Value Stream Mapping

¿Que es Value Stream Mapping (VSM)?

VSM significa Análisis de la cadena de valor, y es una herramienta muy útil
que nos muestra un mapa global del proceso desde que el cliente emite una
orden, hasta que se le entrega el producto en su planta
VSM is a useful tool that shows whole mapping of process since customer emits a P.O
to delivery the products on his plant

El VSM es una representación en el papel (y lápiz!) de cada

proceso, movimiento de material y circulación de información
de la información clave

El objetivo del VSM es encontrar los desperdicios a través de la cadena de valor

Con el uso de esta herramienta se busca eliminar los  desperdicios y aumentar

el flujo de productividad.
• Identificar las actividades de valor agregado y no
agregado.

• Nos dice que el valor agregado es aquel en que todas las

actividades transforman un producto.

•No agregado son aquellas en las que aunque estén

presentes no afecta o no transforma de ningún tipo al
producto. ejemplo de ello es el de almacenar, transporte,
inspecciones, etc

•Cadena de valor son todos los pasos ya sea de valor

agregado y no agregado requeridos para la
transformación y llevar la materia prima al cliente.
Value Stream Mapping

Color Denotation Description

Value Add (VA) • A step in an Industrial or Business Process that customer pay for.

What Customer Pay for • Change or Add Form or Fit or Function

Green
• Includes those activities that are required by contract or law

• Things that would impact Customer

Non Value Add (NVA) • Any activity does not directly impact the customer and not paid by customer
Red What Customer DON’T • Things that would not impact the Product or Service
Pay for

• Statutory or Company Policy Requirement or process Enabler

Essential Non Value
Yello • Any activity does not directly impact the customer.
Add (ENVA)
w Process Enabler • Customer may not pay but A process that enable due Contract Obligation or
Company Policy or Statutory Requirement

• These steps may be necessary to support value added steps

• Any activity required by the business

PT : Process Time
WT : Waiting Time [Process Time + Waiting Time] = Cycle Time
CT : Cycle Time (PT) + (WT) = CT
TC : Touch Points
 Value Stream Mapping – (Current State)

Current State VSM

Don’t Solve it…….Just Draw It!
Current
Current Future
State
State (CS)
(CS) Changes State (FS)

Your Objectives are the specific

changes needed to move from CS
to FS

The Action Steps

are how you will get there
 Current Value Stream Mapping – Top Level (Overall) – Reference 1

Delfor through EDI /

WebPro
CT = real time
88mths
mthsForecast
Forecast
EDI
EDIPO
PO Mth
MthPO
PO
MRP (Weekly)
- Buyer create 1PO for 1 CT = 15 min / project Load Order by PA
customer suffix
CT = 1 hr / project
Supplier - Dummy PO for forecast HP
CT = 1 days commit Customer

Singapore
Agility – Daily Loading
LoadingPlan
Plan
Delivery
High Cost ••weekly
weekly
Email
Scheduler creates MO ••daily
daily Top Level
ROB
CT = 15 min / project
•D/O
Customer
Daily
•D/O CT = 0.5 days

Receiving IQA
Supermarket Production FG
0.05 Km 0.005 Km 0.1 Km 0.1 Km 0.2 Km
0.05 Km

0.6 Hours 1.3 Hours 0.3 Hours 0.3 Hours

4 Hours 12 Hours

: Picking cart : Material WT : Waiting Time

: Supplier : Fork lift : Information : Process E : Elevator Value Add
Flow(Blue) V
Flow(Black) PT: Processing Time Essential Non
Value-Added
: Store : Truck : Process : Receipts : PC : Inventory T: Touches Non-Value Add
Flow(Black)
 Current Value Stream Mapping – Top Level (Overall) – Reference 2

Forecast 6- Purchasing Program

month Forecast
Firm PO Weekly
Administrator

Supplier
Customer
Suppliers
Production 2 week Firm Plan

Store Planning
Work orders Forwarder
JIT

Kitting QA (Cat C) QA (Cat A)

Parts HC: 1 HC:1
Engine C/T:208 C/T:240

QA Wrapping Shipping
UnloadingBezel Engine Endcap EP1 EP2 EP3 BP4 BP5 Sealing BP6 Palletize
Sub-store

