Explicación del tema 2

Administración del talento humano en la empresa

Tema 2. Planeación estratégica de recursos humanos
2.1 ¿Qué es la planeación de Recursos Humanos?

Según Bohlander (2008), la planeación de Recursos Humanos consiste en anticiparse

a la necesidad de personal de nuevo ingreso, desarrollarlos mediante su estancia y
administrar su salida. Esto significa que Recursos Humanos debe determinar la
cantidad necesaria de empleados y el perfil adecuado de los mismos, con el fin de
que estén ubicados en el lugar indicado y sobre todo que sus programas estén
orientados a que ambas partes, individuo y organización, obtengan beneficios.

Recursos Humanos no sólo se encarga de establecer objetivos, sino de desarrollar e

implementar programas que aseguren que la gente logrará las competencias
necesarias para lograr sus objetivos; por otro lado, la planeación de Recursos
Humanos involucra evaluar la efectividad de dichos programas y replantearlo cuando sea necesario.

Esta planeación debe facilitar la efectividad de la organización, por lo que sin duda debe estar integrada con los objetivos de
negocio. El área de Recursos Humanos debe prestar mucha atención a la situación externa y tomar en cuenta el desarrollo
de nuevas tecnologías, a las condiciones económicas del país y del mundo, la globalización y sobre todo la administración
del cambio.

2.2 Vínculos entre la planeación y Recursos Humanos

Dentro de un plan de negocios de cualquier organización, las empresas formularán objetivos a futuro, sobre todo a mediano
y a largo plazo. Como se mencionó anteriormente, una planeación busca llegar a un estado diferente o ideal, en este caso
Recursos Humanos ayudará a la planeación estratégica a determinar si la organización está preparada para sustentar dichos
cambios y definir cuáles son los requerimientos en términos de capital humano.

Es obvio que todas las organizaciones buscarán crecer, lo cual implica también crecimiento para el personal que trabaja en
dicha empresa, es ahí donde Recursos Humanos toma un papel importante dentro de dicha planeación, estableciendo quién
debería ocupar los puestos clave cuando la compañía se encuentre en el proceso de expansión.

La principal ventaja de vincular la planeación estratégica con Recursos Humanos es que las organizaciones buscan los
procesos más adecuados a su perfil y les resulta mucho más fácil lograr sus objetivos con un enfoque sistemático y racional.

El plan estratégico de una empresa debe ser entendido por todo el personal y en la medida en que la organización le de la
oportunidad a sus empleados de acceder a dicho proceso de planeación, reforzará en ellos el sentido de compromiso y
pertenencia.

2.3 Misión, visión y valores

Como hemos mencionado antes, es importante que todo proyecto de planeación estratégica esté enfocado en lograr la misión
y visión de la empresa, por eso que es muy importante que estos conceptos estén definidos con claridad, con el objetivo de
que a toda la organización le haga sentido las actividades que realizan y el proceso en que lo hacen.

A partir de la misión (la razón de ser de la organización) y la visión (cómo la empresa se ve en el futuro), la organización
debe definir sus valores, los cuales ayudarán al personal a lograr los objetivos de la empresa, ya que no siempre será
importante obtener los resultados, sino el cómo o con qué medios lo lograron.
Los valores de una organización “serán aquellos que, permitiéndole cumplir con la visión y misión, respeten las cualidades
susceptibles de adhesión, consideración y respeto por parte de toda la organización” (Alles, 2005, pp. 76). ¿Por qué crees
que los valores los debe definir la organización? La respuesta es simple, cada persona tiene esquemas mentales para definir
un valor en términos morales, lo que significa que puede haber muchas diferencias entre lo que significa para una persona
honestidad y lo que significa para otro compañero el mismo valor. De esta manera la organización se asegura que todos los
que la integran conozcan parte de la cultura organizacional.

2.4 Análisis del ambiente

Si una organización desea subsistir, forzosamente deberá de analizar su ambiente

externo y uno de los modelos más famosos para estudiarlo es el “Modelo de las cinco
fuerzas” de Michael Porter, quien, desde 1974, trabajó en estudios sobre la
organización industrial y estrategias de negocios, enfocándose también en políticas
de negocio que maximizaban las ganancias. Fue en 1980 cuando Porter publicó su
primer libro titulado “Competitive Strategy”, el cual se enfoca en dicho modelo.

Fuerza 1. Rivales. Podría ser la fuerza más obvia de la industria, debido a que es
muy importante conocer quiénes son los principales competidores de la empresa; sin
embargo, este análisis debe tomarse con cuidado, porque no sólo los competidores
son obvios y podrían pasar desapercibidos.

Fuerza 2. Nuevos competidores. El punto clave al analizar esta fuerza, es conocer las barreras que impedirán que nuevos
negocios se conviertan en competidores. Si esto sucede, significa que dicho competidor está ofreciendo ventajas competitivas
que la organización no ofrece.

Fuerza 3. Sustitutos. Son representados por aquellos productos que ofrecen el mismo servicio, pero de manera diferente,
lo que obliga a las empresas a adaptarse a nuevos métodos para no perder mercado.

Fuerza 4. Clientes. El determinante más importante del poder es el tamaño y la concentración de los clientes, para así definir
sus necesidades y adaptarse a los diferentes tipos de clientes.

Fuerza 5. Proveedores. Este poder es el espejo de los clientes, que al analizar a los proveedores primero se enfocan en el
tamaño y concentración de aquellos relativos a la industria. La habilidad de adaptar un producto a las diferentes necesidades
de los clientes, indica que el mercado está caracterizado por el alto poder que tienen los proveedores.

Referencias bibliográficas

Alles, M. (2005). Gestión por competencias: el diccionario. (2ª Ed.). Argentina: Ediciones Granica. S. A. pp.76
 ESTILOS DE LIDERAZGO

 Hay poca o ninguna asignación para la colaboración.

 Es inflexible y le gusta ordenar.
 Impone sus propias ideas, no permite que sus colaboradores
Líder autoritario sean independientes.
 No hay creatividad en el grupo.
 La comunicación es del líder al subordinado.
 El grupo no es involucrado.
 El líder involucra a su grupo, hay comunicación y saben el
porqué de las diferentes situaciones que se presentan.
Liderazgo
Estilos de  Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece
democrático
liderazgo diferentes soluciones, y así el grupo puede elegir qué hacer.
tradicionales  Agradece las opiniones de sus subordinados.
 Delega a sus subordinados toda la autoridad, para la toma de
decisiones.
 Solo se estipulan un mínimo de reglas, para la realización de
las actividades.
Liderazgo liberal  La motivación, guía y control dependen de cada persona, sin
la necesidad del líder.
 Este estilo se utilizará cuando el equipo de trabajo esté en los
niveles altos de madurez, que tengan la capacidad y
disposición para tomar responsabilidades.
 Plena confianza en su juicio y habilidad.
 Capacidad para articular la visión. Son capaces de aclarar y
afirmar la visión en términos comprensibles para los demás.
Liderazgo  Demuestra un entendimiento de las necesidades de los
carismático seguidores y, por lo tanto, actúa como una fuerza
motivadora.
 Son percibidos como un agente de cambio radical.
Sensibilidad ambiental.
 Recompensa contingente: promete recompensas por buen
desempeño; reconoce el logro.
Liderazgo
Nuevas teorías  Busca desviaciones de las reglas y normas, adopta las medidas
transaccional
del liderazgo correctoras.
 Interviene solo si las normas no se cumplen.
 Carisma: proporciona visión y sentido de misión, inculca el
orgullo, la confianza con respecto a las ganancias.
 Inspiración: comunica altas expectativas, utiliza símbolos
para enfocar los esfuerzos, expresa los propósitos importantes
Liderazgo
de manera sencilla.
transformacional
 Estímulos intelectuales: promueve la inteligencia,
racionalidad y solución cuidadosa de problemas.
 Consideración individualizada: da atención personal, trata a
cada empleado individualmente, los motiva, aconseja.

Oscar Camacho
Asesor
5.1 Métodos de evaluación
¿Para qué evaluar?

En la introducción a este tema ya anticipamos la respuesta: evaluamos para identificar fortalezas y debilidades
y ante ello diseñar y aplicar oportunamente estrategias tendientes a la mejora continua, en este caso de los
RR. HH., además los resultados de este sistema también proveen de valiosa información a la organización con el
fin de reorientar sus procesos, métodos y estrategias para la consecución de los objetivos propuestos.

En la figura están representadas las funciones del administrador de RR. HH. Pero también puedes identificar las
relaciones entre:

• La evaluación, planeación y vida de la carrera

• La evaluación y la motivación del trabajador
• La evaluación y el sistema de compensaciones

Estas relaciones justifican la importancia de la evaluación del talento humano cuyos resultados tienen
aplicabilidad para la toma de decisiones en esas áreas y que se expondrán en los siguientes temas, sobre todo,
resaltan el desafío que tienes como administrador de RR. HH. Para generar un sistema de evaluación del
talento humano objetivo, confiable y eficiente.

Una de las primeras decisiones que debes tomar es el enfoque o método desde el cual desarrollarás tu sistema de
evaluación, esta pregunta ilustrará la disyuntiva a la que te enfrentas:

¿Evaluación tradicional o evaluación por competencias?

Esta pregunta te remite a considerar los factores ambientales que inciden en la organización, pues en décadas
anteriores la evaluación era entendida como medición de conocimientos; no obstante, en la
actualidad predomina, como ya hemos señalado en el tema 4, el enfoque de competencias que engloba
saberes, habilidades y actitudes para el trabajo y la vida.

El saber por sí solo no representa una ventaja para el trabajador pues en la era de la información en que estamos
inmersos, los conocimientos, la información y los saberes cambian constantemente, en cambio las competencias
para interactuar, para mantener la competitividad personal, profesional y organizacional, la capacidad de
autorregulación, entre otras, poseen un carácter de mayor permanencia y por lo tanto son más valoradas en las
empresas actuales.

Además del enfoque debes asegurarte que existan condiciones dentro de la organización que garanticen la
confiabilidad, objetividad y eficiencia del sistema de evaluación para que sea creíble, al respecto Mestre, et
al. (2000) consideran que:

Una voluntad clara y públicamente citada, con una participación de la comunidad evaluada en el mismo proceso,
unos objetivos bien definidos y un conocimiento adecuado de la cultura y clima de la empresa puede
incrementar la percepción de credibilidad en los evaluados, facilitando el proceso de evaluación.

Ahora bien ¿Qué se evalúa resultados o desempeños? Es decir los productos o logros alcanzados por el trabajador
o la manera en que desempeña su trabajo. Para aclarar esta disyuntiva debes recordar que el enfoque de
competencias contempla ambos aspectos: resultados y desempeños, además de actitudes y habilidades, entre
otros aspectos.

No obstante, dentro de la organización puedes encontrarte ante situaciones en que debes evaluar uno u otros
dependiendo de los fines que se persigan. Saber cuál es ese momento y tomar decisiones al respecto es una de
tus responsabilidades.

Hasta aquí hemos respondido a la pregunta ¿para qué evaluar?, el cómo y con qué evaluar serán abordados en el
siguiente subtema.

5.2 Proceso de evaluación

Posterior a la definición del enfoque y del aseguramiento de las condiciones óptimas para el sistema de
evaluación debes dedicarte a desarrollarlo, ¿Cómo? Al igual que el proceso de APT el sistema de evaluación
amerita seguir un proceso riguroso y organizado que contempla las fases y actividades representadas en la
siguiente figura:
 Diseño y Planeación Desarrollo Aplicación
• Selección del enfoque. • Publicación de avisos, mensajes, Utilización de los resultados para:
• Selección y diseño de los instrumentos invitaciones al personal a evaluar.
de evaluación. • Aplicación de los instrumentos y técnicas • Los planes de vida de carrera.
• Selección del personal a evaluar y del de evaluación. • La capacitación y desarrollo.
personal de apoyo que aplicará las • Recolección y sistematización de la • El sistema de compensaciones.
evaluaciones. información obtenida. • Otras decisiones.
• Preparación de los medios, recursos y
tiempos de aplicación.

Fases del proceso de evaluación de los RR.HH.

Como puedes apreciar la fase de diseño y planeación contempla la selección y diseño del enfoque seguido por
los instrumentos o técnicas de evaluación congruentes con el mismo. Además de la selección del personal a
evaluar y el personal de apoyo que participará como evaluador, al respecto, hay que considerar tres posibles
evaluadores:

• Superiores o jefe inmediato.

• Los iguales o compañeros de equipo, departamento, área que ocupen puestos similares o de la misma
jerarquía.
• El mismo trabajador que en este caso se trata de una autoevaluación.

Considera que estas tres fuentes de información pueden aportar información valiosa y complementaria pero hay
que tener cuidado de evitar distorsiones en la recolección de datos.

Por ejemplo

Un jefe que muestra preferencia por alguno de sus empleados no podría aportar información objetiva, o es
posible que recientemente dos compañeros hayan enfrentado algún desacuerdo y ello influya en la percepción del
otro, también puede darse el caso de un trabajador que tenga una autocrítica muy alta al evaluarse o por el
contrario que se sobreestime. Todos estos casos deben detectarse oportunamente para asegurar que se
recolecten datos objetivos, realistas y confiables.

En cuanto a los instrumentos existe una gran variedad de técnicas de evaluación y hay muchos libros
especializados en ello por lo pronto te presentamos un resumen de las mismas.
 Esquema de los diferentes tipos de instrumentos de evaluación (Mestre, et al., 2000)

La fase de desarrollo corresponde a la aplicación y desarrollo de la o las evaluaciones previo aviso formal a todos
los empleados y jefes inmediatos. Durante la recopilación de datos debes ser sumamente discreto y cuidadoso del
manejo y resguardo para proseguir con la sistematización de los resultados que permita utilizarlos como base
para la toma de decisiones, estas acciones corresponden a la fase de aplicación y una de las áreas en las que se
emplean es la planeación y vida de la carrera que desarrollaremos a continuación.
5.3 Planeación y vida de la carrera

El desarrollo de carrera es una de las funciones del administrador de RR.

