“Gestión del Talento Humano y la Cultura Organizacional en la Unidad

de Gestión Educativa Local San Martín - 2017”

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRA EN GESTIÓN PÚBLICA

AUTORA
Br. Ericka Elizabeth Amacifen Chong

ASESOR
Dr. Hipólito Percy Barbarán Mozo

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Administración del Talento Humano

TARAPOTO – PERÚ
2018
Página del jurado

ii
Dedicatoria

A nuestro Padre Dios por ser mi guía en cada

momento, a mi adorada madre Rosa Margarita
Chong Rengifo por ser mi mayor inspiración y
ejemplo a seguir, a mi padre y hermanas por el
apoyo incondicional que me brindan.

Ericka Elizabeth

iii
Agradecimiento

Agradezco a Dios por darme la vida, salud, por

tener la dicha de aún tener a mis padres y
hermanas a mi lado; y por darme una bendición
que viene en camino.

A mi madre por ser mi motivo, motor y ejemplo

a seguir; por brindarme su apoyo incondicional,
a mi padre con su amor y a mis hermanas por
siempre estar conmigo.

A mis profesores y asesor Hipólito Percy

Barbarán Mozo por su constante apoyo para
desarrollar la presente tesis.

A mis amigos por haber compartido su amistad,

transmitirme sus experiencias y conocimientos
a lo largo de la maestría y en el desarrollo del
presente trabajo.

Ericka Elizabeth

iv
 Declaratoria de autenticidad

Yo, Ericka Elizabeth Amacifen Chong, estudiante del Programa de Maestría

en Gestión Pública, de la Escuela de Postgrado de la Universidad Cesar
Vallejo, identificada con DNI: 44427208, con la tesis titulada: “Gestión del
talento humano y la cultura organizacional en la Unidad de Gestión
Educativa Local San Martín – 2017”

Declaro bajo juramento que:

1) La tesis es de mi autoría
2) He respetado las normas internaciones de citas y referencias para las
fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni tal ni
parcialmente.
3) La tesis no ha sido auto-plagiada; es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormente para obtener algún frado académico previo o título
profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados,
ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la
tesis se constituirán en aportes a la realidad investigada.

De identificarse la falta de fraude (datos falsos) plagio (información sin citar a

autores), auto-plagió (presentar como nuevo algún trabajo de investigación
propia que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o
falsificación (representar falsamente las ideas de otros), asumo las
consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la
normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.

Tarapoto, marzo del 2018

_______________________________
Br. Ericka Elizabeth Amacifen Chong
DNI N° 44427208

v
 Presentación

Distinguidos miembros del Jurado Evaluador,

Con el propósito de obtener el título de Maestría en Gestión Pública, en cumplimiento con

las normas vigentes establecidas por la Universidad Cesar Vallejo; pongo a su consideración
la Tesis titulada: “Gestión del Talento Humano y la Cultura Organizacional en la Unidad de
Gestión Educativa Local San Martín – 2017”, con el objetivo de establecer la relación entre
dichas variables; la misma que está organizada en seis capítulos.

En el primer capítulo está la introducción, en donde se aborda la realidad problemática, los

trabajos previos, teorías relacionadas al tema, así como la formulación del problema,
justificación del estudio, hipótesis y objetivos.

En el capítulo II se trabajó, el diseño donde se aborda el diseño de investigación, las variables

de estudio, la población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos,
validez y confiabilidad, finalmente, análisis de los datos y aspectos éticos. En el capítulo III
se aborda los resultados obtenidos a partir del procesamiento de la estadística descriptiva e
inferencial; en tanto en el capítulo IV se aborda la discusión de los resultados, en el capítulo
V se aborda las conclusiones y finalmente el capítulo VI se hace referencia a las
recomendaciones del estudio.

El presente trabajo de investigación científica representa mi primera experiencia, producto

de mis estudios de maestría; por lo que dejo a su criterio, para poder llegar a la sustentación
de la misma y su posterior aprobación.

La autora.

vi
 Índice

Página del jurado ................................................................................................................... ii

Dedicatoria............................................................................................................................ iii

Agradecimiento .................................................................................................................... iv

Declaratoria de autenticidad .................................................................................................. v

Presentación .......................................................................................................................... vi

Índice ................................................................................................................................... vii

Índice de tablas ..................................................................................................................... ix

Índice de gráficos................................................................................................................... x

RESUMEN ........................................................................................................................... xi

ABSTRACT ........................................................................................................................ xii

I. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 13

1.1. Realidad problemática ...................................................................................... 13

1.2. Trabajos previos................................................................................................ 16

1.3. Teorías relacionadas al tema ............................................................................. 22

1.4. Formulación del problema ................................................................................ 43

1.5. Justificación del estudio .................................................................................... 43

1.6. Hipótesis ........................................................................................................... 45

1.7. Objetivos ........................................................................................................... 46

II. MÉTODO ................................................................................................................... 47

2.1. Diseño de investigación .................................................................................... 47

2.2. Variables, operacionalización. .......................................................................... 47

2.3. Población y muestra .......................................................................................... 48

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad ....... 49

2.5. Métodos de análisis de datos ............................................................................ 51

2.6. Aspectos éticos ................................................................................................. 52

vii
III. RESULTADOS .......................................................................................................... 53

IV. DISCUSIÓN .............................................................................................................. 64

V. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 68

VI. RECOMENDACIONES ............................................................................................ 70

ANEXOS ............................................................................................................................. 76

Matriz de consistencia

Instrumentos de recolección de datos

Validación de instrumentos

Constancia de autorización donde se ejecutó la investigación

Autorización para la publicación electrónica de la tesis

Informe de originalidad

Acta de aprobación de originalidad

Autorización de la versión final del trabajo de investigación

Acta de aprobación de tesis

viii
 Índice de tablas

Tabla N° 1: Medidas estadísticas sobre gestión del talento humano y la cultura

organizacional – UGEL San Martín, 2017……………............................ 55

Tabla N° 2: Gestión del talento humano – UGEL San Martín, 2017………………. 56

Tabla N° 3: Cultura organizacional – UGEL San Martín, 2017……………… …… 57

Tabla N° 4: Pruebas de normalidad sobre las puntuaciones de las variables de

estudio…………………………………………………………………… 58

Tabla N° 5: Correlaciones y prueba de hipótesis entre la gestión del talento humano

y la cultura organizacional – UGEL San Martín, 2017…………………. 59

ix
 Índice de gráficos

Gráfico N° 1: Gestión del talento humano en la UGEL San Martín – 2017…………. 56

Gráfico N° 2: Cultura organizacional en la UGEL San Martín – 2017………………. 57

Gráfico N° 3: Grado de correlación o independencia entre variables – UGEL San

Martín, 2017………………………................................................. 60

Gráfico N° 4: Relación o independencia entre planificación de la Gestión del talento

61
humano y la cultura organizacional – UGEL San Martín, 2017……
Gráfico N° 5: Relación o independencia entre contratación del personal en la GTH
y la cultura organizacional – UGEL San Martín, 2017……………… 62

Gráfico N° 6: Relación o independencia entre aumento de potencial en la GTH

y la cultura organizacional – UGEL San Martín, 2017……………… 63

Gráfico N° 7: Relación o independencia entre evaluación y retribución del

personal como parte de la GTH y la cultura organizacional – UGEL
San Martín, 2017…………………………………………….…….. 64

Gráfico N° 8: Relación o independencia entre mejoramiento de la GTH y la cultura

organizacional – UGEL San Martín, 2017………………………….. 65

x
 RESUMEN

La investigación tuvo como objetivo establecer la relación entre la gestión del talento
humano y la cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín
durante el año 2017, como también, con las demás dimensiones de la gestión del talento
humano. El estudio fue de tipo descriptivo correlacional y tuvo como muestra 120
trabajadores. Se utilizó la técnica de encuesta y observación; se desarrollaron dos
cuestionarios para recabar opinión sobre la gestión del talento humano y la cultura
organizacional; ambos fueron diseñados y validados mediante juicio de expertos, tienen una
alta confiabilidad 0.72 y 0.76 respectivamente, según el alfa de Crombach.

Los resultados a nivel descriptivo indican que la gestión del talento humano es
calificada como deficiente según el 59% de los trabajadores encuestados, mientras que en la
cultura organizacional es aceptable según el 82% de los mismos. Consecuentemente, se
determinó una correlación baja entre dichas variables de estudio.

Concluyéndose, que la gestión del talento humano se relaciona positiva y

significativamente con la cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local
San Martín – 2017; es decir, la planificación, contratación, evaluación y mejoramiento del
talento incide en la cultura organizacional. Puesto que, se obtuvo una correlación baja (r =
0,366) y un nivel de significancia (p=0,000) y según la prueba estadística unilateral (0,000
≤ 0.01) se rechaza la hipótesis nula.

Palabras clave: Gestión del talento humano y cultura organizacional

xi
 ABSTRACT

The objective of the research was established the relationship between the
management of human talent and the organizational culture in the Local Educational
Management Unit of San Martin during 2017, as well as the relationships between the
dimensions of human talent and organizational behavior. It is a correlational descriptive
study, with a sample of 120 workers. The survey and observation techniques were used; two
questionnaires were developed to gather opinions on the management of human talent and
organizational culture; both were designed and validated by experts’ judgment, resulting in
the reliability calculation of 0.72 and 0.76 respectively.

The results from a descriptive level indicates that the management of human talent is
qualified as deficient according to 59% of the workers surveyed, while in the organizational
culture it is acceptable according to 82% of them. Consequently, a low correlation was
determined between these variables of study.

Concluding, that the management of human talent is positively and significantly

related to the organizational culture in the Local Educational Management Unit of San
Martín - 2017; it is mean, the planning, hiring, evaluation and improvement of talent affects
the organizational culture. So, a low correlation was obtained (r = 0.366) and a level of
significance (p = 0.000) and according to the unilateral statistical test (0.000 ≤ 0.01) the null
hypothesis is rejected.

Keywords: Management of Human Talent and Organizational Culture

xii
I. INTRODUCCIÓN

1.1. Realidad problemática

En estos tiempos, donde la globalización y cambios tecnológicos está

avanzando a un ritmo acelerado, la función del talento humano y la cultura
organizacional dentro de una institución ya sea pública o privada, ha ido
presentado diversos problemas que repercute en el desempeño laboral del
trabajador; por ende, en el logro de todos los objetivos y las metas. En las
empresas de prestigio de nivel internacional, la gestión del talento humano se
muestra cuando existe una identificación del trabajador con la organización o
empresa y ésta aporta para generar un crecimiento. Por ello, estas empresas
apuestan en la capacitación y formación del trabajador para que de este modo
renueve y mejore la calidad en la producción, el desempeño laboral, la
rentabilidad y por ende la cultura organizacional.

A nivel nacional, en las diferentes empresas, la Gestión del Talento

Humano, también ha ido demostrando ineficiencia en la atención al usuario, lo
que conlleva a direccionar que la cultura organizacional también viene sufriendo
un resquebrajamiento interno en la empresa. A través del avance de las
organizaciones sociales se pueden trazar la historia de la humanidad, por lo que
Guerrero, G. M. (2013) afirma que “la evolución de ellas ha incitado el
surgimiento de un nuevo prototipo de expertos u profesionales, es decir, el
encargado de una empresa o institución en su gestión conduce al personal a
lograr las metas trazadas. Conforme a ello, las diferentes organizaciones o
instituciones poseen diversas actividades laborales y funciones; por ende, para
fortalecer la cultura organizacional se requiere del talento humano”. Tomando
en cuenta estas consideraciones, diversas organizaciones en el mundo pretenden
ejecutar sus actividades basadas en las experiencias o habilidades del equipo, ya
que estos conocen y comprenden el valor de la coordinación del personal y los
recursos para lograr ciertos objetivos trazados por la organización, es decir, el
desarrollo y motivación del personal, la prestación de los servicios y el resultado
de la eficiencia y eficacia de los recursos.

13
 Por otro lado, desde el punto de vista de Valencia, J. (2006), nos revela
que “posiblemente la gestión de las instituciones públicas al momento de
planificar los recursos humanos dejan de lado la capacitación y preparación
obviando que la base fundamental de una organización que lo conforman la
agrupación de elementos conectadas con líneas de asesoría, autoridad,
coordinación y supervisión; donde se deben establecer en el organigrama de la
institución, con el único objetivo que se pueda detectar problemas, fallas y
aciertos a fin de poder posteriormente con base proporcionen eficacia y
eficiencia a la calidad de servicio”. Asimismo, es de conocimiento la poca
importancia de los directivos al momento de tomar decisiones, solucionar
conflictos y liderar en la gestión del talento humano; ya que exponen un alto
índice de debilidades para ampliar habilidades, para manejar de manera efectiva
los conflictos, tomar de manera asertivas las decisiones unilaterales y no
cumplen con el compromiso hacia los colaboradores, dejando de inspirar
confianza, no dan ningún sentido a su trabajo y renuncian a seguir motivándolos
para conseguir sus objetivos.

A su vez Jericó, P. (2008) nos indica que “la gestión del talento humano
necesita experimentar un cambio cultural dentro de la organización, donde se
pueda concretar pautas o estrategias que estén enfocadas en los trabajadores con
el único fin de que aspiren al desarrollo de sus habilidades y talentos que poseen,
lo que involucra el cambio de prototipos estratégicos, operativos y mentales”.
Contrario a lo nombrado anteriormente las consecuencias que producirían son
bajo rendimiento laboral, inasistencia, apatía, impuntualidad, desinterés, entre
otros; perjudicando el bienestar y la tranquilidad de los trabajadores en las
actividades programadas.

El escenario es competitivo, no es solo a nivel local, nacional, sino

también a nivel internacional ya que aporta de manera favorable en la formación
del trabajador y debe ser considerado como una inversión para el logro de las
metas y objetivos. Sin embargo, se habla que muchas organizaciones públicas
en el ámbito nacional carecen de un plan de incentivos y motivación, así como
prestar un ambiente agradable, trato cordial y hacerlo sentir parte importante de
la institución.

14
 Al momento de trabajar con los colaboradores de manera efectiva; es
preciso y necesario percibir el comportamiento humano, conocer cómo se
sientan, se identifiquen y operen siendo parte de la entidad u organización,
participen constantemente en un proceso de desarrollo activo a nivel personal y
organizacional y sean los actores del cambio y las mejoras. Uno de los aspectos
más importantes para el trabajador en la labor que desempeña y en los aspectos
que rodean a su trabajo es la satisfacción laboral.

A nivel local, son muchas las empresas o instituciones que muestran que
la Gestión del Talento Humano no se aplica con eficacia tal es así, que en la
UGEL San Martín, objeto de estudio del tema de investigación, el problema
radica en la poca importancia que le dan al factor humano y en definir la cultura
organizacional, pese a ello existen inconvenientes más específicos dentro de la
institución como la inadecuada planificación de estrategias para alcanzar las
metas y objetivos, deficiente manera de elaborar procesos de contratación de
personal, falta de comunicación entre los directivos y los trabajadores, la omisión
o poca motivación que reciben los colaboradores al momento de plantear los
objetivos, poca importancia en la toma de decisiones y solución de conflictos
por parte de la cabeza de la entidad, falta de capacitación y preparación que
otorgan a los colaboradores sin tener conocimiento que es un factor de mucha
importancia para el logro de los objetivos y la poca ganas o experiencia de liderar
a todo el talento humano dentro de la institución, entre otros; esto genera en los
trabajadores incomodidad y disgusto, usuarios con mala atención, bajo
rendimiento laboral, clima laboral con mucha tensión y lo más importante es que
los trabajadores pierden la identidad con la institución y esto genera que exista
apatía y que no se logren los objetivos planteados.

Frente a este problema, se plantea esta propuesta dando énfasis en la

actitud de todo el personal que labora en la UGEL San Martín; es decir,
innovando la cultura organizacional y en la Gestión del Talento Humano para
que la institución consiga óptimos resultados, valorando como también
resaltando sus habilidades y destrezas de todos los colaboradores que laboran en
la entidad, trabajando diversas estrategias que conllevan al logro del desempeño

15
 personal y de esa manera logren mayor presencia, mejores resultados y
reconocimiento como institución pública.

