Universidad Autónoma Metropolitana

Unidad Iztapalapa

Ciencias Sociales y Humanidades

Departamento de economía

Posgrado Integral en Ciencias Administrativas

Unidad de Enseñanza Aprendizaje: 9226005- Dirección

estratégica

Profesores. Guillermo Ramírez Martínez y Pedro C. Solís

Pérez

Trabajo Final: Dirección estratégica

en el ámbito de la administración
pública

Presenta: Patricia López Del Rosario

23 de Julio del 2019

Trimestre: 19-I
Contenido
Introducción........................................................................................................................3
Definición de estrategia.....................................................................................................5
Escuelas del pensamiento estratégico............................................................................8
El pensamiento estratégico.............................................................................................12
Tipos de estrategias.........................................................................................................15
Análisis FODA...................................................................................................................16
Análisis PESTEL...............................................................................................................19
Formulación de una estrategia a través del análisis FODA.........................................22
Formulación del plan de acción......................................................................................27
Estrategia e indicadores de seguimiento.......................................................................28
Dilemas al crear una estrategia.......................................................................................32
Conclusiones....................................................................................................................33
Comentario personal........................................................................................................34
Referencias.......................................................................................................................34

1
 Dirección estratégica en el ámbito de
la administración pública
Introducción
En este trabajo de investigación se pretende responder a la pregunta: ¿Qué

lineamientos y bases de la dirección estratégica pueden utilizarse en el ámbito de la

administración pública municipal para fortalecer sus capacidades institucionales

para la elaboración de políticas públicas para el desarrollo municipal?

Esta pregunta se responde al identificar los conceptos y mecanismos necesarios

para determinar las bases de una dirección estratégica efectiva, de forma tal que

pueda ser utilizada en el ámbito de la administración pública municipal para crear un

fortalecimiento de las capacidades institucionales para la elaboración de políticas

públicas para el desarrollo municipal.

Es por ello por lo que el trabajo se enfoca en áreas de investigación de la dirección

estratégica, en información general de la planeación estrategia y los mecanismos de

evaluación y de formación organizacional para el desarrollo de una efectiva

dirección estratégica.

Pero ¿Qué lineamientos y bases de la dirección estratégica pueden utilizarse en el

ámbito de la administración pública municipal para fortalecer sus capacidades

institucionales para la elaboración de políticas públicas para el desarrollo municipal?

Para esto es necesario en primera instancia definir a la dirección estratégica, como

se generó y cuál ha sido su evolución, cuáles son las formas y/o escuelas de

estrategia, qué escuela de pensamiento estratégico está relacionada con la forma

de gobernar de la administración pública, esta respuesta es importante ya que

2
permite identificar la relación que tiene una estrategia con las capacidades de los

individuos.

Posteriormente este trabajo define qué es el pensamiento estratégico y como puede

adaptarse a la administración pública municipal, qué es el análisis PESTEL y el

análisis FODA, así como, cómo integrar este último al ámbito de la administración

pública municipal, para finalizar mostrando cómo elaborar una eficiente planeación

estratégica generando como referencia y base los modelos planteados por Silva y

Sandoval.

Los objetivos que se desarrollan en este trabajo son:

1. Analizar la evolución de la dirección estratégica.

2. Conocer, identificar y adaptar los sistemas de evaluación y organización de la

dirección estratégica.

3. crear un sistema de planeación estratégica acorde a la administración pública

municipal.

Al no ser este trabajo una investigación empírica y no tener datos observables o

cuantificables que permitan realizar dicha investigación en una metodología en

particular, este trabajo se basa en una recopilación de reencuentros históricos y

revisión bibliográfica, que solo servirán de base para crear un marco de referencia

teórico sobre el tema de la dirección estratégica; por lo cual no se utilizará una

metodología en particular, sino solamente una revisión teórica de los diferentes

autores que han hablado sobre el tema en cuestión.

Esta Información es obtenida a través de las lecturas y exposiciones de la materia

de Dirección Estratégica en el programa del plan de estudios del Posgrado Integral

3
de Ciencias Administrativas, así como información complementaria que se

considere pertinente para el desarrollo de información que permita dar respuesta a

las preguntas antes planteadas.

Definición de estrategia
“Una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de

una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a

realizar”

(Mintzberg, Quinn & Greenham, 1993, p. 5)

Según Tarzijan, citado en Castellanos y Cruz (2014, p. 29) menciona que “La

historia de la evolución y desarrollo del pensamiento estratégico se puede dividir en

cuatro etapas: la primera de ellas enfocada en la planificación financiera [...] la

segunda [...] tiene que ver con la planificación financiera de largo plazo [...] la tercera

[...] tiene una visión más global de la estrategia unificando cada una de las áreas

empresariales [...] la cuarta se enfoca en el aprendizaje organizacional y el análisis

del entorno de los negocios”. Esta evolución deja de lado el enfoque financiero para

centrarse en el enfoque organizacional de la empresa, en estos tiempos debe

relacionarse con mayor detenimiento el aprendizaje de las organizaciones, para

entenderla como una organización que aprende y con base en esto realizar una

adecuada estrategia organizacional.

Para Silva & Sandoval, “planificar estratégicamente es buscar maximizar las

potencialidades, enfrentar los desafíos, y minimizar los riesgos y limitaciones.”

(2018, p. 72).

Dentro del ámbito público debe de considerarse que se deben de contemplar

diversos aspectos para la planificación estratégica, aspectos de tipo financiero, ya

4
que los municipios cuentan con un presupuesto determinado para ciertas áreas,

proyectos y sectores y deben de alinearse en estos; así como también debe de

tenerse consideración en el aprendizaje de las personas que laboran y de los

factores claves de la administración pública de modo tal que no provoque el

descuidar las demás áreas del ayuntamiento.

