INSTITUTO DE EDUCACION SUPERIOR

TECNOLOGICO PUBLICOMANUEL
NUEZ BUTRON- JULIACA

UNIDAD DIDACTICA.

SUPERVISION Y REPORTE MINERO

DOCENTE: ING. JULIO VALERO

GUTIERREZ

UNIDAD DE APRENDIZAJE I
LA SUPERVISIN EN OPERACIONES
MINERAS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Definir la informacin, los procedimientos, las

tcnicas e instrumentos para la supervisin
facilitadora-orientadora encaminada a la
mejora
continua
de
los
procesos
y
procedimientos inmersos en las Operaciones
Mineras.

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Presentar la informacin conceptual de la

supervisin en la que se incluyen aspectos
relevantes de la misma.

Detallar los procesos para el desarrollo de la

supervisin, considerando a la misma como
una actividad en servicio que ayuda a los
trabajadores Mineros en el desempeo de su
labor.

Describir las tcnicas, que los supervisores

deben utilizar en el proceso de supervisin.

Disponer de los instrumentos a utilizar para el

desarrollo de la supervisin en
los mbitos
administrativos y tcnica de campo.

2. BASES CONCEPTUALES

2.1 LA SUPERVISIN EN OPERACIONES MINERAS

Una de las tareas ms importantes, difciles y exigentes

dentro de las organizaciones, es sin duda alguna la
supervisin del trabajo en Operaciones Mineras.

La supervisin, es un proceso continuo,

sistemtico, humanizado, caracterizado por el
buen trato, el respeto y la equidad, entre otros
valores y principios. Es una actividad que
ayuda a los trabajadores en el desempeo de su
labor.

2.2 TIPOS DE SUPERVISIN

Los tipos de supervisin tradicionales ms

reconocidos
son:
La
Autocrtica,
La
Democrtica y la Laissez Faire. En la prctica
la supervisin autocrtica y la laissez faire
ofrecen muchas desventajas, sin embargo
en ciertas ocasiones el supervisor puede
acudir a la supervisin autocrtica.

2.2.1 SUPERVISIN AUTOCRTICA

Es la supervisin centralizada en el supervisor. Este
tipo
de
supervisin
enfatiza
una autoridad
personalista. No considera las ideas y opiniones de
otros, por el solo hecho de no venir de s mismo. Esto
hace que el supervisor no utilice la experiencia de los
otros, no delega, asume actitud paternalista, trabaja
solo, estimula la adulacin, centraliza la autoridad,
se aferra a detalles de rutina y rara vez se enfrenta a un
problema importante, es celoso de sus ideas, y no
acepta sugerencias.

2.2.2 SUPERVISIN DEMOCRTICA

Es la supervisin que considera lneas de comunicacin
horizontal entre el supervisado y el supervisor. La
caracterstica esencial que pone de manifiesto la
democracia en la supervisin, es la conciencia,
entendida sta por: organizacin, administracin y
supervisin propiamente dicha. Esto hace que el
supervisor sepa delegar y delega, trabaja con los
dems, consulta, se libera de lo rutinario y dedica
su energa a una administracin creadora. Coloca a
otros en primer lugar, toma decisiones con el grupo,
tiene actitud amable y se da cuenta del poder
potencial que existe en el grupo. Sabe apreciar el
recurso humano y se preocupa por el progreso de su
equipo.

2.2.3 SUPERVISIN "LAISSEZ FAIRE"

Este tipo de supervisin consiste en Dejar Hacer y Dejar
Pasar. El dominio del Supervisor es casi inexistente. Las
decisiones las toma el grupo. El grupo acta sin direccin.
Delega casi todo. Todo lo encuentra bien. Los dems
trabajan. No exige nada.
Es el tpico Supervisor Ausente

2.3 ENFOQUE
FACILITADOR-ORIENTADOR DE LA
SUPERVISION
En los ltimos aos muchas organizaciones han optado
por desarrollar la supervisin orientadora. La orientacin
es una funcin esencial de la supervisin, la
orientacin significa hacer mentora, es decir que el
supervisor debe convertirse en mentor del trabajador.
Para tener una idea de las ventajas de la supervisin
facilitadora-orientadora se presenta a continuacin un
anlisis comparativo de sta, con la supervisin tradicional.

Supervisin Tradicional
Supervisin Facilitadora-Orientadora
El supervisado no recibe apoyo, lejos de ello Ayuda a resolver los problemas, en vez de
se siente amenazado, y en vez de resolver criticar las fallas.
los problemas, estos se incrementan.
Se enfatiza en los aspectos negativos y no
Orienta
No es proactiva, acta hasta cuando se
presentan los problemas.

Se enfoca en los procesos y procedimientos

ms que en puntualizar en los errores.
Se antepone a las situaciones que puedan
generar problemas, orienta y capacita
oportunamente.

Se percibe como un proceso de puro

papeleo, sin ningn beneficio.

Se convierte en una oportunidad para

mejorar la competencia tcnica y por ende la
calidad de los servicios.

Se percibe como una carga

Es un proceso indispensable que permite un

ambiente de confianza.
Se enfoca en los efectos y no busca causas. Busca encontrar las causas para proponer
soluciones a los problemas.
Enfoque deshumanizado
Tiende a cuidar la integridad del trabajador.
No es un proceso de enseanza aprendizaje Constituye un proceso de enseanza
Aprendizaje
Comunicacin unilateral
Existe interaccin entre el supervisado y el
Supervisor

2.4 PRINCIPIOS Y CARACTERISTICAS DE LA

SUPERVISIN
2.4.1 PRINCIPIOS
De Participacin: fomenta una comunicacin bilateral
entre el supervisor y el supervisado.
De Integracin: se apoya en una estructura funcional
previamente establecida, en concordancia con la misin,
visin y los objetivos institucionales.
De Equidad: trato igualitario para todos los
supervisados. Mritos y errores son tomados en cuenta
para estimular el desarrollo personal y profesional.