1.2. Trabajos previos

A nivel Internacional
Guzmán, J. (2014) en su estudio titulado “La Gestión del Talento Humano
y su incidencia en el Clima Organizacional de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Educadores de Tungurahua Cía. Ltda.”. El objetivo de la investigación
fue determinar de qué manera incide la Gestión del Talento Humano en el clima
organizacional de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de
Tungurahua Cía. Ltda. El estudio de investigación fue de tipo descriptivo
correlacional, asimismo el estudio tuvo una muestra de 362 clientes, de las cuales
26 son internos y 340 son clientes externos. El instrumento utilizado fue el
cuestionario y como resultado aplicando el Chi Cuadrado se obtuvo 11,66 con
un nivel de significancia de 0.95 rechazando la hipótesis nula. El estudio
concluye que la gestión del talento humano incide de buena manera en el clima
organizacional de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de
Tungurahua Cía. Ltda. Por otro lado también se pudo deducir que la gestión del
talento humano es uno de los factores importantes para lograr un buen clima
organizacional e una empresa.

Guerrero, G. M. (2013) en su estudio denominado “Gestión del Talento

Humano y Cultura Organizacional en Educación Básica Primaria”, tuvo como
objetivo determinar el nivel de relación entre la gestión del talento humano y
cultura organizacional en instituciones de educación básica primaria de
municipio escolar San Francisco N° 2, del Estado de Zulia. El estudio fue
descriptiva correlacional, con un diseño no experimental, transaccional. Tuvo
como muestra a 96 trabajadores entre docentes y directivos. Se hizo uso de la
técnica de la observación no participante directa y la encuesta el cual fue
validado por expertos en el área de gerencia educativa. La correlación se logró
mediante el coeficiente de Spearman que fue de 0.569, a un nivel de significancia
de 0.01. En la que concluye que existe una relación media y significativa entre
las variables de esta investigación significando con ello que a medida que
aumentan de manera media los valores de la variable Gestión del talento

16
Humano aumentan de forma media los valores de la variable Cultura
Organizacional en las instituciones educativas objeto de estudio y viceversa
(p.123). En conclusión se ve que los gerentes objeto de esta investigación
muestran un dominio medio de la Gestión del Talento Humano para la Cultura
Organizacional en Instituciones de Educación Básica Primaria del Municipio
Escolar San Francisco N° 2 (p.9).

Sánchez, Y. (2013) en su investigación “Gestión del Talento Humano y su

incidencia en el desempeño laboral, Dirección Provincial Agropecuaria de Santa
Elena, año 2013”, tiene como único propósito establecer la incidencia de la
gestión del talento humano en el desempeño laboral, por medio de una
investigación que tome en cuenta a directivos, persona administrativa y
operativo orientado al diseño de un modelo de gestión para fortalecimiento del
desempeño laboral (p.6). El estudio fue descriptiva correlacional y tuvo como
muestra a 51 colaboradores de la institución. Los instrumentos de investigación
fueron la entrevista elaborado con orden y fácil entendimiento y las encuestas.
El estudio concluyó determinando que el personal que se desempeña en los
diferentes cargos debe cumplir con los conocimientos adecuados y el perfil para
el mismo, por otro lado, es de conocimiento que un porcentaje muy significativo
considera que la capacitación al personal permite desempeñar mejor las
funciones y responsabilidades que tienen a su cargo (p.133).

A nivel nacional

Allccahuamán, K. (2015) en su estudio titulado “Gestión del Talento

Humano y su relación con el desempeño laboral en la Municipalidad Provincial
de Andahuaylas, 2015” tuvo como principal objetivo determinar si existe
relación entre la Gestión del Talento Humano y el Desempeño Laboral en la
Municipalidad Provincial de Andahuaylas y tuvo un enfoque cuantitativo, diseño
transeccional – correlacional. Tuvo como muestra a 104 trabajadores de la
municipalidad entre mujeres y hombres que laboraron entre los meses de octubre
y noviembre del año 2015, se aplicó el instrumento de cuestionario para cada
variable donde la validez y confiabilidad del mismo se realizó mediante el
coeficiente de Alfa de Cronbach y se obtuvo un resultado de 0,894 para ambas
variables por lo que se comprueba que son consistentes y fiables. Al aplicar el

17
coeficiente de relación de Speaman y se obtuvo un valor de 0,819 lo que se
aprecia una correlación positiva alta con un valor de significancia de 0.000 que
es menor a 0.05. El estudio concluyó en que entre la gestión del talento humano
y el desempeño laboral existe relación significativa, mostrando así que si se
emplea una buena gestión de talento humano, se transmitirá en el desempeño
laboral del colaborador dentro de la organización (p.12).

Ramos, M. (2017) en su tesis titulada “Gestión del Talento Humano y el

desempeño laboral de la Municipalidad Distrital de Pichanaqui, 2017”, tuvo
como propósito determinar si existe relación entre la gestión del talento humano
y el desempeño laboral del personal en la Municipalidad distrital de Pichanaqui,
2017. El estudio fue cuantitativo con diseño transaccional – no experimental,
donde tuvo como muestra a 145 trabajadores de la institución, la técnica que se
utilizó fue la encuesta y el instrumento que se empleó fue el cuestionario. El
estudio llega a la conclusión que hay una correlación positiva alta entre gestión
del talento humano y desempeño laboral, donde muestra una correlación de
0.819 aplicando el coeficiente de Spearman. Quedando demostrado que si se
emplea una buena gestión de talento humano, se apreciará en el desempeño
laboral del colaborador.

Matos, J. (2017) en su estudio denominado “Gestión del talento humano y

el desempeño laboral del personal de la Universidad Nacional Agraria la Molina
– 2017”, tuvo como propósito determinar la relación entre las variables gestión
del talento humano y el desempeño laboral, el estudio estuvo dirigido a los
profesores de las diferentes Facultades de la institución el cual se realizó en el
año 2017. El estudio fue cuantitativo, con un nivel descriptivo y correlacional,
con un diseño de investigación no experimental, transversal. La muestra estuvo
conformada por 184 docentes de la misma casa de estudios y el instrumento
utilizado fue el cuestionario elaborado con quince preguntas para cada variable
donde dicha encuesta sigue la escala de Likert. Se aplicó el coeficiente de
Spearman, se observa que hay una correlación significativa entre las dos
variables, donde dio como resultado una correlación de 0.457 y un valor de
significancia de 0.000 menor a 0.05 donde indica que hay una correlación
moderada positiva. El estudio llega a la conclusión de que existe relación

18
significativa entre gestión del talento humano y desempeño laboral de los
trabajadores docentes de la Universidad Nacional Agraria la Molina.

Soria, P. (2016) en su tesis titulada “La cultura organizacional y la gestión

del talento humano percibido por los trabajadores del Departamento de
Comisiones del Congreso de la República”, tuvo como objetivo determinar la
relación entre la cultura organizacional y la gestión del talento humano percibido
por los trabajadores del Departamento de Comisiones del Congreso de la
República del Perú. El estudio fue hipotética deductiva, descriptiva y
correlacional, con diseño no experimental – transversal y enfoque cualitativo.
Tuvo como muestra a 132 colaboradores del Departamento de Comisiones del
Congreso, se empleó la técnica de la encuesta y como instrumento se empleó el
cuestionario tipo Likert los cuales fueron debidamente validados por expertos.
Se aplicó el coeficiente de Pearson que dio como resultado 0.620. El estudio
concluye que la cultura organizacional y la gestión del talento humano tienen
una correlación de nivel moderado – alto aceptándose la hipótesis general y
específicas.

Macavilca, A. (2017) en su tesis titulada “Gestión del talento humano y la

cultura organizacional en el área de recursos humanos de la UGEL 06 – Ate
Vitarte, 2016”, dicha investigación tuvo como objetivo determinar si existe
relación entre la gestión del talento humano y cultura organizacional en el área
de recursos humanos de la UGEL 06 – Ate Vitarte. El estudio tuvo un enfoque
cuantitativo y método hipotético deductivo con un tipo de investigación básica
y nivel descriptivo correlacional. La muestra fue de 40 trabajadores y el
instrumento empleado fue un cuestionario el cual fue validado por expertos. Para
establecer la relación entre las variables se utilizó el coeficiente de Spearman. El
estudio llega a la conclusión que si existe relación entre las variables, donde
muestra una correlación de 0.645 y un nivel de significancia menos a 0,05;
concluyéndose que si existe una relación positiva y significativa entre la gestión
del talento humano y la cultura organizacional en el área de recursos humanos
de la UGEL 06 – Ate Vitarte, 2016 rechazando la hipótesis nula.

Romero, M. (2015) en su tesis titulada “La gestión del talento humano y

su incidencia en el desempeño laboral del personal de la Cooperativa Ahorro y

19
Crédito Nuestra Señora del Rosario Ltda. N° 222 – Huamachuco: 2015”, dicha
investigación tuvo como objetivo general determinar cómo incide la gestión del
talento humano en el desempeño laboral del personal de la Cooperativa Ahorro
y Crédito nuestra Señora del Rosario Ltda. N° 222 Huamachuco: 2015. Se utilizó
el diseño descriptivo – transaccional, estadístico. La muestra estuvo constituida
por los 25 trabajadores de dicha institución y como instrumento se diseñó una
encuesta con 20 preguntas. Para establecer si la gestión del talento humano
incide en el desempeño laboral de los colaboradores de dicha institución se
aplicó el cálculo de la chi cuadrado arrojando X 2= 33.0 siendo los resultados
poco alentadores ya que existe significativamente un descontento demostrando
su mal rendimiento que no es conveniente para el desarrollo de la organización.
Concluyendo que la gestión del talento humano incide de manera directa en el
desempeño laboral, mostrándose la insatisfacción de los trabajadores
administrativos.

A nivel regional/local
Zamora, C. (2016) en su tesis titulada “Relación entre la gestión
administrativa y la satisfacción del usuario en la Oficina de Referencia del
Hospital I EsSalud Juanjui, 2016” tuvo objetivo principal conocer la relación
entre la gestión administrativa y la satisfacción del usuario de la institución en
estudio. El diseño fue descriptivo correlacional con una muestra representativa
de 58 asegurados que hicieron uso de la Oficina de Referencia del Hospital I
EsSalud Juanjui y su instrumento empleado fue el cuestionario. Para establecer
la relación entre las dos variables se usó la correlación de Pearson donde arrojó
como resultado 0.911 e indica que existe una relación significativa. El estudio
llega a la conclusión que si existe relación entre la gestión administrativa con la
satisfacción del usuario en la Oficina de Referencia ya que tuvo una correlación
positiva entre ambas variables en la cual se rechaza la hipótesis nula.

Aching, J. (2013) en su tesis titulada “Asociación entre la cultura

organizacional y la calidad de atención en los servicios de salud del hospital rural
de Picota periodo junio 2011 a mayo 2012” tuvo como objetivo general
establecer la asociación entre la cultura organizacional y la calidad de atención
en los servicios de salud del hospital rural de Picota. El estudio fue de tipo

20
descriptivo correlacional con una muestra de 45 trabajadores de la institución y
el instrumento aplicado es la encuesta. El estudio concluye estableciendo que si
existe una asociación entre la cultura organizacional y calidad de la atención en
los servicios de salud del Hospital Rural de Picota, se empleó el Chi Cuadrado
dando como resultado el valor de 23.68 lo que indica que existe correlación entre
ambas variables.

Tocas, A. G. (2016) en su tesis titulada “Cultura organizacional y

motivación laboral en los trabajadores de la Municipalidad distrital de Morales,
2016” tuvo como objetivo principal evaluar si existe relación entre cultura
organizacional y motivación laboral de los trabajadores de la municipalidad
distrital de Morales, 2016. El estudio empleado fue el diseño no experimental de
carácter transversal, de tipo correlacional con una muestra de 100 trabajadores y
se empleó el instrumento del cuestionario. El estudio llega a la conclusión de
que existe una correlación significativa entre las variables dando como resultado
un indicador de r= 0.290 p= 0.01 rechazándose la hipótesis nula.

Pinedo, J. (2016) en su investigación denominada “Influencia de la cultura

organizacional en la calidad de atención del servicio del personal administrativo
de la Universidad Nacional de San Martín - Tarapoto” tuvo como objetivo
general determinar si existe influencia entre la cultura organizacional y la calidad
de atención del servicio del personal administrativo de la Universidad Nacional
de San Martín. El estudio fue hipotético deductivo, con diseño no experimental
– transversal y enfoque cualitativo. La muestra fue de 357 entre alumnos de pre
y posgrado y los docentes, como instrumentos se aplicaron el cuestionario y guía
de entrevista. El estudio concluye, en que la cultura organizacional si influye
significativamente en la calidad de la atención del personal administrativo de la
UNSM-T, donde muestra una correlación de 0,930 siendo una correlación de
nivel alto y se rechaza la hipótesis nula.

Rodríguez, E. (2016) en su estudio titulado “Relación del trabajo en equipo

con la cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local N° 301,
San Martín, 2015-2016” tuvo como objetivo principal determinar si existe
relación entre el trabajo en equipo con la cultura organizacional en la Unidad
Ejecutora N° 301, San Martín, 2015-2016. El estudio fue cuantitativo, con un

21
 nivel descriptivo y correlacional, con un diseño de investigación no
experimental, transversal. Tuvo como muestra a 120 trabajadores de la
institución y como instrumento se empleó el cuestionario. Se aplicó el
coeficiente de Pearson que dio como resultado un grado de correlación moderado
de r = 0.577 entre dichas variables y un nivel de significancia (p=0,000) que
según el examen estadístico el p-valor es menor (p<0.01); por lo tanto, se rechazó
la hipótesis nula. Concluyendo que si existe una relación directa entre el trabajo
en equipo con la cultura organizacional en la UGEL San Martín, 2015-2016.

Montoya, M. J. V. (2016) en su tesis titulada “Gestión de recursos

humanos y calidad de servicios, en el juzgado de paz letrado de La Banda de
Shilcayo, San Martín - 2016” tuvo como objetivo determinar si existe entre la
gestión de recursos humanos y calidad de servicio en el juzgado de paz letrado
de La Banda de Shilcayo, San Martín – 2016. El estudio fue descriptivo
correlacional, con una muestra no probabilística de 100 usuarios de la entidad y
como instrumento se empleó el cuestionario. Se aplicó el coeficiente de Pearson
que dio como resultado un grado de correlación positiva moderado de 0,610
rechazando la hipótesis nula. El estudio llega a la conclusión de que si existe una
relación entre la gestión de recursos humanos con la calidad de servicios en el
juzgado de paz letrado de La Banda de Shilcayo, San Martín – 2016.

1.3. Teorías relacionadas al tema

Gestión del talento humano

Con el pasar del tiempo, muchas de las personas vienen tomando
conciencia de lo importante que es el factor humano para lograr el éxito de los
programas, planes y el logro de las metas organizacionales. El problema
primordial que existe en las áreas responsables en algunas instituciones se ha
restringido a los files de personal, administración de las planillas y las relaciones
combinadas de trabajo. Hasta el día de hoy aún existen algunas organizaciones
que vienen funcionando con este enfoque tradicional. Buena parte de la vida de
una persona la pasa en su trabajo y desarrollarse en la vida está enlazado
generalmente a la mejora en lo laboral, progreso integral que no sólo consiste en
aprender cosas nuevas, sino también en desarrollar destrezas y habilidades de
diversa índole.

22
 En tal sentido Chiavenato, I. (2009) infiere que la gestión del talento
humano es el conjunto de prácticas y políticas que son necesarias para regir los
aspectos de los cargos gerenciales afines con los recursos o personas, donde se
incluye el reclutamiento, selección, la capacitación, recompensas y por último
pero no menos importante la evaluación de desempeño. Los seis procesos de la
Gestión del Talento Humano:
• Admisión de personas. Se habla de reclutamiento y selección de personal,
estos procesos son utilizados para admitir nuevo personal en la empresa, se
puede denominar procesos de suministro o provisión de personas.
• Aplicación de persona. Proceso de cargos y salarios, son técnicas que son
utilizadas para plantear las funciones o actividades que los trabajadores
realizarán en la empresa, como también orientar y acompañar su desempeño.
También se habla de diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y
descripción de cargos, orientación de los colaboradores y por último la
evaluación del desempeño.
• Compensación de las personas. Se habla de los beneficios sociales, son
procesos que se utilizan para estimular a los trabajadores y satisfacer sus
necesidades propias. Incluyen remuneración, recompensas, beneficios y
servicios sociales.
• Desarrollo de personas. División de capacitación, son aquellos procesos
empleados para capacitar y ampliar el desarrollo profesional y personal.
Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, eventos de cambio,
mejora de las carreras y programas de integración y comunicación.
• Mantenimiento de personas. Se habla de higiene y seguridad, son procesos
que son utilizados para establecer condiciones ambientales y psicológicas que
serán satisfactorias para las actividades de los trabajadores, esto incluye
administración de la disciplina, seguridad, higiene, calidad de vida y
mantenimiento de las relaciones colectivas dentro de la institución.
• Evaluación de personas. División de personal, son procesos que son
empleados para controlar y acompañar las acciones de los colaboradores e
identificar resultados. Esto incluye poseer una base de datos y un sistema de
información gerenciales.