Ante esto es necesario definir la diferencia entre estructura y estrategia, según

Gaynor citado en Castellanos y Cruz (p. 32) menciona que:

La “Estrategia es el establecimiento de objetivos y metas a largo plazo

acompañadas por la adopción de distintos cursos alternativos de acción

relacionados con la asignación de recursos para la consecución de dichos

objetivos. Mientras que estructura es más bien la organización que se diseña

para administrar las actividades que surgen de las distintas estrategias

adoptadas, para lo cual implica la existencia de un orden de jerarquía, cierta

distribución y asignación de trabajo, líneas de autoridad y comunicación, y

datos e información que fluyen a través de las distintas líneas” (2014)

Con base en esto puedo asegurar que para una eficiente planeación estratégica,

debe de existir interacción entre la estrategia y la estructura, ya que de no contar

con los medios adecuados en la estructura, o si se tienen jerarquías mal diseñadas

no se puede lograr el objetivo esperado, además de que si no hay coordinación

entre objetivos, metas y funciones de la organización, no se podrá generar una

planeación correcta y se tendrán fallas en la medida que se vaya implementando la

misma, ya que “la estructura de la organización sigue a la estrategia” (Chandler,

1962, citado en Castellanos & Cruz, 2014, p. 32). “La organización estratégica se

refiere a la manera como la organización despliega sus recursos y estructura las

5
actividades y niveles jerárquicos necesarios para la puesta en marcha del plan y la

estrategia.

Un autor más reciente (años 80 y 90) es Michael E. Porter quien define a la

estrategia analizando los contextos culturales y otras características de la

naturaleza, viendo el “la estrategia [como] única y [con] posición válida,

considerando un sistema de actividades diferentes. La estrategia es elegir que hacer

y qué no hacer, en qué mercados entrar y en cuáles no” lo que implica una elección

que genera un costo de oportunidad al dejar otras opciones de lado, con el fin de

maximizar el retorno de la inversión en el largo plazo. (Castellanos & Cruz, 2014).

Así mismo Porter define a la estrategia como:

“La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar una

empresa con su medio ambiente y comprende una acción ofensiva o

defensiva para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas

competitivas en el sector industrial que está presente y obtener así un

rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.”

Para Robert M Grant (2002) citado en Castellanos y Cruz, 2014 (p. 38) la “Estrategia

es todo el plan para desarrollar recursos que permitan establecer una posición

favorable”

Dentro del ámbito de la administración pública, si bien no se compite como en el

sector empresarial, por una posición en el mercado, ni se compite con otros

municipios, si se busca la mejora en el municipio, esto se encuentra más

relacionado en un sentido económico, ya que el realizar estrategias adecuadas para

mejorar el desarrollo del municipio, permite que se le sigan asignando recursos

presupuestales al mismo. Es necesario considerar que en el ámbito de la

6
administración pública, cada presupuesto se encuentra destinado para ciertas

actividades y programas, y no se puede destinar los recursos de una para cubrir las

necesidades de las demás, por lo tanto cada una de las estrategias que se planteen

debe de cubrir completamente el fin para que estén destinadas y así de esta forma

tener como lo menciona Porter, una posición favorable con respecto a los agentes

superiores que supervisan la asignación de recursos.

Escuelas del pensamiento estratégico

Sin embargo para Mintzberg “La estrategia [...] es el patrón o plan que integra las

principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia

coherente de las acciones a realizar” (Mintzberg, 2008, citado en Castellanos &

Cruz, 2014, p. 32), este autor define la estrategia en cinco definiciones; Estrategia

como Plan, como pauta de acción, como patrón, como posición, y como perspectiva,

también llamadas las 5 P´s de la estrategia. (Castellanos & Cruz, 2014, p. 32).

La estrategia como plan, puede utilizarse como una maniobra que permita tener

ventaja sobre el competidor, es decir es el curso de acción y la guía para abordar

diferentes situaciones (Briola, 2007, citado en Castellanos & Cruz, 2014). Para

Mintzberg, Quinn y Greenham (1993, p. 5) la estrategia como plan es “una especie

de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías)

para abordar una situación específica [...] Como plan una estrategia también puede

ser una pauta de acción, una maniobra para ganar la partida del contrincante o

competidor”, sin embargo, los planes pueden pasar desapercibidos.

La estrategia como patrón “es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de

acciones [...] la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es

intencional como si no lo es” (Mintzberg y Waters, 1985 citados en Mintzberg et al.,

7
1993, p. 15) los patrones pueden dar la impresión de surgir sin advertirlo, para que

una estrategia haya asumido un patrón tal cual se planeó en forma consciente debe

venir de los altos directivos.

En la estrategia como posición se ubica a la organización en la posición económica

que se encuentra en el medio ambiente que lo rodea (Briola, 2007, citado en

Castellanos & Cruz, 2014, p. 32). “[...] por igual, la estrategia como posición puede

ampliarse más allá de la competencia” (Mintzberg et al., 1993, p. 5)

La estrategia como perspectiva está relacionada a la manera en que se percibe al

mundo por parte de la organización (Briola, 2007, citado en Castellanos & Cruz,

2014, p. 32). “su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una

manera particular de percibir el mundo [...] en este sentido, la estrategia es para la

organización lo que la personalidad es para el individuo.

