Definición: ¿Qué es el marco lógico?

Y para tenerlo más claro, vamos con algunas definiciones clásicas:

Herramienta de gestión que facilita la planificación, ejecución y

evaluación de un proyecto. Agencia Noruega de cooperación
para el desarrollo (NORAD), 1993.
Un sistema de procedimientos e instrumentos para una
planificación de proyectos orientada a objetivos. Agencia de
cooperación alemana para el desarrollo (GTZ), 1987.
Herramienta analítica para la planificación y gestión de
proyectos orientada por objetivos. Constituye un método con
distintos pasos que van desde la identificación hasta la
formulación y su resultado final debe ser la elaboración de
una matriz de planificación del proyecto. Agencia Española de
Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), 1999.
¿Y ahora? Esta es nuestra definición personal:

Con la metodología de marco lógico consigues conceptualizar, planificar,

ejecutar y controlar un proyecto con un enfoque basado en objetivos,
comunicación entre involucrados y orientación hacia beneficiarios.

Metodología marco lógico y matriz

marco lógico ¿Cuál es la diferencia?
La diferencia es simple: El resultado de la metodología es la matriz.

Es decir, la metodología está compuesta por una serie de pasos como lo

son el análisis del problema, la estructura analítica, resumen narrativo, etc;
en la medida en que vamos siguiendo los pasos, conseguimos completar la
matriz de marco lógico.

¿Entonces para qué la matriz? Es un resumen del proyecto. Expone lo que

se pretende con el proyecto y cómo se quiere hacer, junto a los supuestos
que enfrenta y la forma de monitoreo y evaluación. Esto es vital cuando por
ejemplo, se desea presentar la esencia del proyecto a un potencial inversor.
Cómo hacer un proyecto con la
metodología de marco lógico: Ejemplo
paso a paso
Algunos siguen el enfoque de marco lógico en 7 pasos, otros lo hacen en
15. Nosotros lo vamos a hacer en 10 pasos y el resultado será la matriz
diligenciada completamente.

El “cómo” de cada paso será profundizado en post aparte. Es decir, habrá

un post para cada paso. Allí te voy a mostrar las actividades y tareas para
“ese” paso de la metodología.

Aviso importante: ¿de qué va el ejemplo?

Con esto claro, iniciamos.

Caso de ejemplo: Proyecto con

metodología de marco lógico
Te pongo en contexto: Colusa Inc es una empresa que presta servicios de
alojamiento web (hosting). De un tiempo para acá (6 meses para ser más
exactos) ha venido presentando mayor número de quejas y reclamos por
parte de sus clientes. Esta situación ha impactado sobre las finanzas de la
empresa y amenaza con reducir aún más su base de clientes.

Además, Colusa Inc se ha quedado con una infraestructura tecnológica

obsoleta, mientras que sus competidores (que no son pocos) han
modernizado sus servicios o se encuentran haciéndolo.

En otras palabras, Colusa se ha percatado de que no está siguiendo las

tendencias del mercado y eso está impactando en la prestación del servicio.
Y por si no fuera poco, la empresa ha venido presentando renuncias
masivas de sus empleados.

Con esto claro, se proponen tratar esta situación problemática con un

proyecto bajo la metodología de marco lógico.

Paso 1: Análisis de involucrados

En el análisis de involucrados identificamos los grupos de actores que son
tocados por el proyecto, bien sea directa o indirectamente. No solo
definimos quiénes son, también pensamos en sus intereses, expectativas y
necesidades para definir estrategias de intervención que nos permitan
tener su apoyo o plantear acciones contra su oposición.

El resultado del análisis de involucrados para colusa es el siguiente:

Con el que se definieron las siguientes estrategias:

Paso 2: El árbol de problemas

Si bien ya sabemos que en Colusa hay una situación problemática, todavía

no la hemos caracterizado. Puede que mucho de lo que se mencionó antes
sea causado por un problema raíz o lo que parece ser un problema en
realidad sea consecuencia de otra causa más grande.

Para tener claridad de la situación problemática, usaremos el árbol de

problemas. Con ésta herramienta, conseguiremos representar la situación
problemática ubicando sus causas en las raíces, el conflicto central en el
tronco y los efectos en las hojas.

Trasladando la situación de Colusa al árbol, el resultado es el que sigue:

El paso a paso detallado lo tienes aquí: Ejemplo de árbol de problemas

Paso 3: El árbol de objetivos

En el también conocido árbol de soluciones, las causas se convierten en

medios y las hojas se transforman en fines. Pasamos de un estado negativo
actual a un estado positivo deseado, lo que significa que el problema
central del proyecto cambia hacia el propósito central.

Siguiendo nuestro caso estudio, el árbol de objetivos de Colusa es:

El cómo lo encuentras aquí: Ejemplo de árbol de objetivos

Paso 4: Análisis de alternativas

Con el análisis de alternativas dejamos de soñar y nos ponemos a la acción.
¿Cómo vamos a lograr cambiar la situación evidenciada en el árbol de
problemas hacia lo que queremos en el árbol de objetivos?

Lo hacemos con este análisis. En él, identificamos las alternativas o

conjunto de medios que pueden significar estrategias para dar solución a la
situación problemática.

Lo que hacemos en este análisis es tomar los medios del árbol de objetivos
y definir acciones que me permitan llegar a ese medio. Posteriormente
definimos y aplicamos los criterios que creamos pertinentes según la
naturaleza del problema (por ejemplo costo vs beneficio o impacto social)
para filtrar y dejar solo aquellas alternativas optimas con las que vamos a
trabajar en los siguientes pasos.

Las estrategias son las siguientes y la forma como se hizo está

aquí: Ejemplo análisis de alternativas

Capacitación del personal en conocimientos de informática,

hosting y dominios: Se harán programas de capacitación sobre
las nuevas tendencias y tecnologías en estos temas.

Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping)

con el personal de servicio postventa: Llamadas hechas desde
la empresa donde se actúa como cliente para evaluar la
calidad del soporte técnico.

Implementación de mecanismos de evaluación de soporte

prestado al finalizar la llamada y por correo electrónico
enviado al cliente: Implementar encuestas telefónicas y por e-
mail que constan de una pregunta del tipo “califique el servicio
técnico de 1 a 5 siendo 1 lo más bajo y 5 lo más alto”

Brindar capacitación al personal de soporte técnico:

Capacitaciones en servicio al cliente.

Negociación con proveedores de CMS para otorgar al cliente

instalación rápida y simple: Se negociaran con WordPress y
Joomla.
Implementación del Zapp: Se hará adquisición del libro para
entregarlo a los directivos de la compañía.
Paso 5: Estructura analítica de proyecto

A continuación, en este paso tomamos el trabajo del árbol de problemas y

objetivos junto al análisis de alternativas para esquematizar la relación de la
estrategia o alternativa optima con los objetivos y las acciones.

En la estructura analítica de proyecto o EAP, comienza a construirse la

relación de niveles jerárquicos que se aborda en la matriz de marco lógico.
La organización de los niveles en la EAP es así:

• Primer nivel: Actividades

• Segundo nivel: Componentes
• Tercer nivel: Propósito
• Cuarto nivel: Fin
Y empezando desde el cuarto nivel, el fin del proyecto se extrae de la parte
superior del árbol de objetivos. El propósito es el objetivo central del árbol
de objetivos. Los componentes son el resultado de tener ejecutadas las
estrategias o alternativas del análisis de alternativas. Por último, para el
primer nivel definimos las actividades más relevantes para ejecutar las
estrategias y entregar los componentes.

Paso 6: Resumen narrativo de proyecto

Es en el paso 6 donde comenzamos a crear la matriz de marco lógico. El

resumen narrativo es la primer columna del paso 6. No es más que
la ordenación de los niveles de la estructura analítica de proyecto sobre la
matriz de marco lógico. Dicho de otra forma, cada nivel de la estructura es
una fila de la matriz de marco lógico.

Fin, propósito, componentes y actividades son las filas de la matriz de

marco lógico.

• El fin es un impacto a mediano o largo plazo. Representa la

contribución que se alcanza al tener el proyecto culminado.
Puede estar compuesto por uno o más elementos.
• El propósito es el objetivo central del proyecto y solo debe
existir uno. El proyecto se ve culminado una vez que el
 propósito se consigue, y se consigue cuando tengamos los
componentes finalizados.
• Los componentes o productos son los entregables (bienes,
servicios, productos tangibles) del proyecto. Son el resultado
de tener las actividades realizadas.
• Las actividades son el “hacer” necesario para entregar los
componentes del proyecto.

