Universidad Fermn Toro

Vicerrectorado Acadmico
Decanato de Ingeniera

Supervisin y
Planeacin
Alumnos:
Manuel Dorante
CI: 21.504.377
Antonio

Cabudare, Julio 2015

Supervisin y Planeacin

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de
trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre
otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes,
servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de
consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de
la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir
con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer
caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
Mejorar la productividad de los empleados
Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales
Principios de la Supervisin:
*La supervisin y direccin no pueden separarse ni establecerse una de otra.
*La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica.
*La supervisin tiene que ser creativa.
*La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al
trabajador y a los procesos de trabajo.
*La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas,
proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN
El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar sperindividuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben
ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:
Energa y buena salud.
Potencial para el liderazgo.
Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.
Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
Capacidad de enseanza.
Habilidad para resolver problemas.
Dedicacin y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la administracin.

PLANEACIN
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo donde
se determina los resultados que pretende alcanzar el grupo social,
as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para
que ste funcione eficazmente. Esto se logra a travs de tcnicas y
procedimientos ya definidos, para as decidir cual de las
alternativas es la mejor. Este paso es importante, ya que al carecer
de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de
esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e
FACTORES A CONSIDERAR EN LA PLANEACIN
improvisada.
La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto, ningn plan es definitivo; esta
siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso
de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de
decisiones que actan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas.
Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con
tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir
un plan en partes son generalmente cuestin de estilo o preferencia personal.
El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no representa el orden en
que se deben llevar a cabo.

Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de

planeacin al cual pertenecen, deben actuar entre s.
FINES: Especificar metas y objetivos.
MEDIOS: Elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las
que han de alcanzarse los objetivos.
RECURSOS: Determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades
de recursos que se necesitan; definir como se habrn de adquirir generar
y como habrn de asignarse a las actividades.
REALIZACIN: Disear los procedimientos para tomar decisiones, as
como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.
CONTROL: Disear un procedimiento para prever o detectar los errores o
las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base
de continuidad.

TIPOS DE PLANES
Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o
esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias
para realizarlos. La planeacin se realiza en todos los niveles de la organizacin y se generan
los siguientes tipos de planes:
PLANES ESTRATGICOS
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los
dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la
empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y
comprenden a toda la empresa.
TCTICOS O FUNCIONALES
Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de
la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los
directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos
planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de
actividad especfica.

Anlisis de la Matriz Foda

La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se
cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras
fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir) y
Amenazas, (aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros
objetivos).
Para que Sirve?
Permite tambin conocer el entorno o elementos que estn alrededor de la organizacin,
estructura o persona y que la condicionan.

Esta herramienta fue usada en las empresas para obtener el marco general en que
operaban y es considerada una de las tcnicas de la planificacin estratgica.
Idea de implementar un diagnostico FODA en la organizacin, es para reconocer en
principio los elementos internos y externos que afecta tanto de manera positiva como
negativa a la organizacin como un todo y que puede ayudarnos tambin para definir
como los elementos pueden ayudar o retrasar el cumplimiento de metas, permitiendo
identificar la situacin actual.
Anlisis Externo:
Para realizar el diagnostico es necesario analizar las condiciones o circunstancias
ventajosas de su entorno que pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades ;
as como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales
y que constituyen las amenazas

Anlisis Interno:
Disponibilidad de recursos de capital.
Personal.
Activos.
Calidad de producto.
Estructura interna y de mercado.
Percepcin de los consumidores.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando
un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que
cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas
que permitan identificar dentro de la organizacin que atributos le permiten generar una
ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello,

poder pronosticar y decidir.
Propuesta metodolgica para el desarrollo de la tcnica FODA.
Integracin del equipo de trabajo.
Diseo de una agenda de trabajo.
Sesin de trabajo(lluvia de ideas)
Seleccin y anlisis de problemas.
Ordenamiento de los problemas.
Evaluacin de los problemas.
Seleccin ponderada de los problemas.
Anlisis comparativo de FODA.
Alternativas estratgicas.
Definicin del concepto de negocio.
Plan de operacin.
Evaluacin permanente.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en
cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas.

Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades
Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe
como reaccionar el mercado)

El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms importante de

este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las
amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin del
objeto de estudio y la necesidad de emprender una accin en particular.
Toma de Decisiones
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre
alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o
reputacin.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya
que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo hace y cuando, dnde e
incluso como se har. Sin embargo la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya
que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de los objetivos o
metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque
prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes

TOMA DE DECISIONES OBJETIVOS

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los das a una toma de
decisiones ya sean grandes o pequeos problemas que tengamos que solucionar. La toma
de decisiones se da muy significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se
distinguen a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto.
Para que se de una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos objetivos
como son:
Decisiones Acertadas.
Basarse en la objetividad de los datos mas que en los deseos y
esperanzas para darles una interpretacin adecuada.
Toma de Decisiones Caractersticas:
Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:
Efectos futuros: tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene
una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto
nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser
tomada a un nivel muy inferior

Reversibilidad: se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la

dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la
decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel
bajo.
Impacto: esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado
tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una
decisin tomada a un nivel bajo.
Calidad: este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se
requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
Periodicidad: este elemento responde a la pregunta de si una decisin
se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una
decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma
frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

Toma de decisiones Pasos:

Determinar la necesidad de una decisin: El proceso de toma de decisiones comienza
con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
Identificar los criterios de decisin: Una vez determinada la necesidad de tomar una
decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo.
Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisin.
Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es ms que
desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de
todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.

Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el analista de las
decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor
alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional.
Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones tiene que escoger la
alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso anterior. La toma de decisiones
debe ser totalmente objetiva y lgica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta
clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta.