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Fuerzas Competitivas de Porter

Daniel Santiago Acosta

Natalia Avellaneda Estupiñan

Germán Arturo Ruiz

Karol Daniela Vargas

Universidad Pedagógica y Tecnológica de colombia

Seccional Duitama

Escuela de Diseño Industrial

Mg.Cecilia Ramirez

Duitama, Boyacá

20 de Septiembre de 2024
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INTRODUCCIÓN

Michael Porter

Michael Porter es un destacado académico y consultor en el campo de la estrategia

empresarial. Nació el 23 de mayo de 1947 en Ann Arbor, Michigan, Estados Unidos. Es

conocido principalmente por su trabajo en estrategia competitiva y su desarrollo del modelo

de las 5 Fuerzas, que se ha convertido en una herramienta fundamental para el análisis

estratégico de industrias.

Su libro "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors"

introdujo este modelo, que identifica cinco fuerzas que afectan la competitividad y la

rentabilidad dentro de una industria:

● Rivalidad entre competidores existentes.

● Amenaza de nuevos entrantes.

● Poder de negociación de los proveedores.

● Poder de negociación de los compradores.

● Amenaza de productos sustitutos.

Michael Porter ha tenido un impacto profundo en el campo de la estrategia empresarial y en

la forma en que las empresas analizan su entorno competitivo y desarrollan sus estrategias.

Sus conceptos han sido adoptados y adaptados por empresas y académicos en todo el mundo,

y su trabajo sigue siendo una referencia clave en estudios de negocios y estrategia.

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Las 5 Fuerzas

Las 5 fuerzas de Porter es una herramienta de análisis de la competitividad para comprobar la

viabilidad de cualquier negocio.

Cualquier empresa, en cualquier etapa de su vida, necesita evaluar su competitividad en el

mercado, ya sea al iniciar operaciones, al desarrollar un nuevo proyecto o al ingresar a un

nuevo sector. Este análisis de la competitividad se puede realizar utilizando el modelo de las

5 fuerzas de Porter, desarrollado por el profesor Michael Eugene Porter de la Harvard

Business School.

Presentado en su libro "Estrategia Competitiva", el modelo de las 5 fuerzas de Porter

proporciona un marco para evaluar la posición de una empresa o proyecto en el mercado y

entender su participación en él. Este análisis se basa en la evaluación de cinco factores clave.

Pero, ¿cuáles son estas cinco fuerzas?

Para Porter la situación competitiva de una empresa en el mercado depende de estas 5 fuerzas

la interacción en el mercado de estas determinará las perspectivas de futuro del sector

económico en el que la empresa desarrolla su actividad.

Las perspectivas sectoriales se miden en función de la rentabilidad potencial de las

empresas que operan el sector.

Para la elaboración de un plan estratégico se deben analizar las fuerzas competitivas que

determinan la competencia del sector.

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1. AMENAZA DE ENTRADA

Esta amenaza habla sobre la posibilidad de que nuevas empresas entren al mercado y

compitan con las empresas ya establecidas. Si la amenaza es alta, las empresas en el mercado

existente pueden enfrentar precios más bajos, menor participación en el mercado y una

presión para innovar o mejorar sus productos o servicios.

La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone límites a la rentabilidad potencial de un

sector. Cuando la amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener los precios bajos o

incrementar la inversión para desalentar a los nuevos competidores.

La amenaza de nuevos entrantes en un sector depende de la altura de las barreras de entrada

ya existentes y de la reacción que los nuevos competidores pueden esperar de los actores

establecidos. Si las barreras de entrada son bajas y los recién llegados esperan pocas

represalias de parte de los actores establecidos, la amenaza de nuevos entrantes es alta y la

rentabilidad del sector es moderada. Es la amenaza de que entren, no la entrada misma en

caso de que ocurra, lo que mantiene baja la rentabilidad.

