RECURSOS HUMANOS I

“GESTIÓN DE PERSONAS”

Docente: Grisselle Maureira Carvajal

 LA FUNCION Y CICLO DE GESTIÓN DE
PERSONAS

La gestión de personas  se define como un conjunto de prácticas que abarcan los

procesos como: adquisición de talento, optimización de talento y retención de talento.
Al mismo tiempo, la gestión de personas debe brindar apoyo continuo para el negocio
y orientación para los trabajadores en una empresa.

El objetivo principal de la gestión de personal es el de proporcionar datos personales

actualizados, para garantizar una óptima comunicación interna. ... En general, es tarea
de la administración de personal organizar y simplificar todos los procesos en torno a
los empleados en una empresa.
 La gestión de personas es una de las áreas más importantes de la gestión de la organización.
Las personas son el recurso más importante de cualquier organización. Crean nuevos productos,
acumulan y utilizan recursos financieros, controlan la calidad. Las personas son capaces de mejora
continua y desarrollo.

 10 procesos clave de la gestión del talento humano

 Planificación de recursos humanos.
 Reclutamiento.
 La incorporación a la empresa.
 Plan estratégico.
 Evaluaciones de desempeño (360º).
 Desarrollo del liderazgo.
 Desarrollo profesional.
 Programas de reconocimiento.
La Gestión de Recursos Humanos (RRHH) define los procesos por los cuales las empresas
planifican, organizan y administran las tareas y activos relacionados con las personas que
conforman la organización.
 La gestión de personal abarca un abanico de actividades muy amplio. Algunos ejemplos
de estas actividades que se realizan con mayor frecuencia y que entroncan dentro de la
gestión de personal serían las siguientes:
 Elaborar contratos laborales
 Controlar la entrada y cese del trabajador en la compañía
 Realizar el pago de las nóminas correspondientes
 Crear y gestionar los expedientes de los empleados
 Identificar las necesidades de los empleados
 Procesar solicitudes de empleados 
 Realizar el registro de los horarios de la jornada laboral 
La administración de personal pretende coordinar los esfuerzos individuales del
grupo de personas que forman una compañía. Además, asegura su bienestar con el
objetivo de alcanzar ciertas metas planteadas por la dirección.

Administración de recursos humanos La administración, planificación y

políticas de recursos humanos incluyen diversos aspectos, entre ellos:

 El papel que se le otorgará al recurso humano en el trabajo.

  Los principios, deberes y derechos del recurso humano.
  La estructura funcional en función del plan de empresa y el modelo de atención
en salud.
  La propuesta de desarrollo del recurso humano.
  El manejo global de la fuerza de trabajo.
  La definición de los sistemas de compensación.
  La política de las relaciones laborales.
  La planificación presupuestaria de la fuerza de trabajo.
 
 Determinación de perfiles profesionales, descripción y especificación de
cargos
  Análisis de la dotación del personal
  Reclutamiento
  Selección y contratación del personal
  Inducción u Orientación
  Educación y desarrollo en Recursos Humanos
  del desempeño: evaluación e incentivos
 Relaciones laborales: ambiente de trabajo y manejo de conflictos
  Un tema controversial: flexibilización de la gestión del recurso humano
 Etapas de la administración de recursos humanos:

Reclutamiento:

Es la etapa dirigida a atraer candidatos, en la que se buscan a los mejores elementos y se les estimula
para que participen en pruebas selectivas. Esta función debe ser permanente dentro de una organización,
para mantener un flujo constante de postulantes. La dinámica requiere buenas relaciones públicas, para
de esta forma dar a conocer las posibilidades laborales. Para realizar el reclutamiento es necesario la
generación del perfil profesional y la descripción del cargo.

Selección y contratación del personal:

La selección es el proceso que nos permite determinar dentro de un grupo de postulantes la persona más
adecuada para el cargo. La contratación del personal se refiere al momento de aplicar los formatos
legales vigentes en que se establecen las condiciones de trabajo, las obligaciones y derechos de los
trabajadores.

Inducción u orientación:
Su propósito principal es aminorar los temores, tensiones y el desconocimiento del personal nuevo, de
manera que puede concentrarse en su trabajo y desarrollar actividades favorables hacia la organización y
hacia su propio trabajo, y al reconocimiento en las organizaciones
de las jerarquías y funciones de las personas.
Características de la comunicación interpersonal
Mantención y desarrollo de los recursos humanos:
El trabajo debe constituirse como una fuente de desafíos para avanzar en el conocimiento y
perfeccionamiento de destrezas del ser humano. Los componentes de este pilar son el desarrollo del
personal y profesionales, y el entrenamiento en servicio. La capacitación del personal se define como
“los esfuerzos conscientes que tienen por objeto mejorar las aptitudes, capacidad, conocimientos
naturales de una persona, así como el desarrollo de valores”. 

