Diplomatura en Innovación Abierta

Clase 2 ¿Qué hay de nuevo en Innovación Abierta?

Innovación cerrada

Distribución es la palabra clave para entender los procesos contemporáneos

de innovación. Pero antes de la era digital, los esquemas de innovación se
realizaban de manera casi exclusiva en centros de investigación y grandes
empresas que podían financiar una cuantiosa inversión para comprar el
equipamiento y contratar a los mejores profesionales para llevar adelante
los desarrollos que luego se traducirían en nuevos productos y tecnologías.

Chesbrough (2009) denomina a este paradigma1 tradicional ‘innovación

cerrada’, indicando que la premisa central del mismo señala que

‘la innovación exitosa requiere control. Las empresas deben generar por
sí solas sus propias ideas y luego desarrollarlas, construirlas, sacarlas al
mercado, distribuirlas, mantener los servicios que generen, financiarlas
y respaldarlas’.

En un esfuerzo por sistematizar los principios implícitos en el paradigma de

innovación cerrada, el autor indica que los supuestos que lo sostienen
pueden desagregarse de la siguiente manera:

• Hay que contratar profesionales talentosos y conformar al mejor equipo de la

industria para que trabaje en nuestra organización.
• Para poder generar nuevos productos y servicios, nosotros mismos tenemos que
descubrirlos y desarrollarlos.
• Si los descubrimos nosotros, tenemos que ser los primeros en sacarlos al
mercado, porque la empresa que primero llega al mercado con una innovación es
en general la vencedora.
• Si superamos a los demás con nuestras inversiones en l+D, descubriremos más
ideas, podremos desarrollar las mejores de ellas, y seremos los líderes del
mercado.
• Tenemos que controlar nuestra propiedad intelectual, para que nuestros
competidores no saquen provecho de nuestras ideas.

Bajo esta concepción de innovación se desarrollaron diversas metodologías

secuenciales que tienen por objetivo eliminar los falsos positivos, es decir,
proyectos que inicialmente se califican como prometedores, pero que luego

1
Utilizando el concepto paradigma en el sentido que le da al término el epistemólogo Thomas Kuhn en ‘La
Estructura de las Revoluciones Científicas’ (1962).

1
se descartan tras una evaluación o contrastación negativa de la hipótesis
que los sostiene. El modelo más básico, o modelo lineal ‘desde la oferta’ (o
push) está estructurado en tres etapas: invención, innovación, difusión.

Otro ejemplo es el denominado Stage-Gate Process (o proceso etapa-

puerta), en el que se atraviesan diversas fases de desarrollo desde la
generación de la idea hasta el lanzamiento al mercado, filtrándose en cada
puerta (gate) las ideas que deben continuar y las que deben ser
descartadas.

Fuente: Edgett, S. – Stage-Gate International2

Poco a poco, los modelos de innovación tecnológica fueron proponiendo

entradas (inputs) desde cualquier área de la compañía, y no sólo desde el
departamento de I+D3, o incorporando interacciones con los desarrollos
científicos y con retroalimentaciones a partir de la reconfiguración del
mercado a partir de la introducción de nuevos productos o servicios4.

En cualquier caso, la representación gráfica característica es el embudo de

desarrollo de producto (o product development funnel), en el que entran
múltiples opciones y salen sólo las que logran atravesar todas las instancias
intermedias de validación (principalmente intra compañía, y en
interacciones controladas con el mercado a partir de testeos y grupos
focales).

2
Disponible en https://www.stage-gate.com/wp-content/uploads/2018/06/wp10spanish.pdf (visitado el
10/5/2021).
3
Como el Modelo de Marquis de 1969.
4
Como el modelo ‘enlaces en cadena’ (chain-linked) de Kline de 1985.
2
 Fuente: Chesbrough, 2009.

Factores que complotaron contra la innovación cerrada

Los cambios de época acarrean cambios de paradigmas. Muchos de los

factores de cambio tecnológico que estuvimos analizando hasta el momento
reconfiguraron las condiciones de entorno de los procesos de innovación.
Entre los principales factores podemos mencionar:

Movilidad de los recursos humanos: comenzó a resultar cada vez más

difícil retener el activo central de nuestra era: el talento 5. Cuando las
empresas que desarrollaban la tecnología no lograban impulsarla a buen
ritmo (o peor: retrasaban intencionalmente el desarrollo de la tecnología
en función de otros intereses de la compañía), los/as científicos/as,
ingenieros/as y tecnólogos/as involucrados/as en esa línea de trabajo
empezaron a considerar seriamente una opción externa: ser consultores
independientes o, directamente, fundar su propia compañía para impulsar
las invenciones por su cuenta6.