Dentro de la administración pública se puede considerar que la estrategia tiene una

combinación de dos definiciones de Mintzberg la primera que es la de

posicionamiento, ya que, como mencioné anteriormente, es necesario determinar en

qué lugar se encuentra posicionado el municipio en cuanto a temas de seguridad,

pobreza, medio ambiente, etc., ya que si dentro de la administración pública

municipal no se tiene un panorama de donde se encuentran parados será

complicado realizar una correcta planeación estratégica; y la segunda definición que

se complementaría en este caso es la de la perspectiva, ya que es necesario

determinar en cómo la organización percibe el mundo o en este caso la

administración pública municipal percibe a los ciudadanos del municipio, para que

de esta forma se puedan orientar los recursos de la mejor manera posible, sin

desatender a los grupos más vulnerables o que más lo necesitan.

8
 Además de estas formas de ver la estrategia Mintzberg muestra algunas escuelas

del pensamiento estratégico, en donde lleva desde una escuela de diseño hasta una

escuela integradora, dividiéndolas en prescriptivas, las primeras 4; y en escuelas

descriptivas, las últimas 4; haciendo referencia a cada una de estas como un animal

dentro de un safari, estas escuelas se muestran más específicamente en el libro

Safari a la Estrategia, en el siguiente cuadro se muestra un resumen general de

estas escuelas.

Animal Escuela Base Mensaje Mensaje Concepto de Palabras clave

disciplinar teórico efectivo estrategia

Araña Escuela del Arquitectura Concordar Pensar La creación de Congruencia,

diseño como la estrategia competencia
metáfora como proceso distintiva,
de concepción realización

Ardilla Escuela del Planeamiento Formalizar Programar La creación de Programa,

Planeamiento urbano, (opuesto a estrategias presupuesto,
Teoría de formular) como proceso esquema,
sistemas formal escena.

Búfalo Escuela del Organización Analizar Calcular La creación de Estrategia

Posicionamiento industrial (opuesto a la estrategia genérica, grupo
(economía) y crear y como proceso estratégico,
estrategia comprometerse analítico análisis de la
militar ) competencia,
curva de
experiencia

Lobo Escuela Economía Enfrentar Centralizar La creación de Audacia, visión,

empresarial estrategia perspectiva
como un
proceso
visionario

Lechuza Escuela cognitiva Psicología Hacer o Lamentarse o La creación de Linaje, contexto,

crear imaginar estrategia concepto,
como un percepción,
proceso interpretación,
mental racionalidad
limitada, estilo
cognitivo

Mono Escuela de Educación, Aprender Jugar La creación de Incremento,

aprendizaje teoría del (opuesto a estrategia estrategia
aprendizaje aferrarse) como un emergente,
proceso creación de
emergente sentido, espíritu
de empresa,

9
 competitividad

León Escuela de Ciencias Promover Acumular La creación de Discusión de

Poder Políticas (opuesto a una empresa precios,
compartir) como proceso conflicto,
de negociación coalición, juego
político,
estrategia
colectiva, red,
alianza.

Pavo Escuela cultural Antropología Unirse Perpetuar La creación de Valores,

Real (opuesto a estrategia creencias, mito,
cambiar) como un cultura,
proceso ideología,
colectivo simbolismo

Avestruz Escuela Biología Reaccionar Rendirse La creación de Adaptación,

ambiental (opuesto a estrategia contingencia,
afrontar) como un selección,
proceso complejidad,
reactivo nicho

El safari Escuela de Contexto Integrar, Revolucionar La creación de Configuración,

configuración transformar (opuesto a estrategia arquetipo, etapa,
matizar y como un ciclo de vida,
adaptar) proceso de transformación,
transformación revolución,
revitalización.

Fuente: Adaptación al cuadro Las escuelas del pensamiento estratégico de Mintzberg,

Ahlstrand, Lampel (1999) consultado en Román, 2010, pp. 22–23

Basándose en las palabras clave y en las escuelas, se puede concluir que la

administración pública municipal se puede comparar con el León del Safari, ya que

muestra una perspectiva de poder sobre los ciudadanos que habitan en el

municipio, y coordinan la asignación de recursos y apoyos, además se busca de

manera política conservar el poder de la administración pública municipal para, a

como ellos consideran, tener una correcta asignación del presupuesto público.

10
El pensamiento estratégico
Pensamiento estratégico es “una estrategia implícita la cual se manifiesta en el

modo como el empresario asigna capital, instalaciones y personas y aplica un

cúmulo de saberes en su interrelación en el escenario empresarial para tomar

decisiones y realizar acciones propias del devenir gerencial” (Román, 2010, pp. 22–

23)

Según Vivas (Labarca, 2008, citado en Castellanos & Cruz, 2014, PP. 39-40) “El

pensamiento estratégico y su nivel de afianzamiento en una organización se puede

obtener a través de varias ópticas:

● Actitud y cultura: se manifiesta a través del carácter proactivo y del empeño

constante en estar siempre preparados y conscientes, a la vanguardia,

adentrándose a los acontecimientos.

● Procesos: el pensamiento estratégico como proceso hace referencia a la

aplicación consciente y eficiente de los cuatro subprocesos de la gerencia

estratégica como son: planeación, organización, dirección, y control.

(Castellanos & Cruz, 2014)

La óptica en la que está enfocada la administración pública municipal, considero, es

la óptica de los procesos, ya que esta está enfocada en una serie de procesos que

deben de seguirse, esto es a causa de que la administración pública tiene raíces

burocráticas; además de que el correcto proceso administrativo, implica un mejor

entendimiento y enfoque de la dirección estratégica, a forma tal que puedan

observarse las fallas o mejoras dentro de este lo que permitirá generar estrategias

de control para supervisar áreas.