Barreras de entrada. Las barreras de entrada son ventajas que tienen los actores establecidos

en comparación con los nuevos entrantes. Existen siete fuentes importantes:

1. Economías de escala por el lado de la oferta. Estas economías aparecen cuando

empresas que producen a volúmenes más grandes disfrutan de costos más bajos por unidad,

pues pueden distribuir los costos fijos entre más unidades, usar tecnología más eficaz o exigir

mejores condiciones de los proveedores. Las economías de escala por el lado de la oferta

desalientan la entrada al obligar al posible entrante a ingresar al sector en gran escala, lo que

requiere desplazar a los competidores establecidos, o aceptar una desventaja de costos.

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2. Beneficios de escala por el lado de la demanda. Estos beneficios, también conocidos

como efectos de red, aparecen en sectores donde la disposición de un comprador para pagar

por el producto de una empresa aumenta con el número de otros compradores que también

usan la empresa.

3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor. Cuando los compradores cambian de

proveedor, deben asumir ciertos costos fijos. Estos costos pueden surgir porque cuando un

comprador cambia de proveedor, debe, por ejemplo, cambiar las especificaciones del

producto, volver a capacitar a sus empleados respecto de cómo usar un nuevo producto, o

modificar los procesos o sistemas de información. Mientras más altos los costos por cambiar

de proveedor, más difícil será para un recién llegado adquirir clientes

4. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes sumas de recursos financieros para

poder competir puede impedir la entrada de nuevos competidores. El capital puede ser

necesario no sólo para instalaciones fijas sino también para ofrecer crédito al consumidor,

acumular inventarios y financiar las pérdidas que se generan en un comienzo. La barrera es

especialmente sólida si el capital se requiere para gastos irrecuperables, y por lo tanto, más

difíciles de financiar, como la publicidad previa al lanzamiento o investigación y desarrollo.

5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño.

Independientemente de su tamaño, los actores establecidos tendrán ventajas de costos o de

calidad que no están al alcance de sus potenciales rivales. Estas ventajas se deben a varios

factores tales como tecnología propietaria, acceso preferencial a las mejores fuentes de

materias primas, haber copado las ubicaciones geográficas más favorables, las identidades de

marcas establecidas, o la experiencia acumulada que significa que los actores establecidos

han aprendido cómo producir más eficazmente.

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6. Acceso desigual a los canales de distribución. El nuevo entrante debe, por cierto,

asegurar la distribución de su producto o servicio. Un nuevo producto alimenticio, por

ejemplo, debe desplazar a otros de la góndola del supermercado mediante descuentos,

promociones, programas intensos de ventas, o cualquier otro medio. Mientras más limitados

son los canales mayoristas o minoristas y mientras más copados los tienen los competidores

existentes, más difícil será entrar en un sector

7. Políticas gubernamentales restrictivas. Las políticas gubernamentales pueden

obstaculizar o promover en forma directa la entrada de nuevos competidores a un sector, y

también pueden extender (o eliminar) las otras barreras de entrada. Los gobiernos restringen

directamente e incluso cierran la entrada a ciertos sectores mediante diversas medidas, tales

como requerimientos de licencias y restricciones a las inversiones extranjeras.

La competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un sector; ésta no depende

de si el sector ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro, de alta tecnología o

baja tecnología, si está regulado o no lo está.

2. EL PODER DE LOS PROVEEDORES

Imponen precios en el mercado influyendo en el grado de competencia del sector de la

diferenciación de los productos comprados a las proveedoras o su nivel de integración

vertical.

El poder de negociación de los proveedores es otro factor crucial dentro de las 5 fuerzas de

Porter. Estos influyen significativamente en la competencia que enfrenta nuestra

organización, ya que pueden afectar tanto el precio como la calidad de nuestros productos o

servicios. Mantener una cartera de proveedores sólida y revisar regularmente es esencial para
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fortalecer el posicionamiento en el mercado. El impacto de los proveedores en nuestra

industria dependerá de:

● El nivel de concentración de los proveedores.

● El coste asociado al cambio de proveedor.

● La disponibilidad limitada de proveedores que ofrezcan un servicio o producto

específico.

● Rentabilidad

Para evaluar el poder de negociación de los proveedores dentro del marco del diamante de

Porter, se pueden considerar estas preguntas para determinar la intensidad de esta fuerza:

● ¿Qué tan fácil es para mis proveedores encontrar nuevos clientes?