Los sistemas de adiestramiento pueden realizarse en tres formas: 

I. Adiestramiento previo: a cargo de los centros educacionales directos, quienes entregan los
conocimientos básicos. 
II. Adiestramiento inicial: Complementa los conocimientos básicos que posee el nuevo empleado. En
esta etapa son útiles los manuales de procedimientos y la capacitación práctica. 
III. Adiestramiento posterior: Es el llamado “perfeccionamiento”, en éste se trata de lograr las mejores
realizaciones del personal, manteniéndolas al día sobre los avances
en su campo de trabajo.
la comunicación interpersonal

Gestión del desempeño:

En las organizaciones productivas o de servicio, como es el caso de las instituciones de salud, el
arreglo básico sobre el cual se estructura las relaciones entre empleadores y empleados considera
una triada compuesta por un empleo, un tiempo de trabajo y un sueldo. Sobre este acuerdo
básico se pueden establecer condiciones que buscan estimular o premiar comportamientos o
condiciones especiales que trascienden aquellas acordadas en el contrato. Los incentivos se
pueden entender como pagos que hacen las organizaciones a sus empleados, entre los cuales se
encuentran los sueldos y premios remuneracionales, así como beneficios sociales y oportunidades
de desarrollo y progreso. Estos pagos son efectuados como respuesta a las contribuciones de sus
empleados. Dentro de este marco, la evaluación del desempeño corresponde a la elaboración y
aplicación de una propuesta de evaluación que influya en el desarrollo de las competencias del
personal tanto a nivel individual como colectivo. 
Habilidades Comunicacionales
LA CADENA DE VALOR EN LA GESTION DE PERSONAS.

La Cadena de Valor es una herramienta de análisis estratégico creada por Michael E. Porter en
1995 que ayuda a definir la ventaja competitiva de una empresa. Divide las actividades de
cualquier organización en primarias (logística de entrada, operaciones, logística de salida,
marketing y ventas, y servicio al cliente) y de apoyo (infraestructura, recursos humanos,
tecnología y compras). Por definición las actividades de apoyo son las que entregan los inputs
necesarios para el desarrollo de las actividades primarias, lo que sin duda es verdad.
No obstante, es importante reflexionar sobre el rol de Recursos Humanos en la Cadena de Valor,
pues su aporte no se limita a entregar inputs necesarios para el desarrollo de las actividades
primarias: puede contribuir a asegurarse de cada una de las actividades de la cadena de valor se
desarrolle (o NO se desarrolle) en forma eficaz y que impacte en el logro de los objetivos del
negocio.
 una escucha activa
En consecuencia, el principal desafío al que enfrentan los ejecutivos de recursos
humanos es asumir un rol estratégico que permita generar un mayor valor
agregado y cumplir con las altas expectativas de los líderes del negocio.
Y para llegar a este nivel debemos responder algunos cuestionamientos, muchas
veces válidos:

1. Insuficiente conocimiento del negocio

2. Bajo posicionamiento estratégico
3. Bajo nivel de satisfacción de los clientes internos
4. Poca claridad en el ROI de los proyectos de DO
5. Pocas iniciativas (RRHH no hace nada) o…
6. …demasiadas iniciativas (RRHH no nos deja hacer nada)
 Técnicas de una escucha activa

¿Cuál debe ser el camino a seguir frente a estos cuestionamientos?

• Evaluar el nivel de madurez y posicionamiento de la función de Recursos Humanos en

nuestra organización.
• Elaborar un mapa detallado de proyectos clave para alcanzar al nivel de posicionamiento
deseado.
• Desarrollar en los Equipos de Recursos Humanos las competencias clave para posicionar
estratégicamente su rol.

En este proceso debemos recordar que nuestro mayor desafío está en la implementación. Las
buenas prácticas del área son en general razonablemente bien conocidas y/o están
respaldadas por herramientas tecnológicas o especialistas que las conocen y dominan. Lo
complejo es lograr crear un conjunto de procesos alineados y coherentes implementados de
una forma que asegure su cumplimiento (quizás el mayor de los
problemas muchas veces), calidad e impacto en la estrategia de
negocios. 
Algunos “tips” que debemos recordar para asegurarnos de un diseño e implementación exitosa.
1. Los procesos de DO consumen recursos (tiempo, energía) del resto de la organización
2. Lo mejor es enemigo de lo bueno: entre más complejos sean los procesos, menor es la
posibilidad de que se cumplan
3. Necesitamos procesos razonablemente buenos (y estables) y líderes que sepan manejarlos
4. En Recursos Humanos no existe una sola forma correcta de hacer las cosas: debemos descubrir
lo que mejor calza con la cultura, tamaño y madurez de nuestra organización sin dejarnos llevar
por la que conocimos en nuestro trabajo anterior o la que funciona en otra organización.
EL COMPORTAMIENTO HUMANO ORGANIZACIONAL

