INGENIERÍA INDUSTRIAL

Planeamiento y Control de
Operaciones

GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo

 Objetivos
– Definir el significado de la planificación
agregada y la relación con los planes
empresarios
– Describir las alternativas reactivas y
agresivas de planificación, presentando
ventajas y limitaciones
– Desarrollar un procedimiento para evaluar
diferentes estrategias de aplicación a
manufactura y servicios
 Logro
Que el alumno aplique las diversas
estrategias de la planificación agregada de
la producción, a fin de optimizar el uso
adecuados de los recursos.
 Plan Agregado

Requisitos
Tasa de de
Producción Clientes

Niveles de
Plan Fuerza
Agregado de Trabajo

Limitaciones
de Capacidad
Manejo de
Inventarios
 ¿Qué es un Plan agregado?
• Curso de acción general congruente con metas y objetivos
estratégicos de la compañía

• Se elaboran a partir del agrupamiento o acumulación de

productos, servicios, unidades de trabajo y unidades de
tiempo
– Familia de productos
• Requerimientos de demanda similares
• Requisitos comunes
– Procesamiento
– Mano de obra
– Materiales
 ¿Qué ¿Qué
es un Plan
es un agregado?
Plan agregado?
– Mano de obra
• subgrupos por familia de productos
• agrupación cuando existe multifuncionalidad

– Tiempo
• horizonte de planificación
– habitual: un año
– revisiones: mensuales trimestrales
• número de revisiones
balance
– número limitado y
– flexibilidad ante variaciones
 Coordinación y suministro de información
Operaciones
• Capacidad actual de maquinaria Marketing
• Necesidades del Cliente
• Planes de Capacidad Futura
• Pronóstico de la demanda
• Capacidad de la Fuerza de Trabajo
• Comportamiento de la Competencia
• Nivel actual de personal

Materiales
• Capacidad de Contabilidad y Finanzas
proveedores Plan • Datos sobre costos
• Situación financiera
• Capacidad de
almacenamiento Agregado sobre costos
• Disponibilidad de
materiales

Ingeniería Recursos Humanos

• Nuevos productos • Condiciones mercado de mano de obra
• Cambios en el diseño de productos • Capacidad en capacitación
• Normas para máquinas
 Objetivos Típicos
1. Minimizar costos y maximizar ganancias
2. Maximizar el Servicio al Cliente
3. Minimizar la inversión en inventario
4. Minimizar los cambios en la tasa de
producción
5. Minimizar los cambios en los niveles de la
fuerza de trabajo
6. Maximizar la utilización de planta y equipo
 Planeación de la Capacidad

• Debemos considerar a la capacidad de las

operaciones como: la capacidad productiva
de una instalación o volumen de producción
en un periodo de tiempo.
• Por lo que se hace imprescindible conocer la
capacidad de las instalaciones para poder
atender las ordenes de producción.
• Los sistemas de producción se ven influenciados
cuando los requerimientos de producción varían e
imponen cantidades que no guardan relación con las
capacidades.
• Esto motiva que se elaboren los Planes de
Producción que permitan obtener información de
cuanto y cuando producir determinados bienes o
servicios.
 Programación de la Producción

• Es la actividad que consiste en la fijación de planes

y horarios de producción, de acuerdo a prioridades
y secuencias por realizar, determinando el inicio y
fin del proceso productivo.
• Su función principal es lograr un movimiento
uniforme y rítmico de los productos a través de las
diferentes etapas de producción.
• Se inicia con la especificación de lo que debe
hacerse.
 Aspectos que afectan al
Programa
• Materiales: Deben cumplir con las fechas
de entrega comprometidos.
• Capacidad de Personal: Su empleo debe
ser eficiente y eficaz.
• Capacidad de Maquinaria y Equipos:
utilización eficiente y eficaz.
• Sistemas de Producción: Diseñar el mas
conveniente
 Plan de Producción:
• Contempla la forma en que se va a llevar a
cabo el proceso productivo destinado a
generar bienes o servicios.
• El Plan deberá definir y programar todas las
actividades y recursos necesarios, el
momento en que deben estar disponibles, en
que cantidades y condiciones y como se
incorporan al proceso
• El Plan debe describir la tecnología a utilizar y los
medios que se van a emplear, sobre todo las
instalaciones y equipamiento necesario.
• No solo se debe contemplar los procesos básicos,
sino toda la ingeniería de diseño de fabricación,
disposición de planta, (Plant Lay Out), los
procedimientos de gestión logística, (gestión de
stocks).
• Un complemento indispensable de todo proceso
productivo es la función de Control de Calidad.
 Planeación Agregada