Paso 7: Indicadores objetivamente verificables

En la segunda columna de la matriz de marco lógico, definimos la forma de

conocer el progreso del proyecto, bien sea el progreso actual o final.
Creamos indicadores para medir todo lo que está en el resumen narrativo.

¿Qué es importante en este paso? Lo podemos resumir en dos pasos:

• Todos los actores del proyecto deben tener conocimiento de

ellos.
• Deben ser prácticos, independientes y focalizados.
• Deben existir indicadores para determinar en qué medida se
alcanzan los objetivos pero también para monitorear el avance
en los tiempos del proyecto.
Más información: Ejemplo de indicadores en el marco lógico

Para completar: Guía de indicadores: Todo sobre su elaboración, análisis e

interpretación

Con este paso hecho, el aspecto de nuestra matriz de marco lógico es el

siguiente:

Paso 8: Medios de verificación

Para saber el estado del proyecto no basta con definir los indicadores,
¿dónde y cómo vamos a obtener los datos e información para realizar la
medición? La respuesta hace parte de la tercera columna de la matriz de
marco lógico.

Con las fuentes o medios de verificación evaluamos y monitoreamos los

indicadores, definiendo los siguientes aspectos:
 • Fuente de información
• Método de recopilación
• Responsable de recolección
• Método de análisis
• Frecuencia
Para profundizar: Ejemplo de medios de verificación en marco lógico

Con la tercera columna lista, esta es nuestra matriz de marco lógico:

Paso 9: Supuestos

Los supuestos son todas aquellas condiciones o factores que consideramos

ciertos pero que no son controlables por el equipo de proyecto y que en el
evento de que no se cumplan, afectan los resultados.

¿Qué puede salir mal? Todo lo que pueda llevar a que un supuesto no se
cumpla, considéralo riesgo. Por lo tanto, en este paso procuramos que los
supuestos se cumplan, por lo que identificamos todo lo que puede salir mal
antes de iniciar un ítem del proyecto o durante su ejecución. Con ítem me
refiero a elemento del resumen narrativo (fin, propósito, componentes y
actividades).

Así lo hicimos en nuestro caso: Ejemplo de supuestos en marco lógico

Y esto fue lo que obtuvimos, la matriz de marco lógico completa.

Paso 10: Monitoreo y evaluación del proyecto

En ocasiones no todo sale como se ha planificado. Puede ocurrir que los

proyectos puedan tener imprevistos o atrasos o que las cosas no se estén
haciendo como se deberían hacer. Por esta razón es necesario monitorear y
evaluar. Al hacerlo, buscamos disminuir la diferencia entre lo real y lo
planificado.

Sin embargo, ambos términos son diferentes.

Con el monitoreo o seguimiento controlamos el avance del proyecto y lo

hacemos únicamente en la fase de ejecución. Aspectos como los costos, los
avances físicos y el cumplimiento en los tiempos son objeto de verificación.
Así mismo debemos informar a los involucrados sobre los resultados del
monitoreo y tomar las acciones pertinentes para asegurar la continuidad y
éxito del proyecto.

Así pues, en el monitoreo identificamos en qué medida:

• Se realizan las actividades a tiempo y al menor

costo – Eficiencia
• Se están produciendo los componentes y si se consigue el
propósito – Efectividad
Para tomar acciones que corrijan el camino del proyecto. Eso con respecto
a el monitoreo o seguimiento.

La evaluación del proyecto significa poner un punto en el camino y pensar:

¿está funcionando el proyecto?

Esta simple cuestión debe ser respuesta considerando una visión del
conjunto del proyecto y no como algo específico. Para lo específico está el
monitoreo, en la evaluación hacemos una reflexión de lo hecho hasta el
momento y de los resultados obtenidos, lo que nos lleva a obtener
conclusiones de alto nivel.

¿Esta funcionando el proyecto?, esta pregunta la hacemos durante todo el

ciclo del proyecto (y posterior) pero en momentos definidos. Por ejemplo
en un proyecto con una duración estimada de 3 años, podemos hacer una
evaluación anual mientras esté vigente el proyecto. Una vez culminado y si
aplica, podemos hacer evaluaciones posteriores cada 2 años para
determinar su impacto. El resultado de una evaluación se traduce en
lecciones aprendidas muy significativas para el proyecto en curso o
proyectos similares y futuros.

Lógica vertical
La lógica vertical es una muestra de la validez en el diseño de proyecto. Con
ella, conseguimos analizar los vínculos causales que existe entre cada uno
de los niveles de la columna de objetivos. En ella consideramos que el
diseño o planificación del proyecto es válido cuando:

• Los componentes son el resultado de tener las actividades

hechas.
 • Cada actividad es necesaria para conseguir los componentes.
No hacen falta actividades y tampoco hay de más.
• Una vez obtenidos los componentes, se consigue el logro del
proyecto.
• Conseguido el logro del proyecto, hay una contribución al
logro del fin.
Algunos software utilizados en proyectos de desarrollo de países (como en
Colombia con la metodología general ajustada o MGA) llevan al formulador
del proyecto paso a paso, pero en el momento en que se detecta una
incongruencia en la lógica vertical del proyecto, no le permite avanzar más y
lo obliga a replantear su formulación.

Lógica horizontal
Este concepto ya lo explicamos en los pasos anteriores pero sin mencionar
su nombre real, lógica horizontal. Probablemente no sea nuevo para ti si
has leído todo el post.

Los «objetivos – indicadores – medios de verificación», así en ese orden,

reciben el nombre de lógica horizontal. La razón es la siguiente:

• Los medios de verificación deben ser suficientes para lograr el

cálculo de los indicadores.
• El cálculo de los indicadores evidencia el avance actual y final
en el logro de los objetivos.
 Análisis de involucrados en el
marco lógico
Cuando nos encontramos realizando la planificación del proyecto, un paso
crucial es el análisis de los involucrados. ¿Por qué?

Porque al tener identificados todos los actores del proyecto, sus intereses,
expectativas y necesidades dotamos de congruencia y coherencia al
proyecto, aumentamos la probabilidad de recibir apoyos y disminuir la
oposición.

El análisis de involucrados en la metodología de marco lógico, es el tema de

hoy en Ingenio Empresa.

Qué es el análisis de involucrados del

proyecto
El análisis de involucrados es la identificación de los actores del proyecto, lo
que incluye la investigación e interpretación de sus necesidades,
expectativas e intereses.

En dicho análisis, además de identificarlos definimos su rol, participación e

impacto. Esto lo hacemos para crear estrategias que permitan beneficiar al
proyecto y asegurar su continuidad y posterior éxito.

Generalmente los involucrados del proyecto caen dentro de los siguientes

grupos:

• Beneficiarios
• Los que lo implementan / ejecutan
• Los que toman las decisiones
• Los que financian

Cómo hacer el análisis de involucrados

Paso 1: Definiendo los involucrados
Identifica los actores del proyecto. En el ejemplo hemos querido ser muy
sencillos para facilitar la comprensión de la metodología. En consecuencia,
son muy pocos.

Sin embargo, en proyectos más complejos y por lo general en proyectos de

gobierno, los involucrados pueden ser muchos. Cuando te sea posible
hacer conjuntos de interesados con base en una característica en común,
hazlo. Por ejemplo interesados como universidades, colegios e institutos
pueden ser clasificados dentro de una categoría como “Educativo”

Otra buena forma de clasificarlos es tomar los grupos antes mencionados.

¿Quiénes caen en el grupo de beneficiarios (el grupo meta)?, ¿quiénes
financian el proyecto?, etc.

Paso 2: Caracterizando los involucrados

Con una tabla de 4 columnas vamos a caracterizar cada involucrado.

En grupos ubica los involucrados. Poblaciones, organizaciones públicas y
privadas, grupos políticos, sectores de la sociedad civil, etc.

En la siguiente columna coloca los intereses de los involucrados con el

proyecto. Hazte la siguiente pregunta, ¿qué podrían esperar ellos del
proyecto?

En la tercera columna, problemas percibidos coloca los aspectos negativos

o afectaciones generadas de los involucrados en torno al problema del
proyecto. ¿Cómo los está afectando el problema? Es importante que te
coloques en los pies del involucrado y no desde tu perspectiva.