2.4.2 CARACTERISTICAS
Gradualidad: se desarrolla por niveles de atencin de
acuerdo a las funciones de los supervisados.

Planificada: es objeto de proceso de planificacin

Evaluada: de forma continua tomando en cuenta todos

los elementos que intervienen en la supervisin.

2.5 CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DEL

SUPERVISOR
La capacidad del supervisor para comprender a los
supervisados y trabajar eficazmente con ellos y con las
personas con quienes est en contacto requiere de
conocimientos y habilidades las que determinarn,
en gran medida, su xito o su fracaso. Los
conocimientos y habilidades son los siguientes:


Conocimiento del trabajo: esto implica que debe conocer las
operaciones que supervisa. No podemos supervisar lo que desconocemos, el
supervisor ha sido contratado por la Gerencia teniendo en cuenta una serie de
factores, entre ellos, su conocimiento y para que la representa ante la fuerza
laboral.

Conocimiento de sus responsabilidades: implica que el supervisor debe

conocer las polticas, reglamentos, grado de autoridad, estructura organizacional.

Habilidad para instruir: el supervisor necesita instruir al personal para

poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones
que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

Habilidad para mejorar mtodos: el supervisor debe aprovechar de la

mejor forma posible los recursos humanos, fsicos, procedimientos y todos
aquellos recursos que la institucin facilite, debiendo ser crtico en toda su gestin
para que de esta manera se realicen eficientemente los procesos de trabajo.

Habilidad para dirigir: el supervisor debe liderar al personal, dirigindolo con

la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad, respeto y colaboracin
del mismo.

Habilidad
para
delegar: el supervisor genera confianza
y
conoce las potencialidades de los supervisados.

2.6 CUALIDADES DEL SUPERVISOR

Las cualidades que posee el supervisor contribuyen al
xito en todo cuanto haga. Algunas cualidades que debe
poseer y llevar a la prctica todo supervisor son las que se
detallan en los contenidos siguientes:
Autoestima: Tener confianza en s mismo y generarla
ante los supervisados.
Comprometido: Hacer hincapi
en la actividad
esforzada y constante.
Positivismo: Tener ideas y actitudes positivas.
Sencillez: La personalidad sencilla es nica, recia, sin
adornos ni artificios, no le hace falta mostrar y poner en un
escaparate sus posesiones y cualidades porque son
evidentes y naturales. La sencillez nos ensea a saber
quienes somos y lo que podemos.

 Sinceridad: Debe creer en lo que dice y sentir lo que cree".

Debe transmitir un sentimiento de confianza.
Discrecin: Sensato en la formulacin de juicios y tener mucho
tacto al hablar y actuar.
Involucrado: Considerarse parte importante en la solucin de los
problemas de los supervisados.
Respetuoso: Actuar segn lo establecido en las normativas y tratar
a los dems de manera firme y con calidad humana
Personalidad definida: Tiene siempre su propia personalidad. Ser
l mismo.
Liderazgo: capacidad para impulsar procesos de trabajo con la
aceptacin de los supervisados.
Optimismo: Contagiar con su espritu positivo an en las
adversidades.
Emptico: conciencia de los sentimientos, necesidades y
preocupaciones ajenas.
Comprensin de los dems: tener la capacidad de captar los
sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos
activamente por las cosas que les preocupan.

2.7 DINMICA MOTIVACIONAL DE LA SUPERVISIN

2.7.1 MOTIVACIN DEL PERSONAL
Los supervisores no siempre tendrn control sobre la
motivacin de un empleado, pero existen muchas cosas
que un supervisor s puede hacer para mejorar dicha
motivacin y la satisfaccin que esto deriva de su
trabajo. Los supervisores pueden tener un efecto positivo
sobre la moral del personal dando una respuesta
positiva en forma regular, apreciando sus esfuerzos, y
vinculndolos a la resolucin de problemas y a la toma de
decisiones.

Se sugiere tambin desarrollar estrategias para motivar al personal y elevar

la moral:

Conversar regularmente con el personal y decirle especficamente qu es lo

que usted valora de su trabajo.

Alentar al personal a emplear sus habilidades para resolver problemas.

Crear oportunidades para que el personal asuma una mayor responsabilidad.

Vincular al personal en la toma de decisiones sobre los temas que le afectan.

Cumplir los compromisos con el personal supervisado.

Tener metas claras y factibles

Crear una identidad con la organizacin mediante el uso de logotipos,

uniformes, y otros.

Elogiar al personal pblicamente, tratando en lo posible los asuntos

personales y delicados en privado. Reconocimiento por el logro de las metas
alcanzadas y separar el trato de asuntos personales o llamados de atencin en
privado.

Fomentar y practicar la unidad de mando.

Estas acciones ayudarn a reafirmar la importancia de su trabajo para lograr la
meta del programa de Produccin.

2.7.2 DESARROLLO DE UN PLAN DE CAPACITACION

PERMANENTE
Los supervisores deben apoyar el desarrollo tcnico de
los trabajadores mediante tres acciones prioritarias:
1. Inducir al personal nuevo
2. Gestionar oportunidades de capacitacin a travs de
diferentes modalidades.
3. Proporcionar al personal capacitacin en el rea de
trabajo.
La puesta en prctica de las acciones antes descritas
contribuye a mantener en alto la moral del trabajador,
mejorar su desempeo en el trabajo y prestar servicios de
calidad.

2.7.3 ATENDER LOS RECLAMOS CORRECTA Y

OPORTUNAMENTE:
El reclamo es un derecho de todo trabajador .
Un pequeo reclamo mal atendido, se puede transformar
en un problema grave.
Despjese de toda irritacin al atender un reclamo.
Mustrese amable en todo momento
Escuche, escuche . No argumente
No tome decisiones precipitadas, ni se deje dominar por
un capricho.