11
Los elementos que hacen parte del pensamiento estratégico, de acuerdo con el

mismo autor, son (Castellanos & Cruz, 2014):

● La misión: según Weihrich y Koontz (1993) citados en (Castellanos & Cruz,

2014), la misión identifica el propósito, la función o la tarea de una empresa o

agencia o de cualquier parte de ella. “Cada vez se va reconociendo [...] el

importante papel de la misión empresarial por ser el fundamento de las

prioridades, las estrategias, las políticas, los programas, los presupuestos y

las tácticas. Es decir, la misión es el propósito o razón de ser de la empresa”

(Manso, 2003, p. 326). Es por ello por lo que para crear una efectiva

planeación estratégica se debe de contemplar la misión de la empresa.

● La visión: Es un proceso de la condición futura, suficientemente clara como

para generar y desarrollar las acciones necesarias a fin de hacerla realidad

(Goodstein, Nolan y Pfeifer, 1997, citado en Castellanos & Cruz, 2014, p. 40)

“En la actualidad la visión es la clave para el liderazgo proactivo porque nos

concentra la atención en algo concreto y alcanzable lo que nos motiva a

dedicar todas nuestras energías, recursos, talento, tiempo, esfuerzos [...]”

(Prieto, 2016) es por ello que al momento de crear la planeación estratégica y

vincularla con una organización estratégica óptima se debe ver hacia dónde

se va dirigiendo la organización, que metas y objetivos tiene para que de esta

forma se encuentren alineados todos los factores estratégicos.

● Sistema de valores: Para Goodstein, et al (1997) citado en Castellanos &

Cruz, (2014) un sistema de valores es “una organización perdurable de

convicciones convenientes o modos de conductas preferidas, que conducen

hacia el logro de metas legítimas, correctas e incorrectas; y como dichos

valores se encuentran muy arraigados en el sistema de creencias, estos son

12
 relativamente invariables”, los valores dentro de una organización permiten

analizar la organización estratégica de la misma, ya que dependerá de los

valores que tienen cada uno de los integrantes de esta para que estos se

sincronicen en la realización de las actividades.

● Los objetivos: Weihrich y Koontz (1993), citado en Castellanos & Cruz,

(2014) “los definen como los fines hacia los cuales se dirige una actividad”, es

necesario saber qué es lo que se pretende lograr y el para que se elaborará

una planeación estratégica ya que de no tener los objetivos claros no se

tendrá un rumbo fijo para proyectar la estrategia y se navegará en la deriva.

● La filosofía: Definida por Muñiz, (2003) citado en Castellanos & Cruz,

(2014)” como el sistema de creencias y valores que posee la organización.”

Es necesario considerar que dentro de la administración pública municipal

cada trienio se cambia al personal que se encuentra en el ayuntamiento, a

forma tal de que sus creencias y valores van cambiando y es necesario

identificarlos al momento de crear una estrategia.

● Las políticas: Weihreich y Koontz (1993), citado en Castellanos & Cruz,

(2014), “las definen como criterios o enunciados generales que orientan o

encausan el pensamiento en la toma de decisiones; su esencia es la

existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de

decisiones”, es necesario identificar y entender que muchas de las políticas

que se encuentran en la organización están relacionadas a limitar la conducta

de cada uno de los agentes dentro de la misma, estas mismas políticas

pueden verse ignoradas en el ambiente informal de una organización.

Considero que la dirección estratégica de la administración pública municipal, al

igual que la dirección de las empresas privadas, tienen los mismos elementos que

13
permiten generar un enfoque del pensamiento estratégico, sin embargo como lo

mencioné anteriormente, debe de existir capacitación constante o mínimo cada tres

años, ya que la mayoría de los procesos, filosofía, valores, misiones y visiones de

cada poder político que llega a la silla presidencial y que modifica la dirección

pública, cambian y en muchas ocasiones son totalmente diferentes a las anteriores,

y considerando que estas son las bases en las que se orientará el pensamiento

estratégico, y en general la estrategia, es necesario que los agentes que dirijan una

planeación estratégica tengan el conocimiento y estén en la misma línea de acción

de estos ideales.

Tipos de estrategias
En el 2012 Silva y Sandoval presentan en el manual Metodología para la

elaboración de estrategias de desarrollo local, una clasificación de los tipos de

estrategias en el desarrollo local, estas son:

1. “Estrategias de complementariedad: son aquellas que hacen el esfuerzo

en concentrar la acción en algunos elementos que pueden impulsar el

proceso de desarrollo.

2. Estrategias de consolidación: son aquellas estrategias que buscan ampliar

la cobertura, acceso o mejorar la calidad de los servicios, principalmente de

factores que ya están presentes en el territorio.

3. Estrategias de diversificación: son aquellas que crean nuevos elementos,

condiciones o factores diferentes a los existentes en la actualidad.

4. Estrategias de recuperación y/o revalorización: Son estrategias que se

definen para zonas o territorios con recursos en agotamiento, y que

14
 pretenden usar el capital existente para generar nuevos productos y/o

servicios. También se les denomina en algunos casos, estrategias de

reconversión, cuando los recursos ya se han agotado.

5. Estrategias de reequilibrio: Son estrategias que buscan incorporar

población en zonas deterioradas.

6. Estrategias de atracción: son aquellas que tienen como finalidad la llegada

de nuevas empresas, o de población.

7. Estrategias de integración: son las que pretenden desarrollar elementos

que aceleren la integración de la comunidad, favoreciendo vínculos y

colaboraciones entre los agentes o sectores presentes, que se encuentran

dispersos física o socialmente.” (2012, p. 69)

Análisis FODA
El modelo de análisis FODA se enfoca en analizar los puntos internos (fortalezas y

debilidades) y los puntos externos (oportunidades y amenazas) que afectan

directamente a la realización de los objetivos planteados de la organización, estos

cuatro enfoques se centran en analizar las fortalezas, es decir, aquellas

capacidades internas que generan de manera positiva una ventaja sobre los

competidores, estás fortalezas se usan de base para la creación de la estrategia ya

que deben de permitir lograr los objetivos de la organización.