Touches
150 mins 60min 33min
Processing Time 462min Total:
Touches: 167
PT: 11.75 hrs

: Picking cart E
: Supplier : Fork lift : Material : Information : Process V : Elevator MLT : Manufacturing Lead Time
Flow(Blue) Flow(Black)
: Manual : Store : PC Customer
: Truck : Process : Receipts : Inventory PT: Processing Time
Transport
Flow(Black)
Material & Information Flow Analysis (MIFA)
ETI
(Wkly Bucket
Forecast X52 Wks)
Firm Order
Procurement Customer
Method
Loading Plan
• weekly
• daily RMA
Supplier
Pull

NDTS = 100%

On Demand
Receiving IQA STORE KITTING ASSY FG

3~5
48 hours 24 hours 1 day 1 day 1 hour 1 day 1/2 day
day

14 days 0.5 hrs 0.5 hrs 1.0 hr 6.0 hrs 12.5 days
Lead time
Value Stream Mapping (Future)

Purchase Schedule & Order TEL Mail Daily Schedule & Monthly pulling
Purchasing /
Resin Planning
Supplier
Daily Demand :
6560pcs/day
Custom
Authority

POU
QC

Receiving
Store 1500Kg / 0.81day

Molding / Assembly Supermarket

Hopper QC

1000Kg / 0.59day
= 480pcs (92 mins)-
C.T = 0.1days
49sec
=2
% = 95%
Cav= 2 LT: 1.4 days
VA: 49 sec
49 secs
 Value Stream Mapping – (Icon / Symbol)
Process Box

MRP
Customer Document Multi Personal Manual Decision External
Documentation Computer Transport Schedule Technology Used
or Event

P/T
W/T
Inventory Quality
Supplier Truck Fork lift Receipts Picking Cart
Store /
Data Box
Blue Supermarket
Black Black Dotted
Material Flow Process Flow Info Flow
E
V Tel
Red Dotted
Worker Monitoring Telecom Process
Rework Flow
Down Elevator
Stairway Up Stairway
ABCD
Movement by Push Iterations Changeover Weekly Schedule
IN Leveling Mix
Withdrawal
In Box Tel &/or Volume
Kaizen Lightning
Burst
(Queue) Telecom FIFO
(Pull)
First In First Out
Electronic Info Kanban Post Shipment In / Out
 Value Stream Mapping – Dotting Process and Keynotes

Color Denotation Description

Value Add (VA) • A step in an Industrial or Business Process that customer pay for.

Gre What Customer Pay for • Change or Add Form or Fit or Function

en • Includes those activities that are required by contract or law

• Things that would impact Customer

Non Value Add (NVA) • Any activity does not directly impact the customer and not paid by customer

Red What Customer DON’T

Pay for
• Things that would not impact the Product or Service

• Statutory or Company Policy Requirement or process Enabler

Essential Non Value
Yell Add (ENVA)
• Any activity does not directly impact the customer.

ow Process Enabler • Customer may not pay but A process that enable due Contract Obligation or
Company Policy or Statutory Requirement

• These steps may be necessary to support value added steps

• Any activity required by the business

PT : Process Time
WT : Waiting Time [Process Time + Waiting Time] = Cycle Time
CT : Cycle Time (PT) + (WT) = CT
TC : Touch Points
13
14
15
16
17
Inventario/dem
anda por día.
VSP VALUE STREAM MAP
 MRP
Customer
Demanda: 200
Supplier pzas/dia
2 turnos/dia

75 pzas 90 pzas
80 pzas
T. Ciclo = 30 min T. Ciclo = 25 min T. Ciclo = 40 min T. Ciclo = 20 min
FPY = 83% FPY 70% FPY = 90% FPY = 85%
C/O = n/a C/O = n/a C/O = n/a C/O = n/a

1 dia
Análisis de los 5 porque´s
Llegar a la raíz de la causa por medio de preguntarnos 5 veces porque:

1.-La verdadera solución de problemas, requiere identificar la raíz de la causa en lugar

de la fuente. La causa fundamental normalmente esta fuera de la fuente. Por ejemplo,
usted podría encontrar que la fuente de un problema es un proveedor. Pero, ¿cuál es
la causa raíz del problema?
2.- La respuesta esta en indagar más profundo preguntándonos porque el problema
fue producido. Al pregunta “¿Por qué?” requiere de responder el primer porque y
entonces preguntarnos porque ocurre.
3.- Normalmente, el proceso de preguntarnos “por qué” nos lleva arriba en el proceso.
Puede ser un defecto que se produce en un ensamble, pero la causa principal esta en
el proveedor de materia prima, donde la variación se produce.
Ejemplo:
Mi coche no arranca. (el problema)
- ¿Por qué? -- La batería está descargada. (primero por qué)
- ¿Por qué? -- El alternador no está funcionando. (segundo por qué)
- ¿Por qué? -- La correa del alternador se ha roto. (tercera por qué)
- ¿Por qué? -- La correa alternador fue mucho más allá de su vida útil de servicio y nunca
ha sido sustituido. (cuarto por qué)
- ¿Por qué? -- No he sido el mantenimiento de mi coche de acuerdo con el calendario de
servicio recomendado. (quinto por qué, la causa de origen)
2~3 Semanas antes del Kaizen
Estándar Work Sheet, Takt / Cycle time (Antes)

1.- Takt time

Tiempo ciclo: Tiempo requerido para completar un ciclo de una operación. Se

busca igualar al "takt time" para poder tener "flujo de una sola pieza"

2.- Secuencia de trabajo: secuencia en que el operador lleva a cabo sus

operaciones.

3.- Standar Work-In-Process (WIP): Es el mínimo de trabajo requerido en proceso

para mantener el estándar work.
RITMO DE PRODUCCION
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El cliente es quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se le
entregaran los productos o servicios que desea.

Por lo tanto, de la información que se tenga de la demanda del cliente, se

debe determinar el takt time, o el ritmo de producción que marca el cliente.

Producir con el takt time significa que los ritmos de producción y de ventas
están sincronizados, que es una de las metas de Lean Manufacturing
 El Takt time se calcula dividiendo el tiempo de producción
disponible (o el tiempo disponible de trabajo por turno) entre la
cantidad total requerida (o la demanda del cliente por turno).

Se calcula en unidades de tiempo, siendo los segundos los

más utilizados

Takt Time = Tiempo de producción disponible o Tiempo de trabajo por turno

Cantidad total requerida Demanda del cliente por turno
Ejemplo.- Suponiendo que un proceso de manufactura tenga
9.6 hrs. Disponibles en el día. Considere un descanso de 10
minutos, dos comidas de 15 min c/u y la junta de calidad de
10 min,. Para este proceso el cliente demanda 2000 unidades
por día, calcule el takt time en segundos
Ejemplo.- Suponiendo que un proceso de manufactura tenga
9.6 hrs. Disponibles en el día. De ese tiempo se tienen que
eliminar el tiempo en que, normalmente, se detiene el proceso
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“Queremos mejorar nuestros procesos. ¿Por dónde
empezamos?”

¿Qué es KOI / KPI

¿Que es KOI/KPI?
Un KOI/KPI son los indicadores claves que miden el desempeño de la
planta
KOI significa Indicador Clave de Operación, y se relacionan mas con
aspectos financieros por ejemplo:
KOI means Key Operating Indicator, is useful to measure
financial issues of the plant, examples of KOI´s are:

Espacio (Space)
OEE (Overall Equipment Eficient)
OTD (Overall Total Delivery) etc

General
¿Que es KPI?
What KPI means?

KPI por su parte significa Indicador clave del Proceso (Key Process
Indicator) por sus siglas en Ingles, entre los más relevantes podemos
mencionar:
KPI means Key Process Indicator some KPI´s used in Flectronics are:
El nivel de Scrap (Scrap level)
Vueltas de Inventario (Inventory Turns)
Rendimiento a la primera (First Pass Yield)
Formula para determinar la rotación de inventarios:

La rotación de inventarios se determina dividiendo el costo de las mercancías vendidas en el periodo

entre el promedio de inventarios durante el periodo. (Coste mercancías vendidas/Promedio
inventarios) = N veces.

La rotación del inventario es una manera de medir el número

de veces en el que una empresa vende sus existencias de
mercancías en un periodo de tiempo determinado.

rotación del inventario = costo de la mercancía vendida/promedio de inventarios.