Capacidades distribuidas: las carreras universitarias y la formación

técnica comenzó a ser más accesible, por lo que el conocimiento que había
estado restringido para pocos comenzó a estar distribuido, y ya no estaba
concentrado en un conjunto pequeño de organizaciones.

Capital de riesgo (venture capital)7: la industria del capital

emprendedor tiene una historia de varias décadas, a pesar de que su

5
En términos de capitales, vamos a conceptualizar a las personas con los conocimientos y habilidades para
desempeñarse efectivamente en ámbitos de innovación como el ‘capital humano’ de una organización.
6
A este proceso se lo conoce normalmente como spin-off.
7
En nuestro país se estandarizó la denominación ‘capital emprendedor’ para referirse al capital de riesgo o
venture capital por su denominación en inglés.
3
consolidación es reciente en nuestra región. En la medida en que las
innovaciones tecnológicas tenían el potencial de convertirse en productos y
servicios exitosos que multiplicaban la inversión inicial en varias ‘X’,
surgieron capitalistas de riesgo que estaban dispuestos a aportar fondos en
nuevas compañías que las desarrollaran. El surgimiento de la inversión de
riesgo fue uno de los mayores aceleradores de la innovación, ya que le
quitó la exclusividad a los gobiernos y a las grandes empresas.

Presión por lanzar rápido los productos al mercado: tal como

problematizaremos en el marco de la Diplomatura, el desarrollo de una
tecnología revolucionaria lleva mucho tiempo. En general, más de una
década. Y es en las instancias iniciales del desarrollo en las que hay una
mayor presencia de inversión de los gobiernos, de las universidades, y de
los centros de ciencia y tecnología. Pero las empresas innovadoras suelen
estar ubicadas en la última milla de inversión, que es necesaria para llevar
los nuevos productos o servicios a mano de los usuarios y consumidores. A
la vez que se incrementó la competencia en este último tramo por mayor
demanda y mayor presencia de nuevas compañías tecnológicas, se
incrementó la presión por ganar velocidad para ser el primero en llegar al
mercado. Esto acortó los tiempos de incubación intra compañía de los
desarrollos, y obligó a ensayar metodologías de mayor agilidad para
acelerar el time-to-market (o tiempo de lanzamiento del producto al
mercado).

Mercadocentrismo: en este escenario competitivo de diversificación de la

oferta se originó una cultura de consumo más exigente, y clientes mejor
informados a los que tomaba más trabajo captar y fidelizar. Pero no sólo
eso: dejó de haber garantías de éxito en el mercado incluso para productos
y servicios que habían insumido cifras millonarias en desarrollo
y marketing, y que habían logrado sortear todos los filtros internos de la
compañía que los había impulsado. Aunque más reciente, la célebre frase
de Reid Hoffman expresa con claridad el punto: ‘si no estás avergonzado
por la primera versión de tu producto, es porque probablemente lanzaste
el producto demasiado tarde’. Los usuarios tienen la última palabra a la
hora de decidir qué nuevo producto aceptarán y cuál rechazarán, por lo que
cuanto más tiempo se gane en vincularse con el mercado, más recursos se
ahorran y más se minimiza el riesgo de fracaso.

Todos estos factores en conjunto configuraron un ambiente completamente

distinto al que las compañías tradicionales conocían. No importaba cuánto
invirtieras en contratar a los mejores, es posible que las mentes más
brillantes igualmente trabajaran para otra organización. La competencia ya
4
no era entre 4 o 5 corporaciones del rubro, el próximo producto o servicio
innovador podía estar gestándose en cualquier laboratorio o centro de
investigación independiente. Todo el marketing research (o investigación
de mercado) podía darte información sobre su configuración actual, pero
esa información podría volverse obsoleta en cuestión de semanas a partir
de la reconfiguración del mercado ante el lanzamiento de un nuevo
producto de tu competidor. Y peor aún: ese nuevo producto disruptivo
podía ser uno que habían descartado en el proceso de innovación de tu
propia empresa. En definitiva: por más grande que fuera el departamento
de I+D de tu compañía, era chico, ya que el laboratorio pasó a ser el mundo
entero.