Las oportunidades, son las áreas que se encuentran de forma externa en el

contexto en el que se desarrolla la organización, esto permite, como su nombre lo

dice, tener una oportunidad frente a las otras organizaciones a manera tal que

puedan desarrollar sus habilidades y puedan ingresar a otros mercados, en el

15
ámbito público una oportunidad puede verse como un momento que permita lograr

más satisfacción de los ciudadanos a través de la cultura de los pueblos, por

ejemplo la oportunidad de lograr tener reconocimiento al apoyar a una región a la

fiesta patronal de su comunidad.

Las debilidades son las características negativas que se encuentran de manera

interna en la organización, estas debilidades pueden representar un problema al

momento de efectuar una estrategia o un plan de acción, ya que el no tener

conocimiento de las debilidades que están en nuestra organización implica el no

tener respuesta ante las posibles afectaciones que puedan tenerse, o en dado coso

que no se conozca el límite de las capacidades que se tienen para poder desarrollar

un proyecto, y que esto impida el desarrollo correcto del mismo. Dentro de la

administración pública municipal una de las debilidades más significativas, y que

repercuten mucho en la elaboración de las políticas públicas, es la asignación del

presupuesto que año con año se le asigna a los gobiernos municipales, dicho

presupuesto si es menor a lo que tenían previsto genera que no se logren cubrir las

necesidades o los proyectos planteados y genera una restructuración de las

estrategias, esto implica mayor tiempo invertido por lo cual es necesario que se

conozcan las debilidades de la organización.

Las amenazas son los factores negativos que de forma externa pueden afectar a la

organización, estas amenazas pueden provenir de otras organizaciones o incluso

del mismo contexto en el que se encuentra la organización; en ocasiones las

amenazas pueden ser previstas pero en algunos casos llegan de manera inmediata,

para las amenazas previstas se debe de enfocar la estrategia y el plan de acción a

manera tal que permita a la misma estrategia generar una acción en caso de que

ocurra, pero para las amenazas que no son previstas lo único que puede hacer es

16
tener una estructura organizacional capaz de poder hacer frente a estas amenazas.

En el ámbito de la administración pública municipal una amenaza prevista puede

considerarse a aquella que se generan una vez terminado el período presidencial,

que consta de tres años, ya que la organización, o en este caso los agentes que

tienen el poder del ayuntamiento, se ven amenazados con los rivales de los demás

partidos políticos que buscan en ese momento el poder acceder al poder y derrocar

al poder que ya se encuentra en la silla presidencial, ante esto muchas de los

poderes políticos generan estrategias desde el inicio de su trienio para poder

obtener la aceptación de los cuidados y que de esta forma puedan volver a estar en

el poder. Un ejemplo de una amenaza que no es prevista pueden ser los desastres

naturales que afectan a las comunidades dentro de los municipios, por ejemplo el

temblor que ocurrió en septiembre del 2017 en donde muchas casas fueron

afectadas debido a las grietas que tenían y los daños estructurales en las mismas, o

en estos momentos las frecuentes inundaciones que provocan que muchas casas,

familias o comunidades se vean afectadas; ante estos casos la administración

pública municipal debe de tener una estructura preparada para poder dar soluciones

inmediatas a los problemas en cuestión.

Así el análisis FODA permite analizar desde diferentes puntos la situación en la que

se encuentra o que se ve afectada la planeación estratégica de la organización.

Considerando las definiciones antes mencionadas y los ejemplos de cómo se

presentan dentro del ámbito de la administración pública municipal, puedo

determinar que el análisis FODA permite hacer una investigación interna para poder

crear o diseñar una estrategia para la elaboración de las políticas públicas, sin

embargo considero que este modelo es ineficiente para poder analizar la

17
implementación de la estrategia y las políticas públicas; ante esto considero

pertinente realizar la implementación con base en el análisis PEST.

Análisis PESTEL
El modelo PEST es un modelo que permite el análisis del entorno en el que se

encuentra la organización, para este modelo hay autores que agregan más

componentes siendo así un modelo PEEST o un modelo PESTEL, la diferencia

entre estos tres es que el primero (PEST) hace referencia al entorno Político,

Económico Social y Tecnológico, el segundo (PEEST) agrega además el entorno

Ecológico, es por ello que tiene dos E, y el tercero (PESTEL) es el modelo que

incluye las cuestiones Legales a las cuales debe hacer frente la organización.

Pará el trabajo que pienso desarrollar considero que es importante analizar las

capacidades institucionales para la implementación de las políticas públicas desde

el modelo más completo que es el PESTEL ya que dentro de la administración

pública municipal, debe de contemplarse las cuestiones legales que afecten el

municipio o en este caso que regulen el funcionamiento de los agentes que

intervienen en la dirección estratégica.

El primer entorno el Político es más que necesario analizarlo, ya que éste es el

entorno en el que se encuentra mi sujeto de investigación, y la creación de las

políticas afectan y se ven afectadas por las cuestiones políticas del entorno, ya que

de debe de dar solución a todos los agentes políticos y en especial a aquellos que

ejercen mayor presión en la administración pública municipal. El entorno político

aumenta y va variando conforme pasa el tiempo, y es necesario que al momento de

realizar una estrategia para la implementación de una política pública se analice el

entorno político en ese momento.

18
El entorno económico, como se mencionó en el análisis FODA, es también

importante para la implementación de las políticas públicas, ya que la administración

publica debe de centrarse en el presupuesto asignado.

