identifican
se buscan
 No hay normas que ganadores ni
culpables cuando
alienten al perdedores
algo no ha
pensamiento
resultado según lo
divergente
planeado.
 No se identifican
ganadores ni
perdedores
Fuente: Elaboración propia
Para determinar si los miembros de los equipos de trabajo analizados,

presentaban afinidad con los distintos roles propuestos en este estudio, y así
ver su contribución al desarrollo de las etapas del proceso creativo, se aplicó
un cuestionario, que permitió extraer los promedios de las dimensiones
149
asociadas para cada rol, respecto a cada uno de los integrantes. Esto
permitió, a su vez, inferir qué roles estarían potencialmente cubiertos y por
cuántas personas, lo que se muestra en la siguiente tabla.
Tabla Nº 6: Personas por rol para cada empresa
Rol Virginia S.A. Amphora UCV TV

Detective 0 1 4
Explorador 0 0 3
Artista 0 2 4
Ingeniero 3 4 4
Juez 2 3 4
Líder 3 3 3
El hecho de que Virginia y Amphora no presenten personas asociadas

a algunos roles, no implica necesariamente que se dejen de realizar
adecuadamente funciones propias de estos roles, ya que existen otras
características no incluidas en este estudio, que no están directamente
asociadas a la creatividad (según estudios de la creatividad desde el enfoque
de “Persona”), y que contribuirían al debido desempeño del rol.
150
G. Conclusiones
Con respecto al primer objetivo, se puede concluir que las

características sobre individuos considerados creativos identificadas, pueden
reagruparse bajo los factores establecidos por Woodman, Sawyer y Griffin
(Cognitivos, psicológicos, conocimiento y motivación), por considerarse la
clasificación más completa encontrada, con los términos necesarios para
incluir todas las características.
Solamente un autor, aparte de Woodman, Sawyer y Griffin, incluye el

conocimiento en su clasificación, de lo cual, las autoras infieren que el
conocimiento no es identificado como una característica que influye
directamente en la creatividad, sino más bien, corresponde a una condición
base que no implica que una persona sea creativa. La inteligencia (aunque
es citada por más autores) también será considerada como condición base
para la creatividad.
Con respecto a la estructura adecuada para la formación de equipos

creativos, las autoras concluyen que en ellos deben estar presentes 6 roles
que permiten el desarrollo del proceso creativo (Preparación, Oportunidad de
Innovación, Divergencia, Incubación y Convergencia). Las funciones de estos
roles (Detective, Explorador, Artista, Ingeniero, Juez y Líder) pueden ser
asumidas por una o más personas del equipo, pudiendo un integrante, a su
vez, adoptar más de un rol.
Cada rol establecido, exige personas con determinadas características

para poder realizar adecuadamente sus funciones. En este sentido, se llega
a la conclusión que no es necesario que un “equipo creativo” deba estar
compuesto sólo por personas creativas. Lo fundamental es que posea las
personas con las características necesarias para poder cumplir con las
funciones que exige cada rol.
Respecto al funcionamiento de equipos creativos, las autoras

concluyen que las características identificadas son aplicables a equipos en
general, no sólo creativos, para el logro de un buen desempeño. Sin
embargo, en los equipos creativos cobran mayor importancia aspectos
151
ligados a la etapa divergente del proceso creativo como son un liderazgo

orientador y facilitador de la liberación del potencial creador; una
comunicación que facilite el intercambio de ideas; que las relaciones
interpersonales permitan la fricción creativa y dentro de la metodología de
trabajo establecer normas que alienten al pensamiento divergente.
Con respecto al segundo objetivo, las autoras concluyen que cada

etapa del proceso creativo tiene a lo menos un rol asociado, exceptuando la
etapa de incubación, debido a que ella no tiene funciones asociadas, sino
que corresponde a una etapa de recogimiento individual donde trabaja el
subconsciente del individuo. Por lo tanto, a excepción de la incubación, cada
etapa tiene determinadas características asociadas, siendo la fase
divergente, aquella que exige la mayor cantidad de las características
encontradas.
Cabe mencionar que el rol de líder no está vinculado a ninguna etapa

del proceso creativo en particular, porque apoya al proceso en su conjunto
aportando en todas las etapas cuando sea necesario.
En cuanto al tercer objetivo, referido a la parte empírica de este

estudio, se puede concluir que las empresas analizadas, cuyo desarrollo de
productos se genera a partir de una idea de producto con un beneficio central
definido previamente, la etapa divergente del proceso creativo tiende a
considerarse menos relevante, y que, por lo tanto, esta etapa se torna
informal, a no tener actividades y metas explícitamente asociadas; pobre, en
cuanto a la cantidad de ideas que en ella surgen; y limitada, debido a que no
se hace en equipo, lo que no permite aprovechar el proceso creativo.
Las autoras concluyen en la práctica, que las personas que forman los
equipos dedicados al desarrollo de nuevos productos, tienen a su cargo otras
funciones dentro de la empresa y en distintas áreas, por lo tanto, no están
enfocados sólo al desarrollo de productos. Dentro del equipo contribuyen
según los conocimientos del área en que trabajan, haciendo propuestas,
sugerencias y críticas relacionadas a su campo o departamento específico,
sin que esto implique que no puedan opinar respecto a otros. Por lo tanto, las
autoras concluyen que no se aplica la estructura propuesta para equipos
152
creativos de manera intencional, sino que van asumiendo los distintos roles
según sus funciones fuera del equipo encargado del desarrollo de productos.
En este estudio no es posible concluir sobre la presencia de los roles

en las empresas analizadas, debido a que, por la ausencia de una definición
inicial conjunta entre los autores del término de “individuo creativo”, es
probable que no estén presente ciertas características adicionales,
deseables para cada rol.
En cuanto al funcionamiento de los equipos, la dimensión que más se

cumple de las propuestas en éste estudio es la Comunicación, ya que las
autoras observaron que el intercambio de información es directo, en todas
direcciones y fluido, lo que se refleja en un clima de gran confianza entre los
miembros de los equipos que permite compartir ideas, sugerencias y hacer
críticas. Considerando lo anterior se detectó una relación directa entre esta
dimensión y la de Relaciones Interpersonales, ya que la confianza que
permite una comunicación franca entre todos, se sustenta en la capacidad de
las personas para enfrentar las críticas y recibirlas como un aporte,
aceptando las diferentes perspectivas, sin tomarlo de forma personal.
Se puede concluir que equipos de desarrollo de productos,

conformados por personas que desempeñan principalmente otras funciones
fuera de este equipo, no se benefician de la fricción creativa, aún siendo
personas expertas en distintos campos con variedad de conocimientos y
características individuales, dándose además, las condiciones de
comunicación y confianza deseables para la fricción. Esto se puede explicar
por la falta de predisposición de cuestionar con detenimiento el trabajo de los
demás, pudiendo llegar a tomar decisiones de manera precipitada, en orden
de mantener un ambiente de trabajo libre de conflictos, y que a su vez,
permite acelerar el proceso creativo.
En relación a lo concluido en el párrafo anterior, el hecho de que los

miembros de los equipos se limiten a expresar sugerencias sin cuestionarse
mayormente las opiniones y consideraciones de los demás, hace que no se
generen situaciones que requieran técnicas de resolución de conflictos y
refleja la incapacidad de las empresas de considerar el conflicto como fuente
de oportunidades.
153
En relación a las características (dimensiones) medidas a través de la

aplicación del cuestionario, se puede concluir que las empresas analizadas
funcionan sin la necesidad de contar con un equipo que demuestre afinidad
hacia las primeras etapas del proceso creativo, con una mayor participación
del Detective y el Explorador. Esto se puede justificar basándose en el hecho
de que son equipos que parten de una idea de producto existente,
concentrando los esfuerzos intencionalmente en la etapa convergente.
154
H. Recomendaciones
A continuación las autoras presentan un conjunto de recomendaciones

derivadas de este estudio.
Se recomienda profundizar el estudio de la creatividad a nivel

organizacional, junto con las influencias contextuales y sociales involucradas
en el marco del Modelo Interaccionista. Lo que permitiría una mejor
comprensión de las relaciones a nivel individual, de equipo y organizacional
presentados en este modelo.
Se invita a elaborar o validar instrumentos de medición de personas

creativas nuevos o existentes, con el establecimiento de puntos de corte,
dimensiones y escalas de medición asociadas.
Se recomienda ampliar la aplicación de los instrumentos de medición

a un mayor número de empresas pertenecientes al sector analizado y a
otros, para la obtención de un mayor número de datos que permita contar
con más información empírica al momento de contrastar las hipótesis y sacar
conclusiones.
Utilizando el presente estudio como base, las autoras proponen

extender el análisis de la creatividad, diferenciando el alcance y naturaleza
del producto creativo buscado. Dentro de los alcances se puede distinguir
entre productos nuevos y la amplitud de las modificaciones. En relación a la
naturaleza se distinguen procesos, productos, servicios, etc.
En cuanto a la creatividad individual y las características personales,

sería recomendable complementar este estudio con aportes de profesionales
pertenecientes al campo de la psicología. Esto sería útil para la confección,
aplicación e interpretación de los instrumentos de medición de características
cognitivas y psicológicas del individuo.
Para la parte práctica las autoras recomiendan la aplicación

de los instrumentos de medición a equipos creativos dedicados a
generar productos completamente nuevos lo que incluiría incuso la
155
creación de nuevos beneficios centrales, de tal manera de comparar

los aspectos de la estructura, el funcionamiento y el énfasis puesto
en las distintas etapas del proceso creativo.
156
BIBLIOGRAFÍA
Libros:
1. BAHAMONDE, Viviana, Mitzi Lagos, Estudio de las condiciones de