Un paradigma alternativo: la innovación abierta

“Las condiciones económicas favorecen cada vez más estos modelos de

innovación abierta, con ideas provenientes de más fuentes. En el siglo
XX, la mayor parte de la innovación provino de grandes empresas
manufactureras con instalaciones de investigación y desarrollo. Pero en
los Estados Unidos, por ejemplo, la proporción de I+D realizada por
pequeñas empresas aumentó del 4,4% en 1981 a más del 25% 20 años
después. El gasto en I+D está aumentando rápidamente en China e
India. La mano de obra calificada es cada vez más móvil y está
disponible en todo el mundo. Los lugares que solían estar en la periferia
tecnológica, como la India, están estrechamente relacionados con el
núcleo de la economía mundial. Muchas innovaciones ahora combinan
múltiples tecnologías y el conocimiento de diferentes disciplinas. Todo
esto alienta a las grandes empresas a cambiar hacia enfoques de
innovación más colaborativos y en red para compartir costos y
multiplicar sus fuentes de ideas.”
Leadbeater, C., 2008.

En un evento realizado en 2020, la secretaria general de la Secretaría

General Iberoamericana (SEGIB), Rebeca Grynspan, afirmó que “el
antónimo de la innovación abierta no es la innovación cerrada, sino la
arrogancia de creer que sin ayuda encontraremos las respuestas”. En un
mundo con sociedades heterogéneas que atraviesan desafíos complejos,
con niveles de interdependencia y una velocidad de cambios tecnológicos
sin precedentes, pretender que las soluciones las va a aportar sólo una
organización (sea esta cual fuere: una empresa, un Estado, una
organización de la sociedad civil) es un postulado verdaderamente
arrogante. Una promesa destinada a incumplirse inevitablemente.

5
En palabras de Chesbrough (2009) ya enfrentamos el fin del monopolio del
conocimiento8, y esto elevó el nivel de imprevisibilidad en relación a cuál
será la fuente de la próxima innovación tecnológica o disrupción en el
mercado. Esto hace que la opción de abrirse sea para las organizaciones,
en realidad, un mecanismo defensivo. No significa de ninguna manera que
los modelos tradicionales de innovación cerrada estén perimidos. Por el
contrario, siguen teniendo un lugar central en el menú de opciones
disponibles, pero cada vez más las instituciones y empresas tienen que
ecualizar con precisión cuándo es necesario valerse de recursos internos,
cuándo es necesario diluir los límites de la organización para hacer porosas
sus paredes y captar recursos externos, y cuándo es necesario combinar
ambas estrategias en pos de lograr objetivos definidos.

En esta línea, Chesbrough (2006) señala que la innovación abierta es, en

última instancia, “el uso de entradas y salidas intencionales de
conocimiento para acelerar la innovación interna y expandir los mercados
de la empresa”, y agrega que “la innovación abierta es un paradigma que
supone que las empresas pueden -y deben- usar ideas externas, así como
ideas internas, y caminos internos y externos hacia el mercado, a medida
que buscan avanzar en su tecnología”.

A diferencia del paradigma tradicional9 en el que el/la empresario/a era el

responsable de generar la innovación, desarrollarla hasta que alcance la
maduración suficiente como para lanzarla al mercado, financiarla,
producirla y comercializarla, en el paradigma de innovación abierta es
posible externalizar cualquiera de (o todas) las etapas. En palabras de
Chesbrough (2006), esta propuesta supone que las ideas –sean originadas
interna o externamente- “también pueden llevarse al mercado a través de
canales externos, fuera de los negocios actuales de la empresa, para
generar valor adicional”. Filosóficamente esto es lo opuesto a la tendencia
de integración vertical a la que, por instinto, adscriben la mayoría de las
organizaciones consolidadas.