• Es una actividad que especifica los

requisitos de producción por grupos de
productos, ya sea en horas de trabajo
necesarias o en unidades de producción por
periodo mensual
 Función Principal:
• Especificar la combinación optima de la tasa de
producción, el nivel de la fuerza de trabajo y el
inventario disponible.
• La Tasa de Producción se refiere al mínimo de
unidades terminadas por unidad de tiempo.
• El nivel de fuerza de trabajo es el numero de
trabajadores necesarios para cumplir el plan de
producción.
• El inventario disponible es inventario no utilizado,
del periodo anterior.
 Requerimientos:

• Pronostico o Plan de Ventas:

Debe estar de acuerdo con la capacidad
física, financiera y operativa.
• Pedidos comprometidos:
El compromiso de entrega es la base del
planeamiento
 Objetivos:
• Establecer el nivel de producción para el periodo.
• Prever el nivel de inventarios para el periodo.
• Responder ante las necesidades de la demanda.
• Utilizar las instalaciones al máximo de su
capacidad.
• Armonizar con los planes estratégicos de la
organización.
 Metas:
• Proporcionar niveles aceptables de
producción, inventarios, y pedidos
pendientes establecidos con anterioridad.
• Optimizar la utilización de las instalaciones,
reduciendo costos.
• Optimizar los costos de reducciones y
contratación de personal.
 Decisiones Basadas en la Planeación
Agregada:
• Establecer el nivel de producción o capacidad
instalada.
• Fijar políticas de inventarios.
• Establecer horarios de trabajo.
• Establecer estrategias para las sub.
contrataciones.
 Estrategias de Planeación Agregada:

1ª. Fuerza de trabajo variada: Producción exacta.

2ª. Fuerza de trabajo constante: Variar inventarios.
3ª. Fuerza de trabajo constante: sub. contratación.
4ª. Fuerza de trabajo constante: Horas extras.
 1ª. Fuerza de Trabajo Variada:
Producción Exacta (Persecución)
• Es un plan con mano de obra variable en
función de la producción requerida.
• Se contrata cuando falta mano de obra y se
despide cuando hay exceso
• Se reduce el costo de mantenimiento de las
existencias y la responsabilidad recae en la
administración de la mano de obra.
 Desventajas:

• Genera inestabilidad laboral, incidiendo en

el desempeño del personal.
• La contratación o despido, no garantiza que
el personal nuevo alcance la eficiencia y los
costos requeridos.
• Cada cambio afecta a la calidad y
productividad.
Plan de Producción 2: Fuerza de trabajo
constante ; variar inventarios
• Es un plan con mano de obra constante
independientemente de la producción requerida.
• Consiste en trabajar con una fuerza de trabajo
constante a través de todo el periodo.
• Administra los inventarios, durante temporadas de
baja demanda, se continua produciendo al mismo
nivel, de manera que esa acumulación permite
atender los periodos en la demanda es mayor.
• Esto permite la reducción del costo de mano de
obra.
• Maximiza el uso de la capacidad instalada
• Se trabaja a niveles de eficiencia altos.
• Este plan radica en la administración de las
existencias.
Plan de Producción 3: Fuerza de trabajo
constante; Sub. Contratación.

• Esta estrategia recurre a la sub contratación

de una parte de la producción.
• Es similar a la de “persecución” pero los
despidos y contrataciones se convierten en
contrataciones o sub contrataciones.
Plan de producción 4: Fuerza de trabajo
constante, horas Extras

• Consiste en producir para satisfacer la

demanda, con una fuerza de trabajo
constante a tiempo normal.
• El tiempo extra se utiliza para cumplir con
la producción requerida adicionalmente.
EJERCICIOS
Usted debe establecer el plan de producción agregado para la sociedad “CARREFOUR”, para los seis
próximos meses. Usted deberá evaluar, la siguiente estrategia:
 Estrategia 1: Producir exactamente las necesidades mensuales, haciendo solo variar el número de
operarios.
 Las previsiones de venta para los meses de enero a junio son las siguientes (en unidades):
2700 2300 1900 2000 2100 2400