HH. Quien mediante un enfoque formal empleado en las organizaciones
busca asegurar que personas con las calificaciones y experiencias
apropiadas estén disponibles cuando se necesiten; en este sentido los
planes de carrera están vinculados con la estrategia, misión y visión,
tanto de la organización, como del departamento de RR. HH.

En este proceso intervienen el propio trabajador y la organización,

más específicamente el departamento de RR. HH. Que formaliza esos
planes basándose en los resultados obtenidos de las evaluaciones del
desempeño. A partir de esto, se toman decisiones para la capacitación y
desarrollo para el trabajador.

No obstante su utilidad, debes considerar que los factores provenientes de los contextos sociales e institucionales
han impactado en gran forma los planes de carrera de los RR. HH., anteriormente era común que una persona
iniciara su trayectoria laboral y se jubilara dentro de la misma organización, hoy en día esa continuidad y
estabilidad dentro de una misma organización no está garantizada para los empleados, ni para la misma empresa
y tal vez muchos de los trabajadores no opten por este esquema.

Entonces ¿por qué promover el desarrollo de planes de vida de la carrera en un entorno tan cambiante y
competitivo? Porque estos planes permiten precisamente al trabajador anticiparse a los cambios y saberse
adaptar a ellos, ya sea dentro de la misma organización o en otras que el entorno laboral le ofrezca.

Los planes de carrera cumplen con varios objetivos para la organización que de acuerdo con Wayne y Noe (2005)
son:

• Desarrollo eficaz del talento disponible.

• Oportunidades de autoevaluación para los empleados que están considerando nuevas o no tradicionales
trayectorias de carrera.
• Desarrollo de trayectorias de carrera que trasciendan divisiones y ubicaciones geográficas.
• Una demostración de un compromiso tangible con la organización y la acción afirmativa.
• Satisfacción de las necesidades específicas de desarrollo de los empleados.
• Mejoramiento del desempeño.
• Aumento de la lealtad y motivación de los empleados, lo que produce una disminución de la rotación.
• Un método para determinar las necesidades de capacitación y desarrollo.

Como puedes observar, los beneficios derivados de los planes de vida de carrera favorecen a la organización y
al trabajador, no obstante en muchas organizaciones no se desarrollan, ante esto tienes un nuevo desafío como
administrador de RR. HH.

¿Cómo desarrollar planes de vida de carrera que garanticen la retención del talento
humano para los fines de la organización ante un contexto social cambiante?

Conclusión

La evaluación del talento humano es una actividad fundamental en tanto que los resultados obtenidos del
proceso sirven como base para la toma de decisiones en diferentes funciones; sin embargo, a pesar de su
utilidad, muchas organizaciones omiten este proceso o lo realizan sin el rigor y formalidad que amerita.

Las consecuencias de lo anterior son decisiones costosas, injustas o incongruentes con la estrategia
organizacional y de RR. HH. Por ello como administrador de RR.HH. debes tener la habilidad de argumentar y
convencer sobre los beneficios y utilidad de la evaluación, así como asegurarte que el proceso sea eficiente,
confiable y objetivo.
Conocer los métodos y las técnicas de evaluación no basta, es necesario tener un claro enfoque y desarrollar
una gestión eficiente para involucrar a todo el talento humano en el proceso que permita contar con información
valiosa para la capacitación y desarrollo, para la planeación de vida de carrera así, como para la motivación y la
toma de decisiones en compensaciones que se desarrollarán en el siguiente tema.

Referencias bibliográficas

• Mestre, J., et al. (2000). La evaluación del rendimiento. Psicología del trabajo para relaciones laborales.
España: McGraw-Hill.

• Wayne, R., y Noe, R. (2005). Administración de recursos humanos (9ª ed.). México: Pearson Educación.
6.1 Elementos básicos de motivación

Uno de los retos de las organizaciones en el contexto actual es la

competitividad, la cual depende en gran medida de contar con trabajadores
altamente motivados y satisfechos laboralmente, el cómo lograrlo no es una labor
sencilla, amerita conocimientos, un programa bien diseñado y la aplicación de
tácticas dirigidas a identificar las necesidades, atenderlas oportunamente y
brindarles el seguimiento adecuado.

La motivación hay que comprenderla como un proceso mediante el cual una

persona realiza un esfuerzo para obtener o lograr ciertos objetivos que satisfacen
alguna necesidad o expectativa. Es oportuno revisar el análisis que realizan
Gómez, et al. (2000), quienes identifican los rasgos comunes entre todas las
definiciones aportadas por los teóricos de la motivación laboral:

• Es un proceso psicológico
• La desencadena una necesidad
• Está orientada a una meta
• Facilita la realización de la actividad porque aporta energía para iniciar y mantener el esfuerzo hasta
alcanzar el objetivo

Desde este punto de vista representa un proceso interno que genera la propia persona, tal vez ante esta
aseveración puedes cuestionarte:

¿Entonces el que un trabajador esté motivado o no lo esté depende solo de él?

Responder esta pregunta es motivo de controversia pues existen diferentes posturas, algunos defienden que al
tratarse de un proceso interno ningún agente externo puede influir en ella, otros consideran que sí es posible y
distinguen entre motivación intrínseca y extrínseca. En la actualidad existen muchas teorías sobre la motivación
entre ellas:

• Teoría de las necesidades de Maslow

• Teoría X-Y de McGregor
• Teoría biofactorial de Herzberg
• Teoría de las motivaciones sociales de McClelland
• Teoría integradora de Robbins
• Teoría ERG (Existencia, Relación y Crecimiento) de Alderfer

Conocer estas teorías, analizarlas y seleccionar la más adecuada para sustentar el programa de motivaciones
dentro de la organización es responsabilidad del administrador de RR. HH., para esta selección debes considerar
aspectos culturales, sociales y económicos de la organización lo cual remite nuevamente a la necesidad de
alineación con la organización.

Para seguir respondiendo a la pregunta, afirmamos que la organización también es responsable de asegurarse de
que el talento humano se sienta no solo motivado, sino también satisfecho y con ello se incorpora otro
concepto relacionado con la motivación: la satisfacción laboral, que representa una actitud o actitudes
desarrolladas por la persona hacia el trabajo, ambos conceptos representan parte de un ciclo que se representa
así:
 Figura 6.1. Relación entre la motivación laboral y la satisfacción laboral.

¿Cómo puede contribuir la organización a motivar al trabajador?

Como administrador de RR. HH. Te compete, como parte del programa de motivación, supervisar, asesorar y
desarrollar las estrategias que permitan identificar, conocer el grado de motivación de los trabajadores y
orientarlos al desempeño, al logro de objetivos organizacionales hasta lograr la satisfacción laboral.

Por ejemplo:

Puedes trabajar con los jefes de departamento para definir las estrategias y tácticas que utilizarán para motivar
a sus empleados, tal vez en proyectos especiales que ameriten un esfuerzo mayor o a definir la manera de
reconocerles el esfuerzo individual o grupal cada determinado periodo.

Otra de las responsabilidades consiste en gestionar, revisar y asegurar que los factores de higiene y los
factores motivadores del trabajo cumplan las características idóneas, se apeguen a las políticas internas y al
marco legal que forma parte del contexto social en el que se circunscribe la empresa. Gómez, et al. (2000)
identifican los siguientes factores:

1. Factores de higiene:

• El salario y los beneficios

• La seguridad laboral o grado de confianza sobre la continuidad en el empleo
• Las posibilidades de promoción
• Las condiciones de trabajo (horario, lugar de trabajo, instalaciones, material)
• El estilo de supervisión
• El ambiente social

2. Factores motivadores:

• La consecución de logros
• Las características de las tareas
• La autonomía e independencia en el trabajo
• La implicación de conocimientos y habilidades
• Retroalimentación y reconocimiento

Como puedes apreciar los factores de higiene se refieren a las condiciones en las que el trabajador realiza su
trabajo, mientras que los factores motivadores están orientados a la tarea misma y todos en conjunto favorecen
a que el trabajador se sienta motivado durante el desempeño de sus funciones para lograr los objetivos
propuestos logrando así la satisfacción laboral.
 La motivación influye en el rendimiento, este en el resultado y ambos en la satisfacción
laboral y por lo tanto en la motivación.

(Gómez, et al.,2000)

En los siguientes subtemas se abordará uno de los factores de higiene que la organización y tú como
administrador de RR. HH. deben atender: los sistemas de retribución, las políticas y planes de incentivos.

6.2 Sistemas de retribución

La retribución consiste en la compensación económica que una

organización otorga a sus empleados por el trabajo realizado. Las
decisiones sobre cuánto pagar a cada empleado no deben ser azarosas
sino que deben basarse en un sistema de retribución previamente
definido que contemple políticas, componentes y factores de la
retribución, en este subtema conocerás estos dos últimos.

El sistema de retribución es uno de los aspectos fundamentales que

debe estar contemplado y alineado con la estrategia y las políticas de
RR.HH. y con la estrategia de negocio. Esta forma de pensar, que
considera la relación entre la retribución con los resultados de la empresa y del desempeño del talento
humano, corresponde a los sistemas de retribución flexibles que se implementan en la actualidad. De esta
manera, los sistemas de retribución flexibles identifican tres componentes de la retribución:

1. Salario base
2. Incentivos salariales
3. Prestaciones o retribuciones indirectas

Existen diferentes clasificaciones de las retribuciones, pues estos pueden distinguirse de acuerdo con:

• La frecuencia:
o Fijos
o Variables

• El número de personas a quienes se les otorga:

o Individuales
o Grupales
o Organizacionales

• La forma de pago:
o En especie
o En moneda

• La periodicidad:
o Quincenales
o Mensuales
o Semanales
o Anuales

Esta es solo una mención de algunas retribuciones pero debes tomar en cuenta que varían de una organización a
otra; sin embargo, definirlas requiere un proceso detallado y cuidadoso en el que intervienen otros profesionales
o áreas de la organización. Tú como administrador de RR. HH. Aportas la información obtenida del proceso de
análisis de puesto de trabajo y con ello inicia el proceso para definir la retribución.
Para clarificar las acciones que te corresponden en el proceso de definición de la retribución de los trabajadores
retomamos esta aportación de Vértice (2008) donde se describe con claridad los cuatro factores del proceso
para definir la retribución, estos son:

1. Evaluación de puestos en el que se otorga un valor relativo a cada puesto partiendo de las tareas
definidas en el ATP, para continuar con un análisis comparativo detallado de las responsabilidades y su
valor dentro de la organización; finalizando con la selección del método de evaluación, algunos de estos
métodos son: el sistema de clasificación por puestos, el plan Hay y la comparación de factores.
2. Clasificación de puestos la cual permite categorizar o agrupar los puestos, por ejemplo, por área:
administrativos, gerenciales, directivos, etc.
3. Diseño de estructura salarial en este paso se definen los salarios tomando en cuenta los planes ya
existentes y teniendo como referencia los planes de otras organizaciones.
4. Fijación de sueldos individuales en el que se toman en cuenta los criterios de rendimientos, antigüedad,
entre otros.

El proceso de definición de las retribuciones es detallado y complejo, también requiere la participación del
departamento de finanzas, directivo y gerentes, no obstante esto podría variar en cada una de las
organizaciones. Este proceso participativo amerita un análisis de factores internos de la organización y
externos a ella y con esta información tener una referencia acerca de cuánto se paga por el mismo puesto o
similares en otras organizaciones y con ello alcanzar la competitividad, que en conjunto con la equidad, son las
características fundamentales que debe reunir el sistema de retribución.

Por último, no menos importante es enfatizar que la toma de decisiones debe estar basada siguiendo las
disposiciones de la Ley Federal del Trabajo y en criterios que defina la empresa sustentados en políticas que
conocerás en el siguiente subtema.

6.3 Políticas y planes de incentivos

La organización debe ser cuidadosa en generar una política

retributiva que regule el sistema de retribuciones, Chiavenato (2007) la
define como “el conjunto de principios y directrices que reflejan la
orientación y filosofía de la organización en los asuntos que se
relacionan con la remuneración de los empleados”.

Con la definición anterior se vuelve a manifestar la importancia de la

alineación entre la estrategia de la organización y la estrategia de
administración de RR. HH., la congruencia entre estas, específicamente
en lo que a retribuciones se refiere, permite obtener beneficios para la
organización, tales como el atraer posibles candidatos a un puesto de
trabajo, retener al talento humano, motivar a los empleados y
coadyuvar a que alcancen la satisfacción laboral, administrar los sueldos
de acuerdo con las políticas de la empresa y el marco legal del país,
lograr una ventaja competitiva mediante el control de gastos de
personal.

La política retributiva debe estar diseñada contemplando ciertos criterios que son:

• El nivel de responsabilidad que determina el pagar por lo que se hace, estableciendo escalas para los
diferentes puestos de acuerdo con su responsabilidad.
• El desempeño de la persona, en este criterio se combina la responsabilidad y el desempeño para
diferenciar los puestos que tienen la misma responsabilidad pero diferentes tareas de tal manera que
ganará más quien tenga un puesto superior.
• La consecución de resultados, que implica pagar por haber logrado los objetivos de la empresa los cuales
se pueden ponderar, por ejemplo: ventas, servicio, participación en campañas o proyectos especiales.
• Las competencias que posea o desarrolle un trabajador y que representen una ventaja competitiva en
su puesto y en la organización.
No obstante, cada organización debe incluir los criterios que considere relevantes de acuerdo con su estrategia
organizacional, definirlos en una tarea participativa que involucre varias áreas y tú, como administrador de RR.
HH., puedes contribuir a ello.