Un error común en esta columna es colocar el problema percibido con lo

que se cree podría ser una solución a la situación problemática. Recuerda,
en esta fase aun no pensamos en soluciones.
Recuerda además que no debes mencionar los problemas percibidos como
una solución o la ausencia de algo. En cambio, determina el efecto o
impacto generado por el problema. Por ejemplo, evita decir que no hay
suficientes colegios en la zona. Es mejor colocar el impacto que genera esta
situación: Deficiencia en el sistema educativo de la zona.

Mandatos y recursos: Definamos mandatos como la autoridad formal de un

grupo de involucrados para cumplir una función en el proyecto. Por
ejemplo un decreto del gobierno o la firma de un contrato de una empresa.
Con los recursos entendemos lo que los grupos pueden colocar a
disposición del proyecto o en contra de éste. Por ejemplo el dinero de una
ONG a favor de un proyecto y la demanda de una comunidad en contra de
otro.

Es importante que este cuadro esté actualizado. Durante la planificación del

proyecto y en su ejecución, la situación de los involucrados —sus
necesidades, expectativas e intereses— puede cambiar.

Paso 3: Valorando los involucrados (opcional)

Si bien con lo hecho en el paso 2 ya podemos definir estrategias con los

involucrados, el paso 3 nos va orientar frente al tipo de estrategia a tener.

Existen diversas clasificaciones de involucrados.

• Poder-interés
• Influencia-impacto
• Poder-influencia
• Expectativa-fuerza
¿Cuál usar? Dependiendo de la naturaleza del proyecto, serán más o menos
útiles. La más común suele ser el modelo poder e interés, sin embargo
organismos como la CEPAL recomiendan en sus presentaciones el modelo
expectativa-fuerza. Tú evalúa cuál es la más adecuada para tu proyecto. De
hecho, puede que amerite el uso de dos o más modelos.

La valoración se hace asignando una puntuación a cada grupo dentro de

una escala que consideres, por ejemplo de 1 a 5. A continuación, los ubicas
sobre la matriz. Con base en el cuadrante sobre el cual el grupo de
involucrados se ubique, puedes pensar en una estrategia

Paso 4: Estableciendo las estrategias

Influenciados con lo obtenido en el paso 3, definimos las estrategias con el
involucrado.

Es importante anotar que las estrategias no deben representar actividades

en el proyecto, pues ni siquiera hemos definido las soluciones. Sin
embargo, si son son una entrada importante para definir los niveles de
objetivos (fin, propósito, componentes y actividades). Por lo tanto, en pasos
anteriores la información del análisis de involucrados es vital para
direccionar el proyecto.

Cómo hacer el análisis de involucrados

Recordemos el contexto del ejemplo:

La empresa Colusa Inc es una compañía de alojamiento web

(hosting). En el último semestre ha estado presentando un
aumento del 35% en las quejas y reclamos de sus clientes.
Colusa Inc realizó una clasificación de los motivos de las
quejas analizando su frecuencia. Adicional a esto, se hicieron
entrevistas por teléfono y correo electrónico con los clientes
que habían reportado quejas, lo que permitió afinar aún más
la clasificación.
En el primer paso definimos quiénes son los involucrados.

• Clientes: Compran nuestro producto y lo usan.

• Proveedores: Su servicio es necesario para la continuidad de la
compañía.
• Consultores aliados: Capacitadores
• Personal compañía: Personal de la compañía, desde gerente
hasta auxiliares.
Siguiente paso, caracterizamos los involucrados
En el tercer paso hacemos la valoración. La valoración la considero un paso
opcional que se toma en la medida en que se hace necesario dependiendo
de la diferencia entre los grupos de involucrados. Para este ejemplo no será
realizada, pues esto es necesario con proyectos más complejos y este al ser
el caso de una empresa privada, no es tan necesario. ¿Podríamos hacerlo?
Si. Pero no es necesario, con el análisis del paso 2 basta.

Por último, la estrategia con los involucrados.

Qué es el árbol de problemas
También conocido como método del árbol, técnica del árbol de problemas,
análisis situacional o análisis de problemas, esta herramienta nos permite
mapear o diagramar el problema.

La estructura de un árbol de problemas es:

• En las raíces se encuentran las causas del problema

• El tronco representa el problema principal
• En las hojas y ramas están los efectos o consecuencias
Es una forma de representar el problema logrando de un vistazo entender
qué es lo que está ocurriendo (problema principal), por qué está ocurriendo
(causas) y que es lo que esto está ocasionando (los efectos o
consecuencias), lo que nos permite hacer diversas cosas en la planificación
del proyecto, como verás a continuación en las ventajas.

Ventajas del árbol de problemas

¿Para qué sirve hacer un árbol de problemas? Las 4 más importantes y que
resumen todas las demás son:

• Nos permite desglosar el problema, las causas y sus efectos,

mejorando su análisis.
• Hay una mejor comprensión del problema al desagregarlo en
causas y consecuencias
• Se vincula con otras herramientas de investigación y análisis
como matriz de vester o árbol de soluciones
• Facilita la realización de otros componentes importantes de
una investigación o proyecto en su fase de planificación, por
ejemplo el análisis de interesados, análisis de riesgos y
objetivos.

El árbol de problemas en la planificación

de un proyecto
Los japoneses nos dicen con frecuencia que un problema identificado ya
constituye el 90% de la solución, es por eso la importancia que le otorga la
metodología de marco lógico al análisis de problemas. El trabajo de
planificación que hacemos con el árbol de problemas y el árbol de objetivos
constituye una parte muy importante en la identificación de la
problemática.

Hecha esta introducción, es importante que sepas la importancia que

significa utilizar el árbol de problemas en conjunto con otras herramientas,
donde lo que buscamos es:

• Obtener datos significativos para caracterizar el problema

• Determinar cuáles son las causas y efectos
• Elaborar objetivos del proyecto
Lo entenderás mejor cuando comencemos a elaborar un árbol de
problemas paso a paso:

Cómo hacer un árbol de problemas

paso a paso
1. Analiza la situación: Sí, sabes que hay una situación
problemática, pero analízala. Qué está ocurriendo, por qué
está ocurriendo y que esta desencadenando. Recolecta datos
que te permitan entender la situación problemática. Esto por sí
solo ya te dará gran cantidad de insumos para el siguiente
paso.
2. Identifica los principales problemas de la situación que has
analizado: Cualquier técnica para generar ideas te será útil.
Una lluvia de ideas en equipo definiendo por consenso cuál es
el principal problema, suele ser una buena alternativa. Sin
embargo, si el problema es mucho más técnico y requiere de
muchos expertos y de discusiones, ya que es complejo
diferenciar causas de efectos, prueba la matriz de Vester. Esta
por sí sola te permitirá priorizar el problema principal, y te
adelantará algunos pasos al darte causas y efectos del
problema principal.
3. Determina los efectos y las causas del problema principal: Ya
tienes el tronco del árbol, ahora identifica las causas (raíces) y
los efectos o consecuencias (hojas o ramas). De nuevo mejor si
se hace en equipo buscando llegar a un consenso. Si en el
 paso 2 elaboraste la matriz de Vester, ya tendrás este paso
bastante claro.
4. Dibuja el árbol: Sencillo. Veremos cómo en el ejemplo más
adelante.
5. Profundiza en las causas y efectos: Resolver el problema
central será mucho más fácil en la medida en que determines
las causas y efectos raíz. Es decir, si ya determinaste una
causa, ¿es posible que esta causa sea ocasionada por algo más
a su vez? Traza una línea y profundiza tanto como te sea
posible.
Con esto hecho, solo queda pasar del árbol de problemas al árbol de
objetivos, llevando las causas a medios y las consecuencias a fines.

Ejemplo de árbol de problemas

Basandonos en los pasos antes descritos, vamos a ver un ejemplo de árbol
de problemas:

En el paso 1 nos contextualizamos: La empresa Colusa Inc es una compañía

de alojamiento web (hosting). En el último semestre ha estado presentando
un aumento del 35% en las quejas y reclamos de sus clientes. Colusa Inc
realizó una clasificación de los motivos de las quejas analizando su
frecuencia. Adicional a esto, se hicieron entrevistas por teléfono y correo
electrónico con los clientes que habían reportado quejas, lo que permitió
afinar aún más la clasificación.