2.7.4 PERSPECTIVA DE LA PERSONA QUE ES

SUPERVISADA
La mayora de los enfoques de la supervisin no
consideran importante conocer el punto de vista de la
persona que se supervisa. Sin embargo la
perspectiva de sta juega un papel importante en lo
que respecta a su habilidad para funcionar
efectivamente como parte de un equipo de trabajo.
En este sentido es recomendable que el
supervisado conozca con anterioridad el programa de
produccin, los planes de trabajo, la metodologa de
trabajo y otros etc.

3. DESARROLLO DE LA SUPERVISIN
La metodologa utilizada en la supervisin ser de acuerdo a las
necesidades, haciendo uso de las tcnicas que se describen en este
manual. La supervisin puede realizarse utilizando: la supervisin
directa y la supervisin indirecta.
SUPERVISIN DIRECTA: este tipo de supervisin debe realizarse
en presencia del trabajador y en una relacin de respeto entre el
supervisor y el supervisado, es preferible ya que se presta para aplicar
el proceso de enseanza-aprendizaje, permite conocer los problemas y
definir en conjunto las medidas correctivas a implementarse y as
tambin identificar reas crticas.
SUPERVISIN INDIRECTA: en sta se utiliza la tcnica de
investigacin documental y adems instrumentos tales como:
informes mensuales, visitas de campo en las que se pueden hacer
preguntas dirigidas a trabajadores claves, entre otras. Ayuda al
cumplimiento de las actividades, y a reorientarlas para lograr el
cumplimiento de los objetivos y metas del programa de PRODUCCIN.

3.1 LINEAMIENTOS PARA LA SUPERVISIN

La supervisin se debe realizar en las reas de trabajo
La supervisin ser ejercida con actitud democrtica
basada en los principios de coparticipacin y
corresponsabilidad entre supervisor y supervisado, con
base en una relacin adecuada.
La supervisin estar sujeta a un programa de
produccin, en la que se sealen objetivos y metas
conforme con las necesidades de la produccin y que
considere la correlacin interdisciplinaria indispensable.
La supervisin examinar sistemticamente el
desempeo
tcnico
del trabajador en cuanto a su
planeamiento, programacin, organizacin, desarrollo,
control y evaluacin.

3.1 LINEAMIENTOS PARA LA SUPERVISIN

Las actividades de la supervisin tcnico-administrativa
debern generar registros e informes escritos.
Las sugerencias o recomendaciones para
mejorar el desempeo tcnico administrativo de los
supervisados se apegarn a las disposiciones generadas
por cada uno de los niveles.
Las recomendaciones y acuerdos que se establezcan
durante la supervisin, sern de utilidad para mejorar el
desempeo tcnico-operativo del trabajador.

3.2 ENFOQUE SISTEMICO DE LA SUPERVISIN

La supervisin vista como un sistema debe ser cuidadosamente
estructurada en todas las partes que la integran, a efecto de que se
convierta en una herramienta de trabajo til que contribuya en mejora de
la calidad de los servicios.
ENTRADA
DE
INSUMOS

PROCESO

SALIDA
DE
PRODUCTO

ETAPA 1: PLANIFICACION
Paso 1: Elaboracin de Programa de Produccin
Debe prepararse un programa de produccin que cumpla
con los objetivos, trazados en el planeamiento anual, es
decir en exploracin, desarrollo, preparacin y explotacin,
con tonelaje y leyes adems las actividades y prioridades
identificadas para el cumplimiento del programa. La
calendarizacin semanal de la produccin es importante a
fin de realizar reajustes en la produccin.

El programa se debe disear de tal manera que comprenda lo

siguiente:
1. Diagnstico del rea de trabajo, se debe visitar, revisar y analizar el
rea de trabajo, buscar informacin para identificar los problemas
operacionales, de seguridad y salud ocupacional.
2. Definicin de objetivos: estos seestablecen en funcin a
los problemas encontrados y a otras situaciones que puedan
estar afectando el cumplimiento del programa de produccin.
3. mbito: se refiere al personal y reas a las que va dirigida la
supervisin.
4. Recursos: se deben considerar todos los elementos necesarios para
desarrollar la produccin (recursos humanos, materiales, transporte).
Es necesario especificar cantidad.
5. Tcnicas: se define de acuerdo a la necesidad y
objetivos establecidos.
6. Cronograma de Actividades: ayuda a llevar un control del
cumplimiento de las actividades durante la semana, mes y ao.

ETAPA 2: EJECUCION
Paso 2. Reunin
El supervisor se rene con la Jefatura de minas para revisar
los objetivos y programas de produccin a desarrollar y
explicar cmo se llevar a cabo. Se describen las tcnicas
y metodologa de trabajo. Dependiendo de la situacin,
se puede emplear: la entrevista, la observacin,
reuniones de grupo. Es recomendable discutir sobre las
actividades especficas que constituyen el punto central
del cumplimiento del programa de produccin, pedir la
contribucin del personal sobre los aspectos que deben ser
considerados en cada una de las reas de trabajo. Por
ejemplo: aspectos especficos que han ocasionado
problemas recurrentes, tales como el tipo de terreno,
el desabastecimiento de repuestos, materiales, equipos
necesarios y otros.

Paso 3. Supervisin de reas de produccin

A medida que la visita a las reas de produccin se realiza,
deben considerarse las mejoras que podran realizarse para
fortalecer tanto el desempeo individual y del equipo de
trabajo. Es importante desarrollar la capacitacin del personal
para mejorar las habilidades individuales. Todos los aspectos
y observaciones de anomalas debe hacerse referencia a fin de
mejorar o cambiar la actitud del personal.
La evaluacin de los aspectos referentes al personal es a
menudo difcil, pero constituye una parte esencial para cada
supervisor.La comunicacin, la distribucin del personal son
algunas de las actividades a las cuales debe prestarse atencin
durante la visita. Se intercambia informacin entre el supervisado
y el supervisor sobre proceso de produccin y se reciben
sugerencias. Se debe poner en prctica el proceso de
enseanza aprendizaje.

