UNIVERSIDAD PANAMERICANA DEL PUERTO

DIRECCIÓN DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN

GERENCIA EN ADUANERA Y TRIBUTARIA

Planificación Estratégica y Operativa

ENSAYO

Prof: MSc. Luis Alfredo Gómez

Participante: Lcdo. Josman Lugo

C.I: V-17516408

Puerto Cabello, Septiembre de 2024

 Planificación Estratégica y Operativa

La planificación es un proceso fundamental en la gestión de cualquier

organización, ya que establece un rumbo claro y define los pasos necesarios
para alcanzar los objetivos deseados. Rodríguez, R. (2018) en su libro
especifica que la planeación “es un proceso que permite construir un puente
entre la situación actual y el futuro deseado” (pág. 7). Dentro de este
proceso, se distinguen dos tipos de planificación: la estratégica y la
operativa. Aunque ambas son interdependientes y complementarias, cada
una tiene su propio enfoque y propósito.
Por un lado la planificación estratégica se refiere al proceso mediante
el cual una organización define su dirección a largo plazo. Implica la
identificación de la misión, visión y valores de la empresa, así como el
análisis del entorno interno y externo. Este tipo de planificación se centra en
preguntas fundamentales como: ¿Qué queremos lograr? ¿Dónde queremos
estar en cinco o diez años? Para ello, se utilizan herramientas como los
controles de mando Integral, diagramas de causas y efectos y árbol
estratégico además de otros como la FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) que permiten a las organizaciones identificar sus
capacidades y el contexto en el que operan.
Por otro lado, la planificación operativa se enfoca en el corto plazo y
se ocupa de la implementación de las estrategias definidas en la planificación
estratégica. Su objetivo es detallar cómo se llevarán a cabo las actividades
diarias para alcanzar los objetivos establecidos. Esto incluye la asignación de
recursos, la definición de tareas específicas y la creación de cronogramas.
La planificación operativa es más concreta y se centra en aspectos
como la producción, ventas, marketing y recursos humanos. A diferencia de
la planificación estratégica, que es más abstracta y general, la planificación
operativa proporciona un marco detallado que guía a los empleados en su
trabajo diario.
Sin embargo en este apartado se profundizará en la planificación
estratégica por lo que se deben primeramente tener claro las diferentes
herramientas que se utilizan para este tipo de planificación. Para comenzar
sin ningún orden de prioridad en específico se trae estipula el desarrollo del
Cuadro de Mando Integral (CMI), esta ha sido una herramienta ampliamente
utilizada por las organizaciones para medir y gestionar su rendimiento en
todas las áreas críticas de su negocio. Desarrollado por Robert S. Kaplan y
David P. Norton en la década de 1990, el CMI propone una perspectiva más
equilibrada que va más allá de las métricas financieras tradicionales,
incorporando indicadores de desempeño en áreas como el aprendizaje y
crecimiento, los procesos internos y la satisfacción del cliente. A pesar de
sus beneficios y popularidad, existen críticas y desafíos asociados con su
implementación.
Una de las críticas más comunes al CMI es su complejidad y dificultad
para implementarlo de manera efectiva. Muchas organizaciones encuentran
complicado definir los indicadores clave de rendimiento (KPIs) adecuados
para cada una de las perspectivas del CMI, así como establecer objetivos
específicos y metas claras. Esto puede llevar a una falta de alineación entre
los distintos departamentos de la organización y una falta de claridad en
cuanto a las acciones a tomar para mejorar el desempeño. Otra crítica
importante es la posibilidad de que el CMI se convierta en una herramienta
estática y no se adapte a los cambios en el entorno empresarial. A medida
que las organizaciones evolucionan y se enfrentan a nuevos desafíos, es
fundamental que el CMI se actualice y se ajuste para reflejar estos cambios.
De lo contrario, corre el riesgo de volverse obsoleto y dejar de ofrecer
información relevante para la toma de decisiones estratégicas.
 Además, algunos críticos como Kaplan, R. (1998) argumentan que el
CMI puede fomentar una cultura de excesiva focalización en los indicadores
y metas, descuidando otras áreas importantes como la innovación, la
creatividad y el bienestar de los empleados. Esto puede llevar a una
obsesión por cumplir con los KPIs a toda costa, incluso a expensas de la
calidad del trabajo o del compromiso de los empleados.
A pesar de estas críticas, el CMI sigue siendo una herramienta valiosa
para las organizaciones que buscan mejorar su rendimiento y alcanzar sus
objetivos estratégicos. Sin embargo, es importante que las organizaciones
sean conscientes de los desafíos asociados con su implementación y se
esfuercen por abordarlos de manera proactiva. Al mantener una visión
equilibrada y flexible del CMI, las organizaciones pueden aprovechar al
máximo sus beneficios y lograr un rendimiento sostenible a largo plazo.
Seguidamente se debe una segunda herramienta que forma parte de
la planificación estratégica, denominada El Diagrama causa-efecto, también
conocido como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado, es
una herramienta utilizada en el ámbito de la gestión de la calidad para
identificar y visualizar las posibles causas de un problema o efecto indeseado
en un proceso o sistema. Desarrollado por Kaoru Ishikawa en la década de
1960, este diagrama permite analizar de manera sistemática las diferentes
variables que pueden estar contribuyendo a un resultado no deseado,
facilitando así la toma de decisiones basada en datos y evidencias.
Uno de los aspectos más destacados del Diagrama causa-efecto es
su capacidad para fomentar la colaboración y el trabajo en equipo dentro de
una organización. Al involucrar a diferentes stakeholders en la identificación
de posibles causas, se promueve una visión más completa y diversa del
problema, lo que a su vez aumenta las posibilidades de encontrar soluciones
efectivas y duraderas. Además, al visualizar las relaciones entre las distintas
causas potenciales y el efecto final, se facilita la comunicación y el
entendimiento común entre los miembros del equipo, lo que favorece la
resolución colaborativa de problemas.
Otro punto a favor del Diagrama causa-efecto es su enfoque
preventivo. Al identificar y abordar las causas fundamentales de un problema
en lugar de simplemente tratar sus síntomas, se contribuye a evitar la
recurrencia de situaciones no deseadas en el futuro. Esto se alinea con los
principios de mejora continua y gestión de riesgos, fundamentales en
cualquier organización que busque mantener altos estándares de calidad y
eficiencia en sus operaciones.
Sin embargo, a pesar de sus beneficios y aplicaciones, el Diagrama
causa-efecto también presenta ciertas limitaciones y desafíos. En primer
lugar, su efectividad depende en gran medida de la calidad de la información
recopilada y de la precisión en la identificación de las posibles causas. Si la
información es incompleta, inexacta o sesgada, es probable que las