El comportamiento humano organizacional, es la conducta grupal o individual estudiada por la

psicología con el propósito de definir el impacto positivo-negativo que la misma produce dentro
de las organizaciones, empresas o instituciones de diversa estructura funcional, para aplicar
dependiendo de los resultados .
Según la Universidad de Rider, el comportamiento organizacional “es el estudio de la dinámica
conductual de individuos y grupos en entornos organizacionales”. Para cumplir con sus objetivos a
corto y largo plazo, las organizaciones necesitan entender qué motiva a sus empleados y cómo
interactúan entre sí. Esa información puede ayudar en una serie de áreas, incluida la capacitación
y el desarrollo de los trabajadores.
EL COMPORTAMIENTO HUMANO ORGANIZACIONAL

Algunas otras definiciones:

El comportamiento organizacional se centra en cómo se comportan los humanos en las

organizaciones, incluida la forma en que interactúan entre sí, así como en cómo trabajan dentro de
las estructuras de las organizaciones para realizar su trabajo.
“El comportamiento organizacional está directamente relacionado con la comprensión, predicción y
control del comportamiento humano en las organizaciones”.
¿Qué elementos conformar el COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?

De acuerdo con Randstad, existen cuatro elementos fundamentales que inciden directamente sobre los

ambientes profesionales:

•Personas: las organizaciones deben fomentar la retención del talento y el compromiso de los empleados con
la empresa. Por tanto, se debe tener que tener en cuenta tanto al individuo como al grupo.

•Estructura: para que el trabajo que desempeña cada trabajador esté coordinado con el del resto de su
equipo, debe existir una estructura general. Si no existiera esta relación, surgen problemas de coordinación,
negociación y toma de decisiones.

•Tecnología: las relaciones laborales son serán diferentes según el grado de implementación de las
herramientas tecnológicas en las empresas.

•Entorno: todas las empresas están relacionadas con el contexto en el que

se desarrollan, interno y externo. Este afectará significativamente en las
actitudes de las personas y sus condiciones de trabajo. Una organización que conoce su entorno se adaptará
mejor a él.
¿Cómo desarrollar el COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional se puede explicar como una combinación de los valores,

creencias, suposiciones y formas en que interactúan entre sí de los miembros.
Básicamente, la cultura de una organización es su personalidad. La personalidad de una
persona influye en todos los aspectos de su vida.

Lo mismo puede decirse de la cultura de una organización. Es por eso que los expertos
en planificación estratégica afirman que “la cultura come la estrategia para el
desayuno”. Vale decir, la cultura  determina si las estrategias son exitosas o no. Es por
eso que gran parte de lo que sucede en una organización parte de su cultura,
especialmente los comportamientos que ocurren en ella.
Los temas siguientes se refieren a las prácticas que podrían influir en la cultura de una
organización y, por lo tanto, los comportamientos generales en ella.

1. Planificación Estratégica.
2. Valores organizacionales.
3. Ética en el lugar de trabajo.
4. Cultura Organizacional.
5. Cambio Cultural.
6. Comunicaciones organizacionales.
 RECURSOS HUMANOS I

“OBTENCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS”
Ciclo de la Gestión de Recursos Humanos
Principales desafíos para la obtención de
RRHH
Principales Componentes del Sistema
PROCESOS DE SELECCIÓN
DE PERSONAL
PROCESOS DE SELECCIÓN DE
PERSONAL

¿Qué es?  Conjunto de actuaciones que se

llevan a cabo desde que surge la
necesidad de contratar a alguien
en una empresa hasta el
momento en el que la persona
contratada se integra de modo
efectivo en esa empresa

Objetivo  Encontrar la persona idónea

para cubrir un puesto de trabajo
a un costo adecuado
Procesos de selección de personal - FASES

Propuesta de
previsión de
personal
Incorporación Análisis
del puesto

Contratación
FASES Reclutamiento

Valoración y
toma de Preselección
decisiones
Pruebas de
Selección
Procesos de selección de
personal - FASES
Propuesta de
Se da a conocer la existencia del puesto vacante a la
previsión de persona encargada de realizar el proceso de selección.
personal

Análisis del Estudio de las características del puesto para establecer los
puesto de aspectos personales y profesionales de la persona a
trabajo contratar y determinar las pruebas de selección a realizar

Comienza con la divulgación de la oferta del puesto, dentro o

Reclutamiento fuera de la empresa, y termina cuando se reciben las solicitudes
de empleo

Estudio de las características del puesto para establecer los

Preselección aspectos personales y profesionales de la persona a contratar
y determinar las pruebas de selección a realizar
Procesos de Selección - FASES

Pruebas de Se emplean para ampliar la información sobre la persona candidata

Selección y su posible adaptación al puesto y al ambiente de la empresa.

Valoración y Se compara el perfil obtenido de las personas preseleccionadas con

toma de los perfiles preestablecidos. Se elige a la persona más adecuada,
decisiones comunicándole la decisión. Se agradece al resto su participación.