● ¿Se ven forzados a aumentar sus precios?

● ¿Está el sector de los proveedores más concentrado que el de mi industria?

Para reducir la dependencia de un único proveedor o explorar mejores alternativas, se pueden

hacer las siguientes estrategias:

● Ampliar la cartera de proveedores.

● Formar alianzas estratégicas a largo plazo con los proveedores existentes.

● Comenzar a producir materia prima propia.

3. EL PODER DE LOS COMPRADORES

El poder de negociación de los clientes, se da entre la empresa productora y los clientes

compradores.
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Hoy en día, los consumidores desempeñan un papel crucial en la definición de las estrategias

empresariales. Tienen el poder de demandar mayor calidad, exigir reducciones en los precios

y solicitar servicios o beneficios adicionales. En general, la influencia de los clientes es

significativa cuando:

● Compran en grandes volúmenes a pesar de ser un número reducido.

● Los productos del mercado son muy similares y abundan.

● Cambiar de proveedor o de marca no implica un costo para el cliente.

● Los compradores pueden fabricar los productos del sector por sí mismos.

Para evaluar el poder de los clientes en alguna industria, hay que considerar las siguientes

preguntas que ayudarán a determinar la magnitud de su influencia:

● ¿Qué cantidad de compra realizan los grupos de clientes?

● ¿Tienen los clientes la opción de recurrir a productos sustitutos?

● ¿Es posible que los clientes negocien precios con los proveedores?

Los clientes son sensibles a los precios si:

● El producto que compra al sector representa una parte importante de su estructura de

costos o presupuesto de adquisiciones.

● El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace falta efectivo, o, de alguna

forma u otra está presionado por recortar sus costos de adquisición.

● La calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve muy afectada por

el producto del sector.

Para enfrentar esta amenaza, se pueden considerar varias estrategias, tales como:

● Incrementar la inversión en marketing y publicidad.

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● Optimizar los canales de venta.

● Mejorar la calidad del producto o servicio, o bien reducir su precio.

● Ofrecer un nuevo valor añadido

4. LA AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS

Son aquellos productos o servicios que pueden satisfacer la misma necesidad del consumidor

que el producto de la empresa en cuestión, pero que provienen de una industria

diferente,estos influyen en el nivel de competencia debido a:

Límite a los precios: La existencia de productos sustitutos limita el precio que una empresa

puede cobrar por su producto. Si el precio es demasiado alto, los consumidores pueden optar

por el sustituto más barato.

Amenaza a las ganancias: Los productos sustitutos representan una amenaza constante para

las ganancias de una empresa. Si la demanda de los sustitutos aumenta, la demanda del

producto “original” puede disminuir.

Aumentan la competencia: La presencia de productos sustitutos intensifica la competencia

en una industria, ya que las empresas deben esforzarse por ofrecer mejores productos o

precios para mantener a sus clientes.

5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

Precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias, y mejoramiento del

servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. El grado en el cual la
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rivalidad reduce las utilidades de un sector depende en primer lugar de la intensidad con la

cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la base sobre la cual compiten.

La rivalidad es más intensa cuando:

•Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia. En

estas situaciones, para los rivales es difícil no robarle negocios a sus pares. Sin una empresa

líder, las prácticas deseables para un sector como un todo simplemente no se cumplen.

•Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser líderes, sobre

todo si tienen metas que van más allá del desempeño económico en ese sector en particular

•Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y existen pocos costos por

cambios de proveedor para los compradores.

•El producto es perecible. El que un producto sea perecible genera una fuerte tentación de

recortar precios y vender un producto mientras aún tiene valor

La rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede incrementar la rentabilidad

promedio de un sector, cuando cada competidor busca satisfacer las necesidades de distintos

segmentos de consumidores con distintas combinaciones de precios, productos, servicios,

prestaciones, o identidades de marcas. Esta competencia no sólo puede dar paso a una

rentabilidad promedio más alta sino que también puede expandir el sector, a medida que se

satisfacen de mejor manera las necesidades de más grupos de consumidores.