El entorno Social es un gran eslabón para el cumplimiento de las estrategias de la

política pública, ya que la sociedad, en la mayoría de las veces, es quien determina

que problemas son a los que deben de generarse una política pública para

resolverlo, además de que la sociedad se caracteriza por ciertos estándares y

lineamientos a los que debe de encofrarse el entorno económico, político ambiental

y legal. Otro aspecto importante a considerar dentro del entorno social es el echo de

que la sociedad, a diferencia de la administración pública, no cambia tanto como los

organismos de poder, sus cambios son más lentamente y esto genera que se

permita analizar la tendencia de este entorno, aunque, si bien las necesidades de la

sociedad cambian drásticamente, el entorno social tal cual no cambia tan rápido, y

se tiene mayor tiempo de poder entender este contexto.

El entorno Tecnológico, en la actualidad marca una gran pauta para la realización

de cualquier estrategia, ya que los medios tecnológicos aumentan y sus cabios son

cada vez más drásticos y mas esporádicos, lo que hoy sirve el día de mañana ya

tiene una actualización mejor o sale un nuevo dispositivo, tanto en la industria

privada como en el sector público, aquellas organizaciones que no están

capacitadas, y que no se sirven de las tecnologías tienden a quedar en el rezago y a

no competir con sus organizaciones. Además, el entorno permite tener de manera

mas fuerte las tendencias de los competidores, las necesidades de los clientes, o en

este caso los ciudadanos, y también ver cómo es percibida la organización en el

entorno, es por ello por lo que debe de apoyarse una estrategia en el entorno

tecnológico.

19
El entorno Ecológico, en la actualidad a causa de las grandes situaciones por las

que atraviesa el planeta tierra y todas aquellas leyes normas y congresos que se

han marcado en el territorio es necesario que las estrategias se enfoquen en el

entorno ecológico, es decir en que tanto pueden afectar o beneficiar al medio

ambiente, la estrategia que se va a implementar, o en el caso de la administración

publica municipal, que tanto afectan o benefician las políticas públicas. Este factor

es importante ya que el planeta tierra es el único lugar que tenemos para vivir, y el

echo de no preocuparnos por cuidarlo, afecta no solo a la estrategia sino a la vida

humana en general.

El entorno Legal, si bien no es de tanta importancia como los demás entornos, si es

importante, ya que las leyes es lo que regula el funcionamiento de una organización,

y más aun de una organización dentro del ámbito gubernamental, estas leyes rigen

desde los comportamientos y actividades de las personas que se involucraran en las

actividades de la planeación estratégica, hasta la regulación de los entornos

anteriores para poder llevar a una correcta implementación de las políticas.

Así estos entornos permiten analizar las áreas que afectan a la organización y que

no tiene nada que ver con las capacidades de la organización, como con el análisis

FODA, sino que se enfocan en los cambios fuera de la misma pero que la afectan

directamente.

Cabe mencionar que la organización gubernamental para poder generar políticas

públicas que permitan el desarrollo sostenible en el municipio, deben de tomar en

cuenta y considerar dentro de sus estrategias de diseño e implementación de

políticas públicas, los entornos, Económico, político, y social, a manera de lograr el

equilibrio de la sustentabilidad, o sostenibilidad.

20
Formulación de una estrategia a través del análisis
FODA
Para lograr tener una correcta planificación estrategia, y en general una estrategia

en general es necesario analizar dos factores: el primero es el que esta orientado a

la definir los pasos o lineamientos que se necesitan para lograr los objetivos y el

segundo se enfoca en las acciones de acuerdo con su grado de relevancia o

incidencia en la elaboración del plan.

Para crear una buena estrategia es necesario basarnos en el principio de Pareto,

Pareto menciona que existe la regla del 80-20, es decir que el 80% de la población

tiene el 20% de la riqueza, este principio es un principio económico, este principio

no está relacionado con el óptimo de parero y por lo tanto de debe de entenderse

como una confusión en ambos.

En los años 60 este principio se traduce para la administración por Joseph M. Juran

donde menciona que “existiría un conjunto de causas, aproximadamente un 20% del

total de las causas, que explicaban en un gran porcentaje (cerca del 80%) de los

problemas de calidad de las líneas de producción industrial” (Silva & Sandoval,

2018, p. 68).

Para la elaboración y planeación de las estrategias, este principio también conocido

como el principio 80/20 “Se concentra [que] en la búsqueda del 20% de las acciones

se podrían alcanzar el 80% del cumplimiento de las metas” (Silva & Sandoval, 2018,

p. 68), para poder lograr una correcta planeación estratégica se debe de tener la

capacidad de identificas los acciones que lleven a lograr la eficiencia de los

resultados. Es decir, lograr más en el menor tiempo posible.

21
Para Silva y Sandoval “una buena estrategia debe de tener algunas importantes

características como:

 Tener un nexo entre el ambiente y los recursos del territorio.

 Ser capaz de proporcionar una ventaja competitiva al territorio, que debería

ser única y sostenible en el [tiempo.]

 Ser dinámica, flexible y capaz de adaptarse a situaciones cambiantes” (2012,

p. 69)

Una vez comprendida como es que se formula una estrategia, y el enfoque que

debe de tenerse, así como la importancia de esta, no queda más que determinar

una técnica para formular la estrategia a partir del análisis FODA.

En esta propuesta el análisis FODA se realiza sobre el objetivo definido cuando se

analizaron los problemas y los objetivos. “Las etapas que involucran son:

1. Definir y redactar correctamente el objetivo central que

proviene del árbol de objetivos desarrollado en la etapa

de la metodología de planificación.