La política de retribución de una organización debe estar sustentada en principios, ¿cuáles son los más
relevantes? Vértice (2008) destaca estos principios que deben regir la estructura de las políticas retributivas:

• Uniformidad
• Individualización
• Coherencia
• Persistencia
• Simplicidad
• Equidad
• Competitividad externa
• Participación
• Comunicación

Estos principios no requieren explicación como puedes apreciar son fáciles de comprender e integrar en una
política, el desafío que tienes como administrador de RR. HH. es que se cumplan a través de la aplicación en la
política en la toma de decisiones y ello coadyuve a desarrollar un clima laboral propicio, a motivar al trabajador,
a lograr los objetivos de la organización.

Aunque en el ambiente laboral suelen emplearse diferentes términos para referirse a las retribuciones, es
necesario aclarar que los incentivos suelen diferenciarse del salario por constituirpagos adicionales, los cuales
pueden ser otorgados de manera individual, grupal o general a todos los trabajadores de la organización, en
este último entra el reparto de utilidades en el cual se otorga un porcentaje equitativo a todos. En cambio los
incentivos individuales y grupales deben otorgarse de acuerdo con ciertos criterios, los cuales deben ser
especificados dentro de la política de retribución con la finalidad de cumplir con los principios enunciados.

La política de retribuciones debe contemplar el plan de incentivos que

permita tomar decisiones objetivas acerca de ¿a quién incentivar?, ¿de
qué manera?, ¿cuándo?, ¿por qué? Estas preguntas representan las
acciones planeadas que deberás realizar. Ahora bien, ¿cómo diseñar un
plan de incentivos? Independientemente que esta decisión dependerá
de los factores internos y externos de la organización, conviene retomar
la aportación de Bohlander y Snell (2008) quienes identifican
los requerimientos que debe reunir todo plan de incentivos para ser
exitoso:

• Los incentivos financieros se vinculan con el comportamiento

valioso.
• Los empleados consideran que el programa de incentivos es justo.
• Los estándares de productividad / calidad son desafiantes pero alcanzables.
• Las fórmulas de pago son sencillas y comprensibles.
• Los empleados conocen cuáles son las metas y cuáles son las recompensas por lograrlas.

Tu contribución y compromiso como administración de RR. HH. es ayudar para establecer, asegurar y otorgar
compensaciones e incentivos dentro de un marco normativo organizacional y laboral que considere los objetivos
de la organización y las expectativas del trabajador.

Además es necesario destacar la importancia de mantenerte actualizado, saber qué ocurre en el ambiente
laboral, cuáles son los cambios que se están gestando y que son vigentes en la normatividad.

Por ejemplo:

Recientemente se aprobó una reforma a la Ley Federal del Trabajo en México que ha generado una serie de
polémicas entre diferentes sectores: empresariales, sindicales, ciudadanía y trabajadores.
Conocerla te permitirá como administrador de RR. HH. contar con bases legales actualizadas que te permitirán
tomar decisiones y participar en la generación de las políticas de retribuciones e incentivos de tu empresa.

¿Conoces en qué consiste la reforma a la Ley Federal del Trabajo?

Conclusión

Como administrador de RR. HH. Puedes fomentar la motivación del talento humano directamente con los
trabajadores o indirectamente a través de los líderes de cada área o departamento generando un ambiente
propicio para el trabajo, fomentando un trato respetuoso entre todos, incentivando la participación y la
colaboración, creando medidas que aseguren que el trabajador se sienta motivado y alcance la satisfacción
laboral.

La motivación, el sistema de recompensas e incentivos no pueden gestionarse de manera aislada o ajena a las
demás funciones, debe ser congruente con estas y con la estrategia de administración de RR. HH. y de la
estrategia organizacional.

Decidir cuáles, cuánto y cuándo otorgar las retribuciones e incentivos corresponde no solo al administrador de
RR. HH., dependiendo de la organización pueden estar implicados más áreas, gerencias o directivos. No obstante,
desde el proceso de evaluación del talento humano deben estar establecidos los estándares y los umbrales para
diferenciar el pago y a los trabajadores que lo rebasan incentivarlos con lo que puedes identificar, la importancia
de visualizar y desarrollar tus funciones como administrador de RR. HH. de manera integrada y coherente.

Referencias bibliográficas

• Bohlander, G. y Snell, S. (2008). Administración de recursos humanos (14ª ed.). México: Cengage
Learning.

• Chiavenato, I. (2007). Introducción a la teoría general de la administración (7ª ed.). México: McGraw-Hill.

• Gómez, A. et al. (2000). Motivación y satisfacción laboral. Psicología del trabajo para relaciones
laborales. España: McGraw-Hill.

• Vértice (2008). Retribución de personal. España: Vértice.

 Explicación del tema 6

Administración del talento humano en la empresa

Tema 6. Proceso de selección
6.1 Importancia de una buena selección

Una organización donde su capital humano está integrado por empleados con alto desempeño, agregará mucho más valor
a la compañía que aquellos empleados con un nivel de competencia medio o bajo. Es por eso que una excelente contratación
ayudará a lograr los objetivos de la organización; cuando se toma una mala decisión, el daño que genera al equipo de trabajo
es muy costoso y, afecta el estado anímico del departamento.

Las empresas dependen cada vez más de su capital humano, y cuando se trata de empresas pequeñas, cometer un error
en la contratación podría causarles mucho daño, debido a que normalmente cada persona es responsable de una porción
mayor del negocio. Tal vez, para una empresa grande, este tipo de error aparentemente sea insignificante, sin embargo, no
se debe subestimar la importancia de relacionar adecuadamente el puesto con la persona.

Necesidades del candidato: El significado de trabajo puede variar de una persona a otra, por lo que será importante analizar
las necesidades que un candidato desea cubrir al obtener el empleo. Tal vez para algunos sea muy importante el sentido de
pertenencia, ya sea a la compañía, a su área, al grupo. Para otras personas será importante la estima, es decir, sentirse
respetado, sentir que la empresa le ayuda a lograr sus objetivos; otro tipo de necesidades es desarrollar su potencial, muchas
personas buscarán que la empresa le de las herramientas necesarias para actualizarse constantemente y pueda aplicar sus
conocimientos en su puesto actual, de esta manera ayudará a que el empleado se sienta realizado.

A pesar de que las empresas tengan un proceso de selección estandarizado y con políticas bien definidas y entendidas por
toda la organización, existen factores externos que pueden afectar dicho proceso.

Algunos de estos factores externos se mencionan a continuación:

Aspectos legales: En nuestro país cada día es más común hablar de diversidad cultural o equidad de género, y las personas
cada día exigen más que se respeten sus garantías individuales, por lo que las empresas deben de prestar especial atención
a no realizar prácticas discriminatorias durante su proceso de selección, ya que podrían generarles implicaciones legales.

Solicitudes por Internet: El uso de Internet para la publicación de vacantes cada vez
es más común. Desafortunadamente en México, sobre todo en ciudades pequeñas,
no todas las personas tienen acceso a él, por lo que no siempre será la mejor fuente
de reclutamiento.

Toma de decisiones: En ocasiones el tiempo que se tiene para cubrir la vacante es

determinante en el proceso de selección. Podría existir una baja en un puesto clave,
el cual afecta directamente la operación del negocio, es decir, sin esa persona el proceso no fluye de manera adecuada, lo
que significa que tal vez todo el proceso de selección sea entrevistas breves, algún examen y listo.

Cuando el encargado de reclutamiento no tiene la capacidad de decidir quién será el candidato ideal, se corre el riesgo de
perder a los mejores candidatos, ya que posiblemente ser irá a otra empresa que sí pueda tomar la decisión a tiempo. Esto
significa que la persona que toma la decisión final, debe hacerlo en el tiempo justo para lograr un proceso de selección
eficiente.

Jerarquía organizacional: Las empresas grandes, especialmente, suelen tener un proceso de selección estandarizado. Sin
embargo, dicho proceso se adapta dependiendo el nivel jerárquico de la vacante; no será lo mismo contratar a un Analista
de Sistemas que a un Director de Finanzas: la fuente de reclutamiento y el tipo de exámenes de selección pueden ser
completamente diferentes.

Oferta y demanda laboral: La contracción y expansión del mercado afecta el proceso de selección, ya que la crisis
económica actual ha hecho que la tasa de desempleo se incremente considerablemente a nivel mundial. Para conocer
la proporción de selección, la cual te indica el número de personas contratadas en relación con el número de personas que
solicitaron el mismo empleo, existe la siguiente fórmula:

Entre más se aleje al 1.00 la proporción de selección significa que el dueño de la vacante tiene más alternativas para elegir
al candidato idóneo para ocupar el puesto.

El proceso de selección varía de una empresa a otra, sin embargo un modelo estándar se puede representar de la siguiente
manera:

6.2 Fuentes de información y pruebas de selección

Las empresas utilizan herramientas y métodos para obtener información suficiente de los candidatos y tomar la mejor
decisión. Dichas herramientas y métodos deben tener dos elementos indispensables: confiabilidad y validez.
Cuando hablamos de confiabilidad se refiere a que al grado en que todos los procedimientos
utilizados en el proceso de selección son comparables a través del tiempo y un procedimiento.
Es confiable cuando diferentes herramientas, ya sea entrevista, pruebas de aptitud, de
personalidad, etc., muestran resultados similares; en cambio cuando una herramienta nos
arroja resultados muy diferentes, no es confiable.

Por otro lado, la información que se obtiene debe ser válida, lo cual se refiere al grado en que
una prueba o método de selección mide las características de una persona. En términos
prácticos, la validez nos ayuda a predecir el comportamiento y el desempeño de una persona
en determinado puesto.

La validez la podemos clasificar de tres maneras, las cuales son las siguientes:

 Validez de criterio: Grado en que una herramienta predice el comportamiento laboral y existen dos
tipos: concurrente y predictiva.
a. La validez concurrente, es el grado en que los resultados de una prueba coinciden con los datos que se
obtienen a través del criterio de los empleados actuales.
b. La validez predictiva, se da cuando los resultados del candidato se comparan con el criterio del dueño de
la vacante, después de un periodo en que haya estado en el puesto.
c. La validez cruzada, se utiliza para verificar los resultados obtenidos del estudio de validación original a
través de una prueba diferente.

 Validez de contenido: existe cuando una prueba demuestra el conocimiento y habilidades del candidato para
desempeñar un puesto.

 Validez de constructo: es el grado en que una herramienta mide un rasgo teórico.

Las organizaciones utilizan diferentes fuentes de información para predecir el desempeño y comportamientos válidos y
confiables de los candidatos a un puesto.

Algunas de estas fuentes son las siguientes:

Solicitudes de empleo: Este documento proporciona a las organizaciones información de los candidatos de manera rápida
y sistemática. Generalmente se utilizan como base para realizar una entrevista de selección. Las solicitudes de empleo
protegen a las empresas, ya que al verificar que dicha información es falsa, podrán prescindir del trabajo de un empleado.

Solicitudes en línea: La popularidad de esta herramienta se ha incrementado notablemente. Existen múltiples bolsas de
trabajo nacionales e internacionales como Monster y OCC; además con mayor frecuencia las empresas poseen su propia
bolsa de trabajo en su página corporativa.

Investigación laboral: Cuando un candidato pasó las primeras entrevistas y tal vez algunas pruebas de aptitud, muchas
empresas suelen solicitar referencias de sus empleos anteriores con el fin de verificar la información obtenida a través de la
solicitud de empleo. Con estas investigaciones se busca saber si el candidato cuenta con antecedentes penales y si ha tenido
una buena trayectoria laboral. Por otro lado, se verifica el desempeño del candidato en empleos anteriores; resulta más
efectivo verificar las referencias laborales por teléfono y se obtiene información más real. Generalmente las investigaciones
laborales las hace una empresa externa para cumplir con las leyes de privacidad.
Examen médico: Generalmente se aplica a la persona que está a punto de ser contratada, debido a que
elevaría el costo de selección si se aplicara a todos los candidatos; además de ser innecesario. El objetivo del
examen es asegurarse que, por su salud, el candidato está en condiciones de desempeñar de manera
adecuada su trabajo; en el futuro se utiliza para comparar dicho estado de salud con exámenes subsecuentes.
En el caso de Estados Unidos, no se puede aplicar un examen médico sino hasta después de una oferta de
empleo.

Pruebas de selección (baterías psicométricas): “Es una medida estándar y objetiva de una muestra de
comportamiento, habilidades, capacidades y otras características de una persona en comparación con otras
personas” (Bohlander 2008, pp. 262). Antes de optar por una prueba de selección e institucionalizarla en nuestro
proceso, es necesario tomar en cuenta su confiabilidad, validez, el costo, el tiempo de aplicación y la facilidad
en que se administra esta prueba.

Las pruebas de selección se pueden clasificar en pruebas de aptitud, las cuales buscan medir la capacidad que tiene una
persona para aprender habilidades; y las pruebas de logros, que miden lo que el candidato sabe o puede hacer bien.

 Pruebas de habilidad cognitiva: Miden la capacidad mental de una persona (inteligencia, fluidez verbal, capacidad
numérica y habilidad de razonamiento).

 Inventarios de personalidad e intereses: Estas pruebas miden la disposición y el temperamento; son muy efectivas
para predecir el desempeño de un candidato, sin embargo en ocasiones pueden considerarse como invasivas y por
otro lado podrían discriminar a personas que de otra manera se desempeñarían de manera efectiva.

6.3 La entrevista de selección

La entrevista es la herramienta más utilizada en la selección de personal, resulta casi imposible

que una empresa no recurra a este método; por otro lado es el factor que más influencia tiene al
tomar una decisión. La entrevista es sin duda una herramienta muy confiable y válida. Sin embargo,
para lograrlo ésta debe planearse, tener una estructura y estar organizada.

La clave de una entrevista es que trata de un diálogo entre dos personas con un propósito
definido, y el objetivo de una entrevista es analizar y evaluar la trayectoria laboral del candidato,
determinar si tiene los conocimientos y competencias necesarias para cubrir los requerimientos del
puesto y analizar las motivaciones de la persona.

La entrevista es un elemento clave en cualquier proceso de selección; se recomienda siempre

que durante todo el proceso, se dirija al candidato de manera amable y mostrando siempre respeto
por el tiempo invertido al asistir a dicha entrevista.