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FACTORES NO FUERZAS

La estructura del sector, tal como se manifiesta en la fortaleza de las cinco fuerzas

competitivas, determina el potencial de utilidades en el largo plazo del sector porque

determina cómo se divide el valor económico creado por el sector: cuánto retienen las

empresas en el sector versus cuánto ganan en sus transacciones con clientes y proveedores,

cuánto se encuentra limitado por los substitutos o constreñido por los potenciales nuevos

entrantes.

Es especialmente importante evitar el error común de confundir ciertas características

visibles de un sector con su estructura básica. Considere los siguientes factores:

Tasa de crecimiento del sector. Un error común es suponer que los sectores de rápido

crecimiento siempre son atractivos. El crecimiento suele acallar la rivalidad porque una torta

en expansión ofrece oportunidades a todos los competidores. Pero el crecimiento rápido

puede colocar a los proveedores en una posición poderosa, y un alto crecimiento con bajas

barreras de entrada atraerá a nuevos entrantes.

Tecnología e innovación. Las innovaciones o la tecnología avanzadas no sirven por sí solas

para hacer que un sector sea atractivo (o no). Los sectores mundanos de baja tecnología, con

compradores insensibles a los precios, altos costos por cambio de proveedores, o altas

barreras de entrada como resultado de economías de escala, a menudo son mucho más

rentables que los sectores más atractivos, como software y tecnologías de Internet, que atraen

a los competidores

Gobierno. El gobierno no se debe entender como una sexta fuerza debido a que la

participación del gobierno no es inherentemente buena ni mala para la rentabilidad de un

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sector. La mejor manera de entender cómo el gobierno influye en la competencia es analizar

cómo las políticas gubernamentales específicas afectan a las cinco fuerzas competitivas.

Productos y servicios complementarios. Los complementos son productos o servicios que se

usan en conjunto con un producto de un sector. Los complementos surgen cuando el

beneficio para el cliente de dos productos combinados es mayor que la suma del valor de

cada uno por sí solo.

Estrategias para abordar las cinco fuerzas

1. Estrategias de diferenciación: Consiste en seleccionar algunas de las características del

producto y conseguir mejores prestaciones que las empresas de la competencia. El valor

añadido por el diseño industrial se manifiesta en la capacidad que tienen los productos bien

diseñados de satisfacer las necesidades de los consumidores.Las ventajas de uso estéticas

,simbólicas o de comunicación que aporta el diseño industrial son elementos importantes para

aplicar una estrategia basada en la diferenciación que permita obtener una clientela

cautiva,satisfecha por las prestaciones y el uso de los productos de la empresa.

Esta estrategia logra:

DIFERENCIACIÓN VERTICAL: Diseñar o rediseñar alcanzando un nuevo nivel,

aumentando prestaciones y cualidades funcionales.

DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL:Se ajusta al nicho del mercado hacia el cual va

dirigido se diferencia del resto de productos al adaptarlo a gustos estéticos y simbólicos de un

grupo de consumidores en específico

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2. Estrategias de costos: Este se consigue obteniendo diferencias duraderas en costes

respecto a los competidores. Desde el diseño industrial se permite una adaptación del

producto a los recursos productivos de la empresa además simplifica las operaciones y el

despiezado de los productos fabricados incorporando materia prima más barata, de esta

manera se ve reflejado la reducción de costos contribuyendo a la adopción de una estrategia

líder en costos.

Esta estrategia logra:

● Reducir los costos del comprador

● Al ser más eficiente aumenta rendimiento y a veces bajo el mismo coste

● Reduce los costos de utilización,almacenamiento o uso de los productos

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BIBLIOGRAFÍA

● Porter, M (2008) Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

● Alonso, M. (2023, 18 noviembre). Qué son las 5 fuerzas de Porter y cómo analizarlas

[2023] • Asana. Asana. https://asana.com/es/resources/porters-five-forces

● Education, T. (2019, 3 abril). 5 fuerzas de Porter: análisis de las fuerzas competitivas

de una empresa. https://thepower.education/blog/las-5-fuerzas-de-porter