En la actualidad la sociedad CARREFOUR no tiene límites en cuanto a subcontratación, inventarios y

desabastos. Todos los desabastos se dejan pendientes y se surten con la producción de los meses
siguientes. El stock inicial al comienzo de enero es de 600 unidades, pero la empresa no tiene obligación
de conservar stocks. El número de operarios inicial es de 75 .La política de la empresa prohíbe de efectuar
horas suplementarias y los cálculos deberán ser hechos sobre la base de 11 horas de trabajo por día y 20
días laborables al mes.
Se tiene los siguientes costos identificados en la empresa “CARREFOUR”
Materiales 150 S/unidad
Costo de mantener el inventario 11 S/unidad-mes
Costo de ruptura de stock 50 S/unidad-mes
Costo de tercerización 100 S/unidad
Costo de contratación y 1500 S/contratación
formación
Costo de un despido 2500 S/despido
Tiempo de trabajo necesario por 8 horas/unidad
unidad
Costo de mano de obra 20 S/hora
Nota 1: Debido al equipo y espacio limitado que se requieren para sus operaciones, la capacidad de la sociedad
CARREFOUR depende sobre todo del tamaño de su fuerza de trabajo, es decir la capacidad de las maquinas no limita la
capacidad de las operaciones de producción. GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo
Nota 2: Todas los costos y las horas de trabajo están en unidades agregadas
GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo
 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL En
1 PRODUCCION (PRONOSTICO) 2.700 2.300 1.900 2.000 2.100 2.400 d
2 PRODUCCION 2.100 2.300 1.900 2.000 2.100 2.400 si
3 STOCK 600
d
4 HORAS REQUERIDAS 16.800 18.400 15.200 16.000 16.800 19.200
h
5 NUMERO DE OPERARIOS NECESARIOS 75 77 84 70 73 77 88
d
6 VARIACION DEL NUMERO DE OPERARIOS 2 7 - 14 3 4 11
Se
7 COSTOS DE CONTRATACION Y FORMACION 3.000 10.500 4.500 6.000 16.500
8 COSTO DE DESPIDO 35.000
9 COSTO DE MATERIALES 315.000 345.000 285.000 300.000 315.000 360.000
10 COSTO DE MANO DE OBRA 338.800 369.600 308.000 321.200 338.800 387.200
11 COSTO DE MANTENE EL INVENTARIO
12 COSTO DE RUPTURA DE STOCK
13 COSTO DE TERCIARIZACION

COSTO TOTAL. 656.800 725.100 628.000 625.700 659.800 763.700 4.059.100

PUNTO 1: PRONOSTICO COMO DATO

PUNTO 2: ENERO = 2 700 – 600 = 2 100; EL RESTO EQUIVALE AL PRONOSTICO
PUNTO 4: ENERO: 2 100 * 8 = 16 800 … ASI PARA TODOS LOS MESES
PUNTO 5: 16800 / (11*20) = 76,4 EQUIVALE A 77 ….. ASI PARA TODOS LOS MESES
PUNTO 6: DIFERENCIAS DE OPERARIOS
VARIACION ENERO = 77 – 75 = 2 ……… ASI PARA TODOS LOS MESES
PUNTO 7: ENERO: 2 * 1 500 = 3 000; ASI PARA TODOS LOS POSITIVOS
PUNTO 8: MARZO: 14 * 2 500 = 35 000
PUNTO 9: ENERO (2700-600) * 150 = 315 000
FEB: 2 300 * 150 = 345 000 MARZO: 1 900 * 150 = 285 000
ABRIL: 2000 * 150 = 300 000 MAYO: 2 100 * 150 = 315 000
JUNIO: 2 400 * 150 = 360 000 GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo

PUNTO 10: 77 * 11 * 20 * 20 = 338 800 ---- PARA TODOS LOS MESES

Usted debe establecer el plan de producción agregado para la sociedad “CARREFOUR”, para los seis
próximos meses. Usted deberá evaluar, la siguiente estrategia:
Estrategia 1: Producir cada mes la demanda mínima (marzo), utilizando el número de operarios constantes
a partir del mes de enero y tercerizando las necesidades no cubiertas por la producción interna.
Las previsiones de venta para los meses de enero a junio son las siguientes (en unidades):