2. Definir las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas que el territorio tiene para el complimiento del

objetivo central. Una cantidad de entre 4 o 5 puede ser

útil, siempre tomando en consideración el principio de

Pareto para esa selección, es decir, aquellas realmente

claves.

22
 3. Desarrollar el análisis estratégico, esta explotación busca

establecer, por ahora, cuales son las vinculaciones

lógicas entre los elementos definidos” (Silva & Sandoval,

2018, p. 69)

Para esta vinculación es necesario utilizar la tabla que formulan Silva & Sandoval

(2012). En donde se observa la interacción entre los cuatro elementos del FODA.

Fuente: Silva & Sandoval, 2018, p. 71

“Las potencialidades para el cumplimiento del objetivo. Los desafíos son el espacio

donde se cruzan las debilidades con las oportunidades, los riesgos se entenderán

como la relación entre las fortalezas y las amenazas y las limitaciones serán la

asociación entre las debilidades y las amenazas.” (Silva & Sandoval, 2018, p. 71)

En este paso solo se realiza un análisis lógico, y no se realizan propuestas de

manera general, sino hasta el punto 4 que es el siguiente paso de la formulación

estratégica:

4. “La formulación estratégica, se basa en el análisis

estratégico y consiste esencialmente en transformar el

análisis en propuestas definidas, estas estrategias deben

formularse procurando:

23
 Las potencialidades requieren considerar el como

enfrentar las oportunidades aprovechando las fortalezas.

Los desafíos se enfrentan buscando el como superar las

debilidades aprovechando las oportunidades.

Para el caso de los riesgos se debe considerar el como

se superan las amenazas aprovechando las fortalezas.

En relación con las limitaciones la consideración será el

cómo neutralizar las amenazas a pesar de las

debilidades.” (Silva & Sandoval, 2018, p. 72)

5. Transformar los componentes de la matriz FODA en

estrategias.

En esta etapa del desarrollo estratégico se pretenden transformar los enunciados mostrados

en el cuadro anterior a una redacción y sistematización en los enunciados, para esto

debemos de enfocarnos que “La estrategia principal es la que viene del cuadrante de las

potencialidades, [y] las estrategias complementarias o específicas, provienen de los otros

cuadrantes y se orientan al cumplimiento o apoyo de la estrategia principal.” (Silva &

Sandoval, 2018, p. 73) para esto se puede utilizar lo que Silva y Sandoval

denominan matriz de estrategias:

24
Fuente: Silva & Sandoval, 2018, p. 73

Un ejemplo ya desarrollado de esta tabla lo tomo de Silva & Sandoval, 2018, p. 73 en

donde muestra la estructura de la matriz ya desarrollada:

Fuente: Silva & Sandoval, 2018, p. 74

25
Formulación del plan de acción.
Una vez que tenemos los objetivos y la matriz de las estrategias, se debe formular el

plan de acción para esto se han tomado varias fuentes principales entre las cuales

están:

a) “De las estrategias planteadas, se definirán las políticas, los programas y

proyectos que son necesarios para alcanzar el objetivo central

b) De los árboles de objetivos: seguirán alternativas de solución que se

configuran como ideas de proyectos que se revisaran para ver si están

dentro del contexto estratégico de la matriz de estrategias.

c) También pueden proponerse nuevas políticas, programas o proyectos si

se requiere reforzar alguna estrategia.” (Silva & Sandoval, 2018, p. 74)

Para poder formular un correcto plan de acción es necesario la utilización de la

matriz de acciones como lo muestran Silva & Sandoval, (2018, p. 75)

“Los ejes de acción corresponden a los tipos de actividades que se proponen, su

clasificación dependerá del resultado de la trasformación de las alternativas de

26
solución y de las nuevas acciones que se propongan” (Silva & Sandoval, 2018, p.

76)

Posteriormente a este cuadro se le agregan las columnas de responsabilidad, es

decir en quien recae la responsabilidad y hace un análisis del presupuesto

financiero que se tiene destinado o que se destinara a cada una de las actividades.

Fuente: Silva & Sandoval, 2018, p. 77

Estrategia e indicadores de seguimiento

Por ultimo el paso final en la metodología de planificación es generar los indicadores

que permitirán medir los objetivos, las estrategias y las actividades, estos

indicadores “presenta varias características que son importantes para el proceso de

planificación:

 Permitir cuantificar los cambios que se producirán en el territorio.

 Permiten verificar el estado de los resultados o el grado del avance.

 Es un apoyo a la planificación de los programas, gestión y reporte de los

resultados.

27
  Ayudan a la toma de decisiones y a la evaluación por parte de los agentes

interesados.

 Asignan una temporalidad a los cambios observados, es decir, se pueden

registrar los cambios en el tiempo.” (Silva & Sandoval, 2018, p. 79)

Para este apartado propongo basarse en el diagrama que muestran Silva &

Sandoval: (2018, p. 79)

Fuente: Silva & Sandoval, 2018, p. 80

“La línea de base corresponderá a la situación inicial, la meta corresponde a la

situación a la que se quiere llegar en un determinado período de tiempo y los puntos

de seguimiento corresponden a situaciones intermedias que se observan durante

ese período.” (Silva & Sandoval, 2018, p. 79)

Silva & Sandoval muestran un criterio SMART, que es un criterio conocido en la

literatura de planificación estratégica y que por sus siglas en inglés corresponde a

Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound (específico, medible,

28
realizable, relevante y medible en el tiempo) este criterio debe cumplir con los

siguientes requisitos:

· Específico: el indicador y su objetivo es claro y bien definido, es decir, se sabe

exactamente que se está midiendo, el objetivo que se quiere lograr y no deja lugar a

la interpretación.