Una entrevista debe siempre realizarse en un lugar privado, silencioso y cómodo; de esta manera el candidato se sentirá
cómodo y se obtendrán mejores resultados.

La etapa de planeación es fundamental en la metodología de la entrevista de selección, por lo que antes de entrevistar a un
candidato es necesario revisar la descripción del puesto y analizar el CV del candidato.

Otras sugerencias para tener un buen desarrollo de la entrevista es conocer los objetivos de la empresa, preparar algunas
preguntas básicas o tener a la mano una guía de entrevista, manejar de manera correcta el tiempo y ser puntuales para
atender al candidato.
También es importante que el entrevistador tenga la capacidad de detectar cómo se siente el candidato, sobre todo cuando
sabe que tiene competencia y cuando se trata de una persona desempleada. Estas dos situaciones pueden generar mucho
estrés y el entrevistador debe lograr un ambiente favorable para relajarlo y obtener la información requerida.

Métodos de entrevista: Existen diferentes métodos de entrevistar a una persona, los cuales difieren en cuanto a su
estructura y control que ejerce el entrevistador.

 Entrevista no dirigida: Este método le permite al candidato mayor libertad en cuanto a determinar el curso de la
entrevista. Esta metodología se utiliza cuando se requiere obtener información, actitudes o sentimientos que pasan
desapercibidos cuando se utilizan preguntas muy estructuradas; sin embargo proporciona poca validez y
confiabilidad debido a que no hay un procedimiento establecido con el que se puedan comparar los resultados.

 Entrevista estructurada: Se utilizan preguntas estandarizadas y un grupo de posibles respuestas, de esta manera
se puede comparar al candidato con el puesto.

 Entrevista situacional: Se le describe al candidato situaciones hipotéticas y se le pregunta cómo actuaría o cómo
resolvería dicho problema; después se evalúan sus respuestas con los estándares de referencia preestablecidos.

 Entrevista de descripción del comportamiento: Este método se enfoca en situaciones reales, se le pregunta al
candidato sobre lo que hizo para resolver un problema o una situación. Este tipo de entrevista supone que el
desempeño anterior puede predecir un comportamiento futuro.

 Entrevista de panel: Trata de un equipo de entrevistadores (de tres a cinco), los cuales formulan preguntas por
turnos a un solo candidato y al finalizar comparan sus observaciones.

Para que una entrevista sea efectiva es necesario seguir las siguientes reglas básicas:

1. Planear la entrevista.
2. Establecer un ambiente de comunicación.
3. Ser un escucha activa (habla menos y escucha más).
4. Tomar en cuenta el lenguaje corporal.
5. Anotar la información relevante durante la entrevista y registre información objetiva.
6. Evitar distracciones.
7. Contestar de manera honesta a las dudas del candidato.
8. Reconocer los prejuicios y estereotipos.
9. Piense mientras el candidato habla (prepara la siguiente pregunta, revisa el CV, analiza las respuestas).
10. Controle el curso de la entrevista.
11. Estandarice las preguntas con todos los candidatos.

Antes de finalizar cualquier entrevista debes asegurarte de haber obtenido la información necesaria en relación con el perfil
que estás buscando, si es así, debes crear con amabilidad un clima de cierre y comentarle al candidato cuáles son los
siguientes pasos del proceso de selección.

6.4 Proceso de decisión

Recordemos que el elemento más importante del proceso de selección es tomar la decisión de aceptar o rechazar a un
candidato. La decisión siempre será responsabilidad de cliente interno, es decir, del dueño de la vacante, y es responsabilidad
de Recursos Humanos brindar la información suficiente para que pueda tomar la mejor decisión, aunque definitivamente
podrá influir en dicha decisión, por lo que Recursos Humanos tiene mucha responsabilidad y tendrá que minimizar el riesgo
de una mala decisión.

El cliente interno puede utilizar diferentes estrategias para tomar una decisión, dependiendo de la vacante. Sin embargo, es
importante cuestionarse sobre el nivel salarial con el que se contratará a la persona, considerar el potencial del empleado
para desarrollarlo dentro de la organización, determinar si simplemente se busca cubrir las necesidades actuales, analizar si
¿se está considerando a un candidato sobrecalificado?, y preguntarse hasta qué punto se debería considerar a un candidato
no calificado pero que podría lograr los resultados a través de capacitación.

Además existen dos enfoques para seleccionar a un candidato: enfoque clínico, el cual se basa en un juicio personal,
después de revisar toda la información disponible y el enfoque estadístico, resulta más objetivo ya que identifica
pronosticadores válidos de toma de decisiones. Este enfoque resulta superior en muchos aspectos, sin embargo, el enfoque
clínico es el más utilizado en la actualidad.
 Explicación del tema 8
Administración del talento humano en la empresa
Tema 8. Efectividad de la Capacitación
8.1 Evaluación del programa de capacitación

La mayoría de las definiciones que hablan acerca de cómo evaluar un programa de capacitación, coinciden en que dicha
evaluación debe estar siempre relacionada como se planeó. Es decir, para poder comparar el resultado forzosamente
debemos revisar los objetivos, por otro lado, una evaluación debe ser útil para establecer medidas correctivas o
preventivas.

Entonces, podemos definir a la evaluación de la capacitación, de la siguiente manera: “revisión objetiva, metódica y
completa de la satisfacción de los propósitos que generaron un plan de capacitación y desarrollo de recursos humanos, en
cuanto a sus características, estructura, alcance, contenidos etc.” (Reza, 2007, pp.16). Desgraciadamente, pocas
empresas evalúan adecuadamente sus programas de capacitación y ésta es una mala práctica a nivel general.

Cada día las empresas le apuestan e invierten más recursos para desarrollar programas de capacitación, es por eso que
de la misma manera buscan obtener beneficios en relación a la cantidad invertida. Existen cuatro criterios básicos para
evaluar un programa de capacitación y desarrollo:

1. Reacciones: Es el criterio más sencillo, el cual consiste en evaluar las reacciones del participante al realizar
diferentes preguntas. Los participantes con un grado de satisfacción mayor se enfocan en los principios de la
capacitación y utilizan la información obtenida en su puesto. Gracias a ellos podemos saber si les gustó o no el
programa, la utilidad del contenido, pueden realizar una crítica a los instructores, realizar sugerencias y brindar
retroalimentación. Es importante considerar que no siempre las reacciones positivas de los participantes garantizan
el éxito del programa, por lo que vale la pena revisar a profundidad las reacciones para convertirlas en una
retroalimentación efectiva.

2. Aprendizaje: Este segundo criterio consiste en realizar una prueba a los participantes con el fin de comprobar si
en realidad aprendieron lo planeado. Estas pruebas se pueden realizar antes y después del curso para comparar
los resultados; otra manera es utilizando un grupo de control, para medir de manera paralela el desempeño de las
personas.

3. Comportamiento: En ocasiones, el aprendizaje de un programa de capacitación no se utiliza en el lugar de

trabajo. Sin embargo, esto no significa que el entrenamiento fue ineficaz, una técnica para evitarlo es
la transferencia de la capacitación, la cual consiste en aplicar de manera efectiva los principios aprendidos a lo
que se requiere en el puesto de trabajo. Algunos métodos para evaluar dicha transferencia son las entrevistas, la
observación participante y exámenes que evalúan el desempeño.
 4. Resultados: Recursos Humanos debe demostrar que el programa de
capacitación y desarrollo produce resultados netos, es decir, tangibles. La
empresa debe reconocer estos resultados en términos de utilidad, es decir, ¿qué
obtiene una organización por el dinero que invirtió? Por lo que los resultados se
deben de reflejar en el aumento de utilidades, productividad, calidad, disminución
de costos, satisfacción de clientes internos y externos y por último en la reducción
de la rotación de personal.

8.2 Proceso de inducción

Cuando una organización invierte tiempo en la inducción de un empleado nuevo, ayudará a su proceso de adaptación y
jugará una pieza fundamental en su relación futura. Es por eso que las empresas deben establecer políticas y
procedimientos para el proceso de inducción de cada empleado.

Un programa de inducción puede ser definido como un proceso formal para brindarles información a los empleados sobre
la organización, su puesto y sus unidades de negocio.

Expertos coinciden en que el proceso de inducción ayuda a retener a los empleados y algunos de los beneficios más
importantes son:

 Disminución de la rotación de personal.

 Aumento de la productividad.
 Adaptación persona-puesto.
 Reducción de la ansiedad de nuevos empleados.
 Facilitación del aprendizaje del puesto.

Algunos de los recursos más utilizados para un programa de inducción son:

 Carpetas.
 Curso presencial.
 Recorridos por la empresa.
 Videos institucionales.
 Sitio de Internet.

Cualquier método utilizado por la compañía, un programa de inducción debe contener por lo menos la siguiente
información:

 Información de la empresa: misión, visión, organigrama, giro de la empresa, resultados financieros.

 Explicación de los objetivos y estrategias de la empresa.
 Reglamento interior de trabajo.
 Normas de seguridad.
 Sistemas de comunicación.
 Costumbres de la compañía: horarios, días festivos.
 Fechas de pago.
 Explicación de los deberes del puesto.
 Criterios de evaluación y estándares de desempeño.

El objetivo final de un programa de inducción es lograr que los empleados de nuevo ingreso se sientan realmente
bienvenidos a la compañía, de esta manera el sentido de pertenencia aparecerá de manera inmediata, ya que los
programas de inducción influyen en las actitudes de empleado hacia su trabajo y le da a conocer su rol principal en la
organización.
Al personal de nuevo ingreso, le preocupará cómo será su nuevo jefe, cómo son sus nuevos compañeros, cuál es su
manera de trabajar, cómo es el ambiente laboral, etc. Por eso es importante que antes de que ingrese una persona a la
organización, se comunique por lo menos a su equipo de trabajo de su llegada. Una buena práctica es asignarle al nuevo
integrante un “mentor” voluntario, para que lo apoye en su proceso de adaptación.

Por último, es importante considerar dar seguimiento a los candidatos de nuevo ingreso, con el fin de saber cómo se
sienten, si se han cumplidos sus expectativas, etc. Dicho seguimiento se puede realizar a través de reuniones periódicas,
llamadas telefónicas o correo electrónico. También es importante conocer la opinión de jefe directo, utilizando los mismos
métodos.

8.3 Costos y beneficios de la capacitación

No solo en términos de capacitación, si no en cualquier proyecto que realicemos, es necesario tener la habilidad de
manejar los costos, y Recursos Humanos no está exento de manejar estos conceptos en sus actividades diarias.

Para tener una clara imagen de cómo determinar el costo beneficio, podemos considerar a la capacitación como un
proceso que recibe un insumo o materia prima, que este caso son los participantes con ciertas características, y al final del
proceso se entrega un producto nuevo y nos referimos a los beneficios para la organización y para el participante.

Como lo vimos en el tema de evaluación de la capacitación, analizar el costo

beneficio es uno de los criterios para elegir un programa de otro y la mayoría de las
veces resulta complicado medir los beneficios y lo primero que se tiene que hacer es
tomar en cuenta todas las variables que implican el costo de un programa de
capacitación, por ejemplo:

 Sueldo del capacitador.

 Honorarios de un instructor externo.
 Viáticos.
 Material de entrenamiento.
 Equipo.
 Transporte.
 Costo de las horas del empleado utilizadas para asistir al curso.

Al final, los gerentes de Recursos Humanos tendrán que responderse algunas de las siguientes preguntas, cuando se trata
de calcular los beneficios de la capacitación.

 ¿Aumento la calidad debido al programa de capacitación?

 ¿Contribuyó en la generación de utilidades?
 ¿Disminuyó la rotación de personal?
 ¿Disminuyó el porcentaje de merma?
 ¿Aumentó la productividad?
 ¿Disminuyeron los costos?

Para responder estas preguntas necesitamos obtener información de ventas, producción, índices de rotación, análisis
financiero etc., después podremos calcular el Retorno de Inversión (ROI), a través de la siguiente fórmula:
Cuando el ROI es mayor a 1, significa que la capacitación excede el costo del programa, de lo contrario cuando el ROI se
aleja al 1, los costos de la capacitación son más altos que los beneficios obtenidos.

Ejemplo

El año pasado, una panadería compró una máquina nueva para realizar pan francés de manera automática, sin embargo,
dicha máquina debe operarse por un humano. Así, la capacitación de 10 panaderos costó $20,000 pesos.

Al término del programa, la panadería incrementó su producción de bolillos en un 20%, lo que significa que al año se
produjeron 150,000 bolillos más. Si cada bolillo proporciona una utilidad de 30 centavos, en total se obtuvo una utilidad de
$45,000 pesos.

Si sustituimos la fórmula queda de la siguiente manera:

Referencias bibliográficas:

Alles. M. (2006). Dirección Estratégica de RR. HH. -, Volumen 1. (2ª Edición). Argentina: Granica S.A.

Reza, C. (2007). Evaluación de la capacitación en las organizaciones. (1ª Edición). México: Panorama.
 Explicación del tema 9
Administración del talento humano en la empresa
Tema 9. Evaluación del desempeño
9.1 Objetivo de la evaluación de desempeño

El tema de la evaluación del desempeño es uno de los temas de Recursos Humanos que
más preocupación genera, sobre todo porque no todas las organizaciones aplican la
metodología correcta, la herramienta no es la adecuada o en algunos casos el entrenamiento
del cliente interno no es suficiente. El riesgo que se corre al realizar estas prácticas es que
la evaluación de desempeño se convierta en un proceso democrático y no en un programa
de desarrollo organizacional. Así como el resto de los subsistemas de Recursos Humanos,
la evaluación de desempeño debe estar alineada con los objetivos de la organización para
poder cubrir necesidades reales y el rol de Recursos Humanos será convertirse en asesor.