2700 2300 1900 2000 2100 2400

En la actualidad la sociedad CARREFOUR no tiene límites en cuanto a subcontratación, inventarios y
desabastos. Todos los desabastos se dejan pendientes y se surten con la producción de los meses
siguientes. El stock inicial al comienzo de enero es de 600 unidades, pero la empresa no tiene obligación
de conservar stocks. El número de operarios inicial es de 75 .La política de la empresa prohíbe de efectuar
horas suplementarias y los cálculos deberán ser hechos sobre la base de 11 horas de trabajo por día y 20
días laborables al mes.
Se tiene los siguientes costos identificados en la empresa “CARREFOUR”
Materiales 150 S/unidad
Costo de mantener el inventario 11 S/unidad-mes
Costo de ruptura de stock 50 S/unidad-mes
Costo de tercerización 100 S/unidad
Costo de contratación y 1500 S/contratación
formación
Costo de un despido 2500 S/despido
Tiempo de trabajo necesario por 8 horas/unidad
unidad
Costo de mano de obra 20 S/hora
Nota 1: Cuando se realiza el proceso de tercerización, la sociedad “CARREFOUR”, entrega los insumos, solo se terceriza el valor agregado al
producto.
Nota 2: Debido al equipo y espacio limitado que se requieren para sus operaciones, la capacidad
GESTION de la sociedad
DE OPERACIONES Rattan
– Ing Pedro del depende
Campo sobre todo del
tamaño de su fuerza de trabajo, es decir la capacidad de las maquinas no limita la capacidad de las operaciones de producción.
Nota 3: Todas los costos y las horas de trabajo están en unidades agregadas
GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo
PUNTO 4: 1900 * 8 = 15200 ---- PARA TODOS LOS MESES
PUNTO 5: 15200 / (11*20) = 69,09 = 70 OPERARIOS
PUNTO 6: DIFERENCIAS DE OPERARIOS
PUNTO 8: 5 * 2500 = 12 500
PUNTO 9: ENERO (2700-600) * 150 = 315 000
FEB: 2 300 * 150 = 345 000 MARZO: 1 900 * 150 = 285 000
ABRIL: 2000 * 150 = 300 000 MAYO: 2 100 * 150 = 315 000
JUNIO: 2 400 * 150 = 360 000
PUNTO 10: 70 * 11 * 20 * 20 = 308 000 ---- PARA TODOS LOS MESES
PUNTO 13: ENERO: 2700 – 600 – 1900 = 200 * 100 = 20 000
FEBRERO: 2300 – 1900 = 400 * 100 = 40 000
ABRIL = 2000 – 1900 = 100 * 100 = 10 000
GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo
MAYO = 2100 – 1900 = 200 * 100 = 20 000
JUNIO: 2400 – 1900 = 500 * 100 = 50 000
PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
(MRP)
 
La planeación de requerimiento de materiales (MRP) considera el
control de inventarios y la planeación de la producción. En el
pasado cuando se realizaban modificaciones a los programas de
producción el tiempo era tan largo que los inventarios no se
ajustaban a las necesidades de materiales para la fabricación.
 
Cuando la tecnología (computadoras) fue utilizada para realizar
esta planeación se logró reaccionar de manera adecuada a los
cambios generados por la demanda del producto, es decir ajustar al
mismo tiempo el pronóstico, los puntos de abastecimiento, los
tamaño de lotes, los tiempos de entrega y los cambios en los
inventarios.
Ventajas y Desventajas

Las principales ventajas de la implementación del MRP son la

reducción de inversión en cuanto a inventarios, también en los
costos de producción y adquisiciones, además de una mejora en
servicio de entregas.
 
Por otro lado, la implementación de un sistema MRP no es
sencilla, si la Compañía que desea instalar el sistema lo hace
apresuradamente, es decir, sin hacer un análisis que pruebe que
las operaciones de producción son adaptables al sistema, ésta
fracasará en la implementación y generará gastos innecesarios.
 
La solución está en verificar que las operaciones de producción
pueden adaptarse al MRP en lugar de tratar que el MPR se
adapte al resto del sistema de producción.
 Alternativas Reactivas
• Se realizan en respuesta a patrones
determinados
• ajuste de la fuerza de trabajo •
programación de
– contratar vacaciones
– despedir – período fijo en el año
• variación de la fuerza de trabajo
– variable o forzado
– horas extras
– horarios reducidos
• subcontratistas
• inventario de previsión
• acumulación de pedidos,
– estabilización de carga órdenes atrasadas y
– costo de mantener stock faltantes
 Alternativas Agresivas
• Se intenta modificar la demanda y/ los
requisitos de recursos