23
Asimismo Chiavenato, I. (2009) refiere que la Gestión del Talento Humano se
ha convertido en una pieza fundamental para lograr el éxito organizacional, ya
que sin él sería sumamente imposible modificar y afrontar las exigencias que
existen actuales y las de un futuro, gestionarlo es un reto muy duro que se tienen
que afrontar, para ello es indispensable agregar una visión más integradora en la
mentalidad de los trabajadores y directivos de las diversas instituciones y
siempre tener presente que las propuestas metodológicas que se manejen deben
implementarse en su mayor totalidad para lograr la asociación sencilla del
proceso. Una vez que se haya logrado el propósito, lo que queda es dirigir el
talento hacia el destino de impacto deseado y con ello obtendremos los
resultados deseados. En definitiva, en la actualidad las empresas o instituciones
que obtienen los mejores resultados, mayor reconocimiento y presencia en el
mercado son aquellas que acostumbran invertir en su personal, ya sea en
destrezas y habilidades como en calidad humana. Por todas estas razones es
sumamente importante, que como directivos se trabaje pensando en el factor
clave más importante de la organización que es el talento humano de esta forma
lograremos mayor productividad, eficacia y eficiencia.

Jiménez, A. (2008) afirma que tradicionalmente la gestión del talento humano

ha sido vista como algo secundario e irrelevante, pero con el pasar del tiempo,
se está tomando mucho más conciencia de lo importante que es el factor
humano, ya que permiten desarrollar habilidades y destrezas para lograr los
objetivos de las instituciones o empresas, por otro lado la define como aquellas
acciones que afectan a la conducta de las persona en el momento de formular e
implantar las tácticas de las organizaciones o las decisiones en relación a la
alineación proporcionada a los procesos de gestión de los recursos humanos a
mediano y largo plazo, tomado como referencia tanto los factores internos como
de contexto a la organización. De la misma manera nos habla del reclutamiento
y selección del personal:

Reclutamiento. Es el conjunto de procedimientos que son utilizados para atraer

candidatos para un determinado puesto en la institución. Es muy importante
conocer el puesto para el cual se va a contratar a alguien, por otro lado es
necesario elaborar una buena descripción del puesto. La clave para conseguir un

24
equipo que esté motivado es captar a las personas acertadas. Mientras más
llamativo les resulte a los aspirantes, habrá más posibilidades de donde escoger
para la contratación. Se encuentran muchos métodos de captación de personas
para un determinado puesto como:

• Contratación interna. Se habla de que es una partida muy valiosa, adecuada y

da a los trabajadores la oportunidad de ascensos.
• Referencias. Es efectiva y rentable, se podría establecer un método de
referencias y animar a los trabajadores a atraer nuevos miembros al equipo
de trabajo.
• Anuncios. En revistas comerciales, periódicos, universidades, oficinas de
empleos, casas abiertas, televisión y radio.
• Agencias de empleos.- En este método se brindan diferentes servicios, pero
antes tienen que ser investigadas para elegir el candidato.

Selección del personal.- Es el procedimiento mediante el cual se aspira revelar

y calcular las condiciones personales o competencias con el único fin de
establecer que aspirantes están en condiciones sobresaliente para desempeñar
diversas actividades. La eficacia del proceso de selección establecerá no sólo si
escoge a las personas indicadas, sino también si están dispuestas a laborar para
una determinada organización. Por ello se encuentran varias herramientas de
selección como son:

• Entrevistas de selección. - Este instrumento se puede realizar con solo uno o

más entrevistadores.
• Centros de evaluación.- Se adquieren muchos candidatos a la vez,
comúnmente se emplean entrevistas, pruebas, ejercicios individuales o en
grupo.
• Pruebas psicológicas.- Básicamente se centra en interrogantes de inteligencia,
capacidades, logros, pruebas de personalidad o de psicotécnicas.
• Entrevistas de panel.- Son utilizados para empleos de alta presión, nos
permite ver si el candidato tiene las habilidades requeridas para el puesto.
• Representación.- Se simula el ambiente laboral para percibir mejor la
actuación del candidato y sus costumbres laborales.

25
 Hernández, C. (2004) reafirma que la gestión del talento humano en las
entidades estatales está en deuda ante las perspectivas de los altos directivos
institucionales y a los desarrollos teóricos y avances de la disciplina. En cada
área del talento humano la función de los administrativos, participan muy poco
en la mejora estratégica de las organizaciones y a la cultura organizacional.
Asimismo, el desarrollo de las instituciones públicas requiere mayor
complicación en los recursos que sean necesarios para elaborar las operaciones,
incrementando la aplicación de conocimientos, retribución y reconocimiento al
personal, asumiendo la gestión del personal como centro ante todo, el cual se
sistematiza en una cadena de procesos que parte desde el reclutamiento del
personal, la ejecución de sus funciones, el reconocimiento al progreso del
personal, la conservación y la supervisión constante a la gestión laboral para
perfeccionar la cultura organizacional de las instituciones públicas.

Es necesario mencionar entonces que la gestión del talento humano se

convierte en un aspecto muy importante, pues si el éxito de las organizaciones e
instituciones solo depende de lo que los colaboradores hacen y cómo lo hacen,
entonces invertir en ellas puede generar grandes beneficios. Es así que un área
activa como lo es Recursos Humanos se convierte en el socio indispensable de
las demás áreas, siendo capacitado de desarrollar el trabajo en equipo y convertir
la organización absolutamente. Por tal razón tiene como propósito que las
trabajadores se desarrollen integralmente de manera individual y grupal y de esa
manera llegar a conseguir el crecimiento de la organización (Hernandez, 2004).

Pulido. P. (2015) afirma que la gestión del talento humano busca resaltar
a aquellas personas que poseen un gran potencial dentro de la entidad donde
labora, además de retener y atraer al personal es una prioridad de una gestión
bien organizada. Por otro lado el autor tiene claro que los modelos más recientes
de gestión de personas para el sector público han intentado integrar diferentes
aproximaciones, esto con el fin de reconocer, por ejemplo, elementos valiosos
del enfoque tradicional (neutralidad, mérito) que pueden ser combinados con
herramientas de los enfoques más recientes (gerencial, estratégico, de servicio)
que se orientan a darle mayor efectividad, racionalidad y enfoque en servicio a
la gestión de personas en el sector público. Este conjunto de prácticas incluye

26
tanto aspectos relacionados con sistemas de mérito y carrera administrativa,
como sistemas de gestión por resultados propios de modelos gerenciales. Para
describir dicho conjunto de prácticas tenemos cinco dimensiones de la gestión
del talento humano:

• Planificación
Gestionar, proyectar y programar actividades para mejorar el talento humano
considerando su misión y visión de la organización. Ferry, G. (1987) nos
afirma que la planificación es muy importante casi para todos aspectos de la
vida, es la base para precisar los objetivos concretos y adoptar los medios
precisos para adquirirlas.

Ferry, G. (1987) también nos habla de las características de la planificación:

su carácter más resaltante es el de tratar con un conjunto de decisiones, es
decir, con una matriz de cadenas e interdependientes decreto dinámicos e
interactivos. La planificación admite las posibilidades de una correlación de
causalidad entre lo hecho o lo realizado y los efectos obtenidos, estos se basan
en un conjunto de principios dentro de las cuales tenemos:
1. Carácter científico: La planificación se centra en la comprensión y utilización
de las normas económicas objetivas del colectivismo y en especial de la del
progreso armónico y conveniente de la economía y de la ley económica
primordial. Además, se deberá acumular los progresos más resaltantes en
materia de herramientas de planificación, modos de progreso de otras
organizaciones en la dirección y organización de su actividad.
2. Unidad de planificación: Aquí se habla del elemento del sistema de técnicas
de la economía nacional en cuanto a los niveles que lo ajustan y los horizontes
transitorios de planificación.
3. Carácter directivo: Se refiere a que el procedimiento tiene fuerza de ley y es
de manera obligatoria cumplirla, sancionándose (de acuerdo con las causales)
su infracción.
4. Continuidad de la planificación: El proceso de planificación ocurre
frecuentemente de un tiempo a otro. La base de este principio es la
persistencia del proceso de producción, que establece la necesidad de que su

27
 medida también se comporte de este modo. Todo esto se refleja también
durante la existencia de etapas de planificación que comprenden diferentes
panoramas transitorios, que son contiguos entre sí y a la vez un sub-conjunto
de reglas de mayor alcance.
5. Estabilidad de la planificación: Se habla de que las alteraciones al método e
inclusiones de obras no planeadas en el cumplimiento del programa
beneficioso deben ser menores a la mínima expresión. En esto intervienen en
varias ocasiones causas ajenas a la organización, tanto objetivas como
subjetivas y se contradice con la obligatoriedad del plan. Por otro lado, la
propia eficacia del plan que construya la empresa, su fundamentación
científica, también determinan su permanencia.

Para Weston, T. (2006) existen muchos objetivos de la planificación entre ellos

tenemos el de lograr los objetivos seguidos, donde se logra exclusivamente
después de una cuidadosa reflexión, agrupación de esfuerzos y acción
sistematizada, retar la inseguridad, por cuanto, como sucede con alguna
reiteración, las previsiones sobre las cuales se basan los planes son erróneas o
suceden contratiempos que por el medio de la planificación se pueden resguardar
estos peligros. Luego de que se está consciente de la necesidad de un plan se
tiene que analizar los semblantes destacados del trabajo a ejecutar y definir
varios planes alternos, por tal motivo se necesita:

1. Conocimiento del escenario objeto del plan.

2. Imaginación para crear iniciativas nuevas y su potencial éxito.
3. Realismo, es decir, las elecciones deben ser decretos y probables, teniendo en
cuenta el contexto de la clasificación de que se trate y los problemas
4. Elegir la mejor iniciativa, esto es un transcurso subjetivo en el que se deben
celebrar los beneficios y los costos en ambientes inseguros y peligrosos. Esta
selección depende de un buen régimen del favoritismo subjetivo de la alta
gerencia, de su visión de futuro y de su voluntad de correr conflictos.
• Contratación del personal
Se exhibe los métodos que son llevados a cabo en la institución para el
respectivo reclutamiento, son elegidos y contratados de acuerdo a sus

28
habilidades, competencias, destrezas sellando con la respectiva inducción al
personal.

Hernández, G. (2004) nos indica que el reclutamiento es un conjunto de

instrucciones orientados a conquistar aspirantes potencialmente competentes
y capacitados para ocupar cargos dentro de la institución. Para atraer una
cantidad de candidatos suficiente se tiene que ser eficaz y de esa manera
abastecer adecuadamente el proceso de selección. Existen tres tipos de
reclutamientos:

1. Reclutamiento interno. Se da al momento de presentarse un determinado

cargo disponible, la institución o empresa trata de reubicar a algún
colaborador dentro del puesto en vacante, por lo que pueden ser ascendidos
o transferidos. Este tipo de reclutamiento también requiere el
conocimiento previo de una cadena de información y datos que estén
afines con los otros subsistemas a saber:
a) Resultados adquiridos por el postulante interno en las diversas
pruebas que se presentan en la selección para su respectivo ingreso
en la institución.
b) Resultados del desempeño y desenvolvimiento del postulante
interno en el momento de las evaluaciones.
c) Resultados de lo que participó el postulante interno ya sea en los
programas de preparación, los programas de entrenamiento y de
progreso.
d) Observación y representación del puesto existente del postulante
interno y del puesto que se está considerando, con el único fin de
calcular la diferencia entre los requisitos que resulten necesarios.
e) Técnicas de planeamiento o carreras de las ideologías del personal
para comprobar la trayectoria más conveniente del ocupante del
puesto que se está considerado.
f) Circunstancias de ascenso del postulante interno y de renovación.

2. Reclutamiento externo. - Se presenta al momento de que exista una

determinada vacante, una institución pretende llenarla con personal nuevo,

29
 vale decir, con aspirantes externos conquistados por los métodos de
reclutamiento. El reclutamiento externo incurre en los postulantes
potenciales o reales que estén disponibles o que sean trabajadores en otras
organizaciones y puede intervenir una o más de las siguientes técnicas de
reclutamiento:

a) Registros de aspirantes que se presentan espontáneamente o que

vienen de otros reclutamientos.
b) Presentación de los aspirantes por parte de los directivos de la
institución o empresa.
c) Anuncios, avisos o carteles en la puerta de la institución empresa.
d) Relaciones con corporaciones, asociaciones gremiales, empresas y
sindicatos.
e) Relaciones con escuelas, universidades, directorios académicos,
agremiaciones estudiantiles, centros de integración empresa-escuela,
etc.
f) Reuniones, conferencias, charlas y diálogos en escuelas y
universidades.
g) Relaciones con otras empresas que funcionan en un mismo mercado,
en términos de colaboración mutua.
h) Avisos en revistas, diarios, viajes para reclutamiento en otras
localidades, agencias de reclutamiento, etc.
3. Reclutamiento mixto. La realidad es que las instituciones o empresas
nunca hacen solo reclutamiento interno y externo. Uno siempre debe
complementar al otro, ya que al momento de hacer reclutamiento interno
el trabajador transferido al cargo vacante debe sustituirse en su lugar
previo.
• Aumento de potencial
Jericó, P. (2008) resalta que son las prácticas empleadas por la entidad para
incrementar las competencias y los conocimientos de los servidores públicos
requeridos para el cumplimiento de sus funciones; en definitiva se forma, se
capacita y se perfecciona al personal. Viéndolo de forma general a

30
 continuación se menciona como se puede utilizar gran parte del potencial de
una persona:

a) Elegir una labor que realmente se disfrute ya que es un inconveniente

para muchas personas. Queda claro que un colaborador que no se sienta
a gusto o que no siente gozo en una labor es muy difícil que pueda usar
su potencial, cuando exista algo que no está del todo bien, sobresale una
voz interna que envía una pequeña alarma, la que vale la pena escucharla,
hacer los cambios respectivos y adquirir algo que se disfrute en su
totalidad.
b) Saber encontrar la motivación, lograr objetivos en la vida, pero el
componente decisivo está en la mente, el programa de la magia mental
revela varios secretos sobre la verdadera actividad del universo y tus
habilidades que van mucho más allá de los sentidos habituales.

Jericó, P. (2008) también nos cuenta que existen factores motivacionales claves
para el personal en una organización y son los siguientes:

a) Compromiso. Es el factor donde se evalúa el conocimiento de la estrategia

y objetivos, la cultura y valores, la implicación con el trabajo y la fidelidad
a la compañía.
b) Liderazgo. Se evalúa mediante la gestión de personas, la delegación, el
reconocimiento como puntos fundamentales para un liderazgo eficaz de
equipos de trabajo.
c) Gestión de talento. Analiza las facilidades que ofrece la compañía y los
responsables directivos en la planificación de carreras profesionales y en la
formación de los trabajadores.
d) Eficiencia organizativa. Es quizás el punto más operativo. Las
organizaciones funcionan gracias a personas y es por ello que las relaciones
entre ellas son fundamentales para el correcto funcionamiento. La
comunicación entre departamentos, la orientación al cliente, la innovación,
el lugar físico de trabajo y los procesos son elementos de la eficiencia
organizativa.

31
e) Factores higiénicos. son aquellos elementos esenciales más personales en el
ámbito laboral: retribución y beneficios sociales, conciliación y la igualdad
de oportunidades.
• Evaluación y retribución
Urdaneta, M. (2000) se refiere a los mecanismos aplicados en la entidad para
realizar una evaluación y valoración del trabajo del funcionario y su
desempeño dentro de la organización. Es perfeccionar el desempeño en el
trabajo y las contribuciones de la persona dentro de la organización.