base que influyen en la creatividad organizacional: una relación
preliminar con los procesos creativos y de creación del
conocimiento. Los casos de tres agencias de publicidad en Chile,
a Octubre de 2004, Valparaíso, Chile, PUCV, 2004.
2. CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly, Creatividad: el fluir y la psicología del
descubrimiento y la invención, Buenos Aires, Paidós, 1998.
3. HAUG, Christoph, Erfolgreich im Team: Praxisnahe Anregungen

und Hilfstellungen für efiziente Zusammenarbeit, Munich, dtv,
1998.
4. LEONARD, Dorothy, Walter Swap, Cuando se enciende una Chispa:

cómo iniciar la creatividad en grupo., Oxford, México, 2001.
5. LUMSDAINE, Edward, Monika Lumsdaine, Creative Problem

Solving: Thinking Skills for a Changing World, New York, McGraw
Hill, 1995.
6. RENART C., Juan B., Creatividad Aplicada en la Empresa, España,

Editorial Gestión 2000, 2003.
Artículos
1. GAZZOLA, María Cristina, “Desmenucemos el interior del individuo

creativo”, Revista Educar Hoy, Septiembre, 1998.
2. GLYNN, Mary Ann, “Innovative Genius: a framework for relating
individual and organizational intelligences to innovation.”
3. GONZÁLEZ, C., Adrián Vargas, “Estrategia Creativa: una alternativa

para el desarrollo empresarial”, Revista Creando, Universidad
Nacional de Colombia.
157
4. LANDAU, Erika, “El vivir creativo: el Proceso Creativo”, Editorial

Herber, Barcelona, España.
5. LÓPEZ, Ricardo, “Desarrollos conceptuales y operacionales acerca de

la creatividad”, Universidad Central, Santiago, 1995.
6. MARTÍN, P., M. Salanova, “La innovación y creatividad personales en

el entorno organizacional: aproximaciones a su estudio.” Universidad
de Zaragoza.
7. PENAGOS, J., “Creatividad, asociación y ruptura”, Universidad de las

Américas, Puebla, México.
8. TORO, N., Ochoa, “Clima organizacional: promotor de la creatividad

en la empresa”, Revista Creando, Universidad Nacional de Colombia.
9. WOODMAN, Richard, Sawyer, Griffin, “Toward a Theory of

Organizational Creativity”, Academy of Management Review, Vol.
XVIII, Nº 2, 1993.
Páginas web
1. http://paginaspersonales.deusto.es/mpoblete2/ROLES-ESTATUS.htm
Manuel Poblete Ruiz, “Roles de grupo y estatus. Comportamientos
diferenciales en los equipos de trabajo en función de la situación
jerárquica de sus miembros”.
2. http://ceril.cl/cognicion.htm
3. www.amphora.cl
4. www.clubdomingosavio.cl/formacion/asesores/48.doc
5. “Cómo educar en la Creatividad”
6. www.distintiva.com/consejos/pasos_proceso_creativo.htm
7. www.ilustrados.com/publicaciones/EpyyuEEAlFZtVTCjoD.php
“Naturaleza de la creatividad”
8. www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/48/creat.htm
9. www.profes.net/rep_documentos/Monograf/PTEI
%20Papel_profesor.PDF
158
Martín del Buey, Francisco de Asís, “El papel o función del profesor en
el aula”.
10. www.psicologiacientifica.com/publicaciones/biblioteca/articulos/ar-
chibas01.htm
Felipe Chibas, “Crear Individualmente y en Grupos: Reto del Siglo
XXI”
11. www.rae.es
12. www.talentocreativo.com/aomrgardie/entonoa la creatividad.pdf.
Omar Gardié, “En torno a la creatividad”.
13. www.ucvtv.cl/demente.htm
14. www.virginia.cl
159
ANEXOS
160
ANEXO Nº 1
Diferencias entre “grupo” y “equipo” de trabajo 60
Grupo de trabajo Equipo de trabajo

· Liderazgo fuerte e individualizado. · Liderazgo compartido.
· Responsabilidad individual · Responsabilidad individual y colectiva.
· La formación de un grupo de trabajo
· La formación de un equipo de trabajo
ocurre a partir de su creación o
es un proceso de desarrollo.
instalación
· Dentro del marco del objetivo global
· Enmarca su acción dentro del
de la organización, se autoasignan
objetivo global de la organización.
propósitos y metas específicas.
Sus resultados se toman y evalúan
· Sus resultados son vistos como
como producto de un esfuerzo conjunto
suma del esfuerzo individual.
de sus miembros.
· El trabajo colectivo se considera
· El trabajo colectivo se observa como
como algo inevitable o, incluso, un
una oportunidad y se disfruta.
mal necesario.
· Los conflictos se resuelven por · Los conflictos se resuelven por medio
imposición o evasión. de confrontación productiva.
· Se encuentra centrado · Se centra en la tarea y en el soporte
principalmente en la tarea. socio - emocional de sus miembros.
· No reconoce diferencias de valores, ·· Se reconocen e incorporan las
juicios e incompetencias entre sus diferencias como una adquisición o
miembros. capital del equipo.
60
Acerca del trabajo en grupos o equipos Lic. Aleida Gómez Mujica y Lic. Heriberto Acosta
Rodríguez http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol11_6_03/aci10603.htm
161
ANEXO Nº 2
Cuestionario
El siguiente cuestionario (de carácter anónimo) consta de 37