En el paso 2 identificamos los problemas: Desde este ejemplo y

dependiendo de la clasificación realizada, podríamos obtener diversos
problemas dependiendo de cuál sea el que más nos esta afectando. En este
caso estaríamos eligiendo una opción específica, sin embargo en este
ejemplo vamos a trabajar la opción general. En consecuencia, la
problemática principal es: Aumento del 35% en las quejas y reclamos de los
clientes en el último trimestre del año por contratación de servicios de
hosting.

En el paso 3 vamos a identificar las causas y efectos. Con la información

antes recolectada, ya tenemos bastante camino avanzado. Los principales
tres tipos de quejas son:

• El servicio postventa es malo: El personal que se envía no sabe

lo que hace y en ocasiones es grosero (aquí se incluye el
soporte telefónico)
 • Mala calidad del producto: No funciona al ser instalado, el sitio
web se cae con frecuencia o no tiene suficiente capacidad de
alojamiento.
• El producto subió mucho de precio
Y como ves, estas son causas directas.

Lo que tenemos hasta ahora del árbol de problemas es lo siguiente:

Lo primero que se identifica suele ser las causas. Ahora identificamos los
efectos. Además de pensar en todos los posibles efectos que puede tener la
problemática principal, vamos a considerar los efectos 1 a 1 de cada causa,
donde por ejemplo un deficiente servicio postventa va a hacer que las
compras que hacen los clientes se vean disminuidas. El resultado es el
siguiente:
Esto de por sí ya sería un árbol de problemas, pero si queremos hacer de
esta herramienta algo útil, debemos recabar hasta el fondo de las causas y
de los efectos. En el ejemplo que exponemos, mostramos hasta el segundo
nivel: Este sería el árbol de problemas terminado.

Qué es el árbol de objetivos

También llamado árbol de medios y fines o árbol de soluciones, esta
herramienta nos permite transformar del árbol de problemas las causas
(raíces) en medios y los efectos (hojas) en fines, además de guiarnos hacia
el análisis de alternativas llevando los medios a estrategias

Ventajas del árbol de objetivos

Con un análisis de objetivos logramos que:
 • La situación futura sea visualizada en torno a la resolución de
los problemas antes detectados.
• La relación del problema con los medios y fines sea
comprendida en un vistazo.
• Los objetivos a plantearnos sean ponderados según su orden
de importancia o secuencia en su resolución.
• Haya un punto de partida para iniciar la solución del problema
central: Las alternativas de solución.

Cómo hacer un árbol de objetivos paso

a paso
Si te dispones a hacer un árbol de objetivos, es porque ya tienes analizada
la situación problemática y cuentas con un árbol de problemas realizado.
Desde este punto partimos para hacer un árbol de objetivos o medios y
fines:

1. De negativo a positivo: Ya hay causas y consecuencias, vamos

a redactarlos en positivo para transformar las causas en
medios y los efectos en fines. En la medida en que tengamos
causas y consecuencias pertinentes, serán los medios y fines
que obtengamos. En caso tal de que los medios y fines
obtenidos no sean los apropiados o se consideren muy
difusos, volvemos a discutir sobre la situación problemática y
reconsideramos una modificación al árbol de problemas.
2. Verificar y modificar: Ya está hecho. Ahora vamos a verificar
redundancias, semejanzas o inconsistencias en el árbol. Una
buena forma de lograr esto es estableciendo una relación 1 a 1
desde causa a efecto y desde efecto a fin. Por ejemplo:
Problema central: Alta delincuencia juvenil en el barrio San
Rocke:
• Una de las causas es: Centros de venta de drogas
alucinógenas ofrecidas a la salida de los colegios del
barrio.
• Un efecto para esto: Aumento de la población juvenil
que consume drogas alucinógenas.
• El efecto convertido en fin sería: Disminución de la
población juvenil que consume drogas alucinógenas.
• Este mismo análisis es el que hacemos para verificar
y modificar el árbol de objetivos. Por supuesto es un
ejemplo, y la causa que coloqué sugiere muchos más
 efectos, a la vez que estos derivan en muchos más
fines.
3. Ajustar: Lo que se busca con este paso es hacer el método
flexible. Si ya transformaste el árbol de problemas en uno de
objetivos, analiza una vez más y pregúntate, ¿le falta algo? Si tu
respuesta es positiva, colócalo.
Con esto hecho, solo queda pasar del árbol de problemas al árbol de
objetivos, llevando las causas a medios y las consecuencias a fines, y es lo
que vamos a ver con el ejemplo iniciado en el post de árbol de problemas.

Ejemplo de árbol de objetivos

Recordando el resultado del árbol de problemas:

Vamos a transformar las causas en medios y los efectos en fines.

Fíjate en las siguientes cosas:

• Con el árbol de objetivos pasamos de lo negativo a lo positivo,

siendo lo positivo, la situación a donde queremos llegar, a
donde estamos apuntando.
 • En la mayoría de bloques, el cambio consistió en usar el
antónimo de la palabra que describía el problema, causa o
efecto, aunque…
• En algunos bloques, no basta con usar el antónimo de la
palabra dado que no estaremos enfrentando el problema. Por
ejemplo, no tiene sentido que en la causa número 1
«capacitación insuficiente al personal» coloquemos como
objetivo «capacitación suficiente al personal». Si se trata de
resolver el problema, tenemos que tener el personal
capacitado y asegurarnos de que esa capacitación funcione,
por eso este objetivo es «personal capacitado y evaluado para
dar el servicio al cliente».
Con base en los puntos anteriores, nuestro árbol de objetivos resuelto
queda así:

Si antes el problema era el aumento en las quejas y reclamos, ahora

nuestro objetivo es disminuir las quemas y reclamos.

¿Cómo hacerlo?
Cómo hacer el análisis de alternativas de un proyecto + ejemplo
práctico
Dando continuidad a la metodología de marco lógico, hoy te quiero hablar
de una herramienta para identificar las soluciones que nos llevan a cumplir
el objetivo trazado.

Qué es el análisis de alternativas

Se define el análisis de alternativas como la identificación de uno o más
medios que representan estrategias para dar solución a la problemática
abordada.

Partiendo del árbol de objetivos, seleccionamos aquellos medios (raíces del

árbol) que representan estrategias viables para cambiar la situación
problemática. Posteriormente aplicamos filtros o criterios para hacer una
segunda selección que deriva en una o más estrategias óptimas para el
proyecto.

Existen diversas herramientas para elegir una alternativa, unas más

complejas como la matriz de priorización, otras más sencillas como la
metodología que seguiremos aquí.

¿Cómo hacerlo? Es lo que te voy a contar a continuación.

Cómo hacer un análisis de alternativas

Paso 1: Identificando alternativas que pueden ser
estrategias de proyecto

Podemos entender las alternativas como el conjunto de medios derivados

del objetivo principal y que pueden ser trabajados.

Con esto claro, enfócate en cada uno de los medios evaluando las
alternativas de solución que se derivan.

Analiza cada alternativa preguntándote:

• ¿Esta alternativa impacta sobre el medio analizado?

• ¿Aporta de alguna forma al objetivo central?
• ¿Nos llevaría al cumplimiento de uno o más fines del árbol de
objetivos?
Comenzarás a tener muchas ideas de alternativas. El objetivo es identificar
alternativas que no son realizables o deseables y obtener estrategias que
pasaran por un “embudo de alternativas” para ser estrategias óptimas.

Paso 2: Definiendo criterios pertinentes para escoger

estrategias a utilizar

Consideramos los aspectos necesarios para ejecutar el proyecto. Estos son

criterios que definen la viabilidad de las estrategias obtenidas del paso 1.

Los criterios dependerán de la naturaleza del proyecto o de la situación

problemática que se aborda.

Por ejemplo en un proyecto de construcción fronterizo entre países pueden

existir los siguientes criterios:

• Impacto ambiental
• Presupuesto
• Entorno político
• Impacto social
• Sostenibilidad
• Impacto turístico
Si es una empresa desarrollando un producto cosmético, se me ocurren
estos criterios:

• Toxicidad
• Biodegradable
 • Costo / Beneficio
• Disponibilidad de recurso humano
• Pertinencia, eficacia y eficiencia
Paso 3: Aplicando filtros sobre las alternativas escogidas
inicialmente

Para la aplicación de los criterios o filtros, es probable que necesites reunir

a expertos referentes a los criterios definidos.