· Medible: puede ser expresado en unidades cuantificables.

· Realizable: Corresponde a un objetivo que posible de alcanzar, no se deben

plantear metas muy exigentes ya que, […] constituye un factor de desmotivación

para el logro de objetivos.

· Relevante: Contiene características que son importantes y que están asociadas al

logro del resultado. Se debe evitar usar indicadores muy específicos y que no

aporten

· Medible en el tiempo: el indicador debe estar asociado a una escala de tiempo

verificable. (2018, p. 81)

Para poder construir una base de estos indicadores nos basamos en el cuadro de

acciones y responsabilidades de esta extraemos los objetivos las estrategias y las

actividades y se constituyen indicadores para estos como se muestra en el ejemplo

de Silva & Sandoval.

29
“Los medios de verificación corresponden a los procedimientos específicos de cómo

realizar el cálculo del indicador, quién es el responsable de hacer el cálculo y

verificar el cumplimiento del resultado y cuándo debe hacerlo […] Los supuestos

corresponden a situaciones externas, ajenas a nuestra capacidad de gestión, que

deben ocurrir para que se cumpla el objetivo […] los objetivos y estrategias pueden

estar formulados de una manera muy amplia, por lo que es importante poder

especificarlos y, de ser necesario, reformularlos […] En el caso de las actividades,

debido a su naturaleza específica, se suele utilizar indicadores que están asociados

al costo de implementarlas.” (Silva & Sandoval, 2018, p. 82)

Aquí podemos guiarnos utilizando la siguiente matriz.

30
Dilemas al crear una estrategia
Para Silva & Sandoval existen diversos dilemas al momento de crear una estrategia,

estos dilemas son:

“Dilema Estado versus soluciones de mercado: asociado a definir ¿Cuánto

Estado y cuánto mercado? Estará presente en las estrategias planteadas. También

se manifiesta en la manera que enfrentan aspectos como la intervención en las

fallas de mercado […] Y por otro lado en cómo son enfrentadas las fallas del

gobierno.

Dilema equidad versus eficiencia: Es un dilema aún presente, y mucho más

relevante si lo observamos a nivel local, que se expresa en decisiones del tipo

derechos universales o de asignaciones focalizados. En este caso es muy relevante

tomar en cuenta el cómo ha sido a tradición local de resolución de este dilema.

Dilema acciones amplias versus incrementales: en estos casos se debe

considerar los tiempos de implementación, […] y es relevante poner en evidencia si

existe a capacidad de hacer cambios rápidos.

Dilema acciones del estilo “arriba hacia abajo” o “abajo hacia arriba”: este tipo

de dilemas debe poner mucho cuidado en revisar los diagnósticos que permiten

establecer si existe capacidad vecinal o comunitaria para servir de base para este

31
enfoque. De igual manera se debe buscar la complementariedad con los otros

planes a nivel local, provincial, estadual/regional y nacional.

Dilema utopía vs pragmatismo: En este caso se trata de reconocer la justa

relación entre la vocación local y sus capacidades de desarrollo […]

Dilema interés público versus pluralidad: este dilema enfrenta la dificultad que

mediar entre las fuerzas que se presentan en la definición de las acciones a seguir.”

(2018, p. 70)

Conclusiones
En este trabajo logro responder a la pregunta: Qué lineamientos y bases de la

dirección estratégica pueden utilizarse en el ámbito de la administración pública

municipal para fortalecer sus capacidades institucionales para la elaboración de

políticas públicas para el desarrollo municipal, no solo se realizó una comparación

de las definiciones teóricas con lo que se desarrolla dentro de una administración

pública municipal. Sino que también se mostro lo que es un análisis interno y

externo de la administración publica municipal, para culminar con lo que es un

modelo que permite desarrollar una estrategia a partir del análisis FODA de la

organización.

Una vez obtenida esta matriz, permite determinar en el último apartado la persona

capacitada para el logro de estos objetivos que, en el caso de mi trabajo de

investigación para la obtención del grado de maestra, que en este último apartado

me permitiré en lugar de colocar a la persona, colocar las capacidades que requiere

la persona que se enfoca a la realización de este objetivo.

32
Comentario personal
Considero necesario integrar este trabajo en conjunción con el de “Capacidades

para el desarrollo, la integración y la evaluación de políticas públicas” y el trabajo de

“La administración publica municipal como sistema complejo adaptativo” para con

base en estos otros trabajos poder desarrollar una correcta matriz para determinar

las capacidades de los funcionarios públicos para la elaboración de las políticas

públicas.

Referencias
● Castellanos, J. E., & Cruz, M. A. (2014). Una Mirada a la Evolución Histórica

de la Estrategia Organizacional. Revista de Estudios Avanzados de

Liderazgo, 1(3), 29–51.

● Manso, F. J. (2003). Diccionario enciclopédico de estrategia empresarial.

Recuperado de https://books.google.com.mx/books?

id=HF5MQbmedA8C&printsec=frontcover#v=onepage&q&f=false

● Mintzberg, H., Quinn, J. B., & Greenham, G. (1993). El proceso estratégico

conceptos, contextos y casos. Estado de México, México: Prentice Hall.

● Prieto, J. E. (2016). Gerencia proactiva: Más allá de la visión empresarial.

Recuperado de https://books.google.com.mx/books?

id=laYwDgAAQBAJ&printsec=frontcover#v=onepage&q&f=false

● Román, O. (2010). La estrategia como un proceso mental. Gestión y

desarrollo, 18–50.

● Silva, I., & Sandoval, C. (2018, mayo). Metodología para la elaboración de

estrategias de desarrollo local. CEPAL – Serie Manuales, 1(76), 67–82.

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