Por otro lado, Urdaneta, M. (2000) también señala que poseer un método
formal de valoración de desempeño permite al área de recursos humanos
valorar sus procedimientos. Todos los procesos existentes de reclutamiento y
selección, de inducción, las disposiciones que existen sobre promociones,
adiestramientos, compensaciones y progreso del recurso humano demandan
investigación sistemática y documentada resultante del sistema de estimación
del desempeño. Al verlo en este orden de ideas, al determinar el impacto de
la valoración del trabajo sobre la gestión de recursos humanos, sus principales
contribuciones son las que se muestran a continuación:

a) Captación de recursos humanos: Examinar y estimar los juicios de

selección, poner en evidencia debilidades existentes entre individuos
originarios de una determinada elección y estudiar programas de
reclutamiento y selección a ejecutar en el futuro.
b) Compensaciones: Complementar en manera eficaz el manejo de
compensaciones fundadas en el compromiso de cada cargo y en la
contribución que cada trabajador cumple en función de los objetivos del
puesto.
c) Motivación: Apoyar como medio eficaz para aprovechar de herramienta
de motivación y no solo de valoración cuantitativa.
d) Desarrollo y promoción: En este momento es un grandioso momento para
estudiar la acción, concretar objetivos y técnicas de trabajo, afrontar los
diferentes puntos de vista de los otros niveles jerárquicos y afrontar las
dificultades de relaciones interpersonales, así como el clima de la
organización.

32
 e) Comunicación: Permite el diálogo inquebrantable entre los directivos y los
trabajadores, tanto en la comunicación de resultados como en la
organización, planificación y en la proyección de labores a perseguir en el
futuro y de objetivos a lograr.
f) Adaptación al puesto de trabajo: Proporcionar el ejercicio de cambios,
conseguir del colaborador información sobre todas sus ambiciones,
aspiraciones y deseos a largo plazo e integrar al colaborador al cargo por
medio de un proceso de seguimiento.
g) Descripción de puestos: Estudiar las características del cargo
desempeñado así como de su entorno, examinar los objetivo conocidos en
cada cargo de trabajo, preparación, formación y capacitación como
también descubrir necesidades de capacitación tanto personal como
grupal.
• Mejoramiento del talento humano
Jiménez, A. (2008) nos confirma que es donde la entidad se preocupa y busca
mejorar el bienestar, comunicación y salud para el personal, se identifica diez
tareas para maximizar o mejorar el talento humano que compones las
instituciones:
a) Alcanzar un equilibrio entre la iniciación del mérito y el de flexibilidad
en aquellas decisiones de gestión de recursos humanos.
b) Conseguir un mejor equilibrio entre los estilos de la uniformidad y
centralización de la gestión del servicio civil y un nivel moderado de
diversidad y descentralización.
c) Introducir progresivamente y de manera selectiva, rasgos de técnicas de
oficio para algunas divisiones o puestos, perfeccionando los sistemas de
carrera que se encuentren vigentes.
d) Profesionalizar el espacio directivo.
e) Institucionalizar los métodos de gestión e información.
f) Establecer la gestión por capacidades, pero evitando las delineaciones de
laboratorio.
g) Progresar en la valoración del desempeño con visión transcendental y
con una alta cantidad de veracidad.

33
 h) Perfeccionar la gestión de las prestaciones para la seducción, retención y
motivación de los recursos humanos.
i) Reformar la gestión de las compensaciones para la limitación de la masa
salarial.
j) Promover la atracción y retención de talento joven para el sector público.

Jericó, P. (2008) afirma que los objetivos de la Gestión del Talento Humano de
una u otra manera tienen que favorecer con que la organización produzca mucho
más y sea la mejor en fiel cumplimiento de estrategia de negocio. En ese sentido
la gestión del talento humano busca perfeccionar el rendimiento del trabajo,
entregar bienestar a los trabajadores y exponer visiblemente las labores a
desempeñarse, existen:

Objetivos explícitos, primordiales a lograr por medio de la gestión eficiente del

talento humano que son cautivar postulantes altamente competentes y
capacitados para desarrollar o adquirir las competencias necesarias de la
institución o empresa, retener a los trabajadores codiciados, motivar a los
colaboradores para que de esto obtengan una responsabilidad con la
organización y se impliquen en ella, ayudar a los colaboradores a progresar y
desarrollarse dentro de la organización.

Objetivos implícitos, afines con la gestión del talento humano donde se ve el

florecimiento de la productividad, mejora la calidad del clima en el trabajo y en
el cumplimiento de la regla y objetivos a largo plazo.

Por otro lado, Jericó, P. (2008) nos habla de la Misión y Visión del Talento
Humano:

Misión del talento humano

Alcanzar la satisfacción y cubrir las necesidades del colaborador interno,
ofreciendo soporte, apoyo, asesoría, capacitación, aprendizaje, motivación,
adiestramiento y calidad de manera pertinente desarrollando e realizando
prospectivamente habilidades y estrategias para conseguir los objetivos de la
organización y hacer de los colaboradores y trabajadores personas eficaces,
competentes y comprometidas con los valores, principios y objetivos de la
organización.

34
Visión del talento humano:
Contribuir con la eficiencia de la institución desarrollando la contribución a los
resultados. Ampliar habilidades y estrategias sociales que sirven de sostén a las
técnicas empresariales.

La cultura organizacional
Cuando se refiere a la cultura organizacional sabemos que es un tema a tratar
que en la actualidad que importa a todas las personas quienes pretenden estar al
día en los progresos elaborados en el terreno de la investigación e intervención
en instituciones. Especialistas y clientes observan ilusionados en dirección hacia
esta novedosa figura que se abre a investigación, con la esperanza de encontrar
en ella soluciones a inconvenientes que son encontrados infructuosamente hasta
este periodo. El contenido de la cultura brinda una figura para mirar más
intensamente la institución, para entenderla de manera holística, para entender
lo importante que son los símbolos, para comprender la correlación entre la
organización y su medio, para darse cuenta que de una u otra manera la relación
del hombre con su alrededor y material se encuentra formada por las mismas
personas y que en esta enunciación, se abren y se cierran posibilidades.

Ritter, M. (2008) define a la cultura organizacional como la forma en que

intervienen los trabajadores de un grupo o institución y que poseen su inicio en
un conjunto de valores y creencias compartidos. Suministra un cuadro habitual
de referencia que permite tener un proyecto más o menos semejante a la
situación, y por lo tanto un modelo parejo de actuaciones ante condiciones
determinadas. Es el “cómo se piensan y hacen las cosas aquí”. Según el autor se
pueden reconocer cuatro dimensiones importantes de la cultura organizacional
dentro de una entidad:

• Valores
Según Ritter, M. (2008) refiere al conjunto de valores que existe en una
institución como responsabilidad, estar dispuesto a poner los intereses
organizacionales antes que los intereses personales, honestidad, puntualidad,
dedicar los mayores esfuerzos personales al logro de las metas
organizacionales. También afirma que los valores organizacionales son

35
principios y creencias pertenecientes a acciones correctas de una institución,
por la cual tienen como objetivo principal obtener el bienestar de todos los
colaboradores de una organización. Las instituciones implantan valores a
través de la misión y visión, haciendo que éstos se consideren comprometidos
con la misma, con el único fin de alcanzar en ellos un sentido de pertenencia.
Los valores se clasifican en:
a) Valores personales.- Son todos aquellos valores que anhela la persona para
sí mismo. Entre los valores personales podemos encontrar a los siguientes:
felicidad, vivir, familia, salvación, realización personal, éxito, demostrar
estatus, tener prestigio, sabiduría, bienestar material, trabajo, amistad,
demostrar valía, ser respetado, amor, entre otros.
b) Valores ético-sociales.- En estos valores lo componen anhelos, deseos,
propósitos o ambiciones que de una u otra manera favorecen a toda la
sociedad, tales como el respeto de los derechos humanos o al medio
ambiente. Dentro de estos valores también se consideran: la supervivencia,
paz, justicia social, ecología del planeta, entre otros. Asimismo constituyen
para los colaboradores que laboran en las universidades el cumplimiento
de reglas sociales, familiares y jurídicas, que admiten perseguir un orden
de figuras de mando o autoridad desde sí mismo, en el trabajo, familia o
grupo social.
c) Valores ético-morales.- Son aquellos valores que miran los modos de
conducta que son necesarias para lograr los valores finales y no son
precisamente en sí mismo fines existenciales. Los valores morales son
mayormente de tipo de valor instrumental que tienen dos tipos bien
característicos, por lo que se ponen en práctica en la correlación con los
demás individuos, en los individuos mentalmente objetivas cuando se
juntan pero no se convierten en conductas constantes, tienden a formar
emociones de incumplimiento o al menos de molestia consigo mismo.
d) Valores de competencia.- En este caso los valores de competencia son más
particulares, aunque también se encuentran socialmente restringidos y no
están claramente relacionados con la moralidad ni con el incumplimiento.
Entre este tipo de valores, abarcan los siguientes: dinero, cultura, lógica,
imaginación, inteligencia, buena forma física, capacidad de ahorro,

36
 belleza, pensamiento positivo, iniciativa, flexibilidad, constancia,
simpatía, vitalidad, coraje, capacidad de trabajo en equipo y vida sana.
• Conductas
Nos permite adoptar la comprensión afectiva entre los trabajadores,
cooperación voluntaria y atención amable de los trabajadores. Según Schein,
E. (1985) señala que existen lineamientos sobre la conducta organizacional e
indica que el individuo por su naturaleza es social, se rodea de otras personas
para guardar su identificación, así consigue interiorizar como es, y como es
el medio que lo envuelve. Pero esta convivencia necesita que se enmarque en
lineamientos que manejan a la organización.

Slocum, D. (2009) afirma también que uno de los lineamientos son los
principios agrupados, dicho esto se observa que son la alianza de las
creencias, valores corporativos y normas, los cuales mandan a la institución
y conciernen ser socializados a todo nivel jerárquicamente de la organización.
Los principales gremiales se convierten en apoyos primordiales donde se
mantiene la organización de la conducta en la institución.

La forma de actuar que adoptan los colaboradores en la institución, es decir

la forma como la persona interviene en un escenario específico o en general.
Para analizar mejor la conducta organizacional, es preciso afrontar desde
varios principios, teorías, métodos donde definen que el comportamiento
organizacional es un tema amplio de investigación, que hace uso de teorías,
principios, métodos, con el fin de deducir cómo se comportan los individuos
en una institución. Existen tres niveles de conductas de las personas en la
organización:
a) El nivel individual. En este nivel la psicología contribuye teorías y
creencias para manifestar la conducta de los colaboradores desde otras
perspectivas y permite programar opciones de solución a los
problemas que se presentan.
b) El nivel de grupo. En lo que se refiere a este nivel se puede apreciar
que se estudia la conducta de las diversas agrupaciones dentro de las
organizaciones, ya que las personas cuando están agrupadas actúan de

37
 manera muy distinta a su comportamiento individual. La psicología
social, la sociología, la ciencia política y la antropología apoyan al
conocimiento y observaciones de las técnicas de grupo.
c) El nivel de la estructura organizacional. Aquí se aprecia como el nivel
de la forma se dividen, agrupan y coordinan debidamente las labores
a desarrollarse en los diversos puestos. El objetivo sería estudiar como
la mencionada estructura interviene en la conducta de los
colaboradores tanto en lo individual como en lo agrupado. En este
nivel la administración contribuye a los conceptos y progresos sobre
las formas como se pueden completar las acciones que se deben
elaborar para conseguir los objetivos de las organizaciones.

• Innovación
Urdaneta, M. (2000) nos dice que el éxito será más fácil si todos están bien
alineados, muestren flexibilidad ante los cambios y acepten los riesgos. A
continuación, se nombrará tipos de innovación que son desarrolladas por
métodos humanos agrupados con el aprendizaje, la creación, la interacción, y
aplicación de diferentes tipos de conocimiento, lo que hace necesario que
tanto las instituciones como grupo sociales que estén dispuestos a renovar
añadan este camino en su lógica:
a) Innovación de producto. Se relaciona con el preámbulo de un bien o de
un servicio que sea nuevo, o elocuentemente corregido, en lo que se
refiere a sus características o al uso en el que está destino. Esta definición
incluye el progreso significativo de las especialidades técnicas, de los
materiales y componentes, de la informática formada, de la facilidad de
uso u otras características eficaces.
b) Innovación de proceso. Es el preámbulo de un nuevo o elocuentemente
morado, proceso de distribución o de producción. Involucra cambios
reveladores en los procesos, los materiales directos y/o programas
informáticos y pueden tener por objetivo reducir los costos unitarios de
producción o distribución, mejorar la producción, calidad o distribuir
nuevos productos o delicadamente renovados.

38
 c) Innovación de mercadotecnia. Su objetivo es lograr emplear una nueva
técnica de presentación que envuelve cambios reveladores del esquema
o llenado de un producto o su promoción. La introducción de nuevas
técnicas de comercialización puede referirse tanto a bienes nuevos como
a los que ya existen.
d) Innovación de organización. Es la entrada de un nuevo procedimiento
organizativo en las experiencias, la formación del lugar de trabajo o las
relaciones de la organización con su entorno. Las creaciones de
formación en la habilidad empresarial involucran la entrada de nuevas
técnicas para organizar las tradiciones y los procedimientos de gestión de
los colaboradores, para mejorar el amaestramiento y el repartimiento del
conocimiento en la institución.
• Identidad
Ritter, M. (2008) afirma que es un comportamiento y expresión de
compromiso y lealtad el asumir la imagen de la organización como partes de
la imagen persona, es comprometerse con la institución para lograr cumplir
con los objetivos. Existen tres tipos de identidad dentro de una empresa:
a) Identidad empresarial. Es cuando se habla que por medio de la
comunicación corporativa, se planea desde hacia dentro hasta hacia fuera.
Es lo que simboliza la organización por medio de la comunicación con el
distribuidor, los clientes, los accionistas, el vendedor, el entorno, los
medios de comunicación, lo que se relaciona con la institución. Es
necesaria esta comunicación para que la organización y las ventas tengan
éxito.
b) Identidad corporativa. Esta identidad es la que comprende todos los
espacios de la organización y sobre todo refleja y conforma el conjunto de
valores de la propia institución, es la que la hace diferente en el mercado
y diferente de su competencia. No hay organización sin identidad
corporativa, aunque hay vario que no se preocupan de ella pero buscan las
mejores opciones de producir y construir esta identidad corporativa. Esto
no se debe confundir con la imagen corporativa ya que esto se relaciona
con todo lo externo que existe en la organización y la identidad es el

39
 contorno, lo que aleja lo interno de lo externo de la organización visto
desde fuera, es la personalidad de la institución.
c) Identidad visual. Esta identidad está conformada por las figuras gráficas
externas de la organización, como son los colores corporativos, la
señalización o los logotipos. Todo ello engloba lo que es la identidad visual
de la organización.

Robbins, S. (2004) por su parte nos resalta que la cultura organizacional posee
mucha importancia, ya que da lugar al trabajo en equipo entre el personal de las
instituciones, con el único propósito de lograr actitudes, colaboración y
participación constante de cada colaborador en el proceso organizacional. Visto
la relevancia de ello, despierta mucha curiosidad que en varias instituciones
públicas aún no ponen en práctica esta forma de gestión, descubriendo que los
altos directivos usualmente se limitan a las diversas actividades administrativas
realizadas en la institución, olvidando la importancia de las funciones de la
cultura organizacional; así como compartir, practicar los valores y resaltar el
compromiso que los mismo deben conservar con el personal. Robbins también
distribuye a la cultura organizacional como débil y fuerte:

Cultura Fuerte: Al momento de hablar de cultura fuerte decimos que es aquella

que poseen completamente diseñado sus normas formadas, sus valores y sus
objetivos definidos, resaltan porque trabajan en equipo y logran consenso para
lograr los objetivos de la institución. Los miembros en este tipo de cultura
tenemos a la fidelidad, compromiso y cohesión. Son organizaciones que no tiene
inconvenientes con la rotación de personal dentro de la institución, ya que sus
colaboradores se sienten a gusto en su lugar de trabajo y no buscan cambios,
obtienen empoderarse de sus roles por la confianza que constantemente sus jefes
les brindan. En la mayoría de los casos nos toparemos este tipo de cultura en las
instituciones multinacionales, ya que al momento de mantener sus
procedimientos en el país como externamente, estos deberán obtener valores,
preceptos, objetivos, entre otros aspectos que son muy importantes y estén bien
determinados.