En función de la complejidad de los criterios y de la situación problemática,

este paso puede tomar menor o mayor esfuerzo.

Por ejemplo si tenemos estrategias no muy diferentes en su naturaleza y

una serie de criterios que todos entienden, podemos hacer una tabla de
puntuación para definir por consenso las estrategias de solución.

Con los filtros aplicados, ya contamos con una o más estrategias de

solución para el proyecto.

Paso 4: Determinando una o más estrategias óptimas para

el proyecto

Pero, ¿son óptimas?

En esta etapa se realizan todos los estudios adicionales para definir la

viabilidad y factibilidad de las estrategias obtenidas en el paso 3.

Puede no ser un paso obligatorio y que baste con la aplicación de los filtros
del paso 3, pero no siempre es así.

El resultado: Estrategias óptimas.

Con esto ya contamos con el análisis de alternativas finalizado. Vamos con
un ejemplo.

Ejemplo de análisis de alternativas

Vamos a trabajar este ejemplo con el post del árbol de objetivos. Es el
siguiente:

1. Identifiquemos las alternativas

En teoría, si trabajamos en los medios raíz, las estrategias que se generen

deberían impactar los medios superiores, lo que significaría solucionar los
elementos de todos los niveles del árbol de problemas.

Y digo en teoría porque todo depende de lo que hayamos hecho en el árbol

de problemas y árbol de objetivos.

Personal capacitado y evaluado para dar servicio al cliente

• Capacitación del personal en conocimientos de informática,

hosting y dominios.
• Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con
el personal de servicio postventa.
• Implementación de mecanismos de evaluación de soporte
prestado al finalizar la llamada y por correo electrónico
enviado al cliente.
Personal con actitud de servicio
 •Tomar acciones correctivas de los resultados de la evaluación
del personal.
• Brindar capacitación al personal de soporte técnico.
• Cambiar los métodos de selección y contratación del personal
de soporte técnico (servicio postventa).
Aumento de la duración del producto

•Adquisición de una nueva infraestructura tecnológica para

disminuir las caídas de los sitios web de los clientes (duración
del producto).
Funcionamiento óptimo y a tiempo del producto

•Adquisición de la infraestructura tecnológica necesaria para

facilitar la creación del sitio web
• Negociación con proveedores de sistema de gestión de
contenidos (CMS) para otorgar al cliente una instalación más
rápida y simple.
Mejoramiento de la productividad

• Contratación de una empresa de consultoría especializada en

el mejoramiento de la productividad de los empleados
• Implementación del método Zapp
Disminución de precios de M.P

No hay ninguna alternativa para este medio, debido a que la infraestructura

tecnológica (materia prima) se compra en el exterior, y el dólar en este
momento está subiendo. Por ser empresa importadora, Colusa debe pagar
más cada vez que adquiere materiales.

2. Definiendo los criterios

Dada la naturaleza del problema, Colusa considera apropiados los

siguientes criterios:

• Costo de implementar estrategia vs Beneficio obtenido

• Facilidad de implementación (tiempo y esfuerzo)
• Conocimiento de la estrategia
3. Aplicando filtros

No es el objetivo del ejemplo mostrar cómo se aplican los criterios para

generar las estrategias pues no aporta al aprendizaje de nuestro tema. Por
lo tanto, no profundizaremos en este aspecto.
Las estrategias obtenidas son:

• Capacitación del personal en conocimientos de informática,

hosting y dominios: Se harán programas de capacitación sobre
las nuevas tendencias y tecnologías en estos temas.
• Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con
el personal de servicio postventa: Llamadas hechas desde la
empresa donde se actúa como cliente para evaluar la calidad
del soporte técnico.
• Implementación de mecanismos de evaluación de soporte
prestado al finalizar la llamada y por correo electrónico
enviado al cliente: Implementar encuestas telefónicas y por e-
mail que constan de una pregunta del tipo “califique el servicio
técnico de 1 a 5 siendo 1 lo más bajo y 5 lo más alto”
• Brindar capacitación al personal de soporte técnico:
Capacitaciones en servicio al cliente.
• Negociación con proveedores de CMS para otorgar al cliente
instalación rápida y simple: Se negociarán con WordPress y
Joomla.
• Implementación del método Zapp: Se hará adquisición del
libro para entregarlo a los directivos de la compañía.
4. Estrategias óptimas

Las estrategias definidas en el paso 3 se mantienen en el paso 4. No hace

falta hacer estudios adicionales.
Qué es la estructura analítica de
proyecto
Lo construido en el árbol de problemas, árbol de objetivos y el análisis de
alternativas se ve plasmado sobre la estructura analítica de proyecto.

La EAP suele ser definida como la esquematización del proyecto. Un

esquema de la relación de la alternativa óptima con los objetivos y las
acciones. Esta relación se presenta en forma de árbol a través de niveles
jerárquicos organizados de forma vertical.

• Parte inferior del árbol: Actividades

• Segundo nivel del árbol: Componentes
• Tercer nivel: Propósito
• Nivel superior: Fines del proyecto

Cómo hacer la estructura analítica de

proyecto
Paso 1: Los fines del proyecto

Con el fin o los fines del proyecto describes como a través de tu

intervención (toda la parte inferior de la estructura analítica) vas a generar
una solución del problema central.

Otra forma de definir el fin es: ¿por qué es importante el proyecto? La

respuesta debería coincidir con lo que pensaríamos que es el impacto a
largo plazo de la contribución del proyecto; y
decimos contribución porque no necesariamente el fin se genera una vez
terminado el proyecto. De hecho, lo más normal es que el fin se genere
como un impacto a largo plazo.

Por ejemplo: Conseguir la disminución de las quejas y reclamos hechas por

los clientes no conseguirá:

• Aumentar la participación del mercado, utilidad y motivación

de los trabajadores por sí mismo. Contribuirá a lograrlo, por
 supuesto que si. Pero no de forma aislada, pues depende de
otros factores mucho más complejos.
• El inmediato aumento de la participación de mercado, utilidad
y motivación de trabajadores. Esto será un impacto a largo
plazo.
Cómo se hace: Toma los fines o el fin que se encuentran en la parte
superior (las hojas) del árbol de objetivos. Está será la parte superior de la
EAP.

Paso 2: El propósito del proyecto

El propósito es el resultado o efecto de tener culminado el proyecto. Acorde

a la metodología de marco lógico, el título del proyecto tiene origen desde
el propósito, es por esto que en la matriz de marco lógico debe existir uno
por proyecto.

El propósito se ve logrado a través de la producción e implementación de

los componentes. No te va a bastar con tener hechos los componentes o
productos. Para conseguir el propósito, los debes utilizar.

Por ejemplo el “programa de capacitación para el personal de postventa

en servicio al cliente” no contribuirá a disminuir las quejas de los clientes si
solo se capacita una sola vez. Esta capacitación deberá ser parte
permanente de la compañía, siendo periódica para los actuales y nuevos
colaboradores de la compañía.

Cómo se hace: Es el mismo objetivo central del árbol de objetivos. Esta

conectado con el fin o fines del proyecto.

Paso 3: Componentes del proyecto

Los componentes son los bienes o servicios (productos tangibles) resultado

del proyecto para cumplir con el propósito.

En consecuencia, los debemos redactar como resultado de una acción, lo

que requiere agregar la terminación –ado o –ido referentes al participio
pasado. De hecho y adelantándonos a la matriz de marco lógico, los
componentes se definen como resultados.

Cómo se hace: En los componentes colocas el resultado de tener

ejecutadas las estrategias (acciones) del análisis de alternativas.
Paso 4: Actividades del proyecto

En las actividades defines lo que harás para cumplir las estrategias y

entregar los componentes.

Personalmente me gusta llamarlas macroactividades, pues en este paso

definimos solo las más relevantes por componente.

Por supuesto habrá momentos para definirlas al detalle, pero esto se hará
en otras instancias de la planificación del proyecto, por ejemplo cuando se
elabora la estructura desagregada de trabajo (EDT) o la matriz de
asignación de responsabilidades.

¿Cómo se hace? Define las actividades necesarias por cada componente en

orden cronológico.

Paso 5: Genera la EAP

Teniendo todos los pasos hechos, no queda más que dibujar la estructura
analítica de proyecto.