Se formaliza la relación laboral entre el trabajador y la empresa

Contratación conforme a la ley

Acogida de la persona seleccionada en la organización, o en el

nuevo puesto de trabajo dentro de la empresa a la que ya
Incorporación pertenecía. Puede ir acompañada de un curso de formación
o de un seminario de información.
Procesos de selección – Análisis del puesto

Análisis del puesto de trabajo

CONFIGURACIÓN DEL PERFIL DEL PUESTO DE TRABAJO

Se estudian las características relevantes del puesto de trabajo: conductas, tareas y funciones
contenidas en él.

CONFIGURACIÓN DEL PERFIL O PROFESIONAL Y PERSONAL DE LA PERSONA A CONTRATAR

Se establecen las características (requisitos) fundamentales de la persona adecuada para
desempeñarlo, teniendo en cuenta: perfil del puesto, características de la empresa y lugar que
ocupa el puesto dentro del organigrama de la empresa.

DETERMINACIÓN DE LAS PRUEBAS ESPECÍFICAS DE SELECCIÓN

Se decide qué pruebas específicas se llevarán a cabo para valorar la idoneidad de las personas
preseleccionadas.

FICHA PROFESIOGRÁFICA O PROFESIOGRAMA

Documento que recoge los aspectos personales y profesionales (fortalezas, debilidades,
formación, experiencia) más relevantes que se han de evaluar en las personas candidatas
mediante las pruebas que configuran la selección de personal.
 Procesos de selección – FUENTES
DE RECLUTAMIENTO
Reubicación de empleados. Generalmente se utilizan para
Fuentes de la selección de directores o gerentes y/o cargos
Reclutamiento específicos en áreas especializadas de mucha
responsabilidad:
Internas • Traslados y promociones
• Anuncios internos
• Referencia

Opera con candidatos/as que no pertenecen a la organización.

Se suele utilizar para la selección de empleados/as, jefes/as
Fuentes de o responsables de áreas:
Reclutamiento
• Gente conocida • Oficinas públicas de empleo
Externas • Candidaturas espontáneas • COIE’s de las Universidades
• Foros de empleo • Colegios y asociaciones
• Páginas web especializadas Profesionales
• ETT’s, agencias de colocación • Ofertas directas o anuncios
• consultoras de selección
 Procesos de selección – FUENTES
DE RECLUTAMIENTO

Currículum Vitae y Presentación

RECEPCIÓN DE Ficha de solicitud: formulario con formato único

CANDIDATURAS
Que recoge la información relevante común
A todas las personas candidatas, facilitando
La comparación de las diferentes solicitudes
 Procesos de Selección -
PRESELECCIÓN
EXAMEN DE LOS PERFILES
CONTRASTE CON EL PERFIL DEL
ASPIRANTES EN BASE A LA
PUESTO DE TRABAJO
DOCUMENTACIÓN APORTADA

Sirve para eliminar las candidaturas  Aspirantes que reúnen los requisitos
poco interesantes o que se alejan básicos para el puesto. Se les comunica el
del perfil del puesto lugar, la fecha y la hora para la realización
de la entrevista o de las pruebas
correspondientes.
Aspirantes que no se ajustan a los
requisitos fundamentales: son descartados
Automáticamente
Aspirantes que no cumplen todas las
pero que no se alejan del perfil: no son
descartados totalmente, sino que se pueden
recuperar en algún momento de la selección
Procesos de Selección – PRUEBAS DE
SELECCIÓN
1 PRUEBAS PROFESIONALES

2 PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

3 PRUEBAS GRAFOLÓGICAS

4 DINÁMICAS DE GRUPO

5 ASSESSMENT CENTER

6 ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Procesos de Selección – Pruebas – Pruebas profesionales

1 PRUEBAS PROFESIONALES
También denominadas pruebas prácticas, son elaboradas por la propia empresa
para valorar los conocimientos y destrezas necesarias para desarrollar las tareas
de una ocupación. Suelen llevar las calificaciones de apto/no apto.

Puede ser:

 Pruebas de manejo informático

 Pruebas de idiomas
 Cuestionario técnico
 Ejercicios de simulación
 Procesos de Selección – PRUEBAS –
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

2 PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

Herramientas objetivas que evalúan el potencial de la persona solicitante, y

predicen su capacidad de desarrollo ante el trabajo y su comportamiento en el
mismo.

Se diferencian dos grandes grupos:

 De aptitud o capacidad: Miden las capacidades que se deben tener para

afrontar con éxito unas determinadas tareas o funciones. Por ejemplo:
inteligencia general, agilidad mental, rapidez de captación, razonamiento
y rapidez visual.
 De actitud o personalidad: Miden rasgos del comportamiento para
apreciar si son adecuadas al puesto, a la empresa y a los futuros
compañeros. Hay aspectos generales a la personalidad que se valoran
prácticamente siempre: iniciativa, empatía, capacidad de adaptación,
madurez, responsabilidad, motivación, estabilidad emocional.
 Procesos de Selección – PRUEBAS –
PRUEBAS GRAFOLÓGICAS

3 PRUEBAS GRAFOLÓGICAS
Algunas empresas las utilizan para captar, mediante el estudio de la
escritura y la firma de las personas aspirantes, aspectos sobre las
aptitudes, comportamientos y motivaciones de aquellas en relación a
su adecuación al puesto de trabajo. Por ejemplo: tipo de relaciones
interpersonales, si su fuerte es el trabajo individual o en equipo,
motivación hacia el aprendizaje, afán de logro, forma de afrontar los
problemas.