• Productos complementarios

• Políticas de precios
 Estrategia de persecución
• Se acopla a la demanda durante el horizonte de
planificación
• Modificación del nivel de la fuerza de trabajo
– no requiere inversión en inventarios
– no modifica horarios: hs extras o reducción
– costo de ajustes
– distanciamiento del personal
– problemas de calidad y productividad
• Modificando la tasa de producción
– horas extras
– horario abreviado
– vacaciones
– outsourcing
 Estrategia de
Estrategia de nivel
nivel
• Nivel constante de la fuerza de trabajo
– no contratar ni despedir
– horarios abreviados durante los períodos de menor actividad
– uso de horas extras

• Nivel constante de la tasa de producción

– programar los períodos de vacaciones
– formar un inventario de previsión
– permitir órdenes atrasadas
– planificar las horas extra
 Estrategia Mixta
• Debe reflejar el entorno y los objetivos de
planificación de la organización
• Aplicación de una gama de alternativas
reactivas
• No limitarse a nivelar
– la fuerza de trabajo
– la tasa de producción
 Identificar requisitos de demanda
• Planes de Producción
– demanda de producto terminado
– demanda externa de partes

• Planes de Personal
– Requisitos de personal
para cada grupo de fuerza de trabajo
 Identificación de alternativas,
restricciones y costos
• Restricciones
– físicas
• instalaciones
• máquinas
• oficinas
– políticas
• volumen de atraso
• contratación
• horas extra
• inventarios
 Identificación de alternativas,
restricciones y costos
• Costos
– horario regular
– horas extras
– contrataciones y despidos
– manejo de inventarios
– órdenes atrasadas
– faltantes
 Implementación y actualización del Plan

• Requiere compromiso de las áreas funcionales

• El comité de planificación puede recomendar en

cualquier momento actualizaciones al Plan

• Es necesario el trabajo en común para poder llevarlo

a la práctica
 Planificación de Requerimiento de
Materiales

• Objetivos
– Discutir el papel de la planificación de
requerimiento de materiales dentro del
contexto de la planificación de recursos
– Desarrollar la lógica de la planificación y la
programación de recepción de materiales
– Distinguir entre demanda dependiente e
independiente
 Operación eficaz
• Flujo eficiente de materiales y servicios de
parte de proveedores
• Administración de las actividades internas
relacionadas con recursos y materiales
• Disponibilidad de recursos en el momento
oportuno
• Rastreo de órdenes, subconjuntos,
componentes, materias primas u otros
suministros
 Tipos de demanda
Dependiente
Independiente
• la
Solamente
cantidad influyen
requeridalasescondiciones
función de la
del
mercado de otros elementos que se
demanda
• mantienen en inventario
Debe ser pronosticada
 Tipos de demanda
Independiente - Dependiente
• Un mismo elemento puede estar sujeto
a demandas dependiente e
independiente
• Es el caso de un elemento que forma
parte de otro u otros productos pero
también se comercializa en forma
individual.
• Por ejemplo: repuestos
 Estructura de Producto
Componente
Elemento Padre
• Elemento
Producto manufacturado
que sometido aauna
partir
o varias
de uno
o varios componentes
operaciones puede ser transformado o
llegar a ser uno o más padres
Planificación de requerimiento de materiales
MRP-Materials Requirements Planning

• Sistema computarizado de información destinado

a administrar inventarios de demanda dependiente
y a programar pedidos de reabastecimiento.

Ventajas
• Se reducen los niveles de inventario
• Se utilizan más eficientemente los recursos
• Se mejora el servicio al cliente
 Datos para la Planificación de
requerimiento de materiales
Lista de Materiales (BOM) (Bill of materiales)
• Registro donde figuran todos los componentes
de un artículo, las relaciones padre-componente
y las cantidades de uso según ingeniería y
procesos

Explosión MRP
• Los requisitos de uno o varios productos finales
se convierten en programas de reabastecimiento
de subconjuntos, componentes y materias
primas
 Datos para la Planificación de
requerimiento de materiales
Programa Otras
Maestro de fuentes de
Producción demanda

Transacciones Diseños de
Registros de Explosión Lista de
de Ingeniería
Inventario MRP Materiales
Inventario y procesos

Plan de
Requerimiento
de Materiales
 Lista de Materiales
A
Silla con
respaldo

B(1) C(1) D(2) E(4)