Cómo se hace: Te lo muestro con un ejemplo de EAP

Ejemplo de estructura analítica de

proyecto
Continuaremos con el ejemplo de Colusa Inc que hemos venido
desarrollando en el árbol de problemas, objetivos y análisis de alternativas.

El árbol de objetivos:
Y las estrategias óptimas del análisis de alternativas:

Paso 1. Los fines del proyecto están en el árbol de objetivos en la parte

superior.

• Incremento de la utilidad
• Crecimiento de la participación de mercado
• Aumento de la motivación de la mano de obra
Paso 2. El propósito del proyecto es el objetivo central del árbol de
objetivos.

• Disminución de las quejas y reclamos hechas por los clientes.

Paso 3: Los componentes del proyecto se generan a partir de las estrategias
definidas del análisis de alternativas.
Con esto, tenemos finalizada la estructura analítica de proyecto. Da click en
la imagen para agrandar.
Paso 4: ¿Qué actividades se necesitan para llevar a cabo las estrategias?
Ahora, definimos las actividades a partir de los componentes:

Paso 5: Los pasos anteriores se ven consolidados en la estructura analítica

de proyecto, como sigue:
Qué es el resumen narrativo
El resumen narrativo es una columna de la matriz de marco lógico en la que
detallas el fin, actividades, productos y resultados del proyecto.

Para hacerlo requerimos tener conocimiento del proyecto, pero a estas

alturas no debería ser problema, pues con los pasos anteriores deberíamos
tener claro la relación entre estos 4 aspectos.

Cómo hacer el resumen narrativo de

objetivos
El resumen narrativo de objetivos proviene de la estructura analítica de
proyecto. En ella, esquematizamos el proyecto a través de la definición de
los 4 aspectos que vamos a recordar.

Fin (finalidad) del proyecto

Es la contribución que se logra al tener el proyecto finalizado. El impacto no

se alcanza con solo tener finalizado el proyecto, se consigue al entregar,
implementar y utilizar los componentes.

Por ejemplo, no conseguiremos mejorar la calidad de vida de los jóvenes

del sector de barrio verde con un proyecto que contemple construir un
centro para jóvenes en situación vulnerable.
Lo conseguiremos cuando además de construido, implementemos un
programa educativo para ese centro que logre cambiar la vida de los
jóvenes que allí se encuentran.

¿Con tan solo implementar un programa educativo en el centro construido

conseguiremos mejorar la calidad de vida de los jóvenes? Definitivamente
no. Pero contribuiremos a disminuir la delincuencia, lo que posteriormente,
permitirá mejorar su calidad de vida.

Es por eso que el fin del proyecto no es un efecto, es un impacto. El efecto

sería la consecuencia inmediata o a corto plazo de una acción. En este caso
al darse a mediano o largo plazo es un impacto.

Propósito del proyecto

Es el resultado de tener el proyecto ejecutado, y eso es lo que nos permite

tener el fin (fines) del proyecto.

En la matriz de marco lógico, sólo ubicamos un propósito; y en teoría, este

debería lograrse al tener entregados y utilizados los componentes del
proyecto.

Continuando con el ejemplo de delincuencia juvenil, el propósito sería

“construir un centro para jóvenes en situación vulnerable”.

Pero también puede ser “disminuir la delincuencia juvenil en el sector del

barrio verde”, lo que implicaría que la construcción del centro para jóvenes
sería un componente.

Componentes del proyecto

Son los bienes, productos o servicios que entrega el proyecto para lograr el
propósito.

Si nuestro propósito es construir un centro para jóvenes en situación

vulnerable, algunos componentes pueden ser:

• Diagnosticar la situación de vulnerabilidad de la población del

barrio Verde que está entre los 13 y 18 años de edad.
• Construir un centro de desarrollo juvenil en el barrio Verde.
• Diseñar e implementar programa de desarrollo juvenil en los
frentes educativo, laboral y psicológico.
Actividades del proyecto

Es lo que tenemos que hacer para entregar un componente o producto del

proyecto.

Por ejemplo para diagnosticar la situación actual de la población sería

necesario:

• Determinar el tamaño de la población que tiene entre 13 y 18

años de edad
• Determinar la perspectiva que tiene la población juvenil objeto
de estudio sobre la educación y el trabajo.

Cómo hacer el resumen narrativo de

proyecto
Como lo mencioné antes, el resumen narrativo se construye con base en lo
hecho en pasos anteriores.

Cada nivel de la estructura analítica de proyecto comparte una celda en el

resumen narrativo.

Con todo claro, evalúa el resumen narrativo. Cuestiónate lo siguiente

Responde SI o NO a las siguientes preguntas:

• ¿Tener todas las actividades finalizadas te permitirá entregar

los componentes del proyecto? ¿Te queda faltando algo?
• ¿Tener los componentes del proyecto finalizados te permitirá
lograr el propósito?
 • ¿Cada componente es necesario para lograr el propósito? ¿Si
no estuviera alguno, se cumpliría el propósito?
• ¿El propósito está relacionado con el logro del fin? ¿Tener el
proyecto finalizado, aporta al logro del fin?
• ¿El fin contribuye a la solución de la situación problemática
abordada con el proyecto?
Tener una respuesta positiva en todas las preguntas indica congruencia en
el resumen narrativo del proyecto y te eleva al siguiente paso de la
metodología de marco lógico: Los indicadores del proyecto.

Ejemplo de resumen narrativo

Siguiendo con el ejemplo de quejas y reclamos en Colusa INC, este es el
resumen narrativo. Nos preparamos para elaborar los indicadores del
proyecto.
Definición de indicadores en el marco
lógico
Los indicadores o indicadores objetivamente verificables (IOV) es una
medida de referencia que nos indica el progreso actual o final del proyecto.

Así lo defino yo. Otra definición muy pertinente es la del manual

Metodología de marco lógico, que dice que:

Un indicador es la especificación cuantitativa y cualitativa para

medir el logro de un objetivo, aceptada colectivamente por los
involucrados en el proyecto como adecuada para lograr el
objetivo correspondiente.
Y para terminar de definir qué es un indicador en el marco lógico y
continuar con su formulación, quiero mencionarte tres cosas importantes:

• Los indicadores se definen con base en los ítems del resumen

narrativo. Esto nos indica que puede haber múltiples
indicadores para los componentes, propósito y fin del
proyecto; no obstante, es recomendable usar un número
mínimo de indicadores con tal de que con esta cantidad logres
concluir si se alcanzó o no el ítem evaluado.
• Es importante concertar los indicadores y su forma de
medición frente a todos los actores del proyecto. Así, cada
actor podrá conocer la situación actual en el logro del
indicador o en qué medida se ha conseguido el objetivo.
• Define indicadores prácticos, independientes y focalizados.
Con práctico me refiero a aquello que es importante y realista.
Con independiente te digo que evites caer en medir los medios
utilizados para alcanzar los objetivos, más bien determina en
qué medida esos medios te permitieron alcanzar los objetivos.
Con focalizados quiero decir que tengan población objetivo,
lugar, tiempo, cantidad y calidad definida.

¿Es importante el uso de indicadores?

Lo es. Son importantes para saber cómo marcha el proyecto. Dicho de otra
forma, cumplen una función de evaluación para los diferentes momentos
del proyecto, bien sea en términos de gestión o monitoreo, lo que es útil
para tomar las acciones necesarias hacia el logro de los objetivos.
Con esto claro, veamos cómo definir los indicadores en el marco lógico.

Cómo hacer los indicadores en la matriz

de marco lógico
Paso 1: Definiendo los indicadores

Define los indicadores por cada objetivo (ítems del resumen narrativo). Para
eso, ten en cuenta lo siguiente:

• Indicadores de fin: Con ellos identificamos el cambio o impacto

generado por el proyecto (su contribución). También
evidencian la necesidad de tener componentes o productos
adicionales.
• Indicadores de propósito: Al igual que con los de fin, con los
indicadores de propósito se evidencia la repercusión del
proyecto. Pero estos se diferencian en que son un efecto
directo sobre la situación o población del proyecto.
• Indicadores de componentes: Son descripciones de los bienes
o servicios (resultados del proyecto) en términos de calidad,
cantidad y tiempo.
• Indicadores de actividades: Son el seguimiento de las
actividades en términos de recursos, tiempos, costos,
presupuesto, cumplimiento o personal. Evidencian la gestión y
el esfuerzo para construcción y entrega de los bienes y
servicios.
Cuando estés creando los indicadores, asegúrate que contengan:

• Población o grupo objetivo: Para quién?