Las pruebas grafológicas no tienen validez por sí solas sino que deben
ir acompañadas de otras pruebas y entrevistas personales.

Por otra parte, existe una polémica referida a la validez científica de

estas pruebas.
 Procesos de Selección – PRUEBAS –
DINÁMICAS DE GRUPO

4 DINÁMICAS DE GRUPO
Técnicas que evalúan el comportamiento de las personas candidatas
dentro de un grupo para comprobar las competencias que se
manifiestan cuando interactúan ante una situación que se les plantea y
que han de solucionar de forma consensuada en un tiempo
determinado.

Los evaluadores observarán competencias como: trabajo en equipo,

liderazgo, negociación, persuasión, iniciativa, capacidad de
comunicación, disposición para tomar decisiones.

El número de integrantes suele variar entre 5 y 10 personas que pueden

tener roles asignados en la realización del trabajo o asumirlos a lo largo
de la dinámica.
 Procesos de Selección – PRUEBAS -
ASSESSMENT CENTER

ASSESSMENT CENTER (CENTRO DE

5 EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS)

Método de selección utilizado para predecir el rendimiento de la

persona aspirante,
Una vez superados anteriores filtros. Los evaluadores observarán las
competencias de las personas candidatas y cómo las utilizan en el caso
concreto del puesto a cubrir, para evaluar destrezas como habilidades
directivas, gestión del tiempo, iniciativa, capacidad de comunicación,
tolerancia al estrés

Consta de varias pruebas en las que se pide a la persona candidata que

realice tareas similares a las que se va a encontrar en el puesto de
trabajo real; siempre incluye una simulación. Las actividades propuestas
pueden incluir: redacción de un informe, realizar una presentación,
dinámicas de grupo, role-play de negociación, cuestionarios de
competencias, ejercicio de bandeja, entrevistas personales
 Procesos de Selección – PRUEBAS –
ENTREVISTA DE SELECCIÓN

6 ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Es una de las pruebas más utilizadas por las empresas y puede

considerarse la fase decisiva y más personal de cualquier proceso de
selección. Es importante transmitir seguridad y confianza, puedes
hacerlo cuidando los modales (saludo, postura, atención) y la expresión
verbal (fluidez, claridad en las respuestas, concreción, entusiasmo)

La entrevista de selección permite conocer personalmente a los/as

aspirantes e indagar sobre aspectos difícilmente medibles u observables
mediante otras pruebas.

Pretende conseguir información sobre las actitudes de la persona

candidata ante el trabajo, sus capacidades para desenvolverse en el
mismo (rendimiento) y su motivación hacia el puesto
Procesos de Selección – PRUEBAS – ENTREVISTA DE
SELECCIÓN
6.1 Tipos de entrevista
Existen diferentes clasificaciones atendiendo a:
•Estructurada: Esquema preestablecido de preguntas, igual para todas las empresas
aspirantes.
Estructura •Libre: Sin esquema previo, las preguntas se improvisan en función de las respuestas.
•Semiestructurada: Combinación de las dos anteriores, mezclando preguntas estructuradas
con preguntas estpontáneas. Es la más utilizada.

•Directa: Información concreta

•Indirectas: Se deduce la información a partir de las respuestas dadas, por ejemplo, a partir
preguntas una opinión.
Tipo de •Cerradas: Preguntas concretas para respuestas limitadas (SI/NO)
•Abiertas: Respuestas argumentadas

•Individual: Una persona candidata y una entrevistadora

participantes •De panel: Una persona candidata y varias personas entrevistadoras en una misma entrevista
Nº de •De grupo o sucesivas: Una persona candidata pasa por varias entrevistas individuales con
un/a entrevistador/a diferente en cada una de ellas.
 Procesos de Selección – PRUEBAS
– ENTREVISTA DE SELECCIÓN

6.2 Preguntas de entrevista

TUS ESTUDIOS Y FORMACIÓN
¿Cuál fue la experiencia más gratificante durante su vida como
estudiante?

TU EXPERIENCIA
¿Cuáles son los logros profesionales de los que se considera más
Versarán satisfecho?
sobre…
LA EMPRESA Y EL PUESTO OFERTADO
¿Qué es lo que más te atrae del puesto ofertado?