40
Cultura Débil: En la actualidad cuando se habla de cultura débil se dice que es
aquella que no tiene preciso claramente, ni tiene bien integrado sus valores, los
colaboradores de la organización se guían en base a sus propias normas o se sub-
agrupan, no existe trabajo en equipo dentro de la organización ni lo hacen con
un solo fin ya que es una cultura sin lineamientos establecidos a alcanzar por lo
que no poseen la oportunidad de desarrollar ideas innovadores. Por otro lado en
este tipo de cultura la revisión es totalmente ejercida por revisiones
incondicionales. También se puede decir que en esta cultura débil solo existen
instituciones con alta rotación de los trabajadores y constantemente la prioridad
de la organización es el nivel de producción que realizan y más no el bienestar
de los colaboradores que laboran en las instituciones.

Del mismo modo, al momento de considerar las contribuciones de Robbins, S.

(2004) y los vigentes estudios sobre las características de la cultura
organizacional se estableció que existen diez características que simbolizan la
esencia de la cultura organizacional, las cuales son de mucha importancia y
permiten ser más exactos en los estudios de la presente investigación.

1.- La fortaleza grupal. Los trabajos laborales se organizan en base a la potencia

en el grupo y no a personas.
2.- Identificación de los miembros: El nivel en que los colaboradores de una
organización se muestran integrados a la organización como parte de un
todo y no solo con la clase de trabajo que hacen.
3.- Unificación de las áreas.- La distribución de la unificación de la organización
para que operen de una manera independiente y armónica.
4.- Orientación hacia las personas.- La toma de decisiones de los altos directivos
y ejecutivos es en base a los resultados que estas puedan poseer en los
trabajadores de la institución.
5.- La flexibilidad al riesgo.- Implica el nivel en que se inician que los
trabajadores sean luchadores, creativos, audaces.
6.- El control. Permite mediante leyes, instrucciones e inspección registrar la
conducta de los trabajadores de la institución.

41
7.- La manera hacia el logro de metas o de los medios.- Involucra la manera en
que la organización se sitúa al cumplimiento exclusivo de metas y no hacia
los instrucciones o procesos.
8.- Los principios de retribución.- Como se ordenan las recompensas, aumentos
de los salarios, ascensos, de acuerdo a la producción del trabajador, por las
preferencias, por su antigüedad, entre otros factores.
9.- Comprensión del conflicto.- Es la estimulación de la organización a que sus
trabajadores muestren abiertamente los problemas.
10.- La orientación hacia un sistema abierto.- Constituye el nivel en que la
institución opera y reacciona ante los cambios externos.

Schein, E. (1985) menciona que la cultura organizacional es sumamente

importante porque constituye la forma como funciona una organización, ésta se
manifiesta en los sistemas, estructuras y las estrategias. Es el comienzo invisible
donde la visión obtiene su guía de acción. El triunfo de los planes de innovación
depende de la capacidad y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de
la institución de acuerdo a los requerimientos del entorno, es importante tener
conocimiento del tipo de cultura de una institución, porque las normas y los
valores van a intervenir en las conductas de los trabajadores y así se facilita en
el logro de los objetivos y metas que se proyectaron. Por otra parte, la
originalidad de un individuo se pronuncia a través de la conducta y la
individualidad de las instituciones puede pronunciarse en términos de la cultura.
Hay prácticas dentro de la institución que manifiestan que la cultura es aprendida
y por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de una ilustración continua.

Hellriegel, D. & Slocum, J. (2009) hacen referencia que la cultura organizacional

acumula elementos tan habituales como la forma en que se manejan las
decisiones, el flujo de la comunicación, las maneras de liderazgo, los valores
admitidos, el grado de definición de las normas y la flexibilidad en su aplicación,
las relaciones entre trabajadores y directores, la predisposición a asumir riesgos
y aceptar errores, la iniciativa e innovación demostradas, etc. Algunos modelos
de culturas pueden ser:

42
 • Innovadora frente a estática.
• Con orientación al cliente frente a la orientación al producto.
• Delegación frente a concentración de poder.
• Abierta y cooperativa frente a la cultura de no compartir información.
• Personal frente a burocrática.
• Personal comprometido frente a no comprometido.
• Flexible en normas frente a implacable en ellas.

1.4. Formulación del problema

Problema general
¿De qué manera la gestión del talento humano se relaciona con la cultura
organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017?

Problemas específicos
• ¿Cuál es el nivel de gestión del talento humano en la Unidad de Gestión
Educativa Local San Martín – 2017?
• ¿Cuál es el nivel de la cultura organizacional en la Unidad de Gestión
Educativa Local San Martín – 2017?
• ¿Cómo se relaciona la planificación con la cultura organizacional en la
Unidad de Gestión Educativa Local de San Martín – 2017?
• ¿Cómo se relaciona la contratación de personal con la cultura organizacional
en la Unidad de Gestión Educativa Local de San Martín – 2017?
• ¿Cómo se relaciona el aumento de potencial con la cultura organizacional en
la Unidad de Gestión Educativa Local de San Martín – 2017?
• ¿Cómo se relaciona la evaluación y retribución con la cultura organizacional
en la Unidad de Gestión Educativa Local de San Martín – 2017?
• ¿Cómo se relaciona el mejoramiento del talento humano con la cultura
organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local de San Martín –
2017?

1.5. Justificación del estudio

La presente investigación tiene como finalidad fundamental establecer la
relación entre Gestión del Talento Humano y la Cultura Organizacional en la

43
Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017, tomando en cuenta que
es un aspecto relevante para alcanzar desempeños efectivos de los jefes de área
y colaboradores, de allí que desde el punto de vista social está estudiándose una
realidad que se evidencia día a día en las instituciones públicas y privadas.

Justificación por conveniencia

El presente estudio es de conveniencia realizarlo por su relevancia y
actualidad en la gestión de las organizaciones públicas; es decir, la gestión del
talento humano y la cultura organizacional juega un papel muy importante, ya
que son factores que favorecen el desarrollo institucional y de los trabajadores
en perspectiva de lograr los objetivos y metas de la institución. Dicho esto,
importa mucho conocer y explicar estos elementos conceptuales en el contexto
de la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín.

Justificación Social
Socialmente, se pretende reconocer que en la organización el factor
humano es importante para la ejecución de los objetivos propuestos, tanto en la
selección, capacitación y desarrollo ya que estos tres elementos son muy
relevantes e importantes para alcanzar las metas propuestas dentro de la
institución. Todo lo anteriormente mencionado consolida la gestión existente en
la Gestión del Talento Humano y la Cultura Organizacional en la Unidad de
Gestión Educativa Local San Martín – 2017.

Justificación teórica
En lo teórico, este estudio generó discusión y reflexión sobre el
conocimiento que existe sobre el área investigada, además, es el análisis crítico
que se presenta de los diferentes autores, en el cual están inmersas las variables
objeto de estudio como lo es, la Gestión del Talento Humano y la Cultura
Organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín, sobre la
cual se presentan distintas tendencias, enfoques y posiciones coincidentes y
contradictorias en un solo conjunto.

Justificación práctica
También se justifica desde la perspectiva práctica, porque permite saber el
grado de correlación y luego se pretende que estos resultados en tenidos en

44
 cuenta en la toma de decisiones institucionales en favor de la Unidad de Gestión
Educativa Local San Martín que es el objeto de estudio, aun cuando los aportes
prácticos pueden ser aplicados o adoptados en cualquier institución pública.

Justificación metodológica
Igualmente, el diseño de diferentes instrumentos, así como el uso de
métodos, técnicas y procedimientos para el registro y acopio de información
debidamente validados, revisten de relevancia metodológica a la investigación,
puesto que sirven de referente para siguientes indagaciones.

1.6. Hipótesis
Hipótesis general
Hi: La gestión del talento humano se relaciona significativamente con la cultura
organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017.

Hipótesis específicas
• El nivel de gestión del talento humano en la Unidad de Gestión Educativa
Local San Martín – 2017, es bueno.

• El nivel de la cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local

San Martín – 2017, es bueno.

• La planificación se relaciona positivamente con la cultura organizacional en

la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017.

• La contratación de personal se relaciona positivamente con la cultura

organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017.
• El aumento de potencial se relaciona positivamente con la cultura
organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017.

• La evaluación y retribución se relacionan positivamente con la cultura

organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017.

• El mejoramiento del talento humano se relaciona positivamente con la cultura

organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017.

45
1.7. Objetivos
Objetivo general
Establecer la relación entre la gestión del talento humano y la cultura
organización en la Unidad de Gestión Educativa Local de San Martín – 2017.

Objetivos específicos
• Identificar el nivel de gestión del talento humano en la Unidad de Gestión
Educativa Local San Martín – 2017.
• Identificar el nivel de la cultura organizacional en la Unidad de Gestión
Educativa Local San Martín – 2017.
• Determinar la relación entre la planificación y la cultura organizacional en la
Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017.
• Determinar la relación entre la contratación de personal y la cultura
organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017.
• Determinar la relación entre el aumento de potencial y la cultura
organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017.
• Determinar la relación entre la evaluación y retribución y la cultura
organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017.
• Determinar la relación entre el mejoramiento del talento humano y la cultura
organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017.

46
 II. MÉTODO
2.1. Diseño de investigación
Para el presente estudio se empleó el diseño de investigación descriptiva
correlacional; el cual permite determinar la relación o asociación que existe entre
dos o más variables, en la unidad de investigación o sujetos de estudio y se
representa en el esquema siguiente:

V1

M r

V2

Dónde:

• M: Muestra constituida por los colaboradores de la Unidad de Gestión

Educativa Local San Martín.
• V1: Gestión del Talento Humano.
• V2: Cultura Organizacional.
• r: Es la relación entre las variables de estudio.

2.2. Variables, operacionalización.

Variable 1: Gestión del talento humano
Variable 2: Cultura organizacional

Definición Definición
Variable Dimensiones Indicadores Escala
conceptual operacional
Las actividades y Gestionar, proyectar y
La gestión del talento
operaciones que Planificación programar actividades para
humano busca resaltar
se realizaron para mejorar el talento humano.
a aquellas personas
medir esta Contratación Reclutamiento, selección e
con un gran potencial
variable fueron de personal inducción al personal.
dentro de la entidad
mediante la Formación y Ordinal
donde labora, además Aumento de
aplicación de un perfeccionamiento del
de retener y atraer al potencial
cuestionario de 14 personal.
personal es una
ítems a los Evaluación del rendimiento y
Variable 1: prioridad de una Evaluación y
servidores siendo retribución del personal por
Gestión del gestión bien retribución
sus dimensiones: rendimiento.

47
 talento organizada. (Pulido, Planificación,
humano 2015) contratación de
personal, aumento
Mejoramiento
de potencial, Bienestar, comunicación y
del talento
evaluación y salud para el personal.
humano
retribución y
mejoramiento del
talento humano.
Responsabilidad, estar
dispuesto a poner los
intereses organizacionales
antes que los intereses
Valores personales, honestidad,
puntualidad, dedicar los
Las actividades y mayores esfuerzos
operaciones que personales al logro de las
se realizaron para metas organizacionales.
Es la forma en que medir esta Adoptar compresión afectiva
funcionan los variable fueron entre los trabajadores,
trabajadores de una mediante la Conductas cooperación voluntaria y
Variable 2:
empresa o institución aplicación de un atención amable de los
Cultura
y que tiene su inicio cuestionario de 12 trabajadores. Ordinal
organizacion
en un conjunto de ítems a los El éxito será más fácil si
al
creencias y valores servidores, siendo todos están bien alineados,
simultáneo. (Ritter, sus dimensiones: Innovación muestren flexibilidad ante los
2008) Valores, cambios y acepten los
conductas, riesgos.
innovación e Es una expresión de
identidad. compromiso y lealtad el
asumir la imagen de la
organización como parte de
Identidad
la imagen personal, es
comprometerse con la
institución para lograr
cumplir con los objetivos

2.3. Población y muestra

Población
Estuvo conformada por 120 colaboradores de la Unidad de Gestión Educativa
Local San Martín – 2017.

Muestra
Estuvo conformada por una muestra no probabilística e intencional, conformada
por 120 colaboradores de la Unidad de Gestión Educativa Local de San Martín
– 2017.

48
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad
En el presente estudio, se utilizó la técnica de la encuesta y la observación; cuyo
instrumento fue el cuestionario, con la finalidad de recabar la percepción de los
colaboradores respecto a la gestión del talento humano y la cultura
organizacional. Al respecto, Paitán, H. (2014) precisa que el instrumento de
recolección de datos “Es un modo de la técnica de la encuesta, observación u
análisis de contenido y consiste en realizar un conjunto ordenado de preguntas
escritas, en una cédula que tienen que estar relacionadas a las hipótesis de la
investigación y por ende a las variables e indicadores del estudio. Su propósito
es recopilar información para comprobar las hipótesis del estudio”.

Cuestionario sobre gestión del talento humano. El objetivo del presente

cuestionario es recabar opinión respecto a la gestión del talento humano que
existe en la UGEL San Martín. El referido instrumento ha sido diseñado por la
autora y consta de 14 ítems distribuidos en función de las dimensiones de la
variable; y tiene cinco opciones de valoración, siendo el puntaje más favorable
el 4 y el puntaje menos favorable el 0. Además, con dichas valoraciones se
elaboró una escala ordinal con tres categorías y sus respectivos equivalentes
cuantitativos.

Nivel
Bueno 43 - 56
Aceptable 29 - 42
Deficiente 0 - 28

Dimensiones e indicadores Ítems Valoración

Planificación Del 01 al 03
Puntaje muy
Contratación del personal Del 04 al 06
favorable (4)
Aumento de potencial Del 07 al 09
Puntaje menos
Evaluación y retribución Del 10 al 11
favorable (0)
Mejoramiento del talento humano Del 12 al 14

Cuestionario sobre cultura organizacional. El objetivo del presente

cuestionario es recabar opinión respecto a la cultura organizacional que existe
en la UGEL San Martín. El referido instrumento ha sido diseñado por la autora
y consta de 12 ítems distribuidos en función de las dimensiones de la variable; y

49
tiene cinco opciones de valoración, siendo el puntaje más favorable el 4 y el
puntaje menos favorable el 0. Además, con dichas valoraciones se elaboró una
escala ordinal con tres categorías y sus respectivos equivalentes cuantitativos.

Nivel
Bueno 37 - 48
Aceptable 25 - 36
Deficiente 0 - 24

Dimensiones e indicadores Ítems Valoración

Valores Del 01 al 03 Puntaje muy
Conductas Del 04 al 06 favorable (4)
Innovación Del 07 al 09 Puntaje menos
Identidad Del 10 al 12 favorable (0)

En relación al proceso de validación y confiabilidad de los instrumentos como

medios técnicos; que nos permitió recoger datos e información necesaria, para
resolver el problema planteado, tuvieron ciertos requisitos que garanticen su
eficacia y efectividad al ser aplicados a la muestra de estudio, fueron validados
mediante juicio de expertos.

En este caso, la validación de los respectivos instrumentos se hizo por la

modalidad de juicio de expertos, procediendo luego a estimar la validez y
confiabilidad a partir de su opinión cualitativa y cuantitativa, mediante el
coeficiente alfa de Crombach a partir de la aplicación de la siguiente fórmula:

En un primer momento, se diseñaron los instrumentos y se consultó como

mínimo a tres expertos que ostenten mínimamente el grado académico de
magister, quienes se encargaron de analizar y evaluar la estructura de los
mismos, a partir de un formato que se les proporcionó. En el segundo instante,
se tomaron en cuenta las recomendaciones realizadas por los expertos para
corregir los instrumentos que fueron aplicados a la población correspondiente,
previa opinión reiterada de los jueces. Como resultado, al aplicar el cálculo de

50
 Crombach en el instrumento de gestión humano se obtuvo una alta confiabilidad
de 0.72, del mismo modo con el instrumento cultura organizacional con una alta
confiabilidad de 0.76.

2.5. Métodos de análisis de datos

Para analizar la información recolectada de ambas variables, se utilizó
técnicas estadísticas descriptivas como; la media, desviación estándar, tabla de
frecuencias y porcentajes; así como la correlación de Pearson.