ETAPA 3: EVALUACION
Paso 4. Evaluacin de produccin despus de ejecutada la
supervisin
sta se hace con base a lo planeado y lo ejecutado,
considerando si el tiempo fue suficiente, si se profundiz lo
suficiente para lograr identificar las causas de los problemas
y si se revisaron todos los aspectos objeto de la
supervisin. Se puede aprovechar de revisar si se han
cumplido las recomendaciones y acuerdos obtenidos de la
reunin matinal y ver las soluciones que se han implementado,
las reas en las cuales se ha tenido xito y las que todava
requieren de mejoramiento.
La Evaluacin de tareas se debe realizar en forma diaria a fin de
detectar los errores y/o incumplimientos de acuerdo al plan de
trabajo y ordenes de trabajo dejados en el cuaderno de reportes.

Paso 5. Seguimiento y Control de la Produccin

Este debe llevar consigo su propio plan para ayudar a
mejorar la produccin, como por ejemplo:
Fig. 2: Secuencia de la supervisin

4. TCNICAS de SUPERVISIN
OBSERVACIN
Definicin: La observacin es la proyeccin intencionada y activa de la
atencin, con la finalidad de captar hechos y cosas tal como se presentan
Ventajas: Le permite apreciar cuidadosamente las actividades que
realiza el personal en los diferentes momentos o situaciones, a fin de
formarse juicios valorativos del desempeo del personal, manejo de
recursos, utilizacin de material y equipo, entre otros.
Utilidad: Sirve para identificar y comprobar una realidad o un hecho
determinado.

ENTREVISTA
Definicin: La entrevista es una conversacin entre dos o ms
personas, planeada y con objetivos plenamente establecidos.
Ventajas: Facilita el intercambio de ideas, actitudes y ofrece la
oportunidad para guiar y orientar al personal de acuerdo a la
situacin encontrada. En lo posible debe realizarse en un ambiente
que ofrezca privacidad
Utilidad: Sirve para obtener
determinada
y solucionar
interpersonales o de otra clase.

informacin sobre una realidad

los
problemas de relaciones

VISITAS
Definicin: Es el traslado del supervisor al lugar donde se va
a
aplicar la supervisin con un fin determinado; estas visitas pueden
hacerse extensivas a otros niveles con la nica finalidad de
constatar la realidad de la produccin
Ventajas: Conocer en campo la realidad del sujeto-objeto de supervisin
Utilidad: Sirve para obtener la informacin necesaria que le da al
supervisor
los
elementos de juicio para resolver
en forma
ms
efectiva los problemas encontrados.

INVESTIGACIN
Definicin: Consiste en recolectar y estudiar de forma preliminar
diagnsticos operacionales . El Por que? de los retrasos y/o
cumplimiento de los planes de PRODUCCIN, y otros documentos,
con la finalidad de conocer la situacin real y los problemas de
produccin.
Ventajas: Permite conocer hacer una relacin entre la situacin
operativa y la programacin de PRODUCCIN establecida para
cambiar de forma positiva el escenario encontrado.
Utilidad: Sirve para priorizar las reas/programas crticos y
establecer los criterios para la mejora de los planes, ejecucin y
evaluacin de la supervisin.

REUNIONES

Definicin: Son agrupaciones de personas en un lugar y tiempo

determinado, para deliberar los retrasos y/o cumplimiento de los planes de
produccin para lograr los objetivos previamente establecidos.
Ventajas: El supervisor tiene la oportunidad de dar y
recibir informacin de un mayor nmero de personas al mismo tiempo,
y de que haya una participacin ms activa durante la interaccin.
Utilidad: Sirven para dar una informacin de inters general y
difundir nuevas tcnicas, metodologas, normas, e instrumentos
tcnicos y legales de forma efectiva y directa

5. RESPONZABILIDADES
La Produccin.- En leyes y tonelaje de acuerdo al
planeamiento de minado o programa de produccin
La Calidad.- Especialmente en leyes.
Los Costos.- Todos trabajamos para ganar y hacer
ganar a la empresa, realizar anlisis de la operaciones
unitarias donde ocurre excesos ejemplo tiro cortado,
cuadros cados y otros etc. Que ocasionan que los
costos de produccin se eleven.
Los Mtodos.- No puede haber una produccin
eficiente y efectiva sino se revisan cada cierto tiempo
los mtodos donde ya existen prdida de tiempo y
esfuerzo, que traen consigo un aumento de los
costos con la finalidad de disminuir las mismas.

5. RESPONZABILIDADES
La Moral.- la Moral de los trabajadores influyen en la
produccin, mantener una fuerza laboral entusiasta,
facilitando la provisin de materiales, herramientas y
equipos.
El entrenamiento.- Conocer la labor de nuestros
supervisados es bueno pero mucho mejor es tratar de
mejorarla. Esto implica ensear la mejor forma de
realizarlo.
La Seguridad.- Minimizar los riesgos, daos y
accidentes en las reas de trabajo, su misin es que
los trabajadores realicen su tarea dentro de:
CONDICIONES SEGURAS Y ACTOS SEGUROS.

6.- DEBERES DEL SUPERVISOR HACIA SUS

SUBORDINADOS
a. Considerar a todos los trabajadores humanamente y
respetar sus sentimientos.
b. Instruirles en sus respectivas tareas y procurar su
perfeccionamiento
c. Reconocer los mritos de cada uno, imparcialmente.
d. Asignar, distribuir el trabajo, materiales y equipo segn las
necesidades del trabajo
e. Atender las quejas y esforzarse por obtener pronta
atencin para sus hombres

6.- DEBERES DEL SUPERVISOR HACIA SUS

SUBORDINADOS
f. informar a cada uno sobre sus progresos en el trabajo. As
como sus deficiencias y la manera de remediarlos.
g. tratarlos con toda cortesa y respeto
h. Procurar conocer a todos sus hombres individualmente
i. Desarrollar entre sus hombres el trabajo en equipo
j. Reconocer el trabajo bien hecho y estimular la iniciativa
k. Inculcar los hbitos de seguridad en el trabajo.
l. Mantenga la poltica de PUERTA ABIERTA.