Medir el desempeño de una persona puede tener diferentes objetivos, ésta es una de las
herramientas más flexibles con las que cuenta un evaluador. El resultado de una evaluación
de desempeño tiene implicaciones en otras áreas de Recursos Humanos, básicamente se
utilizan para calcular el incremento de sueldos o para realizar un cambio en la estructura reduciendo el tramo de control
(headcount). Sin embargo, de manera más profunda, esta herramienta afecta en la relación jefe-subordinado y empleado-
organización.

Con esta idea en mente, podemos catalogar a los objetivos de una evaluación de desempeño en dos categorías: objetivos de
desarrollo y objetivos administrativos.

DE DESARROLLO ADMINISTRATIVOS
Dar retroalimentación. Documentar la trayectoria laboral.
Identificar candidatos para una
Identificar fortalezas y debilidades.
promoción.
Dar reconocimiento. Determinar movimientos laterales.
Establecer metas. Decidir la retención o separación.
Detectar necesidades de
Validar criterios de selección.
capacitación.
Evaluar los programas de
Mejorar la comunicación.
capacitación.
Incrementar el sentido de Redefinir una estructura
pertenencia. organizacional.
Disminuir la rotación. Evaluar puestos.
Facilitar el seguimiento a las Tomar decisiones sobre sueldos,
actividades diarias. salarios y compensaciones.
Rediseñar descripciones de puesto.
Descubrir puestos clave para la
organización.
Detectar las necesidades del
empleado.

La tabla anterior la podemos resumir en que una evaluación de desempeño mejora la actuación futura de las personas y
los resultados de la empresa. Es por ello que es considerada como un beneficio para el talento humano, ya que siempre
tendrá la necesidad de saber cómo está haciendo su trabajo.
 Proceso de Evaluación de Desempeño

Algunas empresas cometen el error de aplicar su evaluación de desempeño en un solo momento, es decir, solo para realizar
la evaluación final. En cambio, para que el proceso sea realmente efectivo deben presentarse por lo menos tres momentos
de manera formal, en el inter se puede agregar asesorías o revisiones de avances.

9.2 ¿Qué son los estándares de desempeño?

Para disminuir la subjetividad de una evaluación de desempeño, se debe empezar por establecer las métricas o los criterios
de evaluación, es decir, qué, cómo y cuándo se evaluará. De esta manera estos estándares de desempeño nos ayudan a
traducir las metas en resultados medibles, estandarizados, a tiempo y alcanzables. Estos estándares se pueden establecer
por los siguientes criterios:

• Relevancia estratégica: Este criterio busca que los estándares de desempeño se relacionen con los objetivos
estratégicos de la compañía. Por ejemplo, un objetivo de ventas anuales, la satisfacción de clientes, porcentaje de
merma, etc., se convierten en métricas de desempeño para el talento humano.
 • Deficiencia de criterios: Esto ocurre cuando una evaluación de desempeño no toma en cuenta los criterios que
afectan los resultados de la organización, es decir, excluyen dimensiones que son más difíciles de medir, como el
servicio.

• Contaminación de criterios: Este criterio hace referencia a los factores que no pueden ser controlados por el
empleado, lo que indica que hasta en un mismo departamento no se puede medir a todos de la misma manera.

• Confiabilidad: En una evaluación de desempeño, la confiabilidad se da cuando diferentes evaluaciones se pueden

comparar, ya sea que el evaluador sea la misma persona o sea realizada por diferentes evaluadores.

9.3 ¿Quién debe evaluar el desempeño?

Tradicionalmente la persona que evalúa el desempeño de otra, es el jefe directo; sin embargo, actualmente la naturaleza de
los puestos ha cambiado y observar el desempeño de una persona se ha vuelto complicado: el que una sola persona evalúe
el desempeño de otra puede ser subjetivo. A continuación te presentamos los diferentes tipos de evaluadores.

• Evaluación del supervisor: Es el enfoque más antiguo que hasta la fecha ha

funcionado de manera correcta. Sin embargo, algunos supervisores no se encuentran
en la mejor posición para evaluar el desempeño de su colaborador, ya sea por falta de
tiempo para observar o porque se encuentran en una ubicación diferente.

• Autoevaluación: Esta herramienta se utiliza cuando el supervisor quiere involucrar al

empleado en el proceso de evaluación y obliga al empleado a realizar un análisis de
sus fortalezas y áreas de oportunidad durante el periodo a evaluar. Durante el proceso
de evaluación, el jefe y el empleado tendrán la oportunidad de negociar y llegar
acuerdos, los cuales servirán para desarrollar los siguientes objetivos y planes de
desarrollo. La desventaja de este tipo de evaluación es que los evaluados podrían
generar una falsa expectativa al asumir que obtendrán la calificación que ellos se asignaron, al no ser así, podría
resultar frustrante para ellos. Sin embargo, en la mayoría de los casos es una fuente de información muy valiosa, ya
que se puede combinar con otros métodos.

• Evaluación de los subordinados: Esta evaluación consiste en dar retroalimentación

al jefe directo de cómo es visto por sus subordinados. Es una evaluación muy
beneficiosa, ya que el subordinado tiene la capacidad de observar diferentes
conductas de su jefe que pueden ser mejoradas y se ha demostrado que ayudan a
corregir el desempeño de las personas que tienen gente a su cargo.

• Evaluación de los colegas: Ayuda a obtener diferentes enfoques que el jefe directo
podría perderse, como el estilo de liderazgo, habilidades de comunicación e
interpersonales, así como las debilidades de un compañero de trabajo, por esto se
cree que estas evaluaciones son mucho más precisas y valiosas que las del jefe
directo. Esta evaluación también presenta algunas desventajas: pueden manejarse
sólo para brindar elogios del compañero, los jefes podrían resistirse a ceder el control
de la evaluación. En caso de recibir una mala evaluación, podría haber represalias
contra el evaluador y los colegas podrían basarse en estereotipos únicamente.

• Evaluación de equipos: Surge gracias a la evaluación de los colaboradores, debido a que muchas de las tareas de
una persona se realizan en equipo, en ocasiones los empleados podrían limitarse a evaluar de manera objetiva el
desempeño de un compañero para no afectar su propia calificación, es difícil separar la contribución individual con
el resultado del equipo. Es por eso que se crean evaluaciones de desempeño del equipo de trabajo como un todo.

• Evaluación de los clientes: Es otra fuente de información muy importante que se utiliza tanto para clientes internos
como externos, con el fin de realizar evaluaciones del desempeño más objetivas, mejorar el servicio al cliente para
retenerlos y así perfeccionar el desempeño general de la organización.

• Evaluación de 360°: Debido al impacto de las evaluaciones de desempeño en el trabajo de las personas, las
organizaciones han puesto más atención en su metodología con el fin de ser más objetivos. De ahí que surja la
combinación de todas las evaluaciones anteriores en una sola, una evaluación de 360°, la cual le permite al empleado
obtener una retroalimentación más precisa de su desempeño. Desafortunadamente este tipo de evaluaciones
demanda un presupuesto mayor y el proceso es más lento, por eso en ocasiones solo está disponible para niveles
 muy específicos de la organización. Sin embargo, en el mercado existen sistemas que ayudan a administrar de
manera eficiente las evaluaciones y apoyan para que los evaluadores sepan que el proceso se realiza de manera
confidencial.

9.4 Eliminación de los errores de evaluación

Una de las dificultades más grandes a las que se enfrenta un evaluador es la falta de habilidades de retroalimentación
efectiva y conocimientos de la herramienta en sí. Es por eso que, el entrenamiento de los evaluadores es clave en el
proceso de evaluación y se debe impartir cada vez que se adopta una metodología nueva, un nuevo sistema, o cuando una
persona obtiene una promoción y nunca había asumido el rol de evaluador.

Debido a que el éxito de la evaluación depende en gran medida del evaluador, deben de tener las herramientas suficientes
para ser objetivos y justos, deben de estar familiarizados con el sistema o formato, así como con las técnicas de evaluación.
Recursos Humanos es quien coordina el proceso y debe supervisar que las evaluaciones se realicen de la mejor forma. Los
problemas más comunes que se presentan en la evaluación son los siguientes:

• Falta de políticas y procedimientos.

• Criterios subjetivos.
• Desacuerdos entre el evaluado y evaluador.
• Proceso de retroalimentación pobre.
• Falta de comunicación efectiva.

Para combatir estos problemas, se recomienda que la capacitación que reciban los evaluadores cuente con las siguientes
habilidades:

• Comunicación efectiva.
• Análisis y solución de problemas.
• Negociación.
• Diseño de metas y objetivos.
¿Qué tipo de errores podemos cometer en una evaluación?

El propósito de una evaluación es brindarle información objetiva al evaluado sobre

su desempeño. Sin embargo, en cualquier método pueden surgir diferentes errores
y los podemos identificar de la siguiente manera:

• Error de tendencia central: Ocurre cuando el evaluador se niega a otorgar

una calificación muy alta o muy baja, y se limita a calificar al grupo como
promedio.

• Error de indulgencia o severidad: Es lo contrario al anterior, ya que el

evaluador asigna calificaciones en los extremos, muy altas o muy bajas.

• Error de eventos recientes: Este tipo de error es muy fácil de cometer, debido a que el evaluador podría basarse
solo en comportamientos recientes y no tomar en cuenta todo el periodo que se está evaluando.

• Error de contraste: Ocurre cuando el evaluador compara a los evaluados y como resultado obtiene una calificación
mejor o peor en relación al resto. Por ejemplo, un empleado puede parecer que su desempeño es excelente, si se
le compara con un empleado que su desempeño es extremadamente pobre.

• Error por similitud con el evaluador: Se puede presentar cuando el evaluador se identifica con el evaluado en
cierta característica, ya sea física, intelectual, ideológica, de género, etc. Es muy similar al efecto halo, sin embargo
dicho efecto puede ser positivo o negativo y consiste en generalizar a la persona por: un juicio previo, una
característica específica, una sola impresión, entre otros.

Cierre
El proceso de evaluación lo podemos resumir en tres pasos:

• Conocer la descripción de puesto: Ambas partes deben de saber exactamente las

actividades que realizará y estar de acuerdo con el rol que desempeñan. La única
manera en que podemos decir que una persona realiza bien o mal su trabajo es
comparándolo con su puesto.
• Establecer métricas de desempeño: El empleado debe de saber con base en qué se
va a medir su desempeño, por lo que los objetivos del puesto deben de claros y realistas.
• Retroalimentación (feedback): Es el proceso en el que se explica el desempeño
observado y se revisan los avances.

Cuando una evaluación de desempeño tiene una estructura sólida y los evaluadores y evaluados
están alineados con el proceso, ésta se convierte en una herramienta muy poderosa para que las empresas logren sus
objetivos, se eleva la productividad, se mejoran los estándares de calidad y se mejoran los comportamientos futuros del
talento humano. De esta forma podemos identificar los beneficios más destacados:

• Los empleados tienen la oportunidad de saber que tan bien o mal hacen su trabajo.
• Se pueden identificar con mayor facilidad las fortalezas y debilidades del talento humano.
• El resultado se puede traducir en un plan de acción para acotar esas brechas de desempeño y mejorarlo.
• Sirve como fundamento para un incremento salarial.
 Explicación del tema 10
Administración del talento humano en la empresa
Tema 10. Métodos de evaluación de desempeño
Como hemos mencionado en el tema anterior, las evaluaciones de desempeño no constituyen
una preocupación reciente; sin embargo, la metodología para evaluar el trabajo de una persona
ha evolucionado enormemente.

Estos métodos los podemos clasificar dependiendo de lo que quieren medir, por ejemplo:

Los métodos de rasgos o características, son los más comunes, sin embargo también son los
más subjetivos. Los que están basados en comportamientos o competencias, están
orientados a los planes de acción y buscan el desarrollo del talento. Por último, el enfoque
a resultados es más práctico, debido a que se basa en objetivos medibles.

Elegir la metodología forma parte de la planeación de la evaluación, pero la sesión formal o

entrevista en la que se retroalimenta a la persona uno a uno es donde se define el resultado
final; se llegan acuerdos, se detectan fortalezas y áreas de oportunidad, por lo que se
convierte el momento más importante del proceso de evaluación.

10.1 Métodos de los rasgos

Este enfoque ha sido diseñado para medir las características que posee un empleado, las
cuales fueron definidas por la organización para ese puesto. Sin embargo, si estos rasgos nos
son diseñados con cautela, la evaluación se vuelve muy subjetiva y pierde su enfoque. A
continuación te mostraremos los diferentes métodos para desarrollar una evaluación basada
en características:

• Método de escalas gráficas de calificación: En este enfoque cada empleado se

evalúa basándose en una escala de características. Las escalas pueden variar por lo
siguiente:

o Dimensiones que se evalúan.

o El grado de la dimensión de desempeño.
o Grado de claridad con el que se define la escala.

• Método de escalas estándar mixtas: Surge a raíz del enfoque anterior, donde el
evaluador tiene tres opciones específicas para cada rasgo, las cuales reflejan un
nivel de desempeño: superior, promedio o inferior.

• Método de elección forzada: Generalmente el evaluador elige entre dos opciones,

de las cuales una podría ser positiva y otra negativa, con el fin de distinguir el éxito o
 fracaso de una actividad. La desventaja de este método es la dificultad para
establecer y mantener la validez de la herramienta, por lo que resulta costosa.

• Método de ensayo: Este enfoque no maneja una

estructura establecida y el evaluador redacta una
declaración que mejor describe al evaluado, se
puede incluir un análisis de fortalezas, debilidades, y
recomendaciones. Esta herramienta si se combina
con otra metodología brinda información importante
que podría perderse en un método de escalas. Sin
embargo, realizar un ensayo requiere mucho tiempo,
podría ser subjetivo y quien lo realiza debe de tener
habilidades de redacción, ya que estos elementos influyen en la calidad del ensayo.

10.2 Métodos del comportamiento

Estos métodos se desarrollaron para describir de manera

específica las competencias necesarias para desempeñar un
puesto. De esta manera es más fácil para el evaluador señalar
en qué nivel de competencia se encuentra el evaluado. Al final
esta metodología funciona para desarrollar planes de carrera.