Para determinar el grado de acercamiento y dirección de las variables, se

utilizó el coeficiente de correlación de Pearson mediante la fórmula siguiente:

Luego se determina las hipótesis estadísticas:

a. Hipótesis estadística:

H 0 : r = 0 No existe relación directa y significativa entre Gestión del

talento humano y la cultura organizacional en la Unidad de Gestión
Educativa Local San Martín – 2017.

H 1 : r  0 Si existe relación directa y significativa entre Gestión del

talento humano y la cultura organizacional en la Unidad de Gestión
Educativa Local San Martín – 2017.

Donde:

r: Es el grado de correlación que existe entre gestión del talento

humano y la cultura organizacional en la Unidad de Gestión
Educativa Local San Martín – 2017.

51
 Además, se analizará el coeficiente de correlación de Pearson, mediante
los siguientes niveles criteriales:
Valor de r Significado
-1 Correlación negativa grande y perfecta
-0,9 a – 0,99 Correlación negativa muy alta
-0,7 a -0,89 Correlación negativa alta
-0,4 a -0,69 Correlación negativa moderada
-0,2 a -0,39 Correlación negativa baja
-0,01 a -0,19 Correlación negativa muy baja
0 Correlación nula
0,01 a 0,19 Correlación positiva muy baja
0,2 a 0,39 Correlación positiva baja
0,4 a 0,69 Correlación positiva moderada
0,7 a 0,89 Correlación positiva alta
0,9 a 0,99 Correlación positiva muy alta
+1 Correlación positiva grande y perfecta

2.6. Aspectos éticos

En este caso la información institucional es de acceso público y no hay
restricciones que pongan en riesgo a la Unidad de Gestión Educativa Local San
Martín; no obstante, se solicitará las facilidades para que la institución brinde los
datos y si es necesario alguna autorización oficial.

52
III. RESULTADOS
3.1. Medidas estadísticas de centralización y dispersión sobre Gestión del talento
humano y la cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local
San Martín – 2017.

Tabla 1
Medidas estadísticas sobre gestión del talento humano y la cultura organizacional – UGEL San
Martín, 2017

Variables Muestra Rango Mínimo Máximo Media Desviación

estándar
Gestión del talento humano 120 32 12 44 27,62 ±6,756
Cultura organizacional 120 20 28 48 40,91 ±4,000
Fuente. Elaboración propia a partir del procesamiento en el SPSS respecto a las variables de estudio.

Interpretación: En la tabla 1 muestra las medidas estadísticas de centralización y

dispersión de cada una de las variables, notándose una media de 27.62 puntos, con una
desviación estándar de ±6,75 desviaciones respecto a la media y un rango de 32 puntos
para gestión del talento humano; así como, una media de 40.91 puntos, con una
desviación estándar de ±4.00 desviaciones respecto a la media y un rango de 20 puntos
para la cultura organizacional respectivamente. Teniendo en cuenta que el puntaje
máximo para la GTH es de 56 puntos y para la cultura organizacional fue de 48 puntos,
con un mínimo de 0 puntos para ambas variables.

En efecto, las valoraciones para ambas variables son bastante equivalentes, respecto a
su dispersión y heterogeneidad en las puntuaciones; no obstante, la mayoría de las
apreciaciones supera levemente el promedio para la GTH, mientras que para la cultura
organizacional supera de manera bastante aceptable. En tal sentido, se afirma que la
gestión del talento humano en la UGEL San Martín, durante el periodo 2017; se
caracteriza por ser bastante desfavorable.

53
 3.2. Opiniones de los trabajadores sobre Gestión del talento humano en la Unidad de
Gestión Educativa Local San Martín – 2017.

Tabla 2
Gestión del Talento Humano - UGEL San Martín, 2017
Nivel Cantidad Porcentaje
Bueno 38 - 56 6 5%
Aceptable 19 - 37 49 41%
Deficiente 0 - 18 65 54%
TOTAL 120 100%
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos recolectados mediante el cuestionario

Gráfico 01. Gestión del Talento Humano - UGEL San Martín,

2017
Bueno
5%

Deficiente Aceptable
54% 41%

Fuente. Elaboración propia a partir de los datos de la tabla 2

Interpretación: En la tabla 2 y gráfico 1 se presenta la cantidad y porcentaje de opiniones

sobre la gestión del talento humano; distinguiéndose que el 54% de los trabajadores (65)
consideran que la gestión del talento humano es deficiente, con puntuaciones que oscilan
entre 0 y 18 puntos, el 41% de trabajadores (49) califican como aceptable este aspecto, cuyas
puntuaciones fluctúan entre 19 y 37 puntos y solamente un escaso e intrascendente 5% de
los encuestados (06) califican como bueno con puntuaciones que fluctúan entre 38 y 56
puntos respectivamente. Deduciéndose, que la gestión del talento humano en la Unidad de
Gestión Local de San Martín, es deficiente y obviamente hay necesidad de mejorarse; en
materia de planificación, contratación de personal, aumento de potencial, evaluación,
retribución, y el mejoramiento del talento humano en general.

54
3.3. Opiniones de los trabajadores sobre Cultura Organizacional en la Unidad de
Gestión Educativa Local San Martín – 2017.

Tabla 3
Cultura organizacional - UGEL San Martín, 2017
Nivel Cantidad Porcentaje
Bueno 33 - 48 98 82%
Aceptable 17 - 32 21 17%
Deficiente 0 - 16 1 1%
TOTAL 120 100%
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos recolectados mediante el cuestionario

Gráfico 02. Cultura organizacional - UGEL San Martín, 2017

Deficiente
Aceptable 1%
17%

Bueno
82%

Fuente. Elaboración propia a partir de los datos de la tabla 3

Interpretación: Ahora, respecto a la cultura organizacional en la Unidad de Gestión

Educativa Local de San Martín y sus respectivas dimensiones, referidas a los valores
institucionales, las conductas, la innovación y la identidad; se puede apreciar en la
tabla 3 y gráfico 2, la cantidad y porcentaje de respuestas de los encuestados;
notándose, que el 82% de respuestas (98) consideran que la cultura organizacional es
buena, cuyas puntuaciones oscilan entre 33 y 48 puntos, el 17% de respuestas (21)
califican como aceptable a la cultura organizacional, con puntajes que fluctúan entre

55
 17 y 32 puntos y solamente un escaso 1% de respuestas (01) opinan que es deficiente
con valoraciones ubicadas entre 0 y 16 puntos respectivamente. En efecto, la cultura
organizacional en dicha instancia administrativa, es predominantemente buena según
los trabajadores; pues, los valores institucionales, la identidad, la innovación y las
conductas que se perciben actualmente, revelan que están bastante bien y deben
mantenerse y potenciarse.

3.4. Pruebas de normalidad sobre las puntuaciones de la Gestión del talento humano
y la cultura organizacional en la Gestión Educativa Local San Martín – 2017

Tabla 4
Pruebas de normalidad sobre las puntuaciones de las variables de estudio
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Variables
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

Gestión del Talento Humano ,069 120 ,200* ,990 120 ,546
Cultura Organizacional ,166 120 ,000 ,933 120 ,000
a. Corrección de significación de Lilliefors

Interpretación: Precisamente, la prueba de Kolmogorov-Smirnov para muestras

mayores de 50 sujetos (N>50) indican que los datos referidos a la gestión del talento
humano y la cultura organizacional proceden de una distribución normal
(p=000<0,05); puesto que se obtuvo un nivel de significancia de 0,200 y 0,000 para
cada uno de los datos de las variables de estudio respectivamente, tal como se aprecia
en tabla 4 y los gráficos respectivos elaborados por el SPSS. Ahora, según el análisis
correlacional y en respuesta al objetivo general de determinar la relación entre dichas

56
 variables de estudio; se utilizó el coeficiente de correlación lineal de Pearson, por
cuanto, la distribución de los datos es normal, según la prueba de normalidad.

3.5. Grado de correlación y nivel de significación entre la Gestión del talento humano
y la Cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín
– 2017.
Tabla 5
Correlaciones y prueba de hipótesis entre la gestión del talento humano y la
cultura organizacional – UGEL SAN MARTÍN, 2017

Mejoramiento del

Organizacional
Planificación

Evaluación y
Contratación

Aumento de

Retribución

Gestión TH
Potencial

Cultura
TH
Correlación de Pearson

Planificación 1 ,301** ,479** ,172* ,251** ,684** ,256**

Sig. (Unilateral)
,000 ,000 ,030 ,003 ,000 ,002
Contratación de Personal
,301** 1 ,353** ,192* ,224** ,633** ,157*
Sig. (Unilateral)
,000 ,000 ,018 ,007 ,000 ,043
Aumento de Potencial
,479** ,353** 1 ,343** ,459** ,804** ,274**
Sig. (Unilateral)
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001
Evaluación y Retribución
,172* ,192* ,343** 1 ,090 ,506** ,226**
Sig. (Unilateral)
,030 ,018 ,000 ,164 ,000 ,006
Mejoramiento del Talento
,251** ,224** ,459** ,090 1 ,644** ,285**
Humano
Sig. (Unilateral) ,003 ,007 ,000 ,164 ,000 ,001
Gestión del Talento
,684** ,633** ,804** ,506** ,644** 1 ,366**
Humano
Sig. (Unilateral) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Cultura Organizacional
Sig. (Unilateral) ,256** ,157* ,274** ,226** ,285** ,366** 1
Muestra
,002 ,043 ,001 ,006 ,001 ,000
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (1 cola).
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (1 cola).
Fuente. Elaboración propia mediante el procesador SPSS V22 a partir de los datos de la tabla 1

57
 Gráfico 3. Grado de correlación o independencia entre variables -
UGEL San Martín, 2017
60

50
Cultura organizacional

40

30
y = 0.2388x + 34.088
20
R² = 0.1339
10

0
0 10 20 30 40 50
Gestión del Talento Humano
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de los cuestionarios aplicados a los trabajadores de la UGEL
San Martín, 2017

Interpretación: En la tabla 5 y gráfico 3 se presentan las correlaciones de Pearson y su

respectivo nivel de significancia entre las puntuaciones asignados por los sujetos muestrales
a cada una de las variables y sus respectivas dimensiones; observándose, que el grado de
correlación entre la gestión del talento humano y la cultura organizacional es de 0,366; es
decir, hay un grado de correlación baja y con dirección positiva, lo cual significa que, las
dimensiones de la gestión del talento humano, inciden directamente en la cultura
organizacional de la UGEL San Martín. Además, la correlación es significativa en el nivel
0,01 con un examen estadístico unilateral y de acuerdo a la regla de decisión, frente a un p-
valor (0.000 ≤ 0.01) se rechaza la hipótesis nula y se admite que existe una relación directa
y significativa entre la gestión del talento humano y la cultura organizacional en la Unidad
Gestión Educativa Local San Martin, 2017. Igualmente como se observa en el gráfico 3 el
coeficiente de determinación indica que la cultura organizacional es explicada por el 13.3%
de la gestión del talento humano y la diferencia (86.7%) se infiere que se debe a otros factores
o causas ajenas a la gestión del talento humano. Por tanto, se puede asumir que hay una
correlación lineal entre ambas variables de estudio.

58
 3.6. Relación entre la planificación de la Gestión del talento humano y la Cultura
organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017.

Gráfico 4. Relación o independencia entre planificación de la GTH y la

Cultura Organizacional - UGEL San Martín, 2017
60

50
Cultura organizacional

40

30
y = 0.527x + 37.772
20
R² = 0.0624
10

0
0 2 4 6 8 10 12
Planificación de la Gestión del Talento Humano
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de los cuestionarios aplicados a los trabajadores de
la UGEL San Martín, 2017

Interpretación: Con respecto al tercer objetivo específico; se determinó un grado de

correlación baja y positiva de 0,256 entre la planificación y la cultura organizacional como
se observó anteriormente en la tabla 5; es decir, la planificación de actividades orientadas a
la mejora de las capacidades del personal incide levemente en la cultura organizacional.
Además, dicha correlación (r = 0,256) es significativa en el nivel 0,01 con un examen
estadístico unilateral, frente a un p-valor (0.002 ≤ 0.01), se rechaza la hipótesis nula y se
acepta que la planificación inherente a la gestión del talento humano se relaciona
positivamente con la cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San
Martín – 2017. Asimismo, en el gráfico 4, el coeficiente de determinación indica que, la
cultura organizacional en al UGEL San Martín es explicado o depende solamente del 6.24%
de las acciones que implica los proyectos o planificación orientados a la gestión del talento
humano y la diferencia (93.76%) se debe a otros factores o causas ajenas a la GTH. En
efecto, se asume que hay una correlación baja y directa entre dichas variables.

59
 3.7. Relación entre la contratación del personal en la Gestión del talento humano y
la Cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín
– 2017.

Gráfico 5. Relación o independencia entre contratación del personal

en la GTH y la cultura organizacional - UGEL San Martín, 2017
60
Cultura organizacional

50
40
30
20
y = 0.307x + 38.872
10 R² = 0.024

0
0 2 4 6 8 10 12
Contratación de personal

Fuente. Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de los cuestionarios aplicados a los trabajadores
de la UGEL San Martín, 2017

Interpretación: En relación al cuarto objetivo específico; se determinó un grado de

correlación muy baja y positiva de 0,157 entre la contratación de personal y la cultura
organizacional como se observó anteriormente en la tabla 5; es decir, el proceso de
contratación del personal incide levemente en la cultura organizacional. Además, dicha
correlación (r = 0,157) es significativa en el nivel 0,05 con un examen estadístico unilateral,
frente a un p-valor (0.043 ≤ 0.05), se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la contratación
de personal inherente a la gestión del talento humano se relaciona positiva y
significativamente con la cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local
San Martín – 2017. Además, en el gráfico 5, el coeficiente de determinación indica que, la
cultura organizacional en al UGEL San Martín depende solamente del 2.4% de las acciones
que implica el proceso de contratación del personal en el marco de la gestión del talento
humano y la diferencia (97.6%) se debe a otros factores o causas ajenas a la GTH.
Consecuentemente, se asume que hay una correlación muy baja y directa entre dichas
variables.

60
 3.8. Relación entre el aumento de potencial en la Gestión del talento humano y la
Cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín –
2017.

Gráfico 6. Relación o independencia entre aumento de potencial en

la GTH y la cultura organizacional - UGEL San Martín, 2017
60

50
Cultura organiacional

40

30

20 y = 0.5935x + 37.453
R² = 0.0751
10

0
0 2 4 6 8 10 12
Aumento de potencial
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de los cuestionarios aplicados a los trabajadores de
la UGEL San Martín, 2017

Interpretación: En relación al quinto objetivo específico; se determinó un grado de

correlación baja y positiva de 0,274 entre el aumento de potencial y la cultura organizacional
como se observó anteriormente en la tabla 5; es decir, la gestión de formación y
fortalecimiento de capacidades incide en la cultura organizacional. Igualmente, dicha
correlación (r = 0,274) es significativa en el nivel 0,01 con un examen estadístico unilateral,
frente a un p-valor (0.001 ≤ 0.01), se rechaza la hipótesis nula y se acepta que el aumento de
potencial inherente a la gestión del talento humano se relaciona positiva y significativamente
con la cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017.
Igualmente, en el gráfico 6, el coeficiente de determinación indica que, la cultura
organizacional en al UGEL San Martín depende solamente del 7.5% de las acciones que
implica el aumento de potencial en el marco de la gestión del talento humano y la diferencia
(92.5%) se debe a otros factores o causas ajenas a la GTH. Consecuentemente, se asume que
hay una correlación baja y directa entre dichas variables.

61
 3.9. Relación entre evaluación y retribución del rendimiento del personal como parte
de la Gestión del talento humano y la Cultura organizacional en la Unidad de
Gestión Educativa Local San Martín – 2017.

Gráfico 7. Relación o independencia entre evaluación y

retribución del rendimiento del personal como parte de la GTH y
la cultura organizacional - UGEL San Martín, 2017
60
Cultura organizacional

50

40

30
y = 0.0782x + 40.198
20 R² = 0.051
10

0
0 2 4 6 8 10
Evaluación y retribucion del personal
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de los cuestionarios aplicados a los trabajadores
de la UGEL San Martín, 2017

Interpretación: En relación al sexto objetivo específico; se determinó un grado de

correlación baja y positiva de 0,226 entre la evaluación y retribución del rendimiento del
personal con la cultura organizacional como se observó anteriormente en la tabla 5; es decir,
el proceso de evaluación del personal incide en la cultura organizacional. Indistintamente,
dicha correlación (r = 0,226) es significativa en el nivel 0,01 con un examen estadístico
unilateral, frente a un p-valor (0.006 ≤ 0.01), se rechaza la hipótesis nula y se acepta que el
aumento de potencial inherente a la gestión del talento humano se relaciona positiva y
significativamente con la cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local
San Martín – 2017. Equivalentemente, en el gráfico 7, el coeficiente de determinación indica
que, la cultura organizacional en al UGEL San Martín depende solamente del 5% de las
acciones que implica la evaluación y retribución en el marco de la gestión del talento humano
y la diferencia (95%) se debe a otros factores o causas ajenas a la GTH. Consecuentemente,
se asume que hay una correlación baja y directa entre dichas variables.

62
 3.10. Relación entre mejoramiento de la Gestión del talento humano y la Cultura
organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017.

Gráfico 8. Relación o independencia entre mejoramiento de la GTH

y la cultura organizacional - UGEL San Martín, 2017
60

50
Cultura organizacional

40

30

20 y = 0.5879x + 36.7
R² = 0.08122
10

0
0 2 4 6 8 10 12 14
Mejoramiento del talento humano

Fuente. Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de los cuestionarios aplicados a los trabajadores de
la UGEL San Martín, 2017

Interpretación: En relación al séptimo objetivo específico; se determinó un grado de

correlación baja y positiva de 0,285 entre la mejoramiento de la gestión del talento humano
con la cultura organizacional como se observó anteriormente en la tabla 5; es decir, el
bienestar, la comunicación y la salud del personal incide en la cultura organizacional.
Indistintamente, dicha correlación (r = 0,285) es significativa en el nivel 0,01 con un examen
estadístico unilateral, frente a un p-valor (0.001 ≤ 0.01), se rechaza la hipótesis nula y se
acepta que el mejoramiento del talento humano se relaciona positiva y significativamente
con la cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017.
Igualmente, en el gráfico 8, el coeficiente de determinación indica que, la cultura
organizacional en al UGEL San Martín depende solamente del 8.12% de las acciones que
implica el mejoramiento en el marco de la gestión del talento humano y la diferencia
(91.88%) se debe a otros factores o causas ajenas a la GTH. Consecuentemente, se asume
que hay una correlación baja y directa entre dichas variables.

63
IV. DISCUSIÓN
Establecer y analizar el comportamiento de la gestión del talento humano con la
cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local de San Martín; así
como, identificar el nivel de implementación o manejo del talento humano como
enfoque de gestión de las personas y sus múltiples relaciones con el aspecto laboral y
social que configuran una cultura de la organización; fueron los objetivos del presente
estudio.

En consecuencia, los principales resultados describen que las opiniones son muy
equivalentes, en cuanto a la dispersión y heterogeneidad; sin embargo, la mayoría de
las valoraciones supera ligeramente el promedio para la gestión del talento humano,
mientras que para la cultura organizacional supera de manera bastante aceptable.
Distinguiéndose, que el 54% de apreciaciones de los trabajadores de la UGEL San
Martín califican como deficiente a la gestión del talento humano; es decir, los
encuestados perciben malestar y conducción inadecuada de los proceso de
planificación, contratación de personal, aumento de potencial humano, evaluación y
retribución laboral, y el mejoramiento del talento. Análogamente, se encontró que las
valoraciones sobre la cultura organizacional, según los encuestados consideran que es
buena, respaldado por el 82% de opiniones; es decir, se deduce que los trabajadores
mantienen y revelan un comportamiento acorde con los valores institucionales, la
identidad institucional, la innovación en su trabajo, independientemente de la
inadecuada o poco atinada administración y gestión de las personas que actualmente
vive en la referida instancia.

Además, los resultados del análisis correlacional confirman la hipótesis de la

existencia de una relación directa y significativa entre la gestión del talento humano y
la cultura organizacional en la Unidad Gestión Educativa Local San Martin, 2017;
puesto que se obtuvo una correlación baja y positiva de 0.366 y significativa en el
nivel 0,01 con un examen estadístico unilateral y de acuerdo a la regla de decisión,
frente a un p-valor (0.000 ≤ 0.01) se rechazó la hipótesis nula; esto significa que cuanto
mejor se administre o gestione el talento de las personas en relación a su desempeño
laboral y profesional, teniendo como base una buena planificación, un manejo
adecuado de los métodos de movimiento y contratación de personal, el aumento del

64
potencial y la mejora continua, se tiende a optimizar y potenciar una cultura o estilo
de vida organizacional.

En ese sentido, estos resultados concuerda plenamente con las conclusiones de

Guzmán, J. (2014) en su estudio titulado “La Gestión del Talento Humano y su
incidencia en el Clima Organizacional de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Educadores de Tungurahua Cía. Ltda.” cuyo objetivo fue determinar de qué manera
incide la Gestión del Talento Humano en el clima organizacional de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Educadores de Tungurahua Cía. Ltda., habiéndose obtenido de
resultado empleando el Chi Cuadrado 11,66 con un nivel de significancia de 0.95
rechazándose la hipótesis nula. El estudio concluye que la gestión del talento humano
incide de buena manera en el clima organizacional de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Educadores de Tungurahua Cía. Ltda. Por otro lado también se pudo deducir
que la gestión del talento humano es uno de los factores importantes para lograr una
buena cultura organizacional e una empresa. Guerrero, G. M. (2013); en su estudio
referido a la “Gestión del talento humano y cultura organizacional en educación básica
primaria”, que tuvo como propósito determinar el grado de relación entre dichas
variables en el contexto del municipio escolar San Francisco N° 2, del Estado de Zulia;
habiéndose obtenido una correlación de 0.569, a un nivel de significancia de 0.01, y
concluyéndose que hay una relación media y significativa; o sea, que a medida que
aumentan los valores de la variable gestión del talento humano aumentan también los
valores de la variable cultura organizacional. Igualmente, por su parte, Allccahuaman,
K. (2015) en su investigación “Gestión del Talento Humano y su relación con el
desempeño laboral en la Municipalidad Provincial de Andahuaylas, al aplicar el
coeficiente de relación de Spearman, obtuvo una relación de 0,819; concluyendo
también que entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral existe una
correlación positiva alta, demostrando así que, si se desarrolla una buena gestión de
talento humano, se apreciará en el desempeño laboral del trabajador. De manera
equivalente, se concuerda con los resultados y conclusiones de los estudios
correlaciónales realizados por, Macavilca A. R. (2017) y Ramos, M. C. (2017) cuando
se ocupan de estudiar la relación entre la cultura organizacional y la gestión del talento
humano o recursos humanos; en ambos casos, se concluye que existe una relación

65
positiva o directa; en la que el incremento o debilitamiento de una afecta directamente
a la otra.

De todo esto, se deduce que los gerentes, directivos o administradores de

operaciones deben tener cierto dominio de la gestión del talento humano para la cultura
organizacional en una organización como la UGEL San Martín; por eso, el coeficiente
de determinación demuestra que la cultura organizacional en esta instancia depende
solamente del 12.5% de la gestión del talento humano y la diferencia (87.5%) se infiere
que se debe a otros factores o causas ajenas a la gestión del talento humano que
actualmente se implementa por la jefatura de operaciones, de áreas y la Dirección.

Equivalentemente, en materia de aumento del potencial y el mejoramiento del

talento, se obtuvo una correlación baja y positiva de 0,274 y 0,285 según el coeficiente
de Pearson respectivamente; igualmente significativas en el nivel 0,01 con un examen
estadístico unilateral, puesto que se obtuvo un p-valor (0.001 ≤ 0.01); por tanto, se
rechazó la hipótesis nula. En esa lógica, los estudios realizados por Sánchez, Y. P.
(2013) concluyen que el personal que se desempeña en los diferentes cargos debe
cumplir con los conocimientos adecuados y el perfil para el mismo, por otro lado, es
de conocimiento que un porcentaje muy significativo considera que la capacitación al
personal permite desempeñar mejor las cargos y compromisos que tienen a su cargo;
es decir, en la medida que se estimula las potencialidades y fortalece capacidades de
los trabajadores se incide en la mejora del desempeño, identificación institucional y en
suma en la cultura organizacional.

La cultura organizacional es un aspecto sustancial en la vida de las instituciones,

puesto que las capacidades y potencialidad personales, se pueden estimular, defender
y ampliar por medio de acciones de intervención y formación, lo cual esta puede ser
aplicado por las instituciones para obtener equipos altamente fructíferos, enfocados en
la visión de la organización, autores de un cultura que apoye la misión, creadores de
relaciones coherentes entre las valores, amabilidad de los colaboradores e innovación.
Al respecto, los estudios realizados por Rodríguez. E, (2016) sobre la “Relación del
trabajo en equipo con la cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa
Local N° 301, San Martín, 2015-2016; concluyó que, existe una relación directa y
significativa entre el trabajo en equipo y la cultura organizacional; o sea, los objetivos,
la identificación y la comunicación asertiva son aspectos muy importantes que inciden

66
en la cultura organizacional. Por cuanto, se obtuvo un grado de correlación moderado
(r = 0.577) entre dichas variables y un nivel de significancia (p=0,000) que según el
examen estadístico bilateral el p-valor es menor (p<0.01); por lo tanto, se rechazó la
hipótesis nula.

En efecto, cuando se habla de gestionar el talento humano en una organización

como la UGEL San Martín, se requiere tener en cuentas todas las dimensiones de las
personas, así como, el manejo adecuado de los procesos de selección y contratación
de personal, el uso adecuado de los recursos, el trato y relaciones laborares entre
trabajadores, etc., porque según las conclusiones de diversos estudios indican y
confirma su enorme incidencia en la cultura organizacional; es decir, es necesario
manejar una serie de aspectos sobre las personas para dar respuestas flexibles, resueltas
y adaptativas a las solicitudes que se deben enfrentar las organizaciones,
fundamentalmente en contextos de inseguridad y cambio como el actual. En
conclusión, puede referirse a la conducta de las capacidades propias en estudio, en las
cuales se obtiene que contribuyen a la atracción de los integrantes del equipo y a la
investigación de resultados con eficacia y excelencia para generar trabajos que
demanda alta interacción entre sus miembros.

67
V. CONCLUSIONES
5.1. La gestión del talento humano se relaciona positiva y significativamente con la
cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín –
2017; es decir, la planificación, contratación, evaluación y mejoramiento del
talento incide en la cultura organizacional. Puesto que, se obtuvo una correlación
baja (r = 0,366) y un nivel de significancia (p=0,000) y según la prueba
estadística unilateral (0,000 ≤ 0.01) se rechaza la hipótesis nula.

5.2. El nivel de gestión del talento humano en la Unidad de gestión Educativa Local
San Martín – 2017, es deficiente; puesto que, el 54% de encuestados consideran
que la planificación, contratación de personal, el aumento de potencial, la
evaluación y el mejoramiento del talento humano es inadecuada y obviamente
requiere mejorarse.

5.3. El nivel de la cultura organizacional en la Unidad de gestión Educativa Local

San Martín – 2017, es bueno; por cuanto, el 82% de los colaboradores consideran
que los valores, las conductas, la innovación e identidad son bastante adecuados
y favorables.

5.4. La planificación se relaciona positiva y significativamente con la cultura

organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017. Es
decir, la proyección, gestión y programación de actividades favorece a la cultura
organizacional; puesto que se obtuvo una correlación baja (r = 0,256) y un nivel
de significancia (p=0,002) y según la prueba estadística unilateral (0,002 ≤ 0.01)
se rechaza la hipótesis nula.

5.5. La contratación de personal se relaciona positivamente con la cultura

organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017. O
sea, el reclutamiento, la selección e inducción del personal incide en la cultura
organizacional; puesto que se obtuvo una correlación muy baja (r = 0,157) y un
nivel de significancia (p=0,043) y según la prueba estadística unilateral (0,043 ≤
0.05) se rechaza la hipótesis nula.

68
5.6. El aumento de potencial se relaciona positiva y significativamente con la cultura
organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín – 2017. Es
decir, el proceso de fortalecimiento de capacidades incide en la cultura
organizacional; puesto que se alcanzó una correlación baja (r = 0,274) y un nivel
de significancia (p=0,001) y según la prueba estadística unilateral (0,001 ≤ 0.01)
se rechaza la hipótesis nula.

5.7. La evaluación y retribución se relacionan positiva y significativamente con la

cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín –
2017. Es decir, la evaluación y retribución del rendimiento del personal incide
en la cultura organizacional; puesto que se alcanzó una correlación baja (r =
0,226) y un nivel de significancia (p=0,006) y según la prueba estadística
unilateral (0,006 ≤ 0.01) se rechaza la hipótesis nula.

5.8. El mejoramiento del talento humano se relaciona positiva y significativamente

con la cultura organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San
Martín – 2017. O sea, la preocupación por el bienestar, la comunicación y la
salud incide en la cultura organizacional; puesto que se alcanzó una correlación
baja (r = 0,285) y un nivel de significancia (p=0,001) y según la prueba
estadística unilateral (0,001 ≤ 0.01) se rechaza la hipótesis nula.

69
VI. RECOMENDACIONES

6.1. A los directivos de las UGELs o DRE; se recomienda implementar la gestión del
talento humano, puesto que hay una relación directa con la cultura
organizacional; para ello, resulta necesario mejorar y potenciar la gestión del
talento humano en todas sus dimensiones.

6.2. A los directivos de las UGELs o DRE; se recomienda impulsar en forma

permanente el fortalecimiento de las capacidades técnicas y las habilidades
blandas orientadas a mejorar el nivel de gestión del talento humano en la
administración u oficinas de Dirección de Operaciones.

6.3. A los directivos de las UGELs o DRE; se recomienda implementar acciones

preventivas y correctivas para mantener o mejorar la cultura organizacional,
potenciando los valores, la conducta, la innovación e identidad institucional.

6.4. A los directivos de las UGELs o DRE; se recomienda emprender acciones y

estrategias orientadas a mejorar el proceso de planificación de la gestión del
talento humano, porque existe una relación directa con la cultura organizacional.

6.5. A los directivos de las UGELs o DRE; se recomienda implementar acciones

preventivas y correctivas en los equipos vinculados al proceso de contratación
de personal inherente a la gestión del talento humano, porque existe una relación
directa con la cultura organizacional.

6.6. A los directivos de las UGELs o DRE; se recomienda promover proceso de

fortalecimiento de capacidades del personal de todas las áreas como parte de la
gestión del talento humano, por cuanto, existe una relación directa con la cultura
organizacional.

6.7. A los directivos de las UGELs o DRE; se recomienda promover la evaluación y

retribución del rendimiento de los trabajadores como parte de la gestión del

70
 talento humano, por cuanto, existe una relación directa con la cultura
organizacional.

6.8. A los directivos de las UGELs o DRE; se recomienda priorizar acciones

orientadas a mejorar el bienestar, la comunicación y la salud de los trabajadores
por ser un aspecto clave en la gestión del talento humano, y porque, además,
existe una relación directa con la cultura organizacional.

71
VII. REFERENCIAS
Aching, J. P. (2013). Asociación entre la cultura organizacional y la calidad de
atención en los servicios de salud del hospital rural de Picota periodo Junio
2011 a Mayo 2012. Picota.

Allccahuaman, K. I. (2015). Gestión del talento humano y su relación con el

desempeño laboral en la Municipalidad Provincial de Andahuaylas, 2015.
Andahuaylas. DIsponible en:

http://repositorio.unajma.edu.pe/bitstream/handle/123456789/232/22-2015-
EPAE-%20Inca%20Allcahuaman-
Gertion%20del%20talento%20huamano.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Chiavenato, I. (2009). Gestion del Talento Humano (Vol. 3ra Edición). Mexico.
Disponible en: file:///D:/MAESTRÍA/II%20CICLO/III%20Curso%20-
%20Diseño%20del%20Proyecto%20de%20Investigación/ANTEPROYECT
O/chiavena.pdf

Ferry, G. (1987). Principios de Administración. México: CECSA.

Guerrero, G. M. (2013). Gestión del Ralento Humano y la Cultrura Organizacional

en educación Básica. Maracaiba. Disponible
en:ile:///D:/MAESTRÍA/II%20CICLO/III%20Curso%20-
%20Diseño%20del%20Proyecto%20de%20Investigación/ANTEPROYECT
O/referencias%20tesis/Tesis%20Guerrero.pdf

Guzmán, J. J. (2014). La Gestión del Talento Humano y su incidencia en el Clima

Organizacional de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de
Tungurahua Cía. Ltda. Ambato - Ecuador.