PERFIL DEL SUPERVISOR

MINERO

EL SUPERVISOR

Las empresas mineras y en general

de todas las industrias hoy en da
ejercen una presin sobre sus
supervisores para aumentar la
productividad, elevar la calidad y
hacer todo mejor y mas rpidamente
y a menudo con menos empleados.
Esta presin parece nunca ceder y el
Supervisor sabe que no puede
hacerlo todo por si solo.

DELEGAR

El supervisor debe obtener resultados

para su empresa a travs de una
fuerza laboral competente y flexible
que pueda realizar de forma eficiente
mas tareas que antes.
Asimismo el supervisor necesita
tiempo para concentrarse en la
perspectiva general, tiempo para
planear el futuro , en resumen
necesita delegar .

Qu es delegar

Transferir responsabilidad a otras

personas.
Dejar hacer manteniendo contacto.
Asegurar el xito de los dems .
Compartir la responsabilidad sin dejar solo
a los dems.
Acodar un nivel y mbito de autoridad para
la toma de decisiones .
Brindar apoyo y recursos.
Eliminar obstculos que impidan llegar al
xito .

Delegar no es

Hacer el trabajo por otras personas.

Renunciar o abdicar.
Asignar una tarea que este comprendida en la
descripcin actual de un puesto.
Descargar en otros el trabajo que uno no quiere
hacer.
Conservar toda la autoridad en la toma de
decisiones y hacer responsable a otro de los
resultados .
Preparar a los dems para el fracaso.
Pedir a las personas que hagan el trabajo sin
darles el crdito de haberlo hecho.

Principios claves de la
supervisin
:Mantener o aumentar la
autoestima

1.

Las personas necesitar sentirse

respetadas y percibir que se las valoran.
Cuando es si tienen mas probabilidad de
estar motivadas y de comprometerse con
su trabajo. Un alto grado de autoestima
produce confianza, lo cual permite a las
personas ser innovadoras y cooperadoras.

Principios claves de la
supervisin

2.-Escuchar y responder con empata.

El saber escuchar aumenta su nivel de

compresin de lo que piensan los dems y

es una manera de desarrollar confianza y
mejorar la comunicacin, sin embargo es
solo cuando usted responde con empata
que las personas saben que usted entiende
cmo se sienten y por qu se sienten as.

Principios claves de la
supervisin

3. Pedir ayuda y alentar la

participacin.
Las personas tienen altas expectativas

acerca de sus empleos. Quieren tener voz

en cuanto a como hacen su trabajo. Quieren
participar en las decisiones que las afectan.
Quieren aportar su contribucin a los
cambios que tendrn que implementar.

Principios claves de la
supervisin

4. Compartir los pensamientos,

sentimientos y motivaciones.
Una forma poderosa de comunicarse es

compartir sus sentimientos, tanto positivos

como negativos. Expresar sus emociones
puede ser difcil, pero demuestra la
confianza que usted tiene en otros. Cuando
las personas ven que usted confa en ellas
lo suficiente como para compartir sus
sentimientos, ellas le retribuirn su
confianza.

Principios claves de la
supervisin

5. Proporcionar apoyo sin quitar

responsabilidad.
Cuando usted interacta con otras

personas, algunas veces se le pedir

directamente que obtenga recursos, tome
decisiones o elimine obstculos. Su puesto
en la organizacin le permite brindar el
apoyo que otros no pueden, al mismo
tiempo que mantiene su responsabilidad y
control del trabajo o proyecto.

PRIMERAS EXPERIENCIAS
LABORALES
1..- SI EMPIEZAS A TRABAJAR EN UNA MINA CON
MENOS DE 05 AOS DE EXPLOTACION VAS A
ENCONTRAR :
Que todos los supervisores son ingenieros.
Que la edad promedio de los trabajadores ser de
30 aos.
Que el grado de instruccin del personal es
secundaria completa.
La maquinaria moderna.
En este caso los nuevos profesionales se
complementan rpido y son mejores las
condiciones para realizar cambios.

2 .- SI EMPIEZAS A TRABAJAR EN UNA MINA

CON MS DE 05 AOS DE EXPLOTACION
VAS A ENCONTRAR :

Supervisores que se han formado en la mina

y que por su habilidad han ascendido.
Trabajadores con mas de 30 aos de servicio
El grado de instruccin de algunos
trabajadores ser primaria incompleta.
El equipo que se utiliza es repotenciado y/o
nuevo.
En este caso los nuevos profesionales
se encuentran con muchos obstculos
por el puesto que ocupan ya que hay
muchos trabajadores que aspiran dicho
puesto y son mas complicadas las
condiciones para realizar cambios.

Qu busca una empresa minera

1.

2.
3.

Un Ingeniero de Minas y/o tcnico, que

practica:
La SEGURIDAD, recuerden que los
gastos provenientes de accidentes no se
planifican, no se incluyen dentro de lo
presupuestado de tal manera que todo lo
gastado ser en prdida.
Que cumpla con la produccin planeada
en cantidad y en calidad.
Que reduzca el costo de operacin.

UNIDAD DE APRENDIZAJE II
INVESTIGACIN Y REPORTE DE
INCIDENTES EN PRODUCCION MINA
DOCENTE: ING. JULIO VALERO GUTIERREZ

Informacin de Seguridad

Salidas de Emergencia
Extintores
SSHH
En casos de sismo
En caso de incendio
En caso de accidentes y incidentes

Normas de Reunin

Puntualidad
Celulares APAGAR o VIBRACIN
Participacin Constructiva
Respeto a las opiniones
Respeto a las nuevas iniciativas
Centrarse en el Tema

Horario

Duracin del Taller: 8 horas.

Objetivo del Curso

Al finalizar el curso, los estudiantes se
encontrarn en condiciones de:
Conocer canales de comunicacin en
caso de reporte de incidentes
/accidentes.
Conocer la metodologa a desarrollar
en investigacin de
accidentes/incidentes en mina.