Método del incidente crítico: Se utiliza para identificar los

comportamientos inusuales que dan como resultado el éxito o
fracaso de ciertas actividades del puesto. La ventaja es que
abarca todo el periodo de evaluación, sin embargo, se deben de
tomar en cuenta aspectos favorables y desfavorables. También
se puede utilizar para retroalimentar de manera periódica, antes
de la evaluación final.

Listas de verificación de comportamiento: Es uno de los

métodos más antiguos y se basa en hacer que el evaluador
valide las oraciones de describen posibles comportamientos del
evaluado.

Escala de evaluación basada en el comportamiento: Consiste en un conjunto de escalas

verticales (5 a 10 escalas), donde para cada dimensión importante se le asigna un valor a
cada comportamiento. Para su desarrollo deben participar empleados de todos los niveles,
para que identifiquen los comportamientos más relevantes para el puesto. Esta es una
ventaja ya que el involucrar a un equipo multidisciplinario genera compromiso; sin embargo,
al ser tan específico, se requiere un formato para cada puesto, lo que resulta costoso en
términos de tiempo y dinero.

Escala de observación del comportamiento: Es semejante a la anterior, ya que se basa

en incidentes críticos, pero es mucho más práctica, ya que se registra la frecuencia en que
se presenta o no la conducta.

10.3 Métodos de resultados

Este método lo utilizan las empresas para evaluar los logros medibles del talento humano;
aquí, en lugar de medir sus competencias, miden el resultado final. Para algunos autores
esta metodología es más objetiva y la responsabilidad de lograr los objetivos se les otorga a
los empleados. Sin embargo, existen posturas que afirman que no sólo es importante llegar
al objetivo, sino el cómo lo logró, qué metodología y procesos se llevaron a cabo.

Medidas de productividad: Es la medida en que se evaluará el resultado del evaluado, ya

sea por ventas, producción, porcentaje de merma, utilidades, participación en el mercado,
número de clientes, etc. Estas medidas deben estar relacionadas con los objetivos del puesto
para lograr un solo objetivo organizacional.
Administración por objetivos: Esta metodología consiste en evaluar el desempeño con
base a los objetivos establecidos por el evaluador y evaluado. Esta filosofía fue desarrollada
por Peter Drucker en 1954, la cual se establece por un sistema cíclico, el cual empieza y
termina en la definición de metas y objetivos. Gráficamente lo podemos visualizar de la
siguiente forma:

10.4 ¿Cómo retroalimentar la evaluación de desempeño?

Es el momento más importante del proceso de evaluación y para algunas personas puede
generar momentos de estrés, sobre todo cuando se comunican áreas de oportunidad. Es por
eso, que la entrevista debe de planearse, tener claro los temas a tratar, tener un resumen de
los comportamientos positivos y negativos para no perder el objetivo y facilitar el diálogo.

Algunos consejos para brindar la retroalimentación, son los siguientes:

• Establecer rapport para generar confianza y disminuir el nivel de estrés del

evaluado.
• Realizar un resumen o minuta de la reunión.
• Empezar por los comportamientos positivos y después los negativos.
• Darle al empleado la oportunidad de brindar su opinión y dudas.
• Basarse en hechos y no emitir juicios.
• A menos que el evaluado haya obtenido una evaluación muy negativa, se
recomienda cerrar siempre con un mensaje positivo.
Se establecen tres tipos de entrevista, analizando su causa y
efecto:

1. Hablar y vender: Busca convencer al evaluado para que

realice cambios de conducta.
2. Hablar y escuchar: Permite que el evaluado exprese
sus sentimientos.
3. Solución de problemas: Se requieren tres elementos:
escuchar, aceptar y responder a los sentimientos, para
buscar el crecimiento y el desarrollo del empleado.

No existe un procedimiento estricto para llevar a cabo una evaluación de desempeño, sin
embargo a continuación se muestra un procedimiento estándar que ayuda a lograr la
efectividad de la entrevista de evaluación.

1. Autoevaluación: Minimiza las sorpresas, ya que motiva al empleado a la reflexión

de sus logros y debilidades en el periodo de evaluación.

2. Participación: Abrir el diálogo con el fin de que el evaluado descubra las causas de
un mal desempeño.

3. Elogios: Resulta beneficioso comenzar la sesión con comentarios positivos sobre el

empleado, expresando su valor en la empresa por su excelente desempeño.

4. Minimización de la crítica: Los evaluadores deben enfocarse en las áreas de

oportunidad más relevantes y realizarlo de manera objetiva. Para realizar críticas
constructivas se recomienda lo siguiente:
a. Asegurarse que es realmente necesaria.
b. No exagerar.
c. Buscar el momento oportuno.
d. Convertir la crítica en objetivos.

6. Cambiar comportamientos: Un error común es intentar dar consejos para cambiar

rasgos de las personas, lo cual es muy difícil de modificar. Los comentarios se deben
de basar en hechos, por ejemplo: “En lugar de tomarte 1 hora de comida, te has
tomado 2 horas durante toda la semana”.

7. Solución de problemas: Es posible que se genere una discusión sobre quién o qué
originó el problema, sin embargo la evaluación busca generar soluciones.

8. Dar apoyo: Preguntarle al evaluado qué necesita para eliminar ciertos obstáculos.

9. Establecimiento de metas: Enfocarse en el futuro y desarrollo del empleado.

10. Seguimiento: La retroalimentación debe ser una actividad de rutina y del día al día,
es más efectiva cuando se aplica de manera inmediata.
Tema 11. Administración de la compensación
Introducción
Las compensaciones a los empleados, es decir, los pagos que se les otorgan a cambio de su empleo,
generalmente se pueden clasificar en pagos directos, que son monetarios, como el sueldo, bonos, comisiones,
etc., y pagos indirectos, los cuales pueden ser seguros de vida, de auto, caja de ahorro, etc.

Está claro que el ser humano tiene múltiples necesidades; las cuales se encuentran en el nivel superior de la
pirámide de Maslow. Éstas tienen que ver con la autorrealización, seguridad, actualización personal, y muchas
de estas necesidades se pueden satisfacer de manera directa a través del dinero, a pesar de todas las teorías y
técnicas de motivación, el dinero sigue siendo el motivador más importante en la sociedad.

Es por eso, que el tema de la compensación es muy importante para el área de Recursos Humanos, ya que es
la manera en que el empleado reconoce que la empresa le retribuye su desempeño de manera tangible. Por
otro lado, financieramente, el costo de la nómina puede implicar desde un 20 hasta el 80% de los gastos
globales de la empresa, por lo que no es tarea fácil mantener a la fuerza laboral motivada y produciendo al
mismo tiempo que se equilibra el costo de la nómina. En estos casos, resulta de suma importancia la
generación de un plan de compensación estratégico.
 Explicación del tema 11
Administración del talento humano en la empresa
Tema 11. Administración de la compensación
11.1 Planeación estratégica de la compensación

La planeación estratégica de la compensación se ha definido como: “La compensación de los empleados en las formas que
aumenten la motivación y el crecimiento, al mismo tiempo que alinean sus esfuerzos con los objetivos, filosofías y cultura
de la organización” (Bohlander, 2008, pp. 396). Es por eso que no se limita simplemente pagar un sueldo a los empleados,
sino que siempre buscará la manera de hacer congruente la misión y visión de la empresa con la compensación.

Cuando las tasas de empleo son altas, las empresas crean una bolsa de trabajo mayor y tienen la capacidad de aumentar
sus estándares de selección con el fin de contratar a empleados con niveles de competencias superiores, de esta manera
se reducen los costos de capacitación. Y cuando un empleado se desempeña de manera excelente, al evaluar su
desempeño se puede justificar su incremento de pago. En este tema se analizarán tres elementos importantes para
elaborar un plan estratégico de la compensación.

1. Relación: compensación y objetivos organizacionales

Es imprescindible que mencionemos que los sistemas de compensación han

evolucionado, debido a que se han tenido que adaptar a la globalización, a la fuerte
competencia del mercado, a la necesidad desarrollar a los empleados y muchos otros
factores externos. Ya no se puede pagar de igual forma a todos los empleados, las
filosofías de pago han cambio de tal forma que cada puesto es recompensado de forma
diferente, dependiendo de sus competencias y resultados en la organización.

Por esta razón, las empresas buscan establecer objetivos específicos para vincularlos con
su programa de compensaciones. Dichos objetivos son los lineamientos para lograr que se
cumplan las políticas de compensación, y algunas metas puede ser las siguientes:

• Recompensar al empleado por el desempeño previo.

• Mantenerse competitivos en el mercado laboral.
• Lograr la equidad de sueldos.
• Administrar el presupuesto de la nómina.
• Atraer y retener al talento humano.
• Reducir niveles de rotación.

2. Pago por desempeño

El estándar de pago por desempeño es el medio por el cual la organización relaciona la

compensación con el desempeño de su talento humano. Las empresas adoptan cada vez más
este modelo, debido a que incrementa la productividad y reduce los costos de personal.

Para lograrlo, el punto clave es determinar cómo se va a medir el desempeño de los empleados.
Esto en organizaciones de manufactura puede ser más sencillo, midiendo la producción, sin
embargo en empresas de servicio puede caer en el lado subjetivo.

3. Motivación de los empleados a través de la compensación.

El dinero afecta de manera directa en el nivel de vida y en el reconocimiento de los empleados, además representa una
recompensa que se otorga a cambio de su trabajo. Es por eso que la equidad de pago es esencial, la cual explica que las
personas responden de alguna forma cuando sienten que lo que perciben es mayor o menor de lo que deberían. Debemos
recalcar, que en esta teoría, la percepción es punto clave en la motivación: las personas suelen relacionar lo que hacen y
aporta a una empresa, con lo que obtienen de ella; entonces, únicamente se logra cuando lo que recibe es igual o mayor al
valor del trabajo que realiza.
Teoría de las expectativas: Indica que la motivación del empleado depende de las recompensas que él busca y la
probabilidad que tiene de obtenerlas. Lo que quiere decir que el esfuerzo de una persona se verá afectado por sus razones
para esperar una recompensa desde su punto de vista valiosa. Por otro lado, los empleados deben saber que la
organización realmente valora sus resultados individuales y que recibirán la recompensa que esperan.

Confidencialidad en los sueldos: Es común que los empleados comparen sus sueldos entre
sí, pero en ocasiones pueden surgir malos entendidos sobre la equidad de pago debido a que
en la mayoría de las organizaciones se mantienen los sueldos de manera confidencial. Esta
práctica genera desconfianza y reduce la motivación de los empleados; no obstante a algunos
gerentes no les gustaría que los empleados sepan la influencia exacta que tienen sobre la
determinación de los sueldos. A pesar de ser muy bien aceptada en el mercado laboral, no
funciona para promover un programa de pagos positivo, es mucho más sano generar
una filosofía de pago estratégica abierta.

Las bases para la compensación: Existen dos elementos importantes para realizar el pago
directo de los empleados, los cuales se basan en el tiempo y en los resultados. El primero, se
basa en el tiempo que los empleados invierten en su jornada laboral y el pago puede ser por hora o por día. En cambio,
cuando la compensación se distribuye en periodos más largos, quincenal o mensual se determina como asalariado. En
contraste, el pago por destajo es un método de pago basado en producción o ventas.

11.2 Determinación de la compensación

Para determinar el salario de un puesto se toman en cuenta factores internos y externos, los cuales forman la mezcla
salarial.

Mezcla Salarial
Factores internos Factores externos
Estrategia del empleador. Condiciones del mercado laboral.
Valor del puesto. Tasas salariales de la región.
Valor subjetivo del empleado. Costo de vida (inflación).
Capacidad de pago de la organización. Negociación colectiva (sindicato).

¿Cómo determinar los niveles de sueldo?

Existen sistemas de valuación de puestos, sin embargo, no determinan por si mismos la tasa salarial para asignar un valor
a cada puesto y la herramienta que se utiliza para fijar su precio es a través de una encuesta de sueldos, salarios y
compensaciones.

Encuesta de sueldos y salarios: Los sueldos y salarios son la base para clasificar los puestos de acuerdo a su valor en
la empresa. Esta encuesta reúne todos los datos sobre prestaciones como seguro de gastos médicos, vacaciones, etc. que
se manejan en el mercado y sirven para decidir cuáles se le podrán asignar a los empleados con base a la disponibilidad y
capacidad de la empresa. Muchas organizaciones realizan sus encuestas de manera interna, sin embargo existen
consultorías que se dedican a recabar dicha información.

Cuando la organización decide que ella realizará su propia encuesta, debe de detectar los puestos clave, debido a que no
será posible estudiar todos los puestos en todos los niveles. Algunos elementos para distinguir dichos puestos son los
siguientes:

• Son importantes para los empleados y organización.

• Su tramo de control es extenso.
• El contenido del puesto es muy estable.
• El contenido del puesto es muy similar a la competencia.
• Se consideran aceptables para las comparaciones de pago.

La curva salarial: Representa la relación entre el valor relativo de los puestos y las tasas que pagan en la actualidad en
dichos puestos en una empresa. Se realiza por medio de una gráfica de puntos, los cuales representan las tasas salariales
actuales, después se deberá agrupar los puntos de tal manera que queden más o menos un número similar por encima y
por debajo de la curva, la cual también puede aparecer como una línea casi recta. De esta manera se determina el valor de
un puesto y su tasa salarial.

Niveles de pago: Es la manera en que se pueden agrupar puestos similares o de grado de dificultad equivalentes. Dichos
niveles pueden variar en número, el cual se determina por la curva salarial, el número, la ubicación del puesto dentro de la
estructura y las políticas de compensaciones de la organización.

Rangos de tasas: Para cada nivel de pago se le asigna un rango, debido a que a una persona
puede recibir un incremento salarial en el mismo nivel, basándose en sus logros, antigüedad, etc.
Lo que significa que las organizaciones pueden pagar a sus empleados arriba de su nivel de
pago o por debajo, sin embargo, lo ideal es que se congelen las tasas que están superiores al
nivel máximo con el fin de que todos los niveles estén en un rango similar.