Subconjunto Subconjunto Patas Soportes
de respaldo de asiento delanteras para patas

F (2) G (4) H (1) I (1)

Patas Tablillas Marco de Almohadón
Traseras para respaldo asiento de asiento

J (4)
Tablas marco
asiento
 Inventario de seguridad
• Es una protección ante la incertidumbre

• Deberá reducirse o eliminarse a medida que los

factores de incertidumbre disminuyan o
desaparezcan

• Lo habitual es aplicarlos a los productos terminados

o elementos comprados como protección ante las
fluctuaciones de los pedidos de clientes o la poca
fiabilidad de proveedores
 Resultados generados por MRP

Explosión
MRP

Plan de requerimiento de materiales

Informes capacidad
Avisos de acción Informes prioridad •
Explosión • Listas de remisión Plan req capacidad
• Nuevos pedidos
MRP
• Ajuste • Programas proveed.
• Programa capacidad finita
fechas
• Control entradas- salidas

Rutas y Plan de recursos de manufactura

estándares Datos de
de tiempo Informes de rendimiento costos y
precios
 Planificación de requerimientos de Capacidad
(CRP) Capacity Requirements Planning

• Propósito
– Acoplar el plan de requerimiento de materiales con la
capacidad de producción

• Registros necesarios
– Pedidos planeados
– Pedidos en el sector
– Hoja de ruta
– Tiempos de preparación y proceso por centro
 Programa de capacidad finita
(FCS) Finite capacity scheduling

• Algoritmo matemático usado cuando se procesan

miles de pedidos al mismo tiempo
• Utiliza
– rutas
– capacidades
– restricciones
– patrones de turnos
– regla de programación
• Debe estar integrado al MRP
 Control Insumo Producto
• Es un informe donde se comparan el insumo planeado con el
real y el producto planeado con el real
• indica si las estaciones de trabajo han producido de acuerdo al
rendimiento esperado y ayudan a establecer la causa de las
desviaciones cuando éstas se producen
• La producción real puede quedar debajo de lo planeado por:
– insumos insuficientes
• por operaciones anteriores
• por falta de entregas de proveedores
– capacidad insuficiente
• ausentismo
• fallas
• inexperiencia
 Planificación de recursos para servicios

• Se aplica el concepto de: lista de recursos (BOR) bill

of resources
• Es un registro de:
– materiales
– tiempos
– personal
– otros recursos
– para proveer el servicio
 Planificación de recursos para servicios
Nivel 1
Alta Nivel 6
Cuidado preoperatorio
Nivel 2 Angiografía
Cuidado
Intermedio

Nivel 3
Postoperatorio
Normal Enfer Médicos Terapia Cama Lab Cocina
meras
(6 h) ( 1 h) (1h) ( 24 h ) ( 3 anal) ( 1 com) Farmacia
Nivel 4
Postoperatorio
( 10 me.)
Intensivo

Nivel 5
Cirugía

Nivel 6
angiografía

Nivel 7
Análisis
 Planificación de recursos de Manufactura MRP II

• Permite administrar los recursos de la empresa a partir del

Programa de Producción
• Permite ensayar con escenarios “qué pasaría si”
• Permite la proyección de los valores económicos de las
transacciones
• Puede convertirse en un flujo de caja
• Se visualizan las inversiones en inventario
• Es elemento de control del cumplimiento del Plan del Negocio
• Está evolucionando hacia la Planificación de Recursos de la
Empresa (ERP) enterprise resource planning por la influencia
de la administración de la cadena de suministro, el comercio
electrónico y la globalización
 Puesta en Marcha de MRP II - ERP

• Soporte de computadoras
• Software adecuado
• Datos de entrada precisos y realistas

• Ambientes favorables
– Número de niveles en la BOM
– Tamaños de lote importantes
– Proyecciones realistas
– Eficiencia
– Confiabilidad
 Objetivos
– Desarrollar las diferentes decisiones que
pueden tomarse referidas a inventarios
– Evaluar las ventajas y desventajas de las
diferentes estrategias de administración de
stocks
– Identificar formas de mantener registros
precisos de inventario
 Desafío

• “Mantener la cantidad adecuada de

inventario para que la empresa alcance sus
prioridades competitivas con la mayor
eficiencia”
 Valores generales
• Costo anual de mantener stocks
– entre 20 y 40 % de su valor
• si mantengo un inventario promedio anual
equivalente al 30% de las ventas
• El valor promedio del manejo anual de
inventario será
– = 0,3 x 0,3 = 0,09
• 9% del total de las ventas
• Este valor afecta a los márgenes de ganancia
bruta
 Razones para mantener inventarios altos