Conceptos Bsicos
Accidente: Incidente o suceso repentino que sobreviene por
causa o con ocasin del trabajo, an fuera del lugar y horas en
que aqul se realiza, bajo rdenes del empleador, y que
produzca en el trabajador un dao, una lesin, una perturbacin
funcional, una invalidez o la muerte (DS 055-2010 EM).
Evento no deseado que ocasiona daos personales, materiales,
al proceso o al medio ambiente.

Incidente: Suceso inesperado relacionado con el trabajo que

puede o no resultar en daos a la salud. En el sentido ms
amplio, incidente involucra todo tipo de accidente de trabajo..

DS 055 2010 EM
Art. 7
Investigacin de Incidentes y Accidente
Es un proceso de recopilacin, evaluacin de
datos verbales y materiales que conducen a
determinar las causas de los incidentes y/o
accidentes. Tal informacin ser utilizada
solamente para tomar las acciones correctivas
y prevenir la recurrencia.
Las autoridades policiales y judiciales debern
realizar sus propias investigaciones de
acuerdo a sus procedimientos y metodologas.

DS 055 2010 EM
Art. 44
Los trabajadores en general estn
obligados a realizar toda accin
conducente a prevenir o conjurar cualquier
accidente y a informar dichos hechos, en el
acto, a su jefe inmediato o al
representante del titular minero. Sus
principales obligaciones son:

d) Reportar de forma inmediata cualquier

incidente o accidente.
e) Participar en la investigacin de los
incidentes y accidentes.

DS 055 2010 EM
Art. 151
INVESTIGACIN DE INCIDENTES Y ACCIDENTES
Artculo 151.- Los accidentes de trabajo debern ser reportados por los titulares
mineros mediante formularios electrnicos que se encuentran en la pgina web del
Ministerio de Energa y Minas: http://extranet.minem.gob.pe; informacin que ser
derivada a la autoridad minera competente segn corresponda. Estos accidentes sern
catalogados como:
a) Accidentes leves
b) Accidentes incapacitantes, que se tipificarn en:
1. Total temporal
2. Parcial permanente
3. Total permanente
Estos accidentes debern ser reportados en el Cuadro Estadstico de Seguridad, ANEXO
N 3, dentro de los diez (10) das calendario de vencido el mes.
c) Accidentes mortales

DS 055 2010 EM
Art. 151
INVESTIGACIN DE INCIDENTES Y ACCIDENTES
Artculo 151.-
Respecto de ellos, el titular minero de la pequea minera y minera artesanal debe dar
aviso dentro de las veinticuatro (24) horas de ocurrido el accidente mortal mediante el
ANEXO N 7 a la Autoridad Minera competente. Asimismo, debe presentar un informe
detallado de investigacin en el formato del ANEXO N 7-A a los diez (10) das
calendario de ocurrido el suceso a la autoridad minera.
La labor minera o el lugar donde ha(n) ocurrido el(los) accidente(s) mortal(es) debe
paralizarse hasta que el fiscalizador de la autoridad minera competente lo determine.
Para el caso del titular minero de la Gran o Mediana Minera fiscalizado por
OSINERGMIN, sern de aplicacin los formatos de reporte de aviso de accidente
mortal y el formato de investigacin del accidente mortal aprobados por dicha entidad
mediante Resolucin del Consejo Directivo N 013-2010-OS-CD, Procedimiento de
Reporte de Emergencias, o la que la sustituya o modifique.

DS 055 2010 EM
Art. 153
Artculo 153.- Todos los incidentes y accidentes
deben ser investigados por el respectivo supervisor
del rea de trabajo, con la finalidad de encontrar
sus verdaderas causas para corregirlas o
eliminarlas. El supervisor efectuar el reporte
necesario en concordancia con las polticas y
procedimientos de la empresa minera. Las
investigaciones realizadas estarn puestas a
disposicin de la autoridad minera y su respectiva
fiscalizadora, cuando lo requiera.

Proporcin Terica de
Accidentes
Accidentes con lesiones graves

Accidentes con lesiones leves

Accidentes con dao a la

propiedad
Incidentes

A quin reporto los

accidentes e incidentes
EN MINA?????

Medios de comunicacin
Centro

de Control de seguridad:
Anexo 5150
Unidad

Mdica Chungar
Anexo 5031
RPM #971415133

FORMATO DE REPORTE DE
INCIDENTES

REPORTE DE INCIDENTES
U.E.A.

REG 04-14

N INCIDENTE

LUGAR EXACTO
FECHA

HO RA

REPORTADO

DNI

TIPO INCIDENTE
ACTO SUB ESTANDAR ( )

CONDICION SUB ESTANDAR ( )

CUASI ACCIDENTE ( )
DESCRIPCION

EVALUACION DE RIESGO - IPER

COMIT QUE EJECUTARA LA ACCION CORRECTIVA

ACCION CORRECTIVA

PLAZO DE EJECUCION
IPER: ALTO Super Crtico (1-3): In mediato
MEDIO (9-15): 72 Horas