afirmaciones, respecto a las cuales se le solicita que marque con una X el
grado de identificación que Ud. tenga con ellas. Le solicitamos, por favor,
contestar con sinceridad y marcar la totalidad de las afirmaciones para una
mejor interpretación de los datos.
Podrá manifestar su grado de identificación, mediante una escala

creciente del 1 al 5, que se interpretará de la siguiente manera:
1 Desacuerdo No me identifico en absoluto con esta

afirmación
2 Parcialmente en desacuerdo Por lo general, no me identifico con la
afirmación
3 Indeciso No sé mi grado de identificación
4 Parcialmente de acuerdo Por lo general, me identifico con esta
afirmación
5 De Acuerdo Me identifico plenamente con esta
afirmación
Nº PREGUNTAS 1 2 3 4 5
1 Si me viera enfrentado a muchos obstáculos, los
derivaría a otra persona.
2 Encuentro fundamental que las situaciones confusas
sean solucionadas a la brevedad.
3 Nunca creo relaciones de forma intuitiva, hasta llegar al
objetivo.
4 Siento que es fundamental el reconocimiento de mi
desempeño por parte de los demás.
5 Me hago constantemente preguntas sobre las cosas que
me rodean.
6 Considero que las críticas de los demás son un inhibidor.
7 Menciono sólo las ideas que creo serán un aporte.
8 Trato de asociar los objetivos del equipo con mis
objetivos personales.
9 Las ideas que propongo son notoriamente distintas a las
demás propuestas.
10 Creo que la presencia de muchos obstáculos es un factor
desmotivador por excelencia.
162
11 No tengo dificultad en transmitir concretamente las ideas

que tengo en mente.
12 Me molesta que los demás presenten ideas vagas.
13 Mis compañeros suelen proponer las mismas ideas que a
mi se me ocurrieron, pero no alcance a decir.
14 Me gusta que me presenten los problemas con toda la
información necesaria para abordarlos.
15 Creo que es fundamental la recompensa por parte de la
empresa para fomentar la creatividad.
16 Me siento cómodo en un ambiente que cambia
constantemente.
17 Considero que las demás personas me pueden definir
con facilidad.
18 Me gusta modificar ideas sugeridas por otros.
19 Me falta tiempo para expresar todas mis ideas.
20 Prefiero que los chistes se dejen fuera del horario de
trabajo.
21 Trato de cumplir fielmente las políticas de la empresa.
22 Mis ideas deben ser explicadas más de una vez al resto
del equipo para una comprensión más acabada de ésta.
23 Creo que la capacidad individual de crear, se ve limitada
al trabajar con más personas.
24 Adopto actitudes distintas, dependiendo la situación
25 Mis propuestas suelen coincidir con las de mis
compañeros.
26 Me gusta que las propuestas que realizan otros, sean
precisas.
27 Por lo general, encuentro satisfacción personal en el
desempeño de mi trabajo.
28 Busco una manera racional para enfrentar los problemas.
29 Cuestiono las metodologías de trabajo que se utilizan en
la creación de nuevos productos.
30 Prefiero actuar, aún sabiendo que puedo fallar.
31 Prefiero mantener la misma forma de resolución a los
problemas que me ha dado resultados hasta ahora.
32 Considero que en las reuniones se debe mantener un
clima serio.
33 Me molestan los comentarios negativos que puedan
hacer otras personas sobre mí.
34 Si existe una alta posibilidad de fracaso, creo que es
mejor buscar otras alternativas.
35 Mi forma de ver las cosas generalmente difiere a la de
mis compañeros.
36 Trato de analizar las situaciones en el contexto en que se
encuentran.
163
37 Me resulta fácil expresar mis sentimientos frente a los

demás.
164
ANEXO Nº 3
Planilla de Entrevista
Estructura
1. ¿Existen equipos de trabajo para la generación y desarrollo de nuevos

productos? ¿Tamaño?
2. En el caso de que no se formen explícitamente equipos de trabajo:
¿Quiénes participan (cargos) en la generación y desarrollo de nuevos
productos?
3. ¿Las personas que conforman el equipo o participan en la generación
y desarrollo de productos, tienen funciones específicas y
predeterminadas según algún criterio? ¿Cuáles? ¿Por qué?
Preguntas por cada rol:
Explorador-detective:
4. ¿Cómo se detecta la necesidad de crear o desarrollar un producto

nuevo?
5. ¿Realizan algún tipo de investigación previa? (Ya sea de mercado,
competencia, técnica, procesos productivos, etc.) ¿Hay alguien
específico encargado de esto?
6. ¿Quiénes definen el problema o situación que se desea resolver?
Artista:
7. ¿En que momento se comienzan a sugerir las ideas?