• Servicio al cliente
• Costo de hacer pedidos
• Costo de preparación
• Utilización de mano de obra y equipos
• Costo de transporte
• Pagos a proveedores
 Razones para mantener inventarios bajos

• Interés o costo de oportunidad

– Interés pagado por financiar la inversión en stocks o el
costo de perder la oportunidad de una inversión
atractiva

• Costo de almacenamiento y manejo

• Impuestos, seguros y mermas

 Tipos de Inventario
1. Inventario del Ciclo
- Tamaño del lote
- Inventario promedio de un ciclo
= Inventario inicial – inventario final / 2

2. Inventario de Seguridad

3. Inventario de Previsión

4. Inventario en Tránsito
eliminar
 Inventario en tránsito
• Pedidos realizados aún no recibidos

• La cantidad debe responder como mínimo a la

demanda promedio durante el tiempo de entrega
(Dte)

• Cuando el ciclo de demanda establecido es menor

que el tiempo de entrega
Dte = dciclo * Nro de ciclos
 Palancas para reducir inventarios

• Reducción del tamaño del lote

• Reducción del inventario de seguridad

• Reducción del inventario de previsión

• Reducción del inventario en tránsito
 Criterios para decidir en qué etapa
de manufactura mantener inventarios

• Artículos fabricados a pedido

– solo se adquiere la cantidad para abastecer el pedido

• Artículos estándar
– producto terminado => cerca del cliente
– materia prima => suficiente para no afectar
el tiempo de entrega
– la velocidad de proceso permite retrasar la conversión a
producto terminado hasta último momento
 Evolución del Inventario
Recepción del Pedido
Agotamiento del inventario ( tasa demanda)
Q
Inventario disponible

Inventario
promedio del
Q/2 ciclo

Eje de tiempo
1 ciclo
eliminar
 ¿Qué cantidad pedir? - Balance

• Costo de pedido o
preparación

Costo Total
Costo anual

• Costos de mantener
inventario

Tamaño del lote

 ¿Qué cantidad pedir? - Balance

• Costo Total = costo manejo inventario + costo de

pedir o preparar

Costo Total = Q/2 x H + D/Q x S

siendo Q= tamaño de lote

H= costo de mantener stocks
S= costo de pedir o preparar
D= demanda anual

cantidad económica de pedido = Q = 2 DS

H
 Cantidad económica de pedido

• Suposiciones de aplicación
– Tasa de demanda constante
– No hay restricciones por el tamaño del lote
• capacidades fabricación
• capacidades de transportes
• envases estándar
– Las decisiones entre artículos son independientes
• P.ej: no puedo lograr economías con productos de un mismo
proveedor
– No hay incertidumbre respecto a los tiempos de entrega ni a
la cantidad a recibir
– No hay otros costos relevantes
 Sistema de revisión continua

Recepción del Pedido

Plazo de
Q entrega
Agotamiento del inventario ( tasa demanda)
Inventario disponible

Punto de
reorden
Pedido presentado

Eje de tiempo
Tiempo entre pedidos
eliminar
 Caso de demanda incierta

Recepción del Pedido

Plazo de Agotamiento del inventario ( tasa demanda)
Q entrega
Inventario disponible

Punto de reorden=
demanda promedio
durante la entrega
+ stok de seguridad

Pedido presentado

Eje de tiempo
 Sistema de revisión periódica

• Sistema de reorden a intervalos fijos

• Revisión periódica del nivel de inventario

• El tamaño de lote puede variar entre revisiones

• Aplicación: proveedores de gaseosas que revisan

semanalmente los stocks en sus clientes

• Se debe llegar a una solución de compromiso entre la duración

del intervalo de revisión y el nivel de stock a mantener
 Recursos de ayuda

• Ayudas visuales

– indican al operador que el stock es inferior al

establecido y debe emitir un nuevo pedido

• Sistema de dos depósitos

– cuando se agota el stock en el depósito de

reserva se dispara un nuevo pedido
 Precisión de los registros de inventario

• Factor clave para el éxito del sistema de gestión de stocks

• Necesita personal entrenado para la recepción, manipuleo y

registro

• Los materiales deben estar preservados del

– uso erróneo
– deterioro
– retiros no autorizados

• Conteos cíclicos de verificación

• Análisis de discrepancias
 Sistemas Justo a Tiempo

Objetivos
• Identificar las características que hacen posible la
implementación de la filosofía Justo a Tiempo
• Describir cómo el JIT puede facilitar el mejoramiento
continuo de las operaciones
• Discutir acerca de las ventajas estratégicas y la
problemática de la implementación
 Filosofía Justo a Tiempo