11.3 Sistemas de valuación de puestos

La mezcla salarial que se expuso en el tema anterior, se determina formalmente a través de un

proceso sistemático que arroja el valor relativo de un puesto. Gracias a estos sistemas, la
equidad interna se logra establecer entre diferentes puestos de la organización.

Sistema de alineación de puestos: Es el sistema más antiguo y consiste en ordenar los

puestos de una organización basándose en su valor relativo. Existen dos técnicas principales
para llevar a cabo este sistema, la primera es la alineación de puestos, que se basa en listar lo puestos con sus actividades
por nivel de importancia. La segunda es el por comparación de parejas, cada puesto es colocado en filas y columnas para
comparar un puesto con el resto del grupo.

Sistema de clasificación de puestos: Para utilizar esta metodología se debe de determinar previamente una serie de
grados, de esta manera se pueden clasificar y agrupar los puestos. Es importante que en la medida en que aumenta cada
grado, aumentará el nivel de responsabilidad, de competencias y factores comparables entre puestos. De esta forma se
podrá colocar cada puesto en el nivel correcto.

Sistema de puntos: Método cuantitativo que determina el valor de puesto con base al cálculo de puntos que se le asigna a
cada uno. Dichos puntos son factores compensables, es decir, competencias, responsabilidades, condiciones de trabajo,
etc. Cada factor tiene un valor, de acuerdo a las necesidades de la organización, y al final cada factor se divide en un
número de grados, los cuales representan el nivel de dificultad de cada factor.

Valoración del trabajo: Este sistema de valuación se basa en asignarle un valor al trabajo basándose en los objetivos de
la organización y surgió gracias a los ambientes de negocios dinámicos. Este sistema ayuda a dirigir el dinero de la nómina
hacia los puestos claves de la organización.

Valuación de puestos para gerencias: Los puestos con un nivel gerencial son más
difíciles de asignarles un valor debido a que sus descripciones de puestos tienen
ciertas características que no se encuentran en niveles inferiores, es por esto que
algunas empresas realizan la valuación de estos puestos de manera independiente.

El método de perfiles Hay, es uno de los más usados, desarrollado por Edward
N.Hay y se basa en tres factores generales del perfil del puesto, los cuales
representan los aspectos más importantes de cualquier posición ejecutiva o
gerencial. Éstos son los siguientes: conocimiento, actividad mental y
responsabilidad.
 Pago basado en competencias: Esta metodología se basa en compensar a los empleados por
su nivel de competencia que posee, es decir, por sus conocimientos, habilidades y actitudes, en
lugar de por el puesto que desempeñan. De esta manera, motiva a los empleados a incrementar
su sueldo mediante el aprendizaje, desempeño y la demostración de las competencias que utiliza
para lograr los objetivos de la organización. La única limitación de este modelo es que el monto
de la compensación que puede ganar un empleado tiene un tope, aún cuando continúe
adquiriendo nuevas habilidades o conocimientos, por lo tanto, al alcanzar este nivel máximo el
empleado podría frenar capacidad de aprendizaje.

11.4 Planes de incentivos

Los planes de incentivos son conocidos también como programas de pago variable; este pago
se ejecuta cuando está vinculado con el desempeño individual, grupal u organizacional. Las
empresas que adoptan este tipo de planes de incentivos, vinculan la compensación con los
objetivos organizacionales. Los planes de incentivos se pueden clasificar de la siguiente manera:

Individual Grupal Empresarial

• Destajo. • Compensación del • Reparto de utilidades.
• Plan por hora. equipo. • Compra de acciones.
• Bonos. • Plan Scanlon. • Planes de adquisición
• Pago por mérito. • Plan Rucker. de acciones por parte
• Méritos globales. • Improshare. de los empleados.
• Incentivos de venta.
• Incentivos para
profesionistas.
• Compensación
ejecutiva.

Los planes de incentivos que se basan en la productividad y se planean de manera minuciosa, cuando se implementan y
se mantienen con cuidado, logran reducir los costos directos de personal.

Los puntos más importantes para la administración efectiva de la compensación son los siguientes:

1. Sólo son efectivos cuando la organización los otorga basándose en las diferencias de desempeño de manera
individual, de equipo y a nivel organización.
2. No se debe pagar cuando el desempeño es deficiente o en cualquier circunstancia, por lo que las metas deben ser
retadoras para los empleados.
3. La organización debe de tener la capacidad de recompensar el desempeño sobresaliente y asegurarse que no
excedan los límites del porcentaje de nómina.
4. Se debe calcular el costo exacto de la implementación y administración de los planes de incentivos.

¿Cuáles son las ventajas de los planes de pago de incentivos?

• Los incentivos están directamente relacionados con el esfuerzo y desempeño de los empleados.
• La motivación es tangible y tanto la organización como el empleado se encuentran en una posición ganar-ganar.
• Si se cumplen los objetivos se paga el incentivo y viceversa.
• Fomenta el trabajo en equipo cuando los incentivos se basan en los resultados del equipo.
• La responsabilidad del éxito de la organización se distribuye y genera compromiso.
• Funcionan para recompensar y retener a los empleados de alto desempeño.
Cierre
La tendencia actual de las organizaciones es que la retribución esté basada
en las competencias que posee una persona y debido al incremento de la
competencia global, la fuerza de trabajo cada vez más estará basada en el
conocimiento. Sin embargo, la mayoría de las empresas continúan
utilizando sistemas como método de puntos o clasificación de puestos.

Otra tendencia importante es que cada día se incrementan los trabajos

“virtuales”, es decir, que la mayor parte de los empleados no trabajan en las
instalaciones de la empresa. La flexibilidad de los puestos y otorgarles
poder (empowerment) a las descripciones de puesto, cobrarán mayor importancia en el mercado laboral, lo
que significa que el empleado tendrá la responsabilidad de satisfacer las necesidades de sus clientes
basándose en metodologías y procesos que él considere convenientes.

Al final del día el sueldo que una persona percibe generalmente dependerá del valor de su trabajo para la
organización y la calidad de su desempeño.
Tema 13. Prestaciones para los empleados
Introducción
Las prestaciones conforman una parte muy importante del sueldo de los empleados y son todos los pagos indirectos
(monetarios y no monetarios) que se le otorga al trabajador por prestar sus servicios. Algunas de ellas están marcadas
por la ley y muchas otras las empresas las otorgan con el fin de mantenerse competitivos y sobre todo atraer y retener el
talento humano. Éstas son las llamadas prestaciones discrecionales.

Actualmente las personas son más conscientes de las prestaciones que la empresa le otorga, cada día conocen más de
finanzas, son más exigentes y tienen la capacidad de comparar sus prestaciones con aquellas de empresas similares y
en puestos equivalentes; es por eso que administrar las prestaciones de los empleados en un reto importante para el área
de Recursos Humanos.

• Su valor motivacional es impresionante, debido a que el empleado espera de antemano su paquete de

prestaciones, por lo que parte del éxito del programa dependerá de la manera en que se diseñe y se comunique
dicho esquema. El objetivo principal de las prestaciones es mejorar la calidad de vida del empleado, tanto
personal como laboral y son consideradas actualmente como derechos de todos los trabajadores.

Explicación del tema 13

Administración del talento humano en la empresa
Tema 13. Prestaciones para los empleados
12.1 Programas de prestaciones

El costo de administrar un sistema de prestaciones puede ser muy alto en tiempo y en

dinero, ya que para las organizaciones no es fácil manejar la cuenta de dichas
prestaciones para cada empleado y modificarlas genera un costo adicional. Sin embargo,
en la actualidad existen diferentes sistemas de información para uso comercial que ayuda
a las organizaciones a administrar las prestaciones, como el pago variable, las vacaciones,
pagos de aguinaldos, compensaciones, etc. Incluso tal vez, tecnológicamente, sea el área
de Recursos Humanos más avanzada en la actualidad.

Los programas de prestaciones efectivos dependen de los dos factores siguientes:

• La selección de las prestaciones: Asegurarse que cubren las necesidades requeridas por el empleado y
promuevan los objetivos de la organización.
• La administración efectiva de los programas.

Por otro lado, dichos programas deben basarse en objetivos específicos, los cuales dependerán del tamaño de la
empresa, del sindicato, de la productividad, etc. Para la mayoría de las organizaciones se consideran los siguientes
objetivos generales:

• Mejorar la satisfacción del talento humano.

• Garantizar la seguridad y salud de los empleados.
• Motivar a los empleados.
• Retener a los empleados en puestos clave.
• Mantenerse competitivos en el mercado.

Cuando una empresa piensa introducir una nueva prestación, debe involucrar la participación de los empleados con el fin
de asegurarse que en realidad es una necesidad que se busca cubrir. Algunos métodos para reunir dicha información son
los siguientes:

• Comités integrados por empleados de diferentes niveles y áreas.

• Encuestas.
• Grupos de enfoque.
 • Benchmark con empresas y tomarlo como punto de referencia.

Existen también planes de prestaciones flexibles, los cuales permiten al empleado elegir las prestaciones que más se
adaptan a sus necesidades. En ocasiones, estas prestaciones pueden generar un costo mínimo para el empleado. Algunos
ejemplos de este tipo de prestaciones son los siguientes:

• Cafetería.
• Seguro de gastos médicos mayores para familiares directos.
• Membresía en grupos médicos con especialistas.
• Servicios legales pre-pagados.
• Caja de ahorro.
• Programa de gastos funerarios.
• Préstamos en efectivo.

El plan de comunicación que la empresa utiliza para dar a conocer las prestaciones que les ofrece a sus trabajadores, es
clave para hacer conciencia en ellos y asegurar que se administran de manera correcta. Se recomienda que se utilicen
diferentes técnicas para difundir la información dependiendo del nivel o grado del puesto.

Algunas técnicas de comunicación son las siguientes:

• Publicaciones internas.
• Sesiones de grupo.
• Cursos de inducción.
• Comunicados en los tableros.
• Mensajes en los recibos de nómina.
• Trípticos.
• Revista Institucional.
• Intranet.
• Correo electrónico.

12.2 Prestaciones de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo

https://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LFT.pdf

Algunas de las prestaciones marcadas por la Ley Federal de Trabajo, se reflejan en

los siguientes artículos:

Días de descanso

Artículo 69.- Por cada seis días de trabajo disfrutará el trabajador de un día de
descanso, por lo menos, con goce de salario íntegro.

Artículo 74. Son días de descanso obligatorio:

I. El 1o. de enero.
II. El primer lunes de febrero en conmemoración del 5 de febrero.
III. El tercer lunes de marzo en conmemoración del 21 de marzo.
IV. El 1o. de mayo.
V. El 16 de septiembre.
VI. El tercer lunes de noviembre en conmemoración del 20 de noviembre.
VII. El 1o. de diciembre de cada seis años, cuando corresponda a la transmisión del
Poder Ejecutivo Federal.
VIII. El 25 de diciembre.
IX. El que determinen las leyes federales y locales electorales, en el caso de elecciones ordinarias, para efectuar la jornada
electoral.

Vacaciones

Artículo 76.- Las personas trabajadoras que tengan más de un año de servicios disfrutarán
de un periodo anual de vacaciones pagadas, que en ningún caso podrá ser inferior a doce
días laborables, y que aumentará en dos días laborables, hasta llegar a veinte, por cada año
subsecuente de servicios.

A partir del sexto año, el periodo de vacaciones aumentará en dos días por cada cinco de
servicios.

Artículo 78.- Del total del periodo que le corresponda conforme a lo previsto en el artículo 76
de esta Ley, la persona trabajadora disfrutará de doce días de vacaciones continuos, por lo
menos. Dicho periodo, a potestad de la persona trabajadora podrá ser distribuido en la forma
y tiempo que así lo requiera.

Artículo 79.- Las vacaciones no podrán compensarse con una remuneración.

Artículo 80.- Los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor de veinticinco por ciento sobre los salarios que les
correspondan durante el período de vacaciones.

Artículo 81.- Las vacaciones deberán concederse a los trabajadores dentro de los seis meses siguientes al cumplimiento
del año de servicios. Los patrones entregarán anualmente a sus trabajadores una constancia que contenga su antigüedad
y de acuerdo con ella el período de vacaciones que les corresponda y la fecha en que deberán disfrutarlo.

Salario

Artículo 83.- El salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra, por comisión, a precio alzado o de cualquier
otra manera.

Artículo 84.- El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones, percepciones,
habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestación que se entregue al
trabajador por su trabajo.

Artículo 87.- Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo anual que deberá pagarse antes del día veinte de
diciembre, equivalente a quince días de salario, por lo menos.

Los que no hayan cumplido el año de servicios, independientemente de que se encuentren laborando o no en la fecha de
liquidación del aguinaldo, tendrán derecho a que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo que
hubieren trabajado, cualquiera que fuere éste.

Fondo de Ahorro

Se deriva exclusivamente del contrato colectivo de trabajo, ya que la Ley Federal

del Trabajo no señala específicamente ninguna disposición al respecto.

Cajas de Ahorro

Artículo 110.- Los descuentos en los salarios de los trabajadores, están prohibidos
salvo en los casos y con los requisitos siguientes:

IV. Pago de cuotas para la constitución y fomento de sociedades cooperativas y de

cajas de ahorro, siempre que los trabajadores manifiesten expresa y libremente su
conformidad y que no sean mayores del treinta por ciento del excedente del salario
mínimo.
Re

parto de utilidades

Artículo 117.- Los trabajadores participarán en las utilidades de las empresas, de conformidad con el porcentaje que
determine la Comisión Nacional para la Participación de los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas.

Artículo 122.- El reparto de utilidades entre los trabajadores deberá efectuarse dentro de los sesenta días siguientes a la
fecha en que deba pagarse el impuesto anual, aun cuando esté en trámite objeción de los trabajadores.

Habitaciones de los trabajadores

Artículo 136.- Toda empresa agrícola, industrial, minera o de cualquier otra clase de
trabajo, está obligada a proporcionar a los trabajadores habitaciones cómodas e
higiénicas. Para dar cumplimiento a esta obligación, las empresas deberán aportar al
Fondo Nacional de la Vivienda el cinco por ciento sobre los salarios de los
trabajadores a su servicio.

Artículo 137.- El Fondo Nacional de la Vivienda tendrá por objeto crear sistemas de
financiamiento que permitan a los trabajadores obtener crédito barato y suficiente para
adquirir en propiedad habitaciones cómodas e higiénicas, para la construcción,
reparación, o mejoras de sus casas habitación y para el pago de pasivos adquiridos
por estos conceptos.

Antigüedad

Artículo 162.- Los trabajadores de planta tienen derecho a una prima de antigüedad, de conformidad con las normas
siguientes:

I. La prima de antigüedad consistirá en el importe de doce días de salario, por cada año de servicios.
II. Para determinar el monto del salario, se estará a lo dispuesto en los artículos 485 y 486.
III. La prima de antigüedad se pagará a los trabajadores que se separen voluntariamente de su empleo, siempre que hayan
cumplido quince años de servicios, por lo menos. Asimismo se pagará a los que se separen por causa justificada y a los
que sean separados de su empleo, independientemente de la justificación o no del despido.

12.3 Prestaciones discrecionales

Como hemos mencionado anteriormente, estas prestaciones se refieren a las que no están
necesariamente marcadas por la Ley Federal De Trabajo y generalmente se clasifican de la
siguiente manera: prestaciones en seguros, pagos por tiempo no laborado, jubilación y
servicios.

Prestaciones de atención médica: Es una de las prestaciones más otorgadas por las
empresas, debido a los altos costos de los servicios de salud y por la preocupación que
ésta le genera a los empleados. Estos programas de atención médica también pueden
incluir servicios dentales o evaluaciones médicas anuales.

Pago por tiempo no trabajado: En esta categoría se incluyen las siguientes prestaciones:

• Vacaciones pagadas (extras a las marcadas por la LFT).

• Días festivos pagados.
• Pagos por licencia de enfermedad.
• Ausencia por fallecimiento de algún familiar.
• Ausencia por un problema personal.
• Tiempo para estudiar fuera del país o localidad.
• Pago de compensación por despido.
Seguro de vida: Es una de más antiguas y populares en el mercado laboral y proporciona un monto estipulado a los
beneficiarios.

Programas de retiro: Debido a las características demográficas de la población, el retiro es un elemento importante para
la vida de muchas personas. Cada vez más, la población económicamente activa se preocupa por planear su retiro, es por
eso que las empresas establecen políticas que establecen lo que un empleado puede esperar después de ciertos años de
trabajo.

12.4 Planes de pensión

Los sistemas de pensión tienen por objetivo proteger el flujo de efectivo del empleado
en el futuro, es decir, que al momento de retirarse de la población económicamente
activa, cuenten con los recursos económicos necesarios para mantener el mismo nivel
de vida. El retiro se puede generar por la edad avanzada o por invalidez.

En México existen diferentes sistemas de pensión públicos, ofrecidos por el Instituto

Mexicano del Seguro Social (IMSS) y por el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales
de los Trabajadores del Estado (ISSSTE); además también existen empresas
privadas que se dedican a administrar los sistemas de pensión.

Cualquier sistema de pensión se lleva a cabo en dos etapas:

En julio de 1997, entró en vigor la nueva Ley del Seguro Social, la cual modificó la operación de los seguros, sobre todo en
lo relacionado a las pensiones. Las personas que comenzaron a trabajar a partir de esa fecha, se le aplicará el nuevo plan
de pensiones, sin embargo, la ley se mantuvo de la misma manera para los pensionados antes de julio de 1997.

Este nuevo sistema estaría operado por las AFORES (Administradoras de Fondos para el Retiro), el cual contribuye y
administra las cuentas individuales de los empleados. Los recursos que recibirá el empleado en su retiro, está en función
de las contribuciones que realiza de manera individual en su vida productiva y de los rendimientos que genere su inversión.

Renta vitalicia: El pago que la aseguradora le otorga al trabajador o beneficiarios por concepto de pensión.

Retiro programado: Se basa en la desacumulación gradual de la pensión total con base a la probabilidad de
supervivencia del trabajador.
Cierre
Sin duda, la sociedad está evolucionando y cambiando drásticamente, por lo
que las empresas deben de adaptar la manera en que retribuyen los
servicios que los empleados otorgan a las empresas. Por otro lado, la
sociedad debe también aprender que el único camino para lograr una vejez
digna es el ahorro, ya que ningún sistema de pensión lo garantiza.

Por eso, he aquí algunos consejos para la generación de la riqueza en el

futuro:

• Ahorra un porcentaje fijo de tu sueldo total.

• Controla tus gastos, no los confundas con tus deseos.
• Invierte tus ahorros en instrumentos que ofrezcan rendimientos seguros.
• Invierte en alguna casa u otra propiedad.
• Continúa estudiando.
• Aprende habilidades nuevas.
• Se emprendedor.

¿Qué más podemos hacer para lograr la vejez digna?

 Explicación del tema 16
Administración del talento humano en la empresa
Tema 16. Auditoría y control de Recursos Humanos
15.1 Concepto de control y su proceso

Generalmente el control es un sistema que mantiene a la organización

funcionando de manera constante y estable. Sin embargo, su significado
dependerá de la función que ejercerá dentro de una organización, podemos
establecer tres principales:

1. Cuando la función se encuentra en el proceso administrativo (planear,

organizar, dirigir y controlar), su función será darle seguimiento a los tres
primeros pasos del proceso, con el fin de registrar aquellas diferencias en
el proceso y realizar las correcciones necesarias.

2. También funciona como medio de regulación, para asegurar que la organización funcione dentro de las normas
establecidas.

3. El control puede funcionar como un sistema, el cual limita a los integrantes de una empresa a que se sujeten a las
políticas establecidas.

Con base a las tres posibles funciones del control, podemos decir que es la gestión de adaptar el desempeño de la
empresa a las políticas y procedimientos establecidos anteriormente y está basado en la retroalimentación. Su objetivo
principal es asegurar que todos los movimientos de la compañía ocurran de acuerdo a sus planes y objetivos.

El control al ser un proceso de mejora continua, funcionará de manera cíclica, ya que ajusta la operación de una empresa.
Dicho proceso se efectúa en cuatro momentos:
El proceso de control, logra ser eficaz cuando se alinea a ciertos criterios:

• Debe controlar las actividades correctas: Atender las actividades que realmente se necesitan controlar.
• Debe ser oportuno: Requiere efectuarse en el momento adecuado para que sea lo más objetivo posible y poder
detectar las áreas de oportunidad.
• Debe incluir una relación favorable costo-beneficio: El beneficio debe ser superior al costo de la actividad
controlada.
• Debe ser exacto: Son indicadores para mejorar y para realizar planes de acción.
• Debe ser aceptado: Crear conciencia de la necesidad de establecer políticas de control y el tener un objetivo
claro.

15.2 Medios de control y proceso de evaluación

Los medios de control, son la manera en que las organizaciones se apoyan para asegurar que se apliquen de manera
adecuada las políticas y procedimientos de manera interna.

Algunos de los medios más usados son:

1. Autoridad, que se refiere a la jerarquía, es decir la estructura organizacional se

utiliza para obtener obediencia por medio de los jefes y es la manera más común
de controlar a las personas.
2. Políticas y procedimientos, controles impersonales que están dirigidos a todos
los niveles de la organización.
3. Objetivos es decir, cuando se establecen metas, éstos servirán de guía para que
las personas actúen de cierta manera.
4. Sistemas verticales de información, ya sea ascendente o descendente,
establecen medios de control en ambos sentidos.
5. Relaciones laterales, sirven para integrar y coordinar a las áreas, ya que permiten
que los pares se sincronicen y reduzcan las diferencias.
6. Organizaciones matriciales, en donde se hace referencia a que cada puesto o área, obedece a un doble mando:
el jefe funcional y el jefe de producto o servicio.

Los procesos de control se deben de evaluar, para asegurar que se aplican de manera correcta, una forma de hacerlo es a
través de un continuum de situaciones en los procesos, el cual está basado en la Teoría X de McGregor. Para esta teoría,
en el extremo izquierdo el comportamiento de las personas tiene un control extremo y rígido; en el que el monitoreo puede
estar centralizado en Recursos Humanos. Por el contrario, del lado derecho, los comportamientos de las personas depende
de su autocontrol y se caracteriza por la flexibilidad; el monitoreo está descentralizado y se involucra la participación de los
grupos.
Administrar el área de Recursos Humanos implica tener responsabilidades de staff y responsabilidades en la operación, por
lo que se necesita un sistema de control que integre, reúna, procese, almacene y proporcione la información necesaria de
Recursos Humanos para realizar recomendaciones al área de staff y tomar decisiones para la operación.

15.3 ¿Qué es una auditoría de Recursos Humanos?

Es el análisis de las políticas, procedimientos y prácticas del personal de una empresa y la evaluación de su desempeño,
para generar sugerencias de mejora. Es la manera en que se puede garantizar la contribución de Recursos Humanos, a
través de su desempeño y resultados.

Una auditoría de RRHH funciona como un sistema de revisión y control para informarle a la administración sobre la
eficiencia y eficacia de los programas de desarrollo, de los procesos de reclutamiento, de la aplicación de sueldos y
salarios, seguridad e higiene laboral, etc. Debido a que existe una gran tendencia a que cada gerente o supervisor debe
convertirse en un administrador de recursos humanos, las auditorías cobran mayor importancia.

Si bien las auditorías se pueden realizar de manera interna, el gobierno tiene la capacidad de realizar una visita a los
centros de trabajo para evaluar las prácticas de las empresas. En una inspección de trabajo se evaluará que se apliquen de
manera correcta la Ley Federal del Trabajo, así como las Normas Oficiales Mexicanas en cuanto a las condiciones
generales de trabajo.

Una auditoría por parte del gobierno podría evaluar las siguientes condiciones de trabajo:

1. Salarios

a) Nómina (ART.82, 83, 84,85, y 86 LFT)

b) Recibos de pago (ART. 132 FRACC. VII LFT)
c) Descuentos al salario (ART. 97 y 110 LFT)

2. IMSS

a) Afiliación y cotización (ART.123 FRACC. XXIX CPEUM Y ART. 15 FRACS. I Y II LSS)

3. Prestaciones a los trabajadores

a) Aguinaldo (Art. 87 LFT)

b) Vacaciones (Art. 76, 77,78 y 79 LFT)
c) Prima vacacional (Art. 80 LFT)
d) Días de descanso semanal (Art 69, 70, 71,72 y 73 LFT)
e) Días de descanso obligatorio (ART. 74 LFT)
f) Prima dominical (Art. 71 PÁRRAFO SEGUNDO LFT)

4. Jornada de trabajo

a) Jornada (ART.59, 60,61 y 62 LFT) Diurna_____ Nocturna____ Mixta_____

b) Descanso en la jornada (ART. 63 y 64 LFT)
c) Extraordinaria (Art. 65, 66, 67 y 68 LFT)

5. Participación de utilidades

a) Carátula del último ejercicio fiscal (Art. 120 y 122 LFT)

b) Recibos de pago de utilidades a trabajadores (Art. 122 LFT)

6. AFORES

a) INFONAVIT – SAR (Art. 97 FRACC. III, 110 FRACC. III, 136 LFT)
7. Trabajo de menores

a) Permiso para trabajo de menores (Art. 23 Y 173 LFT)

b) Jornada de trabajo y descanso de menores (Art. 175, 176, 177, 178,179 Y180 LFT)

8. Trabajo de mujeres en estado de gestación o lactancia

a) Jornada de trabajo (Art. 166 LFT)

b) Descanso pre y postnatal (Art. 170 FRACC. II, III, V y VI LFT)
c) Periodo de lactancia (Art. 170 FRACC. IV LFT)

9. Tipos de contratación

a) Individual (Art. 20, 24, 25, 26,35, 36, 37, 804 FRACC. I, II, III, IV, y V LFT)
b) Colectiva (Art. 386 AL 398, 399 FRACC I Y II LFT)
c) Ley (Art. 404 LFT)

10. Reglamento interior de trabajo

a) Fecha de depósito ante la junta (Art. 424 FRACC. II 425 LFT)

11. Finiquito de trabajadores

a) Finiquito de trabajadores (Art.33 LFT)

15.4 Estándares e indicadores de evaluación

Los estándares de evaluación sirven para darle continuidad a la auditoría de forma tal que la aplicación de los controles se
maneje de manera sistemática. El estándar es un criterio que se establece con anterioridad y permite comparar los
resultados y el desempeño a través del tiempo para así realizar ajustes y correcciones al sistema:

• Resultados: La comparación se realiza cuando se ha terminado la operación, es decir, algún producto terminado.
• Desempeño: La comparación entre el estándar y la variable es al mismo tiempo que la operación, lo que indica
que la medición y el proceso ocurren al mismo tiempo.

Controlar las actividades de Recursos Humanos que son planeadas y organizadas, pueden presentar dificultades, por lo
que deben de detectarse y corregirse a tiempo para evitar que los errores se acumulen. Es por eso que podemos decir que
el papel de la auditoría en el área de Recursos Humanos tiene un enfoque educativo.

En la medida en que las auditorías de Recursos Humanos se realizan a mayor profundidad, se deberán evaluar los
programas, políticas y filosofía de la organización, tomando como base la política. Una auditoría puede dirigirse a algunos
de los siguientes niveles de productividad:

1. Resultados, que reflejan los logros y resolución de problemas.

2. Programas, sobre prácticas y procedimientos.
3. Políticas, sean Formales e informales.
4. Filosofía, considerando prioridades, valores, visión, objetivos organizacionales.
5. Teoría, o cómo se relacionan los puntos anteriores.