8. ¿Hay personas que destaquen por la cantidad de ideas propuestas
para solucionar el problema?
Ingeniero:
9. ¿Qué sucede con las ideas que parecen difícilmente implementables?

10. ¿Existe al menos una persona que analice y aterrice las ideas
planteadas para hacerlas prácticas e implementables?
165
Juez:
11. ¿Quién decide sobre qué opción(es) será(n) implementada(s) o

planteada(s)?
12. ¿Quién decide en los casos que no se logra consenso?
Líder:
13. ¿Hay un encargado de liderar (oficialmente) y guiar el equipo hacia su

objetivo?
Si no existe un líder formal; ¿alguien asume este cargo informal o
espontáneamente?
Funcionamiento:
Liderazgo:
14. ¿Qué características tienen los líderes con los que trabaja?
15. Sólo interfiere para orientar la participación de los miembros al logro
de los objetivos o encontrar una solución creativa.
16. ¿El líder recalca continuamente la necesidad de lograr el objetivo
para no desviarse de las metas?
17. ¿Generalmente tiene el líder la última palabra?
Comunicación:
18. ¿Se utilizan lenguajes distintos al verbal para exponer las ideas?
¿Cuáles?
19. ¿Qué materiales de apoyo se ocupan en las reuniones para exponer
las ideas? (Ej. Pizarra, proyector, computador, objetos)
20. Luego de haber discutido ¿Se mantiene generalmente un ambiente
tenso e incómodo?
21. Los miembros del equipo sólo se reúnen para trabajar
22. Siempre se reúne todo el equipo
23. Los integrantes del equipo conocen las opiniones de los demás
(Existen las instancias y la confianza para expresarse).
166
Metodología de trabajo y administración del tiempo:
24. Si no se están logrando las metas o no se realizan todas las tareas

del equipo ¿Cómo se resuelve esta situación?
25. ¿Se llevan informes de reunión? ¿Qué datos contiene?
26. Cree que hay miembros del equipo que están sobrecargados de
trabajo. ¿Por qué?
Relaciones interpersonales
27. Se realizan actividades que permitan a los integrantes del equipo

crear un clima de mayor confianza (dentro o fuera del trabajo).
28. Se prefiere que exista acuerdo por parte de los integrantes, respecto a
las ideas generadas por los demás. (Para evitar discusiones).
29. ¿Buscan enfrentar ideas opuestas al momento de hacer las
propuestas?
30. ¿A menudo se forman discusiones por diferencia de opinión?
31. Cuándo se generan conflictos, ¿se procura resolverlos durante la
sesión?
32. ¿Qué se hace para resolver conflictos? ¿Utilizan técnicas
determinadas?
Fijación de metas:
33. ¿Quiénes fijan las metas del equipo?

34. Las metas de equipo están explícitamente definidas y son conocidas
por todos sus miembros.
35. En los equipos que usted ha trabajado en esta empresa,
generalmente se cumplen los objetivos.
Toma de decisiones:
36. Al seleccionar una alternativa creativa, esta decisión considera la

opinión de todos los miembros del equipo.
37. ¿Participa todo el equipo en cualquier tipo de decisión?
38. ¿Qué ocurre cuando no hay consenso sobre una solución?
167
ANEXO Nº 4
Clasificación de los estilos
Según sus funciones

Estilo legislativo: Estilo ejecutivo: Estilo judicial:
- Crean, formulan, - Siguen las normas, - Se preocupa y le
planifican, diseñan suelen imponer una gusta controlar,
normas. buena estructura. evaluar y supervisar
- Prefieren actividades - No les gusta estrictamente todas
no estructuradas, improvisar, ni innovar. las actividades.
creativas.
Según su forma
Estilo Estilo jerárquico: Estilo oligárquico: Estilo anárquico:
monárquico: - Planifican - Prefiere y - Acomete las
- Ideas fijas, actividades en valora la tares según
firmes y muy secuencia riqueza de sus llegan.
arraigadas. lógica, ideas y
estructurada. sugerencias.
- Suele
comenzar con
la “tormenta de
ideas”.
Según su nivel
Estilo global: Estilo local:
- Prefieren cuestiones amplias y - Problemas concretos y trabajos
abstractas. minuciosos.
- Mundo de las ideas. - Se orienta a lo pragmático.
Según su nivel
Estilo interno Estilo externo
Según sus tendencias