• “Eliminar el desperdicio mediante la reducción

del inventario innecesario y la supresión de los
retrasos en las operaciones”

• Consiste en
– organizar los recursos,
– los flujos de información,
– y las reglas de decisión
para aprovechar los beneficios de la filosofía JIT
 Otras denominaciones

• Cero Inventario
• Manufactura sincronizada
• Lean manufacturing
• Producción sin inventario (H-P)
• Materiales según se necesiten (Harley Davidson)
• Manufactura de flujo continuo (IBM)

eliminar
 Método de Empuje

• El flujo del proceso se desplaza hacia el cliente

• El producto se produce antes de que el cliente

lo solicite

• En cada parte del proceso el resultado se pone

a disposición de la siguiente estación para que
inicie su elemento de trabajo
 Método de arrastre
• La demanda del cliente pone en marcha la
producción del elemento

• Se controlan los niveles de inventario y cerca del

agotamiento se gestiona la reposición

• La coordinación entre operaciones mantiene el

inventario bajo
 Condiciones de aplicación JIT

• Procesos de manufactura altamente repetitivos

• Flujos de materiales bien definidos

Beneficios

– Control preciso

• niveles de stocks

• producción en las estaciones de trabajo

 Calidad consistentemente alta

• Eliminar el desperdicio y las rectificaciones para lograr la

uniformidad del flujo de materiales

• Control de Calidad desde el origen

• Los operadores como inspectores para vigilar y ajustar el

proceso

• Posibilidad de detener la línea de producción ante defectos

(andon)

• Necesidad de capacitación y sentido de la responsabilidad

 Lotes de tamaño pequeño

• Ventajas
– reducción del inventario del ciclo
– reducción del tiempo de elaboración
– menor necesidad de espacio
– reducción tiempos de entrega
– reducción del inventario en tránsito
– reducción de los tiempos de espera
– ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme
• mayor intercambiabilidad
• programación más simple
• Desventaja: incremento de reajustes de preparación
 Tamaños de lote

100 Q
Inventario disponible

50

Inventario
Promedio

Eje de tiempo
Tiempo entre pedidos
 Tiempos de preparación de un solo dígito
( < 10 minutos)

• Trabajo conjunto
– Dirección
– Ingeniería
– Operadores
• Requiere desarrollo
– Sistemas de movimiento
– Transportes
– Ajustes utilizando microcomputadoras
– Preparación del siguiente ajuste durante el
procesamiento
 Cargas uniformes en las estaciones de trabajo

• Ensambles diarios del mismo tipo y cantidad

• Elaboración del Programa Maestro de Producción

– Balance de línea
– Restricciones de capacidad
– Ensamble de modelos mixtos
 Estandarización de componentes

• Uso de partes en común

• Modularidad

• Repetitividad
– productividad
– inventarios bajos
 Vínculos estrechos con los proveedores

• frecuencia de embarque alta

• tiempos de entrega cortos
• puntualidad en la entrega
• alta calidad
• pocos proveedores
• participación en el diseño
• trabajo en conjunto con vendedores para establecer
flujos de inventario JIT en todos los puntos de la
cadena de suministro
 Otras condiciones

• fuerza de trabajo flexible

• estrategia de flujo de línea

• producción automatizada

• mantenimiento preventivo
 Sistema Kanban - Funcionamiento

Tarjeta Kanban Producto 1 Almacenamiento

Tarjeta Kanban Producto 2

Contenedores vacíos

Célula
de
Fabricación

Contenedores llenos

eliminar
 Reglas de operación Kanban

• En cada contenedor debe haber una sola tarjeta

• La línea de ensamble retira siempre los materiales
de la célula de producción
• Los contenedores de partes no deben ser retirados
de un área de almacenamiento sin haber colocado
un kanban
• Los contenedores siempre deben tener la misma
cantidad y sin defectos
• La producción no debe superar la cantidad
autorizada en los kanbanes