TUS PUNTOS FUERTES Y DÉBILES

¿Qué te hace mejor que el resto de candidatos?
Procesos de Selección – PRUEBAS – ENTREVISTAS

TENDENCIAS

LAS SOFT SKILLS Y EL RECLUTAMIENTO

Existe un interés creciente por las soft skills entre los
reclutadores, y esto se percibe en los procesos de selección. Ya
no se busca al que más sabe, sino al que más rápido aprende. Y
ahí es donde entran en juego las soft skills, esas habilidades no
técnicas que tienen los candidatos y que pueden hacer que la
balanza caiga hacia su lado.

Estas habilidades están muy ligadas a la personalidad y la

inteligencia emocional, y de ellas depende el 75% del éxito
laboral a largo plazo.

La creatividad es otra de las habilidades que reinará en los p

rocesos de selección en el futuro inmediato
.
Procesos de Selección – PRUEBAS – ENTREVISTAS

TENDENCIAS
INTELIGENCIA ARTIFICIAL APLICADA A LOS PROCESOS DE
RECLUTAMIENTO
La Inteligencia Artificial (IA) empieza a perfilarse como el próximo gran cambio en
los procesos de selección y reclutamiento. Gracias a ella, se aliviará la gran cantidad de
frenéticas tareas que envuelve un proceso de reclutamiento ya que permitirá automatizar
parte del flujo de trabajo.

se trata de tecnología puesta al servicio de los ordenadores para que estos puedan
desempeñar actividades que conllevan inteligencia y capacidades cognitivas. Una innovación
que ha creado una auténtica revolución en la ciencia y la tecnología ya que permite
automatizar varias actividades, simplificando su implementación en cualquier procedimiento.

Las entrevistas/entrevistadores IA o los denominados Chatbots

 ofrecen una experiencia nueva, simplificada y muy atractiva para
el usuario. Una estrategia de Inteligencia Artificial, bien definida,
puede llevar a resultados muy efectivos, a la vez que acelera de manera
importante todo el proceso de selección de personal.
CONSULTAS
GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Objetivos Generales
■ Aplicar el modelo de competencias en los procesos de reclutamiento y selección de las
personas al interior de las organizaciones.

■ Emplear procedimientos altamente eficaces para incorporar, del medio, personas con
desempeño superior en los diversos cargos de las organizaciones
Objetivos Específicos
■ Definir el concepto de competencia y dar a conocer su aplicación en los procesos de reclutamiento y
selección de personas.

■ Identificar criterios de desempeño y tareas específicas.

■ Elaborar perfiles de competencias para procesos de reclutamiento y selección

■ Definir una estrategia de reclutamiento considerando el modelo de competencias.

■ Integrar la información recabada para tomar decisiones acertadas de ajuste personas-cargo y orientar
necesidades futuras de desarrollo.
 Enfoque de Competencias
Gestión de ARH
• Productividad
• Calidad de vida laboral
• Valor agregado al negocio (apoyo al
proyecto de la empresa)
• Valor agregado a la empresa y a las personas
• Desarrollo del proyecto personal en el
proyecto de la empresa
• Autogestión y autodesarrollo
 Interrogantes:
¿Cómo cada persona genera valor agregado a la
empresa… y la empresa a la persona?

Como empresa y como persona

¿Qué necesito y qué puedo ofrecer?
 Conceptos de Competencias
Conductas laborales necesarias para hacer un trabajo efectivo (Woodruffe,
1993)

Capacidad real del individuo para dominar el conjunto de tareas que

configuran la función en concreto (Reis, 1994)

Capacidad real para lograr un objetivo o resultados en un contexto dado

(Mertens, 1996)

Todo atributo personal relacionado al trabajo, conocimiento, experiencia,

habilidades y valores que llevan a una persona a desempeñarse bien en
su trabajo (Roberts, 1997)

Repertorios de comportamientos observables que algunas personas dominan

mejor que otras y que los hace eficaces en una situación determinada
(Levy-Lebory, 1997)
Definición de Competencia
Enfoque Conductual
Una competencia es una característica
subyacente de un individuo que está relacionado
causalmente a un criterio de referencia de
desempeño superior en un trabajo o situación.
(Spencer y Spencer, 1993)
“Intención” “Acción” “Resultado”
Rendimiento
Características
Conducta en el puesto de
personales
trabajo
Motivo
Destrezas Desempeño
Rasgo
Conocimientos Sobresaliente
Autoconcepto
Dimensiones de las Competencia
• Motivos: Impulsan y dirigen la conducta… ej. Motivación al
logro.

• Rasgos: Características biofísicas… ej. Tiempo de

procesamiento mental de la información.

• Autoconcepto: Creencias respecto a las propias actitudes y

valores… ej. Autoconfianza

• Conocimientos: Saber aplicado a situaciones específicas… Ej.

Mercadotecnia.