Estilo liberal o progresista: Estilo conservador:
- Prefieren ir más allá. - Siguen reglas establecidas,
- La novedad, un cierto riesgo, familiares.
procedimientos poco usuales. - Minimizan los cambios y rechazan la
ambigüedad.
ANEXO Nº5
Puntaje por pregunta de cada dimensión
Virginia S.A.
168
Dimensión Originalidad Fluidez Flexibilidad Sensibilidad Elaboración Redefinición Intuición

Pregunta 9 13 25 7 19 16 31 29 35 11 22 18 36 3 28
2 5 2 1 2 4 3 4 2 5 4 2 2 3 2
2 2 2 2 2 4 2 2 2 4 4 2 2 3 2
Encuestados
1 5 3 1 1 3 2 2 1 5 5 1 1 3 2
3 4 2 2 2 3 3 4 3 4 4 2 1 2 3
Compl. Sent. Asume Cap.

Dimensión Tol. Amb. Indep. Curios. Persev Autoest.
Psic. Humor riesgo Interac.
Pregunta 2 12 26 6 21 17 24 5 14 20 32 30 34 23 37 1 10 4 33
1 2 2 2 1 3 1 4 3 5 4 4 2 5 4 2 2 2 4
1 4 2 4 2 3 4 4 1 4 4 3 2 4 4 4 4 4 2
Encuestados
1 2 2 5 2 1 1 4 2 5 3 5 1 5 4 5 5 4 2
3 1 2 2 1 2 2 4 5 4 4 5 3 5 5 2 1 3 4
Dimensión M. intrinseca M. Extrin.

Pregunta 8 27 15
5 4 2
3 4 4
Encuestados
2 5 2
4 3 2
169
Amphora

Pregunta 9 13 25 7 19 16 31 29 35 11 22 18 36 3 28
1 5 2 2 1 2 2 1 1 4 5 1 1 5 2
1 3 2 5 4 4 1 5 2 5 4 5 1 4 1
Encuestados 2 5 2 2 1 3 2 2 2 5 5 4 1 3 2
2 4 2 2 2 2 4 2 2 4 4 2 2 2 2
2 4 2 1 4 4 1 2 1 4 4 2 1 5 1

Dimensión Tol. Amb. Indep. Curios. Persev Autoest.
Psic. Humor riesgo Interac.
Pregunta 2 12 26 6 21 17 24 5 14 20 32 30 34 23 37 1 10 4 33
5 4 4 5 1 1 1 2 1 5 5 5 1 5 4 5 4 4 5
1 1 1 5 1 1 1 5 1 4 1 3 4 3 5 5 2 2 2
Encuestados 1 1 1 4 4 3 1 5 1 5 4 2 1 5 4 5 4 2 2
4 4 4 5 5 2 4 1 2 4 5 2 1 4 2 5 2 4 4
1 4 2 4 1 1 5 5 1 5 5 5 1 5 5 5 5 4 2

Pregunta 8 27 15
4 5 4
2 5 1
Encuestados 4 4 1
4 4 4
5 5 2
170
UCV TV

Pregunta 9 13 25 7 19 16 31 29 35 11 22 18 36 3 28
1 3 4 1 2 2 2 3 2 1 4 4 5 3 5
4 3 4 4 3 2 4 3 2 3 4 2 5 2 5
Encuestados 4 5 4 5 2 4 4 2 1 5 2 2 1 5 2
1 5 2 4 1 5 2 2 2 5 5 2 1 3 1
1 5 1 5 1 2 2 5 5 5 5 4 1 5 1

Dimensión Tol. Amb. indep. Psic. Curios Humor riesgo Interac. Persev. Autoest.
Pregunta 2 12 26 6 21 17 24 5 14 20 32 30 34 23 37 1 10 4 33
1 5 3 5 4 4 4 5 5 4 3 2 4 2 2 2 2 4 4
4 3 5 3 4 1 1 2 3 2 3 2 4 2 3 4 4 2 5
Encuestados 1 4 4 4 2 3 4 4 1 5 3 2 4 5 5 5 5 2 5
1 5 4 5 2 2 2 4 1 5 5 5 4 5 4 5 4 2 4
1 2 1 5 2 1 4 5 1 5 4 5 5 5 5 5 5 2 5

Pregunta 8 27 15
1 1 4
2 2 3
Encuestados 4 3 5
5 5 2
2 5 1
171
ANEXO Nº 6
Promedio características por rol
La siguiente tabla muestra los puntajes obtenidos por cada individuo

en las dimensiones y el promedio de éstas para cada rol.
UCV TV Virginia S. A. Amphora

Rol Características 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5
Flexibilidad 2 3 4 3.5 2 3.5 3 2.5 3 2 2.5 2.5 3 2.5
Sensibilidad 2.5 2.5 1.5 4 5 3 2 1.5 3.5 1 3.5 2 2 1.5
Explorador
Redefinición 4.5 3.5 1.5 1.5 2.5 2 2 1 1.5 1 3 2.5 2 1.5