• El lugar: Dónde?
• La cantidad: Cuánto?
• La calidad: Cómo se requiere?
• El tiempo: Cuándo?
Vamos a ver un ejemplo. Queremos aumentar el índice de empleo en los
jóvenes en la ciudad de Bogotá Colombia.

• ¿Quién? Jóvenes entre 18 y 25 años obtienen su primer empleo

• ¿Dónde? Jóvenes entre 18 y 25 años de la ciudad de
Bogotá obtienen su primer empleo
• ¿Cuánto? 300 Jóvenes entre 18 y 25 años de la ciudad de
Bogotá obtienen su primer empleo
 • ¿Cómo? 300 jóvenes entre 18 y 25 años de Bogotá obtienen su
primer empleo con un contrato de al menos un año de
duración
• ¿Cuándo? Entre el año 2015 y 2017, 300 jóvenes entre 18 y 25
años de Bogotá obtienen su primer empleo con un contrato de
al menos un año de duración
Paso 2: Fijando los criterios

Probablemente en el paso 1 se te ocurrieron muchos indicadores. Ahora

vamos a aplicarles una serie de criterios para seleccionar los mejores.

La oficina de evaluación del programa de desarrollo (UNDP) de las naciones

unidas nos propone ésta tabla para filtrar y seleccionar los indicadores más
apropiados.

Las letras corresponden a los criterios para filtrar y seleccionar los

indicadores. La UNDP nos menciona:

• El indicador es claro y entendible

• La información para el indicador está disponible o se puede
reunir
• El indicador es tangible y observable
• Recolectar los datos del indicador está al alcance del equipo
del proyecto y no se requiere personas expertas.
• El indicador es representativo para el ítem del resumen
narrativo que se referencia
Los criterios los decides tú. Probablemente abarques algunos de los
criterios de ejemplo que menciona la UNDP, sin embargo la definición de
los criterios van en función de la naturaleza del proyecto.

Paso 3: Sumando para seleccionar indicadores

Con los criterios definidos, evalúa cada indicador colocando 1 si cumple con
el criterio o 0 si no lo hace. Al final, los indicadores con mayor puntuación
serán los escogidos.

Paso 4: Colocando los indicadores en la columna de la

matriz de marco lógico

Ya tienes los indicadores por cada objetivo. Si el resultado no te satisface,

plantea nuevos indicadores y evalúalos nuevamente sobre los criterios. Este
es un ejercicio de ensayo y ajuste

Con esto quedamos listos para el siguiente paso en la metodología de

marco lógico.

Continuemos con el ejemplo de Colusa Inc: Una compañía de software

Ejemplo de indicadores en la matriz de

marco lógico
Paso 1. Comenzaremos definiendo los indicadores por cada ítem del
resumen narrativo.
También vamos a aclarar cada indicador en términos de quién, dónde,
cuánto, cómo y cuándo. Esto lo hacemos para ir más seguros en el proceso
y evitar equivocaciones en este primer paso. Este paso se debe hacer en
equipo con los actores e involucrados del proyecto, y aquellos que por
algún motivo no estén deberán estar enterados de lo que en este paso se
defina. Si lo ves muy pequeño, dale click.Los indicadores de actividades he
decidido colocarlos al final, pues se expresan en términos de presupuesto,
recursos, tiempo o cumplimiento, por lo que no nos sirve la tabla anterior.

Paso 2. Continuamos con los criterios. Al igual que en el paso 1, este paso
se hace en equipo entre la gerencia del proyecto y los involucrados. Todos
deberían conocer los criterios que aquí se definan.

• Es realizable: Es posible alcanzar el indicador, es decir que la

meta es realista.
• Es medible: La información para medir el indicador es fácil de
recopilar. Además, existen fórmulas para obtener el indicador.
• Es relevante: Es la mejor manera de evidenciar si se ha
alcanzado un objetivo.
• Es independiente: El indicador no es una medida del medio
utilizado para alcanzar un objetivo, sino una medida del
objetivo alcanzado. Además, el indicador no está relacionado
con ningún otro.
Paso 3: Con los criterios definidos, vamos a evaluar cada indicador.
Este análisis se hace en grupo y se define la permanencia, eliminación o
creación de indicadores por consenso.

¿Por qué obtuvieron puntuación de 0 algunos indicadores?

En fin (finalidad):
El indicador 3 Satisfacción laboral y 4 Rotación del personal obtuvieron 0 en
relevancia porque no se estima sea la mejor forma de medir el objetivo del
crecimiento de la motivación del personal. De hecho, podemos decir que la
rotación del personal guarda relación con su satisfacción.

No obstante, su relación no es directa, pues la rotación del personal puede

estar influida por otros factores que van más allá de la satisfacción del
personal en la empresa. Aun así, en este ejemplo la gerencia del proyecto
elije conservar los indicadores, pues aun cuando consideren que puede no
ser la forma definitiva para medir la motivación, si es suficiente para
evidenciar cambios a largo plazo.

El indicador 5 Referenciamiento por clientes obtiene 0 porque las

recomendaciones de clientes sobre el servicio de Colusa son factores
difíciles de controlar. En relevante tiene 0 porque a la empresa no le
interesa tener buenas referencias. Lo que si le interesa es aumentar su
participación de mercado, aspecto que se mide con el indicador número 2.
Por eso queda ELIMINADO.

En componentes:

El indicador C.3.1 Revisiones del guion de cliente misterioso tiene 0 en

relevante porque tener revisiones de un guion no va a asegurar que un
programa de sesiones de cliente misterioso sea creado e implementado.
Además, en independiente obtiene 0 porque las revisiones son un medio
para alcanzar el objetivo, es decir que este indicador no mide si se alcanzó o
no el objetivo. Definitivamente queda ELIMINADO.

El indicador C.4.1 Número de pruebas realizadas para el mecanismo de

calificación telefónico obtiene 0 en los mismos puntos que el C.3.1.
Básicamente por las mismas razones. Hacer más o menos pruebas no va
asegurarme que tendré las opciones de calificación de servicio
implementadas, además las pruebas son un medio para conseguir un
objetivo y no el objetivo en sí. Por lo tanto, ELIMINADO.

Por último, el C.5.1 Pruebas de creación con Wp y Joomla tiene 0 en

relevante. Obtener 100% de resultado en las pruebas no es una forma de
evidenciar la implementación de la opción de crear un sitio web con Wp y
Joomla, sin embargo si es importante para asegurar que se alcance el
objetivo.

Fíjate que este indicador es parecido al C.4.1, sin embargo está midiendo
que el resultado sea del 100% y no el número de pruebas hechas; en vista
de que obtener 100% en las pruebas es vital para asegurar la calidad en la
creación de sitios web para los clientes, en el criterio de independencia este
indicador obtiene 1 y no 0.

Paso 4. Con los indicadores listos, este es el resultado parcial en la

metodología de marco lógico.
No he ahondado mucho en detallar el cálculo del costo de las actividades del
proyecto pues no considero que aporte dentro del aprendizaje de la metodología
de marco lógico. Es harina de otro costal. De hecho y en teoría, podríamos indicar
otros aspectos para el seguimiento de las actividades, sobre todo en aquellas que
están en $0. Pero bueno, en esta ocasión lo dejaremos así y nos preparamos para
el siguiente paso en el enfoque de marco lógico.

Fuentes o medios de verificación en un

proyecto: Definiéndolos desde la
metodología de marco lógico
Con los medios de verificación evaluamos y monitoreamos los indicadores,
lo que permite hacer la supervisión y evaluación del proyecto.