• Destrezas: Habilidades Ej. Manejo de grupos

Perfil de Características Individuales
División de las Competencias
En 2 Grandes Grupos

■ FÁCILES DE DESARROLLAR DIFÍCILES DE DESARROLLAR

Autoimagen
■ Conocimiento La visión que los individuos tienen de sí
mismos.
■ Lo que una persona sabe sobre
un tema específico; formación e Valores
información que se dispone Lo que la persona considera importante
sobre ese tema. Rasgos
Características duraderas de las personas que
■ Habilidades posibilitan un mayor o menor grado de
■ Las acciones, actividades que las realización de una acción.
personas hacen bien; Motivos
fundamentalmente son físicas y Pensamientos y preferencias inconscientes que
mentales. conducen y orientan la conducta con un
determinado foco.
 Beneficios
• Seleccionar por indicación y ajuste (%)
• Seleccionar en base a capacidades demostradas y no por
diplomas.
• Evaluar objetiva y válidamente a los candidatos, al emplear
perfiles claros e instrumentos estandarizados (no intuitivos)
• Evitar discriminación por sexo, edad u otro.
• Precisar el grado de ajuste o potencialidad de una persona
para uno o varios cargos.
• Compartir un lenguaje común entre línea y staff,
que facilita la asesoría,
Entrenamiento y
toma de decisiones.
 Proceso de Selección de Personas
• Proceso de búsqueda de una persona idónea para
desempeñar un cargo determinado.
• Requiere de una descripción y de un perfil de cargo y, en
función de él, se define una serie de instrumentos definidos
como “mejores predictores” de las habilidades o
competencias definidas en el perfil.
Proceso de Selección como proceso de
comparación de:
• Las características de un sujeto en relación a su perfil de
cargo.
• La comparación de varias personas en cuanto a su posición
relativa (cercanía o distancia) en función de un determinado
perfil de cargo.
 …Y como proceso de decisión de:
• Definir un proceso de selección adecuado.
• Elegir instrumentos y herramientas de evaluación que sean,
efectivamente los mejores predictores para el perfil buscado.
• Elegir a las personas idóneas para el cargo.
 Selección por Competencias
• Énfasis en evento conductual
• Explorar situaciones laborales y no laborales
• Hasta dónde averiguar
• Abstracción de información
• Información útil
 Diseño de Perfiles por Competencias
• Pasos para el diseño de perfiles por competencias

• Estrategia (Análisis FODA)

• Factores críticos de éxito Nivel Estratégico
• Diseño organizacional
• Cargo clave

• Panel experto para análisis

del cargo e identificación
de la muestra
• Entrevista de eventos conductuales Nivel Operativo
• Análisis de datos
• Validación
• Aplicación y resultados
 Antes del Levantamiento
(Análisis Estratégico)
• Tiene como objetivo asegurar el mapa estratégico en el cual se insertarán
posteriormente los perfiles de competencias que se levantarán.
• Implica recopilar toda aquella información que permita comprender la
Visión, Misión, objetivos y estrategia de la organización, junto con la
información contextual de FODA
• Generalmente esta etapa conlleva el análisis de los registros con los que la
organización cuenta respecto a estas materias y también a agentes claves.
• El producto de este trabajo es un mapa objetivo, metas y variables
contextuales, que posteriormente serán usados en el proceso de
levantamiento de perfiles
 Pasos Generales
• Definir los cargos críticos a levantar.
• Realizar panel experto para decidir cuáles son los resultados o criterios que
se esperaría que cumpliera una persona que ocupando ese cargo tiene un
desempeño exitoso, el que se denomina índice de desempeño esperado.
• Selecciona una muestra dentro de las personas que ocupan ese cargo
quienes serán sometidas a una entrevista de eventos conductuales.
• Con la información levantada en las entrevistas se genera un perfil de
competencias que posteriormente deberá ser validado.
• Validación del perfil
 Panel de Expertos
• Se conforman por personas que conocen bien el cargo cuyo perfil de
competencias se va a la levantar (jefaturas, clientes internos, antiguos
ocupantes del cargo)
• En una discusión guiada por un facilitador el trabajo que realizarán es ir
conectando los objetivos de la organización, con los objetivos del cargo y a
partir de estos se definen las tareas críticas.
• Con estas tareas críticas los expertos deben definir que indicadores son los
que permiten medir si estas tareas se realizan de manera efectiva y eficiente
(ventas, margen, encuestas de calidad, etc)
• Cuando están definidos estos indicadores se ponderan.
 Selección de Muestra
• En conjunto con el equipo de RRHH de la organización se toma la nómina de
todas las personas que ocupan el cargo a levantar y se observan sus
resultados respecto a los indicadores definidos.
• A partir de esto se establece un ranking.
• Luego, para construir la muestra de personas que serán seleccionadas se
toma de esta lista a dos personas de desempeño superior que
posteriormente serán entrevistadas para levantar sus competencias.
 Recoger Información de Conductas
Requeridas
• Se privilegia el uso de la técnica de entrevistas conductuales (ECC)
• Se entrevistará en forma ciega y desprejuiciada a la muestra seleccionada.
• La ECC consiste en pedirle al entrevistado que identifique:
 Sus principales tareas y responsabilidades.
 Las situaciones más críticas de éxito y fracaso que el entrevistado ha vivido en su
tiempo de trabajo en el último tiempo.
Ejemplo de Codificación
 Análisis de la Información
• Una vez que se cuenta con toda la información de todas las personas
entrevistadas se procede a realizar un análisis de frecuencia y moda de las
competencias que aparecen en el grupo.