Curiosidad 5 2.5 2.5 2.5 3 3.5 2.5 3 4.5 1.5 3 3 1.5 3
motivación 2 2.3 4 4 2.7 3.7 3.7 3 3 3 2.3 2.7 4 4
Perseverancia 2 4 5 4.5 5 2 4 5 1.5 4.5 3.5 4.5 3.5 5
Prom. 3 3.0 3.1 3.3 3.4 2.9 2.9 2.7 2.8 2.2 3.0 2.9 2.7 2.9
Flexibilidad 2 3 4 3.5 2 3.5 3 2.5 3 2 2.5 2.5 3 2.5
Sensibilidad 2.5 2.5 1.5 4 5 3 2 1.5 3.5 1 3.5 2 2 1.5
Detective
Tol. Ambigüedad 3 4 3 3.5 1.3 1.7 2.3 1.7 2 4.3 1 1 4 2.3

Curiosidad 5 2.5 2.5 2.5 3 3.5 2.5 3 4.5 1.5 3 3 1.5 3
Automotivación 2 2.3 4 4 2.7 3.7 3.7 3 3 3 2.3 2.7 4 4
Perseverancia 2 4 5 4.5 5 2 4 5 1.5 4.5 3.5 4.5 3.5 5
Prom. 2.8 3.1 3.3 3.7 3.2 2.9 2.9 2.8 2.9 2.7 2.6 2.6 3.0 3.1
Fluidez 1.5 3.5 3.5 2.5 3 1.5 2 1 2 1.5 4.5 1.5 2 2.5
Flexibilidad 2 3 4 3.5 2 3.5 3 2.5 3 2 2.5 2.5 3 2.5
Originalidad 3 3.7 4.3 2.7 2.3 3 2 3 3 2.7 2 3 2.7 2.7
Redefinición 4.5 3.5 1.5 1.5 2.5 2 2 1 1.5 1 3 2.5 2 1.5
Tol. Ambigüedad 3 4 3 3.5 1.3 1.7 2.3 1.7 2 4.3 1 1 4 2.3
Independencia 4.5 3.5 3 3.5 3.5 1.5 3 3.5 1.5 3 3 4 5 2.5
Artista
Comp. Psicológica 4 1 3.5 2 2.5 2 3.5 1 2 1 1 2 3 3

Sentido del humor 3.5 2.5 4 5 4.5 4.5 4 4 4 5 2.5 4.5 4.5 5
Autoestima 4 3.5 3.5 3 3.5 3 3 3 3.5 4.5 2 2 4 3
Automotivación 2 2.3 4 4 2.7 3.7 3.7 3 3 3 2.3 2.7 4 4
Perseverancia 2 4 5 4.5 5 2 4 5 1.5 4.5 3.5 4.5 3.5 5
Intuición 4 3.5 3.5 2 3 2.5 2.5 2.5 2.5 3.5 2.5 2.5 2 3
Prom. 3.2 3.2 3.6 3.1 3.0 2.6 2.9 2.6 2.5 3.0 2.5 2.7 3.3 3.1
Flexibilidad 2 3 4 3.5 2 3.5 3 2.5 3 2 2.5 2.5 3 2.5
Redefinición 4.5 3.5 1.5 1.5 2.5 2 2 1 1.5 1 3 2.5 2 1.5
Ingeniero
Elaboración 2.5 3.5 3.5 5 5 4.5 4 5 4 4.5 4.5 5 4 4

Automotivación 2 2.3 4 4 2.7 3.7 3.7 3 3 3 2.3 2.7 4 4
Perseverancia 2 4 5 4.5 5 2 4 5 1.5 4.5 3.5 4.5 3.5 5
Prom. 2.6 3.3 3.6 3.7 3.4 3.1 3.3 3.3 2.6 3.0 3.2 3.4 3.3 3.4
172
Flexibilidad 2 3 4 3.5 2 3.5 3 2.5 3 2 2.5 2.5 3 2.5

Independencia 4.5 3.5 3 3.5 3.5 1.5 3 3.5 1.5 3 3 4 5 2.5
Asumir riesgos 3 3 3 4.5 5 3 2.5 3 4 3 3.5 1.5 1.5 3
Juez
Autoestima 4 3.5 3.5 3 3.5 3 3 3 3.5 4.5 2 2 4 3