En un esquema que posteriormente debatiremos en relación a la industria

nacional, los paradigmas podrían compararse entre sí de la siguiente
manera:

Innovación Cerrada Innovación Abierta

8
En la clase que viene veremos que son los ecosistemas de innovación, y no los conocimientos, quienes aportan
el factor diferencial de competitividad.
9
Al que Von Hippel (2017) va a relacionar con la propuesta inicial de Schumpeter y denominar ‘paradigma de
innovación del productor’.
6
 Ejemplos de industrias: reactores Ejemplos de industrias: ordenadores
nucleares, servidores de informática personales, cinematografía
Por lo general ideas internas Muchas ideas externas
Baja movilidad laboral Alta movilidad laboral
Poco capital de riesgo Capital de riesgo activo
Poco y muy débil desprendimiento (spin Frecuente desprendimiento (spin off) de
off) de nuevas empresas nuevas empresas
Poca relación con las Universidades Fecunda relación con las Universidades
Fuente: Chesbrough, 2009.

En la medida en que aceptamos que el cambio tecnológico no sólo afecta a

las dinámicas de producción y consumo sino a las diversas aristas del orden
social establecido, también vamos a encontrar una pulsión por la innovación
en instituciones gubernamentales, educativas, sociales, y culturales. ¿De
dónde sacan sus ideas las organizaciones ecologistas para lograr mayor
adhesión a su causa? ¿cómo hacen los colegios para lograr la participación
activa de la comunidad educativa? ¿qué nueva aplicación encontró el club
para cobrar las cuotas o vincularse con sus afiliados? ¿cómo hizo el
gobierno local para facilitar trámites, optimizar el transporte o facilitar el
estacionamiento? ¿de dónde surgió la idea de reemplazar los fuegos
artificiales por drones y cómo se logró desarrollarlo? Una vez que
entrenamos la mirada para distinguir necesidades de innovación
colaborativa comenzamos a ver oportunidades de innovación abierta en
todos lados.

El laboratorio es el mundo

La imagen con la que Chesbrough ilustra el proceso de innovación abierta

también tiene la forma de un embudo que permite decantar las mejores
opciones. Sin embargo, este nuevo embudo tiene las paredes
intencionalmente perforadas para estimular los flujos afuera-adentro de
información, conocimiento, y recursos materiales.

7
 Fuente: Chesbrough, 2003, 2006, 2009.

Las organizaciones pueden (y deben) captar las tendencias, desarrollos,

ideas y tecnologías que están siendo desarrolladas en el exterior. Pero la
única manera de hacerlo eficientemente es dejando a la vez salir desafíos
y desarrollos internos para que otros actores le den sentido o contribuyan
creativamente en la solución.

Los procesos de innovación cerrada estaban diseñados para eliminar los

falsos positivos, es decir las ideas e iniciativas que parecían prometedoras,
pero que no resistían los primeros testeos y en consecuencia se abortaba
tempranamente su desarrollo. Sin embargo eran ineficientes para detectar
los falsos negativos, es decir, los desarrollos que eran descartados en
alguna fase de experimentación intra organización y terminaban siendo un
éxito en el mercado impulsado por un competidor. Al respecto Bingham y
Spradlin (2011) señalan que “aunque el proceso de innovación abierta
todavía elimina falsos positivos (ahora provenientes tanto de fuentes
externas como internas), a la vez permite la recuperación de falsos
negativos, es decir, proyectos que en un principio parecían casi carentes de
valor, pero que han resultado después sorprendentemente valiosos...”.

Un juego abierto

Quedó establecido en los apartados anteriores que el nuevo paradigma de

innovación es un juego abierto en el que se redefinieron las reglas para
generar y capturar valor.

Afirmábamos que ‘el laboratorio es el mundo’ y que es necesario adquirir

una cultura colaborativa para innovar con otros/as, en un contexto en el

8
que el conocimiento y la tecnología están distribuidos y no puede predecirse
con exactitud cuál será la próxima disrupción.

Ahora bien, afirmaciones tan generales no sirven para operativizar

prácticas concretas de innovación abierta en nuestras organizaciones. Es
necesario dar mayor precisión sobre quiénes son esos ‘otros/as’ (a modo
introductorio, ya que posteriormente dedicaremos una clase específica para
establecer las cómo y para qué vincularse).

En el paisaje de la innovación abierta, y en particular en los procesos de

corporate venturing (o ‘emprendimiento corporativo’) aparecen dos
protagonistas principales: las grandes empresas y las startups. Pero cada
vez se involucran más las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), muchas
veces de la mano de acciones conjuntas lideradas por sus Cámaras o
Asociaciones sectoriales.