Hernandez, G. C. (2004). Gerencia de talento humano en el sector público: análisis

en entidades de Marizales, Pereira y Armenia. Bogota. Disponible
en:file:///D:/MAESTRÍA/II%20CICLO/III%20Curso%20-
%20Diseño%20del%20Proyecto%20de%20Investigación/TALENTO%20H
UMANO/Mas%20talento%20humano/Gestion%20del%20THumano.pdf

72
Jericó, P. (2008). La nueva gestión del talento: construyendo compromiso. Madrid:
Pearson Educación, S.A. Disponible
en:file:///D:/MAESTRÍA/III%20CICLO/OBSERVACIONES%20I/la_nuev
a_gestion_del_talento.pdf

Jimenez, A. (2008). Gestión del Talento: Una Estrategia diferenciada para un entorno
global. Disponible
en:file:///D:/MAESTRÍA/II%20CICLO/III%20Curso%20-
%20Diseño%20del%20Proyecto%20de%20Investigación/TALENTO%20H
UMANO/Talento%20humano/dificultades%20del%20talento.pdf

Macavilca, A. R. (2017). Gestión del talento humano y cultura organizacional en el

área de recursos humanos de la UGEL 06 - Ate Vitarte, 2016. Lima.
Disponible en:file:///D:/MAESTRÍA/II%20CICLO/III%20Curso%20-
%20Diseño%20del%20Proyecto%20de%20Investigación/ANTEPROYECT
O/referencias%20tesis/tesis%20macavilca%20-%20nacional%20nuevo.pdf

Matos, J. J. (2017). Gestión del talento humano y el desempeño laboral del personal
de la Universidad Nacional Agraria la Molina - 2017. Lima. Disponible
en:file:///D:/MAESTRÍA/II%20CICLO/III%20Curso%20-
%20Diseño%20del%20Proyecto%20de%20Investigación/ANTEPROYECT
O/referencias%20tesis/tesis%20matos%20-%20nacional%20nuevo.pdf

Montoya, M. J. (2016). Gestión de recursos humanos y calidad de servicio, en el

juzgado de paz letrado de La Banda de Shilcayo, San Martín - 2016.
Tarapoto. Disponible
en:file:///D:/MAESTRÍA/III%20CICLO/OBSERVACIONES%20II/referen
cias%20tesis/tesis%20montoya%20-%20local%20nuevo.pdf

Paitán, H. Ñ. (2014). Metodología de la investigación Cuantitativa - Cualitativa y

redacción de la Tesis. Bogotá: Ediciones de la U.

Pinedo, J. A. (2016). Influencia de la cultura oganizacional en la calidad de atención

del servicio del personal administrativo de la Universidad Nacional de San
Martín - Tarapoto. Tarapoto. Disponible
en:file:///D:/MAESTRÍA/II%20CICLO/III%20Curso%20-

73
 %20Diseño%20del%20Proyecto%20de%20Investigación/ANTEPROYECT
O/referencias%20tesis/tesis%20pinedo%20-%20local%20nuevo.pdf

Pulido, P. P. (2015). Gestión estratégica del talento humano en el sector público.

Bogota, Colombia: Kimpres S.A.S. Disponible
en:file:///D:/MAESTRÍA/II%20CICLO/III%20Curso%20-
%20Diseño%20del%20Proyecto%20de%20Investigación/TALENTO%20H
UMANO/Mas%20talento%20humano/gestion_estrategica_talento_humano
_sectorpublico.pdf

Ramos, M. C. (2017). Gestión del talento humano y el desempeño laboral de la

municipalidad distrital de Pichanaqui, 2017. Huánuco - Perú. Disponible
en:http://repositorio.udh.edu.pe/bitstream/handle/123456789/408/T047_101
73016T.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires, Argentina: La Crujía

Ediciones.

Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Orgnizacional. Mexico: Editorial Pearson

Education.

Rodríguez, E. D. (2016). Relación del trabajo en equipo con la cultura organizacional

en la Unidad de Gestión Educativa Local N° 301, San Martín, 2015-2016.
Tarapoto.

Romero, M. J. (2015). La gestión del talento humano y su incidencia en el desempeño

laboral del personal de la Cooperativa Ahorro y Crédito Nuestra Señora del
Rosario LTDA. N° 222 - Huamachucho: 2015. Trujillo. Disponible
en:file:///D:/MAESTRÍA/II%20CICLO/III%20Curso%20-
%20Diseño%20del%20Proyecto%20de%20Investigación/ANTEPROYECT
O/referencias%20tesis/tesis%20romero%20-%20nacional%20nuevo.pdf

Sanchez, Y. P. (2013). La Gestión del Talento Humano y su incidencia en el

Desempeño Laboral, dirección Provincial Agropecuaria de Santa Elena, año
2013. La Libertad - Ecuador. Disponible
en:file:///D:/MAESTRÍA/II%20CICLO/III%20Curso%20-

74
 %20Diseño%20del%20Proyecto%20de%20Investigación/ANTEPROYECT
O/referencias%20tesis/Tesis%20Sanchez.pdf

Schein, E. (1985). La cultura empresarial y el liderzgo, una visión dinámica.

Slocum, D. H. (2009). Comportamiento Organizacional. D.F. Mexico: Cengage

Learning Editores.

Soria, P. C. (2016). La cultura organizacional y la gestión del talento humano

percibidopor los trabajadores del Departamento de Comisiones del
Congreso de la República. Lima. Disponible
en:file:///D:/MAESTRÍA/II%20CICLO/III%20Curso%20-
%20Diseño%20del%20Proyecto%20de%20Investigación/ANTEPROYECT
O/referencias%20tesis/tesis%20soria%20-%20nacional%20nuevo.pdf

Tocas, A. G. (2016). Cultura Organizacional y motivación laboral en los trabajadores

de la Municipalidad Distrital de Morales, 2016. Morales. Disponible
en:file:///D:/MAESTRÍA/III%20CICLO/OBSERVACIONES%20II/referen
cias%20tesis/tesis%20tocas%20-%20regional%20nuevo.pdf

Urdaneta, M. P. (2000). La evaluación de desempeño y la gestión de RRHH. México.

Valencia, J. R. (2006). Dirección MOderna de Organizaciones. Mexico: Editorial

Thomson.

Weston, T. (2006). Fundamentos de Administración Financiera. La Habana: Félix

Varela.

Zamora, C. A. (2016). Relación entre la gestión admnistrativa y la satisfacción del

usuario en la Oficina de Referencia del Hospital I EsSalud Juanjui, 2016.
Juanjui.

75
ANEXOS

76
 Matriz de consistencia

MATRIZ DE CONSISTENCIA
Gestión del Talento Humano y la Cultura Organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local San Martín - 2017
AUTOR: Ericka Elizabeth Amacifen Chong
DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA: Dimensión de posible relación entre la V1 y V2
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DE ESTUDIO
PROBLEMA Variable 1:Gestión del Talento Humano
OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL
GENERAL Definición conceptual.- (Chiavenato, 2009) Es el conjunto de políticas y prácticas
¿De qué manera la gestión Establecer la relación entre la La gestión del talento humano se necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
del talento humano se gestión del talento humano y la relaciona con la cultura personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas
relaciona con la cultura cultura organizacional en la organizacional en la Unidad de y evaluación de desempeño.
organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Gestión Educativa Local San Definición Operacional
Unidad de Gestión Local de San Martín - 2017 Martín - 2017 Variable 1 Dimensiones Indicadores Escala
Educativa Local San Gestionar, proyectar y programar
Martín – 2017? Planificación actividades para mejorar el talento
humano.
PROBLEMAS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS Contratación de Reclutamiento, selección e inducción al
ESPECÍFICOS Gestión del personal personal.
¿Cuál es el nivel de Identificar el nivel de Gestión del El nivel de Gestión del Talento Talento Aumento de Formación, capacitación y Ordinal
Gestión del Talento Talento Humano en la Unidad de Humano en la Unidad de gestión Humano potencial perfeccionamiento del personal.
Evaluación y Evaluación y retribución por el
Humano en la Unidad de Gestión Educativa Local San Educativa Local San Martín – retribución rendimiento del personal.
Gestión Educativa Local Martín – 2017 2017, es bueno. Mejoramiento del Bienestar, comunicación y salud para el
San Martín – 2017? talento humano personal
Identificar el nivel de la Cultura El nivel de la Cultura Variable 2: Cultura Organizacional
¿Cuál es el nivel de la Organizacional en la Unidad de Organizacional en la Unidad de
Cultura Organizacional en Gestión Educativa Local San gestión Educativa Local San Definición conceptual. (Schvarstein, 2007) Es un grupo complejo de valores,
la Unidad de Gestión Martín – 2017 Martín – 2017, es bueno. tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se
Educativa Local San manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos y
Martín – 2017? Determinar la relación entre la La planificación se relaciona constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa
planificación y la cultura positivamente con la cultura en una organización.
¿Cómo se relaciona la organizacional en la Unidad de organizacional en la Unidad de
planificación con la cultura Gestión Educativa Local San Gestión Educativa Local San Definición operacional
organizacional en la Martín – 2017. Martín – 2017.
Unidad de Gestión Variable 2
Dimensione Indicadores Escala
Educativa Local San Analizar la relación entre la La contratación de personal se s
Responsabilidad, estar dispuesto a poner
Martín – 2017? contratación de personal y la relaciona positivamente con la Cultura
los intereses organizacionales antes que
cultura organizacional en la cultura organizacional en la Organizacion Valores Ordinal
los intereses personales, honestidad,
al
puntualidad, dedicar los mayores
¿Cómo se relaciona la Unidad de Gestión Educativa Unidad de Gestión Educativa esfuerzos personales al logro de las metas
contratación de personal Local San Martín – 2017. Local San Martín – 2017. organizacionales.
Adoptar compresión afectiva entre los
con la cultura Conductas trabajadores, cooperación voluntaria y
organizacional en la Determinar la relación entre el El aumento de potencial se atención amable de los trabajadores
Unidad de Gestión aumento de potencial y la cultura relaciona positivamente con la El éxito será más fácil si todos están bien
Educativa Local San organizacional en la Unidad de cultura organizacional en la Innovación alineados, muestren flexibilidad ante los
cambios y acepten los riesgos.
Martín – 2017? Gestión Educativa Local San Unidad de Gestión Educativa
Es una expresión de compromiso y lealtad
Martín – 2017. Local San Martín – 2017. Identidad el asumir la imagen de la institución como
¿Cómo se relaciona el parte de la imagen personal.
aumento de potencial con Analizar la relación entre la La evaluación y retribución se
la cultura organizacional evaluación y retribución y la relacionan positivamente con la
en la Unidad de Gestión cultura organizacional en la cultura organizacional en la
Educativa Local San Unidad de Gestión Educativa Unidad de Gestión Educativa
Martín – 2017? Local San Martín – 2017. Local San Martín – 2017.

¿Cómo se relaciona la Analizar la relación entre el El mejoramiento del talento

evaluación y retribución mejoramiento del talento humano se relaciona
con la cultura humano y la cultura positivamente con la cultura
organizacional en la organizacional en la Unidad de organizacional en la Unidad de
Unidad de Gestión Gestión Educativa Local San Gestión Educativa Local San
Educativa Local San Martín – 2017. Martín – 2017.
Martín – 2017?

¿Cómo se relaciona el
mejoramiento del talento
humano con la cultura
organizacional en la
Unidad de Gestión
Educativa Local San
Martín – 2017?

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN Y

MÉTODO POBLACIÓN Y MUESTRA
ANÁLISIS DE DATOS

Tipo de investigación. Corresponde a una investigación descriptiva y POBLACIÓN. Está Para medir la variable referida a la gestión del talento humano, se empleará
correlacional. conformado por todos los una escala valorativa, organizada en un conjunto de ítems respecto a las
colaboradores de la Unidad de subvariables e indicadores.
Diseño de investigación. Se empleará el V1 Gestión Educativa Local San Para medir la variable referida a la cultura organizacional, se empleará un
diseño correlacional, representado en el Martín – 2017. cuestionario, organizada en un conjunto de ítems respecto a las
siguiente esquema: subvariables e indicadores.
M r
Para el análisis e interpretación de datos. En el procesamiento de datos se
MUESTRA. Se seleccionará empleará la prueba estadística de correlación de Pearson, para ello, los
Donde: V2 una muestra no probabilística e datos se organizarán y presentarán en tablas y gráficas.
intencional, conformada por 120
• M: Muestra representada por los colaboradores de la Unidad de
colaboradores de la UGEL SM Gestión Educativa Local de San
• r: es la relación entre las variables de estudio. Martín – 2017.
• V1: Observaciones correspondientes a la gestión del talento humano.
• V2: Observaciones correspondientes a la cultura organizacional.
 Instrumentos de recolección de datos

CUESTIONARIO SOBRE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Estimado colaborador, reciba mi saludo cordial y fraterno. El propósito del presente cuestionario es recolectar
información sobre la gestión del talento humano. Usted encontrará un conjunto de preguntas debiendo elegir
la que considere más pertinente marcando al lado derecho de la misma con una (x). Cada ítem tiene cinco
posibilidades de respuesta. Marque con una (x) únicamente una opción de la columna correspondiente a su
respuesta.
Nunca Pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

0 1 2 3 4

ÍTEMS

Casi siempre
Pocas veces

Siempre
Algunas
Nunca

veces
Gestión del Talento Humano

Planificación

La UGEL San Martín gestiona actividades para mejorar la capacidad de los

1
trabajadores.
La UGEL San Martín proyecta actividades para mejorar la capacidad de los
2
trabajadores.

La UGEL San Martín programa actividades para mejorar la capacidad de los

3
trabajadores.
Contratación de personal
4 En la UGEL San Martín se realiza reclutamiento de personal.
5 En la UGEL San Martín se realiza selección de personal.
6 En la UGEL San Martín se realiza inducción al personal.
Aumento de potencial
7 Durante la gestión actual existe una formación al personal.
8 Durante la gestión actual se capacita al personal.
9 Durante la gestión actual existe perfeccionamiento del personal.
Evaluación y retribución
Con que frecuencia se evalúa el rendimiento del personal en la UGEL San
10
Martín.

Con que frecuencia se retribuye el rendimiento del personal en la UGEL San

11
Martín.
Mejoramiento del talento humano
12 La UGEL San Martín se preocupa por el bienestar de su personal.

13 La UGEL San Martín se preocupa por la comunicación con su personal.

14 La UGEL San Martín se preocupa por la salud de su personal.

Muchas gracias por su colaboración.

 CUESTIONARIO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

Estimado colaborador, reciba mi saludo cordial y fraterno. El propósito del presente cuestionario es recolectar
información sobre la Cultura Organizacional. Usted encontrará un conjunto de preguntas debiendo elegir la
que considere más pertinente marcando al lado derecho de la misma con una (x). Cada ítem tiene cinco
posibilidades de respuesta. Marque con una (x) únicamente una opción de la columna correspondiente a su
respuesta.
Nunca Pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

0 1 2 3 4

ÍTEMS

Algunas veces

Casi siempre
Pocas veces

Siempre
Nunca
Cultura Organizacional

Valores

1 Soy responsable en el cumplimiento de mis funciones.

2 Practico siempre la honestidad en mi centro de labores.

3 Practico siempre la puntualidad en mi centro de labores.

Conductas

4 Con que frecuencia soy comprensivo(a) con mis compañeros de trabajo.

5 Con que frecuencia soy amable con mis compañeros de trabajo y usuarios.

6 Con que frecuencia coopero con mis compañeros de trabajo.

Innovación

7 Con que frecuencia el logro de los objetivos estimulan mi desempeño.

8 Con que frecuencia soy flexible ante los cambios.

9 Con que frecuencia acepto los riesgos en el trabajo.

Identidad

10 Con que frecuencia me comprometo con la institución.

11 Con que frecuencia soy leal a la institución.

12 Con que frecuencia me identifico con la institución.

Muchas gracias por su colaboración.

Validación de instrumentos
Constancia de autorización donde se ejecutó la investigación
Autorización para la Publicación Electrónica de la tesis
Informe de originalidad
Acta de aprobación de originalidad
Autorización de la versión final del trabajo de investigación