Automotivación 2 2.3 4 4 2.7 3.7 3.7 3 3 3 2.3 2.7 4 4
Perseverancia 2 4 5 4.5 5 2 4 5 1.5 4.5 3.5 4.5 3.5 5
Prom. 2.9 3.2 3.8 3.8 3.6 2.8 3.2 3.3 2.8 3.3 2.8 2.9 3.5 3.3
Flexibilidad 2 3 4 3.5 2 3.5 3 2.5 3 2 2.5 2.5 3 2.5
Sensibilidad 2.5 2.5 1.5 4 5 3 2 1.5 3.5 1 3.5 2 2 1.5
Tol. Ambigüedad 3 4 3 3.5 1.3 1.7 2.3 1.7 2 4.3 1 1 4 2.3
Independencia 4.5 3.5 3 3.5 3.5 1.5 3 3.5 1.5 3 3 4 5 2.5
Sentido del humor 3.5 2.5 4 5 4.5 4.5 4 4 4 5 2.5 4.5 4.5 5
Líder
Asume riesgos 3 3 3 4.5 5 3 2.5 3 4 3 3.5 1.5 1.5 3

Cap. Interacción 2 2.5 5 4.5 5 4.5 4 4.5 5 4.5 4 4.5 3 5
Automotivación 2 2.3 4 4 2.7 3.7 3.7 3 3 3 2.3 2.7 4 4
Perseverancia 2 4 5 4.5 5 2 4 5 1.5 4.5 3.5 4.5 3.5 5
Prom. 2.7 3.0 3.6 4.1 3.8 3.0 3.2 3.2 3.1 3.4 2.9 3.0 3.4 3.4
173

Creatividad Institucional

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Creatividad Institucional

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

“Creatividad: Características personales relevantes.

Memoria para optar al Grado de

B. Planteamiento del Problema de Investigación..........................................5

B.1. Introducción al Tema...........................................................................5

E. Descripción del Diseño Metodológico.....................................................26

E.1. Tipo de Diseño..................................................................................26

F. Limitaciones del Estudio.........................................................................31

CREATIVIDAD: CARACTERÍSTICAS PERSONALES RELEVANTES.

A. Modelo Interaccionista de Woodman, Sawyer y Griffin..........................33

B.1. Características Personales...............................................................41

B.3.2. Factores de la personalidad......................................................63

C.1. Individuos Creativos y Trabajo en Equipo........................................69

HALLAZGOS: ANÁLISIS DE CASOS DE TRES EMPRESAS DE LA QUINTA

B. Características Personales Relevantes................................................135

Para la primera autora, tener mayor dominio y conocimiento respecto

La segunda autora considera de sumo interés el tema planteado,

B. Planteamiento del Problema de Investigación

B.1. Introducción al Tema

El entorno en el cual se desempeñan las organizaciones se ha vuelto

Dónde la supervivencia de las empresas va más allá de un buen

En este punto es donde comienzan a surgir términos como

B.2. Definiciones de Creatividad e Innovación

Según Vernon (1989): “Creatividad es la capacidad de una persona

González y Mitjans (1989) definen creatividad como: “Proceso de

Para las autoras, la definición más apropiada para el presente estudio,

Plantea que “la creatividad puede ser considerada como la cualidad de

El concepto de innovación personal se refiere a “aquella secuencia de

A su vez, innovación organizacional puede entenderse como: “Poner

Según Henry, la innovación usualmente describe el proceso a través

Oropeza define la innovación como “la creatividad aplicada a

Diferencias entre creatividad e innovación:

Es necesario entender las diferencias entre los conceptos de

Como se puede observar en las dos últimas definiciones entregadas

En consecuencia, la innovación sólo puede existir, en la medida en

El término de creatividad ha sido enfocado de distintas maneras a lo

B.2.1. Proceso creativo

Este enfoque reconoce el surgimiento de la creatividad como un

Existen varios enfoques de distintos autores que plantean distintas

Para complementar y explicar mejor este proceso, se pueden agregar

El proceso creativo suele ser irregular, es decir, no sigue estas etapas

instantánea, aunque puede ocurrir, en algunos casos, que ideas creativas se

Las etapas de este modelo son las siguientes:

Consiste en realizar un análisis de determinadas disciplinas, áreas de

Es la etapa en que se recopila información de forma consiente o

Corresponde básicamente al surgimiento o a detectar un problema

Al existir esta oportunidad de innovación, se genera un estímulo, nace

En esta etapa, propiamente creativa, surgen las ideas, se generan las

Es aquí donde se utilizan los conocimientos y la experiencia a la que

En esta etapa lo que se busca es flexibilidad, originalidad y un alto

En esta etapa se recomienda utilizar distintas técnicas y métodos para

Se usa el pensamiento divergente, en la búsqueda de una solución,

Al contar con las distintas ideas propuestas, se entra a una etapa de

Los conceptos claves de esta etapa son: alejamiento y participación

Corresponde a la selección de una idea, original y útil, es decir, valiosa

Sólo cuando se tienen varias ideas se pueden evaluar, de lo contrario

El juicio social es un elemento de gran importancia en la creatividad,

El pensamiento convergente es útil en situaciones analíticas, donde al

Luego de la selección de una idea, ésta puede ser ejecutada o no. Al