Veremos que existen organizaciones especializadas en inversión de riesgo

(o capital emprendedor) pero que también brindan asesoramiento técnico
especializado. Así como, desde hace ya varios años, las Universidades se
involucraron activamente en distintas fases y procesos de innovación, y los
Centros de Ciencia y Tecnología comienzan a abandonar los procesos
unilaterales de ‘transferencia’ para involucrarse en procesos de ida y vuelta,
y de co-creación.

En la medida en que se imponen las estrategias colaborativas en todos los

ámbitos, diversos organismos de gobierno implementan estrategias de
innovación pública y las áreas estatales especializadas promueven
proactivamente la innovación distribuida en el ámbito productivo. La
agenda es dinámica, y permanente surgen nuevos actores, eventos,
laboratorios, comunidades, y ámbitos de interacción.

Sin embargo, aún hay espacios vacantes para jugadores no tradicionales,

y todavía queda mucho terreno por ganar a fin de que el ecosistema
regional de innovación logre expresar su potencial.

Ordenar para implementar

¿Qué herramientas utilizan las organizaciones para innovar de manera

distribuida? Como podrán suponer, no hay un compendio exhaustivo, ya
que año a año se suman nuevos canales de innovación. Sin embargo,
compartiremos dos matrices que buscan ordenar los dispositivos utilizando
diversos criterios de clasificación.

9
La primera de ellas, es una propuesta intuitiva y esclarecedora publicada
por Roland Harwood (2016):

Fuente: Harwood, R. (2016)

En el eje de las Y se ordenan las fases del proceso de innovación, desde la

etapa exploratoria a las fases de extracción (co-creación), y explotación (o
captura) de valor. En el eje de las X se ordenan los grados de apertura,
desde ‘abierto por dentro’ a ‘de afuera hacia adentro’ y ‘de adentro hacia
afuera’. Los describimos a continuación:

Abierto por dentro:

El primer grado de apertura implica abrir-por-dentro. A menudo las

organizaciones tienden a convocar recursos externos y en paralelo
presentan una fuerte resistencia a romper las estructuras internas. Esto es
un error estratégico, por lo que la primera recomendación en términos de
apertura de cara a procesos de innovación es generar dispositivos que
permitan romper los silos de la organización, generando diálogos y
proyectos compartidos entre las áreas vinculadas a la producción, a la
administración, al contacto con clientes/usuarios/ciudadanos, etc.

De afuera hacia adentro:

10
El segundo grado de apertura propone buscar ideas, talentos y tecnologías
externas para resolver desafíos o mejorar las capacidades internas de la
organización.

De adentro hacia afuera:

El tercer grado de apertura propone compartir ideas, talentos y tecnologías

desarrolladas internamente por la organización con el exterior, para
abordar oportunidades aún desconocidas y crear nuevas capacidades.

Por otro lado, Harwood indica que cada una de las modalidades de apertura
asumen formatos muy diferentes de acuerdo a la etapa del proceso de
innovación en la que se encuentre (en el eje de las Y). Las tres etapas son:

Explorar:

En esta fase se propone escuchar e interactuar con otros para encontrar

nuevas ideas, y utilizar estas ideas para identificar y abordar necesidades
nuevas y no satisfechas.

Extraer:

En esta fase se propone colaborar con otros para aprovechar esas

necesidades no satisfechas, desarrollar nuevas ideas y probar y crear
prototipos de posibles soluciones. Se busca co-crear valor.

Explotar:

En esta fase se propone incorporar las lecciones aprendidas de las

soluciones prototipadas, para desarrollar e implementar planes de negocios
sólidos y propuestas co-invertibles (joint ventures). Se busca capturar el
valor generado.

En un segundo artículo sobre el mismo tema, Harwood (2016) desarrolla

los 9 métodos que se usan con mayor frecuencia para innovar de manera
abierta, ordenándolos dentro de los cuadrantes de la matriz de la siguiente
manera:

11
1. Multitud (crowd) de colegas. Cuadrante: exploración/interno.

Un programa basado en empleados que consta de una plataforma en línea

y eventos fuera de línea10 para compartir ideas y desarrollar conocimientos
sobre los nuevos requerimientos de innovación.

2. Incubadora de innovación. Cuadrante: Extraer/interno.

Un laboratorio donde los nuevos proyectos tienen espacio, tiempo e

inversión para ser desarrollados y probados (sin relación directa con el foco
del negocio actual).

3. Programa de intraemprendedores (intrapreneurship). Cuadrante:

Explotar/Interno.

Un programa que permite e incentiva a los empleados a transformase en

emprendedores dentro de la organización y a implementar y lanzar nuevas
propuestas de servicios o de negocios.

4. Escucha social. Cuadrante: Explorar/De afuera a adentro

Se trata de estrategias de observación de conversaciones o experiencias

externas a través de análisis de redes sociales o investigación etnográfica,
con el objetivo de descubrir nuevas ideas y fuentes de innovación.

5. Comunidad de co-creación. Cuadrante: Extraer/De afuera a adentro.

Se trata de una comunidad en línea con eventos fuera de línea para crear
y desarrollar nuevos productos y servicios con una red de clientes,
proveedores y/o socios.

6. Fondo Corporativo de Inversión de Riesgo (Corporate Venture Fund).

Cuadrante: Explotar/De afuera a adentro.

Se trata de un fondo de la empresa creado para invertir o adquirir talento

externo, tecnología u organizaciones que pueden mejorar la capacidad
existente o crear nuevas oportunidades de mercado.

10
En el original se mencionan como actividades online (en línea) y offline (fuera de línea). Las primeras se refieren
a interacciones en plataformas o aplicaciones compartidas en internet, y las segundas a actividades
desarrolladas en el mundo físico, tales como eventos, talleres, reuniones, etc.
12
7. Desafío de innovación abierta. Cuadrante: Explorar/De adentro hacia
afuera.

Se trata de desafíos (concurso, hackathon, rally de innovación) convocando

a emprendedores11 para captar nuevas ideas, talentos y/o tecnologías que
pueden potenciar el negocio actual o futuro.

8. Programa de Aceleración. Cuadrante: Extraer/De adentro hacia

afuera.

Se trata de un programa que ofrece financiamiento y acompañamiento

técnico a emprendedores durante un tiempo determinado con el objetivo
de impulsar su crecimiento a cambio de equity12. En general se seleccionan
iniciativas que tienen vinculación estratégica con el negocio actual de la
compañía dueña del fondo, o bien que resulta complementaria y puede
generarle nuevos negocios o abrirle nuevos mercados.

9. Ecosistema de innovación abierta. Cuadrante: Explotar/De adentro

hacia afuera.

Se trata de una red permanente de clientes, proveedores y socios

vinculados a la empresa, que crea valor distribuido a través de actividades
en línea y fuera de línea.

La segunda matriz que compartimos fue publicada por el Programa

Expande (2019), con el apoyo de CORFO Chile y de BidLab. Se trata de una
una matriz destinada a orientar la innovación abierta en grandes
compañías, permitiéndoles identificar los niveles de inversión (en el eje de
las ordenadas, participación financiera) y de involucramiento
organizacional (en el eje de las abscisas, participación operacional)
requeridos.

11
En la versión original Harwood menciona la convocatoria a startups, es decir nuevas empresas que están en
fase de validación de su modelo de negocio en el mercado, y a scaleups, es decir, empresas que ya lo validaron
y están escalándolo.
12
Es decir, una participación en el paquete accionario de la nueva compañía.
13
 Programa Expande, 2019

Mientras que el networking (o desarrollo de redes) tiene un nivel de

compromiso bajo en ambos aspectos, desarrollar un Corporate Venture
Capital (o fondo de inversión de riesgo corporativo) implica un fuerte grado
de involucramiento tanto en la inversión como en la gestión del mismo. En
los otros extremos, implementar una estrategia de vigilancia tecnológica
requerirá un fuerte liderazgo organizacional, pero no requerirá una
inversión alta, mientras que invertir capital emprendedor (venture capital)
puede requerir montos altos de inversión, pero bajo compromiso
organizacional si se ejecuta a través de Aceleradoras o Fondos ya
constituidos.

Les sugerimos tener en cuenta estas matrices y analizar cada cuadrante a

la luz de los dispositivos que iremos recorriendo en las próximas clases.

14