• Se comparan las diferencias entre las personas de desempeño superior y las

de desempeño promedio. A partir de este primer criterio se establece una
primera tipología de competencias.

 Competencias esenciales
Aquellas que permiten un desempeño satisfactorio y aceptable de un cargo determinado.

 Competencias diferenciadoras
Aquellas que están causalmente relacionadas a un desempeño sobresaliente.
 Grupos de Competencias
• Logro y Acción
• Ayuda y Servicio
• Influencia Interpersonal
• Gerenciales
• Cognitivas
• Efectividad Personal
 Categorías de Evaluación
• TIPO:
Competencias esenciales y diferenciadoras

• NIVEL DE USO (calidad de la competencia)

Cada competencia puede utilizarse en distintos nivele de calidad, desde
niveles negativos o de mínima calidad, hasta comportamientos de
excelente calidad. El nivel de uso puede ser PROMEDIO o MÁXIMO
APRECIADO.

• ALCANCE (cobertura de una competencia):

Una competencia puede afectar a pocas personas o situaciones, o puede
llegar a impactar a varios grupos, unidades o empresas.
 Validación del Perfil
• Los expertos deberán:

• Señalar la importancia (alta, media, baja) o peso (3,2,1) de cada

competencia para lograr un excelente desempeño.

• Procurar que el perfil contemple unas 6 a 9 competencias.

• En cada una de ellas, revisar las escalas de competencia y señalar:

* Nivel mínimo aceptable;
* Nivel que mejor describe el desempeño esperado.
Ejemplo:
 Otras Formas de Validar un Perfil
• Ajustar y validar el perfil a través de uno o los métodos siguientes:

 Seleccionar o entrenar ocupantes con las competencias identificadas y

verificar grado de predicción (validez empírica predictiva).

 Evaluar “ciegamente” una nueva muestra, hacer predicciones y luego

comprobar grado de acierto (validez empírica concurrente).

 Validar mediante panel o directivos el perfil levantado (Validez de

Constructo).
 Nivel mínimo
A2
Ejemplo: Liderazgo Nivel esperado
A4

• A.1. Agenda y estructura reuniones esporádicas. Controla los tiempos, da

información y asigna tareas.
• A.2. Mantiene informado a su personal. Aunque no sea obligación se
asegura de que su gente esté constantemente informada y explica
decisiones.
• A.3. Promueve la moral y productividad del grupo. Dirige y forma equipo
orientado a resultados y a reforzar participación.
• A.4. Asume liderazgo, protege al equipo y su reputación en la empresa. Se
asegura de que el equipo disponga de información, personal y recursos para
funcionar bien.
• A.5. Actúa como líder modelo, logra identificación con la misión y objetivos,
es modelo digno de imitar, logra mucha credibilidad y asegura logro de
metas.
• A.6. Ejerce liderazgo característico. Lidera al grupo en ambiente de
entusiasmo y compromiso profundo con la misión.
 Ejemplo de Categorización de una Competencia: Liderazgo

■ Tipo: • A.1. Agenda y estructura reuniones

esporádicas. Controla los tiempos, da
■ Esencial Diferenciadora información y asigna tareas.
• A.2. Mantiene informado a su personal.
■ Frecuencia:
Aunque no sea obligación se asegura de que
■ 30% Moderada su gente esté constantemente informada y
explica decisiones.
■ Nivel Promedio de Uso: • A.3. Promueve la moral y productividad del
grupo. Dirige y forma equipo orientado a
■ A3 resultados y a reforzar participación.
• A.4. Asume liderazgo, protege al equipo y su
■ Nivel Máximo de Uso: reputación en la empresa. Se asegura de
que el equipo disponga de información,
■ A4 personal y recursos para funcionar bien.
• A.5. Actúa como líder modelo, logra
■ Alcance: identificación con la misión y objetivos, es
modelo digno de imitar, logra mucha
■ Su grupo de Trabajo credibilidad y asegura logro de metas.
• A.6. Ejerce liderazgo característico. Lidera al
grupo en ambiente de entusiasmo y
compromiso profundo con la misión.
 Perfil por Competencias
Características de la empresa

Competencias
(5 a 9)
Resultado Tareas
Nombre Objetivo Nivel de cada
esperado (por cada
del Cargo del Cargo competencia
(indicadores) resultado)
(peso)

Perfil técnico deseado

Ejemplo de Perfil por Competencias
■ https://www.youtube.com/watch?v=dWmFmEgmyHM

COMENTARIOS Y CONSULTAS