ALTO Crtico (4-8):24 Horas

BAJO (16-25): 7 Das

TIPO DE INCIDENTES

SEGURIDAD
01 Desprendimiento de Roca
34 Golpe
02 Carga y Descarga
35 Incrustacin de Objeto
03 Acarreo y Transporte
36 Corte por Objeto
04 Manipulacin de Materiales
37 Rozamiento por Objeto
05 Cadas de Personas
38 Derrame de Lquidos
06 Operacin de Maquinarias
39 Cada de material
07 Perforacin
40 Disparo Fuera de Horario
08 Explosivos
41 Desacople de Tubera
09 Herramientas
42 Techo muy Alto
10 Transito
43 Supervisin Deficiente
11 Intoxicacin
44 Falta de Conocimiento
12 Energa Elctrica
45 Falta \Falla de Comunicaciones
46 Contaminacin Ambiental
13 Temperaturas Extremas
14 Succion de Mineral Desmonte
47 Mantenimiento Deficiente
15 Derrumbe,deslizamiento,soplado 48 Condicin Insegura
demineral o escombros
49 Indisciplina
16 Desatoro de Tolvas
50 Robo
17 Falta de Guardas/Proteccion equipos 51 Incendio
estacionarios y en Movimiento
52 Tiros Cortados
18 Cada de Rayos
53 Lmpara
19 Sntoma de Ebriedad
54 Salpicadura de Sustancias Qumicas
20 Radiacin
55 Falta de Implementosde Seguridad
21 Gaseamiento
56 Falta de Extintores
22 Asfixia
57 Falta de Sealizacin y/o Rotulacin
23 No utilizar EPP
58 Barandas,Cercos
24 EPPen mal Estado
59 Bombas \ Tuberas
25 Mal Estado Maquinarias \
60 Candado \Herramientas de
Herramientas
Seguridad
26 Sustraccin \Herramientas
61 Lubricantes
27 Falta Iluminacin
62 Pisos \Caminos \Accesos
28 Personal no Autorizado
63 Desprendimiento de Shotcrete
29 Instalacin Deficiente Agua y Luz
64 Falta \Falla de Sostenimiento
30 Protecciones Inseguras de
65 Falta de Ventilacin
Maquinarias
66 Incumplimiento Procedimiento
31 Distracciones
67 Falta Orden y Limpieza
32 Bloqueo y Rotulacin
33 Cada Objeto

MEDIOAMBIENTE
70 Fuga y/o Derrame de Relave
71 Fuga y/o Derrame de Aceites
72 Fuga y/o Derrame de
Concentrados
73 Fuga y/o Derrame de
Aguas Acidas
74 Fuga y/o Derrame de
Aguas Industriales

75 Fuga y/o Derrame de Cal

76 Fuga y/o Derrame de Cianuro
77 Fuga y/o Derrame de
Sustancias Qumicas
78 Fuga y/o Derrame de Lodos
79 Fuga y/o Derrame de
Combustibles
80 Fuga y/o Derrame de Grasas
81 Deficiente tratamiento de
Aguas Acidas
82 Manejo deficiente del efluente
83 Contaminacin de Aguas
Neutras de Mina
84 Emisin de material particulado
85 Emisin de Gases
86 Emision de Ruido
87 Derrame de PCB
88 Segregacin Inadecuada de
Residuos
89 Manejo inadecuado de
residuos slidos peligrosos
90 Transporte y/o recojo
deficiente de residuos
91 Manejo inadecuado de

residuosslidos no peligrosos

92 Manejo inadecuado de Aceites,

Grasas y Combustibles

Porque ocurren los accidentes??

Los accidentes se producen:
Por la mala suerte?
Por la fatalidad?
Por el destino?
Porque estaba escrito?
Por ser domingo 7?
Por ser martes 13?

Principio fundamental:
Los accidentes no son casuales, son
CAUSADOS !!!! Conociendo las causas,
podemos prevenir los accidentes

Modelo de Causalidad de Prdidas

II NN VV EE SS TT II GG AA CC II NN

Actos
Subestndares
Condiciones
Subestndares

Contacto
con
Energa o
Sustancia

FALTA
DE CONTROL
PERDIDA

Factores
del Trabajo

FALTA DE
CONTROL
CAUSAS
INMEDIATAS

Cumplimiento
Inadecuado
de los
Estndares

FALTA DE BASICAS
CONTROL
CAUSAS

FALTA
DECONTROL
CONTROL
FALTA
DE

Estndares
Inadecuados
del Programa

Factores
Personales

FALTA DE CONTROL
INCIDENTE/ACCIDENTE

Personas

Programas
Inadecuados

Propiedad
Medio
Ambiente
Proceso

SS OO LL UU CC II NN

Los accidentes hablan!

Ejemplo

Accidente o Incidente???

Ejemplo
Cmo se origino el
accidente??
Causas Inmediatas
Causas Bsicas
Falta de Control

Ejemplo
Causas inmediatas

Herramienta en mal Usar una herramienta en mal

estado
estado

Ejemplo
Por qu EXISTEN O SE MANTIENEN LAS CAUSAS
INMEDIATAS identificadas?

Causas Bsicas

Compras y Adquisiciones
Inadecuadas

Falta de conocimiento

Ejemplo
Por qu EXISTEN O SE MANTIENEN LAS CAUSAS BASICAS
identificadas?

Falta de Control

Estndares de compras
Inadecuadas

Programa de capacitacin
inadecuada

Porqu se deben investigar los

accidentes?

Porque
podemos:todas las
Identificar

causas que
contribuyeron a la
ocurrencia del accidente.
Disear planes de accin
para prevenir futuras
prdidas.
Analizar para corregir el
sistema.
...No investigar para buscar culpables.

RESPONSABILIDADES EN LA EMPRESA MINERA

Los empleados , Tcnicos y capataces

deben:
Reportar inmediatamente todos
los accidentes/incidentes al
Departamento de Seguridad de
la Empresa o a su supervisor /
superior inmediato.

Cada
vez
que
ocurra
un
accidente, no olvide reflexionar
sobre las posibilidades que tiene
de poder sacarle provecho a esta
circunstancia.
(Epictetus, 60 120 A.C.)

Pasos
Respuesta
Respuesta
Inicial
Inicial

Recopilar
Recopilar
Informacin
Informacin

Identificar
Identificar
Causas
Causas

Medidas
Medidas
Correctivas
Correctivas

Informe
Informe de
de
Investigacin
Investigacin

Procedimiento / Gua
- Proteger
- Avisar
- Socorrer

Respuesta
Respuesta
Inicial
Inicial

Recopilar
Recopilar
Informacin
Informacin

Identificar
Identificar
Causas
Causas

Medidas
Medidas
Correctivas
Correctivas

Informe
Informe de
de
Investigacin
Investigacin

Procedimiento / Gua
Tipos de Evidencia (4P)

Posicin
Persona
Papeles y Documentos
Partes

Respuesta
Respuesta
Inicial
Inicial
Recopilar
Recopilar
Informacin
Informacin

Identificar
Identificar
Causas
Causas

Medidas
Medidas
Correctivas
Correctivas

Informe
Informe de
de
Investigacin
Investigacin

Procedimiento / Gua
Evidencia de Posicin
Nos ayuda a saber como fue la ubicacin
de las personas y equipos antes, durante y
despus del accidente:
Tome fotos.
Trace bosquejos.
Para accidentes mayores, dibujos exactos
son tiles para propsitos legales.
Verifique si existen huellas en el caso de
accidentes con vehculos.