soluciones propuestas no sean efectivas. Por lo tanto, es fundamental contar
con un proceso sólido de recopilación y análisis de datos para garantizar la
validez de los resultados obtenidos.
Además, la elaboración de un Diagrama causa-efecto puede resultar
en un proceso complejo y que requiere tiempo y recursos significativos. La
identificación de todas las posibles causas, su clasificación en categorías
relevantes y la evaluación de su impacto en el problema en cuestión pueden
ser tareas laboriosas, especialmente en situaciones donde la información
disponible es limitada o contradictoria. Por lo tanto, es importante contar con
el compromiso y la dedicación necesarios por parte de los equipos
involucrados para garantizar la efectividad del proceso.
Posteriormente como tercera herramienta enfocada en los procesos
de planificación de estrategias de una organización se interpone El árbol
estratégico, cuya herramienta de planificación y gestión estratégica que
permite visualizar de manera clara y concisa los objetivos, acciones y
resultados esperados de una organización. Es una representación gráfica
que ayuda a establecer una dirección estratégica clara y coherente,
identificar las relaciones causales entre los diferentes elementos y facilitar la
toma de decisiones informadas y alineadas con los objetivos de la
organización.
En este sentido, el árbol estratégico se compone de varios niveles,
comenzando por el objetivo estratégico en la parte superior, seguido por los
resultados esperados, las acciones necesarias para alcanzar dichos
resultados y, finalmente, los recursos y supuestos necesarios para llevar a
cabo las acciones.
En el ámbito empresarial, el árbol estratégico se convierte en una
herramienta fundamental para definir y comunicar la estrategia de la
organización, alineando a todos los niveles y departamentos con los
objetivos estratégicos de la empresa. Permite identificar de manera clara y
concisa cuáles son los resultados clave que se deben lograr, cómo se van a
lograr a través de acciones específicas y qué recursos son necesarios para
su implementación. Esto facilita la asignación eficiente de recursos, la
coordinación entre áreas y la evaluación de los avances hacia los objetivos
estratégicos.
Además, el árbol estratégico es una herramienta dinámica que permite
realizar ajustes y adaptaciones a la estrategia en función de los cambios en
el entorno externo, las necesidades del mercado o los recursos disponibles.
Abascal, F. (2004) en su publicación indica que este método facilita
enormemente la comunicación de situaciones difíciles” (pág. 251). Al
proporcionar una visión clara y estructurada de la estrategia, facilita la
identificación de posibles desviaciones o áreas de mejora, así como la toma
de decisiones ágiles y efectivas para corregir el rumbo y asegurar el logro de
los objetivos planteados.
 Es importante tener claro las diferentes estrategias organizacionales
para que sean consideradas dentro de una organización que puedan generar
contribución y mejoras para las diferentes áreas. Diversificar la estrategia
corporativa es una decisión importante y de gran envergadura que puede
llevar a una organización a expandirse en nuevos mercados, productos o
servicios. Esta estrategia implica diversificar las actividades de la empresa
más allá de su negocio principal, con el objetivo de generar crecimiento,
reducir riesgos y aumentar la rentabilidad a largo plazo.
Los componentes clave de la estrategia de diversificación corporativa
están relacionadas con: un análisis del entorno, antes de embarcarse en un
proceso de diversificación corporativa, es crucial realizar un exhaustivo
análisis del entorno externo e interno de la organización. Esto implica
identificar tendencias del mercado, oportunidades de crecimiento, amenazas
potenciales, fortalezas y debilidades internas. Este análisis ayudará a la
empresa a determinar si la diversificación es la mejor estrategia a seguir. De
la misma forma se deben identificar oportunidades de diversificación, es decir
una vez que se ha realizado el análisis del entorno, es necesario identificar
las oportunidades de diversificación que puedan ser beneficiosas para la
organización. Estas oportunidades pueden surgir de la identificación de
brechas en el mercado, la adquisición de empresas complementarias, el
desarrollo de nuevos productos o servicios, entre otros.
Como elemento adicional se tiene la selección de la estrategia de
diversificación, existen diferentes enfoques de diversificación corporativa,
como la diversificación concéntrica (introducción de nuevos productos
relacionados con los actuales), la diversificación horizontal (ingreso a
mercados relacionados pero diferentes) y la diversificación conglomerada
(ingreso a mercados no relacionados). La empresa debe seleccionar la
estrategia de diversificación que mejor se adapte a sus recursos,
capacidades y objetivos.
 Consecuentemente en el orden se debe establecer la Planificación y
ejecución, una vez que se ha seleccionado la estrategia de diversificación, es
fundamental elaborar un plan detallado que incluya los pasos a seguir, los
recursos necesarios, los plazos de ejecución y los responsables de cada
tarea. La ejecución adecuada del plan es fundamental para garantizar el
éxito de la diversificación corporativa. Al culminar este proceso estratégico se
debe contar con la monitorización y control, pues la implementación de la
estrategia de diversificación no termina con la ejecución del plan. Es
importante establecer mecanismos de monitorización y control para evaluar
el progreso, identificar desviaciones y tomar medidas correctivas si es
necesario. La empresa debe estar preparada para ajustar su estrategia en
función de los resultados obtenidos.
En conclusión, la planificación estratégica y operativa son
componentes esenciales del éxito organizacional. Mientras que la primera
proporciona una visión a largo plazo y establece objetivos generales, la
segunda se encarga de la implementación diaria de esas metas. La
interrelación entre ambas es vital; sin un enfoque estratégico claro, las
operaciones pueden volverse desorganizadas, y sin una ejecución efectiva,
las estrategias pueden quedar en meras intenciones. Así, una buena gestión
requiere un equilibrio entre ambos tipos de planificación, asegurando que
cada aspecto de la organización esté alineado con su misión y visión a largo
plazo.
 EJEMPLO DE DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
El diagrama de Ishikawa permite visualizar las diferentes causas que
contribuyen al problema de alta rotación de personal. Al identificar estas
causas, la organización puede desarrollar estrategias específicas para
abordar cada una, como mejorar la formación, fomentar un mejor ambiente
laboral o revisar las políticas de recursos humanos.
Este enfoque sistemático ayuda a la organización a no solo tratar los
síntomas del problema, sino a abordar sus raíces, lo que puede conducir a
una reducción significativa en la tasa de rotación y a una mayor satisfacción
del personal.
Problema Organizacional: Alta Tasa de Rotación de Personal
Causas Potenciales:

1. Factores Humanos
- Falta de motivación
- Inadecuada formación y desarrollo profesional
- Mal ambiente laboral
- Estrés laboral

2. Factores Organizacionales
- Políticas de recursos humanos ineficaces
- Falta de oportunidades de crecimiento
- Inadecuada comunicación interna
- Reconocimiento insuficiente

3. Factores Externos
- Competencia en el mercado laboral
- Cambios económicos
- Nuevas tendencias en el trabajo (teletrabajo, flexibilidad)
4. Factores Técnicos
- Herramientas y tecnología inadecuadas
- Procesos ineficientes que generan frustración
- Falta de soporte técnico
 Factores Humanos Factores Organizacionales

Falta de motivación Políticas de RRHH ineficientes

Inadecuada formación y desarrollo profesional
Falta de Oportunidad de crecimiento
Mal ambiente laboral
Inadecuada Comunicación Interna
Estrés laboral
Reconocimiento Insuficiente Alta Tasa de
Rotación de
Personal
Competencia en el mercado laboral Herramienta y Tecnología inadecuada
Cambios económicos
Procesos Ineficientes
Nuevas tendencias en el trabajo
Falta de soporte técnico

Factores Externos Factores Externos

 REFERENCIAS

Abascal, F. (2004). Cómo se hace un plan estratégico (Teoría): La

teoría del marketing estratégico. Editorial ESIC. España
Amo, F. (2011). El Cuadro de Mando Integral «Balanced
Scorecard». ESIC Editorial. España.
Kaplan, R. S. (1998). Innovación y acciones de investigación. Journal
of Management Accounting, USA.
Rodríguez, R. (2018) Planificación Estratégica. (2018). Clubes de
Autores. España