¿Cómo lo conseguimos? Definiendo cada indicador sobre los siguientes 5

aspectos:

• Fuente de información: De dónde proviene la información para

el indicador. Por ejemplo estadística, actas, estudios, archivos
del proyecto, etc. Debemos considerar la confiabilidad de esta
información.
• Método de recopilación: Cómo se obtiene la información para
el indicador. Por ejemplo encuestas, focus group, muestreo,
etc. También su forma de presentación o desagregación.
• Responsable de recolección: Quién recolecta, analiza y divulga
la información para el indicador. Si es un tercero, debe
considerarse el más apto para hacerlo.
• Método de análisis: La forma en que se procesa la información
para generar el indicador. Por ejemplo un análisis estadístico,
una operación matemática sencilla como suma o conteo o
comparación de datos.
• Frecuencia: Cuándo se necesita la información. ¿Cada cuánto?
Semanal, mensual, trimestral, anual, etc.
Entre otros aspectos se puede considerar la aplicación de la información
(propósito y uso de la info), el formato de difusión (cómo se comunica) y
circulación (a quién se distribuye). Estos aspectos toman relevancia en
proyectos estatales, sin embargo en el ejemplo que hemos venido
manejando con la matriz representa poca importancia, así que no
ahondaremos más en ellos.
Es importante que tengas en cuenta que:

• Igual que con los indicadores, elige medios prácticos y

económicos.
• No basta con indicar la fuente de la información. Cuando elijas
un medio, que sea específico. Por ejemplo, indicar que tu
medio de verificación es el departamento Nacional de
estadística deja muchos interrogantes abiertos. ¿La
información está actualizada? ¿Es accesible? ¿Se actualiza con
base en la periodicidad requerida?
• Cuando no existe información disponible para el indicador,
debemos considerar una nueva a actividad (o componente)
que consista en la recolección de la información. Esto nos
cambia el resumen narrativo y los indicadores.

Cómo precisar las fuentes o medios de

verificación en un proyecto
Paso 1: Elaboramos una tabla donde en una columna estén los indicadores
del proyecto por componente. En las siguientes columnas ubicamos los 5
aspectos sobre los que se evaluara cada medio de verificación.

Paso 2: Precisamos cada medio de verificación con base en los 5 aspectos

antes mencionados.

Paso 3: Ubicamos el medio de verificación en la matriz de marco lógico

Ejemplo de medios de verificación en la

matriz de marco lógico
En el paso 1 ubicamos los indicadores junto a los 5 aspectos antes
mencionados con los que definiremos las fuentes o medios de verificación
del proyecto.
En el paso 2 tenemos los aspectos precisados por indicador para la
generación del medio de verificación. Da click en la imagen para agrandar.
Por último, en el paso 3 formulamos la fuente o medio de verificación. Si lo
ves pequeño, click en la imagen para agrandar.
Con esto terminamos el tema de hoy y nos preparamos para los supuestos
en el marco lógico.

¿Qué falta ahora? Los supuestos del marco lógico de la matriz de marco
lógico.

¿Qué son los supuestos en el marco

lógico?
Los supuestos son todas aquellas condiciones o factores suficientes para
garantizar el éxito del proyecto en cada uno de sus niveles: Fin, propósito,
componentes y actividades; sin embargo no son controlables por el equipo
proyectista. Dicho de otra forma, un supuesto es un dato que asumimos
como cierto.

Piensa en lo que puede ocasionar que un supuesto no se cumpla. Estos son

riesgos del proyecto y en un supuesto puede contener uno o más riesgos.

En este sentido, debemos procurar cumplir con los supuestos para tener
éxito con el proyecto tanto a nivel inmediato como de largo plazo.

Así pues, para definir los supuestos nos preguntamos ¿qué puede salir
mal?, y lo hacemos para cada nivel de objetivos comenzando por las
actividades.

La importancia de los supuestos en el

marco lógico
• Nos permiten identificar riesgos “antes de”. Y digo antes de
porque al ponerte a pensar qué puede salir mal, lo más
probable es que decidas incluir una actividad o componente
adicional para evitar que eso que puede salir mal se
 materialice. En este sentido los supuestos son vitales en la
etapa de planificación para no embarrarla en la ejecución.
• Nos permiten evitar la materialización de los riesgos “durante
de”. Dicho de otra forma, tener definidos los supuestos te
permite prever, enfrentar o mitigar el evento. En este sentido,
cuando te haces consciente de que algo puede salir mal,
durante la ejecución haces todo lo necesario para evitar que se
llegue a ese estado.

Cómo obtener, seleccionar y redactar

los supuestos del proyecto
Paso 1: Definiendo los supuestos

Considera los factores de riesgo que aplican para tu proyecto. Dentro de los
factores más comunes están: financiero, político, social, legal y ambiental.
Usar como modelo el modelo Pestal también es buena idea: Político,
económico, sociales, tecnológico, ambiental y legal.

Otra forma de definir los supuestos es a partir de su fuente de generación,

que no es más que preguntarnos ¿de dónde proviene el supuesto?
Considera las siguientes fuentes:

• Herramientas: Existen herramientas como el DOFA o PESTAL

que te permiten abordar los factores que pueden ser útiles
para garantizar el éxito del proyecto.
• Lecciones aprendidas: Qué eventos o situaciones se dieron en
un momento pasado que puedan ser útiles traer al momento
presente para evitar que se repita.
• En los pies de los interesados: Párate a pensar como si fueras
cada uno de los interesados e involucrados del proyecto. ¿Qué
esperan ellos de él? ¿En qué les beneficia? ¿En qué les afecta?
¿Hay conflictos entre ellos?
Paso 2: Seleccionando los supuestos

Evaluamos los “supuestos” del paso 1 para seleccionar aquellos con base en
los siguientes criterios:

• Que no se puedan controlar. Dicho de otra forma, que sean

externos.
 • Que sean importantes para el proyecto. Pregúntate, si el
supuesto no se cumpliera, ¿el proyecto tendría éxito? Si la
respuesta es positiva, entonces elimínalo. Es importante que
recuerdas que supuesto es aquello que se debe dar para tener
éxito en el proyecto. Todo aquello que atente con que no se
dé, se considera un riesgo negativo del proyecto.
• Su probabilidad de ocurrencia es media (por ejemplo entre
10% y 90%).
Si la probabilidad de ocurrencia del supuesto es baja significa que el
proyecto tiene una gran probabilidad de fracaso (en otras palabras
cualquier riesgo materializado lo derrumbaría al ser muy probable), pues se
está considerando que seguramente no va a ocurrir algo que debe suceder
para el éxito del proyecto. Para este caso, se debe pensar en rediseñar el
proyecto para aumentar la probabilidad de ocurrencia del supuesto.

Si la probabilidad es muy alta, indica que no hay riesgos o los que hay
tienen una probabilidad muy baja de presentarse. Por ende, este no es un
supuesto.

Como ves, es importante tener clara la diferencia entre supuesto y riesgo.

Paso 3: Redactando los supuestos

Lo hacemos en forma positiva, como si fuese un objetivo a alcanzar o

mantener (no confundir con redacción de objetivos –ar, -er-, -ir).

Como se hizo con los indicadores, se hace con los supuestos. Deben ser
evaluables y monitoreables, o sea medibles (calidad, cantidad y tiempo).

Ejemplo de supuestos en la
metodología de marco lógico
El ejemplo que hemos venido manejando a través de toda la metodología
de marco lógico ha sido el de una empresa de servicios web. Por esto, no
son muchos los supuestos que vamos a manejar. En este proyecto, la
mayor parte de las cosas depende de la misma empresa. No obstante te
muestro el análisis realizado.

En la primera imagen definí los supuestos por cada ítem del resumen
narrativo. Los categoricé además según el aspecto que tocan.
Fíjate que quitamos aspectos como ambiental o político porque en un
proyecto de esta índole solo van a estorbar en la tabla. En cambio coloqué
el aspecto tecnológico que aplica totalmente.

Fíjate además que coloqué tres columnas adicionales para disminuir la

probabilidad de elegir un supuesto erróneo.
¿Adivinas cuáles son?
Con esto hecho, esta es la matriz de marco lógico finalizada.
Lógica vertical del marco lógico
Terminados los supuestos, analiza la matriz. ¿Estará bien hecha?

Podemos saberlo a través de su lógica vertical, que no es más que la

relación de causa y efecto que guardan los niveles, desde las actividades
hasta el fin, de abajo hacia arriba.

Así pues, analiza lo siguiente:

Cuestionamiento Si No

Al tener las actividades realizadas con la confirmación de los supuestos, ¿se

X
tendrán los componentes?

Al tener los componentes hechos con la confirmación de sus supuestos, ¿el

X
propósito será logrado?

Con el propósito logrado y sus supuestos confirmados, ¿habrá una contribución

X
para el fin del proyecto?

Este tipo de preguntas te permiten analizar la relación causa efecto entre

los niveles de objetivos. Una respuesta positiva en todos las cuestiones,
dotan de validez al proyecto.