Procedimiento / Gua
Evidencia de Persona
Qu personas necesitan ser
entrevistadas?
Las personas que pueden aportar
informacin que nos ayude a entender
como y porque sucedi el accidente
para reportar:
Trabajador accidentado
Compaeros de trabajo
Supervisor directo
Otros testigos

Procedimiento / Gua
Evidencia de Persona
Cmo entrevistar?
Calme a la persona.
Explique el propsito y su rol.
En el escenario si es posible (libre de distracciones).
Retirar a los curiosos.
Entreviste uno a uno.
Sea amigable, comprensible y de mente abierta.
Tome apuntes y revise con el entrevistado al final para
verificar la exactitud de la informacin.

Procedimiento / Gua
Evidencia de
Persona testigo

Procedimiento / Gua
Evidencia de Persona
Testigo.

Procedimiento / Gua
Evidencia de Papel
Son aquellos documentos que pueden aportar alguna
informacin sobre las causas del accidente:

Registro de Mantenimiento.
Ordenes de trabajo.
Anlisis de Riesgos.
Registro de entrenamiento.
Procedimientos/ PST.

Horarios de trabajo.
Record disciplinario.
Reportes mdicos.
Manual de partes.
Hojas MSDS.

Procedimiento / Gua
Evidencia de Partes
Consiste en todos aquellos
equipos, maquinarias u otros
materiales que pueden aportar
datos para el accidente.
Herramientas utilizadas.
Materiales.
Abrazaderas/accesorios.
EPP.
Mecanismos causantes de
problemas.

Procedimiento / Gua
Evidencia de Partes

Daos previos.
Mangueras/tuberas.
Herrumbres, corrosin,
suciedad.
Sobrecarga.
Partes incorrectas.

Instrumentos.
Mecanismos de
seguridad.
Guardas,
Uniones.
Etiquetas, seales de
peligro.

Respuesta
Respuesta
Inicial
Inicial

Procedimiento / Gua
En base a la informacin obtenida y
utilizando el Modelo de Causalidad de
Perdidas debe identificarse lo
siguiente:
-Prdidas.
-Tipo de contacto.
-Causas inmediatas .
-Causas bsicas.
-Falta de control

Recopilar
Recopilar
Informacin
Informacin

Identificar
Identificar
Causas
Causas

Medidas
Medidas
Correctivas
Correctivas

Informe
Informe de
de
Investigacin
Investigacin

Procedimiento / Gua

Respuesta
Respuesta
Inicial
Inicial

Recopilar
Recopilar
Informacin
Informacin

Identificar
Identificar
Causas
Causas

Medidas
Medidas
Correctivas
Correctivas

Informe
Informe de
de
Investigacin
Investigacin

Investigacin de Accidentes
Procedimiento / Gua
Respuesta
Respuesta
Inicial
Inicial
Recopilar
Recopilar
Informacin
Informacin
Identificar
Identificar
Causas
Causas
Medidas
Medidas
Correctivas
Correctivas
Informe
Informe de
de
Investigacin
Investigacin

Llenar el informe de Investigacin de

Accidentes / Incidentes.
Presentar el informe a Seguridad
Industrial dentro de las 24 horas de
ocurrido el accidente.

Investigacin de Accidentes
TECNICA DE ANALISIS SISTEMATICO DE CAUSAS TASC
Segurid
ad

Evaluacin de la
Investigacin de
Accidentes /
Incidentes

Medio
Ambien
te

Daos a
la
propieda
d

Cdigo

Perdida
en el
proceso

rea:
Fecha
Hora
Fecha
suceso: suces Informe:
o:

Compaa/E.E.:
Lugar:
Tipo de Accidente / Incidente:

NOMBRE DEL
ACCIDENTADO

DAOS AL MEDIO

AMBIENTE
/PROPIEDAD /
PROCESO

Apellidos y Nombres:
Ocupacin:
DNI:
Grado de Instruccin:

INVESTIGADO
POR:
Edad:

Estado Civil:
Experiencia en la ocupacin:
Experiencia Total:
Diagnostico Mdico:
Objeto/Equipo/Sustancias que caus el dao :

Daos:
Impacto
Costos en
dlares:
-

Apellidos y
nombres:
Ocupacin:

Personal con ms control sobre el tem anterior:

DESCRIPCION (Describa de forma clara cmo sucedi el

accidente/incidente):

Reporte e Investigacin de
accidentes e incidentes
TODOS DEBEMOS SABER QUE EL FIN DE LA
INVESTIGACIN ES PREVENIR O CONTROLAR LA
REPETICIN DE UN ACCIDENTE SIMILAR.

Si usted sufre un accidente o un incidente,

REPRTELO !!!!, no importa lo pequeo que parezcan,
dirjase a su supervisor y hgaselo saber.
Estar
aportando su granito de arena en el esfuerzo de todos
los que trabajamos en la EMPRESA MINERA para lograr
que estos accidentes no vuelvan a ocurrir. Es un
compromiso que todos tenemos a favor de la Seguridad
en la empresa ya que son oportunidades para mejorar.

Quienes son los beneficiados con un eficiente y

cumplido programa de seguridad?

El Trabajador

Compaeros de trabajo

La familia del trabajador

Sociedad

La compaa

La seguridad no es la
responsabilidad de un hombre,
de un grupo de hombres o de
un departamento. Es una
obligacin de cada persona
que trabaja para esta
compaa.

UNIDAD DE APRENDIZAJE III

REDACCION ADMINISTRATIVA
DOCENTE: ING. JULIO VALERO
GUTIERREZ